Pod općim strategijama Porter podrazumijeva strategije koje imaju univerzalnu primjenjivost ili su izvedene iz nekih osnovnih postulata. U njegovom
Riža. 3. Porterova četveroćelijska matrica ilustrira izbor strategije. Kvadrant 1, na primjer, zauzimaju male europske proizvodne tvrtke osobni automobili, koji su postigli vodstvo u smanjenju troškova širenjem proizvodnje i smanjenjem troškova po jedinici proizvodnje. Volvo bi se mogao smjestiti u kvadrant 2, a BMW, koji proizvodi luksuzne automobile za uski krug cjenovno neosjetljivih potrošača, mogao bi se smjestiti u kvadrant 3B
U knjizi “Konkurentska strategija” M. Porter prikazuje tri vrste općih strategija usmjerenih na povećanje konkurentnosti. Tvrtka koja želi stvoriti konkurentsku prednost mora donijeti strateške odluke kako ne bi “izgubila obraz”. Za to postoje tri osnovne strategije:
- vodstvo u smanjenju troškova;
- diferencijacija;
- fokusiranje ( Posebna pažnja). Da bi se zadovoljio prvi uvjet, tvrtka mora održavati troškove nižima od troškova svojih konkurenata.
Da bi pružio diferencijaciju, mora biti u mogućnosti ponuditi nešto svoje jedinstveno.
Treća strateška opcija koju je predložio Porter uključuje fokusiranje tvrtke na određenu skupinu kupaca, određeni dio proizvoda ili određeno geografsko tržište.
Niskobudžetna proizvodnja je više od jednostavnog kretanja niz krivulju iskustva. Proizvođač proizvoda mora pronaći i iskoristiti svaku priliku za postizanje troškovne prednosti. Obično se te prednosti postižu prodajom standardnih proizvoda bez dodane vrijednosti, kada se proizvodi i prodaje roba za masovno tržište i kada tvrtka ima jake distribucijske lance.
Porter dalje ističe da si tvrtka koja je postigla troškovno vodstvo ne može priuštiti ignoriranje načela diferencijacije. Ako potrošači ne smatraju proizvod usporedivim ili prihvatljivim, lider će morati sniziti cijene kako bi oslabio svoje konkurente i time izgubio vodstvo.
Porter zaključuje da troškovni lider u diferencijaciji proizvoda mora biti na razini svojih konkurenata, ili barem ne daleko iza njih.
Diferencijacija, Prema Porteru, znači da tvrtka nastoji biti jedinstvena u nekom aspektu koji veliki broj kupaca smatra važnim. Odabire jedan ili više od ovih aspekata i ponaša se tako da zadovolji potrebe potrošača. Cijena ovakvog ponašanja su veći troškovi proizvodnje.
Iz navedenog proizlazi da su parametri diferencijacije specifični za svaku industriju. Razlikovanje može ležati u samom proizvodu, načinu isporuke, tržišnim uvjetima ili nekom drugom čimbeniku. Tvrtka koja se oslanja na diferencijaciju mora tražiti načine za poboljšanje učinkovitosti proizvodnje i smanjenje troškova.
Postoje dvije vrste strategije fokusiranja. Tvrtka unutar odabranog segmenta ili pokušava postići troškovne prednosti ili povećava diferencijaciju proizvoda u pokušaju da se razlikuje od drugih tvrtki u industriji. Stoga može postići konkurentsku prednost fokusiranjem na određene segmente tržišta. Veličina ciljne skupine ovisi o stupnju, a ne vrsti fokusa, a bit strategije o kojoj je riječ je rad s uskom skupinom potrošača koja se razlikuje od ostalih skupina.
Prema Porteru, bilo koja od tri glavne vrste strategije može se koristiti kao učinkovito sredstvo za postizanje i održavanje konkurentske prednosti.
Firme zapele u sredini.
Sljedeći izvadak preuzet je iz Konkurentske strategije M. Portera.
“Tri glavne strategije predstavljaju alternative zdravim pristupima konkurenciji. Jedan od negativnih zaključaka koji se može izvući iz prethodne rasprave je da se poduzeće koje ne usmjeri svoju strategiju na jedan od tri puta, poduzeće koje je zapelo u sredini, nalazi u izuzetno lošoj strateškoj poziciji. Njegov tržišni udio je nedovoljan, nema dovoljno ulaganja i mora ili smanjiti troškove ili diferencirati proizvode u cijeloj industriji kako bi izbjegao troškovno natjecanje ili smanjiti troškove i diferencirati proizvode unutar ograničenijeg područja.
Tvrtki koja je zapela u sredini gotovo je zajamčena niska profitna marža. Ili gubi brojne potrošače koji traže niske cijene, ili mora žrtvovati profit kako bi se odvojila od tvrtki s niskim cijenama. Također gubi priliku za vođenje visokoprofitabilnog poslovanja, odnosno gubi vrhnje, prepuštajući ga tvrtkama koje su uspjele usmjeriti svoje napore na stvaranje visokih profita ili su postigle diferencijaciju. Tvrtka koja je zapela "na pola puta" vjerojatno će imati nisku razinu korporativna kultura te nedosljednost organizacijske strukture i sustava poticaja.
Tvrtka koja je zapela u sredini trebala bi poduzeti fundamentalne mjere strateška odluka. Mora: ili poduzeti korake za postizanje vodstva u troškovima, ili barem dosegnuti prosječnu razinu, što obično podrazumijeva aktivno ulaganje u modernizaciju i možda potrebu trošenja novca za stjecanje većeg tržišnog udjela, ili odabrati određeni cilj, tj. usmjeriti napore na nekom aspektu, ili postići neku jedinstvenost (diferencijaciju). Posljednje dvije alternative mogle bi vrlo vjerojatno uzrokovati pad tržišnog udjela tvrtke, pa čak i prodaje."
Rizik povezan s troškovnim vodstvom
Tvrtka koja je lider u smanjenju troškova pod stalnim je pritiskom da zadrži svoju poziciju. To znači da lider mora investirati u moderna oprema, nemilosrdno zamijenite zastarjele proizvode, odolite iskušenju da proširite asortiman i pomno pratite tehničke inovacije. Smanjenje troškova ni na koji način automatski ne slijedi proširenje obujma proizvodnje; bez stalnog opreza također je nemoguće iskoristiti prednosti ekonomije razmjera.
Morate imati na umu sljedeće opasnosti:
1) tehnološki napredak koji umanjuje vrijednost uloženih ulaganja i znanja;
2) novi konkurenti i vaši sljedbenici koji. postići istu troškovnu prednost imitacijom ili ulaganjem u modernu opremu;
3) nesposobnost da se shvati potreba za promjenom pro- < proizvoda ili tržišta kao rezultat uronjenosti u probleme smanjenja troškova;
4) inflacija troškova, koja potkopava sposobnost poduzeća da održi dovoljno visoku razliku u cijenama da nadoknadi konkurentske napore ili druge prednosti diferencijacije.
Rizik povezan s diferencijacijom
Razlikovanje dolazi s određenim opasnostima. Među njima:
1) jaz u troškovima između tvrtke koja razlikuje svoje proizvode i onih konkurenata koji su odabrali strategiju troškovnog vodstva može biti prevelik da bi se nadoknadio posebnim asortimanom proizvoda, uslugama ili prestižom koji ovu tvrtku može ponuditi svojim kupcima;
2) može se smanjiti potreba kupaca za diferencijacijom proizvoda, što je moguće uz povećanje njihove svijesti;
3) imitacija može sakriti primjetnu razliku, što je općenito tipično za industrije koje su u fazi zrelosti.
Prva je okolnost toliko važna da zaslužuje poseban komentar.
Tvrtka može diferencirati svoje proizvode, ali diferencijacija može ići samo izvan razlika u cijenama. Dakle, ako diferencirana tvrtka previše zaostane u smanjenju troškova zbog promjena u tehnologiji ili jednostavnog nemara, jeftina tvrtka može prijeći u jaku napadačku poziciju. Tako su Kawasaki i drugi japanski proizvođači motocikala uspjeli napasti diferencirane proizvođače proizvoda kao što su Harley Davidson i Triumph znatnim snižavanjem cijena.
Rizik od fokusiranja
Postoje i razne opasnosti povezane sa strategijom fokusiranja:
1) povećane razlike u troškovima između tvrtki koje su odabrale strategiju fokusiranja i drugih proizvođača mogu poništiti koristi povezane s opsluživanjem uske ciljne skupine ili nadmašiti učinak diferencijacije postignut fokusiranjem;
2) mogu se smanjiti razlike između vrsta proizvoda i usluga koje zahtijeva strateška ciljna skupina i tržište u cjelini;
3) konkurenti mogu pronaći ciljne skupine unutar ciljane skupine koju opslužuje tvrtka koja je usvojila strategiju fokusa i uspjeti u svom novom nastojanju.
Mnogi poslovni praktičari smatraju Porterove teorije preopćenitima da bi se koristile za objašnjenje stvarnosti životne situacije. Međutim, nema sumnje da je odnos između potrošačke procjene kvalitete proizvoda i cijene središnje pitanje. To se odražava u konceptu općih strategija koje je iznio Porter.
“Da bi tvrtka ostvarila stabilan, rastući prihod, mora postići vodstvo u jednom od tri područja: proizvod, cijena ili uska tržišna niša”, rekao je Michael Porter, predstavljajući svijetu svoju teoriju učinkovite konkurencije. U ovom ćemo se članku osvrnuti na osnovne konkurentske strategije poduzeća prema Porteru te predložiti akcijski plan za poduzeće koje još nije odredilo strateški smjer razvoja poslovanja. Svaka vrsta konkurentske strategije koju smo ispitali aktivno se koristi u marketingu diljem svijeta. Predstavljena klasifikacija konkurentskih strategija vrlo je zgodna i prikladna za poduzeće bilo koje veličine.
Vodeći stručnjak u području konkurentske strategije je Michael Porter. Kroz cijelu svoju profesionalna djelatnost bavio se sistematizacijom svih modela tržišnog natjecanja i razvijanjem jasnih pravila za provođenje tržišnog natjecanja. Slika ispod prikazuje Porterovu modernu klasifikaciju konkurentskih strategija.
Razumimo koncept i bit konkurentske strategije za poslovanje. Konkurentska strategija je popis radnji koje poduzeće poduzima kako bi ostvarilo veći profit od svojih konkurenata. Zahvaljujući učinkovitoj konkurentskoj strategiji, poduzeće brže privlači potrošače, snosi manje troškove privlačenja i zadržavanja kupaca i ostvaruje veću stopu povrata od prodaje.
Porter je identificirao 4 tipa osnovnih konkurentskih strategija u industriji. Odabir vrste konkurentske strategije ovisi o sposobnostima, resursima i ambicijama poduzeća na tržištu.
Slika 1. Matrica konkurentskih strategija Michaela Portera
Porterova matrica konkurentskih strategija temelji se na 2 parametra: veličini tržišta i vrsti konkurentske prednosti. Tipovi tržišta mogu biti široki (veliki segment, cijela kategorija proizvoda, cijela industrija) ili uski (mala tržišna niša koja akumulira potrebe vrlo uske ili specifične ciljne publike). Vrsta konkurentske prednosti može biti dvije opcije: niska cijena proizvoda (ili visoka profitabilnost proizvoda) ili širok izbor asortimana. Na temelju ove matrice, Michael Porter identificira 3 glavne strategije za konkurentsko ponašanje tvrtke u industriji: troškovno vodstvo, diferencijacija i specijalizacija:
- Natjecanje ili diferencijacija znači stvaranje jedinstven proizvod u grani;
- Konkurentno ili troškovno vodstvo odnosi se na sposobnost poduzeća da postigne najnižu razinu troškova;
- Konkurentno ili nišno vodstvo znači fokusiranje svih napora tvrtke na određenu usku skupinu potrošača;
Ne postoje "srednje" strategije
Tvrtka koja ne izabere jasan smjer svoje konkurentske strategije „zaglavi u sredini“, ne radi učinkovito i posluje u izrazito nepovoljnom okruženju. konkurentska situacija. Tvrtka bez jasne konkurentske strategije gubi tržišni udio, neučinkovito upravlja investicijama i ostvaruje niske profitne marže. Takva tvrtka gubi kupce zainteresirane za nisku cijenu jer im nije u mogućnosti ponuditi prihvatljivu cijenu bez gubitka dobiti; a s druge strane, ne može pridobiti kupce zainteresirane za specifična svojstva proizvoda, budući da ne usmjerava napore na razvoj diferencijacije ili specijalizacije.
Plan akcije
Ako vaša tvrtka još nije odlučila o vektoru svoje konkurentske strategije, tada je vrijeme da ponovno razmislite o ključnim ciljevima poslovanja, procijenite resurse i sposobnosti tvrtke i prođete kroz 3 uzastopna koraka:
Poznati američki profesor na Harvard Business School M. Porter predložio je osnovne strateške modele koji se temelje na razmatranju odnosa između dva najvažniji faktori- veličina ciljnog tržišta i konkurentske prednosti. Na temelju ovih čimbenika M. Porter je identificirao tri osnovne konkurentske strategije:
1. Strategija diferencijacije. Prema Porteru, znači da tvrtka nastoji proizvodu dati jedinstvena svojstva koja mogu biti važna kupcu i koja razlikuju proizvod od ponude konkurencije. Zahvaljujući karakterističnim karakteristikama proizvoda i njegovoj jedinstvenosti, tvrtka dobiva značajne konkurentske prednosti. Razlikovanje može biti ne samo u kvaliteti samog proizvoda, već iu imidžu, robnoj marki, načinima isporuke robe, postprodajnim uslugama i drugim parametrima. Strategije diferenciranja dolaze s višim troškovima proizvodnje i distribucije. Unatoč tome, poduzeća koja koriste ovu strategiju ostvaruju profit zbog činjenice da je tržište spremno prihvatiti višu cijenu.
2. Strategija vodstva kroz uštedu troškova. Ova osnovna strategija je tipična za tvrtke ili SZH (strateško poslovno područje) koje imaju široku pokrivenost tržišta nudeći standardni proizvod po relativno niskoj cijeni. Ova se strategija temelji na visokoj produktivnosti i niskim troškovima proizvodnje. Ove prednosti mogu proizaći iz ekonomije razmjera, visoke tehnologije ili povoljan pristup na izvore sirovina.
3. Strategija specijalizacije (fokusiranja). Koristeći ovu strategiju, tvrtka se nastoji usredotočiti na jedan segment ili malu skupinu kupaca i služiti im (ih) bolje i učinkovitije od svojih konkurenata. Postoje dvije vrste strategije fokusiranja. Unutar odabranog segmenta poduzeće nastoji ostvariti prednosti ili kroz niske troškove ili kroz diferencijaciju.
Svaka od osnovnih strategija ima specifične rizike.
· Rizik troškovnog vodstva karakterizira činjenica da je tvrtka pod stalnim pritiskom konkurenata. Izvori rizika mogu uključivati: tehnološki napredak; novi natjecatelji; neprepoznavanje potrebe za promjenama proizvoda zbog pretjeranog fokusa na troškove; troškovna inflacija, koja potkopava sposobnost poduzeća da održava jaz u cijenama.
· Rizik povezan s diferencijacijom uzrokovan je glavnim izvorima:
Razlika u troškovima između poduzeća koje koristi ovu strategiju i poduzeća koje koristi strategiju troškovnog vodstva pokazalo se toliko velikim da ne može održati predanost kupaca posebnom asortimanu, marki, prestižu proizvoda itd.
· Rizik povezan s fokusiranjem uzrokovan je sljedećim razlozima:
jaz u cijenama u odnosu na nespecijaliziranu robu postaje prevelik, tj. razina cijene premašuje učinak postignut fokusiranjem; razlike u zahtjevima proizvoda između ciljanog segmenta i tržišta u cjelini su smanjene, čime strategija fokusiranja više nije praktična.
STRATEGIJE ZA INTENZIVNI RAST (CILJEVI I OPCIJE)
Strategija intenzivnog rasta je relevantna kada poduzeće još nije u potpunosti iscrpilo mogućnosti vezane uz svoje proizvode na tržištima na kojima posluje.
Dostupne su sljedeće alternative.
1. Strategije prodora na tržište. Kao dio vaše strategije prodora, trebali biste pokušati povećati prodaju postojećih proizvoda za postojeća tržišta. Mogućnosti:
Razvoj primarne potražnje, bilo privlačenjem novih korisnika proizvoda; poticanje kupaca da češće koriste proizvod; poticanje potrošača na veću jednokratnu potrošnju; otkrivanje novih namjena
Povećanje tržišnog udjela robe poboljšanjem proizvoda ili pruženih usluga; promijeniti pozicioniranje marke; ići na značajno smanjenje cijene; ojačati prodajnu mrežu;
Promjena pozicioniranja marke
Stjecanje tržišta za vaš stari tradicionalni proizvod: kupnjom konkurentske tvrtke za preuzimanje njenog tržišnog udjela; stvaranje zajedničkog pothvata za kontrolu veliki udio tržište.
2. Strategije razvoja tržišta
Ove strategije imaju za cilj povećati prodaju uvođenjem postojećih proizvoda na nova tržišta. Mogućnosti:
Novi segmenti: bavite se novim segmentima na istom regionalnom tržištu;
Novi distribucijski kanali: uvesti proizvod u drugu mrežu, osjetno drugačiju od postojećih.
Teritorijalno širenje: prodrijeti u druge regije zemlje ili u druge zemlje.
3. Strategije razvoja proizvoda.
Usmjeren na povećanje prodaje razvojem poboljšanih ili novih proizvoda usmjerenih na tržišta na kojima tvrtka posluje. Mogućnosti:
Dodavanje značajki: povećanje broja značajki ili karakteristika proizvoda i time širenje tržišta.
Proširenje asortimana proizvoda: razviti nove modele ili varijante proizvoda s različitim razinama kvalitete.
Ažuriranje asortimana: vratiti konkurentnost zastarjelim proizvodima zamjenom proizvoda koji su funkcionalno ili tehnološki poboljšani.
Poboljšanje kvalitete: poboljšati performanse proizvoda kao skupa svojstava.
Stjecanje asortimana robe: dopuniti ili proširiti postojeći asortiman robe vanjskim sredstvima.
STRATEGIJE ZA INTEGRIRANI I DIVERZIFICIRANI RAST (CILJEVI I OPCIJE)
Integrirana strategija rasta.
1. Strategije povratne integracije Koriste se za stabilizaciju ili zaštitu strateški važnog izvora opskrbe. Ponekad je takva integracija neophodna jer dobavljači nemaju resurse ili znanje i iskustvo za proizvodnju dijelova ili materijala koji su potrebni tvrtki. Drugi cilj može biti pristup novoj tehnologiji ključnoj za uspjeh temeljnog poslovanja.
2. Strategije napredne integracije. Motivacija u ovom slučaju je osigurati kontrolu nad izlaznim kanalima. Na industrijskim tržištima glavni cilj je kontrolirati razvoj sljedećih karika u industrijskom lancu, koje isporučuje tvrtka. Zbog toga su neke osnovne industrije aktivno uključene u razvoj tvrtki koje dalje transformiraju svoje proizvode. U nekim slučajevima, napredna integracija se radi samo radi boljeg razumijevanja korisnika vaših proizvoda. U tom slučaju tvrtka stvara podružnicu čiji je zadatak razumijevanje problema klijenata kako bi što bolje zadovoljili njihove potrebe.
3. Strategije horizontalna integracija. Ove strategije imaju potpuno drugačiju perspektivu. Njihov cilj je ojačati položaj poduzeća apsorbiranjem ili kontrolom određenih konkurenata. Opravdanja ovdje mogu biti vrlo različita: neutralizirati ometajućeg konkurenta, postići kritičnu masu za postizanje ekonomije razmjera, iskoristiti komplementarnost asortimana proizvoda, dobiti pristup distribucijskoj mreži ili segmentima kupaca.
Diverzificirana strategija rasta.
Opravdano ako lanac vrijednosti u kojem se tvrtka nalazi nudi malo mogućnosti za rast ili profitabilnost, bilo zato što su konkurenti vrlo jaki ili zato što je temeljno tržište u padu. Postoje koncentrična i čista diversifikacija.
1. Strategija koncentrične diverzifikacije. Provodeći ovu strategiju, tvrtka nadilazi industrijski lanac unutar kojeg posluje i traži nove aktivnosti koje tehnološki i/ili komercijalno nadopunjuju postojeće. Cilj je stvoriti sinergije i proširiti potencijalno tržište tvrtke.
2. Čista strategija diverzifikacije. U tom slučaju poduzeće ovladava djelatnostima koje nisu vezane uz njegov tradicionalni profil, ni tehnološki ni komercijalno. Cilj je obično ažuriranje vašeg portfelja.
POJAM STRATEŠKOG GOSPODARSKOG PORTFELJA (CILJ I UVJETI STRATEŠKOG PLANIRANJA, CJELOVITI PLANSKI CIKLUS, STRATEŠKE POSLOVNE JEDINICE, OSNOVNI KORACI U ANALIZI APLIKACIJA)
Poljoprivredna proizvodnja - glavni elementi izgradnje strateški plan Marketing. Svaki od njih ima sljedeće opće karakteristike: specifičnu orijentaciju; točan ciljano tržište; jedan od voditelja marketinga tvrtke na čelu; kontrolu nad svojim resursima; vlastita strategija; jasno identificirane konkurente; jasna razlikovna prednost.
Istraživanje je pokazalo da: za tvrtke koje proizvode proizvode industrijske svrhe, najvažniji marketinški ciljevi vezani su uz udio u dobiti, trud prodajnih agenata, razvoj novi proizvodi, prodaja primarnim potrošačima i politika cijena; za proizvođače Potrošačka dobra- s dijeljenjem dobiti, unapređenjem prodaje, razvojem novih proizvoda i politikama cijena, naporima prodajnog osoblja i troškovima oglašavanja; za tvrtke koje djeluju na području usluga - uz zalaganje prodajnih agenata, reklamne teme, služba za korisnike i unapređenje prodaje.
Strateško planiranje zahtijeva usklađenost s 3 glavna uvjeta:
· Upravljanje aktivnostima društva temelji se na načelima upravljanja ekonomskim investicijskim portfeljem. MHE je skup djelatnosti i dobara kojima se tvrtka bavi ili će se baviti u budućnosti. Pri planiranju se smatra da svaka aktivnost u ovom portfelju ima određeni profitni potencijal za poduzeće. Resursi poduzeća raspoređuju se prema tom potencijalu profita. Opće je prihvaćeno mišljenje da je poljoprivredni portfelj dobar ako optimalno prilagođava snage i slabosti poduzeća prilikama u okruženju.
· Temeljita procjena izgleda za svaku vrstu aktivnosti u poljoprivrednim poduzećima. Osigurava se proučavanjem analiza pokazatelja tržišne potražnje i konkurentske pozicije poduzeća na pojedinom tržištu.
· Za svaki smjer mHE izrađuje plan za postizanje dugoročnih strateških ciljeva.
Rezultat 3 uvjeta: tj. poduzeće analizira svoju postojeću poljoprivrednu proizvodnju i donosi odluke o tome koja područja treba usmjeriti u koji obujam resursa (financijskih, radnih). Tvrtka mora razviti strategije rasta uz moguće uključivanje novih pravaca u poljoprivrednoj proizvodnji.
Strateške poslovne jedinice (SBU)
SBU je područje djelovanja poduzeća koje ima vlastitu misiju i ciljeve svojih aktivnosti. Aktivnosti SBU-a mogu se planirati neovisno o drugim SBU-ima. SBU može biti zasebna grupa proizvoda, zasebni proizvod (ako je vrlo jedinstven i ima svoje tržište).
SPP je poslovna organizacija koja proizvodi jasno definiran popis roba i usluga koje se prodaju određenom homogena grupa kupcima i poslovanju s određenom skupinom konkurenata. primijeti da vanjski faktori(npr. kupci ili tržište) važni su u određivanju SBU. Bit strategije je pozicionirati svoje poslovanje na način da najučinkovitije zadovolji potrebe potrošača na duži vremenski period. visoka razina nego natjecatelj.
· SBU mora biti zastupljen na jednokratnom tržištu sa srodnim tehnologijama;
· SBE ima sve potrebna sredstva za uspješno djelovanje (NT, financijska, radna baza)
· Uprava SBU-a nije odgovorna za pokazatelje uspješnosti svog SBU-a;
Tvrtka može implementirati korporativne strategije i podržati bilo koja pojedinačna SBU kako bi osigurala njihovo postojanje na tržištu. Zbog sinergijskog učinka, SHP vam omogućuje dodatni profit. Upravljanje resursima poduzeća pri analizi poljoprivredne proizvodnje provodi se pomoću određenih alata. Najčešći: BCG matrica; GE (General Electric) matrica (McKinsey matrica).
Postoje tri vrste strategija:
- vodstvo u cijeni,
- diferencijacija,
- fokusiranje.
strategije se nazivaju Osnovni, temeljni, budući da ih slijede sve vrste poslovanja ili industrije, neovisno o tome proizvode li, služe ili su neprofitna poduzeća.
Prednosti jeftine strategije vodstva je sposobnost lidera da uz istu razinu profita ponudi nižu cijenu od konkurenata, au uvjetima cjenovnog rata sposobnost boljeg podnošenja konkurencije zbog boljih startnih uvjeta.
Svrha strategije diferencijacije je postići konkurentsku prednost stvaranjem proizvoda ili usluga koje potrošači percipiraju kao jedinstvene. U tom slučaju tvrtke mogu koristiti povećanu (premijsku) cijenu. Prednost strategije diferencijacije je u tome što je tvrtka sigurna od konkurenata sve dok su potrošači čvrsto odani njezinim proizvodima. To mu osigurava konkurentsku prednost.
Sa strategijom fokusiranja odabrana je ograničena skupina segmenata. Marketinška niša može se identificirati geografski, prema vrsti potrošača ili prema segmentu asortimana proizvoda. Odabirom segmenta, tvrtka u njemu koristi ili diferencijaciju ili pristup niskim cijenama.
Riža. Matrica natjecanja M. Portera
M. Porter identificirao je tri glavne strategije koje su univerzalne i primjenjive na bilo koju konkurentsku silu.
Rukovodstvo u području troškova stvara veliki skup radnji kako u politika cijena, te pri određivanju razine profitabilnosti. Glavna ideja: sve radnje i odluke poduzeća trebaju biti usmjerene na smanjenje troškova
. Diferencijacija znači da tvrtka stvara proizvod i uslugu s jedinstvena svojstva, koji su najčešće osigurani zaštitnim znakom. Strategija je postala raširena zbog zasićenosti i individualizacije potražnje potrošača. Jedinstvenost vam omogućuje postavljanje visoke cijene
Fokus segmenta- ovo je fokusiranje na jedan od tržišnih segmenata i postizanje tamo ili troškovno vodstva, ili posebne pozicije, ili oboje.
Dodati. materijal (1):
Konkurentske strategije
Glavne (referentne) konkurentske strategije Porter je najjasnije prikazao u obliku odgovarajuće matrice.
Porterova matrica natjecanja (1975.)
Strategija smanjenja troškova (vodstvo u troškovima)
Poticaj za korištenje ove strategije je značajna ekonomija razmjera i privlačenje velikog broja potrošača kojima je cijena odlučujući čimbenik pri kupnji.
Prednosti strategije:
Dodatni rast obima prodaje i ostvarivanje viška profita smanjenjem tržišni udio konkurenti s višim cijenama za slične proizvode;
Uništavanje strategije konkurenata u području diferencijacije proizvoda i lokalizacije tržišta zbog cjenovne pristupačnosti njihovih proizvoda;
Pooštravanje troškovne barijere za poduzeća koja žele ući u ovu industriju;
Dostupnost velikih rezervi kada cijene sirovina, materijala i komponenti rastu;
Zajamčena dobit čak i kada su cijene vaših najbližih konkurenata smanjene;
Istiskivanje zamjenske robe zbog masovne proizvodnje i niskih troškova proizvodnje.
veliki udio poduzeća na tržištu, poduzeće ima pristup jeftinim sirovinama;
potražnja za proizvedenim proizvodima je cjenovno elastična i prilično homogene strukture;
konkurencija se prvenstveno javlja u području cijena;
potrošači gube značajan dio svojih prihoda kada cijene rastu;
poduzeće i industrija proizvode standardizirane proizvode, au trenutnim uvjetima ne postoje učinkoviti načini za njihovu diferencijaciju.
velika ili masovna proizvodnja;
napredne tehnologije za uštedu resursa;
stroga kontrola troškova proizvoda;
pretežno veleprodaja proizvoda;
marketinška usmjerenost na cjelokupno tržište.
Destabilizirajući faktori:
tehnološke inovacije;
mijenjanje preferencija potrošača;
smanjenje osjetljivosti potrošača na cijene;
kopiranje metoda rada od strane konkurenata.
Strategija razlikovanja (strategija razlike)
Ova se strategija temelji na specijalizaciji u proizvodnji posebnih (originalnih) proizvoda koji imaju jasne razlikovne prednosti sa stajališta potrošača. Uključuje diferencijaciju proizvoda na tržištu zbog njegovih karakteristika kvalitete.
Prednosti strategije:
dodatni rast obujma prodaje i ostvarivanje viška profita osvajanjem preferencija različitih skupina potrošača na temelju vrhunske kvalitete i većeg izbora;
pooštravanje zapreka ulasku u industriju zbog utvrđenih preferencija potrošača;
zajamčena dobit od prodaje proizvoda od strane poduzeća koje koristi usluge samo ove tvrtke;
istiskivanje zamjenskih dobara jačanjem veza s potrošačima.
Traženi tržišni uvjeti:
potrošači percipiraju i cijene posebne karakteristike proizvoda;
potražnja za industrijskim proizvodima prilično je raznolika po strukturi;
konkurencija se prvenstveno javlja u necjenovnom području;
malo poduzeća koristi strategiju diferencijacije.
Zahtjevi za organizaciju proizvodnje i upravljanja:
dostupnost lako rekonfigurabilne proizvodnje;
visoka razina pripreme dizajna za proizvodnju;
maloprodaja ili mala veleprodaja proizvoda.
Destabilizirajući faktori:
visoki troškovi stvaranja slike proizvoda, što uzrokuje značajan porast cijena;
pretjerana diferencijacija proizvoda, pri čemu potrošač prestaje osjećati da proizvod pripada određenoj skupini.
Ova strategija često koristi osobnu prodaju uz sudjelovanje prodajnih agenata.
Strategija fokusa na segment (strategija koncentracije)
Ova strategija je usmjerena na pružanje prednosti nad konkurentima u zasebnom specifičnom segmentu tržišta. Pritom je zajamčena stabilna prodaja, ali se u pravilu ne zapaža značajan rast u ovom segmentu (strategija izbjegavanja konkurencije).
Čineći to, poduzeće može služiti svom uskom ciljnom segmentu učinkovitije od konkurenata koji svoje napore raspršuju po cijelom tržištu.
Prednosti strategije:
dodatno povećanje obujma prodaje i ostvarivanje dobiti smanjenjem tržišnog udjela i specijalizacijom poduzeća u određenom segmentu (skupina kupaca s posebnim specifičnim potrebama);
sposobnost korištenja strategija smanjenja troškova ili diferencijacije proizvoda za ograničeni broj potrošača u ciljanom tržišnom segmentu;
sveobuhvatno servisiranje određenog tržišnog segmenta na temelju kombinirane primjene strategija smanjenja troškova i diferencijacije proizvoda za relativno usku skupinu kupaca;
stvaranje imidža tvrtke koja brine o potrebama konkretnih kupaca.
Traženi tržišni uvjeti:
postojanje jasno definirane posebne skupine potrošača sa specifičnim potrebama;
konkurenti se ne pokušavaju specijalizirati u ovom segmentu;
Resursi i marketinške mogućnosti tvrtke ne dopuštaju joj opsluživanje cijelog tržišta.
Zahtjevi za organizaciju proizvodnje i upravljanja:
u pravilu divizijska organizacija strukture upravljanja (po robama);
visok stupanj diversifikacije proizvodnih i prodajnih aktivnosti;
blizina proizvodnih jedinica potrošačima;
pretežno mali tip proizvodnje;
ima vlastitu maloprodajnu mrežu.
Destabilizirajući faktori:
razlike u karakteristikama proizvoda za ciljni segment i cijelo tržište postaju beznačajne;
smanjenje cijena za slične proizvode koje proizvode poduzeća koja koriste strategiju smanjenja troškova.
Kasnije su Porterovim trima osnovnim strategijama natjecanja dodane još dvije.
Strategija implementacije inovacija.
Poduzeća koja se pridržavaju ove strategije usmjeravaju svoje napore na traženje potpuno novih, do sada nepoznatih vrsta proizvoda, metoda organiziranja proizvodnje i tehnika unapređenja prodaje.
Ova strategija je izvor velikih količina prodaje i viška profita, ali je povezana s povećanim rizikom. Ovo je, u pravilu, poduzeće - esplerent. Ovdje se koriste matrične organizacijske strukture, projektno ili novoorijentirane. Rizik je određen visokim stupnjem neizvjesnosti ishoda.
Prednosti strategije:
ostvarivanje viška profita zbog monopolistički postavljenih cijena (strategija “skidanja vrhnja”);
blokiranje ulaska u industriju zbog monopolnog vlasništva isključivih prava na proizvode, tehnologije, usluge (patenti, licence);
nedostatak zamjenske robe;
stvaranje imidža poduzeća kao inovatora.
Traženi tržišni uvjeti:
nedostatak analoga proizvoda;
prisutnost potencijalne potražnje za predloženim inovacijama;
prisustvo investitora.
Zahtjevi za organizaciju proizvodnje i upravljanja:
visokokvalificirano osoblje;
organizacija rizičnog poslovanja, osobito u početnim fazama.
Destabilizirajući faktori:
visoki troškovi u početnim fazama razvoja;
velike investicijske potrebe;
tržišna opozicija;
nezakonito oponašanje inovacija od strane drugih tvrtki;
visok rizik bankrota.
Strategija trenutnog odgovora na potrebe tržišta.
Poduzeća koja provode ovu strategiju usmjerena su na zadovoljavanje potreba tržišta u nastajanju što je brže moguće. Glavno načelo djelovanja je odabir i provedba projekata koji su najprofitabilniji u trenutnim tržišnim uvjetima, sposobnost brzog preusmjeravanja proizvodnje, promjena tehnologije kako bi se u kratkom vremenskom razdoblju ostvarila maksimalna dobit.
Prednosti strategije:
dobivanje viška profita zbog visokih cijena deficitarnih proizvoda;
veliki interes potrošača za kupnju robe;
mali broj zamjenske robe;
stvaranje imidža tvrtke koja je spremna žrtvovati sve kako bi odmah zadovoljila novonastale potrebe kupaca.
Traženi tržišni uvjeti:
potražnja za proizvodima je neelastična;
ulazak i izlazak iz industrije nije težak;
mali broj natjecatelja;
nestabilnost tržišta.
Zahtjevi za organizaciju proizvodnje i upravljanja:
malo fleksibilno nespecijalizirano poduzeće s visokim stupnjem diversifikacije;
struktura projekta;
visok stupanj mobilnosti osoblja;
razvijena marketinška služba;
istraživanja usmjerena samo na visokoprofitabilne dugoročne projekte.
Destabilizirajući faktori:
visoki jedinični troškovi;
nedostatak dugoročnih izgleda u određenom poslu;
veliki broj destabilizirajućih čimbenika okoliša;
nedostatak jamstva dobiti;
visok rizik bankrota.
Dodati. materijal (2):
Profitabilnost industrije- samo jedan od čimbenika koji određuju izbor konkurentske strategije. Drugi središnji problem u odabiru konkurentske strategije je pozicioniranje poduzeća unutar određene industrije. Ovisno o pozicioniranju u odnosu na druge sudionike na tržištu, njegova će zarada biti iznad ili ispod prosjeka industrije. Tvrtka koja zauzme povoljan položaj ostvarit će visoku dobit čak i ako sektorska struktura bit će nepovoljni, a prosječni pokazatelji profitabilnosti zbog ove okolnosti bit će niski.
Osnova dugoročnog učinkovitog poslovanja poduzeća je održiva konkurentska prednost. I premda svaka tvrtka ima veliki broj jakih i slabostima, mogu imati, u pravilu, samo dvije vrste konkurentskih prednosti: niski troškovi i diferencijacija proizvoda. Značaj snaga i slabosti poduzeća u konačnici je određen njegovom sposobnošću da smanji troškove što je više moguće (u usporedbi s konkurencijom) ili da postigne veću diferencijaciju svog proizvoda u odnosu na proizvode konkurenata. Sposobnost minimiziranja troškova ili razlikovanja proizvoda ovisi pak o strukturi industrije.
Dvije glavne vrste konkurentskih prednosti, u kombinaciji s industrijom u kojoj tvrtka pokušava postići te prednosti, omogućuju joj da razvije tri najčešće konkurentske strategije koje mogu postići razine performansi iznad prosjeka industrije: troškovno vodstvo, diferencijacija i fokus. Strategija fokusiranja postoji u dvije varijante: fokusirajući se na troškove I fokusirajući se na diferencijaciju. Ove tri strategije prikazane su na sl. 1.3.
Svaka od općih strategija u osnovi uključuje različiti putevi stjecanja konkurentskih prednosti, koje se sastoje od kombinacije samog izbora određene vrste prednosti koje se traže, kao i ljestvice strateških ciljeva unutar kojih se te prednosti planiraju postići.
Strategije troškovnog vodstva i diferencijacije obično su usmjerene na stjecanje konkurentske prednosti u širokom rasponu industrijskih segmenata, dok su strategije fokusa usmjerene na stjecanje troškovnih prednosti ili prednosti diferencijacije unutar uskih industrijskih segmenata. Specifične radnje potrebne za provedbu svake strategije razlikovat će se ovisno o vrsti industrije, a također će varirati i mogućnosti za provedbu određene ukupne strategije u određenoj industriji. Nije lako odabrati opću strategiju, a još je teže provesti je u praksi, ali postoje logični načini za postizanje konkurentske prednosti, a te metode se mogu isprobati u bilo kojoj industriji.
Riža. 1.3. Opće konkurentske strategije
Glavna stvar koju treba razumjeti o najčešćim strategijama je da je svaka od ovih strategija inherentno usmjerena na dobivanje određenih konkurentskih prednosti i, kako bi postigla te prednosti, tvrtka mora napraviti izbor, odnosno odlučiti koju vrstu konkurentske prednosti želi potrebama i u kojoj mjeri će tvrtka postići te koristi. Nemoguće je biti “svima sve” – to je strateški recept za osrednju i neučinkovitu aktivnost; to često znači da poduzeću nedostaje bilo kakva konkurentska prednost.
MINIMIZIRANJE TROŠKOVA
Možda jedna od tri najčešće strategije minimizacija troškova je najočigledniji i najrazumljiviji. Kao dio ove strategije, tvrtka ima za cilj uspostaviti jeftinu proizvodnju industrijske robe. Tipično, takva tvrtka ima širok opseg aktivnosti: tvrtka opslužuje nekoliko industrijskih segmenata, dok također obuhvaća srodne industrije ako je moguće - često upravo ovaj široki opseg aktivnosti omogućuje tvrtki da postigne vodstvo u smanjenju troškova. Izvori troškovnih prednosti mogu biti različiti i variraju ovisno o vrsti industrije. To može uključivati povećanu učinkovitost kroz ekonomiju razmjera, vlasničke vlasničke tehnologije, posebna prava pristupa izvorima sirovina i mnoge druge čimbenike. Na primjer, u televizijskoj industriji troškovno vodstvo uključuje slikovne cijevi optimalne veličine, jeftin dizajn, automatiziranu montažu i globalnu proizvodnju koja financira istraživanje i razvoj. Ako tvrtka pruža sigurnosne usluge, troškovne prednosti proizlaze iz niskih režijskih troškova, obilja jeftine radne snage i učinkovitih programa obuke koji su potrebni zbog velike fluktuacije zaposlenika u ovom području. Biti proizvođač proizvoda s niskom cijenom uključuje više od puke koristi od krivulje učenja. Ovi proizvođači moraju neprestano tražiti nove izvore troškovnih prednosti i kapitalizirati ih.
Ako je poduzeće postiglo neosporno vodstvo u smanjenju troškova i zadržalo tu prednost dulje vrijeme, učinkovitost takvog poduzeća daleko će premašiti tržišni prosjek - ali pod uvjetom da poduzeće može zadržati cijene svojih proizvoda na prosječnoj razini za industriji ili na razini malo iznad nje. Tvrtka koja je lider u smanjenju troškova, zahvaljujući ovoj prednosti, ostvarit će visoku dobit čak i po cijenama usporedivim s konkurentskim, ili po cijenama nižim od konkurentskih. Međutim, takva tvrtka ne smije zaboraviti osnove diferencijacije. Kupci moraju ocijeniti proizvod tvrtke usporedivim s proizvodima konkurenata ili barem sasvim prihvatljivim, inače će tvrtka, čak i kao lider u minimizaciji troškova, biti prisiljena značajno smanjiti cijene proizvoda kako bi prodaja dosegla tražene razine. To bi moglo poništiti sve koristi stečene iz pozicije smanjenja troškova. Na primjer, Texas Instruments (proizvodnja satova) i Northwest Airlines (zračni prijevoz) upali su u ovu zamku: obje su tvrtke uspjele značajno minimizirati svoje troškove. Ali tada Texas Instruments nije mogao riješiti svoje probleme diferencijacije proizvoda i morao je izaći s tržišta.
Northwest Airlines je rano prepoznao problem, a uprava je uložila napore u poboljšanje marketinga, putničkih usluga i usluga prodaje karata kako bi osigurala da su proizvodi tvrtke konkurentni kao i proizvodi konkurenata.
Dakle, koliko god se poduzeće oslanjalo na konkurentsku prednost u vidu smanjenja troškova, ipak mora postići jednakost, ili barem približnu jednakost, u osnovama diferencijacije svojih proizvoda u odnosu na proizvode konkurenata – tek tada može tvrtka postiže pokazatelje uspješnosti koji premašuju prosječnu tržišnu razinu. Jednakost u osnovama diferencijacije omogućuje tvrtki koja je vodeća u smanjenju troškova da svoju prednost niske cijene izravno pretvori u visoku dobit - veću od one svojih konkurenata. No čak i uz približno jednake osnove diferenciranja, niske cijene potrebne za stjecanje kontrole nad željenim tržišnim udjelom ni na koji način ne utječu na prednosti lidera u minimiziranju troškova, zbog čega lider ostvaruje prihode veće od tržišnog prosjeka.
Logika strategije troškovnog vodstva obično zahtijeva da tvrtka postane jedini vođa, umjesto da jednostavno bude dio skupine drugih koji traže tu poziciju. Mnoge tvrtke koje odbijaju priznati ovu činjenicu napravile su ozbiljnu stratešku pogrešku. Kada postoji više kandidata za mjesto lidera u minimiziranju troškova, konkurencija među njima postaje posebno oštra - jer svaki, pa i najmanji, djelić tržišta počinje biti odlučujući. I sve dok jedno poduzeće ne zauzme vodeću poziciju, čime "uvjeri" ostale konkurente da promijene strategiju, posljedice ove borbe za profitabilnost (a dugoročno i za strukturu industrije) mogu biti vrlo štetne, a upravo to je slučaj s nekoliko petrokemijskih poduzeća.industrija.
Stoga se strategija troškovnog vodstva temeljno temelji na pravu prvenstva na određenu prednost—pravu kojeg se tvrtka mora odreći osim ako u nekom trenutku ne uspije radikalno promijeniti svoju troškovnu poziciju kroz veliki tehnološki napredak.
DIFERENCIJACIJA
Druga najčešća konkurentska strategija je strategija diferencijacije, koji se sastoji od činjenice da tvrtka pokušava zauzeti jedinstvenu poziciju u određenoj industriji, dajući proizvodu takve karakteristike koje će cijeniti veliki broj kupaca. Može postojati jedna ili više takvih karakteristika ili atributa - glavna stvar je da su zaista važni kupcima.
U ovom slučaju, tvrtka čiji proizvodi zadovoljavaju specifične potrebe kupaca kroz ove atribute se pozicionirala na neki jedinstven način, a nagrada za tu jedinstvenost je spremnost kupaca da plate visoke cijene za proizvode tvrtke.
Metode diferencijacije razlikuju se od industrije do industrije. Diferencijacija se može temeljiti na jedinstvenim svojstvima samog proizvoda, prodajnim značajkama, posebnim marketinškim pristupima, kao i nizu drugih čimbenika. Na primjer, u industriji građevinske opreme, Caterpillarova diferencijacija proizvoda temelji se na dugom životnom vijeku stroja, održavanju, dostupnosti dijelova i izvrsnoj mreži distributera. U parfumerijskoj i kozmetičkoj industriji temelj diferencijacije najčešće je imidž proizvoda i njegovo postavljanje na police robnih kuća.
Tvrtka koja može diferencirati proizvode na određeni način i održavati odabrani smjer tijekom dužeg razdoblja, poslovat će učinkovitije od prosječne tvrtke u svojoj djelatnosti – ali samo ako marže na proizvodima tvrtke premašuju dodatne troškove diferencijacije, tj. kako bi proizvod bio jedinstven. Tvrtka koja izabire strategiju diferencijacije mora stoga stalno tražiti nove načine diferencijacije – one koji mogu generirati profite koji premašuju troškove same diferencijacije. Ali tvrtka koja ide putem diferencijacije ne smije zaboraviti na troškove: bilo koje, čak i najveće marže neće dovesti do ničega ako tvrtka zauzme poziciju koja nije isplativa u smislu troškova. Stoga, ako poduzeće izabere diferencijaciju kao strategiju, treba težiti paritetu ili približnom paritetu troškova u odnosu na svoje konkurente, smanjujući troškove u svim područjima koja nisu izravno povezana s odabranim smjerom diferencijacije.
Logika strategije diferencijacije zahtijeva da tvrtka temelji diferencijaciju na takvim atributima proizvoda koji će je razlikovati od proizvoda konkurentskih tvrtki. Ako tvrtka želi da joj se plati visoka cijena za svoje proizvode, oni moraju biti zaista jedinstveni ili ih kupci percipiraju kao jedinstvene. No, za razliku od strategije troškovnog vodstva, provedba strategije diferencijacije ne zahtijeva prisutnost samo jednog lidera u industriji - u ovom slučaju može postojati nekoliko tvrtki koje uspješno provode strategiju diferencijacije, ali pod uvjetom da proizvodi u ovoj industriji imaju nekoliko parametara koje kupci posebno cijene.
FOKUSIRANJE
Treća opća konkurentska strategija je strategija fokusa. Ova se strategija razlikuje od ostalih: temelji se na odabiru uskog područja natjecanja unutar određene industrije. Tvrtka koja je usvojila strategiju fokusa odabire određeni segment ili skupinu industrijskih segmenata i usmjerava svoje aktivnosti da služe isključivo tom segmentu ili segmentima. Optimiziranjem svoje strategije prema ciljnim segmentima, tvrtka pokušava steći specifične konkurentske prednosti u tim segmentima, iako ne mora imati ukupne konkurentske prednosti unutar cijele industrije.
Strategija fokusiranja postoji u dvije varijante. Usredotočite se na troškove je strategija u kojoj poduzeće, djelujući u svom ciljanom segmentu, nastoji ostvariti prednost kroz niske troškove. Na fokusirajući se na diferencijaciju tvrtka se diferencira u svom ciljanom segmentu. Obje opcije strategije temelje se na onim karakteristikama koje razlikuju odabrani ciljni segment od ostalih segmenata industrije. Ciljni segment vjerojatno će uključivati kako kupce sa specifičnim potrebama, tako i proizvodne i distribucijske sustave koji ih najbolje zadovoljavaju i po tome se razlikuju od industrijskih standarda. S fokusom na troškove tvrtka iskorištava prednosti razlika u strukturi troškova u različitim industrijskim sektorima, dok s fokusom na diferencijaciju tvrtka ima koristi od činjenice da određeni tržišni segmenti imaju posebne skupine kupaca sa specifičnim potrebama. Postojanje takvih razlika u strukturi troškova i potražnji potrošača sugerira da ove segmente slabo opslužuju konkurenti sa širokom specijalizacijom - takve tvrtke opslužuju te posebne segmente na ravnopravnoj osnovi sa svim ostalima. U ovom slučaju, tvrtka koja je odabrala strategiju fokusiranja dobiva konkurentske prednosti potpunim fokusiranjem svog rada na ovaj segment. Nije važno radi li se o uskom ili širokom segmentu: bit strategije fokusa je da tvrtka ostvaruje prihod zahvaljujući onim karakteristikama danog segmenta koje ga razlikuju od ostalih sektora industrije. Uska specijalizacija sama po sebi nije dovoljna da tvrtka postigne pokazatelje uspješnosti koji će biti iznad prosjeka tržišta.
Razmotrite primjer tvrtke Hammermill Paper Company. Rad ove tvrtke izvrstan je primjer strategije fokusa: tvrtka je usvojila strategiju temeljenu na razlikama u proizvodnom procesu, a zatim optimizirala svoju proizvodnju prema odabranom ciljnom segmentu. Hammermill se sve više kreće prema proizvodnji relativno malih količina visokokvalitetnog papira za specifične namjene, dok bi velike tvrtke čija je oprema konfigurirana za proizvodnju velikih količina imale značajne gubitke proizvodnjom takvog proizvoda. Oprema za mlinove čekićare prikladnija je za proizvodnju malih serija robe i česte rekonfiguracije kako bi se zadovoljili određeni parametri proizvoda.
Poduzeće koje je odabralo fokus kao konkurentsku strategiju ima značajnu prednost u odnosu na konkurente sa širokom specijalizacijom, naime: takvo poduzeće može izabrati smjer optimizacije – diferencijaciju ili smanjenje troškova. Na primjer, može se dogoditi da konkurenti ne opslužuju određeni tržišni segment dovoljno dobro da zadovolje potrebe kupaca u tom sektoru, ostavljajući veliku priliku tvrtki da se usredotoči na diferencijaciju. S druge strane, konkurenti sa širokom specijalizacijom vjerojatno će potrošiti previše novca i truda na opsluživanje ovog segmenta, što znači da su njihovi troškovi za zadovoljenje potreba kupaca u ovom segmentu previsoki. U tom slučaju tvrtka ima mogućnost odlučiti se fokusirati na troškove - uostalom, moguće je smanjiti troškove trošenjem novca isključivo na zadovoljenje potreba kupaca u tom segmentu i ništa više.
Ako se ciljni segment tvrtke ne razlikuje od ostalih segmenata, strategija fokusa neće donijeti željene rezultate. Primjerice, u industriji bezalkoholnih pića Coca-Cola i Pepsi proizvode široku paletu proizvoda različitih sastava i okusa, dok se Royal Crown odlučio specijalizirati za proizvodnju samo cola napitaka. Odabrani segment tvrtke već dobro opslužuje Coca-Cola i Pepsi - iako te tvrtke opslužuju i druge segmente. Stoga Coca-Cola i Pepsi imaju jasnu prednost u odnosu na Royal Crown u tržišnom segmentu cola, zahvaljujući činjenici da proizvode širi asortiman proizvoda.
Pokazatelji uspješnosti tvrtke koja je odabrala strategiju fokusiranja bit će iznad prosjeka industrije ako:
a) tvrtka će moći postići održivo vodstvo u svom segmentu u minimiziranju troškova (fokusiranje na troškove) ili maksimalno diferencirati svoj proizvod u ovom segmentu (fokusiranje na diferencijaciju);
b) u ovom slučaju segment će biti atraktivan sa stajališta svoje strukture. Strukturna atraktivnost segmenta je nužan uvjet, budući da će neki segmenti u industriji očito biti manje profitabilni od drugih. Industrija često pruža mogućnosti za uspješnu implementaciju nekoliko dugoročnih strategija fokusa, ali samo ako je tvrtke koje odaberu ovu strategiju slijede u različitim segmentima. Većina industrija ima nekoliko različitih segmenata koji imaju specifične potrebe kupaca ili sustave proizvodnje i isporuke, što ih čini izvrsnim poligonima za testiranje strategije fokusiranja.
"ZAGLAVLJEN U SREDINI"
Tvrtka koja neuspješno pokušava implementirati sve tri strategije neizbježno će se naći "zaglavljena" u sredini između lidera i onih koji zaostaju. Ova strateška pozicija siguran je znak lošeg poslovanja tvrtke i također je recept za nestjecanje bilo koje od konkurentskih prednosti. Tvrtka u „zastoju“ uvijek će biti u izuzetno nepovoljnom položaju s konkurentske točke gledišta - u bilo kojem tržišnom segmentu sve će povoljne pozicije zauzeti ili lideri u minimizaciji troškova ili tvrtke koje su odabrale diferencijaciju ili fokus. Čak i ako zaglavljena tvrtka uspješno otkrije profitabilan proizvod ili obećavajuću grupu kupaca, konkurenti koji imaju prednosti i znaju kako te prednosti održati brzo će zgrabiti sva profitabilna otkrića. U većini industrija uvijek postoji nekoliko tvrtki koje posrću.
Ako poduzeće iznenada zapne, ostvarit će značajan profit samo ako je struktura industrije vrlo povoljna za to ili ako poduzeće ima toliko sreće da se i njegovi konkurenti pokažu kao zaglavljena poduzeća. Međutim, takve tvrtke obično ostvaruju mnogo manje profite od onih koje dosljedno provode jednu od općih konkurentskih strategija. Kada industrija dosegne fazu zrelosti u svom razvojnom procesu, to čini razliku u izvedbi između "tromih" tvrtki i tvrtki koje provode jednu od općih strategija uočljivijom, očiglednijom. Uostalom, na ovaj način postaje jasno da je strategija tvrtke bila pogrešna od samog početka, ali brzi rast industrije nije nam omogućio da isprva uočimo nedostatke strategije.
Kada tvrtka počne zastajati, to često znači da njezina uprava u tom trenutku nije svjesno odabrala strategiju. Takvo poduzeće silno pokušava steći konkurentsku prednost, ali obično bezuspješno - kada pokušavate postići različite vrste konkurentske prednosti u isto vrijeme, to čini vaše postupke nedosljednima. Mogu čak i "zaglaviti" uspješne tvrtke: oni koji su se radi rasta ili prestiža tvrtke odlučili na kompromise u provedbi jedne od općih konkurentskih strategija. Klasičan primjer za to je Laker Airways, koji je svoje poslovanje na sjevernoatlantskom tržištu započeo s jasno definiranom strategijom usmjerenosti na troškove: tvrtka je bila fokusirana na segment zrakoplovnog tržišta gdje su cijene karata bile najvažnije za kupce, pa tvrtka je nudila samo najosnovnije usluge. Međutim, s vremenom je tvrtka počela nuditi nove usluge i nove rute, čime je svojoj usluzi dodala element luksuza. To je negativno utjecalo na imidž tvrtke i potkopalo njezine usluge i lanac opskrbe. Posljedice su bile tragične: tvrtka je na kraju bankrotirala.
Iskušenje da se odstupi od sustavne provedbe jedne od općih strategija (što neizbježno dovodi do „zapinjanja“) posebno je veliko za one tvrtke koje, nakon odabira strategije fokusiranja, dominiraju svojim tržišnim segmentom. Specijalizacija zahtijeva od tvrtke da namjerno ograniči potencijalnu prodaju. Uspjeh često zasljepljuje, a tvrtka koja provodi strategiju fokusa zaboravlja što ju je dovela do uspjeha, a radi daljnji rast pravi kompromis, odmičući se od odabrane strategije. No umjesto da žrtvuje izvornu strategiju, tvrtka bi radije trebala pronaći nove industrije koje obećavaju rast u kojima tvrtka također može implementirati jednu od općih konkurentskih strategija ili iskoristiti postojeće odnose u toj industriji.
JE LI MOGUĆE PROVEDITI VIŠE OD JEDNE STRATEGIJE ISTOVREMENO?
Svaka od najčešćih konkurentskih strategija predstavlja bitno drugačiji pristup stjecanju konkurentske prednosti i kako je održati tijekom dugog vremenskog razdoblja. Svaka takva strategija kombinira specifičnu vrstu konkurentske prednosti koju tvrtka pokušava postići, kao i opseg strateškog cilja.
Tipično, tvrtka mora odabrati određenu vrstu oba - inače će se suočiti sa sudbinom da bude "zaglavljena" između vodećih i onih koji zaostaju. Ako tvrtka pokušava istovremeno služiti velikom broju različitih tržišnih segmenata, odabirući fokus na troškove ili diferencijaciju, gubi prednosti koje bi mogla dobiti optimizacijom svoje strategije s određenim ciljnim segmentom na umu (fokus). Ponekad tvrtka može stvoriti dvije potpuno neovisne poslovne jedinice unutar jedne korporacije, a svaka od tih jedinica provodi vlastitu strategiju. Dobar primjer Britanska hotelska tvrtka Trusthouse Forte je takve vrste: tvrtka je stvorila pet zasebnih hotelskih lanaca, od kojih je svaki fokusiran na određeni segment tržišta. Međutim, takvo poduzeće mora strogo odvojiti jedinice usmjerene na provođenje različitih strategija jedne od drugih, inače niti jedna od tih jedinica neće ostvariti konkurentske prednosti koje se očekuju kao rezultat provedbe strategije koju je odabrao menadžment. Pristup konkurenciji u kojem menadžment dopušta prijenos korporativne kulture s jedne poslovne jedinice na drugu, a nema jasno definirane politike za svaku poslovnu jedinicu, potkopava konkurentsku strategiju kako svake poslovne jedinice tako i cijele korporacije i dovodi do činjenica da poduzeće postaje jedno od “zastalih”.
Tipično, troškovno vodstvo i diferencijacija ne idu zajedno - diferencijacija je prilično skupa. Kako bi poduzeće učinilo jedinstvenim i time natjeralo kupce da plate najviše cijene za njegove proizvode, menadžment je prisiljen povećati troškove - to je cijena diferencijacije. U industriji građevinske opreme, to je upravo ono što je menadžment Caterpillara učinio. Naprotiv, smanjenje troškova često zahtijeva kompromise u diferencijaciji—smanjenje režijskih i drugih troškova neizbježno dovodi do standardizacije proizvoda.
Međutim, smanjenje troškova ne zahtijeva uvijek ustupke u području diferencijacije proizvoda. Mnoge tvrtke pronašle su načine za smanjenje troškova dok su njihovi proizvodi još više diferencirani korištenjem učinkovitih organizacijskih tehnika ili fundamentalno različitih tehnologija. Ponekad se na ovaj način mogu postići radikalna smanjenja bez žrtvovanja diferencijacije - osim, naravno, ako je tvrtka prethodno bila striktno usmjerena na smanjenje troškova. No jednostavno smanjenje troškova treba razlikovati od svjesnog postizanja minimizacije troškova kao određene konkurentske prednosti. Kada se tvrtka natječe s jakim rivalima koji se također natječu za troškovno vodstvo, na kraju se uvijek dosegne točka kada se daljnja smanjenja ne mogu postići bez ugrožavanja diferencijacije proizvoda. Upravo u ovoj točki strategija poduzeća može postati nedosljedna i poduzeće je prisiljeno donositi odluke.
Ako poduzeće može postići troškovno vodstvo, a da ostane diferenciran proizvod, bit će bogato nagrađeno za svoj trud: diferencijacija uključuje visoke cijene proizvoda, dok troškovno vodstvo znači niske troškove.
Dakle, koristi su kumulativne. Primjer tvrtke koja je uspjela postići i vodstvo u smanjenju troškova i implementaciji strategije diferencijacije je Crown Cork & Seal, tvrtka za metalnu ambalažu. Tvrtka je specijalizirana za proizvodnju spremnika za tekuće proizvode - pivo, bezalkoholna pića, aerosoli. Proizvodi tvrtke izrađeni su od čelika - za razliku od proizvoda drugih tvrtki koje proizvode i čelične i aluminijske spremnike. U njihovom ciljne segmente Tvrtka ističe svoj proizvod posvećenom uslugom i tehnološkom podrškom, kao i ponudom cijele linije čeličnih zapečaćenih limenki, metalnih poklopaca i opreme za zatvaranje limenki. Ovu vrstu diferencijacije bilo bi teže postići u drugim industrijskim sektorima gdje kupci imaju drugačije potrebe. Istodobno, Crown usmjerava svoju proizvodnju na proizvodnju samo onih vrsta spremnika koje zahtijevaju kupci u ciljanim sektorima i ulaže velika sredstva u najsuvremeniju tehnologiju dvodijelnog pakiranja limenki. Kao rezultat toga, Crown je najvjerojatnije već postigao status jeftinog proizvođača u svojim tržišnim segmentima.
Poduzeće može istovremeno slijediti strategiju diferencijacije i postići vodstvo u troškovima ako su ispunjena sljedeća tri uvjeta: Konkurenti poduzeća su zapeli. Kada su konkurenti tvrtke zapeli, ništa što mogu učiniti ne može dovesti tvrtku u poziciju u kojoj su troškovno vodstvo i diferencijacija nekompatibilni. Upravo se to dogodilo u situaciji s Crown Corkom. Najozbiljniji konkurenti tvrtke nisu ulagali u jeftinu tehnologiju čeličnih spremnika, tako da je tvrtka uspjela postići uštede bez žrtvovanja diferencijacije proizvoda. Ali da su konkurenti tvrtke usvojili strategiju troškovnog vodstva, Crownov pokušaj da postane jeftin proizvođač diferenciranih proizvoda bio bi osuđen na propast: tvrtka bi zapela. Uostalom, u ovom bi slučaju Crownovi konkurenti već iskoristili sve prilike za smanjenje troškova bez žrtvovanja diferencijacije.
Međutim, situacija kada su konkurenti u zastoju, a sama tvrtka zahvaljujući tome ostvaruje prednosti i na području troškova i na području diferencijacije, često je privremena. Na kraju će jedan od konkurenata početi provoditi jednu od općih konkurentskih strategija i također će vrlo dobro uspjeti pronaći ravnotežu između troškova i diferencijacije. Odnosno, poduzeće ipak mora izabrati određenu vrstu konkurentske prednosti na koju je usmjereno i koju će nastojati zadržati kroz duži vremenski period. Opasni su i slabi konkurenti: u tim uvjetima poduzeće pokušava postići i diferencijaciju i minimiziranje troškova, nastojeći kombinirati ta dva pravca strategije, ali kao rezultat toga, takvo će poduzeće biti izloženo ako se na tržištu pojavi novi moćni konkurent. tržište.
Razine troškova pod utjecajem su tržišnog udjela i odnosa u industriji. Moguće je postići istovremeno vodstvo u minimiziranju i diferencijaciji troškova ako je visina troškova određena veličinom tržišta, au većoj mjeri nego dizajnom proizvoda, proizvodnošću, razinom usluge i drugim čimbenicima. Ako poduzeće postigne prednosti imajući značajan tržišni udio, troškovne prednosti dopuštaju poduzeću da zadrži svoju vodeću poziciju čak i ako poduzeće ima dodatne troškove u drugim područjima. U drugom slučaju, s određenim tržišnim udjelom poduzeća, moguće je smanjiti trošak diferencijacije na razinu nižu od one kod konkurenata. Na isti način, moguće je postići i smanjenje troškova i diferencijaciju u područjima gdje postoje međuindustrijske međusobne veze koje mogu koristiti samo određenim tvrtkama, a ne i njihovim konkurentima. Takvi jedinstveni međuodnosi mogu pomoći u smanjenju troškova diferencijacije ili barem nadoknaditi visoki troškovi kod nje. Pa ipak, pokušaj istodobnog postizanja vodstva u minimiziranju troškova troškova i visokog stupnja diferencijacije proizvoda uvijek čini tvrtku ranjivom i nezaštićenom pred takvim konkurentima koji će aktivno ulagati u provedbu jedne od općih strategija, povezujući svoju strategiju s bilo s određenim tržišnim udjelom ili s postojećim odnosima u industriji.
Tvrtka postaje pionir u velikim inovacijama. Uvođenje velike tehnološke inovacije u industriju omogućuje tvrtki da istovremeno smanji troškove i napravi značajne korake u diferencijaciji proizvoda, čime postiže uspjeh u obje strategije. Uvođenje novih tehnologija automatizirane proizvodnje može imati takav učinak, kao i korištenje novih informacijskih tehnologija u logistici ili računalno potpomognuto projektiranje proizvoda. Isti se učinak može postići korištenjem inovativnih organizacijskih praksi koje ne uključuju tehnologiju.
No, sposobnost postizanja statusa proizvođača diferenciranog jeftinog proizvoda izravno ovisi o tome u kojoj mjeri poduzeće može postati jedini vlasnik prava na inovacije. Nakon što inovaciju usvoji jedan od konkurenata, poduzeće je ponovno prisiljeno birati između smanjenja troškova i diferencijacije, nalazeći se, primjerice, u dilemi sljedećeg tipa: je li informacijski sustav poduzeća u odnosu na isti sustav konkurent, prikladniji za smanjenje troškova ili za diferencijaciju? Pionirska tvrtka može se čak naći u nepovoljnijem položaju ako, u svojoj težnji za smanjenjem troškova i diferencijacijom u isto vrijeme, njezina uprava nije uspjela predvidjeti mogućnost da njezini konkurenti repliciraju inovaciju. Jednom kada inovacija postane vlasništvo konkurenata koji su odabrali jednu od općih strategija, pionirska tvrtka neće moći ostvariti niti jednu od prednosti.
Tvrtka bi uvijek trebala aktivno težiti mogućnostima minimiziranja troškova koje ne zahtijevaju kompromise u diferencijaciji. Istodobno, poduzeće također mora koristiti sve mogućnosti diferencijacije koje ne zahtijevaju visoke troškove. Međutim, ako poduzeće ne uspije pronaći sjecište obje vrste mogućnosti, menadžment poduzeća mora biti spreman odabrati određenu vrstu konkurentske prednosti kako bi u skladu s tim prilagodio ravnotežu troškova i diferencijacije.
Test
Tema rada za kolegij strateško planiranje:
Analiza konkurencije. Strategije prema M. Porteru
Analiza konkurencije temeljena na pet sila konkurencije prema M. Porteru……..4
Strategije M. Portera……………………………………………………………….9
Zaključak……………………………………………………………………………………12
Popis referenci………………………………………………………………….
Uvod
Bit konkurentske strategije je odnos poduzeća prema svojim vanjsko okruženje
. 1
^ M.E. Porter
Tijekom proteklih desetljeća povećana je konkurencija uočena gotovo u cijelom svijetu. Donedavno ga nije bilo u mnogim zemljama. Tržišta su bila zaštićena i dominantni položaji na njima jasno definirani. A i tamo gdje je bilo rivalstva, ono nije bilo tako žestoko. Povećana konkurencija obuzdana je izravnom intervencijom vlada i kartela.
Danas si niti jedna država ili tvrtka ne može priuštiti ignoriranje potrebe za konkurencijom. Moraju pokušati razumjeti i ovladati umijećem natjecanja.
Struktura i razvoj gospodarstva te načini na koje poduzeća ostvaruju konkurentsku prednost bit su teorije tržišnog natjecanja. Njihovo jasno razumijevanje služi kao osnova na kojoj se temelji konkurentska strategija poduzeća.
Priznati lider u razvoju konkurentske analize je profesor Harvard Business School M. Porter, autor glavnih modela za određivanje glavnih snaga konkurencije i opcija za konkurentske strategije.
Cilj ispitni rad- dati ideju o konkurentnosti poduzeća. Kao metoda istraživanja odabrana je analiza literarnih izvora.
^
Analiza konkurencije na temelju pet sila konkurencije prema M. Porteru
Konkurentski uvjeti na različitim tržištima nikada nisu isti, a procesi konkurencije na njima su slični. To je pokazao profesor Michael Porter s Harvard Business School: - stanje konkurencije u industriji rezultat je pet konkurentskih sila. 2
Rivalstvo između konkurentskih prodavača u industriji.
Tržišni pokušaji tvrtki iz drugih industrija da pridobiju potrošače svojim zamjenskim proizvodima.
Moguća pojava novih konkurenata.
Tržišna moć i utjecaj koji koriste dobavljači sirovina.
Tržišna moć i utjecaj koji koriste potrošači proizvoda.
Porterov model pet sila, prikazan na slici 1, pruža snažan alat za dijagnosticiranje konkurentskih tržišnih uvjeta i procjenu koliko je svaka sila važna i učinkovita. Ovo je najpopularnija metoda analize konkurencije i lako ju je primijeniti u praksi.
^
Riža. 1 Sile koje upravljaju konkurencijom u industriji.
Koristeći pet komponenti konkurentske strukture, možemo opisati preduvjete za dugoročnu profitabilnost industrije i načine na koje je tvrtke mogu držati pod kontrolom.
Još uvijek postoji uzak i pesimističan pogled na konkurenciju, iako neki rukovoditelji tvrtki daju suprotne izjave.
1. Novi članovi. Njihovu pojavu u industriji mogu spriječiti sljedeće ulazne barijere:
ekonomija razmjera i proizvodno iskustvo tvrtki koje su već uspostavljene u industriji pomažu u održavanju troškova na tako niskoj razini koja je nedostupna potencijalnim konkurentima;
diferencijacija proizvoda i usluga, odnosno oslanjanje na robne marke koje naglašavaju jedinstvenost proizvoda i njegovu prepoznatljivost od strane kupaca (npr. teško je konkurirati jedinstvenim svojstvima narodnih obrta - Palekh, Gzhel. Sama pojava brojnih krivotvorena roba naglašava praktičnu nenadmašivost ovih trgovačkih marki);
potreba za kapitalom. Vrlo često učinkovita konkurencija zahtijeva velika početna ulaganja. Ova prepreka, u kombinaciji s ekonomijom iskustva i razmjera, posebno stvara ozbiljne prepreke novim ulaganjima u rusku automobilsku industriju; troškovi preorijentacije povezani s promjenom dobavljača, prekvalifikacijom, znanstvenim i razvoj dizajna novi proizvod itd.;
potreba za stvaranjem novi sustav distributivni kanali. Dakle, zbog nedostatka dobro uspostavljenih distribucijskih kanala, Apple nije mogao široko prodrijeti na rusko tržište sa svojim osobnim računalima;
državne (vladine) politike koje ne promiču prodor na tržište, na primjer, visoko postavljanje carine za strane konkurente ili nedostatak povlaštenih državnih subvencija za pridošlice.
Prepreke za zamjenske proizvode mogu uključivati:
provođenje cjenovne konkurencije, koja prebacuje pozornost kupca s problema kvalitete na smanjenje cijena;
reklamni napadi na potrošače;
proizvodnja novih, atraktivnih proizvoda. Na primjer, osjećaj konkurencije proizvođača kobasice, proizvođači sira počinju proizvoditi nove, originalne sorte s raznim dodacima;
poboljšanje kvalitete usluge pri prodaji i distribuciji robe.
veliki broj natjecatelja;
ujednačenost proizvedene robe;
prisutnost barijera za smanjenje troškova, na primjer, stalno visoka fiksni troškovi;
visoke izlazne barijere (kada tvrtka ne može izaći iz industrije bez značajnih gubitaka);
zrelost, zasićenost tržišta (ovakva situacija danas je tipična za globalno tržište računala koje je suočeno sa zasićenjem potreba kupaca).
4. Moć utjecaja prodavača. Tvrtka se natječe, odnosno vodi ekonomska borba, ne samo sa sličnim proizvođačima, već i s njihovim protustrankama-dobavljačima, konkurentima.
Jaki prodavači mogu:
povećati cijenu svoje robe;
smanjiti kvalitetu isporučenih proizvoda i usluga.
prisutnost velikih prodajnih tvrtki;
nedostatak zamjena za isporučenu robu;
situacija u kojoj je industrija kojoj se vrši opskrba jedan od neglavnih kupaca;
odlučujući značaj isporučene robe među potrebnim gospodarskim resursima;
mogućnost pridruživanja tvrtki kupca kroz vertikalnu integraciju.
u vršenju pritiska na cijene kako bi se one smanjile;
u zahtjevima više Visoka kvaliteta;
u zahtjevima za boljom uslugom;
međusobno suprotstavljanje konkurenata unutar industrije.
kohezija i koncentracija skupine potrošača;
stupanj važnosti proizvoda za potrošače;
opseg njegove primjene;
stupanj homogenosti proizvoda;
razina svijesti potrošača;
drugi faktori.
Strategije prema M. Porteru
Da bi se ojačao položaj poduzeća, M. Porter je preporučio korištenje jedne od tri strategije.
^ 1. Vodstvo kroz uštedu troškova.
Poduzeća koja se odluče koristiti ovom strategijom sve svoje akcije usmjeravaju na smanjenje troškova na sve moguće načine. Primjer je tvrtka “British Ukrainian Shipbuilders” (B-U-ES) za gradnju brodova za prijevoz suhog tereta. Proizvodnju trupova brodova obavljat će slabo plaćeni radnici ukrajinskih brodogradilišta. U proizvodnji brodova koristit će se jeftini ukrajinski čelik. Punjenje brodova isporučivat će uglavnom britanske tvrtke. Stoga se očekuje da će cijena novih brodova biti znatno niža od cijene sličnih proizvoda europskih i azijskih brodograditelja. Tako se brod za rasuti teret deplasmana 70 tisuća tona procjenjuje na 25-26 milijuna dolara, dok sličan brod izgrađen u Japanu stoji 36 milijuna dolara.
Preduvjeti:
veliki tržišni udio,
prisutnost konkurentskih prednosti (pristup jeftinim sirovinama, niski troškovi isporuke i prodaje robe, itd.),
stroga kontrola troškova,
mogućnost uštede na troškovima istraživanja, oglašavanja, usluga
poduzeća su profitabilna čak iu uvjetima jake konkurencije, kada ostali konkurenti trpe gubitke;
niski troškovi stvaraju velike prepreke ulasku;
kada se pojave zamjenski proizvodi, lider koji štedi troškove ima veću slobodu djelovanja od konkurenata;
niski troškovi smanjuju snagu dobavljača
konkurenti mogu usvojiti tehnike smanjenja troškova;
ozbiljne tehnološke inovacije mogu eliminirati
koncentracija na troškove otežat će pravovremeno otkrivanje promjena u zahtjevima tržišta;
nepredviđeni čimbenici koji povećavaju troškove mogu dovesti do smanjenja jaza u cijenama u odnosu na natjecatelji.
Poduzeća koja se odluče na ovu strategiju usmjeravaju sve svoje akcije prema stvaranju proizvoda koji ima veću korist za potrošače u odnosu na proizvode konkurenata. Pritom troškovi nisu među primarnim problemima. Primjer strategije diferencijacije mogu biti strategije Mercedesa, Sonyja, Browna itd.
Preduvjeti:
poseban prestiž poduzeća;
veliki potencijal za istraživanje i razvoj;
savršen dizajn;
proizvodnja i korištenje najkvalitetnijih materijala;
moguće je potpuno uvažavanje zahtjeva potrošača;
potrošači preferiraju proizvod ovog poduzeća;
preferencije potrošača i jedinstvenost proizvoda stvaraju visoke prepreke ulasku;
značajke proizvoda smanjuju utjecaj potrošača;
visoki profiti olakšavaju odnose s dobavljačima.
cijena proizvoda može biti toliko značajna da će potrošači, unatoč tome što su lojalni ovoj marki, preferirati proizvod drugih tvrtki;
moguće je oponašanje drugih poduzeća, što će dovesti do smanjenja prednosti povezanih s diferencijacijom;
promjena u sustavu vrijednosti potrošača može dovesti do smanjenja ili gubitka vrijednosti obilježja diferenciranog proizvoda.
Poduzeća koja se odluče za ovu strategiju sve svoje akcije usmjeravaju na određeni segment tržišta. U isto vrijeme, poduzeće može težiti vodstvu kroz uštede troškova ili diferencijaciju proizvoda ili kombinaciju jednog ili drugog.
Preduvjeti:
Poduzeće mora zadovoljiti zahtjeve kupaca učinkovitije od svojih konkurenata.
^ Prednosti strategije:
Ranije naznačeno.
Rizici strategije:
razlike u cijenama za proizvode specijaliziranih poduzeća i poduzeća koja opslužuju cijelo tržište mogu, u očima potrošača, ne odgovarati prednostima proizvoda specifičnih za ovaj segment;
konkurenti mogu još više specijalizirati svoje proizvode podsegmentiranjem unutar segmenta.
Osnovna konkurentska strategija koju je predložio M. Porter predstavlja osnovu konkurentskog ponašanja poduzeća na tržištu i opisuje shemu za osiguranje prednosti nad konkurentima, te je središnja točka strateške orijentacije poduzeća. O njegovom ispravnom odabiru ovise sve daljnje marketinške akcije.
Kao što pokazuje praksa, uspješna i obećavajuća tržišta imaju visoke ulazne barijere, državnu zaštitu, nepretenciozne potrošače, jeftin opskrbni lanac i najmanji broj alternativnih industrija koje ih mogu zamijeniti. Posao sa najnovije tehnologije i visoke učinkovitosti su najosjetljiviji na napade konkurenata, vjerojatnost bankrota na takvim je tržištima vrlo visoka.
Za mnoga mala poduzeća konkurencija se svodi na to da budu slični njihovim velikim (moćnim) konkurentima. To im daje samopouzdanje. Ali oponašati druge znači lišiti se svake prednosti. Nedostatak konkurentskih prednosti siguran je put u bankrot. Neka poduzeća, koja imaju određenu konkurentsku prednost, ne ulažu nikakve napore da ih izbjegnu izgubiti. Posjedovanje konkurentske prednosti ne bi trebalo zaustaviti daljnju potragu.
Želja da se bude prvi u svim područjima konkurencije, potraga za kratkoročnim profitom često tjera poduzeća da napuste prethodno razvijenu konkurentsku strategiju, što unosi kaos u aktivnosti poduzeća i ne dopušta mu da se usredotoči na dugoročne ciljeve. u području natjecanja.
Pitanje gdje konkurirati, na kojem tržištu ostvariti profit uvijek je jedno od ključnih.
Popis korištene literature
A.A. Thompson, Jr. A.J. Strickland III. Strateški menadžment. Udžbenik za visoka učilišta - M INFRA-M, 2001.
Gusev Yu.V. Strateško upravljanje: Tutorial/1. dio. NGAEiU. - Novosibirsk, 1995.
Zabelin P.V., Moiseeva N.K. Osnove strateški menadžment: Udžbenik. - M.: Informacijski i implementacijski centar "Marketing", 1997.
Kono T. Strategija i struktura japanskih poduzeća. - M.: Napredak, 1987.
M. Porter. Natjecanje. M.: Međunarodni odnosi, 1993.
Porter M. Međunarodno natjecanje./Ur. V.D. Šćetinina. - M.: Međunarodni odnosi, 1993.
Profesija Direktor razvoja Posao direktora Regionalnog razvoja
Predmet: Likvidnost i solventnost poduzeća, metode procjene i upravljanja
Korištenje pokazatelja uspješnosti logistike
Pojam i elementi logističkog procesa
Opis poslova voditelja autotransportne sekcije Opis poslova voditelja odjela transportne ambalaže