Dobavljač će osigurati da se dolazni proizvodi ne koriste ili obrađuju (osim u posebnom slučaju opisanom u nastavku) prije nego što budu pregledani ili testirani na usklađenost s određenim zahtjevima. Ispitivanje sukladnosti treba provesti u skladu s programom kvalitete i/ili postupcima.

Pri određivanju opsega i prirode ulaznih inspekcija treba uzeti u obzir mjere upravljanja kvalitetom koje se provode izravno kod podizvođača i evidentirane dokaze o osiguranju kvalitete nabave.

Ako se isporučeni proizvodi prodaju prije pregleda zbog hitnosti proizvodnje, moraju se identificirati i evidentirati kako bi se omogućio trenutni povrat i zamjena ako nisu u skladu s navedenim zahtjevima.

Kontrola i ispitivanje tijekom proizvodnje

Dobavljač mora:

1. kontrolirati i ispitivati ​​proizvode u skladu s programom i (ili) metodama kvalitete;

2. skladištiti proizvode dok se ne završe odgovarajuće inspekcije i ispitivanja ili dok se ne zaprime i verificiraju potrebna izvješća, osim ako se proizvodi puštaju prema jasno definiranim postupcima povrata. Povrat proizvoda ne isključuje provedbu aktivnosti kontrole i ispitivanja.

Završni pregled i ispitivanje

Dobavljač mora izvršiti sve vrste završna kontrola te ispitivanje u skladu s programom kvalitete i (ili) metodama radi dobivanja dokaza o sukladnosti gotovog proizvoda s utvrđenim zahtjevima.

Program kvalitete i (ili) metode završne kontrole i ispitivanja moraju predvidjeti sve vrste kontrole i ispitivanja, uključujući one koje se utvrđuju tijekom prihvaćanja proizvoda ili tijekom procesa proizvodnje.

Proizvodi se otpremaju kada su sve aktivnosti definirane u programu kvalitete i/ili postupcima dovršene sa zadovoljavajućim rezultatima te su odgovarajući podaci i dokumentacija dostupni i odobreni.

Izvješća o inspekciji i ispitivanju

Dobavljač mora izraditi i održavati protokole koji pokazuju da su proizvodi bili podvrgnuti kontroli i (ili) ispitivanju, te rezultate te kontrole i (ili) ispitivanja. Ako proizvod ne prođe inspekciju i (ili) ispitivanje, primjenjuju se postupci za upravljanje proizvodima koji ne udovoljavaju utvrđenim zahtjevima.

Protokol mora naznačiti jedinicu ili službenu osobu koja provodi kontrolu i odgovorna je za puštanje proizvoda u promet.

Metode analize kvalitete

Korištene metode analize kvalitete

Za upravljanje kvalitetom (identifikacija i analiza problema) obično se koriste sljedeće metode: kontrolne liste, brainstorming, dijagram procesa, Pareto dijagram, dijagram uzroka i posljedica, vremenske serije, kontrolni dijagram, histogram, dijagram raspršenja. Većina ovih metoda su statističke. Prema ISO 9001:94, 9002:94, 9003:94 (klauzula 4.20) "Dobavljač će odrediti potrebe za statističkim metodama koje se koriste u razvoju, kontroli i provjeri izvedivosti procesa i karakteristika proizvoda." Dakle, za projekt ili poduzeće mora se definirati skup metoda koje će se primijeniti.

Sve aktivnosti tijekom životnog ciklusa proizvoda zahtijevaju korištenje statističkih metoda. Statističke metode mogu se podijeliti u tri vrste: metode koje se koriste za prepoznavanje problema, metode koje se koriste za analizu problema i metode koje se koriste za prepoznavanje i analizu problema. Uspjeh korištenja statističke metode ovisi o njezinoj jednostavnosti, tj. od sposobnosti osobe bez posebnog statističkog obrazovanja da ga primijeni. Također, uvijek treba uzeti u obzir omjer troškova rada za korištenje metode i koristi koje ona donosi.

U nastavku je kratak opis metoda analize kvalitete. Sve ove metode koriste se u okviru statističke kontrole procesa, koja kombinira statistička načela i kontrolu procesa. Statistička kontrola procesa nalazi se na sjecištu statistike i kontrole procesa. On je katalizirao revoluciju kvalitete u Japanu i doveo do koncepta potpunog upravljanja kvalitetom. Sada je to jedan od alata za osiguranje kvalitete. Opis principa statističkog upravljanja procesima slijedi nakon opisa pojedinih metoda za identifikaciju i analizu problema.

Spisak

Kontrolni popis je prikladan obrazac dokumenta za prikupljanje i analizu informacija. Koristi se za određivanje učestalosti pojavljivanja događaja. Također se naziva tablica za provjeru. Kontrolne liste se koriste u svim fazama projekta. Oni daju podatke za analizu korištenjem složenijih statističkih metoda. Prije nego ih upotrijebite, morate osigurati da svi zaposlenici koji će ispunjavati popise za provjeru jednako razumiju pojmove koji se u njima koriste. Bolje je ako postoji popis za provjeru za svakog zaposlenika i za svaki radni dan koji se proučava. Jednu objedinjenu kontrolnu listu može voditi i kontrolor, predradnik ili predradnik.

Na sl. Slika 3.1 prikazuje primjer popisa kontrolera.

Zaposlenik	Broj sklopljenih brakova od 1. lipnja do 5. lipnja	Ukupno
						tijekom tjedna
Ivanov	ja ja ja ja ja	ja ja ja ja	ja ja ja ja ja ja	ja ja ja	ja ja ja ja ja
Petrov	ja ja	ja ja ja ja ja ja ja	ja ja ja ja ja ja	ja ja ja	ja ja ja ja ja ja
Sidorov	ja ja ja ja	ja ja ja ja ja ja	ja ja ja ja	ja ja ja ja ja	ja ja ja
Jašin	ja ja ja ja ja ja ja	ja ja ja	ja ja ja ja	ja ja ja ja ja ja	ja ja
Ukupno

Riža. 3.1 Kontrolni popis kontrolora

Ideja

Ova se metoda koristi za stvaranje ideja za grupu o nekom problemu. U pravilu je to pitanje "zašto?", "kako?" ili što?" Na primjer, "zašto malo kupaca posjećuje trgovinu?", ili "kako privući više kupaca u trgovinu?" itd. Pitanje moraju formulirati i svi sudionici brainstorminga jednako razumjeti.

Osnovna pravila za brainstorming:

1. Sve iznesene ideje treba zapisati, bez obzira koliko glupe ili nerealne izgledale. Što više ideja, to bolje. Bolje je da se bilješke drže na bijeloj ploči ili flipchartu kako bi svatko mogao vidjeti već iznesene ideje.

2. Zabranjeno je kritizirati ili ocjenjivati ​​iznesene ideje, čak i uz negativne grimase. Brainstorming je generiranje, a ne procjenjivanje ideja. Voditelj mora strogo pratiti poštivanje ovog pravila.

4. Možete razviti već izražene ideje.

5. Bolje je da se ideja zapiše doslovno, onako kako ju je izrazio autor.

Izražavanje ideja može se izvesti na dva načina:

1. Naređeno redom, kada se voditelj obraća svakoj osobi redom. U ovom slučaju, samo jedna ideja je izražena u jednom trenutku. Ako nema ideja, onda osoba propušta svoj red.

2. Neorganizirano, kada se ideje izražavaju kako se pojave.

Dijagram procesa

Postoje 4 vrste dijagrama procesa. To su: padajući dijagram, detaljni dijagram, dijagram toka i dijagram primjene. Oni opisuju različite aspekte procesa. Najčešće korištena je padajuća shema, o kojoj će biti riječi u nastavku. Detaljni dijagram je detaljniji padajući dijagram koji uzima u obzir sve aktivnosti procesa. Potrebno je puno vremena za izgradnju i koristi se samo ako je trud opravdan. Uzorak toka je obrazac kretanja nečega u procesu koji se razmatra. Na primjer, za optimalan smještaj prostorija za zaposlenike na podu, može se izgraditi obrazac kretanja za zaposlenike kada obavljaju svoje funkcije na podu tijekom radnog dana. Sobe se potom raspoređuju kako bi se ovo kretanje svelo na minimum. Aplikacijski dijagram je tablica u kojoj retci odgovaraju radnjama koje se izvode unutar procesa, a stupci izvođačima tih akcija. Istodobno, razne ikone mogu se postaviti na sjecište redaka i stupaca kako bi se razlikovalo tko izvodi ovu radnju, tko provjerava ispravnost itd.

Padajući dijagram je dijagram korak po korak koji se koristi za identifikaciju glavnih koraka procesa ili opisivanje procesa koji se proučava. Prikazuje redoslijed radnji u procesu i osigurava jedinstveno razumijevanje i terminologiju među članovima tima koji analiziraju proces. Imajući dijagram procesa, tim može identificirati moguće ili postojeće kvarove i razviti mjere za njihovo sprječavanje. Padajući dijagram također se može koristiti za opisivanje novog (promijenjenog) procesa koji će se implementirati radi poboljšanja kvalitete.

Za izradu padajućeg dijagrama trebate:

1. Odredite glavne faze procesa koji se proučava. Ne smije ih biti više od 6-7 (inače je analiza teška).

2. Zapišite ih u obliku sekvencijalnog dijagrama u jednom retku na vrhu lista papira ili ploče.

3. Zatim, ispod svake faze, navedite glavne radnje uključene u ovu fazu (opet, ne više od 6-7).

Na sl. Slika 3.2 prikazuje primjer padajućeg dijagrama procesa.

1. korak Planirajte izradu izvješća	Þ	2. faza Organizacija rada na pisanju izvješća	Þ	Faza 3 Pisanje izvješća	Þ	Faza 4 Objava izvješća
ß		ß		ß		ß
1. Definiranje ciljeva izvješća 2. Određivanje onoga što bi trebalo biti izraženo u izvješću 3. Određivanje onih koji su uključeni u pisanje izvješća i njihovih odgovornosti		1. Određivanje sadržaja i glavnih tema izvješća 2. Određivanje redoslijeda rasprave o dijelovima izvješća 3. Prikupljanje potrebnih informacija		1. Pisanje dijelova izvješća 2. Uređivanje izvješća, kombiniranje različitih odjeljaka 3. Stilsko uređivanje teksta 4. Dodavanje grafikona i dijagrama 5. Uređivanje gramatike		1. Izrada dizajna izvješća, potrebne promjene u strukturi 2. Tipkanje i ispis teksta, umetanje najnovijih verzija grafikona i dijagrama 3. Lektura 4. Umnožavanje i distribucija

Riža. 3.2 Padajući dijagram procesa izrade izvješća odjela

Pareto dijagram

Koristi se kada trebate procijeniti relativnu važnost identificiranih problema. Pareto dijagram je grafikon gdje su problemi smješteni na vodoravnoj osi, a njihova relativna važnost na okomitoj osi, procijenjeni prema nekom parametru zajedničkom za sve njih (na primjer, cijena prouzročene štete ili učestalost pojava). Problemi su navedeni silaznim redoslijedom važnosti. Podaci za izradu Pareto grafikona mogu se uzeti, na primjer, iz popisa za provjeru. Pareto grafikon je dobio ime po Pareto principu, koji kaže da 80% štete dolazi od 20% problema. Pareto dijagrami omogućuju analitičarima da odluče koje probleme treba riješiti, a koji neće donijeti puno učinka, te također razviju slijed za rješavanje problema.

Na sl. 3.3 prikazuje primjer Pareto dijagrama.

Problemi

Riža. 3.3 Pareto dijagram

Kontrola i ispitivanje tijekom proizvodnje

Dolazna kontrola i testiranje

Kontrola i ispitivanje

Kontrola kvalitete mora potvrditi ispunjavanje navedenih zahtjeva proizvoda.

Uključuje:

• dolazna inspekcija i ispitivanje;
• međukontrola i ispitivanje tijekom procesa proizvodnje;
• završna (finišna) kontrola i ispitivanje;
• dopuštenje za slanje proizvoda;
• izvješća o inspekciji i ispitivanju (bilježenje podataka o inspekciji i ispitivanju prema unaprijed definiranim kriterijima prihvatljivosti proizvoda).

Dobavljač će uspostaviti i održavati dokumentirane postupke inspekcije i testiranja kako bi potvrdio ispunjavanje specificiranih zahtjeva za proizvod. Potrebne kontrole, ispitivanja i protokoli trebaju biti detaljno navedeni u programu kvalitete ili dokumentiranim postupcima.

1. Dobavljač mora osigurati da se dolazni proizvodi ne koriste ili obrađuju (osim kako je opisano u stavku 3.) dok ne prođu inspekciju ili bilo kakvu provjeru sukladnosti s utvrđenim zahtjevima. Audit treba provesti u skladu s programom kvalitete i/ili dokumentiranim postupcima.

2. Pri određivanju opsega i prirode ulazne kontrole treba uzeti u obzir opseg poslova upravljanja koji se obavljaju izravno u podizvođačevom poduzeću i evidentirane dokaze o osiguravanju sukladnosti s kvalitetom nabave.

3. Ako se isporučeni proizvodi prodaju prije inspekcije zbog hitnosti proizvodnje, trebaju biti jasno identificirani i evidentirani tako da se mogu odmah vratiti ili zamijeniti ako nisu u skladu s određenim zahtjevima.

Dobavljač mora:

• kontrolirati i testirati proizvode u skladu s programom kvalitete i (ili) dokumentiranim postupcima;
• skladištiti proizvode dok se ne završe odgovarajuće inspekcije i ispitivanja ili dok se ne zaprime i verificiraju potrebna izvješća, osim ako se proizvodi puštaju u promet prema jasno definiranim postupcima povrata.

Dobavljač će provesti sve završne inspekcije i ispitivanja u skladu s programom kvalitete i/ili dokumentiranim postupcima kako bi pružio dokaze da gotov proizvod ispunjava navedene zahtjeve.

Program kvalitete i/ili dokumentirani postupci završne inspekcije i ispitivanja zahtijevat će da se provedu sve specificirane inspekcije i testovi, uključujući one specificirane pri prihvaćanju proizvoda ili tijekom proizvodnje, te da rezultati zadovolje specificirane zahtjeve.

Proizvodi se ne bi trebali slati sve dok sve aktivnosti navedene u programu kvalitete i/ili dokumentiranim postupcima nisu dovršene sa zadovoljavajućim rezultatima i dok odgovarajući podaci i dokumentacija nisu dostupni i službeno odobreni.

Dobavljač mora voditi evidenciju koja potvrđuje da su proizvodi bili podvrgnuti inspekciji i/ili ispitivanju. Ovi zapisi moraju jasno naznačiti je li proizvod prošao ili nije prošao inspekciju i/ili testiranje kako bi zadovoljio određene kriterije prihvatljivosti. Ako proizvodi ne prođu inspekciju i/ili ispitivanje, moraju se primijeniti postupci za upravljanje nesukladnim proizvodima.

U protokolima mora biti navedena jedinica koja je provela kontrolu ili službena osoba odgovorna za puštanje proizvoda u promet.

izvješće o praksi

5. Metode međukontrole i završne kontrole dijelova

Kontrola dijelova u poduzeću može biti srednja i završna.

Međuoperacijska kontrola je operacija kontrole koju provodi kontrolor u određenoj fazi nedovršenog posla. proizvodni ciklus obrada dijelova.

Broj međukontrolnih operacija, mjesto i redoslijed u cjelokupnom tehnološkom procesu, metode i sredstva kontrole određuju se tijekom razvoja tehnološkog procesa, ovisno o prirodi proizvodnje, zahtjevima crteža i tehničkih specifikacija, izboru opreme , racionalno korištenje radnog vremena i mnogi drugi čimbenici.

Ali, u pravilu, srednje kontrolne operacije dodjeljuju se: 1) nakon najvažnijih operacija obrade, koje osiguravaju poštivanje osnovnih parametara i dimenzija tijekom daljnje obrade; 2) nakon postupaka obrade kod kojih se mogu pojaviti nedostaci ili kod kojih je obrada najteža zbog uvjeta proizvodnje, značajki opreme itd.; 3) prije isporuke dijelova, iz međuprocesa obrade, u druge radionice ili u druga područja za daljnju obradu (za toplinsku obradu za galvansko prevlačenje, s: područje okretanja za rezanje zupčanika, nakon operacija rezanja zupčanika - za djelomičnu montažu, zavarivanje itd.).

Međukontrolne operacije provode se na kontrolnim točkama koje su posebno određene i opremljene na radilištu (u toku).

Neke vrste međukontrole tehnološkim se procesom dodjeljuje proizvodnim radnicima. Na primjer, brojanje i razvrstavanje vanjskim pregledom malih dijelova mogu izvršiti odbacivači u osoblju u radionici; odbacivanje lijevanih proizvoda s očitim nedostacima mogu izvršiti sami radnici ili predradnici proizvodnje.

Završna kontrola je obavezna operacija za svaki dio i svaku jedinicu završenu obradu u određenoj radionici, kako bi se odvojili mogući nedostaci od odgovarajućih dijelova.

Sadržaj, metode i sredstva obavljanja završne kontrole utvrđuju se tehnološkim procesima. Završna kontrola u pravilu uključuje: vanjski pregled dijelova ili sklopljenih jedinica; provjera njihove usklađenosti s tehničkim specifikacijama; provjera dimenzija navedenih u crtežima i operativnim karticama; provjera mehaničkih svojstava (tvrdoća, čvrstoća i sl.).

Vanjskom pregledu mora biti podvrgnuto svih 100% dijelova, pri čemu se mora provjeriti: usklađenost dijela s crtežom (tj. da li je obrada u potpunosti završena, da li postoje sve rupe, skošenja, navoji itd.; odsustvo vanjskih nedostataka (urezi, pukotine, udubljenja itd.); Kvaliteta površine i temeljitost njezine obrade, prisutnost utvrđenih oznaka (žig srednje kontrole, klasa čelika, osobne oznake izvođača i drugi predviđeni oznakom) tehnologija).

Završna kontrola provodi se na posebnom kontrolnom mjestu, prikladno opremljenom i opremljenom svim potrebnim kontrolnim sredstvima za ovaj rad.

Proizvodi koji su prošli srednju i završnu kontrolu označeni su kontrolnim oznakama na način utvrđen u tvornici ili naveden u tehnološkoj operativnoj kontrolnoj karti.

Proizvodi primljeni i odbijeni tijekom međukontrole i završne kontrole dokumentiraju se odgovarajućim dokumentima, čiji se obrasci i postupak popunjavanja utvrđuju posebnim uputama ili uputama i nalozima.

Odjel kontrole kvalitete, u pravilu, obavlja sve kontrolne operacije - međukontrolu i završnu kontrolu te, kao što je gore navedeno, pojedine kontrolne prijelaze u operacijama obrade. Međutim, kontrolor također treba poznavati kontrolne funkcije koje obavljaju operateri, poslovođe i regulatori, te nadzirati ispravno obavljanje tih funkcija.

Izrada dijela "čahura"

Kontrola kvalitete mliječnih proizvoda

Rezultati obavljenih analiza prezentiraju se na papiru u roku dogovorenom s naručiteljem. Izvješća o izvršenju državnih zadataka izrađuju se tromjesečno najkasnije do 10. u mjesecu...

Korozija u tvornici za preradu plina u Orenburgu

Tehnološki procesni mediji u kontaktu s opremom karakteriziraju različita korozivnost i uzrok različite vrste oštećenje od korozije...

Metode i sredstva za mjerenje unutarnjih i linearnih dimenzija dijelova tipa "Kućište" i "Vratilo"

Mjeriteljska podrška kontrole

Metode NDT-a podijeljene su u skupine koje se nazivaju tipovi, ujedinjene zajedničkim fizičkim karakteristikama. Postoji devet različitih vrsta NDT-a: magnetski, električni, vrtložni, radiovalni, toplinski, optički, radijacijski...

Značajke primjene mezooptičkih sustava za analizu raspršenog zračenja

Dizajn procesa potisnog prstena

Dizajnirano tehnološki proces prethodi tehnološka kontrola potrebna kako bi se osigurala usklađenost svih veličina oblika, izgleda i unutarnjih svojstava potisnog prstena, dobivanja kao izratka (pukotine, krhotine, itd.)...

Proizvodne djelatnosti, organizacijska struktura drvoprerađivačko poduzeće

Proizvodnja tekućeg stakla

Kontrola kvalitete kvarcnog pijeska: Određivanje vlažnosti. Za određivanje sadržaja vlage u pijesku (ili drugom materijalu) uzmite uzorak težine 50 ili 100 g i stavite ga u porculansku šalicu...

Proces obrade kućišta konusnog zupčanika

Pravila za odabir sredstava tehničke opreme za procese tehničke kontrole regulirana su GOST 14.306 - 73. Mjerenje odstupanja od poravnanja u odnosu na osnovnu os. Mjerenja se izvode pomoću dva precizna trna 1...

Razvoj dijela tipa osovine

Tablica 10. Metode kontrole i dijagnostike Parametar Vrijednost parametra, tolerancija Mjerni instrument Odstupanje od cilindričnosti 0,015mm, 0...

Izrada tehnološkog procesa za izradu dijelova

Razrađenom tehnološkom procesu prethodi tehnološka kontrola potrebna kako bi se osiguralo poštivanje svih dimenzija, vanjskog i unutarnjeg izgleda rukavca...

Standardizacija i certifikacija mliječnih proizvoda na primjeru sladoleda "Family"

Kontrola kvalitete proizvoda obvezna je sastavnica svakog proizvodnog procesa, čiji je cilj otkrivanje grešaka ili nedostataka u sirovinama i gotovim proizvodima. Metode kontrole primjenjuju se u svim fazama proizvodnje...

Tehnološki proces montaže i zavarivanja uvlačne dizalice

Kvalitetu izvedbe određuju majstori ili inženjersko-tehnički radnici odjela kontrole kvalitete. Svrha pregleda sklopa za zavarivanje je spriječiti nastanak nedostataka...

Tehnološki proces montaže i zavarivanja sekcije palube prvog reda u području od 200...220 shp s ekonomskim opravdanjem

Kontrola zavarenih spojeva uključuje ulaznu (preliminarnu) kontrolu, pogonsku kontrolu, kontrolu gotovih proizvoda...

Tijekom provedbe procesa „Kontrola proizvoda“, u smislu vođenja završne kontrole proizvoda, ostvaruje se sljedeći cilj, osiguranje postizanja planirane razine kvalitete proizvoda - isporuka potrošaču proizvoda koji su u skladu s regulatornom dokumentacijom i zahtjevi ugovora.

2. Područje distribucije

Ova se uputa (IP) odnosi na sve odjele organizacije.

GOST R ISO 9000-2001 Sustavi upravljanja kvalitetom. Osnovne odredbe i rječnik IP 6.2-02 - 2002 Osposobljavanje osoblja

IP 4.2-08-2002 Vođenje izrade tehnološke dokumentacije i uvođenje promjena

IP 8.3-01-2002 Upravljanje nesukladnim proizvodima

STP 8.2-01-2002 Prijemna kontrola kvalitete proizvoda

4. Pojmovi i simboli

Terminologija u skladu s GOST R ISO 9000.

Prihvaćene oznake:

IP - upute za proces;

OTK - odjel tehničke kontrole;

STP - standard poduzeća;

TO - Tehnički odjel;

FC - kvalitetni oblik;

TsKI - radionica za kontrolno testiranje.

5. Ulaz, izlaz, posebni kriteriji izvedbe procesa

Unos - predstavlja Odjel kontrole kvalitete Gotovi proizvodi.

Izlaz - dokumentirani rezultati završne kontrole gotovih proizvoda. Poseban kriterij izvedbe je kvaliteta završne kontrole. Napomena: odgovarajući kvantitativni pokazatelj i njegova razina, koja karakterizira stupanj ispunjenja kriterija, određuju se prilikom izrade ciljeva kvalitete.

6. Odgovornost

Za organizaciju i provođenje završne kontrole odgovoran je voditelj odjela kontrole kvalitete.

Odgovornost korak po korak - u skladu s dijagramom danim u ovom IP-u.

7. Opis procesa upravljanja

Proces kontrole je u skladu s procesom prikazanim u nastavku (dijagram 2).

8. Registracijska dokumentacija

Potvrde o kvaliteti gotovih proizvoda u obrascu FC 8.2-03-2002 čuvaju se u odjelu kontrole kvalitete najmanje pet godina. Zahtjev za završnu kontrolu gotovih proizvoda sastavlja se na obrascu FC 8.2-07-2002.

Odgovornost	Dijagram procesa	Postupak
Podjela proizvodnje Voditelj odjela kontrole kvalitete	Izrada kontrolne dokumentacije Priprema za kontrolu Prezentacija proizvoda kontrole kvalitete Provođenje kontrole Registracija rezultata kontrole Identifikacija kontrolnog statusa Dopuštenje za puštanje Procjena učinkovitosti procesa	Sukladno IP 4.2-08 A) Osiguravanje radnih mjesta dokumentacijom za kontrolu, uključujući, ako je potrebno, standarde, kriterije prihvatljivosti B) Obuka osoblja (ako je potrebno) u skladu s IP 6.2-02 A) Na način utvrđen STP 8.2-01 B) Prijava na obrascu FC 8.2-07 A) Sukladno kontrolnoj dokumentaciji B) U skladu sa STP 8.2-01 A) U prijavi prema obrascu FC 8.2-07 B) U zapisnicima rezultata testa TsKI Odluka o usklađenosti rezultata ispitivanja proizvoda sa zahtjevima ugovora Radnje s nesukladnim proizvodima u skladu s IP 8.3-01 Stavljanjem u FC 8.2-07 potpisa i osobnog pečata inspektora kontrole kvalitete Potvrđeno potpisom voditelja (ili drugog zaposlenika) skupine za certifikaciju QCD-a i pečatom QCD-a u potvrdi kvalitete za proizvod, izdanoj u skladu s FC 8.2-03 U izvješću o odjel kontrole kvalitete u godini

2.5. Politika kvalitete VSW Krasny Oktyabr CJSC

Težimo vodstvu

Na tržištu velikih profila dugih proizvoda, otkivaka i proizvoda za oružje i vojne opreme, komponente nuklearnih elektrana i stabilan položaj na tržištu dugih i valjanih limova od specijalnih čelika u Ruskoj Federaciji i ZND-u.

Načini za postizanje:

1) Zadovoljavanje zahtjeva i očekivanja potrošača i predstavnika kupaca u pogledu kvalitete proizvoda, discipline isporuke i troškova metalnih proizvoda JSC VSW Krasny Oktyabr.

2) Konstantan rad na smanjenju troškova proizvoda identificiranjem i uklanjanjem rizika, troškova i gubitaka u svim fazama proizvodnje životni ciklus.

3) Povećanje učinkovitosti mjera za osiguranje kvalitete proizvoda u fazama njegovog životnog ciklusa i sprječavanje odstupanja od zadanih zahtjeva.

4) Optimiziranje korištenja postojećih resursa organizacije

5) Konstantan rad na proširenju asortimana proizvoda koji očekuju potrošači.

6) Interakcija samo s dobavljačima koji najbolje ispunjavaju zahtjeve i očekivanja JSC VSW Krasny Oktyabr, te stvaranje dugoročnih partnerstava s njima.

7) Stvaranje radnih uvjeta koji pridonose zadržavanju postojećeg osoblja i priljevu novih, visokokvalificiranih stručnjaka.

8) modernizacija postojeće proizvodnje, uvođenje novih suvremenih tehnologija.

9) Kontinuirano poboljšavanje učinkovitosti QMS-a i njegove usklađenosti sa zahtjevima ISO 9001 i GOST RV 15.002.

Najviše rukovodstvo organizacije obvezuje se pridržavati se odredbi ove Politike i kontinuirano poboljšavati učinak organizacije.

Zaključak

Kao rezultat preddiplomske prakse u JSC VMZ Krasny Oktyabr, znanje stečeno tijekom procesa obuke konsolidirano je u proizvodnim uvjetima. Tijekom prakse prikupljen je materijal potreban za izradu referata i diplomskog rada.

U sklopu ciljeva i zadataka preddiplomske prakse proučavana je povijest nastanka i razvoja poduzeća, proizvodna i organizacijska struktura organizacije; ciljevi i politika kvalitete; sustav upravljanja kvalitetom poduzeća i mjere usmjerene na poboljšanje kvalitete proizvoda; slijed interakcije između procesa QMS-a.

Bibliografija

1. GOST R ISO 9000-2001. Sustavi upravljanja kvalitetom. Osnovne odredbe

2. GOST R ISO 9004-2009. Sustavi upravljanja kvalitetom. Preporuke za poboljšanje aktivnosti

3. IP 8.2-01-2002. Kontrola proizvoda tijekom procesa proizvodnje. Sustav upravljanja kvalitetom

4. IP 8.2-02-2002. Kontrola finalnog proizvoda. Sustav upravljanja kvalitetom

5. Volgogradska metalurška tvornica "Crveni listopad". [Elektronički izvor]. – 2012. godine – Način pristupa: http://www.vmzko.ru/

6. Volgogradska metalurška tvornica Crveni listopad, katalog proizvoda 2012. – 31s.

7. Industrijska poduzeća Rusije CJSC Volgograd Metallurgical Plant “Red October” [Elektronički izvor]. – 2012 – Način pristupa: http://ibprom.ru/krasnyy-oktyabr

8. Formiranje i razvoj upravljanja kvalitetom. [Elektronička građa] – 2012. – Način pristupa: http://bntu.org/qm/2/163-21.html

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja jednostavno je. Koristite obrazac u nastavku

Studenti, diplomanti, mladi znanstvenici koji koriste bazu znanja u svom studiju i radu bit će vam vrlo zahvalni.

2.3 Oblici kontrole kvalitete kao upravljačka akcija

Pri provođenju kontrole kao upravljačke akcije, menadžer se okreće jednom od četiri moguća oblika kontrole ili kombinaciji više njih. Navodimo ova četiri oblika kontrole:

Š postoperativno;

Š srednji;

Š konačni;

Sh selektivno.

Izbor pojedinog oblika kontrole ili kombinacije dva ili više oblika ovisi o nizu čimbenika. Prije svega na profil organizacije. Dakle, u izdavaštvu je odlučujući oblik operativne kontrole. U građevinarstvu - završna kontrola, u pravilu. Izbor ovisi i o samom menadžeru: ako ima dovoljno znanja o svim mogućim oblicima, onda se odabir, naravno, vrši u korist najučinkovitijeg oblika. Izbor također ovisi o specifičnim problemima s kojima se organizacija suočava i koje menadžer trenutno nastoji riješiti. Međutim, uz svu raznolikost razloga, glavnu ulogu igraju prvenstveno kvalifikacije samog upravitelja.

Operativna kontrola

Za niz industrija i određenih situacija najučinkovitijim oblikom smatra se operativni nadzor. Ovaj oblik kontrole smatra se nužnim za proizvodnju, čiji se sadržaj svodi na izvođenje niza ili skupa radnih operacija koje obavljaju različiti izvođači, čija suradnja u proizvodnom procesu omogućuje dobivanje gotovog proizvoda, proizvoda. , odnosno uslugu sa stajališta organizacije. To se u potpunosti odnosi, prije svega, na organizacije koje koriste oblik proizvodnje na pokretnoj traci, odnosno na montažnu proizvodnju, u kojoj svaki radnik obavlja jednu radnu operaciju ili blok takvih operacija i predaje poluproizvod drugom izvođaču radi njegovog naknadnog. komplikacija, za izvođenje sljedećeg. radna operacija ili blok takvih operacija.

Operativna kontrola je oblik suradnje većeg broja izvođača u kojem se svaka sljedeća operacija ne izvodi sve dok se ne izvrši provjera prethodne radne operacije na ispravnost (kvalitetu) njezinog stvarnog izvršenja. Kod ovog sustava kontrole provjeru ispravnosti izvršenja prethodne radne operacije provodi zaposlenik, koji mora izvršiti sljedeću - u skladu s odabranom ili primijenjenom tehnologijom - radnu operaciju (radna operacija se može shvatiti i kao blok radnih operacija). Ovaj oblik kontrole temelji se na činjenici da svaki zaposlenik u ovoj shemi suradnje posjeduje stvarnu tehnologiju za izvođenje ne samo svoje radne operacije (koja mu je dodijeljena na temelju radnog mjesta), već i tehnologiju za izvođenje radne operacije koju obavlja od strane svog kolege koji djeluje kao prethodnik u općem lancu suradnih (ili kooperativnih) izvođača, od kojih svaki obavlja strogo određene funkcije u procesu suradnje.

Korištenje ovakvog sustava za praćenje kvalitete stvarno obavljenog posla (i, posljedično, kvalitete proizvedenih proizvoda) ima za cilj pravovremeno odbacivanje proizvoda: proizvodi se odbacuju odmah, tj. odmah nakon činjenice da neki zaposlenik nepravilno obavlja svoje funkcije. U ovoj situaciji, menadžer mora razviti shemu za uklanjanje odbačenog proizvoda rada iz proizvodnje. Sljedeći izvođač koji odbacuje rad svog prethodnika nema vremena detaljno shvatiti je li to doista nedostatak ili ne. Često izvodi odstrel na temelju vanjskih znakova, često iz hira. Shodno tome, nakon što je izvršio povlačenje neispravnih (po njegovom mišljenju) proizvoda, netko - bilo voditelj radionice, ili inženjer ili inspektor - mora pažljivo, polako shvatiti situaciju i donijeti konačnu odluku: ili ispraviti nedostatak , bilo poslati proizvod dalje duž lanca kooperantskih izvođača, bilo ukloniti neispravan proizvod s proizvodne trake, prepoznajući kvar nepopravljivim i svrstavajući takav neispravan proizvod u kategoriju gubitaka, neproduktivno iskorištenih resursa. Uvođenje takvog sustava istovremeno ima za cilj dobivanje 100% visokokvalitetnih proizvoda na izlazu: samo proizvodi koji su prepoznati kao visokokvalitetni napuštaju proizvodnu sferu.

U tom slučaju kontrolor mora obratiti pažnju prvenstveno na rezultat zadnje radne operacije, budući da je kvaliteta svih ostalih prethodnih operacija već provjerena i kontrolirana od samih izvođača radnih operacija.

Navedeni sustav kontrole kvalitete, uz svu svoju opterećenost, pozitivno utječe na sve aspekte djelovanja organizacije koja funkcionira: financijski rezultat, ugled organizacije, smanjenje gubitaka i neproduktivnih troškova itd.

Ovaj oblik kontrole kod nas se već dugo koristi, ali uz određene rezerve. Prvo, operativna kontrola bila je karakteristična isključivo za one organizacije koje su radile za vojno-industrijski kompleks (vojno-industrijski kompleks), obrambenu industriju i svemir. Drugo, kontrolu kvalitete radnih operacija, odnosno blokova radnih operacija, provodile su posebno ovlaštene osobe – vojni predstavnici (vojni predstavnici), koji nisu niti odgovarali prvoj osobi organizacije i bez čijeg su odobrenja proizvodi poduzeća nisu puštena "s vrata".

Ovaj sustav se u potpunosti koristi u većini japanskih poduzeća, čak iu velikim poput Toyote.

Operativnim nadzorom obuhvaćene su sve faze cjelokupnog proizvodnog procesa do kontrole kvalitete sirovina, komponenti, poluproizvoda koji dolaze izvana (tj. iz drugih organizacija), čak i direktnim upoznavanjem s proizvodnim procesom povezanih tvrtki. Takvo upoznavanje provodi se kroz redovite posjete srodnim tvrtkama od strane stručnjaka iz organizacije koja koristi sustav operativne kontrole.

Sustavom operativne kontrole u upravljačkoj praksi nazivamo sustav opće kontrole kvalitete proizvedenih proizvoda i izvedenih radnih operacija.

Međukontrola

Ovaj oblik kontrole kvalitete proizvedenih proizvoda sličan je sustavu operativne kontrole, ali je sličnost vrlo daleka i ne daje isti učinak kao sustav operativne kontrole.

Srednja kontrola, u pravilu, uključuje provjeru stvarne kontrole kvalitete proizvoda u nekoliko faza - pri prijenosu poluproizvoda od jednog proizvođača do drugog za njegovu naknadnu preradu. Ovaj sustav se, primjerice, koristi u radioničkom ili timskom obliku suradnje proizvođača (a ne u individualnoj suradnji proizvođača, kao u sustavu operativne kontrole). U ovom slučaju kontrola se ne provodi na kraju sljedećeg bloka rada, već tijekom prijenosa proizvoda rada od jednog izvođača do drugog. Uz sve očite nedostatke ovog oblika kontrole, on se još uvijek smatra učinkovitijim od sustava završne kontrole kvalitete, iako ga nužno prati i ovaj oblik kontrole: rezultat rada spreman za puštanje u promet prolazi međukontrolu i obveznu završnu kontrolu. testiranje.

„Produktivnost rada, na primjer, u takvom sustavu može biti nešto niža od potencijalne produktivnosti u uvjetima ignoriranja takvog sustava kontrole - uostalom, zaposlenik će dio svog radnog vremena potrošiti ne na stvaranje, već na praćenje rezultate rada svog prethodnika. Međutim, Ova se teza tiče samo individualne produktivnosti rada. Kolektivna produktivnost rada u ovom slučaju može porasti, jer na njezinu vrijednost utječe samo količina proizvedenih visokokvalitetnih proizvoda, a ovaj sustav je upravo usmjeren na pravovremeno uklanjanje neproduktivnih napora.

Završna kontrola

Oblik završne kontrole ili završnog ispitivanja proizvoda koje proizvodi organizacija znači zaključak o sukladnosti sa stvarnim karakteristike kvalitete proizvedena dobra prihvatila organizacija standardi, zahtjevi standarda, standardni pokazatelji kvalitete proizvoda. Čak i ako se organizacija specijalizirala za proizvodnju pojedinačnih proizvoda ili proizvoda po narudžbi (rad po pojedinačnim narudžbama), tada prije početka proizvodnje organizacija još uvijek postavlja određene standardne zahtjeve za kvalitetu budućih proizvoda.

Norma također znači regulatorni i tehnički dokument (a to je ono što je važno u upravljanju), utvrđivanje jedinica količina, pojmova i njihovih definicija, zahtjeva za proizvode i proizvodne procese, zahtjeve koji osiguravaju sigurnost radnika i sigurnost materijala, vrijednosti itd.

Standardni proizvod u menadžmentu je proizvod koji odgovara postojećem standardu, standardu, uzorku, modelu (za razliku od uobičajenog shvaćanja pojma, kada standard označava šablonski proizvod lišen individualnosti).

Završna kontrola može se koristiti i kao samostalan i jedini oblik kontrole kvalitete proizvedenih proizvoda, ali i kao dodatak drugim oblicima kontrole - operativnim i posrednim.

Glavni nedostatak konačnog oblika kontrole je česta nemogućnost ispravljanja uočenih nedostataka, kada se gotovi proizvodi otpisuju kao proizvodni otpad ili kada su prisiljeni prodavati po sniženoj, bagatelnoj cijeni, čak ni ne dosegnuvši razinu internih troškova, što znači stvarne gubitke za organizaciju. Nemogućnost otklanjanja otkrivenog nedostatka povezana je s proizvodnom tehnologijom proizvoda ili rezultatom rada, za koji se provodi kontrola kvalitete i čiji trošak demontaže prelazi trošak proizvodnje.

Na primjer, ako se nakon završetka izgradnje stambene zgrade od 16 katova otkrije pukotina u zidu, recimo, od 3. do 6. kata, problem postaje nerješiv.

Preporučljivo je koristiti oblik završne kontrole kada je upravitelj uvjeren da se ništa izvanredno ne može dogoditi tijekom proizvodnog procesa i da postotak mogućih nedostataka neće premašiti standarde utvrđene za organizaciju.

Međutim, ako menadžer zna da su slučajevi "skrivenih nedostataka" mogući tijekom proizvodnje proizvoda, bolje je napustiti ovaj oblik kontrole. Pod skrivenim nedostacima podrazumijevaju se oni nedostaci koji nisu otkriveni tijekom vizualnog pregleda i završnog ispitivanja proizvoda, već se otkrivaju tek tijekom rada proizvoda.

Na primjer, takva karakteristika kao što je krhkost proizvoda može se otkriti samo tijekom rada, tj. korištenje proizvedenog proizvoda za namjeravanu svrhu. Ta je karakteristika, recimo, za alpsko skijanje odlučujuća. To utječe i na ugled organizacije koja proizvodi takav proizvod i na razinu prodaje. Ista karakteristika koljenastog vratila za automobile ne znači ništa manju dramu (ako ne i tragediju) kako za proizvođača, a posebno za potrošače i kupce.

Selektivna kontrola

U masovnoj proizvodnji tehnički ili tehnološki jednostavnih proizvoda koristi se selektivno upravljanje.

Oblik kontrole uzorkovanja, koji se naziva i statistička kontrola, znači da je, recimo, svaka 50. robna jedinica mase proizvedenih proizvoda podvrgnuta odgovarajućoj kontroli kvalitete. Ovakav oblik kontrole koristi se, recimo, u proizvodnji mliječnih ili pekarskih proizvoda, kada je proizvodnja stavljena u pogon i kada kvaliteta svake robne jedinice ovisi o kvaliteti ulaznih sirovina ili masi poluproizvoda. (primjerice, na kvalitetu tijesta ili miješenja u proizvodnji krušnih proizvoda i pekarskih proizvoda). Kontrola kvalitete u ovom slučaju ograničena je na bilježenje vanjskog oblika proizvedene robe, težine i drugih vizualnih karakteristika te zaključak o sukladnosti ili nesukladnosti te robe s primijenjenim normama.

Najrašireniji oblik kontrole uzorkovanja je za organizacije koje se bave veleprodajnom nabavom robe za njezinu kasniju prodaju putem maloprodajna mreža. Prilikom kupnje obuće na veliko, primjerice, svaki 20. ili 50. par cipela obično se podvrgava kontroli kvalitete: ako broj otkrivenih nedostataka dosegne 20% ili premaši tu brojku, tada se cijela serija robe odbija*. Isti postupak kontrole kvalitete može se provesti i kod kupnje i prodaje druge robe.

Inače, upravo oblik kontrole ponekad djeluje kao učinkovito sredstvo tzv. necarinskih ograničenja u Inozemna trgovina kada pri dopuštanju uvoza određenog proizvoda u određenu zemlju ta država uspostavi postupak provjere kakvoće uvezene robe koji je toliko težak za uvoznika da uvoznik dobrovoljno odbija uvoz. Dogodilo se to, primjerice, svojedobno kada je Europska ekonomska zajednica (danas Europska unija) uspostavila takav postupak za Japance. Video oprema japanske proizvodnje može se uvoziti na područje Zajednice samo preko jedne morske luke - luke Marseille, što je samo po sebi bilo vrlo nezgodno i prilično skupo za Japance. Štoviše, kontrola kvalitete nije provedena u Marseilleu, već u malom gradu 500 km od Marseillea. Ali to nije sve – kontroli je bio svaki uvezeni proizvod, svaka robna jedinica koju je trebalo raspakirati, demonstrirati dugo vremena u radu, pa ponovno pakirati robu koju je komisija odobrila... Naravno, Japanci su uskoro odbila uvoz u “ujedinjenje Europe” svoje video opreme i nastavljena je tek nakon što su promijenjena pravila takvog postupka (a uvođenje takvog postupka bilo je potrebno kako bi europske tvrtke mogle premostiti jaz s japanskim u proizvodnji) ove opreme).

2.4 Kontrola odziva i ispravka

Kontrola i odgovor

Ove dvije funkcije menadžera promatraju se kao jedinstvena cjelina u aktivnostima menadžera: kada jednom izvršite kontrolu, prisiljeni ste odgovoriti na rezultate kontrole, a samo kontrolom možete učinkovito odgovoriti na proces proizvodnje koji je u tijeku. . Odmah se postavlja pitanje: što je to kontrola? Koje je suštinsko značenje ovoga proces upravljanja?

Pod kontrolom u upravljanju razumije se komparativna analiza dobivenih u praksi proizvodne djelatnosti konkretni i stvarno opipljivi rezultati s planiranim očekivanim – u fazi planiranja (predviđanja) – rezultatima i prihvaćanjem dodatne mjere približavanjem (konvergencijom) dobivenog rezultata očekivanom rezultatu (ako je situacija doista takva) ili prekoračenjem - koliko god je moguće - dobivenog rezultata nad razinom planiranog rezultata (ako takav zadatak doista stoji pred njom). organizacija). Ova zadnja radnja menadžera je odgovor na rezultate kontrole.

Visokokvalitetno (učinkovito) obavljanje svojih kontrolnih funkcija od strane menadžera pretpostavlja postojanje određenih uvjeta. Prije svega mislimo na oblik vrednovanja rezultata - u čemu, u kojim pokazateljima, po kojim kriterijima se može utvrditi rezultat (misli se na rezultat, kako očekivani, tako i stvarno dobiven). Ovaj problem nije tako jednostavan kao što se na prvi pogled čini: samo kvantitativno ocjenjivanje pati od određene izolacije s kvalitativne strane, a određivanje kvalitete rezultata komplicirano je prisustvom višestrukih oblika ocjenjivanja, što krije opasnost od birajući iz takve mnogostrukosti ne najučinkovitiji oblik. Štoviše, ocjena rezultata mora sadržavati poticajno načelo: sama ocjena, u kombinaciji s drugim čimbenicima (primjerice, naknadom) treba potaknuti zaposlenika na postizanje viših rezultata, nadmašivanje postignutog rezultata nad očekivanim rezultatom - sve dok ovaj problem svatko menadžer rješava na svoj način.

Dakle, sada možemo pokušati grafički prikazati dijagram radnji upravitelja kontrole (slika 2.5).

Slika 2.5. Dijagram djelovanja upravljača kontrole

Kontrola i podešavanje

Prilikom vršenja kontrole kao jednog od svojih glavnih funkcionalne odgovornosti menadžer se često susreće s potrebom neugodnog (nepoželjnog) zaključka da očekivani rezultat koji je programirao on (ili za svoju organizaciju) tijekom provedbe stvarnog proizvodnog procesa nije dobio niti se može dobiti, budući da je proces programiranja proveden bez uzimanja u obzir (ili bez dužnog razmatranja) stvarnosti. Ako menadžer doista dođe do takvog zaključka na temelju prilično ozbiljne analize, onda to ukazuje na njegovu želju da prilagodi planove.

U ovom slučaju menadžer postupa nešto drugačije nego što je opisano u prethodnom odjeljku: prilikom utvrđivanja neslaganja između očekivanog rezultata i stvarnog dobivenog rezultata u korist prvog, menadžer analizira tu situaciju u odnosu na ukupne aktivnosti organizacije, pokušavajući identificirati koji čimbenici, okolnosti ili uzroci utječu. Ovaj proces ne omogućuje postizanje željenog (traženog) rezultata.

Ono što nije uzeto u obzir, što nije uzeto u obzir prilikom predviđanja rezultata i što treba učiniti da se otkloni sve ono što nam ne dopušta da se u praksi približimo rezultatu jednakom očekivanom (ili programiranom) - to je pitanja su na koja menadžer pokušava odgovoriti, pronaći odgovore i reorganizirati aktivnosti organizacije, ako samo može pronaći odgovore na ta pitanja, a sadržaj odgovora će odgovarati njegovim mogućnostima.

Ako menadžer samouvjereno dođe do zaključka da je reorganizacija nemoguća, da se ništa ne može učiniti da se stanje u organizaciji poboljša (a ono što se moglo učiniti nemoguće je zbog nedostatka potrebnih uvjeta), prisiljen je pristupiti prilagodbi plana. , predviđeni rezultat.

Prilagodba u ovom slučaju znači dovođenje razine (ili obujma) očekivanog rezultata u sklad s onim realnostima koje su karakteristične za mogućnosti organizacije - prvenstveno proizvodni proces.

Grafički, radnje menadžera u ovom smjeru mogu se prikazati na sljedeći način (Sl. 2.6).

Poglavlje 3.Poboljšanjeučinkovitost kontrole

3.1 Japansko iskustvo kontrole kvalitete

Trenutačno se usluga brendirane kvalitete u Japanu sastoji od pet glavnih funkcionalnih elemenata:

a) statistička analiza kvalitete;

b) “potpuna” kontrola kvalitete unutar poduzeća;

c) masovno osposobljavanje osoblja za kontrolu kvalitete;

d) velika pažnja na kvalitetne skupine (krugove);

e) vodstvo pokreta za kvalitetu od strane višeg menadžmenta.

Kontrola kvalitete, kažu Japanci na temelju svog iskustva, zahtijeva temeljitu statističku analizu svih radnih procesa. Profesor Deming također je Japancima usadio ideju da svi uključeni u sustav kontrole trebaju biti naoružani znanjem primijenjene statistike. S Demingovog gledišta, korisne su samo one metode statističke analize koje dobro razumiju sve kategorije radnika i koje su najprikladnije za utvrđivanje uzroka grešaka u proizvodnji. Oba ova zahtjeva, vjeruju Japanci, zadovoljavaju Pareto dijagram, Ishikawa dijagram, histogrami, mape raspršenosti, grafikoni, kontrolne karte i kontrolne liste. S tim u vezi, u mnogim japanskim tvrtkama česti su pozivi: “Upoznajte sedam statističkih metoda!”, “Kad statistički analizirate uzroke braka, koristite sedam statističkih metoda!” i tako dalje.

Statističke metode analize, smatraju Japanci, neophodne su jer se jedino pomoću njih može objektivno utvrditi stvarni odnos brojnih čimbenika koji utječu na proizvodnju proizvoda i njegovu kvalitetu na kraju. Statistika omogućuje utvrđivanje uzročno-posljedičnih veza koje su dovele do pojave braka. Omogućuje prilagodbu tehnološkog procesa na način da se proizvodni nedostaci svedu na minimum. No, o tome rječito svjedoči iskustvo Japana, statistika tek onda postaje istinski učinkovito sredstvo upravljanja kvalitetom kada se njezine metode primjenjuju dosljedno, sveobuhvatno iu gotovo svim područjima proizvodnje. Sporadična primjena statistike u nekom određenom području donosi vrlo malo.

Mora se reći da korištenje statističkih metoda upravljanja kvalitetom u Japanu u pravilu pokriva sve “katove” piramide proizvodnje i prodaje, na čijem je vrhu matična tvrtka. Provođenje statističke analize kvalitete zahtijeva se od dobavljača, posrednika, trgovaca i trgovaca na malo. Raspon primjene statističkih metoda analize u Japanu vrlo je širok i nije, naravno, ograničen na ovih sedam osnovnih metoda. Sedam statističkih metoda čini sigurnosnu mrežu za kretanje kvalitete, ograničavajuću barijeru koja ga sprječava da odstupi od kanala označenog objektivnim brojčanim pokazateljima.

Početni razvoj koncepta “potpune” kontrole proveo je voditelj koordinacijskog odbora za upravljanje kvalitetom proizvoda američke tvrtke General Electric. V. Feigenbaum. Nakon što su razvili ovaj koncept i prilagodili ga lokalnim uvjetima, Japanci danas ne mogu zamisliti postojanje sustava kontrole kvalitete bez njega.

Glavne odredbe koncepta su sljedeće:

1) kontrola kvalitete provodi se u svim fazama proizvodnje;

2) sustav kontrole uključuje sve zaposlenike poduzeća - od tajnika-daktilografa do predsjednika (tajnik može pogriješiti pri tipkanju dokumenata; predsjednik može pogriješiti pri davanju naloga i uputa);

3) odgovornost za kvalitetu proizvoda odnosi se na sve zaposlenike (ne traže se individualni krivci kada se otkriju nedostaci);

4) najviši ešaloni upravljanja podupiru mjere “totalne” kontrole i na svaki mogući način doprinose njihovoj provedbi.

“Totalna” kontrola kvalitete u japanskim tvrtkama provodi se na temelju brojnih načela, formaliziranih u obliku slogana. Među njima su sljedeći:

Š "Put do postignuća Visoka kvaliteta proizvodi trebaju biti jasni kao dan!”

SH “Budite ustrajni u postizanju visoke kvalitete!”

Sh “Svaki zaposlenik ima pravo zaustaviti pokretnu traku ako vidi da postoji kvar.”

Š “Provedite 100% kontrolu proizvedenih proizvoda! »

SH “Neprestano težiti poboljšanju kvalitete!”

Budući da “potpuna” kontrola pretpostavlja potpunu uključenost svih zaposlenika u pokret za kvalitetu, stručnjaci iz stalnih kontrolnih jedinica pretvaraju se u konzultante. Direktivne ovlasti prestaju biti njihovo “monopolsko” vlasništvo. Proizvođači proizvoda počinju izravno imati te ovlasti. Ovakav značajan pomak naravno znači da je japanski sustav kontrole kvalitete nezamisliv bez masovne, ciljane obuke osoblja.

Obuka kontrole kvalitete u Japanu provodi se u tri područja: grupna obuka, obuka u centri za obuku poduzeća, edukacijski treninzi u okviru nacionalnih događanja.

Na samom početku pokreta za kvalitetu obuka kadrova bila je u rukama poslovođa i poslovođa proizvodnje. Programe osposobljavanja pokrenuli su menadžeri na razini direktora. No postupno inicijativa sve većeg opsega prelazi u ruke radnika. Sami proizvođači robe počinju raditi na sebi. Međutim, ovaj se rad razlikuje od samoobuke u našem razumijevanju, jer se ne provodi individualno, već unutar radne grupe. Uključivanje članova grupe u zajedničke aktivnosti, proširiti sferu međusobnog utjecaja, učiti jedni od drugih iskustva u otkrivanju nedostataka i pronalaženju specifičnih načina za njihovo otklanjanje. Istodobno se prakticiraju sastanci s radnim skupinama srodnih industrija te organiziraju posjeti seminarima i konferencijama koje održavaju Stožeri za kvalitetu.

Obuka u centrima za obuku tvrtke ima za cilj opremiti osoblje teoretskim osnovama kontrole kvalitete, kao i razviti praktične vještine u radu sa statističkim metodama za prepoznavanje uzroka grešaka u proizvodnji. Program treninga uključuje ciklus treninga koji obično traje šest do osam tjedana. Nastava se u pravilu održava izvan radnog vremena.

U cijeloj zemlji obuka se organizira u centrima za obuku Unije japanskih znanstvenika i inženjera, kao i Japanske udruge za standarde. Srednje i male tvrtke koje nemaju vlastite tečajeve redovito koriste ove centre. Nacionalni događaji uključuju svejapanske konferencije o kvaliteti i događaje "mjeseca kvalitete" (zapamtite da je studeni proglašen takvim).

U japanskim tvrtkama masovna obuka običnih radnika ide ruku pod ruku s obukom poslovođa i menadžera. Programi obuke razvijeni za njih uključuju sljedeće dijelove: upravljanje kvalitetom, statistička analiza uzroka grešaka u proizvodnji, uvježbavanje rješenja praktičnih problema na primjerima iz konkretne proizvodnje.

Kao što je već spomenuto, bitan element kvalitetne usluge u japanskim tvrtkama je pažnja koju najviši administrativni ešaloni pridaju grupama (krugovima) kvalitete. Mnogi istraživači, posebice sami Japanci, ističu spontanu prirodu formiranja ovih skupina. Zapravo, kvalitetne skupine se stimuliraju odozgo. Daje im se doduše široko polje za inicijativu, ali im menadžment često postavlja specifične probleme.

Preuzimajući ulogu predvodnika pokreta za kvalitetu, japanski menadžeri smatraju svojom dužnošću detaljno se upoznati s djelovanjem grupa za kvalitetu. Oni dolaze na sastanke tih skupina, osobno sudjeluju u raspravi o određenim pitanjima, recimo o pitanju poboljšanja forme vrlo specifičnog dijela. Udubljujući se u naizgled najobičnije probleme pokreta za kvalitetu, menadžeri imaju priliku opći tijek korporativne politike u ovom području ispuniti stvarnim sadržajem, čije je razvijanje njihova primarna odgovornost.

3.2 Karakterističnoučinkovitostkontrolirati

Kontrola je proces osiguravanja učinkovitog rada na temelju poznavanja razine postignuća, planiranih rezultata i pravovremene korekcije odstupanja od prvotnog plana. U procesu upravljanja kontrola obavlja najvažnije društvene funkcije povećanje stabilnosti i učinkovitosti samog upravljanja, stabilizacija stanja. Kontrola je središnja točka u procesu donošenja i provedbe odluka - njome se završava jedan od ciklusa provedbe upravljačkih odluka i otvara novi, čineći osnovu "spirale" društvenog razvoja. Učinkovitost kontrole ovisi o:

Š prihvatio teorijske pristupe kontroli kao funkciji upravljanja, odnosno svrhu, ulogu, ciljeve funkcija kontrole u sustavu upravljanja;

Š prihvaćene metode organiziranja kontrolne funkcije;

Š sustavna i sveobuhvatna provedba kontrolnih funkcija;

Š instrumentalna osnova regulacijske funkcije, stupanj njezine točnosti i dopuštene pogreške;

Cjelovitost analize, razlozi odstupanja.

Svi učinkoviti kontrolni sustavi imaju Opće karakteristike. Njihova važnost varira ovisno o konkretnoj situaciji, ali možemo sa sigurnošću reći da ako kontrola ispunjava određene zahtjeve, tada se njena učinkovitost značajno povećava.

Dakle, kontrola bi trebala biti:

ʹ učinkovit;

ʹ fleksibilan;

ʹ sustavan;

ʹ složen;

ʹ ekonomičan;

ʹ samoglasnik;

biti pravovremen;

b razumljivo.

Pogledajmo svaku karakteristiku učinkovita kontrola.

Učinkovitost. Prekršaji, nedostaci, pogreške i greške u aktivnostima poduzeća (organizacije) utvrđene kao rezultat kontrole moraju se odmah ukloniti.

Fleksibilnost. Učinkoviti kontrolni mehanizmi moraju spriječiti posljedice nepovoljnih promjena i uzeti u obzir prednosti novih prilika. Vrlo malo modernih organizacija posluje stabilno vanjsko okruženje i ne trebaju fleksibilan sustav upravljanja. Danas čak i najmehanističkije strukture zahtijevaju upravljačke mehanizme koji se mogu prilagoditi u skladu s promjenjivim situacijama i okolnostima.

Sustavnost. Kontrolu ne treba provoditi povremeno, već stalno. Osim toga, sve vrste i postupci kontrole koji se provode u organizaciji moraju biti povezani u jedinstvenu međuovisnu cjelovitost.

Složenost. Kontrola treba obuhvatiti ne jedan ili nekoliko pokazatelja plana, već sve pokazatelje, sva područja djelovanja poduzeća (organizacije). Implementacija kontrolne funkcije u organizaciji uvijek treba biti jedan kompleks, a ne skup nasumično povezanih ili općenito nepovezanih postupaka.

Ekonomičan. Učinkovit sustav kontrole mora opravdati troškove povezane s njegovim stvaranjem i implementacijom. Da bi se ti troškovi sveli na najmanju moguću mjeru, menadžeri bi trebali koristiti što manje kontrolnih mehanizama, odnosno primjenjivati ​​samo one tehnike i metode koje su stvarno potrebne za postizanje željenih rezultata. Koristi koje donosi kontrola moraju biti veće od troškova njezine provedbe. Samoglasnik. Rezultati kontrole moraju biti poznati izvođačima.

Pravovremenost. Kontrolni mehanizmi moraju promptno skrenuti pozornost rukovoditelju na odstupanja kako bi spriječio njihov ozbiljniji utjecaj na rad jedinice. Čak i najvrjednija informacija ne vrijedi ako kasni. Stoga učinkovit sustav kontrole mora osigurati pravodobne informacije.

Jasnoća. Besmisleni su kontrolni mehanizmi koji nisu jasni onima koji ih koriste. Iz tog razloga ponekad postoji potreba za pojednostavljenjem sustava upravljanja. Korištenje teško razumljivog sustava kontrole često dovodi do dodatnih grešaka, nezadovoljstva zaposlenika i jednostavnog ignoriranja ljudi.

Najvažniji čimbenik povećanja učinkovitosti kontrole, a time i promjene prirode upravljanja, jest razvoj partnerstva – upravljanja koje se provodi na temelju sudjelovanja svih članova organizacije ili grupe u upravljanju. Takvo zajedničko upravljanje karakterizira uvođenje i razvoj samokontrole.

Partnerstvo i samokontrola pridonose integraciji interesa, planova, namjera, težnji te karakteriziraju razumijevanje i podršku menadžera od strane osoblja. Učinkovitost samokontrole ovisi o autoritetu vođe, stilu upravljanja, ciljevima i socio-psihološkom ozračju organizacije.

3.3 Pravac poboljšanja kontrole

Hvatanje razlike između akcije i funkcije

Stoga svaki menadžer koji se bavi mora razlikovati kontrolu kao upravljačku radnju i kontrolu kao upravljačku funkciju ako nastoji optimizirati svoju aktivnosti upravljanja, kako bi se povećala učinkovitost njegovog izvršenja Odgovornosti na poslu. Razlike između ova dva pojma igraju važnu ulogu u aktivnostima menadžera: ako se prvi odnosi na njegove svakodnevne aktivnosti, onda se drugi (kontrola kao funkcija) više odnosi na profesionalnu ideologiju menadžera koji radi.

Tipično, postoje tri faze u provedbi kontrole kao upravljačke akcije (slika 3.7).

Riža. 3.7. Kontrolni proces

U prvoj fazi proizvode se, kao što se može vidjeti na sl. 3.7, standarde ili kriterije za ocjenu stvarnog dobivenog rezultata i pokazatelje pomoću kojih će se utvrđivati ​​učinak.

Standard - oni su unaprijed određeni karakteristike (kvalitativni i kvantitativni parametri) rezultata rada, formiranje ideje o proizvodu rada koji tek treba proizvesti, na razini svijesti. Najčešće su standardi vezani uz neku vrstu vremenskog okvira.

Vrlo je važno odrediti pokazatelj učinka u prisutnosti razvijenih standarda.

Druga faza -- usporedba stvarno dobivenog rezultata sa standardima (kriterijima) i utvrđivanje odstupanja.

Treća faza -- ovo je izbor određene linije ponašanja menadžera povezanog s identificiranim rezultatima kontrole.

Profesionalno djelujući menadžer zapravo se pridržava ponašanja usmjerenog na kontrolu, čiji se sadržaj svodi na radnje kao što su:

b uspostavljanje značajnih i razumljivih standarda;

b standardi su fiksirani na ostvarivoj, iako vrlo krutoj osnovi;

b menadžer nastoji izbjeći pretjeranu kontrolu nad postupcima podređenih, iako ne dopušta slabljenje kontrolnih funkcija;

b Kontrolne funkcije provodi menadžer na temelju dvosmjerne komunikacije s podređenima, čije radnje on kontrolira.

Početak provedbe kontrolnih funkcija: završetak formuliranja ciljeva u prisutnosti uspostavljene organizacije.

Preliminarna kontrola: neke kontrolne funkcije provode se u prikrivenom obliku, jer se provode prije početka rada. To uključuje:

a) provedba pravila, procedura, normi ponašanja;

b) razina kvalifikacija, znanja, vještina ( prethodna kontrola za osoblje);

c) utvrđivanje standarda ili karakteristika kvalitete za sirovine, materijale i dr. (prethodna kontrola materijalnih sredstava);

d) proračun ili predračun (prethodna kontrola financijskih sredstava).
Tekuća kontrola -- provedba kontrolnih funkcija tijekom izvođenja radova.

Strujna kontrola je moguća samo ako upravljački aparat ima dobro funkcionirajući sustav Povratne informacije(povratni kanali).

Povratna informacija u ovom slučaju je informacija (podaci) o rezultatima dobivenim tijekom rada. U ovom slučaju proces kontrole kasni u odnosu na trenutak provedbe tekućeg posla:

o trenutak kontrole

o trenuci tekućeg rada

Organizacijski sustavi s povratnom spregom - to su sustavi koji nastoje osigurati izlazne karakteristike na zadanoj razini, ali će takav sustav biti učinkovit kada adekvatno odgovara na promjene (eksterne, interne).

Završna kontrola: usporedba dobivenih rezultata s očekivanim.

Ciljevi:

a) pribaviti podatke za planiranje;

b) prilagoditi motivacijske težnje zaposlenika;

c) povezati rezultate s vanjskim uvjetima (novi zahtjevi?);

d) Spriječiti da neispravni proizvodi dođu do potrošača.

Dakle, razlikuju se sljedeće vrste kontrole:
prethodna kontrola; sustavi strujne kontrole i povratne sprege; završna kontrola.

Pritom se razlikuju mogući oblici kontrole:

financijska kontrola (uključujući operativnu za razliku od strateške): ravnoteža; bilans uspjeha, dobiti, gubitka; izvješće o promjenama u financijskom položaju organizacije; kontrola kvalitete proizvoda.

Ciljevi kontrole:

ʹ poboljšanje kvalitete;

ʹ rad bez grešaka;

ʹ partnerstvo s dobavljačima (skriveni nedostaci);

b poboljšanje kvalifikacija zaposlenika;

b interno računovodstvo i izvještavanje kao oblik kontrole stanja u organizaciji.

Kontrolu menadžer smatra procesom osiguravanja postizanja ciljeva organizacije. U okviru ovog pristupa menadžer nastoji stvoriti informacijske i upravljačke sustave u organizaciji koji omogućuju (donekle) automatizaciju procesa kontrole, kao i stjecanje sposobnosti prikupljanja i obrade informacija potrebnih za donošenje odluka. izrada.

“Na tržištu”, bilježi naš poznati ruski istraživač B.L. Solovjeva, u opticaju je više od 2 milijuna vrsta robe, što komplicira zadatak potrošača da napravi optimalan izbor. Da bi zadovoljio svoje zahtjeve, domaći proizvodi moraju biti superiorniji od inozemnih po potrošačkom učinku, procijenjenom omjerom “cijena-kvaliteta”, odnosno, jednostavnije, potrošač mora znati koliko će kvalitete dobiti po jediničnoj cijeni. Da bi ga se uvjerilo u valjanost njegovog izbora u korist domaće robe, potrebne su odgovarajuće radnje. Moraju se temeljiti na objektivnim i pouzdanim informacijama o potrošačkim svojstvima roba i usluga. Prema međunarodnim standardima, informacija o proizvodu ključna je pozicija konzumerizma, osmišljena kako bi se osigurala objektivnost formiranja preferencija potrošača. Uspjeh u tom smjeru moguće je postići samo pravilnom orijentacijom postojećeg sustava testiranja (ispitivanja) roba i usluga, razumnom kombinacijom restriktivnih i konstruktivnih rezultata ispitivanja.”

Problem kvalitete oduvijek se smatra jednim od glavnih problema menadžmenta od samog početka ove znanosti. Već u djelima F.U. Taylor ovaj problem smatra središnjim. Utemeljitelj menadžmenta kao sustava znanstvenih pogleda posvetio je pozornost pojmovima gornje i donje granice kvalitete, tolerancijskim poljima, uvodeći takve mjerne instrumente kao što su šablone i mjerila, kao i opravdavajući potrebu za neovisnim položajem inspektora kvalitete, raznolik sustav kazni za „nedostatke“ itd., oblici i metode utjecaja na kvalitetu proizvoda.

Istina, kasnije se problem upravljanja kvalitetom počeo paralelno razmatrati kao inženjersko-tehnički problem i kao organizacijski, pa i socio-psihološki problem.

Do ranih 90-ih godina 20. stoljeća, sustavi upravljanja kvalitetom koji su bili naširoko korišteni u industrijaliziranom svijetu (sustav totalne kontrole kvalitete, razne statističke teorije kontrole kvalitete, uključujući i teoriju E.W. Deminga, američkog znanstvenika koji je imao snažan utjecaj na razvoj sustava kontrole kvalitete u Japanu, gdje se medalje E.W. Deminga još uvijek svake godine dodjeljuju najboljim oblicima kvalitete proizvoda), pretvaraju se u teorije inženjerstva kvalitete.

Istodobno se pojavio snažan skup teorijskih i praktičnih alata koji se naziva upravljanje temeljeno na kvaliteti (MBQ). Sredstva upravljanja kvalitetom danas uključuju:

v 24 međunarodne norme iz obitelji ISO 9000 (uključujući ISO 14 000 o upravljanju okolišem);

v međunarodni sustav certifikacije sustava kvalitete, uključujući stotine akreditiranih certifikacijskih tijela;

v međunarodni registar ovlaštenih auditora sustava kvalitete (IRCA), koji već zapošljava 10.000 stručnjaka iz mnogih zemalja svijeta;

v praktično uspostavljen sustav revizije upravljanja;

v isto na mnogim regionalnim i nacionalnim razinama;

v 70.000 tvrtki diljem svijeta koje imaju certifikate za vlastite sustave kvalitete.

Istodobno se spajaju teorije kao što su Upravljanje prema ciljevima i Upravljanje temeljeno na kvaliteti.

Teorije kontrole kvalitete temeljile su se na razvoju područja kao što su: standardizacija; mjeriteljstvo (grana fizike koja se bavi utvrđivanjem mjernih jedinica, izradom etalona jedinica i razvojem metoda preciznih mjerenja); kvalimetrija (područje znanosti koje kombinira metode za kvantitativnu ocjenu kvalitete proizvoda); certificiranje (ispitivanje kakvoće proizvedenih proizvoda i metode za provođenje tih ispitivanja).

Među brojnim teorijama upravljanja i kontrole kvalitete izdvajaju se: Management by Quality (MBQ) - Upravljanje temeljeno na kvaliteti; Upravljanje prema ciljevima (MBO) - Upravljanje prema ciljevima; Total Quality Management (TQM) -- Totalno upravljanje kvalitetom; Univerzalno upravljanje kvalitetom (UQM) -- Univerzalno upravljanje kvalitetom; Upravljanje kvalitetom (QM) -- Upravljanje kvalitetom; Totalna kontrola kvalitete (TQC) -- Potpuna kontrola kvalitete; Kontrola kvalitete u cijeloj tvrtki (CWQC) -- Kontrola kvalitete u cijeloj tvrtki; Quality Circlis (QC) -- Krugovi kontrole kvalitete; Zero Defect (ZD) -- sustav nulte greške; Implementacija funkcije kvalitete (QFD) -- implementacija funkcije kvalitete; Statistička kontrola kvalitete (SQC) -- Statistička kontrola kvalitete.

Treba dodati da važnu ulogu u djelovanju mnogih tvrtki (osobito japanskih) imaju kružoci kvalitete, dobrovoljna udruženja radnika koji u slobodno vrijeme od glavnog posla traže specifične načine poboljšanja kvalitete svojih proizvoda. proizvoda.

Prema zaključku Japanaca iz razdoblja kada je EU pozvana u Japan. Deming (a to je bilo 1950.) i održao niz seminara o statističke metode kontrola kvalitete, kontrola kvalitete sama po sebi ne čini proizvod kvalitetnim. Proizvodi to postaju tek u procesu proizvodnje. Slijedom toga, potrebno je organizirati proizvodnju (i to proizvodnju) na način da svi zaposlenici poduzeća budu odgovorni za kvalitetu svog rada i rezultat tog rada, a za postizanje takvog stanja potrebno je da svi zaposlenici imaju odgovarajuće kvalifikacije i vještine. Upravo je to dovelo do nastanka krugova kvalitete.

S vremenom su, kao što je poznato, ovi krugovi kvalitete, koji su dali vrlo značajan doprinos formiranju Japana kao industrijskog giganta, prerasli u tzv. male samoupravne skupine, svojevrsne elementarne, nedjeljive ćelije japanske tvrtke, koja je ujedno i pojedinačna tvrtka, a koja je u tom razdoblju bila vrlo važna. uključujući i mlade i iskusne radnike. Takve skupine same sebi postavljaju zadatke za postizanje zajedničkog proizvodnog cilja, rješavaju ih i prate njihovu provedbu. Naravno, sve te skupine uživaju učinkovit sustav podrške i poticaja od strane uprave poduzeća.

Zaključak

Na temelju obavljenog rada mogu se izvući sljedeći zaključci:

1. U svom najopćenitijem obliku kontrola je dio procesa upravljanja koji sadržajno predviđa dobivanje informacija o rezultatima upravljačkih utjecaja.

2. Za provedbu procesa kontrole potrebno je: prisutnost sustava pokazatelja (standardi funkcioniranja); sustav ima sposobnost percipirati stvarnost i uspoređivati ​​je sa sustavom kriterija; razvoj korektivnih mjera.

3. U kontroli kao funkciji upravljanja mogu se razlikovati dva glavna aspekta:

Š kognitivna, povezana s percepcijom i proučavanjem informacija

Š utjecaj, koji se sastoji u sposobnosti da se sustavu upravljanja daju podaci za provedbu korektivnih mjera.

4. Pri procjeni uloge i mjesta kontrolne funkcije u menadžmentu treba imati na umu da kontrola zauzima posljednje mjesto u ciklusu menadžmenta samo logično, ali nikako po važnosti.

5. Kontrola je sastavna funkcija upravljanja organizacijom.

6. Kontrola je proces uočavanja odstupanja između stvarno postignutih rezultata i planiranih i ispravljanja odstupanja. Početni uvjet za provedbu procesa kontrole je određivanje ciljeva kontrole ili uporabe planirani pokazatelji. Da bi se utvrdilo koliko se posao zapravo učinkovito obavlja, menadžer mora imati potpune informacije o procesu rada. Stoga je u drugoj fazi procesa kontrole potrebno provoditi promatranja i mjeriti stvarne pokazatelje. U sljedećoj fazi menadžer mora utvrditi koliko postignuti rezultati odgovaraju njegovim očekivanjima. Pritom mora razumjeti koliko su otkrivena odstupanja od standarda prihvatljiva ili relativno sigurna. Četvrta i posljednja faza procesa kontrole je provođenje korekcije aktivnosti na temelju rezultata kontrole, tj. u regulaciji.

7. Za optimalno rješavanje problema organizacije kontrola mora ispunjavati određene zahtjeve, a to su: učinkovita, fleksibilna, sustavna, sveobuhvatna, ekonomična, transparentna, pravovremena i razumljiva. Sukladnost kontrole s ovim karakteristikama čini ga učinkovitim i učinkovitim.

8. Nitko ne tjera tvrtke da uvode inovacije u području kontrole. No, ako postoji unutarnja potreba menadžmenta za pouzdanim i objektivnim informacijama o radu poduzeća, ako menadžment želi donositi informirane upravljačke odluke, tada postoji samo jedan izlaz - uvođenje novih metoda, tehnologija i oblika organiziranja kontrole. i reguliranje aktivnosti: TQM, kontroliranje i samokontrola osoblja.

9. Kontrola se mora provoditi na svim razinama upravljanja: korporativnoj, divizijskoj, funkcionalnoj i pojedinačnoj. Postoje tržišni i birokratski tipovi kontrole. Omogućeno je praćenje rezultata, praćenje realizacije planova i praćenje uspješnog situacijskog upravljanja.

10. Dakle, kontrola je proces koji se temelji na opažanjima i mjerenjima, usporedbi sa standardnim pokazateljima i ispravljanju nedosljednosti u aktivnostima.

Bibliografija

1. Arkhangelsky G. Organizacija vremena: od osobne učinkovitosti do razvoja poduzeća. - M.: AiST-M, 2003.

2. Busygin V.I. Menadžment-M. 2005. Tema 33 čl. 848-867

3. Basovski L. E. Uprava: Tutorial. - M.: INFRA-M, 2004.

4. Basovski L.E., Protasjev V.B. Upravljanje kvalitetom: Udžbenik. - M.: INFRA-M, 2001. - 212 str.

5. Vesnin V.R. Menadžment: Udžbenik. - M.: TK Welby, Izdavačka kuća Prospekt, 2004.

6. Drucker P.F. Praksa upravljanja. - M.: Izdavačka kuća "Williams", 2000. - 398 str.

7. Daft R.L. Menadžment - St. Petersburg: Peter, 2000., 832 str.

8. Don Fuller. Vladaj ili slušaj. Dokazana tehnika učinkovitog upravljanja.-M., 1992.-Odjeljak 1,2,3 P.7-49

9. Gerchikova I.N. Menadžment.-M., 1994.-2. poglavlje. str.48-84, Ch.4.P.106-146, Ch.5.S147--170

10. Meskon M.H., Albert M., Khedouri F. Osnove menadžmenta: Trans. s engleskog - M.: Delo, 1992.

11. Porshnev A.G., Rumyantseva Z.P., Salomatina N.A. Menadžment organizacije: Udžbenik. - 2. izdanje, revidirano. i dodatni - M.: INFRA-M, 1999, 669 str.

12. Robbins S.P., Coulter M. Upravljanje. - 6. izd.: Prijevod. s engleskog - M.: Izdavačka kuća "Williams", 2004.

13. Kabuškin N.I. Osnove menadžmenta: udžbenik. džeparac. - 7. izd., stereotip. - M.: Novo znanje, 2004.

14. Korotkov E.M. Koncept ruskog menadžmenta. - M.: DeKa, 2004, 896 str.

15. Klock K., Goldsmith J. Kraj menadžmenta. - St. Petersburg: Peter, 2004., 368 str.

16. Lafta J. K. Menadžment: udžbenik. džeparac. - 2. izdanje, revidirano. i dodatni - M.: TK Velby, 2004.

17. Lukashevich V.V. Upravljanje u strukturno-logičkim dijagramima: Udžbenik. - M.: Ispit, 2003.

18. Solovjev B.L. Potrošački učinak je osnova za ocjenu kvalitete proizvoda//Norme i kvaliteta.-1997.-br.6-str.3-6

19. Shvets V.E. Upravljanje kvalitetom u suvremenom sustavu upravljanja//Standardi kvalitete.-1997.-br.6 Str.48-50

Objavljeno na Allbest.ru

Slični dokumenti

Pojam "kontrole" i "upravljanja". Funkcije i principi upravljanja. Osnovne funkcije upravljanja. Uvod u tehnologiju i pravila upravljanja. Proces odabira koncepta kontrole kvalitete proizvoda. Etički, pravni i industrijski standardi.

prezentacija, dodano 12.05.2013


Kontrolne funkcije u mehanizmu gospodarskog upravljanja. Glavne vrste kontrole. Faze kontrole kao sastavni dio procesa upravljanja. Kontrolne radnje u suvremenoj organizaciji na primjeru Rostock LLC. Elementi financijske kontrole.

kolegij, dodan 27.05.2015


Svrha i fokus kontrolne funkcije. Proces i principi kontrole. Mjesto kontrolnih zadataka u regulacijskom modulu. Cost-profit model kontrole. Organizacija i provedba procesa kontrole u organizaciji. Vrste tehnologija i metode upravljanja.

sažetak, dodan 09.11.2011


Kontrola kao funkcija upravljanja (opseg procesa upravljanja). Pojam i suština, stupnjevi kontrole. Uloga i funkcije kontrole u gospodarskom upravljanju. Obilježja učinkovite kontrole. Vrste kontrole: prethodna, tekuća, završna.

kolegij, dodan 04.09.2014


Pojam i zadaće provedbe kontrole. Opravdanost potrebe kontrole u upravljačkim aktivnostima. Strukturne razine, elementi i obilježja provedbe kontrolne funkcije u upravljanju organizacijom. Prethodna, tekuća i završna kontrola.

test, dodan 29.01.2015


Osnovni pojmovi iz područja upravljanja. Značaj kontrole kvalitete, njezino mjesto u ocjeni sukladnosti. Testovi, njihova svrha i klasifikacija. Obilježja državnih, resornih i unutarnja kontrola kvaliteta proizvoda i usluga, njihove faze.

sažetak, dodan 02.12.2013


Kontrolna funkcija. Što uzrokuje potrebu za kontrolom? Prevencija kriznih situacija. Održavanje uspjeha. Zadaci, vrste, faze, karakteristike učinkovite kontrole. Preporuke za provođenje učinkovite kontrole. Tipične pogreške i njihove posljedice.

prezentacija, dodano 26.12.2008


Organizacija kontrole nad aktivnostima podređenih. Značajke upravljanja osobljem. Kontrola kao vrsta upravljačke aktivnosti, njezine vrste i metode. Sustav unutarnje kontrole provedbe općeobrazovnog programa predškolskog odgoja i obrazovanja.

kolegij, dodan 21.10.2014


Kvaliteta kao objekt upravljanja. Kontrola kvalitete proizvoda. Kontrola statističke prihvatljivosti na temelju alternativnog kriterija. Standardi statističke kontrole prihvatljivosti. Karte kontrole kvalitete. Kontrola uzorkovanja u istraživanju pouzdanosti.

kolegij, dodan 16.07.2011


Proučavanje suštine, bihevioralnih aspekata i mjesta kontrole u menadžmentu. Proučavanje osnovnih metoda organizacije kontrole kvalitete, analize nedostataka i njihovih uzroka. Obilježja značajki linearnog, funkcionalnog i operacijskog tipa upravljanja.