Shell ընկերության ուղղորդված քաղաքականության մատրիցա. Ռազմավարական պլանավորման մատրիցներ Բիզնեսի տիպի առաջնորդի փուլ

Shell DPM մոդելը (British-Hotch Shell Company, Direct Policy Matrix) առաջարկվել է 1975 թվականին էներգետիկ ճգնաժամի համատեքստում։ Ներկայիս իրավիճակը թույլ չտվեց մեզ արդյունավետորեն օգտագործել BCG և McKinsey հայտնի մոդելները, որոնք կենտրոնացած էին կազմակերպության անցյալի ձեռքբերումների գնահատման վրա, բայց պահանջում էր կենտրոնացում՝ վերլուծելու ներկայիս արդյունաբերության իրավիճակի զարգացումը: Shell-ի մատրիցը նախատեսված էր ձեռնարկատիրական ընկերությունների համար, որոնք ուղղահայաց ինտեգրված են մեկ բիզնեսի շուրջ, որտեղ դրանում ընդգրկված բոլոր ձեռնարկությունները արտադրում են ապրանքների ամբողջական տեսականի՝ մրցելով միմյանց հետ:

Shell մոդելի մատրիցը հիմնված է հիմնականում բիզնեսի պարամետրերի քանակական գնահատականների վրա (տեխնոլոգիայի կյանքի ցիկլի փուլերի տևողությունը, պահանջարկի աճի արագությունը և հեռանկարները, շահութաբերությունը, անկայունության մակարդակը և այլն), ինչը գործնականում ավելի խոստումնալից է, քան BCG մոտեցումը։ (Աղյուսակ 8.2):

Աղյուսակ 8.2 - Shell DPM Matrix

Shell մոդելի հիմնական նպատակը, ինչպես BCG-ն, ֆինանսական արդյունքների կառավարումն է՝ նոր խոստումնալից բիզնեսներ զարգացնելու համար: Այնուամենայնիվ, այստեղ շեշտը դրվում է ոչ միայն ընթացիկ դրամական հոսքերի, այլ նաև ներդրումների ապագա վերադարձի վրա, ինչը թույլ է տալիս կոմերցիոն գնահատական ​​տալ ապագայում բիզնեսի գրավչությանը: Մատրիցայում զբաղեցրած դիրքերին համապատասխան՝ առանձնանում են շուկայական կառուցվածքների հետևյալ տեսակները.

1. Բիզնեսի առաջնորդգրավիչ արդյունաբերության մեջ ամուր դիրքով: Նրա պոտենցիալ շուկան բավականին մեծ է, աճի տեմպերը՝ բարձր, թույլ կողմերըգործնականում ոչ մի, մրցակիցների կողմից ակնհայտ սպառնալիքներ չկան: Այն առաջարկում է ներդրումային ռազմավարություն, քանի դեռ ոլորտը խոստումնալից է, ինչը թույլ է տալիս նրան պաշտպանել իր առաջատար դիրքը:

2. Բարձրություն- ուժեղ ընկերության դիրքը չափավոր գրավիչ ոլորտում լուրջ մրցակիցների բացակայության պայմաններում: Կայուն կամ աճող վաճառքներն ապահովում են բարձր շահույթի մարժա: Ստեղծված իրավիճակը պահպանելու համար կիրառվում է ռազմավարություն՝ ապահովելով անհրաժեշտ միջոցների հոսքը։

3. Կանխիկի գեներատոր- բավականին ուժեղ և կայացած բիզնես ունեցող ընկերություն, բայց ոչ գրավիչ արդյունաբերությունում, որտեղ շուկան կայուն է կամ նվազում է, իսկ շահույթի մարժաները նվազում են: Ներդրումներ են առաջարկվում ընթացիկ եկամուտները պահպանելու համար:

4. Ամրապնդել մրցակցային առավելությունները- գրավիչ արդյունաբերություններում գործող միջին և արդյունավետ ձեռնարկությունների դիրքը. Եթե ​​բիզնեսը խոստումնալից է, և շուկայի մասնաբաժինը, արտադրանքի որակը և գործարար համբավը բավականաչափ բարձր են, նրանց համար նպատակահարմար է ներդրումներ կատարել։ Այս դեպքում լիդեր դառնալու շանս կա։

5. Շարունակեք բիզնեսը զգուշությամբԱյն ընկերությունները, որոնք հատուկ հեռանկարներ չունեն, կարող են. Նրանք սովորաբար միջանկյալ դիրքեր են զբաղեցնում միջին գրավչության ոլորտներում։ Քանի որ շուկայի աճը և արդյունաբերության եկամտաբերության տեմպերի անկումը դանդաղ են տեղի ունենում, հնարավոր է ժամանակի ընթացքում փոքր աճով ներդրումներ կատարելու ռազմավարություն որդեգրել արագ եկամտաբերության հույսով:

6. Մասամբ դադարեցնել բիզնեսըև առաջարկվում է ակտիվների աստիճանական փոխանցում այլ ոլորտներ, եթե դրանք չկան ուժեղ կողմերըիսկ ընկերությունը հնարավորություններ չունի։ Դա տեղի է ունենում, երբ շուկան ոչ գրավիչ է, շահույթի մարժաները ցածր են, և կա ավելորդ արտադրողական հզորություն:

7. Կրկնապատկեք ծավալը կամ փակեք բիզնեսըմիգուցե գրավիչ ոլորտում թույլ դիրք ունեցող կորպորացիա: Իրավիճակի բարենպաստ լինելու դեպքում հնարավոր է հարձակում ամբողջ ճակատով (սակայն դա պահանջում է զգալի ռեսուրսներ)։ Հակառակ դեպքում, դուք պետք է հեռանաք բիզնեսից:

8. Շարունակեք բիզնեսը զգուշությամբ կամ կրճատեք արտադրությունըհարմար է չափավոր գրավիչ ոլորտում թույլ դիրք ունեցող ընկերությունների համար: Այստեղ նոր ներդրումներ չեն արվում, աստիճանաբար լուծարվում են շահույթ չհետապնդող օբյեկտները։

9. Կրճատել բիզնեսըև պետք է ազատվել վնասներ բերող ձեռնարկություններից, եթե ոչ գրավիչ արդյունաբերությունում թույլ դիրք կա։

Ընդհանուր առմամբ, դրամական միջոցների հոսքի վրա կենտրոնանալիս օպտիմալ ռազմավարությունը կանխիկ դրամի գեներատորի տարածքում ստեղծված և բիզնեսի մասնակի լուծարման արդյունքում ստացված շահույթը ներդնելն է արտադրության ծավալի կրկնապատկման և արտադրության ոլորտում: ամրապնդում մրցակցային առավելություններ. Ընդհանուր առմամբ ռազմավարական որոշումներ, ընդունված Shell DPM մոդելի հիման վրա, կախված է նրանից, թե որն է ղեկավարության ուշադրության կենտրոնում՝ բիզնեսի տեսակի կյանքի ցիկլը կամ ընկերության դրամական հոսքերը:

Սա Directional Policy Matrix-ն է (DPM), որը մշակվել է բրիտանա-հոլանդական Shell ընկերության կողմից։ Shell/DPM մոդելը ստեղծվել է որպես Boston Advisory Group (BCG) մոդելի մշակում։ Ուղղորդված քաղաքականության մատրիցը մակերեսորեն նման է General Electric-McKinsey մատրիցին, բայց միևնույն ժամանակ դա BCG մոդելի մեջ ներդրված ռազմավարական բիզնեսի դիրքավորման գաղափարի եզակի զարգացում է: Shell/DPM մատրիցը 3x3 չափսի երկու գործոնային մատրից է: Այն հիմնված է ինչպես քանակական, այնպես էլ որակական բիզնեսի պարամետրերի գնահատականների վրա: Shell/DPM մատրիցայի առանցքների երկայնքով կան հետևյալ ցուցանիշները:

բիզնես արդյունաբերության հեռանկարներ;

բիզնեսի մրցունակություն.

Shell/DPM մոդելն ավելի մեծ ուշադրություն է դարձնում քանակական պարամետրերի գնահատմանը: Օգտագործելով Shell/CSA մոդելը, միաժամանակ գնահատվում են ինչպես դրամական հոսքերը (BCG մատրիցա), այնպես էլ ներդրումների վերադարձը (General Electric-McKinsey մատրիցա): Ճիշտ այնպես, ինչպես General Electric-McKinsey մոդելում, այստեղ կարելի է գնահատել բիզնեսի տեսակներն իրենց կյանքի ցիկլի տարբեր փուլերում:

Ուղղորդված քաղաքականության մատրիցայում X առանցքն արտացոլում է ձեռնարկության ուժեղ կողմերը (մրցակցային դիրք), իսկ Y առանցքը՝ արդյունաբերության գրավչությունը: Y-առանցքը արդյունաբերության առողջության և հեռանկարների ընդհանուր չափումն է:

Բրինձ. 1. Shell ընկերության քաղաքականության մատրիցա.

Մատրիցայի ինը բջիջներից յուրաքանչյուրը համապատասխանում է որոշակի ռազմավարության. Բիզնեսի առաջնորդ. ընկերությունն ամուր դիրքեր ունի գրավիչ ոլորտում: Ձեռնարկությունների զարգացման ռազմավարությունը պետք է ուղղված լինի նրա առաջատար դիրքերի պաշտպանությանը և բիզնեսի հետագա զարգացմանը:

Աճի ռազմավարություն– ընկերությունը ամուր դիրքեր ունի չափավոր գրավիչ ոլորտում: Ընկերությունը պետք է փորձի պահպանել իր դիրքերը։

Կանխիկի գեներատորի ռազմավարություն– ընկերությունը ամուր դիրքեր ունի ոչ գրավիչ ոլորտում: Ձեռնարկության հիմնական խնդիրն առավելագույն եկամուտ ստանալն է։

Մրցակցային առավելությունների ամրապնդման ռազմավարություն– ընկերությունը գրավիչ արդյունաբերության մեջ միջին դիրք է զբաղեցնում: Ղեկավար պաշտոնի անցնելու համար անհրաժեշտ է ներդրումներ կատարել։ Շարունակեք բիզնեսը զգուշությամբ. ընկերությունը միջին գրավչությամբ միջին դիրք է զբաղեցնում արդյունաբերության մեջ: Զգույշ ներդրումներ՝ արագ վերադարձի ակնկալիքով։

Մասնակի փլուզման ռազմավարություն– ընկերությունը միջին դիրք է զբաղեցնում ոչ գրավիչ ոլորտում: Մնացածից պետք է առավելագույն եկամուտ ստանալ, ապա ներդրումներ կատարել խոստումնալից ոլորտներում: Անկախ նրանից, թե արտադրությունը կրկնապատկելու կամ բիզնեսը փակելու համար ընկերությունը թույլ դիրք է գրավում գրավիչ ոլորտում: Ընկերությունը կամ պետք է ներդրումներ կատարի, կամ թողնի բիզնեսը: Շարունակեք բիզնեսը զգուշությամբ կամ մասամբ կրճատեք արտադրությունը. ընկերությունը թույլ դիրք է զբաղեցնում չափավոր գրավիչ ոլորտում: Փորձեք մնալ այս ոլորտում, քանի դեռ այն շահավետ է:

Բիզնեսից դուրս գալու ռազմավարություն– ձեռնարկությունը թույլ դիրք է գրավում ոչ գրավիչ արդյունաբերության մեջ: Ընկերությունը պետք է ձերբազատվի նման բիզնեսից։ Ըստ էության, Shell Matrix-ը առաջարկում է կենտրոնանալ դրամական միջոցների հոսքի վրա և չափել ներդրումների վերադարձը: Մատրիցայի հիմնական գաղափարն այն է, որ կազմակերպության ընդհանուր ռազմավարությունը պետք է ապահովի դրամական ավելցուկի և դրա դեֆիցիտի միջև հավասարակշռության պահպանում բիզնեսի նոր խոստումնալից տեսակների կանոնավոր զարգացման միջոցով՝ հիմնված գիտական ​​և տեխնոլոգիական վերջին զարգացումների վրա: , որը կկլանի ավելցուկային փողի առաջարկը, որն առաջանում է մարման փուլում գտնվող բիզնեսի տեսակների կողմից կյանքի ցիկլ. Shell մատրիցը կենտրոնանում է որոշակիի վերաբաշխման վրա ֆինանսական հոսքերբիզնես ոլորտներից, որոնք առաջացնում են փողի մատակարարում դեպի բիզնես ոլորտներ, որոնք ունեն ապագա ներդրումների վերադարձի մեծ ներուժ: Shell-ը նաև մի շարք առաջարկություններ է ավելացրել իր մատրիցին և տրամադրում է լրացուցիչ որոշումների մատրիցա (Աղյուսակ 1):

Աղյուսակ 1. Որոշումների կայացման աղյուսակ՝ կախված շահույթի և ներդրումների վերադարձի հեռանկարներից

Շահույթի հեռանկարներ	Ներդրումների վերադարձի ավելացում	Շուկայի դիրքը	Capex քաղաքականություն
			Ներդրումներ
			վերաներդրել
		թողեք դա պատահականության	Ստացեք առավելագույն օգուտ
		դանդաղ գնա	Լուծարել ակտիվները
		արագ հեռանալ

Ինչ վերաբերում է BCG և General Electric-McKinsey մատրիցներին, գրականության մատրիցը սահմանում է ընկերության մրցունակության և արդյունաբերության գրավչության փոփոխականները, որոնք օգտագործվում են Shell/DPM մատրիցայի կառուցման և պորտֆելի վերլուծության վարքագծի մեջ (Աղյուսակ 3):

Աղյուսակ 3. Ընկերության մրցունակության և արդյունաբերության գրավչության փոփոխականները:

Ձեռնարկության մրցունակությունը բնութագրող փոփոխականներ (X առանցք)

Արդյունաբերության գրավչությունը բնութագրող փոփոխականներ (Y առանցք)

Շուկայի հարաբերական մասնաբաժինը Բաշխիչ ցանցի ծածկույթ Բաշխիչ ցանցի արդյունավետություն Տեխնոլոգիական հմտություններ Արտադրանքի գծի լայնությունը և խորությունը Սարքավորումներ և տեղակայում Արտադրության արդյունավետություն Փորձի կոր Գույքագրում Արտադրանքի որակը Հետազոտության և զարգացման հնարավորություններ Մասշտաբի տնտեսություն Հետ վաճառքի ծառայություն Մարդկային ռեսուրսներ

Արդյունաբերության աճի տեմպ Արդյունաբերության հարաբերական շահույթի մարժա Գնորդի գին Գնորդի ապրանքանիշի պարտավորություն Մրցակցային կանխարգելման կարևորությունը Արդյունաբերության շահույթի դրույքաչափի հարաբերական կայունություն Արդյունաբերության մուտքի տեխնոլոգիական խոչընդոտներ Արդյունաբերության պայմանագրային կարգապահության կարևորությունը արդյունաբերության մեջ մատակարարների ազդեցությունը արդյունաբերության վրա Կառավարության ազդեցությունը արդյունաբերության վրա Արդյունաբերության կարողությունների օգտագործման մակարդակը փոխարինելիություն արտադրանքի Արդյունաբերության պատկերը հասարակության մեջ Զարգացման հեռանկարներ

Shell/DPM մոդելը (Direct Policy Matrix) առաջարկվել է 1975 թվականին՝ այն ժամանակ տեղի ունեցած էներգետիկ ճգնաժամի համատեքստում։ Shell/DPM մատրիցը նման է GE/McKinsey մատրիցին և հանդիսանում է BCG-ի հիմքում ընկած բիզնեսի դիրքավորման գաղափարի զարգացում: Shell/DPM-ի միջև տարբերությունն այն ենթադրությունն է, որ շուկան օլիգոպոլիա է: Հետևաբար, թույլ մրցակցային դիրքեր ունեցող կազմակերպությունների համար առաջարկվում է անհապաղ կամ աստիճանական դուրս գալու ռազմավարություն: Արդյունաբերության գրավչությունը նաև ենթադրում է երկարաժամկետ զարգացման ներուժի առկայություն շուկայի բոլոր մասնակիցների, և ոչ միայն խնդրո առարկա գյուղատնտեսական ոլորտի ընկերության համար։

Մոդելը երկչափ աղյուսակ է (նկ. 12.10): Ռազմավարական որոշումները կախված են նրանից, թե ղեկավարության ուշադրությունը բիզնեսի կյանքի ցիկլի վրա է, թե ընկերության դրամական միջոցների հոսքի վրա:

Նկար 12.10. Shell/DPM մատրիցայի ռազմավարական որոշումներ

Առաջին դեպքում (ուղղություն 1, նկ. 12.10) ընկերության զարգացման հետագիծը համարվում է օպտիմալ՝ «ծավալը կրկնապատկելու կամ բիզնեսի կրճատման» դիրքից մինչև «բիզնեսը փակելու» դիրք։ Դրամական միջոցների հոսքի նկատմամբ ուշադրության մեծացման դեպքում (ուղղություն 2, նկ. 12.10) օպտիմալ հետագիծ է համարվում ներքևի աջ բջիջներից դեպի վերին ձախ բջիջների դիրքերի զարգացման օպտիմալ հետագիծը: Այսպիսով, Shell/DPM մատրիցը թույլ է տալիս լուծել որակական և քանակական փոփոխականները մեկ համակարգում համակցելու խնդիրները և, ի տարբերություն BCG մատրիցայի, ուղղակիորեն կախված չէ վիճակագրական հարաբերություններից: շուկայի մասնաբաժինըև բիզնեսի շահութաբերությունը: Shell/DPM մոդելը, համեմատած GE/McKinsey մոդելի հետ, ավելի մեծ ուշադրություն է դարձնում բիզնեսի քանակական պարամետրերին: Մատրիցը կարող է նաև դիտարկել բիզնեսի տեսակները իրենց կյանքի ցիկլի տարբեր փուլերում:

Որպես մեկնաբանություն, կարելի է նշել, որ այս մատրիցայի ժողովրդականությունը սահմանափակվել է կապիտալ ինտենսիվ մի շարք ճյուղերով (քիմիական, նավթավերամշակման, մետալուրգիական)։ Ավելին, այն պատճառով, որ փոփոխականները կապված են ոլորտի հետ, դժվար է համեմատել SBA-ները, որոնք կապված են. տարբեր արդյունաբերություններ.

1975 թվականին բրիտանա-հոլանդական Shell քիմիական ընկերությունը մշակել և իրագործել է ռազմավարական վերլուծությունև պլանավորում է իր սեփական մոդելը, որը կոչվում է «ուղղորդված քաղաքականության մատրիցա»: Դրա տեսքն ուղղակիորեն կապված էր այն ժամանակ տեղի ունեցող էներգետիկ ճգնաժամի համատեքստում տնտեսական միջավայրի դինամիկայի առանձնահատկությունների հետ. հում նավթի համաշխարհային շուկայի գերհոսք, նավթի գների կայուն անկում, ցածր և անընդհատ. արդյունաբերության շահույթի տեմպերի նվազում, բարձր գնաճ։ Ֆինանսական կանխատեսման ավանդական մեթոդներն անօգուտ էին երկարաժամկետ ընտրության հարցում ներդրումային ռազմավարություննման պայմաններում. Ի տարբերություն BCG և GE/McKinsey մոդելների, որոնք այն ժամանակ արդեն տարածված էին, Shell/DPM մոդելն ավելի քիչ էր հիմնվում վերլուծվող ընկերության անցյալի կատարողականի գնահատման վրա և հիմնականում կենտրոնացած էր արդյունաբերության ներկայիս իրավիճակի զարգացման վերլուծության վրա:

Նման ուղղահայաց ինտեգրված կորպորատիվ կառույցներում, ինչպիսիք են Shell's-ը և նավթային այլ ընկերությունների մեծ մասը, պետք է որոշումներ կայացվեն ինչպես առանձին նավթավերամշակման գործարանների և այլ բիզնես միավորների ֆինանսավորման, այնպես էլ հում նավթի առկա ծավալների բաշխման վերաբերյալ: Այս պայմանը դժվարացնում է ուղղակիորեն ռազմավարական վերլուծության և պլանավորման մոդելների օգտագործումը, ինչպիսին է BCG մատրիցը: Մյուս դժվարությունն այն է, որ նման կորպորացիաներում ամբողջ բիզնեսը կառուցված է մեկ տեխնոլոգիական գծի շուրջ, որի վրա անհատը բիզնես միավորներկիսել նույն բանը միմյանց հետ արտադրական սարքավորումներ. Շուկայական տարբեր հատվածներին ուղղված բազմաթիվ արտադրանքները նույն նավթավերամշակման գործարանի արտադրանքն են, և, հետևաբար, արտադրության համապատասխան ծավալներն ու ծախսերը, ինչպես նաև շահույթը լիովին փոխկապակցված են: Բացի այդ, հավելենք, որ շատ հաճախ նման մեկ գործարանից դուրս եկող ապրանքները շուկայում ուղղակի մրցակցում են միմյանց հետ։

Shell/DPM մատրիցան արտաքին տեսքով նման է GE/McKinsey մատրիցին և նաև հանդիսանում է ռազմավարական բիզնես դիրքավորման գաղափարի զարգացում, որը BCG մոդելի հիմքն է։ Այնուամենայնիվ, նրանց միջև կան հիմնարար տարբերություններ. Բայց համեմատած մեկ գործոնով BCG 2x2 մատրիցի հետ, Shell/DPM մատրիցը, ինչպես GE/McKinsey մատրիցը, երկու գործոնով 3x3 մատրից է, որը հիմնված է ինչպես որակական, այնպես էլ քանակական բիզնես պարամետրերի բազմաթիվ գնահատումների վրա: Ավելին, GE/McKinsey և Shell/DPM մոդելներում ռազմավարական բիզնես դիրքերը գնահատելու համար օգտագործվող բազմաչափ մոտեցումը գործնականում ապացուցվել է, որ ավելի իրատեսական է, քան BCG մատրիցով օգտագործվող մոտեցումը:

Shell/DPM մոդելը, համեմատած GE/McKinsey մոդելի հետ, ավելի մեծ ուշադրություն է դարձնում բիզնեսի քանակական պարամետրերին: Եթե ​​BCG մոդելում ռազմավարական ընտրության չափանիշը հիմնված էր դրամական հոսքերի գնահատման վրա (Cash Flow), որն ըստ էության կարճաժամկետ պլանավորման ցուցանիշ է, իսկ GE/McKinsey մոդելում, ընդհակառակը, գնահատման վրա. Ներդրումների վերադարձը, որը ցուցանիշ է երկարաժամկետ պլանավորում, ապա Shell/DPM մոդելն առաջարկում է ռազմավարական որոշումներ կայացնելիս միաժամանակ կենտրոնանալ այս երկու ցուցանիշների վրա։

Shell/DPM մոդելի հաջորդ առավել ուշագրավ առանձնահատկությունն այն է, որ այն կարող է դիտարկել բիզնեսները իրենց կյանքի ցիկլի տարբեր փուլերում: Հետևաբար, ձեռնարկությունների ռազմավարական դիրքավորման պատկերի փոփոխությունները որոշ ժամանակ անց դառնում է Shell/DPM մոդելավորման անբաժանելի մասը:

Սակայն, չնայած Shell/DPM մոդելի տեսանելի առավելություններին՝ որպես բազմապարամետրային ռազմավարական վերլուծության մատրիցա, պարզվեց, որ դրա ժողովրդականությունը սահմանափակված է մի շարք շատ կապիտալ ինտենսիվ արդյունաբերություններով, ինչպիսիք են քիմիական, նավթավերամշակումը և մետալուրգիան:

Սկզբում, երբ օգտագործում էր DPM մոդելը, Shell-ը ավելի շատ մտահոգված էր արդյունավետ դրամական հոսքերի ապահովմամբ: Գրականության մեջ կարելի է գտնել DPM մոդելի առաջին կիրառման նկարագրությունը՝ որպես բիզնեսի տեսակների դասակարգման չափանիշ՝ ֆինանսական, նյութական և բարձր որակավորում ունեցող ձեռնարկությունների տեղաբաշխման հարցերը լուծելիս։ աշխատանքային ռեսուրսներ. Այնուամենայնիվ, ավելի ուշ նկատվեց, որ 3x3 ռազմավարական դիրքավորման մատրիցայի առանձին բջիջները ուղղված են դեպի «կանխիկի ստեղծման» ռազմավարությունը: Հետևաբար, նման մոդելը հարմար է ինչպես բիզնեսի դինամիկան նախնական ներդրումների վերադարձի հեռանկարների առումով, այնպես էլ ընկերության ողջ բիզնես պորտֆելի ֆինանսական հաշվեկշիռը դրամական հոսքերի առումով վերլուծելու համար: Shell/DPM մոդելի հիմնարար գաղափարը BCG մոդելից փոխառված այն գաղափարն է, որ ընկերության ընդհանուր ռազմավարությունը պետք է ապահովի, որ հավասարակշռությունը պահպանվի դրամական միջոցների ավելցուկների և դրամական պակասուրդների միջև՝ կանոնավոր կերպով նոր խոստումնալից բիզնեսներ ներդնելով՝ հիմնված վերջին գիտական ​​և տեխնոլոգիական զարգացումները, որոնք կկլանում են փողի ավելցուկը, որն առաջանում է բիզնեսների կողմից, որոնք գտնվում են իրենց կյանքի ցիկլի հասունացման փուլում: Shell/DPM մոդելը ղեկավարներին ուղղորդում է որոշակի ֆինանսական հոսքեր վերաբաշխել բիզնես ոլորտներից, որոնք առաջացնում են փողի մատակարարում դեպի բիզնես ոլորտներ, որոնք ունեն ապագա ներդրումների վերադարձի մեծ ներուժ:

Ինչպես մյուս բոլոր դասական մոդելները ռազմավարական պլանավորում, DPM մոդելը ներկայացնում է երկչափ աղյուսակ, որտեղ X և Y առանցքներն արտացոլում են համապատասխանաբար ձեռնարկության (մրցակցային դիրք) և արդյունաբերության (ապրանք-շուկա) գրավչության ուժեղ կողմերը (Նկար 1): Ավելի ճիշտ, X-առանցքը արտացոլում է ընկերության բիզնես հատվածի մրցունակությունը (կամ համապատասխան բիզնես ոլորտում առկա հնարավորություններից օգտվելու նրա կարողությունը): Հետևաբար, Y-առանցքը արդյունաբերության առողջության և հեռանկարների ընդհանուր չափումն է:

Նկար 1.- Shell/DPM մոդելի ներկայացում

Shell/DPM մոդելի բաժանումը 9 բջիջների (3x3 մատրիցայի տեսքով) պատահական չի կատարվել։ 9 բջիջներից յուրաքանչյուրը համապատասխանում է որոշակի ռազմավարության:

Պաշտոն «Բիզնեսի ղեկավար»

Արդյունաբերությունը գրավիչ է, և ընկերությունն ուժեղ դիրքեր ունի դրանում՝ լինելով առաջատար. պոտենցիալ շուկան մեծ է, շուկայի աճի տեմպերը բարձր են. Ձեռնարկության թույլ կողմեր ​​չկան, ինչպես նաև ակնհայտ սպառնալիքներ մրցակիցների կողմից։

Հնարավոր ռազմավարություններ. շարունակել ներդրումներ կատարել բիզնեսում, մինչ արդյունաբերությունը շարունակում է զարգանալ՝ իր առաջատար դիրքը պաշտպանելու համար. կպահանջվեն մեծ կապիտալ ներդրումներ (ավելի շատ, քան կարելի է տրամադրել սեփական ակտիվներից). շարունակել ներդրումներ կատարել՝ զոհաբերելով անմիջական օգուտները՝ հանուն ապագա շահույթի:

Պաշտոն «Աճի ռազմավարություն»

Արդյունաբերությունը չափավոր գրավիչ է, սակայն ընկերությունն ուժեղ դիրքեր ունի դրանում։ Նման ձեռնարկությունը այս բիզնեսի կյանքի ցիկլի հասուն տարիքում գտնվող առաջատարներից մեկն է: Շուկան չափավոր աճող կամ կայուն է՝ շահույթի լավ մարժաներով և առանց որևէ այլ ուժեղ մրցակցի:

Հնարավոր ռազմավարություններ. փորձեք պահպանել իրենց դիրքերը. պաշտոնը կարող է ապահովել անհրաժեշտը ֆինանսական ռեսուրսներինքնաֆինանսավորման համար, ինչպես նաև տալ լրացուցիչ գումար, որը կարող է ներդրվել բիզնեսի այլ հեռանկարային ոլորտներում:

Պաշտոն «Կանխիկի գեներատորի ռազմավարություն»

Ընկերությունը բավականին ուժեղ դիրք է զբաղեցնում ոչ գրավիչ արդյունաբերության մեջ: Եթե ​​ոչ առաջնորդն է, ապա այստեղի առաջատարներից մեկն է։ Շուկան կայուն է, բայց նվազում է, իսկ ոլորտի շահույթի մարժաները նվազում են: Կա որոշակի սպառնալիք մրցակիցների կողմից, թեև ձեռնարկության արտադրողականությունը բարձր է, իսկ ծախսերը՝ ցածր։

Հնարավոր ռազմավարություններ. բիզնեսը, որն ընկնում է այս բջիջի մեջ, ձեռնարկության եկամտի հիմնական աղբյուրն է: Քանի որ ապագայում այս բիզնեսի զարգացում չի պահանջվի, ռազմավարությունը փոքր ներդրումներ կատարելն է՝ առավելագույն եկամուտ ստանալով։

Պաշտոն «Մրցակցային առավելությունների ամրապնդման ռազմավարություն»

Ընկերությունը գրավիչ արդյունաբերության մեջ միջին դիրք է զբաղեցնում։ Քանի որ ձեռնարկության շուկայի մասնաբաժինը, արտադրանքի որակը և հեղինակությունը բավականին բարձր են (գրեթե նույնն է, ինչ ոլորտի առաջատարին), ձեռնարկությունը կարող է առաջատար դառնալ, եթե իր ռեսուրսները պատշաճ կերպով բաշխի: Նախքան այս դեպքում որևէ ծախս կատարելը, անհրաժեշտ է ուշադիր վերլուծել կախվածությունը տնտեսական ազդեցությունայս ոլորտում կապիտալ ներդրումներից։

Հնարավոր ռազմավարություններ. ներդրումներ կատարել, եթե բիզնես տարածքն արժե այն, միաժամանակ կատարելով ներդրումների անհրաժեշտ մանրամասն վերլուծությունը. Ղեկավար պաշտոնի անցնելը կպահանջի մեծ ներդրումներ. բիզնես տարածքը համարվում է շատ հարմար ներդրումների համար, եթե այն կարող է ուժեղացված մրցակցային առավելություններ ապահովել: Պահանջվող ներդրումները ավելի մեծ կլինեն, քան ակնկալվող եկամտաբերությունը, և, հետևաբար, լրացուցիչ կապիտալ ծախսեր կարող են պահանջվել շուկայական մասնաբաժնի համար մրցակցությունը շարունակելու համար:

Պաշտոն «Շարունակեք բիզնեսը զգուշությամբ»

Ընկերությունը միջին գրավչությամբ միջին դիրք է զբաղեցնում արդյունաբերության մեջ։ Ընկերությունը չունի որևէ հատուկ ուժեղ կողմ կամ լրացուցիչ զարգացման հնարավորություն. շուկան դանդաղ է աճում. Արդյունաբերության միջին շահույթի մակարդակը դանդաղորեն նվազում է։

Հնարավոր ռազմավարություններ. ներդնել զգույշ և փոքր չափաբաժիններով, վստահ լինելով, որ վերադարձն անհապաղ կլինի, և մշտապես կատարել ձեր տնտեսական իրավիճակի մանրակրկիտ վերլուծություն:

Պաշտոն «Մասնակի կրճատման ռազմավարություն»

Ընկերությունը միջին դիրք է զբաղեցնում ոչ գրավիչ ոլորտում: Ձեռնարկությունը չունի առանձնապես ուժեղ կողմեր ​​և, ըստ էության, զարգացման հնարավորություններ. շուկան գրավիչ չէ (շահույթի ցածր մարժան, պոտենցիալ ավելցուկներ արտադրական հզորությունըարդյունաբերության մեջ կապիտալի բարձր խտություն)։

Հնարավոր ռազմավարություններ. քանի որ քիչ հավանական է, որ այս պաշտոնում հայտնվելուց հետո ձեռնարկությունը կշարունակի վաստակել զգալի եկամուտ, առաջարկվող ռազմավարությունը ոչ թե այս տեսակի բիզնեսի զարգացումն է, այլ ֆիզիկական ակտիվները և շուկայի դիրքը փողի մատակարարման փորձը, և ապա օգտագործել սեփական ռեսուրսները ավելի հեռանկարային բիզնես զարգացնելու համար:

Պաշտոն «Կրկնակի արտադրության ծավալ կամ կրճատել բիզնեսը»

Ընկերությունը գրավիչ ոլորտում թույլ դիրք է զբաղեցնում։

Հնարավոր ռազմավարություններ. ներդրումներ կատարել կամ թողնել այս բիզնեսը: Քանի որ նման ձեռնարկության մրցակցային դիրքը բարելավելու փորձը լայն ճակատով հարձակվելու միջոցով կպահանջի շատ մեծ և ռիսկային ներդրումներ, այն կարող է իրականացվել միայն մանրամասն վերլուծությունից հետո: Եթե ​​հաստատվի, որ ձեռնարկությունն ի վիճակի է մրցակցել արդյունաբերության առաջատար դիրքի համար, ապա ռազմավարական գիծը «կրկնապատկվում է»: Հակառակ դեպքում ռազմավարական որոշումը պետք է լինի բիզնեսից հեռանալու որոշումը։

Պաշտոն «Շարունակել բիզնեսը զգուշությամբ կամ մասամբ կրճատել արտադրությունը»

Ընկերությունը թույլ դիրք է զբաղեցնում չափավոր գրավիչ ոլորտում։

Հնարավոր ռազմավարություններ. ներդրումներ չկան; ամբողջ ղեկավարությունը պետք է կենտրոնացած լինի դրամական միջոցների հոսքերի մնացորդի վրա. փորձեք մնալ տվյալ դիրքում այնքան ժամանակ, քանի դեռ դա շահույթ է բերում. աստիճանաբար դադարեցնել բիզնեսը:

Պաշտոն «Բիզնեսից դուրս գալու ռազմավարություն»

Ընկերությունը թույլ դիրք է զբաղեցնում ոչ գրավիչ ոլորտում:

Հնարավոր ռազմավարություններ. Քանի որ ընկերությունն, որն ընկնում է այս տուփի մեջ, հիմնականում կորցնում է փողը, պետք է ամեն ջանք գործադրել նման բիզնեսից ազատվելու համար, և որքան շուտ, այնքան լավ:

DPM/Shell մոդելում հետևյալ փոփոխականները կարող են օգտագործվել ձեռնարկության մրցունակությունը և արդյունաբերության գրավչությունը բնութագրելու համար.

• 1. Ձեռնարկության մրցունակությունը բնութագրող փոփոխականներ (X առանցք).
  • - շուկայի հարաբերական մասնաբաժինը;
  • - Բաշխիչ ցանցի ծածկույթ;
  • - բաշխիչ ցանցի արդյունավետություն;
  • - Տեխնոլոգիական հմտություններ;
  • - Արտադրանքի գծի լայնությունը և խորությունը;
  • - Սարքավորումներ և գտնվելու վայրը;
  • - Արտադրության արդյունավետություն;
  • - Փորձի կոր;
  • - Արտադրական պաշարներ;
  • - արտադրանքի որակը;
  • - Հետազոտական ​​ներուժ;
  • - արտադրության մասշտաբի տնտեսություն;
  • - Վաճառքից հետո սպասարկում.
• 2. Արդյունաբերության գրավչությունը բնութագրող փոփոխականներ (Y-առանցք).
  • - արդյունաբերության աճի տեմպերը;
  • - Արդյունաբերության հարաբերական եկամտաբերությունը;
  • - գնորդի գինը;
  • - Գնորդի պարտավորություն ապրանքանիշ;
  • - մրցակցային ակնկալիքի կարևորությունը;
  • - Արդյունաբերության եկամտաբերության մակարդակի հարաբերական կայունություն.
  • - Արդյունաբերություն մուտք գործելու տեխնոլոգիական խոչընդոտներ.
  • - Արդյունաբերության մեջ պայմանագրային կարգապահության կարևորությունը.
  • - Մատակարարների ազդեցությունը արդյունաբերության մեջ;
  • - Պետության ազդեցությունը արդյունաբերության մեջ;
  • - Արդյունաբերության կարողությունների օգտագործման մակարդակը.
  • - Ապրանքի փոխարինելիություն;
  • - Արդյունաբերության պատկերը հասարակության մեջ:

Ինչպես ռազմավարական վերլուծության և պլանավորման շատ այլ դասական մոդելներ, Shell/DPM մոդելը նկարագրական և ուսուցողական է: Սա նշանակում է, որ կառավարիչը կարող է օգտագործել մոդելը և՛ համապատասխան փոփոխականներով որոշված ​​փաստացի (կամ սպասվող) դիրքը նկարագրելու, և՛ որոշելու համար: հնարավոր ռազմավարություններ. Նշված ռազմավարությունները, այնուամենայնիվ, պետք է դիտարկվեն զգուշությամբ: Մոդելը նախատեսված է օգնելու համար կառավարման որոշումներնրանց փոխարինելու փոխարեն:

Shell/DPM մոդելը կարող է նաև հաշվի առնել ժամանակը: Քանի որ յուրաքանչյուր տարածք ներկայացնում է ժամանակի որոշակի կետ, մենեջերին, ով ցանկանում է փոփոխություններ տեսնել որոշակի ժամանակահատվածում, պետք է օգտագործի միայն տվյալների բազան յուրաքանչյուր ժամանակահատվածի համար և համեմատի արդյունքները: Հարկ է նշել, որ այս մոդելը հատկապես արդյունավետ է ժամանակի ընթացքում փոփոխությունները պատկերացնելու և ռազմավարական դիրքերի զարգացման համար, քանի որ այն կապված չէ. ֆինանսական ցուցանիշներ, և, հետևաբար, դրա վրա չեն ազդում գործոնները, որոնք կարող են առաջացնել սխալներ (օրինակ՝ գնաճ):

Ռազմավարական որոշումները, որոնք կայացվում են Shell/DPM մոդելի հիման վրա, կախված են նրանից, թե կառավարչի ուշադրությունը բիզնեսի կյանքի ցիկլի կամ ընկերության դրամական հոսքերի վրա է:

Առաջին դեպքում (Նկար 1, ուղղություն 1), ընկերության դիրքի զարգացման հետևյալ հետագիծը համարվում է օպտիմալ. բիզնեսի տեսակը՝ աճի ռազմավարություն - կանխիկ դրամի գեներատորի ռազմավարություն - ռազմավարության մասնակի լուծարում - լուծարման ռազմավարություն (բիզնեսից ելք):

Եկեք տանք Համառոտ նկարագրությունընման շարժման փուլերը.

Արտադրության ծավալի կրկնապատկման կամ բիզնեսի լուծարման փուլ

Ընտրված է նոր բիզնես տարածք, որը, բնականաբար, պետք է մշակվի որպես ընդհանուր կորպորատիվ ռազմավարության մաս: Շուկան գրավիչ է, բայց քանի որ բիզնեսի ոլորտը նոր է ձեռնարկության համար, ընկերության մրցակցային դիրքն այս բիզնեսում դեռ թույլ է: Ռազմավարություն - ներդրումներ.

Մրցակցային առավելությունների ամրապնդման փուլ

Ներդրումների արդյունքում բարելավվում է ընկերության դիրքերը բիզնես ոլորտում, ինչը հանգեցնում է հորիզոնական շարժման դեպի մատրիցայի աջ եզր: Շուկան շարունակում է աճել. Ռազմավարությունը ներդրումները շարունակելն է։

Բիզնեսի առաջնորդի փուլ

Շարունակվող ներդրումներով ընկերության դիրքերը բիզնես ոլորտում շարունակում են բարելավվել՝ առաջացնելով հետագա հորիզոնական շարժում դեպի աջ: Շուկան շարունակում է աճել, իսկ ներդրումները շարունակվում են։

Աճի փուլ

Շուկայի աճի տեմպերը սկսում են դանդաղել. Սա հանգեցնում է նրան, որ ընկերության դիրքերը սկսում են շարժվել ուղղահայաց դեպի ներքև: Ընկերության բիզնես ոլորտի շահութաբերությունն աճում է արդյունաբերության միջին մակարդակի հետ:

Կանխիկի գեներատոր փուլ

Շուկայի զարգացումը դադարում է՝ առաջացնելով ընկերության դիրքի հետագա ուղղահայաց դեպի վայրընթաց շարժում։ Ռազմավարությունն է՝ ներդրումներ կատարել միայն ձեռք բերված դիրքերը պահպանելու և բիզնեսի շահութաբերությունն ապահովելու համար անհրաժեշտ մակարդակում։

Մասնակի կոագուլյացիայի փուլ

Շուկան սկսում է կրճատվել, ոլորտի շահութաբերությունը նվազում է, և ընկերության դիրքերը, բնականաբար, նույնպես սկսում են թուլանալ:

Հետագա ներդրումներն այս բիզնեսում կարող են ամբողջությամբ դադարեցվել, այնուհետև որոշում կայացնել այն ամբողջությամբ փակելու մասին:

Դրամական հոսքերի նկատմամբ մեծ ուշադրության դեպքում (Նկար 1, ուղղություններ 2), ընկերության դիրքերի զարգացման օպտիմալ հետագիծը համարվում է Shell/DPM մատրիցայի ստորին աջ բջիջներից մինչև վերին ձախ բջիջները: Սա նշանակում է, որ կանխիկ դրամի գեներատորի և մասնակի փակման փուլերի ընթացքում ընկերության կողմից գոյացած կանխիկ գումարն օգտագործվում է ներդրումներ կատարելու բիզնես ոլորտներում, որոնք որակվում են որպես Արդյունքների կրկնապատկում և մրցակցային առավելությունների բարձրացում:

Ռազմավարական հավասարակշռությունը ներառում է, առաջին հերթին, ընկերության ջանքերի հավասարակշռությունը բիզնես ոլորտներից յուրաքանչյուրում` կախված կյանքի ցիկլի այն փուլից, որտեղ դրանք գտնվում են: Այս հավասարակշռումը վստահություն է տալիս, որ բիզնես տարածքի հասունացման փուլում միշտ կլինի բավարար քանակություն ֆինանսական ռեսուրսներձեռնարկության վերարտադրողական ցիկլին աջակցելու համար՝ ներդրումներ կատարելով բիզնեսի նոր հեռանկարային տեսակների մեջ։ Ֆինանսական հաշվեկշիռը նշանակում է, որ եկամուտ ստեղծող ձեռնարկությունները բավականաչափ վաճառքներ ունեն աճող բիզնեսը ֆինանսավորելու համար:

Shell/DPM մոդելում արված հիմնական տեսական ենթադրությունների մեծ մասը նման են GE/McKinsey մոդելի ենթադրություններին: Այստեղ, ինչպես GE/McKinsey մոդելում, ենթադրվում է, որ բիզնես ոլորտներն ինքնավար են և կապ չունեն ուրիշների հետ՝ ռեսուրսների կամ արդյունքների առումով: Ընկերության բիզնեսի մրցունակությունը որպես X առանցք մեկուսացնելը ենթադրում է, որ շուկան օլիգոպոլիա է: Այդ իսկ պատճառով թույլ մրցակցային դիրքեր ունեցող ընկերություններին առաջարկվում է նման բիզնեսի անհապաղ կամ աստիճանական դադարեցման ռազմավարություն։ Ենթադրվում է, որ ընկերությունների մրցակցային դիրքերում առկա բացն ըստ բիզնեսի տեսակների անպայմանորեն կաճի, եթե մրցակցային առավելության նոր աղբյուր չգտնվի։

Y առանցքը (բիզնես հատվածի գրավչությունը) ենթադրում է երկարաժամկետ զարգացման ներուժի առկայություն այս բիզնեսի բոլոր մասնակիցների համար, և ոչ միայն տվյալ ընկերության համար:

Գործնականում կան երկու հիմնական սխալներ, որոնք սովորական են Shell/DPM մոդելն օգտագործելիս, որոնք ըստ էության նույնն են, ինչ GE/McKinsey մոդելի համար: Նախ, մենեջերները հաճախ շատ բառացի են ընդունում մոդելի առաջարկած ռազմավարությունները: Երկրորդ՝ սովորական է նաև հնարավորինս շատ գործոններ գնահատելու փորձեր՝ այն ենթադրությամբ, որ դա կբերի ավելի օբյեկտիվ պատկերի։ Իրականում տեղի է ունենում հակառակ էֆեկտը, և ձեռնարկությունները, որոնց դիրքերը գնահատվում են այս կերպ, որպես կանոն, միշտ հայտնվում են մատրիցայի կենտրոնում։

Shell/DPM մոդելի հիմնական առավելություններից մեկն այն է, որ լուծում է որակական և քանակական փոփոխականները մեկ պարամետրային համակարգի մեջ համակցելու խնդիրները։ Ի տարբերություն BCG մատրիցայի, այն ուղղակիորեն չի հիմնվում շուկայական մասնաբաժնի և բիզնեսի շահութաբերության վիճակագրական կապի վրա:

Կարող են հնչել հետևյալ քննադատությունները.

• · Վերլուծության համար փոփոխականների ընտրությունը շատ կամայական է.
• · Չկա չափանիշ, որով կարելի է որոշել, թե քանի փոփոխական է պահանջվում վերլուծության համար.
• · Դժվար է գնահատել, թե որ փոփոխականներն են առավել նշանակալից.
• · հանձնարարություն տեսակարար կշիռըմատրիցային սանդղակներ կառուցելիս փոփոխականները շատ դժվար են.
• · Դժվար է համեմատել տարբեր ոլորտների բիզնես ոլորտները, քանի որ փոփոխականները խիստ հատուկ են ոլորտին:

Վ.Ս. Եֆրեմովը

1975 թվականին բրիտանական-հոլանդական Shell քիմիական ընկերությունը մշակեց և ներդրեց ռազմավարական վերլուծության և պլանավորման իր սեփական մոդելը, որը կոչվում էր քաղաքականության մատրիցա 2: Դրա տեսքն ուղղակիորեն կապված էր այն ժամանակ տեղի ունեցող էներգետիկ ճգնաժամի համատեքստում տնտեսական միջավայրի դինամիկայի առանձնահատկությունների հետ. հում նավթի համաշխարհային շուկայի գերհոսք, նավթի գների կայուն անկում, ցածր և անընդհատ. արդյունաբերության շահույթի տեմպերի նվազում, բարձր գնաճ։ Ֆինանսական կանխատեսման ավանդական մեթոդներն անօգուտ էին, երբ խոսքը վերաբերում էր նման միջավայրում երկարաժամկետ ներդրումային ռազմավարության ընտրությանը: Ի տարբերություն BCG և GE/McKinsey մոդելների, որոնք այն ժամանակ արդեն տարածված էին, Shell/DPM մոդելն ավելի քիչ էր հիմնվում վերլուծվող ընկերության անցյալի կատարողականի գնահատման վրա և հիմնականում կենտրոնացած էր արդյունաբերության ներկայիս իրավիճակի զարգացման վերլուծության վրա:

Նման ուղղահայաց ինտեգրված կորպորատիվ կառույցներում, ինչպիսիք են Shell's-ը և այլ նավթային ընկերությունների մեծ մասը, որոշումներ են պահանջվում ինչպես առանձին նավթավերամշակման գործարանների և այլ բիզնես միավորների ֆինանսավորման, այնպես էլ հում նավթի առկա ծավալների բաշխման վերաբերյալ: Այս պայմանը դժվարացնում է ուղղակիորեն ռազմավարական վերլուծության և պլանավորման մոդելների օգտագործումը, ինչպիսին է BCG մատրիցը: Մյուս դժվարությունն այն է, որ նման կորպորացիաներում ամբողջ բիզնեսը կառուցված է մեկ արտադրական գծի շուրջ, որի վրա առանձին բիզնես միավորներ կիսում են նույն արտադրական սարքավորումները: Շուկայական տարբեր հատվածներին ուղղված բազմաթիվ արտադրանքները նույն նավթավերամշակման գործարանի արտադրանքն են, և, հետևաբար, արտադրության համապատասխան ծավալներն ու ծախսերը, ինչպես նաև շահույթը լիովին փոխկապակցված են: Բացի այդ, հավելենք, որ շատ հաճախ նման մեկ գործարանից դուրս եկող ապրանքները շուկայում ուղղակի մրցակցում են միմյանց հետ։

Shell/DPM մատրիցան արտաքին տեսքով նման է GE/McKinsey մատրիցին և նաև հանդիսանում է ռազմավարական բիզնես դիրքավորման գաղափարի զարգացում, որը BCG մոդելի հիմքն է։ Այնուամենայնիվ, նրանց միջև կան հիմնարար տարբերություններ. Բայց համեմատած մեկ գործոնով BCG 2x2 մատրիցի հետ, Shell/DPM մատրիցը, ինչպես GE/McKinsey մատրիցը, երկու գործոնով 3x3 մատրից է, որը հիմնված է ինչպես որակական, այնպես էլ քանակական բիզնես պարամետրերի բազմաթիվ գնահատումների վրա: Ավելին, GE/McKinsey և Shell/DPM մոդելներում ռազմավարական բիզնես դիրքերը գնահատելու համար օգտագործվող բազմաչափ մոտեցումը գործնականում ապացուցվել է, որ ավելի իրատեսական է, քան BCG մատրիցով օգտագործվող մոտեցումը:

Shell/DPM մոդելը, համեմատած GE/McKinsey մոդելի հետ, ավելի մեծ ուշադրություն է դարձնում բիզնեսի քանակական պարամետրերին: Եթե ​​BCG մոդելում ռազմավարական ընտրության չափանիշը հիմնված էր դրամական միջոցների հոսքի գնահատման վրա, որն ըստ էության կարճաժամկետ պլանավորման ցուցանիշ է, իսկ GE/McKinsey մոդելում, ընդհակառակը, ներդրումների վերադարձի գնահատման վրա, որը. երկարաժամկետ պլանավորման ցուցանիշ է, ապա Shell/DPM մոդելն առաջարկում է ռազմավարական որոշումներ կայացնելիս միաժամանակ կենտրոնանալ այս երկու ցուցանիշների վրա։

Shell/DPM մոդելի հաջորդ առավել ուշագրավ առանձնահատկությունն այն է, որ այն կարող է դիտարկել բիզնեսները իրենց կյանքի ցիկլի տարբեր փուլերում: Հետևաբար, ձեռնարկությունների ռազմավարական դիրքավորման պատկերի փոփոխությունները որոշ ժամանակ անց դառնում է Shell/DPM մոդելավորման անբաժանելի մասը:

Սակայն չնայած Shell/DPM մոդելի տեսանելի առավելություններին՝ որպես բազմապարամետրային ռազմավարական վերլուծության մատրիցա, պարզվեց, որ դրա ժողովրդականությունը սահմանափակվում է մի շարք շատ կապիտալ ինտենսիվ արդյունաբերություններով, ինչպիսիք են քիմիական, նավթավերամշակումը և մետալուրգիան:

Սկզբում, երբ օգտագործում էր DPM մոդելը, Shell-ը ավելի շատ մտահոգված էր արդյունավետ դրամական հոսքերի ապահովմամբ: Գրականության մեջ կարելի է գտնել DPM մոդելի առաջին կիրառման նկարագրությունը՝ որպես բիզնեսի տեսակների դասակարգման չափանիշ՝ ֆինանսական, նյութական և բարձր որակավորում ունեցող աշխատանքային ռեսուրսների տեղաբաշխման որոշում կայացնելիս3: Այնուամենայնիվ, ավելի ուշ նկատվեց, որ 3x3 ռազմավարական դիրքավորման մատրիցայի առանձին բջիջները ուղղված են դեպի «կանխիկի ստեղծման» ռազմավարությունը: Հետևաբար, նման մոդելը հարմար է ինչպես բիզնեսի դինամիկան նախնական ներդրումների վերադարձի հեռանկարների առումով, այնպես էլ ընկերության ողջ բիզնես պորտֆելի ֆինանսական հաշվեկշիռը դրամական հոսքերի առումով վերլուծելու համար: Shell/DPM մոդելի հիմնարար գաղափարը BCG մոդելից փոխառված այն գաղափարն է, որ ընկերության ընդհանուր ռազմավարությունը պետք է ապահովի, որ հավասարակշռությունը պահպանվի դրամական միջոցների ավելցուկների և դրամական պակասուրդների միջև՝ կանոնավոր կերպով նոր խոստումնալից բիզնեսներ ներդնելով՝ հիմնված վերջին գիտական ​​և տեխնոլոգիական զարգացումները, որոնք կկլանում են փողի ավելցուկը, որն առաջանում է բիզնեսների կողմից, որոնք գտնվում են իրենց կյանքի ցիկլի հասունացման փուլում: Shell/DPM մոդելը ղեկավարներին ուղղորդում է որոշակի ֆինանսական հոսքեր վերաբաշխել բիզնես ոլորտներից, որոնք առաջացնում են փողի մատակարարում դեպի բիզնես ոլորտներ, որոնք ունեն ապագա ներդրումների վերադարձի մեծ ներուժ:

Ինչպես բոլոր դասական ռազմավարական պլանավորման մոդելները, DPM մոդելը ներկայացնում է երկչափ աղյուսակ, որտեղ X և Y առանցքները համապատասխանաբար արտացոլում են ձեռնարկության (մրցակցային դիրք) և արդյունաբերության (ապրանք-շուկա) գրավչության ուժեղ կողմերը (տես Գծապատկեր 1): . Ավելի ճիշտ, X-առանցքը արտացոլում է ընկերության բիզնես հատվածի մրցունակությունը (կամ համապատասխան բիզնես ոլորտում առկա հնարավորություններից օգտվելու նրա կարողությունը): Այսպիսով, Y-առանցքը արդյունաբերության առողջության և հեռանկարների ընդհանուր չափումն է:

Նկար 1. Shell/DPM մոդելի ներկայացում

Shell/DPM մոդելի բաժանումը 9 բջիջների (3x3 մատրիցայի տեսքով) պատահական չի կատարվել։ 9 բջիջներից յուրաքանչյուրը համապատասխանում է որոշակի ռազմավարության:

Դիրք " բիզնեսի առաջնորդ»

Արդյունաբերությունը գրավիչ է, և ընկերությունն ուժեղ դիրքեր ունի դրանում՝ լինելով առաջատար. պոտենցիալ շուկան մեծ է, շուկայի աճի տեմպերը բարձր են. Ձեռնարկության թույլ կողմեր ​​չկան, ինչպես նաև ակնհայտ սպառնալիքներ մրցակիցների կողմից։

Հնարավոր ռազմավարություններ. շարունակել ներդրումներ կատարել բիզնեսում, մինչ արդյունաբերությունը շարունակում է զարգանալ՝ իր առաջատար դիրքը պաշտպանելու համար. կպահանջվեն մեծ կապիտալ ներդրումներ (ավելի շատ, քան կարելի է տրամադրել սեփական ակտիվներից). շարունակել ներդրումներ կատարել՝ զոհաբերելով անմիջական օգուտները՝ հանուն ապագա շահույթի:

Դիրք «Աճի ռազմավարություն»

Արդյունաբերությունը չափավոր գրավիչ է, սակայն ընկերությունն ուժեղ դիրքեր ունի դրանում։ Նման ձեռնարկությունը այս բիզնեսի կյանքի ցիկլի հասուն տարիքում գտնվող առաջատարներից մեկն է: Շուկան չափավոր աճող կամ կայուն է՝ շահույթի լավ մարժաներով և առանց որևէ այլ ուժեղ մրցակցի:

Հնարավոր ռազմավարություններ. փորձեք պահպանել իրենց դիրքերը. պաշտոնը կարող է ապահովել անհրաժեշտ ֆինանսական միջոցներ ինքն իրեն ֆինանսավորելու համար, ինչպես նաև լրացուցիչ գումարներ տրամադրել, որոնք կարող են ներդրվել բիզնեսի այլ հեռանկարային ոլորտներում:

Դիրք «Կանխիկի գեներատորի ռազմավարություններ»

Ընկերությունը բավականին ուժեղ դիրք է զբաղեցնում ոչ գրավիչ արդյունաբերության մեջ: Եթե ​​ոչ առաջնորդն է, ապա այստեղի առաջատարներից մեկն է։ Շուկան կայուն է, բայց նվազում է, իսկ ոլորտի շահույթի մարժաները նվազում են: Կա որոշակի սպառնալիք մրցակիցների կողմից, թեև ձեռնարկության արտադրողականությունը բարձր է, իսկ ծախսերը՝ ցածր։

Հնարավոր ռազմավարություններ. բիզնեսը, որն ընկնում է այս բջիջի մեջ, ձեռնարկության եկամտի հիմնական աղբյուրն է: Քանի որ ապագայում այս բիզնեսի զարգացում չի պահանջվի, ռազմավարությունը փոքր ներդրումներ կատարելն է՝ առավելագույն եկամուտ ստանալով։

Դիրք «Մրցակցային առավելությունների ամրապնդման ռազմավարություն»

Ընկերությունը գրավիչ արդյունաբերության մեջ միջին դիրք է զբաղեցնում։ Քանի որ ձեռնարկության շուկայի մասնաբաժինը, արտադրանքի որակը և հեղինակությունը բավականին բարձր են (գրեթե նույնն է, ինչ ոլորտի առաջատարին), ձեռնարկությունը կարող է առաջատար դառնալ, եթե իր ռեսուրսները պատշաճ կերպով բաշխի: Այս դեպքում որևէ ծախս կատարելուց առաջ անհրաժեշտ է մանրակրկիտ վերլուծել տնտեսական ազդեցության կախվածությունը այս ոլորտում կապիտալ ներդրումներից:

Հնարավոր ռազմավարություններ. ներդրումներ կատարել, եթե բիզնես տարածքն արժե այն, միաժամանակ կատարելով ներդրումների անհրաժեշտ մանրամասն վերլուծությունը. Ղեկավար պաշտոնի անցնելը կպահանջի մեծ ներդրումներ. բիզնես տարածքը համարվում է շատ հարմար ներդրումների համար, եթե այն կարող է ուժեղացված մրցակցային առավելություններ ապահովել: Պահանջվող ներդրումները ավելի մեծ կլինեն, քան ակնկալվող եկամտաբերությունը, և, հետևաբար, լրացուցիչ կապիտալ ծախսեր կարող են պահանջվել շուկայական մասնաբաժնի համար մրցակցությունը շարունակելու համար:

Դիրք «Շարունակեք բիզնեսը զգուշությամբ»

Ընկերությունը միջին գրավչությամբ միջին դիրք է զբաղեցնում արդյունաբերության մեջ։ Ընկերությունը չունի որևէ հատուկ ուժեղ կողմ կամ լրացուցիչ զարգացման հնարավորություն. շուկան դանդաղ է աճում. Արդյունաբերության միջին շահույթի մակարդակը դանդաղորեն նվազում է։

Հնարավոր ռազմավարություններ. Ներդրումներ կատարեք ուշադիր և փոքր չափաբաժիններով, վստահ լինելով, որ վերադարձը արագ կլինի և մշտապես կատարեք ձեր տնտեսական իրավիճակի մանրակրկիտ վերլուծություն:

Դիրք «Մասնակի փլուզման ռազմավարություններ»

Ընկերությունը միջին դիրք է զբաղեցնում ոչ գրավիչ ոլորտում: Ձեռնարկությունը չունի առանձնապես ուժեղ կողմեր ​​և, ըստ էության, զարգացման հնարավորություններ. շուկան գրավիչ չէ (շահույթի ցածր մարժան, պոտենցիալ գերհզորություն, արդյունաբերության մեջ կապիտալի բարձր խտություն):

Հնարավոր ռազմավարություններ. քանի որ քիչ հավանական է, որ այս պաշտոնում հայտնվելուց հետո ձեռնարկությունը կշարունակի վաստակել զգալի եկամուտ, առաջարկվող ռազմավարությունը ոչ թե այս տեսակի բիզնեսի զարգացումն է, այլ ֆիզիկական ակտիվները և շուկայի դիրքը փողի մատակարարման փորձը, և ապա օգտագործել սեփական ռեսուրսները ավելի հեռանկարային բիզնես զարգացնելու համար:

Դիրք «Կրկնակի արտադրություն կամ փակել բիզնեսը»

Ընկերությունը գրավիչ ոլորտում թույլ դիրք է զբաղեցնում։

Հնարավոր ռազմավարություններ. ներդրումներ կատարել կամ թողնել այս բիզնեսը: Քանի որ նման ձեռնարկության մրցակցային դիրքը բարելավելու փորձը լայն ճակատով հարձակվելու միջոցով կպահանջի շատ մեծ և ռիսկային ներդրումներ, այն կարող է իրականացվել միայն մանրամասն վերլուծությունից հետո: Եթե ​​հաստատվի, որ ձեռնարկությունն ի վիճակի է մրցակցել արդյունաբերության առաջատար դիրքի համար, ապա ռազմավարական գիծը «կրկնապատկվում է»: Հակառակ դեպքում ռազմավարական որոշումը պետք է լինի բիզնեսից հեռանալու որոշումը։

Դիրք «Շարունակեք բիզնեսը զգուշությամբ կամ մասամբ կրճատեք արտադրությունը»

Ընկերությունը թույլ դիրք է զբաղեցնում չափավոր գրավիչ ոլորտում։

Հնարավոր ռազմավարություններ. ներդրումներ չկան; ամբողջ ղեկավարությունը պետք է կենտրոնացած լինի դրամական միջոցների հոսքերի մնացորդի վրա. փորձեք մնալ տվյալ դիրքում այնքան ժամանակ, քանի դեռ դա շահույթ է բերում. աստիճանաբար դադարեցնել բիզնեսը:

Դիրք «Բիզնեսից դուրս գալու ռազմավարություն»

Ընկերությունը թույլ դիրք է զբաղեցնում ոչ գրավիչ ոլորտում:

Հնարավոր ռազմավարություններ. Քանի որ ընկերությունն, որն ընկնում է այս տուփի մեջ, հիմնականում կորցնում է փողը, պետք է ամեն ջանք գործադրել նման բիզնեսից ազատվելու համար, և որքան շուտ, այնքան լավ:

DPM/Shell մոդելում հետևյալ փոփոխականները կարող են օգտագործվել ձեռնարկության մրցունակությունը և արդյունաբերության գրավչությունը բնութագրելու համար.

Ձեռնարկության մրցունակությունը բնութագրող փոփոխականներ (X առանցք)	Արդյունաբերության գրավչությունը բնութագրող փոփոխականներ (Y առանցք)
Շուկայի հարաբերական մասնաբաժինը	Արդյունաբերության աճի տեմպերը
Բաշխիչ ցանցի ծածկույթ	Արդյունաբերության հարաբերական եկամտաբերությունը
Բաշխիչ ցանցի արդյունավետությունը	Գնորդի գինը
Տեխնոլոգիական հմտություններ	Գնորդի ապրանքանիշի հավատարմությունը
Արտադրանքի գծի լայնությունը և խորությունը	Մրցակցային կանխարգելման կարևորությունը
Սարքավորումներ և գտնվելու վայրը	Արդյունաբերության շահույթի դրույքաչափերի հարաբերական կայունություն
Արտադրության արդյունավետություն	Արդյունաբերություն մուտք գործելու տեխնոլոգիական խոչընդոտներ
Փորձի կոր	Պայմանագրային կարգապահության կարևորությունը արդյունաբերության մեջ
Արտադրական պաշարներ	Մատակարարների ազդեցությունը արդյունաբերության մեջ
Ապրանքի որակը	Կառավարության ազդեցությունը արդյունաբերության մեջ
Հետազոտական ​​ներուժ	Արդյունաբերության կարողությունների օգտագործման մակարդակը
Սանդղակի տնտեսություններ	Ապրանքի փոխարինելիություն
Վաճառքից հետո սպասարկում	Արդյունաբերության պատկերը հասարակության մեջ

Ինչպես ռազմավարական վերլուծության և պլանավորման շատ այլ դասական մոդելներ, Shell/DPM մոդելը նկարագրական և ուսանելի է: Սա նշանակում է, որ կառավարիչը կարող է օգտագործել մոդելը և՛ համապատասխան փոփոխականներով որոշված ​​իրական (կամ սպասվող) դիրքը նկարագրելու համար, և՛ հնարավոր ռազմավարությունները որոշելու համար: Նշված ռազմավարությունները, այնուամենայնիվ, պետք է դիտարկվեն զգուշությամբ: Մոդելը նախատեսված է օգնելու կառավարման որոշումներ կայացնել, այլ ոչ թե փոխարինել դրանք:

Shell/DPM մոդելը կարող է նաև հաշվի առնել ժամանակը: Քանի որ յուրաքանչյուր տարածք ներկայացնում է ժամանակի որոշակի կետ, մենեջերին, ով ցանկանում է փոփոխություններ տեսնել որոշակի ժամանակահատվածում, պետք է օգտագործի միայն տվյալների բազան յուրաքանչյուր ժամանակահատվածի համար և համեմատի արդյունքները: Հարկ է նշել, որ այս մոդելը հատկապես արդյունավետ է ժամանակի ընթացքում փոփոխությունները պատկերացնելու և ռազմավարական դիրքերի զարգացման համար, քանի որ այն կապված չէ ֆինանսական ցուցանիշների հետ և հետևաբար չի ազդում սխալներ առաջացնող գործոններից (օրինակ՝ գնաճը):

Ռազմավարական որոշումները, որոնք կայացվում են Shell/DPM մոդելի հիման վրա, կախված են նրանից, թե կառավարչի ուշադրությունը բիզնեսի կյանքի ցիկլի կամ ընկերության դրամական հոսքերի վրա է:

Առաջին դեպքում (տես Գծապատկեր 1, ուղղություն 1), ընկերության դիրքի զարգացման հետևյալ հետագիծը համարվում է օպտիմալ. Բիզնեսի տիպի առաջատար՝ դեպի աճի ռազմավարություն - դեպի կանխիկ դրամի գեներատորի ռազմավարություն - դեպի մասնակի փակման ռազմավարություն - դեպի փակման ռազմավարություն (բիզնեսից ելք):

Եկեք համառոտ նկարագրենք նման շարժման փուլերը:

Արտադրության ծավալի կրկնապատկման կամ բիզնեսի լուծարման փուլ

Ընտրված է նոր բիզնես տարածք, որը, բնականաբար, պետք է մշակվի որպես ընդհանուր կորպորատիվ ռազմավարության մաս: Շուկան գրավիչ է, բայց քանի որ բիզնեսի ոլորտը նոր է ձեռնարկության համար, ընկերության մրցակցային դիրքն այս բիզնեսում դեռ թույլ է: Ռազմավարություն - ներդրումներ.

Մրցակցային առավելությունների ամրապնդման փուլ

Ներդրումների արդյունքում բարելավվում է ընկերության դիրքերը բիզնես ոլորտում, ինչը հանգեցնում է հորիզոնական շարժման դեպի մատրիցայի աջ եզր: Շուկան շարունակում է աճել. Ռազմավարությունը ներդրումները շարունակելն է։

Բիզնեսի առաջնորդի փուլ

Շարունակվող ներդրումներով ընկերության դիրքերը բիզնես ոլորտում շարունակում են բարելավվել՝ առաջացնելով հետագա հորիզոնական շարժում դեպի աջ: Շուկան շարունակում է աճել, իսկ ներդրումները շարունակվում են։

Աճի փուլ

Շուկայի աճի տեմպերը սկսում են դանդաղել. Սա հանգեցնում է նրան, որ ընկերության դիրքերը սկսում են շարժվել ուղղահայաց դեպի ներքև: Ընկերության համար բիզնես տարածքի շահութաբերությունն աճում է արդյունաբերության միջին մակարդակով:

Կանխիկի գեներատոր փուլ

Շուկայի զարգացումը դադարում է՝ առաջացնելով ընկերության դիրքի հետագա ուղղահայաց դեպի վայրընթաց շարժում։ Ռազմավարությունն է՝ ներդրումներ կատարել միայն ձեռք բերված դիրքերը պահպանելու և բիզնեսի շահութաբերությունն ապահովելու համար անհրաժեշտ մակարդակում։

Մասնակի կոագուլյացիայի փուլ

Շուկան սկսում է կրճատվել, ոլորտի շահութաբերությունը նվազում է, և ընկերության դիրքերը, բնականաբար, նույնպես սկսում են թուլանալ:

Հետագա ներդրումներն այս բիզնեսում կարող են ամբողջությամբ դադարեցվել, այնուհետև որոշում կայացնել այն ամբողջությամբ փակելու մասին:

Դրամական միջոցների հոսքի նկատմամբ մեծ ուշադրության դեպքում (տես Նկար 1, ուղղություններ 2), ընկերության դիրքերի զարգացման օպտիմալ հետագիծը համարվում է Shell/DPM մատրիցայի ստորին աջ բջիջներից դեպի վերևի ձախ կողմը: Սա նշանակում է, որ կանխիկ դրամի գեներատորի և մասնակի փակման փուլերի ընթացքում ընկերության կողմից գոյացած կանխիկ գումարն օգտագործվում է ներդրումներ կատարելու բիզնես ոլորտներում, որոնք որակվում են որպես Արդյունքների կրկնապատկում և մրցակցային առավելությունների բարձրացում:

Ռազմավարական հավասարակշռությունը ներառում է, առաջին հերթին, ընկերության ջանքերի հավասարակշռությունը բիզնես ոլորտներից յուրաքանչյուրում` կախված կյանքի ցիկլի այն փուլից, որտեղ դրանք գտնվում են: Այս հավասարակշռումը վստահություն է ներշնչում, որ բիզնես տարածքի հասունացման փուլում միշտ կլինեն բավարար քանակությամբ ֆինանսական ռեսուրսներ ձեռնարկության վերարտադրողական ցիկլին աջակցելու համար՝ ներդրումներ կատարելով բիզնեսի նոր հեռանկարային տեսակներում: Ֆինանսական հաշվեկշիռը նշանակում է, որ եկամուտ ստեղծող ձեռնարկությունները բավականաչափ վաճառքներ ունեն աճող բիզնեսը ֆինանսավորելու համար:

Shell/DPM մոդելում արված հիմնական տեսական ենթադրությունների մեծ մասը նման են GE/McKinsey մոդելի ենթադրություններին: Այստեղ, ինչպես GE/McKinsey մոդելում, ենթադրվում է, որ բիզնես ոլորտներն ինքնավար են և կապ չունեն ուրիշների հետ՝ ռեսուրսների կամ արդյունքների առումով: Ընկերության բիզնեսի մրցունակությունը որպես X առանցք մեկուսացնելը ենթադրում է, որ շուկան օլիգոպոլիա է: Այդ իսկ պատճառով թույլ մրցակցային դիրքեր ունեցող ընկերություններին առաջարկվում է նման բիզնեսի անհապաղ կամ աստիճանական դադարեցման ռազմավարություն։ Ենթադրվում է, որ ընկերությունների մրցակցային դիրքերում առկա բացն ըստ բիզնեսի տեսակների անպայմանորեն կաճի, եթե մրցակցային առավելության նոր աղբյուր չգտնվի։

Y առանցքը (բիզնես հատվածի գրավչությունը) ենթադրում է երկարաժամկետ զարգացման ներուժի առկայություն այս բիզնեսի բոլոր մասնակիցների համար, և ոչ միայն տվյալ ընկերության համար:

Գործնականում կան երկու հիմնական սխալներ, որոնք սովորական են Shell/DPM մոդելն օգտագործելիս, որոնք ըստ էության նույնն են, ինչ GE/McKinsey մոդելի համար: Նախ, մենեջերները հաճախ շատ բառացի են ընդունում մոդելի առաջարկած ռազմավարությունները: Երկրորդ՝ սովորական է նաև հնարավորինս շատ գործոններ գնահատելու փորձեր՝ այն ենթադրությամբ, որ դա կբերի ավելի օբյեկտիվ պատկերի։ Իրականում տեղի է ունենում հակառակ էֆեկտը, և ձեռնարկությունները, որոնց դիրքերը գնահատվում են այս կերպ, որպես կանոն, միշտ հայտնվում են մատրիցայի կենտրոնում։

Shell/DPM մոդելի հիմնական առավելություններից մեկն այն է, որ լուծում է որակական և քանակական փոփոխականները մեկ պարամետրային համակարգի մեջ համակցելու խնդիրները։ Ի տարբերություն BCG մատրիցայի, այն ուղղակիորեն չի հիմնվում շուկայական մասնաբաժնի և բիզնեսի շահութաբերության վիճակագրական կապի վրա:

Կարող են հնչել հետևյալ քննադատությունները.

• Վերլուծության համար փոփոխականների ընտրությունը շատ կամայական է:
• Չկա որևէ չափանիշ, որով կարելի է որոշել, թե քանի փոփոխական է պահանջվում վերլուծության համար:
• դժվար է գնահատել, թե որ փոփոխականներն են առավել նշանակալից:
• Մատրիցային սանդղակներ կառուցելիս փոփոխականներին հատուկ կշիռներ տալը շատ դժվար է:
• Դժվար է համեմատել տարբեր ոլորտների բիզնես ոլորտները, քանի որ փոփոխականները խիստ հատուկ են ոլորտին:

1 Շարունակություն: Սկզբի համար տե՛ս թիվ 1, 2։

2 DPM - Ուղղակի քաղաքականության մատրիցա

3 Hichens, R.E., Robinson, S.J.Q., and Wade, D.P. (1978): «Ուղղորդված քաղաքականության մատրիցա. ռազմավարական պլանավորման գործիք», Long Range Planning, Vol. 11 (հունիս), pp. 8-15։