Ձեռնարկներ կրթության ոլորտում կառավարման վերաբերյալ: S. V. Korotky Կառավարում. Ուսուցողական. Ֆորմալ եւ ոչ ֆորմալ կազմակերպություններ

© S. V. Korotky, 2019 թ

ISBN 978-5-4493-2717-8

Ստեղծվել է Ridero ինտելեկտուալ հրատարակչական համակարգում

Ներածություն

Այս դասագրքը ընդգրկում է խնդիրների լայն շրջանակ, կառավարման կարեւոր գործոն Ռուսաստանի սոցիալ-տնտեսական առաջընթացի կարեւոր գործոն:

Դասագրքի նյութը համակարգված է հետեւյալ հաջորդականությամբ.

– տեսական հիմքԺամանակակից կառավարում, աշխարհում կառավարման զարգացման հիմնական դպրոցներ եւ կառավարման փուլեր;

- կառավարման տեսության եւ պրակտիկայի ընդհանուր մեթոդական խնդիրներ. Կառավարչի հիմնական գործառույթների բովանդակությունը (պլանավորում, կազմակերպում, մոտիվացիա, վերահսկողություն).

– հոգեբանական և սոցիալական հիմնադրամներկառավարում. կառավարման հոգեբանական բնութագրերը, որոնք ազդում են անձնակազմի վարքագծի, գործունեության և հաղորդակցության վրա, խմբային դինամիկայի խնդիրներ (իշխանություն, առաջնորդություն, առաջնորդության ոճ, կազմակերպությունում ոչ պաշտոնական փոխազդեցություն, կոնֆլիկտներ):

Դասագրքի այս կառուցվածքը հնարավորություն կտա ուսանողներին տիրապետել ժամանակակից կառավարման հիմնական տեսական սկզբունքներին, ուսումնասիրել մենեջերի հիմնական գործառույթների բովանդակությունը և, ի վերջո, ձևավորել և կատարելագործել իրենց գիտելիքները ժամանակակից կառավարման ոլորտում:

Բաժին 1. Կառավարման մեթոդական հիմքեր

Թեմա 1.1. Կառավարման զարգացման էվոլյուցիան որպես գիտական ​​ուղղություն

1.1.1. Աշխարհում կառավարման զարգացման փուլեր

Պայմանականորեն կարող են տարբերակել կառավարման զարգացման ութ փուլերը:

Կառավարման զարգացման առաջին փուլը սկսվեց քսաներորդ դարի սկզբին եւ կապված է Ֆ. Թեյլորի ուսմունքների հետ: Իր «Գիտական ​​կառավարման սկզբունքները» (1911) գրքում նա նախ ուսումնասիրել է կառավարման համակարգի կառուցման գիտական ​​մոտեցումներն ու սկզբունքները։ Այն գտնվում է Թեյլորի ուսմունքների ազդեցության տակ, որ մի փոքր անց հայտնվում է գիտական ​​աշխատություններԿառավարում, Ֆրենկ եւ Լիլյան Գիլբերտ, Գանիտա:

Կառավարման զարգացման երկրորդ փուլը (1920-ական թթ. առ այսօր) կապված է կառավարման վարչական (դասական) դպրոցի առաջացման հետ, որի հիմնադիրներն էին Ա. Ֆայոլը, Պ. Ուրվիքը, Դ. Մունին, Պ. Սլոանը։ Մասնավորապես, Ա.Ֆայոլն առաջինն է առաջարկել կառավարման նոր տեսություն՝ բացահայտելով դրա գործառույթները, սկզբունքները և տեսական ուսումնասիրության անհրաժեշտությունը։

Կառավարման զարգացման երրորդ փուլը (1930-ական թթ. առ այսօր) կոչվում է «նեոկլասիկական» և այն կապված է «մարդկային հարաբերությունների» դպրոցի առաջացման հետ, որի հիմնադիրը համարվում է Հարվարդի համալսարանի պրոֆեսոր Է.Մայոն։ Այս դպրոցի ձևավորումը կապվում է նաև գիտնականներ Ա.Ֆայոլի, Դ.Մունիի, Պ.Սլոանի անունների հետ։

Կառավարման զարգացման չորրորդ փուլը սկսվում է 1940-1960 թթ. Այս տարիների ընթացքում տեղի է ունենում կառավարման մտքի էվոլյուցիա, որն ուղղված է կառավարման տեսության զարգացմանը՝ հիմնված հոգեբանական և սոցիոլոգիական գիտությունների ձեռքբերումների վրա, որոնք վճռորոշ ազդեցություն ունեն մարդու՝ որպես կառավարման առարկայի վրա։

Կառավարման մտքի զարգացման հինգերորդ փուլը (1950-ական թթ. առ այսօր) տարբերվում է բոլոր նախորդներից նրանով, որ կառավարման որոշումներ կայացնելու և հիմնավորելու ժամանակակից քանակական մեթոդների ձևավորումը տեղի է ունենում տնտեսա-մաթեմատիկական մեթոդների պրակտիկայում լայն կիրառման ազդեցության ներքո: և էլեկտրոնային համակարգչային տեխնոլոգիաների հիման վրա կիբեռնետիկայի և մաթեմատիկայի նվաճումների հիման վրա: Այս գործընթացը հաջողությամբ զարգանում է մինչ օրս։

Կառավարման զարգացման վեցերորդ փուլը կարելի է վերագրել 1970-1980թթ. Գիտնականները մշակում են կառավարման տեսության զարգացման նոր մոտեցումներ, որոնց իմաստը հանգում է նրան, որ կազմակերպությունը բաց համակարգ է, որը հարմարվում է արտաքին միջավայրին։ Այս նախադրյալի հիման վրա հարաբերություններ են հաստատվել միջավայրերի տեսակների և տարբեր մոդելներկառավարում։ Այս ժամանակաշրջանը ներառում է հետևյալ տեսությունները՝ Ի. Անսոֆի «ռազմավարական կառավարում», Գ.

Յոթերորդ փուլը սկսվում է 80-ականներից, որոնք նշանավորվեցին կառավարման մեջ նոր ենթատիպերի առաջացմամբ, «կազմակերպչական կառուցվածքի» բացահայտմամբ՝ որպես կառավարման հզոր մեխանիզմ, որը հատկապես հաջողությամբ օգտագործվում էր Ճապոնիայի կողմից։

Կառավարման զարգացման ութերորդ փուլը սկիզբ է առնում 90-ականներից։ Այս փուլում տեսանելի են երեք հիմնական միտումներ.

- վերադարձ դեպի անցյալ;

– սոցիալական վարքագծային տարրերի ստեղծումը ուշադրության ավելացում է ոչ միայն կազմակերպչական մշակույթ, այլ նաև կառավարման տարբեր ձևերի ժողովրդավարացման, սովորական աշխատողների մասնակցության շահույթին, կառավարման գործառույթների իրականացմանը գործունեության այլ ոլորտներում.

– Համաշխարհային տնտեսության գլոբալացման հետ կապված կառավարման միջազգային բնույթի ամրապնդում:

1.1.2. Կառավարման դպրոցներ

Ավանդական կառավարման դպրոց

Ֆրեդերիկ Ուինսլոու Թեյլորը (1856-1915) կառավարման գիտական ​​մոտեցման հիմնադիրն է և կառավարման ավանդական դպրոցի հիմնադիրը։

Ըստ Թեյլորի՝ ձեռնարկության կառավարման հիմնական խնդիրը ձեռնարկատիրոջ համար առավելագույն շահույթն է՝ զուգորդված աշխատողի առավելագույն բարեկեցությամբ։ Ձեռնարկատիրոջ համար առավելագույն շահույթը ձեռք է բերվում կատարելության բարձրագույն աստիճանի զարգացմամբ՝ ապահովելով շահույթի իրացման մշտական ​​բնույթը։ Աշխատողի առավելագույն բարեկեցությունը բաղկացած է ոչ միայն վարձատրության բարձրացումից, այլև արտադրողականության առավելագույն հնարավոր աստիճանի զարգացումից, որը նրան հնարավորություն կտա ինքնուրույն աշխատել։ Բարձրորակ, ինչը հետագայում նշանակում է նրան, հնարավորության դեպքում, ապահովել հենց այս որակի աշխատանքով, որի համար նա ամենից ունակ է ըստ իր բնական հակումների։ Օգտագործելով աշխատանքի կազմակերպման գիտական ​​մոտեցում՝ Թեյլորը լուծում է երկու հակադիր խնդիր՝ միավորելով ձեռնարկատիրոջ և աշխատողների շահերը՝ սահմանել բարձր աշխատավարձի դրույքաչափեր և նվազեցնել աշխատանքի արժեքը։ Նրա հայտնաբերած ռեսուրսը հսկայական տարբերությունն է աշխատանքի քանակի, որը կարող է անել առաջին կարգի աշխատողը բարենպաստ պայմաններում, և այն, ինչ իրականում արտադրվում է սովորական բանվորի կողմից:

Իրականացման պատճառները գիտական ​​կազմակերպությունաշխատուժը հետևյալն է.

– ամենօրյա գործունեության մեծ մասի անբավարար արտադրողականությունը հանգեցնում է հսկայական կորուստների.

– բուժումը ոչ թե արտասովոր անհատականություն փնտրելու, այլ աշխատանքի համակարգված կազմակերպման մեջ է.

– աշխատանքի կազմակերպումը օրենքների և սկզբունքների վրա հիմնված գիտություն է.

- աշխատանքի գիտական ​​կազմակերպման հիմնական սկզբունքները հավասարապես կիրառելի են մարդկային գործունեության բոլոր տեսակների համար:

Թեյլորը նշում է աշխատողների ցածր արտադրողականության երեք պատճառ.

– թյուր կարծիքը, որ արտադրանքի աճը հանգեցնում է զբաղվածների զգալի թվով աշխատողների աշխատանքից զրկմանը.

- ձեռնարկության կառավարման կազմակերպման սխալ համակարգ.

- առաջնորդության մոտավորապես գործնական մեթոդներ:

Ձեռնարկության կառավարման այն տեսակը (Թեյլորի ժամանակ), երբ աշխատողը ցույց է տալիս իր ողջ նախաձեռնությունը՝ ինչ-որ հատուկ խթանի դիմաց, Թեյլորը անվանում է «նախաձեռնություն-պարգևատրում»։ Կառավարման կազմակերպման այս տեսակը հիմնված է այն փաստի վրա, որ արտադրական հարցերում աշխատողներին զիջելով գերակայությունը, վարչակազմը բացահայտորեն իր աշխատողներին դնում է աշխատանքի լավագույն և խնայողաբար արտադրության խնդիրը, այսինքն. Գործնականում արտադրության կազմակերպման գործընթացը թողնված է բանվորներին, և նրանց խնդիրը դիտվում է որպես աշխատողին ստիպել դրսևորել իր ողջ նախաձեռնությունն ու հմտությունը՝ իր ձեռնարկատիրոջ համար հնարավորինս մեծ եկամուտ ստանալու համար։

Թեյլորն առաջարկում է գիտական ​​կառավարում, որը հիմնված է կառավարման չորս հիմնական սկզբունքների վրա.

1. Արտադրության գիտական ​​հիմքը

Գիտական ​​հիմնադրամի մշակում, որպես ավանդական կոպիտ գործնական մեթոդների փոխարինում յուրաքանչյուր առանձին աշխատանքի համար:

2. Աշխատողների ընտրություն՝ հիմնվելով գիտական ​​բնութագրերի վրա

Կառավարման կազմակերպման «նախաձեռնություն-խրախուսական» տեսակի մեջ աշխատողն ինքն է ընտրել մասնագիտությունը և ինքնուրույն վերապատրաստվել դրանում, այսինքն. զարգացրեց իր անհատականությունը՝ ընտրելով այն գործիքներն ու մեթոդները, որոնք իրեն դուր էին գալիս: Աշխատանքի գիտական ​​կազմակերպությունում աշխատողներն ընտրվում են գիտական ​​չափանիշներով։ Այնուամենայնիվ, աշխատողների վերջնական ընտրությունը կարող է կատարվել միայն թեստավորումից հետո: Թեյլորը աշխատողին դիտարկում էր որպես մեքենայի ընդլայնում և գլխավոր խնդիրը համարում էր մարդու ամբողջական համաժամացումը մեքենայի հետ։

3. Աշխատողների վերապատրաստում

Բլանկներ կրելու համար լավագույնս պատրաստված աշխատողը լիովին անկարող է հասկանալու իր աշխատանքին առնչվող հիմնական գիտությունը: Անկարող աշխատողներին պետք է ազատել աշխատանքից, ունակ աշխատողներին՝ խրախուսել. Մեկը հիմնարար սկզբունքներ- մարդկանց համապատասխանությունը կառուցվածքին.

Առավելագույնի հասցնելով աշխատողի բարեկեցությունը՝ Թեյլորը ավելի շատ նպատակ ուներ բարձրացնել իր արտադրողականությունը, քանի որ կարծում էր, որ արագ հարստանալը ձեռնտու չէ մարդկանց մեծամասնությանը:

Տեմպի աճի չափը կախված է աշխատանքի բնույթից. նույն տեսակի սովորական աշխատանքի համար հնարավոր է 30% աճ; աշխատանքի համար, որը չի պահանջում մտավոր սթրես, այլ ուժեղ ֆիզիկական սթրես և հանգեցնում է հոգնածության՝ 50-60%-ով. հատուկ կրթություն պահանջող աշխատատեղերի համար՝ 70-80%; բարձր որակավորում ունեցող աշխատանքների համար, որոնք պահանջում են բարձր հոգեկան սթրես՝ 80-100%:

4. Ղեկավարության և աշխատողների միջև սերտ բարեկամական համագործակցություն. պատասխանատվության վերաբաշխում:

Կառավարման կազմակերպությունների «նախաձեռնություն-պարգևատրում» տեսակի մեջ ձեռնարկության հաջողությունը կախված էր աշխատողներից նախաձեռնություն ձեռք բերելու կարողությունից: Վարչակազմը զբաղվում էր բանվորներից նախաձեռնությունը «թակելու» գործով, իսկ արտադրության կազմակերպման և աշխատուժի արտադրության գործընթացը մնում էր բանվորների վրա։ Գիտական ​​մոտեցմամբ նախաձեռնության իրականացումը տեղի ունեցավ բացարձակ միատեսակ, և հաջողությունն ավելի շատ կախված էր ադմինիստրացիայի կողմից աշխատողների համար պլաններ և դասեր (առաջադրանքներ) կազմելուց, որոնք կազմվում էին պլանների հիման վրա։ Կառավարումը պետք է օպտիմալացվի նախապատրաստական ​​գործողությունների քանակի և որակի բարձրացման առումով, որոնք աշխատողին հնարավորություն կտան ավելի լավ և արագ արտադրել աշխատանք: Ձեռնարկությունում առաջանում է «ոչ արտադրական» աշխատողների մի շերտ՝ պայմաններ ստեղծելով «արտադրական» աշխատողների արդյունավետ աշխատանքի համար։

Շեֆի և նրա ենթակաների միջև զրույցները պետք է անցկացվեն իրենց մակարդակին համապատասխան տոնով: Իսկ աշխատողին պետք է խրախուսել շեֆի հետ քննարկել բոլոր դժվարությունները։

Թեյլորի աշխատանքի գիտական ​​կազմակերպման հիմունքները.գիտություն ավանդական հմտությունների փոխարեն; ներդաշնակություն հակասության փոխարեն; փոխարենը համագործակցություն անհատական ​​աշխատանք; առավելագույն արտադրողականություն՝ սահմանափակ արտադրողականության փոխարեն. յուրաքանչյուրի զարգացումը անհատ աշխատողնրան հասանելի առավելագույն արտադրողականության և առավելագույն բարեկեցության համար:

Ձեռնարկության նպատակները.

- աշխատողին վստահել աշխատանքի ամենաբարձր տեսակը, որը հասանելի է նրան՝ ելնելով նրա ճարտարությունից, հմտությունից, կարողություններից և ֆիզիկական պատրաստվածությունից.

– խրախուսել նրան տալ առավելագույն աշխատանք, որը արժանի է իր կարգի առաջին կարգի ներկայացուցչին և ձգտել հաջողության.

– խրախուսել տոկոսադրույքը 30-100%-ով բարձրացնելով:

Վերլուծելով «ռազմական ոտնահետքերի վրա» կազմակերպության ամենատարածված տեսակը », - նշում է, որ այս տեսակի կազմակերպության հետ շեֆը պատասխանատու է ամբողջ սեմինարի հաջողության համար, այլ այն գործառույթների նվազագույն քանակը, որը պետք է կատարվի մեկ անձ. Այս առումով անհրաժեշտ է վերացնել այս կազմակերպությունը, մտավոր աշխատանքը տեղափոխելով սեմինարից մինչեւ պլանավորման եւ բաշխման բաժիններ, եւ միայն գործադիր գործառույթները թողնելով շեֆին: Այս տեսակի կազմակերպումը կառավարման ֆունկցիոնալ տեսակ է, որը բաղկացած է կառավարման աշխատանքներից բաշխել այնպիսի եղանակով, որ յուրաքանչյուր աշխատող հնարավորինս քիչ գործառույթներ է կատարում և օգնել. Որքան բարձր է դիրքը, ավելի նեղ գործառույթների շրջանակը `ավելի ցածր կառավարման գործառույթների համեմատ, բայց դրանք ավելի մանրամասն եւ ավելի խորն են:

Եթե ​​նախկինում կազմակերպիչը առաջինն էր, ապա այժմ համակարգն է առաջին տեղում, այսինքն. կազմակերպչի դերը պետք է սահմանափակվի հենց համակարգի կազմակերպման հաստատմամբ։

Աշխատանքի գիտական ​​կազմակերպման դեպքում հնարամիտ և խելացի աշխատողները կարող են մեծանալ և զբաղեցնել վարչական պաշտոններ։ Ոչ մի աշխատող չպետք է ակնկալի, որ պաշտոնի բարձրացում կստանա, քանի դեռ փոխարինող չի պատրաստել:

Աշխատության գիտական ​​հիմքը հայտնի լայն ընդհանուր սկզբունքներԵվ եւ այն, ինչը անհատը համարում է այդ սկզբունքների կիրառման լավագույն մեխանիզմը, պետք չէ որեւէ կերպ շփոթվել իրենք իրենց սկզբունքների հետ: Թեյլորի խոսքով, բոլոր դժվարությունները վերացնելու համար չկա միայնակ պանասա, քանի դեռ ոմանք ծնվում են ծույլ կամ անգործունակ, իսկ մյուսները, ագահ եւ դաժան: Քանի դեռ կան արատներ և հանցագործություններ, կլինեն նաև աղքատությունը, թշվառությունն ու դժբախտությունը:

Ոչ մի հստակ միջոց չի կարող ապահովել աշխատողների եւ գործատուների շարունակական բարեկեցությունը, քանի որ այն կախված է այնքան գործոններից, որ ժամանակաշրջանը պետք է տեղի ունենան ավելի մեծ կամ ավելի փոքր չափի: Բայց աշխատանքի գիտական ​​կազմակերպման դեպքում բարգավաճման շրջանն ավելի երկար կլինի, իսկ տարաձայնություններն ու թշնամանքը՝ ավելի քիչ դաժան:

Հենրի Ֆորդի տեսակետները բիզնեսի կառավարման վերաբերյալ

Գ.Ֆորդը չդարձավ կառավարման որևէ գիտական ​​դպրոցի հիմնադիր, բայց նա Ֆ.Վ.Թեյլորի և Ա.Ֆայոլի հետ համարվում է ժամանակակից կառավարման հայրերից մեկը։ Եվ չնայած այն հանգամանքին, որ նրա մի շարք արտադրական սկզբունքներ և հայտարարություններ տրամագծորեն հակադրվում են ժամանակակից կառավարման սկզբունքներին, նրա ներդրումն ԱՄՆ տնտեսության մեջ և այս ոլորտում նրա ձեռքբերումներն արժանի են ուշադրության։ Ինչպես ասաց ամերիկացի լրագրողներից մեկը. «Ֆորդի գիրքը չի դուր կգա ձեռներեցներին, բայց կօգնի նրանց հարստանալ»։

G. Ford (1863-1947) - հայտնի ամերիկացի արդյունաբերող, ով ստեղծեց առաջին մեքենան 4 հարվածային շարժիչով, պատմության մեջ մտավ որպես հավաքման գծի գյուտարար և ամենաազնիվ միլիոնատերերից մեկը, նա դուրս բերեց Ամերիկան: տնտեսական դեպրեսիան և դարձավ ամերիկյան տնտեսության խորհրդանիշ:

Հենրի Ֆորդի հանրահայտ «Իմ կյանքը, իմ նվաճումները» գիրքը ռոմանտիկ մեխանիկի կատեխիզմն է: Արտադրության կազմակերպման նրա գաղափարներն ու մեթոդները, որոնք նկարագրված են այս գրքում, ներդրվել են հազարավոր ձեռնարկությունների գործունեության մեջ և արժանի են սեփական բիզնեսը կազմակերպող յուրաքանչյուր անձի ուշադրությանը։

Գ.Ֆորդը գրել է, որ կյանքը ճանապարհորդություն է, և մարդիկ սովոր են ապրել միայն կիսով չափ։ Իշխանությունն ու մեքենաները, փողն ու ունեցվածքը օգտակար են միայն այնքանով, որքանով նպաստում են կյանքի ազատությանը: Նրա տեսության նպատակն է աշխարհից ուրախության աղբյուր ստեղծել։

Բաժնետեր լինելու իրավունք ունեն միայն այն մարդիկ, ովքեր իրենք են զբաղվում բիզնեսով, ովքեր ձեռնարկությունը համարում են ծառայության գործիք, այլ ոչ թե փող աշխատող մեքենա։ Այն ամենը, ինչ տեղի է ունենում ձեռնարկությունում, պետք է լինի յուրաքանչյուր աշխատակցի անձնական գործը: Բիզնեսի ընթացիկ խնդիրները պետք է լուծեն ոչ թե կազմակերպության հանճարները, այլ համակարգը։ Արտադրությունը վերահսկվում է ոչ թե անձի կողմից, այլ աշխատանքային գործընթացի: Կառավարումը և առաջնորդությունը նույնական հասկացություններ են: Գործերը վերեւից ուղղորդել չեն կարող. Պետք է խուսափել ֆորմալացումից և ձգտել ավելի քիչ լիազորությունների բաշխման։ Այնուամենայնիվ, ամեն ինչում ողջամտության չափ կա. արտադրամասի ղեկավարը պետք է հաշվի առնի միայն արտադրանքի քանակությունը, ուժերը բաժանելու պատճառ չկա՝ նրան այլ տարածք շեղելով:

Մարդկանց մեծամասնությունը կարող է կարգավորել աշխատանքը, բայց նրանք հեշտությամբ թույլ են տալիս, որ կոչումը տիրի իրենց: Շատ հաճախ տիտղոսը ձեզ աշխատանքից հեռացնելու նշան է: Անձնական դժգոհության մեծ մասը բխում է այն փաստից, որ կոչումներ կրողներն ու բարձրաստիճան անձինք իրականում միշտ չէ, որ իրական առաջնորդներն են: Բոլորը պատրաստ են ճանաչել ծնված առաջնորդին` մարդուն, ով կարող է մտածել և հրամայել:

Աղքատությունը հիմնականում գալիս է մեռած կշիռները քաշելուց: Պահանջել, որ որոշակի առաջադրանքի վրա ավելի շատ ջանք ծախսվի, քան անհրաժեշտ է, նշանակում է վատնել: Թափոնությունը բխում է մեր գործողությունների նկատմամբ անբավարար գիտակցված վերաբերմունքից կամ դրանց անզգույշ կատարումից:

Արտադրության հիմնական սկզբունքները.

- Մի վախեցեք ապագայից և մի հարգեք անցյալը: Ով վախենում է ապագայից, այսինքն. ձախողումներ, նա ինքն է սահմանափակում իր գործունեության շրջանակը. Անհաջողությունները ձեզ միայն առիթ են տալիս նորից սկսելու և ավելի խելացի: Ազնիվ ձախողումը խայտառակ չէ. անհաջողության վախը ամոթալի է: Անցյալն օգտակար է միայն այն առումով, որ մեզ ցույց է տալիս զարգացման ճանապարհն ու միջոցները։

-Մրցակցությանը ուշադրություն մի դարձրեք։ Թող գործն ավելի լավ կատարողը աշխատի։ Ինչ-որ մեկի գործերը նեղացնելու փորձը հանցագործություն է, քանի որ նշանակում է փորձել խափանել մեկ այլ անձի կյանքը `շահույթ ստանալու եւ ընդհանուր իմաստի տիրապետում:

Այն րոպեները, որոնք մենք տրամադրում ենք մրցակից ձեռնարկություններին, անշահավետ են մեր սեփական բիզնեսի համար: Ավելի լավ է ձեր ողջ ուժը ներդնել լավ գաղափարը բարելավելու համար, քան հետապնդել այլ նոր գաղափարներ:

– Ընդհանուր շահի համար աշխատանքը շահույթից վեր դասեք: Ըստ Գ.Ֆորդի՝ ֆինանսական շահերի գերակայությունը ոչնչացնում է ծառայության սկզբունքը, քանի որ ամբողջ հետաքրքրությունն ուղղված է այսօրվա շահին։ Բայց եթե դուք ծառայեք հանուն ծառայության, գոհունակության համար, որը բխում է պատճառի արդարության գիտակցությունից, ապա փողը ինքնին առատորեն կհայտնվի: Փողի ագահությունը փողի չհասնելու վստահ միջոց է: Փողի նպատակը պարապությունը չէ, այլ օգտակար ծառայության համար միջոցների ավելացումը։

Ագահությունը մի տեսակ կարճատեսություն է։ Ժամանակի և ջանքերի գիշատիչ վատնումն է բարձր գների և ցածր եկամուտների պատճառը։

- Արտադրելն է հումք գնելը ողջամիտ գներով եւ դրանք վերափոխել, հնարավոր է, աննշան լրացուցիչ ծախսերի, լավ որակի արտադրանքի մեջ: Աշխատանքի օրենքները նման են ձգողության օրենքի, ով դիմադրում է դրանց, ստիպված է զգալ իրենց ուժը: Պետք է վերցնել մի բան, որն ապացուցել է իր համապատասխանությունը և վերացնել այն ամենն, ինչ ավելորդ է դրա մեջ։

Սխալ է սկսել արտադրությունը, քանի դեռ արտադրանքն ինքնին չի կատարելագործվել։ Իրական պարզությունը կապված է գործնականի և նպատակահարմարի ըմբռնման հետ: Արտադրությունը պետք է բխի հենց արտադրանքից: Գործարանը, կազմակերպությունը, վաճառքը և ֆինանսական նկատառումները իրենք են հարմարվում կեղծիքին: Արտադրողների մեծ մասն ավելի պատրաստ է համաձայնել ապրանքի փոփոխությանը, քան իրենց արտադրության մեթոդներին, մենք օգտագործում ենք հակառակ տեխնիկան:

Չափից դուրս գները միշտ վկայում են անառողջ բիզնեսի մասին: Ամեն մի մենաշնորհ և շահույթ հետապնդելը չարիք է։

Պատրաստի արտադրանքի հետ կապված սպեկուլյացիաները բիզնեսի հետ կապ չունեն. դա գողության ավելի պարկեշտ ձև է, որը հնարավոր չէ արմատախիլ անել օրենսդրությամբ։ Եթե ​​մենք ի վիճակի չենք արտադրել, մենք չենք կարող տիրապետել:

Ըստ Գ.Ֆորդի, չի կարող լինել մարդկության համար ավելի անհեթեթ և ավելի վնասակար հայտարարություն, քան այն, որ բոլոր մարդիկ հավասար են։ Ոչ բոլոր մարդիկ են հավասարապես օժտված։ Բոլորը պետք է տեղադրվեն նման ձեւով, նշեց Գ. Ֆորդը, որ իր կյանքի մասշտաբը պատշաճ կերպով համապատասխան լինի հասարակությանը մատուցվող ծառայությունների:

Գ. Ֆորդը գրում է. «Մենք երբեք չենք հարցնում մեզ հետ աշխատանք փնտրող մարդու անցյալի մասին. մենք աշխատանքի ենք ընդունում ոչ թե անցյալին, այլ մարդուն: Մենք սկզբունքորեն չենք ընդունում ամուսնացած կանանց, որոնց ամուսինները աշխատանք ունեն։ Փոքր ձեռնարկությունում մարդն ապրում է մրցակցության մթնոլորտում, իսկ խոշոր ձեռնարկությունում՝ համագործակցության մթնոլորտում»։

Ճնշող մեծամասնությունը ցանկանում է առաջնորդվել, ցանկանում է, որ բոլոր դեպքերում իր փոխարեն ուրիշները որոշեն և ազատեն պատասխանատվությունից։ Մարդկանց մեծամասնության համար պատիժը մտածելն է: Նրանց դուր չի գալիս ոչ մի փոփոխություն, որը չի առաջարկվում իրենց կողմից։ Բոլոր արմատական ​​բարեփոխումների թերությունն այն է, որ ուզում են մարդուն փոխել և հարմարեցնել որոշակի առարկաների։

Հասարակական կարծիքը մեծ ոստիկանական ուժ է այն մարդկանց համար, ում պետք է կարգուկանոն պահել։ Մարդկանց մեծ մասը չի կարող անել առանց դրսից հարկադրանքի: հանրային կարծիք. Արդարության անվան տակ հիմար լինելն այնքան էլ վատ չէ։

Ձեռնարկությունը կարող է ապրել միայն այնքանով, որքանով այն զարգացնում է իր աշխատողների տաղանդները եւ դրանց արդյունավետությունը, քանի որ միայն իրենց օգնությամբ կարող է գործարկել ձեռնարկությունը: Գ. Ֆորդը ուտիլիտար կրթության կողմնակից է. Մենք հավատում ենք, որ իրական կրթությունը մարդու միտքը կապելու է աշխատանքին և չի շեղվելու դրանից։

Վարչական (դասական) կառավարման դպրոց

Հենրի Ֆայոլը (1841-1925) իր երկար կյանքի մեծ մասն անցկացրել է հանքարդյունաբերության և մետալուրգիական ձեռնարկությունների կառավարմամբ։ Հետեւաբար, նրա իրադարձության կենսագրության մեծ մասը `այս կամ այն ​​կերպ, կապված համապատասխան արդյունաբերության տեխնիկական եւ երկրաբանական ասպեկտների հետ: Նա ծնվել է 1841 թվականին և սովորել է նախ Լիցեյում, ապա՝ Սենտ Էթյենի Ազգային հանքարդյունաբերական դպրոցում։ 1860 թվականին նա միացավ Commentfy հանքերի համակարգին որպես ինժեներ, որը պատկանում էր հանքարդյունաբերության և ձուլման գործարանին, որը հայտնի է որպես Comambault: Ֆայոլի ողջ աշխատանքային կյանքը կապված էր այս գործարանի հետ։ 1918-ին նա հրաժարական տվեց գործադիր տնօրենի պաշտոնից և մնաց ընկերության տնօրեն մինչև իր մահը (1925): Երբ Ֆայոլը 77 տարեկանում լքեց իր պաշտոնը, գործարանի ֆինանսական վիճակը անսասան էր։ Ֆայոլը, ինչպես Թեյլորն իր ժամանակներում, իր կյանքի վերջին տարիները նվիրեց կառավարման իր տեսությունների հանրահռչակմանը։ Նա հիմնել է կենտրոնական D'Etudes ադմինիստրատորները (վարչական ուսումնասիրությունների կենտրոն) եւ նախագահել են նշանավոր արդյունաբերողների, գրողների, պետական ​​գործիչների, փիլիսոփաների եւ զինծառայողների շաբաթական հանդիպումներ: Այս հանդիպումների հետեւանքներից մեկն այն էր, որ Մարշալ Լայաուտին (ֆրանսիական բանակը, այն ժամանակ Մարոկկոյում) բաժանեց պամֆլետի 2000 օրինակ, որը փորձեց Ֆայոլի սկզբունքները կիրառել բանակի ղեկավարությանը: Fayol- ի հիմնական աշխատանքը, «Կառավարումը, արդյունաբերություն եւ գեներալ» («Ընդհանուր եւ արդյունաբերական կառավարում») հրապարակվել է, երբ հեղինակը արդեն 75 տարեկան էր:

Ըստ Ֆայոլի՝ արդյունաբերական ձեռնարկությունների գործունեությունը կարելի է բաժանել վեց խմբի.

- Տեխնիկական գործունեություն (արտադրություն, հարդարում և վերամշակում):

– կոմերցիոն գործունեություն(գնում, վաճառք, փոխանակում):

– Ֆինանսական գործունեություն (կապիտալի որոնում և օպտիմալ օգտագործում):

– Անվտանգության ապահովմանն ուղղված գործողություններ (գույքի և անձնակազմի պաշտպանություն).

– Հաշվապահական հաշվառում (ֆոնդերի ստուգում, հաշվեկշիռներ, ծախսեր, վիճակագրություն):

– Կառավարման գործունեություն(պլանավորում, կազմակերպում, կառավարում, համակարգում, վերահսկում):

Ֆայոլը տարբերում էր մենեջմենթը ղեկավարությունից: Նա գրել է. «Կառավարումը գործունեություն է, որին մասնակցում են կորպորացիայի ղեկավարներն ու աշխատակիցները: Կառավարչական գործառույթը տարբերվում է մյուս հինգ հիմնական գործառույթներից: Այն չպետք է շփոթել առաջնորդության հետ։ Առաջնորդել նշանակում է ձեռնարկությունը տանել դեպի իր նախատեսված նպատակը՝ փորձելով օպտիմալ կերպով օգտագործել առկա բոլոր պահուստները և ապահովել վեց հիմնական գործառույթների կայունությունը: Կառավարումն այն վեց գործառույթներից մեկն է, որի կայունությունը պետք է ապահովի ղեկավարությունը»։

Ա.Ֆայոլը, սահմանելով կառավարման սկզբունքները, չի պնդում, որ այդ սկզբունքները կամ դրանց իրականացումը անփոփոխ են, ոչ էլ ներկայացնում է դրանց ամբողջական ցանկը։ Ընդհակառակը, նա գրում է, որ կառավարման սկզբունքների թիվն անսահմանափակ է, իրավիճակի փոփոխությունը կարող է հանգեցնել կանոնների փոփոխության, որոնք, հետևաբար, որոշակիորեն տվյալ իրավիճակի արդյունք են։ Այնուհետև նա անցնում է քննարկելու կառավարման տասնչորս սկզբունքները, որոնք հատուկ դեր են խաղացել նրա կարիերայում.

– Աշխատանքի բաժանում– սկզբունք, որի նպատակն է «նույն ջանքերով ավելի ու ավելի լավ արտադրել»: Մասնագիտացումը, ըստ Ֆայոլի, իրերի բնական կարգի նշաններից մեկն է, որը դիտվում է ինչպես կենդանական աշխարհում, այնպես էլ մարդկային համայնքներում։ Նա կարծում էր, որ աշխատանքի բաժանումը չպետք է սահմանափակվի միայն տեխնիկական գործունեությամբ, այլ պետք է վերաբերի կազմակերպության աշխատանքի բոլոր ասպեկտներին: Սակայն այս հարցում նա չգնաց այնքան հեռու, որքան գիտական ​​կառավարման կողմնակիցները, որոնք խնդիրները բաժանեցին հիմնական տարրերի։ Նա կարծում էր, որ «աշխատանքի բաժանումն ունի իր սահմանները, որոնք որոշվում են ինչպես մեր փորձով, այնպես էլ չափի զգացումով»։

– Ուժ- «հրամաններ տալու և դրանց կատարումը պահանջելու իրավունք». Ֆայոլը տարբերակում է «պաշտոնական» (կապված զբաղեցրած պաշտոնի հետ, ստացվել է «կանոնադրության համաձայն») և «անձնական» հեղինակությունը (որոշվում է այնպիսի հատկանիշներով, ինչպիսիք են խելքը, կյանքի փորձը, ամբողջականությունը և առաջնորդի դերը կատարելու կարողությունը): Նա այնուհետև պնդում է, որ առաջին կարգի մենեջերի անձնական լիազորությունը պաշտոնական լիազորությունների «պարտադիր լրացում» է: Ֆայոլը նշում է, որ իշխանությունը միշտ կապված է պատասխանատվության հետ, և երկուսն էլ ենթադրում են որոշումներ կայացնելու կարողություն, և անհրաժեշտության դեպքում որոշակի պատժամիջոցներ կիրառել։ Այս ամենը հնարավոր է միայն մարդու բավարար ամբողջականությամբ։ Ֆայոլն այսպես է ասում. «Որոշումներ ընդունելու կարողությունը... պայմանավորված է զարգացած բարոյականությամբ, անաչառությամբ և հաստատակամությամբ... Պատասխանատու որոշումը միշտ ենթադրում է որոշակի քաջություն... Լավ առաջնորդպետք է ունենա պատասխանատու որոշումներ կայացնելու և այդ վճռականությունը ուրիշներին փոխանցելու վճռականություն... Բարձր մակարդակի ղեկավարի համար ինչպես իշխանության չարաշահման, այնպես էլ թուլության բացակայության բանալին նրա անձի ամբողջականությունն է և բարոյական բարձր որակները. Այս ամբողջականությունը, ինչպես գիտենք, ոչ ընտրված է, ոչ էլ ձեռքբերովի»։ Նա այնուհետև գրում է. «Քաջարի ընդունումը և պատասխանատվության գիտակցումը վաստակում է ուրիշների հարգանքը. Սա խիզախության մի տեսակ է, որն ամենուր բարձր է գնահատվում։ Դրա վառ ապացույցը ոլորտի որոշ առաջատարների շատ ավելի բարձր գնահատականն է՝ համեմատած նույն մասշտաբի, բայց անպատասխանատու այլ պետական ​​ծառայողների գնահատականների հետ: Եվ այնուամենայնիվ, պատասխանատվությունը սովորաբար նույնքան հակակրանք է, որքան հեղինակություն է փնտրում: Պատասխանատվության վախը կաթվածահար է անում բազմաթիվ ձեռնարկումներ և ժխտում է շատ որակներ»։

– Կարգապահություն- «Ըստ էության հանգում է հնազանդությանը, աշխատասիրությանը, եռանդին, որոշակի վարքագծին և հարգանքի արտաքին նշաններին, որոնք պահպանվում են ընկերության և աշխատակիցների միջև առկա պայմանավորվածության համաձայն»: Ֆայոլը կարծում է, որ կարգապահությունը կարող է տարբեր ձևեր ունենալ տարբեր կազմակերպություններում և պնդում է, որ այն միշտ նրանց ամենակարևոր տարրերից մեկն է: Նա նշում է, որ ձեռնարկության անհատ սեփականատիրոջ և աշխատողի միջև պայմանագրերի ժամանակն անցյալում է։ Փոխարենը պայմանագրեր են կնքվում գործատուների ասոցիացիաների և արհմիությունների միջև, որոնց - Առաջին համաշխարհային պատերազմի պայմաններում - ակտիվորեն մասնակցում է նաև պետությունը։ Ֆայոլի խոսքով՝ անհատական ​​պայմանագրերից կոլեկտիվին անցնելը նպաստել է որոշակի կարգապահական կանոնների մշակմանը։ Միևնույն ժամանակ, ղեկավարությունը չի ազատվել կարգապահությունը պահպանելու պարտավորությունից՝ անհրաժեշտության դեպքում դիմելով այնպիսի պատժամիջոցների, ինչպիսիք են նախազգուշացումները, տուգանքները, պաշտոնից ժամանակավոր հեռացումը, ոչ որակյալ աշխատանքի անցնելը և աշխատանքից ազատելը:

4. Կառավարման միասնություն- «Ենթականը պետք է հրաման ստանա միայն մեկ վերադասի կողմից»: Ըստ Ֆայոլի՝ կրկնակի հրամաններն ամեն դեպքում լարվածության, շփոթության ու կոնֆլիկտի աղբյուր են։ Նա խոսում է թիմային գործառույթները անհատների միջև բաժանելու միտումի և տարբեր գերատեսչությունների միջև սահմանների լղոզման մասին։ Այդ գործընթացների արդյունքում առաջանում է անպատասխանատվության զգացում, իսկ սովորական հաղորդակցական կապերը կորցնում են իրենց իմաստը։ Որոշ դեպքերում բարձրաստիճան ղեկավարը կարող է հրամաններ տալ աշխատողներին՝ շրջանցելով միջին մակարդակի ղեկավարներին։ Ֆայոլը գրում է. «Եթե նման սխալները կրկնվեն, ապա կառաջանա կրկնակի ենթակայության իրավիճակ՝ իր բոլոր հետևանքներով, որոնք ներառում են որոշ ենթակաների շփոթություն, աշխատանքից դուրս մնացած որոշ ղեկավարների գրգռվածություն և դժգոհություն և աշխատանքի բնականոն ընթացքի խաթարում։ »:

5. Առաջնորդության միասնություն- «մեկ առաջնորդ և մեկ պլան մի շարք գործողությունների համար, որոնք ուղղված են նույն նպատակին հասնելու համար»: Եթե ​​հրամանատարության միասնության սկզբունքը պահանջում էր, որ յուրաքանչյուր ենթակա հրամաններ ստանա միայն մեկ ղեկավարից, ապա այս սկզբունքը հանգում է կառավարման և պլանի միասնությանը: Ֆայոլի խոսքերով, «սա գործողությունների միասնության, ուժերի համակարգման և նպատակին կենտրոնանալու պայման է։ Երկու գլուխ ունեցող մարմինը և՛ սոցիալական, և՛ կենդանական աշխարհում հրեշ է և սովորաբար չի գոյատևում»:

6. Անհատական ​​շահերի ստորադասում ընդհանուր շահերին- «մեզ ստիպում է հիշել, որ բիզնեսում մեկ ենթակայի կամ ենթակաների խմբի շահերը չպետք է հակասեն ձեռնարկության նպատակներին»: Ֆայոլը ուշադրություն է հրավիրում այն ​​փաստի վրա, որ կառավարման ամենալուրջ խնդիրներից է ընդհանուր և անձնական կամ խմբակային շահերի համակարգումը։ Նա այդ մասին գրում է այսպես. «Տգիտությունը, փառասիրությունը, եսասիրությունը, ծուլությունը, թուլությունը և տարատեսակ կրքերը հանգեցնում են նրան, որ ընդհանուր շահերը թուլանում են՝ տեղը զիջելով անձնական շահերին, և այդ հանգամանքը հավիտենական պայքարի տեղիք է տալիս»։

7. Անձնակազմի վարձատրություն -«Աշխատանքը պետք է պարգևատրվի». Ֆայոլը հաշվի է առնում այնպիսի գործոններ, որոնք որոշում են վարձատրության մակարդակը, բայց կախված չեն գործատուի կամքից, ինչպիսիք են կյանքի արժեքը, աշխատուժի առաջարկը, տնտեսական պայմանները և այլն: տնտեսական վիճակըձեռնարկություններ։ Նա նաեւ համարում է տարբեր ձևերովփոխհատուցում, ինչպիսիք են ժամանակի դրույքաչափը, ժամային (համաձայնեցված) վճարումը, մասնակի վճարումը, բոնուսը, շահույթի բաշխումը, բնեղենով վճարումը և տարբեր տեսակի ոչ նյութական խրախուսանքները: Նա գալիս է հետևյալ եզրակացությանը. «Անկախ նրանից, թե ինչ վարձատրություն է ստանում աշխատողը աշխատանքի դիմաց՝ փող, թե նպաստներ, ինչպիսիք են ջերմությունը, լույսը, կացարանը, սնունդը, դրա իմաստը աշխատողի կարիքները բավարարելն է»։ Ֆայոլը դիտարկում է նաև այլ ոչ նյութական խթաններ՝ ցուցաբերելով որոշակի հայրականություն արդյունաբերական հարաբերությունների նկատմամբ։

8. Կենտրոնացում- «Ինչպես աշխատանքի բաժանումը ... բնորոշ է իրերի բնական կարգին»: Նկատի ունենալով այն հարցը, թե ինչ կառուցվածք՝ կենտրոնացված կամ ապակենտրոնացված, պետք է ունենա կազմակերպությունը, Ֆայոլը այն համեմատում է կենդանի օրգանիզմի հետ. օրգանիզմի բոլոր մասերին՝ շարժման մեջ դնելով այն»։ Ֆայոլի հիմնական գաղափարներից մեկն այն էր, որ կազմակերպություններն ավելի շատ նման են կենդանի օրգանիզմների, քան մեքենաների: Ըստ այդմ, նա կարծում էր, որ սկզբունքները պետք է ոչ թե պարտադրել ուժով, այլ կիրառել պրագմատիկ՝ ըստ իրավիճակի։ Նա գրում է կենտրոնացման մասին. «Կենտրոնացման կամ ապակենտրոնացման հարցը չափի հարց է, տվյալ իրավիճակի համար օպտիմալ սարք գտնելու հարց... Այն ամենը, ինչը հանգեցնում է ենթակաների դերի ուժեղացմանը, ապակենտրոնացումն է, և կենտրոնացումը ուղեկցվում է. այս դերի թուլացմամբ»։

9. Scalar շղթա- «Ուժային ուղղահայաց, որը կապում է ենթակայության բոլոր մակարդակները բարձրագույն իշխանությունից մինչև ամենացածր մակարդակները»: Այս հայեցակարգը սահմանելու ավելի տարածված տերմինները կլինեն «հիերարխիա» և «ալիքներ» կամ «հաղորդակցության գծեր»: Ֆայոլը միավորում է այս երկու հասկացությունները սկալյար շղթայի իր հայեցակարգում՝ պնդելով ավելի բարձր հեղինակության անհրաժեշտությունը և միևնույն ժամանակ ընդգծելով, որ դրան դիմելով խնդիրների լուծումը միշտ չէ, որ ամենաարագն է, և երբեմն, եթե խոսում ենք, օրինակ. պետական ​​իշխանությունների մասին, դա կարող է լինել և չափազանց երկար: Վերահսկողության հնարավորությունը պահպանելու և ժամանակի անհարկի կորստից խուսափելու համար նա առաջարկում է անհրաժեշտ հաղորդակցությունների իրականացման համար օգտագործել ենթականերին իրավունքների և պարտականությունների պատվիրակման համակարգը։ Այս մոտեցումը կոչվում է «բանդայի տախտակ»: Նույն աստիճանի անհատների միջև հաղորդակցման այս մեթոդը հնարավորություն է տալիս լուծել առանձին խնդիրներ՝ չանցնելով տվյալ հիերարխիկ մակարդակի սահմանները:

© Williams Publishing House, 2006 թ

© Harper & Row Publishers, Inc., 1988

* * *

Նախաբան

Ուսուցչին

Գրքի հիմնական նպատակը Կառավարման հիմունքներ– տրամադրել ընթերցողին հիմնական տեղեկատվություն պաշտոնական կազմակերպությունների (շահույթ և շահույթ չհետապնդող, մեծ և փոքր) և դրանք արդյունավետ կառավարելու մասին: Արդյունավետ կառավարիչը միշտ հաշվի է առնում իրավիճակային տարբերությունները և ապագան կանխատեսելիս և նախապատրաստվելիս գործում է ակտիվորեն, այլ ոչ թե արձագանքելու արդեն տեղի ունեցած իրադարձություններին:

Կառավարման ոլորտն այնքան լայն է, որ ներածական դասընթացները հակված են կենտրոնանալ մեկ հայեցակարգային մոտեցման վրա, օրինակ. կառավարման գործընթացները. Բայց այս գրքի հեղինակների տեսանկյունից նման նեղ մոտեցումն արջի ծառայություն է մատուցում ուսանողներին։ Եվ տարիների ընթացքում շատ ուսուցիչներ կարողացան համոզվել, որ մեր գիրքը լիովին բավարարում է և՛ իրենց, և՛ իրենց աշակերտների խնդրանքները։

Այս երրորդ հրատարակության թողարկմանը նախապատրաստվելիս մենք փորձեցինք ավելի լիարժեք հաշվի առնել ուսուցիչների կարծիքները, ովքեր օգտագործում են. Կառավարման հիմունքներուսումնական գործընթացում, և նույնիսկ նրանք, ովքեր չեն օգտվում այս գրքից: Եվ մենք հույս ունենք, որ մեր ջանքերի արդյունքը մի գիրք է, որը պահպանում է այն ամենը, ինչը նրան մեծ հաջողություն է բերել անցյալում։ Միևնույն ժամանակ, այն փոփոխվել է, որպեսզի հետագայում համապատասխանի հիմնական կառավարման դասընթացի նպատակներին:

Մենք շարունակում ենք համոզված լինել, որ էկլեկտիկ մոտեցումը, որը ներառում է բոլոր հիմնական դպրոցների ամենակարևոր և տարածված գաղափարներն ու հասկացությունները, լավագույնս համապատասխանում է իրական աշխարհի կարիքներին և առավել շահավետ է ուսանողների համար: Մենք չենք օգտագործում որևէ դպրոցի բացահայտումները քննարկումը միավորելու համար. Ընդհակառակը, մենք ընդգծում ենք կառավարման ցանկացած որոշում կայացնելիս իրավիճակն ամբողջությամբ դիտարկելու անհրաժեշտությունը: Մենք բազմիցս նշում ենք, որ մենեջերը պետք է հաշվի առնի ինչպես կազմակերպության տարբեր տարրերի (այսինքն՝ ներքին փոփոխականների) միջև փոխազդեցությունը, այնպես էլ կազմակերպության և արտաքին միջավայրի (այսինքն՝ արտաքին փոփոխականների) միջև փոխազդեցությունը, ինչպես նաև, որ իր ցանկացած որոշում մեկ ձևով։ կամ մեկ այլ ազդում է իր ընկերության գործունեության բոլոր ասպեկտների վրա: Եվ դա վերաբերում է ոչ միայն ամենաբարձր մակարդակկառավարում։ Օգնելով ընթերցողներին հասկանալ, թե ինչ գործոններ են որոշում իրենց ապագա կառավարման որոշումների հաջողությունը, մենք ձգտում ենք բարելավել դրանց արդյունավետությունը կազմակերպչական կառավարման ցանկացած մակարդակում:

Քանի որ բոլոր փոփոխականներն ու ֆունկցիաները փոխկապակցվածԱկնհայտ է, որ կազմակերպության գործունեության այս կամ այն ​​կողմը ճիշտ և համապարփակ մեկնաբանելու համար ընթերցողը պետք է առնվազն տարրական պատկերացում ունենա բոլոր գործառույթների և փոփոխականների մասին: Ըստ էության, այս գիրքը ներկայացնում է նույն թեմաները, ինչ շատ այլ հայտնի կառավարման դասագրքեր, բայց այն քննարկում է այլ հերթականությամբ: Ըստ էության, նյութի կազմակերպման մեր մոտեցումը հիմնված է իմաստուն ասացվածքԱլֆրեդ Չանդլեր - «Ռազմավարությունը որոշում է կառուցվածքը»:

Թեմաների քննարկումը հեղինակների կողմից կազմակերպվում է այնպես, որ հասնի հիմնական նպատակին՝ ընթերցողներին հասկացնել կազմակերպությունը որպես մեկ ամբողջություն դիտարկելու անհրաժեշտությունը, և որ որոշումներ կայացնելիս և իրականացնելիս՝ հարաբերությունները բոլոր տարրերի և փոփոխականների միջև: պետք է հաշվի առնել. Այս գրքի կառուցվածքը հստակորեն ամրապնդում է այն համընդհանուր ուղերձը, որ կառավարման տեսությունը և պրակտիկան էվոլյուցիոն բնույթ ունեն, և որ նույնիսկ ընդհանուր ընդունված հասկացությունները կարող են փոփոխության կարիք ունենալ:

Գրքի կառուցվածքը

Այս հրատարակության I մասը ներառում է հինգ գլուխ՝ գրքի ակնարկ, կառավարման տեսության և պրակտիկայի էվոլյուցիայի գլուխ, կազմակերպության հիմնական ներքին փոփոխականների վերաբերյալ գլուխներ, ինչպես նաև. բաց համակարգև մոտ արտաքին գործոններ միջավայրըկազմակերպության հաջողության վրա ազդող, ինչպես նաև նոր գլուխ նվիրված այնպիսի կարևոր թեմային, ինչպիսին է Սոցիալական պատասխանատվությունև էթիկան։

Կառավարչական գործառույթների մանրամասն քննարկումը սկսվում է II մասից: Այն վերաբերում է այսպես կոչված կապող գործընթացներին՝ հաղորդակցությանը և որոշումների կայացմանը: Մեր տեսանկյունից նյութի ներկայացման այս կարգը թույլ է տալիս ընդգծել կառավարման խնդիրների նկատմամբ ինտեգրված մոտեցման անհրաժեշտությունը և օգնում ընթերցողներին հասկանալ իրավիճակային գործոնների կարևորությունը: Սակայն այս հատվածը ներկայացվում է այնպես, որ ուսուցիչները, ովքեր նախընտրում են սկսել կառավարման գործառույթների ուսումնասիրությունից, հեշտությամբ կարող են գնալ սեփական ճանապարհով:

III մասը ներառում է կառավարման հիմնական գործառույթները: Երկու գլուխ խոսվում է պլանավորման գործառույթի մասին, երկուսը` կազմակերպչական գործառույթի մասին, ևս երկու գլուխ մոտիվացիայի և վերահսկման գործառույթների մասին:

Մաս IV-ն ունի առանձին բաժին խմբի դինամիկայի և առաջնորդության վերաբերյալ, որը ուսուցիչը կարող է հաշվի առնել մոտիվացիայի գործառույթը քննարկելիս:

Part V- ը նախագծված է ինչպես նոր թեմաներ ներդնել եւ ամփոփել ընթերցողը, թե ինչ է ընթերցողը իմանալ նախորդ գլուխներից: Գլուխ 19-ը նվիրված է մարդկային գործոններին եւ մարդկային ռեսուրսների կառավարման խնդիրներին: 20-ից 21-րդ գլուխները քննարկում են կազմակերպության գործողությունների կառավարումը, ինչը կրիտիկական դեր է խաղում դրա արտադրողականության մեջ: 22-րդ գլխում մենք ամփոփենք այն ամենը, ինչի մասին մենք իմացանք արդյունավետ կառավարումեւ ցույց տվեք, թե ինչպես է ինտեգրված մոտեցումը հետագայում բարելավելու բիզնեսի արտադրողականությունը:

Երախտագիտություն

Առաջին հերթին մենք կցանկանայինք հատկապես շնորհակալություն հայտնել բիզնեսի դպրոցի դեկանին: Ֆրանկլին Փերդյու Սոլսբերի քոլեջում Թիմոթի Ս. Մեսկոն: Նա գրել է ռազմավարական պլանավորման գլխի բնօրինակ տարբերակը և 10-րդ գլխի մի մասը՝ պլանավորման իրականացման և վերահսկողության մասին: Մենք նաև խորապես երախտապարտ ենք Ջորջիայի պետական ​​համալսարանի Ռիչարդ Գ. Դինին և Թոմաս Բ. Քլարկին՝ արտադրական խնդիրների երկու նոր գլուխներում նրանց անգնահատելի ներդրման համար: Դեյվիդ Բրյուսը նույն համալսարանից մեզ շատ օգնեց միջազգային և համաշխարհային բիզնեսի խնդիրների լուսաբանման գործում։ Նրա նյութերը կգտնեք այս գրքի տարբեր գլուխներում։ Շատ շնորհակալություն նաև Կլաուդիա Ռաուլինսին Կալիֆորնիայի համալսարանից, Չիկո:

Ցանկանում եմ իմ երախտագիտությունը հայտնել այն մարդկանց, ովքեր մեր դասագրքի յուրաքանչյուր գլխի և մասի համար տրամադրել են ամենահետաքրքիր դեպքերի ուսումնասիրությունները՝ Caron St. Ջոն (Ջորջիայի պետական ​​համալսարան), Մյուրեյ Սիլվերմանը, Ջեյն Բաաքը և Փոլ Շոնեմանը (Սան Ֆրանցիսկոյի համալսարան):

Եվ շատ շնորհակալություն բոլորին, ովքեր ձեռագիրը պատրաստելու տարբեր փուլերում կարդացել են այն և օգտակար խորհուրդներ տվել դրա կատարելագործման համար։

Michael X. Mescon

Մայքլ Ալբերտ

Ֆրանկլին Խեդորի

Հրատարակչից

Դուք՝ այս գրքի ընթերցող, նրա գլխավոր քննադատն ու մեկնաբանն եք։ Մենք կարևորում ենք ձեր կարծիքը և ցանկանում ենք իմանալ, թե ինչ ենք մենք ճիշտ արել, ինչ կարող էինք ավելի լավ անել, և էլ ինչ կցանկանայիք, որ մենք հրապարակենք: Մենք շահագրգռված ենք լսել ցանկացած այլ մեկնաբանություն, որը դուք կցանկանայիք անել մեզ:

Սպասում ենք ձեր մեկնաբանություններին և հուսով ենք դրանց։ Դուք կարող եք մեզ նամակ կամ էլփոստ ուղարկել, կամ պարզապես այցելել մեր վեբ սերվերը և թողնել ձեր մեկնաբանությունները այնտեղ: Մի խոսքով, ձեզ հարմար ցանկացած ձևով տեղեկացրեք մեզ՝ հավանում եք այս գիրքը, թե ոչ, ինչպես նաև հայտնեք ձեր կարծիքը, թե ինչպես մեր գրքերն ավելի հետաքրքիր դարձնել ձեզ համար։

Նամակ կամ հաղորդագրություն ուղարկելիս անպայման ներառեք գրքի վերնագիրը և դրա հեղինակները, ինչպես նաև ձեր վերադարձի հասցեն: Մենք ուշադիր կուսումնասիրենք ձեր կարծիքը և անպայման հաշվի կառնենք այն հետագա գրքերի ընտրության և հրատարակման նախապատրաստման ժամանակ: Մեր կոորդինատները.

Նամակների հասցեները՝

Ռուսաստան՝ 115419, Մոսկվա, փոստարկղ 783

Ուկրաինա՝ 03150, Կիև, փոստարկղ 152

Մաս I. Կազմակերպությունների և կառավարման տարրեր

Այսպիսով, մենք մեկնում ենք հետաքրքիր ճանապարհորդության: Ուսումնասիրվող տարածքի զգալի մասը ձեզ անծանոթ կամ նույնիսկ հակառակ կլինի այն, ինչ մենք հավատում ենք Թվում է, մենք գիտենք. Գրքի սահմանափակ ժամանակն ու երկարությունը ավելի են բարդացնում իրավիճակը: Բայց չնայած այս խնդիրներին, մեր ճանապարհորդության վերջնական նպատակակետը մեր ջանքերն արժեւորում է: Դուք կյուրացնեք կառավարման և կազմակերպման հիմնական հասկացությունները, որոնք գործնական մեծ արժեք ունեն և շատ կարևոր ժամանակակից հասարակության գրեթե յուրաքանչյուր անդամի համար:

Ընդհանրապես ընդունված է, որ ճանապարհորդությունն ավելի հաջող կլինի, եթե ճանապարհորդը պատկերացնի, թե ինչ է իրեն սպասվում։ Եվ մեր դեպքը բացառություն չէ։ Ինչպես մարդիկ ուսումնասիրում են երկրի քարտեզը նախքան դրա վրայով անցնելը, այնպես էլ Գլուխ 1-ում մենք սկսում ենք կազմակերպությունների, դրանց կարևորության և կառավարման բնույթի ընդհանուր նկարագրությամբ: 2-րդ գլխում մենք քննարկում ենք կառավարման զարգացումը՝ այս գրքի հիմնական թեման:

Երբ ճանապարհ ընկնեք, դուք, իհարկե, կցանկանաք համոզվել, որ ձեր մեքենան գտնվում է կատարյալ կարգի մեջ: Յուրաքանչյուր ավտովարորդ հասկանում է, որ եթե սարերում արգելակները խափանվեն, նոր կայծային մոմերը չեն օգնի։ Նա, հավանաբար, կցանկանա ստուգել գալիք ճանապարհորդության այլ ասպեկտներ, օրինակ՝ երթուղու երկայնքով բենզալցակայաններ կան և ճանապարհների վիճակը: Նմանապես, կազմակերպության ղեկավարը պետք է հասկանա և հաշվի առնի, թե ինչպես կրիտիկական գործոններ, կամ ընկերության տարրեր, և արտաքին ուժեր, ազդելով նրա վրա։ Կազմակերպության տարրերով կոչված ներքին փոփոխականներ, դուք կկարդաք 3-րդ գլխում և գործոնները արտաքին միջավայրկամ արտաքին փոփոխականները նկարագրված են 4-րդ գլխում:

Շարունակենք անալոգիան ճամփորդության հետ։ Ցանկացած փորձառու վարորդ հասկանում է, որ իր մեքենան կարող է սպառնալիքի աղբյուր դառնալ։ Անվտանգության հարցերը նրան մտահոգում են ոչ պակաս, քան հարցեր տեխնիկական արդյունավետությունմեքենաներ. Նմանապես, կազմակերպության ղեկավարը պարտավոր է հաշվի առնել դրա ազդեցությունը հասարակության վրա: Գլուխ 5-ը նվիրված է այս թեմային:

Գլուխ 1. Կազմակերպությունները, ղեկավարները և հաջողակ կառավարումը

Ներածություն

Մեր դինամիկ ժամանակներում կազմակերպություն կառավարելը բարդ խնդիր է. այն չի կարող հաջողությամբ լուծվել կաղապարային բանաձևերի միջոցով: Կառավարիչը պետք է իմանա և հասկանա ընդհանուր կանոնները և միևնույն ժամանակ հաշվի առնի կառավարման իրավիճակները տարբերող տարբեր փոփոխականների հսկայական քանակը: Այս գլխում մենք կներկայացնենք կազմակերպություն, կառավարում և մենեջեր հասկացությունների հիմնական սահմանումները և հակիրճ կնկարագրենք դրանց հիմնական բնութագրերը: Մենք նաև կսահմանենք կազմակերպչական հաջողությունը և դրա հիմնական բաղադրիչները՝ արդյունավետություն, արդյունավետություն և արտադրողականություն: Մեր նպատակն է հիմք ստեղծել հետագա քննարկման համար և ցույց տալ մեր շարժման ընդհանուր ուղղությունը։ Այս գլուխը կարդալիս (ինչպես բոլոր մյուսները), դուք պետք է փորձեք ոչ միայն հիշել հիմնական հասկացությունների սահմանումները, այլ հասկանալ դրանց էությունը:

Այս գլուխն ուսումնասիրելուց հետո դուք պետք է հասկանաք այս գլխի սկզբում թվարկված տերմիններն ու հասկացությունները:

Ինչն է որոշում կազմակերպության հաջողությունը

Իրավիճակը 1. Ինչպես շահել համակարգչային խաղ

Հասկանալով, որ համակարգչային բիզնեսը մեծ ապագա ունի, երկու ընկերությունները որոշեցին մրցակցության մեջ մտնել։ A ընկերությունը ամերիկյան խոշոր կորպորացիա է, որն արդեն առաջատար է դարձել էլեկտրոնիկայի ոլորտում։ Այն կարող է միլիոններ ներդնել նոր բիզնեսում և իրականացնել շուկայի հետազոտություն, վարձել գերազանց տեխնիկական և վաճառող մարդկանց և կառուցել նորագույն տեխնոլոգիաներով հագեցած նոր գործարաններ: «Բ» ընկերությունն ունի ընդամենը երկու մարդ՝ նախկինում քոլեջը թողած, որոնց փորձը էլեկտրոնիկայի ոլորտում սահմանափակվում է ապօրինի անվճար միջքաղաքային զանգերի համար սարքեր վաճառելով: Զարգացումը սկսելիս նրանք ոչ մի ցենտ չեն ծախսում հետազոտությունների վրա։ Նրանց նախնական վենչուրային կապիտալը կազմում է 1300 դոլար, որը գոյացել է Volkswagen ավտոբուսի և գրպանի հաշվիչի վաճառքից: Նրանց գրասենյակը գործընկերներից մեկի ննջասենյակում է, իսկ հավաքման գիծը՝ ավտոտնակում։ Որ ընկերությունն է ավելի հաջողակ:

Պատասխանն ակնհայտ է՝ A ընկերությունը, մեր օրինակում. RCA կորպորացիա. Բայց դուք դժվար թե տեսած լինեք նրա համակարգիչները, քանի որ 1976 թվականին, ավելի քան 300 միլիոն դոլար կորցնելուց հետո, նա փակեց իր համակարգչային արտադրությունը։ Եվ B ընկերությունը դարձավ Apple համակարգչային արտադրանք, որը ռեկորդ է սահմանել 1982 թվականին՝ ընդգրկվելով Fortune 500 ցուցակում, այն սկսելուց ընդամենը 6 տարի անց։

Իրավիճակ 2. Մեծ անուն մանրածախ առեւտուր

Ընկերությունը մարքեթինգի եւ մանրածախ առեւտրի ռահվիրա է. Նա առաջինն էր, ով մշակեց և գնեց ապրանքներ՝ հաշվի առնելով սպառողների ցանկությունները։ Նա ուներ առաջին հանրախանութը, որտեղ նրան առաջին անգամ վաճառեցին նոր գաղափար– գնորդին առաջարկեք ապրանքների լայն ընտրանի, որոնց մեծ մասն արտադրված է ընկերության սեփական բնութագրերով: Այն հայտնի է իր «Մենք վերադարձնում ենք ձեր գումարը, առանց հարցերի» քաղաքականությամբ. Դա երկրի ամենամեծ մանրածախ շղթան է: Ինչպիսի՞ ընկերություն է սա:

Պատասխանելու ամեն պատճառ ունեք Սիրս. Բայց թեև վերը նշված նկարագրությունը կարող է վերաբերել Միացյալ Նահանգների այս խոշորագույն մանրածախ ցանցին, դա սխալ պատասխան է: Սա ճապոնական ընկերություն է Միցուկոշի. Հիմնադրվելով 1650 թվականին, այն դարձավ Ճապոնիայի խոշորագույն մանրածախ առևտուրը առևտրային ցանց, 250 տարի առաջ Սիրսսկսեց օգտագործել վերը նկարագրված առաջադեմ տեխնիկան:

Իրավիճակը 3. Ինչպես վերցնել կտրուկ բարձրանալը

Պատկերացրեք, որ 1960-ականներն են, և դուք՝ Յեյլի համալսարանի տնտեսագիտության ուսանող, կուրսային աշխատանք եք գրում՝ առաջարկելով ստեղծել ավիաընկերություն, որը մեկ օրում փոքր փաթեթներ կառաքի Միացյալ Նահանգներով մեկ: Ձեր երազանքի ընկերությունը պետք է դառնա մրցակից UPSեւ ԱՄՆ փոստային ծառայությունը: Դուք նախատեսում եք դուրս բերել այս հզոր մրցակիցներին բիզնեսից, չնայած, ըստ հաշվարկների, ձեր ընկերությունը նրանցից 40 անգամ ավելի շատ կգանձի նույն հեռավորության վրա փաթեթների առաքման ծառայությունների համար: Ի՞նչ գնահատական ​​կտայիք ձեր աշխատանքին:

Ամենայն հավանականությամբ, C-ից ոչ բարձր, պարզապես ջանքերի համար: Այսպես գնահատվեց Ֆրեդերիկ Սմիթի «անհեթեթ» աշխատանքը, որն, ըստ էության, դարձավ կորպորատիվ նախագիծ. Դաշնային Էքսպրես. Սմիթը կարող էր վիճել այդ գնահատականի հետ, բայց նա չափազանց զբաղված է ղեկավարելով մի ընկերություն, որը տարեկան 600 միլիոն դոլար եկամուտ է բերում և երաշխավորում է, որ տարեկան միլիոնավոր փաթեթներ կառաքվեն 24 ժամվա ընթացքում: Նա նույնիսկ ժամանակ չունի ծախսելու այն 58 միլիոն դոլարը, որը վաստակել է այն տարվա ընթացքում, երբ նա եղել է ամերիկյան կորպորացիայի ամենաբարձր վարձատրվող գործադիրը։

Հավանել RCA 1-ին իրավիճակից այս ընկերությունը հսկա կորպորացիա է, որի նպատակն է գրավել համակարգչային շուկայի մեծ մասը: Նրա կերպարը հասարակության մեջ նույնիսկ ավելի պահպանողական է, քան իր կերպարը RCA. Մինչև վերջերս ընկերությունն ուներ մի կանոն՝ բոլոր տղամարդ աշխատակիցները, նույնիսկ վերանորոգողները, աշխատանքի գնալու համար պետք է կրեին սպիտակ վերնաշապիկներ և փողկապ։ Բիզնեսում 75 տարվա ընթացքում այն ​​երբեք չի համարվել տեխնոլոգիական առաջատար: Բայց թեև իր արտադրանքը նորագույն տեխնոլոգիա չէ, ընկերությունը գներ է գանձում գրեթե 25%-ով ավելի բարձր, քան իր մրցակիցները: Այն չի սահմանում մեծ պարտադիր վաճառքի թիրախներ. ընդհակառակը, այս թվերն այնքան փոքր են, որ գրեթե բոլոր աշխատակիցները բոնուս են ստանում։ Ավելին, ֆիրման հանձնարարում է իր վաճառողներին փորձել հնարավորինս շատ գումար գանձել հաճախորդներից։ ավելի քիչփող. Այդ նպատակով ընկերությունը երբեմն դիմում է այնպիսի սենտիմենտալ մեթոդների. վարձակալում է մարզադաշտ, վաճառողները դուրս են վազում խաղադաշտ, իսկ նրանց անուններն ու վաճառքի թվերը նշվում են տեղեկատվական տախտակի վրա: Արդյո՞ք այս ընկերությունը հնարավորություն ունի հաջողությամբ մրցակցել համակարգչային բիզնեսում այնպիսի հրեշների հետ, ինչպիսիք են, օրինակ. Apple?

Մի անգամ լրագրողին պատասխանելով այս հարցին. նախկին նախագահընկերություններ Apple A. S. Markkula-ն ասաց, որ իր ընկերությունն ունի երեք հիմնական մրցակից. IBM, IBMԵվ IBM. Վերը նկարագրված ընկերությունը, իհարկե, IBM. Իսկ երբ են ԱՀ-ի վաճառքները IBMարագորեն գրավեց առաջին տեղը արդյունաբերության մեջ և գրավեց վաճառքի զգալի մասը Apple, պարզ դարձավ, որ պարոն A. S. Markkula-ի գնահատականը, ավաղ, լիովին ճիշտ էր։

Իրավիճակ 5. Մտածելու տեղիք

Ահա երկու ընկերություններ, որոնք աշխատում են ռեստորանային բիզնեսում. Առաջինը գտնվում է քաղաքի հին հատվածում գտնվող հին շենքում, և նույնիսկ առաջին հարկում չկա։ Սնունդն ու սպասարկումն այստեղ գերազանց են, բայց սեփականատերը հրաժարվում է գովազդից: Երկրորդ ընկերության ռեստորանում գները շատ ավելի ցածր են, խոհարարները մեծ փորձ չունեն, ճաշատեսակները պատրաստվում են մեծ քանակությամբ և տաքացվում մինչև հաճախորդներին մատուցելը։ Ընկերությունը գտնվում է քաղաքի նորագույն հատվածում և ակտիվորեն գովազդում է իր ծառայությունները։ Ո՞վ ունի հաջողության հասնելու ավելի մեծ հնարավորություն:

Փաստորեն, այս երկու ընկերություններն էլ, անկասկած, լավ են աշխատում: Ավելի քան երկու հարյուր տարի գուրմանները հավատում էին La Tour d'Argent, որը գտնվում է հին շենքի վերջին հարկում և որի պատուհաններից բացվում է հիասքանչ տեսարան դեպի Աստվածամոր տաճար, աշխարհի լավագույն ռեստորանն է։ Սակայն մարդկանց մեծամասնությունը ավելի շատ ծանոթ է մեկ այլ ռեստորանային հաստատության հետ, որը համբուրգեր է վաճառում ոսկե կամարների տակ ամբողջ աշխարհում:

Իրավիճակ 6. Ակնհայտ ճշմարտություններ

Անկախության հռչակագրի համաձայն՝ «մենք հավատարիմ ենք որոշակի ինքնին պարզ ճշմարտությունների»։ Սա վերաբերում է կառավարմանը և մեր ժամանակին: Հասկանալի է, որ աշխարհը փոխվում է արագ տեմպերով, և գոյատևելու համար մենք նույնպես պետք է փոխվենք։ Ուստի ղեկավարները պետք է կարողանան արագ որոշումներ կայացնել: Կասկածից վեր է նաև, որ մեկ մարդ չի կարող լինել հազարավոր ենթակաների անմիջական ղեկավարը։ Սակայն մեկ կազմակերպության ղեկավարներն այս բոլոր ճշմարտությունները ակնհայտ չեն համարում։ Երբ խոսքը գնում է քաղաքականության փոփոխության մասին, նույնիսկ ահավոր պետական ​​բյուրոկրատիայի հետ համեմատած, այս կազմակերպությունը կարելի է համեմատել նապաստակի հետեւից հասնել փորձող խխունջի հետ: Ըստ երևույթին, նրա ղեկավարը նույնիսկ տեղյակ չէ ժամանակակից ժողովրդավարական միտումներից։ Նա վճիռներ է կայացնում՝ առանց հասարակ մահկանացուների հետ խորհրդակցելու և ակնկալում է նրանց անառարկելի մահապատիժը: Մենք այստեղ ասում ենք «նա», ոչ թե «նա», քանի որ բացահայտ սեռական խտրականությունը բացառում է այս կազմակերպությունում կնոջ նման բարձր պաշտոնի հասնելու հնարավորությունը: Լույսի մեջ ժամանակակից միտումներԿարո՞ղ էր այս կազմակերպությունը նույնիսկ երազել 1980-ականներին գոյատևելու մասին:

Ոչ ոք իրավունք չունի իմանալու իր ապագան։ Բայց եթե կազմակերպությանը հաջողվել է գոյատևել և զարգանալ 2000 տարի, սա լուրջ հաջողություն է: Այսպիսով, հավանականությունը, որ Հռոմի կաթոլիկ եկեղեցին, որը քննարկվել է, ակնհայտորեն կշարունակի գոյություն ունենալ, շատ մեծ է:

Ինչու փոքրիկ Appleև հսկա IBMհարյուրավոր միլիոններ վաստակեց համակարգչային բիզնեսում, և RCAչհաջողվեց? Ինչպես Դաշնային Էքսպրեսհասել է լավագույն սպասարկումքան ԱՄՆ փոստային ծառայությունը, որն ունի շատ ավելի մեծ ռեսուրսներ և պետական ​​աջակցություն: Ինչպես Մակդոնալդսհաջողվո՞ւմ եք ամեն տարի վաճառել միլիոնավոր համբուրգերներ գնի չնչին մասով և հսկայական շահույթ ստանալ, մինչդեռ ռեստորաններից շատերը կարող են օրական կերակրել ընդամենը մի քանի հարյուր հաճախորդի: Ինչո՞ւ ՍիրսԵվ Միստուկոշիարդյո՞ք երկար տարիներ առաջատարներ են եղել իրենց երկրների մանրածախ առևտրում, մինչդեռ մյուսները սնանկացել են: Ինչո՞ւ է Կաթոլիկ եկեղեցին բարգավաճում 2000 տարի, երբ նրա քաղաքականությունը կարող էր ընդամենը մի քանի ժամում կործանել ցանկացած այլ ընկերություն:

Կառավարումը առաջացել է հենց այն պատճառով, որ մարդիկ միշտ ձգտել են հասկանալ կազմակերպությունների հաջողության և ձախողման պատճառները: Գիտնականները անընդհատ փնտրում են այս հարցի պատասխանը փորձերի և սխալների միջոցով։ Սրան պատասխանելու համար անհրաժեշտ է գտնել ավելի պրագմատիկ հարցի պատասխանը. «Ի՞նչ կարող է անել մենեջերը իր ընկերության հաջողությունն ապահովելու համար»:

Առաջին հայացքից վերը նկարագրված բոլոր իրավիճակներում հեշտությամբ կարելի է բացատրություն գտնել կոնկրետ ընկերության հաջողության կամ ձախողման համար: Օրինակ, կարելի է ասել, որ RCAսխալ էր ուղղակիորեն մրցակցելու փորձը IBM. Բայց DEC, Տվյալների ընդհանուրԵվ Հոննիվելմրցել է նաև IBMև բավականին հաջողակ էին: Մենք դեռ մեկ անգամ չէ, որ պետք է համոզվենք, որ բացատրությունները մակերեսային են, բայց հետո պարզվում է, որ դրանք սխալ են կամ անկատար։

Պարզ պատասխանների բացակայությունը չի նշանակում, որ հաջողությունը չի կարող բացատրվել կամ որ չկա դրան հասնելու կոնկրետ մեթոդներ։ Կան բազմաթիվ մեթոդներ, ընթացակարգեր և հասկացություններ, որոնք ապացուցել են իրենց արդյունավետությունը: Պարզ պատասխանների բացակայությունը պարզապես նշանակում է, որ չկան մեթոդներ, որոնք միշտ կաշխատեն բոլորի համար, և որ այն, ինչ նախկինում հաջողության հասնելու համար էր, կարող է չաշխատել ապագայում: Հենրի Ֆորդի ստանդարտ ավտոմեքենաների զանգվածային արտադրության հայեցակարգը պատմության մեծագույն գաղափարներից մեկն էր: Բայց Ֆորդն այնքան էր կուրացել իր հաջողությունից, որ նա գրեթե սնանկացրեց ընկերությունը՝ պնդելով Model T-ի վրա, մինչդեռ General Motorsսկսեց հաճախորդներին առաջարկել տարբեր գույների և մոդելների մեքենաներ: Եվ փորձը, որը թույլ տվեց RCAհեռուստատեսային արտադրության և հեռարձակման առաջատար դառնալն անօգուտ էր համակարգչային բիզնեսում:

Կազմակերպություններ

Վերը նկարագրված բոլոր օրինակներն ունեն մեկ ընդհանուր բնութագրերը, որը նրանք նույնպես ունեն Brownie Troop 107,Քինգ Ռանչ Տեխասում, Սինայ լեռան հիվանդանոց, Sony, Harper & Row Publishers,Հյուսիսային Կորեա, General Motors,ԱՄՆ նավատորմը և ձեր քոլեջը: Սրանք բոլորը կազմակերպություններ են։ Կազմակերպությունը կառավարչական աշխարհի հիմքն է, և կառավարման պատճառն այն է, որ գոյություն ունի: Հետեւաբար, մենք կսկսենք կառավարման ուսումնասիրությունը `քննարկելով, թե որն է կազմակերպությունը եւ ինչու է անհրաժեշտ կառավարել:

Ինչ է կազմակերպությունը

1. Առնվազն մատչելիություն երկու մարդովքեր իրենց համարում են այս խմբի մաս:

2. Ունենալով առնվազն մեկը նպատակներ(ցանկալի արդյունք) տարածված է տվյալ խմբի բոլոր անդամների համար:

3. Ունենալով խմբի անդամներ, ովքեր գիտակցաբարմիասին աշխատել ընդհանուր նպատակին հասնելու համար:

Այս պահանջները համատեղելով մենք հասնում ենք կարեւոր սահմանում:

Կազմակերպություն -Մի խումբ մարդիկ, որոնց գործունեությունը գիտակցաբար համակարգվում է ընդհանուր նպատակին կամ նպատակներին հասնելու համար:

Պաշտոնական և ոչ ֆորմալ կազմակերպություններ

Ավելի ճիշտ, պետք է ասել, որ այս սահմանումը պարզապես կազմակերպություն չէ, բայց պաշտոնական կազմակերպություն. Այնտեղ կան նաեւ ոչ ֆորմալ կազմակերպություններ, այսինքն՝ խմբեր, որոնք առաջանում են ինքնաբուխ, բայց նրանց անդամները պարբերաբար շփվում են միմյանց հետ։ Ոչ ֆորմալ կազմակերպություններ կան բոլոր ֆորմալ կազմակերպություններում, բացառությամբ շատ փոքրերի: Նրանք մենեջերներ չունեն, բայց այնքան կարևոր են, որ մենք նրանց առանձին գլուխ ենք նվիրել: Առաջնորդվելով ընդհանուր ընդունված պրակտիկայով՝ ոչ ֆորմալ կազմակերպությունների մասին խոսելիս դրանք այդպես կանվանենք, իսկ տերմինը. կազմակերպությունկվերաբերի պաշտոնականկազմակերպություններ։

Կառավարում
Դասագիրք. Մ.: «Իզումրուդ» հրատարակչություն, 2003 թ.

Գիրքը մատչելի ձևով ներկայացնում է կառավարման հիմունքները՝ կառավարման գիտությունն ու պրակտիկան: Առաջին մասը նվիրված է կառավարման ընդհանուր գաղափարին. հիմնական հասկացությունները, կառավարման գործառույթները, կառավարման տեսության սկզբունքները, ռազմավարական կառավարում, կազմակերպչական կառույցներև կառավարման մեխանիզմները։ Երկրորդ մասում` ծանոթացում կառավարման կոնկրետ ոլորտներին, ինչպիսիք են մարքեթինգը, նորարարության կառավարում, ներդրումների կառավարում, ռիսկերի կառավարում, սոցիալական և բնապահպանական կառավարում։ Գործնական կառավարման խնդիրներ լուծելիս օգտագործվում են ինտելեկտուալ գործիքներ՝ որոշումների կայացման մեթոդներ, օպտիմալացում, էկոնոմետրիկ տվյալների վերլուծություն, փորձագիտական ​​գնահատումներ, մոդելավորում, վերահսկում, ինչպես նաև օգտագործում տեղեկատվական համակարգերկառավարում։ Դասագրքի երրորդ մասը նվիրված է նրանց։

Բուհերի ուսանողների և ուսուցիչների, բարձրագույն ուսումնական հաստատությունների, երկրորդ կրթական կառույցների և MBA ծրագրերի ուսանողների համար («Մագիստրոս. բիզնեսի կառավարումԵվ նաև ընթերցողների լայն շրջանակի համար, ովքեր ցանկանում են ծանոթանալ ժամանակակից կառավարմանը` ավագ դպրոցի աշակերտներից և ուսուցիչներից մինչև մենեջերներ, տնտեսագետներ, ինժեներներ, ովքեր ինքնուրույն կատարելագործում են իրենց հմտությունները:

Այս դասագիրքը աշխատանքի էլեկտրոնային տարբերակն է.
Օրլով Ա.Ի. Կառավարում. Դասագիրք.Մ.: Հրատարակչություն «Իզումրուդ», 2003. - 298 էջ.

ՄԱՍ 1. ԿԱՌԱՎԱՐՄԱՆ ԸՆԴՀԱՆՈՒՐ ՏԵՍԱԿԱՆ