Tipične razvojne strategije. Tipične strategije Karakteristike tipičnih konkurentskih strategija

Sada je postalo moderno razmetati se riječju "strategija". Kamo god pogledate, posvuda se ubacuje ovaj izraz. Štoviše, baš kao i kod organizacija, mnogi teoretičari i/ili praktičari iz gospodarstva daju svoja tumačenja.

Pa gdje je standard? Gdje nije samo suhoparna definicija, nego definicija sa sadržajem? Ne razmišljate o temi: “strategija je ovakva, ali može biti i ovakva, postoji mišljenje da je ovakva, itd...”? Hajde da shvatimo:

Pojam strategije

U početku nam je koncept "strategije" došao iz antičke Grčke. A prvi pisani spomen strategije pojavio se u traktatu "Umijeće ratovanja" Sun Tzua, koji datira iz 5. stoljeća. PRIJE KRISTA e. Poslije se pojam “strategija” nalazi kod Cezara i Machiavellija, ali opet za vojne svrhe. Tek se u 20. stoljeću taj pojam počeo primjenjivati ​​na organizacije.

Razmotrimo njegove mogućnosti. Za početak, okrenimo se ISO normama – sustavu upravljanja kvalitetom, odnosno njihovoj terminologiji:

1. Strategija je planirana aktivnost za postizanje cilja.

i druga definicija

2. Strategija je logično strukturiran plan ili metoda za postizanje ciljeva, osobito u dugom vremenskom razdoblju.

Međutim, postoje misli Henryja Mintzberga o ovoj temi.

Prema njegovom mišljenju, strategija bi mogla izgledati ovako
Plan;
Načelo ponašanja;
Položaj;
Perspektiva;
Manevar.

Za ovoliki broj oblika zaslužno je njegovo (Henry Mintzberg) proučavanje teme strategije i isticanje, prema kojem se strategija doista ne može prepoznati kao samo jedna stvar. Pokušajmo svesti sve Mintzbergove notacije u jednu definiciju:

Strategija je plan koji se temelji na principima ponašanja, napravljen sa stajališta pozicije i perspektive, uz mogućnost manevra.

Evo još jedne refleksije klasika strateškog menadžmenta A. Chandlera:

Strategija je određivanje glavnih dugoročnih ciljeva i zadataka poduzeća i odobrenje smjera djelovanja, raspodjela resursa potrebnih za postizanje tih ciljeva

Možete dodati još i još. Međutim, zadržimo se na ovom svesku i pokušajmo razumjeti ove definicije, kao i izvesti vlastite.

Kao što vidimo, gotovo sve ove formulacije uključuju razmišljanja da su strategija ciljevi i plan. Naša praksa potvrđuje takve zaključke.

Iz vlastitog iskustva dali smo sljedeće karakteristike strategije:
— Strategija organizacije trebala bi se temeljiti na viziji o kojoj smo ranije pisali;
— Strategija organizacije mora sadržavati ciljeve ove organizacije za dugo vremensko razdoblje (od 4 godine);
— Strategija organizacije mora sadržavati plan aktivnosti čijom će se provedbom postići ciljevi;
— Strategija mora imati dokumentarnu formu, jer svaka misao u glavi ostat će samo misao dok se ne stavi na papir.

Sada skupimo sve informacije. Ispostavilo se da:

Strategija organizacije je plan za postizanje dugoročnih ciljeva, utemeljen na viziji i dokumentiran.

PKF "Stratego"

Prema našem mišljenju, dokument “strategija organizacije” sastoji se od samo dva dijela:
1. Ciljevi s njima ili tzv. stablo golova;
2. Akcijski plan sa zadacima za postizanje ovih ciljeva.

Pitanje ciljeva i postavljanja ciljeva je tema za poseban članak. Pojmovi koji će se u njemu otkriti: - vrste ciljeva; - (SMART i drugi); - postavljanje ciljeva; - .

Uzmite u obzir da uz ciljeve i akcijski plan često dodaju ekonomske analize i projekcije, misija, vrijednosti, vizija. Primjeri strategija mogu se pronaći u nastavku.

Primjeri strategija

Za uzorak možete preuzeti

Ovdje je primjer nacrta strategije neprofitna organizacija- " ". Ovdje je vrijedno napomenuti da neprofitne strukture mogu imati niz značajki, ali što god tko rekao, bit ostaje ista za sve: za poslovanje, za javne organizacije.

Ranije smo objavili materijale o.

Zaključci o članku

Između mnogih pogleda i razmatranja ponudili smo praktičnu viziju problematike.
Ne treba težiti ovako obimnim radovima kakvi su prikazani u uzorcima, to su ipak strategije javnih poduzeća čijim se dionicama trguje na burzi. Ali jedno je sigurno - strategija je jedini pokretač rasta i razvoja poduzeća bilo koje veličine, a posebno malih.
Postupak Strateško planiranje apsolutno nepredvidljivo, možete patiti tjedan dana i pokušavati proizvesti nešto korisno i ne postići ono što želite, a onda obaviti ogroman posao u nekoliko sati. Projektiranje budućnosti i postavljanje predloženih razvojnih pravaca prilično je teško. Uvijek se trebate prisjetiti što će sutra odrediti život vaše organizacije.

Književnost
1. Prigozhin A.I. Ciljevi i vrijednosti. Nove metode rada s budućnošću, M.: Delo, 2010.;
2. Sun Tzu. Umijeće ratovanja / prijevod: Konrad N.I., M.: Tsentrpoligraf, 2011.;
3. Bruce Ahlstrand, Henry Mintzberg, Joseph Lampel. Strateški safari. Izlet kroz divljine strateškog menadžmenta / serija: Skolkovo - M.: Alpina Publisher, 2013.;
4. Strateški menadžment / Ed. Petrova A. N. - St. Petersburg: Peter, 2005;
5. Philip Kotler, Roland Berger, Nils Bickhoff. Strateški menadžment prema Kotleru / prijevod: Irina Matveeva - M.: Alpina Publisher, 2012.;
6. Materijali Međunarodne organizacije za normizaciju, s iso.org

Rasprava: 6 komentara

Jedinstvena strategija za cijelo poduzeće temelj je za kombiniranje radnji i odluka različitih odjela organizacije u jedan usmjereni napor.

Formuliranje strategije treba, s jedne strane, odražavati kretanje prema uklanjanju jaza između sadašnjosti i željene budućnosti, as druge strane, apsorbirati glavni sadržaj strateških ciljeva formuliranih u prethodnoj fazi.

Podsjetimo, strategiju treba shvatiti kao model za postizanje ciljeva organizacije. Navedeni model trebao bi odražavati parametre imidža organizacije, svrhu i specifične ciljeve organizacije, stoga biste trebali koristiti prikupljeni materijal o poslovnoj filozofiji. Kako bismo razvili verbalni model, sastavit ćemo konačnu matricu koja uključuje specifične parametre organizacije.

zainteresirani za strategiju poduzeća

Strategija je skup sustavnih mjera koje vode povećanju konkurentnosti poduzeća.
Strategija bi, prije svega, trebala biti odgovorna za povećanje održivosti.
Ciljevi mogu biti lažni, planovi mogu biti izmišljeni, a održavanje održivosti omogućit će tvrtki da ne zaluta, čak i ako je otišla u blud
Koliko je bankrotiranih imalo odličnu (skupu) strategiju

Klasifikacija tipičnih organizacijskih strategija

Kada govorimo o strategiji poduzeća, potrebno je imati na umu da je, s jedne strane, strategija deterministička, tj. jasno planirano, a s druge strane - stohastično tj. nastala pod utjecajem slučajnih faktora. Prevladavanje jedne ili druge komponente u konačnoj strategiji poduzeća ovisi o razini nestabilnosti poslovnog okruženja poduzeća. Što je veća nestabilnost vanjskog okruženja, to je slučajniji kreativni pristup menadžera procjeni situacije u strategiji poduzeća.

Dakle, strategija je kombinacija planiranih radnji i brzih odluka za prilagodbu poduzeća novonastaloj situaciji, novim prilikama za stjecanje konkurentske prednosti i novim prijetnjama slabljenja konkurentske pozicije.

Strategija pokriva pitanja teorije i prakse pripreme poduzeća za poslovanje, istražuje obrasce vanjskih i unutarnje okruženje(ekonomske, političke i organizacijske komponente), razvija metode i oblike pripreme i provedbe strateških akcija, utvrđuje ciljeve i zadatke odjela, raspoređuje resurse po strateškim poslovnim područjima.

Strategija je model koji integrira glavne ciljeve organizacije, njezine politike i akcije u jedinstvenu cjelinu. Strategija nije samo ideja kako se ponašati u odnosu na konkurenta ili protivnika. Bavi se temeljnijim aspektima prirode organizacije kao instrumenta kolektivne percepcije i djelovanja. Potencijalno, strategija se bavi svime: proizvodima i procesima, kupcima i dobavljačima, vlastitim interesima poduzeća i njegovim društvenim obvezama, kontrolama itd. Ispravno formulirana strategija omogućuje organiziranje i raspodjelu ograničenih resursa organizacije na najučinkovitiji način. na učinkovit način uzimajući u obzir promjene u vanjskom i unutarnjem okruženju.

Dakle, strategija organizacije je sredstvo za postizanje željenih rezultata (ciljeva). U određenoj mjeri utjelovljuje model upravljanja organizacijom i, prema tome, oblikuje način razmišljanja.

U suvremenoj teoriji i praksi menadžmenta postoji veliki broj strategija. Svi su oni raznoliki, usmjereni na rješavanje jasno definiranih ciljeva. Općenito, koliko organizacija postoji u svijetu, toliko je i vrsta strategija. Međutim, na temelju niza općih karakteristika i ciljeva za koje se ove strategije razvijaju, moguće je razlikovati zasebne tipične strategije organizacije (Slika 1.4).

Slika 1.4 - Pristupi klasifikaciji strategija

Metode analize vanjskog i unutarnjeg okruženja organizacije

Okruženje organizacije može se usporediti sa svemirom sastavljenim od raznih elemenata. Sloboda izbora će pak biti određena razinom znanja o mogućnostima koje se otvaraju u vanjskom okruženju, prijetnjama koje u njemu vrebaju, te sposobnošću da se te prilike realiziraju i odupru prijetnjama uz pomoć potencijala organizacije, tj. spremnost svog unutarnjeg okruženja. Vanjsko okruženje organizacije (Slika 1.5)




Slika 1.5 - Vanjsko okruženje organizacije

Vanjsko okruženje uključuje sve snage i organizacije s kojima se tvrtka susreće u svojim svakodnevnim i strateškim aktivnostima. Vanjsko okruženje je heterogeno i razlikuje se po snazi, učestalosti i prirodi utjecaja na organizaciju.

Makrookruženje se shvaća kao skup društvenih i prirodnih čimbenika koji utječu na sve subjekte mikrookruženja (političke, socioekonomske, pravne itd.).

Makro okruženje stvara Opći uvjeti, u kojem poduzeće posluje, određujući njemu i drugim poduzećima granice dopuštenog i neprihvatljivog.

Zadaci analize vanjskog okruženja su:

U utvrđivanju i procjeni utjecajnih čimbenika koji predstavljaju prijetnju ili doprinose razvoju poduzeća;

U proučavanju promjena koje utječu tekuće aktivnosti organizacije i utvrđivanje njihovih trendova.

Unutarnje okruženje organizacije shvaća se kao ukupnost svih unutarnjih čimbenika organizacije koji određuju njezine životne procese. Interno okruženje poduzeća, u kojem se donose specifične poslovne odluke, tumači se kao univerzalno, neovisno o tome organizacijski oblik tvrtke

Analiza internog okruženja poduzeća važna je sastavnica strateškog istraživanja. Njegovi rezultati omogućuju procjenu usklađenosti sposobnosti poduzeća sa zahtjevima tržišta, na temelju čega se razvijaju zdravi razvojni programi poduzeća i njegovog ponašanja na tržištu te donose odluke o određivanju razvojnih strategija.

Procjena stanja poduzeća omogućuje vam da osigurate ravnotežu tržišnih zahtjeva i stvarnih mogućnosti samog poduzeća, da dobijete potrebne informacije za donošenje informiranih odluka upravljanja i razvoj tržišne strategije i politike.

Za analizu trendova promjena u vanjskom okruženju poduzeća koristi se tehnika PEST analize koja omogućuje širi pogled na to kako makrookruženje utječe na određeno poduzeće.

Ova tehnika uključuje proučavanje četiri glavne skupine čimbenika koji utječu na poduzeće: politički, društveni, ekonomski, tehnološki. Međutim, u praksi se analizira širi raspon čimbenika. Nema sumnje da trenutna gospodarska situacija, društveni i politički trendovi te tehnološka konkurencija utječu na razvoj poduzeća. Vanjske okolnosti ponekad dovode do stvaranja potpuno novih i razaranja starih strateških saveza, pojave novih tržišta, promjena u sustavu prioriteta poduzeća, a obično stvaraju beskonačan niz problema i otvaraju brojne mogućnosti za tvrtke .

Značajke PEST analize za energetsku organizaciju (Slika 1.6). Procijenimo važnost tipičnih blokova PEST analize primijenjene na elektroprivredu.

Slika 1.6 - Struktura blokova PEST analize u elektroprivredi




Politički čimbenik očituje se u regulatornoj ulozi države na državu i perspektivama razvoja elektroprivrede kao životnog sektora države.

Među ekonomskim čimbenicima, između ostalih, posebno veliki značaj ima troškove goriva i energetskih resursa.

Društveni čimbenici makrookruženja imaju značajan utjecaj na razvoj elektroprivrede, što je posljedica nezamjenjivosti energenata.

Tehnologija čini osnovu industrijske proizvodnje električne energije. Treba napomenuti da je tehnologija proizvodnje energije stabilna i praktički nije podložna promjenama od svog početka. Međutim, sada se velika pažnja posvećuje korištenju netradicionalnih izvora energije. Tehnologija se prilično značajno mijenja. Promjene se prvenstveno tiču ​​dizajna opreme

Specifičnost makrookruženja elektroprivrede očituje se u tri aspekta:

1. Elektroprivreda je najveći zagađivač prirodnog okoliša: oko 40-50% ukupnih štetnih emisija u atmosferu otpada na energetska poduzeća. U svjetlu pooštravanja politika zaštite okoliša u mnogim zemljama svijeta, u mnogima od njih, uključujući Rusiju, državnoj razini rješava se problem smanjenja negativnog utjecaja na okoliš. Kako bi riješili ovaj problem, Vlada i druga državna regulatorna tijela donose propise o smanjenju emisija onečišćujućih tvari u okoliš, čime se utvrđuje potreba uvažavanja okolišnih čimbenika makrookruženja elektroprivrede.

2. Specifičnosti energetskih poduzeća uvelike su određene karakteristikama primarnih izvora energije. Dakle, veliki potencijal hidro resursa, izvora solarne energije, vjetra itd. određuje dominantnu ulogu u energetskim bilancama. Za termoelektrane i termoelektrane određuje se konstrukcijska vrsta goriva čija će uporaba osigurati najveću učinkovitost opreme. Sve to uvjetuje potrebu uzimanja u obzir faktora resursa pri analizi makrookruženja elektroprivrede.

3. Elektroprivreda je, kao niti jedan drugi sektor gospodarstva, podložna utjecaju prirodnih čimbenika. Prirodni čimbenici posebno snažno utječu na proizvodnju električne energije i strukturu korištenih kapaciteta u energetskom sustavu koji čini osnovu djelatnosti poduzeća. Velika važnost prirodnih čimbenika za elektroprivredu uvjetuje potrebu njihovog uvažavanja pri analizi makrookruženja.

Sukladno navedenom, struktura PEST-a u elektroprivredi se proširuje u odnosu na standardnu ​​shemu.

Analizu metodom PEST potrebno je provoditi sustavno. Učestalost njegove provedbe ovisi o području poslovanja i stupnju nestabilnosti vanjskog okruženja. U ovom slučaju, kao poveznicu između makro okruženja i internog okruženja poduzeća, preporučljivo je koristiti model pet sila konkurencije i uz njegovu pomoć utvrditi kako te promjene mogu utjecati na svaku od pet sila.

Dobavljači su sve organizacije za opskrbu resursima - gorivo, materijali, rezervni dijelovi. Za normalan rad poduzeća potrebno je organizirati kupoprodajne odnose na različitim tržištima industrijske robe u svim tim smjerovima.

Posrednici utječu na cijene proizvoda, povećavaju ih i vrše pritisak na organizacije. Problem preprodaje vrlo je akutan u energetskom sektoru, budući da se većina energije prodaje preko posrednika. Tipično, javna komunalna, poljoprivredna, željeznička (elektrificirani promet), komunalna i druga područja opskrbe električnom energijom servisiraju se preko posrednika. Kod preprodaje električne energije cijena se povećava na 1,1…1,3 cijene proizvođača. Još veće poskupljenje događa se preprodajom goriva (nafta, plin, ugljen). Razlog preprodaje električne energije u većini slučajeva je ekonomsko vlasništvo električne mreže, koji su u vlasništvu organizacija preprodavača.

Nemoguće je analizirati i procijeniti položaj poduzeća bez proučavanja strukture i dinamike industrije u kojoj poduzeće posluje. Svrha industrijske analize je utvrditi privlačnost industrije i pojedinih tržišta proizvoda unutar nje. Osim toga, takva nam analiza omogućuje razumijevanje prilika specifičnih za industriju i postojećih prijetnji te utvrđivanje ključnih čimbenika za uspjeh industrije. Profesor Harvardske poslovne škole M. Porter dokazao je da se stanje konkurencije u industriji može okarakterizirati s pet konkurentskih sila:

Rivalstvo između tvrtki unutar industrije;

Snaga dobavljača;

Moć kupaca;

Mogućnost pojave novih konkurenata unutar industrije;

Pokušaji tvrtki i raznih industrija da svojim zamjenskim proizvodima pridobiju kupce.

Važnost i utjecaj svakog konkurentskog čimbenika razlikuje se od tržišta do tržišta i određuje cijene, troškove, kapitalna ulaganja u proizvodnju i prodaju proizvoda te, u konačnici, profitabilnost poslovanja.

Razina konkurencije između sudionika u industriji može se prikazati kao funkcija nekoliko varijabli: broja konkurenata i njihovih sposobnosti; stope rasta tržišta; stupanj diferencijacije proizvoda; troškovi kupaca povezani s promjenom dobavljača; troškovi proizvodnje i cijene Gotovi proizvodi; troškovi ulaska/izlaska iz industrije (prepreke napuštanju tržišta); razlike u modelima korporativnog ponašanja, stupanj do kojeg svi sudionici industrije poštuju „pravila igre“; akvizicije velikih tvrtki iz drugih industrija neprofitabilna poduzeća i poduzimanje odlučnih i dobro financiranih napora da ih se transformira u vođe.

Vjerojatnost ulaska novih sudionika na tržište ovisi o dva čimbenika: preprekama ulasku u industriju i očekivanoj reakciji tvrtki koje već posluju na tržištu na ulazak novog konkurenta. Na primjer, pojava novih konkurenata tijekom proteklih 30 godina u mnogim američkim industrijama imala je razoran utjecaj na najveće i najveće jake tvrtke. To je utjecalo na industrije kao što su tekstilna, automobilska, proizvodnja Kućanski aparati, strojevi za rezanje metala, stvaranje visokih tehnologija.

poduzeća različite industriječesto ulaze u intenzivnu konkurenciju, budući da su dobra koja proizvode međusobno zamjenjiva. Zamjenski proizvodi ograničavaju mogućnost poduzeća da odredi uvjete prodaje i ostvari profit, jer u određenoj fazi kupci mogu preferirati zamjenski proizvod. Kod konkurentskih tvrtki mogu se pojaviti zamjenski proizvodi kada se koriste nove tehnologije. Takvih snaga u elektroprivredi praktički nema.

Koncept Bostonske savjetodavne skupine. Povijesno gledano, prvim modelom korporativnog strateškog planiranja smatra se “growth-share” model, poznatiji kao BCG model.

U BCG modelu glavni komercijalne svrhe od organizacija se očekuje povećanje stope i mase profita. U isto vrijeme, skup prihvatljivih strateških odluka o tome kako se ti ciljevi mogu postići ograničen je na četiri opcije:

1. Povećanje udjela poslovanja organizacije na tržištu.

2. Borba za održavanje poslovnog udjela organizacije na tržištu.

3. Maksimalno korištenje pozicije poduzeća na tržištu.

4. Oslobađanje od ove vrste poslovanja.

Odluke koje predlaže BCG model ovise o poziciji specifičan tip poslovanje organizacije u strateškom prostoru kojeg tvore dvije koordinatne osi. Na ordinatnoj osi prikazana je, kao što je već navedeno, vrijednost stopa rasta tržišta (koja odgovara poslovnom području koje se trenutno proučava) (Slika 1.7).

Svaki krug ucrtan na matricu karakterizira samo jedno poslovno područje karakteristično za organizaciju koja se proučava. Veličina kruga proporcionalna je ukupnoj veličini cijelog tržišta. Veličine tržišta, poput poslovnih područja, najčešće se mjere obujmom prodaje, a ponekad i vrijednostima imovine.

BCG model se sastoji od četiri kvadranta. Svaki od ovih kvadranata ima figurativna imena u BCG modelu.




Slika 1.7 - Prikaz BCG modela za stratešku analizu

pozicije i planiranje

Zvijezde. Ova poslovna područja mogu se nazvati vodećima u svojim industrijama. Organizacijama donose vrlo visoke prihode. No, glavni problem je određivanje ravnoteže između prihoda i ulaganja u ovom području kako bi se zajamčio povrat potonjih u budućnosti.

Muzne krave. To su poslovna područja koja su u prošlosti stekla relativno velik tržišni udio. Međutim, s vremenom se rast relevantne industrije znatno usporio. “Krave muzare” su “zvijezde” u prošlosti koje trenutno osiguravaju organizaciji dovoljan profit da zadrži svoju konkurentsku poziciju na tržištu. Takvo poslovno područje može donijeti vrlo velike prihode organizaciji.

Teška djeca. Ta se poslovna područja natječu u rastućim industrijama, ali zauzimaju relativno mali tržišni udio. Ovakav splet okolnosti dovodi do potrebe povećanja ulaganja kako bi zaštitio svoj tržišni udio i zajamčio opstanak na njemu. Međutim, ova poslovna područja imaju velikih poteškoća u stvaranju prihoda za organizaciju zbog svog malog tržišnog udjela. Ova poslovna područja imaju najveći stupanj neizvjesnosti: hoće li u budućnosti postati profitabilna za organizaciju ili neće.

Psi. To su poslovna područja s malim tržišnim udjelom u spororastućim industrijama. Novčani tok u tim područjima poslovanja obično je vrlo nizak, a često čak i negativan. Svaki potez organizacije prema stjecanju većeg tržišnog udjela definitivno je odmah napadnut od strane dominantnih konkurenata u industriji.

Optimalna poslovna strategija sa stajališta BCG modela je strategija stjecanja značajnog tržišnog udjela za poduzeće koje je u fazi zrelosti svog životnog ciklusa. Strateški način za to je da organizacija uravnoteži svoj poslovni portfelj ulaganjem u određene aktivnosti "zvijezda", prebacujući neku "problematičnu djecu" u "zvijezde" koje obećavaju postati "krave gotovine".

General Electric/Mackenzie koncept. Početkom 1970-ih pojavio se analitički model koji su zajednički predložili General Electric Corporation i McKinsey & Co., a nazvali su ga GE/McKinsey model. Do 1980. postao je najpopularniji višefaktorski model za analizu strateških pozicija poduzeća.

GE/McKinsey model je matrica koja se sastoji od 9 ćelija za prikaz i komparativnu analizu strateških položaja područja ekonomska aktivnost organizacije. Fokus GE/McKinsey modela je budući povrat ulaganja. Glavni fokus je analizirati kakav bi učinak dodatno ulaganje u određenu vrstu posla moglo imati na dobit u kratkom roku. GE/McKinsey matrica ima dimenziju 3x3 (slika 1.8).

Slika 1.8 - GE/McKinsey matrica




Duž osi Y i X dane su integralne procjene privlačnosti tržišta (ili poslovnog sektora) i relativne prednosti organizacije na odgovarajućem tržištu (ili snage odgovarajućeg poslovanja organizacije). Za razliku od BCG matrice, u GE/McKinsey modelu svaka se koordinatna os smatra osi multifaktorijalne, višedimenzionalne dimenzije. A to čini ovaj model analitičkim bogatijim u usporedbi s BCG matricom i istovremeno realističnijim u smislu pozicioniranja vrsta poslovanja.

Analizirane vrste poslovanja prikazane su na matričnoj mreži u obliku krugova, čiji su centri jednoznačno određeni procjenama atraktivnosti tržišta (Y-os) i relativne prednosti organizacije na tržištu (X- os). Svaki krug odgovara ukupnom obujmu prodaje na određenom tržištu, a udio poslovanja organizacije u tom obimu prodaje prikazan je segmentom u tom krugu.

I os Y i os X konvencionalno su podijeljene u tri dijela: gornji, srednji i donji red. Dakle, ispada da se mreža sastoji od devet ćelija. Strateški položaj poduzeća poboljšava se kako se pomiče po matrici s desna na lijevo, odozdo prema gore.

Matrica razlikuje tri područja strateških pozicija: 1) područje dobitnika, 2) područje gubitnika, 3) područje prosjeka, koje uključuje pozicije na kojima se stabilno generira poslovni profit, prosječne poslovne pozicije i upitne vrste poslovanja.

Tipovi poduzeća koji, kada se pozicioniraju, spadaju u područje "pobjednika" imaju bolje ili prosječne vrijednosti faktora tržišne privlačnosti i organizacijskih prednosti na tržištu u odnosu na druge. Za ove vrste poslovanja vjerojatno će biti donesena pozitivna odluka o dodatnom ulaganju.

Koncept natjecanja Shell/DPM. Shell/DPM matrica je površinski slična GE/McKinsey matrici i svojevrsni je razvoj ideje strateškog poslovnog pozicioniranja koja je temelj BCG modela. Međutim, među njima postoje temeljne razlike. Ali u usporedbi s jednofaktorskom BCG matricom 2x2, Shell/DPM matrica, kao i GE/McKinsey matrica, je dvofaktorska matrica 3x3 koja se temelji na višestrukim procjenama kvalitativnih i kvantitativnih poslovnih parametara. Štoviše, multivarijatni pristup koji se koristi za procjenu strateške pozicije poduzeća u modelima GE/McKinsey i Shell/DPM pokazao se u praksi realnijim od pristupa koji koristi BCG matrica.

Temeljna ideja Shell/DPM modela je ona posuđena iz BCG modela, da sveukupna strategija organizacije treba osigurati održavanje ravnoteže između novčanih viškova i novčanih manjkova razvojem novih obećavajućih poslova na temelju najnovijih znanstvenih i tehnološki razvoj koji će apsorbirati višak ponude novca koji stvaraju poduzeća koja su u fazi zrelosti svog životnog ciklusa. Shell/DPM model fokusira menadžere na preraspodjelu određenih financijskih tokova iz poslovnih područja koja generiraju ponudu novca u poslovna područja s visokim potencijalom povrata ulaganja u budućnosti.

DPM model predstavlja dvodimenzionalni stol, gdje X i Y osi reflektiraju redom snage atraktivnost organizacije (konkurentski položaj) i industrije (proizvod-tržište) (Slika 1.9).

Slika 1.9 - Shell/DPM prikaz modela

Podjela Shell/DPM modela na 9 ćelija (u obliku matrice 3x3) nije urađena slučajno. Svaka od 9 ćelija odgovara određenoj strategiji.

Strateške odluke donesene na temelju Shell/DPM modela ovise o tome je li menadžerov fokus na životnom ciklusu poslovne vrste ili na novčanom tijeku organizacije.

Koncept Arthura de Littlea. Model ADL/LC razvila je renomirana organizacija za poslovno savjetovanje Arthur D. Little.

Prema konceptu životnog ciklusa industrije, kojeg se pridržavaju ADL stručnjaci, u svom razvoju, u pravilu, prolazi kroz četiri uzastopne faze: nastanak, rast, zrelost, starenje. Glavna teorijska postavka ADL/LC modela je da se posebna vrsta poslovanja bilo koje organizacije može nalaziti u jednoj od navedenih faza životnog ciklusa, te se stoga mora analizirati u skladu s tom fazom.

Osim uzastopnih promjena u fazama životnog ciklusa industrije, konkurentski položaj nekih vrsta poslovanja u odnosu na druge također se može promijeniti. Poslovni tip može zauzeti jednu od 5 konkurentskih pozicija: dominantnu, jaku, povoljnu, jaku ili slabu. Iako se ponekad druga pozicija naziva - neodrživom, koja se najčešće ne uzima u obzir.

Svaka se vrsta poslovanja zasebno analizira kako bi se utvrdio stupanj razvoja pojedine industrije i njena konkurentska pozicija unutar nje. Kombinacija dva parametra - 4 faze životnog ciklusa proizvodnje i 5 konkurentskih pozicija - čine takozvanu ADL matricu koja se sastoji od 20 ćelija (slika 1.10).




Slika 1.10 - ADL matrica

Položaj pojedine vrste poslovanja naznačen je na matrici zajedno s ostalim vrstama poslovanja. Ovisno o poziciji vrste poslovanja na matrici, predlaže se pažljivo promišljen skup strateških odluka.

Proces strateškog planiranja provodi se u tri faze. U prvoj fazi, koja se naziva "jednostavan izbor", strategija za vrstu poslovanja određuje se isključivo prema njezinoj poziciji na ADL matrici. Područje "prirodnog izbora" pokriva nekoliko ćelija.

U drugoj fazi, bodovna pozicija vrste poslovanja sugerira prirodu “specifičnog izbora”. Međutim, "specifični izbori" također su više opći strateški vodič, kao što je "selektivno ulaganje u rast vrste poslovanja".

U trećoj fazi odabire se pročišćena strategija. U biti, odabir takve strategije je korak od strateškog do operativno planiranje. Osnovni koncept ADL modela je da poslovni portfelj organizacije mora biti uravnotežen. Uravnoteženi portfelj prema konceptu ADL modela ima sljedeće karakteristike:

1. Vrste poduzeća nalaze se u različitim fazama svog životnog ciklusa.

2. Novčani tok je pozitivan.

3. Ponderirana prosječna stopa povrata na neto imovinu (RONA) za sve vrste poslovanja zadovoljava ciljeve organizacije.

4. Što više vrsta poduzeća zauzima vodeću, jaku ili povoljnu (istaknutu) poziciju, to je bolji poslovni portfelj organizacije.

ADL model uključuje korištenje posebnog RONA grafa za balansiranje poslovnog portfelja. Ovaj se grafikon temelji na dva parametra - RONA, izraženoj u postocima, i razini ponovnog ulaganja.

Stoga je trenutno razvijen prilično velik broj metoda za proučavanje vanjskog i unutarnjeg okruženja organizacije. Njihova integrirana uporaba može istraživaču pružiti informacije dovoljne za razvoj uravnotežene strategije.

Povijesno gledano, većina najpoznatijih modelskih alata strateškog upravljanja razvijena je otprilike prema sljedećoj logičkoj shemi. Potencijalno učinkovit korporativna strategija(ukupna strategija holding strukture) uglavnom je rezultat niza ispravna standardna rješenja, uključujući odabir jedne alternative iz zadanog skupa tipične strategije za svaki specifičan posao dane korporacije (holding strukture).

BCG model

Dijagram 3.6.5 za datu stratešku perspektivu pokazuje: puna linija je prioritet pravci ulaganja iz muzne krave; a isprekidana linija je poželjan za evoluciju strukture držanja teška djeca I zvijezde

Stoga, BCG model, Prije svega, svakoj specifičnoj holding strukturi pomaže se riješiti dva tipična strateška pitanja:

• 1) postizanje koje tržišne pozicije moraju biti isporučeni kao strateški cilj za određeno poslovanje u određenoj strateškoj perspektivi;
• 2) na koja poduzeća? u ovom strateškom razdoblju potrebno je izravna ulaganja, koji se također formiraju iz prihoda od drugih specifičnih poslova.

BCG model nudi sljedeći standardni skup strateških odluka za određene tvrtke, ovisno o tome spadaju li u jedan ili drugi kvadrant matrice.

• 1. "Zvijezde" treba zaštititi i ojačati, tj. udio relevantnog poslovanja na određenom tržištu u određenoj strateškoj perspektivi treba zadržati ili povećati.
• 2. „Krave muzare„potrebno je zaštititi, strogo kontrolirati i naravno „mliječiti“, tj. za takve poslove za datu stratešku perspektivu treba uspostaviti i strogo kontrolirati posebne optimalne investicije (potrebne samo za održavanje ovog poslovanja); a relativni višak gotovine (Protok novca) iz takvih poduzeća da se koriste za razvoj drugih poduzeća.
• 3. ""Teška djeca" treba posebno proučavati, tj. za slične poslove u određenoj strateškoj perspektivi, u skladu s karakteristikama pojedine situacije, moguće je: ili ciljanim ulaganjima pokušati prenijeti neke poslove u "zvijezde", ili zadržati postojeći tržišni udio, ili profitabilno prodati ovu konkretnu tvrtku (smanjiti na optimalnu veličinu).
• 4. Od "psi" potrebno je osloboditi se tj. odgovarajući poslovi u određenom strateškom razdoblju su smanjeni ili u pravilu likvidirani (osim ako ne postoje posebni razlozi za njihovo očuvanje).

Primjena BCG model, " zvijezde"svijetli jače". Krave"Čuvaj se i mlijeko." Problematična djeca"uspraviti na" zvijezde", A " psi" voziti.

Dosta široka i duga praksa korištenja BCG modeli identificirao je i njegove prednosti i mane, te također odredio prilično jasne granice njegove primjene. Budući da je situacija s ograničenjima korištenja BCG modeli tipično za sve ostale slične modele, onda formuliramo opće pravilo dopisivanja.

Pravilo podudaranja.Svaki konkretna situacija Prije svega, trebali biste biti vrlo oprezni ček za usklađenost sve prostorije ovog standardnog modela ; Ako otkrit će se barem jedna stvar takav nesklad, onda model ne preporučuje se za korištenje.

Shema 3.6.5. MatricaBCG

Komentirajmo ovo pravilo na primjeru BCG modeli.

Na preduvjete ili ograničenja BCG modeli prvenstveno uključuju sljedeće.

1. Strateški izgledi svih specifičnih poslova određenog poduzeća moraju biti usporedivi u smislu stopa rasta.

To zahtijeva minimalno:

• – prvo, da za sva poduzeća relevantni proizvodi u strateškoj perspektivi koja se razmatra ostaju u nepromijenjenim fazama svog životnog ciklusa;
• – drugo, u danoj strateškoj perspektivi isključeni su svi značajni čimbenici neizvjesnosti u vanjskom okruženju koji mogu promijeniti već zadanu trajektoriju dinamike rasta odgovarajućeg poslovanja na relevantnim specifičnim tržištima.
• 2. U konkretnom poslu, u razmatranoj strateškoj perspektivi, razvoj konkurencije trebao bi se odvijati na način da bi za određivanje buduće tržišne pozicije bilo dovoljno znati vrijednosti samo jednog pokazatelja relativnog tržišnog udjela prema metodi BCG modela.

Tako, Ako u vašoj specifičnoj situaciji za danu stratešku perspektivu, rast veličine mjerodavnog tržišta u smislu potražnje može biti pouzdana mjera mogućeg razvoja vaše specifično poslovanje, a ujedno i konkurentsku poziciju svoju strukturu držanja može se procijeniti svojim udjelom na određenom tržištu, zatim primijeniti BCG model,što je dobro zbog svoje jednostavnosti i jasnoće.

Ali ako prikazana je data strateška perspektiva mnogo složenije i (ili) odgovarajući konkurentski uvjeti također se čine značajno kompleksnije onda ga nemoj koristiti klasični BCG model. To je drugi potrebni alati I strateška analiza, i strateška sinteza; Općenito, potreban je drugačiji model izgraditi (razviti) opću strategiju za skup poduzeća svoju strukturu držanja. BCG modeli Preporučuju se sljedeći izvori: [Ansoff, 1989]; [Thomson ml., 2013.]; [Kotler i sur., 2012.]; ; .

Formiranje strategije općenito se može definirati kao proces razvijanja ciljeva razvoja i poslovanja poduzeća za određeno vremensko razdoblje, kao i načina korištenja sredstava za postizanje postavljenog cilja.

Izbor strategije ovisi o mnogim uvjetima: oblicima konkurencije i stupnju njezine oštrine, stopi i prirodi inflacije, gospodarskoj politici vlade, komparativnim prednostima nacionalnog gospodarstva na svjetskom tržištu i drugim tzv. vanjski faktori, kao i unutarnji čimbenici vezani uz sposobnosti samog poduzeća, tj. svoje proizvodne i financijske resurse.

Proces formiranja strategije poduzeća uključuje:

• § formiranje opće, osnovne strategije;
• § formiranje konkurentske strategije;
• § određivanje funkcionalnih strategija.

Izrada strategije razvoja poduzeća - postupak za razvijanje željenog stanja organizacije: vizija, misija, ciljevi (mapa ciljeva poduzeća i bodovna karta) ključni pokazatelji učinkovitost) i specifične mjere za korištenje prednosti (slabosti) za postizanje prilika (ublažavanje prijetnji).

Ofenzivna strategija - pretpostavlja aktivnu, agresivnu poziciju poduzeća na tržištu i slijedi cilj osvajanja i širenja tržišnog udjela. Ovu strategiju poduzeće odabire ako: 1) je njegov tržišni udio ispod potrebnog minimuma ili se naglo smanjio kao rezultat djelovanja konkurenata i ne osigurava dovoljnu razinu dobiti; 2) tvrtka će lansirati novi proizvod na tržište; 3) poduzeće širi proizvodnju, što će se isplatiti samo značajnim povećanjem prodaje; 4) konkurentske tvrtke gube svoje pozicije i stvara se stvarna prilika za povećanje tržišnog udjela uz relativno niske troškove.

Praksa pokazuje da je iznimno teško provoditi ofenzivnu strategiju na tržištima s visokim stupnjem monopolizacije i na onima robna tržišta, čije je proizvode teško razlikovati. Varijante ofenzivne strategije mogu biti sljedeće strategije:

Strategija "nagomilavanja borbene tehnike"

Tvrtka priprema napad na inozemna tržišta, ima pristup čekanja i razvija “vojnu tehnologiju” na razvijenom domaćem tržištu. Ona temeljito proučava poslovno okruženje inozemno tržište, njegove uvjete, specifičnosti zahtjeva potrošača, priprema odgovarajući kadar i dr.

Strategija “osvajanja mostobrana”

Tvrtka počinje pripremni prodor na tržište zemlje za koju je zainteresirana. Stječe distribucijske mreže, skladišta, prikuplja primarne informacije, stvara zajednička ulaganja itd. U nekim slučajevima tvrtka pristupa tržištu od interesa prodirući na tržišta susjednih zemalja ili prakticirajući metode prodora na tržišta sa sličnim uvjetima poslovanja, ali s manjom konkurencijom.

Strategija "frontalnog napada" ili napada

Očekuje se probijanje granica teško dostupnih tržišta aktivnom konkurencijom i oštrim metodama tržišne borbe. Provedba ove strategije zahtijeva značajna sredstva i poštivanje uvjeta prodora na tržište kako se ono ne bi pridržavalo krute obrambene strategije od strane konkurentske tvrtke.

Strategija “poroka” ili okruženja

Tvrtka poduzima napadne akcije istovremeno na velike količine tržišta o približavanju tržištima glavnih konkurenata. Ova strategija osigurava visoku razinu internacionalizacije aktivnosti tvrtke.

Rake strategija

Tvrtka poduzima aktivne ofenzivne i agresivne tržišne akcije na tržištima svojih glavnih konkurenata, oduzimajući im gotovo sve glavne segmente. Ovu strategiju možemo nazvati strategijom globalnog vodstva; uobičajena je među vodećima međunarodne tvrtke mir.

Strategije obrane

Smisao ove strategije je što više otežati ulazak novih konkurenata i spriječiti rivale u pokušaju otimanja dijela tržišta. Cilj jake obrane je zadržati tržišni udio, ojačati trenutnu tržišnu poziciju i zaštititi konkurentsku prednost koju tvrtka ima. Specifične obrambene akcije uključuju:

Pokušaji povećanja konkurentskih udjela rivala i potencijalnih konkurenata povećanjem troškova oglašavanja, poboljšanjem korisničke usluge ili trošenjem na istraživanje i razvoj.

Puštanje dodatnih vrsta proizvoda sa karakteristikama koje imaju ili bi mogli imati proizvodi konkurenata.

Povećanje stupnja individualizacije korisničke usluge i uvođenje drugih "višaka" koji povećavaju obvezu potrošača i kompliciraju ili poskupljuju potrošačima prelazak na proizvode konkurenata.

Proširenje asortimana proizvoda, zatvaranje mogućih slobodnih niša za prodor konkurencije.

Održavanje razumnih cijena i održavanje atraktivne kvalitete.

Stvaranje novog kapacitet proizvodnje ispred potreba tržišta kako bi se spriječilo potencijalno širenje tržišta od strane manjih konkurenata.

Uložite dovoljno kako biste održali troškovnu konkurentnost i osigurali tehnološko vodstvo.

• * Patentiranje obećavajućih alternativnih tehnologija.
• * Sklapanje ekskluzivnih ugovora s najboljim dobavljačima i distributerima.

Strategija utvrđivanja i obrane najprikladnija je za tvrtke koje su već postigle dominantan položaj i ne žele riskirati antimonopolske sankcije. Također je dobro prilagođen situacijama u kojima tvrtka želi izvući maksimalnu korist u smislu dobiti i tokova Novac, s pozicije koju je postigla, jer su izgledi za rast industrije loši ili zato što daljnje povećanje tržišnog udjela neće donijeti profit za koji se isplati boriti. Međutim, takva strategija uvijek pretpostavlja rast koji ide ukorak s rastom industrije u cjelini (kako bi se spriječio gubitak tržišnog udjela), te zahtijeva dovoljno ponovno ulaganje kapitala u poslovanje kako bi se zaštitila sposobnost lidera da se natječe.

Strategija fokusiranja (koncentracija)

Treći osnovna strategija-- fokusiranje na određenu skupinu kupaca, vrstu proizvoda ili geografski segment tržišta. Kao i diferencijacija, fokus može imati mnoge oblike. Međutim, ako se ciljevi strategije niske cijene ili diferencijacije odnose na industriju kao cjelinu, tada strategija fokusiranja znači koncentriranje na uži cilj, koji se odražava na aktivnosti svih funkcionalnih područja poslovanja. Ova se strategija temelji na pretpostavci da je tvrtka može koristiti za postizanje uskog strateškog cilja s većom učinkovitošću ili produktivnošću od konkurenata koji djeluju na širem području. Kao rezultat njegove implementacije, poduzeće postiže ili diferencijaciju boljim zadovoljavanjem potreba ciljnog tržišta, ili smanjenje troškova opsluživanja tog tržišta, ili oboje. Čak i ako strategija fokusa ne dovodi do niskih troškova ili diferencijacije iz perspektive tržišta kao cjeline, ona postiže jednu ili obje ove pozicije u užem ciljnom tržišnom prostoru. Tvrtka koja provodi strategiju fokusa također ima potencijal zaraditi veću dobit od prosjeka industrije. Njegov fokus uključuje ili poziciju s niskim troškovima unutar strateškog cilja ili visok stupanj diferencijacije, ili obje pozicije. Kao što je gore objašnjeno u raspravi o troškovnom vodstvu i strategijama diferencijacije, ove pozicije pružaju zaštitu od svih konkurentskih sila. Osim toga, fokusiranje može poslužiti kao sredstvo odabira ciljeva za koje je najmanje vjerojatno da će biti ugroženi zamjenama ili područjima u kojima su konkurenti najslabiji.

Strategija likvidacije, odnosno bankrot, posljednja je i najekstremnija mjera. Ako uprava poduzeća vidi da rashodi značajno premašuju prihode, dugovi rastu, a niti jedna poduzeta mjera ne utječe na rezultat ili ima vrlo slab učinak, tada je racionalnije samostalno odlučiti zatvoriti poduzeće i čekati da službeno proglašenje bankrota.

U tom slučaju možete pokušati prodati tvrtku po njenoj preostaloj vrijednosti kako biste smanjili svoje gubitke.

Dioničari poduzeća obično pokušavaju izbjeći potpunu likvidaciju promjenom uprave, promjenom smjera djelatnosti, restrukturiranjem, povećanjem prodaje ili čak pojačanim oglašavanjem. Ako ništa drugo ne uspije, ostaje likvidacija.

Mnogo je primjera strategija redukcije u svakodnevnom životu: to je otkazivanje proizvodnje poznatih dobara i proizvoda, bankrot razna poduzeća, zatvaranje trgovine koja se nalazi uz kuću i sl.

1. Što je bit egzistencijalno-fenomenološke strategije filozofskog mišljenja?
2. B. Metodologija odabira optimalne strukture upravljačkih odnosa ovisno o strategiji poduzeća i drugim čimbenicima vanjske i unutarnje okoline poduzeća.
3. Odnos organizacijske strategije i strategije upravljanja osobljem

(za tipične poslovne situacije)

Ne.	Naziv strategije	Svrha	Tipične poslovne situacije
	Izravna integracija	Stjecanje i uspostavljanje kontrole nad distribucijskom mrežom	Razdjelnici su slabi. Konkurencija u brzorastućoj industriji. Vaša vlastita mreža bolje će služiti tržištu
	Povratna integracija	Kontrola dobavljača sirovina	Dobavljači su slabi i skupi. Očekuje se rast prodajnog tržišta, potrebna je brza nabava resursa za proizvodnju
	Horizontalna integracija	Kontrola vaših konkurenata	Sustav može postati monopolist u regiji. Natjecatelji griješe. Potreban nam je opseg proizvodnje koji vodi do rasta
	Zauzimanje tržišta	Povećanje udjela vašeg proizvoda na tradicionalnim tržištima	Tržišta nisu zasićena proizvodom. Potrošnja se može povećati. Trebamo povećanje – strateške prednosti
	Razvoj tržišta	Izvođenje proizvoda na tržište u novim područjima	Pojavljuju se novi kanali distribucije. Sustav uspijeva u poslu. Postoje nezasićena tržišta
	Razvoj proizvoda	Povećanje prodaje kroz poboljšanje – modifikacija proizvoda	Konkurencija je povezana s tehnološkim promjenama. Glavni konkurenti nude bolje proizvode
	Koncentrična diversifikacija	Izrada novih proizvodnih pogona prema vašem profilu	Novi će proizvodi biti po visokim cijenama. Tradicionalni su u fazi umiranja. Jak menadžerski tim
	Diverzifikacija konglomerata	Razvoj novih non-core proizvoda	U osnovnoj industriji obujam i profit opadaju. Tržišta su jako zasićena tradicionalnim proizvodima
	Horizontalna diversifikacija	Razvoj novih non-core proizvoda za tradicionalne potrošače	Novi non-core proizvodi poboljšat će prodaju tradicionalnih. Tradicionalni kanali mogu se koristiti za nove
	Zajednički pothvat	Udruživanje radi rada na projektu	Tvrtke će se međusobno nadopunjavati. Postoji potreba za brzim izvođenjem na tržište nova tehnologija- proizvod
	Smanjenje	Restrukturiranje radi smanjenja troškova i prevladavanja procesa propadanja	Sustav je najslabiji. Neučinkovito. Vrlo brzo raste - potrebna interna reorganizacija
	Odbijanje	Prodaja podružnice organizacije	Smanjenje nije imalo učinka, neki resori ne surađuju s drugima
	Likvidacija	Prodaja cjelokupne imovine organizacije	Smanjenje i odbijanje nemaju učinka. Dioničari mogu smanjiti svoje gubitke prodajom imovine
	Kombinacija	Istovremena implementacija najmanje 2 različite strategije






Stol SMARTE – kriteriji postavljanja ciljeva

№	Kriteriji	Obrazloženje
	S (specifično) specifičan, značajan	Ciljevi trebaju biti što konkretniji i jasniji, razgraničeni. Svaki zaposlenik ili njegova grupa mora znati koji su mu ciljevi dodijeljeni kako bi se potrudio i preuzeo odgovornost za njihovo postizanje.
	M (mjerljivo) mjerljivo, smisleno, motivirajuće	Izraženi konkretni pokazatelji koji će olakšati mogućnost njihovog postizanja i praćenje dobivenih rezultata.
	A (ostvarivo) ostvarivo, dogovoreno, usmjereno na akciju	Prvo, potrebno je adekvatno procijeniti situaciju i shvatiti da je cilj dostižan sa stajališta vanjskih i unutarnjih resursa koji su dostupni organizaciji i njezinim odjelima. Drugo, s njima se moraju dogovoriti oni koji će biti uključeni u njihovu provedbu. Treći, ciljevi trebaju biti usklađeni sa strateškim ciljevima u smislu hijerarhije prema „strateškoj piramidi“.
	R (realno) realan	Ciljevi moraju biti realni i relevantni za konkretnu situaciju, te ne smiju narušavati ravnotežu s drugim ciljevima i prioritetima. U suprotnom, neće moći poticati sve predstavnike tržišne infrastrukture, a time ni razvoj/rast tržišta.
	T (vrijeme) pravodobno, pravovremeno	Rok ili točan vremenski period za ispunjenje jedna je od glavnih komponenti ciljeva. Potrebno je navesti rokove za postizanje svakog cilja i odgovorne za njihovu provedbu.
	E (procjenjivo) pogodan za procjenu	Procjena bi također trebala pružiti razumijevanje kako nas postizanje ovog cilja približava postizanju misije organizacije.




NASTAVNI RAD iz discipline “Strateški menadžment”





Tema: „RAZVOJ STRATEGIJE RAZVOJA ORGANIZACIJE_______ Ime __________________________________ _______za strateško razdoblje od ______ do ________"

INDIVIDUALNI DIO PROJEKTA

Svaki sudionik projekta treba predati individualni zadatak (papirnata verzija s naslovnom stranicom).

U individualnom/odjelnom zadatku morate predati samo 6 odjeljaka:

1. Oblici misije organizacije____ Ime _______na

strateško razdoblje________.................2

2. Primarna individualna/odjelska SWOT analiza.................................................. .......... ....3

3. STRATEŠKI CILJEVI organizacije_____ prema primarnoj strateškoj individualnoj\odjelnoj SWOT analizi.................................. ..... 4

4. Fragment PEST analize, “Socium” ...................5

5. Fragment SNW – analiza...................................6

6. LOGIČKI LANAC CILJEVA za SWOT-PEST-SNW - analiza organizacije_____ Ime __za strateško razdoblje............................................7