Exemple de benchmarking intern. Luați un exemplu de la cei mai buni! Sau ce este benchmarking-ul. Evaluarea comparativă a proceselor de afaceri

15.11.2019

„Evaluarea comparativă competitivă și benchmarkingul colaborativ sunt metode excelente pentru îmbunătățirea proceselor de afaceri și creșterea eficienței.”

„Rețelele sociale precum LinkedIn, Facebook și Twitter influențează procesele de afaceri din întreaga lume. Sunt utile în special pentru dezvoltarea de noi modalități de evaluare comparativă colaborativă.”

Scurtă recenzie

Benchmarking-ul este procesul de comparare a performanței tale cu cele mai bune companii de pe piață și industrie, iar apoi implementarea modificărilor pentru a atinge și menține competitivitatea. Benchmarking-ul poate fi colaborativ sau competitiv. Diverse forme de social media încep să influențeze multe procese de afaceri. În acest sens, benchmarking-ul nu face excepție.

Cartea noastră albă explorează esența benchmarking-ului și explică conceptele de bază și procesul de implementare. Sunt prezentate diferite metode de evaluare comparativă și sunt explicate scopul și beneficiile fiecăreia. Se arată că rețelele sociale schimbă fundamental modul în care se face benchmarking-ul. Acestea măresc eficiența benchmarkingului și facilitează implementarea acestuia. Rețelele sociale transformă procesul de evaluare comparativă de la bazat pe proiecte la continuu.

Folosind Nokia ca exemplu, se oferă o introducere practică în utilizarea rețelelor sociale pentru evaluare comparativă.

Introducere

Ca practică de afaceri, benchmarking-ul a început să fie utilizat în anii 1980 și a fost adoptat treptat de companiile din întreaga lume. Într-un studiu recent, benchmarking-ul a fost recunoscut pentru prima dată drept cel mai popular instrument de management (vezi Rigby & Bilodeau, 2009). În parte, această practică este un răspuns la recesiunea economică recentă, care a atras atenția companiilor asupra problemei îmbunătățirii eficienței proceselor de afaceri și a competitivității produselor. Aplicarea cu pricepere a benchmarking-ului rezolvă ambele probleme.

De-a lungul anilor, pe măsură ce companiile și-au dezvoltat propriile metode de benchmarking și publicate de analiștii de afaceri fundamente teoretice, înțelegerea a ceea ce constituie o comparație de referință și a modului de realizare cel mai bine a suferit anumite modificări. În termeni generali, benchmarking-ul este o metodă sistematică de identificare a celor mai înalte standarde de produse, servicii și procese prin compararea acestor produse, servicii și procese în diferite companii. Mai mult, o parte esențială a benchmarking-ului este utilizarea informațiilor primite ca ghid de acțiune sau, cu alte cuvinte, pentru a implementa schimbări și a îmbunătăți situația pentru a atinge acele standarde cele mai înalte, care sunt de obicei numite bune practici.

Astăzi, rețelele sociale schimbă modul în care se face benchmarking. Ele oferă companiilor noi instrumente de comunicare. Acest lucru reduce nevoia de excursii pe teren, deoarece o mare parte din această muncă se poate face acum online. Ca rezultat, benchmarking-ul devine mai puțin costisitor. Și acest lucru, la rândul său, permite companiilor să scadă pragul de evaluare comparativă unele față de altele și transformă benchmarkingul dintr-un eveniment unic într-un proces iterativ continuu.

Istoria benchmarking-ului

Utilizarea sistematică a benchmarking-ului în practică a început în anii 1980. Xerox este adesea menționat ca un pionier în acest domeniu. Confruntați cu un concurent străin care a avut performanțe mai bune în multe privințe, directorii Xerox și-au propus să găsească sursele acelui avantaj competitiv pentru a le copia sau chiar a le depăși. Sarcina a fost împărțită în părți separate pentru a găsi răspunsul la următoarele întrebări:

Care companie este cea mai bună în ceea ce privește produsele, serviciile și procesele?
Cum a ajuns această companie atât de mult succes?

Provocarea a fost pur și simplu să găsești ce este mai bun și să înveți din experiența lor. Astăzi, aceste două întrebări continuă să fie baza evaluării comparative.

În anii următori, alte companii au început să folosească metode similare de lucru, au extins domeniul de aplicare al benchmarkingului și și-au perfecționat metodologia. Lărgirea gamei de subiecte studiate a însemnat că aceștia au început să caute bune practici nu numai în rândul concurenților, ci și în alte companii din propria lor industrie sau chiar din altă industrie. Recent, modificările au afectat în principal căutarea răspunsurilor la a doua dintre întrebările de bază de benchmarking de mai sus. Cu toate acestea, observarea și descrierea activităților și metodelor de lucru ale celor mai buni concurenți nu este întreaga poveste. O problemă separată, în felul ei, complexă este implementarea schimbărilor în organizație.

Benchmarking-ul nu a stat în afară de alte tendințe ale acelei vremuri în domeniul managementului. Conceptul de management al calității totale (TQM) a fost dezvoltat în anii 1980 și a câștigat o popularitate imensă în următorul deceniu. Principiile din spatele benchmarking-ului se potrivesc perfect cu conceptul de TQM, unii experți considerând chiar și benchmarking-ul ca un instrument necesar pentru a realiza TQM. În orice caz, accentul pus pe calitatea înaltă în întreaga organizație, procesele sale de afaceri, serviciile și produsele este cea care stă la baza atât conceptului de TQM, cât și benchmarking. TQM și benchmarking-ul fac parte din cultura corporativă de îmbunătățire continuă, implicarea angajaților și orientarea către clienți.

În general, ideile cheie ale benchmarking-ului sunt următoarele:

Identificarea celor mai bune organizații din clasă
Obținerea informațiilor necesare folosind metode adecvate de colectare a informațiilor pentru autoevaluare
Lucrați la auto-îmbunătățire prin implementarea unor schimbări care vizează atingerea și depășirea standardelor stabilite

În această discuție, vom prezenta diverse metode de benchmarking și vom explica scopul și beneficiile fiecăreia. În final, ne vom împărtăși experiența și cunoștințele acumulate de-a lungul anilor în timpul implementării a numeroase proiecte în domeniul benchmarking-ului.

Ce se compară în procesul de benchmarking

Metoda de benchmarking nu se limitează la procese sau produse de afaceri. De altfel, de-a lungul anilor, companiile au dat dovadă de o mare ingeniozitate în alegerea elementelor afacerii care sunt luate în considerare în benchmarking.

În același timp, este important să nu uităm că un benchmarking de succes necesită identificarea principalelor motive pentru performanța ridicată. Deși este util să începeți prin a colecta informații generale despre ceea ce fac alte companii, scopul final este de a identifica modul în care funcționează. Termenul „instrument de activare” în benchmarking se referă la principalii factori care permit unei companii să atingă performanțe ridicate, de exemplu, în domeniul producției de produse, al proceselor de afaceri sau al utilizării resurselor.

Produse și servicii

Un punct de plecare obișnuit și natural este să vă concentrați în întregime pe produsele unei companii și să comparați produsele, serviciile sau întreaga ofertă ale unui concurent. Analiza comparativă a produselor îmbunătățește înțelegerea generală a propriei poziții competitive pe piață și se poate baza în mare măsură pe cercetarea secundară. Este mai dificil pentru furnizorii de servicii să evalueze comparativ cu ofertele concurenților, deoarece performanța serviciilor nu este la fel de ușor de măsurat ca în cazul produselor tangibile. Prin urmare, evaluarea comparativă a serviciilor de succes necesită adesea un număr mare de interviuri și studii de teren.

Indicatori financiari

Evaluarea comparativă a indicatorilor de performanță netă nu rezolvă întotdeauna problemele fundamentale ale competitivității. Cu toate acestea, ajută la cuantificarea posibilelor realizări și la stabilirea obiectivelor. În plus, evaluarea comparativă a performanței financiare se poate face adesea la un cost relativ scăzut, utilizând informații disponibile publicului.

Procesele de afaceri

Benchmarking-ul este adesea axat pe procesele de afaceri în virtutea structurii și eficacității sale. aceasta metoda. Procesele de afaceri sunt de mare importanță deoarece reflectă capacitățile companiei și astfel sunt foarte aproape de instrumentele fundamentale pentru realizarea competitivității. Se dovedește adesea că două companii au avut acces la aceleași resurse și bază de clienți, dar una dintre ele și-a organizat procesele de afaceri mai eficient și a livrat o calitate superioară la un cost mai mic.

Cu toate acestea, colectarea de informații despre procesele concurenților nu este o sarcină ușoară și poate necesita o cercetare inițială semnificativă. Atunci când se efectuează evaluarea comparativă a proceselor de afaceri, concurenții sunt o opțiune evidentă, dar nu singura. Adesea, rezultate bune pot fi obținute prin utilizarea surselor de informații de-a lungul lanțului valoric al concurentului, inclusiv furnizorii și distribuitorii. În plus, rezultatele benchmarking-ului asupra companiilor din alte industrii pot oferi informații valoroase.

Strategii

Pentru a face eficient decizii strategice este necesară cunoașterea strategiilor concurenților. Cu toate acestea, ca și în cazul proceselor, nu este ușor să analizați strategiile. O cantitate semnificativă de informații despre strategia companiei poate fi obținută din surse deschise, dar multe aspecte ale strategiei nu sunt niciodată dezvăluite public. În ciuda acestui fapt, există încă oportunități de evaluare comparativă cu succes a strategiilor bazate pe rezultatele cercetării primare și analizei strategiei companiei folosind raționamentul abductiv.

Funcții, grupuri și organizații

Benchmarking-ul este conceput pentru a dezvălui nu numai ceea ce fac alte companii, ci și modul în care reușesc să o facă. Prin urmare, studiul structurii și organizării muncii în companie este unul dintre subiectele comune în benchmarking. Putem vorbi despre orice aspect al organizării companiei: funcții aprobate sau grupuri create, divizii și unități de afaceri, numărul de angajați care lucrează în acestea etc. O parte a benchmarking-ului organizației poate fi chiar și compilarea caracteristicilor pentru indivizi. .

Utilizarea rețelelor sociale, cum ar fi site-urile web de rețele profesionale, a devenit o nouă sursă de încredere de informații pentru acest tip de benchmarking. Această metodă vă permite să reduceți costul vizitei specialiștilor și al cercetării primare costisitoare și, cu un efort relativ mic, vă permite să descoperiți o cantitate mare de informații valoroase.

Concepte de bază ale benchmarking-ului

Având în vedere sfera largă de benchmarking, este util să reflectăm în continuare asupra metodelor de implementare a acestuia și să identificăm diferitele tipuri și subdiscipline care compun compararea benchmark-ului. Este în general acceptat să definiți benchmarking-ul ca fiind procesul de comparare a organizației dumneavoastră cu cele mai bune companii de pe piață sau industrie și apoi de implementare a schimbărilor pentru a atinge și menține competitivitatea. Această abordare subliniază prezența a două etape separate în benchmarking. Dacă în prima etapă munca vizează în principal obținerea de informații, atunci a doua este legată de implementarea modificărilor și, prin urmare, nu este mai puțin importantă.

Învățarea de la alte companii este considerată autentică doar dacă are ca rezultat o performanță îmbunătățită. Trebuie remarcat faptul că este a doua etapă care stă de obicei la baza deciziei de a efectua benchmarking. Deși în teorie procesul de colectare a informațiilor și comparare precede managementul schimbării, în realitate compania care a început benchmarking-ul a decis deja să schimbe și să dezvolte o cultură corporativă de îmbunătățire continuă. Prin urmare, benchmarking-ul este pur și simplu o manifestare a inițiativei de a accelera procesele de afaceri, de a le îmbunătăți calitatea și eficiența.

Un alt aspect semnificativ al benchmarking-ului este transformarea sa treptată în proces continuu. Deși benchmarking-ul se realizează sub formă de proiecte individuale, aceste proiecte se succed, oferind companiei un proces continuu de învățare și autoperfecționare. Acest fenomen s-a accelerat doar odată cu apariția rețelelor sociale, care a redus semnificativ costul și timpul fiecărui ciclu de benchmarking.

Parteneri de benchmarking

Companiile pe care o organizație alege să le compare cu ea însăși sunt adesea denumite parteneri de benchmarking. Organizațiile se pot compara cu o gamă largă de companii. Deși concurenții reprezintă un grup tipic de astfel de companii, este adesea la fel de util să luăm în considerare organizațiile din altă industrie sau alte companii care operează în același lanț valoric. În acest caz, cel mai important lucru este că partenerii de benchmarking sunt foarte eficienți sau cei mai eficienți în activitățile lor.

Deoarece benchmarking-ul cu concurenții implică multe probleme, cum ar fi furnizarea de informații, precum și considerații legale și etice, benchmarking-ul este în general împărțit în două domenii distincte: benchmarking competitiv și colaborativ.

Benchmarking competitiv

Benchmarkingul competitiv implică compararea organizației dvs. cu concurenții și, de obicei, necesită cercetare independentă sub acoperire sau inteligență competitivă și, în consecință, o analiză a poziționării competitive și strategice relative. Evaluarea comparativă a produselor concurente poate fi, de asemenea, considerată o evaluare comparativă competitivă. De regulă, se dovedește a fi mai puțin dificil și se realizează în mare parte pe baza informațiilor disponibile publicului.

Benchmarking comun

O clasificare suplimentară de benchmarking ia în considerare domeniile de benchmarking și partenerii de benchmarking. În literatura de referință, se oferă adesea următoarea clasificare general acceptată (pentru o analiză mai detaliată, vezi, de exemplu, Anand-Kotali, 2008).

Benchmarking intern

Aceasta implică compararea propriilor unități de afaceri și sucursale, care pot fi situate în diferite locații. Permite accesul ușor la informații, inclusiv la date sensibile, și necesită mai puțin timp și resurse decât alte tipuri de analiză comparativă. Este una dintre cele mai simple forme de evaluare comparativă, deoarece majoritatea companiilor implementează caracteristici similare în unitățile lor de afaceri. Sarcina principală în acest caz este de a determina standardele interne de performanță ale organizației. Acest lucru duce la partajarea celor mai bune practici în întreaga companie. Ca un dezavantaj, trebuie remarcat faptul că, dacă rezultatele obținute nu sunt utilizate ulterior ca bază pentru benchmarkingul extern, atunci companiile care utilizează tipul dat benchmark-urile rămân adesea prea concentrate pe procesele lor interne de afaceri.

Benchmarking competitiv

Benchmarking-ul competitiv este folosit pentru a vă compara compania cu concurenții direcți și pentru a compara pozițiile respective pe piață. Scopul este de a compara companiile care operează pe aceleași piețe și care oferă produse, servicii sau fluxuri de lucru concurente. Ușurința de a obține informații aici poate fi contată doar în anumite condiții. Concurenții se pot implica în contrainformații competitive, complicând astfel căutarea datelor despre activitățile lor. Inteligența competitivă presupune utilizarea unei game întregi de metode pentru a obține informațiile necesare.

Benchmarking funcțional (în cadrul aceleiași industrii)

Benchmarking general (orice industrie)

Benchmarking-ul general are ca scop studierea celor mai eficiente procese ale oricărei companii. Deși acest tip de benchmarking poate fi utilizat pentru a compara organizații diferite, este necesar să se identifice proceduri și funcții comparabile în timpul implementării sale. Această metodă poate fi uneori dificil de implementat, deoarece evaluarea comparativă generală necesită o analiză conceptuală amplă a întregului proces de evaluare comparativă și o înțelegere aprofundată a procedurilor din alte sectoare ale economiei.

Benchmarking-ul general este un caz special, deoarece este una dintre puținele forme de benchmarking care este de înțeles și util pentru cele mai bune companii din clasă. O problemă tipică în benchmarking este asimetria companiilor comparate. Dacă o organizație cu performanțe slabe are multe de învățat de la companii mai performante, de unde învață cei mai buni din industrie? Benchmarkingul general oferă o soluție la această problemă, permițând companiilor să învețe din exemple din alte industrii și de la o gamă mai largă de parteneri de benchmarking.

Tabelul 1. Alte concepte utile

Diferența de evaluare comparativă	Diferența dintre indicatorii de performanță ai celor două companii. De asemenea, indică avantajul măsurabil de conducere al unei organizații de cea mai bună calitate.
Cea mai buna practica	Metode de lucru care au oferit cele mai bune rezultate. Cele mai bune practici sunt rezultatul analizei comparative și sunt în cele din urmă adoptate pentru a fi utilizate de către organizație.
Grup de interes comun	O comunitate de oameni care au un interes comun într-o anumită zonă și sunt de acord să împărtășească experiențe.
Protecția clienților	Rolul atribuit unuia dintre membrii echipei de benchmarking. Această persoană pledează pentru client și atrage atenția grupului asupra problemelor care pot fi de interes pentru client.
Instrument de implementare	Procese și practici de afaceri care facilitează implementarea celor mai bune practici și ajută la activarea factorilor cheie de succes. Instrumentele de implementare vă permit să explicați motivele indicatorilor de performanță identificați în timpul benchmarking-ului.
transformare	O reorganizare radicală a proceselor de afaceri, a structurilor organizaționale, a sistemelor de management și a valorilor organizației pentru a maximiza eficiența companiei.

Proces de evaluare comparativă

În continuare, oferim o explicație a procesului tradițional de evaluare comparativă. După cum s-a menționat mai devreme, multe companii consideră astăzi benchmarking-ul ca un proces continuu. Cu toate acestea, în practică, benchmarking-ul este, de obicei, încă realizat sub formă de proiecte individuale. Prin urmare, următoarele explicații dezvăluie fluxul de lucru al procesului de benchmarking în timpul execuției unui astfel de proiect. În termeni generali, acest model de proiect poate fi considerat ca o iterație realizată într-o serie de iterații.

Identificarea unei zone sau a unei teme (pe bază de strategie)
Selectarea unui grup de evaluare comparativă (cu participarea simultană a susținătorilor și a scepticilor, o combinație de experți diferiți în domeniu și, eventual, sprijin extern)
Identificarea informațiilor deja cunoscute și a lacunelor în cunoștințele disponibile
Alegerea tipului de benchmarking (comun sau competitiv etc.)
Căutarea și selecția partenerilor de benchmarking (companii)
Pregătirea planurilor de acțiune pentru completarea informațiilor lipsă (metode de cercetare, vizite comune la fața locului, studii secundare, inteligență competitivă etc.)
Căutare de cunoștințe și schimb de informații cu partenerii (accent pe cele mai bune practici)
Analiza rezultatelor obtinute si intocmirea recomandarilor de modificari
Gestionarea implementării recomandărilor și modificărilor
Monitorizarea progresului

Figura 1. Procesul de benchmarking

Primii patru pași ai procesului sunt considerați faza de planificare. Acestea sunt legate de identificarea ariei de studiu, a tipului de benchmarking și a partenerilor de benchmarking. Faza de analiză presupune efectuarea de lucrări la fața locului pentru a găsi companii potrivite și a colecta informații despre acestea. Deoarece acest proces este de natură generală, munca în această etapă poate fi efectuată atât în cadrul benchmarking-ului comun, cât și al competiției. Inainte de a lua decizii cu privire la modificari sau imbunatatiri, este necesara analiza informatiilor primite.

Deși descrierea procesului prezintă aceste activități ca un singur pas, este clar că implementarea schimbărilor în organizație implică multă muncă și implică multe dintre propriile procese. În contextul actual, se presupune că recomandările primite în timpul procesului de benchmarking sunt transferate pentru a fi utilizate în procesul de implementare sau management al schimbării. Acest lucru asigură că informațiile noi sunt folosite ca ghid de acțiune.

Social media și benchmarking

Social media începe să pătrundă din ce în ce mai mult în procesele de afaceri existente. În acest sens, benchmarking-ul nu face excepție. Datorită caracteristicilor lor inerente, se poate chiar argumenta că rețelele sociale vor avea un impact semnificativ asupra benchmarking-ului. Iată câteva dintre beneficiile asociate cu acesta.

Benchmarkingul colaborativ este în esență o activitate socială, iar rețelele sociale oferă multe modalități noi și eficiente de interacțiune socială.
Rețelele sociale deschide calea către noi surse suplimentare de informații și canale de colectare a datelor.
Benchmarking-ul devine din ce în ce mai orientat spre procesele de afaceri, iar rețelele sociale susțin acest tip de angajament continuu, care este diferit de lucrul la proiecte individuale.

Privind diagrama procesului de benchmarking prezentată în capitolul anterior, devine clar că noile instrumente oferite de social media fac posibilă inițierea și rezolvarea mai eficientă a sarcinilor care apar în timpul acestui proces. Timpul necesar pentru repetarea procesului de evaluare comparativă este redus, iar evaluarea comparativă devine mai mult o activitate continuă decât un eveniment unic.

Rețelele de socializare promovează în primul rând benchmarkingul colaborativ bazat pe comunicare activă între partenerii de benchmarking. Rețelele sociale le permit partenerilor să interacționeze aproape în întregime prin internet și elimină nevoia angajaților de a merge în călătorii de afaceri pentru întâlniri personale. Având în vedere că aceasta a fost una dintre cele mai costisitoare și mai consumatoare părți ale procesului de benchmarking, rețelele de socializare, de fapt, au un impact pozitiv semnificativ asupra performanței benchmarking-ului.

Există multe instrumente disponibile public care pot fi utilizate pentru a facilita munca de grup ca parte a procesului de evaluare comparativă.

Rețeaua linkedIn (www.linkedin.com) este un serviciu de rețea profesional utilizat pe scară largă, care oferă, de asemenea, instrumente de grup și de colaborare.
stare de nervozitate(

Benchmarking-ul poate fi privit ca un proces, o activitate de gândire pe termen lung a unei strategii antreprenoriale, bazată pe cea mai bună experiență a partenerilor și concurenților la nivel de industrie, intersectorial, național și internațional.

Datorită necesității de utilizare factori externi care influențează sau pot influența comportamentul companiei și al produselor sale pe piață, interacțiunea cu partenerii și concurenții, a fost nevoie de o filozofie și funcție asociată cu identificarea, căutarea rezultatelor practicii în firmele de parteneri, concurenți și industrii conexe. , pentru a le utiliza pe firme proprii pentru a îmbunătăți productivitatea.

Benchmarking-ul este aproape de conceptul de inteligență de marketing. Cu toate acestea, inteligența de marketing este colectarea de informații confidențiale (semi-confidențiale) despre o schimbare Mediul extern marketing.

Utilizarea benchmarking-ului este multidirecțională. Deși de la mijlocul anilor 1970 a fost realizat ca parte a unei analize competitive, astăzi benchmarking-ul s-a impus cu succes ca o modalitate de a evalua strategiile și obiectivele de performanță în comparație cu liderii din industriile proprii și conexe, pentru a garanta o ședere pe termen lung pe piață.

Benchmarking (în engleză bench - place, marking - mark) este o modalitate de a studia activitățile entităților de afaceri, în primul rând ale concurenților, pentru a-și folosi experiența pozitivă în munca lor.

Benchmarkingul include un set de instrumente care vă permit să găsiți, să evaluați sistematic toate avantajele experienței altcuiva și să organizați utilizarea acestora în munca dvs.

Benchmarking-ul are ca scop studierea afacerilor. Aplicat la inovare, înseamnă studierea afacerilor altor întreprinderi sau antreprenori pentru a identifica caracteristicile fundamentale pentru dezvoltarea propriei politici de inovare și tipuri specifice de inovare. La benchmarking, este important să depășim complexele psihologice ale managerilor și specialiștilor.

Complexul psihologic înseamnă:

Satisfacția conducătorului entității economice cu rezultatele obținute;
lipsa de dorință de a-și asuma riscuri în numerar, adică cheltuiți bani pentru obținerea de informații, plătiți pentru consultațiile analiștilor și experților, economisiți tot felul de resurse și bani cheltuiți pentru cercetări de marketing etc.;
teamă că este foarte dificil sau imposibil să faci mai bine decât un concurent din cauza cheltuielilor mari a tuturor resurselor, inclusiv a banilor.

Există două tipuri de benchmarking: general și funcțional.

Benchmarking-ul general este o comparație a performanței de producție și vânzări a produselor unui anumit producător cu performanța comercială a unui număr suficient de mare de producători sau vânzători ai unui produs similar. O astfel de comparație ne permite să conturăm direcții clare pentru activitatea de investiții. Parametrii utilizați pentru a compara caracteristicile produsului depind de tip specific produs.

Benchmarking funcțional înseamnă compararea performanțelor funcțiilor individuale (de exemplu, operațiuni, procese, metode de lucru etc.) ale unui producător (vânzător) cu parametri similari ai întreprinderilor cu cele mai de succes (vânzători) care operează în condiții similare.

Pentru a efectua benchmarking, de obicei este creat un grup de lucru special.

Metodologia de benchmarking funcțional constă din următorii pași:

1. Selectarea unei funcții specifice a afacerii producătorului (vânzătorului).
2. Selectați opțiunile de comparare pentru această funcție de afaceri. În acest caz, se poate utiliza un parametru sau un grup de parametri. Singurul, adică. un parametru de comparație neechivoc al unei funcții de afaceri poate fi, de exemplu, profitabilitatea operațiunii, nivelul costurilor pentru operațiune, durata perioadei active de utilizare a acestei funcții, gradul de risc etc. Grupul de parametri este utilizat atunci când se compară funcții de afaceri complexe precum managementul calității produselor, managementul numerarului etc.
3. Colectarea informațiilor necesare despre producători similari.
4. Analiza informatiilor primite.
5. Elaborarea unui proiect al modificărilor aduse acestei funcții.
6. Studiu de fezabilitate al modificărilor propuse.
7. Implementarea schimbărilor în practica de organizare a acestei afaceri.
8. Monitorizarea progresului acestei afaceri și scor final calitatea modificării acestei funcţii.

Eficacitatea acestei metode depinde de organizare adecvată sisteme de colectare a informaţiilor în diverse domenii în sigiliu deschis, la analiza produselor, la expozitii, in pozitia de concurent pe piata, folosind fosti angajati aceste firme etc.

Practica arată: procesul de îmbunătățire este nelimitat. Benchmarking-ul este, s-ar putea spune, o mașină în mișcare perpetuă a unui proces continuu de îmbunătățire continuă a performanței unei companii.

Motivele pentru creșterea bruscă a popularității benchmarking-ului în ultimele decenii sunt evidente. Concurența a devenit globală și majoritatea companiilor încep să recunoască necesitatea unui studiu cuprinzător și detaliat (și utilizarea ulterioară) a celor mai bune realizări ale altor companii pentru propriul succes viitor. Pentru a nu fi lăsate în urmă de concurenții lor, toate companiile, indiferent de dimensiune și domeniu de activitate, trebuie să studieze și să aplice în mod constant cele mai bune practici mondiale în toate domeniile. activitate de afaceri, adopta tot felul tehnologii eficiente.

Benchmarking-ul este:

Metodologie de analiză comparativă a performanței companiei și diviziilor acesteia și împrumutând cunoștințe, realizări de la alte companii care sunt „best of the best” în domeniul lor;
activitate sistematică care vizează găsirea, evaluarea și studiul cele mai bune exemple, indiferent de dimensiunea, zona de activitate și locația geografică a acestora;
arta de a descoperi ceea ce alții fac mai bine decât noi și de a învăța, de a îmbunătăți și de a-și aplica metodele de lucru;
proces de măsurare sistematică și continuă: evaluarea proceselor întreprinderii și compararea acestora cu procesele întreprinderilor liderilor lumii, în vederea obținerii de informații utile pentru îmbunătățirea propriilor caracteristici;
un tip special de activitate pentru a căuta și obține informații despre cele mai bune soluții utilizate în activitățile altor companii. Aceste companii pot fi concurente, deși cele mai de succes împrumuturi sunt obținute cel mai adesea de la acele firme care operează în industrii, regiuni, piețe complet diferite, în alte țări etc.

Înainte de a răspunde la întrebarea „Care companii sunt cele mai bune?”, trebuie răspuns la alte două întrebări, și anume „Ce trebuie îmbunătățit în primul rând în compania dumneavoastră?” și „Cât de capabilă este compania dumneavoastră de schimbare în acest domeniu?” Pentru a raspunde la intrebari este necesara implicarea specialistilor in inteligenta competitiva: imbunatatiri prioritare apar ca urmare a compararii activitatilor proprii cu cele ale unui concurent.

Selecția în trei etape a unui partener de benchmarking se numește proces STC. Numele său provine de la literele inițiale a trei cuvinte englezești - skim, trim, cream. Prima etapă - S - o trecere în revistă (de la "a skim" - a scutura, a alerga prin ochi), atunci când fac o privire de ansamblu asupra surselor de informații disponibile și, de asemenea, colectează date suplimentare disponibile. Al doilea - T - punerea în ordine (de la "a tăia" - tăia, măcina, pune în ordine), descriere detaliata informații disponibile până în prezent. A treia etapă - C - selecția celor mai bune (de la "la cremă" - "cremă degresată"), selecția partenerilor potriviți. În procesul STC, inteligența competitivă este utilizată în toate etapele.

În același timp, serviciul de informații competitive lucrează pentru benchmarking în două moduri. Prima este stabilirea acelor elemente de activitate (procese de afaceri, direcții, reguli, tehnologii, proceduri etc.) în care concurenții îți depășesc compania. Al doilea mod este de a înțelege cine este superior concurenților în aceleași poziții.

Se efectuează o analiză comparativă pe tip de activitate, divizii, companie în ansamblu pentru a identifica punctele forte și puncte slabe stabilirea celor mai bune practici.

Principalele întrebări ale analizei sunt:

Cum o fac alții;
de ce o fac diferit;
ce condiții le permit să o facă mai bine.

Benchmarking-ul trebuie înțeles ca un proces de cercetare realizat în paralel cu cercetarea de piață și inteligența competitivă. Benchmarking-ul vizează un studiu detaliat al organizării interne, structurii și activităților unei alte întreprinderi, din care puteți afla ceva util și important pentru Propria munca.

Benchmarking-ul este o evaluare comparativă a eficacității sistemului testat și a sistemului de referință, a cărui funcționare corectă este fără îndoială. Compararea performanței celor două sisteme vă permite să verificați funcționarea corectă a sistemului testat. Sunt determinate eficiența, corectitudinea și viteza de funcționare a sistemului atunci când se efectuează o anumită sarcină. Benchmarking-ul este, de fapt, o dezvoltare a metodei analogiei, care, la rândul ei, constă în utilizarea unor forme organizaționale și mecanisme de management care s-au justificat în companii cu caracteristici organizaționale similare (obiective, tip de tehnologie, mediu organizațional specific, mărime). , etc.) în raport cu organizaţia analizată.

Conform conceptului de benchmarking, orice proces de afaceri trebuie marcat, i.e. structurat în așa fel încât să fie posibil să se determine cât de bine funcționează un proces de afaceri și să se planifice implementarea schimbărilor care pot urmări realizările viitoare ale companiei în îmbunătățirea proceselor de afaceri.

Cu ajutorul benchmarking-ului, se determină de ce organizația parteneră a obținut rezultate pozitive într-un anumit domeniu, ce acțiuni au condus-o la succes. Există două categorii de date obținute din rezultatele benchmarking-ului: în primul rând, indicatorii de performanță ai organizației (ce s-a realizat); în al doilea rând, cum și prin ce metode și tehnologii s-a realizat. Analiza unei singure categorii de date nu oferă o imagine completă a activităților organizației. Comparația ar trebui efectuată pe aceiași indicatori și în aceleași zone.

TIPURI DE BENCHMARKING

În prezent, există mai multe tipuri de benchmarking. fiecare dintre ele are propriile sale avantaje și dezavantaje.

Benchmarking-ul funcțional este o comparație cu organizațiile care nu se numără printre concurenții intra-industrie, dar desfășoară activități funcționale în care organizația este interesată să le îmbunătățească (de exemplu, depozitare, transport). Beneficiile benchmarking-ului funcțional: liderii funcționali sunt ușor de identificat, nu apar probleme legate de confidențialitate și există oportunități ample de a descoperi abordări sau tehnologii unice, eficiente, care pot fi utile organizației. Dar specificul benchmarking-ului funcțional face dificilă, și uneori pur și simplu imposibilă, adaptarea rezultatelor cercetării la caracteristicile unei organizații care realizează benchmarking funcțional.

Benchmarking intern - realizarea de comparații între diferitele departamente ale unei organizații. Benchmarkingul intern este compararea diferitelor departamente și divizii ale aceleiași companii între ele pentru a afla cele mai eficiente metode de lucru pentru a face un produs sau serviciu mai competitiv. Simplitatea organizării, desfășurării, colectării informațiilor necesare pentru comparație a determinat răspândirea acestui tip de benchmarking. Benchmarking-ul general este cel mai complex și dificil de implementat tip care vă permite să comparați procesele de afaceri din organizații aparținând unor industrii diferite. Acest tip oferă cele mai bune oportunități de îmbunătățire intra-organizațională.

Benchmarking competitiv - se face o comparație cu o companie din aceeași industrie (concurent) sau o companie parteneră din alte industrii.

În plus, în funcție de zonele problematice specifice, se distinge benchmarkingul costurilor, care vizează reducerea costurilor, determinarea factorilor care influențează formarea acestora, căutarea diferențelor în formarea costurilor între companii și celelalte tipuri ale acestuia.

Exemplu de benchmarking

Vad

Un bun exemplu de utilizare a unei astfel de analize poate fi găsit în istoria Ford. Benchmarking-ul a fost realizat de specialiștii săi în anii 90, când poziția companiei pe piață a fost serios zguduită. În cursul acestei analize, au fost efectuate studii de modele de mașini, al căror număr a depășit 50.

Aceste studii au fost efectuate pentru a clarifica avantajele și, în consecință, dezavantajele fiecăruia. Conform unei astfel de analize, au fost identificați parametrii celei mai bune mașini, care ar permite atingerea performanțelor companiilor concurenților și chiar depășirea acestora.

Rezultatul acestei companii a fost modelul de mașină Taurus, care a devenit mașina anului. Ulterior, modelul si-a pierdut pozitia datorita faptului ca au inceput sa se faca imbunatatiri care il abate de la conceptul original de dezvoltare bazat pe analiza modelelor competitive.

Această companie a fost de multă vreme recunoscută ca o organizație internațională angajată în crearea de dispozitive și servicii mobile. Nokia folosește benchmarking-ul pentru a-și menține poziția pe piață și pentru a se dezvolta, urmărind timpul și progresul în toate domeniile activităților sale (logistică, cercetare, dezvoltare, relații cu partenerii, oameni).

Această companie este o firmă de consultanță care se angajează în cercetări de piață, identificând strategii profitabile și furnizând diverse tipuri de servicii care permit companiilor să stabilească procese de afaceri. GIA produce constant diverse seminarii de benchmarking. Un proiect tipic al acestei companii include 2 seminarii tematice, unde pot fi discutate diverse probleme de afaceri și de analiză.

Fiecare seminar poate fi dedicat următoarelor subiecte:

1. Îmbunătățiri economice bazate pe exemple.
2. A învăța cum să conduci o afacere profitabilă pe baza experienței concurenților.
3. Schimb de strategii și idei principale între specialiști competenți din diverse domenii activitate antreprenorială.
4. Training bazat pe greselile comise de alte companii, ca o oportunitate de a evita cheltuielile financiare incorecte si inutile in propria munca.

Metoda de benchmarking

Esența metodei

Benchmarking-ul este o metodă de comparare sistematică obiectivă a propriilor activități cu munca celor mai bune companii (diviziuni ale companiei sale), înțelegerea motivelor eficienței afacerii partenerilor, organizarea acțiunilor adecvate pentru îmbunătățirea propriei performanțe și implementarea acestora.

Plan de acțiune:

1. Identificarea acelor aspecte ale activităților companiei pentru care consumatorii identifică furnizori care au atins excelența în afaceri.
2. Stabiliți o companie de referință cu care să fie comparată performanța.
3. Determinarea modului în care compania de referință poate atinge un nivel ridicat de performanță.
4. Stabiliți standarde de performanță pentru aspectele cheie ale operațiunilor companiei care depășesc nivelul de performanță al companiei de referință.
5. Identificarea a ceea ce trebuie făcut pentru a aduce performanța companiei la un nivel optim.
6. Elaborarea unui plan de implementare a ideilor primite pentru a aduce afacerea in conformitate cu standardele si a dobandi superioritate fata de acestea.
7. Implementarea planurilor.

Caracteristicile metodei

Conceptul de benchmarking nu este nou. Rădăcinile conceptului de benchmarking datează de secole în urmă. Ca standard pentru evaluarea nivelului de producție, benchmarking-ul a fost folosit în organizațiile din întreaga lume încă de la începutul anilor 90 ai secolului trecut.

În Rusia exista un sistem puternic de informații științifice și tehnice. În anii 70-80, a fost pregătită o hartă a nivelului tehnic al produselor, introdusă de GOST 2.116-76. Fiecare produs supus certificării de stat a fost evaluat în funcție de principalii indicatori funcționali și de consum în comparație cu cele mai bune mostre din lume.

Benchmarking-ul este un proces continuu, nu un eveniment unic. Pe măsură ce cerințele clienților se schimbă constant, la fel se schimbă și caracteristicile de performanță ale companiilor concurente.

În consecință, criteriile de referință față de care se efectuează benchmarking-ul se schimbă și ele, și numai benchmarking-ul continuu poate ajuta o companie să învețe rapid despre toate inovațiile și să le aplice profitabil în practică.

Indicatori de comparație competitivă: preț, calitate, îngrijire și servicii pentru clienți, feedback-ul clienților, livrare, varietate de produse, produse și servicii noi.

Teoria și practica actuală ia în considerare tipurile de benchmarking în funcție de obiectul comparației și de ceea ce se compară. Cele mai bune rezultate provin dintr-o combinație de analiză comparativă generală care implică întreprinderi din alte industrii și evaluare comparativă a proceselor.

Informații suplimentare:

1. Nu copia, creează. O companie nu ar trebui să copieze abordările adoptate de alte companii, deoarece acestea ar putea să nu fie adecvate pentru mediul de afaceri, produsele, piața sau cultura sa.
2. Deciziile și abordările ar trebui să fie îndreptate către viitor.
3. Benchmarking-ul ar trebui să fie indicatori care se corelează cu factori cheie de succes competitiv.
4. Benchmarking-ul este un proces plin de satisfacții, dar trebuie aplicat corect.

Avantajele metodei

Oferă un avantaj competitiv.

Dezavantajele metodei:

Natura închisă a companiilor și propriul lor complex de „secretism”.
Sistemele existente de contabilitate financiară și fiscalitate ale companiei nu permit întotdeauna obținerea de date reale asupra anumitor indicatori.

Identificarea celor mai importanți factori ai problemei luate în considerare cu selecția semnelor acestor factori pentru pregătirea opțiunilor solutii posibile si implementarea lor.

Analiza comparativă a proceselor

Produse și servicii

Indicatori financiari

Procesele de afaceri

Benchmarking-ul este adesea axat pe procesele de afaceri datorită însăși structurii și eficacității acestei metode. Procesele de afaceri sunt de mare importanță deoarece reflectă capacitățile companiei și astfel sunt foarte aproape de instrumentele fundamentale pentru realizarea competitivității. Se dovedește adesea că două companii au avut acces la aceleași resurse și bază de clienți, dar una dintre ele și-a organizat procesele de afaceri mai eficient și a livrat o calitate superioară la un cost mai mic.

Strategii

Pentru a lua decizii strategice eficiente, este necesară cunoașterea strategiilor concurenților. Cu toate acestea, ca și în cazul proceselor, nu este ușor să analizați strategiile. O cantitate semnificativă de informații despre strategia companiei poate fi obținută din surse deschise, dar multe aspecte ale strategiei nu sunt niciodată dezvăluite public. În ciuda acestui fapt, există încă oportunități de evaluare comparativă cu succes a strategiilor bazate pe rezultatele cercetării primare și analizei strategiei companiei folosind raționamentul abductiv.

Funcții, grupuri și organizații

Benchmarking organizațional

În lumea de astăzi în continuă schimbare, cu un nivel ridicat de concurență, organizațiile sunt forțate să atragă resurse umane și financiare semnificative, să petreacă mult timp evaluând rezultatele activităților lor pentru a le atinge. Experiența a numeroase companii și manageri arată că compania a cărei conducere își stabilește obiective specifice și măsurabile și le realizează cu energie câștigă în competiție, iar cei care lucrează sub deviza „vom încerca, apoi vom vedea” și „vom face”. totul de la noi” pierde. dependentă”.

Management modern este o sinteză creativă specială a următoarelor trei componente cheie:

1) managementul ca știință;
2) managementul ca artă;
3) managementul ca experiență de practică de afaceri de succes.

Edward Deming spunea: „Experiența învață (face posibilă planificarea și prezicerea) doar atunci când o folosim pentru a modifica și înțelege teoria”. Teoria și practica modernă a organizațiilor avansate sunt obiectele unei atenții deosebite ale benchmarking-ului.

Benchmarking-ul este un proces continuu de evaluare a nivelului produselor, serviciilor și metodelor de lucru pe baza comparației cu cei mai puternici concurenți sau acele companii care sunt recunoscute ca lideri (CEO Xerox D.T. Kearns). Centrul American pentru Productivitate și Calitate consideră că benchmarking-ul este un proces de explorare continuă a celor mai bune practici care determină cea mai înaltă caracteristică de competitivitate. Robert S. Camp, un pionier al benchmarking-ului de la Xerox, caracterizează benchmarking-ul drept „căutarea continuă a soluțiilor bazate pe cele mai bune metode și procese din industrie (așa-numitele bune practici) care permit întreprinderii să obțină cele mai înalte realizări”. Benchmarking-ul este un proces continuu care descoperă, studiază și evaluează ce este mai bun în alte organizații pentru a utiliza cunoștințele în activitatea organizației lor (H. J. Harrington, J. S. Harrington).

Toate aceste definiții sunt unite de continuitatea activităților de colectare și implementare a celor mai bune practici cu un singur scop - să fie o companie competitivă pentru mulți ani de acum înainte. Continuitatea procesului de dezvoltare si imbunatatire este cea care permite companiei sa intre in istorie, si sa nu ajunga in nimic, incapabila sa reziste la urmatoarea schimbare a situatiei pietei.

În acest sens, benchmarking-ul acționează ca un instrument puternic cu ajutorul căruia o organizație poate efectua o analiză comparativă a produselor, echipamentelor, personalului și proceselor. Permite organizației să recunoască nevoia de a se desprinde de vechiul mod de a face lucrurile și face posibilă înțelegerea că numai prin schimbări constante în bine poate supraviețui compania. În fiecare an, popularitatea benchmarking-ului crește în lume.

Care este motivul pentru aceasta, de ce un număr tot mai mare de organizații își îndreaptă ochii către acest instrument de dezvoltare și de a obține un avantaj competitiv?

Jason Grayson Jr., șeful International Benchmarking Clearinghouse, subliniază următoarele motive pentru popularitatea benchmarking-ului:

Competitie globala. În era globalizării afacerilor, companiile realizează necesitatea unui studiu cuprinzător și detaliat al celor mai bune realizări ale concurenților și utilizarea ulterioară a acestor informații pentru propria lor supraviețuire.
- Recompensa pentru calitate. Concursurile naționale de conducere de calitate devin din ce în ce mai frecvente. O condiție prealabilă pentru participarea la acestea, pe lângă demonstrarea avantajelor competitive ale produselor lor de către companiile participante, este utilizarea conceptului de benchmarking.
- Necesitatea de a adapta și utiliza realizările mondiale în domeniul producției și tehnologiilor de afaceri. Pentru a rămâne în fruntea concurenței, toate companiile, indiferent de dimensiune sau industrie, trebuie să învețe și să aplice în mod constant cele mai bune practici în tehnologia de producție și de afaceri.

Dezvoltarea benchmarking-ului contribuie la deschidere și la creșterea eficienței afacerii. Oferă o oportunitate de a obține răspunsuri la întrebările puse de practica organizației și are avantaje incontestabile.

Benchmarking organizațional

1. Oferă o oportunitate de a depăși stagnarea în conducere, de a sublinia înțelegerea lor inexactă a stării de fapt.
2. Transformă mulțumirea și mulțumirea într-o dorință arzătoare de îmbunătățire.
3. Ajută la identificarea punctelor forte pe care le are organizația, precum și a punctelor slabe care trebuie depășite.
4. Oferă semnale de avertizare timpurie organizației că este în urmă.
5. Stabilește obiective dificile, dar realiste.
6. Vă ajută să prioritizați activitățile de îmbunătățire a performanței.
7. Identifică și încorporează cele mai bune procese și practici de management aplicabile.
8. Află nivelul de organizare în comparație cu cel mai bun din lume.
9. Determină restanța nivelului de muncă al organizației față de nivelul concurenților săi.
10. Oferă organizației planuri de acțiuni corective dovedite.
11. Reunește planul strategic și eforturile organizației de a-l îmbunătăți.
12. Deschide noi tehnologii sau metode de gestionare a unei organizații.
13. Se concentrează pe factorii cheie de succes ai organizației.
14. Permite îmbunătățiri la scară largă (cum ar fi „descoperire”).
15. Ajută organizația să învețe din experiențele altora. Nicio organizație nu poate avea suficient timp și resurse pentru a face toate greșelile pe cont propriu.
16. Creează o cultură a îmbunătățirii continue.
17. Reduce costul procesului de îmbunătățire.
18. Conduce la adoptarea rapidă de noi abordări cu mai puțin risc.
19. Îmbunătățește performanța financiară cheie.

Astăzi, nicio organizație nu poate supraviețui fără să studieze serios punctele forte ale concurenților săi și să învețe de la cei mai buni din domeniul său. Importanța procesului de benchmarking este că nu numai că îți spune cât de succes poți avea, dar îți spune și cum să schimbi modul în care faci afaceri, astfel încât să poți fi cât mai eficient posibil. Într-adevăr, ce rost are să identifici decalajul dintre concurenții tăi, liderii din industrie sau organizațiile de talie mondială dacă nu știi cum să-ți îmbunătățești procesele pentru a reduce decalajul?

Edward Tracy, vicepreședinte al diviziei MMS a AT&T, a comentat despre succesul uriaș al benchmarking-ului: „Ceea ce ne permite acest proces este să căutăm punctele slabe. Este o disciplină structurată pentru revizuirea unui proces și găsirea oportunităților de îmbunătățire. Cu doar 12 luni în urmă, eram un sceptic. Dar când am văzut-o în acțiune, mi-am dat seama de beneficiile acestui proces.” Benchmarking-ul este calea către excelență. Un număr mare de oameni, echipe și organizații doresc să fie recunoscute ca fiind cele mai bune. Excelenţa oferă: clienţilor; nivel ridicat de remunerare; mărturisire; respect; putere; satisfacția angajaților și a conducerii.

Pe calea spre excelență, organizația trebuie să parcurgă următorii pași:

1. Cunoaște-ți punctele forte și punctele slabe.
2. Află cum reușesc concurenții în zona în care vrei să fii cel mai bun.
3. Folosiți cel mai mult cele mai bune practici concurenților în activitățile lor.
4. Pe baza experienței dobândite a celor mai buni, dezvoltați tehnici mai avansate.
5. Nu încetați niciodată să vă îmbunătățiți.

Procesul de analiză comparativă vă va ajuta să vă cunoașteți organizația, să aflați cât de competitivă este aceasta, să identificați cele mai bune practici și să le încorporați în activul dvs. de afaceri.

Ca obiect de benchmarking în organizație, H. James Harrington și James S. Harrington disting:

procese de afaceri;
- echipamente;
- procesele de producție (procesele de fabricație a produselor);
- produse și servicii.

Benchmarkingul contribuie la o satisfacere mai completă a cerințelor consumatorilor. Consumatorul își dorește întotdeauna ce e mai bun cele mai bune bunuri la cele mai mici preturi. Această cerință acționează ca repere pentru evaluarea performanței întreprinderii și a prețurilor produselor. Prin efectuarea de benchmarking, compania are posibilitatea de a verifica cât de realist este îndeplinirea acestor cerințe. E timpul să răspunzi întrebarea principală raționamentul nostru: „Cum ar trebui să se facă benchmarking?”.

Cei zece pași ai procesului de benchmarking au fost propuși și justificați de Robert Kemp:

1. Identificarea obiectelor de benchmarking.
2. Selectarea partenerilor pentru benchmarking.
3. Determinarea celei mai adecvate metode de colectare a informațiilor. Colectare de date.
4. Stabilirea restanțelor existente ale companiei de la parteneri în funcție de indicatorii de performanță selectați.
5. Stabilirea nivelurilor dorite de performanță a companiei.
6. Comunicați rezultatele benchmarking-ului tuturor părților interesate și primiți asistență în aplicarea lor în practică.
7. Stabilirea scopurilor si obiectivelor specifice in domeniul imbunatatirii eficientei firmei.
8. Elaborarea planurilor de acţiune pentru realizarea şi soluţionarea acestora.
9. Realizarea activităților planificate și urmărirea rezultatelor acestora.
10. Revizuirea reperelor selectate anterior.

Cea mai grea parte a procesului de evaluare comparativă este să recunoști că organizația ta nu are suficiente cunoștințe, dar cei care s-au angajat pe calea dificilă a transformării au obținut rezultate impresionante.

Digital Equipment Corporation (DEC - echipamente digitale). DEC și-a evaluat operațiunile de producție și a constatat că acestea sunt supraprețuri între 30% și 40%.

Ca rezultat al analizei comparative a proceselor și produselor, au avut loc următoarele modificări:

Durata ciclului de dezvoltare a noului produs a scăzut de la 30 de luni la 12;
- costul dezvoltării unui nou produs a scăzut cu 25%;
- numai în generarea de energie și în procesele modulare, costul oportunităților de îmbunătățire este definit la 300.000 USD;
- benchmarking-ul proceselor de management al proprietății a condus la o reducere suplimentară a costurilor cu 12,7%;
- la unul dintre serviciile de logistică, cifra de afaceri a stocurilor a crescut cu 30%, iar productivitatea a crescut cu 25%.

Lanțul hotelier Ritz-Carlton a obținut următoarele beneficii ca rezultat al analizei comparative a proceselor:

Timp de menaj redus cu până la 65%;
- numarul reclamatiilor de calitate a scazut cu 42%;
- productivitatea pe angajat a crescut cu 15%;
- Scăderea cu 33% a numărului de intruziuni ale personalului de service în camerele rezidenților;
- a crescut nivelul de securitate al camerelor in timpul curateniei camerelor.

Procedura de evaluare comparativă reduce costul bunurilor și serviciilor, timpul ciclului și rata de eroare cu o medie de 20 până la 60%. Spre deosebire de rata obișnuită de îmbunătățire continuă a calității de 10-20% pe an, benchmarking-ul poate garanta progrese de până la 200% în doar opt luni.

Ca rezultat al unui sondaj efectuat pe 770 de organizații din Europa, Benchmarking Center (Marea Britanie) a constatat că:

Tom Carter, vicepreședinte pentru calitate la Alcoa, a declarat: „Folosim benchmarking-ul pentru a afla ce nivel de eficiență poate fi atins efectiv și cum să reducem decalajul dintre nivelurile actuale de eficiență și cele optime”.

Benchmarking-ul este o activitate continuă de determinat sistematic cele mai bune sisteme, procese, proceduri și practici. Un proiect de evaluare comparativă care reduce timpul de livrare de la 30 de zile la 3 zile, dar nu crește cota de piață a unei organizații, valoarea adăugată per angajat, rentabilitatea proprietății sau satisfacția clienților sau a consumatorului, nu este decizia corectă. Procesele de benchmarking care implementează soluții optimizate din punct de vedere al costurilor îmbunătățesc efectiv performanța unei organizații. Recent, unul dintre pionierii benchmarking-ului din Germania, profesorul Rolf Pfeiffer de la Export Academy din Reutlingen, i s-a adresat următoarea întrebare: „Ce instrument de management ați recomanda unei organizații dacă compania funcționează deja cu succes de câțiva ani?” Răspunsul profesorului Pfeiffer a fost imediat: „Evaluare comparativă!” Omul de afaceri a fost surprins și a întrebat despre motive. Răspunsul a fost scurt: „Dacă cineva – oricine ar fi el – lucrează cu succes pentru o perioadă lungă de timp, începe să se considere înțelept. În încrederea în „omnisciența” lui, începe să uite de competiție. Dar concurenții te vor depăși, mă voi lupta cu tine de îndată ce vei arăta măcar o parte slabă. Astfel, benchmarking-ul este potrivit pentru astfel de întreprinderi care sunt mulțumite de performanța lor, dar în același timp doresc să-și compare realizările cu cele ale concurenților.

Există întreprinderi germane de mare succes. Există multe întreprinderi strălucitoare în Europa. Aceste realizări cele mai înalte există. Deci, de ce aceste rezultate ridicate sunt imposibile pentru tine? Nu trebuie să reinventezi roata pentru asta. Trebuie să fii dispus să te uiți la întreprinderea ta cu un ochi critic și să înveți de la alții. Fără îndoială, un proiect de benchmarking este costisitor - un studiu de benchmarking real durează de obicei aproximativ șase luni - dar există întotdeauna o cale. Concursurile de benchmarking sunt de mare ajutor în acest sens.

Competițiile din industrie precum International Best Factory Awards/International Best Service Awards pentru întreprinderile industriale și industria de servicii, care au loc cu succes în întreaga lume și se bucură de sprijinul statului din țările gazdă, sunt lipsite de toate aceste neajunsuri.

În Germania, de exemplu, Academia de Export din Reutlingen organizează anual un concurs de evaluare comparativă. Câștigătorii primesc International Best Factory Award (International Best Factory Award), prescurtat ca IBFA. De asemenea, a instituit Premiul pentru cel mai bun serviciu internațional (IBSA) (Premiul pentru sectorul serviciilor internaționale). În același timp, Academia cooperează cu Cranfield University School of Management din Anglia și SDA Bocconi din Milano.

În Germania, aceste evenimente vă ajută să vă priviți potențialul din exterior și să vedeți oportunități de îmbunătățire.

Declarația unuia dintre participanții la competiție este o confirmare vie a acestui lucru: „Patru aspecte s-au dovedit a fi deosebit de utile pentru noi:

Succesul prin analiză: Fiecare participare este însoțită de o explorare a propriei întreprinderi. Deja acest pas aduce adesea idei care nu vor apărea chiar așa.
- Succesul prin parteneriate: Competițiile oferă multe contacte. Întreprinderile care participă la acestea sunt pregătite pentru deschidere. Astfel, apare un schimb important - unul care se poate traduce în parteneriat și aduce beneficii tuturor participanților.
- Succesul prin schimbare: O luare în considerare constructivă a propriilor puncte forte și puncte slabe întărește receptivitatea la potențialități importante. Odată definite, singura întrebare rămasă este cum să te schimbi în consecință pentru a le putea folosi. Aceste schimbări active mențin întreprinderea în formă.
- Succesul prin orientare: Doar compararea regulată cu alte companii de succes oferă un punct de plecare pentru propriul succes.

Sloganul companiei germane „Rose plastic”:

„Cel care nu se mai străduiește să devină mai bun nu mai poate avea succes”, exprimă perfect sensul general al aspectelor de mai sus ale competiției.

Multe companii critică evaluarea comparativă. Cu toate acestea, odată ce procesul este finalizat, benchmarking-ul devine parte a filozofiei întreprinderii.

Recenzii ale companiilor participante la concurs:

„Am început să ne angajăm intens cu procesele noastre și am început să le înțelegem mai bine.”
„După completarea chestionarului am înțeles ce indicatori trebuie evaluați. Nu am fost atenți la multe numere înainte.”
„Evaluarea comparativă ne-a adus o cultură a învățării și îmbunătățirii continue.”
„După ce am implicat toate departamentele și angajații în procesul de evaluare comparativă, toată lumea are o mai bună înțelegere a proceselor companiei.”
„După ce am câștigat competiția de benchmarking, angajații noștri sunt mândri că lucrează pentru noi.”
„Datorită benchmarking-ului, obiectivele noastre au devenit mai clare, acum ne cunoaștem punctele forte și punctele slabe.”

Implementarea cu succes a strategiei este o altă problemă cheie pe care o rezolvă benchmarking-ul. De fapt, benchmarking-ul este o metodă alternativă planificare strategica, în care sarcinile sunt determinate nu pe baza a ceea ce s-a realizat, ci pe baza unei analize a performanței concurenților.

Tehnologia de benchmarking combină dezvoltarea strategiei, analiza industriei și analiza concurenților într-un singur sistem. Analiza industriei este primul pas în dezvoltarea unei strategii. Include studierea gradului și naturii concurenței, a modelelor de comportament ale clienților și a puterii de cumpărare, a modelelor de comportament ale furnizorilor, a barierelor la intrarea în industrie, a amenințărilor la adresa produselor și serviciilor de substituție și a altor caracteristici. Analiza industriei oferă o perspectivă asupra potențialului de câștig al unei medii din industrie și ajută la identificarea motivelor pentru care unele companii le depășesc pe altele. Analiza concurenței vă permite să înțelegeți câtă atenție acordă un concurent liniilor dvs. de afaceri, adică câte resurse va cheltui pentru dezvoltarea acestor domenii. După ce s-au hotărât asupra analizei industriei și analizei concurenților, aceștia trec la etapa de dezvoltare a unei strategii. Trebuie să răspundeți la întrebarea cum poate compania dvs. să învingă concurența? Utilizarea factorilor cheie de succes în contextul diferitelor arii funcționale: extinderea producției, introducerea de noi produse și servicii, modificări de preț, vânzări și livrare, marketing, personal, tehnologii etc.

Această activitate operațională este efectuată de organizație în fiecare an, necesită distracția atenției mari resurse financiareși să utilizeze potențialul angajaților companiei. O reducere semnificativă a timpului și, cel mai important, a resurselor financiare oferă participarea anuală la competiția de benchmarking, unde compania primește o comparație a rezultatelor nu numai în industrie, ci și în proiect international primeşte criterii pentru dezvoltarea organizaţiilor din alte ţări. Informația ca sursă magică și începutul procesului de planificare strategică vă devine disponibilă sub forma unui raport pentru concurent. Pentru a deveni competitiv, trebuie să vă îmbunătățiți într-un ritm mai rapid decât concurenții dvs. și să mergeți dincolo de țară pentru a vedea promisiunile și oportunitățile comunității globale. Cel mai bine este să efectuați controale regulat și în aceleași condiții - dar cel puțin o dată pe an. Apoi managerul vede imediat progrese și poate stabili noi obiective și poate dezvolta un program pentru a le atinge într-o situație de piață cu adevărat în schimbare.

O analiză a datelor statistice ale întreprinderilor - participanți la competiția IBFA / IBSA din Germania - fixează următoarele schimbări pozitive în întreprinderi:

Creșterea calificărilor personalului;
- imbunatatirea calitatii produselor;
- reducerea numarului de defecte de fabricatie;
- reducerea costului de eliminare a defectelor;
- creșterea fiabilității aprovizionărilor;
- îmbunătățirea planificării și organizării producției;
- scurtarea ciclului de introducere a produselor noi;
- schimbarea dimensiunii companiilor.

Cele mai bune rezultate sunt obținute de acele companii care adoptă o abordare cuprinzătoare a îmbunătățirii continue și integrează toate activitățile de îmbunătățire. " Firma moderna, ca un sportiv de înaltă clasă, trebuie să mențină constant o formă excelentă pentru a concura cu concurenții și a câștiga împotriva lor în fața unei intensificări fără precedent a competiției din cauza globalizării, când trebuie să concureze cu cei mai buni jucători mondiali nu numai în extern, dar și pe piața internă. Pentru a face acest lucru, compania are nevoie de benchmarking - o abordare relativ nouă a planificării strategice a activităților companiilor care a devenit foarte promițătoare în ultimii ani în cercurile manageriale.

Analiza comparativă a întreprinderilor

LA economie modernăîntreprinderea se străduiește să asigure funcționarea durabilă și de succes financiar pe piață, inclusiv prin utilizarea instrumentelor de management. Acest lucru poate fi ajutat printr-o metodă precum benchmarking-ul, care a apărut în anii 70 ai secolului XX. Inițial, a fost interpretată ca o metodă de evaluare a eficacității organizației, ulterior a început să fie folosită pentru evaluarea activităților concurenților. Benchmarking-ul este definit în prezent ca o metodă bazată pe experiența luată ca etalon al întreprinderii, aplicarea celor mai bune practici în întreprinderea dumneavoastră și dezvoltarea celei mai bune strategii de dezvoltare care vizează îmbunătățirea organizației. Scopul său principal este de a îmbunătăți aspectele problematice ale întreprinderii prin compararea cu standardul. În Rusia, lucrările privind utilizarea acestei metode au început să fie efectuate nu cu mult timp în urmă, începând cu anii 90 ai secolului trecut.

Formarea conceptului de benchmarking în lume a trecut prin mai multe etape ale dezvoltării sale:

1. Analiza produsului;
2. Benchmarking competitivitate;
3. Benchmarking proces;
4. Benchmarking strategic;
5. Benchmarking global.

În teorie, există mai multe tipuri de benchmarking:

1. benchmarking intern - realizat între departamentele din aceeași organizație;
2. benchmarking competitiv – compararea performanței companiei dumneavoastră cu cele ale concurenților;
3. benchmarking funcțional - comparație cu organizații care nu sunt concurente;
4. benchmarking general - compararea proceselor de afaceri cu organizatii apartinand diferitelor sectoare de piata.

Vorbind despre istoria benchmarking-ului, putem menționa că Retea globala benchmarking (Global Benchmarking Network, GBN), ca comunitate de centre independente de benchmarking. Creat de țări precum SUA, Anglia, Italia, Germania, Suedia. Astăzi reunește centre similare în aproximativ 20 de țări ale lumii. În SUA, există premiul pentru calitate Melcolm Baldrige, care implică utilizarea activă a instrumentelor de evaluare comparativă. În ceea ce privește restricția legală a benchmarking-ului, legea SUA nu impune nicio restricție. În Europa, dimpotrivă, articolul 85 din Tratatul European interzice semnarea de acorduri cu alte întreprinderi care pot dăuna liberei concurențe sau dăuna pieței europene.

În Rusia, utilizarea acestei metode este încă insuficientă în comparație cu țări precum SUA, Japonia și altele. De exemplu, utilizarea benchmarking-ului în țări străine reglementate și susținute la nivel de stat, sunt create companii specializate pentru a căuta parteneri în benchmarking, în Rusia nu există o astfel de practică. În țara noastră, există un singur eveniment major anual care susține dezvoltarea benchmarkingului - „Premiul pentru calitatea guvernului”, datorită căruia o întreprindere poate îmbunătăți diverse aspecte ale activităților sale și poate deveni un reper pentru comparație cu alte întreprinderi. De asemenea, premiul le permite laureaților să-și asigure imaginea, să se stabilească ca producător de încredere de produse de înaltă calitate și ajută la atragerea de noi parteneri.

Tabelul prezintă exemple de aplicații diferite feluri benchmarking la întreprinderile rusești.

Exemple de utilizare a diferitelor tipuri de benchmarking în întreprinderile rusești:

Tipul de benchmarking	Numele companiei	Obiect de comparație	rezultate
Competitiv	Uzina de motociclete Irbit	Restructurarea diviziilor fabricii	Decizia de a închide mai multe magazine
	Uzina de motociclete Irbit	Performanța motocicletei per angajat	Îmbunătățirea abilităților angajaților, reducerea timpilor de nefuncționare a echipamentelor
	CJSC „Peter-Star”	Compararea indicatorilor de raportare
	OAO Severstal	Indicatori de producție	Reducerea costurilor, aplicarea noilor tehnologii, dezvoltarea pieței
	Combinați numit după Stepan Razin	calitatea berii	Achiziționarea de echipamente noi
Funcţional	Nizhpharm	Afișarea mărfurilor	Noua abordare la merchandising
Interior	Spitalul Clinic Orășenesc nr. 1 din Novosibirsk	Calitatea oferită îngrijire medicală	Au fost identificați trei câștigători care sunt un exemplu
	Utilități	Toate activitățile	Modernizarea echipamentelor, un nou sistem de motivare a personalului, o schimbare a metodelor de lucru cu consumatorii

După cum se poate observa din tabel, benchmarking-ul competitiv este foarte popular în Rusia.

Lucrarea descrie experiența utilizării benchmarking-ului întreprinderilor occidentale în Uzina de motociclete Irbit (IMZ) în următoarele domenii:

Structura de producție a întreprinderii: a fost necesar să se determine ce unități de producție să părăsească; După ce a studiat experiența occidentală, conducerea a decis să vândă turnătoria, forja și alte câteva ateliere, în urma cărora IMZ a economisit bani pentru întreținerea echipamentelor inutile.
- eficienta productiei: compania indiana de motociclete Royal Enfield a fost considerata ca reper; s-a dovedit că aproximativ același număr de oameni lucrează la standardul studiat, dar pe baza unui angajat, la Royal Enfield sunt produse 25 de motociclete și 1,7 la IMZ. S-a decis aplicarea următoarelor măsuri: reducerea timpului de nefuncționare a echipamentelor, formarea lucrătorilor în profesii suplimentare și îmbunătățirea competențelor acestora.

Obiectele benchmarking-ului competitiv pot fi și alte domenii ale activităților organizației, de exemplu:

Indicatori de performanță: OAO Severstal, o fabrică siderurgică cu ciclu complet de producție, a beneficiat de experiența mai multor companii autohtone și a 56 de companii siderurgice occidentale; in urma analizei au fost relevate domeniile in care este necesara desfasurarea activitatii si anume: reducerea costurilor, dezvoltarea pietei si introducerea de noi tehnologii.
- calitatea produsului: conducerea fabricii Stepan Razin a apelat la uzina Baltika pentru a compara calitatea berii produse; Rezultatul analizei a fost achiziționarea de noi echipamente pentru fermentarea berii, după care calitatea produselor s-a îmbunătățit considerabil.
- indicatori de raportare: CJSC Peter-Star, operator de telecomunicații, compară indicatorii de raportare într-un anumit format cu o altă companie similară, Golden Telecom. Unii indicatori de performanță sunt comparați cu datele Svyazinvest.

Un exemplu de benchmarking funcțional este activitatea Nizhpharm. Obiectul comparației cu întreprinderea de referință, care era compania Wimm Bill Dann, a fost expunerea mărfurilor în farmacii. După ce am efectuat cercetări, s-a dovedit că produsele Wimm Bill Dann sunt întotdeauna în cele mai bune locuri. După ce le-a analizat activitățile, conducerea Nizhpharm și-a schimbat abordarea cu privire la comercializare și a ajuns la concluzia că cel mai bun loc în farmacie pentru medicamente este în dreapta ferestrei casei de marcat.

Un alt tip de benchmarking este intern. Este folosit atunci când este nevoie de a analiza procesele sau munca angajaților dintr-o organizație. În această lucrare, ne putem familiariza cu un exemplu de utilizare a benchmarking-ului în sectorul bancar. Utilizarea tipului intern de benchmarking este, de asemenea, descrisă în mod clar în lucrare, unde a fost folosită de conducerea principalului spital clinic (GKB) nr. 1 al orașului Novosibirsk. Obiectul studiului a fost calitatea îngrijirilor medicale. Dintre toate secțiile au fost selectate primele trei și apoi experiența muncii lor în organizație a fost pusă ca exemplu pentru alte secții ale spitalului, cărora li s-a cerut să o aplice.

În ciuda exemplelor prezentate, utilizarea acestei metode este încă nesemnificativă în țara noastră. Pentru aplicarea sa cu succes, este necesar să se țină cont de specificul întreprinderilor rusești.

Următoarele sunt motivele care împiedică aplicarea completă și cu succes a benchmarking-ului:

1. Dezvoltarea insuficientă a unei culturi etice cu drepturi depline a companiilor;
2. Lipsa unei practici suficiente în țara noastră;
3. Influența caracteristicilor contabilității naționale;
4. Utilizarea insuficientă a procedurilor contabile de gestiune;
5. Lipsa de încredere în companiile de referință și partenerii de benchmarking.

Benchmarkingul companiei

Îmbunătățirea performanței unei companii este fără îndoială cel mai important obiectiv al benchmarking-ului. Să ne uităm la modul în care o companie poate realiza acest lucru prin benchmarking.

În primul rând, benchmarking-ul vă permite să identificați cele mai bune practici de afaceri și procese de afaceri de succes. De multe ori nu este clar cum companiile de succes ating o eficiență operațională ridicată. Prin observarea și cercetarea cu atenție a modului în care funcționează aceste companii, se pot identifica procesele, abilitățile sau competențele care contribuie la succesul lor și apoi se pot aplica aceleași metode pentru propria companie.

În al doilea rând, cunoștințele dobândite despre alte întreprinderi pot fi aplicate cu ușurință în organizația dvs.

În al treilea rând, o companie poate obține un avantaj competitiv dacă aplică cea mai buna experienta activitati practice din alte industrii din domeniul lor de activitate. De exemplu, o mică fermă de familie care își vinde propriile produse agricole online poate folosi aceleași strategii ca pe rețelele sociale, cum ar fi blogurile de pe internet, pentru a câștiga atenția și a câștiga noi clienți. Va fi o nouă modalitate de a atrage clienți și poate duce, cel puțin temporar, la un avantaj competitiv.

Există trei tipuri principale de benchmarking:

Benchmarking strategic. A determina cel mai bun mod Pentru a-și menține competitivitatea, companiile identifică strategii câștigătoare (de obicei în afara industriei lor) ale firmelor de succes și le implementează acasă. În plus, obiectivele strategice sunt comparate în ordinea în care sunt evidențiate noile decizii strategice.

Benchmarking prin indicatori de performanță (competitive benchmarking). Acest tip de benchmarking se bazează pe o analiză comparativă a produselor și serviciilor companiei dumneavoastră. Benchmarking-ul se concentrează în primul rând pe calitatea produselor și serviciilor, caracteristicile produsului, prețul, beneficiile, fiabilitatea, designul și satisfacția clienților, dar poate include orice are valori măsurabile, inclusiv procese. Analiza comparativă a performanței vă ajută să determinați cât de bune produsele și serviciile dvs. se compară cu cele ale concurenților. Analiza comparativă a proceselor. Baza acestui tip de benchmarking este studierea companiilor care sunt similare cu ale dumneavoastră pentru a identifica cele mai bune practici care pot fi aplicate propriilor procese de afaceri pentru a le îmbunătăți eficiența. Analiza comparativă a proceselor este o specie separată, dar de obicei decurge din analiza comparativă competitivă. Acest lucru se datorează faptului că companiile identifică mai întâi punctele slabe competitive ale produselor sau serviciilor lor și apoi se concentrează pe procesele cheie pentru a elimina aceste puncte slabe.

Patru moduri de evaluare comparativă:

Pe lângă vizualizări, există patru moduri în care se poate face benchmarking. Este important să-l alegeți pe cel mai bun: acest lucru va reduce costul benchmarking-ului și va crește șansele de a găsi „cele mai bune standarde” pe care să vă puteți baza cu adevărat.

Benchmarking intern. În organizațiile mari care operează în locații dispersate geografic sau gestionează producția unui număr mare de produse și servicii diverse, aceleași funcții și procese sunt realizate de diferite echipe, divizii sau departamente. În unele departamente se face bine, în altele este mai rău. Benchmarking-ul intern este utilizat pentru a compara performanța echipelor, diviziilor sau departamentelor individuale pentru a le evidenția pe cele care au performanțe mai bune și a-și împărtăși cunoștințele și experiența în cadrul companiei cu alte echipe pentru a obține performanțe mai bune. Acesta este utilizat de obicei de companiile care s-au extins recent din punct de vedere geografic, dar nu au stabilit încă sisteme adecvate de partajare a cunoștințelor între departamente. Dacă există astfel de sisteme, atunci nu este nevoie să folosiți benchmarkingul intern pentru a implementa cele mai bune practici.

Benchmarking funcțional. Este util pentru managerii de unități funcționale să analizeze cât de bine funcționează unitățile lor în comparație cu cele din alte companii. Este destul de ușor să identifici cele mai bune departamente de marketing, finanțe, HR sau operațiuni din alte companii, deoarece excelează exact în ceea ce fac și apoi aplică metodele în zonele lor funcționale. În acest fel, companiile pot lua în considerare o gamă largă de organizații care nici măcar nu au legătură cu industrie și, în loc să îmbunătățească procesele individuale, pot îmbunătăți zone funcționale întregi.

Benchmarking general. Benchmarkingul general se referă la comparații care „se concentrează pe procese de lucru excelente, mai degrabă decât pe practicile de afaceri din cadrul unei anumite organizații”.

Benchmarking competitiv

Benchmarking-ul este procesul de identificare, înțelegere și adaptare a exemplelor existente de funcționare eficientă a unei companii pentru a-și îmbunătăți propria activitate. Include în egală măsură două procese: evaluare și comparare. În mod obișnuit, „cel mai bun” produs și procesul de marketing utilizat de concurenții direcți și de firmele din alte domenii similare este luat ca model pentru a identifica firma. moduri posibileîmbunătățirea propriilor produse și metode de lucru. Benchmarking-ul poate fi considerat ca unul dintre domeniile cercetării de marketing orientate strategic. Dezavantaje: dificultatea de a obtine indicatori obiectivi datorita apropierii companiilor, inclusiv ale acestora. Sistemele existente de contabilitate financiară și fiscală nu permit întotdeauna obținerea de date reale asupra anumitor domenii de activitate.

Scopul benchmarking-ului este de a stabili, pe baza cercetării, nevoia de schimbare și probabilitatea de succes ca urmare a acestor schimbări. Benchmarking-ul este realizat ca parte a unei analize competitive și nu este nou pentru majoritatea întreprinderilor, deși este o funcție mai detaliată și simplificată decât o metodă sau abordare de analiză competitivă.

Tipuri de benchmarking:

1) Benchmarking competitivitate - măsurarea caracteristicilor unei întreprinderi, cercetarea unor produse specifice, capabilități de proces sau metode administrativeși compararea acestora cu caracteristicile concurenților.
2) Benchmarking intern - caracteristicile unităților de producție sunt comparate cu procese similare de afaceri din cadrul organizației.
3) Benchmarking funcțional - sunt comparate funcțiile specifice a două sau mai multe organizații din același sector.
4) Process Benchmarking - compară performanța anumitor procese și funcții limitate cu întreprinderile care au cea mai buna performantaîn procese similare.

La efectuarea benchmarking-ului, se pot distinge următoarele etape:

Definirea obiectului de benchmarking;
Alegerea unui partener de benchmarking;
Căutați informații;
Analiză;
Implementarea.

O strategie competitivă este un set de practici și inițiative care vizează atragerea și satisfacerea clienților, rezistența concurenților și consolidarea poziției pe piață. Conceptul de strategie competitivă este mai restrâns decât conceptul de strategie de afaceri, deoarece acesta din urmă, pe lângă metodologia concurenței, include acțiuni și planuri de management pentru rezolvarea întregii game de sarcini strategice.

Scopul unei strategii competitive este de a atinge superioritatea față de concurenți în furnizarea consumatorilor cu produse și servicii care sunt solicitate și, prin urmare, să obțină un avantaj competitiv și lider pe piață. În plus, strategia competitivă include acțiuni ofensive și defensive, alocarea și realocarea resurselor pentru a menține oportunități competitive pe termen lung și poziție competitivă avantajoasă, precum și acțiuni tactice întreprinse atunci când condițiile pieței se schimbă. Afacerile din întreaga lume încearcă să dezvolte strategii competitive neortodoxe. Întrucât acțiunile competitive ale unei companii sunt adaptate caracteristicilor poziției sale pe piață și situației generale din industrie, există nenumărate opțiuni pentru strategii competitive - există tot atâtea strategii competitive câte concurenți există.

Cu toate acestea, în general, diferențele de strategii sunt determinate de doi factori: obiectivele pe care organizația le urmărește pe piață și baza avantajului competitiv - costuri scăzute sau diferențiere:

1) Strategia de conducere a costurilor, care prevede o reducere a costurilor de producție și, ca urmare, posibilitatea de a stabili mai multe preturi mici produse, care, la rândul lor, atrage un număr mare de consumatori. Această strategie se bazează teoretic pe „efectul experienței acumulate”: cu cât întreprinderea operează mai mult timp și produce mai multe produse, cu atât costurile unitare pe unitatea de producție sunt mai mici.
2) Strategia de diferențiere largă, care urmărește să confere produselor companiei proprietăți și caracteristici specifice care să o deosebească de produsele concurente. Strategia de diferențiere largă se concentrează, de asemenea, pe atragerea mai multor clienți prin caracteristicile produsului care vor satisface cel mai bine nevoile clienților.
3) A treia abordare se refera la fixarea unui anumit segment de piata si concentrarea eforturilor firmei pe un segment de piata selectat (strategia de segmentare). În acest caz, compania clarifică temeinic nevoile unui anumit segment de piață pentru un anumit tip de produs. În acest caz, firma poate căuta să reducă costurile sau să urmeze o politică de specializare în producția produsului. Este, de asemenea, posibilă combinarea acestor două abordări. Cu toate acestea, ceea ce este absolut obligatoriu pentru implementarea celui de-al treilea tip de strategie este ca firma să-și construiască activitățile în primul rând pe o analiză a nevoilor clienților dintr-un anumit segment de piață. Adică, în intențiile sale, ar trebui să plece nu de la nevoile pieței în general, ci de la nevoile unor clienți destul de specifici sau chiar specifici. Segmentul de piata este definit pe baza veniturilor.

Puteți face întotdeauna distincția între bunuri produse în masă și bunuri de lux:

O strategie de piață de nișă bazată pe costuri reduse, care concentrează întreprinderea pe un segment restrâns de consumatori, în care întreprinderea este înaintea concurenților săi datorită costurilor reduse;
- o strategie de nișă de piață bazată pe diferențierea produselor, care urmărește să ofere unui segment restrâns de consumatori produse care să corespundă pe deplin gusturilor și preferințelor acestora.

Instrumente de benchmarking

Lucrul cu informațiile ca instrument de evaluare comparativă este împărțit în cinci etape:

Prima etapă - trebuie să decideți ce anume trebuie îmbunătățit în organizație, să alegeți criteriile după care veți evalua întreprinderea „exemplar”, precum și punctul de vedere din care vor fi succesele altor persoane (director sau cumpărător). fi evaluat.
A doua etapă este căutarea, de exemplu, a companiilor de succes și neclasificate.
A treia etapă este colectarea de informații (baze de date, publicații în presă, rapoarte despre activitățile întreprinderii, conferințe și seminarii, târguri, expoziții, asociații de afaceri, organizații de marketing și formare, precum și cunoștințe de afaceri).
A patra etapă este analiza informațiilor colectate. Este important nu numai să descoperiți asemănările și diferențele în activitatea întreprinderii native și a „eșantionului”, ci și a identifica motivele restanțelor, pentru a evidenția experiența utilă.
A cincea etapă este implementarea unor soluții de succes adaptate afacerii, dar în niciun caz să nu copiați orbește modelul și conceptul general, urmărirea dinamicii schimbărilor și evaluarea muncii depuse.

Evaluarea comparativă în țările CSI este dificil de realizat, în primul rând pentru că afacerile interne nu pot fi numite transparente.

Raportarea despre activitățile organizației, numărul de angajați, vânzările și livrările sunt de obicei ferite cu grijă de urechile și ochii indiscretilor. Pe baza celor de mai sus, o ofertă oficială de schimb de astfel de informații poate provoca chiar agresiune. Este mai bine să conducă astfel de negocieri într-un cadru informal.

Participarea la un club de evaluare comparativă regională sau industrială este adesea folosită ca o abordare externă. Un grup de companii, de obicei din aceeași regiune sau industrie, acceptă să lucreze împreună în scopul schimbului de informații. Această abordare presupune ca participanții să aibă aceeași înțelegere a instrumentelor de benchmarking ale companiei și a scopului benchmarking-ului. Se obișnuiește să se convină asupra unor reguli și a unui cod de conduită cu privire la aspecte precum domeniul de aplicare al proiectului, gradul de „deschidere” și confidențialitate.

De exemplu, studiul activitati financiare, nivelurile de satisfacție a clienților, nivelurile de deșeuri, relațiile cu furnizorii și rezultatele operaționale. Vizitele la întreprinderi („în cadrul industriei”) - vizitarea altor organizații - este o formă populară de evaluare comparativă. În general, este mai ușor de înțeles modul în care alții își desfășoară procesele prin observație și demonstrație practică. Adesea aceste vizite au loc informal și sunt organizate prin contacte personale. O abordare mai formală poate fi luată pentru a studia o gamă largă de companii din multe sectoare.

Benchmarking în management

După cum arată experiența străină, în ultimii ani, benchmarking-ul și-a găsit aplicarea nu numai în întreprinderile comerciale, ci și în administrația publică.

Managerii organizațiilor din sectorul public, precum și oficialii guvernamentali din multe țări din lume, au început să folosească benchmarking-ul ca instrument de evaluare a muncii efectuate în vederea aplicării excelenţă managementul altor organizații de succes.

Autoritățile naționale și locale din întreaga lume caută modalități de a reduce costurile, de a crește eficiența managementului, de a crește rentabilitatea cheltuielilor bugetare și de a îmbunătăți calitatea serviciilor oferite cetățenilor. Cu toate acestea, pentru a face acest lucru, este necesar să se studieze cu atenție și cu atenție experiența existentă și să se adopte tehnicile și metodele de management ale celor mai de succes organizații atât din sectorul public, cât și din cel privat.

Luați în considerare măsura în care benchmarking-ul poate fi utilizat pentru a stimula concurența în administrația publică.

Există anumite argumente pentru aceasta:

1. Datorită benchmarking-ului, producția este orientată structuri de stat pe preferinţele cetăţenilor. Compară serviciile prestate și indicatorii de performanță ai diferitelor administrații teritoriale (orașe, localități, comune etc.). Acest tip de analiză face posibilă completarea lacunelor din lista serviciilor care sunt furnizate într-un anumit loc sau, dimpotrivă, să se ia în considerare critic necesitatea utilizării resurselor pentru produsul activităților administrației care este disponibil într-un anumit loc. loc dat și posibilitatea producerii acestuia pe principiile pieței. Pentru o evaluare mai corectă a rezultatului, funcția analitică de comparație în cadrul benchmarking-ului ar trebui să fie însoțită de identificarea preferințelor cetățenilor prin sondaje.
2. Benchmarking-ul contribuie și la optimizarea alocării resurselor prin identificarea ineficiențelor în producerea produselor standard ale administrațiilor și oferă direcții de creștere a eficienței. De asemenea, acţionează ca un instrument de evaluare a direcţiilor de investiţii, deoarece analiza determină ce resurse sunt încă necesare pentru producerea anumitor servicii semnificative. În acest sens, contribuie și la creșterea inovațiilor, în primul rând în ceea ce privește îmbunătățirea laturii organizatorice a activităților, și diseminarea acestora în autoritățile executive.
3. Rezultatele analizei în cadrul benchmarking-ului oferă și informații pentru îmbunătățirea sistemului de salarizare a funcționarilor publici.
4. Prin procesul continuu de învățare și îmbunătățire indus de benchmarking crește flexibilitatea și adaptabilitatea activității organizațiilor publice la schimbările de mediu și nevoile cetățenilor.

Considerațiile de mai sus indică faptul că benchmarking-ul este o tehnologie de management de succes care ar trebui utilizată în practica națională. Aplicarea sa poate avea mare succes, mai ales că există o experiență practică considerabilă în utilizarea metodelor de competiție socială în sferă publicăîn trecutul recent.

Pe viitor, benchmarking-ul poate servi drept punct de plecare pentru a determina domeniile administrației publice care trebuie îmbunătățite în primul rând și, prin urmare, să stimuleze inovația.

Succesul unui proiect de benchmarking constă în respectarea strictă și implementarea responsabilă a fiecăreia dintre etapele sale. Algoritmul de potrivire a referințelor nu are o reglementare strictă.

Faza de planificare, care constă din trei etape. În timpul planificării, trebuie să determinați ce să comparați. Ce parametri și caracteristici ale firmei (întreprinderii) și ale concurenților ar trebui să facă obiectul analizei comparative. În continuare, sunt identificate companiile concurente.

Și, în sfârșit, sunt selectate metodele de colectare a informațiilor și procesul de acumulare a acestora:

1. Faza analitică (faza de analiză), care cuprinde două etape. În faza analitică se determină diferența dintre caracteristicile produselor, serviciilor și, în consecință, ale concurenților. În continuare, sunt concepute niveluri de performanță viitoare care vă vor permite să treceți înaintea concurenților.
2. Faza de integrare, care constă și în două etape. În această fază, se discută rezultatele comparației și se dezvoltă abordări acceptabile pentru a rămâne înaintea concurenților în domeniile de activitate comparate. Pe această bază, trebuie formulate obiective specifice pentru toate diviziile funcționale ale firmei (întreprindere).
3. Faza de acțiuni (implementare), constând din trei etape (etape). În perioada de organizare a îndeplinirii obiectivelor stabilite, se elaborează, se implementează un plan de acțiune specific și se monitorizează implementarea acestuia. Pe baza rezultatelor controlului, trebuie făcute ajustările necesare planurilor de acțiune planificate pentru a obține avantaje competitive specifice. Rezultatul tuturor acestor lucrări ar trebui să fie atingerea poziției de lider a companiei și consolidarea acesteia pozitie financiară.

Abordarea propusă a benchmarking-ului, care include 10 etape, va permite întreprinderii chestionate: să se bazeze pe experiența altor organizații; luați în considerare experiența modernă, nu ideile învechite; reduce semnificativ costurile de reluare, duplicare; îmbunătățește înțelegerea a ceea ce se face și cât de eficient sunt desfășurate activitățile; organizarea unui management mai eficient; stabiliți obiective realiste; determina modificările necesare; crește responsabilitatea angajaților.

Dezvoltarea ulterioară a benchmarking-ului va contribui la deschiderea afacerilor, la creșterea eficienței acesteia, ceea ce este atât de necesar pentru economia kazahei de astăzi. Stăpânirea acestei metode de management și îmbunătățirea afacerii va permite întreprinderilor și companiilor autohtone, nu numai mari, dar și mici și mijlocii, să țină pasul cu vremurile și să-și ocupe locul cuvenit pe piața mondială în viitorul apropiat.

Benchmarkingul calității

Schimbările rapide ale preferințelor consumatorilor (modă, gusturi, atitudini etc.) pun afacerile în condiții dificile de supraviețuire. stadiul prezent restructurarea mecanismului economic al economiei ruse. Astfel, fiecare întreprindere, din cauza celor de mai sus și a altor motive, este forțată să decidă în mod independent multe sarcini provocatoare organizații, tehnologii pentru producerea anumitor bunuri, căutarea piețelor (inclusiv a celor străine) a diverselor resurse (materiale, financiare etc.), precum și a piețelor. Toate acestea pun întreprinderile în fața nevoii de a introduce forme noi, netradiționale de marketing și management, ceea ce, de fapt, este benchmarking. Ca urmare a acestor circumstanțe, întreprinderile de afaceri, stimulate de incertitudinea de producție și financiară, trebuie să abordeze în mod constant problemele integrării optime a științei, producției și distribuției, ținând cont de viitor.

Este vorba despre modul în care vor fi rezolvate problemele de sinteză a elementelor fundamentale de mai sus, precum și monitorizarea constantă a fluctuațiilor care apar pe piețele de mărfuri, iar actualizarea la timp a liniei produselor lor, depinde de nivelul de funcționare, sau mai bine zis, de supraviețuirea unei entități economice. Există multe motive care duc la falimentul întreprinderilor, la prăbușirea diferitelor întreprinderi și proiecte.

Principalele motive pentru proiectele eșuate includ:

1) grad insuficient de studiu (cercetare) a pieței;
2) reevaluarea volumului pieţei;
3) rezultate de cercetare-dezvoltare nereușite;
4) determinarea nereușită a prețului;
5) calitate scăzută a produsului;
6) publicitate insuficientă;
7) poziţionarea incorectă a noutăţii pe piaţă;
8) evaluarea incorectă a costurilor proiectului;
9) evaluarea insuficientă a gradului de concurenţă.

Din aceste motive, apar diverse dificultăți pentru întreprinderi: pe de o parte, este necesar să se efectueze cercetare și dezvoltare fundamentală și aplicată de noi produse, produse, bunuri etc., iar pe de altă parte, probabilitatea unui rezultat de succes. este scăzut.

Pentru a obține rezultatul de succes așteptat, întreprinderea trebuie să analizeze și să controleze serios fiecare etapă a produselor nou proiectate.

Principalele dintre aceste etape sunt:

1) generarea de idei. Procesul de proiectare și dezvoltare ar trebui să înceapă cu o analiză amănunțită a piețelor vizate pentru produsele întreprinderii, precum și cu o analiză a piețelor disponibile. acest moment propuneri pe această temă. important semn distinctiv benchmarking-ul este o cerință strictă pentru a desfășura acest proces în mod constant și de către întregul personal al întreprinderii, indiferent de poziție. În acest caz, ar trebui utilizate toate sursele disponibile de informații, inclusiv internetul, industria și alte buletine informative, mass-media străină (Wirtschafs Woche, Economist, Frankfurter Allgemeine Zeitung, Spiegel, Top Agrar etc.) . Pentru a rezolva problemele legate de traducerile literaturii economice străine, precum și pentru a lucra cu parteneri de afaceri din străinătate apropiată și îndepărtată, este recomandabil să aveți un traducător(i) în personalul întreprinderii, ceea ce, de fapt, se întâmplă acum la multe asociații mixte la Moscova, Sankt Petersburg, Saratov, Samara etc. Pe baza informațiilor primite, prelucrate și analizate, managerii companiei trebuie să decidă asupra alegerii produselor dezvoltate și fabricate, care piețe trebuie avute în vedere și pe baza acesteia, formează planuri pe termen scurt, mediu și lung.

În același timp, este necesar să aveți o viziune clară, care se rezumă la:

A) maximizarea profitului
b) realizarea unui anumit volum de vânzări (cotă de piață);
c) câștigarea favoării clienților;
d) creșterea vânzărilor.

Principalele componente ale benchmarking-ului atunci când se colectează idei despre un produs și caracteristicile acestuia, în special calitatea unui produs fabricat și vândut, sunt:

a) clientela
b) produsele concurentilor.

Scopul benchmarking-ului este de a selecta și analiza disponibilul propuneri inovatoare este de a le optimiza cu implementarea eficientă ulterioară. Scopul următorilor pași este de a optimiza performanța. În primul rând, în procesul de implementare a proiectului, este necesar să se colecteze și să selecteze idei care merită atenția managementului și marketerilor întreprinderii. Sarcina principală a acestei etape este identificarea și eliminarea maximă a ideilor inutile despre dezvoltarea și producția de bunuri.

Punctul esențial în această etapă este o analiză amănunțită și imparțială a ideilor selectate.

2) dezvoltarea conceptului de produs nou și verificarea acestuia. După selecție, ideile acceptate trebuie să fie supuse unui studiu conceptual, ținând cont de posibilitatea reală nu numai a producției, ci și a vânzării de produse manufacturate pe diverse piețe. Trebuie subliniat faptul că ideea de produs este înțeleasă ca fiind posibilitatea de a produce și oferi valoarea materială necesară pieței, satisfacând nevoile unui număr maxim de consumatori. De aici urmează sarcinile care necesită soluția lor urgentă și optimă. În procesul de rezolvare a problemelor de mai sus, întreaga echipă a întreprinderii, indiferent de poziția lor, trebuie să elaboreze propunerile acceptate - de la organizarea producției eficiente a unui produs nou sau îmbunătățit până la vânzarea sa profitabilă.

Ca urmare a acestui fapt, deși dificil, dar foarte munca necesara conducerea întreprinderii (managementul diferitelor niveluri de management) ar trebui să primească răspunsuri la următoarele întrebări:

1) claritatea conceptului;
2) disponibilitatea beneficiilor;
3) fiabilitatea informațiilor;
4) gradul de satisfacere a nevoilor;
5) intenția de cumpărare;
6) subiecte de cumpărare și utilizare;
7) sugestii de îmbunătățire;
8) preț estimativ.

Componentele principale ale succesului întreprinderii pe o piață în dezvoltare dinamică sunt îmbunătățirea continuă a calității produselor fabricate și vândute printr-un sistem atent gândit de stimulente și pedepse; actualizarea liniei de produse (mărfuri) și tehnologie de producție. Produsele nou create, ținând cont de propunerile elaborate și acceptate pentru implementare și de evoluțiile științifice și tehnice ulterioare, ar trebui să asigure succesul concret pe anumite piețe. O caracteristică foarte importantă și puternică a benchmarking-ului într-o întreprindere este punerea strictă în aplicare a principiului strict al implementării urgente în practică a rezultatelor muncii de cercetare și dezvoltare nu numai aplicate, ci și la niveluri fundamentale, care, la rândul său, implică o relație strânsă între științifice. cercetarea si dezvoltarea lor industriala. În prezent în curs complex exemplar munca la crearea și dezvoltarea de noi produse este prezentată mai jos.

De mare importanță în optimizarea funcționării sistemului de creare și dezvoltare a unui nou produs cu o calitate prestabilită sunt tehnologia dezvoltată rațional și organizarea producției de mărfuri, ale căror elemente principale pot fi:

1) nivelul tehnic al produsului;
2) termeni de creație și dezvoltare;
3) cel mai înalt nivel posibil de calitate a produsului (produs, produs);
4) creșterea volumelor de producție;
5) creșterea gamei de produse;
6) nivelul minim al costurilor în pregătirea producției și în procesul de producție propriu-zis;
7) reducerea preconizată a costurilor în exploatarea produsului.

Pentru a rezolva aceste probleme, specialiștii în benchmarking ar trebui să efectueze un anumit set de lucrări.

Printre numeroșii factori care contribuie la desfășurarea de succes a afacerilor, relevanța lansării unui nou produs (produs, produs) pe piață este de mare importanță. Promptitudinea în satisfacerea nevoilor clienților într-un anumit produs este cel mai important element al strategiei financiare și economice a fiecărei întreprinderi care operează pe piață. Disponibil experiență istorică s-a dovedit că întârzierile în aducerea pe piață a produselor (produse, mărfuri), indiferent de motivele care au determinat aceste întârzieri, depun eforturi și costuri inutile pentru producerea și vânzarea acestora, adică duc la pierderi de resurse, pierderi semnificative, eșec. pentru a-și îndeplini obligațiile față de acționari, de stat și, uneori, din păcate, de faliment. Este clar că procesul de dezvoltare, testare și ajustare a producției de masă a mărfurilor este un proces destul de complex și responsabil, incluzând multe etape și etape efectuate de diverse diviziuni structuraleîntreprinderilor. Ar trebui să fie elaborat ținând cont de factorul timp, pentru care se recomandă utilizarea de calcul și ajutoare vizuale. Unul dintre tipurile de astfel de beneficii este un program. Programul de pre-producție este o parte esențială a procesului de planificare a afacerii. Acest program ar trebui să țină cont și de etapele necesare de lucru, calitatea înaltă, timpii scurti de producție și lansare, precum și eventualele abateri de la parametrii adoptați în planurile de afaceri și consecințele și sancțiunile nedorite pentru apariția acestor abateri.

Principalele sarcini și metode de reducere a timpului de creare și dezvoltare a noilor produse, precum și îmbunătățirea globală a calității acestora, reglementate de programul de bandă R&D, sunt prezentate mai jos:

1) dezvoltarea termenilor de referință;
2) elaborarea unei propuneri tehnice;
3) proiect de proiect;
4) proiect de lucru;
5) luarea în considerare și aprobarea standardelor de calitate a produselor;
6) producerea unui prototip;
7) teste pe banc;
8) teste complete;
9) marketing de probă;
10) analiza rezultatelor testelor și cercetări de marketing;
11) ajustarea produsului (produsului) fabricat;
12) începe într-o serie.

Pentru implementarea etapelor de mai sus, este de dorit să se utilizeze grafice cu linii. În prezent, acest set de instrumente de planificare și control a fost adoptat de multe medii și mari intreprinderi.

Cu toate acestea, are câteva dezavantaje serioase:

1) nu arată relația dintre lucrările individuale, ceea ce face dificilă aprecierea semnificației fiecărei lucrări pentru îndeplinirea scopurilor intermediare și finale;
2) nu reflectă dinamica evoluțiilor;
3) nu permite ajustarea periodică a programului din cauza modificărilor în calendarul lucrării;
4) nu oferă puncte clare de suprapunere și conjugare a etapelor adiacente;
5) nu permite aplicarea unui calcul justificat matematic al implementării setului de lucrări planificat;
6) nu face posibilă optimizarea utilizării resurselor disponibile și a calendarului dezvoltării în ansamblu.

Planificarea și gestionarea unui set de lucrări pentru a îmbunătăți caracteristicile tehnice și comerciale ale unui produs în toate modurile posibile (în special calitatea acestuia) este o sarcină complexă și, de regulă, contradictorie. Analiza și evaluarea diferitelor caracteristici ale funcționării producției, financiare și sistemele sociale poate fi realizat prin diferite metode. În prezent, SPU (metoda de planificare și management al rețelei) are recenzii bune. Principal document de planificareîn acest sistem există o diagramă de rețea, care este un model informațional-analitic, în care, cu diferite grade de fiabilitate, interdependențele, interrelațiile, precum și rezultatele muncii care sunt de mare importanță pentru implementarea obiectivelor stabilite, sunt reflectat. Din punct de vedere vizual, acest model este o diagramă de rețea, constând din săgeți și cercuri, ilustrând lucrări și evenimente individuale.

Secvența procesului de gestionare și control al progresului dezvoltării produsului include următoarele operațiuni:

1) alcătuirea unei liste a tuturor acțiunilor și rezultatelor (evenimentelor) intermediare la realizarea unui set de lucrări și reflectarea lor grafică;
2) estimați timpul necesar pentru a finaliza fiecare lucrare și apoi calculați grafica de retea să stabilească termenul limită pentru atingerea scopului;
3) optimizarea termenilor calculati si a costurilor necesare;
4) managementul operațional al derulării lucrărilor prin monitorizarea și analiza periodică a informațiilor primite privind implementarea sarcinilor și elaborarea deciziilor corective.

Din punctul de vedere al unui manager, munca este orice proces (acțiuni) care duc la obținerea unor rezultate (evenimente).

Conceptul de „muncă” poate avea următoarele semnificații:

1) muncă reală - muncă care necesită timp și resurse;
2) așteptare - proces care necesită doar timp (uscare, îmbătrânire, relaxare etc.);
3) munca eficientă, sau dependența, este o imagine a unei conexiuni logice între lucrări.

Un eveniment dintr-un model de rețea poate avea următoarele valori:

1) initiala - inceputul implementarii unui set de lucrari;
2) final - realizarea scopului final al pachetului de lucru;
3) intermediar (sau pur și simplu un eveniment) - rezultatul uneia sau mai multor lucrări incluse în acesta;
4) limită - un eveniment care este comun pentru două sau mai multe rețele primare sau private.

Să luăm în considerare pe scurt principalele elemente ale SPU.

Un element esențial al SPL este calea, adică secvența anumitor joburi din rețea, în care sfârșitul unei secvențe coincide cu începutul următoarei.

Cei mai importanți parametri ai modelului de rețea sunt:

1) cale critică;
2) rezerve de timp pentru eveniment;
3) rezervele de timp ale pistelor și lucrărilor.

Calea critică este cea mai lungă cale a rețelei. În procesul de planificare comercială a activității de producție și vânzare de produse, calea critică specificată oferă o oportunitate de a determina momentul încheierii ciclului de lucru (evenimente).

Rezerva de timp pentru eveniment este o perioadă de timp întârziată, caracterizată prin apariția unui eveniment fără consecințe tangibile ale neîndeplinirii blocului tehnologic de lucru.

Cel mai recent timp permis este momentul apariției unui eveniment, depășirea acestuia va provoca aceeași întârziere în apariția ultimului eveniment.

Cea mai devreme dată posibilă pentru ca un eveniment să aibă loc este momentul finalizării lucrărilor înainte de eveniment.

Rezerva totală de timp de călătorie arată cât de mult poate fi mărită în total durata tuturor lucrărilor.

Free slack este perioada maximă de timp pe care o puteți prelungi sau întârzia începerea unei lucrări.

Trebuie subliniat faptul că modelul de rețea dezvoltat inițial nu este de obicei cel mai bun în ceea ce privește timpul de finalizare a lucrărilor și utilizarea resurselor. O analiză critică efectuată cu atenție ne permite să evaluăm fezabilitatea structurii acestui model, să determinăm gradul de complexitate al fiecărei lucrări, sarcini echipament de productie executanţi ai lucrărilor în toate etapele implementării acestora.

Proiect de benchmarking

La evaluarea comparativă, angajații întreprinderii lucrează în echipe formate din reprezentanți ai diferitelor servicii. Cele mai importante componente ale activității angajaților și a organizației sunt planificarea și orientarea spre crearea de valoare, precum și competența în domeniul serviciului clienți, tehnologiei și culturii de afaceri. După cum puteți vedea, benchmarking-ul este o activitate care are legătură cu clienții, tehnologia și cultura antreprenorială și se desfășoară în planificare, cu accent pe crearea de valoare și competență. În plus, benchmarking-ul este denumit un set de instrumente de management, cum ar fi managementul global, calitatea, măsurarea satisfacției clienților, pe care întreprinderile le folosesc acum.

Cum să implementezi o strategie adecvată pentru a deveni cei mai buni dintre cei mai buni?

Ce ar trebui schimbat sau păstrat în întreprindere pentru a deveni cel mai bun?

De ce propria întreprindere nu este cea mai bună?

Cu toate acestea, majoritatea experților sunt de părere că benchmarking-ul înseamnă să împrumuți metode de management de la alții care se descurcă bine, prin compararea cu alte domenii de afaceri sau concurenți și prin identificarea punctelor slabe ale întreprinderii tale.

La fibrele ICI (fibre), benchmarking-ul este privit ca o învățare prin comparație, care are două niveluri - un nivel strategic și un nivel de procese individuale.

În Japonia, unde benchmarking-ul se practică de mult timp, cea mai comună formă este benchmarking-ul produselor, care se bazează pe psihologia „me too”. Mai puțin populară este analiza comparativă a funcțiilor și proceselor.

Atunci când se determină efectul pe care benchmarking-ul îl poate oferi, trebuie avut în vedere că nimeni nu a pus la îndoială vreodată faptul că schimbul de experiență și studiul acestuia sunt benefice. Adevărat, nu ar trebui să uităm că „polenizarea încrucișată” este fructuoasă nu pentru orice întreprindere. Prin urmare, trebuie dovedită necesitatea evaluării comparative. Benchmarking-ul devine arta de a descoperi ceea ce alții fac mai bine decât noi și de a învăța, de a îmbunătăți și de a-și aplica metodele de lucru.

Astfel, beneficiul benchmarking-ului este că producția și functii de marketing devin cel mai ușor de gestionat atunci când cele mai bune metode și tehnologii ale altora sunt cercetate și implementate în întreprinderea lor, nu întreprinderi proprii sau industrii. Acest lucru poate duce la îmbunătățirea afacerii, la creșterea eficienței, la concurență benefică și la satisfacția clienților.

În esență, există două tipuri principale de benchmarking - benchmarking intern și extern.

Benchmarkingul intern se referă la compararea proceselor din cadrul aceleiași întreprinderi sau grup. Deoarece în acest caz nu se face nicio comparație cu procesele externe și cu tehnologia străină, potențialul de inovare este foarte limitat aici.

Beneficiază semnificativ mai mult de pe urma benchmarking-ului extern și interprofesional. Compararea proceselor proprii (in-house) cu cele mai de succes procese din industrie evidențiază o companie cu un potențial deosebit de mare pentru noi impulsuri și inovații.

Proiectul de benchmarking este realizat cu scopul de a îmbunătăți anumite aspecte ale procesului de afaceri al întreprinderii. Baza pentru aceasta este pregătirea informațiilor despre procesele interne și determinarea unei metode sistematice de colectare a datelor. O abordare bine stabilită este elaborarea de chestionare cu indicatori cheie de performanță relevanți (KPI, Limba engleză KPI - indicatori cheie de performanță). KPI-urile sunt indicatori pentru determinarea volumului activității afacerii. După compilarea unui astfel de chestionar, se poate începe să identifice în mod intenționat întreprinderile potrivite pentru sondaj și să le trimită cereri adecvate pentru proiectul de benchmarking.

Experiența aplicării pe termen lung a benchmarking-ului arată că o comparație directă a unei întreprinderi cu concurentul său direct este aproape imposibilă. În acest scop, în special, întreprinderile cu metode de producție sau procese de afaceri identice sau similare sunt mai potrivite. Analiza primară a avantajelor și dezavantajelor se realizează, de regulă, pe baza unei comparații a indicatorilor cantitativi introduși în chestionar.

În etapa următoare, se face o comparație calitativă a proceselor de afaceri. Pentru a face acest lucru, se organizează seminarii relevante, iar procesele de afaceri sunt comparate și analizate pe teren, în timpul vizitelor reciproce la întreprinderi. Prin schimbul de experiență, sunt identificate resurse inovatoare și este dezvoltată o definiție a practicilor specifice de succes ca cele mai bune practici. Componentele pozitive identificate pot fi apoi adaptate rapid la condițiile respective și implementate într-o manieră țintită în întreprinderea de origine.

Un exemplu de analiză comparativă între industrii: compararea unui producător de computere cu un mesaj de la o organizație de vânzări. Punctul de plecare pentru proiectul de benchmarking a fost dificultățile unui producător de computere cu alegerea și expedierea. În acest sens, au existat costuri mari și punctualitate nesatisfăcătoare a livrărilor (promptitudine), care a fost de doar 70%. După compilarea unei descrieri a proceselor de producție și a unui chestionar, au fost trimise întrebări diferitelor întreprinderi. Fiind o companie parteneră potrivită, a fost posibilă atragerea pentru a participa la proiect organizație mare comerț prin poștă cu bunuri de uz casnic. Compania era renumită pentru eficiența onorării comenzilor și punctualitatea livrărilor. Lecțiile învățate din acest proiect au fost enorme. Un producător de computere și-a putut optimiza activitatea de onorare a comenzilor în doar 6 luni. Drept urmare, economiile de costuri s-au ridicat la 10%, iar livrarea la timp a mărfurilor a ajuns la 95%.

În căutarea celor mai bune practici, întreprinderile industriale orientate spre inovare se confruntă cu o serie de provocări, și anume:

Dezvoltarea unui proces continuu de autoperfectionare bazat pe colectarea si analiza constanta a informatiilor despre un concurent;
în îmbunătățirea indicatorilor pentru a compara experiența anterioară cu standardele și realizările întreprinderilor lider;
studierea proceselor și metodelor utilizate de concurenți în rezolvarea problemelor, adică dezvoltarea unui sistem de benchmarking a celor mai bune practici.

Perspectivele de utilizare a benchmarking-ului de către întreprinderile care îl implementează sunt asociate cu adoptarea celor mai bune practici de lucru, dezvoltarea creativitateși motivarea angajaților, precum și depășirea mai rapidă a rezistenței personalului la inovații.

Introducerea benchmarking-ului vă permite să îmbunătățiți planificarea, managementul și producția la întreprindere și să creșteți competitivitatea acesteia.

Tipuri de benchmarking

În funcție de obiectele de comparație, benchmarking-ul poate fi împărțit în mai multe tipuri:

Benchmarking intern - acest tip de benchmarking compară procesele (produse, servicii) din cadrul organizației. Procesele apropiate sau similare (produse, servicii) sunt selectate ca obiecte. Cu evaluarea comparativă internă, este destul de ușor să colectați date, dar comparațiile sunt limitate și rezultatele pot fi părtinitoare.

Benchmarking competitiv - compararea se face cu concurenții direcți (din punct de vedere al produselor sau serviciilor furnizate), care operează într-un mediu local, regional sau piata internationala. Pentru acest tip de benchmarking, este necesar să alegeți concurenți aflați la un „nivel” diferit al pieței. De exemplu, o organizație care operează pe o piață locală poate alege să compare o organizație care operează pe o piață internațională. În acest caz, datele obținute în urma comparației vor fi mai rezonabile și mai importante, dar sunt destul de greu de obținut.

Benchmarking funcțional - procesele sunt comparate propria organizatie cu procese similare ale unei alte organizații, dar care operează într-un domeniu diferit de activitate. Cu acest tip de benchmarking, puteți obține date obiective și importante cu mai puțin efort, folosind metode etice și legale de obținere a informațiilor.

Benchmarking generalizat – pentru acest tip de benchmarking sunt selectate organizațiile care au cele mai bune procese și abordări din segmentul lor. Astfel de organizații publică în mod deschis informații despre activități (exemplele sunt publicațiile despre sistem de producere Toyota sau sistemul Motorola 6-sigma). Din aceste procese și abordări, cele mai potrivite sunt selectate pentru studiu și comparare. Apoi se adaptează la condițiile propriei organizații.

Diverse surse sunt folosite ca surse de informații pentru alegerea unui benchmark pentru benchmarking. De exemplu, publicații despre activități comerciale, baze de date ale companiilor de consultanță și audit despre organizații care aplică cele mai bune practici (de exemplu, GMP), liste cu câștigători ai premiilor de calitate etc.

Pentru a îmbunătăți performanța, sunt utilizate unul sau mai multe tipuri de benchmarking. Obiectele benchmarking-ului și focalizarea cercetării pot fi diferite, dar etapele principale pentru toate tipurile de benchmarking vor fi aceleași. Această secvență de acțiuni s-a dezvoltat ca rezultat al practicii de aplicare a benchmarking-ului de către multe organizații.

Principalele etape ale benchmarking-ului includ:

1. Definirea, analiza si precizarea obiectului de benchmarking. Entitatea poate fi un proces, serviciu sau produs al unei organizații. În această etapă, este important să înțelegem cât de multe resurse și efort este dispusă organizația să cheltuiască procesului de benchmarking - dacă va fi un eveniment unic sau benchmarking-ul va deveni o practică permanentă a organizației.
2. Identificarea și definirea caracteristicilor pentru care se va efectua benchmarking. Acestea pot fi proprietăți importante ale consumatorului unui produs sau serviciu sau parametri de calitate a procesului.
3. Formarea echipei de benchmarking. Este mai bine să includeți în echipă specialiști din diverse departamente ale organizației pentru a putea evalua mai pe larg și obiectiv capacitățile atât ale proceselor lor (produse, servicii), cât și ale proceselor (produse, servicii) ale partenerilor de benchmarking.
4. Selectarea partenerilor de benchmarking. Organizațiile lider care au obținut succes în implementarea caracteristicilor de interes (identificate la pasul 2) pot acționa ca parteneri. Un partener poate fi o organizație sau mai multe. Dacă se realizează benchmarking intern, atunci acești parteneri vor fi departamente, procese sau produse aferente furnizate de organizație însăși.
5. Colectarea și analiza informațiilor necesare pentru comparație. Pentru a face comparații, poate fi necesar să prezentați informațiile primite în aceeași formă în care sunt prezentate în cadrul organizației. De exemplu, dacă se compară specificații produs, diferiți producători pot avea un set diferit de aceste caracteristici. Caracteristicile vor trebui aduse la o singură „bază”.
6. Efectuarea unei evaluări a capacității organizației de a atinge caracteristicile cerute în comparație cu un partener (sau parteneri) de evaluare comparativă. Evaluarea poate fi efectuată prin diferite metode care vă permit să evaluați „decalajul” existent între activitatea propriei organizații și munca unui partener de evaluare comparativă (de exemplu, folosind GAP - analiză).
7. Identificarea posibilelor modificări ale practicilor de lucru existente. Se creează o „viziune” asupra stării viitoare a organizației. Această viziune ar trebui să se bazeze pe rezultatele adaptării proceselor partenerului de benchmarking la condițiile organizației lor.
8. Dezvoltarea obiectivelor strategice și a planurilor de implementare a acestora pentru a atinge nivelul dorit de performanță. În funcție de amploarea schimbărilor, planurile pot afecta schimbarea în procese, sisteme de management, sisteme organizaționale, cultura performanței muncii și alte aspecte.
9. Implementarea schimbărilor planificate și monitorizarea constantă a progresului transformărilor în organizație. Dacă este necesar, se fac ajustări ale planurilor.
10. După atingerea obiectivelor stabilite și a planurilor de implementare, se ia decizia de a repeta ciclul și de a implementa toate etapele de benchmarking pentru noile condiții.

Înainte de a utiliza benchmarking-ul ca instrument de îmbunătățire a performanței, o organizație trebuie să decidă câte resurse îi poate aloca. Este mai bine să efectuați benchmarking folosind metode bine stabilite. Tehnica de evaluare comparativă poate economisi mult timp și resurse. Dacă se ia decizia de a utiliza benchmarkingul ca unul dintre instrumentele de îmbunătățire continuă, atunci acesta poate fi separat într-un proces separat.

Evaluarea comparativă a proceselor de afaceri

Implementarea unui proiect de benchmarking este destul de simplă din punct de vedere metodologic. Inițial, este necesară evidențierea structurii procesului de afaceri, pe care să se remedieze în continuare toate diferențele constatate în procesele de afaceri analizate.

De regulă, pentru a oficializa structura unui proces de afaceri, este necesar să se efectueze descrierea sa inițială, de exemplu, în sistemul de instrumente ARIS și abia apoi să se procedeze la compararea ulterioară a acestora. În același timp, pe lângă cele mai bune practici, este posibilă colectarea problemelor existente ale procesului de afaceri, ceea ce vă permite să creați un set de măsuri urgente pentru optimizarea operațională a procesului de afaceri.

Un alt domeniu care poate fi analizat într-un proiect de benchmarking al procesului de afaceri îl reprezintă riscurile operaționale, întrucât managementul acestora este o condiție necesară pentru organizarea unui proces de afaceri de înaltă calitate. Pe lângă cele de mai sus, atunci când se face benchmarking un proces de afaceri, este important să se analizeze mediul acestuia - performeri, documente, sisteme de informare, resurse tehnologice etc. În practică, atunci când se organizează un proiect, ar trebui să se țină cont de faptul că cu cât se colectează mai multe informații despre proces, cu atât comparația va fi mai bună, în timp ce cel mai interesant este să ne uităm nu la reglementările și descrierile proceselor de afaceri, ci la indicatorii și rezultatele acestora.

Prin remedierea tuturor diferențelor găsite în structura procesului de afaceri creată anterior, mai multe sarcini pot fi rezolvate simultan: colectarea informațiilor pentru analiza comparativă a proceselor de afaceri; oferiți tipificarea proceselor de afaceri și replicarea celor mai bune practici; diagnosticarea și ajustarea operațională a procesului de afaceri. Dacă luăm în considerare proiect standard conform benchmarking-ului, are următoarea structură: selecția unui obiect de benchmarking, colectarea informațiilor, analiza informațiilor și adaptarea, îmbunătățirea proceselor de business. Una dintre principalele etape ale acestui proiect este selectarea obiectului de benchmarking.

Pentru a face acest lucru, trebuie să efectuați următorii pași:

Determinarea obiectivelor benchmarkingului - în această etapă se formează obiectivele principale ale proiectului. De exemplu, asigurarea diseminării celor mai bune practici în cadrul companiei, tastarea proceselor de afaceri sau îmbunătățirea unui anumit proces de afaceri.
Definirea obiectelor de benchmarking - în această etapă se determină obiectele pentru comparație. De regulă, indicatorii, procesele de afaceri, personalul, cunoștințele etc. devin astfel de obiecte.
Definirea instrumentelor de benchmarking - în funcție de scopurile și obiectele benchmarking-ului se determină instrumentele necesare. În practică, atunci când se efectuează benchmarking intern, chestionarele sunt cel mai adesea folosite cu clarificarea ulterioară a informațiilor.
Selecția companiilor pentru benchmarking - la etapa de selecție se determină acele companii sau divizii care vor fi furnizori de informații pentru benchmarking.
Identificarea surselor de informații - în această etapă se formează și se fixează o listă a surselor de informații. În practică, sursele de informații pentru derularea unui proiect de benchmarking a proceselor de afaceri pot fi reglementările interne, raportarea managementului, descrierea proceselor de afaceri etc.
Determinarea structurii proceselor de afaceri pentru a remedia diferențele - în această etapă se formează structura necesară acumulării diferențelor constatate în procesele de afaceri analizate, care se realizează prin descrierea procesului de afaceri existent.
Determinarea formelor de colectare a materialelor - în cadrul acestei etape, diferite căi colectarea de informații, precum și formarea chestionareși formulare de raportare. În cele mai multe cazuri, totul se limitează la studiul documentației, chestionare și interviuri.

Următoarea etapă cheie a proiectului de evaluare comparativă a proceselor de afaceri este etapa de culegere a informațiilor:

Ancheta preliminară - semnificația etapei constă în distribuirea preliminară a chestionarelor pentru a colecta informații. În același timp, chestionarele ar trebui să conțină structura procesului de afaceri, care este selectat ca obiect al benchmarking-ului.
Clarificarea datelor obținute - munca de clarificare a datelor obținute în timpul sondajului se desfășoară în cadrul unei serii de interviuri, iar în această etapă sunt înregistrate informațiile de bază privind organizarea proceselor de afaceri.
Identificarea și fixarea abaterilor puternice - această etapă este cea principală în ceea ce privește benchmarking-ul, deoarece prin identificarea și remedierea abaterilor puternice, puteți găsi acele diferențe care fac o diferență semnificativă în eficiența procesului de afaceri.
Definiția „bune practică” - în această etapă, dintre toate diferențele constatate în organizarea proceselor de afaceri, este necesar să se determine care va deveni „cea mai bună experiență” pentru implementarea ulterioară.

După ce au fost identificate cele mai bune practici în procesele de afaceri, putem vorbi despre trecerea la următoarea etapă a proiectului de benchmarking - analiza și adaptarea informațiilor:

Determinarea modalităților de a obține „cea mai bună experiență” - în această etapă, se analizează posibilitatea de a transfera „cea mai bună experiență” către alte procese de afaceri, deoarece nu este suficient să găsiți „cea mai bună experiență”, trebuie de asemenea să înțelegeți cum pentru a o replica.
Determinarea direcțiilor pentru îmbunătățirea proceselor de afaceri - aceste lucrări vă permit să determinați modificările care trebuie să apară în procesul de afaceri pentru ca cele mai bune practici găsite să funcționeze.
Determinarea metodei și a amplorii de aplicare a celor mai bune practici selectate în întreprindere - de fapt, în această etapă, are loc proiectarea procesului de afaceri „cum ar trebui să fie” pentru o anumită organizație. Acestea. este creat un nou proces care conține tot ce este mai bun care a fost găsit în cadrul proiectului de benchmarking.

Cu toate acestea, nu este suficient să creați un nou proces de afaceri, trebuie să îl implementați în activități, ceea ce se întâmplă în următoarea etapă a proiectului - îmbunătățirea proceselor de afaceri:

Elaborarea unui plan de îmbunătățire a proceselor de afaceri - în această etapă, se realizează planificarea pentru trecerea de la procesul de afaceri existent „ca atare” la o nouă viziune asupra procesului de afaceri – „cum ar trebui să fie”.
Îmbunătățirea proceselor de afaceri (introducerea modificărilor) - tehnologia de management al schimbărilor este utilizată pentru a introduce modificări în procesele existente. Fiecare modificare necesară este fixată, se determină persoana responsabilă pentru implementarea acesteia, după care se monitorizează implementarea modificărilor și succesul acestora.
Evaluarea și analiza eficacității îmbunătățirii reprezintă etapa finală a proiectului, care determină cât de mult „cele mai bune practici” implementate au îmbunătățit procesul de afaceri. Pentru a face acest lucru, se efectuează o analiză a indicatorilor reali și, deja, pe baza rezultatelor analizei, se ia o decizie cu privire la succesul proiectului de evaluare comparativă a proceselor de afaceri.

Aplicarea benchmarking-ului

Astăzi, pentru majoritatea managerilor întreprinderilor mici și mijlocii din Rusia, „benchmarking” este un cuvânt necunoscut, iar benchmarking este perceput nu ca o metodă de management, ci ca o analiză regulată a concurenței sau o cercetare de marketing. Cu toate acestea, chiar și în urmă cu 10 ani, puțini dintre antreprenorii noștri au făcut distincția între conceptele de „management” și „marketing”, iar astăzi acestea sunt atribute integrante. activitate economică aproape fiecare companie rusă, de la mare la mică și cea mai mică. Benchmarking-ul își găsește cu încredere locul în arsenalul managerial al liderilor întreprinderilor mici și mijlocii din străinătate. Coada se află în spatele companiilor rusești și deja astăzi, acele organizații care stăpânesc această metodă vor avea de netăgăduit avantaje competitive la magazin.

Benchmarking-ul sau compararea de referință - un termen care a devenit deja destul de ferm stabilit în lexiconul economic rusesc - este o metodă (instrument) de management care poate ajuta multe companii rusești în rezolvarea problemei îmbunătățirii sistemelor de management și creșterea competitivității.

Denumirea metodei provine de la cuvintele englezești „bench” (nivel, înălțime) și „mark” (mark). Această expresie este interpretată în moduri diferite: „marca de referință”, „marca de înălțime”, „comparație de referință”, etc.

Benchmarking-ul este o căutare continuă a ideilor noi și utilizarea ulterioară în practică. Esența benchmarking-ului este, în primul rând, să vă comparați performanța cu cea a concurenților și cele mai bune organizații. În al doilea rând, în studierea și aplicarea experienței de succes a altora în propria organizație.

Trecând de la spionajul industrial și analiza competitivă, benchmarking-ul a devenit un instrument eficient de management la sfârșitul anilor 1970 și pe tot parcursul anilor. anii recenti se clasează ferm printre cele mai populare metode de management.

Benchmarking-ul, la fel ca majoritatea altor instrumente de management, este un produs al afacerilor mari pentru afacerile mari. Companiile mari, în căutarea unor avantaje competitive, își îndreaptă eforturile către dezvoltarea de noi metode de management. Aceste studii sunt de natură globală, iar cele mai de succes soluții devin zone separate în management, li se oferă o bază metodologică teoretică, își ocupă propriul loc în arsenalul soluțiilor de afaceri. Există suficiente exemple în acest sens: 6-sigma (Motorola), metode Taguchi și Just in Time (Toyota), Poké-yoka (Matsushita) și din nou Benchmarking (Xerox).

În această situație, managerul oricăreia dintre milioanele de întreprinderi mici și mijlocii (IMM-uri) din întreaga lume are dreptul de a pune întrebarea: „se aplică aceste metode afacerii mele?”. Pot companiile mici să beneficieze cu adevărat de noi abordări ale managementului? Exemplele de benchmarking citate frecvent descriu experiența marile corporații, precum Xerox, Toyota, Ford, Yamaha etc. Este corect să presupunem că abordările companiilor mari nu vor fi acceptate nici pentru întreprinderile mici și mijlocii. Într-adevăr, îmbunătățirea calității unei afaceri prin introducerea unor metode moderne de management - managementul calității totale, un tablou de bord echilibrat, un sistem de implementare a planurilor de la compania Hoshin Kanri și altele, este însoțită pentru întreprinderile mici de problema aplicabilității soluțiilor. utilizate de marile firme. Deși, trebuie subliniat că „... firmele mici nu sunt mai puțin interesate să construiască și să dezvolte sisteme de calitate decât companiile mari, cu singura diferență că abordările standard și răspândite nu funcționează întotdeauna în întreprinderile mici”.

Întreprinderile mici și mijlocii joacă un rol important în economia oricărei țări. Rusia nu face excepție în acest sens, iar sprijinul pentru întreprinderile mici este ridicat astăzi la rangul de politică de stat. În ciuda acestui fapt, majoritatea teoriilor de management încă prind rădăcini mai întâi în companiile mari. Cât de justificat este rolul secundar lăsat întreprinderilor mici în dezvoltarea sistemelor moderne de management, dacă companiile mici ar trebui să învețe din exemplele celor mari sau dacă este nevoie de cercetări care să dezvăluie potențialul întreprinderilor mici ca sursă de noi tendințe de management. Posibilitatea de a ne forma propriile abordări, inclusiv pentru comparație de referință, în opinia noastră, există. Benchmarking-ul, în special, cu anumite rezerve, poate fi considerat ca un produs al companiilor mici și mijlocii, care a apărut din nevoia de a învăța de la firme mari și ridicat la rangul de metodă de management. Tradiția de a transpune experiența marilor companii în propriile sisteme de management a fost observată de organizațiile mici din Japonia cu mult înainte ca benchmarkingul să fie recunoscut ca instrument oficial de management.

Evident, analiza oportunităților de benchmarking pentru întreprinderile mici și mijlocii ar trebui realizată prin prisma caracteristicilor întreprinderilor care reprezintă acest sector de piață.

Succesul benchmarking-ului depinde în mare măsură de determinarea a ceea ce trebuie comparat. Întreprinderile mici au întotdeauna o mulțime de probleme, iar managerii au dorința de a îmbunătăți totul deodată. Efectul acestei abordări este de obicei zero. În continuare, vom lua în considerare indicatorii care sunt utilizați de companiile mici care practică benchmarking-ul ca obiect de măsurare și comparație.

Cercetările efectuate de E. Monkhouse au relevat o tendință spre utilizarea comparației de referință indicatori financiariîn domeniul afacerilor mici și mijlocii.

Un studiu asupra companiilor mici realizat de experți de la Universitatea din Sheffield șase ani mai târziu a arătat că atât benchmarkingul strategic, cât și cel al proceselor și-au găsit drumul în întreprinderile mici și mijlocii. Cifrele acestui studiu reflectă tabelul.

Indicatori utilizați pentru evaluarea comparativă în întreprinderile mici și mijlocii:

Indicator / obiect comparație de referință	% dintre companii care folosesc acest indicator	% dintre companiile care consideră acest indicator eficient
Indicatori financiari
Satisfacția consumatorului
Calitatea produselor/serviciilor
Informații de marketing
Formarea angajaților
Inovare produs/serviciu
Comunicatii
Satisfactia angajatilor
Atitudine față de calitate
Inovare de proces
Spirit de echipa
Nivel de stres

Nici una dintre cele de mai sus

Datele din tabel nu sunt surprinzătoare - firmele mici folosesc în principal pentru comparație indicatori care reflectă probleme care se află „la suprafață” și au abordări stabilite de măsurare, cum ar fi starea financiară, calitatea. Măsuri mai flexibile și mai puțin tangibile, cum ar fi spiritul de echipă sau nivelurile de stres organizațional, sunt mai puțin utilizate, deoarece este dificil să se determine obiectul final al comparației și să normalizeze informațiile.

În opinia noastră, utilizarea unor indicatori ușor măsurabili de către companiile mici în benchmarking este dictată de mediul competitiv dinamic în care se află întreprinderile mici și mijlocii. Prin urmare, indicatorii care se corelează cu factori cheie de succes în lupta competitivă sunt mai des obiectul unei comparații de referință decât alții. Datele cercetării de la Universitatea din Sheffield arată principalele poziții în care concurează companiile mici și mijlocii (tabel).

Indicatori de comparație competitivă (factori cheie de succes) pentru IMM-uri:

Aceste studii confirmă dominația indicatorilor standard pentru benchmarking în IMM-uri. Acordarea atenției unor indicatori mai puțin tangibili este o chestiune de timp și de dezvoltare a unei culturi a îmbunătățirii. Astăzi, companiile mici, în special în Rusia, nu au sisteme echilibrate de colectare, evaluare, implementare și analiza de soluții de afaceri de succes pentru măsurarea și compararea indicatorilor care nu au metode stricte de definire.

Cât de des folosesc companiile mici de fapt benchmarking-ul? Cercetarea lui Coopers și Librand acoperă 1.000 de companii, dintre care 67% raportează o formă de benchmarking. Potrivit cercetării Universității din Sheffield, 63% dintre IMM-urile din Europa sunt implicate în procesul de evaluare comparativă, în timp ce 37% dintre respondenți nu au folosit niciodată o astfel de metodă. Potrivit liderilor acestor companii, benchmarking-ul este o pierdere de timp și resurse, în cuvintele unuia dintre manageri, „... benchmarking-ul a fost inventat de consultanți pentru consultanți”. Poziția majorității antreprenorilor ruși de astăzi poate fi exprimată în aceleași cuvinte.

Cu toate acestea, în mod paradoxal, companiile mici au un potențial mult mai mare de analiză comparativă competitivă decât se crede în mod obișnuit. Teoretic, au întotdeauna în fața ochilor o mulțime de exemple (repere) la care ar trebui să se străduiască. În practică, metodele utilizate de companiile lider fie nu sunt disponibile, fie sunt necunoscute. În plus, utilizarea benchmarking-ului în companiile mici este împiedicată de o serie de alți factori sau bariere.

Pe lângă motivele standard pentru neevaluarea comparativă: „lipsa de timp și bani”, unele dintre barierele pentru IMM-uri par semnificative, mai ales pe fundalul marilor companii.

În primul rând, companiile mici, din cauza resurselor limitate, nu caută să atragă specialiști din afară și să apeleze la serviciile firmelor de consultanță atunci când există un înlocuitor sub forma diverselor manuale și cărți despre deciziile de afaceri de succes.

În al doilea rând, din ce în ce mai puțini specialiști din companiile mari cu cunoștințe și experiență în aplicarea metodelor moderne de management trec să lucreze în firme mici.

În al treilea rând, apartenența la oricare dintre „cluburile” recente de benchmarking este destul de costisitoare pentru companiile mici. Astfel, calitatea de membru la Fundația Europeană pentru Managementul Calității pentru o companie mică va fi de la 1.350 de euro pe an.

În al patrulea rând, managerii de afaceri mici sunt, prin definiție, mult mai aproape de clienții, angajații și concurenții lor decât omologii lor corporativi. Adesea, atenția lor este împrăștiată între informații strategice și operaționale. Ca avantaj aici, se poate remarca capacitatea de a „ține pasul” constant în raport cu indicatorii activităților zilnice, de care managerii din marile companii sunt relativ îndepărtați. Pe de altă parte, o astfel de poziție a managerilor companiilor mici nu permite întotdeauna să avem o idee obiectivă despre activitățile organizației în planul strategic. Totuși, aici putem cita datele de cercetare ale lui E. Monkhouse, care notează că aproximativ 75% dintre liderii companiilor mici înțeleg clar perspectivele strategice ale afacerii lor, iar 65% văd și perspectivele concurenților lor.

În al cincilea rând, pentru a obține efectul dorit al benchmarking-ului, indicatorii măsurați trebuie să fie suficient de flexibili pentru a reflecta diversele caracteristici ale întreprinderilor mici.

Majoritatea barierelor în calea evaluării comparative menționate mai sus sunt nefinanciare. Poate exista o opinie că aceste bariere sunt indirecte și se referă la probleme de management.

În Rusia, s-a dezvoltat astfel încât nu toată lumea este pregătită să ofere informații despre întreprinderea lor. În plus, sistemele existente de fiscalitate și contabilitate financiară ale companiei nu permit întotdeauna obținerea de date reale asupra anumitor indicatori.

Totuși, principalul și, în prezent, singurul motiv pentru care nu se utilizează potențialul benchmarking-ului ca instrument eficient de management în întreprinderile mici și mijlocii este o slabă înțelegere sau necunoaștere a metodei de benchmarking.

În Rusia, liderii întreprinderilor mici și mijlocii, care intră în relații informale cu parteneri sau concurenți, folosesc adesea cele mai bune realizări unul altuia în compania lor. După cum arată experiența, comunicarea directă cu colegii oferă cele mai valoroase idei și cunoștințe pentru afaceri, ceea ce, de regulă, duce la introducerea de noi forme de management, produse software, utilizarea noilor tehnologii în producție.

În plus, potențialul de dezvoltare și cheia succesului companiei în interesul managerilor. Nu fără motiv, leadershipul este unul dintre principiile de bază ale filozofiei antreprenoriatului modern, care joacă un rol cheie în construirea sistemelor de management al calității totale în standardele ISO 9000, în modelele de îmbunătățire bazate pe premii de calitate și în aproape toate metode moderne management. Rolul important al liderului în companiile mici este subliniat de relația mai strânsă dintre manageri și angajați decât în companiile mari. Acest lucru poate servi ca un avantaj pentru IMM-uri, deoarece simplifică foarte mult sarcina managerilor de a transmite personalului ce este benchmarking-ul, de ce și cum este necesar să se facă benchmarking.

Benchmarking-ul, ca o nouă inițiativă de management la scară largă, ar trebui început direct de către lider. Cu toate acestea, cei mai mulți dintre ei au o concepție greșită despre benchmarking, fie că este folosit pentru a compara produsele și serviciile sau cifrele companiilor, fie pentru a înțelege procesele. Cu toate acestea, există și o înțelegere a faptului că benchmarking-ul permite mijloace mici de a face schimbări radicale bazate pe comparație cu alte companii: concurenți sau lideri. Sprijinul conducerii este esențial, deoarece trebuie să dedice timp, să aloce fonduri, să motiveze, să înlăture obstacolele și să recompenseze eforturile.

În cele din urmă, este important ca echipele de management și benchmarking să-și amintească că un studiu oficial de benchmarking durează de obicei aproximativ șase luni. Nu există cale mai scurtă. "Cel mai o problema mare găsi timp pentru cercetare. Dacă aveți nevoie de o schimbare rapidă, alegeți o altă cale”, spune Martin Leaper, director de calitate pentru o mică companie americană, Seites Corp.

Astfel, putem trage următoarele concluzii cu privire la caracteristicile utilizării benchmarking-ului ca instrument de management în întreprinderile mici și mijlocii:

1. Benchmarking-ul în țările dezvoltate este utilizat de mai mult de jumătate dintre companiile reprezentând mici și afaceri medii. Un număr și mai mare de organizații consideră benchmarking-ul ca fiind un instrument eficient pentru creșterea competitivității și îmbunătățirea sistemului de management.
2. Potențialul benchmarking-ului în întreprinderile mici și mijlocii poate fi realizat eficient prin utilizarea avantajelor companiilor mici: apropierea de consumator, un rol de conducere mai puternic și flexibilitate organizațională.
3. „Complexul secretului” este încă principala barieră pentru întreprinderile mici și mijlocii atunci când efectuează benchmarking, pe lângă bariera tradițională a „resurselor limitate”. În acest sens, benchmarking-ul comparativ al indicatorilor financiari sau simpla analiză competitivă este mai populară în rândul managerilor de afaceri mici.
4. Alegerea indicatorilor financiari ca obiect de comparaţie este dictată de mediul concurenţial intens din sectoarele de piaţă mici şi mijlocii. O altă caracteristică a companiilor mici este o legătură mai strânsă, spre deosebire de afacerile mari, cu consumatorul, ceea ce determină alegerea unor indicatori ca obiecte de benchmarking care reflectă factorii cheie de succes ai organizației: satisfacția clienților și prețul produsului/serviciului. Metode de analiză

Înapoi | |

Benchmarketing (benchmarking, benchmarking) este procesul de studiu și evaluare a bunurilor, serviciilor, managementului și experienței acelor companii care sunt lideri recunoscuți în segment, zonă. Aceasta este o modalitate de a studia orice obiect de piata (produs, serviciu, companie, model, management) si, mai ales, competitorii sai, pentru a-si folosi experienta pozitiva si realizarile lor in propria munca.

Benchmarketing derivat din cuvântul „benchmark” (banc - nivel, înălțime, marcaj - marcaj) - „punct de referință”, înseamnă un semn pe un obiect fix, ceva care are o anumită sumă, calitatea și capacitatea de a fi utilizate ca standard sau etalon în comparație cu alte subiecte.

Benchmarketing-ul este o activitate sistematică care vizează găsirea, evaluarea și învățarea din cele mai bune exemple, indiferent de dimensiunea, zona de activitate și locația geografică a acestora. Benchmarketing-ul este arta de a descoperi ceea ce alții fac mai bine decât noi și de a învăța, de a îmbunătăți și de a-și aplica metodele de lucru și dezvoltare.

Scopul benchmarking-ului- cresterea competitivitatii produsului, elaborarea unui program eficient de implementare a benchmarking-ului si utilizarea rezultatelor obtinute.

Sarcina principală a marketingului de referință- imbunatatirea continua a marketingului, a structurii financiare a veniturilor firmei, a suportului tehnic al produsului, dezvoltarea managementului companiei. Este asociat cu căutarea și studiul cele mai bune practiciși modalități de dezvoltare propria afacere a găsit noi modalități de îmbunătățire.

Benchmarketing-ul se concentrează pe întrebări precum:

înțelegeți ce firmă se află în fruntea concurenței?
de ce firma noastră, marketingul nostru nu este cel mai bun?
ce ar trebui schimbat sau păstrat în întreprindere pentru a deveni cel mai bun?
cum să implementezi strategia adecvată pentru a deveni cei mai buni dintre cei mai buni?

În acest fel, beneficiile benchmarking-ului este că funcțiile de producție și marketing devin cel mai ușor de gestionat atunci când cele mai bune metode și tehnologii ale altora, nu ale întreprinderilor sau industriilor proprii sunt cercetate și implementate în întreprinderea lor. Acest lucru poate duce la afaceri profitabile cu un nivel economic ridicat, creând concurență benefică și satisfacând nevoile clienților.

Există următoarele tipuri de marketing de referință:

Evaluarea comparativă a mărfurilor- analiza comparativă a produselor, proceselor de afaceri asociate unui produs competitiv, cu analogii concurenților direcți. Ar trebui folosit în cazul în care compania decide să compare performanța de marketing a produsului cu cea a concurenților direcți. companiile rusești Acesta este cel mai frecvent utilizat tip de benchmarking.

Benchmarking funcțional- compararea eficacității funcțiilor individuale (de exemplu, logistică, managementul personalului) ale companiilor din aceeași industrie, nu neapărat concurenți direcți.

Benchmarking competitiv general- analiza si perceptia celor mai bune practici ale companiilor care opereaza in alte industrii.

Benchmarking intern- compararea performantelor diviziilor paralele ale unei organizatii, analiza si implementarea celor mai bune practici de management, procese de afaceri.

Managementul benchmarkingului- un tip special de activitate pentru a căuta și obține informații despre cele mai bune soluții de afaceri, tehnologii și dezvoltări practice utilizate de alte companii, îmbunătățirea și aplicarea acestora.

Fondatorii managementului de marketing de referință luați în considerare companiile japoneze care au pus bazele tehnologiei lor de afaceri de a copia realizările altor oameni, tehnologiile de afaceri și produsele de succes și promițătoare în anii 50 ai secolului XX.

Număr de afișări: 71911 Generator de vânzări

Timp de citit: 15 minute

În țara noastră, există o dezvoltare activă a afacerilor, dezvoltarea de noi instrumente de management. Acest lucru vă permite să îmbunătățiți calitatea proceselor de afaceri, să le faceți mai perfecte, iar întreprinderile mai competitive. Un astfel de instrument este benchmarking-ul.

Din acest articol veți învăța:

Tipuri de benchmarking
Principiile pe baza cărora se realizează
4 etape
Exemple de benchmarking din practica mondială
Cum se utilizează benchmarking-ul în Rusia?

Ce este benchmarking-ul companiei și pentru ce este folosit?

Benchmarking

un proces continuu de evaluare a nivelului produselor, serviciilor și practicilor pe baza comparației cu cei mai puternici concurenți sau companii lider.

Prin utilizarea benchmarking-ului, afacerile devin mai eficiente și mai deschise. Acest instrument vă permite să găsiți răspunsuri la întrebările care apar în timpul activității de afaceri și are următoarele Beneficii:

Aplicarea sa face posibilă depășirea stagnării în conducere, vă permite să subliniați managerilor că aceștia denaturează starea de lucruri.
Benchmarking-ul îi motivează pe oamenii de afaceri mulțumiți de sine și mulțumiți să se străduiască pentru ce este mai bun.
Ajută la identificarea atât a punctelor forte ale organizației, cât și a punctelor slabe care trebuie consolidate.
Deținerea sa este o oportunitate de a avertiza compania în prealabil cu privire la restanța.
Benchmarking-ul stabilește obiective dificile, dar realizabile.
Ajută la determinarea acțiunilor de îmbunătățire a performanței care au prioritate.
Vă permite să identificați și să includeți cele mai bune procese și practici de management utilizate în afaceri.
Dezvăluie nivelul companiei în comparație cu cel mai bun din lume.
Determină cât de mult este în urmă nivelul de funcționare al firmei față de nivelul organizațiilor concurente.
Oferă organizației planuri de acțiuni corective dovedite.
Vă permite să combinați strategia și eforturile întreprinderii pentru a o îmbunătăți.
Deschide noi tehnologii și modalități de administrare a unei companii.
Se concentrează pe principalii factori de succes ai companiei.
Vă permite să desfășurați activități la scară largă care vizează îmbunătățirea performanței.
Ajută la învățarea din experiența partenerilor și a concurenților. Nicio companie nu are suficient timp și resurse pentru a învăța din greșelile sale.
Creează o cultură a îmbunătățirii continue.
Vă permite să reduceți costul îmbunătățirilor continue.
Permite implementarea abordărilor mai rapid și cu mai puțin risc.
Contribuie la îmbunătățirea indicatorilor financiari cheie.

În funcție de domeniul de aplicare, benchmarking-ul se clasifică în:

Evaluarea nivelului de servicii pentru clienți.
Evaluarea comparativă a tehnologiilor informaționale.
Evaluarea comparativă a caracteristicilor produsului.
Analiza comparativă a calității produselor.
Evaluarea comparativă a dezvoltării și formării angajaților.
Benchmarking managementul proceselor de afaceri.
Evaluare comparativă a serviciului clienți telefonic.
Benchmarking-ul performanței.
Evaluarea comparativă a producției.
Analiza comparativă a costurilor.
Analiza comparativă a imaginii.
Evaluarea comparativă a managementului și recrutării personalului etc.

Istoria benchmarking-ului

Benchmarking-ul a început să fie aplicat sistematic în practică în anii 1980. Compania de pionier în utilizarea acestui instrument este Xerox.

Ea s-a confruntat organizatie straina, care concurează cu acesta și are performanțe mai mari la majoritatea indicatorilor. Conducerea Xerox a decis să afle care este secretul avantajului concurentului pentru a-și atinge nivelul sau chiar a-l devansa. Sarcina a fost împărțită în mai multe componente, ceea ce a făcut posibil să se răspundă la întrebări:

Produsele, serviciile și procesele de afaceri ale companiei pot fi considerate cele mai bune?
Ce a permis acestei companii să ajungă la astfel de rezultate?

După Xerox, alte organizații au început să recurgă la utilizarea benchmarking-ului, sfera de aplicare a acestuia a fost extinsă, iar metodologia a fost finalizată. Gama de probleme studiate a devenit mult mai largă, adică căutarea unor metode avansate de a face afaceri a început să se desfășoare nu numai în companiile concurente, ci și în alte organizații atât din industria lor, cât și din cele adiacente acesteia.

Recent, căutarea răspunsurilor la a doua dintre întrebările de benchmarking identificate a fost îmbunătățită. Dar observarea și descrierea metodelor de desfășurare a activităților organizațiilor care sunt lideri nu este suficientă. Separat, o componentă destul de dificilă a sarcinii este implementarea acestor metode în întreprinderea dumneavoastră.

Tendințele în management din anii 1980 nu au ocolit nici benchmarking-ul. Această perioadă a fost marcată de dezvoltarea conceptului de management integrat al calității (Total Quality Management, TQM). Popularitatea acestui concept a fost foarte mare în următorii 10 ani.

Benchmarking-ul se bazează pe principii care sunt pe deplin în concordanță cu conceptul de management al calității totale. Potrivit unor experți, benchmarking-ul este un instrument fără de care este imposibil să se implementeze TQM.

Oricum ar fi, baza și conceptul managementului integrat al calității și al benchmarking-ului este dorința de înaltă calitate a proceselor de afaceri ale companiei, produselor și serviciilor sale.

TQM și benchmarking sunt componente ale culturii corporative de îmbunătățire continuă, implicarea personalului în procesele de afaceri ale organizației și orientarea către client.

Trimiteți cererea dvs

De ce este atât de popular benchmarking-ul astăzi? Jason Grason Jr., șeful International Benchmarking Clearinghouse, citează aceste motive:

competitie globala

Afacerile sunt acum globalizate, iar companiile își dau seama că este esențial să studieze cuprinzător și în detaliu și apoi să implementeze cele mai bune realizări ale partenerilor și concurenților dacă doresc să supraviețuiască.

Recompensa de calitate

În ultimul timp, au fost din ce în ce mai multe campanii la nivel de stat, în cadrul cărora sunt identificate și recompensate întreprinderile care sunt lideri din punct de vedere al calității. Pentru a participa la un astfel de program, o companie nu trebuie doar să pregătească o prezentare a avantajelor competitive ale produselor sale. În arsenalul de instrumente pentru managementul unei organizații, benchmarking-ul trebuie să fie prezent.

Necesitatea adaptării și utilizării pe scară largă a realizărilor mondiale în domeniul tehnologiilor de producție și de afaceri

Orice organizație, indiferent de dimensiune și domeniu de activitate, trebuie să studieze și să implementeze în mod constant cele mai bune practici în domeniul proceselor de producție și al tehnologiilor de afaceri. Acest lucru te va menține înaintea concurenților tăi.

Tipuri de benchmarking al companiei

Trebuie să știți cum diferă evaluarea comparativă a proceselor de evaluarea comparativă a rezultatelor. Analiza comparativă a performanței pur și simplu compară performanța. Dar, în realitate, benchmarking-ul este menit să pătrundă în procesele din spatele rezultatelor; determinați de ce diferă indicatorii de performanță; împrumuta idei care au fost implementate cu succes în practică.

Nu este ușor să clasificați activitățile de benchmarking deoarece multe companii care le practică ignoră șabloanele recomandate.

Benchmarking intern

Este folosit pentru a compara diferiți indicatori ai aceleiași organizații. De exemplu, un lanț de vânzare cu amănuntul prize pot compara traficul cu magazinele lor. Abordarea are o serie de avantaje: nu este dificil de obținut date, nu există probleme asociate cu accesul la informații. Dar există și dezavantaje: benchmarkingul intern nu prevede căutarea, studiul și implementarea celor mai bune realizări ale concurenților.

Benchmarking competitiv

Acest instrument implică compararea rezultatelor și proceselor de afaceri între organizații. Efectuarea unui benchmarking competitiv nu este o problemă pentru companiile care pot obține informații despre activitățile organizațiilor concurente din rapoartele și recenziile publicate de acestea și care sunt disponibile gratuit. Dacă accesul la astfel de informații este închis, atunci analiza comparativă este posibilă numai dacă concurenții sunt dispuși să partajeze informații.

Benchmarking-ul competitiv este practicat în industria divertismentului. Organizațiile din acest sector își oferă reciproc date de siguranță, pentru că dacă are loc un accident la o atracție dintr-un parc, acesta va servi drept anti-reclamă pentru toți ceilalți.

Benchmarking funcțional

Se bazează pe o comparație a rezultatelor și proceselor într-o singură funcție de afaceri desfășurată în diferite sectoare ale economiei. Capacitatea de comparare se datorează naturii proceselor, și nu domeniilor cu care sunt legate activitățile organizațiilor de interes.

Un exemplu de astfel de evaluare comparativă este compararea funcțiilor administrative (de exemplu, lucrul cu personalul). Este mai puțin problematic să compari o anumită funcție a întreprinderii tale cu una similară în companii din alte industrii, deoarece în acest caz nu există concurență, iar schimbul de informații este mai probabil.

Benchmarking-ul funcțional vă permite să fiți inovatori în rezolvarea problemelor, deoarece poate fi folosit pentru a explora modalități de rezolvare a problemelor din alte industrii.

Benchmarking general

Implică studiul soluțiilor inovatoare dezvoltate în alte companii, cu care nu este asociat functie specifica, nici cu sectorul.

În Marea Britanie, de exemplu, serviciul poștal a luat o companie chimică ca model pentru conformitatea cu siguranța. Mediile de sănătate și siguranță ale acestor organizații variază foarte mult, dar învățarea despre anumite procese a ajutat serviciul poștal să învețe multe.

Principii după care se realizează benchmarking-ul companiei

Numarul 1. Reciprocitate

Benchmarking-ul presupune nevoia de a interacționa, de a ajunge la un acord, de a face schimb de date pentru a beneficia fiecare dintre participanții săi. Dar reciprocitatea nu poate fi atinsă dacă acționezi orbește. În primul rând, trebuie să conturați limitele gamei de informații, să conveniți asupra procedurii de schimb de informații, a logicii studiului.

Fiecare partener trebuie să se asigure că comportamentul celorlalți participanți la benchmarking nu va depăși limitele convenite. Dacă regulile sunt respectate de toată lumea, rezultatul studiului va fi genial. Toate condițiile trebuie convenite în prealabil.

nr. 2. Analogie

Este necesară similitudinea proceselor operaționale ale companiilor participante. Orice proces poate fi evaluat, principalul lucru este că rezultatele acestuia pot fi aplicate de către cercetători în contextul organizației lor. Succesul benchmarking-ului este garantat dacă există o analogie a proceselor și selectarea partenerilor după anumite criterii.

Numărul 3. Măsurare

Benchmarking-ul compară parametrii definiți pentru mai multe organizații pentru a afla de ce sunt diferiți și cum să se obțină valori mai bune. Cel mai important este să se determine parametrii principali ai procesului, apoi devine posibilă îmbunătățirea acestora după ce procesul a fost studiat.

nr. 4. Fiabilitate

Benchmarking-ul ar trebui să se bazeze pe date concrete, pe analize precise și pe studiul proceselor, și nu doar pe intuiție.

Benchmarking companie: 4 etape

Etapa numărul 1. Instruire

Mai întâi trebuie să alegeți obiectul benchmarking-ului competitiv. Este necesar să se studieze cât de semnificativ și relevant este obiectul selectat, cu ajutorul căruia sunt îndeplinite sarcinile și funcțiile principale ale întreprinderii. În acest proces sunt evidențiate etapele cele mai dificile, blocajele și se caută zonele cele mai interesante.
În a doua etapă, sunt stabilite praguri pentru a determina scorul de succes. Ulterior, la luarea în considerare a obiectelor selectate, vor fi luate în considerare unele dintre cele mai semnificative aspecte ale activității cu ajutorul unităților financiare. Aceste aspecte pot fi: costuri, timp, nivel de calitate etc.
Pentru a face rezultatele analizei mai precise și mai încăpătoare, trebuie să utilizați surse suplimentare de informații, cum ar fi: târguri, seminarii, rapoarte, planuri de afaceri, sondaje. public țintă, sondaje furnizori, procese de schimb, inspectie capacitatea de producție, informații de referință, camere de comert si industrie, mass-media, surse literare.
În această etapă, trebuie să căutați organizații pentru analiză comparativă. Căutarea ar trebui efectuată nu numai în sectorul dvs. de piață. Studiind afaceri din alte industrii, puteți afla despre cele mai hotărâte și inovatoare moduri de lucru care vor funcționa și pentru dvs. Și dacă nu sunteți concurent pentru compania selectată, atunci probabilitatea ca aceasta să vă ofere datele necesare analizei și comparării este mai mare.

Etapa numărul 2. Analiză

Identificarea proceselor, serviciilor, bunurilor și tehnologiilor cu cea mai mică eficiență și identificarea motivelor pentru care acestea sunt ineficiente, pe baza valorilor și factorilor întreprinderii selectate în etapa anterioară.
Alegerea direcțiilor care vor îmbunătăți eficiența proceselor și tehnologiilor de afaceri. Aici va trebui să aflați care este motivul avantajului întreprinderilor care concurează cu dvs.

Etapa numărul 3. Implementarea

Această etapă presupune definirea obiectivelor schimbărilor planificate și elaborarea unei strategii pentru implementarea acestora.

Rezultatele așteptate sunt discutate în detaliu. În același timp, este necesar să se realizeze nevoia de schimbări și să se stabilească obiective specifice pentru activitatea întreprinderii, ținând cont de cerințele noilor standarde și de formele de activitate implementate.
Compilat plan detaliat acțiuni, se calculează costurile reorganizării, se determină angajații responsabili cu implementarea inovațiilor, se elaborează un program de modificări și se realizează o prognoză a rezultatelor îmbunătățirilor planificate.
Toate modificările dezvoltate sunt implementate în conformitate cu planul și programul elaborat.

În timpul implementării proiectului, este necesar să controlați toate transformările pentru a putea evalua cât de eficiente sunt inovațiile. În plus, ar trebui verificat dacă lucrările sunt efectuate strict în conformitate cu planul și dacă termenele sunt respectate.

Etapa numărul 4. Repetiţie

Dezvoltare metode de piata iar procesele cu eficiență ridicată sunt foarte intensive, sunt în continuă schimbare și trec rapid de la statutul de inovator la standard. În acest sens, la a patra etapă, se recomandă conectarea unui proces continuu de îmbunătățire a activităților întreprinderii. Este posibil să se simplifice munca în această direcție prin documentarea în detaliu a experienței studiilor de benchmarking.

Companii care au efectuat benchmarking: exemple din practica mondială

Benchmarking competitiv la Ford

Parametrii de design și proprietățile funcționale ale produselor Ford Corporation au fost semnificativ inferioare analogilor produși de întreprinderile concurente până când a început să practice comparația de referință. Revenirea cotei de piață pierdute a fost posibilă numai dacă a fost creată o nouă familie avansată de autoturisme. Pariul a fost făcut pe Taur.

Pentru ca modelul dezvoltat să fie mai bun decât cel al concurenților, a fost necesar să se efectueze benchmarking. În primul rând, am identificat cele mai atractive caracteristici ale utilajelor de pe piață pentru clienți. După aceea, pentru fiecare dintre aceste proprietăți, au fost determinate cele mai bune mașini din clasa studiată. Taurul trebuia să-și atingă nivelul și chiar să-l depășească.

Scopul studiului a fost larg. Au fost studiate mașinile tuturor producătorilor mondiali. Deși nu au concurat direct cu Ford Taurus, au fost atractive pentru consumatori datorită prezenței anumitor proprietăți. Peste 50 de modele au fost analizate în funcție de 400 de parametri de proiectare.

Compania a pus bazele implementării principiilor dezvoltării de mașini noi folosind ciclul DMADV (Definire - Măsurare - Analizare - Dezvoltare - Verificare).

Drept urmare, mașina Ford a fost recunoscută drept mașina anului și a ieșit pe primul loc în ceea ce privește vânzările.

Ulterior, au fost identificate defecte de design la transmisia Taurus, iar reputația mașinii a avut mult de suferit. Modelul a fost rafinat de mai multe ori, abatendu-se tot mai mult de la conceptul original. La sfârșitul anilor 1990 Vânzările Taurus au scăzut de la 400 la 60 de mii. Ultimul lot de mașini al acestui model a fost lansat în august 2006. Povestea Taurus a arătat lui Ford că evaluările competitive trebuie făcute de mai multe ori.

Benchmarking funcțional la General Motors

de General Motors din 1982 până în 1984. a fost efectuat un studiu de benchmarking, al cărui scop a fost găsirea metode alternative managementul calității și siguranței. În acei ani, mulți manageri au acceptat provocarea lui W. Edwards Deming: „Dacă Japonia poate, de ce noi nu putem?”, pe care a aruncat-o într-un singur program la televiziune (canalul NBC).

S-a acordat mai multă atenție calității ca principală trăsătură distinctivă a produselor extrem de competitive. Companii atât de cunoscute precum Hewlett-Packard, 3M, John Deer au fost implicate în benchmarking. Începând studiul, General Motors a formulat 10 ipoteze despre factorii care au cel mai mare impact asupra calității. A fost necesar să se confirme legitimitatea acestora cu date despre activitățile organizațiilor care sunt partenere în studiu.

Benchamrking a permis General Motors să evalueze în mod obiectiv și cuprinzător sistemele de management al calității ale organizațiilor care au participat la studiu. Angajații companiei au aflat care este dependența eficienței generale a companiei de managementul calității.

Raportul privind cercetările efectuate de General Motors cu parteneri a fost publicat în septembrie 1984, în timp ce date similare, care au permis elaborarea criteriilor pentru modelul Balbridge și seria ISO 9000 de documente de reglementare, au apărut în domeniul public la sfârșitul anului. 1998.

Acest avans în cunoștințe le-a oferit benchmarkerilor, conduși de General Motors, un avantaj competitiv. Au fost îmbunătățite sistemele de management al calității ale acestor întreprinderi, ceea ce a făcut posibilă obținerea unei opinii mai ridicate a consumatorilor cu privire la nivelul de calitate al produselor lor comparativ cu produsele altor companii.

Este de remarcat faptul că General Motors nu a studiat sistematic și intenționat condițiile de lucru ale întreprinderii și principalele procese de afaceri, deși rezultatele unor astfel de studii stau la baza auto-îmbunătățirii organizației. Benchmarking-ul a făcut posibilă determinarea principalelor parametri ai sistemului de management al calității și nu au repetat-o. Această abordare este tipică pentru majoritatea studiilor de benchmarking.

În plus, General Motors și-a îndreptat eforturile pentru a îndeplini cerințele standardului industrial QS 9000 ( document normativ, dezvoltată pe baza standardelor ISO 900, ținând cont de caracteristicile industriei de automobile), să participe la concursurile pentru Premiul Malcolm Balbridge, să stăpânească metodologia Six Sigma. Cu toate acestea, experiența arată că îmbunătățirea sistemului de management al calității ar trebui să fie evolutivă.

GIA Group Benchmarking Circle

Global Intelligence Alliance (GIA) este un grup de companii specializate în consultanță. Ei cercetează piața și ajută la stabilirea și operarea proceselor de cercetare a pieței.

În cadrul activităților sale, grupul GIA organizează cercuri de benchmarking, al căror scop este acela de a întâlni lideri ai cercetării de piață, de a discuta și de a împărtăși cele mai bune practici care au legătură cu diverse aspecte ale managementului acestei cercetări.

Grupul a desfășurat peste 40 de ateliere de benchmarking din 1999. Aceste proiecte au implicat specialiști în cercetare de piață din 30 de organizații. Un proiect tipic este de a organiza 2-4 întâlniri tematice pentru a discuta problemele identificate de participanții la proiect, cu sprijinul unui consultant din echipa GIA.

Beneficiile pe care companiile le obțin în urma unor astfel de întâlniri sunt clare:

primesc cea mai bună formare din clasă și cazuri de utilizare fără a cheltui mulți bani;
să adopte experiența altor organizații;
schimb de idei cu specialiști cu experiență vastă în alte sectoare ale economiei;
învață din greșelile altor întreprinderi, ceea ce le permite să evite cheltuielile inutile în activitățile lor.

În centrul procesului de evaluare comparativă a GIA se află întâlniri pe diverse subiecte. Acestea sunt efectuate pe rând de către toți participanții. Durata întâlnirilor este de 6-8 ore. Temele lor nu se repetă.

Principalele subiecte ale întâlnirilor sunt următoarele:

integrarea cercetării de piață și planificarea strategică;
integrarea activităților de cercetare de piață și marketing, vânzări;
dezvoltarea unei rețele de colectare a informațiilor despre piața din cadrul companiei;
contrainformații competitive;
elaborarea de rapoarte de cercetare de piata;
programarea scenariilor și organizarea de jocuri de învățare.

Rețelele sociale și analiza comparativă Nokia

Scopul cercetării de evaluare comparativă a Nokia este de a sprijini și stabili noi obiective de dezvoltare în diverse domenii (logistică, cercetare și dezvoltare, relații cu angajații). Benchmarking-ul este o parte integrantă a proiectelor de dezvoltare a companiei și a programelor de formare.

Compania practică diverse tipuri de cercetare (benchmarking comun și competitiv), participă la grupuri de benchmarking, proiecte pe teme selectate și în relație cu anumite organizații. Experții Nokia efectuează, de asemenea, studii de benchmarking mai ample. Partajarea datelor de evaluare comparativă poate fi, de asemenea, parte a proiectelor de cercetare academică care implică mai multe companii industriale.

S-au deschis noi oportunități de cercetare pe măsură ce canalele de social media sunt folosite nu numai în cadrul companiei, ci și în afara acesteia. Rețelele sociale ajută la consolidarea interacțiunii în timpul activități comune. Aceste platforme interactive permit schimbul de cunoștințe în timpul fazelor de planificare și pregătire, precum și în timpul analizei și implementării îmbunătățirilor.

Resursele externe precum LinkedIn, Twitter și Facebook au devenit utilizate pe scară largă în cercetarea de benchmarking. În fiecare dintre aceste rețele sociale au fost create grupuri sindicale, în care este posibil să se discute în detaliu subiecte care sunt de interes pentru fiecare participant.

Datorită muncii în rețelele sociale și utilizării platformelor pentru activități comune, a devenit posibilă preluarea de informații din surse suplimentare de încredere, interacțiunea cu alte organizații, adoptând experiența acestora pentru a sprijini benchmarkingul (în primul rând în domeniul proiectelor). software, al cărui cod sursă este deschis și comunitățile de dezvoltatori corespunzătoare).

Nokia a experimentat rețelele sociale pentru a explora noi modalități de a împărtăși informații și de a discuta despre progresul tehnologic. IBM a fost implicat ca partener în aceste experimente.

Domeniile de interes deosebit sunt metodele de proiecte open source, utilizarea spațiilor virtuale 3D pentru a lucra într-un context global la nivel profesional, dezvoltarea de software și inovarea open source.

Blogurile și wiki-urile profesionale, forumurile de discuții precum YouTube și Slideshare sunt surse dinamice și directe de informații, interacțiune și partajare. Utilizare retele sociale posibil în orice stadiu al benchmarking-ului. Blogurile și wiki-urile interne ajută, de asemenea, la pregătirea, efectuarea cercetărilor și distribuirea rezultatelor.

Cum se utilizează benchmarking-ul în Rusia: exemple de companii

La noi, benchmarking-ul nu este la fel de răspândit ca în Statele Unite ale Americii și Japonia. De exemplu, astfel de studii sunt reglementate și susținute de statul din străinătate, există organizații speciale care ajută la căutarea partenerilor de benchmarking. În Rusia, nu există o astfel de practică.

Singurul eveniment rusesc organizat în fiecare an care poate fi considerat a sprijini dezvoltarea benchmarking-ului este Premiul Guvernului pentru Calitate. Acest premiu permite companiilor să-și îmbunătățească diverse aspecte ale activităților lor, să devină obiect de comparație de referință atunci când desfășoară cercetări de către alte întreprinderi. În plus, câștigătorii premiilor au o imagine bună, consumatorii îi percep ca producători de încredere de produse de înaltă calitate. Este mai ușor pentru astfel de companii să găsească parteneri.

Tabelul 1 conține exemple de diferite studii de benchmarking efectuate de producătorii autohtoni

tabelul 1- Exemple de diferite tipuri de benchmarking de către companiile autohtone

Tipul de benchmarking	Numele companiei	Obiect de comparație	rezultate
Competitiv	Uzina de motociclete Irbit	Restructurarea diviziilor fabricii	Decizia de a închide mai multe magazine
	Uzina de motociclete Irbit	Performanța motocicletei per angajat	Îmbunătățirea abilităților angajaților, reducerea timpilor de nefuncționare a echipamentelor
	CJSC "Peter - Star"	Compararea indicatorilor de raportare
	OAO Severstal	Indicatori de producție	Reducerea costurilor, introducerea de noi tehnologii, extinderea pieței
	Combinați numit după Stepan Razin	calitatea berii	Achiziționarea de echipamente noi
Funcţional	Nizhpharm	Afișarea mărfurilor	O nouă abordare a merchandisingului
Interior	Spitalul Clinic Orășenesc nr. 1 din Novosibirsk	Calitatea îngrijirilor medicale oferite	Au fost identificați trei câștigători care sunt un exemplu
	Utilități	Toate activitățile	Modernizarea echipamentelor, un nou sistem de motivare a personalului, o schimbare a metodelor de lucru cu consumatorii

Tabelul arată că întreprinderile rusești preferă să efectueze benchmarking competitiv. De exemplu, specialiștii de la Uzina de motociclete Irbit (IMZ) explorează experiența companiilor occidentale în următoarele domenii:

structura de producție a întreprinderii: scopul a fost de a identifica ce divizii ale companiei ar trebui lăsate; după ce a fost studiată experiența europeană, conducătorii au decis să vândă turnătoria, forja și alte câteva ateliere, ceea ce a făcut posibilă eliberarea de fonduri care conțineau utilaje inutile;
eficienta performantelor: compania indiana Royal Enfield, care produce motociclete, a fost luata ca reper; Pe parcursul studiului, experții au constatat că personalul organizației de referință este similar cu IMP, dar la Royal Enfield există 25 de unități de marfă fabricate pentru fiecare angajat, iar la IMP - 1,7 motociclete. S-a luat următoarea decizie: reducerea timpului de nefuncţionare a echipamentelor, instruirea angajaţilor în profesii suplimentare, trimiterea acestora la cursuri de perfecţionare.

Alte domenii de activitate ale întreprinderii pot fi selectate ca obiecte de benchmarking competitiv, de exemplu:

indicatori de performanță: specialiștii de la OAO Severstal (o fabrică metalurgică cu un ciclu de producție complet) au studiat experiența unui număr de întreprinderi rusești și a 56 de companii metalurgice occidentale; analiza rezultatelor benchmarking-ului a făcut posibilă identificarea domeniilor care necesită schimbări. S-a decis reducerea costurilor, dezvoltarea pieței, introducerea de noi tehnologii;
calitatea produsului: liderii fabricii le. Stepan Razin a solicitat companiei Baltika să efectueze o analiză comparativă a calității băuturilor produse; benchmarking-ul a arătat necesitatea achiziționării de noi echipamente pentru fermentarea berii; după lansare, calitatea produselor a crescut;
indicatori de raportare: operatorul de telecomunicații CJSC Peter-Star realizează o analiză comparativă a indicatorilor de raportare într-un anumit format cu o companie similară, Golden Telecom. Compararea indicatorilor individuali de performanță se realizează cu datele organizației Svyazinvest.

Benchmarkingul funcțional este realizat de Nizhpharm. Standardul de comparație a fost compania Wimm Ball Dann, obiectul comparației a fost afișarea produselor în farmacii.

Rezultatele studiului au arătat că produsele Wimm Bill Dann sunt întotdeauna relegate cele mai bune locuri pe rafturi. După analizarea activității standardului, organizația Nizhpharm a schimbat abordările privind comercializarea. S-a dovedit că cel mai profitabil loc pentru cazare medicamenteîn farmacii sunt rafturi în dreapta ferestrei de casă.

Un alt tip de benchmarking este intern. Este utilizat atunci când este necesar să se analizeze procesele sau munca personalului dintr-o companie. Un exemplu de astfel de studiu este evaluarea comparativă internă a organizațiilor bancare, precum și principalul spital clinic nr. 1 din orașul Novosibirsk.

În al doilea caz a fost studiată calitatea îngrijirilor medicale oferite de fiecare dintre secțiile spitalului. Conform rezultatelor studiului, au fost aleși trei lideri. Experiența lor a devenit un exemplu pentru restul departamentelor, care au încercat să o aplice.

Deși benchmarking-ul este utilizat de o serie de întreprinderi rusești, acesta nu a devenit încă larg răspândit în țara noastră. Pentru a o desfășura cu succes, este necesar să se țină cont de specificul companiilor autohtone. Aplicarea completă și cu succes a benchmarking-ului în Rusia este împiedicată de următoarele motive:

Cultura etică a întreprinderilor este inferioară din cauza subdezvoltării.
Nu există nicio practică de a efectua studii de benchmarking în Rusia.
Contabilitatea națională are anumite caracteristici.
Procedurile contabile de gestiune nu sunt utilizate suficient.
Companiile nu au încredere în benchmark-urile pe care le aleg și în partenerii de benchmarking.

Greșeli tipice de evaluare comparativă a companiei

A învăța nu înseamnă a folosi

Cercetarea activităților unei întreprinderi care operează în industria dvs. nu înseamnă extragerea de experiență utilă. Nu este suficient să obții anumite date care te interesează, trebuie să organizezi un proces de benchmarking pentru a înțelege ce se află în spatele lui.

Urmează orbește standardele

De exemplu, un studiu a arătat că costul unei anumite operațiuni într-o companie de referință este de 1 USD. Nu trebuie să vizați deloc numărul respectiv. Se poate dovedi că nu veți putea aplica benchmark-ul ales clienților dumneavoastră, sau pieței sau resurselor. Standardul de comparație trebuie selectat unul a cărui situație este similară cu a ta.

Interesele uitate ale consumatorului

Se întâmplă ca unele întreprinderi, studiind experiența companii de succesși direcționând toate eforturile spre reducerea costului operațiunilor, apropiindu-le de „referință”, ei uită complet de consumatori. Dacă reduceți costurile, atunci cu o mare probabilitate serviciul se va deteriora, ca urmare, clienții vor fi pierduti, afacerea va scădea. Abordarea pentru rezolvarea oricăror probleme trebuie să fie echilibrată.

Complicarea sarcinii

Ce indicatori studiați ca parte a benchmarking-ului? Un proces este un set de sarcini, iar un sistem este un set de procese. Studierea și evaluarea întregului sistem nu este posibilă; acestea sunt procese lungi și costisitoare. Selectați unul sau mai multe procese din sistem, studiați în detaliu. După aceea, începeți să explorați următoarea parte.

direcție ciudată

Nu vă concentrați asupra subiectelor care nu se aliniază cu strategia și obiectivele dvs. sau care sunt în conflict cu alte inițiative ale firmei. Ar trebui să existe o monitorizare a proiectelor de benchmarking de către strategi pentru a se asigura că nu sunt irelevante.

Concepte „alunecoase”.

Dacă alegeți un subiect care este foarte greu de rezolvat, atunci veți pierde mult efort. Un astfel de subiect este comunicarea corporativă. Dacă doriți ca cercetarea în desfășurare să vă avantajeze dvs. și companiei dvs., atunci evidențiați din acest domeniu de activitate principalele obiective de implementare care pot fi măsurate riguros (de exemplu, diseminarea de memorii în jurul întreprinderii).

pe bază nedeterminată

Esența acestei greșeli este de a studia experiența altor companii fără o analiză preliminară a propriilor activități. Benchmarking-ul implică necesitatea de a avea date despre performanța companiei dumneavoastră. Aceste informații pot fi furnizate de către organizație partenerilor de cercetare în schimbul unor informații de interes pentru aceasta.

Întrebări prost concepute

Există o etichetă de evaluare comparativă, iar regula ei principală este: nu-ți pune întrebări partenerului, ale căror răspunsuri pot fi găsite cu ușurință în literatură.

Pasiuni de spionaj

Partenerii trebuie să știe de ce date aveți nevoie, cum le veți procesa, cine va avea acces la acestea, care este scopul utilizării lor. În mod ideal, atunci când participanții la studiul de benchmarking încheie un acord formal între ei, care prevede aceste aspecte.

Pentru a evita greșelile atunci când faceți benchmarking folosind rețelele sociale, vă va ajuta să contactați profesioniști.

Principalele etape ale benchmarking-ului includ:

2. Identificarea și definirea caracteristicilor pentru care se va efectua benchmarking. Acestea pot fi proprietăți importante ale consumatorului unui produs sau serviciu sau parametri de calitate a procesului.

3. Formarea echipei de benchmarking. Este mai bine să includeți în echipă specialiști din diverse departamente ale organizației pentru a putea evalua mai pe larg și obiectiv capacitățile atât ale proceselor lor (produse, servicii), cât și ale proceselor (produse, servicii) ale partenerilor de benchmarking.

4. Selectarea partenerilor de benchmarking. Organizațiile lider care au obținut succes în implementarea caracteristicilor de interes (identificate la pasul 2) pot acționa ca parteneri. Un partener poate fi o organizație sau mai multe. Dacă se realizează benchmarking intern, atunci acești parteneri vor fi departamente, procese sau produse aferente furnizate de organizație însăși.

5. Colectarea și analiza informațiilor necesare pentru comparație. Pentru a face comparații, poate fi necesar să prezentați informațiile primite în aceeași formă în care sunt prezentate în cadrul organizației. De exemplu, dacă se compară caracteristicile tehnice ale unui produs, atunci setul acestor caracteristici poate diferi pentru diferiți producători. Caracteristicile vor trebui aduse la o singură „bază”.

6. Efectuarea unei evaluări a capacității organizației de a atinge caracteristicile cerute în comparație cu un partener (sau parteneri) de evaluare comparativă. Evaluarea poate fi efectuată prin diferite metode care vă permit să evaluați „decalajul” existent între activitatea propriei organizații și munca unui partener de evaluare comparativă (de exemplu, folosind GAP - analiză).

7. Identificarea posibilelor modificări ale practicilor de lucru existente. Se creează o „viziune” asupra stării viitoare a organizației. Această viziune ar trebui să se bazeze pe rezultatele adaptării proceselor partenerului de benchmarking la condițiile organizației lor.

8. Dezvoltarea obiectivelor strategice și a planurilor de implementare a acestora pentru a atinge nivelul dorit de performanță. În funcție de amploarea schimbărilor, planurile pot afecta schimbarea în procese, sisteme de management, sisteme organizaționale, cultura performanței muncii și alte aspecte.

9. Implementarea schimbărilor planificate și monitorizarea constantă a progresului transformărilor în organizație. Dacă este necesar, se fac ajustări ale planurilor.

10. După atingerea obiectivelor stabilite și a planurilor de implementare, se ia decizia de a repeta ciclul și de a implementa toate etapele de benchmarking pentru noile condiții.

ultimele articole

2022-03-26 18:06:30
Cilindri pentru gaze comprimate
2022-03-20 06:19:03
Planul de producție al întreprinderii: ce este?
2022-03-14 22:16:45
Licență de salon de tatuaje

Articole populare

Alegerea editorilor

2022-01-28 10:45:17

Prim-adjunct Gleb Nikitin
În 1999, Nikitin a primit o diplomă de la Universitatea de Stat de Economie și Finanțe din Sankt Petersburg. În 2004, Gleb Sergeevich a absolvit Universitatea de Stat din Sankt Petersburg, ...
2022-01-23 12:56:25

desene ale unui brigantin (fără titlu)
Date de bază ale iahtului Lungime totală (cu bompres), m 10,00 Lungime totală carenă, m 8,65 Lungime DWL, m 7,00 Lățime totală (cu...
2022-01-18 11:39:17

Licențierea activității
În Rusia, anumite tipuri de activități comerciale necesită obținerea unui permis sau licență. Toate in lista...
2022-01-13 15:41:32

Afacere proprie la domiciliu Publicitate contextuală pentru un webmaster
Astăzi vreau să vorbesc despre modalități de a monetiza site-ul, adică. luați în considerare nu toate opțiunile posibile pentru a face bani pe Internet (am scris deja despre ele), și anume ...
2022-01-03 14:59:18

Diareea la puii de carne: cauze și ce trebuie făcut?
Creșterea puilor sănătoși și productivi ai puilor de carne este în puterea fiecărui fermier. Dar pentru aceasta nu este suficient să deții un efectiv mare, trebuie să poți...