7. Zajedničko ulaganje sa stranim partnerima

Tema 2. Evolucija razvoja poduzetništva i pravna regulativa poslovanja

Glavne faze razvoja poduzetništva u Republici Bjelorusiji

2. Pravno reguliranje razvoja poduzetništva

Tema 3. Poduzetnička ideja i donošenje upravljačkih odluka

1. Poduzetnička ideja i kriteriji za njen odabir

3. Ekonomski načini donošenja poslovnih odluka

Tema 4. Odabir područja djelovanja i opravdanje stvaranja novog poduzeća

1. Odabir opsega aktivnosti novog poduzeća, razvoj strategije i taktike za njegov razvoj

2. Osnivački dokumenti i državna registracija poduzeća

3. Prestanak djelatnosti poduzeća (likvidacija)

4. Licenciranje djelatnosti poduzeća

5. Osnovni organizacijski i pravni oblici poduzetničkog djelovanja

Poslovna partnerstva

2. Društva s ograničenom odgovornošću (LLC)

3. Društvo s dodatnom odgovornošću

4. Dionička društva (JSC)

5. Proizvodno zadrugarstvo

Tema 5. Poduzetnička aktivnost malog poduzeća

1. Uloga malog poduzetništva u gospodarstvu zemlje

Prednosti malog poduzetništva i njegove slabosti

2. Razvoj malog poduzetništva i problemi njegovog formiranja u Bjelorusiji

Tema 6. Poslovni plan poduzetničke jedinice

1. Sadržaj poslovnog plana (poslovno planiranje)

2. Glavne funkcije poslovnog plana

3. Klasifikacija glavnih vrsta poslovnih planova

4. Tehnologija izrade poslovnog plana

5. Izrada pojedinih dijelova poslovnog plana poduzetničke jedinice

Tema 7. Proizvod kao sastavnica poduzetničke aktivnosti

1. Proizvod i njegova klasifikacija

2. Faze životnog ciklusa proizvoda

3. Razvoj novih proizvoda

4. Politika proizvoda

5. Asortiman proizvoda

6. Pakiranje i označavanje robe

Tema 8. Troškovi u poslovanju

1. Vrste troškova poslovanja

2. Struktura troškova poslovanja

3. Troškovi i troškovi

Lizing i poslovi leasinga

Tema 9. Cijene u poslovanju

1. Mehanizam određivanja cijena

2. Vrste cijena

3. Metode određivanja cijena

Tema 10. Oporezivanje u gospodarstvu

1. Obilježja poreznog sustava

1) Porezi i odbici koji se plaćaju na prihode od prodaje proizvoda (radova, usluga), i to:

2) porez na dobit i dohodak, koji uključuje;

3) Porez na nekretnine;

5) Porezi, naknade i odbici koje poslovni subjekti pripisuju trošku proizvoda (radova, usluga). Ova grupa uključuje:

6) jedinstveni porez za proizvođače poljoprivrednih proizvoda i porez za poslovne subjekte koji koriste pojednostavljeni sustav oporezivanja;

7) Ostale naknade.

2. Porez na dodanu vrijednost

3. Trošarine

4. Porez na dobit poduzeća i organizacija

Tema 11. Kadrovska popunjenost poslovnih organizacija

1. Suština kadroviranja. Preporuke za rad s osobljem

2. Formiranje kadrovske rezerve

3.Osnovna pravila za sklapanje poslovnih poslova

4.Poduzetnički ugovor

Glavne vrste ugovora koje koriste poduzetnici u procesu obavljanja djelatnosti

Tema 12. Konkurencija među poduzetnicima

1. Pojam konkurencije i njezine vrste

2. Ocjena konkurentnosti proizvoda, radova, usluga

3. Državna antimonopolska regulacija poslovnih aktivnosti

2. Komercijalni obračun i procjena rezultata poslovanja

Tema 14. Poduzetnički rizik

1. Bit i klasifikacija rizika i gubitaka

2. Metode procjene rizika

3. Načini minimiziranja rizika i gubitaka

Tema 15. Kultura poduzetništva

1. Suština poduzetničke kulture

2. Poslovna etika i bonton

Tema 16. Poduzetnička tajna

Suština poslovne tajne

Formiranje podataka koji predstavljaju poslovnu tajnu

Tema 17. Odgovornost poslovnih subjekata

1. Bit i vrste odgovornosti poduzetnika

Popis preporučene literature Glavni

Dodatni

Tema 3. Poduzetnička ideja i donošenje upravljačkih odluka

1. Poduzetnička ideja i kriteriji za njen odabir

Najvažniji elementi poslovne ideje su:

poznavanje određene vrste poslovne djelatnosti;

poznavanje vanjskih čimbenika koji utječu na poduzetničku aktivnost;

želja za ostvarenjem životnog cilja i postizanjem priznanja u društvu;

želja da postane vlasnik;

želja za stalnim povećanjem vlastite dobrobiti;

svijest o potrebi rada do granica vlastitih mogućnosti;

jasno razumijevanje načina za dobivanje resursa za stvaranje vlastitog posla;

sposobnost odabira optimalnog organizacijskog i pravnog oblika budućeg poduzeća;

poznavanje potencijalnih rizika, sposobnost upravljanja njima;

poznavanje osnova računovodstva i upravljačkog računovodstva, sposobnost organiziranja istih u poduzeću.

Izvori akumulacije poduzetničkih ideja su:

robno tržište;

dostignuća znanosti i tehnologije;

znanja stečena proučavanjem različitih disciplina, uključujući ekonomiju;

prezentacije, sastanci, konferencije, simpoziji, izložbe itd.;

ideje potencijalnih konkurenata;

Poduzetničke ideje rađaju se: na temelju poznavanja obrazaca potražnje; na temelju analize već proizvedenog proizvoda.

Poduzetničke ideje akumuliraju se u određenom smjeru vezanom uz poduzetničku aktivnost određenog subjekta.

Od akumuliranih ideja, poduzetnik odabire one najperspektivnije koje zadovoljavaju njegove specifične proizvodne uvjete.

Nakon odabira tražene ideje, provodi se njena konkretna analiza na temelju konkretnih ekonomskih pokazatelja.

Kriteriji za odabir najperspektivnijih ideja su:

učinkovitost ideje;

izgledi za osvajanje tržišta;

vrijeme potrebno za provedbu ideje;

iznos kapitala potreban za provedbu ideje;

dostupnost i cijena resursa;

dostupnost potrebne radne snage.

2. Tehnologija donošenja poduzetničkih odluka predstavlja slijed radnji spojenih u logičan sustav koji omogućuje analizu alternativnih opcija i identifikaciju najučinkovitijih, sa stajališta cilja, uzimajući u obzir potencijalne sposobnosti poduzeća.

Svaki poduzetnik ima svoju individualnu tehnologiju donošenja odluka. Odluka se može donijeti na temelju intuicije. U ovom slučaju, intuicija se odnosi na nesvjesno znanje stečeno kao rezultat iskustva. Ova metoda se obično naziva intuitivnom. Da biste ga koristili, morate imati veliko poslovno iskustvo.

Međutim, tehnologija odlučivanja još uvijek se temelji na stvarnoj metodi odlučivanja. Ova se metoda temelji na logično povezanim i proračunatim zaključcima.

U praksi poduzetnici koriste obje metode istovremeno. U biti kombinirana metoda - stvarno-intuitivna. Za poduzetnika početnika stvarna metoda prevladava u tehnologiji donošenja odluka. Za iskusnog poduzetnika, značajna komponenta u tehnologiji donošenja odluka je intuitivna komponenta.

Generalizirana tehnologija donošenja poslovne odluke može se grafički prikazati u obliku blok dijagrama (slika 1).

Slika 1. Shema tehnologije donošenja poduzetničkih odluka

Prva tehnološka faza odlučivanja je prihvaćanje mogućih alternativa (projekata) na razmatranje.

U drugoj fazi poduzetnik procjenjuje alternative. Drugim riječima, otkriva njihova bitna obilježja i logiku.

U trećoj fazi, za svaki projekt utvrđuju se zahtjevi koji moraju biti ispunjeni za njegovu realizaciju (potrebe za određenim resursima, tehnologijama, financiranjem itd.).

U četvrtoj fazi utvrđuju se konkretne radnje potrebne za provedbu projekta (oblik prikupljanja sredstava, postupak provedbe sredstava, postupak provedbe proizvodnje i dr.). Ovdje se radi ekonomska kalkulacija za procjenu troškova ovih radnji.

Peta faza uključuje izračun vjerojatnog ekonomskog učinka uzimajući u obzir razumni najgori mogući scenarij.

U šestoj fazi uspoređuju se opcije za pesimistične i optimistične kalkulacije ekonomskog učinka. Ova usporedba pokazuje vjerojatni raspon mogućeg učinka.

U sedmoj fazi uspoređuju se projekti prihvaćeni za razmatranje. Ova se usporedba temelji na cjelokupnom skupu kvalitativnih i kvantitativnih karakteristika identificiranih u ranim fazama. Ova faza je tehnički najteža.

Na primjer, jedan projekt obećava najveću ekonomsku korist, ali zahtijeva znatno više resursa i rizičniji je. U tom slučaju moguća je stručna procjena izvedivosti izbora. Ali moguće su i druge, formaliziranije opcije.

Posljednja osma faza usmjerena je na odabir jedne od alternativa. Uključuje donošenje odluke o provedbi odabrane alternative.

Treba napomenuti da kako se broj početnih alternativa povećava, proces donošenja odluka o njima postaje znatno kompliciraniji. Stoga, u fazi prihvaćanja mogućih alternativa za razmatranje, treba nastojati minimizirati njihov broj. Da biste to učinili, trebali biste maksimalno iskoristiti apriorne informacije i intuiciju.

Tipično, iskusni poduzetnik ostavlja 2-3 alternative u ovoj fazi za daljnje razmatranje. Zadnje dvije faze uvijek zahtijevaju određenu dozu intuitivnog pristupa. Iz ovoga postaje jasno da samo stalna praksa u kombinaciji s teorijskim usavršavanjem osigurava uspjeh poduzetničkog djelovanja.

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja jednostavno je. Koristite obrazac u nastavku

Studenti, diplomanti, mladi znanstvenici koji koriste bazu znanja u svom studiju i radu bit će vam vrlo zahvalni.

Objavljeno na http://www.allbest.ru/

DONOŠENJE POSLOVNE ODLUKE

1. Pojam, bit i uloga poduzetničke odlukeenia

Poduzetnička aktivnost stalno je povezana s rješavanjem problema koji se javljaju u vanjskom i unutarnjem okruženju poslovne organizacije: potraga za inovacijama, promjena vrsta proizvoda, stjecanje proizvodnih resursa, strukturne promjene u proizvodnji i mnogi drugi problemi.

Proces poduzetništva se u svojoj biti može smatrati procesom upravljanja stvaranjem i radom objekta (sustava) gospodarske djelatnosti.

Ne postoje proturječja između poduzetničkih i upravljačkih odluka, budući da je svaki poduzetnički posao povezan s obavljanjem upravljačkih funkcija. U procesu obavljanja upravljačkih funkcija, poduzetnik, kao i menadžer, mora donositi veliki broj odluka, planirati, organizirati rad, motivirati zaposlene u organizaciji, pratiti i koordinirati sve procese koji se u njoj odvijaju. Dakle, stvaranje poduzetničke organizacije povezano je s donošenjem odluka kao što su formiranje ideja, postavljanje ciljeva, određivanje potrebnih resursa te odabir načina za postizanje ciljeva i ciljeva. Proces organiziranja neminovno nameće potrebu donošenja odluka o strukturi proizvodnje i upravljanja, o organizaciji proizvodnog procesa, pratećih službi i uslužne proizvodnje, o organizaciji rada radnika i stručnjaka. Kontrolni proces povezan je s donošenjem odluka o tome što, kako i kada kontrolirati, koje vrste i oblike kontrole koristiti, kako analizirati primljene informacije i kako prilagoditi procese u skladu s kontrolnim podacima itd.

Dakle, inicijalni impuls procesu odlučivanja daje informacija o stanju kontroliranih parametara kontroliranog objekta, a utjecaj se provodi nakon izrade i donošenja odgovarajuće odluke, koja u obliku jedne ili druge informacije (naredba, naredba, instrukcija, plan, itd.) dostavljaju se na "ulaz" upravljanog objekta.

Proces donošenja poduzetničkih odluka također je cikličke prirode, počevši od otkrivanja nedosljednosti između parametara smislene ideje, planiranih ciljeva ili standarda do donošenja i provedbe odluka koje bi trebale otkloniti nedosljednost. U središtu ove cikličke aktivnosti su tri elementa poduzetničkog procesa: problem, njegovo rješenje i ljudi uključeni u poduzetnički proces u svim njegovim fazama.

Problem se shvaća kao neusklađenost stvarnog stanjajaželjenog kontroliranog objekta (na primjer, proizvodnja proizvoda).emoje ili danoOmu (planirano).

Cjelokupni proces poduzetništva prikazan je kao skup cikličkih radnji vezanih uz identificiranje problema, posebice inovativne prirode, traženje i organiziranje provedbe donesenih odluka (slika 1).

Dakle, svi problemi zahtijevaju promišljena rješenja od poduzetnika. rješenja lokalizirati ili ublažiti njihov utjecaj na kontrolirani objekt i dovesti ga u zadano (željeno) stanje.

Poduzetničku (menadžersku) odluku shvaćamo kao pronalaženje određenog pravca djelovanja, sam proces je aktivanOnost i njen konačni rezultat. Kada se govori o rješavanju problema, ovaj izraz se koristi u tri značenja:

1) opcija pronađena, ali još nije implementirana;

2) proces implementacije samog rješenja problema, tj. otklanjanje nekih prepreka i poteškoća na tom putu;

3) rezultat aktivnosti.

Riža. 1. Proces donošenja poduzetničkih (menadžerskih) odluka: M - modeliranje stanja objekta upravljanja (poduzetnički problem, posao, organizacija itd.); R - izrada i donošenje upravljačkih odluka; B - organizacija provedbe donesene odluke

Ovu dvosmislenost također treba uzeti u obzir pri definiranju pojma “poduzetničke odluke”.

Ponekad je definicija poslovne odluke ograničena samo na izbor mogućeg pravca djelovanja. Ovakav pristup osiromašuje sadržaj ove kategorije teorije menadžmenta i ne odgovara njenoj biti. Možete odabrati dobar način djelovanja, ali on će ostati samo namjera ako ne provedete organizacijske i praktične aktivnosti za njegovu provedbu.

Prvo, poduzetnička odluka je vrsta aktivnosti (rada) koja se odvija u poduzetničkom (upravljačkom) sustavu i povezana je s pripremom, pronalaženjem, odabirom i prihvaćanjem određenih opcija za djelovanje.

Drugo, poduzetnička odluka je varijanta utjecaja kontrolnog sustava na kontrolirani, formula za utjecaj. U tom smislu, upravljačka odluka je opis namjeravanih radnji upravljačkog sustava u odnosu na kontrolirani.

Treće, poduzetnička odluka je organizacijska i praktična aktivnost poduzetnika u upravljanom sustavu. Fokusirajući se na ovaj važan aspekt, poduzetnička odluka ponekad se definira kao čin organizacijske i praktične aktivnosti poduzetnika-menadžera i upravljačkog aparata, koji se provodi prema unaprijed razrađenoj i svjesno odabranoj opciji. Za ispravno razumijevanje poslovne odluke uvijek se moraju uzeti u obzir sva tri njena aspekta u jedinstvu i međusobnoj povezanosti.

Postoje mnoge definicije poduzetničke odluke, kao i menadžerske. No, uzimajući u obzir bit poduzetništva, ograničit ćemo se na sljedeće: odluka u poslovnom procesuVleniya) je složen logičko-misaoni, emocionalno-psihološki i organizacijsko-pravni čin, koji obavljaeod strane poduzetnika u granicama svojih ovlasti. Stoga, uzmimo neke definicije kao osnovu. Poduzetničko rješenje- je fiksni upravljački čin, izražen u pisanom ili usmenom obliku i koji se provodi radi rješavanja problematične situacije. Ili druga definicija. PoduzetnikbRuska odluka- to je rezultat analize, predviđanja, optimizacije, ekonomske opravdanosti i odabira alternativa iz niza mogućnosti za postizanje određenog poslovnog cilja.

Impuls poduzetničke odluke je potreba da se problem riješi ili smanji njegova važnost.

Donošenje poduzetničke odluke- To je proces odabira razumne alternative za rješavanje problema, što je ključna točka u sustavu ne samo poduzetništva nego i upravljanja. Rezultati provedbe upravljačkih odluka služe kao najobjektivnija ocjena umijeća poduzetnika. Za rješavanje problema potrebno jeTodgovoriti na sljedeća pitanja:

* zašto to učiniti (implementacija ideje, rješenje problema);

* što točno (koje potrebe novih kupaca treba zadovoljiti ili na kojoj razini kvalitete treba zadovoljiti stare potrebe);

* kako (kojom tehnologijom);

* za koga;

* s kojim troškovima proizvodnje;

* u kojoj količini;

* u kojem roku;

* gdje (mjesto, proizvodni prostor);

* kome opskrbljivati;

* po kojoj cijeni i kada;

* što će to dati poduzetniku, investitoru i društvu u cjelini?

2. Klasifikacija otopina

* faza životnog ciklusa proizvoda (strateški marketing, istraživanje i razvoj, organizacijska i tehnološka priprema proizvodnje, prodaja robe i dr.);

* podsustav sustava upravljanja (cilja, podrška i dr.);

* opseg djelovanja (tehnička, ekonomska i druga rješenja);

* namjena (komercijalna i nekomercijalna);

* rang upravljanja (viši, srednji i niži);

* mjerilo (složena i privatna rješenja);

* organizacija proizvodnje (skupna i osobna);

* trajanje djelovanja (strateško, taktičko i operativno);

* predmet utjecaja (vanjski i unutarnji);

* metode formalizacije (tekstualne, grafičke i matematičke);

* oblici promišljanja (plan, program, red, uputa, uputa i zahtjev);

* složenost (standardna i nestandardna rješenja);

* način prijenosa (usmeni, pisani i elektronički).

Glavni faktori, koji utječu na kvalitetu poslovnih odluka su: primjena znanstvenih pristupa i principa, metoda modeliranja, automatizacija upravljanja, motivacija kvalitetnih odluka i dr. na sustav upravljanja.

Obično su u donošenju bilo koje odluke tri elementa prisutna u različitim stupnjevima: intuicija, prosudba i racionalnost. Kada donose čisto intuitivnu odluku, ljudi je temelje na vlastitom osjećaju da je njihov izbor ispravan. Postoji tu neko “šesto čulo”, svojevrsni uvid koji obično pohodi predstavnike najvišeg ešalona vlasti. Menadžeri srednjeg nivoa više se oslanjaju na primljene informacije i pomoć PVM-a. Unatoč tome što se intuicija izoštrava sa stjecanjem iskustva, poduzetnik koji se fokusira samo na nju postaje talac slučajnosti i njegove šanse da napravi pravi izbor nisu baš velike.

Poduzetnik mora donijeti velik broj raznolikih odluka koje se razlikuju po sadržaju, trajanju djelovanja i razvoja, smjeru i opsegu utjecaja, stupnju prihvaćanja, dostupnosti informacija itd.

Kako bi se razvile i primijenile metode odlučivanja, potonje su klasificirane prema kriterijima (Tablica 1).

Stol 1.

Klasifikacija poduzetničkih odluka

Kriteriji	Klase rješenja
Stupanj strukture	Labavo strukturiran (nije programiran) Visoko strukturiran (programiran)
	Ekonomski, društveni, organizacijski, tehnički, znanstveni itd.
Broj ciljeva	Jednonamjenski, višenamjenski
Trajanje djelovanja	Strateški, taktički, operativni (ili dugoročno, srednjoročno, kratkoročno)
Donositelj odluka	Individualno, grupno
Razina odluke	Poslovna organizacija u cjelini, njeni strukturni dijelovi, funkcionalne službe, pojedini zaposlenici
Dubina utjecaja	Jedna razina, više razina
Upute za rješenje	Unutar organizacije kao sustava, izvan nje

3. Bit glavnih znanstvenih pristupa razvoju rješenja

U praksi razvoja poduzetničkih odluka mogu se koristiti sljedeći temeljni znanstveni pristupi o kojima uvelike ovise metode donošenja odluka:

Sustavski pristup;

Strukturni pristup;

Marketinški pristup;

Funkcionalni pristup;

Predmetni pristup;

Kompleksan pristup;

Normativni pristup;

Situacijski pristup;

Direktivni pristup itd.

Suština sistemskog pristupa je da se, prvo, poslovni objekt o kojem je potrebno odlučiti promatra kao sustav s međusobno povezanim i organiziranim elementima; drugo, algoritam za rješavanje ponašanja sustava za dobivanje planiranog (zadanog) rezultata nije određen - mora se pronaći na temelju koncepta sustava.

Bit strukturnog pristupa je u strukturiranju poslovnog objekta o kojem treba odlučiti, dajući svakoj strukturi bodove (prioritete) i donoseći odluke o glavnima. Na primjer, važnost čimbenika (pokazatelja) za postizanje konkurentnosti proizvoda: kvaliteta, cijena, troškovi - za potrošača je preporučljivo kako slijedi: 4:3:2:1, tj. kada se odlučuje o raspodjeli financijskih sredstava kada formiranje poslovne strategije, preporučljivo je dati prednost kvaliteti proizvoda.

Marketinški pristup podrazumijeva fokusiranje suštine poslovanja (proizvodnje proizvoda) na potrošača i uštedu njega i samog poduzetnika na skupim i, posebice, neponovljivim resursima.

Funkcionalni pristup temelji se na razmatranju potreba potrošača kao skupa funkcija čija je provedba nužna za zadovoljenje potrebe. Funkcionalnim pristupom u pravilu se stvara novi artikl (proizvod) koji zadovoljava minimalne ukupne troškove za životni ciklus artikla po jedinici njegovog korisnog učinka. Lanac razvoja poslovnog objekta: potrebe - funkcija - pokazatelji budućeg objekta - promjena u strukturi objekta.

Bit predmetnog pristupa je poboljšati postojeći predmet (proizvod), poslovni objekt.

Usporedne karakteristike predmetnog i funkcionalnog pristupa dane su u tablici. 2 i 3.

tablica 2.

Razlike između funkcionalnog i sadržajnog pristupa razvoju strukture poduzeća

	Predmetni pristup	Funkcionalni pristup
1. Ideja pristupa	Poboljšanje proizvedenog modela i postojećih konstrukcija	Stvaranje novih objekata i objekata u skladu sa zahtjevima tržišta
2. Oblik organizacijske strukture poduzeća	Linearno-funkcionalni ili matrični	Problem-cilj ili matrica
3. Stupanj novosti (kontinuiteta) organizacijskih i proizvodnih struktura poduzeća
4. Stanje stalnih materijalnih sredstava	Zastario
5. Načelo formiranja tablice osoblja	Prilagodba strukture odjela postojećim zaposlenicima	Prema izlaznim parametrima (ciljni podsustav) poduzeća, zadaće i funkcije odjela
6. Udio visokokvalificiranih menadžera i stručnjaka
7. Prosječne plaće menadžera i stručnjaka	Relativno nizak	Oko 2 puta veći
8. Prosječna dob menadžera i stručnjaka
9. Učinkovitost i održivost funkcioniranja poduzeća
10. Konkurentnost poduzeća	Niska

Tablica 3.

Razlike između funkcionalnog i predmetnog pristupa razvoju proizvoda poduzeća

	Predmetni pristup	Funkcionalni pristup
1. Razina marketinškog istraživanja
2. Stupanj zadovoljenja potreba tržišta za ovim proizvodom	Nepotpun
3. Tehnički pristup poboljšanju proizvoda	Na temelju unifikacije s proizvedenim modelom	Na temelju stvaranja potpuno novih proizvoda
4. Baza za usporedbu pri planiranju nadogradnje proizvoda	Najbolji primjer konkurenata	Vodeća baza za usporedbu, usmjerena na osiguravanje konkurentnosti proizvoda do trenutka njihovog ulaska na tržište
5. Stupanj novosti (patentabilnosti) proizvoda	Nisko, poboljšanje proizvedenog modela	Stvaranje kvalitativno novih proizvoda
6. Intenzitet rada razvoja i ovladavanja novim proizvodima
7. Stupanj novosti tehnologije
8. Kontinuitet organizacije proizvodnje i rada	Poboljšanje postojeće organizacije	Dizajniranje nove organizacije
9. Razina prodora na tržište	Potpuno svladao	Tržnica može biti stara ili nova
10. Konkurentnost proizvoda

Suština integrirani pristup je da se pri razvoju i donošenju poslovne odluke moraju uzeti u obzir tehnički, ekološki, ekonomski, organizacijski, socijalnopsihološki i drugi aspekti i njihovi međusobni odnosi (slika 2).

Situacijski pristup usredotočuje se na činjenicu da prikladnost različitih metoda za razvoj i donošenje odluka diktira određena nepredviđena situacija. Ove situacije mogu varirati prema sljedećim karakteristikama:

- sadržaj - tehnički, ekonomski, politički, organizacijski, psihološki i dr.;

- vrsta poduzetničke odluke u vremenu - strateška, taktička i operativna;

- sredstva i metode za osiguranje provedbe upravljačkih odluka;

- metode provedbe upravljačkih odluka.

Esencija normativni pristup sastoji se u obrazloženju odluka normama i propisima o najvažnijim elementima poduzetništva.

Esencija direktivni pristup sastoji se od reguliranja funkcija, prava, odgovornosti, standarda kvalitete, troškova, trajanja elemenata sustava upravljanja u propisima (naredbe, upute, upute, norme, upute, pravilnici i dr.). Direktivni pristup temelji se na metodama prisile koje se oslanjaju na:

O sustavu zakonodavnih akata zemlje i regije;

O sustavu regulatornih, direktivnih i metodoloških (obaveznih za korištenje) dokumenata poduzeća i više organizacije;

O sustavu programskih planova i zadataka;

O sustavu operativnog vodstva (autoriteta), koji graniči s psihološkim aspektima.

Riža. 2. Primjena integriranog pristupa opravdavanju poslovne odluke

3.1 Opće znanstvene metode

Osnovu sustava općeznanstvenih metoda pri donošenju poslovnih odluka čini opća znanstvena metodologija, koja omogućava sustavan, sveobuhvatan pristup rješavanju problema, kao i korištenje metoda kao što su modeliranje, eksperimentiranje, specifično povijesni pristup, ekonomsko-matematička i sociološka mjerenja itd. .

Specifičnosti poduzetništva, kao jedne od vrsta upravljačkih aktivnosti, značajno utječu na oblike, opseg i učinkovitost primjene općeznanstvenih metoda.

Sustavski pristup koristi se kao način organiziranja problema upravljanja, zahvaljujući čemu se oni strukturiraju, određuju ciljevi rješenja, odabiru opcije, uspostavljaju odnosi i ovisnosti elemenata problema, kao i čimbenici i uvjeti koji utjecati na njihovo rješavanje.

Dakle, sustavan pristup analizi problemske situacije omogućuje nam identificiranje čimbenika i uzroka koji su doveli do nastanka problema u cjelini i njegovih komponenti. Osobito je važno kada se pojave nove problemske situacije s kojima se organizacija prije nije susretala.

Integrirani pristup je specifičan oblik konkretizacije sustavnosti, budući da se temelji na razmatranju problema poduzetništva u njihovoj povezanosti i međuovisnosti korištenjem istraživačkih metoda iz mnogih znanosti koje proučavaju iste probleme. Prema mišljenju mnogih stručnjaka iz područja menadžmenta, pa tako i poduzetništva, integrirani pristup je najvažniji uvjet za učinkovito rješavanje problema upravljanja u višenamjenskom otvorenom sustavu koji aktivno komunicira s vanjskim okruženjem, što poduzetništvo i jest.

Modeliranje ima široku primjenu u poduzetničkim procesima, posebice u početnoj fazi razvoja poduzetničkog projekta, kada se rješavaju složeni problemi koji zahtijevaju sustavan i integriran pristup. Rješavanje takvih problema nezamislivo je bez korištenja modeli, što znači njihov prikaz u oblikuTodražava svojstva, odnose, strukturne i funkcionalne parametre sustava, sanaznačajan za potrebe rješenja.

Modeliranje se obično provodi u nekoliko faza, u kojima se pojašnjava postava problema, konstruira model, provodi njegova teorijska i (ili) eksperimentalna analiza radi pouzdanosti, a nakon praktične primjene i analize dobivenih podataka vrše se prilagodbe. (ako je potrebno) uvesti dodatne faktore i podatke, ograničenja, kriterije itd.

Primjer modeliranja može biti razvoj organizacijske strukture, stvaranje organizacije, povrat kapitala itd.

U rješavanju problema poslovnog upravljanja najčešće se koriste modeli teorije igara, teorije čekanja, upravljanja zalihama, linearnog programiranja, simulacije i ekonomske analize. Omogućuju rješavanje velike klase problema upravljanja korištenjem ekonomske i matematičke metode.

Eksperimentiranje, Kao metoda kojom se relativno brzo mogu riješiti mnogi poduzetnički problemi, sve je više prepoznata među poduzetnicima, rukovoditeljima i menadžerima. Mnoge inovacije upravljanja povezane s gospodarskom i upravljačkom reformom zemlje zahtijevaju eksperimentalno testiranje. Uz pomoć eksperimenata provodi se potraga za znanstveno utemeljenim inovacijama čija će uporaba biti korisna za rješavanje ciljeva i zadataka organizacije.

U proučavanju i rješavanju problema upravljanja važnu ulogu ima specifično povijesni pristup, prema kojem se svaka pojava mora razmatrati u dinamici. U razvoju bilo kojeg objekta upravljanja, na primjer, mogu se razlikovati faze njegovog životnog ciklusa: dizajn i stvaranje; visina; zrelost; završetak. Očito je da se ciljevi, a samim tim i problemi upravljanja, u ovim fazama razlikuju, i to prilično bitno. To zahtijeva odabir iz čitavog arsenala metoda koje su najdosljednije objektivnim uvjetima koji odražavaju cikličko (ili "povezano sa starošću") stanje objekta. Stoga su pri analizi problema povezanih s upravljanjem važni parametri kao što su vrijeme nastanka organizacije i glavni razvojni događaji (rast, spajanje, razdvajanje, privatizacija itd.). Ako se poslovni subjekt iznova stvara, potrebno je upoznati se s perspektivama njegova razvoja, namjerama učlanjenja u sindikate, udruge i sl.

Metode sociološkog istraživanjaširoko se koriste u rješavanju problema vezanih uz radnike, njihovu ulogu u nastanku odstupanja od planiranih ciljeva, u izboru pravca djelovanja i interesa za provedbu planiranog akcijskog plana. Sociološka istraživanja provode se prikupljanjem i obradom informacija o potrebama i interesima osoblja organizacije, prirodi odnosa među ljudima i skupinama, vrsti kulture koja se razvila pod utjecajem strukturnog sastava osoblja i drugim čimbenicima u razvoj organizacije. U tu svrhu široko se koriste intervjui i upitnici, promatranja i samopromatranja, proučavanje dokumenata i čimbenika grupnog ponašanja itd. Sve to daje potrebne informacije na temelju kojih se može predvidjeti reakcija osoblja organizacije. donošenje određenih odluka, kao i upravljanje ponašanjem pojedinaca i grupa ljudi kako bi se osigurala njihova provedba.

Opća znanstvena metodologija predstavlja temelj na kojem se gradi kompleksna građevina arsenala metoda upravljanja. Nazivaju se pristupi, metode, tehnike kojima se provode različite vrste upravljačkih poslova specifično ili specifične metode. Karakterizira ih velika raznolikost, koja odražava mnogostrukost, različitu složenost i sastav upravljačkih zadataka koje rješava menadžment u poduzetništvu.

Klasificiranje odluka na visoko i slabo strukturirane omogućuje vam da učinkovitije organizirate proces razvijanjem različitih pristupa i radnji koje osiguravaju kretanje prema vašim ciljevima. Odluke koje su visoko strukturirane također su poznate kao programirane. Oni su rezultat implementacije određenog niza radnji ili koraka (sličnih onima koji se poduzimaju prilikom rješavanja matematičke jednadžbe). U ovom slučaju, broj alternativa je ograničen, a izbor se vrši unutar smjernica koje postavlja organizacija, kao i uzimajući u obzir propise, standarde, pravila itd. Primjer je zadatak određivanja broja menadžera na dana stopa upravljivosti.

Identifikacija klase programiranih rješenja omogućuje razvoj standardnih postupaka i programskih rješenja za situacije koje se ponavljaju s određenom pravilnošću.

Slabo strukturirane odluke (neprogramirane) donose se u situacijama koje karakteriziraju novost, unutarnja nestrukturiranost, nepotpunost i nepouzdanost informacija, raznolikost i složenost utjecaja različitih čimbenika. To onemogućuje pronalaženje rješenja konstruiranjem odgovarajućih matematičkih modela, a glavnu ulogu u traženju ima osoba i njezina sposobnost da razvije odgovarajući postupak koji vodi do rješenja problema. Slabo strukturirane su odluke koje se odnose na definiranje ciljeva i formuliranje strategije razvoja organizacije, promjenu strukture, predviđanje rada na novim tržištima itd.

Između dviju vrsta odluka – programiranih i neprogramiranih – postoje brojne njihove kombinacije, a upravo je taj skup stvarnost u kojoj se donose upravljačke i poslovne odluke. Programabilnost rješenja se povećava kako se krećete odozgo prema dolje po upravljačkoj vertikali. Stoga se najviša razina menadžmenta, a posebno osnivač poduzetničkog projekta, uglavnom suočavaju sa slabo strukturiranim odlukama, dok na srednjoj razini priroda problema koji se javljaju zahtijeva donošenje i programiranih i neprogramiranih odluka (treba napomenuti da automatizaciju rada na ovoj razini prati povećanje udjela odluka koje karakterizira veća strukturiranost), na nižoj razini prevladavaju odluke čije se donošenje provodi prema unaprijed razvijenim pravilima i procedurama.

Individualno i grupno odlučivanje. Osobe koje donose upravljačke (poduzetničke) odluke nazivamo subjektima odlučivanja. To mogu biti ili pojedinačni poduzetnici ili grupe radnika koji imaju ovlasti za donošenje odluka. U prvom slučaju govore o pojedinačnim odlukama, u drugom - o grupnoj ili kolektivnoj odluci. Svaki od njih ima svoje prednosti i nedostatke.

Zapojedinačne odluke koje donosi pojedinačni subjekt, karakteriziran višom razinom kreativnosti; često provode mnoge nove ideje i prijedloge. U pravilu, takve odluke zahtijevaju manje vremena, jer nisu povezane s potrebom za njihovim odobrenjem u međufazama. Istina, to se ne odnosi na rješavanje takvih problema, tijekom čijeg razvoja treba potrošiti puno vremena na prikupljanje i analizu potrebnih informacija.

Veća je vjerojatnost da će se individualne odluke pokazati netočnima nego grupne, imaju znatno veći rizik od pogrešaka; To ne samo zbog činjenice da problemi organizacija postaju sve složeniji i zahtijevaju višedimenzionalno razmatranje, a samim time i raznolika, često specijalizirana znanja.

Zato se trenutno sve veći broj upravljačkih odluka donosi na temelju rasprave, privlačenjem stručnjaka različitih profila ili stvaranjem posebnih skupina (komisija, odbora, privremenih radnih skupina i sl.).

Grupno odlučivanje ima niz prednosti u odnosu na pojedinačne. Grupni pristup donošenju odluka osigurava veću valjanost i manji postotak pogrešaka, čemu pogoduje sam mehanizam grupnog rada (međusobno prilagođavanje odluka u procesu grupnog rada, stvaranje atmosfere suradnje i natjecanja, interakcija između članova grupe). ), kao i multivarijantni razvoj.

Međutim, grupno odlučivanje ima i svoje loše strane. To je prije svega veći vremenski ulog zbog potrebe formiranja grupe, upoznavanja s problemom i stvaranja uvjeta za normalnu i učinkovitu interakciju među članovima grupe. Usklađivanje i koordinacija različitih perspektiva problema i rješenja također zahtijeva vrijeme. Što je grupa veća, to se više vremena troši na koordinaciju, a time i vrijeme potrebno za izradu rješenja (postoji mišljenje da najučinkovitije rade grupe od pet, najviše sedam članova). Negativni čimbenik je što se grupne odluke često donose pod pritiskom većine ili ljudi na visokim položajima u organizaciji, a to smanjuje kreativni potencijal preostalih sudionika i grupe (vrijedi podsjetiti na svima poznatu šalu - “Savjetovali smo se i ja sam odlučio”). Obično ne postoji jasna odgovornost u grupi za donošenje konačne odluke i zato je tako teško pronaći autora pogrešne odluke kada se ona zajednički donese.

3.2 Metode procesa donošenja odluka

Ako je problem jednostavan, a situacijski čimbenici jasni i upravljivi, proces donošenja poduzetničke odluke može biti vrlo jednostavan i brz. U U tom slučaju, nakon razumijevanja problemske situacije, donosi se odluka koja na nju izravno utječe i dovodi sustav (upravljani objekt) u stanje koje odgovara zadanom. Na primjer, ako se stroj na kojem je planirana proizvodnja serije dijelova pokvari, a čimbenici koji su doveli do kvara su poznati (na primjer, velika istrošenost opreme), tada ako postoji sličan stroj u dobro stanje u radionici, pojavit će se problematična situacija (neispunjavanje dijelova plana serijske proizvodnje zbog kvara stroja) može se riješiti zamjenom neispravne opreme opremom koja je dostupna u rezervi.

Pri rješavanju relativno jednostavnih problema često se koristi intuitivno pristup koji karakteriziraju sljedeće značajke: subjekt odluke cijeli problem drži u glavi; Kako se problem razvija, pristup njegovom rješavanju može se radikalno promijeniti; moguće je istovremeno razmotriti nekoliko opcija; možda se neće slijediti slijed koraka; Kvaliteta odluke temelji se prvenstveno na prethodnom iskustvu osobe koja odlučuje. Stoga intuitivni pristup ne daje dobre rezultate u slučajevima kada je iskustvo donositelja odluke malo, a prethodne situacije ne odgovaraju novoj. Osim toga, na kvalitetu intuitivnih odluka može utjecati i nedovoljno razumijevanje trenutne problemske situacije i pogrešno tumačenje njezine biti.

Ako problemska situacija nije toliko očita, a njezino rješenje dvosmisleno, tada je proces donošenja odluka potrebno strukturirati, što će omogućiti određivanje faza i postupaka za njezino rješavanje.

Najjednostavnija, "idealna" shema odlučivanja (slika 3) pretpostavlja da je proces pravocrtno kretanje od jedne faze do druge; Nakon identificiranja problema i utvrđivanja uvjeta i čimbenika koji su doveli do njegove pojave, razvijaju se rješenja od kojih se bira najbolje. Broj razvijenih i razmotrenih opcija ovisi o mnogim čimbenicima, prvenstveno o vremenu, resursima i informacijama dostupnim programerima. Glavno ograničenje je vrijeme u kojem se mora donijeti odluka. Stoga se, paralelno s razvojem opcija, one procjenjuju, a konačna odluka se donosi odabirom najboljih od onih koje su pripremljene i razmatrane u planiranom vremenskom razdoblju.

Riža. 3. Faze procesa odlučivanja

U tablici Slika 4 prikazuje detaljniju strukturu procesa donošenja odluka, u kojoj je, uz identifikaciju četiri faze, prikazan sastav postupaka potrebnih za provedbu ciljeva svake faze.

Svrha prve faze je identificirati i opisati problem i problemsku situaciju; druga faza - traženje mogućih rješenja; u trećoj fazi procjenjuju se alternative i odabire konačno rješenje; konačno, u posljednjoj fazi, cilj rada je organiziranje, kontrola i evaluacija rezultata provedbe donesene odluke.

Obavezni elementi procesa su prisutnost plana korak po korak i metode rješenja, kao i njihova informacijska podrška.

Tablica 4.

Faze i postupci procesa odlučivanja

	Postupci
1. Izjava problema 2. Razvoj mogućnosti rješenja 3. Izbor rješenja 4. Organizacija provedbe odluke i njezina evaluacija	1. Nastanak nove situacije 2. Pojavljuje se problem 3. Prikupljanje potrebnih informacija 4. Opis problemske situacije 5. Formuliranje zahtjeva-ograničenja 6. Prikupljanje potrebnih informacija 7. Razvoj mogućih rješenja 8. Definicija kriterija odabira 9. Odabir rješenja koja zadovoljavaju kriterije 10. Procjena mogućih posljedica 11. Odabir željenog rješenja 12. Plan izvedbe za odabrano rješenje 13. Praćenje napretka implementacije rješenja 14. Procjena rješenja problema i nastanka nove situacije

Faza donošenja odluka počinje prikupljanjem i obradom informacija potrebnih za razvoj smjera djelovanja. Tipično, kada se rješavaju složeni problemi, nije moguće ograničiti se na informacije koje pružaju postojeći sustavi izvješćivanja; stoga su potrebni vrijeme i resursi za pružanje informacija za rješavanje problema.

U fazi razvoja smjera djelovanja, odnosno razvijanja opcija za rješavanje problema, koriste se različiti kriteriji koji omogućuju da se iz niza projektnih prijedloga izaberu prihvatljivi, a od njih najkorisniji ili najpoželjniji za rješavanje. poduzetnički cilj organizacije. Kvaliteta odluka ovisi o tome koliko su dobro odabrane, a to pak određuje konkurentnost organizacije, brzinu njezine prilagodbe promjenama ekonomske situacije te, u konačnici, učinkovitost i profitabilnost.

Dakle, odabir konačnog rješenja iz mnoštva prihvatljivih i korisnih provodi se na temelju vaganja važnosti ciljeva i nužno uzima u obzir i pozitivne i negativne posljedice njegove provedbe. Oni mogu biti društveni, ekonomski, organizacijski, tehnološki, politički, odnosno mogu utjecati na različite aspekte aktivnosti organizacije.

Na primjer, kada se odlučuje o izgradnji podružnice poduzeća, potrebno je uzeti u obzir kako će to utjecati na njegovo gospodarstvo, razvojne programe, kakav će utjecaj novo poduzeće imati na gospodarsko i društveno okruženje svog staništa itd.

Poteškoće pri odabiru poslovne odluke i predviđanju njezinih posljedica pojačane su činjenicom da se taj proces gotovo uvijek odvija u uvjetima neizvjesnosti i faktora rizika karakterističnih za tržišno gospodarstvo. Time se značajno povećava odgovornost onih koji donose odluke i postavljaju se visoki zahtjevi za njihovu stručnost i osobne kvalitete.

3.3 Organizacija provedbe donesene odluke

Organizacija provedbe donesene odluke- najvažnija faza procesa upravljanja. Odluka se mora priopćiti provoditeljima koji dobivaju jasne informacije o tome tko, gdje, kada i na koji način provodi radnje vezane uz nju. Najvažniji zadatak menadžera u ovoj fazi je prevladavanje objektivnih i subjektivnih prepreka i stvaranje uvjeta za implementaciju rješenja.

Uz metode izravnog utjecaja (nalog, uputa, administrativni pritisak i dr.) koriste se mjere materijalnog poticaja radnika, utjecaj autoritetom i uvjeravanjem i dr. Sve one imaju za cilj svladavanje otpora prema inovacijama, promjenu stavova i povećanje interesa sudionika u procesu provedbe odluke, intenzivirati njihove aktivnosti i, u konačnici, riješiti problem s kojim se organizacija suočava.

Od velike važnosti kontrolirati obavljanje poslova vezanih uz implementaciju rješenja, jer može identificirati ne samo odstupanja od plana implementacije, već i nedostatke samog rješenja koji zahtijevaju prilagodbu. Kako bi se smanjili takvi nedostaci, funkcija kontrole mora se provoditi u svim fazama procesa donošenja odluka.

4. Ekonomske metode opravdavanja i odlučivanja

Ekonomske metode odlučivanja potrebne za rješavanje poslovnih problema skup su faza i postupaka temeljenih na korištenju ekonomskih pokazatelja. U poduzetničkoj praksi, kao što je gore navedeno, razlikuju se sljedeće faze rješavanja problema:

Prikaz problema;

Rješenje problema;

Izbor rješenja;

Organizacija provedbe donesenih odluka.

Metode koje se koriste u ovoj fazi iskaz problema, osigurati njegov pouzdan i najcjelovitiji opis, identifikaciju i analizu utjecaja unutarnjih i vanjskih čimbenika, omogućiti procjenu situacije i na temelju toga formulirati problemsku situaciju. U njihovom sastavu značajnu ulogu imaju sljedeće metode:

- prikupljanje, pohranjivanje, obrada i analiza informacija;

- bilježenje najvažnijih događaja;

- faktorska analiza;

- usporedba, analogija, dekompozicija, modeliranje itd.

Skup metoda i tehnika koji se koriste ovisi o prirodi i sadržaju problema, razini njegove pojave i rješenja, vremenu i sredstvima dodijeljenim u fazi formulacije.

Na pozornici rješavanje problema, tj. razvijajući svoje mogućnosti, koriste se i metode prikupljanja informacija, ali za razliku od prve faze u kojoj se traga za odgovorima na pitanja poput “što se dogodilo?” i "iz kojih razloga?", ovdje treba razumjeti "kako se problem može riješiti?", uz pomoć kojih radnji upravljanja. Stoga bi informacije trebale biti učinkovitije, konstruktivnije i pružati moguća rješenja.

Tijekom grupnog rada različite metode koje potiču maštu, slobodu promišljanja, razmjenu ideja i misli pridonose razvoju kreativnih sposobnosti i izvanrednog mišljenja. Takve metode, primjerice, uključuju tehniku ​​nominalne skupine, Delphi metodu i metodu brainstorminga.

Metoda tehnike nominalne grupe izgrađena je na principu ograničenja međuljudske komunikacije, stoga svi članovi grupe okupljeni radi donošenja odluke u početku samostalno i neovisno o drugima iznose svoje prijedloge u pisanom obliku. Zatim svaki sudionik iznosi suštinu svog projekta; predstavljene opcije razmatraju članovi grupe (bez rasprave i kritike), a tek nakon toga svaki član grupe, opet neovisno o ostalima, pismeno iznosi rang ocjene razmatranih ideja. Projekt s najvišom ocjenom prihvaća se kao osnova za odluku. Posebnost ove tehnike i njezina prednost je što, unatoč zajedničkom radu članova grupe, ne ograničava individualno razmišljanje i daje svakom sudioniku priliku da obrazloži vlastito rješenje.

Delphi metoda Najčešće se koristi u slučajevima kada je okupljanje grupe nemoguće (npr. ako sudionici u rješavanju problema uključuju stručnjake iz raznih grana i odjela organizacije, geografski udaljenih jedni od drugih i od središnjeg upravljačkog aparata). Štoviše, prema ovoj tehnici, članovi grupe se ne smiju sastajati i razmjenjivati ​​mišljenja o problemu koji se rješava. Njegov razvoj odvija se u sljedećem nizu.

1. Od članova grupe se traži da odgovore na detaljan popis pitanja o temi koja se razmatra.

2. Svaki član grupe samostalno i anonimno odgovara na pitanja.

3. Rezultati odgovora prikupljaju se u centru, te se na temelju njih izrađuje cjeloviti dokument koji sadrži sva predložena rješenja.

4. Svaki član grupe dobiva primjerak ovog materijala.

5. Čitanje prijedloga drugih sudionika može promijeniti vaše mišljenje o mogućim rješenjima problema.

6. Koraci 4 i 5 se ponavljaju onoliko puta koliko je potrebno da se postigne dogovoreno rješenje.

Kao i kod tehnike nominalne grupe, osigurana je neovisnost mišljenja pojedinih članova grupe. Međutim, vrijeme utrošeno na razvoj rješenja značajno se povećava, a broj razmatranih alternativa se sužava. Ove nedostatke treba uzeti u obzir pri odabiru Delphi metode za grupni razvoj poduzetničkih rješenja.

Suština mmetoda brainstorminga je dati svakom članu grupe pravo da izrazi različite ideje o opcijama za rješavanje problema, bez obzira na njihovu valjanost, izvedivost ili čak logiku. Princip je sljedeći: što više različitih ponuda, to bolje. Članovi grupe se unaprijed upoznaju s informacijama o prirodi problema i problemskoj situaciji. Svi prijedlozi se saslušavaju bez kritike i ocjene, a njihova analiza se provodi centralizirano nakon završetka postupka saslušanja opcija na temelju napravljenih zabilješki. Kao rezultat toga, formira se lista u kojoj su svi dostavljeni prijedlozi strukturirani prema određenim parametrima-ograničenjima, kao i prema njihovoj učinkovitosti, odnosno prema očekivanom stupnju ostvarenja cilja.

Na pozornici odabir rješenja potrebno je prije svega odrediti metode oblikovanja kriteriji izbor. Najcjelovitije su razvijeni za dobro strukturirana (programirana) rješenja, gdje je moguće koristiti metode kvantitativne analize i elektroničke obrade podataka.

Primjena ekonomske i matematičke metode za rješavanje poslovnih problema omogućuje vam korištenje funkcije cilja kao kriterija odabira, koji obično treba maksimizirati ili minimizirati. Ovaj izbor se zove optimizacija. Primjeri kriterija optimizacije su: maksimiziranje profita, prihoda, produktivnosti, učinkovitosti; minimiziranje troškova, gubitaka zbog nedostataka ili zastoja itd. Odabir optimalnog rješenja provodi se usporedbom kvantitativne vrijednosti funkcije cilja za sve moguće opcije; Najboljim rješenjem smatra se ono koje osigurava maksimum ili minimum ciljanog kriterija. U domaćoj literaturi, koja razmatra korištenje ekonomsko-matematičkih metoda u poduzećima i organizacijama, njihove mogućnosti u rješavanju široke klase problema (na primjer, optimizacija utovara opreme, rezanje materijala, određivanje skladišnih zaliha itd.) prilično su cjelovito prikazane. .

Za procjenu opcija za slabo strukturirana rješenja, možete koristiti metodu sustavi ponderiranih kriterija, koji pod određenim uvjetima daje dobre rezultate. Razmotrimo mogućnosti ovog pristupa odabiru najbolje opcije na jednostavnom primjeru.

Recimo da se poduzetnik suočava s problemom odabira tvrtke – dobavljača materijala potrebnih za proizvodnju gotovih proizvoda. Postoji nekoliko tvrtki koje proizvode potrebne materijale, a sve su, prema preliminarnim pregovorima, izrazile suglasnost za suradnju s ovom poslovnom organizacijom, ali nude različite uvjete u pogledu opskrbe, cijena, popusta itd. Ove tvrtke mogu se smatrati kao moguća alternativna rješenja problemi opskrbe. Kako bi odabrala najprikladnijeg dobavljača, organizacija mora provesti komparativnu analizu dostupnih opcija, koristeći kriterije koji su joj najvažniji za njihovu procjenu. Pretpostavimo da su u razmatranom slučaju sljedeći pokazatelji uzeti kao kriteriji za odabir:

1) cijenu po jedinici isporučenog materijala;

2) veličinu minimalnih zaliha;

3) uvjete za ostvarivanje popusta i pogodnosti;

4) kvaliteta materijala;

5) geografski položaj poduzeća dobavljača;

6) status društva.

Po značaju za poslovnu organizaciju oni nisu isti, pa ih je potrebno „vagati“ u odnosu na glavni kriterij. Pretpostavimo da jest cijena za isporučeni materijal, i daje mu se maksimalna brojčana ocjena, npr. 10. Ostali se ocjenjuju usporedbom s najvišom ocjenom, a rezultat takvog "ponderiranja" odražava se u podacima u tablici. 5. Pokazuju da, uz cijenu isporučenog materijala, organizacija jednaku važnost pridaje i geografskom položaju poduzeća dobavljača, što je povezano s visokim transportnim tarifama za teretni prijevoz. Na drugom mjestu po važnosti je kriterij popusta i pogodnosti koje tvrtke nude pod određenim uvjetima isporuke, a na trećem mjestu u ovoj “tabli poretka” nalazi se kvaliteta isporučenih proizvoda. Organizacija se ne brine previše o veličini minimalne ponude (težina ovog kriterija je 4) i ne pridaje odlučujući značaj statusu dobavljača, iako ga uzima u obzir u procesu odabira.

Tablica 5.

Kriteriji ponderiranja

Sve moguće opcije rješenja procjenjuju se na temelju odabranih i ponderiranih kriterija. Pretpostavimo da se u ovom slučaju razmatraju četiri tvrtke dobavljača, koje ćemo konvencionalno nazvati slovima A, B, C, D. Zapravo, može ih biti puno više, ali su ili nepoznate ili se ne razmatraju za jednu razlog ili neki drugi, za koji znaju donositelji odluka. U ovoj fazi se izrađuje komparativna procjena svake tvrtke za svaki kriterij(rezultat je prikazan u tablici 6). Tako je tvrtka A dobila najvišu ocjenu prema kriteriju cijene za isporučene proizvode (u ovom slučaju maksimalna ocjena postavljena je na 10), prema uvjetima isporuke, tvrtke A i B pokazale su se najboljima, Tvrtka C nudi najveće popuste i pogodnosti, a tvrtka D dobila je ocjenu 10 prema kriteriju udaljenost dometa. Ako zbrojimo sve ocjene koje su tvrtke dobile prema kriterijima, rezultat će biti sljedeći: ukupna ocjena tvrtke A je 40, tvrtke B - 38, tvrtke C - 34 i tvrtke D - 37. Međutim, prerano za donošenje konačne odluke. Potrebno je uzeti u obzir različitu kategoriju "težine" svakog kriterija, a tek nakon toga možete napraviti izbor tvrtke koja će biti poželjna.

Tablica 6.

Mogućnosti vaganja na temelju kriterija odabira

Rezultati ove faze prikazani su u tablici. 7, i dovode do pomalo neočekivanog zaključka: najveće ukupne ocjene dobila je tvrtka G, koja u prethodnoj fazi izračuna nije bila među vodećima.

Korištenje ovog pristupa odabiru optimalnog rješenja temelji se na konceptu racionalnosti i pretpostavci da subjekt odluke razmišlja logično i objektivno, ima jasan cilj i u procesu odlučivanja poduzima radnje usmjerene na njegovo postizanje ( optimizacija). Također pretpostavlja da je moguće definirati sve kriterije i mogućnosti odlučivanja, da su prioriteti poznati i da su konstantni, kao i težine koje im se daju. U tim uvjetima odabire se opcija s maksimalnim rezultatom. Ali ti početni uvjeti rijetko postoje u stvarnim aktivnostima poduzetnika.

Tablica 7.

Odabir opcije rješenja na temelju kriterija

Ukupno vaganje opcija prema kriterijima odabira
Kriteriji izbora
Cijena za materijal
Minimalna veličina zalihe
Popusti i pogodnosti
Kvaliteta materijala
Udaljenost dometa
Status firme
Ukupni ponderirani rezultat

U poslovnoj praksi također rijetko postoje uvjeti za donošenje optimalnih odluka. Proces se odvija u uvjetima neizvjesnosti, subjekt odlučivanja ne može uvijek objektivno utvrditi kriterije vrednovanja, prioritete u njihovom značaju, tim više što se same vrijednosti ne mogu smatrati nepromijenjenima. Informacije su također ograničene, što onemogućuje korištenje svih mogućih opcija i procjena u procesu donošenja odluka. Stoga se u praksi često koristi model koji omogućuje prihvaćanje ne optimalnog, već zadovoljavajuće rješenje, koji se smatra "dovoljno dobrim" jer udovoljava ograničenjima i osigurava poboljšanje problemske situacije.

Pojednostavljeni model opisuje najznačajnije značajke problema bez pokrivanja njegove složenosti, a koristi se ograničenim brojem kriterija (najčešće onih koji su već testirani i dali su dobre rezultate u prošlosti). Pretpostavimo da se rješava problem smanjenja troškova proizvodnje. U zadatku su programeri predložili tri kriterija odabira: smanjenje troškova po jedinici proizvodnje za najmanje 3%; udio plaća u ukupnim troškovima ne smije prelaziti 14%, neizravni troškovi - 28%. Usporedba opcija koje su predložili programeri provodi se uzastopno prema određenim kriterijima dok se ne pronađe opcija koja zadovoljava sva tri uvjeta odabira. On je taj koji će biti izabran kao zadovoljavajuće rješenje problema.

Kod ovog pristupa vrlo je važan redoslijed u kojem se opcije razmatraju (za razliku od optimizacijskog modela, u kojem redoslijed nije bitan, jer se procjenjuju sve moguće alternative). Čak i ako se pregled mogućih opcija nastavi, to se najčešće čini samo kako bi se potvrdila valjanost već napravljenog izbora. U ovom slučaju dosadašnje iskustvo postaje odlučujući čimbenik pri izboru, pa se prednost daje onoj odluci s kojom su subjekti odluke upoznati ili su se susreli u vlastitoj praksi.

Nakon provedenog postupka odabira rješenja koja zadovoljavaju kriterije, procjena mogućih posljedica njihove provedbe. Ona mora biti multilateralna, odnosno mora pokrivati ​​gospodarsku, društvenu, tehničku, političku i organizacijsku sferu na čije funkcioniranje odabrane odluke mogu utjecati. Dakle, odabir tvrtke G kao mogućeg dobavljača u gore navedenom primjeru treba potvrditi detaljnom analizom posljedica provedbe ove odluke u smislu utjecaja na takve parametre kao što su dobit, zalihe, opterećenje vozila itd. Također je korisno razmisliti o problemima u odnosima s drugim organizacijama koji se mogu pojaviti nakon što promijenite dobavljača materijala.

Samo na temelju takve analize moguće je konačni odabir željenog rješenja,Štoviše, ne odgovara uvijek točno optimalnoj opciji dobivenoj odabirom na temelju kriterija.

Pozornica organiziranje provedbe odluke počinje nakon njegova prihvaćanja i odobrenja. Način priopćavanja donesene odluke izvršiteljima najčešće je izrada plana provedbe koji predviđa sustav mjera za uspješno postizanje postavljenih ciljeva. Jedan od mehanizama planiranja u ovoj fazi može biti takozvano stablo odlučivanja, koje omogućuje da se, raščlanjivanjem odabrane opcije, prikaže cijeli niz ciljeva i zadataka potrebnih za njezinu provedbu.

Pretpostavimo, na primjer, da su u procesu rješavanja problema odabira strategije organizacije za budućnost identificirani glavni strateški pravci kako bi se osiguralo postizanje cilja koji je postavio menadžment: preživjeti u teškim kriznim uvjetima, održati te ojačati svoju poziciju na tržištu konkurentnih proizvoda, stvoriti preduvjete za daljnje intervencije na tržištu, te maksimalno iskoristiti i razviti mogućnosti organizacije. Ove upute su formulirane na sljedeći način:

1. Usmjeriti napore na proizvodnju konkurentnih proizvoda A, B i C, koristeći domaća i strana tržišta za proizvode.

2. Razviti i provesti program suradnje s drugim poduzećima i organizacijama izravno ili neizravno vezanim uz proizvodnju proizvoda A, B i C, radi privlačenja vlasničkih ulaganja.

3. Promijeniti sustav upravljanja organizacijom kako bi se povećala njezina fleksibilnost i stvorili najpovoljniji uvjeti za razvoj kreativnosti i korištenje timskih struktura.

...

Slični dokumenti

Bit upravljačke odluke. Logika izgradnje i podešavanja sustava upravljanja. Kriteriji istraživanja i uzroci patologija sustava upravljanja. Mehanizam donošenja, specifičnosti provedbe i pokazatelji za ocjenu učinkovitosti upravljačkih odluka.

sažetak, dodan 19.01.2012


Bit, glavne faze razvoja i provedbe upravljačkih odluka. Metode procjene posljedica provedbe upravljačkih odluka u poduzeću na primjeru Shater Development LLC. Proračun ekonomske opravdanosti donošenja upravljačke odluke.

kolegij, dodan 29.10.2015


Teorijske osnove za donošenje upravljačkih odluka u graditeljstvu. Njihov pojam, podjela i uloga u upravljanju. Redoslijed uključivanja objekata u tok, omjer stanova u izgrađenom mikrodistriktu. Optimalna raspodjela resursa.

kolegij, dodan 15.02.2016


Reverzibilnost ekonomskih odluka i ulaganja. Fleksibilna i nefleksibilna rješenja u smislu njihove reverzibilnosti. Vrijednost definiranja referentne točke. Reverzibilnost u društvenoj sferi, kao iu gospodarskom životu. Prednosti odluke i nepovratni troškovi.

test, dodan 14.11.2011


Bit marginalne analize i njezino mjesto u upravljanju troškovima. Korištenje marginalnog koncepta u financijskoj analizi za donošenje odluka o cijenama u ZAO MPBK "Ochakovo"; procjena odnosa između troškova, obujma proizvodnje i dobiti.

diplomski rad, dodan 17.11.2012


Bit poslovnog rizika i njegova klasifikacija. Objektivni i subjektivni razlozi rizika poslovanja. Definicija i funkcije poslovnog rizika. Klasifikacija poslovnih rizika. Tehnike smanjenja rizika.

kolegij, dodan 03.05.2003


Pojam poduzeća, njegova bit i uloga. Odluka tvrtke da uđe u industriju. Troškovi proizvodnje, bruto prihod i dobit poduzeća. Glavni problemi funkcioniranja poduzeća u Rusiji. Državna potpora malom i srednjem poduzetništvu.

kolegij, dodan 25.11.2014


Važnost poduzetničkog faktora i njegova uloga u bjeloruskom gospodarstvu. Pravni okvir koji regulira poslovne aktivnosti u Republici Bjelorusiji. Razvoj poslovnog sektora. Problemi koji koče razvoj poduzetništva u zemlji.

diplomski rad, dodan 07.06.2010


Pojam ulaganja, njihovi izvori. Investicijske odluke i njihove vrste. Formiranje učinkovitog investicijskog portfelja poduzeća. Procjena i predviđanje makroekonomskih pokazatelja razvoja investicijskog tržišta. Donošenje investicijskih odluka.

test, dodan 17.12.2015


Tehnika za donošenje učinkovite poslovne odluke vaganjem opcija prema kriterijima odabira. Marketinška procjena troškova razvoja novih proizvoda, konkurencija u ovom segmentu tržišta, očekivana potražnja potrošača za proizvodom.

Tema 3. PODUZETNIČKA IDEJA I UPRAVLJAČKO ODLUČIVANJE

Najvažniji elementi poslovne ideje su:

poznavanje određene vrste poslovne djelatnosti;

poznavanje vanjskih čimbenika koji utječu na poduzetničku aktivnost;

želja za ostvarenjem životnog cilja i postizanjem priznanja u društvu;

želja da postane vlasnik;

želja za stalnim povećanjem vlastite dobrobiti;

svijest o potrebi rada do granica vlastitih mogućnosti;

jasno razumijevanje načina za dobivanje resursa za stvaranje vlastitog posla;

sposobnost odabira optimalnog organizacijskog i pravnog oblika budućeg poduzeća;

poznavanje potencijalnih rizika, sposobnost upravljanja njima;

poznavanje osnova računovodstva i upravljačkog računovodstva, sposobnost organiziranja istih u poduzeću.

Izvori akumulacije poduzetničkih ideja su:

robno tržište;

dostignuća znanosti i tehnologije;

znanja stečena proučavanjem različitih disciplina, uključujući ekonomiju;

prezentacije, sastanci, konferencije, simpoziji, izložbe itd.;

ideje potencijalnih konkurenata;

Poduzetničke ideje rađaju se: na temelju poznavanja obrazaca potražnje; na temelju analize već proizvedenog proizvoda.

Poduzetničke ideje akumuliraju se u određenom smjeru vezanom uz poduzetničku aktivnost određenog subjekta.

Od akumuliranih ideja, poduzetnik odabire one najperspektivnije koje zadovoljavaju njegove specifične proizvodne uvjete.

Nakon odabira tražene ideje, provodi se njena konkretna analiza na temelju konkretnih ekonomskih pokazatelja.

Kriteriji za odabir najperspektivnijih ideja su:

učinkovitost ideje;

izgledi za osvajanje tržišta;

vrijeme potrebno za provedbu ideje;

iznos kapitala potreban za provedbu ideje;

dostupnost i cijena resursa;

dostupnost potrebne radne snage.

2. Tehnologija donošenja poduzetničkih odluka predstavlja slijed radnji spojenih u logičan sustav koji omogućuje analizu alternativnih opcija i identifikaciju najučinkovitijih, sa stajališta cilja, uzimajući u obzir potencijalne sposobnosti poduzeća.

Svaki poduzetnik ima svoju individualnu tehnologiju donošenja odluka. Odluka se može donijeti na temelju intuicije. U ovom slučaju, intuicija se odnosi na nesvjesno znanje stečeno kao rezultat iskustva. Ova metoda se obično naziva intuitivnom. Da biste ga koristili, morate imati veliko poslovno iskustvo.

Međutim, tehnologija odlučivanja još uvijek se temelji na stvarnoj metodi odlučivanja. Ova se metoda temelji na logično povezanim i proračunatim zaključcima.

U praksi poduzetnici koriste obje metode istovremeno. U biti kombinirana metoda - stvarno-intuitivna. Za poduzetnika početnika stvarna metoda prevladava u tehnologiji donošenja odluka. Za iskusnog poduzetnika, značajna komponenta u tehnologiji donošenja odluka je intuitivna komponenta.

Generalizirana tehnologija donošenja poslovne odluke može se grafički prikazati u obliku blok dijagrama (slika 1).

Slika 1. Shema tehnologije donošenja poduzetničkih odluka

Prva tehnološka faza odlučivanja je prihvaćanje mogućih alternativa (projekata) na razmatranje.

U drugoj fazi poduzetnik procjenjuje alternative. Drugim riječima, otkriva njihova bitna obilježja i logiku.

U trećoj fazi, za svaki projekt utvrđuju se zahtjevi koji moraju biti ispunjeni za njegovu realizaciju (potrebe za određenim resursima, tehnologijama, financiranjem itd.).

U četvrtoj fazi utvrđuju se konkretne radnje potrebne za provedbu projekta (oblik prikupljanja sredstava, postupak provedbe sredstava, postupak provedbe proizvodnje i dr.). Ovdje se radi ekonomska kalkulacija za procjenu troškova ovih radnji.

Peta faza uključuje izračun vjerojatnog ekonomskog učinka uzimajući u obzir razumni najgori mogući scenarij.

U šestoj fazi uspoređuju se opcije za pesimistične i optimistične kalkulacije ekonomskog učinka. Ova usporedba pokazuje vjerojatni raspon mogućeg učinka.

U sedmoj fazi uspoređuju se projekti prihvaćeni za razmatranje. Ova se usporedba temelji na cjelokupnom skupu kvalitativnih i kvantitativnih karakteristika identificiranih u ranim fazama. Ova faza je tehnički najteža.

Na primjer, jedan projekt obećava najveću ekonomsku korist, ali zahtijeva znatno više resursa i rizičniji je. U tom slučaju moguća je stručna procjena izvedivosti izbora. Ali moguće su i druge, formaliziranije opcije.

Posljednja osma faza usmjerena je na odabir jedne od alternativa. Uključuje donošenje odluke o provedbi odabrane alternative.

Treba napomenuti da kako se broj početnih alternativa povećava, proces donošenja odluka o njima postaje znatno kompliciraniji. Stoga, u fazi prihvaćanja mogućih alternativa za razmatranje, treba nastojati minimizirati njihov broj. Da biste to učinili, trebali biste maksimalno iskoristiti apriorne informacije i intuiciju.

Tipično, iskusni poduzetnik ostavlja 2-3 alternative u ovoj fazi za daljnje razmatranje. Zadnje dvije faze uvijek zahtijevaju određenu dozu intuitivnog pristupa. Iz ovoga postaje jasno da samo stalna praksa u kombinaciji s teorijskim usavršavanjem osigurava uspjeh poduzetničkog djelovanja.

Uspjeh poduzetnika ovisi o mnogim čimbenicima. To uključuje izradu dobrog poslovnog plana, uvođenje novih tehnologija, predviđanje rizika, organizaciju timskog rada, poduzetnički talent menadžera te promišljene i pravovremene upravljačke odluke.

Funkciju odlučivanja svatko od nas provodi svakodnevno i u pravilu bez razmišljanja. Ovo se odnosi na svakodnevni život. Međutim, u poduzetničkoj aktivnosti nepromišljene, nepromišljene odluke menadžera ne samo da ne mogu donijeti nikakve rezultate, već mogu uzrokovati i financijske gubitke. Uspješno funkcioniranje i razvoj organizacije ovisi o tome koliko su odluke donesene pravodobno, promišljeno i učinkovito.

U pravilu, pri donošenju bilo koje odluke tri su elementa prisutna u različitoj mjeri: intuicija, prosudba i racionalnost.

Pri donošenju intuitivne odluke menadžer se temelji na vlastitom osjećaju da je izbor ispravan. Intuicija u pravilu jača stjecanjem iskustva, pa su vrhunski menadžeri skloniji takvim odlukama. No, vjerujući samo „šestom čulu“, menadžer postaje talac slučajnosti i ne može se isključiti mogućnost pogreške u odabiru rješenja.

Odluke temeljene na prosudbi slične su intuitivnim odlukama. Temelje se na znanju i značajnom iskustvu prošlosti. Ovakvim pristupom menadžer nastoji djelovati prvenstveno u tradicionalnim, dobro poznatim smjerovima, izlažući se riziku neprepoznavanja novih prilika. Još jedna slabost je to što se presuda ne može povezati sa situacijom koja se prethodno nije dogodila i stoga jednostavno nema iskustva u njenom rješavanju.

Racionalne odluke donose se na temelju dobre ekonomske analize. Racionalna odluka zadovoljava određena ograničenja: resursna, pravna, moralna i etička.

Pri razvoju i donošenju upravljačkih odluka poduzetnik mora prije svega ostvariti ciljeve poduzeća. Generalizirana karakteristika rješenja je njegova učinkovitost, odnosno postizanje cilja. Što je rješenje učinkovitije, to je veći stupanj ostvarenja ciljeva i niži troškovi njihove implementacije.

Donošenje odluka naziva se proces. U praksi ne postoji jedinstvena tehnologija kojom se ovaj proces odvija; Svaki poduzetnik ima svoju individualnu tehnologiju za razvoj i donošenje odluka, a što je donesena odluka složenija, proces njezinog razvoja i donošenja u pravilu je višefazni i individualniji.

Prilikom donošenja racionalne odluke mogu se razlikovati sljedeće faze:

• · definicija problema;
• · formuliranje ograničenja i kriterija za donošenje odluka;
• · utvrđivanje alternativa;
• · procjena alternativa;
• · izbor alternative;
• · provedba i nadzor nad provedbom odluke.

Također treba napomenuti da rezultati svih faza razvoja i donošenja upravljačkih odluka uvelike ovise o osobnosti onoga ili onih koji su sudjelovali u njihovoj izradi. Menadžeri različito reagiraju na postojanje i težinu problema te ga dijagnosticiraju. To posebice ovisi o mjestu rada, poziciji, iskustvu, osobnim preferencijama i odnosima uspostavljenim u timu. Svaku odluku karakterizira određena razina mašte, kreativnosti, inteligencije i razboritosti itd.

Japansko iskustvo posebno je zanimljivo u području osnova menadžmenta. Upravljačko odlučivanje u japanskim poduzećima temelji se na kulturološkim i strukturnim karakteristikama japanskih organizacija, pa bi bilo teško prilagoditi japanske metode u ruskim uvjetima. Ali u isto vrijeme, za naše uvjete, bilo bi moguće razmotriti neke ideje japanskog pristupa upravljačkom odlučivanju, uključujući sljedeće:

• 1. Učinkovitost i učinkovitost procesa odlučivanja određena je dostupnošću potpunih i pouzdanih informacija o problemu, razinom obučenosti i osposobljenosti tima za donošenje odluka te njegovim usklađenim radom. Za Japance se timski rad smatra učinkovitijim, budući da je jedna od značajki japanske kulture želja tima za postizanjem dogovora pri odabiru određenog rješenja. Kada se donese grupna odluka, stvara se vlasništvo i predanost članova grupe prema konačnoj upravljačkoj odluci, što olakšava njezinu provedbu. Osim toga, grupno odlučivanje osigurava izbor najbolje upravljačke odluke, budući da se povećanjem broja sudionika povećava i obim razmatranih informacija.
• 2. Kontrola nad visinom troškova. Ovdje je cilj minimiziranje ukupnih troškova. Troškovi nastali tijekom planiranja i organizacije u preliminarnoj fazi procesa donošenja odluka su minimalni u usporedbi s troškovima nastalim zbog loše osmišljene odluke ili nezadovoljavajuće provedbe odluke.
• 3. Detaljno planiranje je ključ povećanja učinkovitosti i kontrole troškova. Rizik donošenja pogrešne odluke povećava se kada se planiranje temelji na pretpostavkama i pretpostavkama. A pretpostavke i pretpostavke nastaju zbog nedostatka informacija ili nedostatka vremena za pojašnjenje podataka. Stoga menadžment mora uvesti u praksu pregled svih detalja vezanih uz troškove, rasporede, resurse, koordinaciju aktivnosti i izradu akcijskih planova na temelju dostupnih informacija.
• 4. Poboljšanje horizontalnih veza. Struktura japanskog modela izgrađena je na izvrsnim horizontalnim vezama. Promjena posla pruža mogućnost upoznavanja s različitim aspektima djelatnosti tvrtke i uspostavljanje osobnih kontakata koji olakšavaju horizontalnu razmjenu informacija.

Jedna od alternativa rješavanju problema horizontalne povezanosti je korištenje najnovije informacijske tehnologije. Sve složeniji informacijski sustavi stvaraju horizontalne veze koje menadžerima omogućuju primanje informacija sa svih razina organizacije. Implementacija ovih sustava pomaže u poboljšanju razmjene informacija. Imajući pristup informacijama, upravitelj može identificirati izglede dodijeljenog posla.

Treba preispitati birokratski pristup upravljanju. U principu to znači da se menadžeri moraju osloniti na pomoć svojih kolega unutar organizacije.

5. Povećani rokovi. Mehanizmi koji poboljšavaju horizontalnu komunikaciju također usporavaju proces donošenja odluka prije nego što se one provedu. Uprava mora uzeti u obzir takvo povećanje vremena koje bi u konačnici poboljšalo rezultate provedbe prijedloga.

Odgađanje početnih faza procesa donošenja odluka u upravljanju može imati neke koristi. Prvo, to dodatno vrijeme povećava količinu informacija koje se mogu uzeti u obzir prilikom donošenja odluke. To će poboljšati kvalitetu donesenih odluka. Drugo, više vremena dovodi do većeg sudjelovanja zaposlenika. Veći stupanj sudjelovanja osigurava zainteresiranost za proces, što zauzvrat poboljšava rezultat. Posljedično, menadžeri se suočavaju sa zadatkom usmjeravanja procesa na takav način da se vrijeme ne smatra izgubljenim.

Za razliku od japanskog menadžmenta, američki menadžment karakterizira više individualizma nego kolektivizma u donošenju odluka.

Američki stil upravljanja nije sadašnjost za budućnost, već budućnost za sadašnjost. Organizacija poduzeća i proces upravljanja u američkim tvrtkama usmjereni su na potrošača, njegove potrebe i ukuse.

Najvažnija područja odlučivanja su određivanje politike kapitalnih ulaganja i uvođenje novih proizvoda. Donošenje odluka u području kapitalnih ulaganja u Sjedinjenim Američkim Državama uključuje preliminarne izračune njihove isplativosti i učinkovitosti. Ako je povrat ili učinkovitost predloženog ulaganja iznad nule, tada je ulaganje preporučljivo jer povećava kapital poduzeća. U ovom slučaju potrebno je uzeti u obzir rezultate analize isplativosti i učinkovitosti drugih, alternativnih opcija ulaganja, odabirom najvećeg pokazatelja od njih.

Učinkovito upravljanje i promišljene upravljačke odluke nužan su uvjet suvremenog poslovanja. Za poslovne strukture ukazala se potreba uspostavljanja redovnog procesa donošenja upravljačkih odluka. Stoga je potrebno formulirati kriterije, načela, metode i smjernice za donošenje upravljačkih odluka. Kompetentne upravljačke odluke pomažu svakoj organizaciji da se prilagodi vanjskom okruženju.

U budućnosti se čini prikladnim proučiti obrasce i značajke upravljačkog odlučivanja u poslovnim strukturama. Veliki broj znanstvenih radova o upravljanju poduzećima odnosi se na velika proizvodna poduzeća, trgovačke organizacije i posrednike. Istodobno, opsežan sustav upravljanja i kontrole nad posljedicama upravljačkih odluka, nužan velikim poduzećima, nije u potpunosti primjeren malom poduzeću. Stoga je, na temelju inozemnog i ruskog iskustva u ovom području, potrebno razviti model donošenja upravljačkih odluka koji uzima u obzir sve nijanse poduzetničke aktivnosti, uključujući mala poduzeća.

Značajke tehnologije

donošenje upravljačkih odluka u poslovanju

aktivnosti

Kharasova Aisylu Salavatovna

student poslijediplomskog studija na Katedri za financije i bankarstvo [e-mail zaštićen]

Blaženkova Natalija Mihajlovna

Doktor ekonomskih znanosti znanosti, profesor, voditelj. Odjel za financije i bankarstvo [e-mail zaštićen]

Ufa Državno sveučilište ekonomije i usluga

anotacija

U članku se razmatraju značajke tehnologije donošenja upravljačkih odluka u poslovnim aktivnostima.Za formalizaciju postupaka izrade i provedbe upravljačkih odluka, autori predlažu uvjetno standardnu ​​verziju razvoja i donošenja upravljačkih odluka.

Ključne riječi: donositelj odluka (DM), metode upravljanja, poduzetnička aktivnost, upravljačka odluka, faze razvoja odluke

U poslovnim aktivnostima nepromišljene i neutemeljene odluke menadžmenta mogu uzrokovati financijske gubitke i bankrot poduzeća. Konkurentnost, uspješno funkcioniranje i razvoj poduzeća izravno ovise o tome koliko su odluke donesene pravodobno, racionalno i učinkovito.

Poslovna uprava

Poduzetnička djelatnost ima svoje specifičnosti obavljanja poslovnih aktivnosti, obično praćene povećanim rizicima, što određuje značajke tehnologije donošenja upravljačkih odluka. Značajke menadžmenta u poduzetničkoj djelatnosti su sljedeće:

Obavljanje rukovodećih funkcija u pravilu je koncentrirano na jednu osobu – menadžera;

Cjelokupni proces izrade, donošenja i provedbe upravljačke odluke traje vrlo kratko;

Voditelji poslovnih struktura u većini slučajeva ne pribjegavaju uslugama konzultantskih tvrtki, samostalno donose odluke i preuzimaju na sebe sve rizike i posljedice donošenja pogrešnih i nepromišljenih odluka;

Često su vlasnici poslovnih struktura ujedno i njihovi menadžeri.

Proces upravljanja poslovnim aktivnostima uvijek se provodi donošenjem i provedbom upravljačkih odluka, čiji se razvoj naziva tehnologija razvoja (donošenja) upravljačkih odluka.

Tehnologija donošenja upravljačkih odluka u poslovanju logički je uređen slijed faza koje sadrže određeni skup postupaka čijom provedbom se na temelju analize vanjskog i unutarnjeg okruženja, osigurava izbor najboljeg rješenja za identificiranu problemsku situaciju, postavljeni ciljevi i odabrani kriteriji, te uzimajući u obzir potencijal i perspektivu razvoja organizacije.

Međutim, u praksi ne postoji jedinstvena tehnologija za proces donošenja odluka, budući da svaki poduzetnik ima svoju vlastitu tehnologiju za razvoj i donošenje odluka. Ovisno o razini složenosti odluke koja se donosi, variraju broj faza i trajanje procesa razvoja. U pravilu, rezultati svih faza razvoja i donošenja upravljačkih odluka uvelike ovise o onima koji su sudjelovali u njihovoj pripremi, a glavnu ulogu imaju osobne karakteristike menadžera, ovisno o tome koji menadžeri različito reagiraju na novonastale situacije.

na usluge

konzultantske tvrtke,_

sam_

i preuzimanje svih rizika----

novost i ozbiljnost problema te ga drugačije dijagnosticirati.

Učinkovito poslovanje danas više nije moguće bez suvremenih upravljačkih tehnologija temeljenih na informacijskoj tehnologiji, osmišljenih da osiguraju napredak svih komunikacijskih procesa u poslovanju. Osim toga, tržišni uvjeti poslovanja zahtijevaju sve učinkovitije upravljanje, posebice u razvoju i provedbi upravljačkih odluka. U razdoblju naglih promjena na tržištu, smanjenja trajanja ciklusa cirkulacije proizvoda i usluga te nestabilnosti potražnje potrošača, primjerenost informacijske osnove za donošenje upravljačkih odluka, kao i kontinuirano praćenje njihove provedbe , važni su. U tom smislu, korištenje suvremenih informatičkih metoda za pripremu upravljačkih odluka kao jednog od najvažnijih alata za razvoj poslovanja postaje aktualno.

Upravljačka odluka je izbor koji donositelj odluke (DM) mora učiniti kako bi osigurao ispunjenje zadataka koji su mu postavljeni službenim dužnostima.

Analizom terminologije dolazimo do zaključka da pojam “odluka” ima dva semantička značenja:

Opterećenja.

Prvo, odluka je proces

Odabir jedne opcije radnje od nekoliko

Moguće alternative. Kriteriji odabira

Ili druga opcija iz niza alternativa je sljedeća: stupanj napretka prema cilju,

Potreban trud, trošak (troškovi, ulaganje)

Niya), rizik, vremenski okvir.

Drugo, odluka se shvaća kao rezultat

Odabir jedne ili druge opcije akcije iz niza

Geste alternativaca. Time se eliminira mogućnost odabira više od jednog načina djelovanja.

Oba tumačenja su ujedinjena u jednom: postoji rješenje

Odabir najbolje, po mišljenju donositelja odluke, alternative

Vi ste od mnogo mogućih, od kojih svaki

Može se implementirati u praksi

Korištenje metode lana s nekim konačnim rezultatom

Učinkovit

Poduzetnički

Aktivnost

Nemoguće bez

Moderno

Menadžerski

Tehnologije,

Pružanje napretka

svi komunikacijski _procesi

Uloga i značaj upravljačkih odluka određuju niz zahtjeva koji se pred njih postavljaju: optimalnost, učinkovitost, zakonitost, specifičnost, jednostavnost oblika i jasnoća sadržaja.

Prema I.N. Gerchikova, donošenje upravljačkih odluka je kreativan proces u aktivnostima menadžera na bilo kojoj razini, koji uključuje:

Razvoj i postavljanje ciljeva;

Analiza problemske situacije na temelju proučavanja dostupnih informacija;

Formiranje i obrazloženje skupa kriterija učinkovitosti (učinkovitosti) i procjena mogućih posljedica provedbe jedne ili druge mogućnosti rješenja;

Odabir optimalnog rješenja iz niza mogućih rješenja problema;

Prihvaćanje i odobravanje odabrane opcije rješenja;

Konkretizacija i komunikacija rješenja s implementatorima za njegovu implementaciju.

Proces donošenja upravljačkih odluka

Naime, proces donošenja upravljačkih odluka je osnova upravljanja, specifične vrste aktivnosti koja se kontinuirano provodi na svim razinama upravljanja. U svom najopćenitijem obliku, upravljačka odluka se smatra procesom koji se sastoji od tri uzastopne faze.

1) Priprema upravljačke odluke uključuje analizu postojećeg stanja u vanjskom i unutarnjem okruženju poduzeća, uključuje pretraživanje, prikupljanje i obradu informacija potrebnih za analizu, kao i dijagnozu i specifikaciju problema koji zahtijeva riješenje.

2) Donošenje odluka - na temelju dostupnih informacija razvijaju se i procjenjuju alternativna rješenja i skup radnji za njihovu provedbu. Formira se sustav kriterija za odabir optimalnog rješenja iz mnoštva izvedivih opcija te se bira i donosi najbolja odluka.

upravi

odluke_

predstavili_

Sljedeći_

zahtjevi:_

optimalnost,_

učinkovitost,

zakonitost,_

specifičnost,

jednostavnost forme_

Riža. Proces razvoja i implementacije upravljačkih odluka u poslovanju

3) Provedba odluke podrazumijeva provedbu skupa mjera za preciziranje odluke i dovođenje do određenih izvršitelja, provodi se nadzor i kontrola provedbe mjera za provedbu odluke, vrše potrebne prilagodbe i dobiva rezultat. se procjenjuje.

Usporedbom glavnih faza tehnologije razvoja upravljačkih odluka, koje su iznijeli domaći i inozemni istraživači, otkrivena su neka odstupanja u njima. To je odredilo svrhovitost stvaranja uvjetno standardne opcije za razvoj i donošenje upravljačke odluke za donositelje odluka u tijeku poslovnih aktivnosti, zadovoljavajući zahtjeve za učinkovitost analize poslovne situacije u nastajanju, odabira rješenja problema i njegove implementacije. .

Po našem mišljenju, tehnologija za razvoj i implementaciju upravljačkih odluka u poslovnim aktivnostima treba uključivati ​​sljedeće faze i postupke (vidi sliku). Faze procesa razvoja i provedbe upravljačke odluke prikazane na slici trebale bi se provoditi u okviru jedinstvenog mehanizma za donošenje upravljačkih odluka, dizajniranog da osigura cjelovitost i dosljednost postupaka svake faze kako bi se osiguralo kvaliteta upravljačke odluke, koja se identificira u fazi kontrole i određuje njezinim konačnim rezultatom (stupnjem ostvarenja cilja ili doprinosa općem cilju organizacije).

Kvalitetu upravljačkih odluka osiguravaju:

Ispravna formulacija (prepoznavanje) problema;

Kvaliteta informacija (ažurnost, pouzdanost, relevantnost);

Kvalifikacije i vrijednosne odrednice donositelja odluka.

Da biste povećali učinkovitost procesa donošenja odluka o upravljanju, također biste trebali obratiti veliku pozornost na tako obećavajući alat upravljanja kao što je kontroling. Integrirajući tradicionalne metode upravljanja - planiranje, računovodstvo, analizu i kontrolu, kontroling je jedinstveni sustav za prikupljanje, obradu, sažimanje informacija i njihovo opskrbljivanje procesima razvoja i donošenja upravljačkih odluka.

kontrolni_

pretpostavlja_

dostupnost mehanizama

samoregulacija

upravljanje,

posebno -_

Povratne informacije_

u regulacijskom krugu

Važno je napomenuti da kontroling pretpostavlja postojanje mehanizama samoregulacije upravljanja, posebno povratnih informacija u kontrolnoj petlji, čija implementacija pruža mogućnost koordinacije i prilagodbe kontrolnih akcija u skladu s ciljevima aktivnosti i uvjetima za njegovu provedbu.

Učinkovito odlučivanje nužan je uvjet za profesionalno obavljanje upravljačkih funkcija i ključ za postizanje postavljenih ciljeva. Tehnologija donošenja upravljačkih odluka središnja je karika teorije i prakse menadžmenta.

Književnost

1. Gerchikova I.N. Upravljanje. - 4. izd. - M.: Jedinstvo-Dana, 2012. - 511 str.

2. Gribanov Yu.I., Ershov K.O. Informacijska podrška za sustav kontrole u industrijskom poduzeću // Rusko poduzetništvo. - 2013. - br. 2. - str. 66-72.

/1umladze R.G. Menadžment u agroindustrijskom kompleksu. - M.: KnoRus, 2011. - 382 str. 4. Pytkin A.N., Blažhenkova N.M. Sveobuhvatna procjena učinkovitosti gospodarske organizacije na temelju upravljačkih informacija // Ekonomske i humanitarne znanosti. -2009. - Broj 1. - Str. 196-202.

Ytkin A.N., Misharin Yu.V. Analiza osnovne strukture čimbenika za upravljanje organizacijskim i ekonomskim sustavima // Bulletin of Perm University. Serija: Ekonomija. - 2013. - br. 4. - str. 20-25.

6. Pytkin A.N., Necheukhina N.S. Metodološke osnove za unapređenje računovodstva u sustavu kontrolinga industrijskog poduzeća // Ekonomska analiza: teorija i praksa. - 2010. - br. 3. - str. 11-16.

7. Pytkin A.N., Chernikova S.A. Značajke restrukturiranja poduzeća agroindustrijskog kompleksa u inovativne integracijske formacije: monografija - revidirana. i dodatni -

Perm: ANO VPO "Permski institut za ekonomiju i financije", 2013. - 184 str.

8. Shishkin D.G., Gershanok G.A. Značenje i klasifikacija poduzetničkih struktura // Russian Entrepreneurship. - 2012. - br. 22. - str. 63-69.

Aysylu S. Kharasova

Postdiplomirao je na Katedri za financije i bankarstvo Državnog sveučilišta ekonomije i usluga u Ufi

Natalija M. Blaženkova

Doktor znanosti, ekonomije, profesor, pročelnik Katedre za financije i bankarstvo, Ufa State University of Economics and Service

Osobitosti tehnologije menadžerskog odlučivanja u gospodarstvu

U članku se raspravlja o osobitostima tehnologije menadžerskog odlučivanja u gospodarstvu. Autori predlažu relativno tipičan model razvoja i donošenja menadžerskih odluka kako bi se formalizirali postupci za razvoj i provedbu menadžerskih odluka.

Ključne riječi: donositelj odluka (DM), metode upravljanja, poslovna aktivnost, menadžerska odluka, faze razvoja odluke