Mansurov R.E.,

kandidát ekonomických věd,

Ředitel Zelenodolské pobočky PEI HPE "Institut ekonomiky, managementu a práva (Kazaň)

Anotace. Článek ukazuje na příkladu činnosti zelenodolské pobočky Institutu ekonomiky, managementu a práva (Kazaň), že práce se stakeholdery je nezbytnou a povinnou součástí práce manažera při řešení strategických otázek, a to i přes složitost a nepředvídatelnost tato práce.

Každá organizace má zpravidla spoustu zájemců (dále jen AP) s širokou škálou požadavků a zájmů. Tyto požadavky a zájmy si často odporují. Zohlednit i některé z nich může být velmi obtížné. Zohlednění požadavků AP a jejich řízení je však nezbytným procesem. Pod kontrolou AP se navrhuje pochopit následující proces:

Identifikace AP;

Stanovení priorit cílů a zájmů AP;

Identifikace typu chování, které se očekává od AP v souvislosti s implementací strategie;

Určení toho, jaký je nejpravděpodobnější vztah k implementované strategii;

Identifikace způsobů, jak získat jejich podporu (nebo neutralizovat jejich vliv).

Praktické zkušenosti ukazují, že naprosté ignorování požadavků AP ve většině případů vede k extrémně negativním důsledkům.

Je však třeba poznamenat, že vliv různých AP je odlišný, a proto by jejich požadavky měly být brány v úvahu v různé míře. Existuje skupina stakeholderů, jejichž zájmy je třeba brát v úvahu v první řadě (například akcionáři, majitel společnosti, dozorové orgány atd.). Pouhé nezohlednění jejich zájmů bude s největší pravděpodobností znamenat poměrně rychlé sankce – pokuty, uzavření organizace, změny ve vrcholovém managementu atd.

Musí být zohledněny zájmy jiné skupiny zainteresovaných stran, ale ne nutně „této druhé“. Vedení města může například dlouhodobě vyjadřovat svá přání ohledně zvýšení průměrné mzdy v podniku a dalších požadavků. Zároveň je nepravděpodobné, že by primární nesplnění jejich požadavků mělo negativní důsledky.

Je také možné vyčlenit skupinu stakeholderů, jejichž zájmy lze v posledním kole zohlednit a nebude to mít pro organizaci žádné významné důsledky. Například požadavky nekvalifikovaného personálu, který je snadno nahraditelný, na vyšší mzdy.

S tímto tvrzením lze souhlasit v části, že tato práce je náročná, ale je nutné ji uvést do praxe.

Praktické posouzení tohoto výroku provedeme na základě činnosti zelenodolské pobočky PEI VPO „Institut ekonomiky, managementu a práva (Kazaň) (dále ZFIUEP) při posuzování z pozice ředitele této pobočky. .

Nejprve identifikujme klíčové zainteresované strany pomocí mapy zainteresovaných stran (obrázek 1). V tomto schématu byly identifikovány pouze hlavní AP, které mají nejvýznamnější dopad na činnost ústavu.

Obr. 1. Hlavní AP ZFIEUP

Je třeba poznamenat, že byly identifikovány pouze hlavní skupiny AP, jejichž vliv může mít dopad na strategický rozvoj. Konkrétně v rámci skupin byly identifikovány různé zainteresované strany v souladu s jejich různými zájmy. Takže v rámci „Dodavatelů“ byly vybrány školy, Susa, univerzity a samostatně zaměstnavatelé. Důvodem je skutečnost, že zájmy se obecně shodují, v detailech se však budou lišit. Takže třeba školy, jako naši „dodavatelé“, po nás chtějí, abychom na jejich základě jako „úplatu za služby“ pořádali různé akce pro školáky. A nezohlednění jejich zájmů bude mít za následek, že přestanou posílat své studenty na naše akce kariérového poradenství, přestanou jim naši univerzitu doporučovat. To bude mít negativní dopad na náš zápis studentů a personální obsazení skupin. Zároveň po nás zaměstnavatelé jako naši „dodavatelé“ studentů chtějí, abychom jejich školitelům, kteří studují, poskytovali slevy na školení a flexibilní rozvrh školení umožňující minimalizaci oddělení zaměstnance od pracovního procesu. Nezohlednění těchto zájmů bude mít za následek, že zaměstnanci organizací mohou být posláni ke studiu na jiné vysoké školy. A to povede k poklesu našich tržeb. Obecně se tedy shodující se zájem AP skupiny „Suppliers“, kteří mají být vysláni na školení, v určitých detailech liší.

Další skupina "Zaměstnanci pobočky" zahrnuje také několik podskupin. Pedagogičtí pracovníci, kteří mají zájem o včasné vyplácení důstojné materiální odměny, poskytování nemateriálních výhod, sociální záruky, „důvěru v budoucnost“, jakož i možnosti kariérního a/nebo profesního rozvoje. Obecně lze říci, že hlavní zájmy administrativního a obslužného personálu jsou stejné. Důsledky ignorování jejich požadavků však budou jiné. Nepřihlédnutí k zájmům učitelů bude mít za následek ztrátu klíčové konkurenční výhody ústavu - kvalifikovaného pedagogického sboru. Nepřihlédnutí k zájmům administrativních pracovníků hrozí s menšími důsledky. Zde je snazší najít náhradu mezi stejnými učiteli nebo prostě na trhu práce. A je ještě jednodušší vyměnit personál údržby.

Skupina AP "Consumers" má zájem o získání aktuálních praktických znalostí, které jsou na trhu práce žádané. Studenti prezenčního studia chtějí „bydlet zajímavě a trávit čas mezi zdmi ústavu“, studenti kombinovaného studia chtějí mít flexibilní rozvrh vzdělávacího procesu. Nezohlednění těchto požadavků povede k poklesu našich souborů s dalšími negativními důsledky. Skupina AP „Plátci“ byla vybrána proto, aby ukázala, že například rodičům studentů, kteří platí za vzdělání svých dětí, jde nejen o kvalitu vzdělání, ale také o kvalitu výchovné práce se svými dětmi. . Nedodržení těchto požadavků povede také k poklesu našich tržeb.

Skupina AP "Rektor a rektorát" - zájem spočívá v tom, že obor stabilně funguje, stejně jako se rozvíjí - neustále se zvyšuje počet studentů, počet vědeckých prací, učitelů s akademickými tituly. Nerespektování těchto požadavků hrozí odvoláním vedení pobočky.

Skupina ZS "Služby a útvary hlavní univerzity". Tato skupina má zájem na zajištění realizace vzdělávacího procesu, dosažení ukazatele rentability pro obor, plnění legislativních požadavků apod. Nezohlednění těchto požadavků může pobočkám hrozit různé sankce. Například uvolnění všech zaměstnanců.

Skupina AP „Konkurenti“ se obecně o naši existenci nezajímá. Bez ohledu na jejich přání však stále existujeme na trhu vzdělávacích služeb města, a pokud stále existujeme, mají zájem s námi spolupracovat při pořádání společných vědeckých a veřejných akcí, které vyžadují určité prostředky. Tento zájem je oboustranný, proto ho vždy zohledňujeme.

Skupina AP „Oddělení vojenského komisariátu“ je oddělena do samostatné skupiny z důvodu, že klade poměrně značné nároky na organizaci vojensko-vlastenecké výchovy v ústavu a hlavně na organizaci a podporu odvodu. tabule ve zdech ústavu. Nezohlednění požadavků tohoto AP s sebou nese negativní zpětnou vazbu od vlády Republiky Tatarstán. Faktem je, že na vysoké školy z hlediska návrhové komise v republice dohlíží první místopředseda vlády Republiky Tatarstán.

Skupina AP „Správa města a městské části“ má zájem na tom, aby ústav ze svých prostředků organizoval a účastnil se městských akcí. Znamená to také, že univerzita vychovává více technických specialistů, o které je v továrnách utvářejících město zájem, především dělníky, spíše než ekonomy, právníky a psychology. Pokud tyto požadavky v krátkodobém horizontu nezohledníme, prakticky nám nic nehrozí, nicméně strategicky, chceme-li získat výraznou podporu ze strany administrativy, musíme přistoupit ke změně seznamu poskytovaných vzdělávacích programů.

Skupina AP „Dozorčí orgány: Požární dozor, Rosobnadzor, Daňová inspekce“ má zájem na tom, aby pobočka splňovala zákonné požadavky. Nepřihlédnutí k jejich zájmům bude mít negativní důsledky pro pobočku až do jejího uzavření.

Podle Lynchovy klasifikace lze identifikované AP klasifikovat následovně (viz tabulka 1).

stůl 1

Obecně nám takováto klasifikace stakeholderů umožňuje pochopit, se kterými stakeholdery je třeba v procesu implementace strategie pracovat a jejichž názory by měly být zohledněny při utváření budoucího strategického rozvoje.

Například při vývoji strategie rozvoje je nutné vzít v úvahu:

Očekávání vedení města otevření specialit souvisejících se školením pracovníků (spíše než ekonomů a právníků),

Očekávání spotřebitelů a plátců ve vysoké kvalitě a vzdělávacím procesu a také ve vysoké praktické orientaci kurzů;

Dozorové orgány v souladu s právními požadavky;

odboru vojenského komisariátu o organizaci vojensko-vlastenecké výchovy a odvodním výboru ve zdech ústavu;

Očekávání „dodavatelů“ (škol) lze vyjádřit ve vysoké kvalitě akcí kariérového poradenství pořádaných studenty ve školách atp.

V procesu implementace strategie je nutné zohlednit požadavky zaměstnanců pobočky a služeb ředitelské univerzity.

Očekávání rektora a rektora je přitom třeba zohlednit jak při tvorbě strategie (například zaměření rektora na zvyšování počtu studentů), tak při její realizaci (v procesu alokace zdrojů) .

Podle klasifikace AP navržené společností Argenti lze vybrané AP klasifikovat následovně (viz tabulka 2).

tabulka 2

Tato klasifikace nám umožňuje pochopit, která AP musí fungovat jako první a která jako druhá. Jinými slovy, když nastanou sporné situace, je nutné nejprve uspokojit požadavky primárních AP a poté sekundárních.

Pojďme identifikovat hlavní požadavky AP (viz tabulka 3)

Tabulka 3

Pochopení hlavních požadavků vybraných AP nám dává možnost zohlednit je při formulování a implementaci strategie.

Obr.2 Matice výkonu AP

Klasifikace vybraných AP nám umožňuje pochopit, jak a se kterými AP je nutné pracovat, a také posoudit rizika z této práce.

Je tedy nutné plně a včas zohlednit zájmy AP kvadrantu B. V opačném případě to pravděpodobně povede k rychlé a výrazné negativní zpětné vazbě.

Přitom požadavky AP kvadrantu D lze prakticky ignorovat, aniž by to pro ně mělo zásadní důsledky.

Práce s AP v kvadrantu A by měla vycházet z úvah o přiměřenosti požadavků současné strategie. Například obava administrativy z nedostatku kvalifikovaného personálu pro továrny tvořící město je pochopitelná, ale to ještě není důvod k úplné změně směrů školení pobočky. Zpětná vazba z AP tohoto kvadrantu s největší pravděpodobností nebude rychlá, ale může být poměrně významná. Dokud se pobočka nezavře.

Zástupci AP kvadrantu S mají velkou operační sílu, a proto se mohou rychle zamíchat do operačních činností, ale nejsou schopni změnit strategický směr rozvoje.

Kromě výše uvedeného lze význam GL hodnotit pomocí následujících tří faktorů (Agle et al., 1999) (tabulka 4).

Tabulka 4

Klasifikace AP podle tohoto schématu jako celku potvrzuje dřívější závěry. Největší vliv na činnost organizace mají následující AP: Rektor a správní a dozorčí orgány jsou těmi AP, na jejichž žádosti je nutné bezodkladně reagovat.

Hlavní směry pro zlepšení vztahů se zainteresovanými stranami:

1. Skupina AP "Rektor, administrativa"

Je třeba zvyšovat povědomí o úspěších a problémech oboru. Je potřeba pořádat více akcí, které zazní na úrovni kraje a republiky, vyhrávat vědecké soutěže v měřítku republiky a republiky. To umožní deklarovat se jako malé odvětví s velkým potenciálem a ve výsledku to pomůže přilákat potřebné zdroje pro rozvoj.

2. AP skupina "Služby a divize hlavní univerzity"

Je potřeba projevit samostatnost při řešení provozních záležitostí a ne „běhat“ pro radu ke každému problému. Tím bude zdůrazněno, že pracovníci pobočky jsou kvalifikovaní a schopni samostatně řešit provozní problémy. Obecně to spolu s návrhy v odstavci 1 poskytne strategičtější svobodu jednání.

3. Skupina AP "Zaměstnanci pobočky"

Je nutné poskytovat příležitosti pro rozvoj a nabízet konkurenceschopné mzdy. Tím dojde k personálnímu posílení, což následně zajistí implementaci bodu 1 a 2 do strategického plánu. Zároveň mohou být opomíjeny zájmy podpůrného personálu. To nebude mít významné strategické důsledky.

4. Skupina AP „Plátci“ a „Spotřebitelé“

Je nutné poskytnout více informací o úspěších studentů a univerzity a také zpětnou vazbu o pokroku jednotlivých studentů. Navíc je nutné v organizaci rozvíjet vztahový marketing. Tím docílíte větší loajality ze strany plátců a spotřebitelů a v dlouhodobém horizontu i se zvýšenými tržbami.

5. Skupina AP "Dodavatelé".

Pořádat více vzájemně prospěšných společných akcí se školáky a zaměstnanci organizací. To přispěje k našemu lepšímu uznání, a to nikoli „slovy“ (v reklamě), ale skutky (v praxi). V budoucnu to povede ke zvýšené spolupráci a růstu prodeje.

6. Skupina AP "Konkurenti"

Je třeba usilovat o mnohostrannou spolupráci, která bude přínosem pro obě strany. Ostatně v oblastech školení prakticky nemáme přímou konkurenci, soutěžíme spíše o absolventy škol, kteří nejsou rozhodnuti o volbě svého budoucího povolání. To nám v budoucnu umožní rovný přístup ke školám s konkurencí (státní univerzity) a rivalita bude probíhat na úrovni kvality činností kariérového poradenství.

8. Skupina AP "Odbor vojenského komisariátu", "Správa města a okresu", "Dozorčí orgány"

Ke studiu na našem ústavu je nutné přizvat zástupce vedení těchto institucí za zvýhodněných podmínek. To jim umožní zapojit se do aktivit naší pobočky, pozvednout naši image a usnadnit využívání „administrativních zdrojů“.

Obecně je tedy práce se stakeholdery nezbytnou a povinnou součástí práce manažera při řešení strategických otázek, a to i přes složitost a nepředvídatelnost této práce.

Bibliografie

1. Vinie Howard. Organizace: zainteresované strany, účel a odpovědnost. Kniha 4: Učebnice / přeloženo z angličtiny. - Zhukovsky: MIM LINK, 2011. - 88s.: foto, schéma, obrázek, tabulka. - (R820 "Strategie")

Zástupci středního managementu by měli vykonávat téměř všechny řídící funkce ve vztahu ke všem objektům řízení s různou mírou participace. Hlavní odpovědnost při výkonu manažerských funkcí na střední úrovni je stanovena ve vztahu k výrobkům, výrobním procesům, materiálně-technickým a informačním zdrojům, vnitřním podmínkám a samozřejmě i personálu. Účast personálu této úrovně na řízení financí a vnějších podmínek je zároveň nezbytná pro zajištění kontinuity hodnotových řetězců pro spotřebitele a další zainteresované strany prostřednictvím transformace jejich požadavků do charakteristik procesů prováděných podnik.

Hlavní funkcí řízení na základní úrovni by měla být organizace činností a přijímání rozhodnutí operativního řízení ve vztahu k téměř všem objektům: výrobkům, výrobním procesům, materiálně-technickým a informačním zdrojům, vnitřním podmínkám. Aby byla zajištěna efektivita a efektivní řízení, měli by se zástupci této úrovně řízení podílet i na procesech plánování, kontroly, analýzy a zlepšování ve vztahu ke všem těmto objektům a mít v nich určité pravomoci. V opačném případě je nevyhnutelná „mezera“ v implementaci procesního řízení organizace, zejména v cyklu PDCA Shewhart-Deming (plánovat-provádět-kontrolovat-analyzovat/zlepšovat).

Doporučení k rozdělení funkcí mohou sloužit jako metodický základ pro tvorbu interních dokumentů podniku, které upravují činnost strukturálních divizí a jednotlivých specialistů při vytváření integrativního systému řízení. Skladba speciálních funkcí, pravomocí a odpovědností přitom není určována libovolně, ale na základě identifikovaných procesů, stanovených vztahů a závislostí mezi objekty, subjekty a řídícími funkcemi.

Identifikované prvky jednotného systému řízení by se měly promítnout do organizační struktury podniku.

Je dobře známo, že organizační struktura musí odpovídat specifickým potřebám každého podniku s přihlédnutím k podmínkám a cílům činnosti, pracovním, materiálním a finančním zdrojům, které má k dispozici, jakož i požadavkům na podnik ze strany všech zainteresovaných. strany. Řídící struktura se musí rychle přizpůsobovat měnícím se podmínkám a úkolům činnosti, včetně změn ve složení a obsahu řídících funkcí. Navzdory tomu si v moderních obchodních podmínkách většina PPP zachovala starou (lineárně-funkční) organizační strukturu řízení, kdy řízení probíhá shora dolů, a navíc některá z nich nemají vůbec jasně definovanou a zdokumentovanou organizační strukturu. . Hierarchické organizační struktury s vertikálním systémem vztahů „šéf – podřízený (vykonavatel)“ však příliš neodpovídají cílům managementu kvality. Jak víte, funkční struktury brání rozvoji horizontálních procesů, zatímco skutečné procesy tvorby produktů jsou jednoznačně horizontální.

Navržený model integrativního systému řízení lze nejharmoničtěji kombinovat s decentralizovanou maticovou organizační strukturou, která kombinuje vertikální lineární a funkční vazby řízení s horizontálními (v souladu s řetězcem procesů). Proveditelnost zavádění takových struktur je zřejmá zejména v současné fázi rozvoje PPP, kdy je jejich prostředí charakterizováno dynamickými trhy, konkurencí a rychle se měnícími technologiemi.

na základě požadavků zúčastněných stran a výkonnostních ukazatelů

Úkolem této etapy studia je vypracovat směrnice pro stanovení cílů potravinářského podniku v oblasti kvality jeho činnosti zaměřené na splnění určitých požadavků jedné nebo více skupin zájmových skupin.

Pochopení cílů v oblasti kvality činnosti jako žádoucího výsledku z pohledu všech zainteresovaných stran, jejich stanovení lze považovat za nalezení kompromisu mezi požadavky (očekáváními, potřebami) všech zainteresovaných stran a zdroji/možnostmi dostupnými na podnik. Na základě toho je v práci navržen následující postup tvorby cílů:

identifikace všech zainteresovaných stran;

definování jejich požadavků a očekávání;

posouzení schopnosti podniku plnit požadavky zainteresovaných stran;

sestavení seznamu cílů na základě vyváženého zvážení požadavků stran, analýzy jejich vzájemného souladu;

vytvoření soustavy ukazatelů pro systém řízení podniku.

1. Identifikace zainteresovaných stran v činnosti podniku

Při identifikaci stran zajímajících se o činnost SPT byly identifikovány téměř všechny dříve identifikované skupiny:

majitelé podniků (vlastníci, akcionáři);

přímí spotřebitelé produktů/služeb;

společnost reprezentovaná státními a veřejnými organizacemi;

partneři v různých oblastech činnosti (dodavatelé surovin, banky, distributoři atd.);

pracovní personál;

vedení podniku / vrcholoví manažeři, kteří jsou nositeli podnikových požadavků podniku jako celku, které jsou zase kompromisem mezi požadavky vlastníků a zaměstnanců.

2. Stanovení požadavků a očekávání zainteresovaných stran

Pro potravinářské podniky, kde jsou státní předpisy týkající se bezpečnosti výrobků a podmínek výroby tradičně velmi významné, by měla předcházet analýze požadavků všech zainteresovaných stran systemizace norem všech legislativních a regulačních dokumentů platných v oboru.

Analýza požadavků ostatních stakeholderů na různé výsledky PPP činnosti umožnila formulovat ty nejobecnější z nich, které je nutné zohlednit v řízení podniku v současné fázi rozvoje. Typické požadavky stakeholderů, jejich zaměření na objekty řízení, s uvedením hlavních zdrojů získávání informací o nich jsou uvedeny v tabulce. 3.3. Uvedené požadavky jsou relevantní pro téměř všechny podniky potravinářského průmyslu a mohou jim sloužit jako metodický příklad v počáteční fázi organizování interakce se stakeholdery za účelem identifikace jejich požadavků.

Tabulka 3.3

Charakterizace požadavků stakeholderů a jejich vztah k objektům v systému

řízení podniku

Pokračování tabulky. 3.3

V organizační architektuře společnosti se prolínají „kopce“ designových struktur. Tyto „ostrovy rozvoje podnikání“ vynikají na „hladkém povrchu“ provozních činností. V čele projektů stojí jejich vedoucí – projektoví manažeři. Spojení s lidmi, kteří jsou přímo či nepřímo spjati s projektem, se od nich vzdalují v soustředných paprscích. Toto je virtuální obraz moderních podniků, ve kterých se rozvíjí kultura projektového řízení. Analýza zainteresovaných stran je pro PM důležitá, protože je relevantní pro výsledek odpovědného úkolu.

Koncepce stakeholderů v projektu

Je užitečné připomenout koncept zainteresovaných stran v systému řízení podniku. Jedná se o zaměstnance nebo třetí osoby (fyzické i právnické osoby), které mají určitý zájem o společnost jako systém, její prvky nebo jejich vlastnosti. Takový zájem, spojený s očekáváními a potřebami lidí, má pozitivní nebo negativní dopad na výkon.

Projektové řízení bere v úvahu zainteresované strany, které mají zájmy a někdy i zodpovědnosti, stejně jako vykonávání jejich vlastních rolí ve vztahu k projektům. Zainteresované strany, jsou také zainteresovanými stranami projektu (AP), jako předmět řízení nabývají zvláštní důležitosti díky vysoké dynamice, omezenému času a zdrojům. Nejkratší seznam účastníků projektu je následující:

• Projektový tým;
• investoři;
• veřejné organizace;
• úřady;
• obchodní partneři;
• spotřebitelé;
• konkurenti;
• zákazník.

Analýza zainteresovaných stran by měla být prováděna s ohledem na důležité metodologické poselství. Spočívá v tom, že jednání zúčastněných stran není založeno ani tak na ekonomickém zájmu skupiny nebo firmy, ale na subjektivní pozici ve vztahu k PM, projektu, první osobě společnosti nebo podniku jako Celý.

Existuje několik klasifikací účastníků projektu. Nejpracovnější klasifikace je založena na faktoru jednotlivců vstupujících do projektu a společnosti. Na základě toho se buduje řízení a interakce se stakeholdery. Je třeba rozlišovat vnitřní, vnitropodnikové a vnější skupiny zájmů a vlivu. Upozorňuji na model projektové participace externích a interních stakeholderů.

Složení zainteresovaných stran projektu a vztahy s vnějšími a vnitřními aspekty

Zúčastněné strany v rámci projektu (například kurátor a projektový manažer) jednají individuálně a ve skupinovém režimu. Připomeňme, že pracovní skupina, tým projektového managementu a projektový tým jsou vytvářeny postupně. Manažer je odpovědný za analýzu projektu jako objektu řízení, musí rozumět jeho vlastnostem a hlavně si být vědom příležitostí a hrozeb přicházejících z okolí.

PM se také stará o externí zainteresované strany a jejich zdroje vlivu. Připomeňme, že se jedná o subjekty, které nejsou přímo zapojeny do projektu, ale mohou ovlivnit realizaci projektu. Je třeba analyzovat jejich zájmy a vliv. Mapa stakeholderů, stejně jako ostatní analytické nástroje, je založena na konceptu AP.

Prosazování zájmů korporace (podniku) formou sociálního rozvoje týmu a zvýšené účasti na životě občanské společnosti je zakotveno v doktríně CSR (corporate social responsibility). V moderní společnosti postupně nabývá na významu společenská odpovědnost korporací. Roste v důsledku vzniku různých výzev v globálním a lokálním lidském prostředí (ekologie, geopolitika, socioekonomické problémy atd.).

CSR znamená multifaktoriální systematický přístup k otázkám rozvoje zaměstnanců, jejich bezpečnosti a ochrany zdraví při práci, k životnímu prostředí a společenské odpovědnosti v regionech působení. Společenská odpovědnost předpokládá úzkou spolupráci s úřady, státními institucemi a veřejnými organizacemi v otázkách sociálního zabezpečení.

Paradigma CSR má zcela nový pohled na rozvoj podnikání, jeho restrukturalizaci a organizační transformaci. Jejich kontext stále více zahrnuje vyjednávací postupy s partnery, dodavateli, nákupčími a pracovními kolektivy. Jinými slovy, mezi vrcholovým managementem světového a ruského byznysu vyrůstá generace, která vážně bere v úvahu odpovědnost podnikání vůči společnosti a personálu. Postupně se to vrací k běžnému obchodnímu stylu.

Jak s tím souvisí zúčastněné strany projektu? Faktem je, že koncept stakeholderů byl logickým doplňkem a rozvojem CSR. Zainteresované strany jsou subjekty přizvané do systému CSR, aby zohlednily své zájmy na základě pořadí. Ať už se ujmeme megaprojektu nebo malého projektového úkolu, CSR jako nový ideologický model postupně proniká do jejich organizační struktury.

Teorie stakeholderů má velké množství vývojářů, ale za zakladatele je považován R. E. Freeman (R. E. Freeman, University of Michigan, 1984). Koncept uvažuje o vztahu projektu jako objektu řízení s lidmi, skupinami lidí a organizacemi, jejichž zájmy jsou určovány samotnou akcí projektu, její realitou jako takovou. Samotný projekt a jeho řízení se mění ve zvláštní abstraktní fenomén, určitý soubor interakcí mezi jeho stakeholdery.

Strategické řízení jako vrcholná metodika je jednou z klíčových oblastí aplikace konceptu AP. A jedním z nástrojů konceptu je model Mitchell. Tvůrce metodiky navrhuje stanovit důležitost stakeholderů prostřednictvím několika atributů: legitimity, naléhavosti a moci. Tyto atributy sounáležitosti se stakeholdery jsou v dynamické rovnováze. Vizuální interpretace modelu je uvedena níže.

Model identifikace důležitosti zainteresovaných stran

Postupy pro primární analýzu AP

Analýzou skutečného stavu věcí podle Mitchellova modelu jsou analytici schopni identifikovat nejvýznamnější zainteresované strany a skupiny. Samozřejmě mezi ně patří strany s největší legitimizovanou mocí, jejichž požadavky jsou splněny v co nejkratším čase. Analýza je řízena pomocí technik vzájemného hodnocení a brainstormingu. Kombinace soustředných kruhů se skupinami zainteresovaných stran, které jsou v nich obsaženy, dává první zprávu pro rozvoj strategie pro interakci s nimi a dosažení nejlepšího výsledku pro cíle projektu. Pro lepší zjištění příslušnosti zájemců k určité skupině je vhodné použít následující klasifikační tabulku.

Klíčoví aktéři projektu a jejich zájmy

Dobrým způsobem, jak provést primární analýzu stakeholderů, je metoda G. Savage. Zahrnuje nejen hloubkovou klasifikaci stakeholderů, ale také strategické modely pro práci se stakeholdery na základě maticového přístupu. Metoda je založena na hodnocení AP z hlediska jejich schopnosti nést určité hrozby pro události projektu nebo interagovat v zájmu společné věci. V důsledku toho G. Savage navrhuje v závislosti na posouzení zvolit jednu z typických strategií: „Zapojení“, „Interakce“, „Pozorování“ a „Ochrana“.

Prostřednictvím této logiky je vytvořena matice analýzy zúčastněných stran. Tato matice je grafová tabulka se čtyřmi sektory uvedenými výše. Pokud diagnostika ukazuje AP s nízkou úrovní připravenosti ke spolupráci a nízkým stupněm ohrožení, je zvolena strategie sledování strany a sledování její dynamiky. Když strana usiluje o interakci, ale zároveň nese velké hrozby pro projekt, je vhodné zvolit aktivní interakci s ní. Předkládáme vám příklad matice Savage.

Analýza AP podle modelu G. Savage

Matice analýzy AP také obsahuje diagram vztahů mezi stranami a zobrazení úrovně jejich vlivu na projekt. Poloměr kružnic odpovídajících každému AP udává velikost jeho vlivu. Vliv je formován jako výsledek multifaktoriální integrace z hlediska oprávněnosti požadavků AP, jejich významu a naléhavosti.

Analýza návrhového prostředí na základě mapy AP

Pro správnou identifikaci účastníků projektu se používá mapa stakeholderů (GLC). Zobrazuje některé subjektivní obrazy projektového manažera a zainteresovaných stran, skupin jako prostředí projektového úkolu. Obvykle se práce na mapě provádí v rámci pracovní skupiny, jejímž prvním úkolem je plná identifikace osob, které mohou projekt ovlivnit. Mělo by být vyjasněno, na koho by se mělo řízení vztahovat nebo komu by měla být věnována pozornost. V této fázi opravdu nezáleží na tom, jaký druh vlivu je pravděpodobný: pozitivní nebo negativní.

Poté se „zájemci“ v projektu začnou rozdělovat do tří stupňů gradace. První úroveň zahrnuje AP, které jsou přímo podřízeny RM. Členové týmu jsou samozřejmě ve zvláštním vztahu s projektovým manažerem, který je odpovědný a ve vztahu k nim vykonává dané pravomoci. Toto spojení je na mapě zvýrazněno trojitou čarou.

Mapa zainteresovaných jednotlivců a skupin. První etapa

Dvojitá čára na mapě označuje spojení s osobami, které má vedoucí projektu k dispozici v oblasti přímého vlivu. Tyto osoby nejsou přímo podřízeny PM, manažer je nucen na ně uplatňovat přesvědčovací vliv, aby dosáhl pomoci nebo se dohodl na výměně zdrojů. Konečně, jeden řádek označuje spojení se zúčastněnými stranami, které spadají do oblasti nepřímého vlivu manažera projektových úloh. Zde je řízení jako takové nemožné a Moldavská republika je nucena hledat podporu u osob v oblastech odpovědnosti a přímého vlivu.

Shrneme-li mezivýsledky, stojí za zmínku, že primární diagnostika stakeholderů, vyznačená na mapě, umožňuje stanovit míru vlivu PM na stakeholdery. Míra ovlivnění je vyjádřena počtem komunikačních linek. Zároveň kromě vlivu vedoucího projektu na AP existuje i protivliv zainteresovaných stran na výsledky projektu. A také by měly být analyzovány a hodnoceny.

Zvláštní pozornost si zaslouží další dva typy peer review, realizované ve druhé fázi práce s mapou. Odpovědnost za výsledky má také projektový manažer. V prvním případě se síla podpory nebo odporu zúčastněných stran k projektu odhaduje od -5 do +5 (parametr X). Ve druhém - úroveň vlivu zúčastněné strany (parametr Y). Protože si uvědomuje, že sám projektový manažer je klíčovou zainteresovanou stranou, dostává také podobné hodnocení. Jak se změní mapa AP ve druhé fázi?

Mapa zainteresovaných jednotlivců a skupin. Druhá fáze

Mapa AP tedy umožňuje RM prezentovat ve schematické vizuální podobě ty hrozby, které pocházejí od určitých jednotlivců a skupin. Řízení situace a snižování rizik takových hrozeb je jednou z klíčových funkcí lídra. Tato karta sama o sobě skrývá určité nebezpečí.

Přestože expertní práce probíhá v pracovní skupině, projektový manažer se musí snažit zajistit, aby se informace získané jako výsledek nešířily. Faktem je, že úřady vystavené AP, které obdržely nižší hodnocení než jejich kolegové z hlediska úrovně, nebudou váhat prokázat sílu svého vlivu, což může mít pro projekt nežádoucí důsledky.

V tomto článku jsme se zaměřili na fenomén projektového prostředí a význam stakeholderů při dosahování výsledků projektového úkolu. Klasifikace zainteresovaných stran projektu nám umožnila nastínit aureolu přítomnosti a jejich hlavní zájmy. Je sledována geneze konceptu stakeholderů jako logického vývoje teorie CSR. Zvláštní pozornost je věnována analytickým modelům Mitchella a Savage. Metody analýzy stakeholderů umožňují PM jako hlavní stakeholderovi budovat efektivní řízení a interakci se stakeholdery.