Առևտրային միջնորդական ցանցը, իր գործունեության արդյունավետությունը բարձրացնելու համար, պետք է մրցունակ լինի ապրանքաշրջանառության ոլորտի բոլոր օղակների համակարգում։ Այն պետք է լայնորեն կիրառի կառավարման և շուկայավարման ժամանակակից սկզբունքները, մշտապես ներդնի մեծածախ առևտրի նորագույն ձևերն ու մեթոդները՝ օգտագործելով այս ոլորտում լավագույն համաշխարհային փորձը և ակտիվորեն զարգացնի ծառայություններ՝ հիմնված շուկայական փոխգործակցության վերջին սկզբունքների վրա:
Հաճախ պետք է գործ ունենալ կազմակերպչական ձևերի և կառավարման կառուցվածքի շատ պարզեցված գաղափարի հետ, որպես կառավարման մարմինների և բիզնես ստորաբաժանումների մի շարք, որոնք ունեն իրենց բնորոշ գործառույթները առևտրային և միջնորդական գործունեության յուրաքանչյուր տեսակի համար: Այս մոտեցմամբ, գծային և ֆունկցիոնալ ծառայությունների գոյություն ունեցող կազմը հաճախ մեխանիկորեն փոխանցվում է նոր կազմակերպությունների կառուցվածքին՝ անկախ դրանց առանձնահատկություններից և խնդիրներից, առանց վերլուծելու դրանց համապատասխանությունն ու անհրաժեշտությունը նոր պայմաններում, առանց կառավարման բոլոր տարրերի հիմնավոր հիմնավորման։ համակարգ.
Կառույցի հարմարվողականությունը փոփոխվող աշխատանքային պայմաններին սերտորեն կապված է կազմակերպչական կառուցվածքի այնպիսի պարամետրերի հետ, ինչպիսիք են կառավարման կառուցվածքի մակարդակը (կառավարման կենտրոնացում և ստանդարտացում, լիազորությունների կենտրոնացման մակարդակ, գծային կառավարման մեթոդների կիրառման մակարդակ), օժանդակ գործառույթների մակարդակը, որոնք կապված չեն անմիջական կառավարման հետ՝ տրանսպորտային աջակցություն, սննդի ապահովում և աշխատողների ճանապարհորդություն և այլն:
Կառավարման կազմակերպչական ձևերը և դրանց կառուցվածքները նույնքան դինամիկ կատեգորիա են, որքան ներկայումս զարգացող շուկան Ռուսաստանում: Առևտրային և միջնորդական գործունեության ամենանոր և ամենաեկամտաբեր տարրերից մեկը, ինչպես վերը նշվեց, հաճախորդին մատուցվող ծառայությունների ոլորտն է, որն ակտիվորեն մտել է դրա մեջ։ Հենց այս ոլորտն էլ սկիզբ դրեց ժամանակակից պայմաններում բիզնեսի կառավարման նոր ձևերի ի հայտ գալուն։
Առևտրային-միջնորդական համակարգի կառավարման կազմակերպչական ձևեր մշակելիս պետք է հաշվի առնել տնտեսական մեխանիզմում դրա արդյունավետ գործունեության բոլոր պայմաններն ու գործոնները: Սա, իր հերթին, պահանջում է այս համակարգի կառավարման ոլորտում կազմակերպչական և կառուցվածքային որոշումների բազմաչափություն և տարասեռություն, ինչպես նաև կառավարման կազմակերպական ձևերի առավել ամբողջական տիպավորում: Այնուամենայնիվ, տիպավորումը նպատակահարմար է միայն այն դեպքում, երբ այն հենվում է ոչ թե կառավարման անցյալ, հնացած ձևերի, այլ առաջադեմ կազմակերպչական ձևերի վրա, որոնք ապագայի համար մեծ հեռանկար ունեն: Սա պահանջում է ոչ միայն առկա կառույցների և դրանցից բխող շրջանառության ոլորտում առևտրային կապերի կատարողականի ցուցանիշների իրավասու վերլուծություն, այլ նաև կանխատեսող մոդելավորում։
Շուկայի զարգացման ներկա պայմաններում բիզնեսի կառավարման կառույցների ստեղծումը պետք է իրականացվի՝ հաշվի առնելով ժամանակին վերակազմավորումը։
Ընկերության վերակազմավորումը սահմանվում է որպես «տեխնոլոգիայի և կառավարման նպատակային վերափոխում, որը հիմնված է փոփոխվող պայմաններում նրա մրցակցային ռազմավարության ընտրության վրա և հանգեցնում է արտադրության, կազմակերպչական և տեղեկատվական կառուցվածքի փոփոխությանը, իսկ անհրաժեշտության դեպքում՝ դրա կազմակերպչական և իրավական: կարգավիճակը»:
Վերակազմավորումը պահանջում է այնպիսի ճկուն կազմակերպչական կառույցների ստեղծում, որոնք կարող են առավելագույնի հասցնել բոլոր ընդհանուր հնարավորությունների օգտագործումը՝ ծառայությունների լայն շրջանակ տրամադրելու համար՝ պահանջների կառուցվածքի փոփոխությանը համապատասխան:
Մեծածախ և առևտրային ձեռնարկությունների ամբողջ շարքից ամենաարդյունավետը սեփականության խառը ձևով ընկերություններն էին:
Խառը մեծածախ խոշոր ձեռնարկությունների համակարգում առևտրային և միջնորդական գործունեության կենտրոնացման շարունակական գործընթացի և շրջանառության ոլորտում այդպիսի ձեռնարկությունների հետագա համախմբման պատճառով կավելանա դրանց թիվը, վաճառքի անկումը կդադարի, իսկ պահեստային վաճառքը պետք է. աճ.
Այս կանխատեսման համաձայն՝ պայմաններ կստեղծվեն շրջանառության ոլորտում առևտրային կառույցների կողմից իրականացվող գործառույթների, մասնավորապես՝ լիզինգային և այլ ծառայությունների շրջանակն ընդլայնելու համար։ Բնականաբար, դրանք ուղղակիորեն ազդում են կազմակերպչական ձևերի մշակման և առևտրային և միջնորդական գործունեության կառավարման կազմակերպական կառույցների ստեղծման խնդիրների լուծման վրա։
Մեծածախ և միջանկյալ կապի կառավարման կազմակերպչական կառուցվածքը փոխկապակցված և փոխկապակցված տարրերի մի շարք է, որը գործում է որպես մեկ դինամիկ համակարգ և ուղղված է շուկայի բազմակի կարիքների բավարարմանը` նպատակային եկամուտ ստանալու և հասարակության առջև սոցիալական առաքելությունը կատարելիս:
Ցանկացած կազմակերպչական կառույցի հիմնական բաղկացուցիչ տարրերն են ղեկավար մարմինները, ներքին կառուցվածքային ստորաբաժանումները կատարողներով, որոնք ֆորմալ կառույցին տալիս են շարժական բնույթ: Կազմակերպչական կառույցներ ստեղծելիս և զարգացնելիս կարևոր է մշտապես հետևել դրանց կառուցման հիմնական սկզբունքներին: Միևնույն ժամանակ, կառույցի բոլոր օղակները, կատարողների թիվը պետք է լինեն օպտիմալ՝ բացառելով զուգահեռ կրկնօրինակումը, իսկ ստեղծված կառույցները պետք է լինեն ճկուն, շարժական՝ գործառնական հարմարվողականությամբ շուկայական բազմաթիվ անկանխատեսելի փոփոխություններին և ամենակարևորը՝ ռիթմիկ գործեն՝ առանց ձախողումների։ հասնել ընկերության համար սահմանված նպատակներին. Միևնույն ժամանակ, անհրաժեշտ է պահպանել այնպիսի սկզբունքներ, ինչպիսիք են կառավարման հիերարխիայի բոլոր մակարդակներում կատարողների և ղեկավարների միջև իրավունքների և պարտականությունների համապատասխանությունը, անձնական պատասխանատվությունը և կատարվող առաջադրանքների ժամանակի և որակի մշտական մոնիտորինգը:
Կազմակերպչական կառույցների կառուցումը պետք է իրականացվի՝ հաշվի առնելով հետևյալ գործոնները. ԱՈՒՊ-ի և աշխատողների ընդհանուր թիվը, առևտրային և միջնորդական գործունեության տեսակը. արդյունավետ մասնակցության համար ապրանքային շուկաների վարկանիշավորում; վաճառված կամ գնված ապրանքների ծավալը և տեսականին. հնարավոր և փաստացի մատակարարների, սպառողների թիվը. մեծածախ առևտրի առավել օպտիմալ ձև և բեռների առաքման արդյունավետ մեթոդներ. սպառողների համար ապրանքների և ապրանքների առաքման առավել ընդունելի նորմեր. մատուցվող ընթացիկ և հնարավոր առևտրային ծառայությունների տեսակները. շուկայական ենթակառուցվածքների հիմնական տարրերի առկայությունը, ներառյալ տրանսպորտը, հաղորդակցությունը. հաճախորդների սպասարկում և որակի ապահովում և այլն:
Մեծածախ և միջնորդ կազմակերպությունների կառուցման համար կազմակերպչական կառույցների գործունեության արդյունավետությունը գնահատելիս անհրաժեշտ է հաշվի առնել դասակարգման գործոնները, որոնցից որոշիչներն են.
1. Գործունեության տեսակը, այսինքն՝ հիմնական գործառույթը, որն իրականացվում է ապրանքների առքուվաճառքի, ինչպես նաև հաճախորդներին առևտրային և սպասարկման ծառայությունների համալիրի իրականացման ոլորտում: Այս գործոնը պետք է դիտարկել՝ հաշվի առնելով տարածքային հատկանիշի ազդեցությունը։ Այսպիսով, արտադրողի մոտ տեղակայված մեծածախ ձեռնարկությունները, այսինքն՝ արտադրության գոտում, կոչվում են ելքային բազաներ և, որպես կանոն, իրականացնում են շուկայավարման առևտուր՝ ընտրության, տեսակավորման և փաթեթավորման համար արտադրական ծառայությունների համաժամանակյա տրամադրմամբ։ ապրանքներ ըստ սպառողների պատվերների. Նման ելքային բազաների գործարկումը թույլ է տալիս արտադրողներին ազատվել որոշակի տարածքում շուկայավարման գործառույթների կատարումից:
Գործող առևտրի և միջնորդ կառույցների մեկ այլ տեսակ կարելի է վերագրել այն բազաներին, որոնց գործունեությունը աշխարհագրորեն հեռու է արտադրանք արտադրողներից: Ռուսական ձեռներեցության պրակտիկայում նման հիմքերը կոչվում են առևտրային բազաներ: Նրանց ֆունկցիոնալ նպատակն է ապրանքներ գնել տարբեր տարածաշրջանների արտադրողներից, ներառյալ ձեռնարկություններից՝ ելքային բազաներ՝ մանրածախ համակարգի միջին և փոքր ձեռնարկություններին ապրանքների հետագա վաճառքի նպատակով: Ուսումնասիրությունները ցույց են տվել, որ սպառողական համագործակցության համակարգի մեծածախ գոտում նման առևտրային բազաները կազմում են մոտ 90%:
Ընդհանուր առմամբ, լոգիստիկ ոլորտում կարելի է առանձնացնել առևտրային ձեռնարկությունների երկու խոշոր խմբեր՝ մատակարարում և շուկայավարում: Մատակարար ընկերություններին և կազմակերպություններին բաժին է ընկնում նրանց ընդհանուր և պահեստային վաճառքի ծավալների մոտ 90%-ը:
2. Առևտրային կառույցների կազմակերպչական կառուցման և գործունեության հաջորդ գործոնը նրանց մասնագիտացումն է:
Սպառողական ապրանքների առևտրի պրակտիկան թույլ է տալիս տարբերակել խառը, ունիվերսալ, մասնագիտացված և բարձր մասնագիտացված ֆիրմաները:
Խառը մեծածախ ձեռնարկությունների տեսականու մեջ կան ինչպես պարենային, այնպես էլ ոչ պարենային ապրանքների խմբեր։ Ունիվերսալում՝ պարենային կամ ոչ պարենային ապրանքների լայն տեսականի։ Մասնագիտացված մեծածախ ձեռնարկություններն ու ֆիրմաները առևտուր են անում արդյունաբերական կամ ոչ արդյունաբերական տեսականու որոշակի տեսակի ապրանքների մի քանի կամ մեկ խմբի մեջ:
Լոգիստիկայի և վաճառքի ոլորտում շուկայական բարեփոխումների զարգացմամբ առանձնանում են մեծածախ և միջնորդական խոշոր կառույցները, որոնք նախկինում գործել են ԽՍՀՄ Գոսնաբ համակարգում։ Այսօր նրանք ապրանքային շուկայում գործում են որպես անկախ մեծածախ և միջնորդ ընկերություններ և ընկերություններ, որոնք հիմնականում ունեն խառը սեփականության ձևով իրավաբանական անձանց իրավունքները, ինչպիսիք են բաժնետիրական ընկերությունները: Նրանք մեծ մասամբ մասնագիտանում են որոշակի շրջաններում մետաղի, փայտանյութի, շինանյութերի, մեքենաշինության և գործիքավորման արտադրանքի մատակարարման մեջ։
Մարզային ենթակայության քաղաքներում գործում են մեծածախ առևտրի ձեռնարկություններ, մեծածախ առևտրի կենտրոններ, միջնորդ ֆիրմաներ՝ հիմնականում գործունեության ունիվերսալ բնույթի։
- 3. Առևտրային կապերի գործունեության հիմնական դասակարգման գործոնը գործունեության անմիջական ոլորտն է, այսինքն՝ հաճախորդների սպասարկման տարածքում առևտրային կառույցների տարբերակումը` դաշնային մեծածախ ձեռնարկություններից, հանրապետականից, տարածաշրջանից մինչև տարածաշրջանային, միջշրջանային և շրջանային:
- 4. Գերատեսչական պատկանելության գործոնը տարբերակում է նաև ապրանքաշրջանառության ոլորտում առևտրային կառույցները՝ կախված առանձին նախարարություններին, գերատեսչություններին, նահանգային դաշնային, հանրապետական և տեղական իշխանություններին ենթակայությունից։ Այս գործոնին համապատասխան՝ գերատեսչական հզոր կոմերցիոն կառույցներ են գործում տրանսպորտի, արդյունաբերության, առևտրի, գյուղատնտեսության և տնտեսության հատկապես կարևոր այլ ոլորտներում։
- 5. Միանգամայն ակնհայտ է, որ մեծածախ և միջնորդ կապի ցանկացած ձևավորում սկսվում է սեփականության գործոնի նկատառումով, որն օրենսդրական մակարդակով Ռուսաստանում ունի բազմաթիվ ձևեր՝ մասնավոր, պետական, քաղաքային, խառը և այլն։
Ձեռնարկությունների կազմակերպչական և իրավական ձևերը սահմանվում են Ռուսաստանի Դաշնության Քաղաքացիական օրենսգրքով: Տարբեր կազմակերպչական և իրավական ձևերի ձեռնարկությունների (կազմակերպությունների) գործունեության ձևի առանձնահատկությունները սահմանվում են 1995 թվականի դեկտեմբերի 26-ի թիվ 208-FZ դաշնային օրենքներով:
«Բաժնետիրական ընկերությունների մասին», 1998 թվականի դեկտեմբերի 31-ի թիվ 193-FZ «Սահմանափակ պատասխանատվությամբ ընկերությունների մասին», 1998 թվականի հուլիսի 19-ի թիվ 115-FZ «Աշխատակիցների բաժնետիրական ընկերությունների իրավական կարգավիճակի առանձնահատկությունների մասին ( Ժողովրդական ձեռնարկություններ)», 2002 թվականի նոյեմբերի 14-ի թիվ 161-FZ «Պետական և մունիցիպալ միասնական ձեռնարկությունների մասին», 1995 թվականի հունիսի 14-ի թիվ 88-FZ «Ռուսաստանի Դաշնությունում փոքր բիզնեսին պետական աջակցության մասին», օգոստոսի 8-ի, 2001 թիվ 129-FZ «Իրավաբանական անձանց պետական գրանցման մասին» և այլն:
Իրավաբանական անձ, համաձայն Արվեստի: Ռուսաստանի Դաշնության Քաղաքացիական օրենսգրքի 48-ը ճանաչվում է այն կազմակերպությունը, որն ունի սեփականության, տնտեսական կառավարման կամ գործառնական կառավարման առանձին գույք, պատասխանատու է այս գույքի հետ կապված իր պարտավորությունների համար և կարող է իր անունից ձեռք բերել և իրականացնել գույք և անձնական ոչ: -գույքային իրավունքներ, կրել պարտավորություններ, դատարանում լինել հայցվոր և պատասխանող.
Առևտրային կազմակերպությունները ստեղծվում են բիզնես վարելու և, համապատասխանաբար, շահույթ ստանալու համար։ Առևտրային գործունեություն իրականացնելու համար առևտրային կազմակերպություն ստեղծելիս ձեռնարկատերը պետք է հաշվի առնի այն առանձնահատկությունները, որոնք ունի յուրաքանչյուր կազմակերպչական և իրավական ձև և ընտրի ընկերություններից ամենաօպտիմալը բիզնես վարելու ռազմավարության և մարտավարության, բիզնես գործունեության տեսակի առումով. նրանց ֆինանսական հնարավորությունները, շուկայի առանձնահատկությունները, գործընկերների առկայությունը և այլն:
Իրավական ձևի համաձայն որոշվում են առևտրային կազմակերպությունների հետևյալ տեսակները.
- o ընդհանուր գործընկերություն;
- o Սահմանափակ ընկերակցություն (սահմանափակ գործընկերություն);
- o արտադրական կոոպերատիվ (արտել);
- o սահմանափակ պատասխանատվությամբ ընկերություն;
- o լրացուցիչ պատասխանատվության ընկերություն.
- o փակ բաժնետիրական ընկերություն.
- o բաց բաժնետիրական ընկերություն;
- o աշխատողների բաժնետիրական ընկերություն (ժողովրդական ձեռնարկություն).
- o ունիտար ձեռնարկություն.
Ընդհանուր գործընկերությունը կազմակերպություն է, որի մասնակիցները (գլխավոր գործընկերները), նրանց միջև կնքված պայմանագրի համաձայն, ձեռնարկատիրական գործունեությամբ են զբաղվում ընկերակցության անունից և պատասխանատվություն են կրում իր պարտավորությունների համար իրենց գույքով (Քաղաքացիական օրենսգրքի 69-րդ հոդված): Ռուսաստանի Դաշնություն). Ընդհանուր ընկերակցություններին փոխառու միջոցներ ներգրավելու անհրաժեշտությունը թույլ է տալիս դրանք վերագրանցվել որպես սահմանափակ գործընկերություն:
Սահմանափակ ընկերակցությունն այն ընկերակցությունն է, որտեղ գործընկերության անունից ձեռնարկատիրական գործունեություն իրականացնող և իրենց գույքով գործընկերության պարտավորությունների համար պատասխանատվություն կրող մասնակիցների հետ միասին կան մեկ կամ մի քանի ներդրողներ (սահմանափակ գործընկերներ), որոնք կրում են ռիսկը. գործընկերության գործունեության հետ կապված կորուստները՝ իրենց ներդրումների չափի սահմաններում և չեն մասնակցում գործընկերության կողմից ձեռնարկատիրական գործունեության իրականացմանը (Ռուսաստանի Դաշնության Քաղաքացիական օրենսգրքի 82-րդ հոդված):
Արտադրական կոոպերատիվը (արտելը) քաղաքացիների կամավոր միավորում է՝ անդամակցության հիման վրա համատեղ արտադրական և այլ տնտեսական գործունեության համար՝ հիմնված նրանց անձնական աշխատանքի և այլ մասնակցության և իր անդամների (մասնակիցների) գույքային բաժնետոմսերի միավորման վրա (Օրենքի 1-ին հոդված): 1996 թվականի մայիսի 8-ի թիվ 41-FZ «Արտադրական կոոպերատիվների մասին»):
Բիզնես ընկերությունները (սահմանափակ պատասխանատվությամբ ընկերություն և հավելյալ պատասխանատվությամբ ընկերություն, փակ և բաց բաժնետիրական ընկերություններ, ժողովրդական ձեռնարկություններ) առևտրային կազմակերպություններ են, որոնք ստեղծվել են մեկ կամ մի քանի անձանց կողմից՝ համատեղելով (առանձնացնելով) իրենց գույքը բիզնես վարելու համար։
Սահմանափակ պատասխանատվությամբ ընկերությունը մեկ կամ մի քանի անձանց կողմից ստեղծված ընկերություն է, որի կանոնադրական կապիտալը բաժանված է բաղկացուցիչ փաստաթղթերով որոշված չափերի բաժնետոմսերի (Ռուսաստանի Դաշնության Քաղաքացիական օրենսգրքի 87-րդ հոդված, փետրվարի օրենքի 2-րդ հոդված): 8, 1998 թիվ 14-FZ «Սահմանափակ պատասխանատվությամբ ընկերությունների մասին»):
Լրացուցիչ պատասխանատվությամբ ընկերություն է համարվում մեկ կամ մի քանի անձանց կողմից ստեղծված ընկերություն, որի կանոնադրական կապիտալը բաժանված է բաղկացուցիչ փաստաթղթերով որոշված չափերի բաժնետոմսերի: Սահմանափակ պատասխանատվությամբ ընկերությունից նրա հիմնական տարբերությունն այն է, որ այստեղ մասնակիցները համատեղ և առանձին-առանձին սուբսիդիար պատասխանատվություն են կրում իր պարտավորությունների համար իրենց գույքով միևնույն բազմապատիկով` բաղկացուցիչ փաստաթղթերում նշված իրենց վճարումների բոլոր արժեքի համար (Քաղաքացիական օրենսգրքի 95-րդ հոդված): Ռուսաստանի Դաշնություն):
Բաժնետիրական ընկերությունը առևտրային կազմակերպություն է, որի կանոնադրական կապիտալը բաժանված է որոշակի թվով բաժնետոմսերի, որոնք հավաստում են բաժնետերերի պարտավորությունները ընկերության նկատմամբ:
Բաժնետիրական ընկերությունները կարող են գոյություն ունենալ երկու կազմակերպչական և իրավական ձևերով՝ բաց և փակ: Նրանք միմյանցից տարբերվում են նրանով, որ բաց բաժնետիրական ընկերության բաժնետոմսերը բաշխվում են անվճար բաժանորդագրությամբ, իսկ փակ բաժնետիրական ընկերությունում՝ միայն նրա հիմնադիրների կամ այլ, կանխորոշված անձանց շրջանակի միջև։ Բացի այդ, փակ բաժնետիրական ընկերության մասնակիցների թիվը, ըստ օրենքի, չպետք է գերազանցի 50-ը։ Այս թիվը գերազանցելու դեպքում ՓԲԸ-ն պետք է վերածվի ԲԲԸ-ի (բաց բաժնետիրական ընկերության): Տարբեր է նաև օրենքով սահմանված նվազագույն կանոնադրական կապիտալը բաժնետիրական ընկերությունների համար։ Փակ բաժնետիրական ընկերության համար սահմանվում է նվազագույն աշխատավարձի 100, իսկ բաց բաժնետիրական ընկերության համար՝ 1000 նվազագույն աշխատավարձ:
Ունիտար ձեռնարկություն, համաձայն Արվեստի 1-ին կետի: Ռուսաստանի Դաշնության Քաղաքացիական օրենսգրքի 113.
պետական կամ տեղական ինքնակառավարման մարմնի կողմից ստեղծված առևտրային կազմակերպությունը ձեռնարկատիրական նպատակներով կամ առանձնապես նշանակալի ապրանքներ արտադրելու (աշխատանքներ արտադրելու կամ ծառայություններ մատուցելու) նպատակով, որը օժտված չէ սեփականատիրոջ կողմից իրեն վերապահված գույքի սեփականության իրավունքով. ճանաչված. Այս գույքի հետ կապված նրանք ունեն սահմանափակ սեփականության իրավունք՝ տնտեսական կառավարում կամ գործառնական կառավարում։ Միավոր ձեռնարկության գույքի սեփականատերը նրա հիմնադիրն է:
Ապրանքաշրջանառության ոլորտում առևտրային կառույցների գործունեության հիմնական խնդիրներն են տնտեսական, կազմակերպչական և իրավական լծակների ինտեգրված օգտագործումը հաճախորդների սպասարկման բարձր մակարդակի համար, ինչպես նաև առևտրային, արդյունաբերական և սպասարկման ծառայությունների մատուցումը: դրանք միաժամանակ շահույթ ստանալով և հասարակության մեջ անհրաժեշտ իմիջով։
Մեծածախ միջնորդ ընկերության օրինակելի կազմակերպչական կառուցվածքը ներկայացված է նկ. 6.3.
Բրինձ. 6.3.
Մեծածախ և միջնորդական գործունեություն կազմակերպելիս առևտրային կառույցները, որպես կանոն, կատարում են հետևյալ գործառույթները.
- o ուսումնասիրել ապրանքների և ծառայությունների առաջարկն ու պահանջարկը` միաժամանակ բացահայտելով հասարակության կարիքները հոգալու աղբյուրները.
- o կատարել գնումներ՝ համաձայն կնքված պայմանագրերի, պայմանագրերի և պատվերների.
- o մասնակցել արտաքին տնտեսական գործունեության կազմակերպմանը և անցկացմանը ապրանքների տեղափոխման բոլոր բազմաթիվ փուլերում արտադրողներից մինչև վերջնական սպառող.
- o կազմակերպել առևտրային հարաբերություններ՝ օգտագործելով տարբեր ձևեր և մեթոդներ, ներառյալ հասարակայնության հետ կապերի համակարգը հավասարության և բիզնեսի բոլոր մասնակիցների համար փոխշահավետ պայմանների վրա:
Ճկուն ռազմավարությունը, աշխատանքի նոր մեթոդների մշտական որոնումը, շուկայի լուրջ հետազոտությունը ուժեղ մրցակցության պայմաններում առևտրային կառույցներին ապահովում են ամուր դիրքեր ապրանքային շուկաներում:
Կառավարման ժամանակակից շուկայական պայմաններում կառավարման կազմակերպչական ձևերի հաջող գործունեության ամենակարևոր նշանը դրանց դիվերսիֆիկացման ուղղվածությունն է:
Առևտրային գործունեության դիվերսիֆիկացիան օբյեկտիվ երևույթ է, որը տեղի է ունենում վերարտադրության գործընթացի զարգացման որոշակի փուլում՝ պայմանավորված մեծածախ և միջնորդ կառույցների ներթափանցմամբ նոր արդյունաբերություններ իրենց համար՝ շուկայում կայուն դիրք ապահովելու և գոհունակությունը առավելագույնի հասցնելու համար։ հասարակության ընդհանուր կարիքներից:
Մեծածախ առևտրային ընկերությունները պետք է նախապես ձևավորեն դիվերսիֆիկացման ֆոնդի անհրաժեշտ չափը, որը թույլ կտա ժամանակին վերակառուցել ընկերության առևտրային ուղղվածությունը՝ հաշվի առնելով շուկայի պահանջները:
Նկ. 6.4 Առաջարկվում են դիվերսիֆիկացման հիմնադրամի օգտագործման հիմնական ուղղությունները.
Բրինձ. 6.4.
Առևտրային տներում լայն տարածում է գտել դիվերսիֆիկացիան։
Առևտրային տները ապրանքաշրջանառության ոլորտում ներկայացնում են առևտրային գործունեության առանձնահատուկ ձև։ Դրանց ստեղծման իրավական հիմքը ԽՍՀՄ Նախարարների խորհրդի 1990 թվականի հուլիսի 29-ի թիվ 712 «ԽՍՀՄ տարածքում մանրածախ առևտրի և արտարժույթով ծառայությունների մատուցման բարելավման մասին» և հունիսի 19-ի հրամանագրերն էին. 1990 թիվ 590 «Բաժնետիրական ընկերությունների և սահմանափակ պատասխանատվությամբ ընկերությունների մասին կանոնակարգերը և արժեթղթերի կանոնակարգերը հաստատելու մասին»:
Հայտնի է, որ առևտրի տունը համախոհների ազատ ասոցիատիվ միավորում է կամավոր հիմունքներով՝ ներառելով առևտրի, արտադրական, տրանսպորտի, շինարարական ձեռնարկություններն ու կազմակերպությունները, ինչպես նաև բանկերը և ապահովագրական ընկերությունները։ Առևտրի տները, որպես կանոն, ստեղծվում են բաժնետիրական ընկերության տեսքով։
Առևտրային տները զգալի ջանքեր են գործադրում ներքին արդյունաբերության մեջ օտարերկրյա ներդրումներ ներգրավելու համար։ Օրինակ, Մոսկվայի «RIKO» միջազգային առևտրային տան գործունեությունը միայն երկրի ներսում և արտերկրում առքուվաճառքի առևտրային գործառույթների արտահայտություն չէ։ Նրա գործունեության շրջանակը շատ ավելի լայն է։ RICO-ի ջանքերով օտարերկրյա ներդրումներ են ներգրավվել արդյունաբերության տարբեր ոլորտներում՝ նավթի արդյունահանում և վերամշակում, ավիացիա և մեքենաշինություն, գունավոր մետաղների վերամշակում, տեղեկատվական տեխնոլոգիաներ, էկոլոգիա և բժշկություն։ Առևտրի տան մասնակցությամբ ստեղծվել են՝ Ռուսաստանում բժշկական վերականգնողական կենտրոն, Չիկագոյում՝ ռուս-ամերիկյան կենտրոն։ MTD «RIKO»-ի ուժերն իրականացրել են Մոսկվայի Գագարինի հրապարակի վերակառուցումը, կազմակերպել են շարժական համալիրների արտադրություն խորտակված փայտանյութը բարձրացնելու համար, ինչպես նաև իրականացրել են Խակասիայում Նովոմիխայլովսկոյե նավթի և գազի եզակի հանքավայրի զարգացումը:
MTD «RICO»-ի գործունեությունը գրավիչ նախագծերի իրականացման համար ապահովվում է.
- o նախագծերի փորձաքննության իրականացում, որի հիման վրա դիտարկվում է դրանց ֆինանսավորման իրագործելիությունը.
- o գործընկերների ընտրություն, որոնք շահագրգռված են որոշակի շահութաբեր նախագծի իրագործմամբ՝ նպատակային ֆինանսական և արդյունաբերական խմբի հնարավոր ստեղծմամբ՝ ծրագրի իրականացման խնդիրների համապարփակ լուծման համար՝ ֆինանսավորումից մինչև հումքի մատակարարում և պատրաստի արտադրանքի շուկայավարում.
- o նոր ապրանքների հնարավոր շուկայի նախնական ուսումնասիրություն՝ դրա նկատմամբ պահանջարկի և ապրանքների վաճառքի գնի մոտավոր մակարդակի միաժամանակյա բացահայտմամբ.
- o Համապարփակ բիզնես պլանի պատրաստում` պետական մարմիններին և պոտենցիալ ներդրողներին ներկայացնելու համար` ներդրումներ ներգրավելու և շահավետ սուբսիդիաներ և սուբսիդիաներ ստանալու նպատակով:
Արտաքին տնտեսական հարաբերությունները թույլ են տալիս առևտրային տներին արագ արձագանքել համաշխարհային ապրանքային շուկաների փոփոխվող պայմաններին, կազմակերպել մրցունակ ապրանքների արտադրությունն ու վաճառքը, ինչպես նաև նվազեցնել բաշխման ծախսերը՝ արտաքին շուկայում գործելու բարենպաստ պայմանների շնորհիվ:
Առևտրային տների հիմնական նպատակներն են.
- o վարքագծի ռազմավարության և մարտավարության միասնություն՝ հաճախորդների փոփոխվող կարիքներին ակտիվորեն հարմարվելու համար՝ միաժամանակ ազդելով պահանջարկի ձևավորման և դրա խթանման վրա.
- o արագ արձագանքում ազգային և համաշխարհային ապրանքային շուկաների փոփոխվող պայմաններին.
- o ներքին և արտաքին տնտեսական գործունեության ակտիվացում առևտրային գործունեության դիվերսիֆիկացման, ապրանքային շուկաների նոր սեգմենտների որոնումների շնորհիվ՝ պահպանելով շուկայի նույն մասնաբաժինը.
- o ջանքերի կենտրոնացում՝ ընդհանուր ծախսերը նվազեցնելու, հաճախորդների սպասարկման արժանապատիվ որակ ապահովելու և հասարակության աչքում բարձր իմիջ ստեղծելու համար, առաջին հերթին՝ սոցիալական ուղղվածություն ունեցող նախագծերի հովանավորության և հովանավորության միջոցով:
Ռուսական շուկայում առևտրի տները փոքր և միջին բիզնեսի ներկայացուցիչներ են, որոնք ունեն գործունեության բավականին լայն շրջանակ՝ բարձր մասնագիտացվածից մինչև ունիվերսալ:
Դրանց կառուցման և գործելու դասակարգման հիմնական հատկանիշներից պետք է առանձնացնել հետևյալը.
- 1. Ըստ արտադրության ինտեգրման աստիճանի.
- o ապրանքների արտադրության հետ թույլ կապ ունեցող առևտրի տներ, որոնք հիմնականում զբաղվում են առևտրով և մեծածախ ու մանրածախ վաճառքով։ Այս տեսակի գործունեության օրինակ կարող է լինել «Ուզբեկստան» առևտրային տունը, որը ստեղծվել է որպես համատեղ ձեռնարկություն, որի հիմնադիրներն էին FKK «Roskontrakt» և Ուզբեկստանի պետական-բաժնետիրական պայմանագրերի և առևտրային ասոցիացիան «Uzkontraktorg»;
- o առևտրի տներ, որոնք աշխատում են անմիջապես գործարաններում, գործարաններում և վաճառում են այդ արդյունաբերական կառույցների հայրենական արտադրանքը: Օրինակ՝ «Բաբաևսկի» ԲԲԸ Հրուշակեղենի կոնցեռնը, որն իր մեջ ներառում է՝ ԲԲԸ «Բաբաևսկոյե», ԲԲԸ «Ռոտ-Ֆրոնտ»,
ԲԲԸ «Յուժուրալկոնդիտեր», ՓԲԸ «Սորմովսկայա հրուշակեղենի գործարան», ՓԲԸ «Շոկոլադե գործարան Նովոսիբիրսկ», առևտրի տների ցանց Մուրմանսկում, Օրենբուրգում, Սմոլենսկում, Կազանում, Օմսկում, Տամբովում, Կրասնոյարսկում, ինչպես նաև Բելառուսում: Հայտնի է, որ հրուշակեղենի շուկայում ամենածանր պայքարը տանում են արևմտյան Nestle, Mars, Cadbury ընկերությունները, որոնք արդեն գնել են մի շարք ձեռնարկություններ Ռուսաստանում, հարմարվել ռուսական ճաշակին և թողարկում են շոկոլադի նոր ապրանքանիշեր։ Հետևաբար, առևտրային տների նոր հզոր ցանցի ի հայտ գալը լրջորեն կմրցակցի Ռուսաստանի ներսում արևմտյան ֆիրմաների հետ։ Վաճառքների ավելի քան 40%-ն իրականացվում է առևտրի տների այս ցանցի միջոցով: Հետագայում նախատեսվում է այդ ծավալը հասցնել 70%-ի, վաճառքի մնացած մասը կիրականացվի բաշխիչ ցանցի և ուղղակի մանրածախ առևտրի միջոցով;
- o Առևտրային տների ամենահազվագյուտ տեսակը մեծածախ և արտադրության մեջ խորապես ինտեգրված միջնորդ ընկերություններն են, որոնք մասնակցում են ինչպես նոր պատվերների տեղադրմանը, այնպես էլ շուկայի համար գրավիչ ապրանքատեսակով արտադրական ծրագրի ձևավորմանը:
- 2. Ըստ գործունեության բնույթի.
- o առևտրի տներ, որոնք կատարում են զուտ միջնորդական գործառույթներ՝ ըստ բրոքերային տների գործունեության տեսակի.
- o առևտրային տներ, որոնք հանդես են գալիս որպես դիլերներ շուկայում, այսինքն՝ ընկերությունը ուղղված է բացառապես իր առևտրային գործունեությանը իր անունից և իր հաշվին.
- o ընկերությունը գործում է որպես առևտրային կենտրոններ՝ ստեղծելով տեղեկատվական բանկ և վաճառելով առևտրային տեղեկատվություն շուկաների վիճակի, մրցակիցների մասին, ինչպես նաև մատուցում է գովազդային ծառայություններ.
- o առևտրի տներ, որոնք լիովին ինտեգրված են արտադրությանը և կատարում են մատակարարման և շուկայավարման գործառույթներ՝ արդյունաբերական արտադրության զարգացման կարիքներին և ռազմավարությանը համապատասխան:
Առևտրի տները, ինչպես արդեն նշվեց, որպես կանոն, բաժնետիրական ընկերություններ են, որոնք ղեկավարվում են տնօրենների խորհրդի նախագահով, ընկերության նախագահի, փոխնախագահներով և գործադիր տնօրինությամբ, որն իրականացնում է ընկերության գործունեության գործառնական կառավարում և վերահսկողություն: նրա մասնաճյուղերը, այդ թվում՝ արտասահմանյան։
Կառավարման մարմիններն իրենց գործունեությունն իրականացնում են երկու ուղղությամբ.
- - առաջին հերթին նրանք զբաղվում են կորպորատիվ կառավարման ընդհանուր խնդիրներով, այսինքն՝ լուծում են մարքեթինգային գործունեության, ներդրումային քաղաքականության, պլանավորման, առևտրի տան, ֆինանսավորման և անձնակազմի կառավարման, ռազմավարական և առհասարակ գործառնական հարցեր.
- - երկրորդ, նրանք ուղղակիորեն ղեկավարում են ապրանքային բաժինները, որոնցում յուրաքանչյուր բաժին պատասխանատու է իր խմբի համար:
Առևտրի տների կազմակերպչական կառուցվածքը ճկուն է և դինամիկ, այն անընդհատ փոփոխվում է շուկայի պահանջներին համապատասխան, ինչպես նաև նոր գործունեության, ապրանքների և ծառայությունների զարգացմանը զուգընթաց:
Ճապոնական ընկերությունները զգալի ազդեցություն են ունեցել առևտրի տների կազմակերպչական կառուցվածքի ռուսական մոդելների ձևավորման վրա։ Այս առևտրային տները ներկայացնում են առևտրային մենաշնորհ Ճապոնիայում՝ վաճառելով ամեն ինչ՝ ասեղներից մինչև տիեզերական հրթիռներ, և մեծ մասամբ գործում են որպես բազմազգ ընկերություններ, որոնք գործում են պաշտոնապես գրանցված մասնաճյուղերի միջոցով ամբողջ աշխարհում: Ավելին, ճապոնական «Mitsui Bussan» ընկերությունը ԱՄՆ-ից ապրանքների արտահանման ծավալներով երրորդն է։
Առևտրի տան մոտավոր կազմակերպչական կառուցվածքը ներկայացված է նկ. 6.5.
Գործունեության հիմնական ոլորտներն իրականացնելու և իրականացնելու համար ստեղծվում է համախոհների թիմ, որը ներառում է փորձառու գործարարներ, վաճառողներ, պլանավորողներ, տեխնիկական մասնագետներ, շուկայագետներ և սպասարկող անձնակազմ։
Բրինձ. 6.5.
Ներքին բաժանումներից կարևորագույն օղակներն են.
- o մարքեթինգի և վաճառքի բաժին. Ցանկալի է ներառել մարքեթինգային հետազոտությունների, պլանավորման և ռազմավարական կանխատեսումների խմբեր (ոլորտներ), գովազդային լրատվամիջոցների և հասարակայնության հետ կապերի հետ հաղորդակցվելու համար, ինչպես նաև ոլորտ, որը լուծում է հաճախորդների նյութատեխնիկական աջակցության և պատրաստման հետ կապված ծառայությունների մատուցման հարցերը: արդյունաբերական սպառման և վաճառքից հետո սպասարկվող ապրանքներ.
- o Առևտրի և ծառայությունների կազմակերպման բաժին, որում նպատակահարմար է ներառել այնպիսի խմբեր (ոլորտներ), որպես ապրանքների վաճառքի կազմակերպման համար պատասխանատու խումբ. առևտրի, տոնավաճառների, ցուցահանդեսների, աճուրդների, փակ և բաց մրցույթների կազմակերպման խումբ. կազմակերպչական, մեթոդական, տեղեկատվական, առևտրային և խորհրդատվական ծառայությունների մատուցման խումբ.
- o Պլանավորման և տնտեսական բաժինը ներառում է. արտադրության, առևտրի և առևտրային գործունեության այլ շահութաբեր ոլորտների տնտեսական վերլուծության և երկարաժամկետ կանխատեսումների խումբ. կոմերցիոն գործունեության իրականացման մոնիտորինգի և գնահատման խումբ.
- o իրավաբանական ծառայությունը կոչված է լուծելու և ապահովելու հաճախորդների հետ պայմանագրերի, համաձայնագրերի և պատվերների օրինական և օրինական կատարումը, արբիտրաժային հարցերը և պահանջների ողջ շրջանակը, ինչպես նաև, անհրաժեշտության դեպքում, հանդես գալ որպես պատասխանող կամ հայցվոր պետական արբիտրաժային դատարանում: և գլխավոր տնօրենին կից այլ օրինական մարմիններ: Փոքր առևտրային տներում այս հարցերը նպատակահարմար է լուծել աշխատանքային պայմանագրով հրավիրված իրավախորհրդատուի միջոցով.
- o Ֆինանսների և ներդրումների բաժինը վերահսկում է ընկերության ներքին դրամական հոսքերի վերաբաշխումը, ներառյալ ներդրումային պորտֆելի ժամանակին ձևավորումը ուղղակի և պորտֆելի ներդրումների ձեռքբերման և ներդրման համար ֆինանսների հետագա վերաբաշխմամբ, ներդրողների շահութաբեր շրջանակի որոնումով: Առևտրի տան ֆինանսական քաղաքականությունն արդյունավետ իրականացնելու և շուկայում ամուր տեղեր գրավելու նպատակով։
Առևտրային տան արդյունավետ առևտրային գործունեության կազմակերպման գործում մեծ դեր են խաղում այն բաժինները, որոնք կառավարում են նյութական հոսքը:
Պահեստավորման, փոխադրման և մեծածախ առևտրի ստորաբաժանումները իրականացնում են համալիր գործողություններ, ներառյալ պահեստավորման, բեռնման և բեռնաթափման, ինչպես նաև ապրանքների ֆիզիկական տեղափոխումը վերջնական սպառողներին առնչվող գործողությունների ամբողջ փաթեթը:
Առևտրի տան կողմից ձեռնարկատիրական գործառնությունների ամբողջ փաթեթի կատարման արդյունքները և հաճախորդների աջակցության որակը մեծապես կախված են այդ ստորաբաժանումների արդյունավետությունից:
Կարևոր դեր է խաղում պատվերի կատարման արագությունը, որն ուղղակիորեն կախված է մեծածախ առևտրի և բեռների առաքման ուղիների օպտիմալ ձևերի ճիշտ ընտրությունից, շարժական տրանսպորտի ռացիոնալ օգտագործումից, պահեստի բեռնաթափման սարքավորումների և ցանցի անխափան շահագործումից: վերանորոգման և սպասարկման ծառայություններ:
MTD «Россия»-ն լայն գործակալական ցանցով համբավ է վայելում Ռուսաստանի առևտրային տների շրջանում: Առևտրի տունը հիմնականում սպասարկում է ֆիրմաների և փոքր ու միջին բիզնեսի կարիքները, այսինքն՝ կազմակերպությունների, որոնք հնարավորություն չունեն մեծածախ մեծ քանակությամբ ապրանքներ գնելու։ «Ռոսիա» առևտրի տունը մատուցում է բազմաթիվ ծառայություններ, այդ թվում՝ ապրանքների առքուվաճառքի, վաճառքի և առաջխաղացման, ինչպես նաև առևտրային միջնորդական և արտադրական ծառայությունների մատուցում: MTD «Russia»-ի կողմից մատուցվող ծառայությունները հաճախորդների համար ավելի էժան են, քան այլ առևտրային և միջնորդ կազմակերպություններ:
MTD «Russia»-ն ուղղակիորեն գտնվում է Մոսկվայի կառավարության ենթակայության տակ: MTD "Russia"-ի արդյունավետությունը կախված է ընկերության մեծ ջանքերից շուկայի հետազոտության ոլորտում, արտադրանքի տեղը որոնելու համար ինչպես ներքին, այնպես էլ արտերկրում, կազմակերպում և անցկացնում է միջազգային տոնավաճառներ, ցուցահանդեսներ և խնդրանքով խորհրդատվական, գովազդային և ծառայությունների մատուցում: բազմաթիվ գործընկերների: Առևտրային տներն իրենց տնտեսական և առևտրային գործունեության մեջ ունեն որոշակի առավելություններ, որոնք հիմնականում պայմանավորված են.
- o արտադրական, առևտրային, ֆինանսական և այլ գործունեության ինտեգրում, որը հնարավորություն է ստեղծում ձևավորելու բավականաչափ ճկուն և օպտիմալ կառուցվածք, որն արդյունավետորեն լուծում է աշխատուժի առաջ ծառացած հիմնական խնդիրները.
- o պահեստային բազայի, տրանսպորտային միջոցների, կապի միջոցների առկայությունը, ինչը հնարավորություն է տալիս ստեղծել շարժական տրանսպորտային տերմինալներ, որոնք նպաստում են ապրանքաշրջանառության առաջադեմ ձևերի օգտագործմանը.
- o բանկերի, ֆինանսական և վարկային հաստատությունների հետ սերտ ներքին փոխգործակցության միջոցով բավականաչափ ամուր ֆինանսական բազայի ձևավորում, որը թույլ է տալիս ամրապնդել և զարգացնել առևտրի տան շուկայական ենթակառուցվածքը, ինչպես նաև իրականացնել շահավետ ներդրումային քաղաքականություն: Առևտրային տների գործունեության առանձնահատկությունը ապրանքների նյութական արտադրության ոլորտ ակտիվ ներթափանցումն է։ Ռուսական շուկայում նրանք իրենց գործունեությունը չեն սահմանափակում մեկ ապրանքախմբով և մեկ առևտրային տարածքով, այլ բազմաֆունկցիոնալ սուբյեկտներ են, քանի որ իրականացնում են ոչ միայն առևտրային գործունեություն, այլ նաև արտադրական, հետազոտական և ֆինանսական և վարկային գործունեություն:
Կազմակերպչական կառուցվածքը բանկի ստորաբաժանումներն են (վարչական, հաշվապահական, արտադրական և օժանդակ) և նրանց հարաբերությունները միմյանց հետ:
Բանկի կազմակերպչական կառուցվածքը կառավարման նպատակների հաջող իրականացման կարևոր բաղադրիչ է:
Շատ հաճախ կազմակերպչական կառուցվածքների թերությունները նույնիսկ բավականաչափ հզոր բանկերին տանում էին ճգնաժամային իրավիճակների։ Հետևաբար, բանկի գործունեությունը պայմանավորող ներքին և արտաքին գործոններին լավագույնս համապատասխանող կազմակերպչական կառուցվածքի ընտրությունը կառավարման ռազմավարական նպատակն է, բանկային ծառայությունների դիվերսիֆիկացման հիմքը:
Շուկայական պայմաններում բանկերը մասնագիտանում են տարբեր տեսակի ծառայությունների մատուցման մեջ, իրենց առաջ դնում են տարբեր նպատակներ, և, հետևաբար, նրանց կազմակերպչական կառուցվածքները կարող են շատ տարբեր լինել: Կազմակերպչական կառույցների տեսակներից յուրաքանչյուրն ունի իր առավելություններն ու թերությունները, որոնք պետք է հաշվի առնել շուկայական կոնկրետ պայմաններին համապատասխան օպտիմալ կառուցվածքի, կազմակերպման ընտրության գործընթացում: Բանկի կազմակերպչական կառուցվածքը կոչված է ապահովելու բանկի աշխատակիցների ռացիոնալ աշխատանքը, կառավարման բոլոր գործառույթների հաջող իրականացումը, հաճախորդների կարիքների առավելագույն բավարարումը և, ի վերջո, բանկային կառավարման նպատակների իրագործումը:
Բանկերի կազմակերպչական կառուցվածքները տարբերվում են, առաջին հերթին, բյուրոկրատիայի սկզբունքով, այսինքն. փաստաթղթաշրջանառության կազմակերպում, տեղեկատվական հոսքեր. Բանկային ստորաբաժանումների միջև աշխատանքի բաշխումը կոչված է ապահովելու կառավարման բոլոր մակարդակների անխափան աշխատանքը, գործառույթների հստակ բաշխումը, յուրաքանչյուր աշխատողի գործունեության խիստ կարգավորումը և նրանց իրավասությանը համապատասխան կադրերի ընտրությունը:
Ռուսաստանի Դաշնությունում բանկային գործունեության առանձնահատկությունները որոշում են բանկերի կողմից երկու հիմնական տիպի կառույցների օգտագործումը.
Ժամանակակից մասնաճյուղային բանկը օգտագործում է ստորաբաժանման կազմակերպչական կառուցվածք.
Խոշոր բանկերի և առանց մասնաճյուղերի բանկերի մասնաճյուղերը կազմակերպվում են գծային-ֆունկցիոնալ ձևով:
Ֆինանսական կառուցվածքը բացահայտելու համար ուշադրություն դարձնենք առևտրային բանկերի երկու տիպի կազմակերպական կառուցվածքներին՝ ֆունկցիոնալ և բաժանարար:
Գծային-ֆունկցիոնալ կազմակերպչական կառուցվածքով բանկի բոլոր գործունեությունը բաշխված է խստորեն կանոնակարգված գործառույթներ իրականացնող ծառայությունների միջև, որոնց իրականացումը հանգեցնում է կառավարման նպատակների իրականացմանը: Ֆունկցիոնալ կառուցվածքը ընդունելի է խոշոր կորպորացիաների սպասարկման ժամանակ։
Բաժինային կազմակերպչական կառուցվածքը ներառում է բանկային գործունեության բաժանում` ըստ առաջարկվող բանկային ապրանքների տեսակների, սպառողների խմբերի կամ տարածաշրջանային բնութագրերի:
Գծային-ֆունկցիոնալ կառուցվածքը կառուցված է այն սկզբունքով, որ գործառույթներից յուրաքանչյուրի համար՝ գծային կամ շտաբային, ձևավորվում է ծառայությունների համակարգ, որը ներթափանցում է ամբողջ բանկը վերևից ներքև. Բաժինային կառուցվածքում այդ ծառայությունները ստեղծվում են արտադրական ստորաբաժանումների մակարդակով։ Այսինքն, ստորաբաժանումները, բացի գծայինից, ստանում են ինքնավար ֆունկցիոնալ կառուցվածք (ֆինանսական կառավարում, հաշվապահական հաշվառում, պլանավորում և այլն), որը թույլ է տալիս մասամբ կամ ամբողջությամբ պատասխանատվություն ստանձնել իրենց ծառայությունների զարգացման, արտադրության և վաճառքի համար: . Արդյունքում բանկի բարձրագույն էշելոնի կառավարչական ռեսուրսներն ազատվում են ռազմավարական խնդիրների լուծման համար։ Աղյուսակում. 1.1-ը ցույց է տալիս երկու տեսակի կառույցների առավելություններն ու թերությունները:
Առևտրային բանկում կառավարման հաշվառման ստեղծումը սերտորեն կապված է բանկի գործունեության կառուցվածքային կազմակերպման հետ: Կազմակերպչական կառուցվածքը չի կարող շատ հաճախ փոփոխվել: Բանկի կառուցվածքում փոփոխություններ կատարելը բավականին բարդ գործընթաց է, որը պահանջում է հաշվի առնել մի շարք կոնկրետ գործոններ: Կառուցվածքային կազմակերպությունը պահանջում է անձնակազմի համապատասխան վերապատրաստում, քանի որ կազմակերպչական գրեթե բոլոր փոփոխությունները կապված են հաճախորդների սպասարկման որակի բարձրացման, շուկայի ընդլայնման, գործարքների ծավալի ավելացման և նոր, ավելի առաջադեմ տեխնոլոգիաների և աշխատանքի մեթոդների ներդրման հետ: Բանկի կառուցվածքի փոփոխությունները, որոնք կապված են գործունեության շրջանակի ընդլայնման և նոր ապրանքների առաջարկի հետ, սովորաբար ուղեկցվում են բանկային և այլ գործունեության որոշակի ճյուղերում նոր մասնագետների ներդրմամբ: Այնուամենայնիվ, բանկի անձնակազմի ցանկացած փոփոխություն կարող է խաթարել կապի հաստատված գործընթացը և առանձին ծառայությունների գործունեության համակարգումը: Բանկային պրոդուկտների և լրացուցիչ ծառայությունների նոր տեսակների ինտենսիվ զարգացումը կուղեկցվի բանկի անձնակազմի զգալի ավելացմամբ և բազմաթիվ գերատեսչությունների գործունեությունը համակարգելու և ղեկավարելու մշտապես ի հայտ եկող խնդիրներով: Մյուս կողմից, ֆինանսական ծառայությունների շուկայում իրավիճակի փոփոխությունը, դրա հագեցվածությունը, մրցակիցների ակտիվությունը կհանգեցնեն կառուցվածքային նոր ճշգրտումների անհրաժեշտության, ինչը կարող է հանգեցնել աշխատակիցների կրճատումների։ Այս պայմաններում ցանկացած կառուցվածքային ճշգրտում կապված կլինի բանկային աշխատողների հետ՝ աշխատանքը կորցնելու հնարավորությամբ։ Կառուցվածքային փոփոխությունների նկատմամբ աշխատակիցների հետաքրքրության բացակայության պատճառով կազմակերպչական կառուցվածքը կարող է կորցնել իր ամենակարեւոր հատկությունը՝ ճկունությունը։
Բանկային ծառայությունների շուկան բավականին մեծ է, դրա պահպանումը բանկից պահանջում է տեղեկատվության հսկայական հոսք հավաքել և մշակել։
Ծառայությունների նոր տեսակների մշակումը շատ ժամանակատար գործընթաց է, որն արտահայտվում է դրանց արժեքով։ Շուկայական պայմանների տատանումները բանկին ստիպում են դիմել մշտական վերապրոֆիլավորման և գործողությունների ռազմավարության փոփոխության, դրանք բավականին մեծ ժամանակ և գումար են խլում: Այս ամենը հանգեցնում է բանկի ուժերի և ռեսուրսների ցրմանը, ինչը նվազեցնում է աշխատանքի արդյունավետությունը, նվազեցնում մրցակցային առավելություններ ձեռք բերելու հնարավորությունները, ինչը որոշում է առևտրային բանկի և նրա ստորաբաժանումների գործունեության կանոնավոր կառավարման վերլուծության անհրաժեշտությունը:
Ավելին առևտրային բանկի կազմակերպչական կառուցվածքը թեմայի վերաբերյալ.
- Փորձարկում. Առևտրային բանկի կազմակերպչական կառուցվածքը. Բանկային կառավարման ժամանակակից համակարգ, 2011 թ
Ինչպես գիտեք, կազմակերպչական կառուցվածքը կարևոր ռազմավարական գործիք է, որը նախատեսված է ընկերության ռազմավարական, մարտավարական և ֆունկցիոնալ ռազմավարությունների արդյունավետ իրականացման համար: Կառավարման համակարգի որոշակի կազմակերպչական կառուցվածքի կառուցումը կախված է մի շարք գործոններից (նկ. 5. 1) Հիմնականներն են՝ ձեռնարկության տեղը շուկայավարման ալիքների համակարգում, նրա կախվածության աստիճանը ընդհանուր մատակարարներից; ձեռնարկության արտադրանքի տարածաշրջանային մատակարարների և սպառողների պահանջները. արտադրական գործընթացի ներքին առանձնահատկությունները (ներարտադրական գործոններ) և կառավարման համակարգերը (կառավարման գործոններ):
Այս գործոնների ազդեցությունը կազմակերպչական կառուցվածքի վրա տեղի է ունենում վերահսկողության օբյեկտի բնութագրերի և, որպես հետևանք, վերահսկման համակարգի նպատակների և գործառույթների վրա դրանց ազդեցության արդյունքում: Ազդելով արտադրական գործընթացի վրա (նրա մասնագիտացումը, արտադրության տեսակը, կառուցվածքը, պարամետրերը և այլն), այս գործոնները փոխում են ձեռնարկության և դրա տարրերի բնութագրերը, կառավարման համակարգի նպատակներն ու գործառույթները, աշխատանքի ավտոմատացման աստիճանը և գործունեությունը: ղեկավար անձնակազմի. Սա թույլ է տալիս ընտրել կազմակերպչական կառավարման կառուցվածքի օպտիմալ տեսակը որոշակի պայմանների և դրա քանակական բնութագրերի համար. կառավարման համակարգ.
ԲՆԱՊԱՀՊԱՆԱԿԱՆ ԳՈՐԾՈՆՆԵՐ
ԱՐԴՅՈՒՆԱԲԵՐՈՒԹՅՈՒՆ ՏԱՐԱԾԱՇՐՋԱՆԱՅԻՆ,
ՄԻՋԱՐԴՅՈՒՆԱԲԵՐԱԿԱՆ
ՎԵՐԱՀՍԿՈՂՈՒԹՅԱՆ ՕԲՅԵԿՏԻ ԳՈՐԾՈՆՆԵՐԸ
ՆԵՐՍԻ ԿԱՌԱՎԱՐՈՒՄ
ԱՐՏԱԴՐՈՒԹՅՈՒՆ
ՁԵՌՆԱՐԿՈՒԹՅԱՆ ԱՐՏԱԴՐԱԿԱՆ ՀԱՄԱԿԱՐԳԻ ԵՎ ՆՐԱ ՏԱՐՐԵՐԻ ԲՆՈՒԹԱԳԻՐՆԵՐԸ.
Ձեռնարկության կողմից ՀԱՄԱԿԱՐԳԻ ՆՊԱՏԱԿՆԵՐԻ ԵՎ ԳՈՐԾԱՌՈՒՅՑՆԵՐԻ ԿԱՌՈՒՑՎԱԾՔԸ.
Ձեռնարկությունների ԿԱՌԱՎԱՐՄԱՆ ՀԱՄԱԿԱՐԳԻ ԿԱԶՄԱԿԵՐՊԱԿԱՆ ԿԱՌՈՒՑՎԱԾՔԻ ՀԻՄՆԱԿԱՆ ԲՆՈՒԹԱԳԻՐՆԵՐԸ.
Նկ.5.1. Կազմակերպչական կառուցվածքի վրա գործոնների ազդեցության սխեման.
5.2. Առևտրային ձեռնարկությունների կազմակերպչական կառուցվածքները տարբեր բիզնես ոլորտներում
Ներկայումս դասական գծային-ֆունկցիոնալ կառույցները բնորոշ են միայն փոքր և միջին ձեռնարկություններին: Դրանք հազվադեպ են օգտագործվում անդրազգային կորպորացիաների մակարդակով, ավելի հաճախ՝ արտերկրում նրանց ստորաբաժանումների մակարդակով։ Խոշոր ընկերությունների համար գերիշխող է դարձել կազմակերպչական կառավարման կառույցների կառուցման բաժանման մոտեցումը:
Բաժանմունքային (գերատեսչական) կառույցներկառավարումը (անգլերեն division բառից - մասնաճյուղ, ընկերության բաժին) հիերարխիկ տիպի կազմակերպչական կառույցների ամենակատարյալ տեսակն է, և նույնիսկ երբեմն դրանք համարվում են բյուրոկրատական (մեխանիկական) և հարմարվողական կառույցների միջև: Որոշ դեպքերում այդ կառույցները կարելի է գտնել գրականության մեջ «կոտորակային կառույցներ» անվան տակ:
Առաջին անգամ ստորաբաժանումների կառավարման կառույցները հայտնվեցին 20-ականների վերջին General Motors-ի ձեռնարկություններում, և դրանք առավել լայն տարածում գտան 20-րդ դարի 60-70-ական թվականներին: Ըստ որոշ գնահատականների, 1980-ականների կեսերին բոլոր դիվերսիֆիկացված և մասնագիտացված ընկերությունների 80%-ը գծային-ֆունկցիոնալ կառույցներից տեղափոխվեցին ԱՄՆ-ի բաժանմունքներ, այդ թվում՝ 500 խոշորագույնների 95%-ը: Ճապոնիայում այս տեսակի կառուցվածքն օգտագործում է բոլոր ընկերությունների 45%-ը։ Բաժանման կառուցվածքները առաջացել են որպես գծային-ֆունկցիոնալ կառույցների թերությունների արձագանք։ Դրանց վերակազմակերպման անհրաժեշտությունն առաջացել է ընկերությունների ծավալի կտրուկ աճով, տեխնոլոգիական գործընթացների բարդությամբ, նրանց գործունեության դիվերսիֆիկացմամբ և միջազգայնացմամբ։ Դինամիկ փոփոխվող արտաքին միջավայրում անհնար էր կառավարել ընկերության տարբեր կամ աշխարհագրորեն հեռավոր ստորաբաժանումները մեկ կենտրոնից:
Բաժանմունքային կառույցներ - Կառուցվածքներ, որոնք հիմնված են խոշոր ինքնավար արտադրական և տնտեսական ստորաբաժանումների (ստորաբաժանումներ, ստորաբաժանումներ) և դրանց համապատասխան կառավարման մակարդակների տեղաբաշխման վրա՝ այդ ստորաբաժանումներին գործառնական և արտադրական անկախության ապահովման և շահույթ ստանալու պատասխանատվության այս մակարդակին փոխանցելու միջոցով:
Տակ բաժին (բաժին)կազմակերպչական ապրանքա-շուկայական միավոր, որն ունի անհրաժեշտ ներքին գործառական միավորներ։ Բաժանմունքին վերապահված է որոշակի ապրանքների արտադրության և շուկայավարման պատասխանատվությունը և շահույթը, որի արդյունքում ընկերության վերին էշելոնի ղեկավար անձնակազմն ազատվում է ռազմավարական առաջադրանքների համար: Կառավարման գործառնական մակարդակը, կենտրոնանալով որոշակի արտադրանքի արտադրության կամ որոշակի տարածքում գործունեության իրականացման վրա, վերջնականապես առանձնացավ ընկերության ընդհանուր աճի և զարգացման համար պատասխանատու ռազմավարականից: Որպես կանոն, ընկերության բարձրագույն ղեկավարությունն ունի ոչ ավելի, քան 4-6 կենտրոնացված ֆունկցիոնալ միավոր: Ընկերության բարձրագույն ղեկավար մարմինն իրեն իրավունք է վերապահում խստորեն վերահսկելու կորպորատիվ խնդիրները՝ զարգացման ռազմավարության, հետազոտության և զարգացման, ֆինանսների, ներդրումների և այլնի վերաբերյալ: Հետևաբար, ստորաբաժանման կառույցները բնութագրվում են կենտրոնացված ռազմավարական պլանավորման համադրությամբ կառավարման վերին էշելոններում և ապակենտրոնացված: գերատեսչությունների գործունեությունը, որոնք գտնվում են գործառնական կառավարման ներքո և ովքեր պատասխանատու են շահույթ ստանալու համար: Շահույթի համար պատասխանատվությունը բաժինների (բաժինների) մակարդակին փոխանցելու կապակցությամբ նրանք սկսեցին համարվել որպես «շահույթի կենտրոններ»՝ ակտիվորեն օգտագործելով իրենց տրված ազատությունը՝ բարձրացնելու աշխատանքի արդյունավետությունը: Վերոնշյալի հետ կապված՝ ստորաբաժանումների կառավարման կառույցները սովորաբար բնութագրվում են որպես կենտրոնացված համակարգման համակցություն ապակենտրոնացված կառավարման հետ (ապակենտրոնացում՝ պահպանելով համակարգումը և վերահսկողությունը) կամ, ըստ Ա. Սլոանի հայտարարության, որպես «համակարգված ապակենտրոնացում»:
Բաժանման մոտեցումը ապահովում է ավելի սերտ կապ արտադրության և սպառողների միջև՝ զգալիորեն արագացնելով դրա արձագանքը արտաքին միջավայրի փոփոխություններին:
Բաժինային կառույցները բնութագրվում են գերատեսչությունների ղեկավարների ամբողջական պատասխանատվությամբ իրենց ղեկավարած գերատեսչությունների գործունեության արդյունքների համար: Այս առումով ստորաբաժանումային կառուցվածք ունեցող ընկերությունների կառավարման մեջ ամենակարեւոր տեղը զբաղեցնում են ոչ թե ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումների, այլ արտադրական ստորաբաժանումների ղեկավարները։
Ընկերության կառուցվածքը ըստ բաժինների (բաժանմունքների) սովորաբար իրականացվում է երեք սկզբունքներից մեկի համաձայն. սպասարկվող տարածքների վրա։ Այս առումով առանձնանում են բաժանարար կառույցների երեք տեսակ.
Divisionally - արտադրանքի կառուցվածքներ;
կազմակերպչական կառույցներ։ սպառողական ուղղվածություն;
բաժանմունքային-տարածաշրջանային կառույցներ։
ժամը արտադրանքի բաժանման կառուցվածքըՈրևէ ապրանքի կամ ծառայության արտադրությունը և շուկայավարումը կառավարելու իրավասությունը փոխանցվում է մեկ մենեջերի, ով պատասխանատու է այս տեսակի արտադրանքի համար (տես նկ. 5): Ֆունկցիոնալ ծառայությունների ղեկավարները (արտադրություն, մատակարարում, տեխնիկական, հաշվապահական հաշվառում, շուկայավարում և այլն) պետք է զեկուցեն ղեկավարին այս ապրանքի վերաբերյալ:
Այս կառուցվածքով ընկերությունները կարողանում են ավելի արագ արձագանքել մրցակցային պայմանների, տեխնոլոգիաների և հաճախորդների պահանջարկի փոփոխություններին: Որոշակի տեսակի արտադրանքի արտադրության գործունեությունը իրականացվում է մեկ անձի ղեկավարությամբ, բարելավվում է աշխատանքների համակարգումը։
Արտադրանքի կառուցվածքի հնարավոր թերությունը ծախսերի ավելացումն է՝ տարբեր տեսակի ապրանքների համար նույն տեսակի աշխատանքների կրկնօրինակման պատճառով: Յուրաքանչյուր ապրանքային բաժին ունի իր ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումները:
Ստեղծելիս հաճախորդների վրա հիմնված կազմակերպչական կառույցներ,ստորաբաժանումները խմբավորված են սպառողների որոշակի խմբերի շուրջ (օրինակ՝ բանակ և քաղաքացիական արդյունաբերություն, արդյունաբերական, տեխնիկական և մշակութային նպատակներով ապրանքներ)։ Այս կազմակերպչական կառուցվածքի նպատակն է սպասարկել կոնկրետ հաճախորդների, ինչպես նաև նրանցից միայն մեկ խմբին սպասարկող ընկերության կարիքները: Սպառողներին ուղղված կազմակերպչական կառույցներ օգտագործող կազմակերպության օրինակ են առևտրային բանկերը: Ծառայությունների սպառողների հիմնական խմբերն այս դեպքում կլինեն՝ անհատ հաճախորդներ, ընկերություններ, այլ բանկեր, միջազգային ֆինանսական կազմակերպություններ։
Նկար 5. Արտադրանքի բաժանման կառուցվածքը
Նկար 6. Տարածաշրջանային բաժանման կառուցվածքը
Եթե ընկերության գործունեությունը տարածված է մի քանի մարզերում, որտեղ տարբեր ռազմավարությունների կիրառում է պահանջվում, ապա նպատակահարմար է ձևավորել ստորաբաժանման կառավարման կառույց՝ համաձայն տարածքային սկզբունքի, այսինքն՝ կիրառել դիվիզիոն-տարածաշրջանային կառուցվածք (տե՛ս նկ. 6): Ընկերության բոլոր գործունեությունը տվյալ տարածաշրջանում այս դեպքում պետք է ենթարկվի համապատասխան ղեկավարին, որը դրա համար պատասխանատու է ընկերության բարձրագույն կառավարման մարմնին: Բաժանումային-տարածաշրջանային կառուցվածքը նպաստում է տեղական սովորույթների, օրենսդրության առանձնահատկությունների և մարզի սոցիալ-տնտեսական միջավայրի հետ կապված խնդիրների լուծմանը: Տարածքային ստորաբաժանումը պայմաններ է ստեղծում ստորաբաժանումների (ստորաբաժանումների) ղեկավար անձնակազմի պատրաստման համար անմիջապես տեղում:
Ընկերությունների զարգացման, նրանց մուտքը միջազգային շուկաներ, նրանց աստիճանական վերափոխումը ազգային կորպորացիաներից անդրազգայինի, անդրազգային կորպորացիաների կողմից իրենց զարգացման ամենաբարձր մակարդակի ձեռքբերումով. իսկ հետո՝ գլոբալ: Այս դեպքում ընկերությունը դադարում է իր հիմնական խաղադրույքը կատարել երկրի ներսում գործունեության վրա և վերակառուցում է իր կառուցվածքն այնպես, որ միջազգային գործառնություններն ավելի կարևոր լինեն, քան ազգային շուկայում:
Կարելի է առանձնացնել միջազգային բաժանարար կառույցների հետևյալ ամենատարածված սորտերը, որոնց կառուցումը հիմնված է գլոբալ մոտեցման վրա.
1. Գլոբալ ուղղվածություն ունեցող արտադրանքի (ապրանքային) կառուցվածքը(Worldwide Product Structure), որը հիմնված է ապրանքային հիմունքներով ստորաբաժանումներով բաժանված կառուցվածքի վրա, որոնցից յուրաքանչյուրն ինքնուրույն աշխատում է ամբողջ համաշխարհային շուկայի համար (տես նկ. 7): Նման կառուցվածքը կարող է օգտագործվել բարձր դիվերսիֆիկացված արտադրանք ունեցող ընկերությունների կողմից, ապրանքներ, որոնք զգալիորեն տարբերվում են իրենց արտադրության տեխնոլոգիայով, շուկայավարման մեթոդներով, բաշխման ուղիներով և այլն: որտեղ վաճառվում են այդ ապրանքները: Կառուցվածքի այս տեսակը նպաստում է ընկերության միջազգային կողմնորոշմանը, բայց բնորոշ է (թեև բաժանման ցանկացած այլ տեսակի կառուցվածքի նման) ընկերության առանձին ստորաբաժանումների միջև կոորդինացման թուլացման համար. ավելացել է նրանց գործունեության կրկնօրինակումը:
Գծապատկեր 7. Գլոբալ ուղղվածություն ունեցող արտադրանքի (ապրանքի) կառուցվածքը
2. Գլոբալ ուղղվածություն ունեցող տարածաշրջանային կառուցվածք(Worldwide Regional Structure), որը նույնպես հիմնված է բաժանման կառուցվածքի վրա, սակայն օգտագործելով շինարարության աշխարհագրական սկզբունքը (տես նկ. 8): մինչդեռ ազգային շուկան հաճախ դիտվում է միայն որպես տարածաշրջանային ստորաբաժանումներից մեկը: Այս տեսակի կառուցվածքի առավել նպատակահարմար օգտագործումը ընկերությունների կողմից, որոնց համար տարածաշրջանային տարբերություններն ավելի կարևոր են, քան ապրանքների տարբերությունները: Հաճախ գլոբալ ուղղվածություն ունեցող տարածաշրջանային կազմակերպական կառույցներն օգտագործվում են տեխնոլոգիական դանդաղ փոփոխվող արտադրանքով (մեքենաներ, խմիչքներ, կոսմետիկա, սննդամթերք, նավթամթերք) արդյունաբերություններում: Նման կառույցի առավելությունները ներառում են սերտ հարաբերություններ աշխարհագրական շրջանների հետ և դրանցում գործողությունների բարձր համակարգումը, իսկ թերությունները առանձին ստորաբաժանումների աշխատանքի վատ համակարգումն ու նրանց գործունեության կրկնապատկումն է:
Գծապատկեր 8. Գլոբալ ուղղվածություն ունեցող տարածաշրջանային կառուցվածք:
3. Խառը (հիբրիդ) կառուցվածք(Mixed Structure, Mixed Overlay), որտեղ կոնկրետ արտադրանքի (աշխարհագրական տարածաշրջան, գործառույթներ) շեշտադրման հետ մեկտեղ կառուցված են տարածքային և գործառական (արտադրանք և գործառական կամ տարածքային և ապրանքային) տիպի կառուցվածքային կապեր: Կառուցվածքների այս տեսակը առաջացել է այն պատճառով, որ վերը նշված կառույցներից յուրաքանչյուրում կարելի է նշել ուժեղ և թույլ կողմեր, չկա մեկ կազմակերպչական կառույց, որը կարող է իդեալական համարվել: Կառավարման կազմակերպչական կառուցվածքը պետք է համապատասխանի ընկերության գործունեության հատուկ պայմաններին, և դրանք բավականին բարդ և բազմազան են խոշոր օբյեկտների համար, և ոչ մի կազմակերպչական կառուցվածք իր մաքուր տեսքով չի կարող համարժեք լինել նրանց համար: Խառը կառուցվածքը ներկայումս շատ տարածված է ամերիկյան բազմազգ կորպորացիաների շրջանում (հատկապես բարձր դիվերսիֆիկացված գործունեությամբ):
Մենք բնութագրել ենք բաժանարար կառույցների կիրառումը ընկերության մակարդակով, բայց ես կցանկանայի նշել. որ հենց արտադրական բաժիններում (ստորաբաժանումներում) կառավարումը, որպես կանոն, կառուցվում է գծային-ֆունկցիոնալ սկզբունքի հիման վրա։
Ամփոփելով բաժանարար կառույցների դիտարկումը, մենք հատկապես կընդգծենք դրանց առավելությունները, թերությունները և առավել արդյունավետ կիրառման պայմանները: Այս տեսակի կառույցների առավելությունները ներառում են.
Բաժանման կառուցվածքների օգտագործումը ընկերությանը թույլ է տալիս որոշակի ապրանքին, հաճախորդին կամ աշխարհագրական տարածաշրջանին տրամադրել նույն ուշադրությունը, ինչ փոքր մասնագիտացված ընկերությանը, ինչը հանգեցնում է փոփոխություններին ավելի արագ արձագանքելու: առաջացող արտաքին միջավայրում, հարմարվել փոփոխվող պայմաններին.
կառավարման կառուցվածքի այս տեսակը կենտրոնանում է ընկերության գործունեության վերջնական արդյունքների հասնելու վրա (առանձին տեսակի ապրանքների արտադրություն, որոշակի սպառողի կարիքների բավարարում, որոշակի տարածաշրջանային շուկայի հագեցվածություն ապրանքներով).
նվազեցնել կառավարման բարդությունը, որին բախվում են ավագ ղեկավարները.
Գործառնական կառավարման տարանջատում ռազմավարականից, որի արդյունքում ընկերության բարձրագույն ղեկավարությունը կենտրոնանում է ռազմավարական պլանավորման և կառավարման վրա.
շահույթի համար պատասխանատվությունը բաժինների մակարդակին փոխանցելը, գործառնական կառավարման որոշումների ընդունումը ապակենտրոնացնելը, նման կառուցվածքը օգնում է ղեկավարությանը մոտեցնել շուկայական խնդիրներին.
բարելավված հաղորդակցություն;
ստորաբաժանումների (ստորաբաժանումների) ղեկավարների մտածողության լայնության, ընկալման ճկունության և ձեռնարկատիրական ոգու զարգացում.
Միևնույն ժամանակ, պետք է ընդգծել կազմակերպչական կառույցների դիտարկվող տիպի թերությունները.
Բաժանմունքային կառավարման կառույցները հանգեցրին հիերարխիայի, այսինքն՝ կառավարման ուղղահայաց աճին: Նրանք պահանջում էին ձևավորել կառավարման միջանկյալ մակարդակներ, որոնք կհամակարգեն գերատեսչությունների, խմբերի աշխատանքը և այլն;
Գերատեսչությունների նպատակները հակադրելով ընկերության զարգացման ընդհանուր նպատակներին, «վերևների» և «ներքևի» շահերի միջև անհամապատասխանությունը բազմաստիճան հիերարխիայում.
միջգերատեսչական հակամարտությունների հնարավորությունը, մասնավորապես, կենտրոնական բաշխված հիմնական ռեսուրսների պակասի դեպքում.
ստորաբաժանումների (ստորաբաժանումների) գործունեության ցածր համակարգվածություն, շտաբի ծառայությունները մասնատված են, հորիզոնական կապերը թուլացած.
ռեսուրսների անարդյունավետ օգտագործում, դրանք ամբողջությամբ օգտագործելու անկարողություն՝ որոշակի միավորի ռեսուրսների հատկացման պատճառով.
ադմինիստրատիվ ապարատի պահպանման ծախսերի ավելացում` բաժիններում նույն գործառույթների կրկնօրինակման և անձնակազմի համապատասխան աճի պատճառով.
Վերևից ներքև վերահսկողություն իրականացնելու դժվարություն;
բազմամակարդակ հիերարխիա և հենց ստորաբաժանումների (բաժանմունքների) ներսում, դրանցում գծային-ֆունկցիոնալ կառույցների բոլոր թերությունների ազդեցությունը.
գերատեսչական մասնագետների մասնագիտական զարգացման հնարավոր սահմանափակումը, քանի որ նրանց թիմերը այնքան մեծ չեն, որքան ընկերության մակարդակով գծային-ֆունկցիոնալ կառույցներ օգտագործելու դեպքում:
Հարկ է նշել, որ ստորաբաժանումների կառավարման կառույցների ամենաարդյունավետ օգտագործումը հետևյալ պայմաններով.
խոշոր ընկերություններում՝ արտադրական և տնտեսական գործառնությունների ընդլայնմամբ.
ապրանքների լայն տեսականի ունեցող ընկերություններում;
բարձր դիվերսիֆիկացված արտադրություն ունեցող ընկերություններում.
այն ընկերություններում, որտեղ արտադրությունը թույլ է ենթակա շուկայական պայմանների տատանումների և քիչ է կախված տեխնոլոգիական նորարարություններից.
ընկերությունների ինտենսիվ ներթափանցմամբ արտաքին շուկաներ, այսինքն՝ լայն միջազգային մասշտաբով գործող ընկերություններում, միաժամանակ տարբեր սոցիալ-տնտեսական համակարգեր և օրենսդրություն ունեցող երկրների մի քանի շուկաներում:
Որպես բաժնի կառավարման կառույցների ամենազարգացած տեսակ կարելի է անվանել ռազմավարական բիզնես միավորների վրա հիմնված կազմակերպչական կառույցներ (ռազմավարական տնտեսական կենտրոններ)(ռազմավարական բիզնես միավորներ, SBUs): Դրանք օգտագործվում են ընկերություններում, եթե ունեն մեծ թվով անկախ գործունեության նմանատիպ պրոֆիլի մասնաճյուղեր: Այս դեպքում նրանց աշխատանքը համակարգելու համար ստեղծվում են կառավարման հատուկ միջանկյալ մարմիններ՝ տեղակայված գերատեսչությունների և թոփ մենեջերի միջև։ Այս մարմինները նախագահում են կազմակերպության բարձրագույն ղեկավարության տեղակալները (սովորաբար փոխնախագահները) և ստանում են ռազմավարական բիզնես միավորների կարգավիճակ։
Ռազմավարական բիզնես ստորաբաժանումները ընկերության կազմակերպական միավորներն են, որոնք պատասխանատու են բիզնեսի մեկ կամ մի քանի ոլորտներում իր ռազմավարական դիրքերը զարգացնելու համար: Նրանք պատասխանատու են գործունեության ոլորտի ընտրության, մրցունակ արտադրանքի մշակման և շուկայավարման ռազմավարության համար։ Ապրանքների տեսականին մշակվելուց հետո ծրագրի իրականացման պատասխանատվությունը ընկնում է ընթացիկ բիզնես գործունեության ստորաբաժանումների վրա, այսինքն՝ ստորաբաժանումների վրա:
Ռազմավարական բիզնես միավորների տեղաբաշխման հիման վրա կառուցված կազմակերպչական կառավարման կառույցների ստեղծման և օգտագործման առաջամարտիկը General Electric-ն էր: 70-ականների երկրորդ կեսին այս ընկերությունն ուներ մոտ 200 մասնաճյուղ և 43 ռազմավարական բիզնես միավոր։ Հետագայում շատ ընկերություններ վերցրեցին այս նորամուծությունը:
Հիերարխիկ կազմակերպչական կառույցների սորտերի մանրամասն վերլուծությունը ցույց տվեց, որ անցումը դեպի ավելի ճկուն, հարմարվողական կառավարման կառույցների, որոնք ավելի լավ հարմարեցված են դինամիկ փոփոխություններին և արտադրության պահանջներին, օբյեկտիվորեն անհրաժեշտ և տրամաբանական է:
Հարմարվողական կառավարման կառույցներ
Ինչպես նշեցինք վերևում, հարմարվողական (ճկուն, օրգանական) կազմակերպչական կառույցները բնութագրվում են կառավարման մարմինների գործունեության բյուրոկրատական կարգավորման բացակայությամբ, աշխատանքի մանրամասն բաժանման բացակայությամբ, կառավարման մակարդակների լղոզվածությամբ և դրանց փոքր քանակով: , կառավարման կառուցվածքի ճկունությունը, որոշումների կայացման ապակենտրոնացումը, յուրաքանչյուր աշխատակցի անհատական պատասխանատվությունը ընդհանուր կատարողականի համար։
Բացի այդ, հարմարվողական կազմակերպչական կառույցները, որպես կանոն, բնութագրվում են հետևյալ հատկանիշներով.
համեմատաբար հեշտությամբ փոխելու իր ձևը, հարմարվելու փոփոխվող պայմաններին.
կենտրոնանալ համալիր նախագծերի, համալիր ծրագրերի արագացված իրականացման, բարդ խնդիրների լուծման վրա.
ժամանակի սահմանափակ գործողություն, այսինքն՝ ժամանակավոր ձևավորում խնդրի լուծման, ծրագրի, ծրագրի իրականացման ժամանակահատվածի համար.
ժամանակավոր կառավարման մարմինների ստեղծում.
Հարմարվողական տիպի կառուցվածքների տեսակները ներառում են նախագիծ, մատրիցա, ծրագիր-թիրախ, խնդիր-թիրախ, խմբային մոտեցման վրա հիմնված կառույցներ (թիմ, խնդիր-խումբ, բրիգադ), ցանցային կազմակերպչական կառույցներ:
Նախագծային կառույցներ- սրանք համալիր գործունեության կառավարման կառույցներ են, որոնք, ելնելով ընկերության համար իրենց կարևոր նշանակությունից, պահանջում են շարունակական համակարգող և ինտեգրված ազդեցություն ծախսերի, ժամկետների և աշխատանքի որակի խիստ սահմանափակումների ներքո:
Ավանդաբար, հիերարխիկ կազմակերպչական կառուցվածքում գտնվող ցանկացած խոշոր ընկերությունում բաժնի ղեկավարը ունի բազմաթիվ տարբեր պարտականություններ և պատասխանատու է մի քանի տարբեր ծրագրերի, խնդիրների, նախագծերի, ապրանքների և ծառայությունների բազմաթիվ տարբեր ասպեկտների համար: Անխուսափելի է, որ այս պայմաններում նույնիսկ լավ ղեկավարն ավելի շատ ուշադրություն դարձնի որոշ գործունեությանը, իսկ մյուսներին՝ ավելի քիչ: Արդյունքում բոլոր հատկանիշները, նախագծերի բոլոր մանրամասները հաշվի առնելու անկարողությունը կարող է հանգեցնել ամենալուրջ հետեւանքների։ Ուստի նախագծերը և, առաջին հերթին, լայնածավալ կառավարելու համար օգտագործվում են նախագծերի կառավարման հատուկ կառույցներ։
Ընկերությունում նախագծային կառույցները, որպես կանոն, օգտագործվում են, երբ անհրաժեշտություն է առաջանում մշակել և իրականացնել բարդ բնույթի կազմակերպչական նախագիծ, որը ներառում է մի կողմից մասնագիտացված տեխնիկական, տնտեսական, սոցիալական և այլ հարցերի լայն շրջանակ: հիմնախնդիրները, իսկ մյուս կողմից՝ տարբեր գործառական և գծային ստորաբաժանումների գործունեությունը։ Կազմակերպչական նախագծերը ներառում են համակարգի նպատակային փոփոխությունների ցանկացած գործընթաց, օրինակ՝ արտադրության վերակառուցում, նոր տեսակի ապրանքների և տեխնոլոգիական գործընթացների մշակում և զարգացում, օբյեկտների կառուցում և այլն:
Ծրագրի կառավարման կառուցվածքի ներքո վերաբերում է ժամանակավոր կառույցին, որը ստեղծվել է կոնկրետ բարդ խնդիր լուծելու համար (նախագծի մշակում և դրա իրականացում): Ծրագրի կառավարման կառուցվածքի իմաստը տարբեր մասնագիտությունների ամենաորակյալ աշխատակիցներին մեկ թիմի մեջ համախմբելն է, որպեսզի ժամանակին իրականացնեն բարդ նախագիծ՝ որակի տվյալ մակարդակով և դրա համար հատկացված նյութական, ֆինանսական և աշխատանքային ռեսուրսների շրջանակներում:
Ծրագրի կառավարման կառուցվածքը ենթադրում է յուրաքանչյուր խոշոր նախագծի վրա աշխատանքի ողջ ընթացքի կենտրոնացված կառավարման ապահովում:
Նախագծային կառույցների մի քանի տեսակներ կան. Որպես դրանց տեսակներից կարելի է նշել, այսպես կոչված, մաքուր կամ համախմբված նախագծերի կառավարման կառույցները, որոնք ենթադրում են հատուկ ստորաբաժանման ձևավորում՝ ժամանակավոր հիմունքներով աշխատող նախագծային թիմ: Մասնագետների ժամանակավոր խումբը, ըստ էության, տվյալ ընկերության մշտական ֆունկցիոնալ կառուցվածքի փոքրացված պատճենն է (տես Գծապատկեր 9): Ճիշտ է, գործնականում այս ծրագրի թիմերը հազվադեպ են արտացոլվում կազմակերպչական կառավարման կառույցների պաշտոնական սխեմաներում: Ժամանակավոր խմբերը ներառում են անհրաժեշտ մասնագետներ՝ ինժեներներ, հաշվապահներ, արտադրության ղեկավարներ, գիտաշխատողներ, ինչպես նաև կառավարման մասնագետներ։ Ծրագրի ղեկավարն օժտված է նախագծի հեղինակությամբ (լրիվ լիազորություններ և վերահսկման իրավունքներ որոշակի նախագծի շրջանակներում): Կառավարիչը պատասխանատու է բոլոր գործողությունների համար՝ սկզբից մինչև ծրագրի կամ դրա որևէ մասի ավարտը: Նրա գործառույթները ներառում են ծրագրի կառավարման հայեցակարգի և նպատակների սահմանումը, նախագծի կառուցվածքի ձևավորումը, մասնագետների միջև առաջադրանքների բաշխումը, աշխատանքների կատարման պլանավորումն ու կազմակերպումը և կատարողների գործողությունների համակարգումը: Թիմի բոլոր անդամները և այդ նպատակով հատկացված բոլոր ռեսուրսները լիովին ենթակա են նրան։ Ծրագրի ղեկավարի նախագծային լիազորությունները ներառում են պատասխանատվություն ծրագրի պլանավորման, աշխատանքի պլանավորման և առաջընթացի, հատկացված ռեսուրսների ծախսման համար, ներառյալ ֆինանսական խթանները աշխատակիցների համար: Ծրագրի աշխատանքների ավարտից հետո կառույցը քայքայվում է, և անձնակազմը տեղափոխվում է նախագծային նոր կառույց կամ վերադառնում իրենց մշտական պաշտոնին (պայմանագրային աշխատանքով նրանք հեռանում են):
Նկար 9. Ծրագրի կառավարման կառույցների տեսակներից մեկը
Զուտ նախագծային կառույցները, որպես կանոն, օգտագործվում են առանձնապես լայնածավալ խնդիրներ լուծելու համար։ Ավելի փոքր նախագծերի դեպքում ընկերությունում արդեն գոյություն ունեցող ծառայությունների կրկնօրինակման արժեքը նախագծերի կառավարման կառուցվածքում դառնում է իռացիոնալ։ Նման համեմատաբար փոքր նախագծերի դեպքում կառավարիչը կարող է հանդես գալ որպես ընկերության ավագ ղեկավարության խորհրդատու: Կամ ընկերության բարձրագույն ղեկավարությունից ինչ-որ մեկը համակարգում է նախագծի իրականացումը սովորական գծային ֆունկցիոնալ կառուցվածքի շրջանակներում:
Այս տեսակի կառավարման կառույցների ամենակարևոր առավելությունները ներառում են.
Ընկերության տարբեր գործունեության ինտեգրում՝ կոնկրետ նախագծի համար բարձրորակ արդյունքներ ստանալու համար.
Ծրագրի իրականացման, խնդիրների լուծման ինտեգրված մոտեցում;
բոլոր ջանքերի կենտրոնացումը մեկ խնդրի լուծման, մեկ կոնկրետ ծրագրի իրականացման վրա.
ավելի մեծ ճկունություն նախագծային կառույցներում;
Ծրագրի ղեկավարների և կատարողների գործունեության աշխուժացում՝ ծրագրի թիմերի ձևավորման արդյունքում.
ամրապնդել որոշակի ղեկավարի անձնական պատասխանատվությունը և՛ նախագծի, որպես ամբողջության, և՛ դրա տարրերի համար:
Ծրագրի կառավարման կառուցվածքի թերությունները ներառում են հետևյալը.
մի քանի կազմակերպչական նախագծերի կամ ծրագրերի առկայության դեպքում նախագծային կառույցները հանգեցնում են ռեսուրսների մասնատմանը և էապես բարդացնում են ընկերության արտադրական և գիտական և տեխնիկական ներուժի պահպանումն ու զարգացումը որպես ամբողջություն.
Ծրագրի ղեկավարից պահանջվում է ոչ միայն կառավարել ծրագրի կյանքի ցիկլի բոլոր փուլերը, այլև հաշվի առնել նախագծի տեղը այս ընկերության նախագծերի ցանցում.
նախագծային թիմերի ձևավորումը, որոնք կայուն կազմավորումներ չեն, աշխատակիցներին զրկում է ընկերությունում իրենց տեղի մասին իրազեկությունից.
Ծրագրի կառուցվածքն օգտագործելիս դժվարություններ կան այս ընկերությունում մասնագետների հեռանկարային օգտագործման հետ կապված.
առկա է գործառույթների մասնակի կրկնօրինակում.
Ճանաչված է հարմարվողական տիպի կառավարման ամենաբարդ կառույցներից մեկը մատրիցային կառուցվածքը. Այն ի սկզբանե մշակվել է տիեզերական արդյունաբերության մեջ, օգտագործվում է էլեկտրոնիկայի արդյունաբերության մեջ և բարձր տեխնոլոգիաների ոլորտներում: Մատրիցային կառուցվածքը առաջացել է որպես պատասխան արագ տեխնոլոգիական փոփոխությունների անհրաժեշտության՝ բարձր որակավորում ունեցող աշխատուժի ամենաարդյունավետ օգտագործմամբ:
Մատրիցային կառուցվածք արտացոլում է ընկերության կազմակերպական կառուցվածքում կառավարման երկու ուղղությունների, երկու կազմակերպչական այլընտրանքների համախմբումը (տես Նկ. 10): Ուղղահայաց ուղղություն - ընկերության ֆունկցիոնալ և գծային կառուցվածքային ստորաբաժանումների կառավարում: Հորիզոնական - անհատական նախագծերի, ծրագրերի, ապրանքների կառավարում, որոնց իրականացման համար ներգրավված են ընկերության տարբեր գերատեսչությունների մարդկային և այլ ռեսուրսներ:
Նման կառուցվածքով սահմանվում է մենեջերների իրավունքների տարանջատում, որոնք ղեկավարում են ստորաբաժանումները և մենեջերները, ովքեր ղեկավարում են ծրագրի իրականացումը, և այս պայմաններում ընկերության բարձրագույն ղեկավարության ամենակարևոր խնդիրը երկուսի միջև հավասարակշռություն պահպանելն է: կազմակերպչական այլընտրանքներ.
Վերոնշյալի հետ կապված, մատրիցային տիպի կառավարման կազմակերպչական կառուցվածքի տարբերակիչ առանձնահատկությունն աշխատողների միջև միաժամանակ հավասար իրավունքներով երկու ղեկավարների առկայությունն է: Մի կողմից, կատարողը զեկուցում է գործառութային ծառայության անմիջական ղեկավարին, որն օժտված է ծրագրի անհրաժեշտ լիազորություններով՝ իրականացնելու կառավարման գործընթացը՝ նախատեսված ժամկետներին, հատկացված ռեսուրսներին և պահանջվող որակին համապատասխան: Գոյություն ունի երկակի ենթակայության համակարգ, որը հիմնված է երկու սկզբունքների համադրության վրա՝ ֆունկցիոնալ և նախագծային (արտադրանք):
Մատրիցային կառուցվածքը ամենից հաճախ ծրագրի կառուցվածքի ծածկույթն է գծային-ֆունկցիոնալ կառավարման կառուցվածքի վրա, որը մշտական է տվյալ ընկերության համար: Երբեմն կառուցվածքի այս տեսակը ձևավորվում է բաժանարար կառուցվածքի աստիճանական ձևափոխման արդյունքում, այն կարող է լինել բաժանարարին ֆունկցիոնալ կառուցվածքի պարտադրման հետևանք։ Նրա մոտեցումը ապրանքային կամ ֆունկցիոնալ է: Ձևավորվում է մի տեսակ երկակի կառուցվածք (մատրիցա), որը կատարողների կրկնակի ենթակայության սկզբունքով կառուցված վանդակավոր կազմակերպություն է։
Կազմակերպչական կառավարման կառույցների կառուցման մատրիցային մոտեցման հիմնարար սկզբունքը ոչ թե կազմակերպչական կառավարման կառույցների բարելավումն է, այլ ոչ թե առանձին կառուցվածքային ստորաբաժանումների գործունեության բարելավումը, այլ դրանց փոխգործակցության բարելավումը որոշակի նախագիծ իրականացնելու կամ որոշակի խնդիր արդյունավետ լուծելու համար: խնդիր.
Այս պահանջն այստեղ կատարվում է այն պատճառով, որ մատրիցային կառուցվածքում ֆունկցիոնալ և գծային բաժանումներին զուգահեռ ստեղծվում են հատուկ մարմիններ (նախագծային խմբեր)՝ կոնկրետ արտադրական խնդիրներ լուծելու համար։ Ծրագրի այս թիմերը ձևավորվում են կառավարման հիերարխիայի տարբեր մակարդակներում տեղակայված ստորաբաժանումների մասնագետների կողմից: Այսպիսով, մատրիցային կառուցվածքի ձևավորման հիմնական սկզբունքը հորիզոնական կապերի զարգացած ցանցն է, որի բազմաթիվ խաչմերուկները ուղղահայաց հիերարխիայի հետ ձևավորվում են ծրագրի ղեկավարների փոխազդեցության միջոցով ֆունկցիոնալ և գծային ստորաբաժանումների ղեկավարների հետ:
Մատրիցային կառավարման կառույցները կարող են լինել երկու տեսակի. Առաջին դեպքում ծրագրի ղեկավարը շփվում է ստորադասների երկու խմբի հետ՝ ծրագրի թիմի մշտական անդամների և ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումների այլ աշխատակիցների հետ, ովքեր ժամանակավոր հիմունքներով և հարցերի սահմանափակ շրջանակով զեկուցում են նրան: Միևնույն ժամանակ, այդ կատարողների ենթակայությունը մնում է ստորաբաժանումների, բաժինների և ծառայությունների անմիջական ղեկավարներին։ Երկրորդ դեպքում ծրագրի ղեկավարին կարող են ժամանակավորապես զեկուցել միայն համապատասխան ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումների կատարողները:
Ծրագրի ղեկավարները մատրիցային կառույցներում, ինչպես նաև վերը քննարկված նախագծային կառույցներում ունեն, այսպես կոչված, նախագծի հեղինակություն: Ավելին, այդ լիազորությունները կարող են արտահայտվել ուղիղ հակադրություններով՝ սկսած ծրագրի բոլոր մանրամասների վրա համապարփակ գծային իշխանությունից մինչև գրեթե զուտ խորհրդատվական լիազորություններ: Որոշակի տարբերակի ընտրությունը որոշվում է նրանով, թե ընկերության բարձրագույն ղեկավարությունը ինչ իրավունքներով է պատվիրակում դրան:
Ծրագրի ղեկավարները մատրիցային կառուցվածքում անձամբ պատասխանատու են տվյալ նախագծի հետ կապված բոլոր գործողությունների և ռեսուրսների ինտեգրման համար: Դրա համար. որպեսզի նրանք կարողանան հասնել դրան, այս ծրագրի բոլոր նյութական և ֆինանսական ռեսուրսները փոխանցվում են նրանց լիարժեք տնօրինությանը: Ծրագրի ղեկավարները պահպանում են որոշակի առաջադրանքի լուծման առաջնահերթությունը և ժամկետները որոշելու իրավունքը, մինչդեռ կառուցվածքային ստորաբաժանումների ղեկավարները կարող են ընտրել միայն կոնկրետ կապալառու և լուծման մեթոդաբանություն:
Մատրիցային կառուցվածքի առավելություններն են.
Ընկերության գործունեության տարբեր տեսակների ինտեգրում ընթացիկ նախագծերի և ծրագրերի շրջանակներում.
մեծ թվով նախագծերի, ծրագրերի, արտադրանքի համար բարձրորակ արդյունքների ձեռքբերում.
վարչական ապարատի ղեկավարների և աշխատակիցների գործունեության զգալի ակտիվացում՝ նախագծային (ծրագրային) թիմերի ձևավորման արդյունքում, որոնք ակտիվորեն համագործակցում են ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումների հետ՝ ամրապնդելով նրանց միջև հարաբերությունները.
ակտիվ ստեղծագործական գործունեության ոլորտում բոլոր մակարդակների ղեկավարների և մասնագետների ներգրավումը կազմակերպչական նախագծերի իրականացման և, առաջին հերթին, արտադրության արագացված տեխնիկական բարելավման գործում.
նվազեցնելով բարձրագույն ղեկավարության բեռը՝ որոշումներ կայացնելու լիազորությունները փոխանցելով միջին մակարդակին՝ պահպանելով ամենաբարձր մակարդակով հիմնական որոշումների նկատմամբ համակարգման և վերահսկողության միասնությունը.
ամրապնդել որոշակի ղեկավարի անձնական պատասխանատվությունը ինչպես նախագծի (ծրագրի) համար որպես ամբողջություն, այնպես էլ դրա տարրերի համար.
աշխատանքի ավելի մեծ ճկունության և համակարգման ձեռքբերում, քան գծային-ֆունկցիոնալ և բաժանարար կազմակերպչական կառավարման կառույցներում, այսինքն՝ մատրիցային կառուցվածքի ավելի լավ և արագ արձագանքել արտաքին միջավայրի փոփոխություններին.
ներկազմակերպչական խոչընդոտների հաղթահարում` չխանգարելով ֆունկցիոնալ մասնագիտացման զարգացմանը:
Չնայած վերլուծված կառավարման կառույցների վերը թվարկված առավելություններին, հարկ է նշել բազմաթիվ մասնագետների և, առաջին հերթին, պրակտիկանտների թերահավատ վերաբերմունքը դրա նկատմամբ: Մատրիցային կառուցվածքների զարգացումը շատ հաճախ դիտվում է որպես կառավարման տեսության զարգացման ձեռքբերում, որը դժվար է իրականացնել գործնականում: Ահա մատրիցային կառուցվածքների թերությունների ցանկը: Այն բավականին տպավորիչ է ստացվել և պարունակում է հետևյալ բացասական կետերը.
գործնական իրականացման համար մատրիցային կառուցվածքի բարդությունը, դրա իրականացումը պահանջում է աշխատակիցների երկարաժամկետ վերապատրաստում և համապատասխան կազմակերպչական մշակույթ.
կառուցվածքը բարդ է, ծանրաբեռնված և թանկ ոչ միայն իրականացման, այլև շահագործման մեջ.
դա կազմակերպման բարդ և երբեմն անհասկանալի ձև է.
երկակի ենթակայության համակարգի հետ կապված՝ խարխլվում է հրամանատարության միասնության սկզբունքը, ինչը հաճախ հանգեցնում է կոնֆլիկտների. Այս կառույցի շրջանակներում առաջանում է կապալառուի և նրա ղեկավարների դերի երկիմաստությունը, ինչը լարվածություն է ստեղծում ընկերության աշխատուժի անդամների միջև հարաբերություններում.
Մատրիցային կառուցվածքի շրջանակներում նկատվում է անարխիայի միտում, որի գործունեության պայմաններում նրա տարրերի միջև իրավունքներն ու պարտականությունները հստակ բաշխված չեն.
այս կառույցին բնորոշ է իշխանության համար պայքարը, քանի որ դրա շրջանակներում իշխանության լիազորությունները հստակ սահմանված չեն.
այս կառույցը բնութագրվում է չափազանց մեծ ծախսերով՝ պայմանավորված այն հանգամանքով, որ ավելի շատ միջոցներ են պահանջվում ավելի մեծ թվով ղեկավարներ պահպանելու, ինչպես նաև երբեմն կոնֆլիկտային իրավիճակները լուծելու համար.
երկիմաստությունը և պատասխանատվության կորուստը խոչընդոտում են բարձրորակ արդյունքների հասնելուն.
մատրիցային կառուցվածք օգտագործելիս դժվարություններ են առաջանում տվյալ ընկերությունում մասնագետների հեռանկարային օգտագործման հետ կապված.
առկա է գործառույթների մասնակի կրկնօրինակում.
կառավարման որոշումները ժամանակին չեն ընդունվում. որպես կանոն, բնորոշ է խմբային որոշումների կայացումը.
կա համապատասխանություն խմբային որոշումներ կայացնելիս.
խզված է գերատեսչությունների միջև հարաբերությունների ավանդական համակարգը.
մատրիցային կառուցվածքի պայմաններում դժվար է և գործնականում չկա կառավարման մակարդակների լիարժեք վերահսկողություն.
կառույցը ճգնաժամի ժամանակ համարվում է բացարձակ անարդյունավետ։
Միաժամանակ հարկ է նշել, որ մատրիցային կառուցվածքներին անցումը, որպես կանոն, չի ընդգրկում ամբողջ ընկերությունը, այլ միայն դրա որոշ հատվածը։ Եվ չնայած մենք տվել ենք այս տեսակի կառույցների բազմաթիվ թերություններ, սակայն ընկերություններում դրանց կիրառման կամ մատրիցային մոտեցման առանձին տարրերի կիրառման մասշտաբները բավականին նշանակալից են։
ԿԱԶՄԱԿԵՐՊՈՒԹՅՈՒՆ - մարդկանց խումբ, որոնց գործունեությունը գիտակցաբար համակարգված է ընդհանուր նպատակին հասնելու համար:
Կազմակերպության առաջացման երեք անհրաժեշտ պայման
Առնվազն երկու մարդու ներկայություն, ովքեր իրենց համարում են կազմակերպության մաս.
Առնվազն մեկ նպատակի առկայությունը, որը կազմակերպության անդամներն ընդունում են որպես ընդհանուր նպատակ.
Խմբի անդամների ներկայությունը, ովքեր միտումնավոր միասին աշխատում են նպատակին հասնելու համար:
Կազմակերպություն(ամուր)- բազմաթիվ տարրերից բաղկացած համակարգ, որն ապահովում է ռեսուրսների վերափոխում արդյունքների հասնելու համար (արտադրություն, աշխատանք, ծառայություններ):
ԱՌԵՎՏՐԱՅԻՆ ԿԱԶՄԱԿԵՐՊՈՒԹՅՈՒՆ - անկախ տնտեսվարող սուբյեկտ, որը ստեղծվել է օրենքով սահմանված կարգով` ապրանքների արտադրության, աշխատանքի կատարման և հանրային կարիքները բավարարող ծառայությունների մատուցման միջոցով շահույթ ստանալու նպատակով.
Շուկայական տնտեսության մեջ գործելու հիմնական սկզբունքները.
Ազատ ձեռնարկություն
Մրցույթ
Տնտեսական (առևտրային) շահ
ԿառավարումկազմակերպություններըԵվիրԲնահյութ.
Անհրաժեշտություն կառավարում
2-ից ավելի աշխատող ունեցող ցանկացած կազմակերպության բնորոշ հատկանիշը աշխատանքի բաժանումն է։
Հորիզոնականաշխատանքի բաժանում - աշխատանքային գործընթացի բաժանում փոխկապակցված տարրերի (գործառնությունների), որոնք վերագրվում են առանձին աշխատողներին: Սա հատկապես ակնհայտ է մեծ թվով աշխատողներ ունեցող խոշոր կազմակերպություններում: Աշխատանքի բաժանման էֆեկտը աշխատատեղերի մասնագիտացման և աշխատողների հմտությունների աճի շնորհիվ արտադրողականության բարձրացումն է:
ուղղահայացաշխատանքի բաժանում - աշխատողների առանձին խմբերի աշխատանքը համակարգելու անհրաժեշտություն՝ աշխատանքի արդյունքների հետևողականությունն ապահովելու և կազմակերպության նպատակներին հասնելու համար։
Երեքմակարդակկառավարում
Կառավարչի կատարած բոլոր դերերը (ինչպես ներքին, այնպես էլ արտաքին միջավայրում) հաջորդաբար անցնում են երեք մակարդակով.
Ինտերիերմակարդակ- Տեղեկատվական հոսքերի կառավարում մարդկանց վրա ազդելու նպատակով, ինչը ստիպում է նրանց գործել ճիշտ ուղղությամբ: Այս գործառույթներն են հաղորդակցությունը և վերահսկումը:
Վերահսկողությունմիջոցովմարդկանց- Մոտիվացիա և մոտիվացիա:
Վերահսկողությունգործողություն- Ակտիվ մասնակցություն որոշակի գործունեությանը. Այն մակարդակը, որով ղեկավարը նախընտրում է աշխատել, դառնում է նրա կառավարման ոճի որոշիչը:
2. Կազմակերպության կյանքի ցիկլը. Կազմակերպության զարգացման փուլերի բնութագրերը.
Կազմակերպության կյանքի ցիկլը զարգացման մի շարք փուլեր է, որոնց միջով անցնում է կազմակերպությունն իր գործունեության ընթացքում:
Կյանքի ցիկլը ունի հետևյալ ձևը. ծագում և ձևավորում, աճ, երբ ընկերությունն ակտիվորեն լրացնում է իր ընտրած շուկայի հատվածը, հասունություն, երբ ընկերությունը փորձում է իր վերահսկողության տակ պահել շուկայի առկա մասնաբաժինը և ծերություն, երբ ընկերությունը արագորեն կորցնում է շուկայի իր մասնաբաժինը և դուրս է մղվում մրցակիցների կողմից: Ապագայում կազմակերպությունը կա՛մ լուծարվում է, կա՛մ միաձուլվում է ավելի մեծի, կա՛մ տրոհվում է ավելի փոքր կազմակերպությունների, որոնք, կախված իրավիճակից, կարող են լինել աճի կամ հասունացման փուլում (ավելի հաճախ՝ այլ փուլեր):
Կազմակերպության զարգացման առաջին փուլը նրա ձևավորումն է: Այս փուլում կազմակերպության համար կարևոր է գտնել այն ապրանքը, որը կարող է առաջարկվել սպառողին։ Եթե կազմակերպությանը հաջողվի գտնել իր տեղը շուկայում, «խթանել» իր արտադրանքը, ապա կարող է տեղափոխվել երկրորդ կայան՝ ինտենսիվ աճ։
Զարգացման այս փուլում կազմակերպությունն աճում է, աճում է վաճառվող ապրանքների ծավալը, ավելանում է անձնակազմի թիվը, մասնաճյուղերի թիվը, բաժինները, գործունեությունը։ Եթե կազմակերպությանը հաջողվի մնալ ալիքի վրա, կայունացնել եկամտի աղբյուրները, դիրքեր ձեռք բերել շուկայում արդեն որպես լիարժեք գործակալ, ապա այն կարող է անցնել երրորդ փուլին` կայունացմանը:
Այս փուլում կազմակերպության համար կարևոր է հնարավորինս կայունացնել իր գործունեությունը։ Դրա համար այն փորձում է նվազեցնել արտադրության ինքնարժեքը` նվազեցնելով ծախսերը և առավելագույնի հասցնելով սեփական գործունեության ռացիոնալացումը: Սովորաբար, շուկայի, սպառողի անկայունության պատճառով կազմակերպության կողմից առաջարկվող ապրանքի կյանքի ցիկլը սահմանափակվում է, ինչը նույնպես ազդում է կազմակերպության զարգացման փուլերի վրա։
Կայունացման փուլից հետո կազմակերպությունը, բնականաբար, կարող է անցնել հաջորդ փուլ՝ ճգնաժամ, որը, որպես կանոն, բնութագրվում է եկամտաբերության սահմաններից ցածր կատարողականի նվազմամբ, շուկայում տեղի կորստով և, հնարավոր է, մահով: կազմակերպությունը։
Կազմակերպությունը կարող է գոյատևել և անցնել զարգացման հաջորդ փուլին միայն այն դեպքում, եթե կարողանա գտնել սպառողի համար գրավիչ նոր ապրանք, նոր տեղ գրավել շուկայում։ Եթե դա հաջողվի, ապա այն կարող է կրկին անցնել ձևավորման, ինտենսիվ աճի և կայունացման փուլերը փոխակերպված ձևով, որն անխուսափելիորեն կփոխարինվի նոր ճգնաժամով։ Կազմակերպության զարգացման մեջ ճգնաժամերն անխուսափելի են։
Սեփականության կազմակերպչական և իրավական ձևին համապատասխան՝ առևտրային բանկերը բաժանվում են բաժնետիրական, որոնց կապիտալը ձևավորվում է սեփական բաժնետոմսերի վաճառքով (ներկայումս սա սեփականության ամենատարածված ձևն է), կոոպերատիվ կամ բաժնետիրական, որի կապիտալը ձևավորվում է. վաճառելով բաժնետոմսերը, դրանք սովորաբար փոքր են, ուստի դրանք այնքան էլ շատ չեն, և մասնավոր բանկերը, որոնց կապիտալը պատկանում է մեկ անձի։
Շատ ավելի քիչ տարածված են պետական բանկերը, որոնց կապիտալը պատկանում է պետությանը, մունիցիպալ բանկերը, որոնց կապիտալը գտնվում է քաղաքային (քաղաքային) սեփականության մեջ, խառը բանկերը, որոնց կապիտալը ձևավորվում է սեփականության տարբեր ձևերի հիման վրա: , և համատեղ բանկերը, երբ բանկը հիմնված է տարբեր երկրների կապիտալի վրա։
Ներկայումս գերակշռում են հսկայական կապիտալով բաժնետիրական բանկերը, որոնք առավելապես կարելի է անվանել բանկային կազմակերպություններ, կոնսորցիումներ կամ հոլդինգներ՝ ընդգրկելով ոչ միայն մասնաճյուղային ցանցը, այլև մի շարք վարկային կազմակերպություններ, որոնք թույլ են տալիս ավելացնել շահույթը։ Նման բանկերի հիմնական հիմնադիր փաստաթուղթը Կանոնադրությունն է։ Այն սահմանում է բանկի կազմակերպաիրավական ձևը, կապիտալի չափը, բաժնետոմսերի (բաժնետոմսերի) քանակը, մեկ բաժնետոմսի անվանական արժեքը (բաժնետոմսի դրամական չափը), կառավարման և վերահսկողության մարմինները, հիմնական ձևավորման մեխանիզմները. կառավարման որոշումները և դրանց կատարումը, ինչպես նաև այլ կարևոր դրույթներ:
Ռուսաստանի Դաշնությունում բանկերը կարող են ստեղծվել սեփականության ցանկացած ձևի հիման վրա՝ որպես բիզնես ընկերություն, այսինքն՝ սահմանափակ և լրացուցիչ պատասխանատվությամբ ընկերությունների և բաժնետիրական (բաց և փակ) ընկերությունների տեսքով: Սահմանափակ պատասխանատվությամբ ընկերությունը ստեղծվում է մեկ կամ մի քանի անձանց կողմից, կանոնադրական կապիտալը բաժանվում է բաղկացուցիչ փաստաթղթերով որոշված բաժնետոմսերի. Սահմանափակ պատասխանատվությամբ ընկերության մասնակիցները պատասխանատվություն չեն կրում իր պարտավորությունների համար և կրում են ընկերության գործունեության հետ կապված կորուստների ռիսկ՝ իրենց ներդրումների արժեքի սահմաններում: Լրացուցիչ պատասխանատվությամբ ընկերություն ստեղծվում է նաև մեկ կամ մի քանի անձանց կողմից, կանոնադրական կապիտալը ձևավորվում է դրա մասնակիցների կողմից մուծումներ կատարելով: Նման բանկերի հիմնադիր փաստաթղթերն են ասոցիացիայի հուշագիրը և կանոնադրությունը։
Առևտրային բանկի կազմակերպչական կառուցվածքը որոշվում է նրա կանոնադրությամբ, որը պարունակում է դրույթներ բանկի կառավարման մարմինների, նրանց լիազորությունների, պարտականությունների և բանկային գործառնությունների իրականացման հետ կապված հարաբերությունների վերաբերյալ: Բաժնետիրական բանկը ղեկավարվում է բաժնետերերի ընդհանուր ժողովի կողմից, որը գումարվում է առնվազն տարին մեկ անգամ, մինչդեռ կարող են լինել բաժնետերերի արտահերթ ժողովի դեպքեր՝ հիմնադիրների, տնօրենների խորհրդի, աուդիտի հանձնաժողովի կամ խնդրանքով: բանկի բաժնետերերը. Բաժնետերերի ժողովին ներկա են բոլոր բաժնետերերը, սակայն ձայնի իրավունք ունեն միայն սովորական բաժնետոմսերի սեփականատերերը։ Որոշումներն ընդունվում են ձայների պարզ մեծամասնությամբ։ Բաժնետերերի ընդհանուր ժողովը հաստատում և փոփոխում է Բանկի կանոնադրությունը, Տնօրենների խորհրդի, Բանկի խորհրդի, վերստուգիչ հանձնաժողովի կանոնակարգը, որոշում է մասնակիցների թվի ընդլայնման կամ բանկից դուրս գալու մասին, հաստատում է տարեկան հաշվետվությունը, տարածում է. բանկի շահույթը, որոշում է իր ֆոնդերի ձևավորման, մասնաճյուղային ցանցի ստեղծման և լուծարման մասին, ինչպես նաև լուծում է բանկի համար կարևոր այլ հարցեր:
Բաժնետերերի ընդհանուր ժողովն ընտրում է բանկի տնօրենների խորհուրդը կամ խորհուրդը, որը ներառում է 5-ից 25 հոգի` կախված բանկի չափից, որոշում է նրանց լիազորությունների ժամկետը: Ամենից հաճախ տնօրենների խորհուրդը ներառում է բաժնետերերի սեփականատերերը:
Տնօրենների խորհրդի գործունեությունը ներառում է. բանկի նպատակների որոշում և քաղաքականության ձևավորում. Փոփոխություններ Բանկի կանոնադրության մեջ. շահաբաժինների չափի որոշում; չբաշխված շահույթի հաշվից միջոցների փոխանցում պահուստային հաշիվներին. բանկի կազմակերպչական կառուցվածքի որոշում. ղեկավարների աշխատանքի ընդունում և աշխատանքից ազատում; հաշվետվությունների ձևերի և տեսակների սահմանում; վերահսկողություն վարկերի և ներդրումների նկատմամբ. բոլոր բանկային գործառնությունների ստուգում, խորհրդատվական ծառայությունների իրականացում, բանկի մարքեթինգային քաղաքականության ձևավորում. այլ բանկերի և իրավաբանական անձանց հետ գործարար կապերի հաստատում.
Տնօրենների խորհուրդն ընտրում է Տնօրենների խորհրդի նախագահին, որը կարող է լինել բանկի նախագահը: Տնօրենների խորհրդի նախագահը Տնօրենների խորհրդին տեղեկացնում է բանկի աշխատանքի, հասարակայնության հետ կապերի, բանկի զարգացման հեռանկարների մասին և այլն; ղեկավարում է բանկի գործունեությունը.
Բանկի խորհրդի կազմում ընդգրկված են նաև փոխնախագահներ, որոնք ղեկավարում են բանկի առաջատար ստորաբաժանումները, ինչպես նաև գլխավոր հաշվապահը, ով իրականացնում է հաշվապահական հաշվառում, դրամական հոսքեր և վերահսկողություն: Օտարերկրյա բանկերում Խորհուրդը ներառում է աուդիտոր, որն ուղղակիորեն զեկուցում է Տնօրենների խորհրդի նախագահին: Նա իրականացնում է բանկի արտաքին վերանայում, բացահայտում նրա թերությունները, զարգացման հեռանկարները և զեկուցում Տնօրենների խորհրդին: Բանկի խորհրդի խնդիրներն են` կազմակերպել և իրականացնել բանկի գործունեության գործառնական կառավարում` բաժնետերերի ընդհանուր ժողովի և տնօրենների խորհրդի որոշումների կատարումն ապահովելու, կառուցվածքային ստորաբաժանումների, մասնաճյուղերի և ներկայացուցչությունների կանոնակարգերի հաստատումը: բանկի՝ կադրերի ընտրության և տեղաբաշխման հարցերը լուծելու համար։ Բանկային կառավարման տիպիկ սխեման ներկայացված է նկ. 2
Բանկի կազմակերպական կառուցվածքում իրականացվում են և՛ գործառնական (վարկային, ներդրումային, հավատարմագրային գործառնություններ, միջազգային հաշվարկներ, ավանդների ընդունում և սպասարկում), և՛ անձնակազմի (խորհրդատվություն կատարողներ, հաշվապահական հաշվառում, բիզնեսի վերլուծություն, վարձում, անձնակազմի զարգացում, մարքեթինգ): Բանկային հսկողություն: ) Արդյունքում, առևտրային բանկի բնորոշ կազմակերպչական կառուցվածքը կարող է ներկայացվել հետևյալ կերպ.
* ստորաբաժանում, որում բոլոր ստորաբաժանումների բաժանումը տեղի է ունենում ըստ հաճախորդների տեսակի (ֆիզիկական և իրավաբանական անձինք), առաջարկվող ծառայությունների տեսակներին (վարկավորում, արժեթղթերի գործարքներ), մարզերին (մասնաճյուղեր, բաժիններ): Հաճախ կազմակերպչական կառուցվածքը կարող է կառուցվել ոլորտային կամ տարածքային հիմունքներով, օրինակ՝ վարկավորման բաժինը կարող է ներառել տնտեսության առանձին հատվածների և տարածքային ստորաբաժանումների վարկավորման բաժիններ.
* մատրիցա, երբ աշխատողները կրկնակի ենթակայություն ունեն.
* ֆունկցիոնալ, որը ներառում է ֆունկցիոնալ բաժիններ և ծառայություններ, որոնց թիվը որոշվում է բանկի կողմից իրականացվող գործառնությունների տնտեսական բովանդակությամբ և ծավալով: Այս դեպքում հիմնական կազմակերպչական միավորները կարող են լինել.
Վարկային կոմիտե և վերստուգիչ հանձնաժողով, որոնք զբաղվում են ընդհանուր հարցերով: Վարկային կոմիտեն մշակում է բանկի վարկային քաղաքականությունը, վերստուգիչ կոմիտեն իրականացնում է բանկի գործունեության արտաքին ստուգում և գնահատում;
Պլանավորման բաժին, որը զբաղվում է առևտրային գործունեության կազմակերպմամբ և բանկային իրացվելիության, շահութաբերության կառավարմամբ. հաճախորդի վարկունակության տնտեսական վերլուծություն և ուսումնասիրություն; բանկերի առևտրային գործունեության հիմքերի և պլանների մշակում. մարքեթինգ և հասարակայնության հետ կապեր;
Ավանդային գործառնությունների վարչություն, որն իրականացնում է ավանդային գործառնություններ (ավանդների ընդունում և թողարկում) և զբաղվում է սեփական արժեթղթերի (բաժնետոմսեր, պարտատոմսեր, մուրհակներ, վկայագրեր) թողարկմամբ և տեղաբաշխմամբ.
Վարկային գործառնությունների վարչություն, կարճաժամկետ և երկարաժամկետ վարկավորում; բնակչության վարկավորում; վարկավորման հետ կապված ոչ ավանդական բանկային գործառնություններ, ինչպիսիք են լիզինգը, ֆակտորինգը և այլն;
Միջնորդական և այլ գործառնությունների կառավարում, որը կապված է վստահված անձի կողմից երաշխիքային գործառնությունների և գործառնությունների կատարման հետ (տրաստային գործառնություններ), կոմիսիոն գործառնություններ, ֆակտորինգային ծառայություններ, միջնորդական ծառայություններ, արժեթղթերի հետ գործառնություններ (տեղաբաշխում, պահեստավորում և վաճառք).
Միջազգային բանկային գործառնությունների կազմակերպման, արտարժութային ավանդների հետ կապված արտարժութային և վարկային գործառնությունների իրականացման, արտարժույթի գնման, արտարժութային վարկերի տրամադրման, միջազգային հաշվարկների բաժին.
Հաշվապահական հաշվառման և գործառնությունների վարչությունը, որը ներառում է Գործառնությունների բաժինը, Դրամարկղային գործառնությունների բաժինը և Հաշվարկների բաժինը, զբաղվում է հաճախորդներին կանխիկ և հաշվարկային ծառայությունների մատուցմամբ:
Կադրային գործառույթներ իրականացնելու համար, ինչպես արդեն նշվեց, բանկում ձևավորվում են որոշակի ծառայություններ, այդ թվում՝ վարչատնտեսական բաժին. իրավաբանական բաժին, որտեղ իրավաբանները ստուգում են փաստաթղթերի ճշգրտությունը, պայմանագրերի կազմումը, վստահության գործառնությունների իրականացումը (հաճախորդը դատարանում ներկայացնելը). անձնակազմի բաժինը, որը զբաղվում է անձնակազմի ընտրությամբ և տեղաբաշխմամբ. համակարգչային տեխնիկայի շահագործման և ներդրման բաժին; հաշվառում.
Հաշվի առնելով այն հանգամանքը, որ կազմակերպչական կառուցվածքը մշակվում է բանկի Տնօրենների խորհրդի կողմից, այն կարող է անհատական լինել յուրաքանչյուր բանկի համար և կախված լինել բանկային գործառնությունների շարքից, որոնք բանկը կատարում է: Այնուամենայնիվ, ընդհանուր առմամբ, կազմակերպչական կառուցվածքը կարող է կառուցվել ոլորտային կամ տարածքային հիմունքներով, օրինակ, վարկավորման բաժինը կարող է ներառել տնտեսության առանձին հատվածների և տարածքային ստորաբաժանումների վարկավորման բաժիններ: Բերենք կազմակերպչական կառուցվածքի օրինակ (նկ. 3):
Հետևաբար, ամենից հաճախ բանկն ունի շինարարության խառը կառուցվածք, բայց միևնույն ժամանակ կենտրոնանում է կամ կենտրոնացված կառավարման կամ ապակենտրոնացվածի վրա: Բանկում կենտրոնացված կազմակերպչական կառուցվածքով կա իշխանության հստակ սահմանված ուղղահայաց. աշխատողները ենթակա են իրենց գործառական պարտականություններին, այսինքն, եթե աշխատողը զբաղվում է հաշվապահությամբ, ապա նա ենթակա է գլխավոր հաշվապահին, իսկ եթե աշխատողը. խնդիրն է շահույթ ստանալ, նա ենթակա է մարմնին, ռեսուրսների կառավարչին: Ապակենտրոնացված կառուցվածքի դեպքում բաժանումը տեղի է ունենում ըստ ապրանքատեսակների՝ արժեթղթեր (արժեթղթերի կառավարում), վարկավորում (վարկային կառավարում):
Գրեթե յուրաքանչյուր բանկ, ընտրելով իր կազմակերպչական կառուցվածքը, պետք է ուշադրություն դարձնի այն փաստին, որ բանկի ռեսուրսները կառավարող մարմնի համար հիմնական նպատակը շահույթ ստանալն է, իսկ գլխավոր հաշվապահի համար՝ առավելագույն կոռեկտությունը գործառնությունների իրականացման և հաշվառման մեջ: Դրան համապատասխան, որպես կանոն, ձևավորվում է գործարք կատարելու երկաստիճան համակարգ.
* front-office - գործարքներ կնքող ստորաբաժանում.
* back office - ստորաբաժանում, որն իրականացնում է գործարքներ:
Երբեմն դրանց ավելացվում է երրորդ համակարգ՝ հաշվապահություն, որը գրանցում է գործարքները։ Սակայն, որպես կանոն, ռուսական բանկերում եռաստիճան համակարգը հազվադեպ է կիրառվում:
Ռուսաստանում առևտրային բանկերի գործունեությունը ընդլայնվում է, ի հայտ են գալիս նոր գործառնություններ, որոնք արտացոլվում են կազմակերպչական կառուցվածքում՝ հանգեցնելով դրա կատարելագործմանը և ընդլայնմանը։ Առևտրային բանկի լավ մտածված կազմակերպչական կառուցվածքը ապահովում է արդյունավետ կառավարման համակարգ, օպտիմիզացված փաստաթղթերի հոսք, անձնակազմի արդյունավետ կառավարում և հանդիսանում է աշխատանքի խթանման գործիք, որը չի պահանջում լրացուցիչ ֆինանսական ներդրումներ:
Վերահսկիչ հարցեր.
1. Ի՞նչ է ներառված «առևտրային բանկ» հասկացության մեջ:
2. Նշե՛ք առեւտրային բանկերի տեսակները:
3. Որո՞նք են առևտրային բանկերի գործառույթները:
4. Ո՞րն է առևտրային բանկի իրավական հիմքը:
5. Ինչպիսի՞ն է բանկի կազմակերպչական կառուցվածքը:
6. Ի՞նչ են նշանակում միաձուլում, բաժանում, կլանում, միացում, տարանջատում, սանիտարականացում, լուծարում հասկացությունները:
7. Ինչպե՞ս է ընթանում առևտրային բանկի ստեղծումը:
Մասնագիտության զարգացման տնօրեն Տարածաշրջանային զարգացման տնօրենի աշխատանքային պարտականությունները
Դասընթաց. Ձեռնարկության իրացվելիություն և վճարունակություն, գնահատման և կառավարման մեթոդներ
Լոգիստիկայի կատարողականի ցուցիչների օգտագործումը
Լոգիստիկ գործընթացի հայեցակարգը և տարրերը
Ավտոտրանսպորտի բաժնի ղեկավարի աշխատանքի նկարագրությունը Տրանսպորտի փաթեթավորման բաժնի ղեկավարի աշխատանքի նկարագրությունը