Ocjenjivanje osoblja i njegovog znanja u radu. Metode i ciljevi procjene osoblja: kako zaposlenike pretvoriti iz alata u think tank tvrtke. Poslovi procjene osoblja

Uvod

Ovladavanje modernim metodama upravljanja za ruska poduzeća nije samo važan i relevantan zadatak, već i težak. Teškoća leži u nesavršenosti uvjeta našeg gospodarskog djelovanja, kao iu kroničnom i brzo rastućem zaostatku za visokorazvijenim zemljama svijeta u području upravljanja. To se najjasnije vidi u posljednjih godina s jačanjem tzv. vertikale vlasti, ili, jednostavnije, neopravdanom birokratizacijom svih razina vlasti u državi i poslovanju. Činjenica je da su sustavi i metode upravljanja koji se trenutno koriste u Rusiji pristupi koji su se u najboljem slučaju koristili u visoko razvijenim zemljama prije 50-60 godina, a poboljšanje ove situacije počelo je nedavno.

Konkurentnost ruskih tvrtki svih veličina i grana bez iznimke u odnosu na poduzeća i tvrtke visoko razvijenih zemalja (sudeći po kvaliteti roba i usluga u kombinaciji s produktivnošću i učinkovitošću njihove proizvodnje) izuzetno je niska. Bez radikalne revizije sustava upravljanja na svim razinama niti jedan najnapredniji strojevi i oprema neće moći dati odgovarajući ekonomski rezultat. Ali upravo s modernim tehnologijama upravljanja u zemlji nije sve sigurno.

S tim u vezi, u svom radu opisao sam tehnologiju provođenja procjene osoblja kao ključnog alata za upravljanje ljudskim resursima poduzeća, planiranje profesionalne karijere, ispitao automatizaciju procjene osoblja i naveo standardne metodološke dokumente za certifikaciju.

1. Opće karakteristike metoda procjene osoblja

Prije ili kasnije, HR manager se susreće sa zadatkom provođenja ocjenjivanja osoblja. Prilikom odabira metoda za provođenje ocjenjivanja osoblja važno je ne izgubiti iz vida njegove ciljeve, a to su: procjena učinkovitosti rada zaposlenika i njihove prikladnosti za položaje, kao i identificiranje perspektivnih zaposlenika za njihovo usavršavanje i napredovanje. Iz takvog shvaćanja ciljeva certificiranja logično proizlazi podjela postupaka certificiranja na dvije komponente:

o Vrednovanje rada

o procjena osoblja.

Vrednovanje radaima za cilj usporediti stvarni sadržaj, kvalitetu, obujam i intenzitet kadrovskog rada s planiranim. Planirane karakteristike rada osoblja, u pravilu, prikazuju se u planovima i programima, tehnološkim kartama i radu poduzeća. Vrednovanje rada omogućuje procjenu:

·iznos

· kvaliteta

· intenzitet rada.

Procjena osobljaima za cilj proučiti stupanj pripremljenosti zaposlenika za obavljanje upravo one vrste aktivnosti kojom se bavi, kao i identificirati razinu njegovog potencijala kako bi se procijenili izgledi za rast (rotacija), kao i razvoj kadrovskih mjera potrebnih za postizanje ciljeva kadrovske politike.

Analiza prakse upravljanja pokazuje da korporacije u najvećem broju slučajeva koriste obje vrste ocjenjivanja uspješnosti zaposlenika istovremeno. Dakle, provode se postupci usmjereni kako na ocjenu rezultata rada tako i na osobne i poslovne kvalitete zaposlenika koje utječu na postizanje tih rezultata.

Treba napomenuti da u ocjenjivanje kadrova mogu sudjelovati kako neposredni nadređeni ocjenjivanog, tako i drugi nadređeni, kolege, podređeni, kadrovici, vanjski konzultanti i na kraju sam ocjenjivani (samoprocjena). Dakle, minimalno poznavanje metoda kadrovske procjene svih zaposlenika jamstvo je da će korištene metode dati očekivani učinak.

Sve metode vrednovanja mogu se podijeliti na metode individualno ocjenjivanje zaposlenika, koji se temelje na proučavanju individualnih kvaliteta zaposlenika, te metode grupna evaluacija koji se temelje na usporedbi učinkovitosti zaposlenih unutar.

Mnoge metode procjene koje se danas koriste razvile su se u prošlom stoljeću. Međutim, tijekom evolucije ove su metode doživjele značajnu transformaciju.

Najčešće metode procjene osoblja su:

Metoda upitnika.

Evaluacijski upitnik je specifičan skup pitanja i opisa. Procjenitelj analizira prisutnost ili odsutnost navedenih osobina kod ocjenjivane osobe i bilježi odgovarajuću opciju.

Deskriptivna metoda ocjenjivanja.

Procjenitelj mora identificirati i opisati pozitivne i negativne značajke ponašanja ocjenjivanog. Ova metoda ne osigurava jasnu fiksaciju rezultata i stoga se često koristi kao dodatak drugim metodama.

Metoda klasifikacije.

Ova metoda se temelji na rangiranju certificiranih radnika prema određenom kriteriju od najboljih prema najlošijim, pri čemu im se dodjeljuje određeni redni broj.

Metoda usporedbe parova.

Kod ove metode uspoređuje se u skupini ocjenjivača koji su na istoj poziciji, svaki sa svakim, nakon čega se broji koliko je puta ocjenjivač ispao najbolji u svom paru. Na temelju dobivenih rezultata gradi se ukupna ocjena za grupu

Temelji se na procjeni sposobnosti zaposlenika za radno mjesto koje obavlja. Najvažnija komponenta ove vrste ocjenjivanja je popis zadataka koje ocjenjivani zaposlenik mora obaviti. Nakon sastavljanja ovog popisa (može se uzeti i iz opisa poslova), aktivnost se proučava uzimajući u obzir vrijeme koje je zaposlenik proveo na donošenju odluka, načinima izvršavanja zadataka. Također se uzima u obzir koliko ekonomično zaposlenik koristi materijalne resurse. Zatim slijedi procjena kvaliteta certificiranog zaposlenika navedenog na popisu, na primjer, na ljestvici od 7 stupnjeva: 7 - vrlo visoki stupanj, 1 - vrlo nizak stupanj.

Analiza rezultata može se provesti bilo uspoređivanjem utvrđenih procjena s referentnom točkom ili usporedbom rezultata dobivenih od zaposlenika na istom radnom mjestu.

Navedeni način distribucije

Ovom metodom se osobi koja provodi ocjenjivanje nalaže da zaposlenicima daje ocjene unutar unaprijed određene (fiksne) raspodjele ocjena. Na primjer:

% - nezadovoljavajuće

% - zadovoljavajuće

% - sasvim zadovoljavajuće

% - Dobro

% - Sjajno

ukupno - 100%

Jedino što od zaposlenika zahtijeva je da na posebnu karticu zapiše ime i prezime zaposlenika i rasporedi ih po grupama u skladu s navedenom kvotom. Raspodjela se može provoditi po raznim osnovama (kriterijima procjene).

Metoda evaluacije kritične situacije

Za korištenje ove metode evaluatori pripremaju popis opisa „ispravnog“ i „pogrešnog“ ponašanja zaposlenika u tipičnim situacijama – „odlučujućim situacijama“. Ti su opisi podijeljeni u naslove prema prirodi posla. Zatim osoba koja provodi ocjenu priprema dnevnik za evidenciju za svakog zaposlenika koji se ocjenjuje u koji upisuje primjere ponašanja za svaku rubriku. Kasnije se iz tog dnevnika ocjenjuju poslovne kvalitete zaposlenika.

Obično se ova metoda koristi u procjenama koje donosi menadžer, a ne kolege i podređeni.

Temelji se na korištenju „odlučujućih situacija“ iz kojih se izvode poslovne i osobne kvalitete koje se traže od zaposlenika, a koje postaju kriteriji vrednovanja. Ocjenjivač čita opis bilo kojeg kriterija ocjenjivanja (primjerice, inženjerske kompetencije) u ocjenjivačkom upitniku i ocjenjuje na ljestvici sukladno kvalifikaciji ocjenjivanog. Skupa i dugotrajna metoda, ali dostupna i razumljiva radnicima.

Metoda skale promatranja ponašanja

Slično prethodnom, ali umjesto utvrđivanja ponašanja zaposlenika u odlučujućoj situaciji trenutnog vremena, procjenitelj fiksira na ljestvici broj slučajeva kada se zaposlenik ranije ponašao na ovaj ili onaj određeni način. Metoda je naporna i zahtijeva značajne materijalne troškove.

Metoda upitnika i komparativnih upitnika

Uključuje niz pitanja ili opisa ponašanja zaposlenika. Procjenitelj stavlja oznaku ispred opisa karakterne osobine koja je, po njegovom mišljenju, svojstvena zaposleniku, u suprotnom ostavlja prazan prostor. Zbroj ocjena daje ukupnu ocjenu profila ovog zaposlenika. Koristi se za ocjenjivanje od strane uprave, kolega i podređenih.

Intervju.

Ovu tehniku ​​su odjeli za ljudske resurse posudili iz sociologije.

Evo primjera plana razgovora za procjenu osobnosti. U intervjuu je važno dobiti informacije o sljedećim komponentama i karakteristikama ličnosti:

intelektualna sfera;

motivacijska sfera;

temperament, karakter;

profesionalno i životno iskustvo;

zdravlje;

stav prema profesionalnoj djelatnosti

rane godine;

Dječji vrtić;

strukovno obrazovanje (osnovno, srednje, više, strukovno);

Vojna služba;

odnos prema radu u poduzeću;

hobiji;

samoprocjena prilika, zdravlje;

bračni status, obiteljski odnosi;

oblici slobodnih aktivnosti.

Metoda "360 stupnjeva evaluacije".

Zaposlenika ocjenjuju njegov nadređeni, kolege i podređeni. Specifični obrasci za ocjenjivanje mogu se razlikovati, ali svi ocjenjivači ispunjavaju iste obrasce, a rezultate obrađuju računala kako bi se osigurala anonimnost. Svrha metode je dobiti sveobuhvatnu procjenu osobe koja se certificira.

Metoda neovisnih sudaca.

Nezavisni članovi komisije - 6-7 ljudi - postavljaju ovjerenim razna pitanja. Postupak podsjeća na unakrsno ispitivanje u različitim područjima djelatnosti osobe koja se certificira. Ispred suca nalazi se računalo na kojemu ocjenjivač u slučaju točnog odgovora pritišće tipku “+”, au slučaju netočnog odgovora tipku “-”. Po završetku postupka program izdaje zaključak. Moguća je i ručna obrada odgovora djelatnika, tada se točnost odgovora upisuje u unaprijed sastavljen obrazac.

Testiranje.

Za ocjenu zaposlenika mogu se koristiti različiti testovi. Prema sadržaju dijele se u tri skupine:

kvalifikacija, koja omogućuje određivanje stupnja kvalifikacije zaposlenika;

psihološki, dajući priliku za procjenu osobne kvalitete zaposlenik;

fiziološki, otkrivajući fiziološke karakteristike osobe.

Pozitivne strane ocjenjivanje testa utoliko što omogućuje dobivanje kvantitativne karakteristike za većinu kriterija ocjenjivanja, a moguća je i računalna obrada rezultata. Međutim, prilikom ocjenjivanja potencijalnih sposobnosti zaposlenika, testovi ne uzimaju u obzir kako se te sposobnosti manifestiraju u praksi.

odborska metoda.

Ocjenjivanje provodi komisija stručnjaka, a cilj mu je utvrditi sposobnosti kandidata, dajući mu pravo da se prijavi za druga radna mjesta, posebice za napredovanje.

Ova tehnika sastoji se od sljedećih koraka:

aktivnost je podijeljena na zasebne komponente;

učinkovitost svake aktivnosti određuje se u bodovima na ljestvici (primjerice od -10 do +10), te se na taj način određuje stupanj uspješnosti;

sastavljaju se tri popisa poslova: onih poslova koji se mogu uspješno riješiti, koji rade s vremena na vrijeme i onih koji nikad ne rade;

o donosi se konačna sveobuhvatna procjena

o Evaluacija u svom najopćenitijem obliku sastoji se od sljedeća četiri koraka:

odabir procijenjenih kvaliteta, pokazatelja uspješnosti zaposlenika;

korištenje različite metode prikupljanje informacija;

informacije o procjeni trebaju dati sveobuhvatnu sliku osobe;

usporedba stvarnih kvaliteta zaposlenika s potrebnima.

Proučavani skupovi kvaliteta razvijaju se uzimajući u obzir zadatke koje obavlja položaj. Obično se takve kvalitete regrutiraju od 5 do 20.

Metoda centara za procjenu.

Ova metoda rješava dva problema:

utvrđuju se osobne i poslovne kvalitete zaposlenika (obično se ovom metodom ocjenjuju rukovoditelji)

utvrđuje se program individualne obuke za voditelja, koji omogućuje razvoj njegovih sposobnosti, vještina ponašanja.

Test traje različito vrijeme, na primjer, nekoliko sati dovoljno je za procjenu profesionalnosti majstora, jedan dan za nižeg menadžera, dva ili tri dana za srednje menadžere, malo više za menadžere i više menadžere. Evo nekih postupaka koji se koriste za evaluaciju:

*Obavljanje upravnih radnji. Za dva sata predviđena za zadatak, ispitanik se mora upoznati s nekim uputama, poslovnim papirima, nalozima i drugim materijalima potrebnim za izdavanje naloga za određene tehnološke, proizvodne, kadrovska pitanja. Ovo oponaša stvarnu aktivnost tvrtke. Nakon završetka dvosatnog rada na zadatku, s ocjenjivanom se obavlja razgovor.

*Rasprava o problemima u maloj grupi. Ovaj postupak otkriva sposobnost rada u grupi. Članovi grupe dobivaju materijal s kojim se trebaju upoznati, donijeti vlastitu odluku postavljeno pitanje te tijekom grupne rasprave (40-50 minuta) uvjeriti ostale u njezinu ispravnost. U svim tim fazama promatrači ocjenjuju subjekt u bodovima.

*Donošenje odluka. Ispitanici su podijeljeni u nekoliko skupina (predstavnici konkurentskih tvrtki). Rad poduzeća modelira se na nekoliko godina (2-5 godina). Svaki sat se računa kao jedna godina, tijekom koje se izvršava niz zadataka. Aktivnost svakog predmeta ocjenjuju stručnjaci.

*Izrada i prezentacija projekta. Potrebno je izraditi nacrt plana razvoja neke vrste djelatnosti u 1 sat, koji se potom brani pred stručnim suradnicima.

*Izrada poslovnog pisma. Svaki učenik se priprema poslovna pisma na razna pitanja i to s različitih pozicija: odbijanje, ukidanje rješenja, negativna informacija i sl. Radnje procjenjuju stručnjaci.

*Ponekad se prakticira i usporedba rezultata stručne procjene zaposlenika s njegovom samoprocjenom osobnih i poslovnih kvaliteta. Rezultati takve usporedbe mogu biti vrlo otkrivajući i za menadžment i za samog zaposlenika.

metoda poslovne igre.

Procjena osoblja provodi se u okviru posebno osmišljenih simulacijskih i razvojnih poslovnih igara. U procjenu sudjeluju i sudionici poslovnih igara i stručni promatrači. Atestacijske poslovne igre održavaju se, u pravilu, za rezultat, što omogućuje procjenu spremnosti osoblja za rješavanje trenutnih i budućih problema, kao i individualni doprinos svakog sudionika u igri. Ova metoda ocjenjivanja može se koristiti za određivanje učinkovitosti timskog rada osoblja.

Metoda procjene ostvarenja ciljeva.

Voditelj i podređeni zajednički utvrđuju ključne ciljeve djelovanja zaposlenika za određeno razdoblje (jedan do šest mjeseci). Ciljevi bi trebali biti specifični, dostižni, ali izazovni, relevantni za oboje profesionalni razvoj zaposlenika, te poboljšati učinak organizacije. Postavljeni ciljevi ocrtavaju opseg odgovornosti zaposlenika i opseg njegovih dužnosti za ona određena razdoblja koja su potrebna za postizanje željenog rezultata. Ti bi rezultati trebali biti mjerljivi, barem kao postotak. Evaluaciju rezultata zajednički provode rukovoditelj i zaposlenik na temelju individualnih standarda za provedbu ciljeva, no odlučujući glas u zbrajanju rezultata ima voditelj.

Metoda ocjenjivanja temeljena na modelima kompetencija.

Modeli kompetencija opisuju intelektualne i poslovne kvalitete zaposlenika, njegove interpersonalne komunikacijske vještine potrebne za uspješno profesionalno djelovanje u okviru korporativne kulture koja postoji u organizaciji. Raskorak između potrebne i postojeće razine kompetencija postaje temelj za izradu individualnih planova stručnog usavršavanja. Ostvarenje ovih planova, koje se izražava konkretnim rezultatima stručnog rada, predmet je ocjene i samoprocjene, kao i neovisne provjere.

1.1 Balanced scorecard

Sa zakašnjenjem od 10 godina u odnosu na visoko i srednje razvijene zemlje, počeli smo promovirati i Balanced Scorecard (BSC), koji je stvarno moderan, tehnologija upravljanja, koji je dokazao svoju učinkovitost u raznim zemljama i industrijama. NA ruski posao Odmah sam se uvjerio da je upravo to tehnologija koja će našim tvrtkama omogućiti da „jurnu“ u visine svjetskih standarda upravljanja, da po učinkovitosti i kvaliteti upravljanja budu ravnopravni s liderima svjetskog biznisa. Neprocjenjiv je broj konzultanata koji su na prostranstvima Rusije "nabujali" poslovne - strukture za uvođenje BSC-a u njih. Još je teže izbrojati broj rukovoditelja ruskih tvrtki koji su podlegli obećanju zapanjujućeg uspjeha korištenja ove moderne tehnologije. Ali nije sve tako jednostavno.

BSC je stvarno moguć samo u organizacijama u razvoju i učenju, u tvrtkama s fleksibilnim organizacijskim upravljačkim strukturama, u okviru provjerenih procedura i propisa za organizacijsku analizu, formiranje međufunkcionalnih timova i radnih grupa. Ima smisla učinkovito primjenjivati ​​BSC tek kada se ovladaju svim naprednim tehnologijama upravljanja koje je čovječanstvo prethodno razvilo. BSC ne zamjenjuje druge tehnologije upravljanja, već je samo jedan od oblika poboljšanja učinkovitosti.

U biti, BSC je format za razumijevanje položaja organizacije u sve složenijem vanjskom okruženju i unutarnjim uvjetima djelovanja, format za povezivanje dugoročnih (strateških) i kratkoročnih (operativnih) rezultata poduzeća i tvrtki, ovo je pristup učinkovitijem korištenju prethodno razvijenih i implementiranih tehnologija upravljanja, kompetentnijoj kombinaciji istih i slijedu njihove uporabe. Posebno bih želio naglasiti blisku povezanost BSC-a s upravljanjem kvalitetom i učinkom svih aspekata poduzeća ili tvrtke: kvalitetom proizvoda, usluga, uspješnošću poslovanja, kvalitetom i učinkovitošću upravljanja, uključujući osoblje. Kao iu upravljanju učinkovitošću i kvalitetom proizvodnje u okviru BSC-a, glavni naglasak je na ispravnom definiranju sustava prioriteta: strateških parametara poslovanja, čije postizanje osigurava uspješan razvoj poslovanja. Potreba za nastankom i implementacijom BSC-a uvelike je nastala zbog sve veće uloge nematerijalne imovine u osiguravanju konkurentnosti poslovanja. Obično nematerijalna imovina uključuje vrijednost poslovnog intelektualnog vlasništva (patenti, licence itd.), dobro poznate robne marke (brendovi) i takozvani "goodwill" - vrlo neodređen i ne uvijek jasan skup svega što se uobičajeno naziva vrijednost tvrtke (ovo može uključivati ​​dugoročne ugovore, i reputaciju vodećih menadžera tvrtke i još mnogo toga). Naime, 90% ukupne vrijednosti nematerijalne imovine suvremenog poduzeća čini njegov menadžerski potencijal (sustavi upravljanja, sustavi odlučivanja, oblici organiziranja i poticanja rada, organizacijske upravljačke strukture itd.), koji je danas glavni čimbenik osiguranja konkurentnosti poduzeća na duži rok.osnova. Ali ako su zaštitni znakovi, intelektualno vlasništvo barem nekako kvantificirani, onda je procjena menadžerskog potencijala od 90% osoblje menadžera i stručnjaka, njihov broj i specifična gravitacija, njihov stručni sastav i osposobljenost, vještine i znanja, iskustvo, učinkovitost i kvalitetu rada. Američke tvrtke danas imaju najmoćniji menadžerski potencijal na svijetu.

Uloga menadžerskog potencijala, učinkovitost, konačni rezultati rada menadžera i stručnjaka, njihov sve veći značaj za povećanje konkurentnosti poduzeća i tvrtki u modernim uvjetima dovesti do činjenice da je uloga certificiranja i ocjenjivanja osoblja u stalnom porastu. Za uspješnu primjenu BSC-a potrebno je prije svega da tvrtke koriste suvremene tehnologije za atestiranje i ocjenjivanje kadrova, usmjeravajući ih u pravom smjeru, sposobne povezati trenutne napore i dugoročne rezultate. Razlozi za to su sljedeći:

Menadžerski rad (rad menadžera i stručnjaka, kao vrsta umnog rada) mnogo je teže ocijeniti u kvantitativnom smislu ili drugim objektivnim pokazateljima u usporedbi s fizičkim radom, budući da ne postoje proizvodni standardi ili obujam proizvodnje proizvoda izravno na radno mjesto u oblasti rukovodećeg rada.

Kako se specijalizacija i podjela rada produbljuju, izuzetno je teško procijeniti učinak pojedinog menadžera ili stručnjaka, učinak funkcionalne strukturne jedinice, njihov izravni doprinos postizanju ukupnih rezultata aktivnosti poduzeća bez upotrebe posebnih postupaka i metode evaluacije.

Udio menadžera i stručnjaka u ukupna snaga zaposlenih u raznim sektorima visokorazvijenih zemalja u stalnom je porastu. Mentalni rad postaje sve veći važan faktor proizvodnja (ili izvor viška vrijednosti) nego rad proizvodnih radnika i postupci ocjenjivanja osoblja igraju sve važniju ulogu.

Priopćavanje rezultata rada pojedinačni radnik s ukupnim krajnjim rezultatima u kontekstu sve dublje podjele rada, sve je teže ući u trag. Prolazak kroz brojne lance procesa razvoja i usvajanja upravljačke odluke, rezultate rada pojedinog menadžera ili stručnjaka teško je izdvojiti i vrednovati. Potreban je sve snažniji arsenal koji se provodi u sklopu postupaka atestiranja i ocjenjivanja osoblja.

Trošak ljudskog kapitala postaje sve važniji dio investicijskih aktivnosti poduzeća.

Uspjeh u konkurentskoj borbi danas uglavnom ne ovisi o tehničkoj razini proizvodnje i ne o veličini ulaganja ili razini korištenih tehnologija, već o upravljačkom faktoru, o savršenstvu onih sustava i upravljačkih struktura koje ovu organizaciju. A što je sustav upravljanja organizacije savršeniji, to ona uspješnije djeluje u najdinamičnijem i najsurovijem gospodarskom okruženju. Ne bez razloga, u vodećim tvrtkama industrijaliziranih zemalja ulaganja u dugotrajna sredstva, u strojeve i opremu koreliraju s troškovima ljudskog kapitala kao 1:2. Kod nas je tradicionalno suprotan omjer.

Teško je moguće ispravno procijeniti učinkovitost takvih ulaganja u nedostatku sustava procjene osoblja.

Mijenjaju se vanjski uvjeti poslovanja (ekonomsko okruženje) i uvjeti konkurencije. S jedne strane, gospodarstvo visoko - i srednje razvijenih zemalja (koje se danas mogu pripisati, na primjer, Kini) postaje sve više i više zasićeno visokotehnološkim industrijama. Ovdje je sve manje ovisnosti o sirovinama i poslovima s niskim udjelom uvjetno neto proizvoda u količini prodaje, a sve više o troškovima intelektualnog rada i primjene rezultata u proizvodnji. A oblici produktivnosti intelektualnog rada i pretežno fizičkog rada (radnici) radikalno se razlikuju jedni od drugih. S druge strane, smanjenjem udjela sirovina mijenjaju se uvjeti i oblici konkurencije. Na mjesto pretežno cjenovne konkurencije dolaze različite vrste necjenovne konkurencije. Konkurentnost poduzeća sve je više određena kvalitetom i komparativnim prednostima proizvoda, njegovom diferencijacijom, dubinom diversifikacije, točnosti fokusiranja na ciljane tržišne segmente, a ne razinom cijene. Dakle, kriteriji za ocjenu uspješnosti poduzeća u cjelini i njegovih zaposlenika (osobito rukovodećeg osoblja i specijalisti). Ocjenjivanje rezultata kadrovskog rada samo prema tradicionalnim kriterijima (primjerice, dobit, obujam prodaje itd.) u suvremenim uvjetima možda nije dovoljno ispravno. Važnu ulogu imaju nefinancijski ili općenito nekvantitativni kriteriji (primjerice, investicijska aktivnost, fleksibilnost i prilagodljivost upravljačkih sustava i struktura itd.).

Složenost menadžerskog posla (obilje i raznolikost funkcija, profesionalna diferencijacija i sl.) podrazumijeva povećanje uloge vrednovanja menadžera i stručnjaka.

Složenost procjene učinkovitosti menadžerskog rada zahtijeva razvoj odgovarajućih postupaka. Pitanje je na čemu je fokus ocjenjivanja i koji su kriteriji. Kod nas su kriteriji za ocjenjivanje lidera najčešće ciljevi i zadaci koje on postavlja, tj. njegove namjere i obećanja, sposobnost predstavljanja trenutnog stanja stvari kao stvarnih rezultata, drugim riječima, glavna stvar za našeg vođu gotovo bilo koje razine su dobri odnosi s javnošću (PR). Naravno, PR je važan za svakog lidera, ali ne samo kao jedan od kriterija.

U organizacijama i poduzećima u visokorazvijenim zemljama glavni kriterij je povezivanje rezultata rada pojedinog menadžera ili stručnjaka s konačnim rezultatima poduzeća kao cjeline.

BSC je nastao zbog potrebe da se ocijeni povrat na menadžerski rad poduzeća, od onog dijela nematerijalne imovine čiju je učinkovitost korištenja i razvoja (rasta) najteže kvantificirati. A menadžerski potencijal svake tvrtke su prije svega njeni menadžerski kadrovi u širem smislu ovog pojma, njihove kvalifikacije, vještine, iskustvo i drugi parametri. BSC je nastao kao alat za procjenu uloge različitih vrsta nematerijalne imovine u povećanju konkurentnosti poduzeća, a kako se razvijao, organski je došlo do potrebe restrukturiranja cjelokupnog sustava procjene osoblja na novim načelima, novim kriterijima i metodama. Ali bit BSC-a ostala je u osnovi nepromijenjena: kvantificirati ono što se u načelu ne može točno kvantificirati.

Problem je u tome što uz nepismeno korištenje BSC-a (neopravdano sužavanje na povezivanje strategije i taktike povećanja konkurentnosti), uz nerazumijevanje ili podcjenjivanje činjenice da je cjelokupni BSC potreban prvenstveno za ocjenu učinkovitosti menadžmenta poduzeća. potencijala i njegovog doprinosa povećanju konkurentnosti, u najvažnijim konačnim rezultatima koji karakteriziraju postizanje te najviše konkurentnosti, ni BSC kao takav, ni sustav procjene osoblja u poduzeću neće sami po sebi dati pravi rezultat.

Ali u suvremenim uvjetima korištenje takvog pristupa često nije dovoljno učinkovito za izgradnju cjelovitog sustava procjene osoblja. U suvremenim uvjetima sve je važnije ocjenjivati ​​učinkovitost troškova razvoja osoblja, tj. odabir osoblja, usavršavanje, poboljšanje motivacije i stimulacije osoblja. Osim toga, potrebno je procijeniti učinkovitost ulaganja u razvoj osoblja (nije ih moguće ocijeniti standardnim postupcima analize ulaganja ni u pogledu razdoblja povrata ni u procjeni doprinosa poboljšanju financijske uspješnosti poduzeća, budući da nefinancijska rezultati su ovdje od velike važnosti).

I njihov udio u ukupnim ulaganjima u razvoj poslovanja raste, posebice u visokotehnološkim tvrtkama. Za procjenu učinkovitosti tvrtke u cjelini i postavljanje ciljeva u području certificiranja i ocjenjivanja posebno osoblja, trenutno su potrebne druge tehnologije upravljanja, drugačija razina metodoloških i organizacijskih alata koji odgovaraju prirodi zadataka s kojima se suočavaju posao.

2. Uloga sustava procjene osoblja i certificiranja

Za razumijevanje mjesta suvremenih tehnologija procjene osoblja u internom sustavu upravljanja potrebno je, prije svega, uzeti u obzir promjenjivu ulogu kadrovske službe u cjelini. U visokorazvijenim zemljama svijeta posljednjih se desetljeća rad kadrovskih službi i službi za upravljanje kadrovima intenzivno restrukturira u smjeru stvaranja integriranih kadrovskih službi, što je povezano s promjenom skupa funkcija, statusa kadrovska služba u organizacijskoj strukturi menadžmenta i uloga u procesu menadžmentskog odlučivanja. Trenutno su takve usluge tipične za tvrtke s visokom razinom konkurentnosti.

U suvremenoj teoriji menadžmenta uobičajeno je izdvajati četiri razine ili stupnja konkurentnosti.I svaki od njih ima svoje pristupe organizaciji upravljanja općenito, a posebno kadrovske službe.

Ne isplati se razmatrati tvrtke s nultom razinom konkurentnosti, koje u moderna Rusija puno. Tu se uloga kadrovske službe svodi na čisto računovodstvenu (vođenje osobnih dosjea, računovodstvo kadrova, evidentiranje i provedba kadrovskih odluka). Šanse za opstanak takvih tvrtki u tržišnim uvjetima nisu povezane s restrukturiranjem menadžmenta, već s preprofiliranjem ili likvidacijom tih tvrtki.

Za zaposlene u poduzećima ili tvrtkama prve razine konkurentnosti upravljački faktor je takoreći “interno neutralan”. Smatraju da ako je jednom u njihove tvrtke postavljen redoviti menadžment, onda menadžment ni na koji način ne utječe na konkurentnost. Ovi menadžeri svoju ulogu vide samo u osiguravanju stabilnosti proizvodnje, proizvode proizvode bez puno buke, ne mareći ni za poboljšanje proizvodnje i upravljanja, niti za "iznenađenja" za konkurente i potrošače. Sigurni su da je kvaliteta njihovih proizvoda dovoljna za potrošača, a svaki dodatni trud u proizvodnji ili upravljanju smatraju pretjeranim. Funkcije kadrovskih službi su odabir, osposobljavanje i usavršavanje kadrova.

Ovakav pristup poduzeću može donijeti uspjeh ako može pronaći mjesto na tržištu bez konkurencije. To je obično tipično za malo ili srednje poduzeće koje se fokusira na tržišnu nišu. Ali kako posao raste, može se dogoditi da tvrtka ili preraste ovu nišu ili uđe u konkurenciju u novom tržišnom segmentu, ili segment niše postane rastuće tržište privlačno drugim proizvođačima. Kao rezultat, prije ili kasnije konkurencija iz daleke i nejasne postaje bliska i vidljiva. Sposobnost proizvodnje proizvoda odgovarajuće kvalitete i uspostavljanje redovitog upravljanja nije dovoljna. Mora se paziti da se premaše standardi koje nude konkurenti u pogledu cijene, troškova proizvodnje, kvalitete, točnosti isporuke, razine usluge itd.

2.1 Karakteristične značajke upravljanja osobljem poduzeća različitih razina konkurentnosti.

procjena osoblja appraisal indikator

Karakteristične značajke upravljanja osobljem ruskog poduzeća prvi stupanj konkurentnosti su sljedeće karakteristike:

A) razumijevanje da funkcije kadrovske službe nisu ograničene samo na računovodstvene poslove i da se mogu proširiti u okviru dosadašnjeg statusa i kadrovske popunjenosti ove službe.

Prilikom odabira kadrova na radna mjesta rukovoditelja i stručnjaka, dovoljno je da kandidati imaju iskustvo koje odgovara radnom mjestu (prvenstveno prethodno radno iskustvo), bez organizacije natjecateljski odabir, temeljito i sveobuhvatno testiranje kandidata.

Nedovoljna pozornost posvećuje se osposobljenosti i motivaciji zaposlenika, općenito pitanjima upravljanja osobljem. U ovom slučaju, u pravilu, vidimo veliku fluktuaciju osoblja. Smatra se da se, ako je potrebno povećati obujam proizvodnje, može slobodno zaposliti dodatno osoblje bez razmišljanja da bi takav pristup mogao negativno utjecati na kvalitetu proizvoda, a time i njegovu konkurentnost. Vrlo smiren odnos prema fluktuaciji kadrova proizlazi iz uvjerenja da nema nezamjenjivih ljudi. Otuda ograničeno ulaganje u ljudski kapital. Zašto trošiti napore i sredstva na razvoj ljudskih potencijala, osposobljavanje kvalificiranog kadra iz institutske klupe, kada potrebne radnike možete regrutirati izvana?

Odlučujuću riječ u imenovanju imaju izravno čelnici, odluku o tome donose sami, bez stručnog mišljenja pa čak i koordinacije s kadrovskom službom.

B) nerazumijevanje uloge kontrolnog faktora općenito.

U isto vrijeme, pitanja poboljšanja struktura i sustava, oblika i metoda upravljanja smatraju se suvišnim. Kladi se na ono što je bilo korisno ili dobro funkcioniralo u prošlosti.

Dominacija poduzeća prve razine konkurentnosti posljedica je, s jedne strane, slabosti konkurencije na domaćem tržištu, a s druge strane bliskih veza poduzeća koja su opstala na tržištu s lokalnim ili federalnim. vlasti, te proračunski novac.

Poduzeća druge razine konkurentnosti nastoje svoje proizvodne i upravljačke sustave učiniti "izvana neutralnima". To znači da se takva poduzeća moraju u potpunosti pridržavati standarda koje postavljaju njihovi glavni konkurenti na određenom tržištu (industriji ili regiji). Oni pokušavaju reproducirati ono što rade vodeće tvrtke: nastoje što je više moguće posuditi tehnike, tehnologije, metode organiziranja proizvodnje od vodećih poduzeća u industriji; kupuju sirovine, poluproizvode i komponente iz istih izvora kao i njihovi glavni konkurenti; slijediti ista načela i pristupe u upravljanju kvalitetom proizvoda i učinkovitosti proizvodnje (procesni pristup), uspostaviti slične odnose sa zaposlenicima u svojoj proizvodnji (uključujući sustave za organiziranje i poticanje rada); početi uvoditi sustav certificiranja i ocjenjivanja osoblja.

No, posuđivanje naprednih metoda i sustava upravljanja često se provodi formalno, bez temeljite analize suštine pojedine tehnologije upravljanja, bez uvjeta za njezinu prilagodbu specifičnostima poduzeća ili poduzeća. Kao rezultat toga, odjeli ljudskih resursa stvoreni su samo zato što se pretpostavlja da ih poslovni čelnici već imaju. Sustavi ocjenjivanja i ocjenjivanja osoblja primjenjuju se bez ozbiljne revizije funkcija, statusa i ovlasti kadrovskih službi. Neka su poduzeća već dosegla drugu fazu i pokušavaju primijeniti najsuvremenije pristupe radu s osobljem.

Značajke poduzeća druge razine konkurentnosti uključuju sljedeće:

A) daljnje proširenje funkcija kadrovske službe i povećanje njezine uloge u pripremi i obrazloženju svih kadrovskih odluka.

B) želja za stvaranjem integrirane kadrovske službe, uključujući promjenu statusa upravljanja osobljem u organizaciji.

C) Promjena kadrovske politike. U fokusu nije menadžer ili stručnjak općenito, već uzimanje u obzir njegovih kvalifikacija i sposobnosti davanja novog poticaja razvoju poslovanja tvrtke. Takve tvrtke nastoje, ako je potrebno, pozvati menadžere i stručnjake iz najboljih tvrtki u istoj industriji da rade, oslanjajući se uglavnom na njihove visoke kvalifikacije i profesionalne kvalitete, bez obzira na specifičnosti određenog poduzeća ili proizvodnje.

D) usredotočite se na najčešće standardne tehnologije upravljanja koje glavnim konkurentima danas osiguravaju uspjeh na tržištu. Ovdje se poboljšavanje organizacije i stimulacija rada, sustavi upravljanja provode prema načelu "razumne dostatnosti".

E) sustavi certificiranja i ocjenjivanja osoblja temelje se na analizi prikladnosti radnog mjesta i rezultata njegovog rada za pojedinog zaposlenika kako bi smanjivanje broja zaposlenih, premještanje zaposlenika unutar poduzeća bilo opravdanije. Ovdje je glavni oblik rada rad atestacijske komisije.

Mora se zapamtiti da je svaka kopija uvijek gora od originala. U određenoj fazi izravno posuđivanje najboljih praksi više ne doprinosi konkurentnosti poduzeća. Pred menadžmentom takvih poduzeća postavlja se pitanje: ako njihova poduzeća imaju različite komparativne prednosti u konkurentnosti na tržištu od svojih glavnih konkurenata, zašto bi se onda nužno pridržavala općih standarda organizacije proizvodnje i upravljanja uspostavljenih u industriji? Oni koji pronađu prave odgovore na ovo pitanje obično "odrastu" do poduzeća treće razine konkurentnosti i izjednače se s vodećima u industriji.

Proizvodnja u tvrtkama koje su dosegle treća razina konkurentnosti , postati, takoreći, "podržani iznutra". Svi ostali dijelovi organizacije usmjereni su na njegov razvoj. Fokus je na razvoju organizacije, stalnom poboljšanju svih sustava upravljanja, uključujući i kadrovsku službu. Ovdje već govorimo o formiranju cjelovite integrirane kadrovske službe, čije su glavne značajke sljedeće:

A) skup funkcija kadrovske službe je najširi. Štoviše, tradicionalna područja djelovanja (računovodstvo, vođenje osobnih dosjea, registracija) ne određuju glavni sadržaj njihova rada.

B) svaki zaposlenik, posebno onaj koji je dugo radio u poduzeću, smatra se vrijednošću za poduzeće, čiji gubitak (odlazak, otkaz) nije isplativ s čisto ekonomske točke gledišta (troškovi iznimno su važni njegova obuka i usavršavanje, njegova kompetentnost, poznavanje specifičnosti poslovanja poduzeća). Time je fluktuacija osoblja svedena na minimum.

C) usmjerenost na kontinuirano poboljšanje najčešćih tehnologija upravljanja. Ovdje se unapređenje organizacije i stimulacija rada, sustavi upravljanja više ne provode po principu „razumne dostatnosti“, već postaju neizostavan dio korporativne kulture.

D) sustavi certificiranja i ocjenjivanja osoblja usmjereni su na razvoj potencijala pojedinog zaposlenika, na planiranje njegove karijere, na pomoć da se osigura da svaki zaposlenik organizacije može u potpunosti otkriti svoj osobni i kvalifikacijski potencijal.

E) status integrirane kadrovske službe u organizaciji raste. Njegov vođa ne samo da postaje izravno odgovoran prvome službeno tvrtka, ali također integrira niz funkcija i povezanih usluga koje su prethodno bile odgovorne drugim višim menadžerima tvrtke.

Vrlo je malo tvrtki u ruskom poslovanju koje su zapravo dosegle drugu razinu konkurentnosti. Stoga je zadatak za blisku budućnost podizanje na treću razinu konkurentnosti, tj. pokušati izgraditi menadžment u Rusiji na način na koji oni to rade najbolje tvrtke svijetu, a ujedno vidjeti opći smjer razvoja učinkovitih sustava upravljanja.

Međutim, postoje tvrtke koje su godinama ispred konkurencije. To su tvrtke koje su postigle četvrta razina konkurentnosti , tvrtka s proizvodnjom svjetske klase. Oni ne žele kopirati iskustvo najboljih tvrtki u industriji, ali žele nadmašiti najstrože postojeće standarde. Već su stvorili cjelovite integrirane kadrovske službe koje obavljaju širok spektar funkcija i odgovorne su za sve aspekte kadrovske politike. Ovdje se razvoj ljudskih potencijala smatra jednim od najvažnijih aspekata osiguranja dugoročnog uspjeha u konkurentskoj borbi. Glavne značajke upravljanja osobljem na četvrtoj razini su sljedeće značajke:

A) unapređenje tehnologija upravljanja usmjereno je na postizanje najviših standarda učinkovitosti u smislu realizacije glavnih ciljeva poduzeća. Poboljšanje organizacije i stimulacije rada, sustava upravljanja odvija se u smjeru nadmašivanja svega najboljeg što imaju konkurenti.

B) sustavi certificiranja i ocjenjivanja osoblja usmjereni su na razvoj potencijala ne pojedinačnog zaposlenika, već tima menadžera i stručnjaka. Sve što se odnosi na planiranje karijere, metode ocjenjivanja, provodi se uzimajući u obzir ovaj smjer.

Dakle, vidimo da s promjenom organizacije dolazi i promjena kadrovske službe. Što je veća razina konkurentnosti organizacije, to značajniju ulogu kadrovska služba u njoj počinje imati. Dobrobit cjelokupne organizacije kao cjeline naknadno ovisi o stupnju učinkovitosti njezina rada.

.3 Pristupi procjeni osoblja

U znanosti o upravljanju kadrovima postoje dva pristupa procjeni kadrova.

Prvi pristup je tradicionalan, uključuje procjenu osoblja, usmjerenu na rezultat obavljenog posla. Drugi pristup je moderan, koji podrazumijeva procjenu kadrova usmjerenih na razvoj poduzeća.

Tradicionalni pristup ocjenjivanju osoblja ima sljedeće ciljeve:

promicanje zaposlenika tvrtke ili donošenje odluka o njihovom premještanju u drugi odjel;

informiranje zaposlenika o tome kako uprava poduzeća ocjenjuje njihov rad;

procjena doprinosa svakog zaposlenika pojedinačno, kao i strukturne podjele općenito za postizanje ciljeva poduzeća;

donošenje odluka vezanih uz visinu i uvjete nagrađivanja;

provjera i dijagnostika odluka vezanih uz obuku i razvoj kadrova.

Tradicionalni pristup temeljio se na činjenici da je ocjenjivanje osoblja prvenstveno bilo vezano uz ocjenu obavljenog posla, uz provjeru podobnosti zaposlenika za radno mjesto utvrđivanjem njegove sposobnosti za obavljanje radnih zadataka.

Potrebno je razlikovati tradicionalni pristup – domaći i strani. Te su razlike u namjeni, metodama i rezultatima certificiranja i ocjenjivanja osoblja. Tradicionalni domaći pristup bio je uglavnom više formalne naravi, priznat je post factum kako bi se opravdala određena kadrovska rješenja. Tradicionalni strani sustav certificiranja i ocjenjivanja osoblja razmatra se uglavnom u okviru upravljanja prema ciljevima. U pravilu, tehnologija takve kontrole uključuje sljedeće komponente:

definiranje misije poduzeća, njegovih ciljeva i strategije za njihovu provedbu;

postavljanje individualnih ciljeva zaposlenicima i menadžerima organizacije na temelju prethodno definiranih ciljeva poduzeća;

periodična procjena stupnja ostvarenja pojedinih ciljeva;

osposobljavanje i pomoć zaposlenicima;

određivanje naknade zaposlenicima za uspješno postizanje ciljeva i ispunjavanje zadataka.

Procjena osoblja izgrađena na tradicionalnom upravljanju ciljevima omogućuje vam povećanje kontrole nad radom i njegovim rezultatima, povezivanje ciljeva tvrtke s individualnim ciljevima zaposlenika, ocjenjivanje zaposlenika na objektivnoj osnovi, a ne na subjektivnom mišljenju linijskih rukovoditelja, stvaranje objektivnog osnova za određivanje nagrada za postignute rezultate i donošenje odluka o napredovanju.

Istodobno, iskustvo korištenja tradicionalnog sustava procjene osoblja u mnogim zapadnim tvrtkama pokazalo se neučinkovitim ili čak neuspješnim. Problem je u tome što iako je ovaj sustav sasvim logičan i trebao bi donijeti rezultate, izgrađen je na nizu pretpostavki koje nisu uvijek primjenjive u praksi.

Prvo, tradicionalni sustav ocjenjivanja osoblja pretpostavlja da su rezultati rada poduzeća jednostavan zbroj rezultata rada svakog zaposlenika poduzeća.

Suvremena praksa pokazuje da rezultati rada tvrtke izravno ovise o interakciji među zaposlenicima, o timskom radu, a ne samo o individualnom uspjehu. Interakcija među zaposlenicima, kao ključni čimbenik učinkovitosti organizacije, ispada iz tradicionalnog sustava upravljanja prema ciljevima.

Drugo, u okviru tradicionalnog sustava upravljanja prema ciljevima, glavni naglasak je na postizanju rezultata. Zaposleniku se zadaje rezultatski cilj, npr. primanje prihoda u tom i tom iznosu, a podrazumijeva se da će zaposlenik koji jasno razumije što se od njega traži pronaći način kako to postići.

Treće, tradicionalni sustav upravljanja prema ciljevima podrazumijeva uključivanje samih zaposlenika u definiranje individualnih ciljeva. Zaposlenici žele imati veliku kontrolu nad svojim radom, a pružanje te kontrole, naravno u razumnim granicama, svakako će biti dodatni poticaj.

No zapravo, definiranje ciljeva od strane samih zaposlenika daleko je od toga da bude učinkovito u svim slučajevima. Suvremena teorija i praksa upravljanja ljudskim potencijalima pokazuju da nije dovoljno samo uključiti zaposlenike u postavljanje individualnih ciljeva. To je zato što zaposlenici nisu uključeni u proces definiranja ukupnih ciljeva organizacije, na temelju kojih bi se trebali formirati individualni ciljevi zaposlenika.

Proces ocjenjivanja osoblja, usmjeren na razvoj organizacije, trebao bi doprinijeti profesionalnom rastu i razvoju zaposlenika, a ne samo biti usmjeren na ocjenjivanje rada osoblja u proteklom razdoblju. Štoviše, bilo bi pogrešno procjenu smatrati osnovom za smanjenje broja zaposlenih. Ako se na zaposlenika gleda kao na “ljudski kapital”, onda bi bilo pogrešno “otpisati” sredstva koja je organizacija već uložila u njega. Potrebno je razmišljati o načinima povećanja povrata na ljudski kapital uložen (stvoren) u organizaciji. Suvremene tehnologije za procjenu i certificiranje osoblja su prije svega načini povećanja povrata na taj kapital, pronalaženje načina da se ti korporativni resursi iskoriste na najbolji način. To ne znači da su nakon završetka ocjenjivanja i certificiranja uvijek sačuvana radna mjesta za zaposlenike, da se u najgorem slučaju sve svodi na rotaciju kadrova, izbor druge pozicije unutar tvrtke. Ali pažljiv odnos prema visokostručnom kadru, za čiju bi se pripremu i osposobljavanje mogli utrošiti značajni korporativni resursi, prema kadrovima koji, osim toga, imaju iskustvo u ovoj tvrtki, postaje dominantan trend suvremenog korporativno upravljanje.

Proces procjene osoblja, usmjeren na razvoj tvrtke, puno je učinkovitiji. Najuspješnije zapadne tvrtke postavljaju strože zahtjeve i ciljeve za svoje zaposlenike, izravno iu velikoj mjeri povezuju nagrađivanje svojih zaposlenika i menadžera sa stupnjem u kojem su ti ciljevi postignuti. U tim poduzećima proces procjene osoblja usmjeren je na budućnost poduzeća, na realizaciju ne samo kratkoročnih, već i dugoročnih planova.

Četvrto, tradicionalna procjena osoblja usmjerena je u prošlost, dok s moderan pristup razvojno orijentirano ocjenjivanje osoblja osmišljeno je kako bi pomoglo zaposlenicima da razumiju smjer razvoja poduzeća, njegove ciljeve i kako ih postići. Tako je u tradicionalnoj procjeni kadrova naglasak na utvrđivanju što se dogodilo, a u modernoj na tome zašto se to dogodilo i što treba ispraviti.

Proces procjene osoblja, usmjeren na razvoj organizacije, uključuje tri glavne značajke:

postavljanje ciljeva i standarda za praćenje njihove provedbe;

pregled obavljenog posla;

unapređenje rada, razvoja poduzeća i procjena doprinosa tom razvoju svakog zaposlenika pojedinačno.

Motivacija i učinak zaposlenika može se poboljšati samo ako zaposlenik jasno razumije što točno treba postići.

.4 Svrha, načela organizacije i ciljevi moderna procjena osoblje

Prije nastavka organizacije ocjenjivanja osoblja, menadžment kadrovske službe treba jasno razumjeti opće i specifične, glavne i pomoćne (dodatne) ciljeve ocjenjivanja i ocjenjivanja osoblja, kao i tehničke i organizacijske mogućnosti poduzeća.

Certificiranje i ocjenjivanje osoblja je tehnologija upravljanja usmjerena na postizanje ciljeva tvrtke i provedbu njezine strategije, kao i na poboljšanje učinkovitosti aktivnosti organizacije u glavnim funkcijama upravljanja.

Sam proces evaluacije može biti formalan i neformalan. U svakom slučaju, procjena kadrova izravno utječe na povećanje plaća, napredovanje ili napredovanje, otpuštanje, osposobljavanje i razvoj karijere zaposlenika.

Certifikacija i sveobuhvatna procjena osoblja sastavni su dio dobro ustrojene kadrovske službe svake moderne organizacije. To je svojevrstan kriterij i jamstvo njezine konkurentnosti i stabilnosti na tržištu, pokazatelj kvalitete upravljanja - najvažnijeg čimbenika uspjeha u konkurentskoj borbi današnjice. Pravilno izgrađen sustav certificiranja i ocjenjivanja kadrova prvi je pokazatelj razine i kvalitete kadrovskog rada u poduzeću.

Na Zapadu, prema teoriji menadžmenta, CERTIFIKACIJA je zbrajanje rada zaposlenika na kraju njegovog ugovora o radu, procjena rezultata njegovog rada za cijelo razdoblje ugovora, utvrđivanje stupnja usklađenosti s zaposlenika sa zahtjevima utvrđenim njegovim položajem, zahtjevima opisa poslova, koji su bili osnova ugovora o radu.

Procjena osoblja u znanosti o menadžmentu sustav je periodičkog ocjenjivanja rezultata rada zaposlenika ili pokazanih vještina, pristupa obavljanju posla (za mjesec, tromjesečje, godinu) u skladu s ciljevima (standardima) i zadacima (rezultatima) aktivnosti. uspostavljen za ovu poziciju.

Certificiranje i ocjenjivanje osoblja u modernoj organizaciji mora nužno slijediti niz međusobno povezanih ciljeva.

Da bi se razumjelo zašto je organizaciji potrebno atestiranje i vrednovanje osoblja, potrebno je odrediti ciljeve (kvantitativne i kvalitativne) koji se moraju ostvariti pri provođenju postupaka atestiranja i vrednovanja.

2.5 Svrhe ocjenjivanja i vrednovanja osoblja

Osnovni ciljevi ovo je:

određivanje učinka osoblja;

promjene plaća i poticaja na temelju učinka;

razvoj zaposlenika;

Dodatni ciljeviuključuju:

provjera kompatibilnosti zaposlenika s timom;

provjera motivacije za rad, rad na ovom radnom mjestu;

određivanje izgleda za razvoj karijere za zaposlenika.

Općenito ciljevi:

unapređenje upravljanja kadrovima i povećanje učinkovitosti kadrovskog rada;

povećanje odgovornosti i izvedbene discipline.

Specifično:

utvrđivanje kruga zaposlenika i popisa radnih mjesta koja podliježu razrješenju ili smanjenju;

poboljšanje moralne i psihološke klime organizacije.

Treba napomenuti da se uporaba certifikacije kao alata za smanjenje broja zaposlenih smatra neprihvatljivom.

Razmotrimo detaljno glavne ciljeve certificiranja i ocjenjivanja osoblja.

Određivanje učinka osoblja.

Procjena osoblja omogućuje vam razlikovanje učinkovitih zaposlenika od neučinkovitih. Menadžer mora moći odrediti koji zaposlenici doprinose strateškim ciljevima organizacije, a koji ne. U organizaciji orijentiranoj na učinak nema mjesta za "niveliranje": loše obavljen posao ne bi trebao proći nezapaženo. Zaposlenicima koji ne mogu obavljati zadatke koji su im dodijeljeni treba pružiti potrebnu pomoć i omogućiti im da unaprijede svoj rad. Ako rad zaposlenika i dalje ne zadovoljava potrebne kriterije, tada se prema njemu moraju poduzeti korektivne mjere: premještaj, degradacija i, u ekstremnim slučajevima, otkaz. Učinkoviti rukovoditelji poduzeća nikad ne oklijevaju ako je potrebno otpuštanje. Ostavljanje zaposlenika na poslu koji ne rade svoj posao poslat će pogrešan signal zaposlenicima koji dobro rade svoj posao. Na primjer, Američka tvrtka Microsoft otpušta oko 5% svojih zaposlenika svake godine na temelju rezultata ocjenjivanja.

Snishodljiv odnos prema neispravnom sustavu procjene kadrova "rezultira" dugoročnim problemom. Zaposlenici koji postižu visoke rezultate žele da njihov rad bude primijećen i nagrađen. Za motiviranje zaposlenika na učinkovit rad potrebno je izdvojiti najperspektivnije zaposlenike, a njihov rad treba biti plaćen u skladu s njihovim doprinosom. Povećanje plaće ne bi trebalo biti istovjetno, već bi trebalo varirati ovisno o rezultatima koje je pojedini zaposlenik postigao. Učinkovitost nagrađivanja kao motivacijskog faktora u potpunosti ovisi o tome koliko se točno može izmjeriti učinak obavljenog posla, kao io sposobnosti razlikovanja učinkovitih od neučinkovitih zaposlenika.

Promjene u plaćama i stimulacijama na temelju učinka.

Kako bismo pridonijeli poboljšanju učinka zaposlenika, dobro obavljen posao treba nagraditi. Zaposlenici koji najviše pridonose ostvarenju strateških ciljeva organizacije zaslužuju najviše nagrada.

Razvoj zaposlenika.

Zadaća menadžera je pomoći zaposleniku u osiguravanju njegova profesionalnog rasta i razvoja. Da bi se to postiglo, ocjenjivanje i ocjenjivanje osoblja mora biti konstruktivan i dinamičan proces, usmjeren na buduća postignuća.

Nažalost, ocjenjivanje i certificiranje osoblja jesu strateški proces u mnogim organizacijama. Povezani su s prošlim učinkom, a ne s ciljem poboljšanja budućeg učinka. Bez fokusa na budući razvoj zaposlenika, ocjenjivanje osoblja može dovesti do negativnih rezultata, zaposlenici će ocjenu smatrati izvješćem o obavljenom poslu. To je jedan od glavnih razloga negativnog stava prema ocjenjivanju zaposlenika i rukovoditelja.

3. Tehnologije za procjenu osoblja

Moguće je provesti certificiranje osoblja različiti putevi, temeljen na specifičnostima i tradiciji, te na karakteristikama kulture upravljanja u organizaciji. Odabir sustava ocjenjivanja je funkcija najvišeg menadžmenta. Uvelike je određena razinom kadrovskog rada u organizaciji: što je viša razina, to je veća potreba za objektivnim pokazateljima i formalnim postupcima za procjenu osoblja, tvrtka je spremna potrošiti više vremena i resursa u te svrhe.

Ocjenjivanje osoblja može se temeljiti na dva glavna područja: ocjenjivanje uspješnosti i ocjenjivanje stručnih vještina i pristupa obavljanju poslova.

Evaluacija učinka.

Jedna od najjednostavnijih i najučinkovitijih metoda evaluacije je evaluacija konačnih rezultata rada. Prije svega, to se odnosi na takve pokazatelje kao što su količina obavljenog posla, iznos prihoda koji je primio zaposlenik, broj usluženih kupaca.

Ocjenjivanje rezultata rada omogućuje vam da izravno "povežete" učinak zaposlenika s učinkom odjela i organizacije u cjelini. Utvrđivanje rezultata rada u pravilu nije osobito teško i lišeno je svake subjektivnosti. Ako pri ocjenjivanju poslovnih kvaliteta zaposlenika rukovoditelj koji je provodio ocjenjivanje može polaziti od svojih osobnih, subjektivnih prosudbi, onda će pri ocjenjivanju, primjerice, broja prodanih proizvoda, izvješća o obavljenom poslu govoriti sama za sebe.

Procjena profesionalnih vještina i pristupa u radu.

Rad se u pravilu ocjenjuje prema postignutom rezultatu. No, neprikladno je oslanjati se samo na rezultate rada ili samo na njih. Potrebno je vrednovati doprinos svakog zaposlenika ostvarenju postavljenih ciljeva, tj. odrediti kako će riješiti problem. Potrebno je procijeniti pristup obavljanju poslova, razinu ovladanosti određenim vještinama i uspostaviti standarde uspješnosti u tom području. U teoriji upravljanja ljudskim resursima za definiranje takvih vještina koristi se pojam „kompetencija“. Točnije, kompetencija je obrazac radnog ponašanja, stav, znanje i vještina koja je neophodna za obavljanje posla na prihvatljivoj ili visokoj razini te za uspješno postizanje ciljeva za razdoblje koje se ocjenjuje.

Najveći problem kod ocjenjivanja razine vještina je subjektivnost. Prvo, svatko može imati drugačije razumijevanje o tome što je "dobro", a što "loše", ili koji će se pristup obavljanju posla smatrati učinkovitim, a što neučinkovitim. Drugo, prilikom ocjenjivanja istog zaposlenika neki će smatrati da je zaposlenik pokazao najbolji pristup rješavanju zadatka koji mu je dodijeljen, dok će drugi smatrati da je zaposlenik radio vrlo loše i potpuno pogrešno pristupio rješavanju zadatka koji su mu dodijeljeni. Ako se ova pitanja ostave bez pozornosti, tada će učinkovitost procjene vještina i pristupa radu praktički biti svedena na nulu.

Moderna teorija i praksa nudi prilično učinkovita, ali ne uvijek poznata, a još više primijenjena u Rusiji, rješenja za postavljena pitanja. Prvo, prije ocjenjivanja unaprijed se utvrđuju mogućnosti učinkovitog i neučinkovitog pristupa obavljanju poslova ili stupanj ovladanosti nekom vještinom (u pravilu to radi posebno stručno povjerenstvo). Drugim riječima, utvrđuju se obrasci učinkovitog i neučinkovitog radnog ponašanja. Drugo, ocjena se ne temelji na mišljenju ocjenjivača, već na temelju dokaza o dobrom ili lošem radu, točnije na temelju primjera radnog ponašanja koje je zaposlenik pokazao u razdoblju koje se ocjenjuje. Dakle, svaka ocjena mora biti nužno obrazložena i potkrijepljena stvarnim primjerima.

Ocjenjivanje vladanja vještinom ili pristupom obavljanju posla ima još jednu temeljnu prednost u odnosu na ocjenjivanje konačnih rezultata rada, što nije uvijek moguće i primjereno. Čak i ako je krajnje rezultate lako izmjeriti i promatrati, njihova evaluacija neće odrediti zašto su neki rezultati postignuti. Odnosno, ako zaposlenik nije mogao postići planiranu vrijednost procijenjenog pokazatelja, tada nije jasno zašto se to dogodilo i što točno taj zaposlenik treba ispraviti u svom radu. Istodobno, procjena vještina i pristupa obavljanju posla usmjerena je na razloge za postizanje određenog rezultata i, sukladno tome, omogućuje određivanje smjerova razvoja i osposobljavanja osoblja.

Suvremene tehnologije evaluacije temelje se na sustavnom pristupu koji uzima u obzir djelovanje mnogih međusobno povezanih čimbenika.

3.1 Načini dobivanja informacija o radu zaposlenika

Kada se razmatraju metode dobivanja informacija, valja napomenuti da je ovdje glavna stvar dobivanje podataka za ocjenu zaposlenika iz različitih kutova, i to: promatranje, informacije dobivene od kolega zaposlenika koji se ocjenjuje, informacije dobivene od potrošača, izvješća.

promatranje.

Ova metoda je najpouzdaniji način dobivanja podataka o radu osoblja poduzeća, ali i najteža za primjenu. Štoviše, složenost ne nastaje samo zbog mogućnosti pogrešnog razumijevanja postupaka ocjenjivanog zaposlenika. Najveći problem kod korištenja metode promatranja učinka je nedostatak vremena za ocjenjivača da stalno prati kako tko od podređenih radi. Ali treba napomenuti da zbog činjenice da sam upravitelj promatra rad svojih zaposlenika, ova metoda je jedna od najpouzdanijih. Informacije o dobroj (ili lošoj) izvedbi prima izravno evaluator, a ne od trećih strana, često na temelju glasina ili nesporazuma.

Negativni aspekti ove metode uključuju činjenicu da ocjena rada može biti iskrivljena ili pristrana. Da bi se to izbjeglo, potrebno je ocjenjivati ​​rad osoblja isključivo na temelju stvarnih činjenica, tj. prilikom utvrđivanja ocjene argumentirati je konkretnim primjerima ispravnog ili nepravilnog radnog ponašanja zaposlenika.

Informacije od kolega na poslu.

Zaposlenici u istom odjelu ili članovi tima koji rade zajedno na dnevnoj bazi obično imaju više informacija o međusobnom radu nego njihov neposredni nadređeni. To su podaci o radu zaposlenika s klijentima, o odnosima unutar radnog tima i s ostalim odjelima tvrtke. Korištenje ove metode može pomoći menadžeru da otkrije probleme koji nisu vidljivi na prvi pogled, te prepreke koje koče postizanje ciljeva poduzeća. Mišljenja zaposlenika o radu kolega mogu se temeljiti na predrasudama ili nesporazumima, stoga su zaposlenici dužni pružiti dokaze ili primjere ispravnog ili pogrešnog pristupa obavljanju posla.

Informacije od potrošača.

Za dobivanje objektivnih informacija potrebno je ocijeniti posao ne samo sa stajališta zaposlenika koji ga obavlja, već i sa stajališta potrošača. Štoviše, pod potrošačem se ne podrazumijevaju samo kupci poduzeća (vanjski potrošači), već i osoblje (interni potrošači). Provođenjem istraživanja i anketiranja internih potrošača tvrtke dobit ćete informacije o problemima koji se javljaju među zaposlenicima. Ovakva istraživanja mogu se provoditi pomoću upitnika koji sadrže pitanja o radu pojedinih zaposlenika s kojima se susreću u svom radu.

Za anketiranje kupaca tvrtke možete koristiti posebne upitnike koji nude odgovore na brojna pitanja o kvaliteti pruženih usluga. Kupci, za razliku od zaposlenika tvrtke, uopće nisu dužni ispunjavati upitnike. Stoga sva pitanja trebaju biti konkretna, a njihov broj ne smije biti velik. Korištenje ove metode za ankete je ograničeno, ali informacije dobivene od kupaca značajnije su od mišljenja zaposlenika, au određenim slučajevima i od mišljenja neposrednog rukovoditelja.

Važan izvor informacija o radu osoblja tvrtke su pritužbe kupaca. Na primjer, minimalni broj (ili odsutnost) pritužbi kupaca može poslužiti kao kriterij uspješnosti. Štoviše, uz pomoć ovih informacija možete saznati pogreške u radu s kupcima i poduzeti mjere za njihovo uklanjanje.

Izvještaji.

Ova metoda dobivanje informacija potrebno je, prije svega, za utvrđivanje stvarnih rezultata rada i stupnja ostvarenja individualnih ciljeva zaposlenika. Izvori informacija mogu biti ne samo financijski izvještaji, već i bilo koji drugi, na primjer, izvještaj o broju sklopljenih transakcija ili prodanih proizvoda (u fizičkom smislu). Procjene izvedene iz ovih informacija najprikladnije su za izračun bonusa na temelju učinka i promjena plaća. S druge strane, podaci dobiveni na temelju izvješća o rezultatima rada poduzeća (ili odjela) ne govore mnogo o razlozima neostvarivanja postavljenih ciljeva, već samo popravljaju tu činjenicu. Stoga je ove podatke teško koristiti za određivanje smjerova razvoja i osposobljavanja kadrova.

3.2 Metode za procjenu osoblja organizacije

Prilikom odabira sustava ocjenjivanja rezultata kadrovskog rada potrebno je polaziti od ciljeva organizacije i neposrednog zadatka ocjenjivanja (na primjer, razvoj i obuka osoblja, promjene u nagrađivanju). Odabrani sustav ocjenjivanja također mora biti prikladan za kulturu organizacije.

Može se razlikovati tri skupine metoda: uobičajene metode; procjena radnog ponašanja; vrednovanje rezultata rada.

Razmotrimo detaljnije opće metode procjene osoblja organizacije.

Opće metode.

Metoda pisanih karakteristika- jedna od najjednostavnijih metoda procjene osoblja. Rukovoditelj može ocijeniti rad podređenog opisujući njegov rad vlastitim riječima. Takva se ocjena može dati rezultatima rada zaposlenika (prihod, količina prodanih proizvoda, njegova kvaliteta), poslovnim kvalitetama, pristupima obavljanju određenih dužnosti. Također, ocjenjivač može dati preporuke o razvoju zaposlenika.

Primjer obrasca za ocjenjivanje metode pismenih karakteristika dan je u Dodatku 1.

Rangiranje- najstarija i najjednostavnija, s tehničke točke gledišta, metoda procjene osoblja. Prema ovoj metodi uspoređuju se rezultati rada zaposlenika, a voditelj koji ocjenjuje sve svoje podređene rangira od najboljih prema najlošijim. Ova metoda pretpostavlja da u potpunosti razumije radne odgovornosti svojih podređenih i može usporediti njihov učinak istovremeno na temelju zajedničkih čimbenika. Prividna jednostavnost korištenja ove metode je varljiva.

Rangiranje je prikladno samo ako se ocjenjuje mali broj zaposlenika, pod uvjetom da su njihove radne obveze praktički iste. No čak iu tom slučaju korištenje rangiranja pri ocjenjivanju osoblja može biti krajnje subjektivno i dovesti do velikih poteškoća u ocjenjivanju zaposlenika s prosječnim rezultatima.

stupnjevanje.

Sustav ocjenjivanja predviđa postojanje specifičnih razina radne učinkovitosti, na primjer, vrlo učinkovit, učinkovit, prihvatljiv, neučinkovit, neprihvatljiv. Rezultati rada svakog ocjenjivanog zaposlenika uspoređuju se s opisima svake od razina, a zatim se zaposleniku dodjeljuje razina koja najbolje opisuje njegov rad.

Ovaj sustav se može unaprijediti prethodnom distribucijom, tj. svaka je razina unaprijed određena odgovarajućim fiksnim postotkom zaposlenika. Ova metoda je poznata kao "navedena metoda distribucije".

Postoji nekoliko vrlo jakih argumenata u korist korištenja ove metode jer se njome prevladava problem menadžerovog precjenjivanja ili podcjenjivanja svojih podređenih, kao i dodjeljivanja prosječnih ocjena svakom podređenom. Štoviše, ova tehnologija tjera menadžere da ozbiljnije pristupe procesu procjene osoblja, što uvelike povećava vjerojatnost identificiranja onih zaposlenika koji dobro rade svoj posao i onih koji ne zadovoljavaju potrebne kriterije.

Međutim, tehnologija unaprijed određenog ocjenjivanja učinka može naići na otpor unutar organizacije. Ako se koristi na pogrešan način, ova tehnologija može dovesti do povećanja konkurencije, potkopavanja povjerenja i pogoršanja radne atmosfere u timu. S druge strane, apsolutni standardi za određivanje razine učinkovitosti postavljaju specifične ciljeve za osoblje, ne dovodeći do povećanja konkurencije u timu, tj. također je potrebno ocijeniti uvjete za primjenu metode.

Skala ocjenjivanja (ili grafička).- jedna od najpopularnijih suvremenih metoda procjene osoblja. Ljestvica ocjenjivanja definira različite razine uspješnosti u poslu ili vještini, a svakoj od tih razina dodijeljen je određeni rezultat. Obično menadžer može odabrati jednu od nekoliko (obično 5 do 10) razina za svaki specifičan kriterij. Kriteriji ocjenjivanja na ljestvici ocjena, u načelu, mogu biti bilo koji. Pomoću ove metode možete procijeniti rezultate zaposlenika, stupanj ostvarenja njihovih pojedinačnih ciljeva, kao i stupanj posjedovanja bilo koje vještine ili poslovne kvalitete zaposlenika. Primjer ljestvice ocjena dat je u Dodatku 2.

Ova metoda nudi jedinstveni pristup (temeljen na zajedničkoj ljestvici) za ocjenjivanje različitih zaposlenika, čime se osigurava jedinstvena osnova za ocjenjivanje osoblja u svim odjelima organizacije. Osim toga, metoda ocjenjivačkih ljestvica vrlo je jednostavna za korištenje, ne zahtijeva veliki napor od strane voditelja ocjenjivanja, velike financijske ili vremenske troškove.

Glavni problem korištenja ove metode je nesigurnost u izboru procjena. Što, na primjer, znači 3 (prihvatljivo) ili 5 (izvrsno)? Koja je razlika između njih i na čemu se treba temeljiti pri odabiru jedne ili druge procjene? Kako bi se izbjegla ovakva pitanja, metodu ljestvica ocjenjivanja ne treba koristiti samostalno, već u kombinaciji s drugim metodama procjene, koje omogućuju točnije određivanje i razlikovanje različitih razina učinkovitosti.

.3 Uspostavljanje procesa za periodičnu procjenu osoblja

Proces periodične procjene osoblja (atestiranja) služi za uspješno postizanje ciljeva poduzeća. Omogućuje povezivanje poslovnog plana tvrtke s planovima rada i razvoja zaposlenika. Trajanje procesa ocjenjivanja (ciklus ocjenjivanja osoblja) obično je 1 godina, iako može biti i duže (do 18 mjeseci). Proces periodične evaluacije je ciklički proces, tj. završetkom ciklusa evaluacije, proces se ponovno ponavlja.

Važan uvjet za certifikaciju je strogo poštivanje faza organizacije ovog posla. Složenost i kvaliteta postupaka certificiranja trebaju odgovarati statusu, kvalifikacijama i iskustvu u provođenju certificiranja stručnjaka kadrovske službe. Zato je neopravdano uvođenje složenih shema i procedura u praksu rada s kadrovima od samog početka. Prvi koraci za certifikaciju trebaju biti jednostavni, razumljivi zaposlenicima organizacije i laki za korištenje voditeljima strukturnih odjela i stručnjacima za ljudske resurse.

Najpoželjnije faze izgradnje sveobuhvatnog sustava certificiranja i ocjenjivanja zaposlenika, usmjerenog na značajno poboljšanje učinkovitosti upravljanja osobljem, su najmanje sljedeće:

) uvođenje periodične (obično 2 puta godišnje) certifikacije (ocjenjivanja) osoblja na temelju intervjua (intervjua) i upitnika (ispunjavanje posebno izrađenih obrazaca) zaposlenika poduzeća u svrhu provjere njihovih poslovnih i osobnih kvaliteta. Trajanje faze: 1 - 2 godine;

) dopunjavanje razgovora i upitnika sustavom ovjera i ocjenjivačkih listova, koji se koriste najviše jednom godišnje, kako bi se povećala objektivnost ocjenjivanja i provjere, uz druge rezultate rada zaposlenika na ovom radnom mjestu, stupanj usklađenosti s zahtjeve njegovog posla. Trajanje stadija: 2 - 3 godine;

) prijelaz na sustav upravljanja osobljem prema ciljevima s najobjektivnijom procjenom doprinosa svakog zaposlenika poduzeća rezultatima rada njegove strukturne jedinice i organizacije u cjelini. Trajanje faze: najmanje 2 godine;

Dakle, prijelaz na potpuni sustav sveobuhvatne procjene i certificiranja osoblja koji se temelji na suvremenim zahtjevima znanosti o upravljanju ne može ukupno trajati manje od 5 godina.

Postupak organiziranja i provođenja certificiranja podrazumijeva jasan recept: vrijeme (učestalost) certificiranja tehnologije certificiranja, njegove oblike (postupke), raspodjelu područja odgovornosti za razvoj i provedbu aktivnosti certificiranja, postupak provedbe rezultati (ishodi) certifikacije.

Uvođenju sustava ocjenjivanja i certificiranja osoblja trebala bi prethoditi preliminarna faza, čiji je sadržaj sljedeći: najviše rukovodstvo organizacije posebnom naredbom mora obavijestiti voditelje strukturnih odjela i zaposlenike poduzeća o vremenski okvir i zašto se provodi certificiranje osoblja, koje ciljeve i ciljeve slijedi, kakve će zaključke donijeti za organizaciju u cjelini i za svakog zaposlenika pojedinačno.

Na raspolaganju menadžmentu treba:

najaviti tko će pripremiti metodičku potporu za atestiranje, tj. razviti ciljeve, ciljeve, postupke certificiranja itd.

odrediti popis dokumenata koji se moraju izraditi prije početka certificiranja;

odrediti okvirne datume prve certifikacije i rok u kojem se svi sudionici certifikacije moraju upoznati s postupcima i dokumentima za certifikaciju, davati motivirane primjedbe i prijedloge.

3.4 Faze periodične procjene osoblja

Proces periodičnog ocjenjivanja osoblja ima za cilj doprinijeti sljedećim zadacima:

*Utvrđivanje individualnih planova rada zaposlenika organizacije za naredni period;

* Utvrđivanje u okviru plana rada, zajedničkim dogovorom sa zaposlenikom, pojedinačnih ključnih ciljeva i zadataka;

*Praćenje napretka u ispunjavanju dodijeljenih zadataka putem mini-intervjua i formalnijeg intervjua za procjenu na sredini semestra;

*Procjena rada zaposlenika i utvrđivanje individualnih potreba za usavršavanjem potrebnih za poboljšanje učinkovitosti zaposlenika;

*Unaprjeđenje radnih odnosa između ocjenjivača i ocjenjivača;

*Utvrđivanje visine naknade i promjene u nagradi ovisno o uspješnosti rada zaposlenika i doprinosu ostvarenju ciljeva društva.

Glavne faze periodične procjene osoblja:

Planiranje rada;

postavljanje ciljeva, razvijanje kriterija ocjenjivanja i ocjena;

sustav pojedinačnih ciljeva;

plan akcije;

definiranje ključnih ciljeva i vještina;

srednji intervju ili mini-intervju;

evaluacijski intervju;

definicija procjene;

planiranje rada.

Ciklus periodične procjene osoblja započinje definiranjem i raspravom o planu rada svakog zaposlenika i rukovoditelja za nadolazeće razdoblje. Glavna svrha ove rasprave je izrada plana rada koji identificira ključne pojedinačne ciljeve i zadatke za narednu godinu, kao i manji broj manje značajnih ciljeva.

Ocjenjivanje učinka osoblja u poduzeću provodi se izravnim ocjenama (ili ocjenama rezultata rada) i neizravnim ocjenama (ili ocjenama rada zaposlenika po kvalitetama) koje utječu na postizanje tih rezultata. Procjene se međusobno nadopunjuju i imaju različite izravne svrhe.

Skupina izravnih ocjena uključuje ocjene o ostvarenju ciljeva i ocjene razine doprinosa zaposlenika aktivnostima organizacije i jedinice. Ako su ciljevi postavljeni strogo individualno, tada se opisi evaluacije razine doprinosa razvijaju ne za svakog izvođača zasebno, već za grupe poslova radnika.

Neizravne ocjene odnose se na čimbenike koji karakteriziraju samog zaposlenika, njegove stručne vještine, sposobnosti i znanja. Ove karakteristike povezane su s učinkom zaposlenika funkcionalnom ovisnošću.

Izravna i neizravna ocjenjivanja koriste se zajedno kao elementi općeg sustava ocjenjivanja koji ispunjavaju različite svrhe u radu s osobljem.

Najveća poteškoća u provedbi upravljanja prema ciljevima leži upravo u definiranju sustava pojedinačnih ciljnih pokazatelja. Nakon toga se proces evaluacije svodi na prilično jednostavnu operaciju usporedbe stvarnih rezultata s onima koji su utvrđeni prije početka razdoblja evaluacije.

Također, procjena osoblja osnažuje tradicionalni mehanizam upravljanja osobljem koji se temelji na rigidnom sustavu individualne odgovornosti i poticaja za menadžere. Omogućit će vam da maksimalno iskoristite potencijal svakog zaposlenika u organizaciji.

Izbor obrazaca za vrednovanje rezultata. Evaluacija rezultata, tj. stvarna procjena zaposlenika pri postizanju ciljeva sastoji se u usporedbi stvarnih rezultata sa zadanom razinom.

Nakon takve usporedbe upravitelju nije teško utvrditi Cjelokupna ocjena rezultatima rada ocjenjivanog zaposlenika za promatrano razdoblje. Istovremeno, procjena može malo odstupati od aritmetičke sredine zbog činjenice da je jedan ili drugi cilj nešto drugačiji po važnosti. Osim toga, voditelj može uzeti u obzir posebne vanjske okolnosti koje su utjecale na rezultate i bile su izvan kontrole ocjenjivanog zaposlenika. U takvom slučaju, ove okolnosti trebaju biti detaljno objašnjene u polju za komentare.

Kriteriji za odabir obrasca za ocjenjivanje. Izrada kriterija ocjenjivanja je proces odabira sustava čimbenika koji su utjecali na postizanje ciljeva s obzirom na to kako su utjecali na djelatnost zaposlenika i odrazili se na njezine rezultate u određenom vremenskom razdoblju. Štoviše, ne ocjenjuju se sposobnosti (potencijal) zaposlenika, već stvarne manifestacije profesionalne kvalitete tijekom vremenskog razdoblja razmatranog u procjeni.

Treba odabrati kriterije koji su najvažniji i najprimjenjiviji za pojedino radno mjesto ili grupu istoimenih radnih mjesta.

Sustav čimbenika sastoji se od tri glavne skupine:

Tehnička znanja i vještine;

Vještine rješavanja problema;

Upravljačke vještine (ili vještine Međuljudska komunikacija u nedostatku upravljačke odgovornosti)

Tehnička znanja i vještine znače da zaposlenik ima određenu razinu “know-how” u području izravne odgovornosti.

Vještine rješavanja problema znače sposobnost prepoznavanja podataka koji su zaposleniku potrebni za rješavanje problema, utvrđivanje njihovog izvora i na temelju toga donošenje logičnih zaključaka. Svaka od glavnih skupina može se ocijeniti u najjednostavnijoj verziji jednom ocjenom, međutim, u većini slučajeva očekuje se značajnija analiza unutar svake od glavnih skupina.

Razvoj sustava čimbenika od strane stručnjaka za osoblje trebao bi se provoditi izravno u suradnji s menadžerima koji su podređeni pozicijama ove profesionalne skupine.

Upravljačke vještine mogu se otkriti kao "komunikacijske vještine", "koordinacija napora", "zastupanje". Baš kao što “pažljiv odnos prema podređenima” karakterizira vođe, oni su sastavni dio znanja i vještina učinkovitog vođe.

Zaključak

Ocjenjivanje osoblja tvrtke s 30-50 ljudi (da ne spominjemo korporacije s više tisuća zaposlenika) može biti prilično mukotrpan i dugotrajan proces. I to ne samo zbog tehničke složenosti analize cjelokupnog skupa ocjenjivanja za svakog zaposlenika i sastavljanja svih potrebnih dokumenata o ocjenjivanju. Praktično je nemoguće "ručno" izračunati razne scenarije za procjenu osoblja, tj. određivanje ukupne integrirane procjene zaposlenika tvrtke s različitim vrijednostima težinskih koeficijenata pokazatelja procjene, iako je ovaj zadatak relevantan pri donošenju menadžerskih odluka.

Očito, bez odgovarajućeg računalnog programa koji bi preuzeo sve tehničke poteškoće, ocjenjivanje i certificiranje osoblja, umjesto učinkovite tehnologije upravljanja, može se pretvoriti u rutinski, formalni postupak koji ne isplati trud i vrijeme uloženo u njega. . Za učinkovito rješenje Zadaci s kojima se suočava procjena osoblja, program bi trebao pružiti priliku za:

fleksibilna prilagodba sustava ocjenjivanih pokazatelja specifičnostima djelatnosti poduzeća;

automatizirano sastavljanje dokumenata o procjeni;

određivanje različitih težinskih koeficijenata za procijenjene pokazatelje.

Na Zapadu brojne računalne tvrtke i konzultantske tvrtke nude sve vrste softverskih proizvoda za automatizaciju procjene osoblja.

U Rusiji na ovaj trenutak postoji ne samo manjak softverskih alata za procjenu kadrova, već i potpuni nedostatak računalnih programa za podršku menadžerskom odlučivanju u području upravljanja ljudskim resursima. Programi kao što su "1C - Osoblje", "BOSS - Kadrovik" itd. zapravo, oni su usmjereni na rješavanje čisto računovodstvenih i pravnih problema, ali ne na sva menadžerska pitanja. Mogući razlog ovom problemu je snažno podcjenjivanje u našoj zemlji važnosti ljudskog kapitala kao najvažnijeg faktora proizvodnje u postindustrijskom društvu i konkurentnosti poduzeća.

Jedan od rijetkih alata za automatizaciju procjene osoblja u domaćoj praksi je računalni sustav „Personnel Assessment“ koji je razvila konzultantska tvrtka „TOR-Consultant“. U ovom programu postoji izuzetno uspješna kombinacija mogućnosti provođenja procjena za različite scenarije, izrade izvještajnih obrazaca za procjenu, s jedne strane, i maksimalne jednostavnosti korištenja, s druge strane. Osim provođenja stručnog ocjenjivanja, program predviđa mogućnost ocjenjivanja putem testiranja, tj. naime, osigurana je implementacija jedne od najnaprednijih metoda za procjenu kadrova - ljestvice za praćenje radnog ponašanja.

Bibliografija

1. E.V. Maslov. Upravljanje osobljem poduzeća. - M.: Infra-M, 1999, 295 stranica.
2. Osnove znanstvene organizacije rada u poduzeću: udžbenik za visoko obrazovanje. Ed. NA. Polyakov. - M.: Profizdat, 1987, 2875 stranica.
3. Procjena osoblja. / V.E. Khrutsky, R.A. Tolmačev. - 2. izdanje, revidirano. I ekstra. - M.: Financije i statistika, 2007. - 224 str., ilustr.
4. Upravljanje osobljem organizacije. V.P. Peračev. - Moskva, 1998, 447 str.
5. Shekshnya S.V. Upravljanje osobljem moderne organizacije - M .: 2002, 355 str.
6. Travin V.V., Dyatlov V.A. Osnove upravljanja osobljem - M.: 1995, 205 stranica.
7. Upravljanje osobljem organizacije. Udžbenik / uredio A.Ya. Kibanova 2. izdanje, dopunjeno i revidirano - M .: - INFRA - M. 2002, 636 str.

Podučavanje

Trebate li pomoć u učenju teme?

Naši stručnjaci će vam savjetovati ili pružiti usluge podučavanja o temama koje vas zanimaju.
Pošaljite prijavu naznačite temu upravo sada kako biste saznali o mogućnosti dobivanja konzultacija.

Što je ocjenjivanje osoblja?

Procjena osoblja- procjena postojećeg stanja znanja, vještina, vještina osoblja poduzeća kako bi se osmislile i razvile mjere za njihovu optimizaciju.

Svrha procjene osoblja u poduzeću - provođenje ciljanih i koordiniranih promjena postojećeg sustava upravljanja osobljem, koje bi trebale osigurati povećanje produktivnosti rada, kvalitete proizvoda, kulture proizvodnje (upravljanje i održavanje opreme), korporativne kulture itd.

Ciljevi ocjenjivanja u "široj" uporabi postupka

• Zapošljavanje, natječaj za upražnjeno radno mjesto
• Formiranje kadrovska rezerva
• Rotacija osoblja
• Utvrđivanje spremnosti kadrova za promjene tijekom reorganizacije
• smanjenje broja zaposlenih
• Definicija razvojnog potencijala
• Utvrđivanje potreba za obukom
• Formiranje sustava motivacije za napredovanje

Ciljevi evaluacije u "uskoj" uporabi postupka:

• Ocjena trenutnih aktivnosti zaposlenika.
• Dogovaranje ciljeva za naredni period.
• Razvoj osoblja.
• Upravne odluke
• Pomoći voditeljima odjela tvrtke da procijene ljudske resurse i učinkovitost njihove upotrebe.
• Pomozite zaposlenicima da razumiju zahtjeve za svoju poziciju i da budu u mogućnosti saznati kako točno ispunjavaju te zahtjeve i što treba razviti.
• Ove procjene su osmišljene kao pomoć u donošenju strateški važnih odluka, poboljšanju organizacijske strukture i prilagodbama službene dužnosti.
• Procjena vam omogućuje da odgovorite na pitanja: “Što podučavati?”, “Kako podučavati?”, “Koga podučavati?”, planirati obuku za određene zaposlenike, identificirati najperspektivnije od njih, u čijem razvoju tvrtka će isplativo investirati.
• Provođenje procjene trebalo bi pomoći da odnosi u timu tvrtke postanu poslovniji i transparentniji; otkloniti nesporazume između rukovoditelja i podređenih.

Uvođenje sustava certificiranja i procjene profesionalno važnih kvaliteta važan je mehanizam sustava upravljanja osobljem koji vam omogućuje kontrolu stanja stručne osposobljenosti, funkcionalnih vještina zaposlenika poduzeća. Implementacija sveobuhvatnog mehanizma za certificiranje i ocjenjivanje zaposlenika poduzeća, omogućuje korištenje širokog spektra alata za materijalne i administrativne poticaje, profesionalnu i osobnu i društvenu motivaciju

Procjena osoblja poduzeća temelj je za:

• Sustavi materijalnog i nematerijalnog poticanja osoblja
• Sustavi selekcije i prilagodbe osoblja
• Sustavi obuke osoblja
• Sustavi razvoja osoblja
• Formiranje i rad s kadrovskom rezervom
• Samomotivacija i razvoj vođenja osoblja
• Sustavi za poboljšanje performansi

Na temelju dugogodišnjeg iskustva u provođenju aktivnosti procjene od strane stručnjaka A-Range Solutions, u cilju implementacije cjelovitog sustava procjene osoblja, predlažemo da provedete njegovu jasnu regulativu, osiguravajući odgovarajuće procedure i dokumente, koji će minimizirati osobne i subjektivne čimbenike u procjeni osoblja. Istodobno, ima smisla odmah razviti dva područja ocjenjivanja: službeno certificiranje (u skladu sa zahtjevima zakona jednom u tri do pet godina) i ocjenjivanje kvalifikacija kako bi se odredili pravci za razvoj osoblja i njegovu mobilizaciju, analizirati rezultate svojih aktivnosti, fokusirati se na nedostatke i postojeće probleme (svake godine). Također, potrebno je racionalizirati i urediti postupak ocjenjivanja kandidata za upražnjena radna mjesta.

Kada je potrebna procjena osoblja?

Čak i prije razvoja i implementacije sustava ocjenjivanja osoblja za jasno mjerenje kvalitete i kvantitete rada u procesu ocjenjivanja, preporučljivo je odgovoriti na nekoliko pitanja:

• Kako mjeriti indikatore? Kako izgraditi ljestvicu ocjenjivanja?
• Kako prikupiti pouzdane informacije za izradu procjene?
• Tko će biti procjenitelj? Jesu li ocjenjivači dovoljno kompetentni za provođenje postupka ocjenjivanja?
• Što učiniti s nestabilnošću procesa?
• Kako se nositi s nemjerljivošću niza važnih aspekata?
• Kako izbjeći "bazarne odnose," ljubav - ne volite ", obvezu plaćanja za svaki korak?
• Kako povezati procjenu s obračunom plaća u uvjetima neizvjesnosti budućih isplata, od „pilot projekta” do implementacije u cijeloj tvrtki, izbjegavajući prekoračenja plaća?

Poduzeće najčešće razmišlja o razvoju i implementaciji sustava procjene osoblja ako:

• Postoji stabilna fluktuacija osoblja
• U poduzeću načelno ne postoji sustav procjene osoblja
• Potrebno je donijeti upravljačku odluku u području HRM-a poduzeća.
• Planirana su ulaganja u razvoj ključnih područja djelatnosti tvrtke
• Promjena je planirana (ili se već dogodila) upravljački tim tvrtke
• Očekuje se (ili se već dogodila) promjena strateških ciljeva tvrtke
• Za rješavanje strateškog poslovnog problema potrebno je formirati projektni tim
• Pravna osnova za kretanje zaposlenika unutar tvrtke je veliki prioritet
• Smanjenje broja zaposlenih, kadrovska struktura
• Uvođenje procesa optimizacije u poduzeće
• U pripremi je restrukturiranje poduzeća
• Formiranje plana obuke za osoblje tvrtke zahtijeva razumijevanje razine kompetencije osoblja
• Zahtijeva formiranje plana razvoja osoblja i formiranje rezerve osoblja u poduzeću
• Postoji trend pada pokazatelja radne discipline
• Značajan pad produktivnosti
• Postoje stalni sukobi
• Zabilježeni su žalbe zaposlenika s pritužbama inspekcijskim tijelima
• „Sazrela“ je potreba za formiranjem ili promjenom sustava poticaja za osoblje u poduzeću.

Koje metode procjene osoblja postoje?

• Analiza dokumenata– proučavanje životopisa, pisanih preporuka, recenzija, dokumenata o obrazovanju i sl. Ocjenjuje se pouzdanost prikazanih podataka (obrazovanje, kvalifikacije, radno iskustvo, odgovornosti, funkcije, postignuća).
• Analiza utvrđenih standarda i propisa— postoje određeni zahtjevi za procese unutar tvrtke, kao što su propisi i zahtjevi za kvalitetu proizvoda, tehnološke sheme proizvodnja. Osoblje u poduzeću pridržava se utvrđenih procedura, normi razvoja i proizvodnje. U skladu s tim zahtjevima razvijaju se standardne procjene.
• Psihološko testiranje- omogućuje vam da dobijete u kvantitativnom i deskriptivnom obliku rezultate procjene osobina ličnosti. Kvantitativni rezultati omogućuju vam usporedbu zaposlenika po određenim kvalitetama. Procjenu pomoću upitnika ličnosti može provesti posebno educiran stručnjak, a samo stručnjak koji zna koristiti pojedini upitnik može obraditi rezultate i dati preporuke.
• Ocjenjivanje radnog ponašanja i ocjenjivački razgovor
• Stručni testovi- razvijaju se za određeno radno mjesto i testiraju ključna znanja i vještine za njega. Može ih izraditi neposredni nadređeni za procjenu zaposlenika svog odjela, kao i vanjski stručnjaci iz konzultantskih tvrtki, specijalizirani stručnjaci.
• Metoda poslovnog eseja - h te za određeno vrijeme ocjenjivana osoba mora opisati stvarni problem koji postoji, ponuditi algoritam za rješavanje problema/zadatka. Ova metoda procjene omogućuje vam da identificirate prisutnost integriranog pristupa rješavanju problema, stratešku viziju.
• Ljestvice ocjenjivanja- karakterizirati željene parametre vještina i kompetencija te opis svakog odjeljka ove ljestvice. Ljestvice se odabiru za određeni sustav ocjenjivanja.
• Rangiranje– komparativna analiza osoblja unutar divizije i između divizija tvrtke, izgradnja „lanca“ ocjenjivanja prema unaprijed razvijenim kriterijima.
• Procjena kompetencija- skup individualnih karakteristika izraženih pokazateljima ponašanja koji određuju kvalitetu rada na određenom radnom mjestu u određenoj organizaciji
• 360 stupnjeva- to je primanje podataka o postupanju zaposlenika u stvarnim radnim situacijama io poslovnim kvalitetama koje on pokazuje. Istodobno se informacije dobivaju od ljudi koji komuniciraju s tom osobom na različite razine: šef, kolege, podizvođači, podređeni, klijenti.
• Centar za ocjenjivanje— Metoda integrirane procjene kompetencija višestruki je proces procjene, koji se ogleda u 5 glavnih svojstava: grupa sudionika izvodi različite vježbe pod nadzorom tima obučenih promatrača koji svakog sudionika ocjenjuju prema skupu unaprijed definiranih ponašanja povezanih s poslom. . Odluke se donose zajedničkim razmatranjem svih pristiglih podataka
• Upravljanje ciljevima(MBO od Management by Objectives) - započinje zajedničkim (zaposlenik i njegov voditelj) definiranjem ključnih ciljeva zaposlenika za određeno razdoblje (od 6 mjeseci do 1 godine). Trebalo bi biti malo takvih ciljeva i najviše odražavati važne zadatke aktivnosti zaposlenika za naredno razdoblje i biti: konkretan, mjerljiv, ostvariv, smislen, vremenski orijentiran.
• KPI(Key Performance Indicators) - evaluacija po ključnim pokazateljima uspješnosti - da bi ova vrsta evaluacije funkcionirala ne samo za praćenje rezultata, već i za poboljšanje učinkovitosti zaposlenika, mora s jedne strane uzeti u obzir strateške ciljeve tvrtke, s druge strane, biti jasni i razumljivi svakom zaposleniku.
• revizija ljudskih resursa– dijagnostika trenutnog stanja ljudskih resursa i učinkovitosti funkcioniranja sustava upravljanja osobljem za usklađenost sa strategijom, ciljevima i ciljevima koji stoje pred vašim poduzećem, identificiranje zona rizika i razvojnih zona
• Certifikacija- to je postupak za sustavnu formaliziranu procjenu usklađenosti aktivnosti pojedinog zaposlenika sa standardom za obavljanje poslova na određenom radnom mjestu na određenom radnom mjestu
• Test - slučajevi- ovo je strukturirani opis ekonomske, socijalne ili radne situacije, predložen za analizu i pretragu moguća rješenja u svrhu osposobljavanja ili ocjenjivanja predmeta prema zadanim parametrima. Utvrđivanje aktualnog stanja stručnih znanja, vještina u predmetnom području te stupnja izraženosti stručnih predmetnih kompetencija i osobnih karakteristika.

Kako se provodi ocjenjivanje osoblja?

Standardni popis radova koje izvode stručni konzultanti A-Range Solutions:

• uvodni sastanak s klijentom. Definicija problemske situacije
• prethodna procjena uvjeta za obavljanje poslova ocjenjivanja osoblja: odobrenje ciljeva i zadataka, rokova, intenziteta rada, te proračuna i sastava tima stručnjaka – konzultanata. Prilikom utvrđivanja cijene rada uspoređuje se iznos projekta s očekivanim učinkom od provedbe mjera za poboljšanje sustava odabira i prilagodbe kadrova.
• formiranje i odobrenje plana rada, odobrenje kontakt osoba od strane kupca
• definiranje i odobravanje metodološkog dijela, uključujući izbor metoda i alata za ocjenjivanje. Uključuje rad na izdavanju internih naloga, reguliranje naloga ovaj posao u skladu sa Zakonom o radu Ruske Federacije, osobno obavještavanje ocjenjivanih zaposlenika prije početka ocjenjivanja.
• dobivanje dopuštenja od kupca za prikupljanje i obradu informacija, provođenje razgovora s osobljem poduzeća. Prikupljanje, sistematizacija informacija. Po potrebi, uz prethodni dogovor s kupcem, stručni konzultanti A-Range Solutions izrađuju upitnike i upitnike.
• razvoj i odobravanje strukture ocjenjivanja osoblja. Za provedbu ovih radova važno je da naručitelj pruži provjerene, koje odražavaju problem istraživanja, pouzdane informacije, osiguravajući usporedivost podataka.
• provođenje samog postupka ocjenjivanja
• izrada preporuka na temelju rezultata obavljenog rada, formira se preliminarni nacrt izvješća o obavljenom radu za raspravu i dogovor s kupcem.
• formiranje završnog izvješća. Opisan je cjelokupni tijek rada na ocjeni osoblja poduzeća, dobiveni rezultati, kao i zaključci i preporuke.
• odabir stručnjaka koji provode implementaciju rezultata procjene osoblja u poduzeću.

Kakav je rezultat?

Ovisno o ciljevima, ciljevima, problematici, dobivate sustavno strukturiran prikaz stanja ljudskih resursa u vašoj tvrtki:

• razumijevanje trenutnog stanja znanja, vještina, vještina osoblja poduzeća
• usklađenost razine kvalifikacije ljudskih potencijala sa strateškim i taktičkim zadaćama poduzeća
• procjena profesionalnog doprinosa zaposlenika/zaposlenika učinkovitosti poduzeća
• usklađenost razine kvalifikacija zaposlenika s razinom njihove naknade
• usklađenost službenih dužnosti zaposlenika (zaposlenika) s područjem dodijeljene odgovornosti
• funkcionalna neravnoteža poduzeća (u kontekstu ljudskih resursa)
• zone razvoja i zone rizika ljudskih resursa Vaše tvrtke
• analiza strukture upravljanja poduzećem (u kontekstu HRM-a)
• analiza postojećih procedura koje reguliraju sustav procjene osoblja
• opis mogućih pravnih rizika (pojava radnih sporova, kazne od strane inspekcijskih tijela) s pozivanjem na regulatorni pravni akt
• preporuke za uklanjanje kršenja
• prioritet zadataka u naknadnom radu sa sustavom procjene osoblja
• plan rada za implementaciju rezultata procjene osoblja u poduzeću.

Ocjenjivanje osoblja pomoću različitih načela omogućuje jasno prepoznavanje svih aspekata povezanih s ispunjavanjem zadataka koje su im dodijelili zaposlenici, utvrđivanje karakteristika, osobnih kvaliteta zaposlenika organizacije.

Načela procjene osoblja temelje se na proučavanju zajedničkih kriterija, od kojih je 25 dovoljno za prepoznavanje kvaliteta osobe. Među njima mogu biti sposobnost usmenog ili pismenog generaliziranja, upravljanje, motivi za karijeru, interni standardi, uključujući etička načela, samopoštovanje osobe, njezine organizacijske i kreativne sposobnosti, organizacija, pouzdanost itd.

Često sustav procjene osoblja u poduzeću uključuje korištenje metode centra za procjenu ili univerzalne integrirane metode. Ako su ciljevi i ciljevi procjene osoblja točni, tada je moguće učinkovito ocijeniti rad zaposlenika, uzimajući u obzir:

• tekuća kontrola rezultata rada;
• mogućnost provođenja aktivnosti certificiranja;
• rezultati dobiveni u postupku tekuće kontrole i certifikacije.

Vrlo je važno pravodobno dostaviti rezultate tekuće kontrole i atestiranja svakom zaposleniku.

Koncept i ciljevi procjene osoblja povezani su sa svrhovitim procesom koji vam omogućuje da utvrdite usklađenost svih kvalitativnih karakteristika zaposlenika, uključujući njegove vještine, motivaciju, sposobnosti i karakter, sa zahtjevima uloge koju obavlja.

Procjena i razvoj osoblja omogućuju postizanje sljedećih ciljeva:

• identificirati razinu profesionalnosti zaposlenika (znanje, vještine, sposobnosti);
• istražiti psihičku spremnost (motivi ponašanja ličnosti i njezina usmjerenja, temperament zaposlenika);
• ocjenjuju radnu učinkovitost zaposlenika vezanu uz produktivnost i kvalitetu rada, želju za racionalizacijom i invencijom;
• izraditi odgovarajuće preporuke za razvoj osobnih i profesionalnih kvaliteta zaposlenika;
• utvrditi stupanj podudarnosti između razine naknade i napora zaposlenika, razine učinka i očekivanog rezultata;
• utvrditi smjernice razvoja osoblja;
• formirati učinkovit mehanizam za motiviranje zaposlenika.

Metode na temelju kojih se ocjenjuje zaposlenik

Kvalitativne (deskriptivne) metode omogućuju procjenu zaposlenika bez korištenja kvantitativnih. Najčešća među njima je matrična metoda koja se temelji na usporedbi karakteristika zaposlenika s mogućim idealnim kriterijima koji odgovaraju radnom mjestu koje on zauzima.

Moguće je izdvojiti postignuća najjačih i pogreške najslabijih radnika primjenom metode sustava proizvoljnih karakteristika, koja uključuje međusobnu usporedbu ovih pokazatelja. Koristeći elementarnu metodu, ocjenjuju aktivnosti zaposlenika organizacije u cjelini. Često korištenje metode "360 stupnjeva" omogućuje procjenu zaposlenika sa svih strana od strane drugih zaposlenika, od uprave do kupaca tvrtke. O perspektivama i rezultatima rada zaposlenika raspravlja se metodom rasprave koju vode stručnjaci i menadžment.

Kombinirane ili deskriptivne metode temelje se na kvantitativnim aspektima. Na primjer, testiranje ili metoda zbrajanja rezultata. Svaka od karakteristika procjenjuje se prema određenoj ljestvici, nakon čega se utvrđuju prosječni pokazatelji za usporedbu s idealnim.

Kvantitativne metode omogućuju procjenu kvaliteta zaposlenika s najvećom objektivnošću, fiksirajući svaki rezultat u brojevima. Metoda rangiranja najčešća je kvantitativna procjena, koja predstavlja ocjenu karakteristika zaposlenika koju sastavlja nekoliko menadžera. Nakon toga se usklađuju ocjene za sve zaposlenike te se smanjuju oni koji su na dnu tablice. Ako se koristi metoda bodovanja, tada zaposlenik može dobiti unaprijed određena količina bodovi - zbrajaju se na kraju cijelog razdoblja.

Sveobuhvatni pokazatelji procjene zaposlenika

Pomoću kriterija za ocjenu osoblja moguće je dobiti karakteristiku pokazatelja koji su jednaki za sve zaposlenike. Budući da podaci o zaposleniku moraju biti pouzdani, to će zahtijevati objektivnost i točnost pokazatelja. Stoga se cjelovita procjena rada osoblja provodi na temelju jasnijih kriterija.

Kriterij ili određeni prag utječe na to kakav će pokazatelj biti: zadovoljavajući ili nezadovoljavajući – u odnosu na utvrđene zahtjeve organizacije prema zaposlenicima. Oni su i planirani i standardizirani.

Tehnologije procjene osoblja uključuju korištenje skupina sljedećih kriterija:

1. Profesionalni.
2. Poslovanje.
3. Moralno-psihološki.
4. specifično.

Stručni kriteriji uključuju karakteristike koje se odnose na znanje iz područja profesionalne djelatnosti, vještine, sposobnosti, profesionalno iskustvo osobe i sl. Među kriterijima poslovanja su: odgovornost, organiziranost, učinkovitost, inicijativa.

Moralni i psihološki kriteriji povezani su s pravednošću, poštenjem, psihičkom stabilnošću, sposobnošću samopoštovanja zaposlenika. Oblikovanje posebnih kriterija su osobine zaposlenika koje karakteriziraju njegov autoritet, zdravstveno stanje, osobine ličnosti.

Sustav pokazatelja treba formirati na temelju:

1. Pokazatelji sve 3 skupine, koji su jednako važni. Ako se kriteriji određene skupine prepoznaju kao prioritetni, to će dovesti do zanemarivanja drugih vrsta aktivnosti od strane zaposlenika.
2. Pokazatelji koji ne bi trebali pokrivati ​​samo sve potrebne aspekte radna aktivnost, ali i ne formirati preglomazan sustav koji će zahtijevati puno vremena i novca.

Automatizirani sustav procjene osoblja

Poduzeće ima podsustav koji olakšava rad kadrovskog menadžera, inženjera rada, voditelja odjela za organizacijski razvoj i upravljanje kadrovima. Rad zaposlenika ocjenjuju gore navedeni stručnjaci i voditelji odjela na temelju kojeg je razvio 1C - program procjene osoblja koji se temelji na posebnim metodama.

Proizvod uključuje sljedeće module:

1. Stručno i psihološko testiranje.
2. modeli kompetencija.
3. Ocjenjivanje rezultata rada po KPI.

Funkcionalna područja programa 1C: Enterprise u podsustavu "Procjena osoblja" su:

1. Certificiranje osoblja i analiza rezultata rada.
2. Praćenje socio-psihološke klime u timu u procesu provođenja novih ili rizičnih menadžerskih odluka.
3. Proučavanje snaga i slabosti projektnih i menadžerskih timova.
4. Stvaranje timova stručnjaka, uzimajući u obzir individualne psihološke karakteristike svakog zaposlenika.
5. Odabir i prijem kandidata na temelju analize procijenjenih kvaliteta, provođenje kadrovskih natječaja, rotacija osoblja, vodeći računa o usklađenosti zaposlenika sa zahtjevima posla.
6. Implementacija sustava kadrovskih kompetencija, predviđanje ponašanja zaposlenika u tipičnim situacijama kako bi se identificirali potencijalni rizici povezani s aktivnostima zaposlenika.
7. lansirati automatizirani procesi, uključujući procjenu i certificiranje osoblja.
8. Ocjenjivanje rada zaposlenika u sustavu pokazatelja uspješnosti (KPI).

Algoritam svih radnji za ocjenjivanje i certificiranje zaposlenika prikazan je na slici (SLIKA 1).

Pravila za razvoj sustava procjene osoblja organizacije

Sustav ocjenjivanja osoblja može se razviti na sljedeći način:

1. Kopira se sustav ocjenjivanja koji je usvojen u drugoj organizaciji.
2. Samostalno razvio sustav ocjenjivanja.
3. Pozivaju se konzultanti da razviju sustav koji zadovoljava odabrane zahtjeve.

Ako je uprava zadužila stručnjaka za upravljanje osobljem da razvije sustav procjene, tada možda neće dobiti željeni rezultat zbog činjenice da praktički ne postoje apsolutno identične organizacije. Istodobno, ovaj trenutak može pozitivno utjecati na daljnje napredovanje osoblja na ljestvici karijere.

Ako su u jednom poduzeću zahtjevi za zaposlenike visoki, onda su u drugom prosječni. Općenito, konstrukcija učinkovit sustav Procjena osoblja u bilo kojoj organizaciji omogućit će svakom zaposleniku da poboljša svoj status i kvalifikacije. Svi stručnjaci iste struke i jednakih kvalifikacija u različitim organizacijama obavljaju različite poslove, imaju različite potrebe itd.

Ako organizacija treba procijeniti rezultate rada onih stručnjaka ili radnika čije su aktivnosti regulirane utvrđenim standardima i propisima, tada se mogu dobiti jasni pokazatelji. To uključuje broj opsluženih kupaca, obujam prodaje itd.

Sveobuhvatna procjena osoblja povezana je s uspostavljanjem ne samo potrebne razine pokazatelja, već i određenih uvjeta za ponašanje zaposlenika, omogućujući svakom izvođaču postizanje visoke razine učinkovitosti vlastitog rada. Ako nema jasnih pokazatelja za vrednovanje rezultata rada, onda su to radni ciljevi postavljeni na temelju radnih funkcija zaposlenika.

Kako se odabiru alati za ocjenjivanje i definiraju procedure za ocjenjivanje rada zaposlenika u organizaciji, različita poduzeća mogu razviti i nametnuti potpuno različite zahtjeve. To utječe na učinkovitost dobivenih pokazatelja: oni će biti relevantni samo ako osoblje ispravno percipira svoje rezultate rada.

Da biste izvukli maksimum iz rada sustava ocjenjivanja, potrebno je pravilno odrediti njegove ciljeve, budući da se vrlo često oni svode na pitanja vezana uz bonuse i naknade.

Faze izgradnje sustava procjene osoblja

Glavna svrha postupaka procjene osoblja je dobiti objektivne informacije o sljedećim pokazateljima:

1. Rezultati rada zaposlenika.
2. Napor koji je od njih bio potreban za postizanje ovih rezultata.
3. Zadovoljstvo zaposlenika uvjetima rada.
4. Zadovoljstvo zaposlenika dobivenim naknadama.

Procjena osoblja je sustav koji omogućuje mjerenje rezultata rada i razine stručne osposobljenosti zaposlenika, kao i njihovog potencijala u kontekstu strateških ciljeva tvrtke.

Tijekom procjene poslodavac uspoređuje zaposlenika na određenom radnom mjestu sa stručnjakom koji je idealan za to radno mjesto.

Na Zapadu se formalizirano vrednovanje pojavilo u američkim tvrtkama početkom 20. stoljeća.

Šezdesetih godina prošlog stoljeća pojavila se nova metodologija – upravljanje prema ciljevima (MBO – Management by objects) – ocjenjivala su se osobna postignuća svakog zaposlenika.

Osamdesetih godina prošlog stoljeća stvorena je tehnika nazvana Performance management (PM) – upravljanje učinkom. Ne ocjenjuje se samo rezultat, već i načini kako se on može postići. Pretpostavlja opsežne povratne informacije od zaposlenika. Može poslužiti kao alat za predviđanje daljnjeg profesionalnog razvoja zaposlenika i planiranje njegove karijere u tvrtki.

U 1980-im i 1990-im godinama, objektivnost procjene je porasla s pojavom nova tehnologija- „360 stupnjeva“, što podrazumijeva sustavno anketiranje ljudi (voditelj, podređeni, kolege i klijenti) s kojima zaposlenik radi.

Istodobno, centar za ocjenjivanje (Assessment Center), koji uključuje sveobuhvatnu procjenu kompetencija, počinje uživati ​​popularnost. Uglavnom se koristio u ocjenjivanju viših rukovoditelja za potrebe imenovanja na te pozicije i za upis u kadrovsku pričuvu poduzeća.

U Rusiji se atestiranje smatra tradicionalnim načinom ocjenjivanja.

Moderne metode vrednovanja pojavile su se u Rusiji nedavno, dolaskom zapadnih tvrtki na rusko tržište. Broj tvrtki koje koriste RM, Centar za procjenu, uključujući interne, "360 stupnjeva" raste, ali ne tako brzo koliko bismo željeli. Glavna prepreka je Ruski mentalitet kontinuitet zapadnih tehnologija, nepovjerenje prema njima, kao i žudnja za stabilnošću i konzervativizmom.

Razmotrite glavne metode procjene osoblja koje se koriste u ruskim tvrtkama.

Certifikacija

Postupak certificiranja naveden je u službeno odobrenim dokumentima. U nedostatku takvog, organizacija mora imati "Pravilnik o certificiranju" osoblja tvrtke odobren na propisani način. Procedura i svi propisi su dogovoreni i odobreni od strane prvih osoba tvrtke.

Atestiranje je pravo uprave poduzeća koje se može ostvariti u odnosu na sve ili određene kategorije zaposlenika. Iz ocjenjivanja mogu biti isključeni zaposlenici s radnim stažem kraćim od jedne godine, trudnice ili osobe s djecom do tri godine te predstavnici najvišeg rukovodstva.

Certifikacija se provodi jednom, dva ili tri puta godišnje. Može biti odlukom uprave redoviti ili izvanredni.

Certifikacija vrednuje kvalifikacije, rezultate rada ( evaluacijski rad ili na preporuku voditelja), razinu znanja i praktičnih vještina (u obliku standardnog ispita), poslovne i osobne kvalitete.

Kriterij ocjenjivanja - profesionalni standard specijalnosti i položaja.

Osniva se komisija za ovjeru od predstavnika srednje razine, kadrovskih službenika i članova sindikata. Brojnost se najčešće određuje neparnim brojem sudionika u iznosu od 5 do 11. Povjerenstvo uz nazočnost zaposlenika razmatra sve podatke i donosi odluku o daljnjoj sudbini zaposlenika u organizaciji.

Rezultati mogu biti temelj za otkaz radniku sukladno čl. 81 Zakona o radu Ruske Federacije.
U slučaju neslaganja s odlukom certifikacijske komisije, zaposlenik ima pravo žalbe komisiji za radne sporove u poduzeću ili ići na sud. Povjerenstvo mora obrazložiti svoju odluku.

Sastoji se od zajedničkog postavljanja zadataka od strane menadžera i zaposlenika i ocjene rezultata njihove provedbe nakon izvještajnog razdoblja (obično kraj financijske godine).

Procjena utječe na sve kategorije i pozicije poduzeća.
1) Sastavlja se popis zadataka:
a) voditelj sam postavlja zadatke, a zatim ih donosi zaposlenicima. Zatim dolazi do prilagodbe uzimajući u obzir prijedloge zaposlenika;
b) voditelj i zaposlenik postavljaju zadatke neovisno jedan o drugome, a zatim ih dogovaraju na razgovoru.
2) Utvrđuju se kriteriji za izvršenje zadataka (koeficijent, težina kao postotak ukupne uspješnosti za svaki zadatak) u skladu sa strategijom poduzeća.
3) Utvrđuje se uspješnost zadatka. Mišljenje rukovoditelja smatra se prioritetom ili je viši rukovoditelj uključen u odluku.
4) Navedene su mjere za poboljšanje kvalitete rada.

Ocjenjuje rezultate, metode i kompetencije zaposlenika, identificira područja razvoja, planira karijeru zaposlenika. Sudjelovanje prihvaćaju sve kategorije i pozicije tvrtke. Naglasak je stavljen na povratnu informaciju voditelja s podređenim u vidu redovitih kontakata jednom godišnje (formalno) i češće (prema potrebi, neformalno).

Jednom godišnje održavaju se razgovori za postavljanje zadataka i završni razgovor (koji zajednički provode voditelj i podređeni), gdje se zaposleniku daje povratna informacija o njegovom radu te se razvijaju načini razvoja njegove uspješnosti i kvalitete rada. Ocjenjuju se rezultati rada na zadacima i kompetencijama, identificiraju područja te izrađuju planovi osposobljavanja zaposlenika i razvoja karijere.

"360 stupnjeva"

Procjena kompetencija koju obavljaju osobe koje redovito rade sa zaposlenikom.

Koristi se i za pojedinačne zadatke osoblja i kao dodatak glavnom sustavu. Sam zaposlenik može inicirati ovu metodu ocjenjivanja kako bi odredio svoja područja razvoja.

Mišljenje o zaposleniku donose četiri strane: rukovoditelj, podređeni, kolege i klijenti (odozgo, dolje, pored i okolo) u količini od 7 - 12 ljudi. Poželjno je da ljudi ocjenjuju ne samo pozitivno, već i kritički.

Procijenjene kompetencije:

Rukovodstvo
Timski rad
Ljudski menadzment
samostalno upravljanje
Društvenost
Vizija
Organizacijske vještine
Sposobnost donošenja odluka
Profesionalizam
Inicijativa
Prilagodljivost

Podaci ispunjenih anketa i upitnika se prikupljaju i šalju na obradu vanjskom pružatelju (radi postizanja potpune povjerljivosti) ili obrađuju online (automatski). Samo voditelj može pokazati svoju procjenu i tako dati povratnu informaciju.

Rezultate ocjenjivanja (obično na ljestvici od pet stupnjeva) primaju zaposlenik i njegov rukovoditelj.

Centar za procjenu

1) Pripremna faza:
- određivanje ciljeva ocjenjivanja;
- razvoj (ažuriranje) modela kompetencija. Model bi trebao biti u skladu s cjelokupnom strategijom poduzeća i uključivati ​​kompetencije potrebne za obavljanje određenog zadatka. Za razvoj kompetencija nužno su uključeni poslovni lideri i po mogućnosti prva osoba tvrtke. Kompetencije su propisane po razinama.

2) Razvoj procedure centra za ocjenjivanje:
- izrada plana-scenarija (vremenski raspored i logistika događaja);
- modeliranje i/ili prilagodba vježbi;
- određivanje skupa i redoslijeda metoda ocjenjivanja;
- obuka stručnjaka, obuka promatrača;
- upoznavanje ocjenjivanih s programom Centra za ocjenjivanje.

3) provođenje Centra za ocjenjivanje:

- vođenje poslovne igre, studije slučaja, grupne rasprave u kojima se očituju odabrane kompetencije. Tema može biti bilo koja, i ne mora odgovarati sadržaju rada zaposlenika. Svaki slučaj pruža priliku za procjenu nekoliko kompetencija u različitim kombinacijama. Vježbe se izvode u grupi ili u paru. Ponašanje zaposlenika prate posebno educirani promatrači - vanjski konzultanti, djelatnici HR službe, predstavnici poslovnih jedinica;
- individualni razgovori, testovi (inteligencije, osobnosti) sa svakim sudionikom prema rezultatima igre;
- ukupna procjena sudionika igre (integracijska sesija)- sumiranje ocjena. Svi promatrači izražavaju svoje mišljenje o ljudskom ponašanju tijekom poslovnih igara i raspravljaju o ukupnoj procjeni svake kompetencije;
- sastavljanje izvješća o rezultatima Centra za ocjenjivanje;
- davanje povratnih informacija sudionicima Centra za ocjenjivanje. Vrlo je važno da konzultanti/promatrači koji daju povratne informacije budu izuzetno taktični i oprezni. Često se ambiciozni zaposlenici s visokim samopoštovanjem ocjenjuju u centrima za procjenu. Nakon davanja povratne informacije, trebali bi ostaviti pozitivan dojam.

Također, metode evaluacije mogu se neformalno datirati treniranje, koji nije osnovni, već daje detaljnije podatke o zaposleniku – njegovim potencijalima, motivima, namjerama, težnjama, snagama i slabostima. Coaching je snažna metoda motiviranja i pokretanja odgovornosti zaposlenika za svoje aktivnosti, stoga se u svim fazama rada zaposlenika može koristiti i kao metoda ocjenjivanja, i kao metoda razvoja, i kao način motiviranja zaposlenika.

Usporedne karakteristike različitih metoda, faze implementacije sustava ocjenjivanja u poduzeću, kao i poteškoće koje se pri tome javljaju.

Utvrđivanje potrebe za procjenom osoblja
Tvrtka mora procijeniti, a konzultant u tome može pomoći informiranjem (za i protiv svake metode procjene), koja je metoda procjene prihvatljiva za tvrtku i je li uopće potrebna, na temelju analize. sljedeći čimbenici:
Datum zadnje procjene.
Starost tvrtke.
U kojoj je mjeri poduzeće financijski pripremljeno za provedbu aktivnosti procjene.
Imajte strategiju i misiju.
Koliko je razvijena korporativna kultura tvrtke i koje su njezine značajke.
Veličina tvrtke.
Opseg tvrtke, priroda proizvoda ili pruženih usluga.
Socio-psihološka atmosfera u poduzeću.
Faza rada zaposlenika koja se procjenjuje i drugi čimbenici.

Kako bi se utvrdila stvarna potreba za procjenom, konzultant i kupac trebaju razumjeti razlog kontaktiranja konzultantske tvrtke, jer želje za procjenom mogu biti vrlo različite, od stvarne potrebe za utvrđivanjem razine uspješnosti tvrtke do procjena kao posveta modi. Posljednja želja nije potreba za procjenom, a njezina provedba može pokrenuti nepovratan proces propasti tvrtke. Stoga je proces utvrđivanja pravih namjera, gdje se grade jasan cilj, rezultat i konkretni zadaci tvrtke, prva i najvažnija faza u stvarnoj procjeni osoblja.

Svaka faza rada zaposlenika u poduzeću uključuje korištenje određenih metoda ocjenjivanja

Može se koristiti samo u kombinaciji s drugim metodama
+ - može se koristiti zasebno

Na kraju probnog rada koriste se evaluacijski razgovori i testovi poznavanja predmeta djelatnosti.

Prednosti procjene

Prednosti vrednovanja za poduzeće
1. Utvrđivanje rezultata rada, razine znanja i vještina osoblja poduzeća.
2. Mogućnost rotacije osoblja i stvaranje rezerve osoblja.
3. Izrada ciljanog programa razvoja osoblja.
4. Motivacija osoblja.
5. Izgradnja korporativne kulture.
6. Organizacijski razvoj.

Prednosti ocjenjivanja za zaposlenika
1. Određivanje mjesta i uloge svakog zaposlenika u poduzeću – horizontalno i vertikalno.
2. Jasno razumijevanje postavljenih zadataka, kriterija za uspješnost njihove provedbe, ovisnosti plaća i bonusa o rezultatima rada.
3. Mogućnost dobivanja povratne informacije od neposrednog rukovoditelja.
4. Osigurati da postignuća ne ostanu bez pozornosti (ako sustav radi učinkovito).
5. Prilika za profesionalni i karijerni rast.

Mjesto procjene kadrova u procesu upravljanja kadrovima
Trening. Procjena osoblja pomaže identificirati potrebe zaposlenika za obukom, kao i utvrditi učinkovitost korištenih programa obuke.
Planiranje osoblja. Procjena pokazatelja uspješnosti omogućuje određivanje trenutne i buduće kvantitativne i kvalitativne potrebe za osobljem.
Odabir osoblja. Podaci iz ocjenjivanja rada koriste se za poboljšanje korištenih metoda zapošljavanja i odabira.
Razvoj zaposlenika i planiranje karijere. Procjena pokazatelja uspješnosti omogućuje procjenu potencijala zaposlenika i nacrt načina obavljanja složenijih i odgovornijih poslova.
Stimulacija i motivacija za rad. Ocjenjivanje rada pomaže u poboljšanju učinkovitosti sustava motivacije i poticaja davanjem povratnih informacija zaposlenicima, ocjenjujući njihov doprinos postizanju ciljeva organizacije i odjela.
Formiranje kadrovske rezerve i rad s njom. Ocjenjivanje rada i radnog ponašanja zaposlenika temelj je formiranja pričuve i utvrđivanja učinkovitosti njezine pripreme.

Implementacija sustava procjene osoblja u poduzeću

Implementacija sustava ocjenjivanja u poduzeću odvija se u nekoliko faza:

1) Odlučivanje o stvaranju sustava ocjenjivanja u poduzeću od strane top menadžmenta i HR odjela poduzeća. Radnje u ovoj fazi:
Odrediti ciljeve ocjenjivanja i njihov utjecaj na motivaciju zaposlenika (prethodno provesti anketu zaposlenika).
Funkcija ljudskih resursa trebala bi višem menadžmentu predstaviti prednosti i nedostatke različitih metoda procjene.
Odlučivanje o implementaciji sustava ocjenjivanja u poduzeću kao cjelini i načinu njegove implementacije.
Odluka o stvaranju radne skupine.

2) Formiranje radne skupine koja će uključivati ​​predstavnike srednjeg menadžmenta, HR odjela, pravne i PR službe, eventualno vanjske konzultante i zaposlenike tvrtke. Grupa daje višem menadžmentu detaljan akcijski plan za stvaranje i implementaciju sustava, te proračun, ako je potrebno.

3) Odabir metoda ocjenjivanja i izrada prve verzije sustava. Faze:
a) razvoj sustava korporativnih kompetencija.
b) organizacijska struktura poduzeća i linearna subordinacija navedeni su kako bi se pojasnila kaskada hijerarhije.
c) sustav ocjenjivanja korelira sa sustavom poslovnog planiranja u poduzeću i KPI-jem
d) sustav ocjenjivanja trebao bi se uklopiti u cijeli niz alata ljudskih resursa.
e) pregledati i pojasniti opise poslova.

Rezultat - konačan odluka o načinu ocjenjivanja, strukturi sustava ocjenjivanja, skupu kompetencija, ljestvici ocjenjivanja, mogućnostima obrazaca i obrazaca.

4) Usavršavanje sustava i priprema dokumenata od strane HR odjela: pravilnik o ocjenjivanju, obrasci za ocjenjivanje, upute za voditelja i zaposlenika.

5) Informacijska podrška sustavu unutar tvrtke, provođenje edukacije za menadžere (ocjenjivače) prema planu: objašnjenje dobrobiti ocjenjivanja za tvrtku i zaposlenike, jasan opis redoslijeda ocjenjivanja, strukture obrazaca za ocjenjivanje i kako njihovo ispunjavanje, trening postavljanja ciljeva i njihovog povezivanja s poslovnim planom, priča o posljedicama rezultata za zaposlenike i tvrtku, trening vještina vođenja evaluacijskog intervjua sa zaposlenicima.

6) Usavršavanje sustava, uzimajući u obzir želje srednjih menadžera.

7) Provođenje obuke osoblja.

8) Provođenje procjene.

9) Sumiranje, analiza uspjeha i neuspjeha.

Pogreške i poteškoće u implementaciji sustava ocjenjivanja
Nedosljednost u načinu procjene stupnja zrelosti poduzeća.
Negativan odnos zaposlenika prema svakoj ocjeni njihovog rada.
Ocjenjivanje osobnih kvaliteta zaposlenika odvojeno od radnih obaveza i kompetencija.
Sustav vrednovanja nije povezan sa sustavom materijalne i nematerijalne motivacije.
Menadžeri smatraju da nemaju vremena za procjenu.
Sudjelovanje zaposlenika u postavljanju zadataka je minimalno.
Menadžeri daju loše povratne informacije, a zaposlenici ih ne znaju prihvatiti.
Nisko ili visoko samopoštovanje zaposlenika.

• Procjena osoblja, procjena

Ključne riječi:

1 -1