Kao što znate, proračun je proizvodno i financijsko planiranje aktivnosti poduzeća izradom općeg proračuna poduzeća, kao i proračuna pojedinačne divizije kako bi se utvrdili njihovi financijski troškovi i rezultati. Svrha proračuna u poduzeću je da je temelj za planiranje i izradu upravljačke odluke u poduzeću, procjena svih aspekata financijske održivosti poduzeća, praćenje i upravljanje materijalnim i monetarnim resursima poduzeća, jačanje financijske discipline i podređivanje interesa pojedinih strukturnih jedinica interesima poduzeća kao cjeline i vlasnika. svog kapitala.

Svako poduzeće može imati svoje specifičnosti proračuna, ovisno kako o objektu financijskog planiranja tako io sustavu financijskih i nefinancijskih ciljeva. Stoga, kada govorimo o svrsi proračuna, potrebno je zapamtiti da u svakom poduzeću, kao tehnologija upravljanja, ono može slijediti svoje ciljeve i koristiti vlastita sredstva, vlastite alate.

Proračuni se mogu sastaviti i za poduzeće u cjelini i za njegove odjele.

Opći (glavni) proračun je plan rada za poduzeće kao cjelinu, koordiniran kroz sve odjele i funkcije, kombinirajući blokove pojedinačnih proračuna i karakterizira protok informacija za donošenje i praćenje upravljačkih odluka u području financijskog planiranja.

Glavni proračun bavi se budućim profitima, novčanim tokovima i pratećim planovima u kvantitativnom smislu. Glavni proračun predstavlja rezultat brojnih rasprava i odluka o budućnosti poduzeća te osigurava operativno i financijsko upravljanje.

Izračuni provedeni u procesu formiranja proračuna poduzeća omogućuju potpuno i pravovremeno određivanje potrebnog iznosa sredstava za provedbu donesene odluke, kao i izvore primitka tih sredstava (vlastita, kreditna, sredstva investitora i sl.).

Bilješka!

Učinak izrade proračuna je povećanje stupnja fleksibilnosti poduzeća zbog sposobnosti predviđanja rezultata upravljačkih radnji, određivanja osnovnih postavki za svako područje aktivnosti poduzeća i izračunavanja različitih opcija, pripremajući unaprijed odgovore mogućim promjenama u vanjskom i unutarnjem okruženju.

Osim toga, funkcije proračuna se mijenjaju ovisno o fazi oblikovanja i provedbe u kojoj se nalazi. Na početku obračunskog razdoblja proračun predstavlja plan prodaje, rashoda i drugih financijskih transakcija u narednom razdoblju. Na kraju, on ima ulogu mjerača, omogućujući usporedbu dobivenih rezultata s planiranim pokazateljima i prilagođavanje daljnjih aktivnosti.

Za potpuno razumijevanje proračuna potrebno je navesti funkcije koje ono obavlja:

1) analitički:

preispitivanje poslovne ideje;

·korekcija strategije;

postavljanje dodatnih ciljeva;

analiza operativnih alternativa;

2) financijsko planiranje: tjera vas da planirate i time razmišljate o budućnosti;

3) financijsko računovodstvo: tjera vas da uzmete u obzir i razmislite o prošlim radnjama i time vam pomaže da napravite ispravne odluke u budućnosti;

4) financijski nadzor:

omogućuje vam usporedbu postavljenih zadataka i dobivenih rezultata;

identificira jake i slabe strane;

5) motivacijski:

smisleno prihvaćanje plana;

jasnoća postavljanja ciljeva;

kazna za neuspjeh;

poticaj za ispunjenje i preispunjenje;

6) koordinacija: koordinacija funkcionalnih blokova operativnog planiranja;

7) komunikacija:

koordinacija planova za podjele poduzeća;

pronalaženje kompromisa;

osiguranje odgovornosti izvođača.

Općenito, možemo razlikovati pet faza u uspostavljanju proračunskog sustava u organizaciji (slika 1).

Cilj prve faze (formiranje financijske strukture) je razviti model strukture koji omogućuje utvrđivanje odgovornosti za izvršenje proračuna i kontrolu izvora prihoda i rashoda.

U drugoj fazi (izrada proračunske strukture) utvrđuje se opća shema formiranje konsolidiranog proračuna poduzeća.

Kao rezultat treće faze formira se računovodstvena i financijska politika organizacije, odnosno pravila za vođenje i konsolidaciju računovodstva, proizvodnog i operativnog računovodstva u skladu s ograničenjima usvojenim u pripremi i kontroli (praćenju) proračuna. implementacija.

Riža. 1. Faze uspostave proračunskog sustava

Četvrta faza je usmjerena na izradu planskih propisa koji definiraju postupke planiranja, praćenja i analize razloga neispunjenja proračuna, kao i stalne prilagodbe proračuna.

Peta faza (implementacija proračunskog sustava) uključuje rad na izradi operativnih i financijskih proračuna za planirano razdoblje, provođenje analize scenarija, prilagodbu proračunskog sustava na temelju rezultata analize njegove usklađenosti s potrebama.

Postoje tri glavna pristupa proračunskom procesu:

"odozgo prema dolje";

"dolje gore";

"odozdo gore/gore dolje".

Pristup odozgo prema dolje znači da više rukovodstvo provodi proces proračuna uz minimalno uključivanje nižih odjela i voditelja odjela. Ovaj pristup omogućuje potpuno uzimanje u obzir strateških ciljeva tvrtke, smanjenje vremenskih troškova i izbjegavanje problema povezanih s koordinacijom i agregacijom pojedinačnih proračuna. Međutim, nedostatak ovog pristupa je slaba motivacija nižih i srednjih menadžera za postizanje ciljeva.

Pristup "odozdo prema gore" koristi se u velikim poduzećima, gdje voditelji odjela sastavljaju proračune za odjele i odjele, koji se potom sažimaju u proračune radionice, proizvodnje i pogona. U tom će slučaju srednji i viši menadžeri morati dogovoriti i uskladiti različite proračunske pokazatelje. Jedan od nedostataka ovakvog pristupa je što su planirani pokazatelji za rashode precijenjeni, a za prihode podcijenjeni kako bi se po ispunjenju dobila nezaslužena nagrada.

Pristup odozdo prema gore/odozgo prema dolje je najuravnoteženiji i izbjegava se negativne posljedice dva njegova prethodnika. U ovom pristupu, vrhovni menadžment daje opće smjernice u vezi s ciljevima poduzeća, a niži i srednji menadžment priprema proračun usmjeren na postizanje ciljeva poduzeća.

Važno!

Budžetiranje aktivnosti poduzeća provodi se na temelju sustava mjera, dokumenata i upravljačkih utjecaja i uključuje skup međusobno povezanih planskih dokumenata, koji odražavaju planirane aktivnosti kako pojedinačnih centara financijske odgovornosti (FRC), tako i cijelog poduzeća s razuman stupanj detalja pokazatelja; utjecaji upravljanja na Središnji savezni okrug, usmjereni na smanjenje odstupanja od proračuna, uzimajući u obzir promjene u vanjskom okruženju; izvješćivanje Središnjeg saveznog okruga, što vam omogućuje da brzo, u određenom vremenskom intervalu, analizirate i kontrolirate izvršenje proračuna pojedinih središnjih federalnih okruga i postizanje planiranih financijskih rezultata poduzeća u cjelini.

Kao i svaka pojava, budžetiranje ima svoje pozitivne i negativne strane.

Prednosti proračuna:

· pozitivno utječe na motivaciju i duh tima;

· omogućuje vam koordinaciju rada poduzeća u cjelini;

· analiza proračuna omogućuje pravovremene korektivne promjene;

· omogućuje vam učenje iz iskustva izrade proračuna prošlih razdoblja;

· omogućuje poboljšanje procesa raspodjele resursa;

· promiče komunikacijske procese;

Pomaže menadžerima niže razine razumjeti svoju ulogu u organizaciji;

· Služi kao alat za usporedbu postignutih i željenih rezultata.

Nedostaci proračuna:

· različite percepcije proračuna među razliciti ljudi(npr. proračuni nisu uvijek u stanju pomoći u rješavanju svakodnevnih, trenutnih problema, ne odražavaju uvijek uzroke događaja i odstupanja, ne uzimaju uvijek u obzir promjene u uvjetima; osim toga, nemaju svi menadžeri dovoljno obuke za analizu financijskih informacija);

· složenost i visoka cijena proračunskog sustava;

· ako se proračuni ne komuniciraju sa svakim zaposlenikom, oni nemaju gotovo nikakvog utjecaja na motivaciju i učinak, već se percipiraju isključivo kao sredstvo procjene učinka zaposlenika i praćenja pogrešaka;

· proračuni zahtijevaju visoku produktivnost zaposlenika; zauzvrat, zaposlenici se suprotstavljaju tome, pokušavajući minimizirati svoje radno opterećenje, što dovodi do sukoba, uzrokuje stanje depresije, straha i stoga smanjuje radnu učinkovitost;

· proturječnost između ostvarivosti ciljeva i njihova poticajnog učinka: ako je ciljeve prelako postići, tada proračun nema poticajan učinak na povećanje produktivnosti; ako je preteško, poticajni učinak nestaje jer nitko ne vjeruje u mogućnost postizanja ciljeva.

Organizacija proračuna u poduzeću

Proračun poduzeća uvijek se razvija za određeni vremenski interval, koji se naziva proračunsko razdoblje. Ispravan odabir trajanja proračunskog razdoblja važan je čimbenik u učinkovitosti planiranja proračuna poduzeća.

Bilješka!

U pravilu se konsolidirani proračun organizacije sastavlja i odobrava za cijelo proračunsko razdoblje (obično jednu kalendarsku godinu). To se objašnjava činjenicom da se u tom vremenskom razdoblju izravnavaju sezonske fluktuacije tržišnih uvjeta. Indikativno, odnosno bez odobrenja kao sustava ciljeva i obveznih standarda, neki proračunski pokazatelji mogu se odrediti na dulje razdoblje (tri do pet godina).

Unutar proračunskog razdoblja svaki je proračun podijeljen na podrazdoblja. Proračun je proces izrade i implementacije ovog dokumenta u praktične aktivnosti poduzeća. Proračunski proces nije ograničen na fazu izrade konsolidiranog proračuna. Općenito, proces je zatvorena petlja financijskog upravljanja, uključujući tri uzastopne faze: fazu razvoja i izrade nacrta konsolidiranog proračuna; odobravanje nacrta proračuna i njegovo uključivanje u strukturu znanstveno utemeljenog poslovnog plana organizacije; analiza izvršenja proračuna na temelju rezultata tekuće godine (slika 2).

Proračunski ciklus uključuje vremensko razdoblje od početka prve faze do završetka treće. Proračunski proces mora biti kontinuiran, odnosno završetak analize izvršenja proračuna tekuće godine mora vremenski koincidirati s izradom proračuna za sljedeću godinu. Stoga je analiza izvršenja proračuna i početna i završna faza proračunskog ciklusa.

Riža. 2. Faze proračunskog procesa poduzeća

Pogledajmo pobliže sadržaj faza.

Prva razina(faza izrade nacrta konsolidiranog proračuna) sastoji se od izrade prednacrta proračuna za narednu planska godina. Posebna pažnja Istodobno se pozornost posvećuje ocjeni ostvarenja dobiti i planova rentabilnosti. Ova procjena temelji se na pažljivom razvoju sastava troškova uključenih u trošak proizvodnje. U ovoj fazi procjenjuje se proizvodni program (njegovi kvalitativni i kvantitativni parametri, promjene u cjenovnoj i kreditnoj politici) i utvrđuje se novi proizvodni potencijal komercijalne organizacije na temelju analize racionalnog korištenja sredstava, razvoja novih tehnologija i vrste proizvoda. Sastavljeni prednacrt proračuna prilagođava se u vezi s promjenama vanjskih i unutarnjih uvjeta.

U ovoj fazi potreban je rad velikog broja uključenog običnog osoblja plansko-ekonomskih službi i strukturnih odjela koji odobravaju proračunske zadatke: glavne proizvodne radionice, komercijalna direkcija (odjel prodaje), odjel logistike itd.

Druga faza(faza odobrenja) svodi se na izradu konačnog nacrta proračuna i njegovo uključivanje u strukturu znanstveno utemeljenog poslovnog plana poduzeća.

U malim poduzećima konsolidirani proračun obično izrađuje računovodstveni odjel, a odobrava ga predsjednik organizacije.

U srednjim i velikim poduzećima odluku o odobrenju konsolidiranog proračuna može donijeti:

• odbor organizacije, koji uključuje više rukovodstvo;

• predsjednik organizacije (u ovom slučaju odbor organizacije je savjetodavno tijelo predsjednika)
• upravni odbor organizacije;
• glavna skupština dioničara (upravni odbor podnosi nacrt konsolidiranog proračuna na odobrenje glavnoj skupštini dioničara).

Odobreni proračun smatra se vodičem za djelovanje.

Treća faza— analiza izvršenja proračuna na temelju rezultata prošle godine. U ovoj fazi se radi analiza financijskog stanja poduzeća, na temelju koje se provode potrebne prilagodbe taktike i strategije. ekonomski razvoj organizacije. Da bi proračunski sustav bio učinkovit potrebno je ispuniti niz obveznih uvjeta bez kojih ovaj sustav jednostavno ne može funkcionirati.

Prvo, poduzeće mora imati odgovarajuću metodološku i metodološku osnovu za izradu, kontrolu i analizu izvršenja konsolidiranog proračuna, a rukovodstvo mora biti dovoljno kvalificirano da ovu metodologiju može primijeniti u praksi.

Drugo, da biste izradili proračun, pratili i analizirali njegovu provedbu, potrebne su vam odgovarajuće kvantitativne informacije o aktivnostima poduzeća, dovoljne da zamislite njegovo stvarno financijsko stanje, kretanje zaliha i financijskih tokova te osnovne poslovne operacije. Stoga poduzeće mora imati sustav upravljačko računovodstvo, bilježenje činjenica ekonomska aktivnost potrebno za osiguranje procesa sastavljanja, praćenja i analize konsolidiranog proračuna. Sustav upravljačkog računovodstva u poduzeću čini osnovu računovodstvenog bloka (komponente) proračunskog procesa.

Treće, proces proračuna ne odvija se u "vakuumu" - uvijek se provodi kroz odgovarajuću organizacijsku strukturu i sustav upravljanja koji postoji u poduzeću.

Koncept organizacijska struktura uključuje broj i funkcije službi aparata upravljanja, čije odgovornosti uključuju razvoj, kontrolu i analizu proračuna poduzeća; skup strukturnih jedinica koje su objekti proračuna, odnosno onih centara odgovornosti koji zadaju proračunski plan i koji su odgovorni za njegovu provedbu.

Bilješka!

Sustav upravljanja proračunom je propis za interakciju službi upravljačkog aparata i strukturnih odjela, koji je sadržan u relevantnim internim propisi i upute za odgovornosti svakog odjela u svakoj fazi proračunskog procesa. Proračunski proces je kontinuiran i iterativan (redovit). Na isti način, računovodstvene informacije potrebne za njegovo osiguranje trebaju se redovito primati, u odgovarajućem vremenskom okviru, od aparata upravljanja i strukturnih odjela.

Na drugoj strani, strukturne jedinice mora odmah od rukovodećeg osoblja primiti proračunsku dodjelu i njezine prilagodbe tijekom proračunskog razdoblja. Slijedom toga, najvažnija sastavnica regulative proračunskog procesa je interni dokumentotok - skup redovnih tokova informacija odjeljaka poduzeća sadržanih u odgovarajućim internim aktima i uputama u procesu izrade, praćenja i analize izvršenja konsolidiranog proračuna.

Četvrto, proces izrade, praćenja i analize izvršenja proračuna uključuje bilježenje i obradu velike količine informacija, što je teško ručno izvesti. U proračunskom procesu značajno se povećava razina učinkovitosti i kvaliteta računovodstveno-analitičkog rada, a smanjuje se broj pogrešaka pri korištenju softvera i hardvera. Softver tehnička sredstva, koje koriste strukture poduzeća uključene u proračunski proces, čine softverski i hardverski blok proračunskog sustava.

U proračunskom procesu razlikujemo:

1) analitički blok koji uključuje:

· metodologija izrade, praćenja i analize konsolidiranog proračuna;

· metode za pojedine podproračune;

2) blok obuke koji uključuje:

· Računovodstvo;

· operativno računovodstvo;

· prikupljanje informacija o stanju na tržištu;

3) organizacijski blok koji uključuje:

· funkcije odjela;

· pravila interakcije;

· sustav interakcije;

4) programski i hardverski blok koji uključuje:

· tehnička sredstva;

· softver.

Sve četiri komponente proračunskog procesa usko su međusobno povezane i čine infrastrukturu proračunskog sustava poduzeća.

Tako je, primjerice, interni dokumentacijski tijek na spoju računovodstvenih i organizacijskih blokova, budući da s jedne strane pokriva skup informacijskih tokova izravno određenih aktualnim sustavom upravljačkog računovodstva, s druge strane strogo je fiksirano internim aktima u vidu niza internih pravilnika, a to je već dio sustava upravljanja.

zaključke

Važan čimbenik koji određuje učinkovitost proračunskog procesa je precizno pridržavanje hijerarhije ciljeva, zadataka, aktivnosti i proračuna koji utječu na nekoliko razina upravljanja. Glavni element u ovom slučaju je hijerarhija ciljeva.

Ciljevi niže razine upravljanja moraju odgovarati ciljevima više razine upravljanja. Samo tako poduzeće može izgraditi učinkovitu strategiju razvoja. Pokazatelji cilja, koji su kvantitativne mjere ciljeva, također moraju biti međusobno povezani jasnim hijerarhijskim odnosom. No, to ne znači da bi pokazatelji na svim razinama upravljanja trebali biti isti. Povezanost između pokazatelja treba graditi sukladno povezanosti ekonomskih pojava koje ti pokazatelji odražavaju.

Što se tiče događaja, ovdje hijerarhijski odnos može biti dvije vrste. Prva vrsta aktivnosti provodi se centralizirano na najvišoj razini menadžmenta i utječe na niz odjela u kojima se razvijaju njihove aktivnosti, ali u skladu s onima koje se provode “na vrhu”. Drugi tip se provodi samo na nižoj razini i povezan je s višom razinom upravljanja preko proračuna.

A. I. Kucherenko, izvanredni profesor REA nazvana po. G. V. Plekhanova, dr. sc. ekon. znanosti

Mnogi naši menadžment konzultanti od problema postavljanja proračuna izdvajaju samo organizacijske i tehničke probleme, kao da metodološki problemi ne postoje. Međutim, nije tako. Uspješno planiranje proračuna uvelike ovisi o tome koliko je tvrtka pažljivo i unaprijed osmislila metodologiju za izradu proračuna, koliko jasno njezini menadžeri i njihovi podređeni razumiju cijeli lanac koraka planiranja u tržišnim uvjetima, sustav izravnih i, što je najvažnije, povratnih informacija. veze koje se ovdje pojavljuju, kao što je jasno, vide parametre za optimizaciju određenih financijskih proporcija, shvaćajući da maksimiziranje ili drugačija optimizacija jednog pokazatelja može dovesti do pogoršanja drugih. Metodologija proračuna kao sustava financijskog planiranja je potraga za ravnotežom pojedinačnih financijskih pokazatelja koji omogućuju poboljšanje ne samo financijskog stanja poduzeća ili poduzeća u cjelini, već i onih specifičnih parametara koji su danas najvažniji ili bi to mogli postati sutra.

Bez obzira koliko to može biti uvredljivo za mnoge menadžere i stručnjake s velikim iskustvom u upravljanju velikim industrijskim poduzećima, priprema proračuna za bilo koju tvrtku u bilo kojoj industriji, čak iu Rusiji u tržišnim uvjetima, počinje s proračun prodaje, a ne iz proizvodnog proračuna (čak i ako postoje ograničenja proizvodnog kapaciteta). Proračun prodaje se pak razvija na temelju različitih opcija za predviđanja prodaje. Za određeni proračun obično se koristi najvjerojatnija ili najpouzdanija verzija predviđanja prodaje 1. Ali često sastavljaju nekoliko verzija proračuna prodaje (optimističnu, pesimističnu i najvjerojatnije). Ovisi o uvjetima vođenja određenog posla.

Razvijanje opcija proračuna prodaje nije izravno povezano s izradom optimalnog proračuna. Optimizirati ga odmah nakon kompilacije je moguće, ali nije potrebno. I ne radi se samo o ispravan slijed sastavljanje zasebnih operativnih proračuna. Glavna stvar je da sami po sebi, bez povezivanja s parametrima glavnih proračuna (a ne samo s proračunskim i financijskim rashodima), različiti scenariji proračuna prodaje (ovisno o cjenovnoj elastičnosti potražnje itd.) možda neće dati ništa u smislu razvoja učinkovitih rješenja u području financijskog upravljanja poduzeća.

Ako na temelju proračunske tehnologije sve počinje s proračunom prodaje, onda optimizacija financijskih planova treba započeti s osnovnim proračunima. Prije svega, svakako biste trebali optimizirati svoj proračun novčanog toka. Ako nisu pronađeni načini za optimizaciju konačnog salda ovog proračuna, tada su sve druge opcije za poboljšanje financijske uspješnosti poduzeća ili tvrtke (povećanje količine prodaje, povećanje dobiti itd.) bezvrijedne.

Međutim, optimizacija financijskih planova nije ograničena na BDDS. Potrebno je optimizirati i BD&R i bilancu poravnanja. Bez potonjeg je nemoguće razviti istinski učinkovit financijski plan. Svi parametri operativnih proračuna (uključujući proračun prodaje i njegove varijante) mijenjaju se ovisno o traženju potrebnih pokazatelja glavnih proračuna.

Općenito, proces izrade proračuna (priprema glavnog proračuna), a prije svega priprema glavnih proračuna poduzeća, ima iterativne prirode kada se prethodno uspostavljeni operativni, potporni ili temeljni proračuni moraju uvijek iznova prilagođavati kako bi se osiguralo da buduća financijska pozicija tvrtke ispunjava njezine ciljeve. Zapravo, cijela se logika proračuna temelji na tome, jer tek nakon što su tri glavna proračuna u potpunosti sastavljena, može se početi procjenjivati ​​buduće financijsko stanje poduzeća ili tvrtke i prirodu njegovih promjena tijekom proračunskog razdoblja.

Prilikom izrade osnovnih proračuna, a prije svega BDDS-a, mogu se koristiti dvije metode:

• 1) ravno, kada se BD&R i BDDS sastavljaju istovremeno, često neovisno jedan o drugom (na temelju zasebnih primarnih informacija potrebnih za svaki od ovih proračuna);
• 2) neizravno, kada se BD&R inicijalno kompilira i na temelju njegovog formata - BDDS i stanja obračuna. Mnoge strane tvrtke koriste ovu metodu jer je smatraju točnijom.

Općenito, dijagram toka za sastavljanje glavnih proračuna tvrtke prikazan je na sl. 3.1.

Riža. 3.1.

Skup operativnih proračuna za svaku vrstu poslovanja može biti drugačiji. Za proizvodne strukture potrebno je razviti sve vrste proračuna za trgovinske organizacije proračun izravnih troškova rada se ne sastavlja, a proračun zaliha gotovih proizvoda spaja se s proračunom zaliha robe za prodaju, u sektoru usluga proračun izravnih troškova rada se ne sastavlja.

• Vidi: Shchiborshch K.V. Proračun aktivnosti industrijskih poduzeća u Rusiji. - Str. 43-50.

Hitan zadatak za ruske organizacije trenutno je uvođenje modernih tehnologije upravljanja. Dinamičan razvoj, brojna poslovna područja, akvizicija novih poduzeća, ulazak na nova tržišta, privlačenje investicija i ulaganje u nove projekte – sve te aktivnosti zahtijevaju kvalitetan sustav upravljanja. Uprave raznih organizacija uvidjele su potrebu korištenja najnovije tehnologije rješavati probleme upravljanja, među kojima je posebno relevantno budžetiranje.

Budžetiranje vam omogućuje dobivanje pokazatelja profitabilnosti u stvarnom vremenu (dnevno) za svaki proizvod, odjel i potrošača (svaku transakciju). Operativno upravljačko računovodstvo pomaže u brzoj prilagodbi tržišnim promjenama, kao i sagledavanju ekonomskih problema u trenutku kada nastanu te ih otklanjaju prije nego prouzrokuju značajnu materijalnu štetu.

Suvremene metode proračuna temelje se na upravljačkim informacijskim tehnologijama, a srž takvog sustava je financijski i ekonomski model, unutar kojeg su povezani ekonomski i ekonomski pokazatelji na razini vrijednosti pokazatelja. financijski procesi. Planovi prestaju biti različiti, pojavljuje se jedinstvena tehnologija zatvorene kontrole s mogućnošću implementacije povratne informacije – prilagođavanja planova za postizanje prihvatljivog ukupnog rezultata. Koristeći automatizirani proračunski sustav, ovo ekonomski problem V velika organizacija može se riješiti u roku od 1 sata i, sukladno tome, vrijeme za donošenje odluke smanjeno je s tradicionalnih 2-3 dana na nekoliko sati.

Postoje različiti pristupi automatizaciji proračuna u organizacijama: razvijaju vlastita rješenja temeljena na MS Excel-Accessu, koristeći gotova softverski proizvodi kao što je proračunski modul kao dio ERP sustava, specijalizirani proračunski sustavi itd. Analiza mogućnosti specijaliziranih programa predstavljena na rusko tržište, pokazao je da mnogi programski sustavi zadovoljiti zahtjeve koje postavlja menadžment organizacije. Oni pružaju mogućnost fleksibilnog modeliranja svih poslovnih procesa za nadolazeće plansko razdoblje uzimajući u obzir vanjske i unutarnji faktori, omogućuju vam da automatski izračunate ekonomski pouzdane pokazatelje uspješnosti organizacije.

Implementacija proračunskog sustava složen je organizacijski proces koji transformira funkcije mnogih odjela i tijek dokumenata u organizaciji. Primarno računovodstvo u organizacijama vodi se za izradu računovodstvenih i poreznih izvješća, a ti podaci nisu dostatni za donošenje upravljačkih odluka. Sustav proračuna mora osigurati transformaciju računovodstvenih podataka u podatke upravljačkog računovodstva, čime će se izbjeći duplo računovodstvo (računovodstveno i upravljačko) i minimizirati troškovi unosa podataka o stvarnom izvršenju proračuna.

Proračun je plan aktivnosti organizacije za određeno razdoblje, izražen u novčanom obliku, koji obavlja niz važnih funkcija:

• proračun kao ekonomska prognoza. Glavne odluke o planiranju donose se u razvoju strateškog plana, a proces izrade proračuna u biti je prerada ovih predviđanja;
• proračun kao osnova za kontrolu. Kako se proračunski planovi provode, potrebno je bilježiti stvarne rezultate aktivnosti organizacije. Usporedbom stvarnih pokazatelja s planiranim moguće je provoditi tzv. proračunsku kontrolu;
• proračun kao sredstvo koordinacije. Budžet je plan izražen u novcu u oblasti proizvodnje, nabave sirovina ili robe, prodaje robe, investicijske aktivnosti itd.;
• proračun kao temelj za postavljanje zadatka. Prilikom izrade proračuna za nadolazeće razdoblje potrebno je donijeti odluke unaprijed, prije početka aktivnosti u tom razdoblju.

Obično se proračuni izrađuju kao dio operativnog planiranja.

Glavni zadaci proračuna uključuju sljedeće:

1. osiguravanje kontinuiranog planiranja;
2. osiguranje koordinacije, suradnje i komunikacije ustrojstvenih jedinica;
3. opravdanost troškova organizacije;
4. stvaranje temelja za evaluaciju i praćenje planova organizacije;
5. poštivanje zakona i ugovora.

Prilikom sastavljanja proračuna treba se oslanjati na dokumente koji su po obliku i strukturi bliski dokumentima financijskog izvještavanja. Izvršiti proračun bez upotrebe računalnih alata (lokalne računalne mreže) i pripadajućeg softver nemoguće u stvarnom vremenu i vrijednosti.

Proces proračuna

Proces izrade proračuna ima redoslijed u kojem se mogu razlikovati određene faze.

I. Određivanje glavnog čimbenika proračuna (principal budget factor), odnosno čimbenika koji ograničava aktivnosti organizacije u kratkom roku. Tipično, ovaj faktor je maksimalni obujam prodaje određen trenutnom tržišnom potražnjom. Takav čimbenik također može biti proizvodni kapacitet organizacije, dostupnost kvalificiranih radnih resursa ili rijetkih materijala itd. Cijeli daljnji proces proračuna bit će izgrađen uzimajući u obzir odabrani glavni čimbenik.

II. Izrada ključnog proračuna, tj. proračun prema odabranom glavnom faktoru. Najčešće je to proračun prodaje. Njegova izgradnja uključuje detaljno planiranje fizičkog obujma prodaje, cijena i prihoda za sve vrste robe.

III. Izrada funkcionalnih ili operativnih proračuna (funkcionalni proračuni), tj. proračune koji imaju za cilj osigurati provedbu ključnog proračuna. Prije svega, ovo je proračun proizvodnje. Njegova konstrukcija temelji se na obujmu prodaje, raspoloživosti zaliha na početku razdoblja i minimalnoj razini zaliha gotovih proizvoda koju organizacija održava u skladu sa svojom internom politikom.

Dakle, za svaku vrstu proizvoda i za svako razdoblje (mjesec, kvartal):

Proračun proizvodnje konstruiran je samo u kvantitativnom smislu (bez troškova).

Na temelju proračuna proizvodnje razvijaju se:

1) proračun rada u kvantitativnom (ljudski-sati) i troškovnom smislu;

2) proračun utroška materijala - u kvantitativnom smislu.

Zatim se konstruira proračun nabave materijala uzimajući u obzir podatke o proračunu potrošnje materijala, količinu zaliha materijala na početku razdoblja i razinu zaliha materijala koje je potrebno održavati.

Nakon toga se sastavljaju opći proračuni. Varijabilni režijski troškovi planirani su kako slijedi:

3) proizvodnja - na temelju podataka o obimu proizvodnje;

4) komercijalni - na temelju podataka o obimu prodaje.

Proračun za fiksne režijske troškove provodi se zasebno.

Sljedeći korak je određivanje očekivanog priljeva novca, uzimajući u obzir planirani obujam prodaje i shemu obračuna s kupcima; i očekivani novčani odljev, uzimajući u obzir plan nabave proizvodnih resursa i shemu obračuna s dobavljačima. Kao rezultat toga, postaje jasno postoji li vjerojatnost nedostatka sredstava za osiguranje tekuće aktivnosti, te se utvrđuje potreba organizacije za kratkoročnim financiranjem.

IV. Izrada glavnog proračuna koji uključuje:

5) planirani račun dobiti i gubitka;

6) planirani bilans;

7) planirani izvještaj o novčanom tijeku.

Za izradu planiranog računa dobiti i gubitka koriste se proračuni prodaje, proizvodnje i pojedinih vrsta troškova.

Dakle, formiranje proračuna je proces formiranja financijskih pokazatelja aktivnosti organizacije, dokumentiranih u glavnim operativnim i proračunskim dokumentima, koji se mogu podijeliti u dvije komponente: pripremu operativnog proračuna i pripremu glavnih proračunskih dokumenata.

Prikladno je prikazati redoslijed formiranja glavnog općeg proračuna u obliku pojednostavljenog dijagrama (slika 3.1).

Riža. 3.1. Osnovna shema formiranja proračuna

Ovaj dijagram opisuje logičan slijed proračunskog procesa.

Proračuni mogu biti nedostižni ako su postavljeni marketinški i proizvodni ciljevi nedostižni. Proračuni mogu biti neprihvatljivi ako su uvjeti za postizanje ciljeva nepovoljni za organizaciju. Učinkovitost usvojenih proračuna procjenjuje se u procesu dijagnosticiranja stanja organizacije.

Ovisno o tome kako se proračun prilagođava u slučaju odstupanja stvarnog obujma proizvodnje od planiranog, proračuni mogu biti fiksni za bilo koju razinu proizvodnje (fiksni proračuni), fiksni za svaku zasebna razina proizvodnje (Flexible budgets) i fleksibilne (Flexed budgets).

Suvremene računalne tehnologije mogu značajno olakšati radno intenzivan proces proračuna i koristiti kombinacije stručnih, statističke metode te analiza scenarija po principu: “što će se dogoditi ako...”.

Sastav operativnih proračuna

Popis operativnih proračuna u pravilu je ograničen na sljedeći popis:

• proračun prodaje;
• proračun proizvodnje;
• proračun zalihe;
• proračun za izravne troškove materijala;
• režijski proračun proizvodnje;
• proračun za izravne troškove rada;
• proračun poslovnih troškova;
• proračun upravljanja;
• izvješće o prognoziranoj dobiti.

Tradicionalno se godina dijeli na 12 mjeseci i sastavljaju proračunske tablice za svaki mjesec posebno. Potrebno je shvatiti da se u ovom slučaju cijeli mjesec pojavljuje kao jedna točka u vremenu. Često to ne odgovara financijskom upravitelju i on nastoji provesti daljnje detaljnije planiranje proračuna, razbijajući mjesec na tjedne ili desetljeća. Ovaj se slučaj može smatrati idealnim. Glavni problem njegove praktične primjene je promptno opskrbljivanje proračunskog procesa početnim podacima.

Proces proračuna započinje sastavljanjem proračuna prodaje.

Proračun prodaje- proračun poslovanja, koji sadrži podatke o planiranom obujmu prodaje, cijeni i očekivanom prihodu od prodaje svake vrste proizvoda. Uloga ovog proračuna je toliko velika da dovodi do potrebe za stvaranjem zasebnog odjela s vlastitom infrastrukturom, koji se kvalitetno i stalno bavi istraživanjem tržišta, analizom portfelja proizvoda itd. U pravilu je to odjel marketinga. Kvaliteta budžetiranja prodaje izravno utječe na proces budžetiranja i uspješno poslovanje organizacije.

Prilikom sastavljanja proračuna prodaje potrebno je odgovoriti na sljedeća pitanja:

• koji proizvod proizvesti;
• u kojim količinama će se prodavati (raščlanjeno na određena vremenska razdoblja);
• koju cijenu postaviti za proizvod;
• koliki će postotak od prodaje biti plaćen u tekućem mjesecu, koji u sljedećem, isplati li se planirati nenaplativa potraživanja.

Općenito, organizacija već proizvodi nekoliko vrsta robe u tekućem razdoblju. Podnošenje strateški plan, marketinški odjel procjenjuje poslovni portfelj i daje predviđanja u vezi s održivošću i obujmom prodaje određene vrste proizvoda.

Sljedeći čimbenici utječu na količinu prodaje robe:

• makroekonomski pokazatelji sadašnjeg i budućeg stanja države ( prosječna razina plaće, stopa rasta proizvodnje robe po djelatnostima, stopa nezaposlenosti itd.);
• dugoročni trendovi prodaje za različite proizvode;
• politika cijena, kvaliteta robe, usluga;
• sezonske varijacije;
• obujam prodaje prethodnih razdoblja;
• proizvodni kapacitet organizacije;
• relativna profitabilnost proizvoda;
• opseg reklamne kampanje.

Pitanja o strategijama i taktikama za određivanje cijena robe provode se na temelju analize tržišta, ciljeva i stanja organizacije.

Prelazeći na pitanje plaćanja prodane robe, napominjemo da se sva prodana roba može platiti sljedećim vrstama plaćanja: avansno plaćanje, plaćanje po primitku robe i prodaja robe na kredit, tj. uz privremenu odgodu plaćanja. Najbolja opcija predviđanje prirode plaćanja za robu je cjelokupni posao statističke analize iskustva organizacije, sortiranje svih postojećih ugovora na temelju roka plaćanja za robu, procjena stupnja do kojeg kupci ispunjavaju svoje obveze i izdavanje rezultata u sljedeći obrazac(tablica 3.1).

Tablica 3.1

Općenito, proračunu prodaje nameću se sljedeći zahtjevi:

• proračun mora odražavati barem mjesečni ili tromjesečni obujam prodaje u fizičkom i vrijednosnom smislu;
• proračun se sastavlja uzimajući u obzir potražnju za proizvodom, geografiju prodaje, kategorije kupaca i sezonske čimbenike;
• proračun uključuje očekivani novčani tok od prodaje, koji će naknadno biti uključen u prihodovnu stranu proračuna novčanog toka;
• u procesu predviđanja novčanih tokova od prodaje, potrebno je uzeti u obzir koeficijente naplate, koji pokazuju koji je dio robe plaćen u mjesecu otpreme, u sljedećem mjesecu, nenaplativi dug.

Istovremeno s proračunom prodaje, preporučljivo je sastaviti proračun poslovnih troškova, iako je u glavnom dijagramu proračuna bliži računu dobiti i gubitka. Prvo, proračun poslovnih troškova izravno je povezan s proračunom prodaje; drugo, komercijalne troškove planiraju iste divizije.

Kako bi odjel marketinga mogao učinkovito obaviti svoj posao pri izradi proračuna za prodaju i poslovne troškove, potrebno je voditi računa o sljedećem:

• izračun troškova poslovanja mora biti povezan s obujmom prodaje;
• Ne treba očekivati ​​povećanje prodaje dok istovremeno planirate smanjiti sredstva za aktivnosti unapređenja prodaje;
• Većina prodajnih troškova planira se kao postotak volumena prodaje - veličina ovog omjera ovisi o fazi životni ciklus roba;
• poslovni troškovi mogu se grupirati prema mnogim kriterijima ovisno o segmentaciji tržišta;
• značajan dio troškova prodaje čine troškovi promidžbe proizvoda - to određuje prioritete u upravljanju komercijalnim troškovima;
• Proračun poslovnih troškova uključuje troškove skladištenja, osiguranja i skladištenja robe.

Proračun proizvodnje- to je proizvodni program kojim se utvrđuje planirani proizvodni asortiman i obujam proizvodnje u proračunskom razdoblju (u fizičkom smislu).

Temelji se na proračunu prodaje, uzima u obzir proizvodne kapacitete, povećanja ili smanjenja zaliha, kao i iznos vanjskih nabava. Za izračun količine robe koja se mora proizvesti koristi se sljedeća univerzalna formula:

gdje je TMS gotovih proizvoda na početku razdoblja i na kraju razdoblja zaliha u skladištu gotovih proizvoda na početku, odnosno na kraju razdoblja.

Potreban obujam proizvodnje robe se stoga određuje kao planirani obujam prodaje plus željena zaliha robe na kraju razdoblja minus zaliha gotovih proizvoda na početku razdoblja. Teška točka je određivanje optimalne zalihe robe na kraju razdoblja. S jedne strane, velika zaliha robe pomoći će odgovoriti na neočekivane poraste potražnje i prekide u opskrbi sirovinama, s druge strane, novac uložen u zalihe ne donosi prihod.

Obično se zaključna zaliha gotovih proizvoda izražava kao postotak prodaje u sljedećem razdoblju. Ova vrijednost treba uzeti u obzir pogrešku u predviđanju obujma prodaje i povijest odnosa s kupcima.

Istovremeno s proračunom proizvodnje, trebali biste sastaviti proračun proizvodnjedionice. Treba odražavati planirane razine zaliha sirovina, materijala i gotovih proizvoda. Proračun se izrađuje u monetarnom smislu i namijenjen je kvantitativnom predstavljanju zabrinutosti dobavljača organizacije u vezi s prekidima u opskrbi sirovinama, netočnosti predviđanja prodaje itd. Informacije iz proračuna zaliha također se koriste u pripremi predviđanja bilanca i račun dobiti i gubitka.

Proračun za izravne troškove materijala je kvantitativni izraz planirani pokazatelji izravni troškovi organizacije za korištenje i kupnju glavnih vrsta sirovina i materijala.

Metodologija za izradu ovog proračuna temelji se na sljedećem:

• svi troškovi se dijele na izravne i neizravne;
• izravni troškovi sirovina i materijala - troškovi sirovina i materijala od kojih se proizvodi konačni proizvod;
• proračun izravnih troškova materijala sastavlja se na temelju proračuna proizvodnje i proračuna prodaje;
• obujam nabave sirovina i materijala izračunava se kao obujam upotrebe plus zalihe na kraju razdoblja i minus zalihe na početku razdoblja;
• Proračun za izravne troškove materijala sastavlja se uzimajući u obzir vrijeme i postupak otplate obveza za materijal.

Uz proračun za izravne troškove materijala, priprema se plan plaćanja za nabavljeni materijal.

Proračun za izravne troškove rada- ovo je kvantitativni izraz planiranih troškova organizacije za nagrađivanje ključnog proizvodnog osoblja.

Pri izradi proračuna za izravne troškove rada vodi se računa da se on sastavlja na temelju proračuna proizvodnje, podataka o produktivnosti rada i stopa plaća ključnog proizvodnog osoblja. Osim toga, ovaj proračun razlikuje fiksni i komadni dio plaće.

Ako organizacija ima akumulirane zaostale plaće ili organizacija sumnja da neće moći isplatiti plaće na vrijeme, tada se uz proračun izravnih troškova rada sastavlja i raspored otplate plaća. Ovaj raspored se sastavlja na istom principu kao i raspored plaćanja za nabavljene sirovine i materijale.

Opći troškovi proizvodnje- ovo je kvantitativni izraz planova za sve troškove organizacije povezane s proizvodnjom robe, s izuzetkom izravnih troškova materijala i rada.

Opći troškovi proizvodnje uključuju fiksne i varijabilne dijelove. Fiksni dio (amortizacija, održavanje i sl.) planira se ovisno o stvarnim potrebama proizvodnje, a varijabilni dio koristi pristup temeljen na standardima. Pod standardom se podrazumijeva iznos troškova po jedinici osnovnog pokazatelja. Za procjenu standarda troškova koriste se različiti osnovni pokazatelji. Izračun standarda napravljen je na temelju podataka iz prethodnih razdoblja uz moguća usklađenja za inflaciju i neke tržišne čimbenike.

Proračun upravljanja- ovo je planski dokument koji prikazuje troškove djelatnosti koje nisu izravno povezane s proizvodnjom i prodajom robe. Troškovi upravljanja uključuju troškove održavanja upravljačkog aparata organizacije (odjel ljudskih resursa, računovodstvo, odjel rada i plaća itd.), grijanje i rasvjetu neproizvodnih prostorija, komunikacijske usluge, poreze, kamate na primljene zajmove itd. Većina troškova upravljanja je stalne prirode, varijabilni dio se planira pomoću standarda, u kojem ulogu baznog pokazatelja obično igra količina prodane robe u fizičkom ili vrijednosnom smislu.

Sastav financijskih proračuna

Financijski proračuni uključuju:

• predviđanje bilansa uspjeha;
• gotovinski proračun;
• prognoza ravnoteže.

Nakon što ste sastavili gore opisane preliminarne proračune, možete početi formulirati glavni financijski proračun, koji počinje formiranjem prognoze izvješća o dobiti i gubicima organizacije.

Prognozirani račun dobiti i gubitka- Riječ je o obliku financijskog izvještaja koji se priprema prije početka planskog razdoblja, a koji odražava rezultate planiranih aktivnosti. Projicirani račun dobiti i gubitka priprema se kako bi se odredile i obračunale uplate poreza na dobit prilikom izračuna novčanih odljeva u proračunu gotovine.

Predviđeni račun dobiti i gubitka izrađuje se na temelju podataka sadržanih u proračunima prodaje, nabavnoj vrijednosti prodane robe i poslovnim troškovima. Istodobno se dodaju podaci o ostaloj dobiti, ostalim rashodima i iznosu poreza na dobit.

Najkritičnija faza ovdje je procjena troškova. Kako bi proces procjene troškova bio adekvatan procesu operativnog financijskog planiranja, potrebno je izgraditi troškovni model, uz pomoć kojeg se trošak automatski preračunava ovisno o promjenama faktora potrošnje resursa i cijena. Cjelokupni skup resursa koje troši organizacija predstavljen je u obliku standardnog skupa, koji se može proširiti ovisno o planovima organizacije za razvoj novih vrsta roba. Za svaku vrstu resursa utvrđuje se koeficijent potrošnje c ik , koji određuje potrošnju i-ti resurs kth proizvod. Osim toga, trošak svake i-ti resurs - p i . Model procjene troškova može se jasno prikazati u tablicama 3.2 i 3.3.

Tablica 3.2

Model procjene troškova u obliku troškovnih koeficijenata

	Proizvod 1	Proizvod 2	Proizvod 3		Proizvod N
	C 11	C 12	C 13		C 1N
	C 21	C 22	C 23		C2N
	C M1	C M2	C M3		C MN

Tablica 3.3

Koristeći prikazane podatke, cijena koštanja se izračunava na sljedeći način:

Planirani račun dobiti i gubitka sadrži u sažetom obliku prognozu svih profitabilnih operacija organizacije i na taj način omogućuje menadžerima da prate utjecaj pojedinačnih procjena na procjenu godišnje dobiti. Ako je procjena neto dobit premala u odnosu na obujam prodaje ili temeljni kapital, potrebna je dodatna analiza svih sastavnica procjene i njezina revizija.

Sljedeći korak, jedan od najvažnijih i najtežih koraka u proračunu, je stvaranje gotovinskog proračuna.

Novčani proračun je planski dokument koji odražava buduća plaćanja i primitke novca. Prihodi su razvrstani prema izvoru sredstava, a rashodi prema područjima korištenja. Razlika predstavlja ili nepotrošeni višak gotovine ili manjak gotovine. Očekivano stanje gotovine na kraju razdoblja uspoređuje se s minimalnim iznosom gotovine koji se mora stalno održavati (veličinu minimalnog iznosa određuju rukovoditelji organizacije).

Minimum svota novca predstavlja svojevrsni tampon koji vam omogućuje da spasite situaciju u slučaju pogrešaka u upravljanju novčanim tokom iu slučaju nepredviđenih okolnosti. Ovaj minimalni iznos gotovine nije fiksan. Obično će biti nešto viši tijekom razdoblja visoke poslovne aktivnosti nego tijekom pada. Osim toga, za poboljšanje učinkovitosti upravljanja u gotovini značajan dio ovog iznosa može biti na depozitnim računima.

Novčani proračun sastavlja se zasebno za tri vrste aktivnosti: osnovne, investicijske i financijske. Ova podjela je vrlo zgodna i jasno predstavlja novčane tokove.

Novčani proračun odražava podatke o proračunu prodaje, različitim proračunima za proizvodne i operativne troškove, kao i proračunu kapitalnih izdataka. Također se moraju uzeti u obzir isplate dividendi, vlasnički kapital ili dugoročni planovi financiranja duga te drugi gotovinski intenzivni projekti.

U završnoj fazi proračunskog procesa izrađuje se bilanca predviđanja.

Prognozirana ravnoteža je oblik financijskog izvješćivanja koji sadrži podatke o budućem stanju organizacije na kraju predviđenog razdoblja.

Prognoza ravnoteže pomaže otkriti pojedinačne nepovoljne situacije financijske poteškoće, čijim se rješenjem menadžment nije planirao baviti (primjerice, smanjenje likvidnosti organizacije). Predviđena bilanca omogućuje vam izračun različitih financijskih pokazatelja. Služi kao sredstvo kontrole svih ostalih proračuna za nadolazeće razdoblje, a ako su svi proračuni sastavljeni metodički ispravno, bilanca bi se trebala „konvergirati“, tj. iznos imovine mora biti jednak zbroju obveza organizacije i njezinog temeljnog kapitala.

Proračun je relevantan za obitelji, državne agencije, gradove i tvrtke. Bez njega je nemoguće raditi na projektima ili organizirati aktivnosti.

Što je budžetiranje

Izrada proračuna je posao upravljanja proračunom. Ovaj složeni element financijsko planiranje. Proračun pridonosi pravilnoj raspodjeli resursa. Time se bave posebni odjeli u tvrtki. Proračun se provodi prema posebnom modelu. Ne može biti tipično. Za svako poduzeće razvija se individualni model koji odgovara karakteristikama njegovih aktivnosti i financijskim mogućnostima.

VAŽNO! Složenost proračuna određena je veličinom poduzeća. Ako je organizacija vrlo mala, dovoljno je jednostavno napraviti procjenu prihoda i rashoda.

PAŽNJA! Na temelju proračuna formiraju se sadašnje i buduće aktivnosti poduzeća.

Glavni zadaci

Razmotrimo osnovne zadatke proračuna:

• Optimizacija potrošnje.
• Koordinacija aktivnosti svih odjela tvrtke.
• Identificiranje odjela koji donose najveći profit(podložno razvoju).
• Identifikacija odjela koji nisu profitabilni (predmet zatvaranja).
• Analiza ukupne financijske uspješnosti organizacije.
• Formiranje financijske prognoze.

Proračunsko razdoblje je trajanje određenog proračuna. U pravilu je to godina. Kvalitetno planiranje budžeta uključuje financijsko planiranje kao i upravljanje.

PAŽNJA! Potreba za proračunom se javlja kada broj osoblja u poduzeću premaši 50 zaposlenih.

Osnovne funkcije proračuna

Pogledajmo šest osnovnih proračunskih funkcija:

1. Financijsko planiranje. Proračun vam omogućuje da pronađete najprofitabilnija područja za ulaganje. Istodobno, isključeni su nepovoljni smjerovi. Resursi jednostavno prestaju ulagati u njih. Planiranje se dijeli na strateške i taktičke ciljeve.
2. Analiza rezultata aktivnosti. Točnost izrade financijskog plana može se ocijeniti tek nakon analize rezultata njegove provedbe. Procjena rezultata izvedbe omogućuje nam otkrivanje slabe strane, Ispravite greške.
3. Analiza aktivnosti menadžera. Proces proračuna određuje buduće aktivnosti poduzeća. Provedba formuliranih zadataka zadatak je menadžera. Provjera rezultata njihovih aktivnosti omogućuje vam praćenje učinkovitosti provedbe proračuna, a također pomaže u pripremi terena za financijske poticaje za zaposlenike.
4. Motivacija zaposlenika i menadžmenta. Budžetiranje uključuje formiranje smjernica za aktivnosti poduzeća. Potrebni su za motiviranje zaposlenika na rad u skladu sa strateškim ciljevima.
5. Stvaranje komunikacijskog okruženja. Preporuča se da zaposlenici budu obaviješteni o tome što menadžment želi. To daje motivaciju i angažman te povećava produktivnost. Proračun osigurava protok informacija ne samo od menadžmenta do običnih zaposlenika, već i od običnih zaposlenika do menadžmenta.
6. Koordinacija između odjela tvrtke. Koordinirano djelovanje poduzeća moguće je samo ako postoji koordinacija između svih njegovih odjela. Budžetiranje omogućuje korištenje svih područja rada za postizanje jednog cilja.

Mnogim menadžerima se ne sviđa ideja uvođenja proračuna. To je zbog povećane odgovornosti. Kako bi se spriječili problemi, menadžeri bi trebali biti obučeni da objasne potrebu za proračunom i njegove prednosti.

PAŽNJA! Kvalitetno planiranje proračuna nemoguće je bez automatizacije. Za upravljanje proračunom koriste se posebni programi za smanjenje troškova rada.

Vrste proračuna

Postoje različite vrste budžeta. Svaki od njih omogućuje vam rješavanje različitih problema. Pogledajmo neke od sorti:

• Financijski proračun. Uključuje sve prihode i rashode poduzeća. Dokumenti koji čine osnovu proračuna: prognoza dobiti, novčani tijek, bilanca. Glavni cilj je planirati kretanje resursa kako bi se održala solventnost organizacije.
• Operativni proračun. Uključuje samo prihode i rashode iz određenog područja djelatnosti. Operativni proračun uključuje i izdatke za neizravne poreze. Poduzeće može voditi evidenciju općih troškova poslovanja i troškova amortizacije.

Postoji mnogo različitih vrsta operativnih proračuna. Konkretno, vrsta se određuje ovisno o proračunu o kojem se smjeru misli.

Značajke implementacije budžetiranja u poduzeću

Ne postoji standardni algoritam za provedbu proračuna. Međutim, možete razmotriti opći postupak:

1. Formiranje financijske strukture. Izrađuje se popis načela proračuna poduzeća. Za formiranje financijske strukture potrebno je analizirati dokumentaciju tvrtke i značajke interakcije između odjela. Prilagođavaju se postojeći računovodstveni standardi. Zaposlenici se pripremaju za inovacije. Formira se model proračuna koji vam omogućuje kontrolu novčanih tokova.
2. Formiranje proračunske strukture. Struktura proračuna može uključivati ​​proračun za prodaju, proizvodnju, kupnju, poreze i troškove upravljanja. Struktura je određena karakteristikama pojedinog poduzeća.
3. Formiranje računovodstvenih i financijskih politika. Računovodstvena i financijska politika je skup računovodstvenih načela.
4. Izrada propisa. Propisi o planiranju uključuju aktivnosti i proračunske alate. U izradi je regulatorni okvir koji regulira financijsko računovodstvo. Pravilnik obuhvaća niz dokumenata: propise o financijska struktura, proračun.
5. Izrada operativnog i financijskog proračuna. Ovaj zadatak ima smisla povjeriti profesionalcima.

VAŽNO! Učinkovitost proračunskog sustava može se povećati analizom scenarija.

Uvođenje proračuna u poduzeće iznimno je težak zadatak. U pravilu se ovaj posao povjerava specijaliziranim tvrtkama. Međutim, zaposlenici tvrtke mogu samostalno poboljšati učinkovitost proračuna. Da biste to učinili, morate slijediti ove preporuke:

1. Provedba automatizirani sustavi budžetiranje. Bez softvera, upravljanje proračunom će oduzeti znatno više vremena. Automatizacija pomaže smanjiti pogreške. Postoji mnogo automatiziranih sustava. Izbor ovisi o karakteristikama poduzeća. Na primjer, postoji softver za male tvrtke. Neki sustavi dizajnirani su posebno za obradu velikih količina informacija.
2. Primanje savjeta od stručnjaka. Ako proračun izgubi svoju učinkovitost, ima smisla kontaktirati konzultantsku tvrtku. To će nam omogućiti da identificiramo pogreške, slabosti i razvijemo metode za ispravljanje sustava. To je posebno važno ako je tvrtka mala i nema odjel s odgovarajućom specijalizacijom.
3. Obraćanje pozornosti na motivaciju menadžera. Priprema kompetentnog proračuna nije dovoljna za povećanje učinkovitosti poduzeća. Ideje moraju biti pravilno implementirane, a to je zadatak menadžera. Motiviranje zaposlenika ubrzat će implementaciju sustava.

Budžetiranje je zadatak za stručnjake. Nije potrebno vjerovati relevantnim tvrtkama u svim fazama rada. Stručnu pomoć možete potražiti samo ako se pojave poteškoće.

diplomski rad

1.3 Vrste proračuna u organizaciji

Postoje mnoge vrste proračuna koji se koriste ovisno o strukturi i veličini organizacije, raspodjeli ovlasti, karakteristikama aktivnosti itd.

Dvije glavne različite vrste proračuna uključuju proračune odozdo prema gore i odozgo prema dolje. Prva opcija uključuje prikupljanje i odabir informacija o proračunu od izvođača do nižih menadžera, a zatim do uprave tvrtke. Kod ovakvog pristupa obično se troši puno truda i vremena na usklađivanje proračuna pojedinca strukturne jedinice. Osim toga, nerijetko pokazatelje prezentirane „odozdo” menadžeri uvelike mijenjaju u procesu odobravanja proračuna, što, ako je odluka neutemeljena ili nedostatno argumentirana, može izazvati negativnu reakciju podređenih. Ovakva situacija u budućnosti često dovodi do smanjenja povjerenja i pažnje prema proračunskom procesu od strane nižih menadžera. Ova vrsta proračuna je široko rasprostranjena u Rusiji. Prema riječima stručnjaka, razlog za ovu situaciju je i neizvjesnost izgleda za razvoj tržišta u cjelini i nevoljkost menadžmenta da se upusti u planiranje.

Proračun od vrha prema dolje zahtijeva od menadžmenta poduzeća jasno razumijevanje glavnih značajki organizacije i sposobnost formuliranja realne prognoze, barem za promatrano razdoblje. Ovaj pristup osigurava dosljednost u proračunima pojedinih odjela i omogućuje vam postavljanje mjerila za prodaju, troškove itd. za procjenu rada centara odgovornosti. Prema većini stručnjaka, proračun od vrha prema dolje je poželjniji. Međutim, u praksi se u pravilu koriste mješovite opcije proračuna koje sadrže značajke obaju pristupa.

Postoje i druge vrste proračuna. Proračuni po stavkama predviđaju strogo ograničenje iznosa za svaku pojedinačnu stavku troškova bez mogućnosti prijenosa na drugu stavku. Odnosno, ako određeni odjel planira potrošiti najviše 5 tisuća dolara na oglašavanje, onda neće dati više, čak i ako je odjel uštedio 15 tisuća dolara na službenim putovanjima. U zapadnoj praksi ovaj se pristup široko koristi u vladinim agencijama, ali se često koristi u komercijalne organizacije kako bi se osigurala stroža kontrola i ograničile ovlasti nižih i srednjih menadžera.

Proračuni koji ističu odnose se na proračunski sustav u kojem se stanje nepotrošenih sredstava na kraju razdoblja ne prenosi u sljedeće razdoblje. Ova vrsta proračuna koristi se u većini organizacija jer omogućuje precizniju kontrolu nad aktivnostima menadžera i trošenjem resursa poduzeća, sprječavajući tendencije „akumulacije“. Na nedostatke ovu metodu stručnjaci za proračun pripisuju neravnomjernost trošenja proračunskih sredstava, kada na kraju razdoblja menadžeri počnu hitno trošiti različiti putevi salda sredstava, strahujući da će u slučaju “nedovoljnog trošenja” proračun za iduće razdoblje biti smanjen za odgovarajući iznos. Osim toga, na kraju razdoblja dosta truda odlazi na inventuru i izvješćivanje.

Fleksibilni proračun je onaj u kojem su sve stavke ovisne o nekom pokazatelju, na primjer, obujmu proizvodnje ili prodaje. U statičkom proračunu brojke se nalaze bez obzira na parametre koji karakteriziraju obujam proizvodnje ili prodaje.

Proračun nulte razine je proračun koji se svaki put iznova sastavlja, "od nule". Nasuprot tome, sukcesivni proračun ima nešto poput predloška, ​​u kojem se tijekom sljedećeg proračuna vrše samo prilagodbe koje odražavaju tekuće promjene u usporedbi s utvrđenim procesom. Kontinuirani proračun uvelike smanjuje količinu truda i vremena utrošenog na proračunski proces. Međutim, on također ima prilično ozbiljne nedostatke, od kojih je glavni opasnost od stvaranja "stagnirajućih područja" koja se protežu iz prošlosti bez promjena, a koja bi se mogla revidirati i optimizirati prilikom izrade proračuna "od nule".

Naglasak se može staviti ne na vrste proračuna, već na razne metode njihove konstrukcijsko – proračunske strategije.

Organizacije mogu koristiti:

Dodatno budžetiranje, kada se novogodišnji proračun temelji na proračunu utvrđenom za prethodno razdoblje plus/minus iznos prilagodbe za očekivane promjene. Ovo je vrlo popularna metoda u razvijenim zemljama u organizacijama koje svojim podružnicama ili odjelima ne krše ustaljene obrasce rada;

Proračun temeljen na nuli: Planiranje resursa odjela za određeno razdoblje počinje s proračunom bez resursa, a zatim stvara detaljnu proračunsku shemu odozgo prema dolje s prioritetima kako bi se opravdali njegovi zahtjevi za resursima. Za operativne svrhe, prilično radno intenzivna metoda, njezina produktivna uporaba u razdoblju od tri godine ili više, raščlanjeno po godinama, uz korištenje dodatnog proračuna, prednosti uključuju činjenicu da svaki odjel pregledava elemente svojih aktivnosti, postavlja ciljeve i redovito opravdava svoje potrebe za resursima. Najčešće ih koriste poduzeća javnog sektora;

Programsko planiranje proračuna: jedinica proračunske aktivnosti ne provodi se kroz podružnice ili odjele, već kroz programe (za proizvode, projekte ili kampanje);

Budžetiranje uz marketinšku provjeru: uslužne podružnice daju prijedloge cijena koje se uspoređuju s prijedlozima vanjskih dobavljača. Ako odjeli pobijede, njihova prijava čini proračun za iduću godinu. Ova metoda ima nedostatak što može stvoriti stanje neizvjesnosti i tjeskobe među osobljem.

Dakle, ne postoje jedinstveni standardi i obrasci za izradu proračuna. Svako poduzeće bira najprikladniji način za izradu svog proračuna, a izbor se temelji na postavljenim ciljevima, poslovnim običajima koje je poduzeće usvojilo, filozofiji, organizacijskoj strukturi te funkcioniranju sustava planiranja i kontrole poduzeća.

S gledišta redoslijeda pripreme dokumenata za izradu glavnog proračuna, postoje dvije komponente proračuna:

1. Priprema proračuna poslovanja;

2. Izrada financijskog proračuna.

Glavni proračun, odnosno glavni proračun, svojevrsna je poveznica koja objedinjuje različite planove upravljanja, a prije svega marketinške i proizvodne planove. Glavni proračun je financijski, mjerljivi izraz marketinga i proizvodni planovi potrebnih za postizanje postavljenih ciljeva. Ovo je plan, plan rada koordiniran u svim odjelima za organizaciju kao cjelinu, koji se sastoji od dva glavna proračuna - operativnog i financijskog. Opišimo ukratko elemente ovih proračuna.

Operativni proračun prikazuje planirano poslovanje za proračunsko razdoblje za svaki sektor, za pojedine vrste djelatnosti i za cjelokupnu organizaciju.

Operativni proračun uključuje sljedeće proračune:

1.proračun prodaje;

2.proračun proizvodnje;

3. proračun izravnih materijalnih troškova,

4. proračun zaliha

5. proračun izravnih troškova rada;

6. proračun troškova poslovanja;

7. režijski proračun;

8. proračun za troškove upravljanja;

9. predviđanje računa dobiti i gubitka.

Financijski proračun podrazumijeva skup financijskih planova koji odražavaju izvore sredstava i planirane smjerove njihova korištenja. Financijski proračun sastoji se od:

1. gotovinski proračun;

2. proračun kapitalnih izdataka;

3. prognoza ravnoteže.

Pri izradi operativnog proračuna prije svega polazimo od proračuna prodaje, jer mnogi elementi glavnog proračuna ovise o obujmu prodaje. Prodajni proračun određuje viši menadžment na temelju istraživanja odjela marketinga. Stručnjaci u ovom odjelu saznaju koji se proizvod, po kojoj cijeni iu kojoj količini može prodati sljedeće godine. Proračun prodaje odražava mjesečni ili tromjesečni obujam prodaje u vrijednosnom i fizičkom smislu.

Proračun proizvodnje odnosi se na plan proizvodnje koji se izražava u fizičkim mjernim jedinicama. Uz pomoć proračuna proizvodnje utvrđuje se količina usluga ili robe koju je potrebno proizvesti kako bi se ostvarila planirana prodaja i potrebna razina zaliha. Na temelju obima prodaje izrađuje se prognoza obima proizvodnje.

Nakon utvrđivanja obujma proizvodnje izračunava se predračun izravnih materijalnih troškova koji prikazuje ukupnu potrebnu proizvodnju i potreban obujam nabave osnovnog materijala koji ovisi o očekivanom utrošku materijala u proizvodnji i zalihama na skladištu.

Proračun inventara sadrži informacije potrebne za pripremu dvaju završnih financijskih dokumenata glavnog proračuna:

1. predviđanje računa dobiti i gubitka - u smislu izrade podataka o proizvodnim troškovima prodane robe;

2. bilančna prognoza – u smislu pripreme podataka o normaliziranom stanju obrtni kapital(zalihe sirovina i gotovih proizvoda) konačno za planirano razdoblje. Obujam nedovršene proizvodnje određuje se na temelju tehnoloških značajki izrade proizvoda.

Proračun proizvodnje odražava troškove tvrtke za nagrađivanje ključnog proizvodnog osoblja, te uz njegovu pomoć utvrđuje potrebno radno vrijeme u satima koje je potrebno za postizanje planiranog obujma proizvodnje.

Proračun poslovnih troškova sadrži podatke o troškovima koje organizacija planira za proračunsko razdoblje. Ovi troškovi mogu biti povezani s prodajom proizvoda čiji je obujam planiran (troškovi prijevoza, troškovi oglašavanja, provizije itd.). Dodatno su istaknuti troškovi prijevoza, skladištenja, pakiranja, skladištenja i osiguranja proizvoda.

Proračun općih troškova proizvodnje odražava sve troškove koji su povezani s proizvodnjom dobara ili usluga, osim troškova rada i materijala. Ovaj proračun razlikuje stalne (planirane na temelju proizvodnih potreba) i varijabilne (kao standard) komponente.

Proračun troškova upravljanja sadrži podatke o troškovima poslovanja koji su planirani kako bi se osigurao život poduzeća za proračunsko razdoblje. Ovi rashodi nisu povezani s prodajom roba ili usluga i stalni su. Proračun troškova upravljanja je posljednji preliminarni dokument prije sastavljanja bilansa uspjeha.

Svi navedeni proračuni su preliminarni jer se na temelju njih izrađuje dokument kao što je račun dobiti i gubitka čija je izrada posljednji korak u procesu izrade * operativnog proračuna. Svrha ovog izvješća, koje se još naziva i proračun prihoda i rashoda, je prikazati omjer svih prihoda od prodaje (za stvarno otpremljene proizvode i/ili pružene usluge) u planskom razdoblju sa svim vrstama troškova koje organizacija ostvaruje. planira ostvariti u istom razdoblju. Glavna svrha proračuna prihoda i rashoda je pokazati menadžmentu organizacije učinkovitost njenih gospodarskih aktivnosti u narednom razdoblju.

Kapitalni proračun važan je pomoćni proračun koji pokazuje iznos financijska sredstva, koje menadžment izdvaja za proračunsko razdoblje za organiziranje novog poslovanja ili poslovnog plana. Ovaj dokument odražava kako su kapitalna ulaganja raspoređena po proračunskim razdobljima i stavkama troškova.

Proračun novčanog tijeka je plan tijeka gotovine (gotovina i tekući račun). Odražava sva planirana korištenja sredstava i predviđene prihode za proračunsko razdoblje. Ovaj proračun je jedan od najvažnijih proračuna organizacije. Na temelju proračuna novčanog tijeka možete pripremiti prognoznu bilancu - proračun koji odražava prognozirani omjer imovine i obveza poduzeća u skladu s postojećom strukturom imovine i obveza i njezinim promjenama u procesu provedbe drugih proračuna.

Dakle, postoje različite vrste proračuna ovisno o njihovom sadržaju i namjeni. Svi su proračuni usko povezani jedni s drugima.

Poglavlje 1 Zaključci

1. Proračun je kvantitativni plan u novčanom smislu, pripremljen i usvojen prije određenog razdoblja, obično prikazuje planirani iznos prihoda koji se mora ostvariti i/ili rashoda koji se moraju smanjiti tijekom tog razdoblja, te kapital koji se mora prikupiti za postizanje ovog cilja.

2. Proračun je proces formiranja i izvršenja proračuna organizacije, koji uključuje faze razvoja i razmatranja proračunskih projekata, odobravanje najprihvatljivijih od njih u obliku dokumenta koji sadrži kvantitativne pokazatelje, u skladu s kojima se formira i raspodjela sredstava sredstava i njihovo učinkovito korištenje za osiguranje rješavanja problema i obavljanje funkcija gospodarskog subjekta.

3. Glavna svrha proračuna je povećanje financijske i ekonomske učinkovitosti i financijske stabilnosti poduzeća koordiniranjem napora svih odjela za postizanje konačnog, kvantitativno određenog rezultata.

4. Postoje mnoge vrste proračuna koji se koriste ovisno o strukturi i veličini organizacije, raspodjeli ovlasti, karakteristikama aktivnosti itd.: proračuni izgrađeni na principima “odozdo prema gore” i “odozgo prema dolje”; proračuni po stavkama; proračuni koji ističu; fleksibilni i statični proračuni; proračuni nulte razine i sukcesivni proračuni; dodatno i nulto budžetiranje; budžetiranje programa i budžetiranje marketinške revizije

Budžetiranje i kontrola troškova

Prije svega, morate vidjeti razlike u svrhama konstruiranja svakog od proračuna. Miješanje načela odabira proračunskih stavki za različite vrste proračuna tipična je pogreška pri izgradnji proračunskih sustava...

Određivanje proračuna za rutinske aktivnosti industrijsko poduzeće na primjeru tvrtke Detalis doo

Proračun može imati beskonačan broj vrsta i oblika. Za razliku od formaliziranog računa dobiti i gubitka ili bilance, proračun nema standardizirani obrazac koji se mora strogo pridržavati...

Budžetiranje: organizacija, metode postupka, područja poboljšanja na primjeru MetalStroy LLC

Organizacija i unapređenje proračunskog sustava u poduzeću

Proračun može imati beskonačan broj vrsta i oblika. Za razliku od formaliziranog računa dobiti i gubitka ili bilance, proračun nema standardni obrazac koji se mora strogo pridržavati...

Glavni proračuni JSC "Ruske željeznice"

Postoje različite vrste budžeta. Ovisno o predmetima proračuna razlikuju se opći (opći) i privatni proračuni. Opći proračun pokriva aktivnosti organizacije kao cjeline...

Postavljanje proračuna u poduzeću

financijsko planiranje proračunskog sustava Budžetiranje je osnova u sustavu planiranja i kontrole u upravljačkom računovodstvu. Gotovo sve organizacije, s izuzetkom malih, uključene su u proračun V.D. Dorofeev, A.N. Shmeleva...

Razvoj proračuna kao alata kontrolinga

postojati različiti pristupi na razvoj proračuna, njihova se klasifikacija može prikazati u obliku sl. 1. Smokva...

Organizacijski proračunski sustav

Postoje mnoge vrste proračuna koji se koriste ovisno o strukturi i veličini organizacije, raspodjeli ovlasti, karakteristikama aktivnosti itd. Dvije glavne različite vrste proračuna uključuju proračune...

Glavni proračun je plan rada za organizaciju kao cjelinu, koordiniran u svim odjelima ili funkcijama...

Financijsko planiranje temeljeno na proračunskom pristupu

Svrha upravljanja gotovinom je njihovo održavanje na minimalno prihvatljivoj razini dovoljnoj za normalno poslovanje poslovnog subjekta...

Financijsko stanje i izvršenje proračuna u poduzeću

Proračun je financijski dokument utvrđenog formata prema kojem se planiraju i obračunavaju rezultati gospodarskih aktivnosti. Oni. Svrha proračuniranja je planiranje i računovodstvo financijskih rezultata poduzeća...

Karakteristike prihoda Savezni proračun, konstitutivnih entiteta Ruske Federacije i općinskih proračuna

Trenutačno postoje tri glavne skupine proračunskih prihoda u Rusiji: porezi, neporezni prihodi i prihodi proračunskih zaklada. Osim toga, postoje i besplatni primici (članak 41. Zakona o proračunu Ruske Federacije)...