Svako poduzeće treba nastojati osigurati da njegov sustav korporativnog upravljanja, bez obzira na vrstu, bude učinkovit. Učinkovitost u ovom slučaju karakterizira profitabilnost poduzeća, povećanje njegove vrijednosti, povećanje konkurentnosti i jačanje tržišnih pozicija.

Organizacija za ekonomsku suradnju i razvoj (OECD) utvrđuje sljedeće osnovne standarde za učinkovitost sustava korporativnog upravljanja:

• integritet, koji jamči povjerenje ulagača u zaštitu njihovih sredstava;
• transparentnost - pravodobno objavljivanje pouzdanih i potpunih informacija o svom financijskom položaju od strane društva;
• odgovornost menadžera prema vlasnicima poduzeća;
• odgovornost tvrtke za poštivanje zakona i etičkih standarda.

Učinkovitost sustava korporativnog upravljanja smatra se važnim resursom za povećanje investicijske atraktivnosti poduzeća, budući da stvara pozitivnu sliku u očima potencijalnih investitora, smanjuje rizike za njih i daje

dodatno povjerenje u očuvanje i povećanje uloženih sredstava.

Tipično, strateški, a često i portfeljni, investitor zainteresiran je za dugoročno ulaganje novca uz prisutnost određenih jamstava, kao što su kontinuitet, dosljednost i jasnoća poslovnog razvoja, prisutnost strateškog vektora za korporaciju, dugoročni perspektiva, poštivanje prava dioničara i visoka kvaliteta korporativnog upravljanja. Potonji čimbenik smatra se jednim od ključnih kriterija za donošenje investicijskih odluka, jer povećava vjerojatnost da će se imovina u koju su uložena značajna sredstva koristiti u interesu vlasnika i omogućiti im prihvatljivu razinu profitabilnosti.

Tvrtke koje poštuju standarde dobrog korporativnog upravljanja uživaju povjerenje investitora, obično im ne nedostaje sredstava i, štoviše, mogu postići smanjenje troškova prikupljanja sredstava (primjerice, niže kamate na kredite).

Učinkovito korporativno upravljanje minimizira strateške rizike, odnosno čimbenike ili događaje koji utječu na postizanje strateških ciljeva s kojima se poslovanje suočava.

Potreba da se tvrtke pridržavaju sve strožih standarda korporativnog upravljanja također je određena zahtjevima za registraciju dionica koje su usvojile mnoge burze diljem svijeta.

Dakle, svaka tvrtka koja kotira na Londonskoj burzi ili izlazi na burzu mora imati pravilno organizirano korporativno upravljanje čiji su obvezni elementi: sustav upravljanja rizicima, interna kontrola i revizija itd. U Njemačkoj postoji zasebna zakon za tvrtke koje sudjeluju ili će sudjelovati u uvrštenju koji strogo regulira način na koji treba biti strukturiran proces korporativnog upravljanja rizicima.

Učinkovito korporativno upravljanje omogućuje tvrtkama da izbjegnu troškove povezane s parnicama, dioničarskim tužbama i drugim poslovnim sporovima. Osim toga, olakšava rješavanje korporativnih sukoba između manjinskih i većinskih dioničara, između menadžera i dioničara te između dioničara i dionika. Takvi korporativni sukobi koji nastaju kao rezultat nesuglasica i sporova između tih subjekata, osim razlika u njihovim interesima, mogu biti uzrokovani proturječjima u važećem zakonodavstvu i nenamjernim kršenjem njegovih normi, korporativna pravila i procedure sadržane u povelji i drugim internim dokumentima itd.

Kao rezultat poboljšanja kvalitete upravljanja, poboljšava se kontrola nad radom menadžera i jača povezanost između njihova sustava nagrađivanja i rezultata poslovanja korporacije. Osim toga, unaprjeđuje se i proces donošenja odluka upravnog odbora.

Tvrtke koje se pridržavaju visokih standarda korporativnog upravljanja, poštuju prava dioničara i vjerovnika te osiguravaju financijsku transparentnost uživaju veće povjerenje ne samo svojih partnera, već i javnosti.

U Rusiji je posljednjih godina sve izraženija tendencija povećanja učinkovitosti korporativnog upravljanja temeljenog na samoorganizaciji poslovanja „odozdo“. Na inicijativu članova sindikata i udruga poduzetnika oblikovani su standardi i norme korporativnog ponašanja koji odgovaraju najboljoj svjetskoj praksi te se prati njihova primjena od strane stručne zajednice. Međutim, do sada ih u jednoj ili drugoj mjeri traže uglavnom velike javne korporacije koje postoje u organizacijskom i pravnom obliku OJSC, posluju u brzo rastućim industrijama i trebaju mobilizirati značajna financijska sredstva na tržištu kapitala.

Druge tvrtke te norme smatraju odvojenima od svojih stvarnih potreba i koriste ih samo kao smjernice za rješavanje korporativnih sporova, dok ih kvaziotvorena društva uglavnom ignoriraju, jer ih ne zanima transparentnost poslovanja i dijalog s dioničarima.

No, malim tvrtkama, zatvorenim dioničkim društvima i doo-ima mogu biti i korisne, jer im omogućuju optimizaciju internih poslovnih procesa, pravilnu organizaciju odnosa s vlasnicima, vjerovnicima, potencijalnim investitorima, dobavljačima, potrošačima, zaposlenicima, predstavnicima državnih tijela. i javne organizacije.

Naravno, organiziranje učinkovitog sustava korporativnog upravljanja zahtijeva određene troškove (privlačenje vrhunskih menadžera, plaćanje naknada konzultantima, revizorima, odvjetnicima, otkrivanje informacija, rješavanje dodatnih problema). No, koristi od njezina stvaranja znatno premašuju troškove, jer se ujedno sprječavaju još veći gubici.

Pitanja i zadaci

• 1. Objasnite što je korporativno upravljanje i koja je njegova uloga u životu poduzeća.
• 2. Pokažite kako su upravljanje poduzećem i upravljanje poduzećem međusobno povezani.
• 3. Navedite općeprihvaćena načela korporativnog upravljanja. Pokušajte dodati na ovaj popis.
• 4. Imenujte osobe zainteresirane (i nezainteresirane) za učinkovito upravljanje korporacijom i objasnite njihove motive.
• 5. Objasnite svrhu izrade kodeksa korporativnog ponašanja.

Koja poduzeća trebaju korporativno upravljanje i što ono točno uključuje? Kako to ispravno organizirati? Odgovori na najvažnija pitanja korporativnog upravljanja nalaze se dalje u članku.

U ovom ćete članku pročitati:

• Koje tvrtke trebaju korporativno upravljanje u svom poduzeću?
• Tko je subjekt korporativnog upravljanja
• Koja su načela korporativnog upravljanja?
• Su tamo korporativni standardi
• Tko provodi vanjsku i unutarnju kontrolu u sustavu korporativnog upravljanja

Korporativno upravljanje– to je upravljanje organizacijskom i pravnom registracijom poduzeća, optimizacija organizacijskih struktura, izgradnja unutar- i međukompanijskih odnosa poduzeća u skladu s prihvaćenim ciljevima.

Najbolji članak mjeseca

Ako sve radite sami, zaposlenici neće naučiti kako raditi. Podređeni se neće odmah nositi sa zadacima koje delegirate, ali bez delegiranja ste osuđeni na vremenske probleme.

U ovom smo članku objavili algoritam delegiranja koji će vam pomoći da se oslobodite rutine i prestanete raditi 24 sata dnevno. Naučit ćete kome se smije, a kome ne smije povjeriti posao, kako pravilno zadati zadatak da se izvrši i kako nadzirati osoblje.

Korporativno upravljanje u poduzeću: kojim poduzećima je potrebno?

Učinkovito korporativno upravljanje u poduzeću uglavnom poboljšava financijske rezultate poduzeća, kvalitetu upravljačkih odluka, smanjuje troškove privučenog kapitala i povećava vrijednost poduzeća. Investitorima je jasno kakvog se koncepta upravljanja tvrtka pridržava, kojem je vlasniku i na kojoj je razini upravljačkih aktivnosti.

Ako je menadžment tvrtke kompetentno izgradio sustav korporativnog upravljanja, tada će investitori pristati na čak niži povrat na uloženi kapital. One tvrtke koje koriste takav sustav mogu realizirati projekte za koje konkurentske tvrtke nisu sposobne.

Dakle, uvođenje korporativnog upravljanja u tvrtku potrebno je ako menadžment:

– želi smanjiti troškove poslovanja;

– teži učinkovitom, kontroliranom, transparentnom upravljanju;

– provodi preustroj radi provedbe i postizanja što boljih rezultata;

– namjerava privući ulaganja banaka, fizičkih i pravnih osoba;

– donio je odluku o uvrštavanju dionica na domaće i strane burze radi dokapitalizacije.

Postoje poduzeća koja ne privlače investicijski kapital, ali su u interakciji s bankama, pa je za njih korporativno upravljanje način da steknu povjerenje banaka. Zajmodavci moraju vidjeti razinu kvalifikacija zaposlenika tvrtke, procjenu rizika i primjerenost sustava odluka koje se donose u tvrtki.

Praktičar priča

Dmitrij Khlebnikov

Postoje tri načina uvođenja ili razvoja sustava korporativnog upravljanja u poduzeću. Prvi je korištenje usluga konzultantskih tvrtki. Drugi je zaposliti djelatnike i snaći se sam. Treća je kombinirana opcija, s kojom idemo.

Subjekti korporativnog upravljanja.

postojati sljedeće vrste predmeti djelovanja za poboljšanje učinkovitosti korporativnog upravljanja:

subjekti unutarnjeg upravljanja;

subjekti vanjske infrastrukture koji utječu na sadašnje stanje i razvoj organizacije u budućnosti.

U subjekte unutarnjeg upravljanja spadaju najviša tijela upravljanja i dužnosnici koji sudjeluju u aktivnostima društva, odnosno to mogu biti skupština dioničara, osnivači, upravni odbor.

Subjekti vanjske infrastrukture koji utječu na položaj i razvoj poduzeća u budućnosti su: država, udruge pojedinaca koji utječu na poslovanje poduzeća ili oni pojedinci koji ovise o poduzeću.

Ove dvije skupine važne su za učinkovito poslovanje poduzeća, jer svaka promjena položaja jednog od sudionika može povući promjenu položaja cijelog poduzeća. Istovremeno, lakše je utjecati na unutarnju strukturu, budući da tijela upravljanja imaju poluge i poticaje.

Načela korporativnog upravljanja

1. Pravda. Ovdje je potrebno omogućiti dioničarima da svoja prava ostvaruju i štite u skladu s propisima Ruska Federacija, povelja tvrtke o važnim pitanjima.

2. Otvorenost. Pružanje informacija dioničarima na temelju dostupnosti i redovitosti.

3. Odgovornost. Dok izvršno tijelo, odnosno generalni direktor, upravlja tekućim radom društva, rezultate poslovanja treba razmatrati najviše tijelo upravljanja društvom - skupština dioničara.

4. Kontrolabilnost financijskih i gospodarskih aktivnosti. Sustav financijske kontrole ekonomska aktivnost tvrtka treba osigurati povjerenje investitora i upravnih tijela. Ovu kontrolu provode upravni odbor, revizijska komisija i revizor društva. Revizora društva odobrava glavna skupština da potvrdi godišnja financijska izvješća.

Praktičar priča

Dmitrij Khlebnikov, direktor centra za upravljanje transformacijom OJSC MMC Norilsk Nickel, Moskva

Uspostavljanje upravljačkih i financijskih granica čini tvrtku transparentnijom. Činjenica je da velike tvrtke prakticiraju takozvani kotlovski način financiranja.

To je praktičnije s računovodstvenog gledišta i sa stajališta raspoređivanja troškova na stavke troškova. Ali djelotvorno i transparentno upravljanje trebalo bi se temeljiti na raspodjeli troškova ne po stavkama, već po objektu troška. Pokušajte - i učinak će biti nevjerojatan. Gledat ćete na svoj posao drugim očima.

Gdje se možete upoznati s korporativnim standardima?

Mnoge zemlje imaju kodekse korporativnog upravljanja koji odražavaju prihvaćene standarde i norme kojima se uspostavljaju i reguliraju korporativni odnosi. Bit će zanimljivo upoznati se sa sljedećim kodovima:

Kombinirani kodeks Londonske burze daje smjernice o korporativnom upravljanju za one tvrtke koje se žele upisati na burzu.

Kodeks korporativnog ponašanja Ruske Federacije.

Načela korporativnog upravljanja zemalja članica Organizacije za ekonomsku suradnju i razvoj.

Kod treba odabrati uzimajući u obzir ciljeve tvrtke, na primjer, ako je potrebno provesti IPO u Londonu, uzmite u obzir Kombinirani kodeks Londonske burze. Ako želite sudjelovati u kotaciji na domaćoj burzi, morate se pridržavati njezinih pravila. Imajte na umu da nema zahtjeva da se poštuju sve odredbe kodeksa. Međutim, u slučaju nesukladnosti, isplati se javno izvijestiti o razlozima nesukladnosti.

Mehanizam vanjske (vanjske) kontrole

Vanjska ili vanjska kontrola sastoji se od:

1. Korporativno zakonodavstvo, koje je u Rusiji predstavljeno Građanskim zakonikom, zakonima „O dioničkim društvima“, „O tržištu vrijednosnih papira“, „O zaštiti prava i legitimnih interesa ulagača na tržištu vrijednosnih papira“, propisima Savezne komisije za vrijednosne papire, Ministarstva pravosuđa itd. U onim zemljama u kojima prevladava vanjska kontrola, interesi dioničara zaštićeni su zakonom. Rusko zakonodavstvo štiti interese manjinskih dioničara više nego druge zemlje.

2. Kontrola od strane financijskog tržišta, u vezi s prijetnjom (neučinkovitim radom menadžera) od preuzimanja poduzeća ili njegovog prijenosa u vlasništvo drugih osoba, što dovodi do promjene ili smjene menadžment tima.

3. Kontrola od strane zajmoprimaca, kako bi se izbjegla opasnost od bankrota u slučaju neplaćanja dužničkih obveza zbog neučinkovitog rada menadžera.

5. Kontrola od strane neovisnih direktora koji štite interese dioničara i top menadžmenta.

6. Sveobuhvatne informacije od strane top menadžera vlasnicima.

7. Učinkovit sustav ocjenjivanja i nagrađivanja menadžera.

Što je veći udio dionica u vlasništvu menadžera (vrijednost praga - 30%), to je manja vjerojatnost agencijskih sukoba i teže je provesti preuzimanje.

Povezivanje s povećanjem dobiti i tržišne vrijednosti dionica dodjeljivanjem vrijednosnih papira u vrijednosti od 1/3 do 2/3 plaća menadžera jedan je od poticaja za povećanje učinka njihova rada. To je učinjeno kako bi se pružilo povjerenje investitorima koji ne drže kontrolni udio.

• Tekuća imovina poduzeća: pojam, upravljanje i analiza

Autsajderi ostvaruju kontrolu nad poduzećem birajući upravni odbor, preko kojeg biraju menadžere koji će utjecati na odluke o važnim pitanjima poslovanja poduzeća.

Unatoč prividnoj stabilnosti ovog sustava, ovdje prevladava rizičnost.

Koje su nesavršenosti metoda kontrole izvana:

Postoji rizik da menadžeri ispolje stvarnu moć ako autsajderi ne žele ili ne mogu imati utjecaj;

U nastojanju da održe visoku razinu cijena dionica i veću vjerojatnost da ih njihovi vlasnici odbace u slučaju pada prihoda, što menadžmentu daje razlog za kratkoročne projekte;

Postoji mnogo načina za suzbijanje apsorpcije.

Implementacija interne kontrole u sustavu korporativnog upravljanja

U poduzećima postoje tri razine upravljanja:

• skupština dioničara, koja utvrđuje opće ciljeve društva;
• upravni odbor, poznat i kao nadzorni odbor, utvrđuje ciljeve i načine za njihovo postizanje;
• menadžerima za provedbu dodijeljenih zadataka.

Ove tri razine ovlasti sadržane su u statutu tvrtke i saveznom zakonu "O dioničkim društvima".

Prema članku 48. ovog regulatornog akta, isključiva nadležnost glavne skupštine dioničara uključuje:

uvođenje izmjena i dopuna statuta društva ili odobravanje statuta društva u novom izdanju;

reorganizacija društva;

likvidacija društva, imenovanje likvidacijske komisije i suglasnost na privremene i završne likvidacijske bilance;

utvrđivanje kvantitativnog sastava upravnog odbora (nadzornog odbora) društva, izbor njegovih članova i prijevremeni prestanak njihovih ovlasti;

utvrđivanje količine, nominalne vrijednosti, kategorije (vrste) odobrenih dionica i prava koja se tim dionicama daju;

povećanje temeljnog kapitala društva povećanjem nominalne vrijednosti dionice ili postavljanjem dodatnih dionica, ako se statutom društva u skladu s ovim saveznim zakonom povećava temeljni kapital društva postavljanjem dodatnih dionica nije u nadležnosti upravni odbor (nadzorni odbor) društva;

smanjenje temeljnog kapitala društva smanjenjem nominalne vrijednosti dionica, stjecanjem dijela dionica od strane društva radi smanjenja njihovog ukupnog broja, kao i otkupom dionica koje je društvo steklo ili otkupilo;

osnivanje izvršnog tijela društva, prijevremeni prestanak njegovih ovlasti, ako statut društva ne uključuje rješavanje ovih pitanja u nadležnost upravnog odbora (nadzornog odbora) društva;

izbor članova revizijske komisije (revizora) društva i prijevremeni prestanak njihovih ovlasti;

odobrenje revizora društva;

odobrenje godišnjih izvješća, godišnjih financijskih izvješća, uključujući izvještaje o dobiti i gubitku (račun dobiti i gubitka) društva, kao i raspodjelu dobiti, uključujući isplatu (objavu) dividendi, i gubitaka društva na temelju rezultata financijska godina;

utvrđivanje postupka vođenja glavne skupštine dioničara;

izbor članova povjerenstva za brojanje i prijevremeni prestanak njihovih ovlasti;

cijepanje i konsolidacija dionica;

donošenje odluka o odobrenju velikih poslova i poslova sa zainteresiranim osobama u slučajevima predviđenim zakonom;

stjecanje dionica u opticaju od strane društva;

donošenje odluka o sudjelovanju u holding društvima, financijsko-industrijskim grupama, udrugama i drugim udruženjima gospodarskih organizacija;

odobravanje internih akata koji uređuju rad organa društva.

Da bi vodili posao, menadžeri moraju imati ovlasti, a da bi učinkovito upravljali, moraju biti odgovorni za korištenje tih ovlasti.

Peter Druckner piše da izvan granica odgovornosti “profesionalni menadžeri postaju prosvijećeni tirani, a prosvijećeni tirani, bilo da su platonski vladari ili izvršni direktori kompanija, nisu u stanju niti upravljati niti sjediti na svom prijestolju” i s tim je nemoguće raspravljati .

Potreba za razvojem i unapređenjem korporativnog upravljanja

Razvoj korporativnog upravljanja doprinosi postizanju pozitivnih učinaka:

• povećanje investicijske atraktivnosti poduzeća;
• dugoročna ulaganja; poboljšanje performansi;
• smanjenje troškova za dobivanje bankovnih kredita;
• povećanje tržišne vrijednosti poduzeća;
• olakšavanje pristupa tržištima kapitala;
• poboljšanje imidža i ugleda tvrtke.

Ulagači uglavnom obraćaju pozornost na to kako je korporativno upravljanje organizirano u Rusiji. Imaju sljedeće ciljeve:

provođenje komparativne analize osnova korporativnog upravljanja u tvrtkama različitih djelatnosti, organizacijsko-pravnih oblika vlasništva, opsega i dr.;

razumijevanje specifičnosti djelatnosti tvrtke; utvrđivanje stupnja transparentnosti poslovanja;

predviđanje i procjena mogućih rizika; dobivanje informacija za konačne upravljačke odluke.

Uvođenje i primjena temeljnih načela korporativnog upravljanja u praktične aktivnosti organizacije imat će izravan ekonomski učinak. Unapređenjem postojećeg sustava korporativnog upravljanja domaćim poslovnim strukturama daje se mogućnost dodatne premije na cijenu vlastitih dionica, čija će veličina biti od 20 do 50%.

Učinak korporativnog upravljanja

Visina ušteda, visina prihoda koje donosi optimizacija i transparentnost upravljanja određuju učinkovitost sustava korporativnog upravljanja. Međutim, glavni pokazatelj je količina sredstava dostupna potencijalnim ulagačima za doprinos poduzeću kojim upravlja društvo.

U SAD-u i Ujedinjenom Kraljevstvu investitori mogu platiti do 18% više za dionice tvrtki s dobrim korporativnim upravljanjem nego za dionice tvrtki s istim financijskim rezultatima, ali lošim upravljanjem.

Praktičar priča

Dmitrij Hljebnikov, Direktor centra za upravljanje transformacijom OJSC MMC Norilsk Nickel, Moskva

Izravne koristi od razvoja sustava upravljanja nemoguće je izračunati, previše različitih čimbenika utječe na kapitalizaciju i dobit poduzeća. Kako izračunati koristi od smanjenja opterećenja direktora tvrtke? Kako izmjeriti učinak ukidanja nepotrebnog rada i otpuštanja “funkcionalnih beskućnika”? Kako procijeniti posljedice entuzijazma koji se javlja kod menadžera kada se suoči s jasnim i preciznim zadacima, kada ima stvarne poluge kontrole i odgovornost za rezultate?

Na primjer, u posljednje dvije godine ukupna kapitalizacija grupe kompanija Norilsk Nickel porasla je za 170%, ali ne mogu procijeniti koliki je udio našeg rada u toj vrijednosti. Tijekom prvog tromjesečja ove godine administrativni troškovi smanjeni su za 5%, no nemoguće je taj učinak pripisati samo radu centra za upravljanje promjenama, odlukama čelnika tvrtke ili povećanoj učinkovitosti pojedinih menadžera.

Troškovi posudbe naše tvrtke smanjeni su za 1%. S obzirom na stotine milijuna američkih dolara kojima upravljamo, to su ogromni iznosi, ali ne znam koliko novca pripisati našim aktivnostima. Radimo zajedno, a rezultati su nam zajednički. No, dovoljno govori činjenica da uprava i dioničari najveće rudarsko-metalurške tvrtke podržavaju transformacije koje smo započeli.

Podaci o autoru i tvrtki

Dmitrij Khlebnikov, direktor centra za upravljanje transformacijom OJSC MMC Norilsk Nickel, Moskva. Tvrtka Norilsk Nickel najveće je rudarsko i metalurško poduzeće u Rusiji i jedno od najvećih u svijetu. Proizvodi bakar, nikal, platinu, paladij i metale platinske skupine. Udio tvrtke u BDP-u Rusije je 1,9%, u industrijskoj proizvodnji - 2,8%. Tvrtka je tvrtka koja formira regiju za industrijsku regiju Norilsk.

Korporativno upravljanje i dalje je za mnoge tajanstven fenomen. Nitko vam neće dati točnu definiciju ovog pojma, ali stručnjaci mogu satima govoriti o njegovoj važnosti.

Korporativno upravljanje je sustav izvještavanja dioničara osoba kojima je povjereno trenutno upravljanje društvom.

Korporativno upravljanje je način upravljanja društvom koji osigurava poštenu i pravičnu raspodjelu rezultata poslovanja među svim dioničarima, kao i drugim dionicima.

Korporativno upravljanje je skup mjera i pravila koji pomažu dioničarima da kontroliraju upravljanje poduzećem i utječu na upravljanje kako bi se maksimizirao profit i vrijednost poduzeća.

Korporativno upravljanje je sustav odnosa između menadžera poduzeća i njihovih vlasnika o pitanjima osiguranja učinkovitosti poslovanja poduzeća i zaštite interesa vlasnika, kao i drugih zainteresiranih strana.

Bit korporativnog upravljanja je pružiti dioničarima mogućnost učinkovite kontrole i praćenja aktivnosti menadžmenta i na taj način pomoći povećanju kapitalizacije društva. Ova kontrola uključuje i interne postupke upravljanja i vanjske pravne i regulatorne mehanizme. Dioničari žele jasno znati kakvu odgovornost prema njima snose čelnici kompanije za postignute rezultate. Ulagači žele razumjeti hoće li imati stvarnu priliku utjecati na važne odluke.

Problem korporativnog upravljanja pojavio se pojavom velike korporacije na prijelazu iz 19. u 20. stoljeće, kada se počinje odvijati proces podjele vlasništva i upravljanja ovom imovinom.

Prije toga, Rockefelleri i Morgani bili su apsolutni vlasnici poduzeća i držali su izvršne i kontrolne funkcije u svojim rukama.

Početkom 30-ih godina vlasnici su počeli širiti opseg svoje djelatnosti, te su izvršne funkcije morali prenijeti na druge osobe. Zaposlenim višim rukovoditeljima povjereno je pravo odlučivanja ne samo o tekućim, već io strateškim pitanjima. Čim se to dogodilo, postao je očit sukob interesa menadžera i dioničara. Dioničarima je bio potreban rast kapitalizacije, a vrhunskim menadžerima solidan status, visoke plaće i bonusi. Povijest korporativnog upravljanja je povijest sukoba između interesa ovih glavnih strana.

Igrajući na razlikama između interesa dioničara, vrhunski menadžeri koncentrirali su kontrolu nad korporacijom u svojim rukama. Prva faza u povijesti korporativnog upravljanja - koncentracija vlasništva i upravljanja u jednoj ruci - je završila. Počela je druga faza - korporativni sustav s jakim menadžmentom i slabim vlasnikom. Menadžeri su ulogu dioničara sveli na minimum, postavši zapravo apsolutni vlasnici poduzeća.

Sustav korporativnog upravljanja

Sustav korporativnog upravljanja načela su i pravila odnosa između vlasnika, menadžera i drugih zainteresiranih strana poslovnih subjekata.

Glavni elementi korporativnog upravljanja uključuju:

Otvorenost ili otkrivanje informacija;
- sastav i funkcije upravnog odbora i revizijske komisije;
- interakcija s vanjskim i unutarnjim revizorima.

Načela korporativnog upravljanja mogu se utvrditi u pravilima tijela koja reguliraju djelatnost gospodarskog subjekta, u standardima samoregulatornih organizacija te u kodeksu korporativnog upravljanja. Posljednji dokument je najčešći, jer ga svaka organizacija može razviti za sebe.

Kodeks korporativnog upravljanja je skup načela i pravila o glavnim elementima sustava korporativnog upravljanja. Zemlje s najrazvijenijim načelima korporativnog upravljanja su SAD, Velika Britanija, Francuska i Južnoafrička Republika.

Koncept interne kontrole stalno se razvija. Postoje mnoge definicije interne kontrole, ali čini se da je jasna definicija ciljeva i zadataka kontrole važnija od same definicije kontrole.

Početkom 20.st. unutarnja kontrola shvaćena je kao kombinacija podjele vlasti, rotacije osoblja i korištenja analize računa; u sredini - organiziranje i koordiniranje radnji usmjerenih na osiguranje sigurnosti imovine, provjeru pouzdanosti računovodstvenih informacija, povećanje učinkovitosti poslovanja, poštivanje propisanih politika i procedura poduzeća; krajem 20. - početkom 21. stoljeća. - procjena aktivnosti poduzeća u cjelini, prepoznavanje i analiza rizika i načina za njihovo smanjenje.

Sa stajališta generiranja pouzdanog financijskog (računovodstvenog) izvješćivanja, interna kontrola odnosi se na strukturu, politike, planove i postupke kako bi se osigurala sigurnost imovine poduzeća i pouzdanost računovodstvenih zapisa, dajući dovoljno povjerenja da:

Poslove autoriziraju (sankcioniraju) menadžeri na odgovarajućoj razini;
- da se poslovne transakcije pravovremeno i točno prikazuju u financijskim izvještajima u skladu s računovodstvenim standardima;
- pristup: imovini poduzeća omogućen je samo na temelju odgovarajućeg ovlaštenja (dozvole);
- fizička prisutnost imovine povremeno se provjerava knjigovodstvenom evidencijom.

Dakle, interna kontrola je, s jedne strane, proces usmjeren na postizanje ciljeva i zadataka organizacije, as druge strane, rezultat je upravljanja planiranjem, organizacijom i praćenjem aktivnosti poduzeća kao cjelina i pojedinačni procesi unutar nje.

Kada govorimo o unutarnjoj kontroli, važno je shvatiti:

Interna kontrola je korisna samo ako je usmjerena na postizanje specifičnih ciljeva;
- prije ocjenjivanja rezultata kontrole potrebno je razumjeti koji su ciljevi bili usmjereni na postizanje;
- Previše kontrole može biti jednako loše za posao kao i nedostatak kontrole.

Ciljevi kontrole koincidiraju s njezinim rezultatima, prije svega to su:

Pouzdanost i potpunost informacija;
- usklađenost s politikama, planovima organizacije i važećim zakonima;
- osiguranje sigurnosti imovine;
- ekonomično i učinkovito korištenje resursa;
- postizanje ciljeva i zadataka postavljenih za organizaciju.

Korporativno upravljanje poduzećem

U teoriji korporativnog upravljanja razlikuju se društvena (društveno značajna) načela, načela sistemskih teorija i specifična načela korporativnog upravljanja.

Yu.B. Vinslav nudi vlastitu klasifikaciju društvenih načela korporativnog upravljanja.

Glavni su sljedeći:

1. Načelo metodološke i informacijske suradnje vodećih nacionalnih korporacija i vlasti u procesu izrade dokumenata.
2. Načelo izvjesnosti, reguliranosti i stabilnosti sastava funkcija i načina reguliranja velikih poduzeća.
3. Načelo razumne otvorenosti velikih gospodarstava vlastima i društvu, objektivnosti i potpunosti informiranja javnosti o rezultatima, prioritetima i vrijednostima vodećih korporativnih udruga.
4. Načelo priznavanja postojanja zona “međusobnog neuplitanja”, tj. nemiješanje krupnog kapitala u pitanja koja se odnose na izravni prerogativ vlade i obrnuto.
5. Načelo odgovornosti čelnika korporativnih struktura prema društvu i državi za stanje kontroliranih područja gospodarstva.
6. Načelo funkcioniranja institucije neovisnosti i kvalificirane državne i javne ekspertize o problemima oblikovanja investicijskih programa vodećih korporacija.

Metodologija sustava omogućuje nam formuliranje temeljnih načela za provedbu četvrtog postulata korporativnog upravljanja.

Načela teorija sustava su:

Načelo holističkog pristupa organizaciji i upravljanju trgovačkim društvima;
- načelo osiguranja sinergijskog učinka;
- načelo učinkovite povezanosti s vanjskim okruženjem.

Načela menadžmenta sažimaju poznate zakonitosti i obrasce proizašle iz praktičnog iskustva.

Specifična načela korporativnog upravljanja temelje se uglavnom na iskustvima organiziranja aktivnosti korporativnih poslovnih subjekata u stranim zemljama s razvijenim tržišnim gospodarstvima, kao i na akumuliranom domaćem iskustvu:

1) Načelo koordinacije djelovanja između razina korporativnog upravljanja. Ovo načelo uključuje stvaranje mehanizma za učinkovitu interakciju između poslovnih područja u portfelju, koji djeluje kroz koordinirane upravljačke operacije i procedure.
2) Načelo organiziranja učinkovitog upravljanja korporativnim portfeljem uključuje stvaranje upravljačkog mehanizma za provedbu prvog načela.
3) Načelo konstruktivne interakcije između vlasnika kapitala (dioničara) i menadžmenta. Provedba ovog načela sastoji se u uspostavljanju optimalne ravnoteže između kontrole nad radom uprave i nemiješanja dioničara u njihove aktivnosti.
4) Načelo diversifikacije. Ovo načelo pretpostavlja diverzifikaciju duž lanca opskrba-potrošač i obrnuto. Korištene strategije mogu varirati.
5) Načelo stabilizacije strateških uklapanja uključuje osiguranje racionalnog upravljanja određenim skupom sinergijskih učinaka.
6) Načelo povećanja razine konkurentnosti. Ovo načelo usmjereno je na ciljano poboljšanje ciklusa upravljanja korporacijom.

U svom najopćenitijem obliku, općeprihvaćena međunarodna načela korporativnog upravljanja svode se na sljedeće:

Struktura korporativnog upravljanja trebala bi osigurati zaštitu prava dioničara i djelovati kao glavna metoda preliminarne nagodbe i rješavanja nastalih sukoba interesa;
- režim korporativnog upravljanja mora osigurati ravnopravan tretman svih skupina dioničara, uključujući male i strane dioničare, pružajući svakom od njih jednako učinkovitu zaštitu u slučaju povrede njihovih prava;
- korporativno upravljanje mora osigurati poštivanje zakonom utvrđenih prava dionika i poticati suradnju svih subjekata korporativnog upravljanja u razvoju društva;
- korporativno upravljanje mora osigurati informacijsku otvorenost kampanje, pravodobno i potpuno objavljivanje informacija o svim značajnim pitanjima financijskog i gospodarskog poslovanja društva;
- struktura korporativnog upravljanja mora osigurati da menadžeri učinkovito obavljaju svoje funkcije, kao i odgovornost organa upravljanja samog društva i dioničara.

Razmotrene teorije i principi korporativnog upravljanja moraju izdržati test vremena, budući da je jedini kriterij njihove pouzdanosti praksa. Može se pretpostaviti da neki od navedenih principa neće izdržati test vremena i prakse, neki će se transformirati u druge kategorije upravljanja (metode, funkcije, ciljevi).

Osim toga, isticanje svakog principa nužno je sa stajališta teorijskog proučavanja. U praktičnom djelovanju djeluju neizravno kao integrirani rezultat koji se očituje u konačnim pokazateljima uspješnosti organizacije.

Korporativno upravljanje organizacijama

Prema vrsti interakcije s ljudima, organizacije se dijele u dvije skupine:

Korporativne organizacije;
individualističke organizacije.

Korporativna organizacija je zatvorena grupa ljudi s ograničenim pristupom, maksimalnom centralizacijom i autoritarnim vodstvom (ne brkati s korporacijom kao pravnim subjektom – pravnim subjektom).

Individualistička organizacija je otvorena organizacija koja se temelji na slobodnom i dobrovoljnom udruživanju pojedinaca koji provode zajedničke aktivnosti.

Korporacija je dioničko društvo koje je stvoreno za upravljanje velikom proizvodnjom.

Korporacija je organizacija ili savez organizacija stvoren da štiti interese i privilegije svojih članova i čini zasebnu pravnu osobu.

Korporacijsko pravo utvrđuje pravo korporacije da djeluje kao pravna osoba bez obzira na vlasnike. To je potrebno kada postoji veliki broj dioničara. Obično se korporacija sastoji od matičnog društva i društava kćeri koje imaju različit pravni status i različite stupnjeve neovisnosti. Ovaj oblik poslovne integracije najčešći je u zemljama s razvijenim tržišnim gospodarstvima. Gospodarstva razvijenih zemalja oslanjaju se na djelovanje velikih korporacija, a svjetsko tržište je tržište transnacionalnih korporacija.

Korporacija je stvorena, prvo, s ciljem privlačenja kapitala za realizaciju velikih projekata, i drugo, s ciljem ravnomjernije raspodjele rizika, što povećava potencijal za samoodržanje.

Takve korporativne organizacije kao što su holding, konzorcij, konglomerat, kartel, sindikat, trust su široko rasprostranjene.

Holding (holding company) - korporacija ili dioničko društvo, je organizacija koja posjeduje kontrolne udjele u drugim društvima radi obavljanja kontrolnih i upravljačkih funkcija u odnosu na njih.

Holding je svojevrsna upravljačka i financijska jezgra modernih korporacija. Prema prirodi djelatnosti, gospodarstva se dijele na čista, mješovita i operativna. Čisti posjedi ograničeni su na obavljanje funkcija kontrole i upravljanja; mješovita, uz kontrolnu i upravljačku, može preuzeti poduzetničku, trgovačku, prometnu i druge funkcije vezane uz razvoj holdinga.

Najvažnija prednost holdinga je mogućnost provođenja jedinstvene proizvodne, tehničke, marketinške, financijske politike te zaštite interesa grupe. Holding može kontrolirati značajan broj tvrtki različitih pripadnost industriji, čiji je ukupni kapital višestruko veći od kapitala matičnog društva (naftnoprerađivačkog holdinga). Holding oblik organizacije tehnički je prikladan jer vam omogućuje upravljanje grupom poduzeća, njihovu proizvodnu politiku i kontrolu nad cijenama, štiteći interese cijele grupe, a ne zasebnog poduzeća.

Holding tvrtke se široko koriste u industrijama prirodnih monopola, u industrijama s visokom koncentracijom proizvodnje, u industrijama sa zajedničkim tehnološkim lancem, na primjer, proizvodnja nafte, prerada nafte; u industrijama koje se odnose na opsluživanje stanovništva: odjeća, popravak automobila, benzinske postaje itd. Njihovi posjedi mogu stvoriti financijske i industrijske grupe kako bi kontrolirali aktivnosti svojih sastavnih struktura ili smanjili rizik od nekontrolirane kupnje dionica od strane komercijalnih struktura.

Koncern je skup organizacija ujedinjenih proizvodnim ciklusom. To mogu biti udruženja industrijskih poduzeća, transportnih, trgovačkih, građevinskih ili bankarskih organizacija. Postali su rašireni u industrijama povezanim s vađenjem i preradom minerala: na primjer, bivša državna briga za proizvodnju obojenih i plemenitih metala Norilsk Nickel (sada dioničko društvo). Postoji još jedna vrsta zabrinutosti - udruga organizacija koje nisu povezane s glavnom djelatnošću.

Konzorcij je privremeno udruženje poduzeća stvoreno u svrhu provedbe velikih industrijskih, znanstvenih, tehničkih, građevinskih ili komunikacijskih projekata. Konzorcij može uključivati ​​poduzeća i organizacije različitih oblika vlasništva, profila i veličine. Sudionici konzorcija ostaju neovisni i mogu biti članovi bilo koje druge dobrovoljne udruge. Konzorciji stvaraju jedinstvene financijske i materijalna sredstva na teret doprinosa sudionika, proračunskih sredstava i kredita banaka. U 50-ima XX. stoljeća U Njemačkoj su konzorciji u području kapitalne izgradnje postali rašireni. Konzorciji su nacionalni i međunarodni. Stvaranje konzorcija može biti uzrokovano zahtjevima vlade koji se odnose na potrebu privlačenja nacionalnih tvrtki da ispune bilo koju narudžbu. Posljednjih godina pojavili su se međunarodni konzorciji u kojima sudjeluju države.

Konzorcij (istraživanje) - organizacijski oblik suradnje između industrijskih poduzeća i drugih organizacija, koji se koristi u velikom istraživanju i razvoju, privremena udruga za provedbu velikih programa ili projekata. Sredstva za njihovu provedbu ostvaruju se dioničkim ulozima sudionika.

Stvaranje konzorcija daje sljedeće prednosti:

Mogućnost obavljanja poslova koji se ne mogu obavljati samostalno;
podjela troškova i smanjenje rizika;
udruživanje oskudnih ljudskih i materijalnih resursa s tvrtkama koje sudjeluju u provedbi istraživanja;
povećanje tehničke razine i konkurentnosti.

Istraživački konzorciji stvaraju se s ciljem organiziranja učinkovitijih oblika inovacija: komercijalne i neprofitne organizacije, istraživački instituti, projektni biroi, znanstveni i tehnološki centri, tvrtke rizičnog kapitala, poslovni inkubatori, inovacijski centri, inženjerski centri itd. mogu se ujediniti u jednom konzorciju.

Konglomerat je unija različitih poduzeća u jedno poduzeće. Vrsta poduzeća određena je prirodom njegove diverzifikacije. Konglomerat je organizacijski oblik poslovnog spajanja koji nastaje kao rezultat spajanja različitih poduzeća, neovisno o njihovoj horizontalnoj ili vertikalnoj povezanosti. Drugim riječima, diverzifikacija konglomerata uključuje ulazak tvrtke u područja aktivnosti koja nisu izravno povezana s glavnim asortimanom proizvodnje. Najvažniji alat za diversifikaciju konglomerata su spajanja i akvizicije drugih tvrtki. Konglomerati su nastali u razdoblju povećane diversifikacije proizvodnje u uvjetima dinamičnih promjena tržišnih uvjeta, potražnje i ponude. U 60-70-im godinama. XX. stoljeća u SAD-u spajanja konglomerata činila su oko 70% svih spajanja. Uprave mnogih tvrtki uspjele su na temelju izgradnje konglomerata. Na primjer, ITT je iz opskurne telefonske tvrtke prerastao u široko diferenciran konglomerat koji uključuje telefonske i svemirske komunikacije, potrošačke proizvode, hotele, iznajmljivanje automobila i osiguranje. Zarada po dionici porasla je na 15% godišnje.

Konglomerate karakterizira decentralizacija upravljanja. Međutim, sada su uobičajeni konglomerati koji imaju jedinstvenu financijsku kontrolu iz holdinga.

Kartel je oblik udruživanja čiji sudionici sklapaju sporazum o reguliranju opsega proizvodnje, uvjeta prodaje proizvoda i zapošljavanja radne snage. Sudionici kartela zadržavaju komercijalnu i proizvodnu neovisnost. Kršenje sporazuma dovodi do novčanih kazni.

Međunarodni karteli sklapaju sporazume o podjeli prodajnih tržišta, izvora sirovina i utvrđivanju dogovorenih cijena (kartelne cijene). U novije vrijeme kartelni sporazumi predviđaju patentne ugovore, sporazume o razmjeni znanstvenih i tehničkih informacija, znanja i sl. Niz zemalja koristi kartel kao oblik koji može izvući bilo koju industriju iz krize.

Sindikat je udruženje poduzeća koja proizvode homogene proizvode. Stvorena je za kontrolu prodaje proizvoda i nabave sirovina radi ostvarivanja monopolske dobiti.

Poduzeća uključena u sindikat zadržavaju proizvodnu i pravnu neovisnost, ali istovremeno gube komercijalnu neovisnost. Prodaja proizvoda svih sudionika sindikata odvija se preko jednog tijela - prodajnog ureda, čime se postiže monopolska cijena. Prodajni ured prihvaća proizvode poduzeća po cijenama koje je unaprijed odredio sindikat. Osim toga, sindikat može kupovati sirovine na monopolskoj osnovi. niske cijene, diktirati cijene na tržištu, provoditi robni damping i sl.

Sindikati se obično stvaraju u obliku dioničkih društava. Uz pojedinačna poduzeća, članovi sindikata mogu biti trustovi i koncerni. Sindikati ulaze u konkurenciju s tvrtkama koje proizvode slične proizvode. Odnosi unutar sindikata također su natjecateljske prirode: razne divizije uključene u sindikat natječu se za narudžbe i kvote, što često dovodi do njegovog slabljenja i raspada.

U suvremenim uvjetima, kada je na snazi ​​sustav antimonopolskih instrumenata, sindikat gubi na značaju, ustupajući mjesto složenijim i fleksibilnijim oblicima organizacije.

Poduzetnici uključeni u trust postaju njegovi dioničari, dok su njihova poduzeća podređena jedinstvenoj upravi trusta. Zaklade se stvaraju s ciljem snažnog ulaska na tržište. Ciljevi poduzeća uključenih u trust su podređeni Glavni cilj novostvorenu udrugu. Najbolji organizacijski oblik trusta je pogon.

Pogon je udruženje tehnološki međusobno povezanih poduzeća u kojima proizvodi jedne organizacije služe kao sirovine ili poluproizvodi za proizvodne aktivnosti druge.

Ovaj oblik se široko koristi u prehrambenoj i drvoprerađivačkoj industriji. Na primjer, tvornica mlijeka Ostankino uključuje ne samo tvornice za preradu, već i izravno farme koje opskrbljuju mlijeko.

Modeli korporativnog upravljanja

Sustav korporativnog upravljanja je organizacijski model putem kojeg korporacija predstavlja i štiti interese svojih investitora. Ovaj sustav može uključivati ​​mnoge stvari: od upravnog odbora do kompenzacijskih shema izvršnih direktora i mehanizama za proglašavanje bankrota. Vrsta korištenog modela ovisi o strukturi korporacije koja postoji u okvirima tržišne ekonomije, a odražava samu činjenicu razdvajanja funkcija vlasništva i upravljanja modernom korporacijom.

Korporativni oblik poslovanja je relativno novija pojava, a nastao je kao odgovor na određene zahtjeve vremena. U pravnom smislu, trgovačko društvo je organizacija osoba koja kao neovisni gospodarski subjekt ima određena prava, povlastice i obveze koje se razlikuju od prava, povlastica i obveza svojstvenih svakom članu trgovačkog društva pojedinačno. Ulagačima su najprivlačnije četiri karakteristike korporativnog oblika poslovanja: neovisnost korporacije kao pravne osobe, ograničena odgovornost pojedinačnih ulagatelja, mogućnost prijenosa dionica u vlasništvu pojedinačnih ulagatelja na druge te centralizirano upravljanje.

Prve dvije karakteristike povlače crtu koja odvaja odgovornost korporacije od odgovornosti njezinih pojedinačnih članova: ono što pripada korporaciji ne mora pripadati njezinim članovima, a odgovornost koju korporacija snosi ne mora biti odgovornost njezinih članova. Odgovornost pojedinačnih ulagatelja ograničena je na iznos njihovog doprinosa korporaciji; sukladno tome, njihovi mogući gubici ne mogu biti veći od njihovog doprinosa. Širenje korporativnog oblika poslovanja omogućuje investitorima diversifikaciju rizika ulaganja: kako ne bi “stavili sva jaja u jednu košaru”, mogu istovremeno sudjelovati u više korporacija. Zahvaljujući tome, korporacije dobivaju značajna financijska sredstva potrebna za suvremene razmjere gospodarstva, a mogu preuzeti i rizike čija je razina nedostupna svakom pojedinom investitoru zasebno.

Pojava tržišnih odnosa u Rusiji i gubitak stabilnosti financijske i ekonomske situacije mnogih industrijskih poduzeća doveli su do potrebe za traženjem novih oblika gospodarskih odnosa između poduzeća koji osiguravaju određenu stacionarnost gospodarskih procesa. Istodobno, najveću aktivnost u potrazi pokazala su, prije svega, velika poduzeća povezana u jedan tehnološki lanac. Kao iu razvijenim zemljama, jedan od glavnih načina rješavanja ovog problema bilo je stvaranje korporativnih udruga.

Razvoj korporativnih oblika, kao načina daljnjeg unaprjeđenja investicijskog procesa, uvjetovan je njihovom samostalnošću kao pravnih osoba, ograničenom odgovornošću pojedinačnih ulagatelja, mogućnošću prijenosa udjela u vlasništvu pojedinačnih ulagatelja na druge osobe, kao i centraliziranim upravljanjem.

Budući da je stupanj odgovornosti individualnih korporativnih ulagača ograničen opsegom njihovog udjela, mogući gubici ne mogu premašiti taj ulog, što ulagačima omogućuje diversifikaciju mogućih rizika ulaganja istovremenim sudjelovanjem u različitim društvima. Zahvaljujući tome, korporacije mogu dobiti značajna financijska sredstva potrebna za suvremene razmjere gospodarstva, a mogu i preuzeti rizike čija je razina nedostupna svakom pojedinom investitoru zasebno.

Ovakav model ulaganja dovodi do značajnog "raspršivanja" kapitala korporacije među različitim investitorima i, kao posljedicu, do potrebe za stvaranjem odgovarajućeg sustava upravljanja koji se temelji na razdvajanju vlasničkih i upravljačkih funkcija.

Budući da, uz značajan broj ulagatelja, svi oni ne mogu sudjelovati u upravljanju društvom, ograničena odgovornost za poslove društva može se postići samo gubitkom dijela ovlasti ulagača da kontroliraju njegove aktivnosti. Stoga korporacije obično delegiraju pravo kontrole nad poslovanjem kompanije na menadžere, a dioničari kompanije, koji djeluju kao ulagači, delegiraju pravo donošenja odluka o različitim aspektima aktivnosti korporacije na direktore i menadžere - s iznimkom odluka temeljnih važnost.

Sa stajališta upravljanja, korporativna se organizacija može prikazati kao otvoreni sustav, čiji input dolazi iz okoline s različitim resursima: informacijama, kapitalom, radnom snagom, materijalima i tako dalje. U procesu funkcioniranja korporacija te resurse transformira. Rezultati ove transformacije mogu se smatrati rezultatima ovog sustava. Ako je organizacija upravljanja učinkovita, tada se tijekom procesa transformacije stvara dodana vrijednost, pojavljuju se profiti, povećavaju se tržišni udjeli, obujam prodaje, rast poduzeća itd.

U svakoj zemlji sustav korporativnog upravljanja ima određene karakteristike i svoje sastavne elemente po kojima se razlikuje od sustava drugih zemalja. Trenutačno istraživači identificiraju tri glavna modela korporativnog upravljanja u zemljama s razvijenim tržišnim gospodarstvima. To su anglo-američki model, japanski model i njemački model.

Glavne karakteristike ili elementi svakog modela:

Ključni sudionici i osnivači korporacije;
- vlasničku strukturu udjela u određenom modelu;
- sastav upravnog odbora (ili vijeća - po njemačkom modelu);
- zakonodavni okvir;
- zahtjevi za objavljivanjem informacija za uvrštene korporacije;
- korporativne akcije za koje je potrebno odobrenje dioničara;
- mehanizam interakcije između ključnih sudionika.

Tri modela korporativnog upravljanja su komplementarna i niti jedan od njih nije univerzalan. Moguće je da omogućuju kombiniranje brojnih elemenata. Njihova međusobna kombinacija doprinosi poboljšanju korporativne aktivnosti.

Za razliku od anglo-američkog modela, u japanskom neovisni dioničari praktički ne mogu utjecati na poslovanje korporacije. Kao rezultat toga, malo je stvarno neovisnih dioničara, odnosno direktora koji predstavljaju neovisne (vanjske) ulagače.

U japanskom modelu, kao iu njemačkom, banke su ključni dioničari i razvijaju snažne veze s korporacijama zbog činjenice da pružaju mnogo različitih usluga i da se njihovi interesi presijecaju s interesima korporacije. To je glavna razlika između ovih modela i anglo-američkog, gdje su takvi odnosi zabranjeni antimonopolskim zakonima. Američke i britanske korporacije dobivaju financijske i druge usluge iz različitih izvora, uključujući dobro razvijena tržišta vrijednosnih papira.

Njemački model upravljanja dioničkim društvima značajno se razlikuje od anglo-američkog i japanskog modela, iako neke sličnosti s japanskim modelom ipak postoje. Tri su glavne značajke njemačkog modela koje ga razlikuju od ostalih modela.

Ovo je sastav Upravnog odbora i prava dioničara:

Prvo, predviđa dvodomno vijeće koje se sastoji od upravnog odbora (izvršnog odbora) i nadzornog odbora.
Drugo, veličina nadzornog odbora određena je zakonom i dioničari je ne mogu mijenjati.
Treće, u Njemačkoj i drugim zemljama koje koriste njemački model ozakonjena su ograničenja prava dioničara u smislu glasanja, odnosno ograničen je broj glasova koje dioničar ima na skupštini i ne smije se podudarati s brojem glasova. dionice koje ovaj dioničar posjeduje.

U Njemačkoj korporacije mogu imati dugoročna ulaganja u drugim nepovezanim društvima, tj. društvima koja ne pripadaju određenoj skupini povezanih (trgovačko ili industrijski) trgovačkih društava. Ovaj tip je sličan japanskom modelu, ali se bitno razlikuje od anglo-američkog, gdje ni banke ni korporacije ne mogu biti ključni institucionalni investitori.

Uključivanje predstavnika radnika (namještenika) u nadzorni odbor dodatna je razlika između njemačkog modela i japanskog i angloameričkog.

Upravljanje korporativnim financijama

Komercijalna organizacija nužno upravlja vlastitim financijama, što se izražava u činjenici da provodi jednu ili drugu financijsku analizu, financijsko planiranje i provodi odabranu financijsku politiku.

Financijska analiza je procjena učinkovitosti kapitala poduzeća. Glavni pokazatelji ukupne uspješnosti poduzeća su njegova ukupna profitabilnost i povećanje temeljnog kapitala.

Detaljnija financijska analiza uključuje analizu strukture kapitala, njegovog obrtaja, analizu troškova proizvodnje i distribucije itd.

Financijska analiza sastavni je dio procesa upravljanja financijama poduzeća, odnosno njegovim kapitalom.

Financijska analiza komercijalna organizacija je ocjena učinkovitosti funkcioniranja svog kapitala.

Financijska analiza se može smatrati početnom i, na neki način, završnom fazom procesa upravljanja. To je zbog činjenice da prije donošenja bilo kakve važne odluke u normalnim (običnim) uvjetima prvo morate analizirati što je na raspolaganju. S druge strane, kada je upravljačka odluka već provedena, važno je sagledati kakvi su njeni rezultati u usporedbi bilo s postavljenim ciljem bilo s početnim uvjetima.

Učinak je koristan rezultat, au našem slučaju prije svega veličina dobivene dobiti i povećanje temeljnog kapitala.

Učinkovitost je omjer učinka prema nekoj bazi (prema troškovima, prema početnoj vrijednosti dobiti itd.).

Procjena uspješnosti je usporedba pokazatelja uspješnosti s onima usvojenim u proces upravljanja kriteriji (ciljevi, standardi, izvještajni podaci, pokazatelji drugih organizacija itd.).

Kao i svaka analiza, financijska analiza uključuje:

Opća analiza rada trgovačke organizacije je analiza funkcioniranja njezina kapitala u cjelini;
strukturna analiza je analiza funkcioniranja pojedinih dijelova kapitala trgovačke organizacije, kako ekonomskih (stalni kapital, obrtna sredstva itd.), tako i organizacijskih (sve vrste strukturnih dijelova poduzeća).

Opća financijska analiza. Takva se analiza provodi na temelju podataka iz financijskih izvješća poduzeća - njegove bilance i priloga uz nju, koji posebno dešifriraju izvore dobiti i njezinu raspodjelu.

Analizira se sastav obveza i imovine poduzeća, financijski rezultati njegovih aktivnosti itd. Ako je bilanca sastavljena bez kršenja, tada nam njegova analiza omogućuje da s visokim stupnjem pouzdanosti utvrdimo posluje li tvrtka uspješno u tržištu ili ima li problema.

Glavni pokazatelji korišteni u ovoj analizi su:

Profitabilnost komercijalne organizacije;
povećanje temeljnog kapitala trgovačke organizacije.

Profitabilnost trgovačke organizacije je omjer njezine dobiti i iznosa njezinog kapitala. Profitabilnost se još može nazvati: profitabilnost, profitabilnost ili stopa povrata.

Opća formula za izračun profitabilnosti:

D = P. 100%,
gdje je d prinos (obično kao postotak);
P - dobit;
K - kapital.

U financijskoj analizi, ovisno o njezinim specifičnim ciljevima, koristi se veliki broj varijanti pokazatelja profitabilnosti, koji se razlikuju u sastavu brojnika i nazivnika dane formule. Na primjer, dobit može biti bruto dobit, neto dobit ili čak dobit plus druge vrste neto prihoda uključene u troškove tvrtke. Kao kapital se može uzeti vrijednost cjelokupnog poslovnog kapitala, ili samo dioničkog kapitala, ili čak nekih dijelova kapitala.

Povećanje temeljnog kapitala trgovačke organizacije je povećanje temeljnog kapitala u određenom vremenskom razdoblju, obično godinu dana. Kapitalni dobitak u apsolutnom iznosu razlika je između iznosa temeljnog kapitala na kraju godine i njegove vrijednosti na početku godine.

Povećanje temeljnog kapitala u relativnom iznosu je omjer njegovih apsolutni rast na izvornu vrijednost:

DK = K1 ~ K0 * 100%,
gdje je DC povećanje temeljnog kapitala (u postocima);
K1 - temeljni kapital na kraju godine;
K0 - temeljni kapital na početku godine.

Strukturna financijska analiza. Cilj takve analize je analiza uspješnosti svih sastavnica kapitala trgovačke organizacije.

Financijska analiza uključuje, posebice, analizu:

Strukture kapitala: odnosi između vlastitog i posuđenog kapitala, stalnih i obrtnih sredstava itd.;
operativna učinkovitost pojedinih dijelova kapitala: njihov obrt (razdoblje obrta, stopa obrta), povrat i sl.;
pokretljivost dijelova kapitala, odnosno mogućnost njihova pretvaranja u novac;
troškovi proizvodnje i prometa proizvedenih dobara i usluga itd.

Načela korporativnog upravljanja

Sustav korporativnog upravljanja temelji se na nizu generalni principi. Najvažniji su sljedeći:

1. Načelo centralizacije upravljanja, odnosno koncentracija strateških i najvažnijih odluka u jednim rukama.

Prednosti centralizacije uključuju: donošenje odluka od strane onih koji dobro razumiju rad korporacije kao cjeline zahtijeva visoke položaje i ima veliko znanje i iskustvo; uklanjanje dupliciranja posla i povezano smanjenje ukupnih troškova upravljanja; osiguranje jedinstvene znanstvene, tehničke, proizvodne, prodajne, kadrovske politike i dr.

Nedostaci centralizacije su da odluke donose ljudi koji slabo poznaju specifične okolnosti; puno se vremena troši na prijenos informacija, ali se ona sama gubi; Menadžeri niže razine praktički su isključeni iz donošenja odluka koje se moraju izvršiti. Stoga bi centralizacija trebala biti umjerena.

2. Načelo decentralizacije, tj. delegiranje ovlasti, sloboda djelovanja, prava nižem upravljačkom tijelu društva, strukturnoj jedinici ili dužnosniku da u određenim granicama donose odluke ili daju naloge u ime cijele tvrtke ili odjela. Potreba za tim povezana je s rastućim opsegom proizvodnje i njezinim kompliciranjem, kada ne samo jedna osoba, već i cijela skupina ljudi ne može odrediti i kontrolirati sve odluke, a još manje ih provoditi.

Decentralizacija ima mnoge prednosti: sposobnost brzog donošenja odluka i uključivanje menadžera srednje i niže razine u to; nema potrebe za razvojem detaljnih planova; slabljenje birokratizacije itd.

Negativni aspekti decentralizacije uključuju: rezultirajući nedostatak informacija koji utječe na kvalitetu odluka; poteškoće s unificiranjem pravila i postupaka donošenja odluka, što povećava vrijeme potrebno za suglasnosti; uz visok stupanj decentralizacije prijeti eskalacija u dezintegraciju i separatizam itd.

Potreba za decentralizacijom raste u geografski raštrkanim tvrtkama, kao iu nestabilnim okruženjima koja se brzo mijenjaju, jer povećava se nedostatak vremena za koordinaciju potrebnih radnji sa centrom.

Stupanj decentralizacije ovisi o iskustvu i kvalifikacijama voditelja odjela i zaposlenika, što je određeno količinom njihovih prava i odgovornosti za samostalno donesene odluke.

3. Načelo koordinacije aktivnosti strukturne podjele i zaposlenici poduzeća. Ovisno o okolnostima, koordinacija se povjerava ili samim jedinicama, koje zajednički razvijaju potrebne mjere, ili se može povjeriti voditelju jedne od njih, koji po tome postaje prvi među jednakima; konačno, koordinacija najčešće postaje odgovornost posebno imenovanog upravitelja koji ima osoblje zaposlenika i konzultanata.

4. Načelo korištenja ljudskih potencijala je da većinu odluka ne donosi poduzetnik ili glavni menadžer jednostrano, već zaposlenici onih razina upravljanja na kojima se odluke moraju provoditi. Izvođači ne bi trebali biti usmjereni na izravne upute odozgo, već na jasno ograničena područja djelovanja, ovlasti i odgovornosti. Viši organi trebaju rješavati samo ona pitanja i probleme koje niži ne mogu ili nemaju pravo preuzeti.

5. Načelo učinkovitog korištenja, a ne zanemarivanja usluga poslovnih satelita. Poslovanje u svom djelokrugu utjecaja uključuje čitav niz povezanih aktivnosti. Stručnjaci koji ih izvode nazivaju se sateliti posla, tj. njegovi suučesnici, pratitelji, pomoćnici. Promiču veze između korporacija i vanjskog svijeta: protustranaka, države predstavljene brojnim tijelima i institucijama.

Skupina satelita uključuje: financijere i računovođe koji leže financijski tečaj korporacije kako bi se optimiziralo plaćanje poreza; pravnici koji pomažu u izgradnji pravnih odnosa s drugim poduzećima i državom; statističari, ekonomski analitičari, sastavljači ekonomskih i drugih vrsta pregleda; prodajni stručnjaci; reklamni agenti; stručnjaci za odnose s javnošću i drugi.

Ova su načela osnova za korporativno donošenje pravila.

U isto vrijeme, treba napomenuti niz načela koja vrijede za svaki dan.

Također su se koristili u predrevolucionarnoj Rusiji i formulirani su u obliku zapovijedi upućenih poduzetnicima:

1. Poštujte autoritet. Moć je nužan uvjet za učinkovito upravljanje poslovanjem. U svemu mora postojati red. U tom pogledu pokažite poštovanje čuvarima reda na legalnim vrhovima vlasti.
2. Budite pošteni i istiniti. Poštenje i istinitost temelj su poduzetništva, preduvjet za zdravu zaradu i skladne poslovne odnose. Ruski poduzetnik mora biti besprijekoran nositelj vrlina poštenja i istinoljubivosti.

Kodeks korporativnog upravljanja

Kodeks korporativnog upravljanja više nije samo dokument koji objašnjava najbolje standarde za poštivanje prava dioničara i olakšava njihovu primjenu u praksi, već i učinkovit alat za povećanje učinkovitosti upravljanja društvom i osiguravanje njegova dugoročnog i održivog razvoja.

Predstavljeno izdanje Kodeksa korporativnog upravljanja ima za cilj:

Odrediti načela i pristupe koji će, ako se slijede, omogućiti ruskim tvrtkama da se poboljšaju u očima dugoročnih investitora;
odražavaju u obliku najboljih standarda uspješnosti pristupe razvijene proteklih godina u području rješavanja korporativnih problema koji se javljaju u životu dioničkih društava;
pružiti smjernice o dobrim praksama za pravedno postupanje s dioničarima, uzimajući u obzir povijesne negativni primjeri povrede njihovih prava;
uzeti u obzir stečenu praksu primjene Kodeksa korporativnog ponašanja;
pojednostaviti primjenu najboljih standarda korporativnog upravljanja od strane ruskih dioničkih društava kako bi se povećala njihova atraktivnost za domaće i strane ulagače;
daje preporuke u cilju poboljšanja učinkovitosti organa upravljanja dioničkih društava i praćenja njihovog rada.

Kodeks korporativnog upravljanja usredotočen je na sljedeće:

Prava dioničara, uključujući preporuke o korištenju elektroničkih sredstava za sudjelovanje u glasovanju i primanje materijala sa sastanka, kao i za zaštitu prava dioničara na dividendu;
izgradnja učinkovitog rada upravnog odbora - utvrđivanje pristupa razumnom i savjesnom obavljanju dužnosti članova upravnog odbora, definiranje funkcija upravnog odbora, organiziranje rada upravnog odbora i njegovih komisija;
pojašnjenje zahtjeva za direktore, uključujući neovisnost direktora;
preporuke za izgradnju sustava nagrađivanja članova organa upravljanja i ključnih rukovoditelja društva, uključujući preporuke za različite sastavnice takvog sustava nagrađivanja (kratkoročna i dugoročna motivacija, otpremnine i sl.);
preporuke za izgradnju učinkovitog sustava upravljanja rizicima i unutarnjih kontrola;
preporuke za dodatno objavljivanje bitnih informacija o društvu i njegovim kontroliranim organizacijama te internim politikama koje su usvojile;
preporuke za provođenje značajnih korporativnih radnji (povećanje temeljnog kapitala, preuzimanje, uvrštenje i delistiranje vrijednosnih papira, reorganizacija, značajne transakcije), čime se omogućuje zaštita prava i ravnopravan tretman dioničara.

Korporativno upravljanje ljudskim resursima

Razvoj i operativna učinkovitost svakog poduzeća bitno ovisi o tome kakvo je unutarnje okruženje formirano u poduzeću i koliko je ono povoljno za njegovo djelovanje i rast. Element internog okruženja poduzeća koji ima značajan utjecaj na učinkovitost upravljanja osobljem je korporativna kultura. Trenutno postoji mnogo definicija korporativna kultura, no ujedno se najcjelovitijom može smatrati definicija Edgara Scheina, prema kojoj je „korporativna kultura skup osnovnih motivacija koje samostalno formira, nauči ili razvije određena skupina dok uči rješavati probleme prilagodbe vanjsko okruženje i unutarnja integracija, - koje su bile dovoljno učinkovite da se smatraju vrijednima i stoga su se prenosile na nove članove grupe kao ispravan način opažanja, razmišljanja i odnosa prema specifičnim problemima.”

Korporativna kultura uključuje sljedeće komponente:

Svjetonazor koji vodi radnje članova organizacije u odnosu na druge zaposlenike i njezine klijente i konkurente;
- kulturne vrijednosti dominantne u organizaciji;
- karakteristike ponašanja tijekom ljudske interakcije, kao što su rituali i ceremonije, kao i jezik koji se koristi u komunikaciji;
- standardi prihvaćeni u cijeloj organizaciji; psihološka klima u organizaciji s kojom se osoba susreće u interakciji s njezinim zaposlenicima.

Svrha korporativne kulture u sustavu upravljanja osobljem je formiranje ponašanja osoblja koje pridonosi postizanju ciljeva poduzeća.

Za postizanje ovog cilja u procesu upravljanja osobljem poduzeća potrebno je riješiti sljedeće zadatke:

Razvijanje među osobljem osjećaja uključenosti u poslove poduzeća;
- poticanje uključivanja osoblja u zajedničke aktivnosti za dobrobit poduzeća;
- jačanje stabilnosti sustava društvenih odnosa;
- podrška individualnoj inicijativi zaposlenika;
- pomoć osoblju u postizanju osobnog uspjeha;
- stvaranje atmosfere jedinstva između menadžera i osoblja u poduzeću;
- delegiranje odgovornosti;
- jačanje korporativne obitelji (čestitke osoblju za obiteljske i radne praznike, događaje i sl.).

Nažalost, u suvremenom ukrajinskom društvu značenje pojma "korporacijske kulture" donekle je iskrivljeno. Nerijetko se to shvaća isključivo kao korporativna događanja neformalne prirode, a potreba za razumijevanjem jedinstvenog korporativnog duha, stila i imidža često se ne uzima u obzir. Morate shvatiti da se korporativna kultura formira organizacijskim ponašanjem osoblja, odnosno kultura je određena onim čimbenicima koji mogu utjecati na ponašanje zaposlenika. S tim u vezi, u procesu formiranja korporativne kulture treba istaknuti pitanja osobne i grupne motivacije zaposlenika, razvoj njihovih vrijednosti i normi, te stvaranje učinkovitog sustava poticaja osoblja. Na korporativnu kulturu također značajno utječu: ponašanje lidera, vanjski i unutarnji tokovi informacija, izvanredni i posebni događaji koji se odvijaju u poduzeću.

Trenutačno u ukrajinskim znanstvenim i poslovnim krugovima ne postoji konsenzus o korporativnoj kulturi i njenoj ulozi u osiguravanju učinkovitosti upravljanja osobljem.

Radovi sociologa pokazuju da:

55% modernih ukrajinskih menadžera vjeruje da bi idealno trebalo biti u poduzeću;
- 40% naših poduzetnika pokušava ga stvoriti pomoću zapadnih tehnologija;
- 35% prepoznaje potrebu za tim u svom poduzeću, ali za to nemaju dovoljno vremena ni sredstava;
- 25% ga općenito smatra nepotrebnim.

Dakle, u modernom ekonomski uvjeti Korporativna kultura je alat u rukama menadžera-lidera s kojim može dovesti poduzeće do uspjeha, prosperiteta i stabilnosti. Pravilnim upravljanjem korporativnom kulturom mogu se postići dodatne uštede troškova, povećati produktivnost i smanjiti fluktuacija osoblja.

Osim toga, stvaranje određenog ideološkog prostora u poduzeću doprinijet će:

Smanjenje troškova zapošljavanja;
- smanjenje troškova koji proizlaze iz interakcije na različitim razinama;
- smanjenje troškova marketinga, jer će radni tim sam prenijeti pozitivnu sliku poduzeća u vanjsku okolinu.

Struktura korporativnog upravljanja

Rad se fokusira na mnoge definicije pojma “korporativnog upravljanja” i identificira tri glavna područja korporativnog upravljanja: upravljanje imovinom dioničkog društva, upravljanje proizvodnim i ekonomskim aktivnostima društva i upravljanje financijskim tokovima.

Uspostava tržišnih odnosa u Rusiji i sve veća uloga dioničkih društava u razvoju državnog gospodarstva i dobrobiti građana doveli su do potrebe razumijevanja važnosti problema korporativnog upravljanja čija je pojava neizbježna. povezana s prijelazom na tržišne gospodarske uvjete.

U suvremenom ruskom gospodarstvu, korporativno upravljanje jedan je od najvažnijih čimbenika koji određuju ne samo razinu gospodarskog razvoja zemlje, već i društvenu i investicijsku klimu.

Što je korporativno upravljanje? Ovaj problem je prilično složen, relativno nov i nastavlja se razvijati.

Postoje mnoge definicije ovog pojma. Organizacija za ekonomsku suradnju i razvoj (OECD) daje sljedeću formulaciju: "Korporativno upravljanje odnosi se na unutarnje načine osiguravanja aktivnosti korporacija i njihove kontrole. Korporativno upravljanje također definira mehanizme pomoću kojih se formuliraju ciljevi poduzeća, utvrđuju se sredstva za njihovo postizanje, a njezino djelovanje se kontrolira.”

U širem smislu, korporativno upravljanje se smatra:

Proces obnašanja vlasti od strane poslovnih subjekata, donošenja odluka u okviru vlasničkih odnosa na temelju postojećeg proizvodnog, ljudskog i društvenog kapitala određen je prirodom ciljeva poduzeća i njegovog upravljanja, vrstama kontrole, interesima i imovinom. ;
- korporativno upravljanje ocjenjuje se i kao organizacijski model koji je osmišljen da, s jedne strane, regulira odnose između menadžera poduzeća i njihovih vlasnika (dioničara), s druge strane, koordinira ciljeve različitih dionika, čime se osigurava učinkovita funkcioniranje poduzeća;
- sustav putem kojeg se provodi upravljanje i kontrola aktivnosti poslovnih organizacija.

Struktura korporativnog upravljanja definira prava i odgovornosti pojedinaca unutar korporacije, kao što su članovi odbora, menadžeri, dioničari i drugi dionici, te utvrđuje pravila i postupke za donošenje odluka u vezi s poslovima korporacije.

Korporativno upravljanje također osigurava strukturu na temelju koje se utvrđuju ciljevi i ciljevi djelatnosti društva, utvrđuju i kontroliraju načini i sredstva za njihovo postizanje:

Djelatnost poduzeća;
- sustav ili proces kojim se upravlja i kontrolira djelovanje korporacija odgovornih dioničarima;
- sustav korporativnog upravljanja je organizacijski model kojim tvrtka zastupa i štiti interese svojih ulagača.

Ovaj sustav može uključivati ​​mnoge stvari:

Od upravnog odbora do izvršnih shema plaća i mehanizama za proglašavanje stečaja;
- u užem smislu postoji upravljanje dioničkim društvima ili različitim organizacijskim strukturama koje ih objedinjuju, gdje je dioničar subjekt upravljanja, a nositelj prava odlučivanja dionica, a korporativno pravo u široki smisao je mehanizam optimalna kombinacija različiti interesi dioničara i partnera u cilju što učinkovitijeg razvoja korporacije;
- korporativno upravljanje kapitalom dioničkog društva je upravljanje njegovim dionicama od strane njihovih vlasnika,” što se razlikuje od “izravnog” upravljanja kapitalom;
- korporativno upravljanje temelji se na uvažavanju interesa dioničara i njihove uloge u razvoju korporacije.”

To je upravljanje temeljeno na vlasništvu, korporativnim komunikacijama, strategiji i kulturi korporativnog razvoja, uzimajući u obzir tradiciju i načela kolektivnog ponašanja.

Odlikuje se širokim sudjelovanjem u dioničkom vlasništvu, formiranjem na temelju složenih mogućnosti prožimanja kapitala i promjenjivog sastava zainteresiranih sudionika; korporativno upravljanje rješava probleme organizacijskog i pravnog upravljanja poslovanjem, optimizacije organizacijskih struktura, intra- i međukompanijski odnosi u skladu s postuliranim ciljevima djelatnosti; u najširem smislu, korporativno upravljanje općenito uključuje sve odnose koji na ovaj ili onaj način utječu na položaj dioničara i ponašanje dioničkog društva.

Prema ovom pristupu, subjekti korporativnog upravljanja su osobe koje imaju prava iz područja korporativnog upravljanja dioničkog društva - dioničari, direktori - članovi upravnog odbora, direktor - izvršno tijelo i članovi izvršnih tijela društva. dioničko društvo; - aktivnosti tijela poslovnih subjekata na izradi (pripremi i donošenju) određene upravljačke odluke, njezinom izvršenju (provedbi) i provjeri njezine provedbe.

Navedene definicije omogućuju nam da korporativno upravljanje svedemo na tri glavna područja: upravljanje imovinom dioničkog društva, upravljanje proizvodnim i gospodarskim aktivnostima društva i upravljanje financijskim tokovima.

Stoga je korporativno upravljanje sustav interakcije između organa upravljanja tvrtke, dioničara i dionika, koji odražava ravnotežu njihovih interesa i usmjeren je na postizanje maksimalne dobiti od aktivnosti tvrtke u skladu s važećim zakonodavstvom i uzimajući u obzir međunarodne standarde.

Korporativno upravljanje u užem smislu je sustav pravila i poticaja koji potiču menadžere poduzeća da djeluju u interesu dioničara.

U širem smislu, korporativno upravljanje je sustav organizacijskih, ekonomskih, pravnih i upravljačkih odnosa između gospodarskih subjekata čiji su interesi povezani s aktivnostima poduzeća.

S druge strane, pod subjektima korporativnog upravljanja podrazumijevaju se: menadžeri, dioničari i druge zainteresirane strane (vjerovnici, zaposlenici poduzeća, partneri poduzeća, lokalne vlasti).

Svi sudionici u korporativnim odnosima imaju zajedničke ciljeve, uključujući:

Stvaranje održive, profitabilne tvrtke koja osigurava visokokvalitetne proizvode i radna mjesta, kao i visok prestiž i besprijekornu reputaciju;
povećanje vrijednosti materijalne i nematerijalne imovine društva, povećanje cijene njegovih dionica i osiguranje isplate dividende;
dobivanje pristupa vanjskom financiranju (tržišta kapitala);
dobivanje pristupa radnim resursima (menadžeri i drugi radnici);
povećanje radnih mjesta i ukupni gospodarski rast.

Istovremeno, svaki sudionik u korporativnim odnosima ima svoje interese, a razlika između njih može dovesti do razvoja korporativnih sukoba.

Zauzvrat, dobro korporativno upravljanje pomaže spriječiti sukobe i, kada se pojave, riješiti ih kroz uspostavljene procese i strukture.

Takvi procesi i strukture su formiranje i funkcioniranje različitih upravljačkih tijela, reguliranje odnosa između njih, osiguravanje jednakog tretmana svih strana, objavljivanje odgovarajućih informacija, vođenje računovodstvenih i financijskih izvješća u skladu s odgovarajućim standardima, itd. Kako se interesi subjekti korporativnog upravljanja razlikuju? Menadžeri primaju najveći dio svoje naknade, obično u obliku zajamčene plaće, dok drugi oblici naknade imaju znatno manju ulogu. Zanima ih, prije svega, snaga njihove pozicije, stabilnost tvrtke i smanjenje rizika od izloženosti nepredviđenim okolnostima (primjerice, financiranje aktivnosti tvrtke prvenstveno kroz zadržanu dobit, a ne vanjskim dugom). U procesu razvoja i provedbe razvojne strategije poduzeća u pravilu nastoje uspostaviti čvrstu dugoročnu ravnotežu između rizika i dobiti.

Menadžeri ovise o dioničarima, koje predstavlja upravni odbor, da obnove svoje ugovore s tvrtkom.

Oni također izravno komuniciraju s velikim brojem skupina koje imaju interes u aktivnostima poduzeća (osoblje poduzeća, vjerovnici, klijenti, dobavljači, regionalne i lokalne vlasti, itd.) i prisiljeni su uzeti u obzir, u ovoj ili onoj mjeri, svojim interesima. Menadžeri su pod utjecajem brojnih čimbenika koji nisu povezani s ciljevima povećanja učinkovitosti i vrijednosti poduzeća ili im čak proturječe (želja za povećanjem veličine poduzeća, širenje njegovih dobrotvornih aktivnosti kao sredstvo povećanja osobnog statusa , korporativni prestiž).

Korporativno društveno upravljanje

Korporativno upravljanje je sustav interakcije između dioničara i uprave društva kroz koji se ostvaruju prava dioničara; skup mehanizama koji omogućuju dioničarima (investitorima) da kontroliraju aktivnosti menadžera poduzeća i rješavaju probleme koji se javljaju s drugim utjecajnim skupinama.

DOP kao ključni aspekt korporativnog upravljanja

DOP korespondira s korporativnim upravljanjem na razini kategorija koje postavljaju granice odgovornosti kompanija u njihovim odnosima u društvenim, ekološkim i drugim društveno odgovornim područjima, prvenstveno na razini korporativnih kodeksa ponašanja.

Zauzvrat se promatra Povratne informacije između DOP-a i sustava korporativnog upravljanja, budući da su institucije korporativnog upravljanja kao što su: objavljivanje informacija, učinkovito upravljanje rizicima i sl. izravni pokazatelji razvoja DOP-a u određenom poduzeću.

DOP je danas, prije svega, sustav alata usmjerenih prije svega na stvaranje uvjeta za dugoročni razvoj poduzeća.

Upravo je dugoročnost razlog niske razvijenosti sustava DOP-a u ruskom prostoru korporativnog upravljanja; izrada i distribucija nefinancijskih izvješća najčešće ne zanima ulagače; njima je potreban “brzi novac” i najprofitabilniji korištenje svojih ulaganja.

Značajke korporativnog upravljanja

Nema dokaza da “dobro” korporativno upravljanje nužno osigurava visoku konkurentnost poduzeća. Na primjer, mnoge velike “obiteljske” tvrtke koje ne zadovoljavaju CG standarde prilično su konkurentne. Smatra se da korporativno upravljanje štiti od zlouporabe, ali čini tvrtke manje fleksibilnima.

U isto vrijeme, tvrtke koje poštuju standarde korporativnog upravljanja imaju jasnu prednost pri privlačenju ulaganja. Prema mišljenju investitora, dobro korporativno upravljanje osigurava integritet upravljanja i transparentnost poslovanja tvrtke, pa je rizik od gubitka sredstava značajno smanjen.

Za tvrtke iz zemalja u razvoju posebno je važno korporativno upravljanje, budući da su međunarodni investitori posebno zabrinuti za integritet i poslovne kvalitete svog menadžmenta. Istraživanja pokazuju da je kapitaliziranost tvrtki s dobrim korporativnim upravljanjem znatno viša od tržišnog prosjeka. Ova razlika je posebno velika za arapske zemlje, zemlje Latinske Amerike (osim Čilea), Tursku, Rusiju, Maleziju i Indoneziju.

Razina korporativnog upravljanja

OS novi sustav korporativnog upravljanja je izgraditi učinkovit sustav interne kontrole nad djelovanjem menadžera poduzeća u ime njegovih vlasnika (investitora), budući da je samo zahvaljujući sredstvima koja su oni osigurali, društvo moglo započeti s radom i stvorilo polje za aktivnosti drugih zainteresiranih skupina.

U poduzećima postoje tri razine upravljanja:

1. Skupština dioničara: utvrđivanje općih ciljeva društva.
2. Upravni odbor (nadzorni odbor): utvrđivanje specifičnih strateških ciljeva i načina za njihovo postizanje.
3. Voditelji: provedba dodijeljenih zadataka.

Postojanje ove tri razine podrazumijeva podjelu odgovornosti za aktivnosti poduzeća između različitih grupa i mogućnost vlasnika da vrše kontrolu nad grupom uključenom u direktno upravljanje. Društveno-politički analog ovog sustava može biti demokratski politički sustav, zasnovan na mehanizmima kao što su opći izbori, parlament i vlada.

Raspodjela ovlasti između ove tri razine upravljanja obično je sadržana u statutu tvrtke iu zakonu koji uređuje njezine djelatnosti.

Glavni mehanizmi korporativnog upravljanja koji se koriste u zemljama s razvijenim tržišnim gospodarstvima: sudjelovanje u upravnom odboru; neprijateljsko preuzimanje (“tržište korporativne kontrole”); pribavljanje punomoći od dioničara; stečaj.

U najopćenitijim crtama pokušat ćemo ukratko opisati te mehanizme.

Sudjelovanje u upravnom odboru

Osnovna zamisao upravnog odbora je formiranje grupe osoba koje su oslobođene poslovnih i drugih veza s društvom i njegovim rukovoditeljima, te imaju određenu razinu znanja o njegovom djelovanju, a koje obavljaju nadzorne funkcije. u ime vlasnika (dioničara/investitora) i drugih zainteresiranih skupina.

Učinkovitost upravnog odbora određena je postizanjem ravnoteže između načela odgovornosti i nemiješanja u tekuće aktivnosti upravljanje.

Upravni odbor se u svom radu suočava s dvije glavne opasnosti:

1) slaba kontrola nad upravom poduzeća;
2) prekomjerno i neodgovorno miješanje odbora u rad menadžera.

U svijetu postoje dva glavna modela upravnog odbora - američki (unitarni) model i njemački (sustav dvojnog odbora) Korporativno upravljanje: vlasnici, direktori i zaposlenici dioničkog društva.

Prema američkim zakonima, aktivnostima tvrtke upravlja jedinstveni upravni odbor. Američki zakoni ne razlikuju raspodjelu funkcija između izvršnih direktora (odnosno direktora koji su ujedno i menadžeri tvrtke) i nezavisnih direktora (pozvanih osoba koje nemaju interesa u tvrtki), već samo određuju odgovornost za poslove društvo odbora u cjelini. Odluku o raspodjeli funkcija između članova upravnog odbora, kao i između dvije kategorije direktora, moraju donijeti dioničari društva. Opći trend u posljednja dva desetljeća je povećanje broja neovisnih direktora u ukupnom upravnom odboru i smanjenje zastupljenosti izvršnih direktora.

Za razliku od upravnog odbora u Sjedinjenim Američkim Državama, uprava njemačkih kompanija sastoji se od dva tijela: nadzornog odbora (board of directors), koji se u potpunosti sastoji od nezavisnih direktora, i izvršnog odbora, koji se sastoji od menadžmenta tvrtke.

U njemačkom modelu postoji striktno razdvajanje nadzornih i izvršnih funkcija, a sama dva odbora imaju jasno razgraničene zakonske odgovornosti i ovlasti. Njemački zakoni povlače granicu između izravnog upravljanja i nadzora. Izvršni odbor, prema ovom modelu, odgovoran je nadzornom odboru.

Američki i njemački sustavi korporativnog upravljanja predstavljaju polarne točke između kojih se nalazi širok raspon oblika organizacije korporativnog upravljanja koji postoje u drugim zemljama.

Formalna struktura upravnog odbora u Japanu je točna kopija američke (nakon završetka Drugog svjetskog rata Amerikanci su Japanu nametnuli svoj sustav korporativnog upravljanja). U praksi gotovo 80% japanskih dioničkih društava otvorenog tipa uglavnom nemaju neovisne direktore u svojim upravama, a same uprave su, kao u Njemačkoj, dirigenti interesa poduzeća i njihovi glavni „suučesnici“. U isto vrijeme, dva razlikovna obilježja Ovdje nema njemačkog modela - zastupljenosti zaposlenika i prisutnosti predstavnika banaka. Gotovo svi članovi upravnih odbora japanskih tvrtki predstavnici su višeg menadžmenta ili bivših menadžera.

Švedska ima sustav unitarnih odbora (tj. bez nadzornog odbora kao posebne strukture), no za razliku od američke inačice, ovdje je zakonski utvrđena prisutnost predstavnika “najniže” razine zaposlenika poduzeća u upravnim odborima, dok sudjelovanje uprave poduzeća svedeno na sudjelovanje predsjednika poduzeća. Ova situacija je u velikoj mjeri odraz općeg društveno-ekonomskog sustava “švedskog socijalizma”.

U Nizozemskoj je uobičajen sustav dvostrukog odbora, ali za razliku od Njemačke, zaposlenici nisu dopušteni u nadzornim odborima koji se sastoje isključivo od neovisnih direktora.

Upravni odbori u Italiji, iako unitarni, djeluju unutar industrijske strukture i sustava dioničarskog vlasništva koji više podsjeća na situaciju u Njemačkoj nego u Sjedinjenim Državama. Čak su i vrlo velike talijanske tvrtke često u obiteljskom vlasništvu, tako da su najveći dioničari gotovo uvijek ujedno i direktori.

Najvažnija značajka koja razlikuje ove podatke od ostalih modela korporativnog upravljanja je stupanj koncentracije vlasništva. S ove točke gledišta, glavni tip korporacije u anglosaksonskom svijetu je disperzirana korporacija, sa širokim dioničarstvom - takozvana "javna kompanija". Glavni tip korporacije za Njemačku, Japan i mnoge druge zemlje (Italija, Švedska, Danska, Nizozemska itd.) je tvrtka s koncentriranim vlasništvom s dominantnim vlasnicima - blockholderima. Ti su dioničari veliki privatni dioničari, institucionalni investitori (mirovinski fondovi i investicijska društva) te država.

U Ruskoj Federaciji prevladava model blockholdera, koji obično igra nekoliko velikih privatnih vlasnika ili država u različitim pravnim osobama. Veliki institucionalni ili financijski dioničari prije su iznimka nego pravilo. Trenutno, u sklopu aktivnog procesa inicijalne javne ponude (IPO), postoji tendencija jačanja kontrole tvrtki od strane njenih glavnih vlasnika, uz značajnu disperziju nekontrolirajućih udjela među malim ruskim i stranim dioničarima. U kontekstu kontinuirano niskog stupnja zaštite prava ulagača, najvjerojatnije za Rusiju u sljedećih 10-20 godina je daljnje jačanje i razvoj modela korporativnog upravljanja blok holdinga, a ne javnih korporacija s nekoncentriranim vlasništvom .

U Rusiji je, u skladu sa Zakonom o dioničkim društvima, formalno uspostavljen sustav dvostrukih odbora - upravni odbor (nadzorni odbor) i odbor. Međutim, članovi upravnog odbora (nadzornog odbora) uključuju i neovisne direktore (koji najčešće čine manjinu) i predstavnike višeg menadžmenta.

U kojoj se mjeri dioničari oslanjaju na sposobnost upravnog odbora da ostvari svoje interese uvelike ovisi o učinkovitosti alternativnih mehanizama kontrole nad aktivnostima društva koje dioničari mogu koristiti (prvenstveno takav mehanizam kao što je slobodna prodaja svojih dionica na financijsko tržište).

Neprijateljsko preuzimanje

Ideja iza ovog mehanizma je da dioničari koji su razočarani u uspješnost svoje tvrtke mogu slobodno prodati svoje dionice. Ako takve prodaje postanu masovne, tada će pad cijene dionica omogućiti drugim tvrtkama da ih kupe i tako dobiju većinu glasova na skupštini dioničara, a posljedično i zamjenu dosadašnjih menadžera novima koji će biti sposobni u potpunosti ostvariti potencijal poduzeća. Pritom, međutim, društvo preuzimatelj mora biti siguran da je pad vrijednosti dionica uzrokovan lošim upravljanjem društvom i da ne odražava njihovu stvarnu vrijednost. Prijetnja preuzimanja prisiljava menadžment poduzeća ne samo da djeluje u interesu svojih dioničara, već i da postigne najveću moguću tržišnu vrijednost dionica, čak i u nedostatku učinkovite kontrole od strane dioničara. Nedostatak ovog mehanizma je što proces akvizicije može biti skup i na određeno vrijeme destabilizirati aktivnosti i kupca i akvizicije. Osim toga, takva perspektiva može potaknuti menadžere da rade samo u okviru kratkoročnih programa iz straha da će dugoročni investicijski projekti negativno utjecati na cijenu dionica njihovih tvrtki. Visoko učinkovito i likvidno tržište, na kojem je prodaja paketa dionica malih ulagača brza i tehnički lako izvediva, u potpunosti postoji samo u nekoliko zemalja, prvenstveno u Sjedinjenim Državama i Velikoj Britaniji. Ove zemlje zadovoljavaju još jedan neizostavan uvjet koji ovaj mehanizam čini učinkovitim alatom – imaju visok stupanj disperzije dioničkog kapitala.

Malom se dioničaru puno lakše odlučiti prodati svoje udjele nego velikom, za kojega prodaja udjela često znači promjenu strateških planova i može dovesti do gubitaka zbog pada tržišne vrijednosti dionica koje se prodano (kao rezultat značajne jednokratne ponude na tržištu).

Natječaj za punomoćje dioničara

Praksa prihvaćena u zemljama s razvijenim burzovnim tržištem predviđa da uprava društva, obavještavajući dioničare o predstojećoj skupštini, od njih traži punomoć za pravo glasa s brojem glasova koji posjeduju (jedna dionica daje dioničaru pravo na jedan glas) i obično dobiva jedan od većine dioničara. Međutim, grupa dioničara ili drugih osoba nezadovoljnih upravom tvrtke može također pokušati dobiti punomoć od velikog broja (ili većine) drugih dioničara da glasuju u njihovo ime i glasaju protiv trenutne uprave tvrtke. Nedostatak ovog mehanizma, kao i kod preuzimanja, je destabilizacija menadžmenta poduzeća, budući da upravljačke strukture postaju predmet borbe.

Da bi ovaj mehanizam bio učinkovit, potrebno je da većina dionica bude raspršena, a menadžment ne može lako blokirati nezadovoljni dio dioničara privatnim dogovorima s vlasnicima velikih paketa dionica (ili kontrolnog paketa).

Stečaj

Ovu metodu praćenja aktivnosti korporacije vjerovnici obično koriste u slučaju da tvrtka nije u mogućnosti podmirivati ​​svoje dugove, a vjerovnici ne odobravaju plan izlaska iz krize koji je predložila uprava tvrtke. Ovim mehanizmom odluke su usmjerene prvenstveno na interese vjerovnika, a potraživanja dioničara u imovini društva namiruju se zadnja. Menadžment i upravni odbor gube kontrolu nad tvrtkom, koja prelazi na likvidatora ili stečajnog upravitelja kojeg imenuje sud. Od prethodno navedena četiri glavna mehanizma korporativnog upravljanja, stečaj je oblik koji se koristi u pravilu u ekstremnim slučajevima. U stečajnom postupku, kao što je poznato, prioritet imaju interesi vjerovnika, a potraživanja dioničara u odnosu na imovinu društva namiruju se posljednja. Proglašavanje stečaja tvrtke uključuje značajne troškove - kako izravne (sudske pristojbe, administrativni troškovi, ubrzana prodaja imovine, često po sniženoj cijeni, itd.), tako i neizravne (prestanak poslovanja, trenutačno podmirenje dugova i sl.). Sporovi između različitih skupina vjerovnika često dovode do smanjenja učinkovitosti stečaja u smislu namirenja obveza prema svim zainteresiranim stranama. Dakle, stečaj je ekstremni oblik kojim se kontrolira poslovanje korporacije, što je također regulirano posebnim zakonima.

Navedene razine, kao i mehanizmi korporativnog upravljanja, djeluju na temelju iu okviru određenih pravila, normi i standarda koje su razvila državna regulatorna tijela, pravosudna tijela i sama poslovna zajednica.

Cjelokupnost tih pravila, normi i standarda čini institucionalnu osnovu korporativnog upravljanja.

Mogu se razlikovati sljedeći glavni elementi:

Pravila i propisi statusnog prava (zakoni o trgovačkim društvima, zakoni o vrijednosnim papirima, zakoni o pravima dioničara, zakoni o ulaganjima, zakoni o nesolventnosti, porezni zakoni, sudska praksa i postupci);
- ugovore o dobrovoljno usvojenim standardima korporativnog upravljanja/ponašanja i reguliranje postupka njihove primjene na razini društva (zahtjevi za uvrštenje korporativnih vrijednosnih papira, kodeksi i preporuke korporativnog upravljanja);
- općeprihvaćena poslovna praksa i kultura.

Posebno je potrebno istaknuti iznimno važnu ulogu koju imaju nedržavne institucije u zemljama s razvijenim tržištima. Njihove aktivnosti formiraju i razvijaju kulturu korporativnog upravljanja, koja učvršćuje opći okvir sustava korporativnog upravljanja stvoren zakonom. Brojne udruge za zaštitu prava dioničara, centri i instituti koji se bave neovisnom analizom djelovanja menadžera, edukacijom nezavisnih direktora, identificiraju probleme korporativnih odnosa koji su često vrlo neočigledne prirode, au procesu njihove javnosti rasprave razvijaju načine njihova rješavanja, koji potom postaju općeprihvaćena norma, često neovisno o tome jesu li pravno priznati ili ne.

Navedene razine korporativnog upravljanja i njegov institucionalni okvir osmišljeni su kako bi osigurali provedbu osnovnih načela korporativnog upravljanja, kao što su transparentnost aktivnosti društva i njegovog sustava upravljanja, kontrola nad aktivnostima upravljanja od strane dioničara, poštivanje prava manjinskih dioničara , te sudjelovanje neovisnih osoba (direktora) u upravljanju društvom.

Na temelju svega navedenog može se primijetiti da je razvoj dioničkog vlasništva, praćen odvajanjem prava vlasništva od upravljanja njime, postavio problem osiguranja kontrole vlasnika nad upraviteljima u čijim je rukama gospodarenje imovinom je kako bi se osigurala njezina najučinkovitija uporaba u interesu vlasnika. Organizacijski model, koji je osmišljen kako bi riješio ovaj problem, zaštitio interese investitora, uskladio interese različitih interesnih skupina, naziva se sustavom korporativnog upravljanja. Ovisno o karakteristikama razvoja, ovaj je model u različitim zemljama poprimio različite oblike. Funkcioniranje ovog sustava temelji se kako na zakonodavnim normama koje je odobrila država, tako i na pravilima, standardima i uzorcima koji su formirani kao rezultat formalnih i neformalnih dogovora svih zainteresiranih skupina.

Odjel korporativne kontrole

Sposobnost subjekata dioničkih odnosa da vrše stalni utjecaj na donošenje taktičkih i strateških odluka naziva se korporativna kontrola. U širem smislu, korporativna kontrola je cijeli niz mogućnosti za ostvarivanje koristi od aktivnosti korporacije. U ovom slučaju korporativna kontrola se provodi kroz sustav korporativnog upravljanja.

Korporativnu kontrolu predlaže se shvatiti kao sposobnost subjekata korporativnih pravnih odnosa da izravno ili neizravno određuju, formuliraju, donose odluke vezane uz taktiku i strategiju dioničkog društva ili utječu na njihovo donošenje.

Oblici korporativne kontrole:

Dioničarska kontrola, koja se pak dijeli na apsolutnu (izravnu) i relativnu (neizravnu);
- upravljački nadzor, koji se pak može podijeliti na službeni upravljački nadzor i posebni upravljački nadzor;
- državna kontrola.

Kontrola nije ništa drugo nego vrsta upravljačke djelatnosti čija je zadaća, između ostalog, kvantitativna i kvalitativna procjena i obračun rezultata poslovanja dioničkog društva, te svestrano i pravilno poštivanje prava dioničara.

Učinkovita interna kontrola omogućuje redovito prepoznavanje i procjenu značajnih rizika: kreditni rizik, rizik osiguranja, rizik uvođenja valutnih ograničenja, tržišni rizik, rizik kamatne stope, rizik likvidnosti, pravni rizik, rizici vezani uz transakcije mjenicama i druga slična plaćanja instrumenti. Pri odobravanju postupaka upravljanja rizicima upravni odbor mora težiti postizanju optimalne ravnoteže između rizika i profitabilnosti za društvo u cjelini, poštujući pritom zakon i odredbe statuta društva.

Službi kontrole i revizije dostavljaju se relevantni dokumenti potrebni za pravovremenu analizu i razuman zaključak o usklađenosti transakcije s financijskim i gospodarskim planom društva i postupkom koji je u društvu uspostavljen za takvo poslovanje. Odgovarajući postupak utvrđuje se internim aktom društva.

Služba za kontrolu i reviziju vodi evidenciju o utvrđenim prekršajima u poslovanju io njima dostavlja podatke komisiji za reviziju.

Financijski i gospodarski plan glavni je dokument kojim se uređuju financijske i gospodarske aktivnosti poduzeća. Sve transakcije moraju se provoditi u skladu s ovim planom.

Postupak provođenja nadzora od strane revizijske komisije društva mora osigurati učinkovitost ovog mehanizma za praćenje financijskih i gospodarskih aktivnosti društva.

Sukladno zakonu, provođenje godišnjih i izvanrednih inspekcijskih nadzora jedan je od glavnih mehanizama praćenja financijskih i gospodarskih aktivnosti društva.

Izvanrednim inspekcijskim nadzorom može se provjeravati kako pojedino poslovanje društva, tako i poslovanje za zasebno vremensko razdoblje.

Učinkovitost kontrole nad financijskim i ekonomskim aktivnostima poduzeća povećava se kada revizijska komisija radi u bliskoj suradnji s revizijskom komisijom. Ovom odboru daje potpune informacije o svojim aktivnostima, provedenim istragama i donesenim zaključcima.

Revizije igraju važnu ulogu u financijskom nadzoru. Revizija se mora provoditi na način da njezin rezultat bude primanje objektivnih i potpunih informacija o aktivnostima poduzeća. Istovremeno, dioničari društva, potencijalni investitori i drugi zainteresirani stvaraju svoje mišljenje o društvu na temelju informacija o njegovim aktivnostima.

Revizorske organizacije (revizor) mogu identificirati kršenja, ali ih ne mogu ispraviti. Kada se otkriju određene povrede, izvršna tijela dužna su poduzeti potrebne mjere za otklanjanje povreda i umanjivanje njihovih posljedica.

Osim toga, revizorske organizacije, kada utvrđuju kršenja, moraju zahtijevati ispravak informacija uključenih u redovito objavljena izvješća o gospodarskim aktivnostima tvrtke.

Praćenje otklanjanja utvrđenih povreda jamči njihovo otklanjanje i osigurava pouzdanost informacija danih dioničarima. Provođenje takve kontrole može se povjeriti revizijskom odboru društva.

Revizijske organizacije (revizori) provjeravaju usklađenost financijskih izvještaja koje koristi tvrtka, ruska pravila računovodstvo, a ako se poduzeće priprema za izlazak na međunarodno tržište i obvezuje se slijediti međunarodne standarde financijskog izvještavanja, onda usklađenost s međunarodnim standardima.

Upravni odbor, kao tijelo društva nadležno za pripremu pitanja koja se podnose glavnoj skupštini dioničara, uključujući i pitanje izbora revizora društva, prvenstveno je zainteresiran za izbor neovisne revizorske organizacije (revizora) sposobne voditi učinkovit i objektivna revizija financijskih i ekonomskih aktivnosti poduzeća.

Odbor za reviziju mora ocijeniti kandidate za revizorske organizacije (revizore) društva i dati ocjenu takvih kandidata upravnom odboru, a upravni odbor mora obrazložiti svoje preporuke u vezi s izborom revizorske organizacije na glavnoj skupštini dioničara. tvrtke.

Učinkovitost korporativnog upravljanja

Sustav upravljanja, koliko god savršen bio, sam po sebi ne jamči povećanje učinkovitosti organizacije. Proces upravljanja je sredstvo koje se temelji na uzimanju u obzir okolišnih čimbenika. U procesu planiranja menadžment poduzeća utvrđuje glavne ciljeve organizacije, načine i sredstva za njihovo optimalno postizanje, na temelju procjene potreba i čimbenika okruženja koji na ovaj ili onaj način mogu omesti ili pridonijeti njihovoj provedbi. Većina upravljačkih odluka ima i pozitivne i negativne posljedice. Učinkovito upravljanje složen je proces koji zahtijeva namjerna odricanja kako bi se postigla temeljna svrha poduzeća.

Poduzeće se smatra najuspješnijim i najuspješnijim kada ostvaruje godišnje smanjenje troškova jedinice proizvodnje, ali ne na štetu njezine kvalitete. Važni načini povećanja učinkovitosti proizvodnje su prijelaz na modernizaciju opreme, tehnologije, dizajnerskih rješenja, promjene asortimana i zamjena proizvedenih proizvoda u utrci za zadovoljenjem ili prestizanjem potražnje. U Ekonomija tržišta Produktivnost i učinkovitost poduzeća uvelike određuju prodajna tržišta. Zbog toga je za korporaciju posebno važna atraktivnost okruženja kao pokazatelj rasta, kapaciteta i kvalitete tržišta. Čimbenici koji pridonose osjetnom poboljšanju odnosa između proizvođača i kupaca su prije svega česte promjene asortimana isporučenih proizvoda, vremena proizvodnog ciklusa, kvaliteta i pravovremena isporuka i sl.

Učinkovitost korporativnog upravljanja uvelike je određena dubinom razumijevanja stvarnosti, odnosno, drugim riječima, jasnom vizijom determinirajućih čimbenika proizvodnje i njezina razvoja. Optimiziranje korporativnog upravljanja putem dobrog znanja i vješte prakse odnosi se na odabir pravih strateških i taktičkih ciljeva.

Jedan od važnih čimbenika koji pridonosi povećanju učinkovitosti sustava upravljanja je postojanje jasno definiranih strateških smjernica. Zauzvrat, glavni cilj sustava upravljanja je povećanje učinkovitosti korporacije. Stoga ne čudi da, pribjegavajući inovacijama u proizvodnji, alokaciji resursa, marketingu i provodeći strukturne transformacije kako same korporacije tako i njezinog sustava upravljanja, čelnici korporacija svoje postupke opravdavaju željom da preduhitre određene moguće korake konkurenti koji bi mogli naštetiti njihovim tržišnim pozicijama.

Indikator ekonomski učinak od implementacije inovacija je višak cijene rezultata nad ukupnim troškovima sredstava utrošenih za dobivanje tih rezultata. Pri izračunavanju ekonomskog učinka, prije svega, treba uzeti u obzir rezultate ne samo na konkretnom mjestu primjene inovacija, već iu srodnim industrijama sa stajališta njihovog utjecaja na konačne pokazatelje razvoja inovacija. cjelokupno nacionalno gospodarstvo.

Ako troškovi procesa upravljanja premašuju pozitivan rezultat njegove uporabe, tada se prirodno postavlja pitanje ili potpune obnove cjelokupnog sustava upravljanja, ili poduzimanja koraka za poboljšanje pojedinih njegovih komponenti, ili razmišljanja o nekom drugom obliku organizacije ili racionalizacije aktivnosti. korporacije. To se posebno odnosi na mala poduzeća koja nemaju potpunu samostalnost pa se teže udruživanju tehnološki proces velika tvrtka.

Korporacije koje normalno posluju imaju priliku povećati učinkovitost minimiziranjem troškova upravljanja i poboljšanjem strukture unutar poduzeća. U takvoj korporaciji menadžment bi trebao težiti dobivanju sveobuhvatnih informacija o obujmu prodaje koje osigurava efektivna potražnja potrošača za njezinom robom i uslugama. Za proizvodnju treba odabrati proizvode koji zadovoljavaju uvjete potpune samodostatnosti i samofinanciranja, tj. omogućuje proširenu reprodukciju korištenjem prihoda od prodaje. Potrebno je izračunati minimalno zahtijevanu razinu isplativosti proizvodnje, koja pretpostavlja razinu dobiti koja ostaje na raspolaganju poduzeću i koja bi bila dovoljna.

Prema nizu istraživača, u takvim korporacijama bitan čimbenik povećanja učinkovitosti može biti prijelaz s funkcionalno-strukturnog modela poduzeća na procesno-uzorni model. To će omogućiti smanjenje ukupnih troškova upravljanja, budući da ovaj pristup uključuje prilično primjetno smanjenje hijerarhijskih razina, prijelaz s glomaznog hijerarhijskog na horizontalni, ili tzv. mrežni, tip upravljanja, koji osigurava više ili manje značajno smanjenje jaza između menadžera i upravljanih, što rezultira smanjenjem minimiziranja troškova za organizacijsku i upravljačku strukturu.

Kako bi riješili probleme minimiziranja troškova upravljanja i povećanja profitabilnosti, mnoga poduzeća mijenjaju strukturnu jedinicu, koristeći načela evolucijske mreže ili radikalnije tehnologije reinženjeringa, što u pravilu dovodi do temeljno nove strukture poduzeća kao skupa koordiniranih poslovnih procesa.

Prilikom utvrđivanja i procjene čimbenika koji imaju značajan utjecaj na učinkovitost i djelotvornost proizvodnje i upravljanja njome, važno uzima u obzir institucionalne aspekte, uključujući, prije svega, regulatorni okvir. S ove točke gledišta, kako bi se formirao i ojačao učinkovit gospodarski sustav u Rusiji koji zadovoljava svjetske standarde, potrebno je stvoriti tehnološke i gospodarske institucije svjetske klase koje u potpunosti uzimaju u obzir kako globalno iskustvo poduzetništva, tako i nacionalno povijesne, socio-kulturne tradicije zemlje, koje imaju značajan utjecaj na oblike i prirodu ruskog poduzetništva.

Naravno, u ovom slučaju veliki naglasak treba staviti na politiku inovacija, ulaganja i strukturnog restrukturiranja industrijske proizvodnje. S tim u vezi, sustav upravljanja mora stalno biti svjestan strategije usmjerene na sprječavanje političkih, komercijalnih i drugih rizika koji bi mogli imati značajan negativan utjecaj na učinkovitost i djelotvornost poduzeća.

Jedan od važnih problema ruskih poduzeća je taj što su trenutni interesi stavljeni iznad obećavajućih i žrtvovani trenutnim uspjesima.

Kao što pokazuje iskustvo ruskih korporacija posljednjih godina, formalna transparentnost i otvorenost nekih od njih u odnosu na male dioničare porasla je upravo kada su konsolidirali kontrolu općenito, a posebno nad imovinom podružnica.

Osnove moderne teorije korporativnog upravljanja kažu da nerazuman plan lišava izvršitelje svake motivacije i interesa za njegovu provedbu.

Spajanja i preuzimanja smatraju se načinom smanjenja troškova, povećanja dobiti, širenja tržišnog udjela, učinkovitog korištenja novih tehnoloških, tržišnih, diverzifikacijskih mogućnosti itd. No, kako pokazuje akumulirano iskustvo, spajanja i preuzimanja ne donose uvijek i ne moraju nužno donijeti očekivane rezultate, o čemu posebno svjedoči činjenica da se nerijetko ranije spojene tvrtke raspadaju.

Niske dinamičke sposobnosti, na primjer, nizak inovativni potencijal, nemogućnost brze prilagodbe promjenama na tržištu i upravljanja znanjem glavni su razlozi slabe konkurentske pozicije ruskih tvrtki. S ovog stajališta posebno je važno naglasiti da za uspjeh u konkurenciji nije bitno kojom imovinom pojedina tvrtka raspolaže u određenom razdoblju, nego brzinom kojom je sposobna stvoriti potrebnu imovinu i razvijati je. Što se tiče vanjskih i unutarnjih čimbenika, oni korporaciji daju značajne, pragove konkurentske prednosti. Međutim, ne smijemo zaboraviti da stvaranje i ovladavanje ovim prednostima zahtijeva značajan vremenski period i iskustvo u relevantnoj industriji.

Ciljevi korporativnog upravljanja

Dakle, glavni ciljevi korporativnog upravljanja su:

1. Povećanje kapitalizacije poduzeća (vrijednosti poslovanja zbog rasta cijena dionica), uključujući akvizicije i akvizicije.
2. Osiguravanje ravnoteže interesa vlasnika, njegove uprave i drugih financijski zainteresiranih strana (povezanih društava).

Osim toga, zadatak korporativnog upravljanja uključuje utjecaj na takve aspekte funkcioniranja i razvoja korporacije kao što su:

Formiranje i provedba korporativnih strategija u području spajanja i akvizicija;
- utvrđivanje politike dividendi;
- formiranje organizacijske strukture;
- interakcija s tržištem: vrijednosni papiri, stvaranje investicijske atraktivnosti, privlačenje investicija i stvaranje uvjeta za formiranje vlasničkog kapitala, upravljanje imovinom;
- poboljšanje sustava nagrađivanja viših rukovoditelja;
- formiranje korporativne kulture;
- stjecanje povjerenja kupaca, partnera, vlade;
- javnost mehanizmima privlačenja ulaganja u poduzeće i na temelju toga povećanje njegove kapitalizacije;
- provođenje učinkovite socijalne politike.

Predmet korporativnog upravljanja su dionice, dionice, sustav poticaja, pravila, kontrola, ravnoteža koji se primjenjuje na menadžere i potiče ih da djeluju u interesu vlasnika.

Opisani sustav predstavlja korporativno upravljanje u užem, odnosno pravom smislu te riječi, au zemljama engleskog govornog područja naziva se Corporate Governance.

Njegove značajke određene su specifičnostima korporativnog obrazovanja:

Odvajanje vlasništva od upravljanja (pri čemu je prvo odlučujući faktor);
- prisutnost zavisnih i neovisnih osoba u strukturi poduzeća.

U širem smislu, korporativno upravljanje je sustav organizacijskih, ekonomskih, pravnih i upravljačkih odnosa između subjekata čiji su interesi povezani s aktivnostima poduzeća.

Sustav korporativnog upravljanja u užem smislu riječi karakteriziraju:

Sastav sudionika;
- struktura temeljnog kapitala;
- ovlasti upravnog odbora i drugih izabranih i imenovanih tijela;
- mehanizmi (skup postupaka) za utjecaj na njih od strane zainteresiranih strana (dionika).

Mehanizam korporativnog upravljanja uključuje:

Mehanizam praćenja djelovanja menadžera i njihova smjena;
- mehanizam redistribucije vlasničkih prava u korist učinkovitijih gospodarskih subjekata u slučaju kada vlasnici ne mogu ili ne žele kontrolirati menadžere;
- skup normi korporativnog ponašanja;
- zahtjevi za otkrivanjem informacija, itd.

Značajke korporativnog upravljanja

Mnoge ruske tvrtke dosegle su stupanj razvoja u kojem nedovoljna pažnja pitanjima korporativnog upravljanja može rezultirati slabljenjem njihovih konkurentskih pozicija. Rastuće potrebe ruskog poslovanja za kapitalom i upravljanjem kvalitetom teško se mogu zadovoljiti bez odlučnih reformi u području korporativnog upravljanja. Praksa pokazuje da postojanje učinkovitog sustava korporativnog upravljanja u poduzeću u većini slučajeva postaje osnova za poboljšanje financijskog poslovanja, poboljšanje kvalitete odluka menadžmenta i stjecanje niza drugih pogodnosti.

Korporativno upravljanje je djelatnost usmjerena na što potpunije i uravnoteženije zadovoljenje interesa svih poslovnih dionika, uključujući društvo i državu, maksimiziranjem njihove ukupne korisnosti. Sastavnice korisnosti nisu samo materijalne, već i nematerijalne vrijednosti, poput imidža poduzeća ili pojedinca, stanja okoliša i sl.

Potreba za formuliranjem načela korporativnog upravljanja povezana je, prije svega, s razvojem postindustrijskog gospodarstva, globalizacijom i povećanom konkurencijom. Posebno, moderno tržište postavlja stroge zahtjeve u području korporativnog upravljanja. Tijekom industrijske ere ovlasti vlasnika i upravnog odbora bile su ograničene na imenovanje najvišeg rukovodstva i kontrolu njegovih aktivnosti. Ova situacija trenutno nije zadovoljavajuća za korporaciju. U uvjetima rastuće neizvjesnosti tržišnih uvjeta i skraćivanja životnih ciklusa proizvoda, potrebno je ubrzano pratiti proces prihvaćanja top menadžmenta i prilagođavati strategiju korporacije. Značajno se povećava uloga kolegijalnog odlučivanja.

Načela korporativnog upravljanja u Rusiji moraju biti u skladu ne samo s međunarodnim standardima, već i s nacionalnim povijesnim i kulturnim tradicijama. Temeljno načelo ruske kulture je načelo sabornosti (sveopće harmonije). Iz njega uvelike proizlazi temeljni cilj poslovanja u ruskoj teoriji korporativnog upravljanja - stvaranje kompleksne vrijednosti (ne samo materijalne, već i emocionalne i duhovne) za sve dionike poslovanja, uključujući državu i društvo. Integrirana vrijednost se odražava kao financijska vrijednost, što odgovara konceptu “vrijednosti” u klasičnoj teoriji korporativnog upravljanja.

Studija je utvrdila da se model korporativnog upravljanja koji uzima u obzir ruske nacionalne specifičnosti treba temeljiti na sljedećim načelima:

1) ključna uloga i visoka odgovornost vlasnika i menadžera poduzeća u vođenju kursa „korporacijskog broda“, u donošenju najvažnijih upravljačkih odluka, u oblikovanju potreba tržišta,
2) sabornost (postizanje harmonije u društvu, uvažavanje ključnih društvenih čimbenika), društvena odgovornost poduzeća,
3) domoljublje,
4) stvaranje integrirane vrijednosti za sve dionike (proširenje modela modernog troškovnog pristupa),
5) uzimajući u obzir nematerijalne čimbenike u svim područjima korporativnog upravljanja,
6) fleksibilnost, učinkovitost transformacija (često revolucionarnih, skokovitih).

Upravo je ova vrsta gore predstavljene institucije korporativnog upravljanja najučinkovitija u postindustrijskom gospodarstvu. Gotovo u svim aspektima nadmašuje klasičnu instituciju korporativnog upravljanja, koja je trenutno u teškoj krizi.

Također treba napomenuti da ruske kulturne tradicije omogućuju organski "kultiviranje" i "uzgoj" moderne, visoko konkurentne ruske institucije korporativnog upravljanja, što će Rusiji dati snažne prednosti u postindustrijskom gospodarstvu.

Institucionalne promjene imaju značajan utjecaj na procese korporativnog upravljanja. Ako se sredinom dvadesetog stoljeća učinkovitost korporativnog upravljanja određivala isključivo financijski rezultati poduzeća i potencijala za stvaranje budućih prihoda, sada, u eri brzog brzog razvoja tržišta i globalizacije, nematerijalni čimbenici uvelike određuju investicijsku atraktivnost poduzeća i rast njegovih tržišnih kotacija. Ti čimbenici uključuju ljudski potencijal i potencijal menadžmenta poduzeća koji osiguravaju rast vrijednosti poduzeća.

Korištenje institucionalnog pristupa omogućuje nam dublje razmatranje i proučavanje procesa korporativnog upravljanja na temelju uzimanja u obzir ne samo ekonomskih, već i neekonomskih čimbenika (društvenih, pravnih, psiholoških) i izgradnju učinkovitih i uravnoteženih sustava korporativnog upravljanja.

Institucionalni pristup pruža moćnu metodološku osnovu i alate za korporativno upravljanje. Upućuje subjekte korporativnog upravljanja teorijom agencijskih odnosa, pruža mogućnost identificiranja, vrednovanja transakcijski troškovi i upravljati njima.

U suvremenom menadžmentu troškovni, strateški i institucionalni pristupi ne slučajno zauzimaju središnje mjesto. U skladu s vrijednosnim pristupom, glavni cilj poduzeća je maksimizirati svoju vrijednost povećanjem investicijske atraktivnosti za investitore i dioničare. Stvaranje nove vrijednosti u poduzeću moguće je samo koordiniranim radom cijelog lanca vrijednosti poduzeća. Usklađenost s interesima vlasnika poduzeća imat će smisla samo kada je poduzeće profitabilno, financijski stabilno i stoga privlačno za ulaganja.

Korištenje strateškog pristupa u korporativnom upravljanju opravdavaju dvije činjenice. Prvo, strateški menadžment postaje bitan element upravljanja modernim poduzećem u kontekstu globalizacije i konsolidacije tržišta, povećane konkurencije i skraćenog životnog ciklusa većine proizvoda. Drugo, širenje troškovnog pristupa zahtijeva formiranje korporativne strategije, bez koje je cilj povećanja vrijednosti za dioničare, praksa pokazuje, nedostižan. Stoga se korporativno upravljanje temelji na strateškom pristupu. Zauzvrat, korporativna strategija mora kombinirati sve funkcionalne strategije poduzeća.

Posebnu pažnju zaslužuje razmatranje korporativnog upravljanja temeljenog na sistemskom pristupu. Formiranje i proučavanje sustava korporativnog upravljanja omogućuje nam da duboko proučimo strukturu korporativnih odnosa, istaknemo njihove glavne elemente, odredimo faze funkcioniranja sustava i, štoviše, karakteriziramo evolucijske aspekte njegove transformacije.

Sustavan pristup je također nužan za provođenje cjelovite korporativne politike u cilju zadovoljenja interesa svih dionika društva, što treba promatrati kao politiku formiranja najvažnije nematerijalne imovine društva. Ispunjavanjem obveza prema stakeholderima, korporacija povećava njihovu lojalnost i razinu povjerenja tijekom interakcije te posljedično značajno smanjuje transakcijske troškove. Lojalnost dionika također je važan uvjet za uspješno prevladavanje krize.

Karakteristike modernog ruskog modela korporativnog upravljanja:

1) ruski model korporativnog upravljanja blizak je insajderskom modelu, unatoč formiranju vanjskog institucionalnog okruženja kompatibilnog s autsajderskim modelom; ta nekompatibilnost stvara napetost u korporativnom sektoru; Konkretno, korporativno zakonodavstvo više je usmjereno na zadovoljavanje interesa manjinskih dioničara, kao rezultat toga, posjedovanje čak i malog paketa dionica otvara mogućnosti za nepošteno ponašanje, pa čak i prepad; te se mogućnosti šire zbog slabosti ruskog korporativnog zakonodavstva i praksa provedbe zakona;
2) suvremeni ruski model praktički ne uzima u obzir nacionalne kulturne i povijesne tradicije, kao rezultat toga, dolazi do sukoba između uvedenih formalnih i već postojećih neformalnih institucija korporativnog upravljanja, što se u većini slučajeva rješava u korist potonjeg ( kao rezultat toga, mnoge formalne institucije ne rade); primjeri uključuju instituciju upravnog odbora korporacije, instituciju neovisnih direktora, instituciju fiducijarne odgovornosti itd.
3) rastuća potražnja za institucijama korporativnog upravljanja od dionika (zainteresiranih strana) korporacije brzo raste, ali spor razvoj korporativnog upravljanja u Rusiji ne dopušta zadovoljenje te potražnje;
4) spor razvoj korporativnog upravljanja u Rusiji uzrokovan je niskom razinom institucionalnog okruženja korporativnog sektora;
5) od posebne je važnosti u suvremenom korporativnom upravljanju sveobuhvatno zadovoljenje interesa svih poslovnih dionika (kriza u Rusiji je još jednom potvrdila tu činjenicu); potencijal ruskih korporacija je slabo realiziran, ali razvoj u u ovom smjeru nemoguće bez pravedne i opravdane državne politike.

Empirijski podaci potvrđuju činjenicu da ruske korporacije zadovoljavaju interese nekih dionika. Međutim, udio takvih poduzeća među svim ispitanim poduzećima i dalje je mali. U ovom području potencijal za razvoj korporativnog upravljanja daleko je od iscrpljenosti.

Upravljanje korporativnim projektima

Danas je pojam "Upravljanje projektima" već čvrsto ustaljen u svakodnevnom životu menadžera ruskih organizacija. Svake godine postoji sve veća potreba za implementacijom modernim metodama upravljanje projektima. U suvremenom poslovnom okruženju, sa sve većom složenošću projekata, kada organizacije imaju zadatak postići svoje ciljeve u kratkom vremenu i uz minimalne troškove, metodologiju upravljanja projektima nemoguće je promatrati odvojeno od suvremenih informacijskih tehnologija. Uslijed toga javila se potreba za stvaranjem korporativnih sustava za upravljanje projektima (PMS) koji upravljanju projektima omogućavaju end-to-end kontrolu nad svim projektima, radom, kao i radnim, materijalnim, tehničkim i financijskim resursima unutar jednog ili grupe. poduzeća (financijski ili proizvodni holding).

Ali prije definiranja elemenata korporativnog sustava za upravljanje projektima, pratimo cijeli lanac razvoja softvera za upravljanje projektima. Softver za planiranje projekata postoji više od 30 godina. Najprije su postojale aplikacije na velikim računalima, zatim na miniračunalima, a potom i na osobnim računalima. Uglavnom su to bile izolirane jednoprojektne aplikacije ograničenih mogućnosti i funkcionalnosti. Nedostajala im je sposobnost suradnje s drugim aplikacijama u organizaciji; svi projekti su vođeni i pohranjeni odvojeno jedan od drugog; većina sustava može obraditi samo ograničeni broj poslova, resursa itd.

“Tehnološki iskorak” u softveru za upravljanje projektima dogodio se u drugoj polovici devedesetih. Većina organizacija susreće se s pitanjem smanjenja troškova i stroge kontrole troškova, što je jedino moguće uz “end-to-end” kontrolu svih projekata organizacije u jednom sustavu. U modernom softveru za upravljanje projektima postale su dostupne funkcije kao što su upravljanje osobljem, upravljanje nabavom i proračun. Te se funkcije više ne odnose na pojedinačne projekte, već na cijeli niz projekata organizacije – kako internih tako i eksternih.

Korporativno upravljanje projektima je metodologija organiziranja, planiranja, usmjeravanja, koordinacije i kontrole ljudskih i materijalnih resursa cjelokupnog skupa projekata organizacije, usmjerena na učinkovito postizanje ciljeva projekta primjenom sustava suvremenih metoda, tehnika i tehnologija upravljanja za postizanje rezultate definirane u projektu u smislu sastava i opsega rada, troškova, vremena i kvalitete.

Tržište modernog softvera za upravljanje projektima predstavljeno je širokim rasponom proizvoda koji se razlikuju po stupnju ispunjavanja zahtjeva za upravljanje korporativnim projektima. Predstavljene su kao primitivne desktop aplikacije koje ne podržavaju umrežavanje, na kojem je moguće održavati mali broj jednostavnih projekata i programa, te suvremeni softver izgrađen na web tehnologijama koji podržava višekorisnički rad s projektnim podacima i uz pomoć kojeg je moguće izgraditi cjeloviti korporativni sustav za upravljanje projektima .

Softver za upravljanje projektima poduzeća trebao bi imati sljedeća svojstva:

1. Skalabilnost za upravljanje svim projektima organizacija različitih veličina;
2. Mogućnost integracije s drugim informacijskim sustavima organizacije;
3. Potpora organizacijskoj strukturi;
4. Upravljanje rizicima;
5. Podrška različitim metodama planiranja i praćenja rada na projektu;
6. Podrška za više namjena;
7. Analiza portfelja projekata;
8. Višekorisnički rad;
9. Distribuirani rad;
10. Širiti informacije i obavljati sljedeće funkcije:

Upravljanje projektnim portfeljem

Povezivanje poduzetih radnji sa strateškim ciljevima organizacije, određivanje prioriteta organizacije na temelju strateških ciljeva;
Određivanje optimalne kombinacije “ciljevi-vrijeme-troškovi-rizik-kvaliteta”;
Analiza utjecaja pokretanja novih projekata na projektni portfelj u cjelini;
Praćenje ključnih prekretnica projekta kako bi se donijele informirane upravljačke odluke;
- Upravljanje resursima

Rješavanje sukoba resursa, identificiranje "zajedničkih" resursa koji se mogu koristiti u svim odjelima organizacije;
Raspodjela resursa na temelju njihovih profesionalnih vještina i kvalifikacija kroz portfelj projekata ili organizaciju u cjelini;
Situacijska i “što-ako” analiza za utvrđivanje utjecaja promjena na projekte; Predviđanje potreba za radnim i neradnim resursima;

Komunikacije

Poboljšana komunikacija, vanjska i unutarnja, između više projektnih timova, regija, resursa, izvođača, partnera, dobavljača i distribuiranih timova;
Poboljšanje protoka informacija organizacije;
Osiguravanje sigurnosti i određivanje prava pristupa informacijama o projektu u stvarnom vremenu;
Stvaranje “virtualnih” projektnih timova u cijeloj organizaciji;

Upravljanje projektima

Upravljanje ovisnostima unutar projekta i ovisnostima između svih projekata organizacije;
Podrška geografski raspoređenim složenim projektima sa geografski raspoređenim timovima;
Operativno predviđanje rizika projekta, provedba analize “što ako”;
Brzo prepoznavanje problema i odstupanja;
Pružanje voditeljima projekata i članovima tima samo onih informacija koje su im potrebne;

Procesno upravljanje

Čuvanje i analiza već završenih projekata za poboljšanje poslovnih procesa organizacije;
Identifikacija i kategorizacija rizika i problema koji se mogu pojaviti tijekom provedbe budućih projekata;
Integracija projektnih informacija s vanjskim informacijskim sustavima i aplikacijama organizacije;
Ponovno upotrijebite planove i predloške za uspješno implementirane projekte.

Kriteriji za upravljanje korporativnim projektima:

Jednostavnost korištenja i administracije višekorisničkih, višeprojektnih aplikacija, skalabilnost i prilagodba u cijeloj organizaciji za sve sudionike projekta.
- Pohranjivanje velikih količina projektnih podataka i informacija u cijeloj organizaciji.
- Mogućnost distribuiranog izvršavanja zadataka tipičnih za upravljanje projektima: planiranje, niveliranje resursa, izvještavanje o pojedinačnim projektima, organizaciji kao cjelini i projektnim portfeljima.
- Osiguravanje svakom sudioniku projekta odgovarajućeg alata dostatnog za obavljanje njegovih funkcija - kako članovima projektnog tima koji trebaju izvještavati samo o statusu posla koji obavljaju, tako i voditeljima projekata i odjela.

Formiranje korporativnog upravljanja

U početnoj fazi formiranja tržišnih odnosa u Rusiji, formiranje korporativnog poduzetništva, a nakon toga formiranje i odobravanje sustava korporativnog upravljanja i njegovih načela, suočili su se s nizom prilično ozbiljnih objektivnih poteškoća. Govorimo o takvim dobro poznatim čimbenicima kao što su prekid veza između poduzeća koja su prethodno bila dio jedinstvenog nacionalnog gospodarskog kompleksa, potpuni nedostatak tržišne infrastrukture, tehnička i tehnološka zaostalost mnogih velikih poduzeća i nespremnost ili čak odsutnost upravljačko osoblje sposobno za učinkovit rad u tržišnim uvjetima, nedostatak dovoljnih količina akumuliranog kapitala, nesavršenost financijskog sustava zemlje.

Devedesetih godina prošlog stoljeća u Rusiji je započeo masovni proces privatizacije, koji je doveo do stvaranja prilično velikog broja dioničkih društava. Reforma je provedena s fokusom na anglosaksonski model korporativnog upravljanja. Pretpostavljalo se da će se korporatizacijom državne imovine postupno stvoriti mehanizam kontrole i regulacije burze. Do 1997. licence je dobilo 16 burzi i više od 1,5 tisuća profesionalnih sudionika na tržištu vrijednosnih papira.

Prvotna dioba vlasništva završila je dominacijom bankarskog sudjelovanja u industrijskom sektoru. Osnova za uspostavu kontrole od strane banaka bila je kombinacija vlasničkog i kreditnog financiranja. Istodobno, stvaranje novih privatnih korporacija bilo je popraćeno zlouporabom insajdera i kršenjem prava dioničara. Pojava tržišnih odnosa u Rusiji obilježena je stvaranjem financijskih i industrijskih grupa, što ukazuje na korištenje japansko-njemačkog sustava korporativnog upravljanja. Kriza iz 1998., koja je rezultirala neplaćanjem državnih obveznica, dovela je do povećane konsolidacije vlasništva i kontrole. Prije svega, stradale su tvrtke koje se bave trgovinom i financijskim transakcijama.

U isto vrijeme, devalvacija rublje i rast cijena energije doveli su do pojave slobodnih sredstava u ruskom gospodarstvu. Donošenje novog stečajnog zakona iste godine poslužilo je kao poticaj za početak nove preraspodjele imovine i uspostavu apsolutne korporativne kontrole, što je bio adekvatan odgovor investitora u uvjetima visokog stupnja neizvjesnosti u vanjski i unutarnji čimbenici ruskog sustava korporativnog upravljanja. Ovi događaji pridonijeli su jačanju trendova korporativne integracije i doveli do formiranja velikih integracijskih poslovnih grupa (Alfa grupa, Interros) s dominacijom bankovnog financiranja, korištenjem instrumenata unakrsnog dioničarstva, ispreplitanjem direkcija.

S obzirom na vlasničku strukturu velikih ruskih tvrtki, možemo reći da u većini njih dominira veliki vlasnik. Među manjinskim dioničarima su strani portfeljni ulagači koje predstavljaju različiti investicijski fondovi i bankarske grupacije.

U modelu korporativnog upravljanja koji se pojavljuje u Rusiji, načelo odvajanja vlasništva i prava kontrole nije prepoznato. Vlasnici poduzeća osnivaju vlastite upravne odbore koji često ne podliježu odlukama glavne skupštine dioničara. U većini tvrtki razina vlasničke koncentracije je tolika da vlasnik kontrolira sve procese, pa tako i operativne aktivnosti.

Vrijedno je istaknuti specifičnost raspodjele imovine velikih ruskih tvrtki. Iz obiteljskog modela korporativnog upravljanja proizlazi da je u većini zemalja svijeta temelj koncentracije vlasništva institucija obitelji. Ruske tvrtke nikada nisu bile izgrađene na ovom principu. Obično se njihova organizacija temelji na timu od tri do sedam ljudi, koji su glavni vlasnici i međusobno su blisko povezani neformalnim vezama. Mogli bi se nazvati partnerskim tvrtkama. Ovaj oblik raspodjele imovine u ruskim uvjetima postao je najrašireniji. Prema procjenama dostupnim u ekonomskoj literaturi, trenutno je udio najvećih dioničara (primarnih vlasnika) u kapitalu ruskih industrijskih poduzeća prosječno 35-40%.

Posljednjih godina bilježi se i porast stope isplate dividendi, što će povećati tržišnu kapitalizaciju tvrtke. Jedan od uvjeta za povećanje vrijednosti poslovanja je njegovo širenje, pa korporacije aktivno počinju pribjegavati vanjskom financiranju svojih aktivnosti, tražeći vanjske investitore i izlazeći na burzu. Sve to zahtijeva uvođenje standarda korporativnog upravljanja općeprihvaćenih u međunarodnoj praksi i povećanje stupnja transparentnosti poduzeća.

Međutim, u Rusiji ovaj proces još ne utječe na aktivnosti svih tvrtki. To je zbog niza razloga. Državna regulacija i ekonomska politika prilično su nesustavne i često ovise o političkim interesima različitih državnih tijela. Na ruskom tržištu i dalje postoji opasnost od beskrupuloznih korporativnih preuzimanja. Stoga mnoge tvrtke formalno pristupaju otkrivanju informacija. Tako je, prema studiji koju je provela agencija Standard and Poor's, samo 28 ruskih tvrtki otkrilo više od 50% mogućeg opsega otkrivanja informacija.

Razvoj tržišta i otvorenost ruskog gospodarstva dovode do postupnog povećanja pozornosti ruskih tvrtki na pitanja korporativnog upravljanja. Povećanje kapitalizacije ruskog tržišta, pristup vanjskom financiranju, izgradnja dugoročnih partnerstava i širenje poslovanja mogući su samo uz stvaranje učinkovitog sustava korporativnog upravljanja. Zasad samo velike tvrtke razmišljaju financijsko tržište izvor financiranja svoje djelatnosti.

Drugi trend u ruskom gospodarstvu je jačanje uloge države koja aktivno provodi poduzetničke aktivnosti. Državna kontrola širi se na sve veći udio korporativnog sektora. Tvrtke s državnim sudjelovanjem kao što su Rosneft, Gazprom i Vneshtorgbank aktivno djeluju na financijskim tržištima.

Sustav korporativnog upravljanja u Rusiji ne odgovara ni anglosaksonskom, ni japansko-njemačkom, ni modelu obiteljskog upravljanja. Nije moguće jasno okarakterizirati osebujni ruski model. To se objašnjava visokim stupnjem neizvjesnosti u vanjskom i unutarnjem okruženju korporacije i nesavršenošću ruskog zakonodavstva. Međutim, aktivno korištenje elemenata svih postojećih modela korporativnog upravljanja od strane velikih ruskih korporativnih struktura ukazuje na to da najvjerojatnije daljnji razvoj sustava korporativnog upravljanja neće biti usmjeren samo na jedan od postojećih poslovnih modela.

Tako je u Rusiji došlo do situacije u kojoj niti jedan tip sustava korporativnog upravljanja ne dominira, a nacionalni model korporativnog upravljanja je u fazi formiranja.

Općenito, u Rusiji, među ključnim značajkama razvoja nacionalnog modela korporativnog upravljanja, potrebno je istaknuti:

Trajni proces preraspodjele vlasništva u poduzećima;
- specifične motivacije mnogih insajdera (menadžera i velikih dioničara) vezane uz kontrolu financijskih tokova i "povlačenje" imovine korporacije;
- slaba ili netipična uloga tradicionalnih “vanjskih” mehanizama korporativnog upravljanja (tržište vrijednosnih papira, stečaj, tržište korporativne kontrole);
- značajan udio države u temeljnom kapitalu i iz toga proizašli problemi upravljanja i kontrole;
- federalni ustroj i aktivna uloga regionalnih vlasti kao samostalnog subjekta korporativnih odnosa (štoviše, subjekta koji djeluje u okviru sukoba interesa - kao vlasnik, kao regulator preko administrativnih poluga utjecaja, kao trgovački agent) ;
- neučinkovita i selektivna (politizirana) državna provedba (uz relativno razvijenu zakonsku regulativu u području zaštite prava dioničara).

Značajan interes za identificirane probleme i značajke poslužio je kao poticaj rejting agencijama koje su počele provoditi relevantne aktivnosti procjene.

Ove ocjene odražavaju stav organizacije koja sastavlja podatke o rizicima povezanim s neučinkovitim ili nepoštenim upravljanjem. Procjena je osmišljena kako bi pomogla u određivanju fer vrijednosti dionica i pomogla investitorima u donošenju odluka pružanjem potrebnih informacija o razini korporativnog upravljanja u tvrtkama. Treba napomenuti da ocjena sve više postaje pokazatelj stanja kvalitete potonjeg za međunarodne i ruske strateške, portfeljne i institucionalne ulagače. Budući da su zainteresirani za ulaganje i trebaju informacije o poštenju, transparentnosti, odgovornosti i odgovornosti u sustavu upravljanja, kao jednom od uvjeta za smanjenje rizika ulaganja.

Dinamika ocjena korporativnog upravljanja u ruskim tvrtkama pokazuje uzlazni trend, njegova ukupna razina relativno je porasla. Istodobno, u praksi upravljanja ruskim dioničkim društvima postoje neki neriješeni problemi: kršenje prava dioničara, transferne cijene u svrhu utaje poreza, nedovoljna kvalificiranost članova upravnog odbora i uprave, neprozirnost izvješćivanje, nedostatak društvene odgovornosti poduzeća. Svi ti čimbenici, naravno, utječu na potražnju stranih i ruskih strateških investitora, a time i na vrijednost tvrtke.

Faze korporativnog upravljanja

Faze razvoja korporativnog upravljanja. U različitim razdobljima razvoja ruskog gospodarstva postavljeni su preduvjeti za stvaranje učinkovitog korporativnog okruženja, ali u isto vrijeme pojavile su se određene proturječnosti u sustavima korporativnog upravljanja s kojima se u današnje vrijeme moramo suočiti u praksi.

Svako razdoblje predstavljalo je novu fazu u razumijevanju gospodarskih problema od strane vodstva zemlje i razvoju načina za njihovo rješavanje; granice razdoblja su proizvoljne i mogu se pomicati u bilo kojem smjeru u skladu s primijenjenim kriterijima.

Po našem mišljenju, vremenski okvir i ključna pitanja svakog razdoblja mogu se opisati na sljedeći način.

Razdoblje prije 1987. Administrativno-zapovjedne metode centraliziranog upravljanja državnim gospodarstvom više nisu odgovarale zahtjevima makroekonomske situacije; isključenost radnika srednje i niže razine iz stvarnog sudjelovanja u upravljanju poduzećima potaknula je mnoge od njih da se okušaju u novonastalom malom zadrugarstvu ili individualnom poduzetništvu, a nedostatak jasnog zakonodavnog okvira i praktičnog poznavanja ekonomije navelo je mnoge od njih do kolapsa iluzije o brzom bogaćenju; korporativizam kao sustav upravljanja proizvodnjom sve se više poistovjećivao s planiranjem partijsko-nomenklaturne elite i budio kontradiktorne stavove među poduzetnicima početnicima.

Korporacijsko okruženje u tom razdoblju bilo je slično sustavu partijsko-ekonomske imovine: sve ključne pozicije u poduzećima raspoređene su ne u skladu s profesionalizmom menadžera, već prema starim partijsko-nomenklaturnim vezama.

Po našem mišljenju, za to su postojala tri razloga:

1. Nedostatak domaćih visokokvalificiranih neovisnih menadžera na tržištu rada.
2. Nespremnost poduzeća da visoko plate kvalificirani rad stranih menadžera.
3. Ostaci totalitarnog svjetonazora u oba sustava i, s tim u vezi, slaba želja za međusobnom razmjenom akumuliranih iskustava između zemalja razvijenog tržišnog gospodarstva i zemalja bivšeg socijalističkog lagera.

Razdoblje od 1987. do 1991. Centrifugalne sile samouvjereno su dovele do sloma monopolizirane i centralizirane organizacije gospodarstva; poticana neovisnost i dopušteni zakup poduzeća potaknuli su direktorski zbor da ih postupno podređuje grupama radnika, na financijskom i burzovnom tržištu, na tržištu odgovornosti, u marketingu i menadžmentu.

Aktivno međusobno prodiranje zapadnih i ruskih korporacija, zajednički rad na ruskom tržištu dionica neizbježno je gurnulo ruske korporacije da razumiju karakteristike korporativnog upravljanja. Razdoblje od 1994. do kolovoza 1998. Monetarna privatizacija u kontekstu donošenja zakona o dioničkim društvima, o tržištu vrijednosnih papira, Građanskog zakonika Ruske Federacije, pojašnjenja zakonodavstva o privatizaciji.

Aktivno se formira tržišna infrastruktura: investicijske korporacije i fondovi, depozitari i registratori, zajednički fondovi, osiguravajuća društva, revizorske i konzultantske korporacije, mirovinski fondovi itd. Velike strane korporacije otvaraju svoje podružnice, predstavništva ili stvaraju zajednička ulaganja u Rusiji. Glavni teret problema privlačenja investicija seli se iz federalnog središta u regije. Regionalne vlasti donose lokalne zakone o formiranju osiguravajućih fondova za privlačenje ulaganja, a predmet kupnje i prodaje u skladu s usvojenim regionalnim zakonima postaje zemljište i druge nekretnine.

Razdoblje od kolovoza 1998. do danas. Stanje vanjske i unutarnje zadane obveze, opći nedostatak financijskih sredstava. Bijeg kapitala iz Rusije tjera ljude da traže nove financijske instrumente ili nove mehanizme za korištenje stare imovine. Napetosti na deviznom tržištu, uz gotovo potpuni nedostatak tržišta korporativnih vrijednosnih papira, čine regionalne financijske instrumente praktički jedinim načinom zaštite od inflacije i stvaranja prihoda u Rusiji.

U tom kontekstu, ruski menadžeri (posebno najviši ešalon menadžmenta) slabo su pripremljeni za odabir strategije razvoja, privlačenje kapitala i ulaganja, zadržavanje i osvajanje prodajnih tržišta i uzimanje u obzir stvarne motivacije poslovnih partnera. Sve to dovodi do daljnje preraspodjele imovine, ali u pozadini dioničara koji razumiju svoja prava.

Korupcija i bezakonje kapitala u sjeni prisiljavaju vrhovni menadžment da izabere jedan od dva smjera: ili doći u kontakt s mafijaškim strukturama i postupno izgubiti kontrolu ili izgraditi sustav korporativnih odnosa koji bi im omogućio očuvanje i sebe i svoje imovine. Korporativno upravljanje izgrađeno je na temelju dokazanih i učinkovitih standarda u području financija, vrijednosnih papira, upravljanja, radnih odnosa, ugovornih obveza, ugovornih aktivnosti, organizacijskih struktura i marketinga.

Ako imate temeljne državne dokumente i akumulirano iskustvo, možete izgraditi sustav korporativnih odnosa na razini određene korporacije, postavljajući tako smjernice cijelom ruskom gospodarstvu. U svakom konkretnom slučaju, korporacija, koju predstavlja njezino najviše rukovodstvo (au ruskim su uvjetima to još uvijek sami vlasnici), umjesto toga odlučuje se za postupno uključivanje radnika u sustav poslovnih odnosa u području vlasništva. strogog upravljanja unajmljenim osobljem.

To predstavlja najvažniji trend u uspostavi i oblikovanju normalnih korporativnih odnosa.

Odgovornosti korporativnog upravljanja

Subjekti korporativne odgovornosti su subjekti korporativnog prava, kao i osobe koje su članovi društva (osnivači, direktori i zaposlenici).

Kao rezultat kršenja građanskih normi, društvo će snositi građansku odgovornost, a kao rezultat kršenja financijskih, upravnih ili drugih pravila prava - odgovarajuću vrstu odgovornosti. Međutim, u nekim slučajevima nemoguće je primijeniti na korporacije mjere, na primjer, administrativnu odgovornost, koje se odnose na građane. To su mjere kao što su administrativni pritvor i druge slične mjere.

Posljedično, odgovornost poduzeća može imati građansku i upravnu osnovu.

Na primjer, osiguravajući stabilnost poslovnog prometa, štiteći interese podružnice, njenih vjerovnika i dioničara, Građanski zakonik Ruske Federacije (klauzula 2, članak 105) utvrđuje dva slučaja odgovornosti glavne tvrtke (partnerstva) za dugovi podružnice:

Solidarna odgovornost nastaje za poslove koje sklopi ovisno društvo po obveznim uputama matičnog društva, ako to matično društvo ima pravo davati upute ovisnom društvu;
- supsidijarna odgovornost nastaje ako do stečaja podružnice dođe krivnjom glavnog društva. Da bi se glavno dioničko društvo moglo smatrati odgovornim, u njegovim se radnjama mora otkriti namjera.

Osim toga, u praksi, trgovačko društvo može imati obvezu plaćanja naknade čelniku društva ako on nije odgovoran na temelju rezultata sudskog preispitivanja spora (troškovi postupka).

Korporacija se ne može smatrati kazneno odgovornom, budući da ruski kazneni zakon priznaje samo osobu, ali ne i organizaciju kao subjekt odgovornosti. Međutim, kaznena odgovornost poduzeća sve više dobiva podršku na međunarodnoj razini. Još 1929. godine Međunarodni kongres za kazneno pravo u Bukureštu izjasnio se za uvođenje takve odgovornosti. Godine 1946. Međunarodni sud je tijekom Nürnberškog procesa priznao da država i njezine organizacije mogu biti subjekti međunarodnih zločina. Godine 1978. Europski kriminalistički odbor Vijeća Europe preporučio je europskim zakonodavcima da pravne osobe priznaju kao subjekte kaznene odgovornosti za kaznena djela protiv okoliša. Ista preporuka sadržana je iu odlukama kongresa UN-a o prevenciji kriminala i postupanju s počiniteljima koji se povremeno održavaju. Naposljetku, Preporuka br. (88)18 Odbora ministara zemalja članica Vijeća Europe o odgovornosti poduzeća – pravnih osoba za prekršaje počinjene u okviru svoje gospodarske djelatnosti, postala je vrlo važan dokument o problematici pod obzir.

U tom smislu, kategorija društvene odgovornosti također je važna u životu korporacija. Društvena odgovornost odnosi se na objektivnu potrebu da se snosi odgovornost za kršenje društvenih normi. Ona izražava prirodu odnosa pojedinca s društvom, državom, kolektivom, drugim društvenim skupinama i entitetima – sa svim ljudima koji ga okružuju. Društvena odgovornost temelji se na društvenoj prirodi ljudskog ponašanja.

Društvena odgovornost je složena, kolektivna moralna, pravna, filozofska i etičko-psihološka kategorija, koju proučavaju mnoge znanosti, ali iz različitih kutova. Postoje moralna, politička, pravna, društvena, građanska, profesionalna i druge vrste odgovornosti koje zajedno čine generički pojam „društvene odgovornosti“.

Društvena odgovornost pretpostavlja objektivno određenu potrebu pojedinca da se pridržava osnovnih pravila, zahtjeva, načela i temelja zajedničke zajednice.

Smisao društvene odgovornosti leži u tome što je osmišljena da disciplinira članove društva i potakne ih na pozitivno, svjesno, korisno ponašanje. Stoga društveno odgovorno poslovanje ima poseban karakter – to je koncept koji odražava dobrovoljnu odluku poduzeća da sudjeluju u unapređenju društva i zaštiti okoliša.

U odnosu na dužnosnike pravnih osoba zakon proširuje opseg njihove odgovornosti. Uglavnom je riječ o izvršnim tijelima društva (CEO i članovi uprave) te članovima upravnog odbora. Upravo se te osobe smatraju direktorima društva u smislu njihove građanskopravne odgovornosti. Pravila o odgovornosti rukovoditelja primjenjuju se na ostale više rukovoditelje samo u slučajevima posebno određenim zakonom.

Odgovornost korporativnih menadžera u suvremenom pravu razmatra se u kontekstu korporativnog upravljanja kao jedan od elemenata sustava upravljanja i kontrole poduzeća i jedno od sredstava za osiguranje odgovornog upravljanja trgovačkim društvima.

Sva tijela društva djeluju u granicama svoje nadležnosti i podliježu odgovornosti za gubitke nanesene društvu kao posljedicu kršenja njihovih statutarnih dužnosti upravljanja ili kontrole.

Pitanje jasnog razgraničenja nadležnosti između tijela korporacije usko je isprepleteno s pitanjem odgovornosti tih tijela prema društvu, budući da odgovornost menadžera uvijek nastaje kao posljedica kršenja dužnosti koje su mu dodijeljene ili to tijelo (ovaj ili onaj službenik).

Nejasno definiranje ovih odgovornosti i nedostatak njihove personifikacije otežavat će primjenu instituta odgovornosti i pridonijeti formiranju anonimnog i neodgovornog vodstva društva, u kojem nitko ne snosi stvarnu odgovornost.

Situaciju pogoršava činjenica da nadležnost upravnog odbora ruskih korporacija nije iscrpna i može se nadopuniti statutom tvrtke.

Dakle, jedan od glavnih uvjeta za odgovornost menadžera je povreda dužnosti upravljanja poduzećem i kontrole njegovih aktivnosti. Istovremeno, odgovornost rukovoditelja poduzeća nastupa u slučaju svjesne povrede dužnosti. Ovo općeprihvaćeno pravilo sadržano je i u Zakonu „O dioničkim društvima” (članak 71. stavak 2.) i u Građanskom zakoniku Ruske Federacije (članak 401.).

Administrativna ili kaznena odgovornost povezana s upravljanjem trgovačkim društvom nastaje ako osoba obavlja organizacijske, upravne ili administrativne funkcije i istodobno počini prekršaj koji je izravno naveden u Zakonu o upravnim prekršajima Ruske Federacije ili Kaznenom zakonu Ruske Federacije .

Osnove i mjere kaznene i upravne odgovornosti utvrđuju se Kaznenim zakonom Ruske Federacije i Zakonom o upravnim prekršajima Ruske Federacije u odnosu na svako konkretno djelo.

Svi slučajevi primjene administrativnih kazni mogu se podijeliti u dvije velike skupine:

1) upravni prekršaji u vezi s upravljanjem dioničkim društvom;
2) upravni prekršaji koji se odnose na povredu prava dioničara.

Prva skupina uključuje namjerni stečaj (2. dio članka 14.12. Upravnog zakona), nepravilno upravljanje pravnom osobom (članak 14.21. Upravnog zakona), transakcije i druge radnje koje prelaze utvrđene ovlasti (članak 14.22. Upravnog zakona). ), i provedba aktivnosti od strane diskvalificirane osobe upravljanja pravnom osobom (članak 14.23 Upravnog zakona).

U drugu skupinu spadaju kršenje zakonskih obveza koje se odnose na prikazivanje i objavljivanje informacija na tržištu vrijednosnih papira (čl. 15.19. ZUP-a), te ometanje ulagatelja u ostvarivanju prava upravljanja gospodarskim društvom (čl. 15.20. ZKP-a). prekršaja).

Najčešći prekršaj je zlouporaba ovlasti od strane direktora poduzeća. Prema čl. 14.21, 14.22 Zakonika o upravnim prekršajima Ruske Federacije, upravitelj je odgovoran za:

A) za korištenje upravljačkih ovlasti protivno legitimnim interesima društva i/ili vjerovnika, što ima za posljedicu smanjenje temeljnog kapitala društva i/ili nastanak gubitaka;
b) sklapanje poslova ili obavljanje drugih radnji prekoračenjem ovlaštenja.

U tržišnim uvjetima popis upravnih i kaznenih djela znatno je proširen. Praksa pozivanja menadžera na odgovornost ne zaostaje za razvojem zakonodavstva.

Posebni razlozi za odgovornost poslovođe uvelike ovise o vrsti i obilježjima djelatnosti društva. Osnove za odgovornost mogu uključivati, posebice, kršenje zakona o valutama, carinama, licenciranju, oglašavanju, cijenama ili korištenju zaštitnih znakova.

Samo pojedinac može biti subjekt kaznene odgovornosti. Kazneni zakon Ruske Federacije predviđa niz kaznenih djela koja uključuju dužnosnike korporacija. Tako je izuzetno često pseudopoduzetništvo, tj. osnivanje gospodarske organizacije bez namjere obavljanja poduzetničke djelatnosti radi dobivanja kredita, oslobađanja od plaćanja poreza, stjecanja druge imovinske koristi ili prikrivanja nedopuštenih radnji kojima se nanosi veća šteta građanima, organizacijama ili državi.

Ovaj je sastav nadaleko poznat kao nelojalna konkurencija.

Zaštita od odgovornosti u širem smislu postiže se pridržavanjem dužnosti upravitelja koje su mu dodijeljene zakonom, statutom i ugovorom o radu.

Treba napomenuti da, osim ugovorne odgovornosti upravitelja, postoji mogućnost njihovog dovođenja i u izvanugovornu odgovornost. Ako u prvom slučaju upravitelj postupa na temelju ugovora sklopljenog s dioničkim društvom, onda u drugom nema ugovornog odnosa sa žrtvom. Ovdje su žrtve dioničari korporacije.

Mehanizam korporativnih naknada nije razvijen u ruskom zakonodavstvu. Korporacije imaju pravo u svojim osnivačkim dokumentima ili ugovoru o radu s upraviteljem navesti razloge za njegovu odgovornost.

Građanska odgovornost upravitelja može nastati zbog povrede:

A) načelo savjesnosti i razumnosti u upravljanju društvom;
b) norme građanskog prava koje posebno predviđaju Negativne posljedice za vođu.

Odgovornost korporativnih menadžera za naknadu gubitaka javlja se samo ako postoje gubici prouzročeni društvu kao posljedica kršenja menadžerskih dužnosti upravljanja društvom. U korporativnom pravu koristi se opći koncept gubitaka koji je dostupan u građanskom pravu, prema kojem se gubici shvaćaju kao novčana procjena imovinskih gubitaka (šteta), smanjenje imovine korporacije.

Učinkovit mehanizam zaštite menadžera od odgovornosti je njeno osiguranje, koje je u svjetskoj praksi prihvaćeno od većine velikih kompanija. Štoviše, osiguranje od odgovornosti postaje uobičajeni uvjet za strane top menadžere prilikom zapošljavanja.

U tom slučaju, upravna odgovornost i građanska ili kaznena odgovornost mogu se primijeniti istovremeno za istu povredu.

Drugi dužnosnici organizacije (na primjer, glavni računovođa) također se mogu smatrati odgovornima.

Radno zakonodavstvo dopušta mogućnost primjene stegovnih sankcija na čelnika organizacije prema čl. 192 Zakon o radu Ruske Federacije. Istina, u ovom slučaju statut dioničkog društva mora sadržavati odredbu o tome koje će upravljačko tijelo djelovati u odnosu na generalnog direktora kao poslodavca (u smislu 3. dijela članka 20. Zakona o radu Ruske Federacije). Federacija) kako bi mu se izrekla stegovna kazna.

Stegovna odgovornost je posebna vrsta odgovornosti koja se primjenjuje na posebne subjekte koji imaju određene ovlasti u organizaciji i koji zauzimaju određeni položaj. Disciplinska odgovornost trebala bi se temeljiti na internim pravnim normama korporacije, ali te norme ne bi trebale biti u suprotnosti sa zakonodavstvom Ruske Federacije i načelima odgovornosti.

Kao opće pravilo, opseg odgovornosti zaposlenika za gubitke prouzročene korporaciji ograničen je normama radnog zakonodavstva: zaposlenik nadoknađuje samo izravnu stvarnu štetu koja mu je prouzročena (stvarno smanjenje imovine) u iznosu koji u većini slučajeva ne prelazi njegovu prosječnu mjesečnu zaradu. U tom slučaju, sama korporacija obično odgovara trećim stranama za radnje zaposlenika.

Situacija je komplicirana činjenicom da korporativnu odgovornost karakterizira nedostatak detalja u regulatornim osnovama za njezin nastanak.

Pretpostavlja se da je nedostatak specifikacije osnova za korporativnu odgovornost posljedica:

Nedostatak presedana. Kada dođe do korporativnog prekršaja, unose se izmjene u korporativne akte;
- nemogućnost davanja točnog popisa okolnosti koje služe kao osnova za korporativnu odgovornost, budući da su mnoge korporativne odredbe vrlo općenite prirode i specificirane u izvorima prava za pojedine djelatnosti.

Zakonodavac mora utvrditi i konsolidirati popis korporativnih prekršaja koji mogu biti osnova za primjenu odgovornosti u korporativnim aktima, kao i utvrditi odgovarajuće sankcije. U svim drugim slučajevima potrebno je utvrditi mogućnost primjene samo povratnih mjera, ali ne i retroaktivne pravne odgovornosti.

Kao što vidimo, nepostojanje jasnih zakonskih temelja u svakom konkretnom slučaju za dovođenje pojedinog subjekta u korporativnu odgovornost ukazuje na prazninu u zakonodavstvu.

Odgovornost pravnih osoba razlikuje se od tradicionalnih vrsta pravne odgovornosti i njezinih subjekata. Subjekti korporativne odgovornosti mogu biti individualni i kolektivni.

Poslovnu odgovornost karakterizira poseban subjektni sastav. To je, prvo, zbog statusa korporacije kao pravne osobe; drugo, priroda korporativnih pravnih odnosa, i treće, bit korporativnog upravljanja.

Po našem mišljenju, subjekti korporativne odgovornosti podudaraju se sa subjektima korporativnih pravnih odnosa i korporativnog upravljanja. Drugim riječima, ako pravna osoba ima korporativna prava ili obveze, ona je subjekt društvene odgovornosti.

Većina znanstvenika obveznim subjektima korporativnih pravnih odnosa smatra:

Korporacija;
- osnivač koji nakon državne registracije društva stječe status dioničara (sudionika) društva;
- dioničar (sudionik) društva, pravni statusšto ovisi o kategoriji i vrsti dionica koje posjeduje;
- organi upravljanja društva i članovi organa upravljanja;
- revizijska komisija kao tijelo unutarnje kontrole.

Kazne za korporativnu odgovornost razlikuju se od onih za druge vrste pravne odgovornosti.

Korporativne sankcije uključuju sljedeće mjere:

Prijevremeni prestanak ovlasti organa društva;
- ograničenje ili oduzimanje korporativnih prava. Na primjer, odbijanje prijave kandidata za radno mjesto Generalni direktor u slučaju kršenja zahtjeva postupka, imenovanje kandidata za to;
- isključenje sudionika iz društva s ograničenom odgovornošću (članak 10. Saveznog zakona "O društvima s ograničenom odgovornošću");
- otklanjanje korporativnih prekršaja. Konkretno, stavljanje van snage internih (lokalnih) akata ili njihovih odredbi.

Mjere društvene odgovornosti karakteriziraju dvije značajke - negativna ocjena djela i štetne posljedice za subjekta. Korporativna odgovornost ima sva sistemska obilježja svojstvena pravnoj odgovornosti u cjelini, kao i svojstva i kvalitete koji ukazuju na njezinu izvornost kao samostalne pravne pojave.

Opći znakovi pravne odgovornosti posebno se tumače u odnosu na odgovornost društva. Obilježja korporativne odgovornosti određena su predmetom i metodom pravnog uređenja društvenopravnih odnosa.

Uzimajući u obzir gore navedeno, treba prepoznati: korporativna odgovornost kao samostalna vrsta je potreba za nastankom štetnih posljedica za neispunjenje (nepravilno ispunjavanje) subjekata prava svojih korporativnih odgovornosti i za zlouporabu njihovih korporativnih prava.

Razvijene metodološke odredbe strateški usmjerenog sustava korporativnog upravljanja omogućile su identificiranje načina na koji treba ispuniti uvjete za izgradnju učinkovitog sustava korporativnog upravljanja. Usklađivanje interesa sudionika u korporativnim odnosima Kako bi se razriješio sukob višesmjernih interesa, potrebno je pronaći dodirnu točku, zajedničku referentnu točku ciljeva. I u tom smislu, različite skupine sudionika u korporativnim odnosima imaju koristi od jačanja konkurentske pozicije poduzeća, što se opet kvantitativno odražava na povećanje njegove vrijednosti. Vlasnici moraju donositi odluke na temelju ključnih kriterija. Pridonose li odluke rastu vrijednosti poduzeća ili ne. Na menadžerskoj razini troškovno razmišljanje znači sposobnost djelovanja u kategorijama novčanih tokova, stvarajući mehanizam za procjenu i praćenje učinkovitosti upravljačkih aktivnosti. Balanced Scorecard predstavlja sustav pokazatelja za sveobuhvatnu procjenu stanja poslovnog sustava, koji omogućuje prepoznavanje i uklanjanje odstupanja od krme. Kao rezultat toga, glavni sudionici u korporativnim odnosima (menadžeri i vlasnici) jednako dobivaju informacije potrebne za opravdanje svojih odluka. Upravljanje strategijom fokusira vlasnike i menadžere ne samo na povećanje vrijednosti poduzeća, već i na stvaranje budućih konkurentskih prednosti. Razvoj i formalizacija normi korporativnog ponašanja Nerazvijenost vanjskih mehanizama korporativnog upravljanja uvjetuje potrebu za stvaranjem skupa pravila koja bi regulirala odnose između subjekata korporativnog upravljanja ne samo na makrorazini, već i unutar konkretnog poduzeća za bilo koje poslovne sustave, bez obzira na njihov organizacijski i pravni oblik i osiguran mehanizam organizacijskog odlučivanja.

Praćenje razine korporativnog upravljanja.

Ako se poštivanje prva dva uvjeta izražava u metodološkom pristupu oblikovanju strateški usmjerenog sustava korporativnog upravljanja, onda uvjet za praćenje korporativnog upravljanja zahtijeva razvoj pristupa ocjenjivanju učinkovitosti korporativnog upravljanja.

Za praćenje razine korporativnog upravljanja u poduzeću potrebno je imati kriterije za ocjenu učinkovitosti sustava korporativnog upravljanja. Istraživanja pokazuju da se ekonomska učinkovitost korporativnog upravljanja mora ocjenjivati ​​financijskim i ekonomskim rezultatima poslovanja, konkurentskim položajem i izgledima za funkcioniranje poduzeća.

Učinkovito financijsko i gospodarsko djelovanje korporacije, izraženo u rastu njezine vrijednosti, potvrda je učinkovitosti korporativnog upravljanja. Konstantna pozitivna vrijednost ovog pokazatelja ukazuje na porast vrijednosti poduzeća, dok negativna vrijednost ukazuje na njen pad. Pad ukazuje na to da se na tržištu pojavljuju sve zanimljiviji projekti za ulaganje, pa s padom pokazatelja opada i vrijednost tvrtke. Međutim, pozitivan pokazatelj u tekućem razdoblju može se postići smanjenjem troškova, poput obrtnog kapitala, plaća i prodaje imovine. Zbog toga će se vrijednost u sljedećem razdoblju naglo smanjiti. Za donošenje zaključka o učinkovitosti korporativnog upravljanja nema dovoljno informacija o promjenama njegove vrijednosti tijekom jedne godine, budući da i to može biti posljedica ili vrlo niske razine korporativnog upravljanja u prethodnoj godini ili slučajnog uspjeha korporacije, što je dovelo do poboljšanja financijskog i ekonomskog položaja korporacije, neovisno o učinkovitosti korporativnog upravljanja. Stoga je potrebno razmotriti dinamiku pokazatelja. Da bi se to postiglo, izračunava se relativna promjena vrijednosti poduzeća za godinu i za cijelo vremensko razdoblje. Dakle, za procjenu učinkovitosti sustava korporativnog upravljanja na temelju vrijednosti poduzeća, u prvoj fazi izračunava se vrijednost za sva vremenska razdoblja. Prema logici pristupa ocjenjivanju učinkovitosti korporativnog upravljanja temeljenog na vrijednosti, visoku razinu korporativnog upravljanja treba karakterizirati stalni porast vrijednosti korporacije.

Međutim, nije dovoljno ocjenjivati ​​učinkovitost sustava korporativnog upravljanja samo na temelju dinamike kvantitativnog pokazatelja, odnosno koristiti samo kvantitativnu metodologiju za ocjenu učinkovitosti korporativnog upravljanja koja se temelji na analizi korporativnog upravljanja. gospodarske djelatnosti. Mora se uzeti u obzir i kvaliteta korporativnog upravljanja. Mehanizam na koji kvaliteta korporativnog upravljanja utječe na vrijednost poduzeća je da loša kvaliteta korporativnog upravljanja povećava rizike investitora, a time i trošak kapitala poduzeća, što djeluje kao diskontni faktor pri procjeni njegove vrijednosti. Razina rizika svojstvena poduzeću povezana s korporativnim upravljanjem odražava se u diskontnoj stopi. pri čemu specifična gravitacija kvaliteta korporativnog upravljanja, među ostalim čimbenicima koji utječu na cijenu kapitala, relativno je smanjena jer su rizici povezani s upravljanjem smanjeni, tj. kako se tvrtka kreće prema civiliziranim korporativnim odnosima. Kvalitetno korporativno upravljanje usmjerava sve poslovne procese koji se odvijaju u poduzeću, što pridonosi rastu prometa i dobiti uz istovremeno smanjenje obujma potrebnih kapitalnih ulaganja. Komparativna metoda procjene učinkovitosti korporativnog upravljanja sastoji se od usporedbe njegovih mehanizama u različitim uvjetima poslovanja. Ovaj je pristup neformalan i omogućuje usporedbu uvjeta za razvoj korporativnog upravljanja u različitim zemljama. U ovom slučaju pribjegavaju stručnoj procjeni razvijenosti zakonodavstva zemalja u području korporativnog upravljanja, stupnja njegove provedbe, razvijenosti tržišta dionica (uspoređuje se kapitalizacija), stečajnog mehanizma (stupanj jednostavnosti) stečajnog postupka i uspoređuje se učestalost njegove primjene) – radi se o procjeni vanjskih mehanizama korporativnog upravljanja. Pri ocjeni unutarnjih mehanizama korporativnog upravljanja ocjenjuju se aktivnosti upravnog odbora (omjer unutarnjih i vanjskih direktora, veličina uprave, metodologija procjene učinkovitosti menadžera i drugi pokazatelji, ovisno o specifičnostima aktivnosti upravnog odbora u pojedinoj zemlji i svrhe ocjenjivanja) i izgradnja sustava nagrađivanja menadžera. [ 38 ]

Okvir rizika upravljanja Brunswick UBS Warburg klasificira postojeće i potencijalne rizike upravljanja u osam kategorija i 20 potkategorija, od kojih svaka ima jasno definiran kvocijent rizika i smjernice za njegovu primjenu. Svaka vrsta rizika ocjenjuje se dodjeljivanjem kaznenih bodova. Sukladno tome, što je viši rejting korporacije na temelju zbroja njezinih bodova, to je veći stupanj rizika, a time i niža razina učinkovitosti korporativnog upravljanja. Prema modelu, korporacije koje dobiju više od 35 kaznenih bodova smatraju se iznimno rizičnima i imaju tu razinu upravljanja, dok se tvrtke s ocjenom ispod 17 smatraju relativno sigurnima i imaju visoku razinu upravljanja.

Dakle, pristup ocjenjivanju učinkovitosti korporativnog upravljanja sa stajališta njegove kvantitativne i kvalitativne interpretacije omogućuje nam da dobijemo Dodatne informacije o mogućnostima poboljšanja razine korporativnog upravljanja u budućnosti. Sposobnost kombiniranja obećavajućih parametara aktivnosti tvrtke s najprikladnijim modelom organizacije korporativnog upravljanja postaje kritičan element konkurentnosti za moderna ruska poduzeća. Poboljšanje kvalitete korporativnog upravljanja može se smatrati glavnom strategijom poduzeća koja žele ući na financijsko tržište. Razmotrena pitanja unaprjeđenja sustava korporativnog upravljanja omogućuju nam da izvučemo sljedeće zaključke:

• - Korporativno upravljanje na mikrorazini ima značajan potencijal za unapređenje, a to se posebice sastoji u korištenju strateški usmjerenog pristupa čijom će se implementacijom uravnotežiti interesi svakog sudionika u korporativnim odnosima u cilju povećanja učinkovitosti poduzeća.
• - Izrađene su metodološke odredbe za strateški orijentirani sustav korporativnog upravljanja čija je osnova učinkovit proces donošenja strateških odluka, a nužan uvjet za funkcioniranje je učinkovita kontrola upravljanja društvom, što podrazumijeva optimalnu raspodjelu ovlasti u procesu donošenja, provedbe i evaluacije operativnih i strateških odluka u poduzeću. Formiranje strateški usmjerenog sustava korporativnog upravljanja podrazumijeva aktivnu ulogu upravnog odbora u razvoju strategije kao glavnog mehanizma interne kontrole, unutar kojeg se uspostavlja ravnoteža interesa između zainteresiranih skupina.

Glavna strateška odrednica u predloženom sustavu je vrijednost poduzeća, koja prvenstveno odražava interese vlasnika i uključuje potraživanja različitih sudionika u korporativnim odnosima. Kao koncept upravljanja rejtingom koji se temelji na troškovima, usredotočeni smo na identificiranje takozvanih "kvantitativnih čimbenika" koji se čine najvažnijima u procjeni kreditnog rejtinga (uključujući analizu bilanci, novčanih tokova i ključnih financijskih pokazatelja), što također pokušavamo tržištu pružiti što više informacija o tzv. pokazateljima kvalitete, uključujući i one koji se odnose na korporativno upravljanje.

Nedostatak strukturiranih i transparentnih shema izvješćivanja, primjerice, nepotpuno objavljivanje informacija u području financijskih shema, dodatni je čimbenik rizika za investitore i druge izvan uprave tvrtke. Istodobno, dobro korporativno upravljanje pomaže u izgradnji povjerenja u poduzeće, čime se olakšava njegov pristup tržištima kapitala. Prema mišljenju stručnjaka Moody'sa, učinkovito korporativno upravljanje važno je prvenstveno za samo poduzeće i ključno je za povjerenje investitora.Posebno, u nedostatku organiziranog korporativnog upravljanja, potencijalni vlasnici dionica ili dužničkih obveza poduzeća mogu imati zabrinutost da osobe s " povlaštene informacije (menadžeri ili većinski dioničari), mogu koristiti svoj položaj na štetu drugih dioničara. Osim toga, u nedostatku odgovarajuće transparentnosti u pogledu otkrivanja informacija i izvješćivanja, uprava društva može, potajno od dioničara, razotkriti tvrtku na nerazumne rizike i pogoršati svoj financijski položaj i ugled.

Ključ učinkovitosti korporativnog upravljanja i atraktivnosti poduzeća investitorima i vjerovnicima su:

• - opća, pravna i politička kultura (uključujući uzimanje u obzir zakonskih i fiducijarnih obveza uprave, direktora i većinskih dioničara;
• - pouzdan i funkcionalan pravosudni sustav; odgovarajući zakoni o stečaju);
• - prisutnost odgovarajućih tržišnih mehanizama (uključujući učinkovit sustav objavljivanja informacija i prisutnost obveznih zahtjeva za izvješćivanje, kao i učinkovite mehanizme za regulaciju tržišta vrijednosnih papira);
• - prisutnost ispravnih struktura korporativnog upravljanja u društvu, posebice sposobnog nadzornog odbora.

U isto vrijeme, strancima može biti vrlo teško utvrditi jesu li unutarnje korporativne reforme stvarne ili samo iluzija. Po našem mišljenju, ne postoji jedinstven i jednostavan recept za uspjeh u izgradnji pravilnog korporativnog upravljanja, koji se ne može temeljiti samo na mehaničkim algoritmima, budući da različite tvrtke imaju svoje jedinstvene probleme. Stoga je često izuzetno teško razumjeti koliko se učinkovito korporativno upravljanje provodi u poduzeću.

Ključni aspekti korporativnog upravljanja

Za poboljšanje kvalitete upravljanja vrlo su važni sljedeći elementi: korporativno upravljanje konkurentnost

Po našem mišljenju, vrlo važan čimbenik je jasno razumijevanje vlasničke i kontrolne strukture poduzeća koje traži visoku ocjenu, kao i razumijevanje interesa onih pojedinaca koji u konačnici imaju kontrolu nad poduzećem i njegovom imovinom. Ovaj aspekt uključuje transparentnost vlasničke strukture i jasnu vidljivost potencijalnih sukoba interesa većinskih dioničara (ili menadžmenta) i ostalih dioničara. Osim prepoznavanja potencijalnih sukoba, potrebno je razumjeti dugoročne ciljeve i zadatke koje su vlasnici postavili poduzeću, kao i njihove preferirane načine strukturiranja imovine i ukupne strategije. Iako je objava vlasničke strukture prilično jednostavna stvar, analiza utjecaja takve strukture na stupanj kreditnog rizika prilično je složena. Na primjer, transparentna i otvorena struktura izvješćivanja tvrtke, zajedno s dodatnim obvezama objavljivanja podataka i velikim brojem dioničara, doprinosi atraktivnosti tvrtke i otvara lak pristup tržištima kapitala. No, tvrtke s drugačijom organizacijskom ili vlasničkom strukturom također mogu biti visoko cijenjene na burzama. Postoje primjeri tvrtki koje su u vlasništvu ili pod kontrolom jedne obitelji (ili jedne tvrtke), a istovremeno imaju najveći kredit povjerenja, što je zbog prisutnosti dodatne resurse takve obitelji (ili tvrtke) koji mogu pomoći u kritičnoj situaciji ili na prisutnost dugoročno orijentiranog programa vlasnika za razvoj i jačanje svoje tvrtke. Kvaliteta i pouzdanost u objavljivanju informacija, uključujući i područje financijskog izvještavanja i korporativnog upravljanja Prilikom određivanja kreditnog rejtinga bilo koje tvrtke, Moody's, naravno, zahtijeva pouzdane i pouzdane financijske informacije, a ovdje treba uzeti u obzir da i ovaj aspekt također karakterizira stupanj otvorenosti tvrtke općenito (tj. tržišta). Tamo gdje investitori nemaju pristup informacijama (osobito ključnim financijskim pokazateljima), nisu u mogućnosti pratiti izvješćivanje uprave. S obzirom na to da procjenjujemo rejtinge tvrtki diljem svijeta, čini se korisno za provođenje komparativne analize poslovanja različitih tvrtki, kao i za proučavanje dinamike promjena međunarodnih standarda izvješćivanja, koji su značajni za obavljanje kreditne analize. Također nastojimo pratiti objavljivanje informacija u području korporativnog upravljanja društva, uključujući ispitivanje statutarnih dokumenata i internih propisa, dioničarskih sporazuma koji utječu na kontrolu, kao i stanja u aktivnostima upravnog odbora i višeg menadžmenta (uključujući osobne podatke i biografije članova odbora i predstavnika uprave) . Razmatraju se pitanja nagrađivanja osoba koje su članovi upravnog odbora (uključujući neovisne direktore), upravnog odbora, izvršnih tijela društva, kao i visina naknade neovisnog revizora. [ 39 ]

Upravni ili nadzorni odbor.

Koje su prednosti upravnog odbora koji je odgovoran društvu (tj. upravnog odbora kao takvog ili nadzornog odbora) u društvima u kojima je organiziran? Pri odgovoru na ovo pitanje uzimaju se u obzir stupanj neovisnosti direktora, profesionalnost vanjskih direktora, učinkovitost organizacijske strukture upravnog odbora, kao i čimbenici interakcije između upravnog odbora i menadžmenta društva. Uzeti u obzir:

• - kvantitativni sastav upravnog odbora (prema našem mišljenju previše upravnih odbora djeluje manje učinkovito);
• - vodstvo u upravnom odboru (je li predsjednik neovisan i kakve osobne kvalitete posjeduje);
• - učestalost sastanaka upravnog odbora;
• - prirodu i metode raspravljanja o pitanjima na sastancima (u onoj mjeri u kojoj možemo steći predodžbu o tome bez da smo izravno prisutni na upravnim odborima);
• - strategiju, algoritme odabira i iznose nagrađivanja menadžmenta, kao i metode kontrole i praćenja aktivnosti društva u cjelini.

Vjerujemo da je najbolja kombinacija između vanjskih direktora koji imaju duboko znanje u određenim specifičnim područjima upravljanja i direktora koji imaju znanje i iskustvo u širem spektru pitanja. Razmatrajući tako široku i opsežnu strukturu, fokusiramo se na funkcioniranje službe interne revizije, koja je odnedavno postala uobičajeni odjel u većini tvrtki, a odgovorna je za izradu financijskih izvješća i unutarnju kontrolu. Također pozitivno ocjenjujemo neovisne komisije za nagrađivanje i imenovanja tvrtke.

Struktura upravljanja i mogućnost prijenosa ovlasti s jedne osobe na drugu.

Povjerenje u prisutnost snažnog menadžerskog tima (osobito višeg menadžmenta) vrlo je važan čimbenik u procjeni rejtinga poduzeća. Iz perspektive korporativnog upravljanja, potrebno je steći razumijevanje o tome kako su odgovornosti raspoređene među višim menadžmentom. Zabrinutost izazivaju takozvani “rizici ključne osobe”, koji se javljaju u slučajevima kada dobrobit poduzeća ovisi o osobnim kvalitetama jedne osobe. Kreditne ocjene imaju tendenciju poboljšanja kada tvrtka ima individualno i grupno vodstvo, što rezultira znatno manjom ovisnošću o jednoj osobi.

Promet među višim menadžmentom također je važan aspekt. Visoka fluktuacija ukazuje na nedovoljnu razinu stabilnosti i može biti jasan pokazatelj prisutnosti unutarnjih problema. S druge strane, potrebna je redovita obnova najvišeg menadžmenta, a upravni odbor bi trebao imati mogućnost, po potrebi, mijenjati osobe uključene u izvršna tijela društva. S tim u vezi, planiranje nasljeđivanja vodstva unaprijed je važno pitanje koje se ne smije zanemariti. U ovom slučaju, potrebno je kombinirati učinkovit rast menadžmenta i razvoj plana za njegovu zamjenu (uključujući u vezi s napredovanjem kroz redove). Posebnu pozornost treba obratiti na kandidaturu direktora i predsjednika uprave (kako za hitne ili nepredviđene zamjene, tako iu svjetlu dugoročnih razvojnih politika).

Naknada menadžmenta.

Dostupnost informacija o naknadi je osjetljivo pitanje koje se može rješavati drugačije ovisno o politici tvrtke. Budući da menadžeri imaju velike ovlasti i moć, obraćamo pozornost na to koji motivacijski čimbenici utječu na njihov učinak. Imamo pozitivan stav o faktoru nagrađivanja u svjetlu dugoročnog rasta pokazatelja uspješnosti, ali smo oprezni s opcijskim shemama, koje su raširene prvenstveno u Sjedinjenim Državama, koje bi mogle pomaknuti naglasak interesa na područje ​​rast cijena dionica, što nije uvijek u interesu vlasnika obveznica. U javna poduzeća Uz više dioničara i bez “glavnog dioničara”, imamo uravnotežen pristup nagrađivanju, koje određuje potpuno neovisna komisija upravnog odbora. Također analiziramo kolika se primanja isplaćuju vanjskim direktorima, posebno kada obavljaju funkcije značajne za tvrtku.

Revizija i kontrola.

Važno područje u području korporativnog upravljanja je praćenje i kontrola financijskog izvještavanja. Kao što je gore spomenuto, veliku pozornost posvećujemo neovisnoj revizijskoj komisiji uprave, kojoj podnose izvještaje vanjski i unutarnji revizori. Povjerenje u financijska izvješća raste ako su vanjski revizori potpuno neovisni, a za velike tvrtke vrlo je važna i funkcija interne revizije.

U različitim područjima gospodarske djelatnosti pojedinačni pokazatelji mogu postati važni, na primjer, metode za procjenu rezervi nafte i plina za tvrtke odgovarajućeg profila. Osim financijskog izvještavanja, velike tvrtke trebaju učinkovitu kontrolu nad značajnim i geografski raspršenim operacijama. Kao što je već navedeno, u različitim područjima gospodarske aktivnosti specifični pokazatelji mogu postati važni. Između ostalog, ocjenjujemo stupanj usklađenosti s odabranim principima poslovanja tvrtke, uključujući učinkovitost relevantnih odjela, posebno u tvrtkama koje su izložene opasnostima u smislu rizika. U našem istraživanju procjenjujemo opasnost od sudskih sporova, rizike koje nose regulatorna tijela te mogućnost i učinkovitost dijaloga i kompromisa s takvim tijelima.

Procjena i upravljanje rizikom.

Kreditni analitičari obično se usredotočuju na čimbenike rizika tvrtke i izglede za rast jer je najvažnije pitanje za potencijalne kupce dužničkih vrijednosnih papira: Što bi moglo biti "pogrešno"?

S obzirom na našu veliku pozornost čimbenicima rizika, nastojimo osigurati, u određenom smislu, da viši donositelji odluka u tvrtki pravilno razumiju potencijalne prijetnje i posjeduju mehanizme za njihovu procjenu koji su potrebni kako bi se potencijalni rizici sveli na minimum (smanjili). Za tvrtke koje su izložene značajnim financijskim rizicima (uključujući promjene u robnim uvjetima ili tečajevima), upravljanje rizikom još je važniji aspekt nego za druge tvrtke. Mnoge velike tvrtke (osobito one koje rade u području financija) organiziraju posebne odjele koji prate takve rizike (u nekim slučajevima to radi upravitelj rizika).

U praksi može biti vrlo teško odrediti korporativnu kulturu poduzeća, ali ona može imati značajan utjecaj na rizike kojima je ili može biti izloženo poduzeće. U pregledima korporativnog upravljanja koje sastavljamo nastojimo pokazati u kojoj se mjeri najviši menadžeri pridržavaju načela korporativne kulture koju su sami odobrili, uključujući i to provode li se obuka ili drugi događaji. Ovaj aspekt je posebno važan za tvrtke koje su izložene tzv. reputacijskim rizicima, odnosno za tvrtke čija imovina može biti zloupotrijebljena zbog zlouporabe položaja od strane menadžera.

Uloga upravnog odbora (BoD) u organizacijskoj strukturi poslovnih banaka u Republici Kazahstan značajno je porasla. Tome su pogodovala dva razloga: želja velikih poduzeća da igraju po općeprihvaćenim međunarodnim standardima, kao i inicijativa nadležnog tijela koje želi minimizirati rizike bankarskog sektora poboljšanjem kvalitete korporativnog upravljanja. No, vrlo je rano reći da je proces aktiviranja Upravnog odbora i rada nezavisnih direktora (ND) u njemu dobio široke razmjere.U mnogim bankama djelovanje Upravnog odbora i nezavisnih direktora još uvijek je formalizirano; djeluju po principu “podijeli pa vladaj”.

Postojeće zakonodavstvo delegira važna pitanja upravljanja dioničkim društvom na upravni odbor (sve su banke po zakonu dionička društva) i predviđa da upravo to upravljačko tijelo vrši cjelokupno strateško upravljanje organizacijom u pauzama između sastanaka dioničara. . Međutim, SD donedavno nije ispunjavao funkcije koje su mu dodijeljene. Kontrolni centar nalazio se u izvršnom tijelu – upravi banke, koja je samostalno izrađivala strategije razvoja i neposredno ih provodila, a aktivnosti upravnog odbora sastojale su se od poštivanja formalnih uvjeta zakona. Nije slučajno da su glavni dioničari banke zauzimali visoke položaje u upravi, a kontrolni dioničar često je osobno bio na čelu izvršnog tijela. S razvojem bankarskog sektora situacija se počela mijenjati. Poslovanje je počelo zahtijevati novi sustav odlučivanja, kontrole rizika i usklađenosti s općeprihvaćenim međunarodnim standardima korporativnog upravljanja. Time su vlasnici banke ojačali kontrolu nad djelovanjem uprave i financijskim tokovima banke kroz jačanje uloge upravnog odbora. Na primjer, vlasnici tvrtki počeli su vrlo ozbiljno zahtijevati kvalitetu kreditnog portfelja, odnosno smanjenje udjela sumnjivih i loših kredita. Jedna od učinkovitih opcija za minimiziranje takvih zajmova je prestanak kreditiranja tvrtki povezanih s bilo kojim članom uprave ili dioničara banke. U pravilu, afilijacijski resurs omogućuje zajmoprimcu da dobije zajam pod uvjetima koji su povoljniji za njega, a ne za banku. Zato kreditni odbor, odbor za upravljanje likvidnošću i odbor za reviziju u mnogim bankama uključuju članove upravnog odbora.

Ali glavni signal da se središte upravljanja bankom postupno seli u upravni odbor bio je presedan prelaska velikih dioničara i vodećih menadžera iz odbora banke u ovu strukturu. Kazkommertsbank je bila jedna od prvih koja je implementirala takvu strategiju prije nekoliko godina, a kasnije su je ponovile ATF Bank i Tsesnabank. Iako se sami bankari ne slažu da se te pojave kvalificiraju kao stabilan trend. Možda su se svi događaji vremenski poklopili i nema tog trenda ili uzorka, ali to je bila želja dioničara da povećaju svoj utjecaj na strategiju razvoja banke. Razvijanje strategije i donošenje najsloženijih upravljačkih odluka opće je prihvaćen prerogativ upravnog odbora, pa je stoga prisutan trend da u nizu banaka i predsjednici uprava prelaze u upravne odbore. To je zbog činjenice da se u samo tri godine lice bankarskog sektora jako promijenilo, a perspektivu poslovanja trebaju određivati ​​najiskusniji ljudi.

Prema zakonu, Uprava je ta koja utvrđuje strategiju razvoja poslovanja u razmacima između održavanja glavnih skupština dioničara. A budući da direktore u upravi biraju sami dioničari, dok se članovi uprave zapošljavaju potpisivanjem ugovora o radu, status direktora ispada puno značajniji. Osim toga, jačanjem uloge upravnog odbora zaoštrava se sukob između različitih skupina dioničara za utjecaj na upravu. Stručnjaci su odavno primijetili da onaj tko određuje dnevni red sjednice Uprave ima kontrolu nad Upravom i dioničkim društvom, što sjednicu Uprave dovodi ili do produktivnog rada ili do općih razgovora.

No, u svakom slučaju, a s tim se slažu svi tržišni poznavatelji, neformalni rad upravnog odbora ovisi o strategiji razvoja same banke, a na tržištu još uvijek ima mnogo financijskih organizacija kojima publicitet nije potreban. Proces jačanja uloge upravnog odbora interni je, smatraju stručnjaci, a za procjenu poslovanja predlaže se korištenje modela ekonomske dodane vrijednosti. Predlaže se organizacijski mehanizam za strateški orijentirano korporativno upravljanje koji se temelji na sveobuhvatnoj organizaciji procesa donošenja odluka, kao i procjeni i kontroli aktivnosti poduzeća i njegovih menadžera, ispunjavajući zahtjev optimalne kombinacije izravne kontrole nad menadžere od strane vlasnika uz zadržavanje dovoljne fleksibilnosti u donošenju odluka. Integrirani pristup analizi i procjeni upravljačkih aktivnosti nudi integraciju ekonomske dodane vrijednosti u strukturu uravnoteženih tablica rezultata.

Pokazalo se da je sustav pravilnog korporativnog upravljanja koristan ne samo za otvorena dionička društva, već i za društva s ograničenom odgovornošću, kao i poduzeća koja posluju u djelatnostima srednje i niske stope rasta, budući da implementacija takvog sustava omogućuje optimizirati poslovne procese i spriječiti pojavu sukoba, pravilno organizirati odnose s vlasnicima, potencijalnim investitorima, dobavljačima, potrošačima, predstavnicima državnih tijela i javnih organizacija.

Metode procjene razine korporativnog upravljanja koje koristi Moody's prilikom provođenja kreditne analize.Burch Kenneth A. Izvršni direktor - glavni analitičar za korporativno upravljanje rejting agencije Moody's objavljen u časopisu "Joint Stock Company: Issues of Corporate Governance"

Pri ocjeni kreditnog rejtinga bilo koje tvrtke, Moody's uvijek obraća pozornost na razinu kvalitete upravljanja i upravljanja.U obzir se uzima kultura korporativnog upravljanja, koja uvelike karakterizira dugogodišnju povijest upravljanja tvrtkom.Nakon propasti Enrona Moody's je 2001. godine počeo još više pozornosti pridavati ulozi upravnog odbora i njegovom sudjelovanju u upravljanju (pri čemu se posebna važnost pridaje aktivnostima nadzornog odbora, ako on postoji u društvu).

Godine 2002. Moody's je okupio brojne stručnjake specijalizirane za korporativno upravljanje, računovodstvo i financije, upravljanje rizicima i stručnjake za diversifikaciju rizika koji podržavaju analitičke odjele poduzeća u provođenju istraživanja u njihovim područjima.

Paralelno s veliki posao Agencija za financijski nadzor (FSA) dala je svoj doprinos jačanju uloge Upravnog odbora. Agencija je nizom propisa potaknula financijske organizacije na aktivniju implementaciju standarda korporativnog upravljanja. Primjerice, donošenje Kodeksa korporativnog upravljanja podrazumijeva povećanje aktivnosti Upravnog odbora u proučavanju tekućih i svakodnevnih pitanja poslovanja banke. Druga stvar je koliko je većina banaka spremna stvarno prenijeti stvarne ovlasti na upravne odbore? Jasan je stav Agencije o jačanju uloge upravnog odbora i neovisnih direktora u njegovom sastavu. Uostalom, kvaliteta bankarskog sustava FSA zajamčena je izdanim dozvolama i nadležnom tijelu nisu potrebni potresi u društvu s problemima u poslovnim bankama. Razvoj institucije nezavisnih ravnatelja danas određuju tri čimbenika. Na dobrovoljnoj osnovi, instrument ovisnih i neovisnih direktora koriste iste najveće banke. I ova je odluka povezana s politikom otvorenosti financijske institucije. Aktivnim financiranjem na otvorenom tržištu, uključujući i ono vanjsko, banke nastoje biti što jasnije i transparentnije za zajmoprimce. Vjerovnici u potpunosti cijene njihovo načelno stajalište po pitanju transparentnosti i dostupnosti ND-a. Razlika u kamatnim stopama na kredite između banaka koje su vodeće u korporativnom upravljanju i banaka koje ne prednjače u korporativnom upravljanju prilično je značajna. Naravno, veličina banke zajmoprimca također igra važnu ulogu u određivanju kamata, ali zajmodavci moraju znati da banka ima dobro uspostavljenu proceduru kontrole rizika, da se odluke donose u skladu s međunarodnom praksom, a kvalificirani i neovisni stručnjaci u upravnom odboru.

Jačanje pozicija ND u bankama također se provodi u interesu štediša i manjinskih dioničara. S obzirom na to da veliki dioničari u pravilu sudjeluju u upravljanju bankom, riječ je prvenstveno o zaštiti prava manjinskih dioničara kroz instituciju neovisnih direktora. Danas mnoge velike banke imaju velik broj manjinskih dioničara – pojedinaca s manje od 5% dionica. Praksa banaka da svoje dionice plasiraju putem upisa među širokim krugom ljudi s vremenom će dovesti do još veće potrebe za ND.

Još jedan trend uvođenja neovisnih direktora u poslovnu praksu određen je modom za IRO. Da bi investitori u Londonu ili Frankfurtu pozitivno gledali na tvrtku, ona mora imati takve osobe u svom upravnom odboru.

Treći čimbenik koji utječe na obveznu prisutnost ND je regulatorni okvir, koji određuje da 30% od ukupnog broja članova upravnog odbora moraju biti nezavisni direktori. Budući da se ND institut u Kazahstanu tek formira, izbor ravnatelja postavlja mnoga pitanja. Tko propisuje ND i gdje se nabavljaju? Kako se osigurava neovisnost ND-a itd.

Imenovanje određenih osoba u nezavisne direktore, smatraju stručnjaci, ovisi i o strategiji tvrtke. Ako banka ide prema Zapadu, jednostavno mora angažirati strance poznate u međunarodnim financijskim krugovima kao neovisne direktore. U Kazahstanu odabir ND-a često provodi upravni odbor, u dogovoru s glavnim dioničarima i, ako je potrebno, s članovima odbora. Mora se reći da je krug podnositelja zahtjeva značajno sužen zbog zakonskih uvjeta o nepostojanju povezanosti ND i dioničkog društva. “Odabir nezavisnih članova upravnog odbora treba prije svega provoditi na temelju osobnih kvaliteta kandidata za ND, njegovog iskustva, obrazovanja i postignutih uspjeha. Prema mišljenju stručnjaka, specifičnosti poslovanja domaćih banaka temelje se na međunarodnim bankarskim standardima, zahtjevima Basela za računovodstvo rizika, sustav korporativnog upravljanja itd. Sve to čini kazahstanski bankarski sektor razumljivim strancima i oni nemaju problema s ispunjavanjem svojih dužnosti. Uz zakonodavstvo, bankarski krugovi imaju i svoja nepisana pravila za ND. To mora biti osoba poznata u republičkim i financijskim krugovima, koja nikada nije radila niti vodila financijsku instituciju koja je u stečaju. A takvih u republici ima. Ali FSA vjerojatno neće dopustiti pozivanje stručnjaka iz druge banke. Ali postoje kvalificirani praktičari koji su se posvetili znanosti. U znanosti ima dosta pametnih mladih ljudi koji se mogu zaposliti kao asistenti. Odvjetnici također imaju svoja pitanja u vezi s kvorumom ND.

Što se tiče plaćanja usluga ND, s obzirom na to da se tržište takvih stručnjaka tek razvija, još se nije razvila opća praksa u određivanju strukture i iznosa naknade za rad ND. Različite banke imaju različite sustave plaćanja. Smatra se da je za ND glavna stvar njegov ugled, au nekim bankama takvi nerezidentni direktori ne primaju naknadu za svoj rad. Drugi plaćaju fiksnu plaću, dok bankarska zajednica još nije razvila razumijevanje o tome kako procijeniti doprinos ND uspjehu poduzeća. Unatoč činjenici da je institut nezavisnih direktora mlad, njegov daljnji razvoj ovisit će o potrebi banaka da razviju resursnu bazu nezavisnih direktora unutar zemlje. Ako ND radi u dioničkom društvu dosta dugo, nakon određenog vremena gubi samostalnost. Rotacija ND-a je neophodna kako bi novi direktori došli u svaku fazu razvoja tvrtke i sa svježim pogledom procijenili situaciju. I tu bi glavni poticaj mogao biti stvaranje specijaliziranih organizacija koje bi se brinule o traženju, obuci i praćenju neovisnosti ND-a.

1. Uloga učinkovitosti korporativnog upravljanja u povećanju održivosti poduzetništva.

Produktivnost i učinkovitost igraju ključnu ulogu u povećanju održivosti nacionalnog poduzetništva i, sukladno tome, sustava upravljanja kako cjelokupnim gospodarstvom u cjelini, tako i pojedinačnim poduzećima. Učinkovitost sustava upravljanja uvelike je određena omjerom rezultata rada osoblja poduzeća i resursa koji se koriste za njihovo postizanje.

Učinkovitost se općenito može mjeriti u kvantitativnom smislu jer se njeni inputi i outputi mogu vrednovati novčano. Relativna učinkovitost organizacije naziva se produktivnost. Što se produktivnosti tiče, ona se definira kao omjer broja jedinica na izlazu i broja jedinica na ulazu, odnosno, drugim riječima, ima kvantitativni izraz. Ako je s povećanjem obujma proizvodnje ona niža kvaliteta, govorimo o padu produktivnosti. Isto vrijedi ako je broj nedostataka velik. Dakle, ključna komponenta produktivnosti je kvaliteta.

Jasno je da je produktivnost na svim razinama poduzeća odlučujući faktor za opstanak i uspjeh u konkurentskom okruženju. Konkurentna korporacija je učinkovit poslovni sustav koji je sposoban steći i zadržati značajan tržišni udio, a time i osigurati rast prihoda i financijsku dobrobit. Posljedica visoke konkurentnosti je: prisutnost vlastitih mogućnosti za financiranje razvoja znanosti i proizvodnje, stabilnost i otpornost na promjene na tržištu, sposobnost kvalitetnog i pravovremenog ispunjavanja obrambenih narudžbi, visoka atraktivnost za investitore i vjerovnike. , dostupnost dodatne mogućnosti za rješavanje društvenih problema.

U eri globalizacije, razvijen sustav kooperacije trebao bi težiti koncentriranju na one elemente proizvodnog lanca koji su od najveće vrijednosti i važnosti sa stajališta konkurentske prednosti poduzeća. Učinkovita korporacija trebala bi zadržati samo one operacije koje konkurenti ne mogu učinkovito obavljati ili su ključne za osiguravanje tržišnog vodstva. Sve što se može prodati po pojedinim odjelima ili podružnicama mora se prenijeti na kooperante. To će, s jedne strane, omogućiti samoj korporaciji da usredotoči organizacijske i financijske resurse na najvažniji smjer, s druge strane, osigurat će fleksibilnost i stabilnost svojih sastavnih odjela i jedinica.

Veća prodaja daje produktivnijoj organizaciji više novca za ulaganje u resurse, uključujući bolja postrojenja, najbolja oprema, bolju tehnologiju, koja može nastaviti poboljšavati produktivnost. A ako jaz postane velik, tada će manje produktivne organizacije na kraju propasti.

Produktivnost i učinkovitost menadžera na svim razinama ne samo ovisi o razini njihovog teorijskog znanja i praktičnih vještina u području poslovnog upravljanja, njihovom kreativnom pristupu rješavanju problema s kojima se suočavaju pojedini odjeli i poduzeće u cjelini, te njihovoj sposobnosti najoptimalniji načini za postizanje temeljnih ciljeva poduzeća. Svaki stručnjak, pri razvoju i implementaciji novih tehnologija, materijala i proizvoda, studija izvedivosti za proširenje i diverzifikaciju proizvodnje, mora biti siguran da će proizvedeni proizvodi biti traženi na tržištu. Za to su potrebna određena znanja iz područja inovacija, marketinga, planiranja, formiranja investicijskog kapitala, troškova proizvodnje itd. Promišljeno, jasno postavljanje ciljeva i zadataka za njihovo postizanje, maksimalno korištenje relevantnih ekonomskih informacija i poluga kontrolnih mehanizama pri provođenju primijenjenih znanstvenih istraživanje, projektiranje, proizvodno - gospodarska i vanjskoekonomska djelatnost omogućit će vam donošenje optimalnih odluka koje organizaciji osiguravaju najveću produktivnost, tj. najviši rezultat uz minimalan napor.

Razmatrajući problem učinkovitosti upravljanja, ne može se ne dotaknuti još jednog vrlo važnog pitanja osiguranja u suvremenim uvjetima. konkurentska prednost, postignuto uglavnom kroz implementaciju inovativne tehnologije, visoka razina intelektualnog znanstvenog potencijala kadrova, visokokvalificirana radna snaga, razvijena marketinška infrastruktura itd.

Učinkovitost korporativnog tipa poduzetništva postiže se:

Pružanje organizacijske i upravljačke strukture tržišne orijentacije kako za cijelu korporaciju u cjelini tako i za pojedinačne divizije;

Orijentacija svih odjela korporacije prema inovativnoj tehnologiji, novim metodama organizacije rada, proizvodnje, marketinških usluga itd.;

Poticanje radne motivacije svakog poslovnog subjekta;

Osiguravanje visokoprofitabilne proizvodnje u svakoj proizvodnoj jedinici korporacije.

Također je važno uzeti u obzir da „brzina i obujam prodaje proizvoda omogućavaju menadžmentu da odluči koliko uspješno tvrtka radi na postizanju željenih rezultata.

2. Moderni koncepti o pitanjima korporativne učinkovitosti

U vezi s problemom korporativne učinkovitosti, među stručnjacima se vode rasprave i rasprave između pristaša dva koncepta - dioničkog kapitala i skupina zainteresiranih za uspjeh poduzeća. Suština ovih sporova je kojem točno cilju treba težiti uprava poduzeća: stabilnom povećanju vrijednosti temeljnog kapitala ili uvažavanju i ostvarivanju interesa drugih skupina povezanih s djelatnošću poduzeća. Pozivajući se uglavnom na mikroekonomske argumente, zagovornici koncepta kapitala svojim protivnicima zamjeraju da su više zainteresirani za jačanje vlastite pozicije nego za jačanje pozicije poduzeća povećanjem njegove vrijednosti. Zagovornici koncepta interesnih skupina optužuju pristaše koncepta dioničkog kapitala da zaboravljaju na dugoročne ciljeve i interese korporacije zalažući se samo za trenutnu dobit. Ima i ekonomista koji se zalažu za postizanje razumne ravnoteže interesa strana u sporu.

Prema švicarskom ekonomistu i politologu V. Gilu, koncept dioničkog kapitala osmišljen je kako bi sustavu upravljanja omogućio najracionalnije i najučinkovitije upravljanje poduzećem, jamčeći mu stabilan strateški uspjeh, zadržavajući svoj segment na tržištu i jaku poziciju u konkurentskom okruženju. No, kako ispravno naglašava Khil, uprava poduzeća treba biti svjesna činjenice da uz dioničare postoje i druge zainteresirane skupine i organizacije koje mogu postaviti svoja potraživanja. Također je potrebno uzeti u obzir činjenicu da osim pojedinaca, kao dioničari često nastupaju i institucionalni investitori, uključujući mirovinske fondove, osiguravajuća društva i dobrotvorne organizacije. U tom kontekstu, politička zadaća sustava upravljanja je zadovoljiti te zahtjeve uz održavanje konkurentnosti i legitimiteta poduzeća. Kao takav, koncept skupina dionika često se smatra sinonimom za društvenu odgovornost poduzeća.

3. Pokazatelji i metode za ocjenu učinkovitosti korporativnog upravljanja.

Glavni pokazatelj kojim se može procijeniti aktivnost menadžera je upravljivost poduzeća. Za ruskog menadžera, upravljivost se prvenstveno svodi na kontrolu nad proizvodnjom. Važan pokazatelj učinkovitog upravljanja je i stupanj provedbe donesenih odluka.

Sustav upravljanja snosi punu odgovornost za razvoj i provedbu strategije koja je osmišljena kako bi poduzeću osigurala stabilnu poziciju na tržištu i povećala njegovu tržišnu vrijednost. Zadatak sustava upravljanja, u idealnom slučaju, jest usmjeriti sustav pokazatelja i standarda poduzeća na maksimiziranje dobiti po jedinici troška po jedinici vremena ili dugoročno. Procjena rezultata aktivnosti poduzeća, izbor glavnih pravaca i ostvarivih stopa i mogućnosti razvoja, sustav poticaja za radnike, cjelokupna strategija aktivnosti poduzeća moraju se graditi na temelju upravo ovog kriterija. To pak sugerira da se pri planiranju čimbenika proizvodnje i formiranju portfelja narudžbi prednost treba dati onim dobrima i uslugama koji mogu osigurati maksimalno povećanje dobiti.

Povećana konkurentnost može se postići ciljanom implementacijom inovativnih tehnologija. Nije dovoljan samo rast tržišnog udjela i dobiti poduzeća, potrebno je osigurati i priljev novih kapitalnih ulaganja i visoku razinu dodane vrijednosti.

Pokazatelj učinkovitosti upravljanja u ovom kontekstu je višak ukupnog prihoda poduzeća zbrojem pokazatelja pojedinih odjela. Ukoliko se takav cilj pokaže nedostižnim, prednost treba dati rasparčavanju korporacije, a svakoj od izdvojenih gospodarskih jedinica dati mogućnost samostalnog nastupa na tržištima dobara i kapitala. Namjerava se odustati od načela subvencioniranja pojedinih nerentabilnih poslovnih jedinica koje su ili u procesu restrukturiranja da bi postale profitabilne ili se moraju prodati na dražbi.

Od posebne je važnosti za osiguranje učinkovitosti sustava upravljanja razvoj kreativnih rješenja u čiji proces trebaju biti uključene sve razine upravljanja. Što je poduzeće veće, to su za njega važnija pitanja planiranja i optimizacije sustava i strukture upravljanja. U velikim poduzećima, kako navode brojni domaći i strani izvori, s vremenom dolazi do fenomena “pada upravljivosti”. Izražava se u činjenici da se dobro organizirano, uspješno poduzeće ne može dalje razvijati bez smanjenja učinkovitosti. U takvim poduzećima na Zapadu, posebno u SAD-u, počele su se stvarati posebne konzultantske tvrtke za upravljanje, usmjerene na poboljšanje sustava upravljanja. To im je omogućilo da formiraju škole koje odražavaju strategiju upravljanja i organizacijsku politiku upravljanja.

4. Čimbenici učinkovitosti korporativnog upravljanja

Sustav upravljanja, koliko god savršen bio, sam po sebi ne jamči povećanje učinkovitosti organizacije. Proces upravljanja je sredstvo koje se temelji na uzimanju u obzir okolišnih čimbenika. U procesu planiranja menadžment poduzeća utvrđuje glavne ciljeve organizacije, načine i sredstva za njihovo optimalno postizanje, na temelju procjene potreba i čimbenika okruženja koji na ovaj ili onaj način mogu omesti ili pridonijeti njihovoj provedbi. Većina upravljačkih odluka ima i pozitivne i negativne posljedice. Učinkovito upravljanje složen je proces koji zahtijeva namjerna odricanja kako bi se postigla temeljna svrha poduzeća.

Poduzeće se smatra najuspješnijim i najuspješnijim kada ostvaruje godišnje smanjenje troškova jedinice proizvodnje, ali ne na štetu njezine kvalitete. Važni načini povećanja učinkovitosti proizvodnje su prijelaz na modernizaciju opreme, tehnologije, dizajnerskih rješenja, promjene u asortimanu i zamjenu proizvedenih proizvoda u utrci za zadovoljenjem ili prestizanjem potražnje. U tržišnom gospodarstvu, produktivnost i učinkovitost poduzeća uvelike određuju prodajna tržišta. Zbog toga je za korporaciju posebno važna atraktivnost okruženja kao pokazatelj rasta, kapaciteta i kvalitete tržišta. Čimbenici koji pridonose osjetnom poboljšanju odnosa između proizvođača i kupaca su prije svega česte promjene asortimana isporučenih proizvoda, vremena proizvodnog ciklusa, kvaliteta i pravovremena isporuka i sl.

Učinkovitost korporativnog upravljanja uvelike je određena dubinom razumijevanja stvarnosti, odnosno, drugim riječima, jasnom vizijom determinirajućih čimbenika proizvodnje i njezina razvoja. Optimiziranje korporativnog upravljanja putem dobrog znanja i vješte prakse odnosi se na odabir pravih strateških i taktičkih ciljeva.

Jedan od važnih čimbenika koji pridonosi povećanju učinkovitosti sustava upravljanja je postojanje jasno definiranih strateških smjernica. Zauzvrat, glavni cilj sustava upravljanja je povećanje učinkovitosti korporacije. Stoga ne čudi da, pribjegavajući inovacijama u proizvodnji, alokaciji resursa, marketingu i provodeći strukturne transformacije kako same korporacije tako i njezinog sustava upravljanja, čelnici korporacija svoje postupke opravdavaju željom da preduhitre određene moguće korake konkurenti koji bi mogli naštetiti njihovim tržišnim pozicijama.

Pokazatelj ekonomskog učinka uvođenja inovacija je višak cijene rezultata nad ukupnim troškovima sredstava utrošenih za postizanje tih rezultata. Pri izračunavanju ekonomskog učinka, prije svega, treba uzeti u obzir rezultate ne samo na konkretnom mjestu primjene inovacija, već iu srodnim industrijama sa stajališta njihovog utjecaja na konačne pokazatelje razvoja inovacija. cjelokupno nacionalno gospodarstvo.

Ako troškovi procesa upravljanja premašuju pozitivan rezultat njegove uporabe, tada se prirodno postavlja pitanje ili potpune obnove cjelokupnog sustava upravljanja, ili poduzimanja koraka za poboljšanje pojedinih njegovih komponenti, ili razmišljanja o nekom drugom obliku organizacije ili racionalizacije aktivnosti. korporacije. To se posebno odnosi na mala poduzeća koja nemaju potpunu samostalnost i stoga se teže uključiti u tehnološki proces velike tvrtke.

Korporacije koje normalno posluju imaju priliku povećati učinkovitost minimiziranjem troškova upravljanja i poboljšanjem strukture unutar poduzeća. U takvoj korporaciji menadžment bi trebao težiti dobivanju sveobuhvatnih informacija o obujmu prodaje koje osigurava efektivna potražnja potrošača za njezinom robom i uslugama. Za proizvodnju treba odabrati proizvode koji zadovoljavaju uvjete potpune samodostatnosti i samofinanciranja, tj. omogućuje proširenu reprodukciju korištenjem prihoda od prodaje. Potrebno je izračunati minimalno zahtijevanu razinu isplativosti proizvodnje, koja pretpostavlja razinu dobiti koja ostaje na raspolaganju poduzeću i koja bi bila dovoljna.

Prema nizu istraživača, u takvim korporacijama bitan čimbenik povećanja učinkovitosti može biti prijelaz s funkcionalno-strukturnog modela poduzeća na procesno-uzorni model. To će omogućiti smanjenje ukupnih troškova upravljanja, budući da ovaj pristup uključuje prilično primjetno smanjenje hijerarhijskih razina, prijelaz s glomaznog hijerarhijskog na horizontalni, ili tzv. mrežni, tip upravljanja, koji osigurava više ili manje značajno smanjenje jaza između menadžera i upravljanih, što rezultira smanjenjem minimiziranja troškova za organizacijsku i upravljačku strukturu.

Kako bi riješili probleme minimiziranja troškova upravljanja i povećanja profitabilnosti, mnoga poduzeća mijenjaju strukturnu jedinicu, koristeći načela evolucijske mreže ili radikalnije tehnologije reinženjeringa, što u pravilu dovodi do temeljno nove strukture poduzeća kao skupa koordiniranih poslovnih procesima.

Pri identificiranju i ocjenjivanju čimbenika koji imaju značajan utjecaj na učinkovitost i djelotvornost proizvodnje i upravljanja njome, nemalo je važno uzeti u obzir institucionalne aspekte, uključujući prije svega regulatorni okvir. S ove točke gledišta, kako bi se formirao i ojačao učinkovit gospodarski sustav u Rusiji koji zadovoljava svjetske standarde, potrebno je stvoriti tehnološke i gospodarske institucije svjetske klase koje u potpunosti uzimaju u obzir kako globalno iskustvo poduzetništva, tako i nacionalno povijesne, socio-kulturne tradicije zemlje, koje imaju značajan utjecaj na oblike i prirodu ruskog poduzetništva.

Naravno, u ovom slučaju veliki naglasak treba staviti na politiku inovacija, ulaganja i strukturnog restrukturiranja industrijske proizvodnje. S tim u vezi, sustav upravljanja mora stalno biti svjestan strategije usmjerene na sprječavanje političkih, komercijalnih i drugih rizika koji bi mogli imati značajan negativan utjecaj na učinkovitost i djelotvornost poduzeća.

Jedan od važnih problema ruskih poduzeća je da su trenutni interesi stavljeni iznad dugoročnih, strateški ciljevi su žrtvovani zarad kratkoročnog uspjeha.

Kao što pokazuje iskustvo ruskih korporacija posljednjih godina, formalna transparentnost i otvorenost nekih od njih u odnosu na male dioničare porasla je upravo kada su konsolidirali kontrolu općenito, a posebno nad imovinom podružnica.

Osnove moderne teorije korporativnog upravljanja kažu da nerazuman plan lišava izvršitelje svake motivacije i interesa za njegovu provedbu.

Spajanja i preuzimanja smatraju se načinom smanjenja troškova, povećanja dobiti, širenja tržišnog udjela, učinkovitog korištenja novih tehnoloških, tržišnih, diverzifikacijskih mogućnosti itd. No, kako pokazuje akumulirano iskustvo, spajanja i preuzimanja ne donose uvijek i ne moraju nužno donijeti očekivane rezultate, o čemu posebno svjedoči činjenica da se nerijetko ranije spojene tvrtke raspadaju.

Niske dinamičke sposobnosti, na primjer, nizak inovativni potencijal, nemogućnost brze prilagodbe promjenama na tržištu i upravljanja znanjem glavni su razlozi slabe konkurentske pozicije ruskih tvrtki. S ovog stajališta posebno je važno naglasiti da za uspjeh u konkurenciji nije bitno kojom imovinom pojedina tvrtka raspolaže u određenom razdoblju, nego brzinom kojom je sposobna stvoriti potrebnu imovinu i razvijati je. Što se tiče vanjskih i unutarnjih čimbenika, oni korporaciji daju značajne, pragove konkurentske prednosti. Međutim, ne smijemo zaboraviti da stvaranje i ovladavanje ovim prednostima zahtijeva značajan vremenski period i iskustvo u relevantnoj industriji.

5. Načela djelovanja organizacija visokih performansi

Glavno načelo funkcioniranja visoko učinkovitih organizacija je načelo minimiziranja troškova i povećanja profitabilnosti poduzeća.

Značajan dio oblika i načina smanjenja troškova proizvodnje, naime, dostupan je svim oblicima poslovnog organiziranja - od velikih korporacija do malih poduzeća - i u tom pogledu nema ozbiljnije veze s oblicima poduzeća. Međutim, sljedeća tri oblika igraju značajnu ulogu u diferencijaciji poduzeća:

Ekonomija razmjera;

Specijalizacija;

Upravljanje tokovima proizvodnje.

Kako bi smanjila troškove kroz proširenje proizvodnje, tvrtka mora razviti proizvode i organizaciju prodaje dizajnirane za vrlo veliko tržište. Kako bi smanjile troškove kroz specijalizaciju, tvrtke se usredotočuju na uski tržišni segment s manje raznolikih proizvoda. Ekonomija razmjera uobičajena je za velika poduzeća, dok su strategije specijalizacije uobičajene za mala poduzeća. Koji način osigurava niže troškove ovisi o tehnologiji proizvodnje i distribucije te o zahtjevima potrošača za industriju.

Tijekom proteklog desetljeća najuspješnije međunarodne korporacije restrukturirale su svoje poslovanje u skladu s načelima visokoučinkovitih organizacija u Sjedinjenim Državama, Europi i Japanu, koje imaju dokazane prednosti u odnosu na tradicionalne strukture.

Glavni principi takvih sustava su:

Usmjerenost proizvodnih jedinica prema potrošačima;

Delegiranje ovlasti i odgovornosti na nižu razinu;

Modernizacija upravljačkih struktura u smjeru smanjenja središnjih ureda;

Reinženjering poslovnih procesa temeljen na širokoj uporabi informacijskih tehnologija;

Prisutnost potpuno definiranih kriterija za procjenu učinkovitosti.

No, kako je iskustvo pokazalo, upravo integrirane strukture, strogo kontrolirane iz centra, u pravilu dovode do gubitka konkurentskih pozicija.

Uz sve razlike između ovih i drugih pristupa, ujedinjuje ih činjenica da konkurentska prednost temeljno proizlazi iz poboljšanja, inovacija i promjena. Poduzeća stječu prednosti u odnosu na međunarodne konkurente kada otkriju novu osnovu za natjecanje ili pronađu nova i učinkovitija sredstva za natjecanje na stari način. U tom smislu je od interesa tzv. metoda konkurentskih sila koju je razvio M. Porter. On je, posebice, tvrdio da djelovanje poduzeća treba biti usmjereno na stvaranje vanjskih kompetencija zauzimanjem slabo branjenih povoljnih tržišnih pozicija, zbog čega će poduzeće moći ostvariti veću dobit nego prije. Prema Porteru, struktura industrije uvelike utječe na pravila tržišnog natjecanja i izbor strategija dostupnih tvrtkama. Evo objekta strateški menadžment, analiza i donošenje odluka je specifičan proizvod ili vrsta usluge.

U mnogim se korporacijama fokus pomiče s tradicionalne rasprave o snagama i slabostima organizacija na pristup u kojem poduzeće postiže dugoročnu konkurentsku prednost jačanjem svojih unutarnjih kompetencija, poput produktivnosti i učinkovitosti. Istovremeno, posebna je pažnja usmjerena na sposobnosti i sredstva specifična za tvrtku koja određuju uspjeh tvrtke: visoko učinkovit marketinški sustav, učinkovita proizvodnja, snažna jedinica poslovne inteligencije. Pretpostavlja se da je tvrtka koja je postigla visoku organizacijsku i tehnološku zrelost sposobna konkurirati na bilo kojem tržištu s bilo kojom tvrtkom.

Drugi poznati način ostvarivanja konkurentske prednosti je postizanje monopolskog položaja na mjerodavnom tržišnom segmentu potpunim suzbijanjem konkurencije.

Menadžeri moraju uložiti velike napore kako bi uspostavili ponašanja koja, bez narušavanja reputacije korporacije ili njezinih konkurentskih interesa, olakšavaju potragu za novim prilikama koje svi dionici mogu iskoristiti za donošenje optimalnih odluka osmišljenih da maksimiziraju individualni učinak. odjeljenja i korporacija kao cjeline, kako za svako određeno vremensko razdoblje tako i za budućnost. Jedan od smjerova takvih potraga mogao bi biti razvoj i provedba mjera i koraka namijenjenih sprječavanju mogućih negativnih posljedica aktivnosti poduzeća za pojedinca, određene društvene skupine, društvo i prirodni okoliš.

Pritom je važno uzeti u obzir da su u vidnom polju burzovnih špekulanata koji igraju na snižavanju cijena dionica u pravilu slabe, nekonkurentne tvrtke koje neučinkovito koriste svoje resurse, a ne uspješne tvrtke koje zauzimaju jaku poziciju na tržištu iu konkurentskom okruženju. Poduzeća koja uspješno posluju imaju velike mogućnosti zaštititi svoje interese i manje ili više uspješno ostvariti svoje ciljeve.

6. Moderni instrumenti poboljšanje učinkovitosti upravljanja

Jedan od alata za učinkovitost i djelotvornost poduzeća postao je tzv. koncept sveobuhvatnog upravljanja kvalitetom (Total Quality Management – ​​TQM), koji se sredinom 80-ih razvio prvenstveno u korporacijama zapadnih zemalja zainteresiranih za osiguranje svoje konkurentske pozicije i nacionalno i internacionalno.svjetsko tržište od neobuzdane ekspanzije japanske robe. Prema mišljenju stručnjaka, posebno značajan doprinos razvoju i implementaciji ovog koncepta dali su A. Shewhart, W. Edwards Deming, J. M. Juran, Feigenbaum, F. Crosby, K. Isikova i dr. Suština ovog koncepta je da svi Aktivnosti tvrtke usmjerene su na postizanje jednog glavnog cilja, a to je zadovoljenje potreba potrošača. Upravo je usmjerenost na postizanje ovog cilja uvjet za donošenje ostalih strateških odluka. Ono što je ovdje posebno važno jest da se postizanje visoke kvalitete osigurava sudjelovanjem u njegovoj provedbi svih radnika, bez iznimke, bez prekida proizvodnje. Štoviše, smanjuje se uloga posebno namjenske funkcije kontrole kvalitete, a povećava se uloga kontrole kvalitete na svakom radnom mjestu. Veliku ulogu u razvoju ovog pristupa odigrali su takozvani krugovi kvalitete koji su stvoreni u japanskim poduzećima, a zatim su ih posudila zapadna poduzeća. Te skupine zaposlenika ili radnika, čiji je cilj poboljšati kvalitetu svojih proizvoda, na dobrovoljnim redovitim sastancima raspravljaju o prijedlozima za njezino poboljšanje. Brojne odredbe koncepta TCM odražavaju se u seriji standarda 1SO 9000 koje je razvila Međunarodna organizacija za normizaciju, a koje uspostavljaju određeni minimum zahtjeva koji moraju biti ispunjeni kako bi se osigurala kvaliteta i regulirao odnos između proizvođača i potrošača proizvod.

Koncept TQM-a temelji se na sljedećim temeljnim načelima:

Usmjerenost svih aktivnosti organizacije prema potrošačima o čijem zadovoljenju zahtjeva ovisi uspjeh organizacije;

Stalno unapređenje proizvodnje i aktivnosti osiguranja kvalitete;

Sudjelovanje cjelokupnog osoblja u rješavanju problema kvalitete;

Pomicanje težišta napora u osiguranju kvalitete prema poboljšanju upravljanja osobljem;

Sprječavanje nedosljednosti kvalitete sa zahtjevima potrošača, umjesto njihovog uklanjanja;

Osiguranje kvalitete se promatra kao kontinuirani proces unapređenje aktivnosti organizacije, te kvaliteta konačnog proizvoda - kao posljedica postizanja kvalitete u svim fazama njegove proizvodnje.

Jedno od sredstava unaprjeđenja aktivnosti organizacijskog i upravljačkog sustava je tzv benchmarkmarketing. Iako nije samo alat za prikupljanje informacija, čak iu ograničenom obliku daje ideju o svojim značajnim mogućnostima. Ako je u to uključen prilično značajan broj zaposlenika poduzeća, moguće je dobiti veliki broj prijedloga racionalizacije koji se mogu vrlo dobro iskoristiti u interesu poduzeća. Čak govorimo o mogućnosti promjene ne samo taktičkih, već i strateških smjernica tvrtke. Benchmarking ima sljedeće ciljeve:

Utvrđivanje konkurentnosti poduzeća i njegovih slabosti;

Svijest o potrebi promjene;

Odabir ideja za radikalno poboljšanje poslovnih procesa;

Identificiranje najboljih praksi za tvrtke ove vrste;

Razvoj inovativnih pristupa unaprjeđenju poslovnih procesa;

Razvoj novih tehnika za poboljšanje kvalitete pruženih usluga i učinkovitosti rada itd.

Dakle, benchmarking pridonosi formiranju drugačijeg stila rada, nove poticajne i konkurentne kulture unutar poduzeća.

Ovisno o ciljevima, postoji nekoliko vrsta benchmarkinga:

interijer- usporedba prirode i kvalitete rada sličnih jedinica unutar poduzeća, često iste jedinice u određenom vremenskom razdoblju. Ovo je početni korak koji tvrtka treba poduzeti;

natjecateljski- usporedba kvalitete rada ove tvrtke s konkurentima na tržištu. U praksi se takve usporedbe rade stalno, budući da su ključni dio poslovne strategije;

funkcionalni(na razini industrije) - procjena položaja poduzeća u industriji. To je potrebno za usporedbu pokazatelja isplativosti s pokazateljima organizacija sličnih po prirodi obavljenog posla. Međutim, treba biti oprezan pri tumačenju podataka jer takve usporedbe možda neće biti točne u svim slučajevima.