Mezi vlastnosti strategického řízení patří:
** Dynamika vnějšího prostředí ztížila úkol strategického řízení natolik, že se stal cílem moderní organizace adaptace na změnu . Firmy sledují vnější prostředí a ty společnosti, které uspějí, jsou ty, které budují (utvářejí) prostředí.
Vzhledem k nutnosti zohlednit dynamiku vnějšího prostředí jsou v současné době identifikovány dva směry rozvoje koncepce strategického řízení.
1 – „pravidelné strategické řízení“ – je logickým vývojem strategického plánování a skládá se ze dvou komplementárních subsystémů: subsystému strategické analýzy a plánování a subsystému implementace strategie. Podstatou směru je řízení strategických příležitostí. Tento směr je hluboce rozvinutý a rozšířený.
2-"strategické řízení v reálném čase" - spojené s řešením nečekaně vznikajících strategických problémů. Rozvíjí se v těch odvětvích, kde ke změnám vnějšího prostředí dochází s takovou frekvencí a někdy jsou tak nepředvídatelné, že vyžadují okamžitou adekvátní reakci. Organizace prostě nemá čas revidovat svou strategii. V podstatě je organizace nucena současně zdokonalovat strategii a řešit vznikající strategické problémy.
Příklad: změnou sebe měníme svět = analogie s firmami
**Na druhou stranu účelem strategického řízení kromě adaptace je rozvoj. Rozvoj navíc znamená nejen kvantitativní, ale i kvalitativní změny.
Obrázek 3. Růst a rozvoj společnosti
**Produktem strategického řízení je potenciál . Potenciál organizace tvoří zdroje a zdroje jejich doplňování, které má, její vazby, postavení a organizační systém jako celek. Potenciál není jen soubor zdrojů, ale také co nejefektivnější využití těchto zdrojů k dosažení stanoveného cíle. Potenciál organizace sám o sobě představuje zdroj utváření konkurenční výhody organizace, a proto potřebuje neustálý rozvoj a zlepšování. Potenciál organizace je strategickým zdrojem organizace, který zajišťuje její stabilitu v nevhodných makroprostředích a umožňuje jí neutralizovat negativní dopady. vnější faktory. Na druhé straně potenciál je produktem strategického řízení, to znamená, že v procesu strategického řízení formujeme potenciál organizace.
Vzhledem k dynamice vnějšího prostředí je základem aktivit mobilizace zdrojů rozložení zdrojů organizace mezi jednotlivé složky strategie a jejich správné rozložení v čase. Proces mobilizace zdrojů ve fázi realizace strategie zahrnuje kromě efektivní alokace zdrojů také hodnocení a udržení zdrojů kapitálu. Management si musí být vědom nejen zdrojů, které může použít k získání peněz, možností a omezení jejich použití a nákladů na kapitál, ale musí také udělat vše pro to, aby tyto zdroje uchoval a v případě potřeby pořídil nové. strategie. Hlavním nástrojem pro alokaci zdrojů je příprava a realizace rozpočtu, který se může týkat nejen hotovosti, ale i zásob, kapitálových fondů, tržeb atd.
** Mezi další funkce strategického řízení patří:
Flexibilní reakce na impulsy a poruchy vnějšího prostředí,
Zavádění včasných změn v organizaci adekvátních požadavkům vnějšího prostředí,
Spoléhání na lidský potenciál
Orientace na zákazníka
Zaměřte se na dlouhodobé přežití dosažením konkurenční výhody.
Potřeba uvažovat řadu dat, nikoli jejich jednotlivé složky (nikoli omezený rozsah problémů)
Zajištění dlouhodobé konkurenceschopnosti
Chybí jediná univerzální metoda řízení.
Tím pádem, strategické řízení Tento moderní nástrojřízení rozvoje organizace zaměřeného na zvyšování potenciálu dosahováním konkurenceschopnosti tváří v tvář rostoucím změnám vnějšího prostředí a související nejistotě.
Myšlenka uvědomit si nemožnost dlouhodobé plánování v měnícím se prostředí byla poprvé potvrzena manažery Shell. Jako jedna z možností řízení v dlouhodobém horizontu byl formulován přechod od procesu předpovídání budoucnosti k modelování činnosti společnosti s definicí scénářů rozvoje s cílem identifikovat dynamické a komplexní charakteristiky prostředí a k přechodu na strategického řízení řešením popsaných problémů.
| Předchozí |
Strategické řízení (management) je manažerská funkce, která zasahuje do dlouhodobých cílů a akcí podniku. Formulace strategie (postupu) a její jasné nástroje jsou jádrem řízení a důležitým znakem dobrého řízení firmy.
Strategické řízení je rozvoj a realizace akcí vedoucích k dlouhodobému překročení úrovně výkonnosti podniku nad úrovní konkurence.
Analýza vnějšího prostředí firmy
Analýza jeho vnitřní situace
Formování poslání a cílů společnosti
Výběr a rozvoj strategie na úrovni strategické obchodní zóny (SZH), společnosti
Analýza portfolia diverzifikované firmy
Návrh organizační struktury
Volba stupně integrace a řídicích systémů
Řízení komplexu "strategie - struktura - kontrola".
Stanovení norem chování a podnikové politiky v určitých oblastech své činnosti
Poskytování zpětné vazby o výsledcích a strategii společnosti
Zlepšení strategie, struktury, řízení
Hlavní fáze strategického řízení:
Stanovení předmětu podnikání a rozvíjení účelu společnosti
Transformace účelu společnosti do soukromých dlouhodobých a krátkodobých podnikatelských cílů
Stanovení strategie pro dosažení obchodních cílů
Rozvoj a implementace strategie
Hodnocení výkonu, sledování situace a zavádění nápravných opatření
Termín „strategické řízení“ se začal používat na přelomu 60. a 70. let. XX století tak, aby odrážel rozdíl mezi řízením prováděným na nejvyšší úrovni a současným řízením na úrovni výroby. V roce 1965 I. Ansoff zpochybnil předchozí metody dlouhodobého plánování a navrhl model strategické plánování. Přestože k vytvoření strategického managementu jako nové disciplíny přispěla řada autorů, mezi průkopníky patří Alfred D. Chandler, Jr., Philip Selcnik, Igor Ansoff a Peter Drucker. Existuje deset zásadně odlišných systémů znalostí o strategickém řízení, nazývaných „školy strategického řízení“:
Škola designu - Tvorba strategie jako proces porozumění
Škola plánování -- tvorba strategie jako formální proces
Škola určování polohy - Tvorba strategie jako analytický proces
Škola podnikání - Tvorba strategie jako prognostický proces
Kognitivní škola - tvorba strategie jako mentální proces
Škola učení - tvorba strategie jako vyvíjející se proces
Škola moci - Tvorba strategie jako proces vyjednávání
Škola kultury - tvorba strategie jako kolektivní proces
Škola vnějšího prostředí - tvorba strategie jako reaktivní proces
Konfigurační škola - Tvorba strategie jako proces transformace
Jsou zdůrazněny některé rysy strategického řízení.
1. Cílem moderní organizace se stalo přizpůsobit se změnám. Vzhledem k potřebě zohlednit dynamiku vnějšího prostředí se rozlišují dva směry rozvoje strategického řízení:
pravidelné strategické řízení, které je logickým vývojem strategického plánování a skládá se ze dvou vzájemně se doplňujících subsystémů: subsystému strategické analýzy a plánování a subsystému implementace strategie;
strategické řízení v reálném čase – řešení nečekaně vznikajících strategických problémů. Rozvíjí se v odvětvích, kde ke změnám vnějšího prostředí dochází s vysokou frekvencí a jsou nepředvídatelné.
Organizace je nucena současně ujasňovat strategii a řešit vznikající strategické problémy.
- 2. Cílem strategického řízení je rozvoj, tzn. změny nejen kvantitativních, ale i kvalitativních charakteristik. Strategická rozhodnutí například zahrnují rozhodnutí o rekonstrukci podniku, zavedení nových produktů a technologií a vstupu na nové trhy.
- 3. Produktem strategického řízení je potenciál organizace, který tvoří zdroje a zdroje jejich doplňování, vazby, postavení a organizační systém jako celek. Potenciál také charakterizuje nejúčinnější využití zdrojů k dosažení cíle. Na druhé straně je potenciál zdrojem vytváření konkurenční výhody organizace, a proto potřebuje neustálý rozvoj a zlepšování.
- 4. Mezi další funkce strategického řízení patří:
- - pružná reakce na impulsy z vnějšího prostředí;
- - provádění včasných změn v organizaci;
- - spoléhání se na lidský potenciál;
- - orientace na zákazníka;
- - dlouhodobé vyhlídky díky konkurenčním výhodám;
- - zohlednění pole dat spíše než jeho jednotlivých složek;
- - zajištění konkurenceschopnosti firmy do budoucna.
Předmětem strategického řízení je:
- 1) problémy související s cíli společnosti, které jsou zaměřeny na zvýšení efektivity organizace zajištěním vztahu cílů, zdrojů a výsledků;
- 2) problémy spojené s prvky organizace, pokud jsou tyto prvky nezbytné k dosažení cílů, ale v současnosti chybí nebo jsou nedostatečné;
- 3) problémy spojené s vnějšími faktory.
Strategické řízení je tedy moderním nástrojem řízení rozvoje organizace směřujícím ke zvyšování potenciálu dosahováním konkurenceschopnosti při narůstající změně vnějšího prostředí a s tím spojenou nejistotou.
1. Předpoklady pro strategické řízení. Koncepce strategického řízení
Termín „strategické řízení“ byl zaveden na přelomu 60. a 70. let 20. století. za účelem rozlišení mezi současným řízením na úrovni výroby a řízením prováděným na nejvyšší úrovni. Potřeba takového rozlišení byla způsobena přechodem na nový model řízení rozvoje organizace v měnícím se prostředí.
Existují čtyři faktory-podmínky, které určují relevanci strategického řízení:
1. Ve druhé polovině 20. století. počet úkolů způsobených vnitřními a vnějšími změnami se neustále zvyšuje. Mnohé z nich byly zásadně nové a na základě zkušeností získaných v první polovině 20. století je nebylo možné vyřešit.
2. Různorodost úkolů spolu s rozšiřováním geografického záběru aktivit národních ekonomik vedla k další komplikaci problémů řízení.
3. Role vrcholového managementu vzrostla, zatímco soubor manažerských dovedností rozvíjených v první polovině století byl stále méně vhodný pro řešení vznikajících problémů.
4. Zvýšila se nestabilita vnějšího prostředí, což zvýšilo pravděpodobnost náhlých strategických změn a jejich nepředvídatelnost.
Extrémně důležité se stalo využití flexibilního řízení, které by zajistilo adaptaci podniku na rychle se měnící prostředí. Včasné reakce na vznikající změny bylo dosaženo strategickým řízením rozvoje podniku.
Strategické řízení je proces vývoje, tvorby a realizace strategických rozhodnutí, jehož ústředním prvkem je strategická volba založená na srovnání potenciálu vlastních zdrojů podniku s příležitostmi a hrozbami vnějšího prostředí.
Jádrem strategického řízení je systém strategií, který zahrnuje řadu vzájemně souvisejících specifických obchodních, organizačních a pracovních strategií. Strategie je předem plánovaná reakce organizace na změny vnějšího prostředí, linie jejího chování zvolená tak, aby dosáhla požadovaného výsledku.
Klíčové charakteristiky strategického aspektu řízení organizace ve srovnání s operativním (současným) řízením, praktikovaným v podnikání před více než 20 lety, jsou uvedeny na Obr. 1.
S přihlédnutím k uvedeným rysům je strategické řízení řízení organizace, které se opírá o lidský potenciál jako základ organizace, zaměřuje výrobní činnosti na potřeby spotřebitelů, provádí flexibilní regulaci a včasné změny v organizaci, adekvátní dopadu. prostředí a umožnění dosahování konkurenčních výhod, které v konečném důsledku umožňují organizaci dlouhodobě přežít při dosahování svých cílů.
2. Porovnání strategického a operativního řízení. Etapy rozvoje strategického řízení
V závislosti na prioritě použitých přístupů a reakci na vnější změny ve vývoji corporate governance Rozlišují se následující fáze:
* rozpočtová a finanční kontrola;
* řízení založené na extrapolaci;
* předvídání změn;
* řízení založené na flexibilních nouzových řešeních.
První etapou, 1900-1950, bylo řízení založené na rozpočtové a finanční kontrole (později), která se vyznačuje:
* interní zaměření reportingu a plánovaných informací;
* nedostatek systematických informací o vnějších podmínkách podniku.
Kontrola rozpočtu se provádí úpravou objemu a struktury příjmů/nákladů, výroby a prodeje jako změny Současná situace na trhu s výhradou zachování hlavní činnosti podniku. Taková reakce na změny je pro podnik nejpřirozenější, ale vyžaduje hodně času, aby si uvědomila nevyhnutelnost změn, aby se rozvinula. novou strategii a přizpůsobení systému tomu. Vzhledem k rostoucímu tempu změn je tento typ řízení nepřijatelný.
Druhá etapa, 1951-1960, byl management založený na extrapolaci. Rozpočtová a finanční kontrola je doplněna odhady prognóz, které extrapolují objemy prodeje na několik let dopředu. Na základě kontrolní číslice uvedené v prognóze prodeje jsou určeny všechny funkční plány: výroba, marketing, zásobování atd., které jsou následně agregovány do jednoho finanční plán. Hlavním úkolem manažera je identifikovat ekonomické problémy, které omezují růst organizace.
Třetí etapou, 1961-1980, bylo řízení založené na předvídání změn a určování reakcí na ně vypracováním vhodné strategie. Tento řídicí systém se vyznačuje:
* odklon od extrapolačních odhadů;
* zohlednění variability faktorů aktivity;
* analýza vnitřních schopností podniku a vnějších faktorů;
* hledání cest k co nejlepšímu využití vnitřních schopností s ohledem na vnější omezení a soulad stávajících rezerv s požadavky vnějšího prostředí;
* alternativní řešení.
Čtvrtá etapa, z počátku 80. let 20. století. do současnosti - řízení založené na flexibilních řešeních mimořádných událostí (strategické řízení), kdy mnoho důležité úkoly vznikají tak rychle, že je nelze okamžitě předvídat. Charakteristické rysy takový kontrolní systém:
* důraz na realizaci strategických rozhodnutí a integraci manažerských akcí;
* decentralizace a demokratizace řízení;
* zvýšení významu intuice a posílení kvalitativního přístupu v hodnocení;
* zohlednění podniku jako subjektu aktivního ovlivňování životního prostředí;
* využití strategie jako hlavního nástroje pro řízení rozvoje podniku.
Postupné řídicí systémy se zaměřují na rostoucí úroveň nestability prostředí a stále méně předvídatelnou budoucnost. Vznik a praktické využití technik strategického řízení lze tedy považovat za reakci na zvyšující se složitost úkolů řízení.
3. Předměty strategického řízení. Principy strategického řízení
Charakteristika objektů strategického řízení.
Existují tři skupiny objektů strategického řízení, které odpovídají třem strukturotvorným úrovním podniku:
1. Podnik jako celek (skupina podniků, koncern, samostatný závod nebo továrna).
2. Strategická oblast řízení (podnikání), tzn. soubor produktových a tržních segmentů a druhů činností podniku, určený k realizaci samostatné výrobní, technické, obchodní a regionální politiky. Strategická oblast podnikání velkých multiproduktových podniků je zpravidla rozdělena do strategických obchodních jednotek. Strategická obchodní jednotka je vnitropodniková organizační jednotka odpovědná za rozvoj strategie společnosti v jednom nebo více segmentech cílového trhu.
3. Koncepce strategických obchodních jednotek měla významný vliv na formování systémů řízení ve velkých společnostech po celém světě a je proto považována za důležitý prvek strategického řízení.
Základem pro identifikaci strategických obchodních jednotek je koncept segmentace trhu. Segment je vymezená část trhu, kde lze prodávat produkty společnosti. Objekty zahrnuté v segmentu musí mít společné vlastnosti.
Identifikace strategických obchodních jednotek je do značné míry věcí subjektivní volby. Pro identifikaci obchodních jednotek lze navrhnout následující kritéria:
* strategická obchodní jednotka má určitý okruh klientů a zákazníků;
* obchodní jednotka samostatně plánuje a provádí výrobní a prodejní činnost, logistiku;
* činnost obchodních jednotek je posuzována na základě účtování zisků a ztrát.
Hlavním úkolem strategické obchodní jednotky je dosahovat pro ni stanovených strategických cílů (uvedení na nový trh, snížení nákladů, zvýšení podíl na trhu, vývoj nových produktů atd.).
3. Funkční oblast činnosti nebo divize jsou strukturální divize podniku zaměřené na plnění určitých funkcí a zajištění úspěšného fungování strategických obchodních jednotek a podniku jako celku (výzkum a vývoj, výroba, marketing, finance atd.) .
Strategické řízení je založeno na řadě principů, které je nutné zohlednit v procesu jeho implementace. Ty hlavní:
1. Věda spojená s prvky umění. Manažer ve své činnosti využívá data a závěry z mnoha věd, ale zároveň musí neustále improvizovat a hledat individuální přístupy k situaci. Realizace tohoto úkolu vyžaduje kromě znalostí i zvládnutí umění soutěžení, schopnost najít cestu z nejtěžší situace, zaměřit se na klíčové problémy a vyzdvihnout hlavní přednosti vaší organizace.
2. Účelnost strategického řízení. Strategická analýza a tvorba strategie musí podléhat principu účelnosti, tzn. být vždy zaměřen na dosažení globálních cílů organizace.
Na rozdíl od volné improvizace a intuice je strategické řízení navrženo tak, aby zajistilo vědomý směrový rozvoj organizace a zaměření procesu řízení na řešení konkrétních problémů.
3. Flexibilita strategického řízení. Znamená možnost provádět úpravy dříve přijatých rozhodnutí nebo je kdykoli revidovat v souladu s měnícími se okolnostmi. Implementace tohoto principu zahrnuje posouzení souladu stávající strategie s požadavky vnějšího prostředí a možnostmi podniku, vyjasnění přijatých politik a plánů v případě nepředvídaného vývoje a zvýšené konkurence.
4. Jednota strategických plánů a programů. K dosažení úspěchu musí být strategická rozhodnutí na různých úrovních koordinována a úzce propojena. Jednoty strategických plánů komerčních organizací je dosaženo konsolidací strategií strukturálních divizí, vzájemnou koordinací strategických plánů funkční oddělení, spojující nákupčí všech vyvinutých programů.
5. Tvorba nutné podmínky implementovat strategii. Strategický plán nemusí nutně zajistit jeho úspěšnou realizaci. Proces strategického řízení musí zahrnovat vytváření organizačních podmínek pro realizaci strategických plánů a programů, tzn. vytvoření silné organizační struktury, rozvoj motivačního systému, zlepšení struktury řízení.
4. Původní koncepce strategického řízení. Problémy a perspektivy využití strategického řízení
Styly organizačního chování. Jedna z prvních koncepcí strategického řízení byla založena na myšlence, že různé typy organizačního chování vyžadují výrazně odlišné organizační struktury a řízení. Celá škála stylů chování je odvozena od dvou typických protichůdných stylů – přírůstkového a podnikatelského.
Inkrementální styl chování se vyznačuje přístupem „od dosaženého“ a je zaměřen na minimalizaci odchylek od tradičního chování jak v rámci organizace, tak ve vztazích s okolím. Organizace, které dodržují tento styl chování, se snaží vyhnout, omezit a minimalizovat změny. Proaktivní opatření jsou přijímána, když je potřeba změny naléhavá. Postupně se hledají alternativní řešení a je přijato první uspokojivé řešení.
Podnikatelský styl chování se vyznačuje touhou po změně, předvídat budoucí nebezpečí a nové příležitosti. Probíhá rozsáhlé pátrání manažerská rozhodnutí je vyvinuto mnoho alternativ a je vybrána ta optimální.
Vztah mezi styly chování a typy řízení. Mezi styly organizačního chování a typy řízení existuje úzký vztah. Strategické řízení vyžaduje podnikatelské chování. Konečným výsledkem strategického řízení je systémový potenciál k dosažení cílů organizace a jejích vnitřní struktura, poskytující citlivost na změny vnějšího prostředí.
Povinnosti strategického manažera jsou:
* identifikovat potřebu a realizovat strategické změny;
* vybudovat kapacitu pro usnadnění strategických změn;
* vybrat a vyškolit personál schopný provádět strategické změny.
Operativní řízení se na rozdíl od strategického řízení zabývá využitím stávající pozice podniku a je založeno na inkrementálním stylu chování. Provozní manažer musí proměnit potenciál organizace ve skutečný zisk. Mezi jeho hlavní úkoly:
* stanovení obecných operačních úkolů;
* motivace, koordinace a kontrola v procesu plnění aktuálních úkolů.
V první polovině 20. stol. strategické a operativní řízení, stejně jako odpovídající styly chování, fungovaly jako alternativy pro organizaci. V dnešní době organizace stále více potřebují používat oba typy chování současně a efektivně oba typy řízení kombinovat. Rozdíl mezi strategickým řízením a operativním řízením je v podstatě určen rozdíly mezi uvažovanými typy organizačního chování.
Problémy strategického řízení. Spolu se zřejmými výhodami má strategické řízení řadu nevýhod a omezení při jeho použití:
* strategické řízení ze své podstaty nemůže poskytnout přesný a detailní obraz budoucnosti;
* nelze jej redukovat na soubor standardních postupů a schémat, které předepisují jednoznačný způsob řešení rozvojových problémů za určitých podmínek;
* organizace práce na strategickém řízení vyžaduje obrovské úsilí, spoustu času a peněz;
* zahrnuje vytvoření silné organizační kultury, systémů motivace a organizace práce a určité flexibility.
Přechod na strategické řízení. Implementace metodiky strategického řízení je možná při splnění následujících podmínek:
* vysoká kultura tržních vztahů a vnitropodniková kultura;
* široké a spolehlivé informace o požadavcích trhu, cenách, zdrojích, partnerech a konkurentech, stejně jako o nákladech a potenciálu samotného podniku;
* dostupnost pracovníků, kteří ovládají nástroje strategického řízení a mají strategické myšlení.
Proto použití zásad strategického řízení v ruských podnicích zahrnuje provádění celého komplexu přípravné práce. Hlavní směry této práce:
1. Vytvoření systému strategické informační podpory pro podniky.
2. Vývoj poměrně jednoduchých modelů strategické analýzy, které umožňují zjistit příčiny krize, perspektivy rozvoje průmyslu a vyvinout skutečné strategie přežití.
3. Školení a rekvalifikace personálu v oblasti strategického řízení.
5. Pojem a význam poslání organizace. Hlavní součásti poslání organizace
Koncept mise. Poslání je obchodní koncept, který odráží účel podnikání, jeho hlavní cíl. Na rozdíl od vize charakterizuje poslání pouze „současnost“ organizace: typ, rozsah činnosti, odlišnosti od konkurence, vyhlídky na rozvoj podnikání ponechává bez pozornosti. Poslání podrobně popisuje stav podniku a poskytuje pokyny pro rozvoj cílů a strategií na různých organizačních úrovních. Hlavní součásti mise:
1. Produkty nebo služby, které podnik vyrábí, tzn. rozsah uspokojených potřeb.
3. Aplikované manažerské technologie a funkce, tzn. způsob, jak uspokojit potřeby spotřebitelů.
4. Konkurenční výhody.
5. Podnikatelská filozofie.
Přístupy k formování misí.
Existují dva přístupy k pochopení poslání:
* široký;
V širokém smyslu je poslání filozofií a účelem organizace. S tímto přístupem je poslání definováno obecně bez striktního odkazu na sortiment vyráběných produktů, skupinu spotřebitelů atd.
Poslání experimentální designové kanceláře: „Naše aktivity jsou zaměřeny na zachování a rozvoj vědeckého a technického potenciálu průmyslu, udržení vysoké úrovně rozvoje, vytváření nových pracovních míst a výrobní kulturu, která zachovává a chrání životní prostředí.“
Široký přístup k utváření poslání vede podniky k dosažení strategických výhod vytvářením příležitostí k výrobě široké škály produktů (služeb); současné pokrytí mnoha segmentů trhu a skupin spotřebitelů; flexibilita manévrování při řízení organizace.
V úzkém pojetí je poslání považováno za prohlášení, které odhaluje smysl existence organizace, ve kterém se projevuje rozdíl mezi touto organizací a podobnými organizacemi.
Mise koncernu (AVPK) "Sukhoi":
„Sukhoi Aviation Complex se snaží vyrábět konkurenceschopná a vysoce kvalitní vojenská a civilní letadla, především značek Su a Be, což jim umožňuje uspokojit potřeby globálního trhu a požadavky domácích vládních zakázek.“
Úzce definované poslání zaměřuje strategii na výrobu omezeného sortimentu produktů, konkrétních segmentů trhu, skupin zákazníků nebo strategických způsobů dosažení obchodních cílů.
Tento přístup zlepšuje efektivitu řízení zvýšením jistoty a organizace prostřednictvím cílenějších a koordinovanějších metod implementace strategií.
Správně formulované poslání spolu s obecným významem nutně obsahuje něco, co jej činí svým způsobem jedinečným, charakterizujícím přesně organizaci, v níž bylo vyvinuto.
Smysl mise.
Poslání pomáhá řešit následující problémy s řízením.
Za prvé, poslání nutí manažery, aby se systematicky zabývali komplexní analýzou silných a slabých stránek organizace a jejích konkurentů, příležitostí a hrozeb, což zvyšuje platnost přijatých strategických rozhodnutí.
Za druhé, v případě velkých nebo geograficky rozptýlených společností přispívá poslání k integraci samostatných organizačních jednotek do jednoho celku, motivaci zaměstnanců a efektivnější interakci mezi manažery a podřízenými na různých úrovních.
Za třetí, dobré poslání pomáhá promítat racionální a pozitivní obraz společnosti na obchodní partnery, akcionáře, investory, na kterých v různých formách a míře závisí osud podniku.
6. Formování vize organizace
Vize organizace je obrazným vyjádřením významu aktivit a vyhlídek (budoucnosti) organizace. Všem zaměstnancům a veřejnosti vysvětluje a ukazuje:
* co je to organizace;
* čím by se měl stát;
* o co usiluje.
Stanovení vize je jedním z úkolů vrcholového managementu. Zrakový horizont, tzn. doba časové odlehlosti vytvořeného obrazu podniku může být různá, od několika měsíců až po několik let. Vize budoucnosti velké společnosti je představa o politické, ekonomické, sociální situaci v zemi, v průmyslu a také o žádoucím stavu podniku v této situaci.
Vize se vztahuje pouze k budoucnosti: při dosažení požadovaného stavu podniku ztrácí svou „sílu“ a musí být znovu formulována.
Poslání by mělo být stručné, dynamické, snadno srozumitelné (často slogan) a mělo by splňovat následující požadavky:
* inspirovat;
* být jednoduchý, jako vzpomínka nebo obrázek;
* být důvěryhodný;
Mít vizi má pro organizaci velkou hodnotu a je předpokladem pro:
* jednota organizace a vytvoření firemního ducha;
* motivace;
* řešení dlouhodobých problémů podniku.
7. Stanovení obchodních cílů. Typy cílů
Stanovení společných dlouhodobých cílů. Cíl je konečný stav, požadovaný výsledek, kterého se každá organizace snaží dosáhnout. Atribut „obecný“ znamená cíle širokého rozsahu a času, které zpravidla nemají jasně definované kvantitativní charakteristiky.
Dlouhodobé cíle určují strategický záměr podniku obsadit určité místo v podniku. Definování celkových dlouhodobých cílů je vyžadováno pro každý klíčový výsledek, který manažeři považují za důležitý pro dosažení úspěchu a vytvoření vhodných konkurenčních výhod pro organizaci. Existuje sedm klíčových oblastí, v nichž podnik definuje dlouhodobé cíle:
1. Pozice na trhu. Tržní cíle mohou být získat vedoucí postavení v určitém segmentu trhu nebo zvýšit tržní podíl podniku na určitou velikost.
2. Inovace. Cíle v této oblasti jsou spojeny s identifikací nových způsobů podnikání: rozvojem nových trhů, používáním nových technologií nebo metod organizace výroby.
3. Marketing. Hlavním výsledkem činnosti v této oblasti může být dosažení prvního místa v prodeji určitého produktu, vytvoření určité image produktu a zlepšení služeb zákazníkům.
4. Výroba. Prioritními cíli je v tomto případě dosažení nejvyšší produktivity práce, zlepšení kvality výrobků a snížení výrobních nákladů ve srovnání s hlavními konkurenty.
5. Finance. Obecným cílem je zachovat a udržovat na požadované úrovni všechny druhy finančních zdrojů a jejich racionální využití.
6. Personální management. Cíle týkající se personálu mohou souviset s udržením pracovních míst, zajištěním přijatelné úrovně odměňování, zlepšením pracovních podmínek a motivací.
7. Management. Klíčovým cílem v této oblasti je identifikovat kritické oblasti vlivu managementu.
Kritéria kvality pro cíle. Cíle podniku musí mít řadu charakteristik, které se někdy nazývají kritéria kvality pro stanovené cíle.
Mezi hlavní charakteristiky cílů patří:
* Konkrétní a měřitelné. Vyjadřováním cílů jasnými, měřitelnými termíny poskytuje management základ pro rozhodování a hodnocení pokroku.
* Plánovací horizont. Cíle jsou dlouhodobé (plánovací horizont delší než 5 let), střednědobé (plánovací období od 1 do 5 let) a krátkodobé (zpravidla do roku). Čím užší je horizont plánování, tím konkrétněji by měl být vyjádřen cíl.
* Dosažitelnost. Cíle jsou nastaveny tak, aby nepřekračovaly možnosti podniku. Stanovení nedosažitelných cílů blokuje touhu zaměstnanců po úspěchu a snižuje pracovní motivaci.
* Konzistence. Činnosti a rozhodnutí nezbytné k dosažení jednoho cíle by neměly zasahovat do dosahování jiných.
Nedostatečná pozornost procesu stanovování cílů nebo naopak stanovování nedosažitelných cílů podniku škodí. Cíl široce proklamovaný mnoha ruskými podniky během procesu perestrojky – „zachování pracovní síly“ – tedy vedl ke snížení pracovní motivace.
Definice konkrétních cílů (úkolů). Konkrétní cíle jsou stanoveny na základě identifikace silných a slabých stránek podniku a jeho konkurenčních výhod. Takové cíle zpravidla vyjadřují reálně dosažitelné konkrétní výsledky (dva nebo tři ukazatele) v těch oblastech, které jsou pro úspěšné podnikání rozhodující. Zároveň lze stanovit konkrétní cíle pro každý typ činnosti, kterou podnik považuje za důležitou a jejíž realizaci chce sledovat.
Konkrétní cíle v různých oblastech činnosti:
* marketing - každoročně nabízet na trh nový produkt; rozšířit počet spotřebitelů o 10 %;
* finance - zvýšení ziskovosti z 10 na 12 % do konce roku;
* personální - do konce druhého roku zavést systém sdílení zisku.
Cíle podniku lze upravit na základě výsledků komplexní analýzy vnějšího prostředí a vnitřních podnikových schopností.
Definování poslání a cílů slouží jako základ pro volbu strategie a obecné politiky podniku. Strategie udává směr pro realizaci poslání a cílů a politika definuje jasné pokyny pro manažery všech oddělení.
8. Budování hierarchie cílů. Stanovení kvality cílů
Počet a rozmanitost cílů a záměrů managementu vyžaduje systematický přístup k určování jejich složení. Model ve formě stromu cílů lze použít jako pohodlný, praxí ověřený nástroj.
Pomocí stromu cílů je popsána jejich uspořádaná hierarchie, u které se provádí sekvenční rozklad hlavního cíle na dílčí cíle podle následujících pravidel:
* celkový cíl musí obsahovat popis konečného výsledku;
* při rozšíření obecného cíle do hierarchické struktury se předpokládá, že realizace dílčích cílů každé následující úrovně je nezbytnou a postačující podmínkou pro dosažení cílů předchozí úrovně;
* při formulaci cílů na různých úrovních je nutné popsat požadované výsledky, nikoli metody k jejich dosažení;
* dílčí cíle každé úrovně musí být na sobě nezávislé a nelze je od sebe odvozovat;
* základem stromu cílů by měly být úkoly, které představují formulaci práce, kterou lze dokončit určitým způsobem ve stanoveném časovém rámci.
Počet úrovní rozkladu závisí na rozsahu a složitosti stanovených cílů a na organizační struktuře. Důležitým bodem při stanovování cílů je modelování nejen hierarchie cílů, ale i jejich dynamiky z hlediska vývoje v určitém časovém období. Při vytváření dlouhodobých plánů pro podnik se používá dynamický model.
9. Pojetí vnějšího a vnitřního prostředí organizace
10. Analýza vnějšího prostředí podniku: charakteristika a cíle analýzy; PEST analýza podnikového mikroprostředí
Obecná ustanovení. PEST analýza spočívá v identifikaci a posouzení vlivu faktorů makroprostředí na výsledky současných a budoucích aktivit podniku.
Existují čtyři skupiny faktorů, které jsou nejvýznamnější pro podnikovou strategii:
* politické a právní;
* ekonomické;
* sociokulturní;
* technologické.
Analýza uvedených faktorů byla nazvána PEST analýza (tabulka 3).
PEST je zkratka čtyř anglických slov: P - Political-legal - politický a právní, E - Economic - ekonomický, S - Sociokulturní - sociokulturní, T - Technologické síly - technologické faktory.
Politický faktor vnějšího prostředí je studován především proto, aby bylo jasné, jaké záměry vládních orgánů s ohledem na rozvoj společnosti mají a jaké prostředky hodlá stát realizovat své politiky.
Analýza ekonomického aspektu vnějšího prostředí nám umožňuje porozumět tomu, jak se formují a rozdělují ekonomické zdroje na úrovni státu. Pro většinu podniků je to nejdůležitější podmínka pro jejich podnikatelskou činnost.
Studium sociální složky vnějšího prostředí je zaměřeno na pochopení a posouzení dopadu na podnikání takových společenských jevů, jako je postoj lidí k práci a kvalita života, mobilita lidí, spotřebitelská aktivita atd.
Analýza technologické složky nám umožňuje předvídat příležitosti spojené s rozvojem vědy a techniky, včas přejít na výrobu a prodej technologicky slibného produktu a předvídat okamžik opuštění použité technologie.
Postup pro provádění PEST analýzy. Rozlišují se následující fáze externí analýzy:
1. Vypracovává se seznam vnějších strategických faktorů, které mají vysokou pravděpodobnost realizace a dopad na fungování podniku.
2. Významnost (pravděpodobnost výskytu) každé události pro daný podnik se posuzuje tak, že se jí přiřadí určitá váha od jedné (nejdůležitější) po nulu (nevýznamná). Součet vah musí být roven jedné, což zajišťuje normalizace.
3. Míra vlivu každého faktoru-události na podnikovou strategii je hodnocena na 5bodové škále: „pět“ – silný dopad, vážné nebezpečí; „jeden“ – absence dopadu, ohrožení.
4. Vážená hodnocení se stanoví vynásobením váhy faktoru silou jeho dopadu a vypočítá se celkové vážené hodnocení pro daný podnik. Celkové hodnocení udává stupeň připravenosti podniku reagovat na aktuální a předpokládané faktory prostředí.
11. Analýza vnějšího prostředí podniku: analýza celkové situace a konkurence v odvětví
Cíle externí kontroly. Hlavním účelem analýzy vnějšího prostředí je identifikovat a porozumět příležitostem a hrozbám, které mohou pro podnik v budoucnu nastat, aby bylo možné správně určit strategii a obecnou politiku podniku.
Součástí SWOT analýzy je externí analýza. SWOT je zkratka čtyř anglických slov: S - Strengths - silné stránky, W - Weaknesses (slabé stránky), O - Opportunities (opportunities), T - Threats (hrozby).
Příležitosti se týkají pozitivních trendů a ekologických událostí, které mohou vést ke zvýšení prodeje a zisku. Takovými příležitostmi pro podnik jsou například zvýšení příjmů obyvatelstva a podniků, oslabení pozic konkurentů atd.
Hrozby jsou negativní trendy a jevy, které při absenci vhodné reakce ze strany podniku mohou oslabit jeho konkurenceschopnost. Mezi hrozby patří pokles kupní síly obyvatelstva, nepříznivé demografické změny a zpřísnění vládní regulace.
Externí analýza je zaměřena na identifikaci skutečných příležitostí a hrozeb spojených se změnami vnějšího prostředí podniku.
Faktory prostředí. Vnější prostředí podniku je soubor aktivních subjektů a sil, které jsou mimo přímou kontrolu vedení organizace a mohou ovlivňovat její strategii.
Na základě míry dopadu na procesy probíhající v podniku se rozlišují dvě skupiny vnějších faktorů:
* vzdálené efekty reprezentující makrosféru;
* přímý vliv bezprostředního prostředí nebo faktorů odvětví.
Souhrn všech faktorů vnějšího prostředí podniku je znázorněn na obr. 8.
mikroprostředí (blízké prostředí) zahrnuje všechny zainteresované skupiny, které přímo ovlivňují hlavní činnosti podniku nebo jsou závislé na jeho výsledcích. Jsou to dodavatelé, konkurenti, spotřebitelé, věřitelé, obchodní a jiné organizace.
Makroprostředí zahrnuje obecné faktory, které neovlivňují krátkodobé aktivity podniku, ale mohou ovlivnit jeho dlouhodobá rozhodnutí.
12. Analýza vnitřního prostředí podniku: cíle a principy analýzy; analýza silných a slabých stránek podniku (SWOT analýza)
Význam a účely vnitřní analýzy. Při vytváření podnikové strategie musí manažeři využívat nejen vnější prostředí, ale i situaci uvnitř podniku. Je nutné identifikovat ty vnitřní proměnné, které lze považovat za silné a slabé stránky podniku, vyhodnotit jejich význam a stanovit, které z těchto proměnných se mohou stát základem konkurenčních výhod. K tomu je provedena analýza vnitřního prostředí podniku.
Analýza vnitřního prostředí podniku je proces komplexní analýzy vnitřních zdrojů a schopností podniku, zaměřený na posouzení současného stavu podniku, jeho silných a slabých stránek a identifikaci strategických problémů. Analýza vnitřního prostředí podniku je ve skutečnosti druhou částí SWOT analýzy, spojenou s identifikací silných a slabých stránek organizace.
Účelem interní analýzy je posoudit strategickou situaci podniku s přihlédnutím k existujícím omezením silných a slabých stránek.
V závislosti na konkrétní situaci může být strategická analýza vnitřního prostředí podniku v té či oné míře jedinečná, ale musí být splněna hlavní podmínka - úplnost strategické analýzy, její kvalita a konečná efektivita.
Principy vnitřní analýzy. Analýza vnitřního prostředí podniku by měla být založena na následujících zásadách:
* systematický -- znamená považovat podnik za komplexní systém, který zahrnuje řadu funkčních subsystémů (činností) a komponent (strukturních dělení);
* komplexnost - zahrnuje analýzu všech složek podniku;
* srovnatelnost - vyžaduje analýzu všech vnitřních proměnných v dynamice a ve srovnání s podobnými ukazateli konkurenčních firem;
* jedinečnost nebo specifické cíle podniku.
Silné stránky jsou zkušenosti a zdroje, které podnik vlastní, stejně jako strategicky důležité oblasti činnosti, které mu umožňují vyhrát soutěž.
Slabé stránky jsou nedostatky a omezení, která brání úspěchu.
Existuje mnoho zdrojů silných a slabých stránek podniku, z nichž některé jsou brány v úvahu v odvětvové analýze. Mezi silné stránky tedy patří vážné a zřejmé spotřebitelské preference a možnost úspor z rozsahu. Slabými stránkami podniku je vážná závislost na domácím trhu v objemu přímých prodejů, neschopnost uspokojit potřeby nových segmentů trhu atd.
Stanovení silných a slabých stránek by mělo být provedeno ve všech oblastech činnosti podniku:
* organizace a obecné vedení;
* Výroba;
* marketing;
* Finance a účetnictví;
* Řízení lidských zdrojů atd.
13. Analýza vnitřního prostředí podniku: strategická analýza nákladů a „hodnotový řetězec“
Strategická analýza nákladů založená na „hodnotovém řetězci“ je zaměřena na identifikaci silných a slabých stránek podniku a také jeho konkurenčních výhod. Hodnotový řetězec jednotlivého podniku je znázorněn na Obr. 10. Analýza hodnotového řetězce je založena na předpokladu, že hlavním ekonomickým cílem podniku je vytvářet hodnotu, která převyšuje skutečné výrobní náklady.
M. Porter představil pojmy „hodnota produktu“ a „hodnotový řetězec“. Cena produktu v Porterově chápání je částka, kterou jsou spotřebitelé ochotni zaplatit za produkt nebo službu, kterou jim výrobce poskytne. Tradiční pojetí hodnoty jako sociální nutné náklady práce v tomto případě neovlivňuje produkci jednotky výstupu.
„Hodnotový řetězec“ poskytuje představu o strategicky souvisejících činnostech podniku a umožňuje sledovat proces tvorby hodnoty. V „hodnotovém řetězci“ jsou činnosti podniku rozděleny do dvou typů:
hlavní - související s výrobou zboží, jeho prodejem a poprodejním servisem;
pomocné - zajišťující základní procesy.
Každá z činností může pomoci snížit náklady a vytvořit základ pro odlišení produktů a služeb. Pro dosažení konkurenčních výhod by měl být „hodnotový řetězec“ považován za systém činností s jeho charakteristickými vazbami. Vazby v rámci řetězce určují způsoby vzájemného působení jednotlivých činností a významně ovlivňují jejich efektivitu. Proto mohou sloužit jako další zdroj výhod pro podnik.
14. Koncept Boston Consultative Group (BCG).
BCG Matrix. Boston Matrix je založen na modelu životního cyklu produktu, podle kterého produkt prochází čtyřmi fázemi svého vývoje: vstup na trh (problémový produkt), růst (hvězdičkový produkt), zralost (produkt dojné krávy). ) a pokles (produkt „pes“).
Pro hodnocení konkurenceschopnosti jednotlivých typů podnikání se používají dvě kritéria: tempo růstu průmyslový trh; relativní podíl na trhu.
Tempo růstu trhu je definováno jako vážený průměr temp růstu různých tržních segmentů, ve kterých podnik působí, nebo se považuje za rovné tempu růstu hrubého národního produktu. Míra růstu odvětví o 10 % nebo více se považuje za vysoká.
Relativní podíl na trhu se určuje vydělením tržního podílu daného podniku podílem největšího konkurenta na trhu.
Hodnota podílu na trhu 1 odděluje produkty vedoucí na trhu od následovníků. Tímto způsobem jsou druhy podnikání (jednotlivé produkty) rozděleny do čtyř různých skupin
Matice BCG je založena na dvou předpokladech:
1. Podnik s významným podílem na trhu získává v důsledku zkušenostního efektu konkurenční výhodu z hlediska výrobních nákladů. Z toho vyplývá, že největší konkurent má nejvyšší ziskovost při prodeji za tržní ceny a finanční toky jsou pro něj maximální.
2. Přítomnost na rostoucím trhu znamená zvýšenou potřebu finančních zdrojů pro jeho rozvoj, tzn. renovace a rozšíření výroby, intenzivní reklama atp. Pokud je míra růstu trhu nízká, jako například vyspělý trh, pak produkt nevyžaduje významné financování.
V případě, že jsou splněny obě hypotézy, lze rozlišit čtyři skupiny produktových trhů odpovídající různým prioritním strategickým cílům a finančním potřebám:
* „Výzvy“ (vysoký růst/nízký podíl): Produkty v této skupině mohou být velmi slibné, protože trh expanduje, ale vyžadují značný kapitál k udržení růstu. Ve vztahu k této skupině produktů je nutné se rozhodnout: zvýšit tržní podíl těchto produktů nebo zastavit jejich financování.
* „Hvězdy“ (rychlý růst/vysoký podíl) jsou lídry na trhu. Díky své konkurenceschopnosti generují značné zisky, ale také vyžadují financování k udržení vysokého podílu na dynamickém trhu.
* Dojné krávy (pomalý růst/vysoký podíl) – produkty, které mohou generovat větší zisk, než je nutné k podpoře jejich růstu. Jsou hlavním zdrojem finančních prostředků na diverzifikaci a výzkum. Prioritním strategickým cílem je „sklizeň“.
*Psi (pomalý růst/nízký podíl) jsou produkty, které jsou cenově nevýhodné a nemají žádné možnosti růstu. Zachování takového zboží má velký význam finanční výdaje s malou šancí na zlepšení. Prioritní strategií je deinvestice a skromná existence.
V ideálním případě by vyvážené produktové portfolio podniku mělo obsahovat 2–3 produkty – „krávy“, 1--2 – „hvězdy“, několik „problémů“ jako základ pro budoucnost a případně i malý počet produktů – „ psi“. Přemíra stárnoucího zboží („psi“) ukazuje na nebezpečí recese, i když je současná výkonnost firmy relativně dobrá. Nadměrná nabídka nových produktů může vést k finančním potížím.
15. General Electric/McKensey Concept (GE/McKensey)
Matrix Me Kincey. Tato matice byla vyvinuta poradenskou skupinou Me Kincey společně s General Electric Corporation a byla nazvána „obchodní obrazovka“ (obr. 20). Zahrnuje devět čtverců a je založeno na posouzení dlouhodobé atraktivity odvětví a konkurenceschopnosti strategické obchodní jednotky.
Faktory, které určují atraktivitu odvětví a postavení podniku na jednotlivých trzích, jsou různé. Hlavními kritérii atraktivity tedy mohou být velikost trhu, míra růstu, úroveň konkurence a citlivost trhu na cenu. Konkurenceschopnost podniku lze hodnotit pomocí kritérií, jako je podíl na trhu kontrolovaný firmou; efektivnost marketingového systému, úroveň nákladů, potenciál atd. Proto je při analýze každého trhu nutné identifikovat faktory, které jej charakterizují a vyhodnotit jejich úroveň (nízká, střední nebo vysoká).
* investujte, abyste si udrželi svou pozici a sledovali vývoj na trhu;
* investovat za účelem zlepšení své pozice, pohybem po matici doprava, směrem ke zvýšení konkurenceschopnosti;
* investovat do obnovení ztracené pozice. Tato strategie je obtížně realizovatelná, pokud je atraktivita trhu slabá nebo průměrná;
* snížit úroveň investic se záměrem „sklízet“, například prodejem podniku;
* odinvestovat a opustit trh (nebo segment trhu) s nízkou atraktivitou, kde podnik nemůže dosáhnout významné konkurenční výhody Matice Me Kincey má společné nevýhody metod analýzy portfolia. Mezi nimi: potíže s přihlédnutím k hranicím a rozsahu trhu, velký počet kritéria;
* subjektivita hodnocení;
* statický charakter modelu;
16. Základní strategie rozvoje podnikání. Definování podnikové strategie
Proces výběru strategie zahrnuje následující hlavní kroky:
* pochopení aktuální strategie;
* tvorba strategických alternativ;
* volba podnikové strategie a její posouzení.
Pochopení současné strategie. Existují různá schémata pro pochopení současné strategie. Jeden z možných přístupů navrhli A. Thompson a A. Strickland. Autoři identifikují následující vnější a vnitřní faktory, které utvářejí současnou strategii. Vnější faktory:
* velikost činnosti podniku a stupeň rozmanitosti vyráběných produktů;
* obecná povaha a povaha nedávných akvizic a prodejů částí majetku podniku;
* struktura a směr činnosti podniku za poslední období;
* příležitosti, na které se organizace v poslední době zaměřila;
* postoj k vnějším hrozbám.
Vnitřní faktory:
* cíle podniku;
* kritéria pro alokaci zdrojů a současnou strukturu kapitálových investic do vyráběných produktů;
* postoj k finanční riziko jak na straně managementu, tak v souladu se skutečnou praxí a realizovanou finanční politikou;
* úroveň a stupeň koncentrace úsilí v oblasti VaV;
* strategie jednotlivých funkčních oblastí (marketingová, výrobní, personální, finanční, výzkumná a vývojová).
Tvorba strategických alternativ. V této fázi se vytvářejí strategie k dosažení cílů. G. Mintzberg, který dirigoval základní výzkum o studiu práce vyšších manažerů jmenuje tři hlavní směry jednání při formulování strategie, které jsou určeny osobnostním a hodnotovým systémem vrcholového managementu: podnikatelský, adaptivní a plánovaný.
1. Podnikatelský způsob jednání. Proces formování strategických alternativ se podle tohoto modelu uskutečňuje podvědomě v hlavě lídra, zpravidla podnikatele, na základě hlubokého pochopení logiky daného typu podnikání a dobré znalosti situace. To mu dává příležitost vytvořit si svou vizi problému, řešení a postupu do budoucnosti. Hlavní pozornost je zaměřena na možnosti růstu podniku, současné problémy ustupují do pozadí. Osobní a neformální povaha vize činí strategii flexibilní a plodnou.
2. Alternativní postup nebo učení se zkušeností. Na základě možnosti a nutnosti úpravy strategie pod vlivem vnějších impulsů vznikajících při její realizaci. Vyznačuje se spíše rychlým řešením existujících problémů než hledáním nových příležitostí. Vznikající strategie je fragmentární a doslova formovaná svými tvůrci, kteří jsou připraveni přehodnotit zvolenou linii chování. Strategická rozhodnutí jsou přijímána prostřednictvím mnohostranného dialogu mezi velkým počtem zaměstnanců různých úrovní, za minimálních zásahů a kontroly ze strany vedení. Toto chování je typické pro mnoho velkých podniků. 3. Plánovaný postup. Považuje rozvoj strategie za plně vědomý a kontrolovaný myšlenkový proces, který nachází své hmotné ztělesnění v systému plánů. V tomto případě se provádí jak aktivní hledání nových příležitostí, tak rychlé řešení stávajících problémů. Tento klasický model předpokládá přítomnost centralizovaného personálu a je zaměřen na dosažení určité strategické pozice podniku v prostředí. Takové strategie vyvíjejí specializovaní plánovači, jejichž vedoucí působí jako hlavní organizátor jejich práce.
Výběr a hodnocení podnikové strategie. Bylo zjištěno, že výběr strategie je ovlivněn mnoha faktory. Nejdůležitější z nich:
* druh podnikání a charakteristika odvětví, ve kterém podnik působí;
* povaha cílů, které si podnik stanoví;
* hodnoty, které řídí vrcholové manažery při rozhodování;
* finanční zdroje a závazky podniku týkající se již přijatých rozhodnutí;
* míra závislosti na prostředí;
* časový faktor.
Vytvářené strategie jsou posuzovány podle míry vhodnosti pro dosažení hlavních cílů podniku a jejich souladu s požadavky prostředí a možnostmi rozvoje organizace.
Konečnou fází analýzy strategických alternativ je posouzení přijatelnosti rizika obsaženého ve strategii. Opodstatněnost rizika se posuzuje ve třech oblastech:
* jsou předpoklady pro volbu strategie realistické;
* k jakým negativním důsledkům pro podnik může vést selhání strategie;
* zda možný pozitivní výsledek odůvodňuje riziko ztrát z neimplementace strategie.
17. Efektivita strategie. Etapy rozvoje strategie
V procesu implementace strategie každá úroveň řízení řeší své vlastní specifické úkoly a plní jí přidělené funkce. Rozhodující role patří vrcholovému managementu. Jeho aktivity ve fázi implementace strategie lze prezentovat formou pěti po sobě jdoucích fází.
První etapou je hloubková studie stavu prostředí, cílů a vypracovaných strategií. V této fázi jsou vyřešeny následující hlavní úkoly:
* Pochopení podstaty navržených cílů vypracovaných strategií, jejich správnost a soulad mezi sebou navzájem i se stavem životního prostředí.
* Sdělování myšlenek strategického plánu a smyslu cílů zaměstnancům podniku s cílem připravit podmínky pro jejich zapojení do procesu implementace strategií.
Druhou fází je vývoj sady řešení pro efektivní využití zdrojů, které má podnik k dispozici. V této fázi se zdroje posuzují, přidělují a přizpůsobují se realizovaným strategiím. Za tímto účelem jsou vypracovány speciální programy, jejichž realizace by měla přispět k rozvoji zdrojů. Mohou to být například programy rozvoje zaměstnanců.
Ve třetí fázi vrcholový management přijímá rozhodnutí o změnách stávající organizační struktury.
Čtvrtá etapa spočívá v provedení těch nezbytných změn v podniku, bez kterých není možné zahájit realizaci strategie. K tomu je vypracován scénář možné odolnosti vůči změnám, jsou vypracována opatření k odstranění nebo snížení skutečné odolnosti na minimum a konsolidace provedených změn.
Pátou fází je úprava strategického plánu, pokud to nové okolnosti naléhavě vyžadují.
35. Vlastnosti rozvoje strategie pro jeden podnik: vytváření konkurenčních výhod na úrovni obchodních jednotek.
Pojem a typy konkurence. Konkurenční výhodou jsou ty vlastnosti a vlastnosti produktu nebo značky, jakož i specifické formy obchodní organizace, které společnosti poskytují určitou nadřazenost nad jejími konkurenty.
Konkurenční výhoda je vždy relativní ve srovnání s podnikem, který zaujímá nejlepší postavení na trhu zboží nebo služeb.
Relativní výhoda konkurenta je určena různými faktory. V závislosti na vytvořených výhodách se faktory konkurenceschopnosti dělí do dvou skupin:
* externí;
* vnitřní.
Konkurenční výhoda je „externí“, pokud je založena na charakteristických vlastnostech produktu, které vytvářejí hodnotu pro kupujícího, pokud jde o kvalitu, design, zvláštní vlastnosti atd. Strategie vyplývající z vnější konkurenční výhody je strategií diferenciace produktů. Vychází z marketingového know-how a excelence společnosti v identifikaci a plnění očekávání zákazníků, kteří nejsou spokojeni se stávajícími produkty.
Vnitřní konkurenční výhoda je založena na převaze (vedení) podniku ve výrobě a nákladech na řízení. Vnitřní výhoda poskytuje vyšší ziskovost, odolnost podniku vůči snižování cen výrobků, a proto je pro výrobce cenný. Strategie založená na vnitřní konkurenční výhodě je strategií nákladové dominance. Vychází především z know-how ve výrobě a managementu.
Základní soutěžní strategie. Konkurenční výhody se zpravidla realizují na úrovni strategických obchodních jednotek a tvoří základ obchodní (konkurenční) strategie podniku.
Obchodní strategie (business strategy) je chápána jako strategie rozvoje obchodní jednotky nebo strategie aktivit podniku na konkrétním výrobkovém trhu. Hlavním cílem této strategie je vytvořit a udržet konkurenční výhody podniku. Soubor obchodních strategií tvoří základ portfoliové (podnikové) strategie organizace.
Existuje několik oblastí pro dosažení konkurenční výhody nebo obchodní strategie, ale nejběžnější jsou:
* vedení nákladů;
* diferenciace produktů;
* zaměření (koncentrace);
* brzký vstup na trh (strategie prvního tahu).
První tři oblasti nazývá M. Porter základními strategiemi, což znamená jejich univerzální použitelnost (obr. 14.) Základem obchodní strategie přitom mohou být i takové charakteristiky podnikání, jako je inovace nebo globalizace.
Výběr konkrétní strategie hospodářské soutěže se provádí s ohledem na řadu faktorů, z nichž hlavní jsou:
* klíčové podmínky (faktory) úspěchu pro daný produktový trh;
* silné a slabé stránky podniku a jeho hlavních konkurentů ve vztahu ke klíčovým faktorům úspěchu;
* strategický potenciál podniku a možnosti rozšíření zdrojů.
18. Vlastnosti vypracování strategie pro jeden podnik: strategie nákladového vedení
Podmínky realizace a rizika nákladového leadershipu.
Strategie nákladového leadershipu je zaměřena na dosažení konkurenčních výhod díky nízkým nákladům na jednotlivé prvky produktu nebo služby a tím i nižším nákladům ve srovnání s konkurencí. Tato strategie vyžaduje, aby podnik měl optimální velikost výroby, rozvinutou prodejní síť, zaujímání určitého podílu na trhu, využívání technologií šetřících zdroje a přísnou kontrolu všech typů nákladů.V této strategii hraje dominantní roli výroba.
Můžeme říci, že cost leadership je agresivní strategie zaměřená na dosažení efektivity výroby. Realizace konkurenčních výhod na základě nízkých nákladů je možná za následujících podmínek"
* poptávka je cenově elastická,
* neexistuje příležitost pro diferenciaci produktů;
* průmyslové produkty jsou standardizované, kupující je může zakoupit různí prodejci,
* podnik má přístup ke zdrojům levných surovin, pracovní síly nebo jiným zdrojům snižování výrobních nákladů.
Pokusy o dosažení nákladového vedení však mohou zahrnovat rizika a dokonce i ztrátu přínosů. Zaměření se na snižování nákladů může například zabránit tomu, aby podnik zaznamenal klesající citlivost na cenu nebo změny ve způsobu použití produktu.
Mezi hlavní rizika spojená s nákladovým leadershipem patří:
* vznik technologických inovací, které negují nákladové výhody,
* neschopnost pochopit potřebu změnit produkty nebo trhy v důsledku přílišného nadšení pro problém snižování nákladů;
* inflační růst nákladů, který podkopává schopnost podniku snižovat náklady;
* vznik nových, pokročilejších produktů,
* měnící se preference spotřebitelů, jejich citlivost na ceny ve prospěch kvality zboží, služeb a dalších vlastností.
Podnik tedy může selhat, pokud konkurence vede k necenovým strategiím
Nákladová výhoda ve srovnání s pěti konkurenčními silami.
Nákladově vedoucí podnik získá účinnou ochranu proti pěti konkurenčním silám:
* přední podnik je schopen odolat svým přímým konkurentům v případě cenové války a dosáhnout zisku za cenu, která je pro konkurenty minimálně přijatelná;
* velcí odběratelé nemohou dosáhnout snížení cen pod úroveň přijatelnou pro nejvýkonnější (první dva z hlediska nákladů) výrobce v oboru;
* nízké výrobní náklady poskytují ochranu před silnými dodavateli, protože dávají podniku větší flexibilitu v případě zvýšených vstupních nákladů;
* nákladové vedení vytváří další překážku vstupu pro nové konkurenty a zároveň může chránit trh před náhradními produkty.
Schopnost vedoucího podniku stanovit nižší limit pro průmyslové ceny tedy chrání jeho postavení na trhu. Méně efektivní podniky prohrávají v cenové konkurenci.
19. Vlastnosti rozvoje strategie pro jeden podnik: strategie diferenciace
Účel a typy diferenciace. Účelem diferenciace je dát produktu charakteristické (ve srovnání s produktem jeho hlavních konkurentů) vlastnosti, které jsou důležité pro kupujícího. Prostřednictvím diferenciace se podnik snaží vytvořit situaci monopolní konkurence, ve které má díky svým speciálním produktům významnou tržní sílu.
Diferenciace, nebo jinými slovy izolace produktu na trhu, znamená schopnost podniku poskytnout jedinečnost a vyšší hodnotu (ve srovnání s konkurencí) produktu pro kupujícího z hlediska úrovně kvality, přítomnosti jeho speciálních charakteristik, prodejních metod a poprodejního servisu.
Diferenciace může mít různé podoby:
* uznávaná technologická dokonalost, nejlepší design produktu (odlišení produktu);
* image podniku, značka (rozlišení image);
* speciální služba (diferenciace služeb) Produktová diferenciace je nabídka produktů s vlastnostmi a (nebo) designem lepšími než konkurenti Základem produktové diferenciace je produktová řada produktů podniku, která je chápána jako skupina podobných produktů. nebo úzce související produkty. V rámci produktové diferenciace může podnik nabízet úzký sortiment produktů, v takovém případě hovoří o zaměření na diferenciaci, nebo širokou škálu produktů.
Diferenciace image je vytvoření image organizace a (nebo) produktů, která je lépe odlišuje od konkurence. Při použití rozlišení obrazu může podnik vyrábět produkty pod různými značkami pro různé segmenty trhu.
Diferenciace služeb je nabídka pestré a vyšší úrovně (ve srovnání s konkurencí) doprovodných služeb prodávaného zboží (rychlost a spolehlivost dodávek, instalace zařízení, poprodejní servis, školení a zákaznické poradenství).
Podmínky implementace a rizika diferenciace Pro úspěšnou implementaci strategií diferenciace lze identifikovat několik nezbytných podmínek. Mezi hlavní patří následující:
* existuje mnoho charakteristických vlastností produktu, které vynikají a spotřebitelé je oceňují;
* převažuje cenová konkurence;
* znaky diferenciace nelze napodobit bez značných nákladů;
* Poptávka po produktech se liší strukturou.
Diferenciační strategie má zároveň následující specifická rizika:
* cenový rozdíl ve srovnání s konkurencí může být tak velký, že udržení závazku k odlišené značce je nemožné,
* potřeba diferencovaných produktů klesá, protože tyto produkty jsou stále běžnější,
* vnímání odlišnosti se snižuje v případě napodobování (kopírování) výrazných vlastností produktu
Výhoda diferenciace vzhledem k pěti konkurenčním silám. Diferenciace, stejně jako vedení nákladů, chrání podnik před pěti konkurenčními silami, ale zcela jiným způsobem.
Ve srovnání s přímými konkurenty diferenciace snižuje zastupitelnost produktů, zvyšuje loajalitu ke značce, snižuje cenovou citlivost, a tím zvyšuje ziskovost. Závazek spotřebitelů k určité značce oslabuje jejich tlak na podnik a ztěžuje vstup nových konkurentů na trh Zvýšená ziskovost produktů zvyšuje odolnost vůči možnému nárůstu nákladů v důsledku jednání silného dodavatele. A konečně, charakteristické vlastnosti produktu a získaná loajalita zákazníků chrání podnik před náhradními produkty.
Přítomnost charakteristických kvalit obvykle vyžaduje vyšší náklady, což vede k vyšším cenám. Úspěšná diferenciace však umožňuje společnosti dosáhnout vyšší ziskovosti, protože spotřebitelé jsou ochotni zaplatit za jedinečnost produktů. Diferenciační strategie vyžadují značné investice do funkčního marketingu a zejména do reklamy, aby bylo možné zprostředkovat kupujícím informace o proklamovaných charakteristických rysech produktu.
20. Vlastnosti vypracování strategie pro jeden podnik: strategie zaměření
Strategie zaměření neboli úzké specializace zahrnuje výběr omezené oblasti ekonomické činnosti s ostře vymezeným okruhem spotřebitelů. Tato strategie zahrnuje soustředění aktivit podniku na relativně malou cílovou skupinu spotřebitelů, část sortimentu nebo nějaký aspekt činnosti. Je radikálně odlišná od předchozích strategií, protože je založena na výběru úzké oblasti konkurence v rámci odvětví (mezera na trhu).
Mezeru na trhu lze definovat z hlediska geografické jedinečnosti, speciální požadavky na používání produktů nebo jejich speciálních vlastností, které jsou důležité pro specializované účastníky.
Důvodem pro volbu takové strategie je nedostatek či nedostatek zdrojů, posilování bariér vstupu do oblasti či trhu. Proto je strategie zaměření typicky charakteristická pro malé podniky.
Zaměřujeme se na tři oblasti: v rámci vybraného segmentu trhu se podnik snaží dosáhnout nákladových výhod nebo obojí posiluje.
¦ existují niky na trhu, na které lze soustředit aktivity firmy, * velikost niky na trhu zajišťuje ziskovost, nika má potenciál růstu, * konkurenti nepovažují mezeru na trhu za klíčový faktor úspěchu, * zdroje firmy umožnit jí poskytovat kvalitní služby spotřebitelům na trhu
Rizika
* mezera na trhu se stane tak atraktivní, že se přeplní konkurenty, * rozdíly mezi potřebami cílového segmentu trhu a trhu jako celku se mohou snížit, * konkurenti mohou proniknout na zvolený cílový trh a dosáhnout vyšší úrovně specializace
21. Rysy rozvoje funkčních strategií: produkční strategie
Pojem a typy strategických rozhodnutí ve výrobě. Výrobní strategie-- jedná se o dlouhodobý program konkrétních akcí pro tvorbu a prodej podnikových produktů. Strategická rozhodnutí v oblasti výroby jsou přijímána v následujících oblastech:
* se zaměřením produkční kapacita;
* využití výrobního personálu;
* rozvoj organizace výroby;
* řízení kvality výrobků;
* rozvoj výrobní infrastruktury;
* organizování vztahů s dodavateli a dalšími kooperačními partnery;
* Řízení výroby.
Základní výrobní strategie. Podstatou této strategie je vyvážení produkční kapacity pracovní síly a objemu produkce.
Při vytváření základní strategie se berou v úvahu následující:
* technická úroveň výrobního procesu a možnost modernizace zařízení;
* kvalifikační potenciál a úroveň zabezpečení výrobního procesu pracovními zdroji;
* schopnost rychlého přenastavení zařízení a dalších nezbytných úkonů souvisejících s pravděpodobnými změnami ve struktuře, objemu a načasování výrobních zakázek.
K základní výrobní strategii existují tři alternativy:
1. Plné uspokojení poptávky – podnik vyrábí tolik výrobků, kolik je na trhu požadováno. Zásoby výrobků jsou přitom minimální a náklady na jejich výrobu mohou být vysoké kvůli neustálým změnám objemu produkce.
2. Výroba produktů podle průměrné úrovně poptávky - při hromadění zásob produktů s poklesem poptávky a uspokojování zvýšených potřeb trhu v důsledku těchto akumulací.
3. Výroba produktů na nižší úrovni poptávky (pesimistická strategie) - zboží chybějící na trhu vyrábí konkurence nebo partnerské podniky.
Strategie umístění výroby. Tato strategie je vyvíjena pro velké podniky s rozvinutou vnitropodnikovou specializací a kooperací a je spojena s výběrem místa pro výrobu komponentů a montáž hotové výrobky. Při tvorbě lokační strategie je nutné vzít v úvahu ekonomické, sociopolitické a geografické faktory, z nichž hlavní jsou.
* odlehlost pobočky a související náklady na dopravu;
* dostupnost kvalifikované pracovní síly;
* dostupnost zdrojů surovin a trhů;
* ekonomické výhody, které nabízí regionální vedení.
Strategie organizace výroby. Výrazná vlastnost moderní přístup k rozvoji strategie organizace výroby - uznání potřeby „orientace na zákazníka“. Strategie rozvoje organizace výroby se zaměřením na spotřebitele je stanovena takto: objem produkce, sortiment, kvalita a dodací lhůty výrobků jsou stanoveny na základě prognóz potřeb budoucích uživatelů tohoto zboží, jsou realizovány dodávky v požadovaném množství a ve stanovený čas.
Strategie organizace výroby se provádí prostřednictvím vývoje a implementace následujících tří programů.
1. Program synchronizace výroby definuje soubor akcí pro organizaci výrobního systému, který rychle reaguje na změny v poptávce spotřebitelů. V tomto případě nomenklaturu, objem a dobu výroby produktů určuje zákazník; je zajištěna synchronní (současná) dodávka komponentů s výrobou a synchronní výroba s instalací. Tento program zahrnuje řešení následujících problémů: stanovení metod pro synchronizaci jednotlivých etap a práce; stanovení forem a pravidel pro organizaci synchronizované výroby, formování strategických alternativ pro její realizaci.
2. Komplex charakterizuje program řízení materiálových toků v podniku vzájemně souvisejících prací o vytvoření integrovaného systému řízení materiálového toku. Jeho realizace zahrnuje formaci logistický přístup na organizaci a řízení výroby; zdůvodnění principů a rozvoje systému výrobní logistiky; definice funkcí a vývoj komplexního systému řízení materiálového toku, pokrývajícího fáze nákupu materiálu, výroby a prodeje produktů.
3. Program pro zvýšení organizační flexibility výroby charakterizuje soubor opatření k nastolení a vzájemnému propojení organizačních, technických a ekonomických řešení souvisejících s utvářením flexibilní výroby. Vývoj tohoto programu je spojen s rozhodovacím procesem o praktické realizaci opatření ke zvýšení flexibility systému a zahrnuje: identifikaci hlavních forem projevu organizační flexibility a směrů k jejímu zvýšení; vývoj metodického přístupu k posuzování, analýze a plánování flexibility systému; vytvoření flexibilní výroby.
22. Rysy rozvoje funkčních strategií: Strategie výzkumu a vývoje
Typy strategických rozhodnutí ve VaV. Strategie výzkumu a vývoje je dlouhodobý program konkrétních akcí souvisejících s vytvořením nového produktu a výrobní technologie. Rozlišují se následující komponenty strategické činnosti v tomto směru.
1. Technologické prognózování a plánování. Technologická prognóza je součástí analýzy vnějšího prostředí; poskytuje informace o očekávaných technologických trendech, nových objevech a časových horizontech inovačních „průlomů“. Plán vědeckotechnického rozvoje se zaměřuje na distribuci zdrojů v rámci vědeckého výzkumu, vývoje a technologické přípravy výroby.
2. Struktura výzkumu a vývoje. Při sestavování funkční strategie VaV je vhodné vyzdvihnout tyto oblasti inovační práce: a) identifikace nejefektivnějšího vztahu mezi prováděním vnitropodnikového VaV v plném rozsahu a účastí podniku na vnitropodnikové spolupráci, nákupem patentů, licencí , know-how k zavedení nové technické politiky; b) stanovení požadovaného objemu výzkumných a vývojových prací; c) klasifikace VaV podle míry dopadu na trh (VaV pro stávající výrobu a vstup na nové trhy).
3. Řízení výzkumu a vývoje. Implementace jakékoli strategie vyžaduje vytvoření adekvátního systému řízení. Specifika VaV vyžadují speciální požadavky na systém řízení inovačního procesu, mezi které patří: efektivní využití kvalifikačního potenciálu, možnost rychlé restrukturalizace a přísná kontrola načasování a efektivity práce.
Základní strategie výzkumu a vývoje. Agresivní strategie výzkumu a vývoje je zaměřena na vývoj nových technologických řešení pro realizaci strategie intenzivního růstu a diverzifikace. Ofenzivní strategii ve vyspělých odvětvích lze považovat za defenzivní, protože pouze rychlá a včasná výměna produktů umožňuje udržet si svou pozici na trhu. Defenzivní strategie výzkumu a vývoje je zaměřena na udržení konkurenční pozice podniku, zahrnuje technologická řešení pro zlepšení úspěšné konkurence v krátkodobém a střednědobém horizontu.
Licencování neboli akviziční strategie je založena na získání možnosti zlepšit vlastní konkurenční pozici využitím nejlepších vědeckých a technických výsledků získaných jinými podniky během VaV. Strategie lupičů je založena na klíčových kompetencích podniku v oblasti výzkumu a vývoje a umožňuje vám získat vysoké zisky v rané fázi implementace. Z dlouhodobého hlediska je tato strategie úspěšná, pokud se stane útočnou.
Analýza a výběr preferované strategie výzkumu a vývoje pro velkou multiproduktovou společnost je možný na základě matice (3 x 3) temp růstu trhu a konkurenceschopnosti.
Vlastnosti rozvoje strategie na podnikové úrovni: role a hodnocení přínosů; strategie diverzifikace; konkurenční strategie; adaptační strategie; strategie udržitelného rozvoje. Diverzifikace (z lat. diversificatio - změna, rozmanitost) je šíření ekonomické činnosti do nových oblastí (rozšiřování sortimentu vyráběných produktů, druhů poskytovaných služeb, geografického rozsahu činnosti atd.). V užším slova smyslu se diverzifikací rozumí pronikání podniků do odvětví, která nemají přímou výrobní návaznost nebo funkční závislost na své hlavní činnosti. V důsledku diverzifikace se podniky mění ve složité diverzifikované komplexy. Předpokládá se, že nabízením celé řady zboží a služeb může podnik zvýšit konkurenceschopnost a snížit možná rizika odstraněním rigidní závislosti na jakémkoliv produktu nebo trhu. Hlavní výhodou diverzifikace je schopnost velkých podniků získat další výhody z diverzity. Podstatou tohoto efektu je, že výroba mnoha druhů výrobků v rámci jednoho velkého podniku je výnosnější než výroba stejných druhů zboží v malých specializovaných podnicích. Hlavní zdroje efektu diverzity: 1) víceúčelové sdílení výrobních zařízení; 2) koncentrace prodejní sítě (zboží a služby jsou prodávány přes jediná síť, ne nutně společný); 3) možnost přenosu informací, znalostí, zkušeností technického řízení z jednoho odvětví do druhého; 4) mnohostranné školení pracovníků a rozmanitost informací, které dostávají. Diverzifikace zároveň vyžaduje, aby vrcholový management soustředil úsilí do mnoha oblastí činnosti, oslabuje kontrolu nad situací na konkrétním trhu, což může vést k oslabení konkurenční pozice podniku. Náklady na vstup do nového odvětví mohou být poměrně vysoké a snižují očekávané ziskové marže. Proto je nutné mluvit o racionální povaze diverzifikace. Diverzifikace by se neměla stát strategickou prioritou, dokud společnost nevyčerpá všechny příležitosti k růstu ve své oblasti činnosti.
Existují související a nesouvisející (konglomerátní) diverzifikace. Související diverzifikace může být zase vertikální nebo horizontální. Hlavním kritériem pro určení typu diverzifikace je princip fúze. Funkčním sloučením se spojí podniky související s výrobním procesem. Při investiční fúzi dochází ke fúzi bez výrobního společenství podniků. Vertikální integrace. Související vertikální diverzifikace neboli vertikální integrace je proces získávání nebo začleňování nových výrobních zařízení do podniku, která jsou součástí technologického řetězce výroby hlavního produktu ve fázích před nebo po výrobním procesu. Integrační strategie je oprávněná, když podnik může zvýšit svou ziskovost řízením strategicky důležitých článků v řetězci logistiky, výroby a prodeje. V tomto případě jsou možné různé typy vertikální integrace: a) úplná integrace výrobních činností; b) částečná integrace, v tomto případě jsou některé potřebné komponenty nakupovány od jiných podniků; c) kvaziintegrace - vytváření strategických aliancí s podniky se zájmem o integraci bez převodu vlastnických práv. V závislosti na směru integrace a postavení podniku ve výrobním řetězci se rozlišují dvě formy související diverzifikace: 1) „dopředná“ integrace neboli přímá integrace; 2) „zpětná“ integrace neboli zpětná integrace. Strategie zpětné integrace se používá k ochraně strategicky důležitého zdroje dodávek nebo k získání přístupu k nové technologii, která je důležitá pro hlavní operace. Zpětnou integrací podnik integruje funkce, které dříve vykonávali dodavatelé, tzn. získává (ustanovuje) kontrolu nad zdroji surovin a výrobou komponentů. Přímá integrace spočívá v získání nebo posílení kontroly nad strukturami umístěnými mezi podnikem a konečným spotřebitelem, konkrétně systémem distribuce a prodeje zboží. Tenhle typ Strategie se používá, když společnost nemůže najít zprostředkovatele s kvalitní úrovní zákaznických služeb nebo se snaží lépe poznat své zákazníky. Horizontální integrace. Související horizontální diverzifikace neboli horizontální integrace je spojením podniků působících a soutěžících ve stejné oblasti činnosti. hlavním cílem horizontální integrace-- posílení pozice firmy v odvětví tím, že pohltí určité konkurenty nebo nad nimi získá kontrolu. Horizontální integrace umožňuje dosáhnout úspor z rozsahu, rozšířit nabídku zboží a služeb a získat tak další konkurenční výhodu. Často je hlavním důvodem horizontální diverzifikace geografická expanze trhů. V tomto případě se spojují společnosti, které vyrábějí podobné produkty, ale působí na různých regionálních trzích. V Rusku jsou pro bankovní sektor typické horizontální asociace. Zde jsou zaměřeny na rozšíření nabídky bankovních služeb a geografické rozšíření aktivit. Nesouvisející diverzifikace. Tento typ diverzifikace zahrnuje oblasti činnosti, které nemají přímou souvislost s hlavní činností podniku. Diverzifikace je oprávněná, pokud jsou příležitosti omezené, konkurenti jsou velmi silní a trh s podkladovým produktem upadá. Při nesouvisející diverzifikaci nemusí existovat společné trhy, zdroje, technologie a efektu je dosaženo výměnou nebo rozdělením aktiv/oblastí činnosti.
Účelem rozvoje konkurenční strategie je dosažení takových strategických cílů, jako jsou: 1) vytvoření mezery v podnikání; 2) dosažení konkurenčních výhod ve srovnání s jinými společnostmi; 3) udržení vyhraných pozic. Rozlišují se tyto konkurenční strategie: a) strategie ovlivňování nového výrobkového trhu; b) strategie čelního útoku; strategie útoku z boku.
Adaptační strategie je způsob přežití a zajištění efektivního fungování hospodářské jednotky již v podmínkách podřízenosti stávající pravidla a využívat je k maximálnímu užitku. Hlavní cíle adaptační strategie jsou: 1) adaptace na vznikající trh; 2) opuštění zastaralých neefektivních metod řízení; 3) zajištění stability hospodářské činnosti; 4) získání času pro přechod k agresivní konkurenci v budoucnu; 5) zachování potenciálu zdrojů, zejména tým vysoce profesionálních specialistů a manažerů.
Strategickým cílem udržitelného rozvoje je zlepšování úrovně a kvality života obyvatel na základě vědeckotechnického pokroku, dynamického ekonomického rozvoje a sociální sféra při zachování reprodukčního potenciálu přírodního komplexu. Kromě dosažení zásadních cílů – realizace poslání organizace, dosažení zisku, dosažení konkurenční výhody oproti strategickému řízení, vyvstává nový cíl – dosažení kompromisu mezi úspěšným strategickým rozvojem organizací a zachováním environmentálně zdravého životního prostředí člověka.
Organizační podpora realizace strategie. Hlavní fáze implementace strategie. Realizace strategie je nejobtížnější fází SM. Rozhodující role při organizaci implementace strategie má vrcholový management. Její činnost se skládá z 5 navazujících kroků: 1) hloubkové studium stavu životního prostředí, cílů a rozvoje strategií, tzn. pochopení podstaty cílů a jejich sdělování zaměstnancům společnosti; 2) rozhodování o efektivním využití zdrojů společnosti s cílem uvést zdroje do souladu s realizovanou strategií; jsou vyvíjeny speciální programy pro získání dalších zdrojů nebo rozvoj stávajících; 3) je uvedena do souladu stávající organizační struktura implementované strategie; 4) provedení nezbytných změn ve společnosti, bez kterých není možné zahájit realizaci strategie; 5) přezkoumání plánu implementace strategie vrcholovým vedením, pokud to naléhavě vyžadují nové okolnosti. Pro provedení změn však musí existovat dobré důvody.
23. Strategické změny. Odolnost vůči organizačním změnám. Řízení organizační změny
Obsah a typy strategických změn. Realizace strategie je zaměřena na řešení tří problémů. Prvním je stanovení priorit administrativních úkolů tak, aby jejich relativní význam odpovídal strategii, kterou bude organizace sledovat. Za druhé je to posouzení souladu zvolené strategie a vnitroorganizačních procesů s cílem orientovat činnost podniku na realizaci přijatých strategických rozhodnutí. Dodržování musí být dosaženo s ohledem na takové charakteristiky organizace, jako je její struktura, motivační systém, normy a pravidla chování, kvalifikace zaměstnanců atd. Za třetí je to výběr a sladění stylu vedení a přístupu k řízení podniku s implementovanou strategií. Všechny uvedené úkoly jsou řešeny změnami, které jsou vlastně obsahem procesu implementace strategie. Provedení potřebných změn napomáhá vytvoření podmínek nezbytných pro realizaci zvolené strategie v podniku. Změna není samoúčelná. Potřeba a rozsah změn závisí na tom, jak je podnik připraven efektivně implementovat strategii. Můžeme rozlišit čtyři typy strategických změn, které jsou poměrně stabilní a vyznačují se určitou úplností. 1) Restrukturalizace podniku zahrnuje zásadní změny ovlivňující poslání a organizační kulturu podniku. Tento typ změny je typický pro situaci, kdy podnik mění své odvětví a tím i svůj produkt a místo na trhu. V případě organizační restrukturalizace vyvstávají největší výzvy při provádění strategie, protože se vyskytují jak v oblasti technologií, tak v oblasti lidských zdrojů. 2) K radikální transformaci podniku dochází ve fázi implementace strategie, pokud organizace nemění odvětví, ale zároveň v ní dochází ke změnám způsobeným např. jejím sloučením s podobnou organizací. V tomto případě splynutí různých kultur, vznik nových produktů a vstup na nové trhy vyžaduje silné vnitroorganizační změny týkající se organizační struktury. 3) Mírná transformace nastává, když společnost vstoupí na trh s novým produktem a snaží se pro něj získat kupce. V tomto případě změny ovlivňují výrobní proces a marketing. 4) běžné změny jsou spojeny s reformami v oblasti marketingu s cílem udržet zájem o produkt organizace. Tyto změny nejsou významné a jejich realizace má malý dopad na činnost podniku jako celku. Strategické změny jsou systémové povahy. Z tohoto důvodu ovlivňují všechny aspekty podniku. Přitom existují dvě oblasti strategických změn – organizační struktura a organizační kultura.
I ty nejmenší změny mohou způsobit, že lidé budou nešťastní a chtějí jim odolat. Odpor ke změnám není jen fenomén, ale vážný problém, který vyžaduje pozornost a systematickou analýzu. Strategické iniciativy pro ty, kteří se akce brání, jsou zaměřeny na jejich realizaci. Zdroj odporu bývá spojen s velkou pracovní zátěží a zodpovědností do budoucna, změnou charakteru práce, změnou obvyklého způsobu života, odmítáním navyklých činností, jejichž zvládnutí nevyžadovalo mnoho úsilí a času. Kromě individuálního odporu představuje pro společnost vážnější hrozbu skupinový odpor. Stereotypní pohledy skupiny manažerů na probíhající procesy, složité normy a hodnoty, obecný postoj k informacím a mnoho dalšího mohou vytvořit vážnou bariéru skutečné strategie. V procesu provádění transformací se může vedení společnosti setkat se dvěma typy chování zaměstnanců: 1) funkční (oddanost cílům společnosti, vysoká disciplína, produktivita, týmový duch, motivace, důvěra v druhé, zplnomocnění); 2) dysfunkční (frustrace, nízká úroveň komunikace, nízká disciplína, sabotáž, úzkost, nízká produktivita, nedůvěra, výmluvy, obviňování atd.). Člověk je velmi citlivý na ovladatelnost prostředí. Nejkompetentnější a nejjistější se cítíme, když jsou splněna naše očekávání kontroly, stability a předvídatelnosti v situaci. Řízení organizačních změn zahrnuje strukturovaný přístup k řízení rizik spojených s lidskými faktory při zavádění strategických změn. Plánování změn se provádí v několika fázích:
Posouzení potřeby realizace strategických změn. 2. Vytvoření systému na podporu zavádění změn. Projekt musí být neustále prováděn pod kontrolou vedení společnosti a musí být vytvořena hierarchie kurátorů, kteří jsou zodpovědní za průběh projektu. Zahajující supervizor je první vedoucí organizace nebo společnosti. Supervizor podpory je střední manažer. Zaměstnanci společnosti - agenti změn, tedy by se měli podílet na projektu reorganizace společnosti. osoba nebo skupina lidí odpovědná za realizaci změn, tvořící cílovou skupinu. Agenti změny musí být zmocněni a musí vytvářet prostředí pro spolupráci. 3. Řízení změn pomocí agentů změn. 4. Vytvoření jasné vize budoucího stavu firmy. 5. Vícevěcné posouzení připravenosti organizace na dosažení budoucího stavu. 6. Vytvoření plánu přechodu do cílového stavu. 7. Organizace procesu řízení změn.
24. Strategická kontrola. Etapy strategické kontroly
Poslední fází strategického řízení je sledování průběhu realizace strategického plánu. Kontrola je nezbytná k identifikaci a prevenci hrozeb spojených s prováděním strategie. Proces strategické kontroly je souborem vzájemně souvisejících prací prováděných v následujícím sledu: 1) Stanovení posuzovaných parametrů, případně rozsahu kontroly. 2) Vypracování standardů nebo přesná definice cílů, kterých musí být dosaženo ve stanoveném časovém období. Standardy používané pro hodnocení pokroku strategie jsou podrobné cíle. V řídicím systému jsou vyvíjeny standardy pro hodnocení nejen konečných, ale i průběžných výsledků. V této fázi je také stanovena velikost dosažené odchylky od normy. 3) Vyhodnocení provozních výsledků za stanovené období. 4) Porovnání skutečných výsledků výkonu se zavedenými standardy. V této fázi je také vyřešena otázka: jsou zjištěné odchylky od? přijaté standardy. 4) Vypracování nápravných opatření, pokud jsou odchylky větší než přípustné, tzn. identifikace příčin odchylek a způsobů jejich odstranění. Všimněte si, že kontrolní systém může naznačovat potřebu revize samotných plánů a standardů (např. stanovené cíle se mohou ukázat jako příliš optimistické).
V řízení podniku existují tři druhy řízení: strategické (provozní výsledky více než rok), taktické (6-12 měsíců), operativní (do 6 měsíců), tzn. Spolu s hierarchií strategií existuje také hierarchie kontroly. Firemní úroveň je charakteristická především strategickou kontrolou, ve které je hlavní pozornost zaměřena na udržení rovnováhy mezi různými typy podnikání. Na úrovni oddělení převažuje taktické řízení, které soustřeďuje pozornost manažerů na zlepšení konkurenční pozice podniku. V procesu taktického řízení se zpravidla sleduje úroveň nákladů a podíl na trhu. Pro funkční úroveň vyznačující se především operativním a taktickým řízením, v rámci kterého jsou denně či týdně sledovány výkonnostní ukazatele jako počet realizovaných zakázek, počet reklamací apod. Efektivní systém hodnocení a kontrola prostřednictvím mechanismu zpětné vazby poskytuje informace nejen k procesu realizace strategických plánů, ale i k počátečnímu vývoji
25. Role lidského faktoru při realizaci strategie
Je identifikována řada faktorů, které určovaly roli personálu v moderní společnosti: 1) Rozvoj vědeckotechnické revoluce změnil povahu a obsah práce. Stále více vyžaduje vysoce profesionální dovednosti a je stále méně mechanické a rutinní. Práce se stala intelektuálnější a osobnější; 2) změna možností monitorování personálu a zvýšení významu sebekontroly. Hledání nových, efektivních cest k dosažení strategických a finančních cílů je více kreativita než rutinní práce, proto je téměř nemožné kontrolovat zrod nápadu a schopnost posilovat konkurenční pozice firem v moderních podmínkách; 3) změna charakteru spotřebitelského příjmu, zvýšená konkurence, potřeba rychlá adaptace na změněné podmínky prostředí; 4) měnící se formy organizace práce. Musíte umět pracovat v týmu, umět najít kompromis v konfliktních situacích; 5) zlepšení obecné kultury společnosti a pracovníků zvláště. Hlavním cílem zaměstnanců je sebevyjádření, kdy objektivní kariérové faktory stále více ustupují subjektivním (radost z toho, co dělají); 6) rozvoj demokracie, kdy dochází ke změnám v organizační struktuře společnosti, stírají se mezitřídní rozdíly uvnitř organizace a zvyšuje se role veřejných organizací; 7) ztráta klíčových postav v podnikání společnosti nevyhnutelně ovlivní finanční výsledky. Význam těchto čísel při provádění strategie roste. Aby bylo zajištěno, že se každý zaměstnanec efektivně soustředí na svou práci, musí být k výkonu těchto funkcí motivován. V procesu tvorby motivačního systému je nutné dodržovat problémově orientovaný přístup, který je dán těmito zásadami: 1. zásady dodržování: a) soulad motivačních úkolů s hlavními směry strategického rozvoje společnosti ; b) soulad funkce motivačního systému s potřebami řídícího aparátu; c) soulad motivačního systému s technickými možnostmi a požadavky podnikového informačního a analytického systému; d) přizpůsobení motivačního systému měnícím se potřebám firmy. 2. Organizační principy: a) řízený rozvoj systému, tzn. potřeba rozvíjet strategické cíle společnosti, v jejichž rámci dochází k tvorbě a rozvoji systému personální motivace; b) postupné zavádění a rozvoj motivačního systému jako celku, paralelní rozvoj systému materiálních pobídek a nemateriální motivace na základě analýzy aktualizace systému organizace práce. 3. Metodické principy: a) princip interakce mezi hmotnými pobídkami a nemateriální motivací; b) princip systémového a situačního přístupu k posouzení motivačního systému; c) zajištění zdraví v širokém slova smyslu a blahobytu za účelem uskutečnění rozvoje společnosti. 4. Technologické principy, včetně přítomnosti funkčních, logických a rolových vazeb mezi složkami struktury motivačního systému, jakož i mezi motivačním systémem a systémem odměňování. Na druhou stranu úspěšnost implementace strategie závisí na tom, jak efektivní je manažer.
Složky organizační kultury: filozofie, dominantní hodnoty, normy, pravidla, klima, rituály chování atd. organizační kultura je chápána jako systém historicky ustálených společných tradic, hodnot, symbolů, přesvědčení, formálních i neformálních pravidel chování pro administrativu a zaměstnance, jejich vzájemné interakce i s prostředím, které prošly zkouškou času. Všechny jsou nehmotné, neměřitelné kvantitativně. Jinými slovy, kultura je způsob života a činnosti skupiny lidí, která je jí vědomě či nevědomě vnímána a předávána z generace na generaci. Dnes je kultura organizace považována za hlavní faktor její konkurenceschopnosti, zvláště když je v souladu se strategií. Vliv kultury je určen šířkou a hloubkou jejího pokrytí organizací, mírou uznání jejích základů lidmi. Kultura je na jedné straně vcelku stabilní a tradiční, na druhé straně je však v neustálém vývoji, ke kterému dochází přirozeně (pod vlivem prostředí) nebo v důsledku vědomého jednání subjektů. Kultura je hierarchická a má několik úrovní. Ty povrchní jsou tvořeny pravidly lidského chování a materiálními atributy - emblémy, design, uniformy, jazyk, hesla atd.; střední - zakořeněné hodnoty a přesvědčení. Hlubokou úroveň představuje filozofie.
Mezi prvky organizační kultury patří: 1) organizační hodnoty (ekonomické, politické, technologické, sociální atd.), tzn. vlastnosti určitých procesů a jevů, které jsou pro člověka emocionálně přitažlivé. To jim umožňuje sloužit jako modely, vodítka pro chování a pro společensky schválená rozhodnutí v životně důležitých situacích. Hodnotový systém tvoří vnitřní jádro kultury. 2) filozofie, tzn. systém klíčových hodnot, který odpovídá na otázku, co je pro organizaci nejdůležitější, odráží vnímání sebe sama a svého účelu, soubor nejdůležitějších principů fungování a cílů kvality. Filozofie určuje hlavní směry činnosti organizace, styl vedení, základ motivace, postup při řešení konfliktů a pravidla personálního chování. 3) behaviorální rituál, tzn. soubor akcí, které mají psychologický dopad na členy organizace s cílem posílit loajalitu k ní, posílit soudržnost, vytvořit psychologický komfort a vytvořit potřebné hodnoty a přesvědčení. 4) normy a pravidla, tzn. sociální standardy uznávané v dané společnosti, specifické vzorce chování. 5) klima - vnitřní vztahy ve firmě, které jsou regulovány a ustaveny managementem.
26. Formování organizační kultury
Faktory ovlivňující formování a změnu organizační kultury. Sladění firemní kultury se strategií firmy je velkou výzvou. Prvním krokem k vyřešení tohoto problému je zjistit, které aspekty současné kultury strategii podporují a které ne. Dále manažeři diskutují se všemi zainteresovaných stran ty aspekty kultury, které je třeba změnit. Činnosti manažerů ke zlepšení souladu mezi kulturou a strategií obvykle zahrnují: 1) úsilí o snížení nákladů snížením platů vedoucích pracovníků; 2) uznání důležitosti reakce na požadavky zákazníků; 3) ctít nové hrdiny - lidi, jejichž činy a úsilí slouží jako standard. Slavnostní předávání cen je důležitou součástí práce manažera při vytváření firemní kultury. Největší efekt při utváření firemní kultury mají následující akce: a) nahrazení manažera, který se držel tradičních stereotypů, manažerem „nové vlny“; b) změna zavedených politik a pracovních postupů, které bránily provádění nových iniciativ; c) provádění závažných organizačních změn; d) významné změny ve způsobech udělování ocenění a způsobech propagace, přímo závislé na dosahování strategických výsledků.
Vlastnosti (problémy a potíže) zavádění změn v organizační kultuře. Při provádění změn v organizační kultuře existuje řada obtíží:
Implementace změn vyžaduje čas;
Zaměstnanci firem změny často nevítají;
Vedení společnosti si často neuvědomuje potřebu změn v organizační kultuře;
Při zavádění změn organizační kultury existuje určité riziko neúspěchu
V současné době, v období tržní ekonomiky, je strategické řízení speciální technologií řízení, která zajišťuje nepřetržitou implementaci výrobního procesu organizace v neustále se měnících podmínkách.
Právě vlastnosti struktury a kvality podnikového řízení hrají v moderních podmínkách nejdůležitější roli. Kvalita řízení organizace umožňuje nejen dosáhnout jejích cílů, ale také zajistit přežití podniku v podmínkách, kdy každá organizace usiluje o vítězství při dosahování konkurenční výhody. Aby bylo dosaženo zjevné konkurenční výhody, je důležité identifikovat produkty, které budou mezi spotřebiteli poptávané, a také vyrábět vysoce kvalitní produkty ve srovnání s konkurencí. Tento aspekt samozřejmě na jedné straně klade speciální požadavky na technické procesy a na straně druhé také klade vysoké nároky na kvalitu řízení. Je to dáno především ekonomickou, finanční a marketingovou politikou podniku a jejich efektivitou, a to vyžaduje efektivní řízení, které je navrženo tak, aby bylo schopno reagovat na všechny události a jevy, které se v podniku vyskytují. vnější prostředí.
Důležitou roli ve strategickém řízení hraje intelektuální náročnost technologií, které jsou využívány v řídícím a výrobním procesu.
Výrazně zvýšený podíl nákupu a prodeje licencí na využívání patentů a know-how na obratu světového obchodu se stává nedílným faktorem v boji o konkurenční výhodu. Konkurenceschopnější produkty, které generují větší spotřebitelskou poptávku, vítězí a dobývají trh.
V moderních podmínkách organizace vytvářejí speciální služby určené k zajištění tvorby produktů, které nebudou horší než konkurenti společnosti.
Významné postavení v tomto procesu zaujímá také tvorba speciálních nápadů, které organizaci poskytují výhodu nad konkurencí, tato výhoda by měla být založena na speciálním systému a jeho efektivitě.
Je nutné určit hlavní rysy strategického řízení organizace v moderních tržních podmínkách:
- Aby mohla organizace úspěšně vykonávat své činnosti, musí mít jasné zaměření, jinými slovy, podnik musí mít specifickou strategii, která bude určovat systém řízení podniku.
- Efektivita podniku přímo závisí na tom, jakých strategických cílů bylo dosaženo.
- Strategie se musí neustále měnit v souladu se změnami, ke kterým dochází ve vnějším prostředí.
- Strategie organizace musí mít svou vlastní jedinečnost.
K poslednímu bodu je důležité zdůraznit, že pokud organizace používá ve své činnosti poměrně standardní technologie, které již někdo otestoval, nemůže podnik počítat se skvělými výsledky, protože jich již dosáhl lídr v této oblasti. .
Aby bylo možné zaujmout vedoucí pozici, je důležité vyvinout speciální technologii, která musí být jedinečná svou strukturou. To znamená, že strategie musí obsahovat metody a směry, které zatím žádná jiná organizace nemá. Slavný badatel R. Koch, formulující rysy strategie organizace, zdůrazňuje, že při vytváření strategie se organizace musí výrazně lišit od svých konkurentů, a dělat to, co konkurenti neumí, přičemž je nesmírně důležité soustředit se nejen na pozice že podnik již zaujímá, ale také na základě rysů, které utvářejí úspěch podniku, „organizace, která bere v úvahu uvedené rysy, je považována za vítěznou,“ shrnuje R. Koch.
Zakladatel ruské školy O. S. Vikhansky vyzdvihuje hlavní rozdíly mezi strategickým managementem a managementem. Zdůrazňuje, že ve strategickém řízení dochází ke změně zaměření pozornosti manažerů na to, co podnik obklopuje, aby bylo možné správně reagovat na vnější změny. Je důležité zdůraznit, že ve strategickém řízení je základem vztah organizace vnější podmínky V důsledku toho se důraz přesouvá na externí řízení organizace.
D. Schendel a K. Haggen definují strategické řízení jako speciální proces, jehož výsledkem je interakce podniku s jeho vnějším prostředím.
M. Mexon a M. Albert ve svých pracích zdůrazňují, že strategie je komplexní plán, jehož účelem je dosažení poslání podniku a jeho hlavních cílů. Autoři také tvrdí, že strategické plánování vede k rozvoji specifických strategií, které následně pomáhají podniku dosáhnout jeho cílů.
Zvláštnost strategického řízení spočívá ve skutečnosti také v tom, že jakoby obsahuje ve své struktuře hlavní řídící technologie manažera.
Hlavní fáze strategického řízení jsou:
- analýza vnějšího a vnitřního prostředí podniku;
- definování poslání a hlavních cílů podniku.
Problémy související se strategickým řízením vyžadují pečlivou analýzu strategických situací, ve kterých jsou přijímána strategická rozhodnutí. Zde je důležité provést určitou prognózu, která pomůže předběžně posoudit výsledky, které podnik očekává. A nakonec vám pomůže vybrat nejoptimálnější možnost řešení.
Je důležité si uvědomit, že možnosti strategického řízení nejsou neomezené. Existují určitá omezení, která potvrzují, že ne každý typ řízení je univerzální pro cíle a záměry.
Nejprve je tedy důležité poznamenat, že strategické řízení není schopno poskytovat přesné informace o budoucnosti. Popis očekávané budoucnosti organizace je jakýmsi „obrazem“ organizace, nikoli však popisem jejího stavu.
Zadruhé, strategické řízení nelze omezit na žádné schéma nebo postup. Strategické řízení je poměrně široký proces, který zahrnuje mnoho kreativních nápadů a kroků k jeho realizaci. Ve strategickém řízení samozřejmě existují určitá pravidla, schémata pro analýzu a výběr určité strategie, nicméně v praxi lze na strategické řízení nahlížet z různých pozic.
Strategické řízení je kombinací umění a intuice manažera s cílem vyvinout zvláštní strategický cíl pro podnik.
Právě vysoká úroveň kompetence, profesionality a kreativity zaměstnanců zajišťuje kvalitní vztah mezi organizací a vnějšími podmínkami a přispívá také k realizaci plánovaných záměrů.
Strategické řízení předpokládá aktivní účast každého zaměstnance na realizaci stanovených cílů a záměrů a samozřejmě na hledání nejoptimálnější způsoby, jak dosáhnout cílů.
Je také důležité zdůraznit, že k tomu, aby byl proces strategického řízení v podniku zahájen, je od samotných zaměstnanců vyžadováno velké množství času a úsilí.
V mnoha studiích jsou identifikovány strategické a dlouhodobé podniky, v tomto ohledu je však nutné rozlišovat strategické a nestrategické řízení. Každá organizace by měla vědět, že nedostatek strategie v organizaci vždy vede k neúspěchu v podnikání. soutěž.
Strategickým řízením se firma snaží dívat z budoucnosti do současnosti a v tomto procesu si určovat prioritní rozvojové úkoly.
Strategické řízení v každém daném okamžiku zachycuje, co musí organizace v současnosti udělat, aby dosáhla svých cílů v budoucnosti, přičemž je třeba mít na paměti, že životní prostředí a změní se organizace provozních podmínek. Problémy strategického řízení často vznikají pod vlivem mnoha vnějších faktorů. Aby bylo možné sledovat jejich dopady, je nutné zorganizovat nepřetržitý monitoring prostředí, který je nezbytný pro efektivitu a konkurenceschopnost podniku.
Celkově je obvyklé rozlišovat dva hlavní typy strategického řízení:
- první je pravidelné řízení a obsahuje ve své struktuře několik systémů, které se vzájemně doplňují. V rámci tohoto typu strategického řízení probíhá proces řízení hlavních schopností podniku.
- druhý typ strategického plánování se provádí v reálném čase a je také spojen s řešením problémů, které se náhle objeví. Je důležité poznamenat, že v rámci tohoto typu plánování se také provádí vyjasnění strategie.
Kritériem pro posouzení typu strategického řízení mohou být příjmy z komerční činnosti.
Strategický význam zdrojů jako potenciálu organizací spočívá zaprvé v možnostech, které obsahují pro vypracování optimální strategie pro daný subjekt (zdroj vzdělání), a zadruhé v zásadě možném ovlivnění vnějšího prostředí podniku ( forma aplikace) a - za třetí, zejména ve strategické formulaci věcných cílů (směr působení).
Vývoj a implementace obchodní strategie totiž vyžaduje velké režijní náklady. Ne všechny firmy jsou však stejně schopné přesně vybrat pro sebe strategicky výhodný trh. Chybným posouzením svých strategických schopností se společnosti často ocitnou v oblasti řízení, která je jejich strategické oblasti cizí.
Protože je třeba věnovat zvláštní pozornost kvalitě managementu, jeho schopnosti strategicky kombinovat efektivně dostupné zdroje a propojovat je s kompetencí organizace. Nejdůležitější charakteristikou „strategie“ subjektu je tedy najít adekvátní zdroje dostupné na vedlejším trhu a jednat v něm.
Strategické řízení v dnešní době zažívá vzestup, a to díky revizi svých základních postulátů v souvislosti se změněnými provozními podmínkami podniků a v neposlední řadě díky vzniku a rozsáhlému šíření integrovaných systémů.
R. Grant tvrdil, že úspěšné příběhy nejslavnějších podniků nebo jejich sdružení (integrované systémy) mají jednu společnou složku – přítomnost rozumně formulované a efektivně implementované strategie. Pochopení významu strategického řízení v dnešní době přichází k vlastníkům a managementu domácích integrovaných systémů v průmyslu, neboť všechny počáteční výhody jejich vytvoření již byly vyčerpány a pozice na národních a zahraničních trzích nelze považovat za udržitelné. Konkurenceschopnost, nejdůležitější charakteristika výsledků výkonnosti a cíl strategického řízení, je nevyhnutelně spojena se strategiemi a jejich strukturálními jednotkami, a tedy i jejich strukturou. Další věcí je, že strategické řízení v domácích integrovaných systémech vyžaduje další zlepšení. Strategické řízení v různých systémech má své vlastní charakteristiky, které nelze ignorovat.
Formou strategického řízení je pyramida strategií, která je přesně a úplně popsána v literatuře. Strategie odráží jasný směr jejího chování a jednání v jejím kontextu, založený na pochopení a přijetí „pravidel hry“, určovaných nejen ekonomickými zákony trhu, ale i těmi, které jsou zavedené v ekonomice země a na trzích určitého zboží. Obsahem strategie je hledání konkurenčních výhod, způsobů a prostředků jejich udržení a aktivní používání za účelem udržení nebo posílení pozice na trhu.
Základem strategického řízení je základní strategické nastavení, které určuje hlavní směry činnosti a rozvoje podniku. Obsah základního strategického nastavení určuje podnikatelskou filozofii podnikového řízení a v konečném důsledku směřuje k zajištění udržitelného progresivního progresivního rozvoje jak systému jako celku, tak jeho jednotlivých strukturálních celků.
V praxi reálného života konkrétní podnik Základní strategické nastavení může zahrnovat různé priority: maximalizaci zisku a kapitalizace, udržení nebo zvýšení podílu na trhu (národním nebo globálním), dobývání nových trhů, vývoj nových typů produktů. Je zřejmé, že výčet priorit základního strategického nastavení se neomezuje pouze na ty zmíněné. Stanovení priorit základního strategického nastavení je dáno řadou faktorů.
Maximalizaci lokalizace strategických rozhodnutí a jim odpovídajících typů práce lze provádět na základě jejich homogenity a místa realizace. Kritérium maximalizace založené na homogenitě řešení a odpovídajících typů práce se využívá při tvorbě funkčních a zdrojových strategií. Lokalizace strategických rozhodnutí a odpovídající práce, homogenní povahy, charakterizuje úroveň specializace funkční nebo zdrojové strategie a její „čistotu“.
Kvantitativně lze toto kritérium prezentovat ve formě koeficientu lokalizace podobné práce ve strategii. Koeficient se vypočítá jako poměr nákladů na provedení speciálních druhů prací (odpovídajících typu strategie) k celkovým nákladům nákladů na realizaci strategie. Je zřejmé, že čím blíže je koeficient lokalizace 1, tím vyšší je úroveň lokalizace práce stejné povahy ve funkční nebo zdrojové strategii. Při použití tohoto kritéria zahrnuje funkční nebo zdrojová strategie ta strategická rozhodnutí a odpovídající typy práce, které nejvíce odpovídají typu strategie.
Strategické řízení je tedy speciální technologií řízení organizace v moderních podmínkách, nestabilním vnějším prostředí a mnoha dalších faktorech, které mají významný dopad na organizaci jako celek.
Možnosti strategického řízení nejsou neomezené. Pro používání strategického řízení existuje řada omezení, která naznačují, že tento typ řízení, stejně jako všechny ostatní, není univerzální pro všechny situace a všechny úkoly.
Za prvé Strategické řízení ze své podstaty neposkytuje a nemůže poskytnout přesný a detailní obraz budoucnosti. Popis žádoucí budoucnosti organizace rozvíjený ve strategickém řízení není podrobným popisem jejího vnitřního stavu a pozice ve vnějším prostředí, ale spíše souborem kvalitativních přání, v jakém stavu by se organizace měla v budoucnu nacházet, v jaké pozici. měla by zaujímat na trhu a v podnikání, jakou mít organizační kulturu, do jakých obchodních skupin patřit atd. To vše by navíc mělo být tím, co rozhoduje o tom, zda organizace v budoucnu obstojí v konkurenci či nikoliv.
Za druhé strategické řízení nelze redukovat na soubor rutinních pravidel, postupů a schémat. Nemá teorii, která by předepisovala, co a jak dělat při řešení určitých problémů nebo v určitých situacích. Strategické řízení je spíše určitou filozofií či ideologií podnikání a managementu. A každý jednotlivý manažer to chápe a realizuje do značné míry po svém. Samozřejmostí je řada doporučení, pravidel a logických schémat pro analýzu problémů a volbu strategie, stejně jako pro provádění strategického plánování a praktickou implementaci strategie.
V praxi je však strategické řízení:
symbióza intuice a umění vrcholového managementu vést organizaci ke strategickým cílům;
vysoká profesionalita a kreativita zaměstnanců, zajištění propojení organizace s okolím, aktualizace organizace a jejích produktů a také realizace aktuálních záměrů;
aktivní zapojení všech zaměstnanců do realizace úkolů organizace, do hledání nejlepších cest k dosažení jejích cílů.
Třetí vyžaduje enormní úsilí a velké výdaje času a zdrojů, aby se proces strategického řízení začal v organizaci zavádět. Vyžaduje se zavedení a realizace strategického plánování, které se zásadně liší od vypracovávání dlouhodobých plánů závazných v jakýchkoli podmínkách. Je také nutné vytvořit služby, které monitorují prostředí a zahrnují organizaci do prostředí. Marketingové služby, vztahy s veřejností atd. získávají mimořádný význam a vyžadují značné dodatečné náklady.
Čtvrtý, negativní důsledky chyb ve strategickém předvídání prudce narůstají. V podmínkách, kdy v krátké době vznikají zcela nové produkty, se radikálně mění směry investic, kdy se nečekaně objevují nové obchodní příležitosti a před očima nám mizí příležitosti, které existovaly po mnoho let, cena platby za chybnou předvídavost a v důsledku toho chyby ve strategické volbě se pro organizaci často stávají osudnými. Důsledky nesprávné prognózy jsou tragické zejména pro organizace, které nemají alternativní způsob fungování nebo implementují strategii, kterou nelze zásadně upravit.
Za páté, při zavádění strategického řízení je často hlavní důraz kladen na strategické plánování. To je však zcela nedostatečné, neboť strategický plán nezaručuje jeho úspěšnou realizaci. Ve skutečnosti je nejdůležitější složkou strategického řízení realizace strategického plánu. A to obnáší v prvé řadě vytvoření organizační kultury, která umožňuje implementaci strategie, vytvoření systémů motivace a organizace práce, vytvoření určité flexibility v organizaci atd. Navíc v případě strategického řízení má proces realizace aktivní zpětnou vazbu na plánování, což dále zvyšuje význam prováděcí fáze. Organizace tedy v zásadě nebude moci přejít ke strategickému řízení, pokud si vytvořila, byť velmi dobrý subsystém strategického plánování, ale neexistují žádné předpoklady ani příležitosti pro realizaci strategie.
Profesní ředitel pro rozvoj Pracovní povinnosti ředitele pro regionální rozvoj
Cvičení: Likvidita a solventnost podniku, metody hodnocení a řízení
Využití ukazatelů výkonnosti logistiky
Koncepce a prvky logistického procesu
Pracovní náplň vedoucího úseku autodopravy Náplň práce vedoucího oddělení přepravních obalů