Komercijalni direktor sirane Sernur - o prodaji i komunikaciji s kupcima.

Na oznake

Morate biti kreativni da biste privukli pozornost

Na početku svog poslovnog puta poljoprivrednici uspješno prodaju svoje proizvode prijateljima, susjedima te na manjim sajmovima ili tržnicama. Ali kako se proizvodnja povećava, to postaje sve teže - krug potrošača je oštro ograničen. I u jednom trenutku svaki proizvođač počne razmišljati - kome bi trebao prodati svoje proizvode, i to s maksimalnom zaradom?

Za proizvođača poljoprivrednih proizvoda mogu se razlikovati tri glavna kanala prodaje:

• veleprodajna prodaja ili distribucija;
• maloprodaja;
• izravni ugovori s trgovačkim lancima.

Pogledajmo svaki malo detaljnije.

Opskrba na veliko

Možda jedan od najjednostavnijih i najbržih načina prodaje proizvoda, ali najmanje isplativ. Veletrgovac će se pobrinuti za mnoga pitanja (logistika, marketing, uvrštavanje u maloprodajne lance, povrat itd.), ali će zahtijevati značajan popust.

Nakon što je napravio maržu na vašem proizvodu, veletrgovac će sam rasporediti proizvode po maloprodajnim mjestima, ovisno o svojim mogućnostima. Apetiti distributera variraju od 20 do 80% vaše cijene. Oznaka ovisi o mnogim čimbenicima - te ćemo detalje preskočiti u članku.

Potencijalne kupce možete pronaći tako što ćete posjetiti specijalizirane izložbe, objaviti oglas na internetu ili jednostavno nazvati nekoliko kontakata iz bilo kojeg poslovnog imenika. Lifehack za izložbe - ne morate sami napraviti štand, samo kupite ulaznicu, uzmite posjetnice, knjižice i proizvode za uzorke.

Na bilo kojoj specijaliziranoj izložbi susrest ćete ne samo proizvođače, već i mnoge "trgovačke kuće", distributere i tako dalje. Uz dužnu upornost, sigurno ćete pronaći kupca - novi, uistinu zanimljivi proizvođači pojavljuju se rijetko, a sve "svježe" uvijek je zanimljivo.

Prednosti ovog kanala

• Možete brzo prodati gotovo sve količine.
• Nema potrebe razmišljati o promociji proizvoda, što vam omogućuje da se usredotočite na proizvodnju.
• Kompetentni distributer će vam reći kako poboljšati pakiranje ili okus za glavnu skupinu kupaca.
• Ako imate sreće, naći ćete investitora za proširenje proizvodnje i partnera na duže vrijeme.

Nedostaci rada s veletrgovcima

• Sigurno će biti vrlo jeftino kupiti od vas.
• Ne postoji pravo razumijevanje konkurentnosti vašeg proizvoda i njegove važnosti na tržištu.
• Ugovor o isporuci ponudit će vam maksimalnu moguću odgodu plaćanja.
• Postoji rizik da naletite na nepouzdanu tvrtku koja neće platiti robu kupljenu od vas.

U određenoj fazi života Sirane Sernur rad s distributerima imao je najpozitivniji učinak. Pod robnom markom “Zdravi proizvodi” u vlasništvu našeg glavnog distributera uspjeli smo plasirati kefir, jogurt i druge punomasne mliječne proizvode s dodanom vrijednošću te se pravilno pozicionirati na tržištu.

Maloprodaja

Brz obrt proizvoda važna je značajka vaše trgovine

U kontekstu članka, pod maloprodajom podrazumijevamo otvaranje vlastitih maloprodajnih mjesta – kako fizičkih (iznajmljivanje prodajnog prostora, prodavači i sl.), tako i virtualnih (online trgovina, razne oglasne stranice, grupe na društvenim mrežama).

Poljoprivrednici najčešće idu upravo tim putem, logično prelazeći s ispunjavanja narudžbi najbliže rodbine i susjeda u vlastiti “kutak” s izlogom, prodavačem, inventurnim stanjima, otpisima, preklasiranjem i ostalim dnevnim “ radosti” rada u maloprodaji.

Maloprodajna trgovina može proizvesti izvrsne prihode, osobito ako ste vi ili netko iz vašeg tima za pultom. Ali s povećanjem broja zaposlenika, vlasnikovim uranjanjem u probleme pronalaženja osoblja i druga administrativna pitanja, učinkovitost poslovnice se smanjuje.

Sjećam se kako smo u ožujku 2017. s timom vrhunskih menadžera otvorili naš prvi “Cheese Shop”. Ostali smo budni do kasno u noć postavljajući proizvode i postavljajući opremu. I sami su se izmjenjivali za pultom prvih mjesec dana otkako je trgovina bila otvorena. Kao rezultat toga, umjesto procijenjenih 800 tisuća rubalja, prihod je već dosegao 2,5 milijuna rubalja u četvrtom mjesecu.

Nakon toga uslijedio je niz neuspješnih kadrovskih rješenja i otvaranje još nekoliko punktova u različitim regijama. Kao rezultat toga, nakon osam mjeseci rada, prihod prve trgovine pao je na 1,3 milijuna, a sada ostaje uglavnom na razini od 2 milijuna rubalja mjesečno.

Prednosti ovog kanala

• Brz obrt robe - 70% mliječnih proizvoda se prodaje na dan isporuke.
• Trenutne povratne informacije kupaca - brzo ćete saznati što nije u redu s ovom serijom fermentiranog pečenog mlijeka ili sira.
• Sposobnost ispravnog opisivanja značajki vašeg proizvoda.
• Širok izbor u pitanjima promocije - oglašavanje i PR mogu biti bilo što i ograničeni su samo vašom maštom i Zakonom o oglašavanju.
• Lako je regulirati prodajne cijene.

minusi

• Početna investicija iznosit će od 500 tisuća do 1,5 milijuna rubalja i isplatit će se u najboljem slučaju za godinu i pol.
• Svakodnevno se pojavljuju mnoga administrativna pitanja koja će vas odvratiti od proizvodnje i kontrole kvalitete gotovih proizvoda.
• Mliječni proizvodi su sezonski i bit ćete uvelike ovisni o prometu kupaca.
• Oznaka na proizvodu možda neće biti dovoljna za postizanje planirane dobiti, pa ćete morati razmišljati o "srodnim proizvodima".
• Morate prodavati profesionalno; maloprodajni kupac je specifična publika.

Suradnja s trgovačkim lancima

Online isporuke mogu se shvatiti kao svojevrsni kompromis između distributera i maloprodaje, između cijene i upravljivosti cjelokupnog procesa. I s ove točke gledišta, zalihe su vrlo obećavajuće, ali imaju niz karakterističnih značajki.

Najvjerojatnije nećete biti od interesa za maloprodajni lanac ako je vaš obujam proizvodnje manji od 1 tone gotovog proizvoda jedne vrste. Ima izuzetaka, ali vrlo rijetko.

Voditelj kategorije će od vas očekivati ​​nižu cijenu nego kod veletrgovca, ali najčešće ćete i dalje biti odgovorni za dostavu do maloprodajnih mjesta, isplatu retro bonusa i sudjelovanje u marketinškim promocijama. Dati trgovačkom lancu točnu cijenu za svoj proizvod je umjetnost.

Neophodan uvjet je dostupnost svih dozvola za proizvode. Veliki trgovci će s Vama sklopiti ugovor tek nakon uspješnog prolaska proizvodnog audita. To rade “Azbuka Vkusa”, “Vkusville”, “Metro”, “Auchan”, “Bakhetle” i grupa kompanija X5.

Potrebno je proći sigurnosnu provjeru kupaca, uvjeriti category managera u stabilnost zaliha i dovoljan proizvodni kapacitet za opskrbu proizvoda svim trgovinama u lancu. Stoga preporučam da izboru partnerske mreže pristupite vrlo promišljeno i polako.

Kozje mlijeko ima izraženu sezonalnost, au to su se uspjeli uvjeriti i iz mreže

Strategija mreže može se formulirati na sljedeći način

1. Procijenite postojeći asortiman mreže. Koji od proizvođača koji su već na policama su vam konkurentni? Po kojoj se cijeni prodaju? Jeste li zadovoljni cijenama na policama (raspon marže maloprodajnih lanaca za sireve i mliječne proizvode najčešće se kreće od 15-25% za društveno značajne proizvode i 40-60% za nišne proizvode ili one koji imaju svog jedinstvenog kupca) .

Koliko često stižu nove serije? Koliko često dolazi do autostocksa (kada nema proizvoda na polici) i iz kojih razloga? Sve je to potrebno za izradu prave komercijalne ponude.

2. Prikupite informacije o trgovačkoj mreži na internetu. Sve je korisno - podaci o prihodima za posljednje izvještajno razdoblje, broj trgovina u vašoj i susjednim regijama, razvojni planovi, kadrovske promjene. Mogući izvori informacija su web stranice Retail.ru, Milknews.ru, Dairynews.ru. Poljoprivredni proizvodi u trendu su već nekoliko godina.

Neki lanci uvode “kutke na farmama” ili jednostavno proširuju svoju ponudu kako bi pokušali zadovoljiti potrebe svih kupaca. Službeno web mjesto trgovačke mreže često sadrži informacije za potencijalne dobavljače - zahtjeve za proizvod i proizvodnju, popis potrebnih dokumenata.

3. Na temelju prve dvije točke procijenite vlastite mogućnosti. Odaberite asortiman. Ne biste trebali nuditi jeftine, neuredne proizvode premium trgovini i obrnuto. Shvatite koliko trgovina zapravo možemo opskrbiti proizvodima. Što ako je potrebno održati promociju, a potražnja nakratko poraste za 30-40%? Jeste li spremni sami se poroditi ili vam je potrebna vanjska pomoć?

4. Pripremite pravi komercijalni prijedlog. Dolazi u dvije vrste.

• Sastavljeno u slobodnom obliku. Zahtijeva određene vještine i iskustvo. Kao dobru praktičnu pomoć u radu preporučujem knjigu Petra Ofitserova „Dobavljač. Razvoj prodaje kroz trgovačke lance“ i svoje web stranice Officerov.com.
• Popunjava se prema predlošku na službenoj web stranici trgovačkog lanca. Obično je dosta detaljan i omogućuje voditelju kategorije da stvori objektivan dojam o vama i vašoj proizvodnji. Zanimljivi profili Thundera (trgovački lanac Magnit) i Auchana.

5. Na zahtjev mreže, poslati uzorke proizvoda. Najbolje je to učiniti osobno ili uz pomoć voditelja prodaje ako imate barem mali prodajni tim. Ne biste to trebali činiti putem kurira ili "nasumično" bez navođenja određenog primatelja. Kupci najčešće pokušavaju izbjeći osobne sastanke, navodeći vlastitu zauzetost ili "kako ne bi gubili vrijeme".

Neka vas to ne zavara i pod bilo kojom izlikom pokušajte prezentirati proizvode osobno ili uz pomoć osobe od povjerenja. Ovo je jedna od rijetkih prilika da osobno vidite izravnog kupca, stvorite vlastiti dojam o njemu i pokušate i sami ostati zapamćeni.

Često u velikim trgovačkim lancima, menadžeri nabave rade s jednom ili dvije specifične kategorije, na primjer, "CMP i sirevi", "Mliječni proizvodi i sladoled". U malim mrežama postoji još jedan zaposlenik u kategorijama. Vaša kontakt osoba može se baviti nabavom mliječnih proizvoda i namirnica u najširem smislu.

To znači da on istovremeno vodi 200-300 ugovora. Podijelite njihov broj s brojem radnih sati mjesečno i vidjet ćete da imate maksimalno pola sata mjesečno. Menadžer ima minimalno vrijeme za donošenje odluke. Što se bolje pripremite za sastanak, što jednostavnije i kraće predstavite svoje prednosti, to ćete imati više šanse za sklapanje ugovora s mrežom.

6. Ako je sve išlo dobro do ove točke, onda bi logičan korak bio potpisivanje ugovora o nabavi. Važan dio ugovora su komercijalni uvjeti - ovdje je gotovo sve podložno raspravi i izmjenama, čak i ako kupac tvrdi suprotno.

Što trebate znati u ovom dijelu:

• 99% mreža radi s PDV-om.
• Elektroničko upravljanje dokumentima sve se više koristi za naručivanje, primanje potvrda i razmjenu računa.
• Savezni lanci propisuju odgodu plaćanja u skladu sa Zakonom o trgovini (8, 25, 40 dana ovisno o roku trajanja proizvoda), a to su maksimalni mogući rokovi. Možete pokušati pregovarati s regionalnim mrežama do 10-14 dana (ili bankovnih dana - ovisno o vašoj sreći).
• Razina usluge (koji postotak narudžbi unutar mjeseca morate ispuniti) često se navodi kao 95%. Niže najvjerojatnije neće biti moguće, ali više je poljoprivredniku gotovo nemoguće, pa budite realni.
• Niste dužni prihvatiti povrat neprodane robe, ali ćete možda morati na to pristati prvih nekoliko mjeseci kako biste ubrzali potpisivanje ugovora i minimizirali moguće gubitke maloprodajne mreže u fazi promocije novog proizvoda . Obavezno navedite rok za obradu povrata u Protokolu sporova.
• Slobodno navedite sve specifične uvjete ako ih predvidite mogući problemi. Na primjer, već nekoliko godina smo svim saveznim ugovorima dodali uvjet da ne prihvaćamo zahtjeve za kratke isporuke kozjih proizvoda od studenog do ožujka - tijekom sezone "niskog mlijeka". I mreže su to potpisale.
• Postotak kazne za neisporuku ili manju isporuku može se smanjiti.
• Maksimalni postotak retro bonusa je 5. Ali to ne znači da je označen prema zadanim postavkama. Na primjer, "X5" radi bez bonusa. A drugi se mogu ponuditi diferencirano - od 0,1% do 5% u odnosu na rast prometa u trgovini.
• Molimo za strpljenje - proces pregleda vašeg komercijalnog prijedloga i potpisivanja ugovora o nabavi može trajati od jednog do šest mjeseci. Mnogo ovisi o interesu voditelja kategorije za vaš proizvod, dobro napisanoj prvoj ponudi i vašoj upornosti. Ne možete dopustiti da situacija ide svojim tokom, ali ako zovete ili pišete svaki dan, najvjerojatnije ćete samo izazvati iritaciju.

Osim toga, ne zaboravite da su i kupci ljudi, imaju svoje slabosti, doživljavaju emocije i umor. S njima je moguće uspostaviti dobar, obostrano koristan kontakt. A to može imati neočekivan učinak. U mojoj praksi bilo je gotovo desetak epizoda kada je kupac promijenio mjesto rada ili regiju (na primjer, preselio se iz Samare u St. Petersburg) i sam ponudio neke proizvode za uvođenje u mrežu.

S druge strane, menadžeri se mijenjaju. I to prilično često. A onda sav posao mora krenuti ispočetka.

Nažalost, format članka ne dopušta sve detalje. Postoje brojni izvori informacija gdje je svako od pitanja detaljnije obrađeno. Moj zadatak je bio prikazati točke na koje sam obraćao pozornost u svojoj praksi, do kojih sam zaključaka došao i što mi je osobno pomoglo.

Definitivno mogu reći da je sasvim moguće naći se na polici dućana s gotovo svim proizvodima. No, to se mora raditi jednako profesionalno kao što se pristupa procesu proizvodnje sira - važne su sve sitnice i svi "sastojci".

Ali ne biste trebali pokušavati prodavati u svim mrežama. Potražite svog kupca. Češće su jedan ili dva ugovora dovoljni da se proizvodnja „natovari” stabilnim narudžbama. Kuda ćete dalje ići ovisi samo o vašoj razini ambicija. Sretno i strpljenje.

Trgovački lanci vrlo često koriste slične tehnike u pregovorima, napominjući da otvaraju nove trgovine, zahvaljujući kojima će dobavljači povećati prodaju i proširiti distribuciju. A fraza "količina prodaje" takav je univerzalni ključ za svakog prodavača, koji uključuje njegov mehanizam za stvaranje potreba. "Obujam prodaje" - i to je to, uslijedila je reakcija.

Sljedeća tehnika kojom se manipulira u pregovorima i koja se temelji na potrebi je "slika strašne budućnosti". Ovo nije antonim, već logičan nastavak prethodne tehnike. Neprijatelju je jasno predstavljena slika patnje koja ga čeka ako ne prihvati dodatne uvjete ugovora.

Kad je čovjek već psihički utonuo u to "Sreća" koja ga čeka pod uvjetom sklapanja sporazuma, predočava mu se slika njegove egzistencije iz noćne more, koja ga čeka pod uvjetom da ne potpiše dokument, uz otpor “normalnim” uvjetima sporazuma. Iz usana kupaca to zvuči otprilike ovako: "Tvrtke koje nisu zastupljene u mrežama nestat će sa scene za 2-3 godine ili će živjeti bijedno kao prerađivači sirovina." Svrha ove tehnike je tupom protivniku pokazati koliko će mu biti loše, odnosno povećati mu potrebu, ali ovaj put ne kroz obećanje koristi, već obrnuto. Učinak ove tehnike pojačan je činjenicom da ljudi vrlo nerado razmišljaju o problemima koji ih očekuju. Čovjeku je mnogo ugodnije govoriti o svijetloj budućnosti, a on na sve načine nastoji napustiti “neugodno” polje. Svi prodavači osiguranja to znaju. A možete napustiti "zonu iritacije" na dva načina: ili prihvatiti uvjete neprijatelja ili zadržati svoju poziciju, braneći interese svoje tvrtke. Češće se prihvaća prva opcija, sigurnija je i mnogo manje bolna, pogotovo ako pregovarač ne riskira vlastiti novac.

U središtu obje ove tehnike je potreba koja tjera upravitelja maloprodajne mreže da ode svom menadžmentu i dobije dodatne popuste za kupce. Želja za što bržim zadovoljenjem potreba tjera nas na sklapanje ugovora po unaprijed nepovoljnim, smiješnim uvjetima. Potreba, ispravno pobuđena u dobavljaču, faktor je koji određuje rad s mrežom; a dobri kupci i dobri pregovarači to vješto koriste.

Kako se nositi s ovim? Tehnike pregovaranja detaljno su obrađene u mojoj prvoj knjizi "Tehnike i tehnike za učinkovitu prodaju", gdje je cijeli blok posvećen pregovorima i metodama suočavanja s prigovorima i manipulacijama. Unutar ovaj U ovoj knjizi govorit ćemo o pojmovnim stvarima koje određuju mogućnost korištenja tehnika koje često unaprijed određuju ishod pregovora koji još nisu počeli.

Kako se nositi s utjecajem potrebe na vaše pregovore?

Prije svega, morate ga se riješiti. Nije tako teško. Najjednostavnije što možete učiniti je izbrisati riječi “potrebno”, “potrebno”, “strateški neophodno” iz vokabulara svih prodavača u vašoj tvrtki. To su riječi koje prenose emocije i nemaju dodatno značenje.

Kad započnem svoje seminare, pitam svoje slušatelje: "Recite mi, tko treba strateški raditi s mrežama?" 95% sudionika podigne ruku. Na kraju seminara, kad postavim isto pitanje, nitko ne diže ruku.

Riječi "potrebno" i "mora" treba zamijeniti drugim riječima. Umjesto riječi “trebamo” - “želimo”, umjesto “strateški potrebni” - “takvi klijenti su nam važni”. Ovi izrazi zadržavaju značenje vaše izjave, ali mijenjaju samu njezinu bit i emocionalnu boju. Osjetite razliku u odgovoru na pitanje protivnika: "Trebate li klijente poput nas?" Ako odgovorite: "Da, naravno, imamo", odmah upadate u zamku i to ćete sigurno osjetiti. Ovakvim odazivom odmah uvjeravate svog klijenta – trgovački lanac – da bez njega ne možete, već time pokazujete potrebu za njihovim pozitivnim odazivom.

Ali ako na isto pitanje odgovorite otprilike ovako: "Da, naravno, takvi klijenti su nam važni, ali interesi tvrtke su puno važniji", tada će sama atmosfera pregovora biti potpuno drugačija. Promijenit ćete poziciju uloge iz "slab - jak" u "jednak - jednak". Kada promijenite uloge u procesu razgovora o uvjetima suradnje, promijenite riječi "trebam" i "trebam" u riječi "važno" i "želim" ili "nije osobito zanimljivo", počinjete mijenjati samu strukturu pregovori. Mnoge mogućnosti manipulacije odmah nestaju, prelazite na drugu ravan interakcije, u prostor partnerskih ili, drugim riječima, ravnopravnih odnosa.

Na seminarima „Učinkovit rad s trgovačkim lancima“ polaznici i ja raspravljamo o brojnim primjerima i situacijama koje se događaju tijekom pregovora između dobavljača i trgovačkih lanaca. Ujedno učimo birati sinonime za navedene riječi koje izražavaju potrebu. Nakon seminara dobivam puno pisama u kojima mi slušatelji izražavaju zahvalnost i iznenađenje koliko im je postalo lakše voditi dijalog s online klijentima. Zadivljeni su činjenicom da im jednostavna promjena riječi pomaže da značajno promijene svoju poziciju u pregovorima i postignu mnogo veći uspjeh u svom ponašanju.

Ali potreba- ovo nije samo sudbina dobavljača, potreba je svojstvena svim ljudima, a ljudi rade u svim organizacijama, uključujući i maloprodajne lance, što znači da ne samo dobavljači, već i njihovi protivnici - kupci - mogu nasjesti na ove tehnike i manipulacije.

Vaš zadatak kao prodavača je prevladati potrebu za sobom, osloboditi se kompleksa potrebe. Morate zapamtiti jednu jednostavnu istinu: nemate hitnu potrebu za radom s mrežama, samo ste zainteresirani i željeli biste raditi s ovom mrežom.

Vaš sljedeći zadatak, teži - pobudite potrebu u svom klijentu. Isti ljudi kao i vi rade s druge strane, a svoj govor i pregovore morate strukturirati na takav način da počnu trebati usluge vaše tvrtke. A ako uspijete, bit će puno manje problema u radu s bilo kojim klijentom, a više ugodnih trenutaka.

Vrlo često mi kažu da je to nemoguće, mrežama ništa ne treba, a ako im nešto treba, konkurenti će im to brzo dati. Slažem se, to je nemoguće za nekoga tko je već tako odlučio. Ako je osoba sama sebe uvjerila da neće uspjeti, onda će čak i uz iznenađujuće uspješan splet okolnosti za njega uspjeti. I ovdje nije problem u klijentima, problem je u glavi.

LJUDSKI vaš najjači protivnik, a borba sa samim sobom je najteža od svih. Za to postoji čak i poseban izraz – samosabotaža. U literaturi je opisan dovoljno detaljno. Neke se tvrtke pri odabiru svojih prodavača nastoje zaštititi od ljudi sličnih osjećaja. Raspisuju poseban natječaj. Jednostavno: predstavnik izlazi pred podnositelje zahtjeva i kaže, pokazujući veliku novčanicu, da će ta novčanica postati vlasništvo onoga tko je prvi uzme. Od deset kandidata na račun se ne bacaju više od tri. A ostali ostaju sjediti, svatko od njih potom objašnjava svoje ponašanje na različite načine: od riječi “da sam ja takva budala...” do “ionako bi me prevarili”. Drugim riječima, osoba sebi zabranjuje postizanje uspjeha u određenom poduzeću.

Mehanizam samoograničenja radi stalno, ljudi si zabranjuju mnoge stvari, samo zbog straha od neuspjeha. Radi jasnoće, mogu dati primjer. Jedan od izvora informacija o klijentu mogu biti vaši konkurenti: jeste li s njima pokušali razgovarati o klijentu ili se bojite da će vas odbiti? To pitanje postavljam na svakoj konferenciji na kojoj govorim i uvijek se nađe netko, najčešće iz publike, koji je probao i tako mu uvijek odgovori. Stoga, čim glas iznutra kaže da ne možete kupcu nametnuti svoju potrebu, nemojte mu vjerovati. Bolje probaj!

Dakle, kako možete stvoriti potrebu za vašim uslugama među kupcima, ili još bolje, cijelom mrežom kao cjelinom?

Naravno, prije svega jedinstvena prodajna ponuda, ona koja će zadovoljiti sve temeljne interese vaših klijenata. Ali to nije pitanje jednog sata i ne jednog zaposlenika. Ako vaša tvrtka još nije stvorila jedinstvenu komercijalnu ponudu koja izaziva intenzivan interes kod vaših potencijalnih klijenata, tada u jednom tjednu ili čak mjesecu nećete imati vremena nešto ozbiljno promijeniti, pa u ovom slučaju već morate razmišljati o tehnologiji pregovori.

Takva priprema počinje, kao i obično, proučavanjem vašeg klijenta, s matricom odlučivanja u mreži koja vas zanima, s potrebama te mreže, potrebama odjela i zaposlenika osobno. U sklopu ovog studija naučit ćete kako sve funkcionira, tko je u konačnici odgovoran za odluku, kako i zašto su ljudi s kojima komunicirate plaćeni. Ako to radite cijelo vrijeme, nećete imati problema; ako već niste, vrijeme je da počnete. Sva prodaja počinje od razumijevanja vaših kupaca i njihovih potreba na različitim razinama.

Jednom sam imao priliku provesti obuku na ovu temu sa zaposlenicima jedne od opskrbnih tvrtki. Na moj prijedlog da pobudim potrebu kod klijenata, odgovorili su: “Pa to je nemoguće, barem za mreže, jer mreže su megagiganti, lako nas mogu odbiti. Možda mali klijenti mogu biti u potrebi, ali ne i lanci, pogotovo veliki.”

Nekoliko mjeseci nakon obuke nazvao me voditelj jednog od odjela ove tvrtke: “Želio bih se sastati s vama. Moram ti nešto reći." Ovo mi je rekao. Nakon obuke u svom odjelu, počeo je uspostavljati sustav za prikupljanje i analizu podataka o klijentima. Koristeći razne alate, uključujući istraživanje ponašanja kupaca, izračunao je sustav motivacije kupaca za jedan od najvećih ruskih federalnih lanaca. Shvatio je da njezin kupac dobiva bonus za ispunjavanje tromjesečnog proračuna za marketing od dobavljača. Saznavši to, unio je to u karticu klijenta i nastavio s radom.

I tako ga, kao šefa odjela, početkom lipnja, a to je zadnji mjesec drugog tromjesečja, zove taj isti kupac i kaže: „Vaša tvrtka ima sretnu priliku dodati dvije pozicije u našu matricu za samo 40 tisuća dolara.” Iznos za tvrtku dobavljača bio je prihvatljiv, ali ipak, čak i ako je cijena bila normalna, bilo je šteta dati novac bez borbe. Moj sugovornik dogovorio je s upravom tvrtke da navedeni iznos dodijeli kako bi se u svakom trenutku mogao poslati na račun mreže, a kupcu je odgovorio: “Da, naravno, to nas zanima. Razmislit ćemo o tome i objaviti odluku za nekoliko dana.” Nakon nekog vremena poslao je pismo u kojem je potvrdio svoj interes za prijedlog, ali je istovremeno napomenuo da se pitanje novca u tvrtki najvjerojatnije pozitivno rješava, ali će proći neko vrijeme za odobrenje. Imajući dopuštenje nadređenih i rezervirana sredstva u rukama, prekinuo je sve kontakte s kupcem na dva tjedna. Nakon toga zazvonio je telefon, kupac se, naravno, sam pojavio kako bi dogovorili datum plaćanja. Pročelnik mu je rekao da je trenutno na godišnjem odmoru i da će se s novcem pozabaviti 22., po povratku na posao. Naravno, kupac je bio ogorčen: “Jesi li ti lud? Ti si birokratski ured, bavit ćeš se papirologijom barem tjedan dana!” Ali nisam mogao ništa učiniti. Sljedećih 8 dana do kraja mjeseca svaka dva dana odvijali su se telefonski pregovori, kako kupac, jer je sudbina njegovog bonusa ovisila o dobavljaču, tako i sam dobavljač, kako bi se održao interes kupca na prava razina. Posljednjih dana kontakti su se odvijali doslovce nekoliko puta dnevno, jer kupac je već bio u potrebi, shvatio je da mu je ovih četrdeset tisuća jako važno, a za nekoliko dana neće imati vremena dogovoriti se s ostalima. dobavljači.

Kao rezultat toga, na završnim pregovorima su potpisali dodatni dogovori, što je značajno poboljšalo poziciju tvrtke u mreži: propisan je potreban raspored promocije, dodatni prikaz i drugi bonusi ugodni za dobavljača; a sve je to u okviru tih 40 tisuća dolara. Voditelj tvrtke dobavljača je zahvaljujući svom talentu postigao jedinstvene uvjete u strukturi maloprodaje za koje nisam čuo u odnosu na druge dobavljače ove mreže. Za ovih 40 tisuća dobio je od mreže sve što je mogao. Da, uplatio je novac, da, upisao je samo dvije pozicije. Ali paket koji je pratio te dvije pozicije bio je puno veći, a da ne govorimo da je uopće postojao. Da ovaj menadžer nije uspio sakriti svoju potrebu online, da nije uspio pobuditi potrebu svog protivnika, morao bi izdvojiti dodatnih dvadesetak tisuća dolara za sve one bonuse koji ga sada ne koštaju ni lipe dodatnih sredstava .

Posao prodavatelja je saznati potrebu svog partnera i prodati mu je tako da njemu treba ugovor više nego prodavatelju.

Još jedan primjer. Danas tržište DIY brzo raste. Formiraju ga uglavnom veliki međunarodni lanci kao što su Leroy Merlin, OBI, IKEA, Castorama, a tržište dobavljača u mnogim industrijama u ovom sektoru još nije formirano. Općenito, situacija je sada na razini kasnih 1990-ih u FMCG sektoru. Za mnoge dobavljače označavanje crtičnim kodom velika je prednost rada s mrežom. Na ovom tržištu postoji puno primjera kako prodavači stvaraju potrebu među online klijentima.

Uzmimo prodaju drvne građe ili cementa. Ta su tržišta djelomično oskudna, pa mreže trebaju dobavljače koji su spremni na dodatne ustupke. Često sklapaju ugovore o obujmu proizvodnje, čak i uz plaćanje unaprijed, kako bi zajamčeno primili svoju robu, jer inače ljeti, u jeku sezone, mogu ostati praznih polica.

Zaključite sami, stvoriti potrebu i prodati je svom protivniku nije lako, nije nimalo lako, ali ako uspije, onda će se posao pretvoriti iz rente u normalan, profitabilan posao za vašu tvrtku, a pregovori će trajati na nešto drugačijoj, ugodnijoj boji.

Rezimirajući sve gore navedeno, želio bih naglasiti: ne trebam, želim, ali ne trebam. Riješite se kompleksa potrebe! Trgovački lanci ne mogu opstati bez dobavljača, a dobavljači bez lanaca još mogu, nemojte odustati prije vremena.

Pravila za pregovore kupca trgovačke mreže s dobavljačem

Kasnije u ovom poglavlju želim vam skrenuti pozornost na tehnike koje koriste kupci u pregovorima s dobavljačima. Često se većina njih koristi u početnoj fazi interakcije, kada se stvara pozadina cijelog pregovaračkog procesa. U tom razdoblju vodi se poziciona borba, uspostavlja se dominacija i određuje tko traži, odnosno odlučuje se tko će koliko dobiti i tko će sve to platiti.

Što su pregovori s maloprodajnom mrežom? Današnje tržište je tržište potrošača, a ne tržište prodavača, ono je zasićeno ponudom, a kupac već sada može birati iz mnoštva koje mu više ne treba. Ako to prenesemo na odnose s mrežom, onda vidimo istu stvar: za jedan metar police ima puno više kandidata nego što ih ona fizički može primiti. Dakle, pozicija kupca je u početku jača od pozicije dobavljača, on je kupac - on bira. Ako usporedimo pregovore sa šahom, dobavljač uvijek igra crno ako nedostaje nekoliko figura, kupac uvijek igra bijelo, obično s 2-3 poteza prednosti. Zadatak potonjeg u pregovorima je zbuniti neprijatelja u prvoj fazi, prisiliti ga da slijedi trag koji je postavila mreža i odmah prihvatiti nametnutu taktiku ponašanja. Bayer će za to učiniti sve što može, koristeći sve tehnike koje ima. U pregovorima, kao iu borilačkim vještinama, iznenađenje i snaga prvog udarca donose pola pobjede. Stoga predlažem da razmotrite proces pregovaranja sa stajališta kupca kako biste razumjeli izmjenu njegovih tehnika, vidjeli njihovo značenje i moguće posljedice. Jednom sam imao sreće i dobio sam potpuno razumijevanje koncepta pregovora i sustava obuke kupaca.

Zahvaljujući tome, imao sam priliku analizirati kako oni pregovaraju, koje tehnike koriste i zašto.

Zatim, želim usredotočiti vašu pozornost na koncept pregovora kupac s dobavljačem, imajte na umu da ne pripada nijednoj mreži, ovo je mešavina, opća linija ponašanja kupca maloprodajne mreže tijekom pregovora s dobavljačima. Ukratko, koncept je: Ponudite što manje, zahtijevajte nemoguće. Međutim, postoji niz pravila koja jasno objašnjavaju određene tehnike i načine utjecaja na dobavljače.

Pravilo #1.Nikada nemojte biti oduševljeni dobavljačem. Nikad ne pokazujte nikakve emocije, samo skepticizam. Ne donosite odluke.

Često kada dođete na internet, ispred vas sjedi osoba s nepristranim licem, koja ne izražava nikakve emocije. Carnegie nas je također naučio nasmiješiti se i pokazati maksimalnu pažnju osobi kojoj želimo nešto prodati. I vidite kupca koji vam se ne smiješi, neprijateljski je raspoložen, hladan i čak otvoreno pokazuje svoj prezir. Istovremeno, hladnokrvno se odnosi prema svim vašim prijedlozima i stalno je "dinamit", izgovarajući fraze poput: "Moram razmisliti... Ne znam treba li nam ovo...", itd.

U ovom trenutku počinjete shvaćati da vam situacija ne ide u prilog. Pokušavate nekako smiriti situaciju i radite sve više grešaka, koje vaš protivnik popravlja i pokušava vas dovesti do odluka koje su njemu potrebne. Štoviše, što dobavljač ulaže više napora pokušavajući ublažiti situaciju, to sve niže i niže spušta svoj status i čini više grešaka. Ova tehnika je jednostavna, a i njen cilj je jednostavan: izbaciti protivnika iz ravnoteže, natjerati ga da se uzrujava, griješi i na kraju izgubi.

Suprotnost ovoj tehnici je već znanje o njoj. Dovoljno je shvatiti da ta hladnoća nije usmjerena protiv vas osobno, već protiv vaše tvrtke u njenim okvirima. Odgovornosti na poslu. Ako naiđete na takvo ponašanje, ne morate se truditi smiriti situaciju, niste unajmljeni klaun. Pokušajte ne percipirati emocionalnu pozadinu, reagirajte na nju neutralno, funkcionirat će kao u aikidu: vaša protivnica, započinjajući pregovore takvim potezom, već je isplanirala agresiju protiv vas, već je u tome, samo je ne trebate zaustavljati od odlaska, ali ni ti ne trebaš pomagati. Pustite ga da to sam riješi, vaš je zadatak, uzimajući u obzir njegovo ponašanje, postići svoje ciljeve.

Pravilo br. 2.Na prvu ponudu uvijek reagirajte negativno. Glasno izrazite svoje odbijanje. Budite iznenađeni: "Smiješ li se?" Izrazite što više negativnih emocija. Nikada nemojte prihvatiti prvu ponudu, čak i ako je izvrsna.

Zadatak kupca je izazvati sumnju, izbaciti iz ravnoteže. To može postići vrlo negativnim izražavanjem protesta prema vašem prvom, a možda čak i drugom prijedlogu. To je lako objasniti – prihvaćanje prve ponude razočarat će obje strane. Kupac smatra da je mogao tražiti više, prodavač žali što nije ponudio manje. Zadatak kupca u ovom slučaju je natjerati dobavljača da posumnja u svoju ponudu i da se osjeća nelagodno što je ispala tako “loša”. Kupac radi na rušenju pozicije prodavatelja i njegove kućne pripreme, nastoji pregovarati po vlastitom scenariju, u kojemu je protivniku dodijeljena nimalo herojska uloga. U situaciji kada je domaća zadaća komercijalne ponude uništena, dobavljač mora u hodu smišljati nove uvjete. Svaka improvizacija je dobra samo ako je dobro pripremljena, u svakom drugom slučaju dovodi do dodatnih grešaka.

Suprotstavljanje ovoj tehnici je ista emocionalna suzdržanost, pažljiv razvoj unaprijed pripremljenih opcija, o čemu smo govorili na početku ovog poglavlja. Važno je ne prepustiti se emocijama, već raditi s konkretnim stvarima, saznati čime točno niste zadovoljni, što biste željeli vidjeti u prijedlogu.

Ako ste pripremili nekoliko scenarija, temeljito ste proučili potrebe klijenta i mogućnosti konkurenata, tada vas takva tehnika neće iznenaditi.

Pravilo br. 3.Uvijek zahtijevajte nemoguće. To daje prostor za daljnje manevre. Vrlo je moguće da će se vaš pretjerani zahtjev podudarati s onim što je dobavljač spreman dati. Inzistirajte na vrlo velikoj margini, a sve što trebate učiniti je malo je smanjiti kako bi vaš protivnik pristao, uvjeren da je vješt pregovarač.

U svojoj praksi često se susrećem s tvrtkama koje kažu: “Wow! Mi smo ih napravili! Kada počnete čitati ugovor, shvatite da se situacija koja je nastala može okarakterizirati na sljedeći način: "Trgovali su - zabavljali se, kalkulirali - suze lili." Ponavljam: zadatak kupca uvijek je zahtijevati nemoguće. Što više zahtijeva, to će mu biti lakše pregovarati u budućnosti.

Takozvani pravilo "jedan od šest": ako kupac želi dobiti popust od jedne rublje, mora zahtijevati popust od šest rubalja; a moguće je da će se oni i prodavač dogovoriti oko tri rublja. Na tri! Unatoč činjenici da je u početku želio samo rubalj. Kad pregovaram s takvim klijentima, sve njihove uvjete dijelim na šest, ni manje ni više.

U mojoj praksi bio je takav slučaj: zajedno s kupcem, generalnim direktorom tvrtke, analizirao sam rad mrežnog odjela. Tijekom rasprave direktor je odgodio ugovor s jednim velikim njemačkim trgovačkim lancem uz riječi: “Ovdje je sve u redu, sam sam kontrolirao, tamo smo iscijedili svoje uvjete.” Ipak sam s velikim zanimanjem počeo proučavati dokument i tražio da opišem sam proces dijaloga. Kad smo u našim sjećanjima prolazili treću rundu pregovora, direktor je nakon sklapanja ugovora tužno rekao: “Shvatio sam gdje smo pogriješili!”

Sve je bilo po scenariju: od njegove tvrtke traženo je 110 tisuća. Naime, za ugovor su, kao rezultat tromjesečnih pregovora, uspjeli spustiti cijenu na 95 tisuća, no kako se kasnije pokazalo, planirani iznos za njihovu tvrtku u maloprodajnoj mreži bio je 70 tisuća. e. Dobavljačevi pregovarači bojali su se da mreža neće nastaviti suradnju, a tvrtka se našla između dvije vatre: pritisak mreže pojačan je pritiskom zaposlenika tvrtke, koji su se pod utjecajem potrebe bojali braniti svoje interese u pregovorima.

Kada se od vas traže nerealni uvjeti, možete ih prihvatiti ili odbiti tražeći tako velike svote, a ako branite svoje interese, veća je vjerojatnost da ćete ih i zadržati.

Pravilo br. 4.Recite dobavljaču da ponovno razmotri svoju ponudu. Neka ode i vrati se s boljim uvjetima.

Na što je usmjerena ova tehnika? Opet, kao i prethodni, osmišljen je da uznemiri prodavatelja. Nakon što kupac odbije daljnje pregovore, nakon njegovog hitnog zahtjeva da još jednom dobro razmisli o svojoj komercijalnoj ponudi, dobavljač se vraća u svoju tvrtku i počinje preispitivati ​​svoju ponudu koju je već dao vodeći računa o tržištu i poznatim zahtjevima trgovački lanci. O čemu on razmišlja u ovom slučaju? O cijeni, o uvjetima ugovora: o odgodi, o bonusima, dodatnim uslugama. U ovom trenutku ulazi u bitku sa svojim najstrašnijim protivnikom, kojeg je gotovo nemoguće pobijediti - sa samim sobom. Ponaša se kao kupac za sebe, sam sebe “reže”.

A ako kasnije pokuša analizirati tko ga je gurnuo u tako nepovoljne uvjete, doći će do razočaravajućeg zaključka: učinio je to sam. Nijedan kupac, nitko drugi to ne bi mogao tako “iscijediti”. Jer ako dobavljač “nasjedne” na pravilo br. 4, ulazi u borbu s unutarnjim “ja” i počinje bitka između jedne i druge hemisfere mozga.

Jeste li ikada pokušali sami sa sobom igrati šah za novac? Pokušati. Ponekad to radim - ne traje mi više od deset poteza, a onda se pojavi opasnost od podvojene ličnosti. Riskirajte sami i shvatit ćete što se događa s dobavljačem ako je zaboravio na ovo pravilo kupca.

Kako se nositi s ovom tehnikom? Što mu se može suprotstaviti? Prvo, ne biste trebali odmah žuriti da ponovite svoj prijedlog; takav razvoj događaja trebalo je uzeti u obzir pri pripremi i razvoju scenarija pregovora.

Drugo, preporučljivo je razjasniti s čime kupac nije zadovoljan u vašem prijedlogu. Ne ustručavajte se postavljati pitanja; ako nema odgovora, nema se o čemu raspravljati. Primjerice, u sličnim slučajevima postupili smo ovako: poslali smo svoj prijedlog poštom, prethodno ga ispisali na papiru s vodenim žigovima, ili ga oslikali šablonom, dodajući ukrase na tekst koji je kupac već vidio. Naši menadžeri su upitani: “Kakav je ovo cirkus?”, na što su oni odgovorili: “Niste imali konkretnih pritužbi na našu komercijalnu ponudu, na uvjete koji su u njoj predloženi. Odlučili smo da niste zadovoljni formatom dokumenta, pa smo ga promijenili.” Naravno, u većini slučajeva daljnji pregovori odvijali su se normalnim tokom, jer su obje strane shvatile da ova metoda pritiska ne funkcionira i da se mora pokušati s novom.

Ako vam nije konkretno rečeno što i zašto vam se ne sviđa u vašoj komercijalnoj ponudi, ne morate mijenjati vlastite uvjete. Ne igrajte sami protiv sebe, jer ćete pod takvim uvjetima uvijek gubiti.

Pravilo br. 5.Slobodno koristite nelogično razmišljanje. Ovo je vrlo moćna tehnika, zbunjuje neprijatelja.

Nelogična argumentacija vrlo je zanimljiva i ponekad fascinantna tehnika. Zamislite situaciju: pregovarate s osobom, prodajete mu, na primjer, votku. A oni vam kažu: “Znate, ove godine je bogata berba kave, cijene na svjetskom tržištu su se jednostavno srušile, a vi nam ne želite dati popust na votku! Proizvođači kave daju nam popust od 45%, ali vi nam ne želite dati 4%." Kada na ovaj način pokušavaju spojiti potpuno različite stvari, vrlo je teško shvatiti tko je pred vama: osoba koja vam pokušava “hakirati” mozak ili samo pomalo čudan gospodin.

KOMUNIKACIJA kada se koristi pravilo br. 5, to jako podsjeća na šalu:

“Djevojka sjedi za volanom automobila koji je prošao kroz crveno. Inspektor prometne policije je zaustavlja i kaže:

- Curo, prošla si kroz crveno!

– Mladiću, pogledaj koje je boje moj auto?

- Crvena.

– Koje je boje moja haljina?

- Crvena.

– Koje je boje moja torbica?

- Crvena.

“A kako sam ja u svemu tome i na zelenilu?!”

Ako tijekom pregovora s kupcem naiđete na takav argument, možda bi najučinkovitiji način bio prihvatiti njegove uvjete igre i pronaći jednako apsurdan odgovor na njegov nelogični argument.

Kako kažu, izbijamo klin klinom, ali za manipulatora to će biti barem neočekivano. Na njegovu opasku o sniženju cijena kave može se odgovoriti: “Ali Coca-Cola ne daje ni dva posto popusta.” Dalje će razgovor biti kao razgovor dvoje ludih ljudi, kada jedan govori jedno, a drugi mu odgovara nešto sasvim drugo, slabo povezujući dijelove razgovora jedan s drugim.

Plaćajući kupcu u njegovom vlastitom novčiću, počinjete gubiti njegov proračun vremena. U pravilu, on nije spreman za to, i potrebna sredstva On najvjerojatnije nema sposobnost za to; njegova uloga ne podrazumijeva da vi koristite potpuno istu tehniku.

Bez obzira kako se te taktike mijenjaju prema vama, morate zapamtiti i shvatiti da je to samo trik čija je svrha da vas zbuni. A svaki trik je učinkovit samo kada je neočekivan, to se uči u svim borilačkim vještinama. Kad sam se bavio klasičnim hrvanjem, još u školi, u našoj grupi je bio jedan momak, Yuri, koji je savršeno izvodio bacanje kuka i "spinner". I tako je na natjecanju dobio prve dvije borbe, no onda mu je postajalo sve teže, a suci su ga opomenuli zbog pasivne borbe, implicirajući da je koristio iste tehnike. Njegovi protivnici već su poznavali njegov stil i strukturirali su svoje obrane kako bi izbjegli njegove snažne poteze. Postupno je Yuri prestao pobjeđivati ​​u borbama samo svojim omiljenim trikovima: nije ih pogoršavao, njegovi su protivnici jednostavno već bili spremni za njih. Stoga je često, kada se pripremate za pregovore, dovoljno osvježiti pamćenje najčešćih dijaloških tehnika, takvo ponavljanje vas čini manje osjetljivim na njihove učinke. Prije odlaska u ured bilo koje mreže, pročitajte ovo poglavlje knjige i bit će vam lakše.

Svi mi imamo lošu naviku zaboravljanja znanja, stoga toplo preporučam da sve tehnike pregovaranja zapišete u jednu bilježnicu i obavezno ih ponovite prije svakog poslovnog sastanka. Zapamtite: unaprijed upozoren je unaprijed naoružan. Gotovo vas je nemoguće uhvatiti s tehnikom koju ste primijetili i za koju znate.

Pravilo br. 6.Pravilo srušene ploče.

Sljedeća tehnika je takozvana pokvarena ploča. Dok ga koristi, kupac ponavlja istu primjedbu kao da je zapeo: “Visoke su vam cijene! Cijene su vam visoke! Cijene su vam visoke!” - pa, ili tako nešto. Ova tehnika je posebno učinkovita u kombinaciji s nelogičnim argumentiranjem. Svatko od nas se s ovom tehnikom upoznao u djetinjstvu, kada je netko tražio da kupi slona. Zapamtiti?

- Kupi mi slona!

- Pusti me na miru!

- Svi govore “Ostavi me na miru!”, ali ti kupuješ slona!

I tako u nedogled. Gotovo jedini spas bio je zašutjeti i ignorirati “obožavatelja slonova” ili organizirati “maraton izdržljivosti”, u nadi da će mu to prije dosaditi.

Gotovo isto se događa u poslu iu pregovorima. I iako mislimo da je sada svatko od nas puno ugledniji i pametniji, pokušajte pobjeći od djeteta koje vas namjerno uhvati u ovoj staroj šali sa slonom. Unatoč razlici u godinama, to neće biti tako lako.

Ako vidite da se ova tehnika koristi protiv vas, možete upotrijebiti "pokvarenu ploču" kao protutehniku ​​ili ignorirati monotone pritužbe, pokušavajući ih prikazati kao smiješan previd vašeg protivnika.

Tišina je također vrlo učinkovita. Stanka je općenito vrlo moćan alat, puno moćniji od mnogih drugih u arsenalu pregovarača. Gotovo uvijek pobjeđuje osoba koja zna dugo pauzirati. O tome možete detaljnije pročitati u mojoj knjizi “Tehnike učinkovite prodaje”. Kao odgovor na "pokvarenu ploču", ne samo da možete nešto reći ili ignorirati kao da to niste čuli, nego i, naprotiv, napraviti značajnu stanku, stavljajući toliki naglasak na ponovljenu pritužbu koju vaš protivnik nije očekivao, a zatim raditi s ovim "glupim prigovorom" kao da je pravi, pažljivo uvodeći kupca u logičnu zamku vlastitog izuma.

Pravilo br. 6 prvenstveno utječe na protivnikovo samopouzdanje, njegov vremenski proračun i sve preliminarne logičke konstrukcije.

Kad dobavljač ide na pregovore, očekuje da će s njim voditi dijalog na isti način na koji bi ga on sam vodio. Ali ovdje postoji mali, ali značajan propust. On zamišlja kako bi pregovarao za SVOJ posao, odnosno pod pretpostavkom da klijent treba njega i njegov proizvod, što često nije točno. Stoga, kada se pripremate za poslovni sastanak, pokušajte razmišljati kao osoba kojoj se plaća bonus za prikupljanje dodatnog novca od ljudi poput vas i mogući scenariji pregovora zasjat će novim bojama.

Pravilo br. 7.Budite mudri, igrajte se glupo.

Zamolite dobavljača da objasni ponudu, recite im da jednostavno ne razumijete.

Stari dobri trik o kojem toliko znamo iz književnosti i uvijek se smijemo onim prostacima koji nasjedu na njega. U filmovima i knjigama ovu tehniku ​​često koriste lijepe djevojke koje se prave glupe; a također i povjerenik Columbo koji, iako ne izgleda kao lijepa djevojka, njome majstorski barata u svojim istraživanjima.

Suština pravila je jasno i odmah protivniku dati prednost, pokazati da je tu najpametniji, učiniti da se osjeća posebnim, odabranim, kao Harry Potter. Čim čovjek u sebi svog sugovornika smatra slabijim ili manje inteligentnim, već je napravio prvi korak prema svom porazu. Neprijatelja ne možete podcijeniti, kao što ga ne možete ni precijeniti.

Kako se ova tehnika očituje u pregovorima? Od vas se može tražiti da nam kažete više o proizvodnji vašeg proizvoda, specifičnostima tehnologije ili pojedinostima vaše komercijalne ponude. Pritom često pitati o najjednostavnijim stvarima, očiglednim čak i djetetu, svaki put tražeći od njega da objasni to „nerazumljivo mjesto“ „ja glupom“. U takvoj situaciji dobavljač se može osjećati nadmoćnim i početi dalje otkrivati ​​svoju ponudu, smišljajući sve nove i nove načine prenošenja informacija svom "manje pametnom protivniku". Pretvarajući se da ste idiot, možete dugo testirati strpljenje svog protivnika. Dobavljač, ponavljajući istu stvar nekoliko puta, upada u zamku i daje mnogo više informacija nego što je prvotno planirao. To prvenstveno omogućuje kupcu da protiv njega upotrijebi resurse prodavatelja. Nakon što je dobio dodatne informacije, on već ima veću slobodu manevra i mogućnost pritiska na uvjete s novih, prethodno nedostupnih pozicija.

Kako se nositi s ovom tehnikom? Ne treba previše pričati! Nemojte misliti da je soba za sastanke mjesto gdje možete raširiti paunov rep i pjevati proljetne pjesme. Ovo je područje visokog rizika za vaš proračun. Morate shvatiti da sjedi nasuprot vama nije slaboumni ili jednostavno glupi zaposlenik, nitko takvu osobu neće staviti na odgovorno mjesto, previše je na kocki. Svaki kupac zna pregovarati, a njegov zadatak je od vas dobiti najpovoljnije uvjete ugovora. A kako će to učiniti ovisi o njegovoj pripremi, planu i koliko mu u tome pomažete.

Nemojte žaliti svog protivnika kada vam se "čini da usporava", poštujte ga, imajući pritom na umu da je on, kao i vi, profesionalac. I zato treba biti krajnje oprezan.

Pravilo br. 8.Uvijek budite spremni prekinuti raspravu.

Pokušajte izvršiti pritisak na suprotnu stranu, jer dobavljač je uvijek pred dilemom: učiniti vam ustupke ili izgubiti sve poslove s vama. Unatoč tome što ste pregovore doveli do sukoba, odgovornost za to osjeća i druga strana.

Kako ovo možemo razumjeti? Nije teško: ako kupac dovede do sukoba, onda će, najvjerojatnije, on ući u njega, a s njim, naravno, i vi. Na prvi pogled imate jako malo izbora, jer ako ste dovedeni u takvu situaciju, onda ste sami krivi, a ako niste odgovorili na napade, znači da ste izgubili ili priznali krivnju, što je u biti isto stvar.

I tu je malo opcija za miran ishod stvari, ako se pridružiš gubiš, ako ne pristupiš također gubiš. Postoji nekoliko načina da se izbjegne pravilo br. 8.

Opcija 1. Ako vidite da stvari idu prema sukobu, možete sigurno prvi ući u njega. I dalje će vam stvarati grižnju savjesti, ali u ovom slučaju vi ćete doista biti inicijator, a možda ćete, ako budete igrali vješto, čak i kod kupca izazvati osjećaj krivnje prema vama, makar i malo. Time što ćete se prvi suočiti, pokazat ćete da nemate potrebe za tim klijentom, da vam rad s njim nije toliko vrijedan koliko vaše dostojanstvo. Ako nastavite pokušavati pregovarati, izbjegavajući sukob, pokušavajući ga ugasiti, pronaći uvjete prihvatljive vašem protivniku, činiti mu ustupke, tada ćete time povećati pojavu svoje potrebe. Ako vidite da je sukob nastao slučajno, onda ga, naravno, možete pokušati ugasiti. Ako je situacija stvorena posebno, namjerno, kao metoda manipulacije, tada će svi pokušaji da se to izgladi samo pogoršati vašu situaciju.

opcija 2. Ne pomažite kupcu. Sukob uvijek uključuje obje strane, od kojih svaka treba reakciju neprijatelja, a posebno agresora. Potrebno mu je da "žrtva" počne izbjegavati, pružati otpor ili pokazati svoju slabost. Ako to razmotrimo sa stajališta unutarnje energije osobe, tada napadačku stranu treba potaknuti slabost "žrtve" ili njezin otpor. No kako je u većini slučajeva otpor izrazito trom, više kao slabost, upravo ta pozicija braniča povećava pritisak na njega. Dakle, bez dopune s druge strane, agresor je na izdisaju.

Vjerojatno ste vidjeli ili čak sudjelovali u skandalima i sukobima, kako na poslu, tako iu kući. Ovo posebno vrijedi za potonje: u trgovinama, prijevozu, na cestama i drugim javnim mjestima. Neka osoba koja ili ima malo komunikacije u životu, ili jednostavno ima puno ljutnje na svijet oko sebe, započne skandal, i ako je ignoriraju, onda se vrlo brzo povuče, ali ako počnu odgovarati, onda je pravi Waterloo se odvija.

Kako izbjeći povećanje sukoba? Naravno, najbolja opcija bila bi jednostavno ušutkati silom, ali u slučaju mreže rijetko koji dobavljač ima takav resurs. Svaka osoba, a još više pregovarač, odlučuje za sebe kojem stilu dijaloga će se prikloniti, ali kako bi se izgladio sukob, ako je potrebno, bolje je, po mom mišljenju, voditi se istim pravilom kao kada gašenje požara – eliminirati sirovinsku bazu. U slučaju požara sirovinska baza je ili zapaljiva tvar ili kisik. Sukob uključuje ljudske emocije i reakcije. Jednom kada su eliminirani, plamen sukoba nestaje.

To je i teško i jednostavno u isto vrijeme.

Poteškoća je u tome što se trebate apstrahirati od emocionalne komponente i ne dati suparniku priliku da vaše emocije i postupke iskoristi za eskalaciju sukoba.

Nema potrebe za isprikama, nema potrebe za uvjeravanjem, ništa osobno - samo posao. U sukobu se u potpunosti otkrivaju principi "mentalnog aikida" - koristite snagu i energiju neprijatelja protiv njega, nemojte ga spriječiti da se zaglavi.

A jednostavnost je, "ne radi ono što ne voliš." Ako ne volite psovati, nemojte psovati, nemojte se svađati - nasmijte se i budite otvoreni prema svijetu. ovako.

Postoji još jedna opcija, a to je pokušati prebaciti razgovor na brojke i činjenice, raspravljajući samo o stvarnosti, a ne o emocijama.

U životu se, naravno, koriste sve mogućnosti u raznim kombinacijama, jer, na sreću, ne postoje jedinstveno ispravne tehnike i stilovi ponašanja, ima ih beskonačno mnogo, a to ovisi o svakom pojedincu.

Rezimirajući sve gore navedeno, želim reći sljedeće: ako se nađete u situaciji sukoba, tada morate odabrati liniju ponašanja samo prema svojim unutarnjim osjećajima i stilu pregovaranja. Uvjerite se sami što učiniti i što koristiti: daleki osmijeh kineskog trgovca ili uzvratna agresija.

Pravilo br. 9.Za pregovore uvijek tražite sastanak s višom upravom dobavljača.

Mnogi trgovački lanci na prve pregovore pozivaju i voditelje odjela dobavljača, a ne samo njegove voditelje.

Čemu točno kupci teže? Zašto to rade i čemu to vodi?

Ovaj zahtjev ima jedan jednostavan cilj - tvrtku dobavljača staviti u ranjiviji položaj. Dobijte pristup donositelju odluka kako biste imali značajan utjecaj na voditelja prodaje i tvrtku u cjelini. Morate imati na umu da je kupac linijski zaposlenik, on ni na koji način ne doseže rang komercijalnog ili generalnog direktora tvrtke, pa čak i ne rangira se s njima. Dakle, ako se pregovori razmatraju sa stajališta hijerarhije, onda jednostavnom menadžeru nabave komercijalni ili direktor tvrtke uopće ne bi trebao ići. Kada se to dogodi, kada kupac ima izravan kontakt s najvišim ešalonima menadžmenta dobavljača, ima priliku raditi preko glave prodavača, neutralizirajući sve njegove pokušaje i napore.

Često sam se susretao sa sličnim situacijama kada voditelj prodaje vrlo čvrsto brani poziciju svoje tvrtke, a kupac pokušava pozvati upravu tvrtke dobavljača na pregovore. U ovom slučaju upravitelju se kaže otprilike ovako: “Kakvog ste nam upravitelja poslali? Očito ne želi raditi s nama. Vi prvo u svojoj tvrtki odlučite hoćete li raditi s nama ili ne, a onda idete na pregovore.” To često dovodi do toga da direktor ukori vlastitog zaposlenika i sklopi ugovor prema uvjetima mreže. Ovom tehnikom kupac dobiva dodatne uvjete koji su povoljniji, jer je, nažalost, najslabija karika u pregovorima uvijek menadžment.

Štoviše, što je pozicija viša, to su pregovori neuspješniji, osim onih slučajeva kada u njima sudjeluju “igrajući se šefovi”. To se događa jer svako vodstvo ima nekoliko nedostataka svojstvenih svom položaju i sposobnostima.

Prvi minus– menadžeri rijetko pregovaraju, jer im to nije glavna djelatnost, njihova je zadaća obavljati poslove unutar tvrtke, organizirati njezin rad, au svojoj strukturi, u bilo kakvim sukobima i raspravama, uvijek imaju jaču poziciju od većine zaposlenika. Nedostatak vještina svakodnevnog pregovaranja dovodi do toga da ljudi gube takozvanu koru na živcima, što im omogućuje da se zaštite od tehnika i negativnih udaraca na svoj ponos.

Drugi minus– navikli su zapovijedati i donositi odluke u svom društvu. To je dobro kada se vodi tvrtka, ali je loše u pregovorima. Lako ih je staviti u situaciju izbora: ili ćemo odluku donijeti sada ili je nećemo donijeti uopće. U tom slučaju bolje je odgoditi odlučujući sastanak, što obično čini osoba iskusna u umijeću pregovaranja, ali ne i vođa koji nema takvo iskustvo, a često je vođen i dodatnim ambicijama.

Treći minus– imaju veći jaz u resursima i sposobnostima. Ako voditelj prodaje ima koridor popusta od 3 do 10%, tada je za bilo kojeg direktora to 10–20% i, prema tome, 10% za njega je samo polovica mogućeg, dok je za voditelja prodaje 5% već više nego pola. Zato kupac uvijek nastoji uspostaviti kontakt s upravom dobavljača, što mu omogućuje da dobije najpovoljnije uvjete za svoju tvrtku.

Kako se nositi s ovim? Samo trebate spriječiti kupca da vodi izravan dijalog s najvišim menadžerima vaše tvrtke, ali ako se to dogodi, preporučljivo je da menadžment slijedi nekoliko pravila.

¦ Nikada ne posjećujte klijente bez menadžera koji ih uslužuje, s izuzetkom čekova.

¦ Ne dovodite svog prodavatelja u nepovoljan položaj, nemojte brisati sve njegove dogovore u jednom potezu.

¦ U slučaju sukoba između menadžera i klijenta, razmotrite sukob s različitih strana, ispitajte njegove stvarne uzroke i tek onda donosite odluke.

¦ Promotrite radnje klijenta sa stajališta njegovog poslovanja i njegovih interesa.

Ako ih slijedite, ova jednostavna pravila mogu znatno olakšati život vašoj tvrtki. Jednostavni su, ali ih je često, kao i sve jednostavno, teško provesti. Oni su ti koji će vam pomoći da se zaštitite od ovog posljednjeg pravila u ovom poglavlju.

Dakle, s vama smo pregledali glavne točke pregovora s mrežom i neke od najčešćih opcija za vršenje pritiska na dobavljača tijekom pregovora.

Treba napomenuti da se tako složena tema kao što su pregovori s trgovačkim lancima ne može iscrpiti u okviru ovog poglavlja, ja sam to pokušao. Pokušao sam reflektirati svoje viđenje ove teme, prikazati tehnike i temeljne principe koji se moraju primjenjivati ​​u pregovorima s tako složenim klijentima kao što su trgovački lanci. Nadam se da sam uspio. Postoje brojne knjige o pregovaranju s teškim klijentima koje uvijek možete koristiti. Također možete pročitati više o vođenju poslovnog dijaloga, rješavanju prigovora, prepoznavanju potreba i pregovaranju o cijenama u mojoj knjizi “Tehnike i tehnike za učinkovitu prodaju”, koji se danas prilično aktivno prodaje u knjižarama diljem zemlje.

Nadam se da će nakon proučavanja ove publikacije mnogi menadžeri drugim očima gledati na pregovore koje su morali voditi, te da će imati drugačiji pristup onima koji im tek predstoje, te time povećati ne samo profite svojih tvrtki, već ali i, naravno, poboljšati svoje osobno blagostanje.

Da sažmemo četvrto poglavlje, želio bih reći ovo: ne trebati, nego željeti. I svaki put se pažljivo pripremite za pregovore, čak i ako vam se čini da ćete ih u svakom slučaju dobiti.

Borite se za rezultat do kraja, isprobajte sve metode, jer govorimo o vašem novcu, ne popuštajte dok upornost ne počne koštati više od povlačenja. Važno je zapamtiti da se 80% dobrih ponuda daje u posljednjoj fazi, kada su obje strane već iskoristile sve svoje tehnike. Samo naprijed i ne oskudijevaj!

Organizacija rada s trgovačkim lancima. Što vam je potrebno za povećanje profitabilnosti

Pregovaranje, sklapanje ugovora s trgovačkim lancem, uvođenje potrebnog asortimana – sve to nije kraj priče. Prerano je brisati znoj s čela "s osjećajem dubokog zadovoljstva" i gađati se čepovima od šampanjca. Potpisivanje ugovora nije kraj, već tek početak najtežeg posla koji postoji u suradnji s mrežama. Sada se susrećete s pitanjima ispunjavanja omjera isporuke, pronalaženja potrebne količine robe, pravovremene isporuke, pružanja postprodajnih usluga i mnogim drugim, od kojih glavno ostaje pulsirati poput zuba - “osiguranje stope profitabilnosti” pri radu s maloprodajnom mrežom.”

Politika cijena pri radu s mrežama

Čak iu fazi sklapanja ugovora, mnoge tvrtke pretjerano nepromišljeno izjavljuju: moramo ući u mrežu pod svaku cijenu. Kao što već znamo, riječ je o manifestaciji faktora potrebe u čijem razvoju same mreže ulažu veliki trud. Mnogi dobavljači, kako bi svoje proizvode uveli u mrežnu matricu, spremni su na mnoge ustupke. Stoga pristaju na većinu uvjeta kupaca, a umorni od dugih pregovora, ali sretni jer su u matrici, čak su i ponosni na to.

Prođe nekoliko mjeseci, pa čak i tromjesečja, euforija nestane i postavlja se pitanje: “Je li tako dobro što su “ušli”, što se sada događa s našim bankovnim računom?” A nakon sitnih financijskih kalkulacija oči počnu suziti, a ruke drhtati kad se upravi ili vlasnicima tvrtke podnese izvještaj o financijskim rezultatima proboja za koji je svojedobno dobiven bonus.

Često se događa situacija kada su cijene robe koja se isporučuje mreži izravno neprofitabilne za tvrtku, odnosno što više prodaje u ovoj mreži, to više gubitaka donosi. A to, nažalost, nisu izolirani slučajevi. Znam puno primjera kada je u lancima Auchan ili METRO za neke dobavljače alkohola svaka prodana boca donijela gubitak od 1,5 do 15 rubalja, a ta je činjenica negativno utjecala na raspoloženje vlasnika i menadžera koji su radili s tim lancima.

To je paradoks: firma pod svaku cijenu želi ući, uđe, a onda se pita: “Što smo napravili, kako se sada izvući iz svega ovoga?” Činjenica je da je “po svaku cijenu uvijek skupo”. Uostalom, događa se da pri sklapanju ugovora s bilo kojim velikim lancem traži popuste, mameći ih brojem trgovina i očekivanom količinom prodaje. Istovremeno, kupci svim raspoloživim sredstvima vrše pritisak na dobavljača, a uz to gotovo svaki poslovni tisak govori o dominaciji trgovačkih lanaca, o diktaturi mreža i nedostatku mjesta na policama za svi proizvođači. Kao rezultat toga, prodavači često prihvaćaju mrežne uvjete koji nisu u njihovom financijskom interesu.

Zamislimo da određena proizvodna tvrtka ulazi na tržište i to strateški potrebno Za sebe smatra da su njegovi proizvodi dostupni u svim mrežama u regiji. Pretpostavimo da je prva mreža s kojom smo sklopili ugovor (i često treniramo na "zečevima") vrlo male veličine i jednostavno zahtijeva popust i marketinški budžet u obliku skromne ulaznice i malog popisa promocija u kojima će naš dobavljač morati sudjelovati. I dobro je ako u pregovorima uspijete zadržati popust u razumnim granicama, jer ima mnogo primjera da se odustalo od 20% ili više od osnovne cijene. Vratimo se našem proizvođaču, imamo dogovor s velikim brojem trgovina odjednom, doduše s dodatnim popustom, ali ipak je ovo potpuno isplativ projekt.

Nadahnuti uspjehom, prodavači prelaze na sljedeću, veću mrežu. S tim se trgovcem pregovara: on već ima veće količine prodaje, više prodajnih mjesta, pa je samim tim i sam, naravno, zanimljiviji. Ali loša sreća, njegov ugovor sadrži sada modernu klauzulu o tome da cijene ne smiju biti veće od konkurentskih, inače se ne mogu izbjeći problemi u obliku previsokih kazni. I sve bi bilo u redu, ali ima i retro bonus od 8-12%. I tu nastaje nevolja: dajete mu istu cijenu kao i prethodnim mrežama, a povrh toga tu je i retro bonus i dodatni troškovi u vidu dostave do svake trgovine, od kojih, kao što smo već spomenuli , on ima puno.

Naša tvrtka je u lošoj situaciji - profitabilnost opada, i to značajno. I onda se događa lančana reakcija, marketinški odjeli dobro funkcioniraju u mrežama, pomno prate cijene, a svako pregovaranje je borba za popust. U skladu s tim, ako tvrtka ulazi u mreže od manjih do većih, tada će najvjerojatnije biti sve više "istisnuta" u cijeni. Što je veća klijentica, to će joj biti lošiji uvjeti.

No, to je samo dio problema; ako tvrtka posluje iu regijama, dodatne poteškoće nastaju tijekom regionalnog širenja mreže. Nije tajna da su, primjerice, u lancu hipermarketa Auchan danas niske cijene za većinu robe, a ovaj lanac planira se brzo razvijati u cijeloj Rusiji, a njihove će cijene u svim trgovinama biti iste. Što onda s regionalnim partnerima? Za mnoge će tvrtke Auchanovo širenje u regije postati značajan problem i morat će napraviti izbor. Budući da je izuzetno teško podići cijene u ovoj mreži. Ista situacija vrijedi i za druge velike maloprodajne konglomerate - METRO, Perekrestok itd., i morat će se napraviti izbor, budući da mreže zahtijevaju stalno smanjenje cijena, kao i njihovo jedinstvo u cijeloj zemlji. Mnogi ljudi odluče prestati raditi s mrežama koje su izvan cjenovnog ranga. Druge tvrtke pokušavaju riješiti ovaj problem drugačije, neke jednostavno smanjuju kvalitetu proizvoda u nastojanju da smanje troškove, neke smanjuju veličinu ili kapacitet proizvoda, neke rade na smanjenju troškova i povećanju učinkovitosti procesa. Vrijeme će pokazati tko će od njih biti u pravu, ali, po mom mišljenju, to je već očito. Neke tvrtke, boreći se s troškovima, smanjuju broj zaposlenih koji opslužuju ovu mrežu i troškove merchandisinga, no svi su ti načini neučinkoviti jer dovode do sužavanja distribucijskog kanala ili čak gubitka prodaje zbog pada kvalitete i gubitka ugleda tvrtke. proizvod.

Odakle uopće problem s cijenom? Zašto je to tako bolno za mnoge tvrtke i zašto dobavljači sklapaju ugovore po unaprijed nepovoljnim uvjetima za njih same?

Odgovor na ova pitanja leži u dubinama stoljeća, u povijesti izgradnje postsovjetske trgovine na malo. Jako dugo glavni alat marketinška promocija i borbi protiv konkurenata postojao je popust. Što je veća koncesija, to ste konkurentniji. A uzrok tome nije toliko potražnja na tržištu koliko nedostatak sposobnosti većine tvrtki da prodaju drugačije, koristeći druge, naprednije tehnologije. Tada nije bilo marketinških proračuna od stotina tisuća dolara i retro bonusa, koji, kada se odbiju, predstavljaju veliki teret za ekonomiju prodaje.

Ako se prisjetite kako su se prije predlagali, mnogo toga postaje jasno. Poslani su cjenici s naznakom cijene ovisno o odabranom volumenu. A kad su mreže postale ozbiljni igrači, većina kompanija im je, ne ulazeći u detalje ugovora, dala cijene po istom principu, veliki volumen - veliki popust, kao veletrgovac. Ali maloprodajna mreža nije veletrgovac koji sam sebe izvozi, promovira i prodaje, a da za svoj rad ne traži ništa osim popusta; Trgovački lanac sve svoje aktivnosti nastoji prodati kao uslugu, prebacujući sve interne troškove, od dostave i izlaganja proizvoda do održavanja informacijskih baza, na svoje dobavljače. Obrazlažući svoj stav, veliki trgovački lanci ukazuju na to da njihova djelatnost predstavlja složenu tehnologiju prodaje robe, koja predstavlja cjeloviti logističko-marketinški kompleks kretanja robe od proizvođača robe do košarice krajnjeg kupca. Sve to značajno mijenja ekonomiku i konačnu isplativost transakcija s ovim klijentom. Zato cijene koje se nude trgovačkim lancima moraju biti značajno više od cijena za veleprodaju, te moraju uzeti u obzir sve dodatne troškove koje će dobavljač morati platiti.

Tvrtke koje su to uspjele shvatiti više ne pate od cjenovnih zamki koje su si drugi postavili, već grade politike koje se ne temelje na interesima mreža, već na interesima krajnjih potrošača i njihovim strateškim ciljevima na području cijelog tržišta. u kojem planiraju raditi, bilo da je to Rusija ili ZND.

Sada je vrlo važno izgraditi strategiju cijena proizvoda; to je kriterij opstanka brenda, pa čak i cijele tvrtke; bez dobro promišljene politike troškova, tvrtka je vrlo teško održavati ne samo svoje profitabilnost, ali i njegov imidž. Prilikom formiranja cjenovne ponude za trgovačke lance potrebno je uzeti u obzir cijenu proizvoda, koliko će novca biti potrebno za njegovu promociju i razvoj, koji će troškovi biti potrebni za njegovu postprodajnu uslugu i samo uzimajući u obzir svi ti podaci, izračunajte konačnu brojku. Što se tiče same cijene, kao i u većini slučajeva, bitno je da je unutar koridora koji određuje tržište, ali hoće li biti na donjem ili gornjem dijelu ovisi o vama, ovisno o tome što prodajete - prednosti suradnja s vama ili jeftinost. Nema potrebe da se razmećete niskom cijenom, niska cijena je loša konkurentska prednost ako nije podržana visoko učinkovitim tehnologijama.

Zapamtite, kada nudite popuste tijekom pregovora, jednostavno smanjujete svoj profit. Kada se suočite s dilemom "što učiniti" - dati popust ili veliki marketinški budžet - pravi novac uvijek pobjeđuje.

TA SREDSTVA ono što dajete u obliku popusta, nitko neće računati kao trošak za promociju proizvoda; Čak i ako ponudite najnižu moguću cijenu, tada će uz sporu marketinšku aktivnost vaša ocjena u očima kupaca biti niska! Potreban im je pravi novac, potreban im je volumen prodaje i, još bolje, sve to zajedno.

Često pitam kupce koje poznajem po kojim kriterijima biraju dobavljače, au većini slučajeva cijena je treća ili četvrta po važnosti, pod uvjetom da je unutar koridora. Cjenovno nadmetanje, cjenovni ratovi loš su put za dobavljača, mreža će uvijek tražiti nisku cijenu, puno nižu nego što je zapravo moguće, tako da joj ne trebate pomoći da vas “otkine”. U ovoj, kako kažu, čaršija je čaršija, jedni hoće da kupe jeftinije, drugi da prodaju skuplje, a oni će se u svakom slučaju dogovoriti. Zato se danas cijena mora braniti do kraja, a najkompetentnije rješenje za sve mrežne klijente bilo bi dati jednu cijenu– cijena za maloprodaju u ovoj regiji, vraćanje statusa klijenta marketinškim proračunima i retro bonusima. Jedinstvena cijena za sve eliminira pitanje jednake cijene proizvoda među klijentima, a također eliminira popuste, jer ako tvrtka prezentira istu cijenu svima, tada ovaj alat postaje nepotreban. U tom slučaju imat ćete resurse za jačanje pozicije svoje robne marke, moći ćete popuniti proračune za oglašavanje svojih klijenata promoviranjem svojih proizvoda, vaš će obujam prodaje rasti i uvijek ćete biti poželjan dobavljač! Važno je da marketinškom aktivnošću jačate svoj brend, a to vam daje dodatnu prednost u pregovorima za sljedeću godinu: što je brend jači, to su klijenti susretljiviji i ciklus pregovaranja kraći.

Ponavljam, u principu, kupcu danas cijena nije glavni parametar, bitna je njegova vrijednost. Važnost troška se pojavljuje samo ako postoji mogućnost usporedbe, a jedinstvene cijene tu mogućnost praktički eliminiraju.

Tvrtka se mora usredotočiti na razvoj i povećanje vrijednosti svog proizvoda i ponude, kako za krajnjeg potrošača tako i za svoje poslovne partnere. I u ovom slučaju, možete vrlo lako izbjeći duge i zamorne pregovore o cijeni, jer se vrijednost ne izračunava pomoću formule "Cost + Markup"; to je složeniji koncept na više razina. Vrijednost proizvoda povećava se jačanjem brenda kroz marketinške aktivnosti, kroz reklamne kampanje i PR. Stoga je novac koji se može dati u obliku popusta bolje potrošiti na promociju.

Važno je zapamtiti da nakon što svoj proizvod postavite na police trgovine, posao nije gotov. Proizvod treba dalje promovirati, za to su potrebna sredstva, a uz velike popuste neće se imati gdje nabaviti. Uzmite to u obzir kada razvijate svoju politiku cijena, posebno kada komunicirate s velikim lancima.

Kako se nositi s kaznama u mrežama

Jedno od najčešćih pitanja koje mi kao konzultantu i autoru seminara “Učinkovit rad s trgovačkim lancima” postavljaju je: kako smanjiti kazne u radu s trgovačkim lancima? Koliko god je ovo pitanje složeno, odgovor je tako jednostavan. Ali pokušajmo shvatiti što to znači.

Kako se riješiti penala poslovnog partnera? Odgovor je jednostavan: da ne biste platili kaznu, nemojte kršiti uvjete ugovora. Kako kažu: “Ako ne daš riječ, budi jak, a ako daš, izdrži!” Postoje dvije mogućnosti: ili ne potpisujete ugovor s robovskim uvjetima i borite se do zadnjeg, ponekad i po cijenu same suradnje s tim klijentom, ili, nakon što ste već sklopili posao, ispunite uvjete na način da ne uzrokovati kazne za primjenu na vas.

“Kako se to može promatrati! – reći će mnogi. "Uvjeti su takvi da se za svaki prekršaj odmah izriču kazne, često nesrazmjerne prekršaju."

Primjerice, analizirajući ugovor jednog poznatog trgovačkog lanca s njegovim dobavljačem alkohola, naišao sam na kazne za manju isporuku. Prema odredbama ovog sporazuma, ako su 1-2 boce razbijene tijekom prijevoza i kao rezultat toga došlo je do kratke isporuke, izrečena je novčana kazna u iznosu od stotina tisuća rubalja. Tamo je bilo mnogo takvih "lijepih" predmeta. Takvi "fenomenalni" sporazumi su rezultat potrebe,Štoviše, postoji vrlo velika potreba od strane dobavljača.

Ali prije nego prijeđemo na glavnu temu ovog odjeljka, pokušajmo dublje razumjeti koje su kazne u mrežnim ugovorima. Da biste to učinili, vrijedi malo zadubiti u povijest maloprodaje u Rusiji.

Kada su se lanci trgovina tek počeli pojavljivati, bili su još slabi i mnoge veleprodajne i proizvodne tvrtke nisu htjele raditi s njima. To je bilo djelomično i opravdano - mali broj prodajnih mjesta, male količine prodaje i istovremeno složeni ugovori, koji su već tada predviđali ulaznice, doduše male u početku, i kazne za kršenje isporuke, tada također neznatne. Plaćanje penala za neispunjavanje uvjeta ugovora, posebice pokušaji njihove naplate, bili su nešto iznenađujuće za tržište kasnih 1990-ih i ranih 2000-ih. U to vrijeme malo je ljudi razmišljalo o takvim "sitnicama", mnogi su radili na pretplati ili po isporuci, jer povrat novca za prodani proizvod ponekad nije bio ništa manje težak zadatak od prodaje samog proizvoda. Većina dobavljača nije se potrudila brinuti o svojim klijentima i pridržavati se uvjeta ugovora, tim više što su gotovo svu dokumentaciju izradili odvjetnici dobavljača. Naravno, budući da nije potrebno striktno ispunjavati svoje obveze, ne možete ih uopće ispuniti. Priča maloprodajni posao poznaje mnogo slučajeva kada su sezonsku robu prodavali veletrgovci, zanemarujući maloprodaju. Upečatljiv primjer je šampanjac, ako je neki klijent u posjetu s torbom novca želio kupiti kočiju za gotovinu, ona mu je poslana bez razmišljanja o tome što je ispod Nova godina svi maloprodajni kupci ostat će bez tradicionalnog pića. Tada nije trebalo razmišljati o trgovačkim lancima, na tržištu je zavladala era distributera.

Lanci su predložili novi pristup suradnji, najavili novu eru maloprodajnog diktata i počeli sve pripremati na nju, tražeći potpisivanje ugovora i sankcije za neizvršavanje obveza. Ako se sjećate, tada je to bila samo “obuka”, ugovori su sadržavali mnoge neradne kazne koje nisu iskorištene, no dobavljači su se na njih postupno navikli i pomirili s činjenicom da one ipak mogu postojati.

Neke tvrtke počele su raditi s mrežama i suočile su se s kaznama i nižom profitabilnošću u ovom sektoru tržišta. Ti čimbenici počeli su tjerati dobavljače da poboljšaju svoje procese i poboljšaju svoje poslovanje. No dok su mreže bile male, a i njihov obujam prodaje mali, neke tvrtke nisu razmišljale o takvim sitnicama, napominjući da mreže nisu prihod, već imidž. A danas mnogo više tvrtki žuri na police trgovačkih lanaca jer, po njihovom mišljenju, to povećava rejting njihovog proizvoda.

S vremenom trgovački lanci postaju sve popularniji i postaju sve važniji kanal distribucije. A uz njihov sve veći značaj, počeli su se aktivno boriti za održivost svog poslovanja, zahtijevajući od dobavljača ispunjavanje ugovornih obveza, čija je osnova i dan danas stabilnost opskrbe i ujednačenost cijena proizvođača u njihovoj regiji. A ako se još može raditi s cijenom, onda se vodi beskompromisna borba oko uvjeta stabilnosti i likvidnosti asortimana, budući da je temelj aktivnosti svake mreže promet, a to je moguće samo osiguravanjem nesmetanih opskrba. Kazne su počele rasti, a to je potaknulo tvrtke na razvoj.

Dok sam radio kao direktor prodaje u alkoholnoj tvrtki, sklopili smo ugovor s Auchanom za opskrbu popularnim ruskim konjakom. U tom je razdoblju bio na snazi ​​sustav regionalnih trošarinskih markica, a da bi ih primili i zalijepili proizvode, našoj tvrtki je za svaku seriju trebalo od 25 do 35 dana. Nestabilnost isporuka pogoršala je i činjenica da je naša strana otkupljivala ovaj konjak u minimalnim potrebnim količinama, zbog čega ga je konstantno nedostajalo.

Nakon još jedne kratke dostave, Auchan nas je, potpuno legalno, kaznio s nekoliko tisuća punih USD. odnosno u rubljima, naravno. Uprava se iznenadila, platila račun, ali ništa nije promijenila. Prošlo je tek nekoliko dana, a ista nam je mreža napravila novogodišnju narudžbu, koja je bila višekratnik prethodnih isporuka. Predali su nam ga za skoro mjesec dana, ali to nas nije spasilo, jer nam je od trenutka kupnje do trenutka lijepljenja i izlaska u prodaju trebalo najmanje 45 dana u najboljem slučaju. Kazna za neispunjenje obveza u ovom bi slučaju već iznosila desetke tisuća dolara. e.

Ta je količina “okrenula” menadžment i cjelokupna potrebna količina konjaka bila je spremna za prodaju za samo 15 dana. Tvrtka je izgradila novu tehnologiju za rad s državnim tijelima, dobavljačima i asortimanima, što je omogućilo obavljanje aktivnosti u kratkom vremenu.

Nepotrebno je reći da nema kazne od strane klijenta nova shema rad bi se jedva rodio. Naše tržište poznaje puno takvih primjera, mislim da ih ima svaka tvrtka koja se bavi mrežom.

Sada se tržište postupno puni, mreže se počinju međusobno natjecati, naravno, ne još svugdje, ali trend je već vidljiv, što znači da će se uskoro početi boriti za krajnjeg klijenta. To će dovesti do strožih zahtjeva za kvalitetu rada dobavljača: od stabilnosti opskrbe do razine pretprodajne pripreme i postprodajne usluge. Što pak govori da će kazne rasti i izricati ih sve češće. Ako su danas česte situacije u kojima mreže od svojih partnera ne zahtijevaju plaćanje kazne, samo ukazuju na takvu mogućnost i na taj način pokušavaju prilagoditi rad partnera, onda će trgovci svakim danom, sa sve većom konkurencijom među mrežama, “trenirati” svoje dobavljači jače.

Postoji samo jedan izlaz - pridržavati se svih uvjeta ugovora. To je, naravno, lakše reći nego učiniti, a čitatelji neće biti zadovoljni završetkom ovog odjeljka. Kada se izda kazna, ništa se ne može učiniti osim "plakati i tražiti oprost." Ali možete raditi na tome da se kaznene mjere uopće ne primjenjuju na vas. Što učiniti, koje tehnologije se mogu koristiti da se kazne ipak smanje, ako se one ne mogu u potpunosti izbjeći.

Da biste to učinili, predlažem da sljedeće aspekte suradnje s mrežom razradite što je bolje moguće.

1. Sporazum. Sporazum je sam po sebi dobar alat, a sadrži puno mogućnosti za konstruktivan rad s predstavnicima mreže i obranu vaših interesa. Koristeći ih, mnoge tvrtke funkcioniraju sasvim mirno, bez nepotrebnog stresa i gubitaka.

Ali kakvu korist možete imati od ovog dokumenta?

Prvo pravilo je da morate jako dobro poznavati ugovor. Dok sam bio direktor prodaje, tjerao sam voditelje mreže da nauče tekst ugovora napamet, a sada to preporučujem klijentima. Dobro znanje svih točaka omogućuje zaposleniku jednostavno rukovanje odredbama ovog dokumenta tijekom pregovora.

Neću puno pogriješiti ako kažem da je velika većina menadžera koji rade s trgovačkim lancima vrlo slabo upućena u tekst ugovora i dodataka njima. Ova izjava je gotovo jednako istinita u odnosu na kupce, oni također ne znaju svoj ugovor napamet. Klauzulu o uvjetima suradnje i jedni i drugi najčešće znaju sasvim površno, i to na "najzanimljivijim" mjestima. „Žongliranje“ u razgovoru s odredbama ugovora nehotice izaziva poštovanje, pokazuje ozbiljnost pripreme za pregovore i smanjuje želju da se „otkine“ tvrtka čiji menadžeri razumiju situaciju. Uostalom, to je puno lakše učiniti s onima koji, osim plana prodaje, ne čitaju druge dokumente.

Proučavanje ugovornih obveza nije najuzbudljivija stvar, ali trošenje 3-4 sata na razumijevanje ovog teksta može tvrtki uštedjeti stotine tisuća rubalja.

2. Sklapanje dodatnih ugovora. Kao i kod svakog ugovornog posla, dodatni dogovori nastaju tijekom procesa pregovora. Ako u prvoj fazi dijaloga nije bilo moguće u potpunosti ukloniti kazne ili smanjiti njihovu veličinu, tada se, kako bi se zaštitili od naglog povećanja prodaje i manjka robe, sklapaju ugovori o količinama isporuke, koji označavaju veličinu prodaje i cijene zaliha, kao i sve moguće nijanse njihovih promjena.

Često su takvi dogovori usmeni, mreže ih nerado formaliziraju, ali to ih ne čini manje učinkovitima, a uvijek im se možete obratiti prilikom analize kontroverznih slučajeva. Istodobno, u takve ugovore ne biste trebali uključivati ​​vlastite tehničke nedostatke; vaši se partneri neće složiti, a ni vama to neće pomoći - morate se boriti protiv neučinkovitosti.

3. Sklapanje ugovora o partnerstvu s klijentom. OKO affiliate programi i njihovoj važnosti za razvoj interakcija s klijentima kao što su trgovci na malo, već sam raspravljao u prethodnim poglavljima knjige. Privatna robna marka i mnogi drugi mogli bi biti zajednički projekti opći programi. Pri njihovom odabiru dovoljno je voditi se poznavanjem klijenta i zdravim razumom kako se ne biste pretvorili u privjesak vlastitog klijenta. Postojanje takvih sporazuma i zajedničkih akcija ne daje vam “zlatnu etiketu” koja jamči imunitet, ali vam daje slobodu manevra.

4. Planiranje rada s mrežom. Ova se točka izravno odnosi na učinkovitost tvrtke i daje veće šanse za izbjegavanje tako neugodnog postupka kao što je plaćanje kazne. Njegova bit je jednostavna radnja– planiranje i predviđanje vaše suradnje s trgovačkim lancima.

Nakon odgovora na pitanje "zašto vam je potrebna ova mreža?" već jasno vidite svoje ciljeve i rezultate koji se očekuju od ove suradnje. Prije sklapanja ugovora morate temeljito proučiti svog klijenta (mrežu), njegove procese, prodaju i kupce ove mreže, saznati koliko ljudi dnevno prolazi kroz svaku trgovinu mreže s kojom planirate surađivati. Kao rezultat istraživanja svega ovoga, već ćete shvatiti koji se asortiman najbolje prodaje putem ove mreže. I naravno, morate izračunati koliko možete prodati, koji resursi će vam trebati da osigurate potreban protok robe. Provodeći ovu analizu, gotovo odmah ćete uočiti one slabe točke koje bi vas mogle izložiti kaznama, a sukladno tome možete unaprijed smisliti mjere za smanjenje rizika. Kod ovakvih pripremnih radnji vrlo je važno biti kritičan ne samo prema klijentu, već iu većoj mjeri prema sebi, jer razlog za kazne su najčešće propusti u vašim procesima. Takvo ciljano planiranje spasit će vas od mnogih problema: plaćanja kazni, gubitka ugleda, gubljenja vremena na isprike itd.

Ilustracije radi, navest ću primjer, opet iz alkoholnog biznisa. Jedna ruska tvrtka koja uvozi španjolska vina u našu zemlju, nakon puta u Španjolsku, gdje su naišli na dobar prijem, čekala je uzvratni posjet svojih partnera, a kako bi drugi krug pregovora o suradnji bio uspješniji, Uprava je odlučila učiniti nešto lijepo za svoje kolege - otvoriti svoje proizvode Auchanu, s kojim su ranije bili u dobrim odnosima.

Roba je stavljena na police, Španjolci su bili sretni, ali onda su počeli problemi. Zaliha artikla koji je dostavljen online bila je dovoljna za 4 tjedna prodaje, a ciklus isporuke iz Španjolske bio je 2,5 mjeseca nakon narudžbe. Drugim riječima, već na početku suradnje na ovom proizvodu osjetila se nestašica proizvoda. Pukne gdje je tanko, a Španjolci su kasnili isporuku 2 tjedna. Kao rezultat toga, kada je 20 tisuća boca vina stiglo u skladišta tvrtke, serija je uzela u obzir prodaju velikog lanca hipermarketa, dobavljač je kažnjen, a artikl je uklonjen iz asortimana. Tako je počela priča o odlasku ove tvrtke od lanca Auchan.

Nedostatak kompetentnog planiranja u primjeru koji sam dao doveo je do velikih gubitaka, prvenstveno reputacijskih - gubitak poštovanja u mreži, iznenađenje stranih partnera koji nisu mogli razumjeti zašto su narudžbe robe za hipermarkete prestale, financijskih - kazne i gubici za "smrznuto" ovi proizvodi novac. Sva se ta šteta mogla izbjeći da se uprava tvrtke potrudila izračunati posljedice svoje reverzije i uvođenja ove pozicije u asortimansku matricu.

Prodaja u mrežama nakon sklapanja ugovora

Što se događa nakon sklapanja ugovora?

Menadžeri, gori od radosti, postavljaju narudžbu koja se šalje u skladišta mreže. I čini se da je sve u redu i da je pred nama samo svijetla budućnost. Mnoge tvrtke danas sasvim ozbiljno vjeruju da su sklapanjem ugovora o isporuci robe maloprodajnoj mreži izvršile prodaju, a sada od njih treba samo izvršiti otpremu. To nije sasvim točno, ili bolje rečeno, uopće nije točno.

Nakon što stavite robu na internet i smatrate da je proces završen, možete ostati bez nosa i izletjeti iz prodajnih mjesta za nekoliko mjeseci. Dogovor s kupcem o isporuci proizvoda određenom trgovačkom lancu samo je prva faza. Sljedeći počinje nakon što se proizvodi isporuče na stazu trgovine. Danas je logistika u mnogim lancima daleko od savršene, a ponekad vaš proizvod može ležati u dubini supermarketa nekoliko dana prije nego što stigne do police gdje ga kupac može preuzeti. Ali čak i kada se nađe na polici, proizvod se možda neće prodati. Nakon što se ruke dohvate, gurnut će se na policu, precizno gurnut, gdje ima mjesta, a dobra mjesta u dućanima nikad nisu prazna. Sukladno tome počinje faza postprodajnog servisa proizvoda – provedba merchandising i BTL aktivnosti.

Tvrtke koje imaju vlastitu merchandising službu i aktivno provode trgovinske marketinške aktivnosti u velikoj su prednosti u odnosu na one koje to prepuštaju mrežnim menadžerima. Prema našoj statistici, najmanje 40% količine prodaje ovisi o tome tko i kako izlaže vaše proizvode u trgovini. Rad s robom klijenta ne bi trebao stati ni na dan. Samo tako možete ostvariti visoku prodaju na maloprodajnim mjestima.

Danas je takozvana ocjena proizvoda sve aktualnija u mrežama, a da biste bili na njenom vrhu, morate prodavati više i bolje. Osim toga, pri donošenju odluka o suradnji mrežni kupci imaju internu shemu dobavljača koja se temelji na parametrima marketinških aktivnosti i nizu drugih kriterija (velike tvrtke često koriste posebne kartice za procjenu dobavljača. Vidi sljedeću tablicu). Jer nije dovoljno platiti ulaznicu, nije dovoljno samo složiti asortiman na police, za uspješan rad potrebno je i provoditi promocije te pratiti izlaganje svojih proizvoda.

Danas je dominacija mrežnih operatera na tržištu moskovske regije postala očigledna; njihovi zahtjevi prema dobavljačima da provode promotivne događaje u prilog svojim proizvodima postali su ne toliko uporni koliko ultimativni. I sve tvrtke koje isporučuju svoje proizvode tim kupcima moraju potrošiti ozbiljan novac na razne događaje. Štoviše, njihova organizacija i provedba postaju predmetom pregovaranja prilikom sklapanja ugovora o suradnji. Proizvođač ima mogućnost birati između samostalnog provođenja raznih marketinških kampanja u prilog svom proizvodu ili jednostavnog prijenosa velike količine novca na račun trgovačkog lanca. U svakom slučaju, dio organizacijskih pitanja u ovoj vrsti suradnje, kao i financijskih troškova, pada na teret dobavljača.

Najčešće, proizvođač koristi standardni skup aktivnosti koje su nekad bile uspješne. Među popularnim: dar za kupnju, degustacije, sudjelovanje u mrežnom letku ili, rjeđe, vlastiti prodajni savjetnik. Zapadne tvrtke imaju taj proces više-manje uhodan, no budući da koriste usluge ruskih marketinških i promotivnih agencija ni kod njih ne ide sve glatko.

U mnogim ruske tvrtke Odavno je shvaćeno da je reklama motor trgovine, a motor uvijek mora imati goriva. Proračuni za oglašavanje za promociju rastu iz godine u godinu, ali je li novac potrošen učinkovito? U teoriji, ulijevanjem u marku, jačanjem njene pozicije i atraktivnosti u očima kupaca, smanjuju se troškovi njezina prolaska kroz kanale prodaje. Veliki i mali trgovci trebali bi ga spremnije prihvatiti, ai trgovine bi trebale dočekati ovako atraktivan proizvod na svojim policama. No danas velika ulaganja u popularizaciju brenda ne dovode izravno do takvog rezultata. Mnoge tvrtke troše stotine tisuća dolara na svoje proizvode, ulažu zadnje napore, a poboljšanja nisu razmjerna troškovima. I dobro, kad bismo pričali samo o financijskim gubicima, glavni resurs koji se pritom gubi je vrijeme, čiji je gubitak nenadoknadiv.

Pogledajmo razloge za to i razmislimo o tome kako možemo spriječiti takve pogrešne procjene. U ovom odjeljku neću govoriti o osnovama izgradnje brenda, o odabiru ciljne publike, o istraživanju portreta vašeg kupca, o odabiru kanala za najprikladniju i brzu komunikaciju s njim. Ovdje bih želio govoriti o trgovinski marketing: provođenje raznih vrsta događanja s ciljem poticanja svih prodajnih kanala i povećanja brzine prolaska robe kroz njih.

Odemo li u bilo koji lanac trgovina u gotovo bilo koje vrijeme, vidjet ćemo nekoliko tvrtki koje održavaju razne promocije. Svaki događaj koji se održava u prodajnom mjestu uz sudjelovanje promotora sam je prilično skupa aktivnost. Stopa promotora na moskovskom tržištu počinje od 7 dolara po satu, plus naknada za održavanje događaja same mreže; kao rezultat toga, iznos troškova za provođenje događaja može biti impresivan.

Konačni cilj promocija je povećanje prodaje i jačanje pozicije tvrtke i brenda u mreži. Proizvođač se nada da će se sva ulaganja u provedbu ove akcije isplatiti: proizvod će dobiti novog kupca, povećat će se obujam prodaje, što će se zauzvrat pozitivno odraziti na ocjenu proizvoda u trgovini i druge kriterije od interesa za dobavljač će se promijeniti. No, nažalost, u praksi većina poticajnih aktivnosti ne iskorištava svoj potencijal ni polovično, nego puno manje, a da ne donosi očekivane rezultate. Ovo se odnosi na gotovo sve promocije koje današnje tvrtke koriste za promoviranje svojih proizvoda. Poanta čak nije ni u ljudima koji su izravno uključeni u događanja u trgovini, a ne u kvaliteti njihovog rada, iako je i to, naravno, slučaj, kao i obično, poanta je u praksi korištenja ovih alata i njihovu organizaciju.

Glavna pogreška današnjih marketara FMCG tržišta i njihovih kolega iz prodajnih odjela je da su gotovo sve promocije koje se održavaju tijekom cijele godine, čak i ako su planirane za najmanje šest mjeseci, što nije uvijek slučaj, izuzetno rijetko međusobno usklađene. Mislim na nepostojanje monolitnog protoka informacija i međusobno povezanih akcija za promociju vašeg proizvoda koje bi klijent i krajnji kupac mogli primijetiti.

Većina ruskih tvrtki nema višemilijunske marketinške proračune i prisiljene su štedjeti, ali, nažalost, često takvo rezanje i prebrojavanje svake rublje dovodi do još veće neučinkovitosti u trošenju sredstava. Jedna od čestih pogrešaka u ovom slučaju je nerazumijevanje vašeg kupca: tko je on, koliko ima godina, kojeg je spola, prihoda, kakve interese i strasti ima, koje časopise čita i čita li uopće . Nepoznavanje svega navedenog dovodi do činjenice da se umjesto ciljanog rada sa svojom ciljanom publikom, tvrtke odmah raspršuju na cijelo stanovništvo naše zemlje. Često se portret kupca pojavljuje tijekom sastanka vodećih menadžera tvrtke, a takva slika uvijek zjapi prazninama i netočnostima, ako uopće nekako korelira sa stvarnošću.

Većina proizvođača ulazi na tržište motivirana sljedećom strategijom: “... stavimo proizvod na police, “napumpamo”, ide, a kad počnemo donositi profit, onda ćemo vidjeti što istraživati ​​i zašto .” I bilo bi u redu da se to radi samo prilikom lansiranja novog proizvoda, iako je to samo po sebi već apsurdno. Ista stvar se događa kada se razvija akcijski plan za promociju proizvoda koji je već na tržištu. Takva je pogreška prepuna besmislenog trošenja sredstava toliko potrebnih za razvoj. Međutim, niz pogrešnih procjena ne završava ovom globalnom pogreškom.

Druga velika pogreška u procjeni pri promoviranju proizvoda u trgovačkim lancima i stvaranju prateće reklamne tvrtke je „obrnuto“ financiranje, odnosno ne izdvajanje svih sredstava planiranih za godinu za marketinšku podršku, već njihova raspodjela ovisno o trenutnim financijskim pokazateljima. Logika djelovanja je jasna: dolazi manje novca, što znači da morate manje trošiti. Nije bez smisla, ali slijeđenje tog puta vodi razvoj proizvoda u slijepu ulicu. Kad se financiranje smanji, stimulacija prodaje se smanjuje, ona se smanjuje, profit pada, stoga se opet reže budžet za oglašavanje i tako u krug dok proizvod ne umre pod pritiskom konkurencije. Ova je greška, kao i prva, sustavna, dovodi do cikličke reakcije kroz cijeli marketinški plan, ako, naravno, postoji. Ako je razvojni plan za marku ili robnu marku planiran za godinu dana, tada smanjenje troškova ili smanjuje učinak ili ga potpuno nivelira do osrednjeg.

Treća sistemska pogreška pri provođenju marketinške podrške proizvodu je nedosljednost i neusklađenost promocija i događanja među sobom. Vrlo često se na primjeru trgovačkih lanaca može vidjeti kako proizvodne tvrtke jednostavno bacaju novac.

Dopustite mi da vam dam primjer: određena prehrambena tvrtka sudjeluje u letku u svibnju, radi degustacije u kolovozu i izlaže palete u studenom. Čak i ako se ti događaji podudaraju sa sezonskim fluktuacijama, velika je pogreška takav jaz između dionica. Za kupca se ne stvara niti jedna slika proizvoda, nema utjecaja na njegovu svijest; ako je danas kupio proizvod ove tvrtke, podlijegavši ​​popustu na letku, uopće nije činjenica da će kupite kasnije, a tijekom degustacije možda uopće neće biti prikladno za tezgu. Ali ako bi ista tvrtka provela sve tri promocije zajedno, jačajući jednu uz pomoć druge, učinak bi se značajno razlikovao u svojoj novčanoj vrijednosti, kao i u razini prepoznatljivosti brenda.

O ovoj temi često razgovaram s raznim stručnjacima koji podržavaju postupno provođenje raznih promocija, polako navikavajući kupce na njihov proizvod. A kao argument često navodim primjer predizbornih kampanja, kada nikome nepoznate stranke postaju općepoznate. To se ne radi postupno, često se ide na predodređeni neuspjeh na izborima koji očito nisu njihove razine, ulažući u njihovu reklamu da svaki stanovnik njima važnog područja, na ovaj ili onaj način, sazna za njihovo postojanje, njihov položaj. , itd. A onda, koristeći tu stečenu popularnost, ulaze u drugi krug, au ovom ključnom trenutku za svoju promociju trebaju puno manje novca. Kad bi se, po uzoru na mnoge proizvođače, tome pristupilo postupno, onda bi za isti rezultat trebalo deset godina i nekoliko puta više sredstava.

Rijetko koji proizvod ima beskonačan resurs vremena, danas, pri našim brzinama, proizvodu se daju dvije, najviše tri godine, a onda mora otići ili se značajno promijeniti. A u sektoru visokotehnološke robe, godina je cijeli dodijeljeni životni vijek proizvoda. Stoga će skup koordiniranih akcija donijeti mnogo veći učinak kako u ponašanju u jednoj mreži tako i na regionalnoj razini. Po meni, ako je proračun ograničen, bolje ga je usmjeriti u razvoj proizvoda u jednom strateški važnom lancu, nego ga u tankom sloju raznositi po gradu, to je tzv. pravilo džema od malina, poznat u različitim varijantama: što je komad kruha veći, sloj pekmeza će biti tanji na svakom njegovom dijelu.

Kao primjer takve kampanje, pogledajmo sljedeći plan razvoj i promocija robe u jedinstvenoj mreži. Događaji su podijeljeni u dva glavna bloka prema principu značaja za promociju marke (sl. 3 i 4).

Riža. 3. Shema prvog bloka aktivnosti promocije marke na internetu

Ovaj blok uključuje uvođenje proizvoda u maloprodajni lanac, upoznavanje kupaca s njim i usmjeravanje pozornosti potencijalnih potrošača na ovaj proizvod.

Ove promocije imaju za cilj prebaciti pozornost potencijalnih potrošača prilikom postavljanja pozicije na internetu. Njihov glavni cilj je skratiti vrijeme potrebno potrošačima da se naviknu na novi proizvod i potaknuti osobu na prvu kupnju. Također obratite pozornost na činjenicu da se ovaj proizvod sada može kupiti u ovoj trgovini. Najučinkovitije mjere u ovoj fazi su sljedeće.

1. Sudjelovanje u mrežnom letku. Trebali biste nastojati osigurati da letak ne sadrži samo sliku vašeg proizvoda, već i njegov kratak opis najbolje kvalitete. To nije uvijek moguće; izreka "manje je bolje" u ovom slučaju nije relevantna: ima smisla kupiti veću površinu.

2. Degustacije i konzultanti. Provođenje degustacija (demonstracija) i rad konzultanata u trgovini su sami po sebi vrlo učinkovite radnje i donose kako povećanje prodaje tako i privlačenje pažnje potencijalnih kupaca na vaš proizvod. No, nažalost, vrlo često provedba ovakve akcije svodi se na jednostavno pronalaženje lijepih djevojaka u trgovini. Stoga ću dati nekoliko osnovni zahtjevi i pravila provođenje ovih događaja.

Konzultanti moraju nositi markiranu odjeću i markiranu opremu. Razina njihove obuke kao promotora mora biti visoka; moraju znati odgovoriti na svako pitanje o proizvodu. Također moraju biti obučeni u prodajnim tehnikama kako bi ih promotor, ako klijent ima nedoumica, mogao kompetentno riješiti i zaokružiti dijalog kupnjom. Promotor nije samo simpatičan mladić ili djevojka, on je prije svega prodavač. Ako se pojavi interes potencijalnog klijenta, jednostavno mu mora biti u mogućnosti prodati ovaj proizvod.

Još jedno važno pravilo koje se mora pridržavati prilikom provođenja demonstracija i degustacija je stvaranje protoka prema mjestima gdje je izložen promovirani proizvod. To jest, promotor nije statična figura dodijeljena točki na trgovačkom podiju. Dok jedan stoji za pultom, drugi mora na bilo koji način stvoriti protok do njega, kako bi što veći broj kupaca koji posjete trgovinu probao proizvod u kratkom vremenu. Često se u stvarnosti događa suprotno: kupci se pojave, pitaju, pa, počaste ih ili pokažu. U ovom slučaju potencijal dionice nije ni dopola iskorišten. I, nažalost, većina njih ide ovim putem. Štoviše, to se odnosi na događaje koje održavaju male i nacionalne tvrtke.

Kod online promocije proizvoda nakon što je postavljen, učinkovita je promocija "poklon uz kupnju".

3. Poklon uz kupnju. U tom kontekstu, ovaj poticajni alat služi za motiviranje potencijalnog potrošača na prvu kupnju. Većina ljudi su konzervativci, a prema statistikama tek nešto više od 5% stanovništva sklono je inovacijama u potrošnji. Stoga, prije kupnje novog proizvoda, mnogi ljudi prolaze kroz unutarnju borbu: "Trebam li ovo i hoću li pogriješiti?" Često je osobu jednostavno potrebno malo pogurati da donese odluku. A ako je na neki način "nagrađen" za kupnju, na primjer, malim suvenirom, tada njegov oprez može izgubiti u ovoj unutarnjoj borbi. Nije potrebno izrađivati ​​neke vrijedne nagrade kao poticaj, to može biti olovka, upaljač ili osvježivač zraka za auto. Glavna stvar je da je ovaj dar "perce" koje će prevrnuti čašu izbora prema vašem proizvodu.

Karakteristična značajka prvog bloka događaja je da se održavaju prije nego što se pojavi bilo kakva povijest prodaje; oni je sami kreiraju. Stoga je prilično teško izračunati učinkovitost ovih mjera; da biste to učinili, morate provesti istraživanje s ciljem otkrivanja razine prepoznatljivosti vašeg proizvoda prije početka promocije, kao i razine prodaje u susjednoj maloprodaji. prodajnih mjesta, budući da se vrlo često, kada se aktivno promovira proizvod u supermarketima, prodaje u četvrtima uz ovu trgovinu također raste.

Stoga je procjena učinkovitosti dionica u ovom bloku prilično teška stvar, koja pati od velikog stupnja pogreške. Stoga je glavni alat za analizu ovdje praćenje prodaje, omjer stvarnih pokazatelja i očekivane prodaje.

Riža. 4. Shema drugog bloka aktivnosti promocije marke na internetu

Aktivnosti ovog bloka imaju prilično jasan i opipljiv cilj - povećanje obujma prodaje. Usmjereni su na povećanje prodaje robe u maloprodajnim objektima korištenjem dodatnih izložbenih mjesta, promocijama koje potiču povećanje broja kupnji, povećanjem prosječnog iznosa čeka itd. Izravan pokazatelj učinkovitosti akcija je kvantitativni pokazatelj jedinica prodane robe. I, kao rezultat toga, povećanje trgovačkog prometa s ovim klijentom, povećanje rejtinga tvrtke i proizvoda u ovoj mreži. Pri obavljanju ovih aktivnosti koriste se gotovo isti alati kao i pri postavljanju robe na mrežu, ali postoje neke razlike.

1. Alati postaju važni medijska podrška: sudjelovanje u tiskanim proizvodima mreže, postavljanje audio i video zapisa itd.

Sudjelovanje u letku ne bi trebala biti zasebna promocija, kao što je obično slučaj, trebala bi prethoditi velikoj kampanji za povećanje prodaje. Odnosno, reklamni modul mora sadržavati neko značenje i informirati kupca o nečemu, stvarajući u njemu želju da kupi ili barem posjeti ovu trgovinu tijekom navedenog razdoblja. Objavljivanje informacija na ovaj način treba započeti mjesec dana prije masovne akcije i nastaviti tijekom nje. Dobar dodatak letku su promocije u suradnji s lancem, poput smanjenja marže, objave cijene dana, dodatnog izlaganja na najboljim mjestima za razdoblje promocije itd.

Radio spotovi. Prikazuju se na mnogim mrežama. Nisu uvijek učinkoviti, ali ipak mogu imati značajan potporni učinak.

Postavljanje video materijala. Nedavno su videozapisi prikazani na monitorima na blagajnama postali još jedna platforma za reklamnu podršku za proizvode u trgovinama. Ako mreža ima takvu priliku, svakako je trebate iskoristiti.

Osim toga, potrebno je dogovoriti s administracijom mreže o postavljanju dodatnih POS materijali, vlastite i standardne mrežne, označavajući vaš proizvod. Tijekom promocije morate biti potpuno sigurni da će kupac sigurno vidjeti vaš proizvod, a za to možete koristiti sve mogućnosti koje partner nudi: palete, završni izlog, regali. Dogovorite unakrsnu distribuciju za vrijeme trajanja promocije. Na primjer, vina sa sirevima, pivo s ribom ili krekerima itd.

2. Degustacije treba koristiti ne kao gastronomski eksperiment, već kao prodajni alat, odnosno u ovom slučaju glavna zadaća promotora nije samo „misionarsko obrazovno djelovanje“, već uglavnom i povećanje obujma prodaje. Oni bi trebali skladno nadopuniti i poboljšati promociju "dar uz kupnju".

Dopustite mi da se ponovim i podsjetim vas da svi konzultanti-promotori moraju imati dobru razinu obuke u tehnikama prodaje kako bi kompetentno i učinkovito komunicirali s klijentima, te također radili ne samo na završenoj prodaji, već je i sami aktivno provocirali. Odnosno, ne samo poslužiti klijenta koji se već odlučio na kupnju, već i aktivno dovesti sve koji su obratili pažnju na proizvod na njega.

3. Poklon uz kupnju. U tom kontekstu, ova bi promocija trebala biti usmjerena na povećanje obujma prodaje i motiviranje ponovne kupnje. Ako su u prvom bloku to bili samo suveniri za kupnju bilo koje količine robe, onda bi ovdje trebali motivirati potrošnju veće količine proizvoda od uobičajene. To jest, za kupnju dvostruke ili trostruke uobičajene količine robe, kupac dobiva značajnu nagradu. To su skupe promocije. Poklon može biti različit - dodatni proizvod, ili neki vrijedan suvenir. U svakom slučaju, to bi trebao biti predmet koji vas može dugo podsjećati na kupnju. Na primjer, majice kratkih rukava, dobri privjesci za ključeve. Tako ne samo da reklamirate proizvod, već i povećavate prodaju.

Zanimljiv potez je prezentacija kupovni list ili kupon po značajnom popust prilikom naknadne kupnje istog proizvoda. U 90% slučajeva ostvarit će se pravo na popust ili certifikat za besplatan proizvod. Ovom tehnikom ne samo da povećavate prodaju, već stvarate predanost kupaca vašem proizvodu.

Dopustite mi da vam dam primjer iz alkoholne industrije: jedna je tvrtka, reklamirajući svoj proizvod - prilično skupu vrstu viskija, čija je cijena veća od 2500 rubalja po boci, provela sljedeću promociju: za kupnju dvije boce, kupac je bio dobio certifikat za treći, ali uz jedan uvjet - valjanost certifikata nije počela ranije od 30 dana kasnije, odnosno dar ste mogli dobiti tek nakon mjesec dana.

Kao rezultat toga, na kraju promotivnog razdoblja, 98% certifikata je unovčeno. Ali najvažnije je da se takav viski obično ne pije u čašama, već se konzumira malo po malo, uživajući u okusu. Uz takvu potrošnju, 2 boce su dovoljne za 1-1,5 mjesec, čovjek se već navikne na ovaj proizvod, a treća boca mu se daje na "popravak" kako bi ga konačno privukli i time dobili stalnog kupca.

Dionice ovog bloka moraju biti isplative. Njihovu ekonomsku isplativost puno je lakše izračunati, budući da se temelje na postojećoj povijesti prodaje, a povećanje količine tijekom promocije, te nastavak visoke prodaje nakon njezina završetka, trebali bi opravdati utrošeni novac. Odnosno, ako se u prvom bloku novac ulaže u budućnost, a budući da je proizvod nov, očekuje se povrat u budućnosti, tada bi u drugom bloku obujam prodaje trebao značajno porasti. A iznos dobivene dodatne dobiti ne smije biti manji od utrošenih sredstava.

Posebnu pozornost treba obratiti na kvalitetu svih događanja, jer sve su to akcije koje poskupljuju robu. Moramo se pobrinuti da se svaka potrošena rublja vrati i sa sobom povuče desetak druge braće.

U obilasku trgovačkih lanaca uvijek gledam promocije, a prije dvije godine i danas tvrtke rade iste greške, unatoč člancima i govorima, mojima i kolegama, o tome kako izbjeći kobne pogreške. Odete li u prodajno mjesto i malo bolje pogledate promotore, gotovo uvijek ćete uočiti desetak-dva grešaka, zbog kojih se novac jednostavno baca. Možete dugo nabrajati pogreške konzultanata, ali ovo je tema druge knjige, koja će biti posvećena trgovinskom marketingu, a ne mrežama.

U provedbi promotivnih događanja planiranje aktivnosti nema ništa manju ulogu nego u ostalim aspektima rada s trgovačkim lancima. Ova aktivnost, kao nijedna druga, mora se temeljiti na dubokoj tehnologiji i biti usmjerena na rezultate, a ne na “kreativnost” koja je danas u modi. U moderni svijet cijena pogreške u radu s trgovačkim lancima, u interakciji s njima u svim aspektima, raste doslovno iz sata u sat.

Rezimirajući sve što je rečeno u ovom dijelu, želio bih reći da gore navedene aktivnosti, u ovom ili onom obliku, provode mnoge tvrtke na različitim razinama, od malih tvrtki do nacionalnih divova. Ali gotovo svi čine pogreške navedene u ovom članku. Ako promatrate promocije u velikim trgovinama i lancima, tada se gotovo svi navedeni nedostaci mogu vidjeti čak i površnim pregledom. Iste tvrtke koje su već isključile takve pogreške uspješno razvijaju svoju prodaju uz mnogo niže troškove po rublji dobiti. A što je veća učinkovitost, to je veća dobit i razina profitabilnosti u radu s klijentima.

Kako organizirati merchandising

U posljednjem desetljeću pojam “merchandisinga” čvrsto se ustalio u našem svakodnevnom životu. Doslovno znači "sposobnost prodaje". Točnije, možda, merchandising treba definirati kao skup aktivnosti koje se provode u prodajnom prostoru, a usmjerene su na povećanje prodaje kako pojedinog proizvoda tako i grupe proizvoda ili, drugim riječima, to je sustav aktivnosti koje se provode u prodavaonici, a imaju za cilj da kupcu je zgodno, ugodno i isplativo kupovati.

Vlasnici trgovina razmišljaju o udobnosti potrošača čak iu fazi projekta. Mjesto komercijalna oprema, rasvjeta, raspored grupa proizvoda - sve su to najvažnije komponente merchandisinga.

Ima ih nekoliko dijagrami rasporeda opreme u prodajnom prostoru. Najoptimalnije je, po mom mišljenju, kada se roba u trgovini nalazi duž perimetra prodajnog mjesta, s policama okomitim na liniju blagajne u sredini; U isto vrijeme, prolazi između redova trebaju biti dovoljno široki kako se kupci ne bi gomilali u uskim hodnicima. Neudobnost kretanja u trgovačkom paviljonu može vas natjerati da odaberete udobniju trgovinu.

Danas još uvijek ima dobavljača koji su uvjereni da je njihov posao završen čim je asortiman isporučen na vrata lanca trgovina. No uz zasićenost tržišta robom i uslugama, sposobnost prodaje proizvoda i nakon sklapanja posla s maloprodajom postaje vitalna za svakog proizvođača. Tijekom tekućeg desetljeća iskusili smo nekoliko faza merchandisinga:

¦ spontano, kada su proizvodi bili izloženi, bilo kako i bilo gdje;

¦ “faza dobavljača”, kada su police trgovina predane dobavljaču (to se razdoblje može okarakterizirati i kao faza „merchandising ratova“);

¦ prijelazni, kada je došlo do postupnog prijelaza na kategoriju merchandising;

¦ kategorija merchandising– kada upravljanje asortimanom postane sustavno i kada se asortiman mreže ne promatra kao skup pojedinačnih brendovi, već kao jedinstvena kategorija čiji se rezultati uzimaju u obzir.

KATEGORIJA upravljanje je proces upravljanja asortimanom u kojem se kategorija proizvoda promatra kao zasebna poslovna cjelina s pripadajućim zahtjevima učinkovitosti, profitabilnosti i sl. Tome danas teži većina trgovačkih lanaca, shodno tome izgrađujući svoje procese i procese svojih dobavljača. Već sada je u većini trgovačkih lanaca category manager odgovoran za asortiman svoje grupe, iako nema svugdje priliku baviti se samo jednom kategorijom, upravljajući dvije, a ponekad i tri grupe robe odjednom, samo djelomično slično jedni druge.

Merchandising je velika, duboka tema, zapravo zasebno područje marketinga, a format ove knjige ne podrazumijeva dugotrajan razgovor o ovoj temi; za to postoje drugi autori s dobrim člancima i knjigama specijaliziranim za ovo problem. Neću razmatrati sama pravila merchandisinga, već pravila njegove organizacije.

U današnje vrijeme merchandising u trgovinama provodi se na tri glavna načina, koji se, naravno, miješaju u raznim kombinacijama.

Prva metoda– rad vlastite merchandising službe, kada tvrtka nastoji opsluživati ​​svako maloprodajno mjesto na koje se isporučuje njena roba. Ovaj pristup koriste mnoge međunarodne i velike ruske tvrtke.

Druga metoda– izlaganje od strane posebnih agencija koje preuzimaju odgovornost promicanja proizvoda u mrežama, uz određenu, često satnu naknadu.

Metoda tri– izlaganje i obavljanje svih pratećih funkcija robe obavlja sama maloprodajna mreža, odnosno njezin posebni odjel.

Svaka od metoda ima svoje prednosti i nedostatke, prva je vrlo skupa kako financijski tako iu smislu vremena i administrativnih troškova upravljanja. Drugi je vrlo nepouzdan, jer morate stalno pratiti razinu performansi, a osim toga je i prilično skup. Moje iskustvo rada sa specijaliziranim tvrtkama pokazuje da je bez dovoljne kontrole prilično teško dobiti bilo kakve rezultate vrijedne truda za svoj novac. Treća metoda uglavnom ima nepredvidiv rezultat, od dobrog do takvog da će vaš proizvod mjesecima skupljati prašinu u skladištu. Jedan moj klijent tri je mjeseca imao paletu proizvoda koja je ležala u skladištu poznatog velikog ruskog lanca i, sukladno tome, nije bilo narudžbi zbog slabe prodaje. Sve iz skladišta obično se slabo prodaje.

Trgovanje, iako poboljšava prodaju pomažući proizvodu da se kreće kroz distribucijske kanale, ostaje vrlo skupa stavka jer zahtijeva značajna sredstva. Stoga je pri organizaciji vrlo važna učinkovitost njegovih procesa, u kojoj mjeri svaka potrošena rublja povećava ukupni promet.

Prilično je teško jasno i izravno izračunati utjecaj merchandisinga na ukupnu prodaju, uvijek će se morati uzeti u obzir subjektivni faktori procjene. Ali uvijek možete i trebate nastojati osigurati da procesi imaju maksimalnu učinkovitost za koju ste sposobni. Postoji jednostavan način, užasno težak za provedbu, koji glasi ovako: težiti učinkovitosti, neprestano se poboljšavati. Mislim da svi znaju koliko je to teško provesti.

Gdje počinje put do učinkovitih procesa? Iz običnih matematičkih izračuna, međutim, ne treba računati kopače, nego svoj novac.

¦ Koliko Vašu tvrtku košta jedan merchandiser?

I uzimajući u obzir administrativne troškove: poreze, jedinstveni socijalni porez i drugo; udjeli u najmu ureda; troškovi za plaće rukovoditelja, mobilne komunikacije, putovanja itd., znate?

¦ Znate li koliko Vašu tvrtku košta pružanje usluga merchandisinga svim kupcima u segmentu maloprodajnih lanaca? I uzimajući u obzir administrativne troškove: poreze, jedinstveni socijalni porez i drugo; udjeli u najmu ureda; troškovi za plaće rukovoditelja, mobilne komunikacije, putovanja itd., znate?

¦ Koliko vas košta usluga merchandisinga za svaki pojedini lanac? A jedna trgovina ovog lanca?

¦ Koliko vremena merchandiser potroši na servisiranje jednog SKU-a? Koliko vremena u prosjeku provede po trgovini? Koliko košta putovanje između njih?

¦ Koliko vas košta servisiranje jednog SKU-a?

¦ Imate li razvijen koncept merchandisinga za svaki format lanca? Uzima li u obzir poziciju konkurenata i vaše strateške ciljeve razvoja brenda i samog kanala distribucije?

Odgovarajući na razna pitanja konkretnim brojevima i frazama, sami ćete moći shvatiti jeste li organizirali merchandising ili je to jednostavno aktivnost za neku vrstu podrške vašim proizvodima, što nema puno veze s učinkovitošću i, naravno, ni na koji način ne poboljšava vašu profitabilnost.

Sva pitanja postavljena u okviru nudim sudionicima konferencija, seminara i tribina na kojima se raspravlja o problemima vezanim uz rad s trgovačkim lancima. Rijetki ljudi pozitivno reagiraju barem na neke od njih. Što to znači? Činjenica da vaša tvrtka još uvijek ima puno resursa i "slobodnog novca", budući da ih još uvijek ne brojite. Ali organizacija učinkovitog odjela za prodaju počinje izračunom takvih pokazatelja.

Nekoliko riječi o osnovama organizacije. Počet ću s glavnom stvari - koncept merchandisinga su vaši ciljevi i opis alata za njihovo postizanje u području izlaganja proizvoda. Kineska poslovica kaže: "Bez cilja, udvostručuješ svoje napore." A napori uvijek znače resurse: financijske, vremenske, ljudske. Bez definiranja točnih parametara cilja rad se pretvara u trčanje u krug, tvrtka ne može utvrditi učinkovitost svog rada i rada svojih zaposlenika. Kako ne bi uzalud trošili trud tvrtke, potrebno je jasno definirati kriterije ishoda. U merchandisingu su takvi kriteriji njezini koncept i standardi, razvijen i formuliran za određeni proizvod i tržišne uvjete.

Konceptom merchandisinga specificira se željeno mjesto na polici, orijentirano u prodajnom prostoru, lokacija i lokacija željenog dodatnog izloga, opis željene blizine drugim robnim markama vaše grupe i drugi čimbenici koji trebaju biti rezultat kompetentnog i intenzivan rad merchandising službe. Bez takvog koncepta rad merchandisera gotovo je besmislen, jer je za njih i donja polica prihvatljiv rezultat; nemoguće je provjeriti rad zaposlenika - proizvodi će i dalje biti tu, djelatnici trgovine će ih nekako izložiti, ali će se onda nekako i prodati. Bez raspoloživosti ciljevi, sve akcije i troškovi postaju besmisleni, odnosno vaš novac će jednostavno izgorjeti!

Danas, kada se upravlja merchandiserima u poduzeću, postoji nekoliko glavnih načina kako ih kontrolirati i stimulirati njihove aktivnosti. Pitanje revizije prilično je složeno, pogotovo ako se ne dobiju jasni odgovori na mnoga pitanja o financijskim troškovima: teško ju je kontrolirati bez znanja što želite dobiti. Da biste organizirali učinkovitu kontrolu, morate odgovoriti na sva pitanja i imati jaku želju unaprijediti rad.

U mojoj praksi bio je slučaj kada sam u tvrtki svog klijenta "pronašao" 12 merchandisera. Prije treninga za mrežne upravitelje proveo sam dijagnostiku i razgovarao s njima jedan po jedan. Zapravo, uvijek istražujem kako bih mogao prilagoditi program obuke ciljevima tvrtke. Tako sam tijekom prvog intervjua pitao menadžera:

– Koliko merchandisera imate pod svojim zapovjedništvom?

“Tri”, malo zamišljeno, “zapravo pet”, odgovorio mi je.

Pa, mislim da se to događa, onda sam razgovarao s još nekoliko menadžera, od kojih je svaki pogriješio u broju svojih merchandisera, u rasponu od dvije do tri osobe. Jako me iznenadio voditelj mreže METRO koji je pogriješio šest (!!!) djelatnika.

Na moje pitanje koliko puta tjedno trgovci dolaze na raport, odgovorili su: “Dvaput mjesečno”. Nisam ni pitao koje datume, mislim da ste već pogodili - na dan isplate plaća i akontacija. Ova tvrtka nije imala koncept merchandisinga i, naravno, nije bilo načina kontrolirati svoje zaposlenike.

Pitanje provjere rada uvijek je tehničko. Ako ste izračunali sve parametre koji opisuju rad ovog stručnjaka - raspored rada, izdavanje zadataka za svaki sat - neće biti teško uspostaviti kontrolu, za to možete koristiti i administrativne i tehničke metode. Administrativni - ovo je sustav izvješćivanja, prikupljanje računa i organiziranje posebne usluge "kontrolora" koji provjeravaju rad trgovaca izravno u trgovini. Predstavljeni su tehnički od posebnih programa za dlanovnike s mogućnošću fotoreportiranja do servisa za određivanje lokacije radnika mobilnih operatera Megafon i MTS.

Kako kažu, ako postoji želja, uvijek možete smisliti načine za brigu o zaposlenicima. Napominjem da je kontrola potrebna ne toliko radi same kontrole, koliko radi poboljšanja učinkovitosti rada, a za to uopće nije potreban potpuni nadzor, preskupo je, oduzima puno vremena. Glavna zadaća menadžera je stvoriti iluziju temeljite provjere, kada svi vjeruju da menadžment o svakom zaposleniku, o njegovim postupcima i nedjelima zna više nego što želi. To je obično više nego dovoljno i pokazuje se prilično učinkovitim.

Merchandising nije usluga, to je proces i, kao i svaki proces, nikome ne treba sam za sebe. Sve što mu treba je dobar rezultat. Radite na poboljšanju kvalitete ove djelatnosti stalno, svaki dan, i uspjeh neće dugo čekati.

Kako izbjeći greške pri zapošljavanju osoblja

Danas, vjerojatno više nego ikad u Rusiji, postoji nedostatak osoblja, posebno prodavača, posebno dobrih. Tvrtke troše ogromne količine novca na pretraživanje pravo osoblje, trenirati ga, ali su često nezadovoljni rezultatima. Na konferencijama o gotovo svim temama prodaje postavlja se pitanje: "Gdje mogu pronaći dobre prodavače?" U vezi s odabirom menadžera za rad s trgovačkim lancima, ovo se pitanje ne postavlja, ono jednostavno viče o sebi. I želio bih razgovarati ne toliko o obuci, koliko o organiziranju odabira osoblja za rad u mrežnom odjelu.

Po mom mišljenju, kadrovsko pitanje je odlučujuće za uspješnu organizaciju mrežnog odjela i njegov kasniji rad. Upravo u pogreškama učinjenim pri odabiru ovog kadra kriju se mnogi problemi i poteškoće koje se kasnije javljaju tijekom rada ovih odjela s trgovačkim lancima. Trenutno se u tisku za traženje osoblja često nalaze slobodna radna mjesta za mjesto voditelja mreže. S dobrim kompenzacijskim paketom, ovaj iznos je često znatno veći od 2000 USD.

A u opisu posla uvijek stoji uvjet koji sam ranije spomenuo: “potrebno je iskustvo s mrežama, a poželjne su i osobne veze”. Kao eksperiment, moj kolega i ja posjetili smo nekoliko tvrtki kao kandidati za ovu poziciju; Svugdje je intervju bio iznenađujuće isti. Svaki put kada su nas pitali o razdoblju rada s mrežama, pitali da navedemo mreže s kojima smo surađivali - to je razumljivo i normalno. Ali ono što određuje uspješnog prodavača nije poznavanje mreže ili iskustvo s njom! Menadžeri tvrtki u stečaju također poznaju kupce i imaju pristojnu količinu iskustva u interakciji s njima; sve će svoje iskustvo iskoristiti u novoj tvrtki, ali treba li vam?

Odakle iskustvo rada s trgovačkim lancima i kamo idu merchandiseri, može se vidjeti iz brze analize sl. 5.

Svaka tvrtka ima jednog ili dva zaposlenika koji sklapaju ugovore, poboljšavaju uvjete s trgovačkim lancima, odnosno glavnim prodavačima koje tvrtke cijene i plaćaju im dobre plaće, koje dosežu 5-10 tisuća kuna. f. Nakon sklapanja ugovora s maloprodajnim konglomeratima, suradnju obično ostvaruju upravitelji mreže, čije funkcije uključuju prikupljanje narudžbi i održavanje mreže; njihov kompenzacijski paket je 1,5-2 tisuće kuna. e. Slijede prodajni predstavnici koji fizički prikupljaju narudžbe iz trgovina, izlažu i kontroliraju rad merchandisera, to su slabo plaćeni zaposlenici, njihov paket je do 1200 USD. Merchandiseri dolaze još niže, rade izložbu, rade s nekoliko mreža, a paket im je do 1000 USD.

Mnogi u ovoj piramidi žele se popeti više i ta je želja razumljiva. Ako pođemo od zahtjeva koje tvrtke postavljaju kandidatima za mjesto menadžera za rad s lancima trgovina, tada svaka od ove piramide ima potrebne kvalitete: svi poznaju mrežu i imaju iskustva u radu s njom. Jedino što većina njih nema je iskustvo u prodaji i pregovaračke vještine. A to se ne postiže u tjedan dana.

Riža. 5. Shema odjela za rad s trgovačkim lancima

Vrlo često tvrtke pozivaju ljude da upravljaju i razvijaju već potpisane ugovore. To se događa otprilike na sljedeći način: prvo se pozove jaki menadžer s velikim iskustvom u sklapanju ugovora, koji u određenom razdoblju "otvori" nekoliko mreža, zatim mu brzo rastući obujam posla postaje prevelik i poziva se novi zaposlenik na manje značajne mreže. Obično ga traže sa strane, s iskustvom rada s ovakvim klijentima. Prema već gore opisanoj metodi. Često su to bivši merchandiseri na različitim razinama ili menadžeri koji su bili uključeni u servisiranje mreža koje već rade. Kao rezultat toga, odjel se formira, ali kvaliteta osoblja ostavlja mnogo za željeti. Uostalom, ponekad se dogodi da odjel gotovo da nema zaposlenika s dobrim prodajnim i pregovaračkim iskustvom. Što to znači? Činjenica je da u pregovorima s kupcima takvi prodavači često gube i čine ustupke, prihvaćajući uvjete mreža. A to je prepuno smanjenja profitabilnosti poslovanja. To se događa velikim dijelom zbog činjenice da „iskusni menadžer“ koji već dobro zna da su mreže dominantan segment, istiskuje svoj menadžment, a iskusan prodavač istiskuje svoje klijente.

Što se tiče poznanstava s kupcima, ona itekako utječu, ali vrlo često samo na duljinu vremena od prvog poziva do prvog susreta. Ako upravitelj poznaje kupca, jednostavno će moći brže dogovoriti sastanak. Da bi njegov odnos s njim utjecao na rezultat rada, on mu mora biti gotovo rođak, pa bi, sukladno tome, reklame trebale biti malo drugačije vrste: "... uzimamo rođake mrežnih kupaca." Danas mnogi kupci imaju dovoljno dobru obuku i iskustvo kako bi izbjegli miješanje osobnih odnosa s poslom.

Stoga kod zapošljavanja novog zaposlenika ne biste trebali pridavati preveliku važnost faktoru poznanstva, razina njegovih veza nije uvijek vrijedna novca koji traži.

Jednom sam imao zanimljivu priliku provesti mali eksperiment. Dok sam bio direktor prodaje, odjel mreže pod mojim nadzorom imao je dva zaposlenika koji su bili zaduženi za rad s mrežama koje su tada bile dosta dobre i ostvarivale veliki obujam prodaje. Naravno, ovaj rezultat su uzeli isključivo sebi na čast, a to je dijelom bio i razlog zvjezdane groznice, dečki su odbijali studirati itd. U našoj tvrtki došlo je do situacije, zbog koje je bilo potrebno napraviti promjene u sastavu klijenata i preraspodjelu odgovornosti menadžera, te su ovi zaposlenici mjesec dana ostali bez puno posla. Igrajući na njihovu taštinu, predložio sam im da za to vrijeme odu u odjel maloprodaje i pokažu svim zaposlenicima kako se radi. Da bi to učinili, "potajno" su dobili pravo na dodatni popust. U to vrijeme prosječna prodaja u maloprodajnom odjelu iznosila je 450 tisuća rubalja. Dakle, dao sam im slobodne teritorije, cijeli paket dokumenata itd.

Što mislite kakav je bio rezultat?

Ukupna prodaja oba iznosila je 78 tisuća rubalja za dvoje. Odnosno manje od 40 tisuća po osobi, što je deset puta manje od prosječne brojke odjela i 2 puta manje od prosječne prodaje novim kupcima po prodavaču. Nakon takvog “jezivog iskustva” zvjezdana prašina se razletjela i dečki su počeli aktivno učiti jer su nekako brzo shvatili svoje stvarne mogućnosti.

Puno radim s tvrtkama iz različitih sektora industrije robe široke potrošnje, gradeći rad komercijalnih servisa i, nažalost, rijetko susrećem dobre pregovarače u mrežnim odjelima. Ne želim reći ništa loše o tim dečkima, ali nedostatak posebne obuke u vođenju poslovnih razgovora sprječava ih da zarade više novca.

Istodobno, svaka tvrtka ima odjele maloprodaje, ali zapošljavaju ljude odatle s velikom nevoljkošću - nemaju iskustva u radu s mrežama, nemaju veze. Pronalaženje algoritma mrežnog klijenta traje nekoliko dana, razumijevanje suptilnosti interakcije traje nekoliko tjedana. Potrebno je nekoliko mjeseci da naučite kako prodavati.

Iskustvo pregovaranja ne dolazi iznenada s čitanjem knjige ili slušanjem treninga. Takvo se znanje stječe ogromnim radom, brojnim pogreškama i propustima, u procesu svakodnevnog ponavljanja. To iskustvo imaju prodajni predstavnici koji rade s maloprodajnim objektima, oni su kvalitetna kadrovska rezerva za popunjavanje upražnjenih radnih mjesta voditelja maloprodajnih lanaca. Oni su, sa svojim iskustvom i velikim uspjesima, zlatni resurs koji većina tvrtki koje rade s mrežama iz nekog razloga zanemaruju. Prošavši stotine poslovnih sastanaka, u prvom, drugom i daljim krugovima, radeći u okvirima koje je usko zacrtao menadžment, imajući pri ruci minimum alata za razvoj prodaje, posebno u posljednje vrijeme, kada je većina tvrtki pala pod utjecaj “ mrežna groznica” i sva sredstva usmjeravaju u razvoj mreža, čineći sve zamislive i nezamislive pogreške, stječu neprocjenjivo prodajno iskustvo neophodno u svim pregovorima. Trgovci, pa čak i menadžeri uključeni u servisiranje mreža s kojima tvrtka radi, nisu toliko prikladni za ovaj posao, unatoč prividnoj apsurdnosti takve izjave.

Rezimirajući sve navedeno, smatram da pri odabiru kadrova za rad s mrežama više pozornosti treba posvetiti razini obučenosti u prodajnim tehnikama i vještinama pregovaranja, nego jednostavnom poznavanju mrežnih kupaca.

Prijava na mrežu, kao i pregovori s bilo kojom tvrtkom, počinje pregovorima. Što zauzvrat počinje utvrđivanjem potreba klijenta.

Potrebe klijenata su dvije vrste:

Dakle, svaki pregovarač ima dvije vrste potreba koje mora zadovoljiti, svoje osobne i potrebe postrojbe. Prije nego započnete pregovore morate ih razumjeti, to zapravo vrijedi za svaku prodaju. Za svaku mrežu, naravno, oni će biti različiti, što je određeno osobnošću pregovarača i ciljevima mreže.

Ali svaki kupac ima potrebu za kompetentnim partnerima i uštedom radnog vremena.

Svaki dan kupac prima komercijalne prijedloge za suradnju. Mnoge tvrtke žele staviti svoje proizvode na police trgovina, s pravom vjerujući da oni tamo trebaju biti. Dizajn ovih prijedloga ostavlja mnogo toga za poželjeti. To mogu biti osnovni cjenici, koji označavaju cijenu za 1 jedinicu. proizvoda, 10 jedinica i sl., odnosno od kupca se traži da sam odredi svoju količinu i izabere cijenu.

Postoje i ponude u kojima se navodi web stranica na kojoj je proizvod opisan i cijena po kojoj su ga spremni prodati.

Naravno, i to su prijedlozi, ali nisu previše informativni i ne pomažu online partneru pri izboru.

Drugu stranu čine rečenice koje opisuju povijest tvrtke od osvita perestrojke, na 5 stranica, a na kraju nekoliko riječi o tome kako tvrtka vidi svoju suradnju s mrežom.

Ali postoje prijedlozi drugačije vrste, koji se temelje na potrebama klijenata, uzimajući u obzir njihove poslovne procese.

Na primjer:

• Proizvod.
• Njegove prednosti.
• Tablica za izračun.
• Izgledi za zajedničku suradnju.

Primjer tablice.

Dakle, izrađeni prijedlog ima veću šansu da bude razmotren, budući da zadovoljava važan zahtjev uštede radnog vremena i uzimanja u obzir potreba klijenta. Osim toga, nudi gotovo gotovo rješenje i ne zahtijeva dodatno razmišljanje.

Naravno, u prijedlogu treba naznačiti i koje su prednosti rada s vašim proizvodom, po čemu se razlikuje od konkurencije i po čemu ispunjava ciljeve mreže.

Daljnji put vašeg online rada ovisi o tome koje potrebe klijenata možete zadovoljiti. A da biste to saznali, morate do detalja poznavati svog klijenta.

Morate saznati sljedeće točke:

• Odredite glavne ciljeve mreže i na temelju toga identificirajte strateške potrebe.
• Odredite procese stvaranja profita, jer je jasno da su to različite radnje za diskontar i butik.
• Identificirajte prilike za poboljšanje učinkovitosti polica vaše grupe.
• Odredite strukturu mreže i kontakte ključnih zaposlenika i odjela.
• Utvrdite potrebe ovih odjela.
• Odredite mehanizam donošenja odluka u ovoj mreži za vaš proizvod.
• Identificirajte klijente i njihove potrebe.
• Odredite ovisnost kupca o drugim odjelima i razinu te ovisnosti.

Općenito, saznajte sve što možete o svom klijentu. Što više znate o tome, to će vam biti lakše pregovarati.

Izvori informacija:

• Zaposlenici tvrtke klijenta.
• Vlastita web stranica i informativni servis tvrtke.
• Tvrtke već rade s ovom mrežom.
• itd.

Prikupljeni podaci o klijentu su smanjeni postotak vašeg potencijalnog popusta.

Ali ti podaci nisu samo podaci koje bi zaposlenik trebao znati, to je plan rada s klijentom.

Svi odjeli u bilo kojoj tvrtki imaju svoje interne odnose, koji također igraju značajnu ulogu u mrežama. Najlegendarniji kupac, koji “drži” grad u šaci, mora biti odgovoran ne samo svojoj upravi, već i horizontalnim odjelima računovodstva, logistike, marketinga itd.

Analizom potreba ovih odjela, posebno u vezi s potrebama poduzeća u cjelini i posebno nabavne službe, možete puno toga shvatiti o mehanizmu donošenja odluka u poduzeću. Radeći s tim potrebama, mnogo je lakše postići željeni rezultat.

Politika cijena pri radu s mrežama.

Mreže sve više vrše pritisak na dobavljače, zahtjevne niske cijene i marketinški proračuni, a povrh svega tu su i velike ulaznice.

Mnoge tvrtke, kako bi svoje proizvode uvele u mrežnu matricu, spremne su na mnoge ustupke. Stoga pristaju na većinu uvjeta mreža, a umorni od dugih pregovora, ali sretni jer su u matrici, čak su i ponosni na to.

Prođe par mjeseci, pa čak i tromjesečja i euforija nestane i postavlja se pitanje je li toliko dobro što su ušli.

Česta situacija je kada su cijene robe koja se isporučuje u mrežu katastrofalne za tvrtku. Odnosno, što više prodaje u ovoj mreži, to donosi više gubitaka. A to, nažalost, nisu izolirani slučajevi.

To je paradoks: firma pod svaku cijenu želi ući, uđe, a onda se pita što smo mi napravili, kako sad iz svega toga izaći?

Uostalom, dogodi se da se sklopi ugovor s nekim velikim lancem, traži popuste, mami ih brojem trgovina i očekivanom količinom prodaje. Pritom kupci svim raspoloživim sredstvima vrše pritisak na dobavljača, a gotovo svaki poslovni tisak govori o dominaciji trgovačkih lanaca, diktaturi lanaca i nedostatku prostora na policama za sve proizvođače, zbog čega prodavači često zaključuju dogovor o uvjetima lanca.

Zamislimo da određena proizvodna tvrtka uđe na tržište i smatra da je strateški važno za sebe imati svoje proizvode dostupne u svim mrežama u regiji. Pretpostavimo da prva mreža s kojom smo potpisali ugovor jednostavno zahtijeva popust i marketinški proračun u obliku ulaznice i malog popisa promocija u kojima će naš dobavljač morati sudjelovati. I dobro je ako tijekom pregovora uspijete zadržati popust u razumnim granicama, jer ima mnogo primjera kada se davao popust od 20% ili više na osnovnu cijenu.

Vratimo se našem proizvođaču, imamo dogovor s velikim brojem trgovina odjednom, doduše s nešto velikim popustom, ali ipak potpuno isplativ projekt. U tijeku su pregovori sa sljedećim trgovcem, ali on već ima veću prodaju i zanimljiviji je. Ali loša sreća, njegov ugovor sadrži sad već modernu klauzulu da cijene ne smiju biti veće od konkurencije, inače se ne mogu izbjeći problemi u obliku nametanja kazni. I sve bi bilo u redu, ali ima i retro bonus od još 8-12%. I tu nastaje nevolja: dajete mu istu cijenu kao prethodnom, ali povrh toga postoji i retrobonus. I tvrtka se nađe u lošoj situaciji - smanjuje se profitabilnost, i još mnogo toga. A onda dolazi do lančane reakcije: mreže imaju dobre marketinške odjele i pomno prate cijene, a svako je pregovaranje borba za popust. Sukladno tome, ako ulazite u mreže od manjih prema većim, vrlo je vjerojatno da ćete biti stisnuti cijenom. A što je veći klijent, to će vam biti lošiji uvjeti.

Ali to nije cijeli problem, ako tvrtka posluje iu regijama, dodatni problem nastaje regionalnim širenjem mreže. Nije tajna da su, na primjer, u Auchanu danas cijene za većinu robe niske, a ovaj lanac planira se brzo razvijati u regijama, a njihove će cijene tamo biti cijene u Moskvi. Što onda s regionalnim partnerima? Za mnoge će tvrtke Auchanovo širenje u regije postati značajan problem i morat će napraviti izbor. Budući da je izuzetno teško podići cijene u ovoj mreži. Ista situacija vrijedi i za druge velike mreže - Metro, Perekrestok, itd. Morat će se napraviti izbor, budući da mreže zahtijevaju stalna sniženja cijena, kao i jedinstvene cijene u cijeloj Rusiji.

I mnogi donose ovu odluku i prestaju raditi s mrežama koje su izvan cjenovnog ranga. Mnoge tvrtke pokušavaju riješiti ovaj problem, neke jednostavno smanjuju kvalitetu proizvoda u nastojanju da smanje troškove. Drugi rade na smanjenju troškova. Netko smanjuje osoblje koje opslužuje ovu mrežu, smanjuje troškove merchandisinga, ali svi su ti načini neučinkoviti, jer dovode do gubitka distribucijskog kanala ili čak gubitka prodaje zbog pada kvalitete i ugleda proizvoda.

Odakle uopće ovaj problem? Zašto je to tako bolno za mnoge tvrtke?

Iz povijesti tržišta u Rusiji! Dugo vremena glavni alat za marketinšku promociju i borbu protiv konkurenata bio je popust. Što je veći popust, to ste konkurentniji. Tada nisu postojali marketinški budžeti za mrežu od stotine tisuća dolara, koji bi uz toliki popust nepodnošljivo opteretili ekonomiju prodaje.

A one tvrtke koje su to uspjele shvatiti više ne pate od cjenovnih zamki koje su same sebi postavljale.

Sada je vrlo važno izgraditi strategiju cijena proizvoda, to je kriterij opstanka brenda, pa čak i tvrtke. Da biste to učinili, morate u trošku proizvoda uzeti u obzir koliko će novca biti potrebno za njegovu promociju i razvoj na tržištu, te na temelju toga odrediti minimalnu cijenu.

I nema potrebe da se razmećete niskim cijenama, niskom cijenom - loša konkurentska prednost. Novac koji dajete kao popust nitko neće računati kao marketinški proračun! Čak i ako date najnižu moguću cijenu, tada će uz nisku marketinšku aktivnost vaša ocjena u očima kupaca biti niska! Treba im pravi novac.

Zato se danas cijena mora braniti do kraja, najkompetentnije bi bilo svim klijentima mreže dati istu cijenu – retail za regiju, povratiti status klijenta marketinškim proračunima i retro bonusima. Jedinstvena cijena otklanja pitanje cjenovne jednakosti među klijentima, a otklanja i pitanje popusta, jer ako tvrtka svima prezentira istu cijenu, onda se svi slažu s njom.

U tom slučaju imat ćete resurse za jačanje vašeg brenda i uvijek ćete biti poželjan dobavljač! I što je bitno, marketinškom aktivnošću jačate svoj brend, a to će vam zauzvrat dati dodatnu prednost u pregovorima za iduću godinu. Što je marka jača, to su kupci pristupačniji.

U principu, za današnjeg kupca cijena nije glavni parametar, važna je vrijednost. Stoga morate raditi na tome, povećavajući vrijednost vašeg proizvoda za potrošača. I u ovom slučaju možete vrlo lako izbjeći duga pregovaranja o cijeni. Jer vrijednost nije izračunata: trošak + marža.

Vrijednost proizvoda povećava se jačanjem brenda kroz marketinške aktivnosti, kroz reklamne kampanje i PR. Stoga je novac koji se može dati u obliku popusta bolje potrošiti na promociju.

Treba zapamtiti da nakon što ste svoj proizvod stavili na police dućana, on još nije gotov, treba ga dalje promovirati, a za to su potrebna sredstva, a uz velike popuste nećete ih imati gdje nabaviti.

Uzmite to u obzir kada razvijate svoju politiku cijena, posebno kada radite s velikim lancima.

Kako se nositi s kaznama u mrežama.

Jedno od najčešćih pitanja je "Kako smanjiti kazne pri radu s mrežama?"

Ovo pitanje je koliko složeno toliko i jednostavno u odgovoru.

Kako se riješiti penala poslovnog partnera? Odgovor je jednostavan - nemojte kršiti uvjete ugovora. Kako kažu, "Ako ne daš riječ, budi jak, ali ako daš, izdrži!"

Ovdje postoje dvije mogućnosti, ili ne potpisujete ugovor s ropskim uvjetima, i borite se do posljednjeg, ponekad i po cijenu same suradnje s tim klijentom, ili nakon što ste već sklopili ugovor, ispunite uvjete ugovora na takav način. način da se na vas ne izreknu kazne.

"Kako se to može promatrati!" – reći će mnogi, tamo su uvjeti takvi da svaki prekršaj odmah dobije sankcije, često nesrazmjerne prekršaju.

Ali prije nego prijeđemo na glavnu temu ovog odjeljka, pokušajmo dublje razumjeti koje su kazne u mrežnim ugovorima.

Da biste to učinili, vrijedi malo zadubiti u povijest maloprodaje u Rusiji.

Kada su se trgovački lanci tek počeli pojavljivati, bili su još slabi, a mnoge veleprodajne i proizvodne tvrtke nisu željele raditi s njima. To je bilo djelomično opravdano - mali broj prodavaonica, male količine prodaje i istovremeno složeni ugovori, koji su već tada predviđali ulaznice, doduše male u početku, i kazne za kršenje isporuke, koje su također još uvijek bile smiješne. vrijeme.

Neke su tvrtke ipak počele raditi s mrežama i suočile su se s kaznama i nižom profitabilnošću u ovom sektoru tržišta. Ti čimbenici prisilili su tvrtke da rade na svojim procesima i da ih poboljšaju. No, dok su mreže bile male, pa im je i obujam prodaje bio mali, neke tvrtke nisu razmišljale o takvim sitnicama, napominjući da mreže nisu prihod, nego imidž. A danas mnogo više tvrtki žuri na police trgovačkih lanaca jer, po njihovom mišljenju, to povećava rejting njihovog proizvoda.

S vremenom su mreže sve više uzimale maha i postajale sve važniji distribucijski kanal. A sa svojim sve većim značajem počeli su se sve više boriti za stabilnost svog poslovanja, zahtijevajući od dobavljača ispunjavanje ugovornih obveza, čija je osnova i dan danas stabilnost opskrbe i jednakost cijena dobavljača u njihovoj regiji. A ako još uvijek možete raditi s cijenom, onda se u pogledu stabilnosti i likvidnosti asortimana vodi beskompromisna borba, budući da je temelj aktivnosti svake mreže promet, a to je moguće samo uz stabilnost zaliha.

Dakle, kazne će rasti, a izricati će se sve češće. Ako su danas česte situacije da lanci ne traže od svojih partnera plaćanje kazni, samo ukazujući na njihovo postojanje i nedostojnost takvog rada, onda će se ta situacija svakim danom pogoršavati, a trgovci će sve jače “trenirati” svoje dobavljače.

Što učiniti, koje tehnologije se mogu koristiti da se kazne ipak smanje, ako se one ne mogu u potpunosti izbjeći.

Da biste to učinili, predlažem korištenje sljedećih tehnika:

1. Sporazum. Sporazum je sam po sebi dobar alat, a ima puno poteza i mogućnosti za rad s predstavnicima mreže.

Koristeći ih, mnoge tvrtke rade prilično mirno, bez nepotrebnog stresa i gubitaka. Ali kako možete koristiti ugovor? Prvo pravilo je da ga morate jako dobro poznavati. Dok sam bio direktor prodaje, tjerao sam voditelje mreže da tekst ugovora nauče napamet. Time je zaposleniku omogućeno jednostavno rukovanje odredbama ovog dokumenta tijekom pregovora.

Neću puno pogriješiti ako kažem da je velika većina menadžera koji rade s lancima trgovina vrlo slabo upućena u ove dokumente. Ova izjava je gotovo jednako istinita u odnosu na kupce, oni također ne znaju svoj ugovor napamet. A "žongliranje" odredbama ugovora nehotice izaziva poštovanje prema ozbiljnosti pripreme za pregovore i smanjuje želju da se "otkine" tvrtka čiji menadžeri razumiju situaciju; to je puno lakše učiniti onima koji ne čitaju druge dokumenata osim svog plana prodaje.

2.Sklapanje dodatnih ugovora. Kao i svaki ugovorni posao, svaki dodatni dogovori se rađaju u procesu pregovora. Ako u prvoj fazi pregovora nije bilo moguće potpuno ukloniti kazne ili smanjiti njihovu veličinu. A vrlo je moguće da će se pojaviti, primjerice, zbog nestašice robe ili u slučaju eksplozivnog rasta internetske prodaje. Sklapaju se ugovori o obujmu nabave u kojima se navodi obujam prodaje i cijena nabave, kao i sve moguće nijanse njihovih promjena. Često su oralni, ali ne manje učinkoviti. Jasno je da u takve dogovore ne smijete unositi vlastite tehničke nedostatke, a partneri se neće složiti, a ni vama to neće pomoći - s neučinkovitošću se morate suočiti.

Oglašavanje i marketinška podrška za proizvod u trgovačkim lancima.

Danas sve tvrtke koje isporučuju svoje proizvode tim kupcima moraju potrošiti ozbiljan novac na razne događaje. Štoviše, njihova organizacija i provedba postaju predmetom pregovaranja prilikom sklapanja ugovora o suradnji. Proizvođač ima mogućnost birati između samostalnog provođenja raznih marketinških aktivnosti u prilog svom proizvodu ili jednostavnog prijenosa većeg iznosa novca na račun kupca.

Mnoge ruske tvrtke odavno su shvatile da je oglašavanje motor trgovine, a motor uvijek mora imati goriva; proračuni za oglašavanje za promociju rastu iz godine u godinu, ali poboljšava li to ukupnu situaciju?

U teoriji, ulijevanje u brand, jačanje njegove pozicije i atraktivnosti u očima kupaca, smanjuje troškove njegova prolaska kroz kanale distribucije. Veliki i mali trgovci trebali bi ga spremnije prihvatiti, ai trgovine bi trebale dočekati ovako atraktivan proizvod na svojim policama. Ali iz nekog razloga to se ne događa u svim slučajevima velikih ulaganja u promociju.

Mnoge tvrtke troše stotine tisuća dolara na svoje proizvode, ulažu zadnje napore, a poboljšanja nisu razmjerna troškovima. I dobro, kad bismo pričali samo o financijskim gubicima, glavni resurs koji se pritom gubi je vrijeme, njegovi gubici su nenadoknadivi.

Ne radi se čak ni o ljudima koji su izravno uključeni u trgovinu, niti o kvaliteti njihovog rada, nego o tehnologiji, kao i obično.

Glavna pogreška je u tome što su gotovo sve akcije koje se provode tijekom godine, čak i ako su planirane na vrijeme za najmanje šest mjeseci, što je izuzetno rijetko, gotovo uvijek međusobno loše usklađene.

Mislim na nepostojanje monolitnog protoka informacija i koordiniranih akcija za promociju vašeg proizvoda.

Većina ruskih tvrtki nema dovoljno resursa i prisiljena je štedjeti. Ali, nažalost, često te uštede dovode do još veće neučinkovitosti u trošenju sredstava. Jedna od čestih pogrešaka je nerazumijevanje vašeg kupca – tko je on, koliko ima godina, spola, prihoda, koje časopise čita itd. Često se slika kupca pojavljuje tijekom uredskog sastanka top menadžera tvrtke, a takva slika uvijek zjapi prazninama i netočnostima.

To dovodi do činjenice da umjesto ciljanog rada sa svojom ciljanom publikom, tvrtke rade sa cjelokupnim stanovništvom naše zemlje.

Većina proizvođača izbacuje proizvod na tržište motivirana sljedećom strategijom: “... stavit ćemo ga na police, “napumpati”, ide, a kad počnemo stvarati profit, onda ćemo vidjeti što istražiti i zašto.”

Ali niz pogrešnih procjena ne završava ovom globalnom pogreškom.

Druga velika pogreška pri izgradnji brenda i reklamne tvrtke je “obrnuto” financiranje, odnosno ne izdvajanje svih sredstava planiranih za godinu za marketinšku podršku, već njihova raspodjela ovisno o trenutnim financijskim pokazateljima. Logika takvih radnji je jasna: dolazi manje novca, što znači da morate manje trošiti. Ova logika nije besmislena, ali idući tim putem razvoj proizvoda vodi u slijepu ulicu, smanjenjem financiranja pada prodaja, samim time i podrška, i tako u krug sve dok proizvod ne umre pod pritiskom natjecatelji. Ova je pogreška, kao i prva, sistemska, dovodi do cikličke reakcije kroz cijeli marketinški plan, ako ga naravno ima.

Treća sistemska pogreška pri provođenju marketinške i reklamne podrške proizvodu je nekonzistentnost i neusklađenost promocija i događanja međusobno. Vrlo često u mrežama možete vidjeti kako proizvodne tvrtke jednostavno bacaju novac.

Na primjer, određena prehrambena tvrtka sudjeluje u letku u svibnju, radi degustacije u kolovozu i izlaže palete u studenom. Čak i ako se ti događaji podudaraju sa sezonskim fluktuacijama, velika je pogreška takav jaz između dionica. Za kupca se ne stvara niti jedna slika proizvoda; to ni na koji način ne utječe na njegovu svijest; ako je danas kupio proizvod ove tvrtke, podlijegavši ​​popustu na letku, onda uopće nije činjenica da kupit će ga kasnije, a tijekom kušanja možda uopće neće biti primjeren pultu. Ali kada bi ista tvrtka provela sve tri promocije zajedno, jačajući jednu uz pomoć druge, učinak bi se značajno razlikovao u smislu novčane vrijednosti, kao i u razini svijesti o brendu.

Kao primjer, razmotrimo sljedeći plan za razvoj i promociju proizvoda u jednoj mreži:

Događaji su podijeljeni u tri glavna bloka prema značaju za promociju brenda.

Blokiram.

Uvođenje proizvoda u maloprodajni lanac, upoznavanje kupaca s proizvodom, usmjeravanje pažnje potencijalnih potrošača na taj proizvod.

Ove promocije imaju za cilj preusmjeriti pozornost potencijalnih potrošača prilikom stavljanja proizvoda na internet. Glavni cilj ovih događanja je skratiti vrijeme potrošača za navikavanje na novi proizvod i potaknuti ga na prvu kupnju. Također obratite pozornost na činjenicu da se ovaj proizvod sada može kupiti u ovoj trgovini. Najučinkovitije mjere u ovoj fazi su sljedeće:

• Sudjelovanje u mrežnom letku. Štoviše, trebate nastojati osigurati da letak ne sadrži samo sliku vašeg proizvoda, već i kratak opis njegovih najboljih kvaliteta.
• Degustacije ili konzultanti.

Provođenje degustacija i rad konzultanata u trgovini vrlo su učinkoviti događaji sami po sebi, a donose i povećanje prodaje i privlačenje pažnje potencijalnih kupaca na vaš proizvod. Ali, nažalost, vrlo često njihovo provođenje svodi se na jednostavno pronalaženje lijepih djevojaka u trgovini. Iako primarna stvar i za promotora i za konzultanta nije izgled, već sposobnost prodaje, tehnika prodaje. Jesu li vaši promotori dostojni prodavači?

• Poklon uz kupnju. U tom kontekstu, dar uz kupnju se koristi za motivaciju potencijalnog kupca na prvu kupnju.

Karakteristična značajka događaja u ovom bloku je da se održavaju prije nego što se pojavi bilo kakva povijest prodaje; oni je sami kreiraju. Stoga je prilično teško izračunati učinkovitost ovih događaja; za to morate provesti istraživanje s ciljem utvrđivanja razine svijesti o vašem proizvodu prije početka promocije i razine prodaje u susjednim maloprodajnim mjestima.

II blok

Aktivnosti ovog bloka imaju prilično jasan i opipljiv cilj - povećanje obujma prodaje.

Riječ je o trgovinskim marketinškim aktivnostima usmjerenim na povećanje prodaje na maloprodajnim mjestima korištenjem dodatnih izložbenih mjesta, promocijama koje potiču povećanje broja kupnji, povećanjem prosječnog iznosa čeka i sl. Izravni pokazatelj učinkovitosti dionica je kvantitativni pokazatelj jedinica prodane robe. I kao rezultat toga, povećanje trgovačkog prometa s ovim klijentom, povećanje rejtinga tvrtke i proizvoda u ovoj mreži. Pri obavljanju ovih aktivnosti koriste se gotovo isti alati kao i pri postavljanju robe na mrežu, ali postoje neke razlike.

• Sudjelovanje u letku ne bi trebao biti zaseban udio kao što je obično slučaj. Letak bi trebao prethoditi velikoj kampanji povećanja prodaje. Oni. treba sadržavati neko značenje i informirati kupca o nečemu. Stvaranje želje u njemu da kupi ili barem posjeti ovu trgovinu u navedenom periodu. Sudjelovanje u letku treba započeti mjesec dana prije masovne akcije i nastaviti tijekom akcije. Dobar dodatak letku su promocije u suradnji s lancem, poput zajedničkog smanjenja marža, objave cijene dana, dodatnog izlaganja na najboljim mjestima za razdoblje promocije itd.
• Video i radio. Drugi dio medijske podrške kampanji mogu biti radijski spotovi koji se vrte na mnogim mrežama. Nisu uvijek učinkoviti, ali ipak mogu imati značajan potporni učinak. Druga bitna značajka medijske podrške su monitori na blagajnama – ako ih ima, svakako ih treba koristiti. Također je potrebno s administracijom mreže dogovoriti postavljanje dodatnih POS materijala, kako vlastitih, tako i standardnih mrežnih, s naznakom vašeg proizvoda.
• Dodatni zaslon. Tijekom promocije morate biti potpuno sigurni da će kupac sigurno vidjeti vaš proizvod; za to možete iskoristiti sve mogućnosti koje nudi vaš partner, uključujući paletni i završni izlog. Stalci. Dogovorite unakrsnu distribuciju za vrijeme trajanja promocije. Na primjer, vina sa sirevima i sl.
• Degustacije ne treba koristiti kao gastronomski eksperiment, već kao prodajni alat, odnosno u ovom slučaju glavna zadaća promotora nije samo “misionarska aktivnost”, već ponajviše povećanje prodaje. Oni bi trebali skladno nadopuniti i poboljšati promociju "dar uz kupnju".

Dopustite mi da se ponovim i podsjetim da svi promotori moraju imati dobru razinu obuke u prodajnim tehnikama kako bi kompetentno i učinkovito komunicirali s klijentima, te također radili ne samo na završenoj prodaji, već je i sami aktivno provocirali. Odnosno, ne samo poslužiti klijenta koji se već odlučio na kupnju, već i aktivno dovesti sve koji su obratili pažnju na proizvod na njega.

• Poklon uz kupnju. U tom kontekstu, ova bi promocija trebala biti usmjerena na povećanje obujma prodaje i motiviranje ponovne kupnje. Ako su u prvom bloku to bili samo suveniri za kupnju bilo koje količine robe, onda bi ovdje trebali motivirati na kupnju više nego inače. To jest, za kupnju dvostruke ili trostruke uobičajene količine robe, kupac dobiva značajnu nagradu. To su skupe promocije. Nagrada može biti različita, ali u svakom slučaju neka bude predmet koji će vas dugo podsjećati na kupnju. Na primjer, majice kratkih rukava, dobri privjesci za ključeve.

III Blok

Dugoročne strateške aktivnosti usmjerene na izgradnju brenda i povećanje svijesti o njemu. Izravni rezultat je kapitalizacija marke.

Događaji ove vrste planiraju se i kalkuliraju na način da dosegnu što veći udio ciljane publike. Njihovo trajanje mora biti najmanje 1,5 četvrtine. Ovo razdoblje treba uzeti u obzir životni ciklus i učestalost konzumacije proizvoda, kao i inertnost većine publike. Unutar 3-5 mjeseci velika je vjerojatnost da ćete doprijeti do cijele publike i više puta podsjetiti svoje kupce na proizvod.

Danas su takve dugoročne promocije u većoj mjeri zastupljene raznim vrstama izvlačenja i lutrija.

Planiranje ovih akcija trebalo bi biti provedeno puno prije nego što počnu i trebale bi biti podržane i prethoditi svim gore navedenim aktivnostima dvaju blokova. U tom će slučaju učinak svakog bloka i svakog događaja biti nesrazmjerno veći nego kod standardno prihvaćene sheme.

Sve navedene događaje u ovom ili onom obliku provode mnoge tvrtke različitih razina od malih do nacionalnih divova. Ali pogreške navedene u ovom članku čine gotovo svi.

Iste tvrtke koje su već pažljivo proučavale takve pogreške, koristeći vlastite ili tuđe pogreške, uspješno razvijaju svoje robne marke uz puno niže troškove po rublji dobiti. Iako se na prvi pogled, zbog razmjera i složene provedbe reklamnih događanja, stvara dojam višemilijunskih proračuna. To je, međutim, tako, jer sposobnost kompetentnog planiranja i proračuna vašeg rada stoji mnogo milijuna.

Rezimirajući ovaj članak, želio bih napomenuti da su sve ovdje navedene nijanse, u vezi s mrežnim operaterima i radom s njima, specifične kao i rad s bilo kojim drugim klijentom, ovdje također morate identificirati i uzeti u obzir potrebe klijenta, također morate imati visoku razinu internih i klijentskih tehnologija.

Radeći na poboljšanju učinkovitosti svih svojih tehnologija, svaka tvrtka olakšava interakciju sa svim vrstama svojih klijenata, online ili na neki drugi način.

Maloprodajni lanci jedan su od najuspješnijih distribucijskih kanala današnjice, pa i dalje diktiraju svoja pravila dobavljačima, pogotovo ako promociju proizvoda ne podupiru višemilijunskim proračunima za oglašavanje. Da bi se vaši proizvodi našli na policama, morate mreži objasniti prednosti suradnje s vama.

U ovom ćete članku pročitati:

• Kako se pripremiti za suradnju s trgovačkim lancima
• Kako se uvjeriti u obostranu korist suradnje s trgovačkim lancem

Suradnja s trgovačkim lancima je jedan od najučinkovitijih prodajnih kanala u maloprodaji, no uspostavljanje čvrstih i profitabilnih odnosa prilično je teško. Ni nama, tvrtki s više od 20 godina iskustva na tržištu, ulazak u online maloprodaju nije bio lak. Sada je naš proizvod predstavljen na policama većine maloprodajnih operatera, a već sada možemo rezimirati dosadašnja iskustva suradnje s maloprodajnim lancima.

Najbolji članak mjeseca

Pripremili smo članak koji:

✩pokazat će kako programi za praćenje pomažu u zaštiti tvrtke od krađe;

✩ reći će vam što menadžeri zapravo rade tijekom radnog vremena;

✩objašnjava kako organizirati nadzor zaposlenika kako ne bi prekršili zakon.

Uz pomoć predloženih alata moći ćete kontrolirati menadžere bez smanjenja motivacije.

Ono što bih poručio komercijalnim direktorima poduzeća koja se pripremaju za suradnju s trgovačkim lancima je: u potrazi za distribucijskim kanalima pažljivo prikupite sve dostupne podatke i analizirajte ih prije donošenja odluka. Ulaskom u maloprodajnu mrežu proizvođaču se otvaraju nove mogućnosti. No, prije nego što se upustite u borbu za policu, morate ozbiljno procijeniti može li vaša tvrtka osigurati stabilne opskrbe robom kroz duži vremenski period te shvatiti koji su mogući rizici pri radu s mrežom.

1. Potražite distribucijske kanale: odaberite pouzdane

Industrija maloprodaje hrane u Rusiji još nije tako snažno konsolidirana kao u SAD-u ili Europi. Stoga u velikim milijunskim ili polumilijunskim gradovima proizvođač može birati u koju je mrežu isplativije ući prvi. U ovom slučaju preporučio bih početnicima da se odluče za suradnju s trgovačkim lancem po principu solventnosti i pouzdanosti dobavljača.

2. Veliki ili mali

Pri procjeni buduće suradnje s trgovačkim lancem, uzeli smo u obzir i faktore kao što su veličina lanca, širina njegove geografske prisutnosti i površina prodavaonica, jer nastojimo predstaviti maksimalan broj artikala u našem asortiman. Veliki federalni lanci ostvaruju najveći dio bruto prihoda poduzeća, a glavni prihod nam donose njihove narudžbe i suradnja s njima.

Ali oni također predstavljaju veliki rizik za proizvođače: u bilo kojem trenutku lanac ima pravo prestati naručivati ​​robu zbog niske potražnje, a proizvođač, koji je pokrenuo proizvodnju punim kapacitetom, bit će na gubitku, izgubivši distribucijski kanal . To se posebno odnosi na proizvođače lako kvarljivih proizvoda (mliječnih, mesnih ili, kod nas, krem ​​biskvita), ali ima smisla voditi računa i kod prometa robe s dugim rokom trajanja. Pustiti više robe nego što se može prodati u maloprodaji znači pretrpjeti značajne gubitke.

Sigurno ne moraju svi proizvođači odmah požuriti na police velikog lanca. Možda je bolje pronaći mjesto za svoj proizvod na policama lokalne mreže, koji su, kako praksa pokazuje, susretljiviji u kontaktima s dobavljačima i predvidljiviji u financijskim očekivanjima od takve suradnje.

Zahtjevi za suradnju trgovačke mreže

Elena Asanova, Voditelj odjela za odnose s javnošću, Real, Moskva

Suradnja s trgovačkim lancem za dobavljača je korisna iz više razloga. Pružamo priliku proširiti poslovanje, stabilizirati ga, osigurati rast prometa i ukloniti mnoge organizacijske probleme. Maloprodajni lanac je takozvani one-stop service, kada dobavljač rješava operativne probleme s jednim ili više velikih lanaca, a ne s desecima malih igrača.

Glavni kriterij za odabir dobavljača za Real trgovine je potražnja za proizvodima od strane kupaca. Ako njihov proizvod ne stoji na polici, onda smo zainteresirani za njih. To može biti popularna, dobro poznata marka, uključujući i na lokalnom tržištu, ili novi proizvod visoke kvalitete. Prikupljamo podatke o pouzdanosti dobavljača s kojim želimo sklopiti ugovor. Najneugodnija situacija je kada proizvođač iznenada izbaci pojedine artikle iz asortimana i naglo promijeni cijene svoje robe, a da nas na to ne upozori.

Važan uvjet pri sklapanju ugovora je lojalnost i spremnost na kompromis. U vrijeme krize, primjerice, bilo nam je važno podržati kupce, odlučili smo im ponuditi nužnu robu po sniženim cijenama. S većinom dobavljača uspjeli smo se dogovoriti i značajno smanjiti konačnu cijenu. Nekima - ne, pojeftinili smo robu o vlastitom trošku.

Još jedno jamstvo uspješnog dogovora je kada dobavljač proizvodi proizvode pod vlastitom robnom markom lanca. Kako bi se to postiglo, proizvodni proces i konačni proizvod moraju zadovoljiti naše zahtjeve kvalitete.

3. Premium ili Economy

Lanci su dizajnirani tako da privuku kupce s različitim primanjima i standardima potrošnje, te stoga prakticiraju različite pristupe upravljanju asortimanom. A zadatak proizvođača je pronaći trgovine u kojima će njegov proizvod biti u najvećoj potražnji. Trenutno surađujemo s tri kategorije lanaca - hipermarketi, supermarketi i diskonteri. Njihovi komercijalni uvjeti za nas, proizvođače, su slični, razlika je u asortimanu naših isporuka: premium lancu - premium proizvodi, diskontima - masovno tržište.

• Tekuća imovina poduzeća: pojam, upravljanje i analiza

Štoviše, izbor između skupih i jeftinih trgovačkih lanaca tijekom potrage za kanalima distribucije ne bi trebao napraviti komercijalni direktor tvrtke, pa čak ni njen direktor ili vlasnik. Izbor bi trebao diktirati proizvod. Ako ga intenzivno promovirate kao vrhunski proizvod, na primjer, maslinovo ulje za 3000 rubalja. za bocu od 0,5 litara, s odgovarajućim pakiranjem, cijenom i jasno razumljivom ciljnom publikom kupaca, što znači da nema smisla pokušavati ga staviti na police trgovina ekonomske klase. Mjesto mu je barem u “Abecedi okusa” ili “Grimiznim jedrima”. Ali dobavljač ovog proizvoda vjerojatno ima i jeftine artikle u svom asortimanu koje bi bilo primjereno ponuditi ekonomičnim supermarketima.

Druga važna komponenta rada s asortimanom u fazi pripreme za izlazak na internet je maksimiziranje popisa artikala koje možete ponuditi za redovite isporuke. Dopustite mi da naglasim: morate biti uvjereni da vaš proizvodni ciklus i logistika jamče vašem partneru popularan proizvod u širokom i stalnom asortimanu. Mreža će predstaviti vaš artikal, u terminologiji - SKU, tek nakon što se uvjeri da je zajamčena njegova stalna prisutnost na policama, a za profitabilnu trgovinu na malo morate osigurati da se što više ovih SKU-ova uvede u vaš asortiman. Na primjer, imamo najmanje 12 pozicija u različitim mrežama, a najviše 50-60. Važno nam je da dođe na police linija proizvoda u potpunosti, ali to ovisi o uspjehu pregovora.

4. Odlučite što ponuditi

Svaki proizvođač, čak i mali, ima najbolji proizvod. Njime morate pristupiti mreži. O popularnosti svojih proizvoda možete se informirati iz godišnjih podataka o dinamici prodaje u maloprodajnim objektima, kao i kroz razna marketinška istraživanja.

Uvijek testiramo novi proizvod prije nego što ga ponudimo velikim klijentima. To radimo u regionalnim maloprodajama. Nekoliko je maloprodajnih mjesta s kojima snosimo najmanji rizik, to su klijenti koji su nam najvjerniji. Isporučujemo im novi proizvod, analiziramo prodaju u roku od tri mjeseca i odlučujemo možemo li taj proizvod preporučiti trgovačkim lancima. Pritom uzimamo u obzir ključni pokazatelj - obujam trgovačkog prometa za određeni artikl.

• Prijedlog suradnje: napišite ispravno

Istodobno, budite spremni ponuditi mreži nove artikle asortimana čim prihvati i odobri već provjerene! Započevši suradnju s mrežom, postupno uključujemo i druge, manje popularne pozicije, čija promocija nam se čini najprikladnijom. Optimalan omjer za dobavljača je kada 60% proizvoda isporučenih u mrežu ima veliku brzinu prodaje, a 40% ima ispodprosječnu brzinu prodaje. 40% su u pravilu novi artikli i proizvodi za održavanje asortimana. Na primjer, imamo klasičnu Medovik tortu - to je jedna od najboljih pozicija po količini prodaje, iznosi 60%. A “Medovik” torta sa halvom i “Medovik” torta sa čokoladom su artikli za održavanje asortimana.

5. Priprema argumenata za pregovore

Jedan od glavnih argumenata u pregovorima su karakteristike samog proizvoda i njegova povezanost s tržišnim trendovima. Ako je moguće, naglašavamo da potražnja za proizvodom ne prolazi kroz sezonske promjene, a to klijentu jamči stabilnu dobit. Kod proizvoda stabilnih na policama ističemo praktičnost transporta i skladištenja, odsutnost povrata i troškova te mogućnost fleksibilnog planiranja zaliha.

Preferiraju li potrošači prirodne proizvode? Naši proizvodi ispunjavaju te zahtjeve i to možemo dokazati mreži. Raste li popularnost đumbira? Naravno da radimo medenjake i oni će sigurno biti hit. Počinju li kupci birati jeftinije marke? Imamo velika grupa proračunski proizvodi.

• Ugovor s trgovcem: 4 kritične pogreške

Kako biste potvrdili podatke kojima ćete upravljati (visoka prepoznatljivost vaših robnih marki, statistika o učestalosti kupnje proizvoda u ovoj kategoriji), morate priložiti rezultate marketinškog istraživanja. Vlastiti, ako je moguće. Posebno izvedeno prema vašoj narudžbi. Ili stranci, ako to možete pronaći u javnoj domeni i ako je izvor pouzdan.

Kao dodatni argument za suradnju s vama mreža može razmotriti i mogućnost prodaje vašeg proizvoda pod privatnom robnom markom. Većina trgovačkih lanaca sada je stvorila takve robne marke, a slični proizvodi kod njih imaju velike povlastice.

6. Pregovarači

Ako, unatoč pažljivoj pripremi kontakta s mrežom, niste sigurni da će obratiti pažnju na vas, potražite priliku da privučete posrednika koji će lobirati za vaše interese u mreži. To posebno vrijedi za tvrtke koje su doista premale da bi pobudile interes, ali je prognoza online potražnje za njihovim proizvodima dobra. Moglo bi biti apsolutno novi proizvod, uspješno testiran u fokusnim grupama od 1 potrošača, ili, obrnuto, jeftiniji analog dugo postojećih proizvoda, čija je popularnost dokazana u online maloprodaji.

1 Provodi se kvalitativno istraživanje pomoću testova fokusnih grupa kako bi se utvrdila motivacija kupaca. Najučinkovitijim se smatra grupa od šest do devet ljudi pozvanih na dugu i istraživačku raspravu. Raspravu vodi i usmjerava u pravom smjeru profesionalni moderator, koristeći unaprijed osmišljen scenarij. Audio ili video zapis se radi u svakom trenutku, što omogućuje da se razgovor u potpunosti transkribira i kasnije analizira.

Pregovori o početku suradnje vode se na različitim razinama, počevši od komercijalnog direktora lanca, category managera i kupca. Naravno, idealno bi bilo unaprijed znati popis mogućih pregovarača. Prvo pokušajte jednostavno nazvati administrativni centar mreže, a zatim prikupite podatke o dobavljačima maloprodajnog operatera koji vam nisu konkurencija.

Ono što morate učiniti s vaše strane i ne ovisi ni o kome osim o vama je jasno reguliranje ovlasti vlastitih zaposlenika i kolega u radu s mrežom. Sva pitanja koja se javljaju tijekom pregovaračkog procesa moraju se podijeliti prema razini važnosti (lokalna razina, razina ugovora, pregovori o cijenama, upravljanje asortimanom itd.) i svaka razina dodijeljena odgovarajućem nadležnom voditelju.

7. Izračunajte troškove

Trošak robe za mrežu određuje se u završnoj fazi pregovora i, suprotno prevladavajućem stajalištu, nipošto nije njihov glavni predmet, budući da je pri izgradnji odnosa s mrežom važno uzeti u obzir ukupnost svih financijskih uvjeta transakcije.

• Samoupravljanje lidera: temeljna načela, zadaće i funkcije

Prije sklapanja ugovora mora se napraviti kalkulacija, a tijekom pregovora može se više puta promijeniti. Određuje utjecaj na veličinu očekivane dobiti čimbenika kao što su retrobonus, odgođeno plaćanje, uvjeti isporuke, usluge marketinga i oglašavanja, usluge za najučinkovitije izlaganje robe i troškovi isporuke proizvoda.

Uspoređujemo granični povrat dobiven kao rezultat izračuna sa traženom razinom profitabilnosti (vidi tablicu). Željeni rok povrata investicije je tri do četiri mjeseca. Nažalost, ponekad prognoze za količina prodanog nisu opravdani, što za sobom povlači smanjenje granične isplativosti mreže i povećanje roka povrata ulaznih troškova.

Značajke rada s trgovačkim lancima. Vrste i formati trgovačkih lanaca

Fenomen Trgovački lanci često se objašnjavaju složenim specifičnostima njihovog rada, karakteristikama koje prožimaju svakodnevnu komunikaciju s njima. O tome se danas mnogo govori u ruskim tvrtkama. Kažu da su trgovački lanci jako teški klijenti, užasno specifični, i upravo zbog tih poteškoća moramo graditi potpuno drugačiji sustav interakcije s maloprodajnim objektima, te trošiti dodatni novac na “nagovaranje” pojedinih djelatnika.

Pokušajmo shvatiti što je to netrivijalna priroda rada s klijentima kao što su trgovački lanci.

Specifičnosti rada s trgovačkim lancima

Na svojim seminarima često pitam o konkretnim manifestacijama specifičnosti u radu s tim klijentima. Odgovori su gotovo uvijek nejasni, čini se da svi znaju za to, ali ne mogu jasno formulirati. Situacija je potpuno ista kao razlika između poduzeća i njegovih konkurenata, čini se da svi razumiju koje su razlike, ali ponekad je nemoguće generalizirati i izraziti to riječima.

No, upravo zbog neznanja, odnosno nejasnog razumijevanja značajki rada s trgovačkim lancima, mnogi dobavljači trpe velike gubitke.

Naša tvrtka Real Work Management provela je istraživanje o specifičnostima rada s maloprodajnim lancima u FMCG sektoru. U njemu je sudjelovalo stotine organizacija iz različitih sektora potrošačkog tržišta. Među njima su bile tvrtke za opskrbu dječjom robom, kućanskim potrepštinama i raznim proizvodima. Ova analiza doveli do mnogih zanimljivih zaključaka i dali povoda za razmišljanje. Više o tome možete saznati na našoj web stranici www.real-management.ru, u odjeljku "Istraživanje".

Uzimajući u obzir rezultate našeg istraživanja i naše praktično iskustvo, došli smo do sljedećeg zaključka: složenost rada s mrežama očituje se uglavnom u četiri točke koje leže na površini, djelomično se čak i međusobno sijeku.

Značajka jedan -složeni ugovori.

Kada tvrtka dobavljač, posebno velika savezna tvrtka, radi s malim trgovinama ili malim veletrgovcima, ugovore uvijek sastavljaju odvjetnici prodavača. Iznimno se rijetko sklapaju ugovori koje sastavlja kupac. Kada radimo s mrežom, naravno, moramo potpisati dokumente koje sastavljaju stručnjaci mreže s kojom surađujemo. Poteškoća je u tome što smo prisiljeni pristati na sporazum koji nije razvijen za našu tvrtku, već za tvrtku našeg partnera, a ugovor je uzeo u obzir njegove interese, često nauštrb zadiranja u interese dobavljača, odnosno naše. Ali s tim se moramo pomiriti jer mreža odbija potpisati ugovore s dobavljačima. Jedino što se u ovom slučaju može učiniti je sastaviti protokol neslaganja. A ovo je polje za rad ne samo odvjetnika, već i prodavača.

Kada započnete suradnju s mrežama, morate pažljivo proučiti predložene dokumente, proučiti sve odredbe, članke i podstavke. Nažalost, ne znaju svi voditelji prodaje kako to učiniti. Za većinu njih ugovor je opskuran pravni dokument u kojem preuređeni zarez ili točka mijenjaju cjelokupno značenje rečenice. Taj dojam pojačava mnoštvo različitih stručnih pravnih izraza koji nemaju mnogo veze sa svakodnevnim životom. Zbog toga se često ugovor odmah baci odvjetnicima, a zatim dođe do spora između stranaka oko teksta i potpuno se izgubi iz vida ono glavno: bit i smisao cijelog ugovora.

Morate pažljivo raditi s ugovorima u fazi njihovog preliminarnog razvoja. Sadrže velik broj točaka koje značajno utječu na odnos između ove dvije druge ugovorne strane:

¦ vrijeme isporuke;

¦ uvjeti plaćanja;

¦ izgradnja cjenovne politike u odnosu na mrežu;

¦ odnos između dobavljača i zaposlenika, tzv. antikorupcijske mjere.

I mnoge druge točke koje nikada nisu bile spomenute u standardnim ugovorima s dobavljačima.

Važna komponenta je ugovorna klauzula o uvjetima pod kojima mreža radi, kao i kaznene mjere protiv opskrbljivača ako ne ispuni svoje obveze. Potrebno je obratiti pozornost na ovu malu klauzulu ugovora, koja uvelike komplicira rad dobavljača već u fazi pripreme pregovora.

Ali rad s ugovorom nije samo rad s pravnim dokumentom; to je i granica djelovanja za poslovne tehnologe koji će procijeniti sposobnosti tvrtke u ispunjavanju svojih obveza. Priprema za potpisivanje dokumenta trebala bi se odvijati u različitim smjerovima, u kojima će se razmotriti kako mogućnosti ispunjavanja obveza, tako i načini izbjegavanja istih na zakonskim osnovama. Ovo je složen i zanimljiv posao analize mogućih opcija.

Glavna stvar koju treba zapamtiti je: prije potpisivanja određenog ugovora morate razumjeti koju odgovornost preuzima tvrtka koja ga potpisuje.

Značajka dva– slijedeći od prethodnog – visoka razina odgovornosti dobavljača za svoje obveze.

Ovdje bih želio citirati riječi jednog od njegovih bivših dobavljača, Johna Marriottija, člana uprave tvrtke koja prodaje kuhinjske proizvode, o zahtjevima Wal-Marta: “Oni traže da radite ono što kažete da ćete učiniti. ”

Nije tajna da u radu s trgovinama izvan trgovinskih lanaca ili malim veletrgovcima, u nedostatku bilo kakvog proizvoda ili neispunjavanju obveza isporuka, kvalitete ili razine usluge, tvrtka dobavljač u pravilu ne snosi nikakve odgovornost prema svojim partnerima, kako oni kažu, "problemi. Indijce nije briga za šerifa."

Kada sklapamo ugovor s nekom mrežom, u njemu je navedena klauzula o kratkoj isporuci robe, tzv. faktor isporuke, koju prodavač mora poštovati pod prijetnjom penala, a ponekad i raskida ugovora. A sličnih klauzula u svakom ugovoru ima mnogo. Dakle, kada radite s mrežom, dobavljač mora osigurati nesmetanu dostupnost robe u svojoj trgovini i na internetu.

Cijene su još jedan aspekt predanosti. Što se događa s njima kada dobavljač radi s malim trgovinama ili malim veletrgovcima? Ako tvrtka dobavljač želi povisiti cijene, ona ih jednostavno povisuje, ne trudeći se unaprijed upozoriti partnere o nadolazećoj promjeni politike cijena. U suradnji s trgovačkim lancima u većini tržišnih sektora jednostavno je nemoguće promijeniti uvjete isporuke na ovaj način.

Primjerice, u alkoholnoj industriji cijene se, prema ugovorima, mogu mijenjati jednom tromjesečno, pa čak i rjeđe. Jedina iznimka od ovog pravila su tvrtke koje posluju u sektoru robe koja se brzo kreće i imaju visoku volatilnost cijena. Na primjer, razmjenska roba tzv. Na tržištu robe za dom to su obloge, šperploča i mnogi drugi koji se prodaju izravno s kotača.

U prehrambenom sektoru - voće i povrće, za koje također postoje burzovne cijene, jer se ta roba svakodnevno otkupljuje.

Dakle, ovi i drugi uvjeti navedeni su u ugovoru i dobavljač ih ne može prekršiti. Odgovoran je za svaku svoju obvezu. U svakom slučaju, na ispunjenje obećanja prisiljen je kaznama navedenim u ugovoru s mrežama, koji strogo regulira mjere utjecaja na dobavljača za svaku njegovu neispravnu radnju. To, naravno, otežava rad tvrtke i uvelike smanjuje njenu profitabilnost, jer danas, nažalost, većina tvrtki dobavljača ne može raditi dobro, tehnološki, bez ozbiljnih kvarova. Vrlo mala količina ruske organizacije Ova vrsta djelatnosti ima dobro uhodane poslovne procese, uključujući i procese korisničke službe. Neispunjavanje obveza zbog internih propusta: manjak robe, neispravna dokumentacija, loša isporuka itd. dovodi do novčanih kazni.

To tvrtke “trenira”, ali ih i razvija. Kao što izreka kaže, “...ono što nas ne ubije ojača nas.” Trgovački lanci tjeraju dobavljače na ispunjavanje svojih obećanja i obveza, a to je nedvojbeno njihova posebnost.

Značajka tri– organski nastavak drugog: spore promjene u smislu suradnje.

U radu s malim klijentima dobavljač može mijenjati uvjete suradnje brzinom koja mu odgovara i iz kuta koji mu je potreban, ali u slučaju velikog klijenta, kao što je mreža, to je gotovo nemoguće učiniti. Dobavljač mora obavijestiti mrežu 2-3 mjeseca unaprijed u slučaju povećanja cijene, a zatim dugo, dugo pregovarati o veličini tog poskupljenja, jer u pravilu rijetko tko odmah pristane na inicijalno navedeni iznos. Ista stvar se događa kada se mijenjaju uvjeti isporuke ili izlaganja robe, te kada se mijenja gotovo bilo koja klauzula ugovora.

Poduzeće ne može lako i brzo promijeniti neuspješan asortiman ako ga je već lansiralo online. Veća je vjerojatnost da će dobavljač na početku pregovora o tome dobiti protuponudu da ga izbaci iz asortimana trgovačkog lanca.

Promjena asortimana proizvoda na internetu posebna je linija pregovora, rekao bih čak i cijeli ep. U običnim trgovinama to je puno lakše učiniti; dobavljač jednostavno isporučuje drugačiji asortiman, uvjeravajući trgovca u trgovini najviše sat vremena. A u komunikaciji s lancem mora dugoročno planirati svoj asortiman i svoj daljnji rad, jer ni sami trgovački lanci baš i ne vole kada prave odvodni kanal za kojekakve nelikvidne artikle.

Značajka četiri- jako važno: različita struktura uloga.

Što je struktura uloga?

Zamislite kako se veliki savezni proizvođač ponaša prema malim ili čak velikim veletrgovcima, da ne spominjemo obične trgovine. On gotovo uvijek diktira uvjete. U ovom trenutku on je u ulozi "jakog - slabog", zauzimajući mjesto "jakog" pregovarača, jer svaki veletrgovac, bilo koja trgovina treba proizvode tako moćnih tvrtki kao što su Wimm Bill Dan, Mikoyan, Cherkizovsky Meat Processing. Plant "," Crystal ", itd. Zbog toga velike tvrtke provode prilično strogu politiku prema veletrgovcima i maloprodajnim trgovinama. Oni si to mogu priuštiti, budući da je njihovim malim partnerima teško bez proizvoda gigantskih tvrtki, potreban im je dobro promoviran proizvod u asortimanu. I, naravno, to ne može utjecati na odnos između tih klijenata. Veliki proizvođač nacionalnih marki jednostavno diktira uvjete svojim malim partnerima.

No, što se događa kada ovaj veliki proizvođač svoj proizvod ponudi ništa manje, a ponekad i većim, utjecajnijim lancima trgovina od njega?

Ako pokuša nastupiti u istoj ulozi, kao dominantan dobavljač, kao što je to bio slučaj s malim kupcima, odmah gubi. Jer nema boljeg načina da zeznete dobavljača nego pustiti ga da zaglavi u svom dominantnom statusu. U radu s trgovačkim lancima mijenja se pozicija uloge dobavljača, ovdje on više ne zauzima poziciju „jakog“.

Dok sam radio kao istraživač u jednoj od mreža koja je pregovarala s velikim proizvođačem u Središnjem federalnom okrugu, svjedočio sam zanimljivom slučaju. Tvrtka dobavljač bila je velika alkoholna tvornica - lider na regionalnom tržištu, koja je određivala alkoholnu politiku u vlastitoj, pa čak i susjednim regijama, tvornica s četrdesetogodišnjom poviješću, koja čini značajan dio proračuna grada i regije.

Čelnik ove institucije je, ne čekajući da njegovi rukovodioci potpišu ugovor o uvjetima elektrane, odlučio sam otići tamo i pokazati kako treba voditi pregovore.

Zamislite situaciju: direktor, koji je jedan od najvažnijih ljudi u gradu i regiji, koji određuje značajan dio trgovinske politike u svom kraju, već je realizirana osoba s preko 45 godina, ne može biti na drugom mjestu. nego onaj dominantni. A na pregovorima ispred njega sjedi mladić od tridesetak godina, delikatne vanjštine, koji je jednostavan menadžer i po definiciji ne bi trebao raspravljati s takvim “velikim čovjekom”. U praksi sve ispada potpuno drugačije.

Ovaj mladi menadžer, naprotiv, ponaša se prilično agresivno kako bi jasno dao do znanja tko ovdje kroji sudbinu proizvoda. Priređuje pravu presu za svog protivnika, a kao rezultat redatelj odlazi bez ičega. Svi pregovori nisu trajali više od 20 minuta. Što se dogodilo?

Kupac je, dopustivši direktoru da se zaglavi u svojoj dominantnoj ulozi, počeo mijenjati poziciju protivnika, od zahtjeva do traženja, pokazujući potpunu nezainteresiranost za proizvod ovog dobavljača i postavljajući direktoru u startu neprihvatljive i neisplative uvjete, i završio razgovor upravo na tom mjestu i baš tako, kako mu je trebalo.

Napuštajući pregovore, direktor svoje menadžere više nije učio pregovaranju, barem primjerom.

Mislim da su mnogi čelnici velikih tvrtki bili u situaciji opisanoj na bočnoj traci, to je zamka pozicije uloge. Tu leži linija problematičnih pregovora između mreže i njezinih dobavljača. A komplikacije ne leže toliko u mrežama i njihovim predstavnicima, koliko u samim prodavačima. Pozicije uloga moraju biti korelirane; čak je i najveće regionalno postrojenje često puno manje veličine od mreže, pa će stoga nasilne metode u ovom slučaju biti neučinkovite. Kako kažu, "nema trika protiv pajsera"; ako ga blokirate rukom, možete ga jednostavno izgubiti. Međutim, postoji mnogo načina za pobjedu bez iste poluge. O tome ćemo više govoriti u sljedećim poglavljima knjige koja će u cijelosti biti posvećena pregovaranju s trgovačkim lancima.

Dakle, osvrnuli smo se na nekoliko točaka koje pokazuju “specifičnosti” rada s trgovačkim lancima.

PRVA karakteristika– složeni ugovori koji zahtijevaju duboku, ozbiljnu pripremu i dobru razinu tehnoloških procesa.

Druga značajka– visoka razina odgovornosti za preuzete obveze, na koje će se morati odgovoriti, što zahtijeva i povjerenje u vlastite poslovne procese.

Treća značajka– spore promjene u smislu interakcije i ugovora. To zahtijeva od dobavljača da duboko razmisli o svakom potezu i zahtijeva od dobavljača da svoje prijedloge uvijek dovede do idealne razine.

Četvrta značajka– različita struktura uloga, zbog čega je dobavljaču izuzetno teško zauzeti dominantan položaj u odnosu na mrežu, jer i sama mreža pokušava zauzeti istu poziciju.

Što mislite gdje leže korijeni ovih značajki? Gdje se najviše očituju: u odnosu mreže prema dobavljaču ili u postupcima samog dobavljača?

Po mom mišljenju, razlozi specifičnosti leže upravo u ponašanju samog dobavljača, u njegovoj internoj učinkovitosti, u tome koliko dobro može raditi sa svojim klijentima. I ovdje nije bitno je li to lanac ili mala trgovina. Ovdje je bitna razina tehnologije, stupanj odgovornosti dobavljača, te smjer njegove orijentacije prema tržištu i klijentu. Ako uzmemo najpoznatije tvrtke u svijetu, koje su uspjele napredovati i razvijati se, ostvarujući maksimalan prihod ili neviđene rezultate u gospodarstvu, vidjet ćemo da njihov uspjeh nije povezan s dominantnim položajem, niti sa snagom njihovog dobra - poznate marke. Leži u drugoj ravnini, na temelju učinkovite tehnologije, na njihovu kvalitetu rada i korištenje inovacija.

Ovakvi pristupi radu, put prema gore kroz stalno usavršavanje tehnologije, vidljivi su ne samo na primjerima Wal-Marta ili Toyote, oni su jasno izraženi iu bilo kojoj od vodećih kompanija. A jednako su važni za svaku tvrtku koja želi zauzeti jaku poziciju na tržištu.

Čim počnete graditi tehnologije, fokusirajući se na njihovu maksimalnu učinkovitost, na to da njihov rezultat najviše zadovolji vašeg klijenta, tada postupno počinju blijedjeti i nestajati “specifičnosti” rada s trgovačkim lancima. Ako krajnji kupci žele kupiti vaš proizvod, ako svaka trgovina u regiji zna da ste pouzdan dobavljač, onda jednostavno nećete imati problema.

Greške u radu s trgovačkim lancima

Kada smo proveli istraživanje o specifičnostima rada s trgovačkim lancima u FMCG sektoru, o kojem sam govorio gore, intervjuirali smo mnoge tvrtke različitih veličina iz različitih sektora, pokušavajući saznati koje greške rade dobavljači, prepoznati tipologiju tih nedostataka , te ih formirati u neku vrstu grupa. Kao rezultat našeg rada, identificirali smo nekoliko glavnih blokova pogrešnih procjena.

Prvi i najveći blok su pogreške u određivanju cijena. Cijene, cijene i još više cijena! Prodavači se uvijek sjećaju da moraju postaviti niske cijene, ali iz nekog razloga zaboravljaju da zahtjevi za niskim cijenama ne bi trebali uzrokovati gubitke. Mnoge tvrtke na to zaboravljaju i zbog toga dobavljači trpe milijunske gubitke.

Drugi blok grešaka su marketinške greške. Pogrešne procjene u kojima se tvrtka pogrešno pozicionira na tržištu, ulaže novac u zvuk, u boju, ali ne i u razvoj svog brenda. Rezultat je katastrofalan - tvrtka troši svoj novac na grijanje Svemira i ni na koji način ne doprinosi vlastitom razvoju.

Treći blok grešaka sastoji se od nedostataka u postprodajnoj usluzi. To uključuje merchandising, informiranje i drugu korisničku podršku te mnoge druge oblike servisiranja vašeg proizvoda i vaših potrošača nakon prodaje. Za mnoge tvrtke to je jedan od ključnih faktora koji jednostavno obara prodaju i profitabilnost.

A najosnovnija pogreška, koja je najčešća u radu s trgovačkim lancima, jest da tvrtke nemaju strategiju razvoja ovog kanala prodaje. Dobavljači ne razumiju kako će raditi s mrežama. Najčešće je glavni cilj i pokretački motiv želja za ulaskom u sve mreže odjednom, a tek onda tvrtke pokušavaju dovesti profitabilnost ove skupine klijenata barem na “nulu”. Ova strategija je naizgled razumna i ponegdje svrsishodna, ali je krajnje primitivna i često ne dovodi do uspjeha. Ako ne razumijete kako razviti određeni prodajni kanal, onda je bolje ne trošiti trud na ulazak u njega.

Mitovi o mrežama

Kakvi su to divovi, mreže o kojima postoji toliko legendi, informacije o kojima se prikupljaju malo po malo, poput zlata?

Mnogi su dobavljači spremni platiti velik novac da bi dobili barem neke informacije o mrežama, o svojim unutarnjim poslovima, a rijetko se pitaju što će im to znanje točno dati. Manifestacija je to fenomena trgovačkih lanaca, rezultat njihovog neprestanog rada na “mozgu” svojih dobavljača. Oni zauzimaju sve veću i veću nišu u svom umu, marljivo “gazeći” platformu i šireći svoj mostobran, ostajući pritom ista crna kutija za većinu menadžera.

Pa što su one, mreže, unutra, što su one?

Odat ću vam veliku tajnu: trgovački lanci su prije svega obične organizacije, izgrađene na granskom tipu, s mnogo poslovnica i, kao rezultat toga, neprestano se nose s točno istom lavinom problema upravljanja kao i mnoge druge organizacije u naša zemlja. Neke od tih teškoća posljedica su problema u cijeloj zemlji, druge su rezultat unutarnjih situacija.

Treba napomenuti da trgovački lanci nisu jedan konglomerat kojem dobavljači mogu jednom isporučiti robu i odmah pokriti 50% pojedinog tržišta. Na primjer, u Moskvi lanci danas zauzimaju oko 50% tržišta hrane, ali tu pokrivenost ne osigurava jedna tvrtka, već više od stotinu organizacija, od kojih svaka djeluje, u najboljem slučaju, kroz vlastiti distribucijski centar, a većinom se pridržava načela „odvojena trgovina – odvojena opskrba“. Dakle, dobavljač ima oko stotinu ugovora, tisuće trgovina i, kao rezultat toga, tisuće isporuka.

Mreže se suočavaju s istim izazovima kao i svaka druga organizacija. Ako radite u tvrtki s osobljem od nešto više od stotinu ljudi, tada vjerojatno ima odjele kao što su odjel marketinga, računovodstvo, kadrovske i skladišne ​​službe, odjel proizvodnje i transporta itd. I najvjerojatnije, između ovih elemenata proizvodnje sustavu postoje neke proturječnosti koje ga otežavaju opći rad. U trgovačkim lancima postoje isti problemi, samo zbog veličine, vrste poslovnice i ostalih strukturnih karakteristika u nešto drugačijem omjeru. Posljedica toga je njihova složena interakcija s dobavljačima:

¦ kašnjenje u odgovorima;

¦ nerazumijevanje interesa svojih klijenata;

¦ ponekad ignoriranje zahtjeva tržišta, itd.

Svi ti čimbenici proizlaze iz banalnih organizacijskih problema svojstvenih svakoj tvrtki.

Glavna stvar je razumjeti principe rada! Shvatite kako vaša organizacija funkcionira, prilagodite se strukturi i procesima svojih kupaca i moći ćete predvidjeti mnoge njihove radnje.

U radu s trgovačkim lancima važno je zapamtiti da su oni prije svega obične tvrtke s istim organizacijskim problemima kao i vi, s ciljevima vrlo sličnim vašima, a ne nekakvo neshvatljivo čudovište čije je svako djelovanje nepredvidivo i opasno.

Vrste mreža

Da biste radili s klijentom, morate ga proučiti, shvatiti što je i kojoj skupini pripada. Da bi to učinili, potrebno ju je klasificirati, kao što se to radi u bilo kojoj znanosti, primjerice botanici ili zoologiji.

Danas u Rusiji postoji nekoliko vrsta mreža, bez obzira na njihov format. Ovdje iznosim svoju klasifikaciju, iako ne zahtijevam nikakvu originalnost. No, moje je mišljenje da ne treba voditi računa o veličini ili vrsti organizacije, već o profitu koji svaki pojedini predstavnik “tipa” donosi vašoj tvrtki.

Dakle, istaknite se tri vrste trgovački lanci prisutni na ruskom tržištu danas.

Prva vrsta su međunarodne mreže. Velike zapadne mreže koje su došle u Rusiju i tamo se uspješno razvijaju. Zastupnici su Auchan, METRO, Ikea, OBI i mnogi drugi.

Drugi tip su nacionalni trgovački lanci. Riječ je o tvrtkama koje su prisutne u više od deset regija Ruska Federacija, imaju veliki broj prodajnih mjesta i veliki obujam prodaje. Predstavnici ove grupe su mreže kao što su Perekrestok, Magnit, Pyaterochka, Sedmi kontinent itd.

Nisu sve međunarodne mreže uspjele postati nacionalne.

Po mom mišljenju, u takve se za sada može svrstati samo maloprodajni lanac METRO, koji ima razvijenu strukturu trgovina u većini regija naše zemlje. Auchan se tome približava; ovaj lanac ostvaruje opseg prodaje usporediv s prometom METRO-a, ali još nema dovoljan broj trgovina u regijama. Njegov ruski odjel trenutno uključuje nešto više od 20 maloprodajnih mjesta. Međutim, Auchan trenutno doživljava brzi razvoj i, po mom mišljenju, do kraja 2008. će postati nacionalni lanac, posebno nakon kupovine Ramstore trgovina. Iako s pouzdanjem možemo reći da je Auchan trenutno jedan od vodećih na ruskom maloprodajnom tržištu.

Međunarodni lanci, nakon povećanja rejtinga Rusije u globalnom indeksu trgovine na malo, započet će napad na ruske regije na još jednoj kvalitativno novoj razini. U 2008.–2009. godini na našem će se tržištu pojaviti novi igrači koje svi čekaju: Carrefour, Wal-Mart, Tesco i drugi.

Treća vrsta su lokalne mreže. Ruske mreže koje još nisu dosegle federalnu razinu, ali zauzimaju dobre pozicije u 1-3 regije Rusije. Oni su, u pravilu, započeli svoj razvoj iz jedne federalne jedinice, ponekad je to jednostavno nastavak razvoja distribucijskih tvrtki. Sudbina ovih mreža najvjerojatnije je pripajanje ili spajanje s more velike tvrtke, kao što su Magnit ili X5, ili neke zapadne mreže.

Izdvojeno u ovoj klasifikaciji je "Savez neovisnih mreža Rusije". Riječ je o novoj cjelini koja ubrzano ide prema formiranju jedinstvenog nabavnog centra kao jednog velikog distribucijskog sustava koji će braniti interese malih mreža. Ova gore spomenuta "Unija" trenutno uključuje više od 20 lokalnih mreža iz 15 regija Ruske Federacije. Trenutno postoji već više od 630 maloprodajnih mjesta i stotine tisuća četvornih metara maloprodajnog prostora.

Soyuz ima sve šanse postati ozbiljan igrač na tržištu, natječući se s X5 ili drugim velikim igračima kao što su Auchan ili METRO. Naravno, da bi to učinili, njegovi sudionici će morati prevladati unutarnje razlike, koje su gotovo uvijek svojstvene organizacijama ove vrste. No, s obzirom na energiju njegovih osnivača i predsjednika, možemo se nadati svijetloj budućnosti ovog “Unijata”.

Mrežni formati

Lanci se razlikuju i po formatu svojih trgovina. Danas je najuspješniji oblik hipermarket.

HIPERMARKET– trgovina s površinom većom od 10.000 četvornih metara. m, asortiman od 30.000-40.000 artikala i prilično niske cijene. U pravilu, oni su glavni zakupci velikih trgovačkih i zabavnih centara, koji pokazuju jasnu tendenciju umnožavanja i stjecanja popularnosti među stanovništvom.

Sljedeći format je supermarketima. Imaju prilično veliki asortiman robe: 7.000-20.000 artikala, visoke cijene, ali u popularnosti danas su inferiorni u odnosu na diskonte, koje karakteriziraju niske cijene i uži raspon u usporedbi s supermarketima.

Diskonti- To su trgovine s niskim cijenama i uskim asortimanom, od 3000 do 7000 artikala. Danas je ovaj format posebno popularan u ruskim regijama, gdje je razina prihoda stanovništva znatno niža nego u središnjim regijama. Međutim, prema istraživanju iz 2007. godine, popularnost diskontera postupno opada jer su Rusi spremni platiti više da bi dobili više usluga i jamstva kvalitete.

U Rusiji se podjednako uspješno razvijaju i mreže više formata „Sedmi kontinent“, „Perekrestok“ itd., kao i mreže monoformata poput „Mosmart“, „Azbuka Vkusa“, „METRO“ (zbog nedostatka stvarnih natjecanje). I to će trajati još neko vrijeme. Preduvjet za to je niska zasićenost našeg tržišta prodajnim prostorom. Prema različitim agencijama, danas se ovakva brojka u Rusiji kreće od 400 do 520 četvornih metara. m na 1000 ljudi, dok u SAD-u doseže do 3800 četvornih metara. m po osobi, au europskim zemljama njegov raspon je 900-1500 četvornih metara. m. Sve dok je razina zasićenosti maloprodajnog prostora niska, maloprodajne tvrtke osjećat će se izvrsno. A o konkurenciji među njima možemo govoriti samo u pojedinim područjima.

Razumijevanje koje mreže je kojeg tipa i u kojem formatu radi daje ključ za razumijevanje koje metode treba koristiti pri suradnji s njom i koja su područja prioritetna za ovu tvrtku. Primjerice, lanac hipermarketa ima jedan plan razvoja, a lanac diskontera ima potpuno drugačiji i svojim kupcima nudi različite stvari, unatoč tome što i prvi i drugi “napadaju” cijene. Ove informacije su potrebne svakom dobavljaču kako bi razumjeli u kojem smjeru je moguće promovirati njihov proizvod, au kojem se apsolutno ne isplati.

Upravo je nerazumijevanje i neuzimanje u obzir ovih čimbenika u vlastitom tržišna politika dovodi do toga da dobavljači trpe gubitke, pokušavajući svoj proizvod natjerati u format koji mu je potpuno nesvojstven. Možete pronaći mnogo primjera za to ako jednostavno pažljivo pregledate gotovo svaku policu u bilo kojoj trgovini.

Jedna od tvrtki dobavljača promovirala je vrhunsku tjesteninu u lancu Pyaterochka. Jasno je da s dva ili tri puta višom prosječnom lančanom cijenom, talijanske namirnice nisu bile posebno tražene među kupcima diskontera. I unatoč dobrom marketinškom proračunu za ovaj proizvod, projekt je bio neuspješan.