Kako konkurirati na tržištu prema Michaelu Porteru? Tipične konkurentske strategije prema M. Porteru M Porter je identificirao tri strategije

Test

Tema rada za kolegij strateško planiranje:

Analiza konkurencije. Strategije prema M. Porteru

Analiza konkurencije temeljena na pet sila konkurencije prema M. Porteru……..4

Strategije M. Portera……………………………………………………………….9

Zaključak……………………………………………………………………………………12

Popis referenci………………………………………………………………….

Uvod
Bit konkurentske strategije je odnos poduzeća prema vanjskom okruženju. 1
^ M.E. Porter
Tijekom proteklih desetljeća povećana je konkurencija uočena gotovo u cijelom svijetu. Donedavno ga nije bilo u mnogim zemljama. Tržišta su bila zaštićena i dominantni položaji na njima jasno definirani. A i tamo gdje je bilo rivalstva, ono nije bilo tako žestoko. Povećana konkurencija obuzdana je izravnom intervencijom vlada i kartela.

Danas si niti jedna država ili tvrtka ne može priuštiti ignoriranje potrebe za konkurencijom. Moraju pokušati razumjeti i ovladati umijećem natjecanja.

Struktura i razvoj gospodarstva te načini na koje poduzeća ostvaruju konkurentsku prednost bit su teorije tržišnog natjecanja. Njihovo jasno razumijevanje služi kao osnova na kojoj se temelji konkurentska strategija poduzeća.

Priznati lider u razvoju konkurentske analize je profesor Harvard Business School M. Porter, autor glavnih modela za određivanje glavnih sila konkurencije i opcija za konkurentske strategije.

Cilj ispitni rad- dati ideju o konkurentnosti poduzeća. Kao metoda istraživanja odabrana je analiza literarnih izvora.

^ Analiza konkurencije na temelju pet sila konkurencije prema M. Porteru
Konkurentski uvjeti na različitim tržištima nikada nisu isti, a procesi konkurencije na njima su slični. To je pokazao profesor Michael Porter s Harvard Business School: - stanje konkurencije u industriji rezultat je pet konkurentskih sila. 2

1. 
   Rivalstvo između konkurentskih prodavača u industriji.
2. 
   Tržišni pokušaji tvrtki iz drugih industrija da pridobiju potrošače svojim zamjenskim proizvodima.
3. 
   Moguća pojava novih konkurenata.
4. 
   Tržišna moć i utjecaj koji koriste dobavljači sirovina.
5. 
   Tržišna moć i utjecaj koji koriste potrošači proizvoda.

Porterov model pet sila, prikazan na slici 1, pruža snažan alat za dijagnosticiranje konkurentskih tržišnih uvjeta i procjenu koliko je svaka sila važna i učinkovita. Ovo je najpopularnija metoda analize konkurencije i lako ju je primijeniti u praksi.

^ Riža. 1 Sile koje upravljaju konkurencijom u industriji.
Koristeći pet komponenti konkurentske strukture, možemo opisati preduvjete za dugoročnu profitabilnost industrije i načine na koje je tvrtke mogu držati pod kontrolom.

Još uvijek postoji uzak i pesimističan pogled na konkurenciju, iako neki rukovoditelji tvrtki daju suprotne izjave.
1. Novi članovi. Njihovu pojavu u industriji mogu spriječiti sljedeće ulazne barijere:

• 
  ekonomija razmjera i proizvodno iskustvo tvrtki koje su već uspostavljene u industriji pomažu u održavanju troškova na tako niskoj razini koja je nedostupna potencijalnim konkurentima;
• 
  diferencijacija proizvoda i usluga, odnosno oslanjanje na robne marke koje naglašavaju jedinstvenost proizvoda i njegovu prepoznatljivost od strane kupaca (npr. teško je konkurirati jedinstvenim svojstvima narodnih obrta - Palekh, Gzhel. Sama pojava brojnih krivotvorena roba naglašava praktičnu nenadmašivost ovih trgovačkih marki);
• 
  potreba za kapitalom. Vrlo često učinkovita konkurencija zahtijeva velika početna ulaganja. Ova prepreka, u kombinaciji s ekonomijom iskustva i razmjera, posebno stvara ozbiljne prepreke novim ulaganjima u rusku automobilsku industriju; troškovi preorijentacije povezani s promjenom dobavljača, prekvalifikacijom, znanstvenim i dizajnerskim razvojem novog proizvoda itd.;
• 
  potreba za stvaranjem novi sustav distributivni kanali. Stoga, zbog nedostatka dobro uspostavljenih distribucijskih kanala, Apple nije mogao široko predstaviti svoja osobna računala na rusko tržište;
• 
  državne (vladine) politike koje ne promiču prodor na tržište, na primjer, visoko postavljanje carine za inozemne konkurente ili nedostatak preferencijala državne subvencije za početnike.

2. Zamjenski proizvodi. Konkurencija se može pojačati pojavom proizvoda koji učinkovito zadovoljavaju iste potrebe, ali na nešto drugačiji način. Dakle, konkurencija proizvođačima maslac mogu formirati poduzeća koja proizvode margarin, koji ima svoje konkurentske prednosti: to je dijetetski proizvod s niskom razinom kolesterola.

Prepreke za zamjenske proizvode mogu uključivati:

• 
  provođenje cjenovne konkurencije, koja prebacuje pozornost kupca s problema kvalitete na smanjenje cijena;
• 
  reklamni napadi na potrošače;
• 
  proizvodnja novih, atraktivnih proizvoda. Na primjer, osjećaj konkurencije proizvođača kobasice, proizvođači sira počinju proizvoditi nove, originalne sorte s raznim dodacima;
• 
  poboljšanje kvalitete usluge pri prodaji i distribuciji robe.

3. Konkurencija unutar industrije i njezin intenzitet. Intenzitet konkurencije može varirati od mirnog suživota do grubih i brutalnih metoda preživljavanja iz industrije. Konkurencija je najizraženija u djelatnostima koje karakteriziraju:

• 
  veliki broj natjecatelja;
• 
  ujednačenost proizvedene robe;
• 
  prisutnost barijera za smanjenje troškova, na primjer, stalno visoka fiksni troškovi;
• 
  visoke izlazne barijere (kada tvrtka ne može izaći iz industrije bez značajnih gubitaka);
• 
  zrelost, zasićenost tržišta (ovakva situacija danas je tipična za globalno tržište računala koje je suočeno sa zasićenjem potreba kupaca).

Jedan od načina da se smanji pritisak konkurencije unutar industrije je iskoristiti komparativne prednosti koje tvrtka ima.

4. Moć utjecaja prodavača. Poduzeće se natječe, odnosno vodi ekonomsku borbu, ne samo sa sličnim proizvođačima, već i sa svojim protustrankama-dobavljačima, konkurentima.

Jaki prodavači mogu:

• 
  povećati cijenu svoje robe;
• 
  smanjiti kvalitetu isporučenih proizvoda i usluga.

Snagu prodavača određuju:

• 
  prisutnost velikih prodajnih tvrtki;
• 
  nedostatak zamjena za isporučenu robu;
• 
  situacija u kojoj je industrija kojoj se vrši opskrba jedan od neglavnih kupaca;
• 
  odlučujući značaj isporučene robe među potrebnim gospodarskim resursima;
• 
  mogućnost pridruživanja tvrtki preuzimaču kroz vertikalnu integraciju.

5. Snaga utjecaja potrošača. Konkurencija potrošača izražava se:

• 
  u vršenju pritiska na cijene kako bi se one smanjile;
• 
  u višim zahtjevima kvalitete;
• 
  u zahtjevima za boljom uslugom;
• 
  međusobno suprotstavljanje konkurenata unutar industrije.

Snaga potrošača ovisi o:

• 
  kohezija i koncentracija skupine potrošača;
• 
  stupanj važnosti proizvoda za potrošače;
• 
  opseg njegove primjene;
• 
  stupanj homogenosti proizvoda;
• 
  razina svijesti potrošača;
• 
  drugi faktori.

Strategije prema M. Porteru

Da bi se ojačao položaj poduzeća, M. Porter je preporučio korištenje jedne od tri strategije.

^ 1. Vodstvo kroz uštedu troškova.

Poduzeća koja se odluče koristiti ovom strategijom sve svoje akcije usmjeravaju na smanjenje troškova na sve moguće načine. Primjer je tvrtka “British Ukrainian Shipbuilders” (B-U-ES) za gradnju brodova za prijevoz suhog tereta. Proizvodnju trupova brodova obavljat će slabo plaćeni radnici ukrajinskih brodogradilišta. U proizvodnji brodova koristit će se jeftini ukrajinski čelik. Punjenje brodova isporučivat će uglavnom britanske tvrtke. Stoga se očekuje da će cijena novih brodova biti znatno niža od cijene sličnih proizvoda europskih i azijskih brodograditelja. Tako je brod za suhi teret deplasmana 70 tisuća tona procijenjen na 25-26 milijuna dolara, dok sličan brod izgrađen u Japanu stoji 36 milijuna dolara.

Preduvjeti:

• 
  veliki tržišni udio,
• 
  Dostupnost konkurentska prednost(pristup jeftinim sirovinama, niski troškovi dostave i prodaje robe itd.),
• 
  stroga kontrola troškova,
• 
  mogućnost uštede na troškovima istraživanja, oglašavanja, usluga

Prednosti strategije:

• 
  poduzeća su profitabilna čak iu uvjetima jake konkurencije, kada ostali konkurenti trpe gubitke;
• 
  niski troškovi stvaraju velike prepreke ulasku;
• 
  kada se pojave zamjenski proizvodi, lider koji štedi troškove ima veću slobodu djelovanja od konkurenata;
• 
  niski troškovi smanjuju snagu dobavljača

Rizici strategije:

• 
  konkurenti mogu usvojiti tehnike smanjenja troškova;
• 
  ozbiljne tehnološke inovacije mogu eliminirati

postojeće konkurentske prednosti i čine akumulirano iskustvo malo korisnim;

• 
  koncentracija na troškove otežat će pravovremeno otkrivanje promjena u zahtjevima tržišta;
• 
  nepredviđeni čimbenici koji povećavaju troškove mogu dovesti do smanjenja jaza u cijenama u usporedbi s natjecatelji.

2 . Strategija diferencijacije.

Poduzeća koja se odluče na ovu strategiju usmjeravaju sve svoje akcije prema stvaranju proizvoda koji ima veću korist za potrošače u odnosu na proizvode konkurenata. Pritom troškovi nisu među primarnim problemima. Primjer strategije diferencijacije mogu biti strategije Mercedesa, Sonyja, Browna itd.

Preduvjeti:

• 
  poseban prestiž poduzeća;
• 
  veliki potencijal za istraživanje i razvoj;
• 
  savršen dizajn;
• 
  proizvodnja i korištenje najkvalitetnijih materijala;
• 
  moguće je potpuno uvažavanje zahtjeva potrošača;

Prednosti strategije:

• 
  potrošači preferiraju proizvod ovog poduzeća;
• 
  preferencije potrošača i jedinstvenost proizvoda stvaraju visoke prepreke ulasku;
• 
  značajke proizvoda smanjuju utjecaj potrošača;
• 
  visoki profiti olakšavaju odnose s dobavljačima.

Rizici strategije:

• 
  cijena proizvoda može biti toliko značajna da će potrošači, unatoč tome što su lojalni ovoj marki, preferirati proizvod drugih tvrtki;
• 
  moguće je oponašanje drugih poduzeća, što će dovesti do smanjenja prednosti povezanih s diferencijacijom;
• 
  promjena u sustavu vrijednosti potrošača može dovesti do smanjenja ili gubitka vrijednosti obilježja diferenciranog proizvoda.

^ 3. Strategija koncentracije na segment.

Poduzeća koja se odluče za ovu strategiju sve svoje akcije usmjeravaju na određeni segment tržišta. U isto vrijeme, poduzeće može težiti vodstvu kroz uštede troškova ili diferencijaciju proizvoda ili kombinaciju jednog ili drugog.

Preduvjeti:

Poduzeće mora zadovoljiti zahtjeve kupaca učinkovitije od svojih konkurenata.

^ Prednosti strategije:

Ranije naznačeno.

Rizici strategije:

• 
  razlike u cijenama za proizvode specijaliziranih poduzeća i poduzeća koja opslužuju cijelo tržište mogu, u očima potrošača, ne odgovarati prednostima proizvoda specifičnih za ovaj segment;
• 
  konkurenti mogu još više specijalizirati svoje proizvode podsegmentiranjem unutar segmenta.

Zaključak.
Osnovna strategija tržišnog natjecanja koju je predložio M. Porter predstavlja temelj konkurentskog ponašanja poduzeća na tržištu i opisuje shemu za osiguranje prednosti nad konkurentima, te je središnja točka strateške orijentacije poduzeća. Od nje pravi izbor sve naknadne marketinške akcije ovise.

Kao što pokazuje praksa, uspješna i obećavajuća tržišta imaju visoke ulazne barijere, državnu zaštitu, nepretenciozne potrošače, jeftin opskrbni lanac i najmanji broj alternativnih industrija koje ih mogu zamijeniti. Tvrtke s najnovijom tehnologijom i visokom učinkovitošću najosjetljivije su na napade konkurenata; vjerojatnost bankrota na takvim je tržištima vrlo visoka.

Za mnoga mala poduzeća konkurencija se svodi na to da budu slični njihovim velikim (moćnim) konkurentima. To im daje samopouzdanje. Ali oponašati druge znači lišiti se svake prednosti. Nedostatak konkurentskih prednosti siguran je put u bankrot. Neka poduzeća, koja imaju određenu konkurentsku prednost, ne ulažu nikakve napore da ih izbjegnu izgubiti. Posjedovanje konkurentske prednosti ne bi trebalo zaustaviti daljnju potragu.

Želja da se bude prvi u svim područjima konkurencije, potraga za kratkoročnim profitom često tjera poduzeća da napuste prethodno razvijenu konkurentsku strategiju, što unosi kaos u aktivnosti poduzeća i ne dopušta mu da se usredotoči na dugoročne ciljeve. u području natjecanja.

Pitanje gdje konkurirati, na kojem tržištu ostvariti profit uvijek je jedno od ključnih.
Popis korištene literature

1. 
   A.A. Thompson, Jr. A.J. Strickland III. Strateški menadžment. Udžbenik za visoka učilišta - M INFRA-M, 2001.
2. 
   Gusev Yu.V. Strateški menadžment: Udžbenik/1.dio. NGAEiU. - Novosibirsk, 1995.
3. 
   Zabelin P.V., Moiseeva N.K. Osnove strateškog menadžmenta: udžbenik. - M.: Informacijski i implementacijski centar "Marketing", 1997.
4. 
   Kono T. Strategija i struktura japanskih poduzeća. - M.: Napredak, 1987.
5. 
   M. Porter. Natjecanje. M.: Međunarodni odnosi, 1993.
6. 
   Porter M. Međunarodno natjecanje./Ur. V.D. Šćetinina. - M.: Međunarodni odnosi, 1993.

"Strategija", piše Porter, "je obrambena ili ofenzivna akcija usmjerena na postizanje snažne pozicije u industriji, uspješno nadvladavanje i time dobivanje većeg povrata ulaganja." Iako Porter priznaje da su tvrtke pokazale mnogo različitih načina za postizanje ovog cilja, on inzistira na tome da se nadmašiti druge tvrtke može postići sa samo tri interno dosljedne i uspješne strategije. Ovo su tipične strategije:

• Minimiziranje troškova.
• Diferencijacija.
• Koncentracija.

Strategija minimiziranja troškova

U nekim poduzećima menadžeri veliku pozornost posvećuju upravljanju troškovima. Iako ne zanemaruju pitanja kvalitete, usluge i ostalih potrebnih stvari, glavna stvar u strategiji ovih tvrtki je smanjenje troškova u odnosu na troškove konkurenata u industriji. Niski troškovi tim tvrtkama pružaju zaštitu od pet konkurentskih sila na nekoliko načina. Porter objašnjava: "Troškovna pozicija takve tvrtke osigurava joj zaštitu od konkurentskog rivalstva, budući da niži troškovi znače da tvrtka može stvarati prihode dugo nakon što njezini konkurenti iscrpe svoje profite kroz konkurenciju."

Prednosti ove strategije.

• Niski troškovi štite ovu firmu od moćnih kupaca jer kupci mogu samo upotrijebiti svoju moć kako bi snizili cijene na razinu onih koje nudi konkurent koji zaostaje za tvrtkom u učinkovitosti.
• Niski troškovi štite tvrtku od dobavljača, pružajući veću fleksibilnost da im se suprotstavi kako troškovi inputa rastu.
• Čimbenici koji dovode do niskih troškova također imaju tendenciju stvoriti visoke prepreke konkurentima za ulazak u industriju - ekonomije razmjera ili troškovne prednosti.
• Konačno, niski troškovi obično stavljaju poduzeće u povoljan položaj u odnosu na zamjenske proizvode.
• Dakle, pozicija s niskim troškovima štiti tvrtku od svih pet konkurentskih sila jer konkurencija za povoljne uvjete posla može smanjiti njezinu dobit samo dok se ne uništi dobit sljedećeg najboljeg konkurenta. Manje učinkovite tvrtke će prve biti pogođene zbog povećane konkurencije.

Naravno, strategija najnižih troškova nije prikladna za svaku tvrtku. Tvrtke koje žele slijediti takvu strategiju moraju kontrolirati veće tržišne udjele u odnosu na konkurente ili imati druge prednosti, kao što je bolji pristup sirovinama. Proizvodi moraju biti dizajnirani tako da budu jednostavni za proizvodnju; Osim toga, mudro je proizvoditi široku paletu međusobno povezanih proizvoda kako bi se troškovi ravnomjerno rasporedili i smanjili za svaki pojedini proizvod. Zatim, niskobudžetna tvrtka treba doseći široku bazu potrošača. Takva se tvrtka ne može zadovoljiti malim tržišnim nišama. Jednom kada tvrtka postane lider u minimiziranju troškova, sposobna je održati visoku razinu profitabilnosti, a ako mudro reinvestira svoju dobit u nadogradnju opreme i postrojenja, može zadržati vodstvo neko vrijeme. Porter spominje Briggs & Stratton, Lincoln Electric, Texas Instruments, Black & Decker i Du Font kao primjere tvrtki koje su to učinile.

Kao što možete očekivati, upozorava Porter, vodstvo u troškovima dolazi s određenim troškovima, neugodnostima i opasnostima. Iako povećanje obujma proizvodnje često dovodi do nižih troškova, ekonomija razmjera ne događa se automatski, a menadžeri niskobudžetnih tvrtki moraju stalno paziti da se potencijalne uštede stvarno ostvare. Menadžeri moraju odmah odgovoriti na potrebu demontiranja zastarjele imovine, ulaganja u tehnologiju – ukratko, ne gubiti iz vida troškove. Konačno, postoji opasnost da će neki novi ili stari natjecatelj iskoristiti liderovu tehnologiju ili tehnike upravljanja troškovima i pobijediti. Troškovno vodstvo može biti učinkovit odgovor na konkurentske snage, ali ne daje nikakvo jamstvo protiv poraza.

Strategija diferencijacije

Kao alternativu troškovnom vodstvu, Porter predlaže diferencijaciju proizvoda, tj. razliku od ostalih u industriji. Poduzeće koje slijedi strategiju diferencijacije manje je zabrinuto zbog troškova, a više zbog toga što će biti viđeno kao jedinstveno unutar svoje industrije. Tako Caterpillar, kako bi se izdvojio od konkurencije, ističe izdržljivost svojih traktora, dostupnost servisa i rezervnih dijelova te izvrsnu trgovačka mreža. Jenn-Air čini istu stvar ugradnjom jedinstvenih dijelova na jedinice koje proizvodi. Coleman proizvodi visokokvalitetnu vanjsku opremu. Za razliku od troškovnog vodstva, koje dopušta jednog istinskog lidera u industriji, strategija diferencijacije dopušta postojanje više lidera unutar industrije, od kojih svaki zadržava neku karakterističnu značajku svog proizvoda.

Diferencijacija zahtijeva određeno povećanje troškova. Tvrtke koje slijede ovu strategiju moraju ulagati više u istraživanje i razvoj nego što to čine troškovni lideri. Tvrtke koje slijede strategiju diferencijacije trebale bi imati proizvode najbolji dizajn. Moraju osigurati višu kvalitetu i često koriste skuplje sirovine. Moraju uložiti velika sredstva u korisničku službu i biti spremni odreći se dijela tržišnog udjela. Iako svatko može prepoznati vrhunske proizvode i usluge koje nude tvrtke koje teže diferencijaciji, mnogi potrošači nisu u mogućnosti ili ne žele platiti premiju za njih. Na primjer, Mercedes nije auto za svakoga.

Koje su koristi ove strategije za poduzeće?

• Opredijeljenost potrošača za određenu marku je, u određenoj mjeri, obrana od konkurenata.
• Jedinstvenost proizvoda ili usluga koje nude tvrtke koje provode strategiju diferencijacije dovoljna je prepreka ulasku novih konkurenata.
• Veća profitabilnost stvorena diferencijacijom pruža određenu zaštitu od dobavljača, jer vam omogućuje da imate financijske rezerve za traženje alternativnih izvora ulaznih resursa.
• Proizvodi i usluge koje nude tvrtke koje slijede strategiju diferencijacije nije lako zamijeniti.
• Posljedično, potrošači imaju ograničen izbor i ograničenu mogućnost pregovaranja o cijenama.

Istodobno, diferencijacija sa sobom nosi određene rizike, kao i strategija vodstva u minimiziranju troškova.

• Ako je cijena proizvoda tvrtki koje su minimizirale troškove mnogo niža od cijene tvrtki koje slijede strategiju diferencijacije, potrošači bi mogli preferirati prvo. Moguće je da će kupac odlučiti žrtvovati neke od dijelova, usluga i unikatnosti koje nudi druga grupa tvrtki kako bi postigao niže troškove.
• Ono što poduzeće danas čini drugačijim, sutra možda neće funkcionirati. A ukusi kupaca su promjenjivi. Jedinstvena značajka koju nudi tvrtka koja slijedi strategiju diferencijacije s vremenom će postati zastarjela.
• Konkurenti koji slijede strategije minimiziranja troškova sposobni su uspješno oponašati proizvode tvrtki koje slijede strategiju diferencijacije kako bi privukli potrošače i prebacili ih na sebe. Na primjer, Harley-Davidson, koji ima jasnu strategiju diferencijacije u proizvodnji motocikala s velikim motorima i ima dobro poznatu robnu marku u cijelom svijetu, može patiti od konkurencije Kawasakija ili drugih japanskih proizvođača motocikala koji nude proizvode slične Harleyu po nižoj cijeni.

Strategija koncentracije

Tvrtka koja slijedi takvu strategiju usmjerava svoje napore na zadovoljenje određenog kupca, određene linije proizvoda ili tržišta u određenoj geografskoj regiji. "Iako su minimiziranje troškova i strategije diferencijacije usmjerene na postizanje ciljeva cijele industrije, strategija potpunog fokusa izgrađena je na vrlo dobrom služenju određenom kupcu." Na primjer, Porter Paint usmjerava svoje napore samo na servisiranje profesionalni umjetnici a masovno tržište prepušta drugim tvrtkama boja. Glavna razlika između ove strategije i prethodne dvije je u tome što se poduzeće odabirom strategije koncentracije odlučuje natjecati samo u uskom segmentu tržišta. Umjesto da privuče sve kupce nudeći im jeftine ili jedinstvene proizvode i usluge, tvrtka koja slijedi strategiju koncentracije služi vrlo specifičnoj vrsti kupaca. Djelujući na uskom tržištu, takva tvrtka može pokušati postati troškovni lider ili slijediti strategiju diferencijacije u svom segmentu. Istovremeno se suočava s istim prednostima i gubicima kao i lideri u minimiziranju troškova i tvrtke koje proizvode jedinstvene proizvode.

Zapeo u srednjem položaju

Dakle, svaka tvrtka može odabrati jednu od tri strategije: postizanje vodstva u smanjenju troškova, diferencijaciji i koncentraciji. Potonji pak uključuje dvije mogućnosti - minimiziranje troškova i diferencijaciju. Prema Porteru, ove su strategije tri in najviši stupanj održivi pristupi suprotstavljanju konkurentskim silama, pri čemu Porter upozorava sve poslovne vođe da je najbolje koristiti samo jedan od ovih pristupa. Nepoštivanje samo jednog ostavit će menadžere i njihove tvrtke "zaglavljenima u sredini" bez ikakve koherentne, obranjive strategije. Takva tvrtka ne bi imala "tržišni udio, ulaganja i odlučnost da igra igru ​​minimiziranja troškova ili diferencijaciju unutar industrije koja je neophodna da bi se to izbjeglo u užem tržišnom segmentu." Takva će tvrtka izgubiti kupce koji kupuju proizvode u velikim količinama i zahtijevaju niske cijene, kao i kupce koji zahtijevaju jedinstvene proizvode i usluge. Tvrtka koja je zapela negdje u sredini imat će niske profite, razvodnjenu korporativnu kulturu, sukobe organizacijske strukture, slab sustav motivacije itd. Umjesto da riskiraju takve očajne okolnosti, tvrdi Porter, menadžeri bi trebali poslušati dobar savjet odabira jedne od tri strategije.

Odnos. Gotovo sve zemlje svijeta u ovoj ili onoj mjeri sudjeluju u njima. Istodobno, neke države ostvaruju veliku dobit od inozemne gospodarske aktivnosti i stalno šire proizvodnju, dok druge jedva održavaju svoje postojeće kapacitete. Ova situacija određena je razinom konkurentnosti gospodarstva.

Relevantnost problema

Koncept konkurentnosti predmet je mnogih rasprava u krugovima ljudi koji uzimaju u obzir poduzeća i državu upravljačke odluke. Sve veći interes za problem je uzrokovan raznim razlozima. Jedan od ključnih je želja zemalja da uzmu u obzir ekonomske zahtjeve koji se mijenjaju u okviru globalizacije. Michael Porter dao je veliki doprinos razvoju koncepta državne konkurentnosti. Pogledajmo pobliže njegove ideje.

Opći koncept

Životni standard u određenoj državi mjeri se nacionalnim dohotkom po osobi. Povećava se s poboljšanjem ekonomski sustav u zemlji. Analiza Michaela Portera pokazala je da stabilnost države na inozemnom tržištu ne treba promatrati kao makroekonomsku kategoriju koja se postiže metodama fiskalne i monetarne politike. Mora se definirati kao produktivnost, učinkovito korištenje kapitala i rada. formira se na razini poduzeća. S tim u vezi, dobrobit gospodarstva države mora se promatrati u odnosu na svaku tvrtku zasebno.

Teorija Michaela Portera (ukratko)

Za uspješan rad poduzeća moraju imati niske troškove ili pružiti diferenciranu kvalitetu skupljim proizvodima. Kako bi zadržale svoju poziciju na tržištu, tvrtke moraju stalno poboljšavati proizvode i usluge, smanjivati ​​troškove proizvodnje, a time i povećavati produktivnost. Djeluje kao poseban katalizator Strana investicija i međunarodnu konkurenciju. Formiraju se snažna motivacija za poduzeća. Zajedno s međunarodnom razinom, može imati ne samo povoljan učinak na aktivnosti poduzeća, već i učiniti određene industrije potpuno neprofitabilnima. Međutim, ova situacija se ne može smatrati potpuno negativnom. Michael Porter ističe da se vlada može specijalizirati u onim segmentima u kojima su njezina poduzeća najproduktivnija. Sukladno tome, potrebno je uvoziti one proizvode u čijoj proizvodnji tvrtke pokazuju lošije rezultate od stranih tvrtki. Kao rezultat toga, ukupna razina produktivnosti će se povećati. Jedna od ključnih komponenti u njemu bit će uvoz. Produktivnost se može povećati osnivanjem podružnica u inozemstvu. Dio proizvodnje prenosi se na njih - manje učinkovite, ali prilagođenije novim uvjetima. Dobit ostvarena proizvodnjom vraća se u državu, čime se povećava nacionalni dohodak.

Izvoz

Nijedna država ne može biti konkurentna u svemu proizvodne površine. Kod izvoza u jednoj grani troškovi rastu rad i materijala. To, sukladno tome, negativno utječe na manje konkurentne segmente. Konstantno rastući izvoz uzrokuje rast tečaja nacionalne valute. Strategija Michaela Portera pretpostavlja da će normalno širenje izvoza biti olakšano prijenosom proizvodnje u inozemstvo. U nekim će industrijama pozicije nedvojbeno biti izgubljene, ali u drugima će ojačati. Michael Porter smatra da će oni ograničiti mogućnosti države na stranim tržištima i dugoročno usporiti rast životnog standarda građana.

Problem privlačenja resursa

A strana ulaganja sigurno mogu značajno povećati nacionalnu produktivnost. Međutim, oni također mogu imati negativan utjecaj na njega. To je zbog činjenice da u svakoj industriji postoji razina i apsolutne i relativne produktivnosti. Na primjer, segment može privući resurse, ali izvoz iz njega nije moguć. Industrija nije u stanju izdržati uvoznu konkurenciju ako razina konkurentnosti nije apsolutna.

Pet sila natjecanja Michaela Portera

Ako su industrije neke zemlje koje gube tlo pred stranim poduzećima među produktivnijima u zemlji, tada je njihova ukupna sposobnost povećanja produktivnosti smanjena. Isto vrijedi i za tvrtke koje unosnije djelatnosti sele u inozemstvo, jer su tamo troškovi i zarada manji. Teorija Michaela Portera, ukratko, povezuje nekoliko pokazatelja koji određuju stabilnost zemlje na inozemnom tržištu. Svaka država ima nekoliko metoda za povećanje konkurentnosti. U suradnji sa znanstvenicima iz deset zemalja Michael Porter formirao je sustav sljedećih pokazatelja:

Faktorski uvjeti

Model Michaela Portera sugerira da ova kategorija uključuje:

Objašnjenja

Michael Porter ističe da ključni faktorski uvjeti nisu naslijeđeni, već ih je stvorila sama država. U ovom slučaju nije važna njihova prisutnost, već tempo njihovog formiranja i mehanizam poboljšanja. Druga važna točka je klasifikacija čimbenika na razvijene i osnovne, specijalizirane i opće. Iz toga proizlazi da je stabilnost države na inozemnom tržištu, temeljena na navedenim uvjetima, prilično jaka, iako krhka i kratkotrajna. U praksi postoje brojni dokazi koji podupiru model Michaela Portera. Primjer - Švedska. Profitabilno je iskorištavao svoja najveća nalazišta željeza s niskim sadržajem sumpora sve dok se metalurški proces nije promijenio na glavnom zapadnoeuropskom tržištu. Zbog toga kvaliteta rude više nije pokrivala visoke troškove njezina vađenja. U brojnim industrijama koje zahtijevaju veliko znanje, određeni osnovni uvjeti (na primjer, jeftini radni resursi i obilje prirodnih resursa) možda uopće ne pružaju nikakve prednosti. Kako bi se poboljšala produktivnost, moraju biti prilagođeni određenim industrijama. To može biti specijalizirano osoblje u proizvodnim industrijskim poduzećima, koje je problematično formirati negdje drugdje.

Kompenzacija

Model Michaela Portera priznaje da nedostatak određenih osnovnih uvjeta također može djelovati jaka točka, motivirajući tvrtke za poboljšanje i razvoj. Dakle, u Japanu postoji nedostatak zemlje. Odsutnost ovog važnog čimbenika počela je djelovati kao osnova za razvoj i implementaciju kompakta tehnološke operacije i procese, koji su pak postali vrlo popularni na svjetskom tržištu. Nedostatak određenih uvjeta mora se nadoknaditi prednostima drugih. Stoga inovacije zahtijevaju odgovarajuće kvalificirano osoblje.

Stanje u sustavu

Teorija Michaela Portera ne svrstava ga u osnovne faktore. Međutim, kada se opisuju čimbenici koji utječu na stupanj stabilnosti zemlje na stranim tržištima, državi se pripisuje posebna uloga. Michael Porter smatra da bi to trebalo djelovati kao neka vrsta katalizatora. Država svojom politikom može utjecati na sve elemente sustava. U isto vrijeme, utjecaj može biti i koristan i negativan. U tom smislu važno je jasno formulirati prioritete državne politike. Opće preporuke uključuju poticanje razvoja, poticanje inovacija i povećanje konkurencije na domaćim tržištima.

Sfere utjecaja države

Čimbenici proizvodnje pod utjecajem su subvencija, obrazovne politike, financijska tržišta itd. Vlada utvrđuje interne standarde i norme za proizvodnju određenih proizvoda, odobrava upute koje utječu na ponašanje potrošača. Država se često pojavljuje kao veliki kupac različitih proizvoda (dobra za promet, vojsku, obrazovanje, komunikacije, zdravstvo i tako dalje). Vlada može stvoriti uvjete za razvoj industrije uspostavljanjem kontrole nad medijima za oglašavanje i reguliranjem rada infrastrukturnih objekata. Državna politika može utjecati na strukturu, strategiju, značajke konkurencije između poduzeća putem poreznih mehanizama, zakonske odredbe. Utjecaj države na razinu konkurentnosti zemlje prilično je velik, ali u svakom slučaju samo djelomičan.

Zaključak

Analiza sustava elemenata koji osiguravaju stabilnost bilo koje države omogućuje nam da odredimo razinu njezinog razvoja i strukturu gospodarstva. Provedena je klasifikacija pojedinih zemalja u određenom vremenskom razdoblju. Kao rezultat toga, identificirana su 4 stupnja razvoja u skladu s četiri ključne sile: faktori proizvodnje, bogatstvo, inovacija, investicija. Svaku fazu karakterizira vlastiti skup industrija i vlastita područja aktivnosti poduzeća. Identifikacija faza omogućuje nam ilustriranje procesa ekonomskog razvoja i identificiranje problema s kojima se poduzeća susreću.

Poznati američki profesor na Harvard Business School M. Porter predložio je osnovne strateške modele koji se temelje na razmatranju odnosa između dva najvažniji faktori- veličina ciljnog tržišta i konkurentske prednosti. Na temelju ovih čimbenika M. Porter je identificirao tri osnovne konkurentske strategije:
1. Strategija diferencijacije. Prema Porteru, to znači da tvrtka nastoji dati proizvod jedinstvena svojstva koji mogu biti važni kupcu i koji razlikuju proizvod od ponude konkurenata. Zahvaljujući karakterističnim karakteristikama proizvoda i njegovoj jedinstvenosti, tvrtka dobiva značajne konkurentske prednosti. Razlikovanje može biti ne samo u kvaliteti samog proizvoda, već iu imidžu, robnoj marki, načinima isporuke robe, postprodajnim uslugama i drugim parametrima. Strategije diferenciranja dolaze s višim troškovima proizvodnje i distribucije. Unatoč tome, poduzeća koja koriste ovu strategiju ostvaruju profit zbog činjenice da je tržište spremno prihvatiti višu cijenu.

2. Strategija vodstva kroz uštedu troškova. Ova osnovna strategija je tipična za tvrtke ili SZH (strateško poslovno područje) koje imaju široku pokrivenost tržišta nudeći standardni proizvod po relativno niskoj cijeni. Ova se strategija temelji na visokoj produktivnosti i niskim troškovima proizvodnje. Ove prednosti mogu proizaći iz ekonomije razmjera, visoke tehnologije ili povoljan pristup na izvore sirovina.
3. Strategija specijalizacije (fokusiranja). Koristeći ovu strategiju, tvrtka se nastoji usredotočiti na jedan segment ili malu skupinu kupaca i služiti im (ih) bolje i učinkovitije od svojih konkurenata. Postoje dvije vrste strategije fokusiranja. Unutar odabranog segmenta poduzeće nastoji ostvariti prednosti ili kroz niske troškove ili kroz diferencijaciju.

Svaki od osnovne strategije postoje specifični rizici.

· Rizik troškovnog vodstva karakterizira činjenica da je tvrtka pod stalnim pritiskom konkurenata. Izvori rizika mogu uključivati: tehnološki napredak; novi natjecatelji; neprepoznavanje potrebe za promjenama proizvoda zbog pretjeranog fokusa na troškove; troškovna inflacija, koja potkopava sposobnost poduzeća da održava jaz u cijenama.

· Rizik povezan s diferencijacijom uzrokovan je glavnim izvorima:
Razlika u troškovima između poduzeća koje koristi ovu strategiju i poduzeća koje koristi strategiju troškovnog vodstva pokazalo se toliko velikim da ne može održati predanost kupaca posebnom asortimanu, marki, prestižu proizvoda itd.

· Rizik povezan s fokusiranjem uzrokovan je sljedećim razlozima:
jaz u cijenama u odnosu na nespecijaliziranu robu postaje prevelik, tj. razina cijene premašuje učinak postignut fokusiranjem; razlike u zahtjevima proizvoda između ciljanog segmenta i tržišta u cjelini su smanjene, čime strategija fokusiranja više nije praktična.

STRATEGIJE ZA INTENZIVNI RAST (CILJEVI I OPCIJE)

Strategija intenzivnog rasta je relevantna kada poduzeće još nije u potpunosti iscrpilo ​​mogućnosti vezane uz svoje proizvode na tržištima na kojima posluje.

Dostupne su sljedeće alternative.

1. Strategije prodora na tržište. Kao dio vaše strategije prodora, trebali biste pokušati povećati prodaju postojećih proizvoda za postojeća tržišta. Mogućnosti:

Razvoj primarne potražnje, bilo privlačenjem novih korisnika proizvoda; poticanje kupaca da češće koriste proizvod; poticanje potrošača na veću jednokratnu potrošnju; otkrivanje novih namjena

Povećanje tržišnog udjela robe poboljšanjem proizvoda ili pruženih usluga; promijeniti pozicioniranje marke; ići na značajno smanjenje cijene; ojačati prodajnu mrežu;

Promjena pozicioniranja marke

Stjecanje tržišta za vaš stari tradicionalni proizvod: kupnjom konkurentske tvrtke za preuzimanje njenog tržišnog udjela; stvaranje zajedničkog pothvata za kontrolu veliki udio tržište.

2. Strategije razvoja tržišta

Ove strategije imaju za cilj povećati prodaju uvođenjem postojećih proizvoda na nova tržišta. Mogućnosti:

Novi segmenti: bavite se novim segmentima na istom regionalnom tržištu;

Novi distribucijski kanali: uvesti proizvod u drugu mrežu, osjetno drugačiju od postojećih.

Teritorijalno širenje: prodrijeti u druge regije zemlje ili u druge zemlje.

3. Strategije razvoja proizvoda.

Usmjeren na povećanje prodaje razvojem poboljšanih ili novih proizvoda usmjerenih na tržišta na kojima tvrtka posluje. Mogućnosti:

Dodavanje značajki: povećanje broja značajki ili karakteristika proizvoda i time širenje tržišta.

Proširenje asortimana proizvoda: razviti nove modele ili varijante proizvoda s različitim razinama kvalitete.

Obnova proizvodnog programa: vraćanje konkurentnosti zastarjelih proizvoda zamjenom funkcionalno ili tehnološki poboljšanih proizvoda.

Poboljšanje kvalitete: poboljšati performanse proizvoda kao skupa svojstava.

Stjecanje asortimana robe: dopuniti ili proširiti postojeći asortiman robe vanjskim sredstvima.

STRATEGIJE ZA INTEGRIRANI I DIVERZIFICIRANI RAST (CILJEVI I OPCIJE)

Integrirana strategija rasta.

1. Strategije povratne integracije Koriste se za stabilizaciju ili zaštitu strateški važnog izvora opskrbe. Ponekad je takva integracija neophodna jer dobavljači nemaju resurse ili znanje i iskustvo za proizvodnju dijelova ili materijala koji su potrebni tvrtki. Druga bi svrha mogla biti pristup nova tehnologija, kritično za uspjeh temeljnih aktivnosti.

2. Strategije napredne integracije. Motivacija u ovom slučaju je osigurati kontrolu nad izlaznim kanalima. Na industrijska tržišta glavni cilj je kontrolirati razvoj sljedećih karika u industrijskom lancu koje opskrbljuje tvrtka. Zbog toga su neke osnovne industrije aktivno uključene u razvoj tvrtki koje dalje transformiraju svoje proizvode. U nekim slučajevima, napredna integracija se radi samo radi boljeg razumijevanja korisnika vaših proizvoda. U tom slučaju tvrtka stvara podružnicu čiji je zadatak razumijevanje problema klijenata kako bi što bolje zadovoljili njihove potrebe.

3. Strategije horizontalna integracija. Ove strategije imaju potpuno drugačiju perspektivu. Njihov cilj je ojačati položaj poduzeća apsorbiranjem ili kontrolom određenih konkurenata. Opravdanja ovdje mogu biti vrlo različita: neutralizirati ometajućeg konkurenta, postići kritičnu masu za postizanje ekonomije razmjera, iskoristiti komplementarnost asortimana proizvoda, dobiti pristup distribucijskoj mreži ili segmentima kupaca.

Diverzificirana strategija rasta.

Opravdano ako lanac vrijednosti u kojem se tvrtka nalazi nudi malo mogućnosti za rast ili profitabilnost, bilo zato što su konkurenti vrlo jaki ili zato što je temeljno tržište u padu. Postoje koncentrična i čista diversifikacija.

1. Strategija koncentrične diverzifikacije. Provodeći ovu strategiju, tvrtka nadilazi industrijski lanac unutar kojeg posluje i traži nove aktivnosti koje tehnološki i/ili komercijalno nadopunjuju postojeće. Cilj je stvoriti sinergije i proširiti potencijalno tržište tvrtke.

2. Čista strategija diverzifikacije. U tom slučaju poduzeće ovladava djelatnostima koje nisu vezane uz njegov tradicionalni profil, ni tehnološki ni komercijalno. Cilj je obično ažuriranje vašeg portfelja.

POJAM STRATEŠKOG GOSPODARSKOG PORTFELJA (SVRHA I UVJETI STRATEŠKOG PLANIRANJA, CJELOVITI PLANSKI CIKLUS, STRATEŠKE POSLOVNE JEDINICE, OSNOVNI KORACI U ANALIZI PRIMJENA)

Poljoprivredna proizvodnja - glavni elementi izgradnje strateški plan Marketing. Svaki od njih ima sljedeće Opće karakteristike: specifična orijentacija; točan ciljano tržište; jedan od voditelja marketinga tvrtke na čelu; kontrolu nad svojim resursima; vlastita strategija; jasno identificirane konkurente; jasna razlikovna prednost.

Istraživanje je pokazalo da je: za tvrtke koje proizvode industrijske proizvode najvažnije marketinški ciljevi vezano uz udio u dobiti, trud prodajnih agenata, razvoj novi proizvodi, prodaja primarnim potrošačima i politika cijena; za proizvođače robe široke potrošnje - s udjelom u dobiti, unapređenjem prodaje, razvojem novih proizvoda i politikama cijena, naporima prodajnog osoblja i troškovima oglašavanja; za tvrtke koje djeluju na području usluga - uz zalaganje prodajnih agenata, reklamne teme, služba za korisnike i unapređenje prodaje.

Strateško planiranje zahtijeva usklađenost s 3 osnovna uvjeta:

· Upravljanje aktivnostima društva temelji se na načelima upravljanja ekonomskim investicijskim portfeljem. MHE je skup djelatnosti i dobara kojima se tvrtka bavi ili će se baviti u budućnosti. Pri planiranju se smatra da svaka aktivnost u ovom portfelju ima određeni profitni potencijal za poduzeće. Resursi poduzeća raspoređuju se prema tom potencijalu profita. Opće je prihvaćeno da je poljoprivredno gospodarstvo dobro ako ovaj portfelj optimalno prilagođava snage i slabe strane poduzeća do ekoloških prilika.

· Temeljita procjena izgleda za svaku vrstu aktivnosti u poljoprivrednim poduzećima. Osigurava se proučavanjem analiza pokazatelja tržišne potražnje i konkurentske pozicije poduzeća na pojedinom tržištu.

· Za svaki smjer mHE izrađuje plan za postizanje dugoročnih strateških ciljeva.

Rezultat 3 uvjeta: tj. poduzeće analizira svoju postojeću poljoprivrednu proizvodnju i donosi odluke o tome koja područja treba usmjeriti u koji obujam resursa (financijskih, radnih). Tvrtka mora razviti strategije rasta uz moguće uključivanje novih pravaca u poljoprivrednoj proizvodnji.

Strateške poslovne jedinice (SBU)

SBU je područje djelovanja poduzeća koje ima vlastitu misiju i ciljeve svojih aktivnosti. Aktivnosti SBU-a mogu se planirati neovisno o drugim SBU-ima. SBU može biti zasebna grupa proizvoda, zasebni proizvod (ako je vrlo jedinstven i ima svoje tržište).

SPP je poslovna organizacija koja proizvodi jasno definiran popis roba i usluga koje se prodaju određenom homogena grupa kupcima i poslovanju s određenom skupinom konkurenata. primijeti da vanjski faktori(npr. kupci ili tržište) važni su u određivanju SBU. Bit strategije je pozicionirati svoje poslovanje na takav način da najučinkovitije zadovolji potrebe potrošača na višoj razini od vaše konkurencije.

Tipične karakteristike SBE

· SBU mora biti zastupljen na jednokratnom tržištu sa srodnim tehnologijama;

· SPP ima sve potrebne resurse za uspješno djelovanje (NT, financijska, radna baza)

· Uprava SBU-a nije odgovorna za pokazatelje uspješnosti svog SBU-a;

Tvrtka može implementirati korporativne strategije i podržati bilo koja pojedinačna SBU kako bi osigurala njihovo postojanje na tržištu. Zbog sinergijskog učinka, SHP vam omogućuje dodatni profit. Upravljanje resursima poduzeća pri analizi poljoprivredne proizvodnje provodi se pomoću određenih alata. Najčešći: BCG matrica; GE (General Electric) matrica (McKinsey matrica).

Pod općim strategijama Porter podrazumijeva strategije koje imaju univerzalnu primjenjivost ili su izvedene iz nekih osnovnih postulata. U njegovom

Riža. 3. Porterova četveroćelijska matrica ilustrira izbor strategije. Kvadrant 1, primjerice, zauzimaju male europske tvrtke - proizvođači osobnih automobila, koje su postigle vodstvo u smanjenju troškova širenjem proizvodnje i smanjenjem troškova po jedinici proizvodnje. Volvo bi se mogao smjestiti u kvadrant 2, a BMW, koji proizvodi luksuzne automobile za uski krug cjenovno neosjetljivih potrošača, mogao bi se smjestiti u kvadrant 3B

U knjizi “Konkurentska strategija” M. Porter prikazuje tri vrste općih strategija usmjerenih na povećanje konkurentnosti. Tvrtka koja želi stvoriti konkurentsku prednost mora donijeti strateške odluke kako ne bi “izgubila obraz”. Za to postoje tri osnovne strategije:

• vodstvo u smanjenju troškova;
• diferencijacija;
• fokusiranje ( Posebna pažnja). Da bi se zadovoljio prvi uvjet, tvrtka mora održavati troškove nižima od troškova svojih konkurenata.

Da bi pružio diferencijaciju, mora biti u mogućnosti ponuditi nešto svoje jedinstveno.

Treća strateška opcija koju je predložio Porter uključuje fokusiranje tvrtke na određenu skupinu kupaca, određeni dio proizvoda ili određeno geografsko tržište.

Niskobudžetna proizvodnja je više od jednostavnog kretanja niz krivulju iskustva. Proizvođač proizvoda mora pronaći i iskoristiti svaku priliku za postizanje troškovne prednosti. Obično se te prednosti postižu prodajom standardnih proizvoda bez dodane vrijednosti, kada se proizvodi i prodaje roba za masovno tržište i kada tvrtka ima jake distribucijske lance.

Porter dalje ističe da si tvrtka koja je postigla troškovno vodstvo ne može priuštiti ignoriranje načela diferencijacije. Ako potrošači ne smatraju proizvod usporedivim ili prihvatljivim, lider će morati sniziti cijene kako bi oslabio svoje konkurente i time izgubio vodstvo.

Porter zaključuje da troškovni lider u diferencijaciji proizvoda mora biti na razini svojih konkurenata, ili barem ne daleko iza njih.

Diferencijacija, Prema Porteru, znači da tvrtka nastoji biti jedinstvena u nekom aspektu koji veliki broj kupaca smatra važnim. Odabire jedan ili više od ovih aspekata i ponaša se tako da zadovolji potrebe potrošača. Cijena ovakvog ponašanja su veći troškovi proizvodnje.

Iz navedenog proizlazi da su parametri diferencijacije specifični za svaku industriju. Razlikovanje može ležati u samom proizvodu, načinu isporuke, tržišnim uvjetima ili nekom drugom čimbeniku. Tvrtka koja se oslanja na diferencijaciju mora tražiti načine za poboljšanje učinkovitosti proizvodnje i smanjenje troškova.

Postoje dvije vrste strategije fokusiranja. Tvrtka unutar odabranog segmenta ili pokušava postići troškovne prednosti ili povećava diferencijaciju proizvoda u pokušaju da se razlikuje od drugih tvrtki u industriji. Stoga može postići konkurentsku prednost fokusiranjem na određene segmente tržišta. Veličina ciljne skupine ovisi o stupnju, a ne vrsti fokusa, a bit strategije o kojoj je riječ je rad s uskom skupinom potrošača koja se razlikuje od ostalih skupina.

Prema Porteru, bilo koja od tri glavne vrste strategije može se koristiti kao učinkovito sredstvo za postizanje i održavanje konkurentske prednosti.

Firme zapele u sredini.

Sljedeći izvadak preuzet je iz Konkurentske strategije M. Portera.

“Tri glavne strategije predstavljaju alternative zdravim pristupima konkurenciji. Jedan od negativnih zaključaka koji se može izvući iz prethodne rasprave je da se poduzeće koje ne usmjeri svoju strategiju na jedan od tri puta, poduzeće koje je zapelo u sredini, nalazi u izuzetno lošoj strateškoj poziciji. Njegov tržišni udio je nedovoljan, nema dovoljno ulaganja i mora ili smanjiti troškove ili diferencirati proizvode u cijeloj industriji kako bi izbjegao troškovno natjecanje ili smanjiti troškove i diferencirati proizvode unutar ograničenijeg područja.

Tvrtki koja je zapela u sredini gotovo je zajamčena niska profitna marža. Ili gubi brojne potrošače koji traže niske cijene, ili mora žrtvovati profit kako bi se odvojila od tvrtki koje nude niska cijena. Također gubi priliku za vođenje visokoprofitabilnog poslovanja, odnosno gubi vrhnje, prepuštajući ga tvrtkama koje su uspjele usmjeriti svoje napore na stvaranje visokih profita ili su postigle diferencijaciju. Tvrtka koja je zapela "na pola puta" vjerojatno će imati nisku razinu korporativna kultura te nedosljednost organizacijske strukture i sustava poticaja.

Tvrtka koja je zapela u sredini mora donijeti temeljnu stratešku odluku. Mora: ili poduzeti korake za postizanje vodstva u troškovima, ili barem dosegnuti prosječna razina, što obično podrazumijeva aktivno ulaganje u modernizaciju i, eventualno, potrebu trošenja novca za stjecanje većeg tržišnog udjela, ili odabir specifičnog cilja, tj. fokusiranje na neki aspekt, ili postizanje neke jedinstvenosti (diferencijacije). Posljednje dvije alternative mogle bi vrlo vjerojatno uzrokovati pad tržišnog udjela tvrtke, pa čak i prodaje."

Rizik povezan s troškovnim vodstvom

Tvrtka koja je lider u smanjenju troškova pod stalnim je pritiskom da zadrži svoju poziciju. To znači da lider mora investirati u moderna oprema, nemilosrdno zamijenite zastarjele proizvode, odolite iskušenju da proširite asortiman i pomno pratite tehničke inovacije. Smanjenje troškova ni na koji način automatski ne slijedi proširenje obujma proizvodnje; bez stalnog opreza također je nemoguće iskoristiti prednosti ekonomije razmjera.

Morate imati na umu sljedeće opasnosti:

1) tehnološki napredak koji umanjuje vrijednost uloženih ulaganja i znanja;

2) novi konkurenti i vaši sljedbenici koji. postići istu troškovnu prednost imitacijom ili ulaganjem u modernu opremu;

3) nesposobnost da se shvati potreba za promjenom pro- < proizvoda ili tržišta kao rezultat uronjenosti u probleme smanjenja troškova;

4) inflacija troškova, koja potkopava sposobnost poduzeća da održi dovoljno visoku razliku u cijenama da nadoknadi konkurentske napore ili druge prednosti diferencijacije.

Rizik povezan s diferencijacijom

Razlikovanje dolazi s određenim opasnostima. Među njima:

1) razlika u troškovima između tvrtke koja razlikuje svoje proizvode i onih konkurenata koji su odabrali strategiju troškovnoga vodstva može biti prevelika da bi se nadoknadila posebnim asortimanom proizvoda, uslugama ili prestižom koji tvrtka može ponuditi svojim kupcima;

2) može se smanjiti potreba kupaca za diferencijacijom proizvoda, što je moguće uz povećanje njihove svijesti;

3) imitacija može sakriti primjetnu razliku, što je općenito tipično za industrije koje su u fazi zrelosti.

Prva je okolnost toliko važna da zaslužuje poseban komentar.

Tvrtka može diferencirati svoje proizvode, ali diferencijacija može ići samo izvan razlika u cijenama. Dakle, ako diferencirana tvrtka previše zaostane u smanjenju troškova zbog promjena u tehnologiji ili jednostavnog nemara, jeftina tvrtka može prijeći u jaku napadačku poziciju. Tako su Kawasaki i drugi japanski proizvođači motocikala uspjeli napasti diferencirane proizvođače proizvoda kao što su Harley Davidson i Triumph znatnim snižavanjem cijena.

Rizik od fokusiranja

Postoje i razne opasnosti povezane sa strategijom fokusiranja:

1) povećane razlike u troškovima između tvrtki koje su odabrale strategiju fokusiranja i drugih proizvođača mogu poništiti koristi povezane s opsluživanjem uske ciljne skupine ili nadmašiti učinak diferencijacije postignut fokusiranjem;

2) mogu se smanjiti razlike između vrsta proizvoda i usluga koje zahtijeva strateška ciljna skupina i tržište u cjelini;

3) konkurenti mogu pronaći ciljne skupine unutar ciljane skupine koju opslužuje tvrtka koja je usvojila strategiju fokusa i uspjeti u svom novom nastojanju.

Mnogi poslovni praktičari smatraju Porterove teorije preopćenitima da bi se koristile za objašnjenje stvarnosti životne situacije. Međutim, nema sumnje da je odnos između potrošačke procjene kvalitete proizvoda i cijene središnje pitanje. To se odražava u konceptu općih strategija koje je iznio Porter.