Program kadrovskih aktivnosti. Odnos kadrovske strategije i kadrovskih aktivnosti. § Analiza vanjskog okruženja sastoji se od dva dijela

3. Kadrovske aktivnosti i kadrovska strategija

Plan možda i nije loš, rekao je netko, ali samo moramo znati gdje smo sada.

Jeronim K Jeronim. Troje u čamcu

Glavne faze strateški menadžment

Poznato je da se u formiranju sustava strateškog upravljanja mogu razlikovati četiri glavne faze:

1) kaotičan odgovor na stalne promjene u vanjskom okruženju;

2) strateško planiranje u užem smislu – predviđanje novih komplikacija u vanjski uvjeti aktivnosti organizacije i razvoj unaprijed strategija odgovora (početna pretpostavka: nova strategija treba temeljiti na korištenju postojećih čvrstoća i niveliranju slabostima organizacije);

3) upravljanje strateškim prilikama - identificiranje unutarnjeg potencijala organizacije za prilagodbu u okruženju koje se brzo mijenja (ne predviđaju se samo budući problemi i načini njihovog rješavanja, već i razina stručne kompetencije, potrebno za osoblje organizacija za budući uspjeh):

4) upravljanje strateškim zadaćama u realnom vremenu - izrada i provedba programa koji se stalno prilagođava.

Kadrovski programi i kadrovski događaji

Ovisno o fazi upravljanja koja se prakticira u organizaciji, kao io razini planiranja, mogu se razlikovati kadrovski programi različitih vrsta, usmjereni na rješavanje operativnih, taktičkih ili strateških problema. Programi uključuju različite kadrovske aktivnosti, pojedina područja rada i projekte usmjerene na poboljšanje kvalitete kadrova i razvoj njihove sposobnosti rješavanja problema koje diktira stupanj razvoja organizacije.

Razmotrimo glavne kadrovske aktivnosti ovisno o vrsti strategije organizacije (fazi razvoja organizacije) i razini planiranja. Za otvorene i zatvorene kadrovska politika različite vrste mjera bit će primjerene za zadovoljenje suštinski jedinstvenih potreba za osobljem (Tablica 2).

Naravno, sadržaj gore opisanih kadrovskih programa određen je i idejom razvojne putanje organizacije kao cjeline i ciljni izbor, što obično rade vlasnici ili viši menadžment.

tablica 2

Kadrovske aktivnosti koje se provode u otvorenom i zatvorenom tipu kadrovske politike

Vrsta strategije organizacije (stupanj razvoja organizacije na kojem se strategija primarno provodi)	Razina planiranja
	dugoročno (strateško)	srednjoročni (menadžerski)	kratkoročni (operativni)
1. Otvorena kadrovska politika
Poduzetnički (faza formiranja)	Privlačenje mladih perspektivnih stručnjaka. Aktivna politika informiranja o poduzeću. Formiranje zahtjeva za kandidate	Traženje perspektivnih ljudi i projekata, stvaranje banke kandidata za rad u organizaciji, održavanje natjecanja, izdavanje potpora. Uspostavljanje kontakata s agencijama za zapošljavanje	Odabir menadžera i stručnjaka za projekte
Dinamičan rast (faza intenzivnog rasta)	Aktivna politika privlačenja stručnjaka, širenje informacija o mogućnostima provedbe venture projekata	Razvoj načela i postupaka za ocjenjivanje kandidata i uspješnosti. Osposobljavanje menadžera ¾ formiranje horizontale i vertikale menadžerski timovi. Planiranje radna sredstva	Razvoj tablica osoblja. Stvaranje opis posla. Opis politike tvrtke u dokumentima i pravilima. Zapošljavanje pod specifične vrste djela Prilagodba osoblja
Profitabilnost (faza stabilizacije) Likvidacija (faza krize)	Razvoj novih oblika organizacije rada za nove tehnologije Ne uzima se u obzir	Razvoj optimalnih shema poticaja rada povezanih s ostvarivanjem dobiti organizacije. Analiza i racionalizacija poslova Stvaranje regulatorni dokumenti o kadrovskom aspektu likvidacije poduzeća. Uspostavljanje kontakata s tvrtkama za zapošljavanje	Provedba programa ocjenjivanja i stimuliranja rada osoblja. Zapošljavanje učinkovitih menadžera (menadžera) Procjena osoblja u svrhu smanjenja. Savjetovanje osoblja o programima profesionalnog usmjeravanja, osposobljavanja i zapošljavanja. Korištenje programa s nepunim radnim vremenom. Konzultantska pomoć osoblju (prvenstveno psihološka). Provedba programa socijalne pomoći
2. Zatvorena kadrovska politika
Poduzetnički (faza formiranja) Dinamičan rast (faza intenzivnog rasta)	Stvaranje vlastitih (brendiranih) instituta	Potraga za perspektivnim studentima, isplata stipendija, praksa u poduzeću		Uključivanje prijatelja, rodbine i poznanika
	Planiranje karijere. Razvoj netradicionalnih metoda zapošljavanja (životni vijek ¾ Japana)	Provođenje internih programa obuke prilagođenih osobnim potrebama obuke. Razvoj programa poticanja rada ovisno o doprinosu i radnom stažu		Zapošljavanje zaposlenika s visokim potencijalom i sposobnošću učenja. Provođenje programa prilagodbe osoblja
Profitabilnost (faza stabilizacije)	Razvoj sklopa optimizacija rada, smanjenje troškova rada	Provedba programa osposobljavanja rukovodećeg osoblja. Razvoj socijalni programi		Stvaranje krugova "kvalitete", aktivno uključivanje osoblja u optimizaciju aktivnosti organizacije. Korištenje resursa “internog zapošljavanja” ¾ kombinacije
Likvidacija	Ne uzima se u obzir	Provođenje programa prekvalifikacije Razvoj programa zapošljavanja s nepunim radnim vremenom u glavnom području s mogućnošću provedbe aktivnosti zaposlenika u drugim područjima korisnim za tvrtku		Potražite poslove za preseljenje osoblja. Prvo otpuštanje novih zaposlenika.Njegovanje “filozofije tvrtke”. Uključivanje osoblja u raspravu o izgledima za razvoj organizacije i razvoj projekata za prevladavanje krize

4. Uvjeti za razvoj kadrovske politike

Svaka ofenzivna vojska ima:

Baza.

Udaljeni i bliski objekti djelovanja.

Put djelovanja.

Komunikacijski put.

Putevi hrane.

I borbena linija.

Denis Davidov. Iskustvo u teoriji gerilskog djelovanja

Kadrovska politika općenito, sadržaj i specifičnosti pojedinih programa i kadrovskih aktivnosti pod utjecajem su čimbenika dvije vrste: vanjskih za organizaciju i unutarnjih.

Čimbenici vanjsko okruženje

Okolinski čimbenici mogu se kombinirati u dvije skupine:

1) regulatorna ograničenja; 2) stanje na tržištu rada. Na primjer, propisi nekih zemalja zabranjuju korištenje testova prije zapošljavanja, što tjera službenike ljudskih resursa da budu vrlo kreativni u osmišljavanju odabira osoblja i programa usmjeravanja.

Usredotočujući se na stanje na tržištu rada, potrebno je analizirati prisutnost konkurencije, izvore zapošljavanja, strukturne i stručni kadar besplatna radna snaga.

Važno je steći razumijevanje profesionalnih i javne udruge, u koje su na ovaj ili onaj način uključeni zaposlenici ili kandidati za posao. Trebalo bi uzeti u obzir strategiju takvih udruga, njihovu tradiciju i prioritete u sredstvima borbe kako bi se stvorili i proveli učinkoviti kadrovski programi.

Čimbenici unutarnje politike

Čini se da su najznačajniji sljedeći čimbenici:

1) ciljeve poduzeća, njihovu vremensku perspektivu i stupanj razrađenosti. Tako, na primjer, organizacija čiji je cilj brzo stvaranje profita, a zatim smanjenje rada zahtijeva potpuno drugačije stručnjake u usporedbi s poduzećem usmjerenim na postupno širenje velike proizvodnje s mnogo podružnica;

2) stil upravljanja, također ugrađen u strukturu organizacije. Usporedba organizacije izgrađene na strogo centraliziran način s organizacijom koja preferira načelo decentralizacije pokazuje da one zahtijevaju drugačiji sastav stručnjaka;

3) uvjete rada. Bilo da ljude privlače ili odbijaju karakteristike posla kao što su:

Stupanj potrebnog fizičkog i mentalnog napora;

Stupanj štetnosti rada po zdravlje;

Položaj radnih mjesta;

Trajanje i struktura rada;

Interakcija s drugim ljudima tijekom rada;

Stupanj slobode pri rješavanju problema;

Razumijevanje i prihvaćanje svrhe organizacije.

U pravilu, prisutnost čak mali broj zadaci koji nisu atraktivni zaposlenicima zahtijevaju od HR menadžera izradu posebnih programa za privlačenje i zadržavanje zaposlenika u organizaciji;

4) karakteristike kvalitete radni kolektiv. Stoga rad u uspješnom timu može biti dodatni poticaj koji potiče stabilan produktivan rad i zadovoljstvo poslom;

5) stil vodstva. Bez obzira na stil vođenja koji preferira određeni menadžer, važni su sljedeći ciljevi:

Maksimalno uključivanje vještina i iskustva svakog zaposlenika;

Osiguravanje konstruktivne interakcije među članovima grupe;

Dobivanje odgovarajućih informacija o zaposlenicima, olakšavanje formuliranja ciljeva i zadataka kadrovske politike u programima organizacije.

1. Kadrovska politika usmjerena je na dovođenje ljudski resursi organizaciju u skladu s ciljevima i strategijom njezina razvoja.

2. Svrha kadrovske politike je osigurati optimalnu ravnotežu između procesa ažuriranja i održavanja brojčanog i kvalitativnog sastava osoblja u skladu s potrebama same organizacije, zahtjevima važeće zakonske regulative i stanjem na tržištu rada.

3. S gledišta razine svijesti o pravilima i propisima koji su u osnovi kadrovskih aktivnosti, kadrovska politika organizacije može biti pasivna, reaktivna, preventivna ili aktivna.

4. Ovisno o čimbenicima okoline, kao i karakteristikama korporativna kultura Učinkovita može biti otvorena ili zatvorena kadrovska politika organizacije.

5. Tijekom razvoja generalni principi Pri oblikovanju kadrovske politike važno je uskladiti organizacijsku, kadrovsku, informacijsku, financijsku i kadrovsku politiku razvoja.

6. Faze oblikovanja kadrovske politike uključuju standardizaciju, programiranje i praćenje kadrova.

7. Za izgradnju odgovarajuće kadrovske politike važno je poći od ideje o ciljevima, normama i metodama provedbe kadrovskih aktivnosti. Glavni mehanizam za održavanje adekvatne kadrovske politike je praćenje osoblja.

Kadrovski događaji– radnje usmjerene na postizanje usklađenosti osoblja sa zadaćama organizacije, koje se provode uzimajući u obzir specifične zadatke stupnja razvoja organizacije.

Razmotrimo glavne aktivnosti osoblja ovisno o vrsti organizacijske strategije i razini planiranja. Za otvorenu i zatvorenu kadrovsku politiku, različite vrste mjera bit će prikladne za zadovoljenje suštinski jedinstvenih kadrovskih potreba (Tablica 5.2).

Tablica 5.2. Kadrovske aktivnosti koje se provode u otvorenom i zatvorenom tipu kadrovske politike

Osnove organizacije i vođenja uredskog poslovanja. Planiranje i izvješćivanje u uredskom poslovanju

Upravitelj ureda- jedan od rukovodećih zaposlenika poduzeća, koji odgovara izravno direktoru. Glavna mu je zadaća organizirati i osigurati rad ureda. U ovom slučaju, ured se shvaća kao zasebna komponenta poduzeća koja obavlja administrativne funkcije, namijenjena je za smještaj administrativnog i rukovodećeg osoblja i komunicira s klijentima. Dakle, popis odgovornosti voditelja ureda uključuje one koje osiguravaju obavljanje gore navedenih funkcija.

Konvencionalno se mogu podijeliti u pet skupina:

1. Menadžerski. Ove odgovornosti uključuju:

Izgradnja organizacijske strukture ureda;

Planiranje uredskog rada;

Upravljanje uredskim osobljem - administrator, tajnice, kuriri, telefonisti itd. (raspodjela odgovornosti, delegiranje ovlasti, organizacija obuke osoblja, planiranje karijere itd.);

Razvoj i implementacija korporativne kulture u uredu u skladu s onom prihvaćenom u poduzeću kao cjelini;

Izrada politike komunikacije s klijentima.

2. Upravni. Administrativne odgovornosti znače organiziranje uredskog rada, izgradnju odnosa između strukturne podjele, “zoniranje” ureda itd.

3. Obveze u kućanstvu. Počinju s organizacijom nabave Uredska oprema, komponente, Pribor a završava uputama za ugradnju i stavljanje opreme Održavanje, osiguravajući interakciju s uslužnom organizacijom.

4. Nadzorne odgovornosti. To uključuje provođenje popisa i revizija. materijalna sredstva, certificiranje osoblja, organizaciju internog izvješćivanja i provođenje drugih kontrolnih mjera.

5. Izvještavanje. Oni uključuju organiziranje pripreme izvješća višem rukovodstvu za kontrolu od strane potonjeg.

3.12.Uredski kontroling: procjena i evidentiranje rezultata uredskog rada

Važan alat postizanje i održavanje učinkovitosti upravljačkog aparata poduzeća je uredski kontroling, koji se provodi u sklopu kontrolne funkcije. Uredski kontroling osigurava procjenu i bilježenje pokazatelja uspješnosti rada aparata upravljanja poduzećem u skladu s utvrđenim sustavom kriterija ocjenjivanja, postupkom i pravilima za njihovo dokumentiranje.

Voditelj ureda je dužan osobno i preko podređenih zaposlenika sustavno pratiti stanje uredskog rada aparata upravljanja poduzećem. Kako bi se osigurala učinkovitost ovog procesa, preporuča se da posebno imenovano povjerenstvo jednom godišnje pregleda stanje upravljanja zapisima. Glavne zadaće verifikacijske komisije su:

Provjera potpunosti i točnosti usklađenosti sa zahtjevima mjerodavnih dokumenata o uredskom radu od strane zaposlenika rukovodećeg osoblja poduzeća:

Provjera dostupnosti i stanja tekućih i arhivskih spisa i dokumenata koji nisu upisani u spise;

Provjera dostupnosti i zakonitosti korištenja obrazaca strogog računovodstva;

Provjera dostupnosti i sigurnosti pečata i štambilja koji se koriste za potrebe uredskog rada.

Provjera se provodi usporedbom računovodstvenih podataka sa stvarnom dostupnošću predmeta, dokumentima aparata za upravljanje poduzećem i proučavanjem dokumentacije o organizaciji uredskog rada.

Rukovodno osoblje poduzeća mora uspostaviti stalnu kontrolu nad izvršenjem dokumenata. Svakodnevni nadzor nad izvršenjem dokumenata primarna je odgovornost neposrednih rukovoditelja istih dužnosnici, kojima je povjereno izvršenje relevantnih dokumenata.

Svrha kontrole je osigurati pravovremeno i kvalitetno izvršavanje uputa, naloga i zadataka evidentiranih u odgovarajućim dokumentima.

Kako bi se povećala učinkovitost kontrole nad izvršenjem dokumenata u upravljačkom aparatu poduzeća, razvija se i implementira sustav, uključujući sredstva kontrole (dnevnici i kontrolne kartice), metode kontrole (saslušanje službenih osoba ovlaštenih za provođenje kontrole, provjera stanje rada na izvršenju dokumenata, analiza pravodobnosti i kvalitete izvršenja dokumenata aparata za upravljanje poduzećem i sl.) i kontrolnih tijela (službene osobe ovlaštene za vršenje kontrole). Osobe kojima je povjeren neposredni nadzor nad izvršenjem isprava dužne su:

Imati potrebne informacije o tijeku i rezultatima izvršenja dokumenata;

Poduzeti opsežne mjere kako bi se osiguralo pravodobno i kvalitetno izvršenje dokumenata;

Sve slučajeve nepravilnog izvršenja dokumenata prijaviti voditelju ureda, pripremiti i dostaviti voditelju ureda mjesečnu potvrdu o stanju izvršenja dokumenata;

Analizirati status izvršenja dokumenata na temelju procjena i računovodstvenih podataka dobivenih tijekom nadzora;

Izraditi i dostaviti prijedloge za poboljšanje rada na izradi dokumenata na razmatranje voditelju ureda.

3.13. Glavne faze organizacijskog dizajna. Definiranje misije i ciljeva organizacije

Projekt učinkovita organizacija - znači određivanje takvog omjera njegovih ključnih elemenata u kojem će se najbrže i pravodobno zadovoljiti zahtjevi subjekta upravljanja.

Postupak organizacijskog dizajna uključuje sljedeće glavne faze.

1. Definicija misije, ciljeva, funkcioniranja i glavnih funkcija organizacije.

2. Izbor pravni oblik organizacije ili udruge.

3. Formiranje radnih skupina.

4. Raspodjela osmišljenih radnih skupina po razinama upravljanja organizacijom.

5. Izbor optimalne upravljačke strukture.

6. Delegiranje ovlasti i raspodjela odgovornosti.

7. Izrada sustava i informacijske podrške organizaciji.

Misija prisutna t je određeni koncept upravljanja koji poduzeću daje karakteristične značajke koje ga razlikuju od ostalih poduzeća.

Misija doprinosi stvaranju određene korporativne kulture organizacije. Njegov značaj je velik iz sljedećih razloga. Prvo, zato što organizacija treba donositi samo odluke koje ostvaruju njezine operativne ciljeve. Drugo, kako bi se izbjegle aktivnosti koje ometaju postizanje ciljeva funkcioniranja, globalni cilj, tj. misija mora biti priopćena svakom vođi i izvođaču.

Na formiranje i razvoj misije značajno utječu sljedeći čimbenici:

Vlasnici poduzeća;

Zaposlenici;

Kupci;

Poslovni partneri;

Vrijednosti koje je akumulirala organizacija;

Stil upravljanja;

Vanjsko okruženje organizacije.

Organizacijski razvoj obično se ističe konceptom društvenog razvoja koji se provodi kroz kadrovsko planiranje. Najvažniji elementi kadrovskog planiranja su strategija upravljanja kadrovima, kadrovski ciljevi i zadaće, kao i kadrovske aktivnosti.

Metodološki aspekti Reorganizacija ključnih procesa u skladu s usvojenom tržišnom strategijom. Prilagodba organizacijskih struktura i opisa poslova. Promjena percepcije vrijednosti (na primjer, fokusiranje na proces stvaranja dobara ili klijentele). Uvođenje suvremene informacijske tehnologije. Razvoj kadrova i nove metode nagrađivanja Strukturni i kadrovski pristup (novi oblici organizacijskih struktura, mijenjanje stavova i obrazaca ponašanja zaposlenika, kvalificirajuće aktivnosti za pojedince i grupe)

Instrument za provedbu industrijske politike regije je Program industrijskog razvoja Tambovske regije za 2002. - 2004., koji predviđa provedbu prioritetnih područja industrijskog razvoja, mjera državna potpora industrijska poduzeća i pojedinačne investicijske projekte, znanstvena, tehnička i kadrovska podrška programskim aktivnostima. Regionalni program je najvažnije sredstvo provedbe strategije i taktike gospodarskog razvoja regije, aktivno utječući na gospodarske procese radi postizanja krajnjih društveno-ekonomskih ciljeva. Metoda upravljanja programom uključuje formiranje sustava međusobno povezanih mjera kako na razini cjelokupnog industrijskog kompleksa tako i na razini njegovih sektora, usmjerenih na provedbu ciljeva i najvažnije zadatke industrijski razvoj. Program industrijskog razvoja Tambovske regije za 2002. - 2004. razvijen u skladu sa Zakonom regije Tambov od 29.06.99 br. 66-3 „O industrijskoj politici u regiji Tambov” i Konceptom industrijske politike regije Tambov, odobrenim Rezolucijom regionalne dume od 09.09.2000. broj 724.

Glavna strategija se otkriva u praktičnoj politici organizacije. Pojavljuje se kao rezultat kombinacije različitih vanjskih i unutarnjih čimbenika. Budući da nitko ne može shvatiti neizmjernost, politika organizacije razvija se po odjelima. Loši rezultati također ne mogu zadovoljiti organizaciju, pa mora tražiti načine da uzme u obzir sve čimbenike. Praktična politika temelj je odluka, menadžment joj pribjegava svakodnevno. Za svaki veliki događaj, organizacija može razviti vlastitu politiku, koja će odražavati osnovna načela kojima se organizacija vodi u svakodnevnoj praksi. Praktična politika kao element strateškog planiranja glavno je sredstvo upravljanja organizacijom. Najčešće razvijene prodajne politike (uključuje procjenu politike puštanja proizvoda u promet, cijene, usluge kupcima, distribucije i širenja trgovine), proizvodne, kadrovske, financijske, investicijske i razvojne politike.

Ova se prepreka može ukloniti sustavno strukturiranim radom s kadrovima s jasno definiranim prioritetima. Ključno mjesto u ovom radu, umjesto pojmova funkcija, odgovornosti, upitnika, računovodstva, djelatnosti, trebali bi zauzeti pojmovi strategije, prioritetnih zadataka, projekata, tehnologija, učinkovitosti. Ovaj se pristup temelji na dvije temeljne točke: promjeni uloge i funkcija linijskih rukovoditelja u radu s osobljem, uvođenju metode u upravljanje osobljem koja kombinira formiranje inovativnih timova i korištenje načela upravljanja projektima. Suštinu ovog pristupa otkrivaju brojne odredbe.

Specifični ciljevi u području kadrova temelj su za razvoj sustava mjera koji predstavljaju skup mjera usmjerenih na provedbu kadrovski poslovi, ciljeve i strategiju organizacije, uzimajući u obzir potrebe stručnjaka na svakom radnom mjestu. Sada u Rusiji uloga planiranja osoblja značajno raste. Jedan od glavnih problema je osiguranje poslova na duži rok, uzimajući u obzir stalno tehničko ažuriranje. Uvode se automatizirani sustavi upravljanja temeljeni na najsuvremenijoj mikroprocesorskoj tehnologiji, što zahtijeva osposobljavanje više kvalificiranih stručnjaka za svako radno mjesto.

No, takva strategija zaštite, iako može biti učinkovita za pojedinačna poduzeća koja očekuju oživljavanje poslovanja i povoljne tržišne uvjete, za veliku većinu poduzeća neprihvatljiva je. Očito je da će se masovnom primjenom protektivne strategije od strane većine poduzeća situacija još više pogoršati, što će dovesti do još dublje krize nacionalnog gospodarstva, a ne do financijske dobrobiti poduzeća koja koriste to. Zaštitna strategija poduzeća u pravilu je ograničena na korištenje odgovarajućih operativne aktivnosti, među kojima valja istaknuti otklanjanje gubitaka, smanjenje troškova, utvrđivanje unutarnjih rezervi, kadrovske promjene, jačanje discipline, pokušaj rješavanja poslova s ​​vjerovnicima (odgoda dugova) i s dobavljačima te druge aktivnosti.

Istodobno, najviši menadžeri tvrtke moraju identificirati nedostatak visokokvalificiranih stručnjaka u svim odjelima tvrtke i razviti mjere za njegovo uklanjanje. Da bi se to postiglo poduzimaju se mjere poput zapošljavanja radnika s potrebnom obukom, organiziranja tečajeva prekvalifikacije i dr. Osim toga, menadžeri analiziraju rezultate provedbe svoje kadrovske strategije, potrebna znanja i iskustva te aktivnosti na razvoju intelektualnog potencijala koji bi mogao pozitivno utjecati na zaposlenike.

Jedno poglavlje pokazalo je čitatelju kako australske mesne konzerve pretvoriti u lonce za cvijeće; u drugom poglavlju, kako pretvoriti kadu s uljem u okretni stolac za klavir; a u trećem - kako od starih kutija za šešire napraviti rolete, ...

Jeronima K. Jeronima. Zbirka “More Idle Thoughts”

U uvjetima Ekonomija tržišta jedan od odlučujućih čimbenika učinkovitosti i konkurentnosti poduzeća je osiguranje visoke kvalitete ljudskih resursa. Potrebno je imati na umu da rad s kadrovima ne počinje natječajem i ne završava zapošljavanjem. Proces rada s kadrovima treba strukturirati tako da se u najkraćem mogućem roku postigne željeni rezultat u odnosu na bilo koje pitanje ili problem iz kadrovske oblasti. Dakle, tijekom formiranja kadrovske politike, u idealnom slučaju, potrebno je dogovoriti sljedeće aspekte:

Izrada općih načela kadrovske politike, određivanje prioritetnih ciljeva;

Organizacijska i kadrovska politika - planiranje potreba za radnim resursima, formiranje strukture i osoblja, imenovanje, stvaranje pričuve, premještanje;

Informacijska politika - stvaranje i podrška sustavu za kretanje kadrovskih informacija;

Financijska politika - utvrđivanje načela raspodjele sredstava, osiguranje učinkovitog sustava poticaja rada;

Politika razvoja osoblja - osiguranje programa razvoja, karijerno usmjeravanje i prilagođavanje zaposlenika, planiranje individualnog napredovanja, formiranje timova, stručno osposobljavanje i usavršavanje;

Procjena uspješnosti - analiza usklađenosti kadrovske politike i strategije organizacije, identifikacija problema u kadrovskom radu, procjena kadrovskog potencijala (centar za procjenu i druge metode za procjenu uspješnosti).

Tablica 9.1

Značajke provedbe kadrovskih procesa s otvorenom i zatvorenom kadrovskom politikom

HR proces	Vrsta kadrovske politike
	Otvoren	Zatvoreno
Zapošljavanje	Visoko konkurentna situacija na tržištu rada	Situacija s nedostatkom radne snage
Prilagodba osoblja	Prilika brzi početak u konkurentske odnose, uvođenje novih pristupa organizaciji koje predlažu pridošlice	Učinkovita prilagodba zahvaljujući instituciji mentora (“čuvara”), visoka kohezija tima, uključivanje u tradicionalne pristupe
Obuka i razvoj osoblja	Često se održava u vanjskim centrima, olakšava usvajanje novog iskustva	Često se provodi u internim korporativnim centrima, pridonosi stvaranju zajedničkog pogleda, pridržavanju opće tehnologije, prilagođene specifičnostima rada organizacije
Promicanje osoblja	S jedne strane, mogućnost rasta je otežana zbog stalnog priljeva novih kadrova, as druge strane, vrlo je izgledna “vrtoglava karijera” zbog visoke mobilnosti kadrova	Prednost pri imenovanju na više pozicije uvijek imaju istaknuti zaposlenici tvrtke, provodi se planiranje karijere
Motivacija i stimulacija	Prednost se daje stimulaciji rada (prvenstveno materijalnoj)	Prednost se daje motivaciji (zadovoljavanje potrebe za stabilnošću, sigurnošću, društvenom prihvaćenošću)
Uvođenje inovacija	Stalni inovativni utjecaj novih zaposlenika, glavni mehanizam inovacije je ugovor, definiranje odgovornosti zaposlenika i organizacije	Inovativno ponašanje mora biti ili posebno inicirano ili je rezultat svijesti zaposlenika o sličnosti njegove sudbine sa sudbinom poduzeća

Razmotrimo proces formiranja kadrovske politike u organizaciji. Dakle, neke organizacije koje posluju dulje vrijeme (na domaćem tržištu to je tipično za poduzeća koja blisko surađuju sa stranim partnerima i stranim predstavništvima) imaju dokumentirano razumijevanje kadrovske politike poduzeća, kadrovskih procesa, aktivnosti i standarda za njihovu provedbu. Za drugi dio organizacija ideja o tome kako raditi s kadrovima postoji na razini razumijevanja, ali nije dokumentirana ili je u fazi formiranja. Ako stvaramo poduzeće i zainteresirani smo da se kadrovska politika provodi svjesno, tada je potrebno implementirati sljedeće faze oblikovanja kadrovske politike:

Racioniranje;

Programiranje;

Praćenje.

1. Racioniranje. Cilj je uskladiti načela i ciljeve rada s kadrovima s načelima i ciljevima organizacije kao cjeline, strategijom i stupnjem njezina razvoja. U sklopu ove faze rada važno je analizirati značajna obilježja korporativne kulture, predvidjeti moguće promjene u vanjskim i unutarnje okruženje organizaciju, odrediti sliku željenog zaposlenika i odrediti ciljeve razvoja ljudskih potencijala. Na primjer, vrlo je važno da organizacija ima ideju idealnog zaposlenika, načelo uzajamne odgovornosti između zaposlenika i organizacije, pravila za rad i profesionalni razvoj te zahtjeve za razvoj određenih sposobnosti i vještina.

2. Programiranje. Cilj je razviti programe i načine za postizanje ciljeva kadrovskog rada, precizirane uzimajući u obzir uvjete trenutne i moguće promjene stanja. Potrebno je izgraditi sustav postupaka i mjera za postizanje ciljeva, svojevrsnu kadrovsku tehnologiju, sadržanu u dokumentima, obrascima, a uvijek vodeći računa o trenutnom stanju i mogućnostima promjene. Bitan parametar koji utječe na razvoj takvih programa je ideja o prihvatljivim alatima i metodama utjecaja, njihova usklađenost s vrijednostima organizacije. Primjerice, u situaciji zatvorene kadrovske politike nelogično je razvijati i koristiti intenzivne programe zapošljavanja putem agencija za zapošljavanje i medija. U ovom slučaju, prilikom zapošljavanja važno je obratiti pozornost na poznanstva vaših zaposlenika, studenata korporativnih obrazovne ustanove. Za korporativnu kulturu s elementima organske organizacijske kulture koja se temelji na “obiteljskim” vrijednostima, čini se neprikladnim koristiti stroge psihološke testove pri zapošljavanju osoblja. Umjesto toga, veći naglasak treba staviti na postupke intervjua, grupne aktivnosti i simulacije stvarnih radnih situacija.

3. Praćenje osoblja. Cilj je razviti procedure za dijagnosticiranje i prognoziranje kadrovske situacije. U ovoj fazi važno je identificirati značajne pokazatelje stanja ljudskih potencijala, kao i razviti cjelovit program kontinuirane dijagnostike i razvoja vještina i sposobnosti zaposlenika. Osim toga, preporučljivo je razviti i implementirati metodologiju za ocjenu učinkovitosti kadrovskih programa.

Za poduzeća koja kontinuirano nadziru osoblje, mnogi zasebni HR programi (barem kao što su procjena i certifikacija, planiranje karijere, održavanje povoljne socio-psihološke klime) mogu biti uključeni u jedinstveni sustav interno povezanih programa. U okviru takvog megaprograma mogu se rješavati ne samo kadrovski problemi u organizaciji, već se mogu implementirati i metode dijagnosticiranja stanja upravljanja, te praktično razvijati metode donošenja i provedbe upravljačkih odluka. U ovom slučaju, kadrovska politika organizacije pojavljuje se kao alat za upravljanje poduzećem.

9.3 . Kadrovske aktivnosti i kadrovska strategija

Plan možda i nije loš, rekao je netko, ali samo moramo znati gdje smo sada.

Jeronim K Jeronim. Troje u čamcu

Glavne faze strateškog

upravljanje

Poznato je da je u formiranju sustava strateškog upravljanja moguće razlikovati četiri glavne faze:

1) kaotičan odgovor na stalne promjene u vanjskom okruženju;

2) strateško planiranje u užem smislu - predviđanje novih komplikacija u vanjskim uvjetima aktivnosti organizacije i razvoj unaprijed strategija za akcije odgovora (početna pretpostavka: nova strategija treba se temeljiti na korištenju postojećih snaga i izravnavanju slabosti organizacija);

3) upravljanje strateškim mogućnostima - identificiranje unutarnjeg potencijala organizacije za prilagodbu u okruženju koje se brzo mijenja (ne predviđaju se samo budući problemi Do načine njihovog rješavanja, ali i razinu stručne osposobljenosti koja je potrebna osoblju organizacije za uspjeh u budućnosti):

4) upravljanje strateškim zadaćama u realnom vremenu - izrada i provedba programa koji se stalno prilagođava.

Kadrovski programi i kadrovsko popunjavanje

Događaji

Ovisno o fazi upravljanja koja se prakticira u organizaciji, kao io razini planiranja, možemo razlikovati kadrovski programi različitih vrsta, usmjerenih na rješavanje operativnih, taktičkih ili strateških problema. Programi uključuju različite kadrovske aktivnosti, pojedina područja rada i projekte usmjerene na poboljšanje kvalitete kadrova i razvoj njihove sposobnosti rješavanja problema koje diktira stupanj razvoja organizacije.

Pogledajmo glavno kadrovski događaji ovisno o vrsti strategije organizacije (fazi razvoja organizacije) i stupnju planiranja. Za otvorenu i zatvorenu kadrovsku politiku, različite vrste mjera bit će prikladne za zadovoljenje suštinski jedinstvenih kadrovskih potreba (tablica 9.2).

Naravno, sadržaj gore opisanih kadrovskih programa određen je kako idejom razvojne putanje organizacije u cjelini, tako i ciljnim izborom koji obično donose vlasnici ili viši menadžment.

Tablica 9.2

Kadrovske aktivnosti koje se provode u otvorenom i zatvorenom tipu kadrovske politike

Vrsta strategije organizacije (stupanj razvoja organizacije na kojem se strategija primarno provodi)	Razina planiranja
	dugoročno (strateško)	srednjoročni (menadžerski)	kratkoročni (operativni)
1. Otvorena kadrovska politika
Poduzetnički (faza formiranja)	Privlačenje mladih perspektivnih stručnjaka. Aktivna politika informiranja o poduzeću. Formiranje zahtjeva za kandidate	Traženje perspektivnih ljudi i projekata, stvaranje banke kandidata za rad u organizaciji, održavanje natječaja, dodjela bespovratnih sredstava. Uspostavljanje kontakata s agencijama za zapošljavanje	Odabir menadžera i stručnjaka za projekte
Dinamičan rast (faza intenzivnog rasta)	Aktivna politika privlačenja stručnjaka, širenje informacija o mogućnostima provedbe venture projekata	Razvoj načela i postupaka za ocjenjivanje kandidata i uspješnosti. Trening menadžmenta formiranje horizontalnih i vertikalnih timova menadžmenta. Planiranje radne snage	Razvoj rasporeda osoblja. Izrada opisa poslova. Opis politike tvrtke u dokumentima i pravilima. Zapošljavanje osoblja za određene vrste poslova. Prilagodba osoblja
Profitabilnost (faza stabilizacije) Likvidacija (faza krize)	Razvoj novih oblika organizacije rada za nove tehnologije Ne uzima se u obzir	Razvoj optimalnih shema poticaja rada povezanih s ostvarivanjem dobiti organizacije. Analiza i racionalizacija poslova Izrada regulatornih dokumenata o kadrovskom aspektu likvidacije poduzeća. Uspostavljanje kontakata s tvrtkama za zapošljavanje	Provedba programa ocjenjivanja i stimuliranja rada osoblja. Zapošljavanje učinkovitih menadžera (menadžera) Procjena osoblja u svrhu smanjenja. Savjetovanje osoblja o programima profesionalnog usmjeravanja, osposobljavanja i zapošljavanja. Korištenje programa s nepunim radnim vremenom. Konzultantska pomoć osoblju (prvenstveno psihološka). Provedba programa socijalne pomoći
2. Zatvorena kadrovska politika
Poduzetnički (faza formiranja) Dinamičan rast (faza intenzivnog rasta)	Stvaranje vlastitih (brendiranih) instituta	Potraga za perspektivnim studentima, isplata stipendija, praksa u poduzeću		Uključivanje prijatelja, rodbine i poznanika
	Planiranje karijere. Razvijanje netradicionalnih metoda zapošljavanja (doživotno Japan)	Provođenje internih programa obuke prilagođenih osobnim potrebama obuke. Razvoj programa poticanja rada ovisno o doprinosu i radnom stažu		Zapošljavanje zaposlenika s visokim potencijalom i sposobnošću učenja. Provođenje programa prilagodbe osoblja
Profitabilnost (faza stabilizacije)	Razvoj shema optimizacije rada, smanjenje troškova rada	Provedba programa osposobljavanja rukovodećeg osoblja. Razvoj socijalnih programa		Stvaranje krugova "kvalitete", aktivno uključivanje osoblja u optimizaciju aktivnosti organizacije. Korištenje resursa “internog zapošljavanja” kombinacija
Likvidacija	Ne uzima se u obzir	Provođenje programa prekvalifikacije Razvoj programa zapošljavanja s nepunim radnim vremenom u glavnom području s mogućnošću provedbe aktivnosti zaposlenika u drugim područjima korisnim za tvrtku		Potražite poslove za preseljenje osoblja. Prvo otpuštanje novih zaposlenika.Njegovanje “filozofije tvrtke”. Uključivanje osoblja u raspravu o izgledima za razvoj organizacije i razvoj projekata za prevladavanje krize

9. 4 . Uvjeti za razvoj kadrovske politike

Svaka ofenzivna vojska ima:

Baza.

Udaljeni i bliski objekti djelovanja.

Put djelovanja.

Komunikacijski put.

Putevi hrane.

I borbena linija.

Denis Davidov. Iskustvo u teoriji gerilskog djelovanja

Kadrovska politika općenito, sadržaj i specifičnosti pojedinih programa i kadrovskih aktivnosti pod utjecajem su čimbenika dvije vrste: vanjskih za organizaciju i unutarnjih.

Okolišni čimbenici

Okolinski čimbenici mogu se kombinirati u dvije skupine:

1) regulatorna ograničenja; 2) stanje na tržištu rada. Na primjer, propisi nekih zemalja zabranjuju korištenje testova prije zapošljavanja, što tjera službenike ljudskih resursa da budu vrlo kreativni u osmišljavanju odabira osoblja i programa usmjeravanja.

Usredotočujući se na stanje na tržištu rada, potrebno je analizirati prisutnost konkurencije, izvore zapošljavanja, strukturni i profesionalni sastav raspoložive radne snage.

Važno je dobiti predodžbu o strukovnim i javnim udrugama u koje su zaposlenici ili kandidati za posao na ovaj ili onaj način uključeni. Trebalo bi uzeti u obzir strategiju takvih udruga, njihovu tradiciju i prioritete u sredstvima borbe kako bi se stvorili i proveli učinkoviti kadrovski programi.

Čimbenici unutarnje politike

Čini se da su sljedeći čimbenici najznačajniji:

1) ciljeve poduzeća, njihovu vremensku perspektivu i stupanj razrađenosti. Tako, na primjer, organizacija čiji je cilj brzo stvaranje profita, a zatim smanjenje rada zahtijeva potpuno drugačije stručnjake u usporedbi s poduzećem usmjerenim na postupno širenje velike proizvodnje s mnogo podružnica;

2) stil upravljanja, također ugrađen u strukturu organizacije. Usporedba organizacije izgrađene na strogo centraliziran način s organizacijom koja preferira načelo decentralizacije pokazuje da one zahtijevaju drugačiji sastav stručnjaka;

3) radni uvjeti. Bilo da ljude privlače ili odbijaju karakteristike posla kao što su:

Stupanj potrebnog fizičkog i mentalnog napora;

Stupanj štetnosti rada po zdravlje;

Položaj radnih mjesta;

Trajanje i struktura rada;

Interakcija s drugim ljudima tijekom rada;

Stupanj slobode pri rješavanju problema;

Razumijevanje i prihvaćanje svrhe organizacije.

U pravilu, prisutnost čak i malog broja zadataka koji nisu privlačni zaposlenicima zahtijeva od voditelja ljudskih resursa izradu posebnih programa za privlačenje i zadržavanje zaposlenika u organizaciji;

4) kvalitativne karakteristike radne snage. Stoga rad u uspješnom timu može biti dodatni poticaj koji potiče stabilan produktivan rad i zadovoljstvo poslom;

5) stil vodstva. Bez obzira na stil vođenja koji preferira određeni menadžer, važni su sljedeći ciljevi:

Maksimalno uključivanje vještina i iskustva svakog zaposlenika;

Osiguravanje konstruktivne interakcije među članovima grupe;

Dobivanje odgovarajućih informacija o zaposlenicima, olakšavanje formuliranja ciljeva i zadataka kadrovske politike u programima organizacije.

Sažetak

1. Kadrovska politika usmjeren je na dovođenje kadrovskog potencijala organizacije u sklad s ciljevima i strategijom njezina razvoja.

2. Svrha kadrovske politike je osigurati optimalnu ravnotežu između procesa ažuriranja i održavanja brojčanog i kvalitativnog sastava osoblja u skladu s potrebama same organizacije, zahtjevima važeće zakonske regulative i stanjem na tržištu rada.

3. S gledišta razine svijesti o pravilima i propisima koji su u osnovi kadrovskih aktivnosti, kadrovska politika organizacije može biti pasivno, reaktivno, preventivno ili aktivan.

4. Ovisno o čimbenicima okruženja, kao i karakteristikama korporativne kulture, ili otvoreno ili zatvoreno osoblje politika organizacije.

5. Pri izradi općih načela za oblikovanje kadrovske politike važno je uskladiti organizacijsku, kadrovsku, informacijsku, financijsku i kadrovsku politiku razvoja.

6. Faze oblikovanja kadrovske politike uključuju racioniranje, programiranje i praćenje osoblja.

7. Za izgradnju odgovarajuće kadrovske politike važno je poći od ideje o ciljevima, normama i metodama provedbe kadrovskih aktivnosti. Glavni mehanizam za održavanje adekvatne kadrovske politike je praćenje osoblja.

Glavne faze strateškog menadžmenta.

Poznato je da se u formiranju sustava strateškog upravljanja mogu razlikovati četiri glavne faze:

• 1) kaotičan odgovor na stalne promjene u vanjskom okruženju;
• 2) strateško planiranje u užem smislu - predviđanje novih komplikacija u vanjskim uvjetima aktivnosti organizacije i razvoj unaprijed strategija za akcije odgovora (početna pretpostavka: nova strategija treba se temeljiti na korištenju postojećih snaga i izravnavanju slabosti organizacija);
• 3) upravljanje strateškim prilikama - identificiranje unutarnjeg potencijala organizacije za prilagodbu u okruženju koje se brzo mijenja (predviđaju se ne samo budući problemi i načini njihovog rješavanja, već i razina profesionalne kompetencije koja je potrebna osoblju organizacije za uspjeh u budućnost);
• 4) upravljanje strateškim zadacima u stvarnom vremenu. Izrada i implementacija programa koji se stalno prilagođava.

Ovisno o fazi upravljanja koja se prakticira u organizaciji, kao i razini planiranja, mogu se razlikovati kadrovske aktivnosti različitih vrsta, usmjerene na rješavanje operativnih, taktičkih ili strateških problema. Programi uključuju različite kadrovske aktivnosti, pojedina područja rada i projekte usmjerene na poboljšanje kvalitete kadrova i razvoj njihove sposobnosti rješavanja problema koje diktira stupanj razvoja organizacije.

Razmotrimo glavne kadrovske aktivnosti ovisno o vrsti strategije organizacije (fazi razvoja organizacije) i razini planiranja. Za otvorenu i zatvorenu kadrovsku politiku, različite vrste mjera bit će prikladne za zadovoljenje suštinski jedinstvenih kadrovskih potreba.

Otvorenom kadrovskom politikom i razvojem poduzetničke strategije, koja se javlja u fazi formiranja organizacije s Strateško planiranje Postoji proces informiranja o organizaciji i uslugama koje pruža.

U tom razdoblju organizacija formira zahtjeve za osoblje i privlači mlade i aktivne stručnjake.

Srednjoročno planiranje u ovom razdoblju uključuje sljedeće procese:

• - traženje perspektivnih ljudi i projekata;
• - stvaranje banke kandidata za rad u organizaciji;
• - održavanje natječaja, dodjela potpora;
• - uspostavljanje kontakata s agencijama za zapošljavanje;
• - odabir voditelja projekata.

Budući da je u fazi intenzivnog rasta, organizacija mijenja svoju kadrovsku politiku. U njemu se odvijaju sljedeći procesi:

• - Osposobljavanje menadžera, formiranje horizontalnih i vertikalnih menadžerskih timova;
• - Planiranje ljudskih resursa;
• - Razvoj osoblja;
• - Izrada opisa poslova;
• - Opis politike tvrtke u dokumentima i pravilima;
• - Zapošljavanje osoblja za određene vrste poslova;
• - Prilagodba osoblja.

U fazi stabilizacije, organizacija se pridržava sljedećeg kursa:

• - Za nove tehnologije razvijaju se novi oblici organizacije rada;
• - Razvija se razvoj optimalnih shema poticaja rada povezanih s profitom organizacije;
• - Provode se programi ocjenjivanja i stimuliranja rada osoblja;
• - Zapošljavamo učinkovite menadžere.

U fazi likvidacije, s otvorenom kadrovskom politikom, organizacija smanjuje svoje osoblje što je više moguće i optimizira proizvodnju.

Sa zatvorenom kadrovskom politikom u fazi formiranja organizacije:

• - Stvorene vlastite institucije;
• - Provodi se potraga za perspektivnim studentima, isplaćuju se stipendije, obavlja praksa u poduzeću, privlače se prijatelji, rođaci i poznanici.

U fazi rasta, zatvorena kadrovska politika sastoji se od: planiranja karijere, razvoja netradicionalnih metoda zapošljavanja, provođenja internih programa obuke uzimajući u obzir osobne potrebe obuke.

Također u ovoj fazi provodi se sljedeće:

• - Razvoj programa poticanja rada, zapošljavanje zaposlenika s visokim potencijalom i sposobnošću učenja;
• - Provode se programi prilagodbe kadrova.

Faza stabilizacije uključuje razvoj shema optimizacije rada, smanjenje troškova rada i provedbu programa obuke za rukovodeće osoblje.

Postoji i proces aktivnog uključivanja osoblja u optimizaciju aktivnosti organizacije.

U fazi likvidacije organizacije sa zatvorenom kadrovskom politikom provode se programi prekvalifikacije za stručnjake, razvijaju se programi zapošljavanja s nepunim radnim vremenom i traže se poslovi za raseljeno osoblje.

Intenzivira se proces uključivanja kadrova u raspravu o perspektivama razvoja organizacije, a novi zaposlenici se prvi otpuštaju.

Odabir jedne ili druge kadrovske politike, a time i definicija kadrovskih aktivnosti, ovisi o obliku vlasništva organizacije, opsegu njezinih aktivnosti, asortimanu proizvoda, pruženim uslugama i mnogim drugim čimbenicima.

Bez obzira na sve, svi modeli kadrovske politike imaju svoje prednosti i nedostatke. Također treba napomenuti da se u stvarnoj praksi rijetko susreću standardni otvoreni ili zatvoreni modeli kadrovske politike.

Također treba napomenuti da kadrovske aktivnosti ovise ne samo o modelu kadrovske politike, već io specifičnostima rada organizacije. Svaka organizacija je individualna i svaka organizacija ima svoj, specifičan pristup određivanju kadrovskih aktivnosti.