Příklady interního benchmarkingu. Vezměte si příklad od těch nejlepších! Nebo co je to benchmarking. Benchmarking obchodních procesů

15.11.2019

"Konkurenční benchmarking a kolaborativní benchmarking jsou vynikající metody pro zlepšení obchodních procesů a zvýšení efektivity."

„Sociální média jako LinkedIn, Facebook a Twitter ovlivňují obchodní procesy po celém světě. Jsou zvláště užitečné pro vývoj nových způsobů kolaborativního benchmarkingu.“

Krátká recenze

Benchmarking je proces porovnávání vaší výkonnosti s nejlepšími společnostmi na trhu a v oboru a následná implementace změn k dosažení a udržení konkurenceschopnosti. Benchmarking může být kolaborativní nebo konkurenční. Různé formy sociálních médií začínají ovlivňovat mnoho obchodních procesů. V tomto smyslu není benchmarking výjimkou.

Naše bílá kniha zkoumá podstatu benchmarkingu a vysvětluje jeho základní koncepty a proces implementace. Jsou představeny různé metody benchmarkingu a vysvětlen účel a výhody každé z nich. Ukazuje se, že sociální média zásadně mění způsob, jakým se provádí benchmarking. Zvyšují efektivitu benchmarkingu a usnadňují jeho implementaci. Sociální média transformují proces benchmarkingu z projektového na kontinuální.

Na příkladu společnosti Nokia je uveden praktický úvod do používání sociálních médií pro srovnávání.

Úvod

Jako obchodní praxe se benchmarking začal používat v 80. letech 20. století a postupně si jej osvojily společnosti po celém světě. V nedávné studii byl benchmarking poprvé uznán jako nejoblíbenější nástroj řízení (viz Rigby & Bilodeau, 2009). Částečně je tato praxe reakcí na nedávný ekonomický pokles, který upoutal pozornost firem na problematiku zvyšování efektivity podnikových procesů a konkurenceschopnosti produktů. Šikovná aplikace benchmarkingu řeší oba tyto problémy.

V průběhu let, jak společnosti vyvinuly své vlastní metody benchmarkingu a publikovaly je obchodní analytici teoretické základy pochopení toho, co představuje referenční srovnání a jak jej nejlépe provádět, prošlo určitými změnami. Obecně řečeno, benchmarking je systematická metoda identifikace nejvyšších standardů produktů, služeb a procesů porovnáváním těchto produktů, služeb a procesů v různých společnostech. Kromě toho je nezbytnou součástí benchmarkingu využití získaných informací jako vodítka k akci nebo jinými slovy k implementaci změn a zlepšení situace za účelem dosažení těch nejvyšších standardů, které se obvykle nazývají osvědčené postupy.

Sociální média dnes mění způsob, jakým se provádí benchmarking. Poskytují firmám nové komunikační nástroje. To snižuje potřebu exkurzí, protože většinu této práce lze nyní provádět online. Výsledkem je, že benchmarking bude levnější. A to zase umožňuje společnostem snížit práh pro vzájemné srovnávání a mění srovnávání z jednorázové události na pokračující iterativní proces.

Historie benchmarkingu

Systematické používání benchmarkingu v praxi začalo v 80. letech 20. století. Xerox je často označován za průkopníka v této oblasti. Tváří v tvář zahraničnímu konkurentovi, který si vedl v mnoha ohledech lépe, se vedoucí pracovníci společnosti Xerox rozhodli najít zdroje této konkurenční výhody, aby je zkopírovali nebo dokonce překonali. Úkol byl rozdělen do samostatných částí, aby bylo možné najít odpověď na následující otázky:

Která společnost je nejlepší z hlediska produktů, služeb a procesů?
Jak se tato společnost stala tak úspěšnou?

Úkolem bylo jednoduše najít ty nejlepší a poučit se z jejich zkušeností. Dnes jsou tyto dvě otázky nadále základem benchmarkingu.

V dalších letech začaly podobné metody práce využívat i další společnosti, rozšířily rozsah benchmarkingu a zpřesnily jeho metodiku. Rozšíření škály studovaných oborů znamenalo, že začali hledat osvědčené postupy nejen mezi konkurenty, ale i v jiných společnostech ve svém nebo dokonce v jiném odvětví. Změny se v poslední době dotkly především hledání odpovědí na druhou z výše uvedených základních benchmarkingových otázek. Pozorování a popisování činností a metod práce těch nejlepších soutěžících však není vše. Samostatným, svým způsobem komplexním problémem je implementace změn v organizaci.

Benchmarking nezůstal stranou ostatních tehdejších trendů v oblasti managementu. Koncept Total Quality Management (TQM) byl vyvinut v 80. letech 20. století a během příštího desetiletí si získal obrovskou popularitu. Principy benchmarkingu dokonale zapadají do konceptu TQM, přičemž někteří odborníci dokonce považují benchmarking za nástroj nezbytný k dosažení TQM. V každém případě je to zaměření na vysokou kvalitu v rámci celé organizace, jejích obchodních procesů, služeb a produktů, které stojí za konceptem TQM a benchmarkingem. TQM a benchmarking jsou součástí firemní kultury neustálého zlepšování, zapojení zaměstnanců a zaměření na zákazníka.

Obecně jsou klíčové myšlenky benchmarkingu následující:

Identifikace nejlepších organizací ve své třídě
Získávání potřebných informací pomocí vhodných metod sběru informací pro sebehodnocení
Pracovat na sebezdokonalování prostřednictvím zavádění změn směřujících k dosažení a překročení zavedených standardů

V této přednášce představíme různé metody benchmarkingu a vysvětlíme účel a výhody každé z nich. Na závěr se podělíme o naše zkušenosti a poznatky získané během let při realizaci četných projektů v oblasti benchmarkingu.

Co se porovnává v procesu benchmarkingu

Metoda benchmarkingu není omezena na obchodní procesy nebo produkty. Ve skutečnosti společnosti v průběhu let prokázaly velkou vynalézavost při výběru prvků podnikání, které jsou brány v úvahu při srovnávání.

Zároveň je důležité nezapomínat, že úspěšný benchmarking vyžaduje identifikaci hlavních důvodů vysokého výkonu. I když je užitečné začít shromažďováním obecných informací o tom, co dělají jiné společnosti, konečným cílem je zjistit, jak fungují. Pojem „enablement tool“ v benchmarkingu označuje hlavní faktory, které společnosti umožňují dosahovat vysoké výkonnosti, například v oblasti výroby produktů, obchodních procesů nebo využívání zdrojů.

Produkty a služby

Jedním z běžných a přirozených výchozích bodů je zaměřit se výhradně na produkty společnosti a porovnávat produkty, služby nebo celou nabídku konkurence. Produktový benchmarking zlepšuje celkové pochopení vlastní konkurenční pozice na trhu a může se do značné míry opírat o sekundární výzkum. Pro poskytovatele služeb je obtížnější porovnávat nabídky s konkurenčními nabídkami, protože výkonnost služeb nelze tak snadno měřit jako u hmotných produktů. Úspěšné srovnávání služeb proto často vyžaduje velké množství pohovorů a terénních studií.

Finanční ukazatele

Benchmarking ukazatelů čisté výkonnosti ne vždy řeší základní otázky konkurenceschopnosti. Pomáhá však kvantifikovat možné úspěchy a stanovit cíle. Kromě toho lze srovnávání finanční výkonnosti často provádět s relativně nízkými náklady pomocí veřejně dostupných informací.

Podnikové procesy

Benchmarking je často zaměřen na obchodní procesy z důvodu své struktury a efektivity. tato metoda. Podnikové procesy mají velký význam, protože odrážejí schopnosti podniku a jsou tak velmi blízké základním nástrojům pro realizaci konkurenceschopnosti. Často se ukazuje, že dvě společnosti měly přístup ke stejným zdrojům a zákaznické základně, ale jedna z nich organizovala své obchodní procesy efektivněji a dodávala vyšší kvalitu za nižší náklady.

Sběr informací o procesech konkurence však není snadný úkol a může vyžadovat značný počáteční průzkum. Při provádění benchmarkingu obchodních procesů jsou konkurenti zřejmou, ale ne jedinou možností srovnávání. Dobré výsledky lze často dosáhnout použitím informačních zdrojů v celém hodnotovém řetězci konkurenta, včetně dodavatelů a distributorů. Kromě toho mohou výsledky benchmarkingu na společnostech z jiných odvětví poskytnout cenné informace.

Strategie

Aby bylo efektivní strategická rozhodnutí je nutná znalost konkurenčních strategií. Stejně jako u procesů však není snadné analyzovat strategie. Značné množství informací o strategii společnosti lze získat z otevřených zdrojů, ale mnoho aspektů strategie není nikdy veřejně zveřejněno. Navzdory tomu stále existují příležitosti pro úspěšný benchmarking strategií na základě výsledků primárního výzkumu a analýzy strategie společnosti pomocí abduktivního uvažování.

Funkce, skupiny a organizace

Benchmarking je navržen tak, aby odhaloval nejen to, co dělají ostatní společnosti, ale také jak to zvládají. Proto je studium struktury a organizace práce ve firmě jedním z běžných témat benchmarkingu. Může se jednat o jakýkoli aspekt organizace práce firmy: schválené funkce nebo vytvořené skupiny, divize a obchodní jednotky, počet zaměstnanců v nich pracujících atd. Součástí benchmarkingu organizace může být i sestavení charakteristik pro Jednotlivci.

Novým spolehlivým zdrojem informací pro tento typ benchmarkingu se stalo používání sociálních médií, jako jsou profesionální síťové weby. Tato metoda umožňuje snížit náklady na návštěvy specialistů a drahý primární výzkum a s relativně malým úsilím umožňuje objevit velké množství cenných informací.

Základní pojmy benchmarkingu

Vzhledem k širokému záběru benchmarkingu je užitečné se dále zamyslet nad způsoby jeho implementace a identifikovat různé typy a subdisciplíny, které tvoří srovnání benchmarku. Obecně se uznává, že benchmarking je definován jako proces porovnávání vaší organizace s nejlepšími společnostmi na trhu nebo v oboru a následná implementace změn za účelem dosažení a udržení konkurenceschopnosti. Tento přístup zdůrazňuje přítomnost dvou samostatných fází benchmarkingu. Pokud je v první fázi práce zaměřena především na získávání informací, pak druhá souvisí s implementací změn a je proto neméně důležitá.

Učení od jiných společností je považováno za skutečné pouze tehdy, pokud vede ke zlepšení výkonu. Je třeba poznamenat, že je to druhá fáze, která obvykle stojí za rozhodnutím provést benchmarking. Ačkoli teoreticky proces shromažďování informací a porovnávání předchází řízení změn, ve skutečnosti se společnost, která s benchmarkingem začala, již rozhodla změnit a rozvíjet firemní kulturu neustálého zlepšování. Proto je benchmarking pouze projevem iniciativy zrychlit podnikové procesy, zlepšit jejich kvalitu a efektivitu.

Dalším významným aspektem benchmarkingu je jeho postupná transformace do nepřetržitý proces. Přestože benchmarking probíhá formou jednotlivých projektů, tyto projekty na sebe navazují a zajišťují společnosti nepřetržitý proces učení a sebezdokonalování. Tento fenomén se jen zrychlil s příchodem sociálních médií, což výrazně snížilo náklady a čas každého cyklu benchmarkingu.

Partneři pro srovnávání

Společnosti, které se organizace rozhodne porovnávat sama se sebou, se často označují jako partneři pro benchmarking. Organizace se mohou srovnávat s celou řadou společností. Přestože konkurenti jsou typickou skupinou takových společností, je často stejně užitečné vzít v úvahu organizace z jiného odvětví nebo jiné společnosti působící v rámci stejného hodnotového řetězce. V tomto případě je nejdůležitější, aby partneři pro benchmarking byli ve svých aktivitách velmi efektivní nebo nejvýkonnější.

Vzhledem k tomu, že benchmarking s konkurenty zahrnuje mnoho problémů, jako je získávání informací a také právní a etické úvahy, benchmarking je obecně rozdělen do dvou odlišných oblastí: konkurenční a kolaborativní benchmarking.

Konkurenční benchmarking

Konkurenční benchmarking zahrnuje porovnávání vaší organizace s konkurencí a obvykle vyžaduje skrytý nezávislý výzkum nebo konkurenční zpravodajství a v souladu s tím analýzu relativního konkurenčního a strategického postavení. Za konkurenční benchmarking lze považovat i benchmarking konkurenčních produktů. Zpravidla se ukazuje jako méně obtížný a z velké části se provádí na základě veřejně dostupných informací.

Společný benchmarking

Dodatečná klasifikace benchmarkingu zohledňuje oblasti benchmarkingu a partnerů pro benchmarking. V literatuře o benchmarkingu se často uvádí následující obecně uznávaná klasifikace (podrobnější rozbor viz např. Anand-Kotali, 2008).

Interní benchmarking

Zahrnuje benchmarking vašich vlastních obchodních jednotek a poboček, které se mohou nacházet na různých místech. Umožňuje snadný přístup k informacím, včetně citlivých dat, a vyžaduje méně času a prostředků než jiné typy srovnávání. Je to jedna z nejjednodušších forem benchmarkingu, protože většina společností implementuje podobné funkce napříč svými obchodními jednotkami. Hlavním úkolem je v tomto případě stanovení vnitřních výkonových standardů organizace. To vede ke sdílení osvědčených postupů v celé společnosti. Jako nevýhodu je třeba uvést, že pokud získané výsledky nejsou následně použity jako výchozí pro externí benchmarking, pak společnosti, které využívají daný typ benchmarky často zůstávají příliš zaměřeny na jejich interní obchodní procesy.

Konkurenční benchmarking

Konkurenční benchmarking se používá k porovnání vaší společnosti s přímými konkurenty a porovnání příslušných pozic na trhu. Cílem je porovnat společnosti působící na stejných trzích a nabízející konkurenční produkty, služby nebo pracovní postupy. Se snadností získávání informací zde lze počítat pouze za určitých podmínek. Konkurenti se mohou zapojit do konkurenční kontrarozvědky, a tím zkomplikovat vyhledávání dat o své činnosti. Konkurenční zpravodajství zahrnuje využití celé řady metod k získání potřebných informací.

Funkční benchmarking (v rámci stejného odvětví)

Obecné srovnávání (jakékoli odvětví)

Obecný benchmarking je zaměřen na studium nejefektivnějších procesů jakékoli společnosti. Přestože lze tento typ benchmarkingu použít k porovnání rozdílných organizací, je nutné při jeho implementaci identifikovat srovnatelné postupy a funkce. Tato metoda může být někdy obtížně implementovatelná, protože obecný benchmarking vyžaduje širokou koncepční analýzu celého procesu benchmarkingu a důkladné pochopení postupů v jiných sektorech ekonomiky.

Obecný benchmarking je zvláštní případ, protože je to jedna z mála forem benchmarkingu, která je srozumitelná a užitečná pro nejlepší společnosti ve své třídě. Typickým problémem benchmarkingu je asymetrie porovnávaných společností. Pokud se nevýkonná organizace má hodně co učit od výkonnějších společností, odkud se ti nejlepší v oboru učí? Obecný benchmarking poskytuje řešení tohoto problému tím, že umožňuje společnostem učit se z příkladů z jiných průmyslových odvětví a od širšího spektra partnerů pro srovnávání.

Tabulka 1. Další užitečné koncepty

Benchmarking Gap	Rozdíl mezi ukazateli výkonnosti obou společností. Označuje také měřitelnou výhodu vedení nejlepší organizace ve své třídě.
Nejlepší praxe	Metody práce, které poskytly nejlepší výsledky. Nejlepší postupy jsou výsledkem benchmarkingu a jsou nakonec přijaty pro použití organizací.
Společná zájmová skupina	Komunita lidí, kteří mají společný zájem o určitou oblast a souhlasí se sdílením zkušeností.
Ochrana klienta	Role přidělená jednomu z členů srovnávacího týmu. Tato osoba se za klienta zastává a upozorňuje skupinu na problémy, které se mohou klienta týkat.
Implementační nástroj	Obchodní procesy a postupy, které usnadňují implementaci osvědčených postupů a pomáhají umožnit klíčové faktory úspěchu. Implementační nástroje umožňují vysvětlit důvody ukazatelů výkonnosti zjištěných během benchmarkingu.
proměna	Radikální reorganizace obchodních procesů, organizačních struktur, systémů řízení a hodnot organizace s cílem maximalizovat efektivitu společnosti.

Proces benchmarkingu

Dále poskytujeme vysvětlení tradičního procesu benchmarkingu. Jak již bylo zmíněno dříve, mnoho společností dnes vnímá benchmarking jako nepřetržitý proces. V praxi se však benchmarking obvykle stále provádí formou individuálních projektů. Následující vysvětlení proto odhalují pracovní postup procesu benchmarkingu během realizace jednoho takového projektu. Obecně lze tento model projektu považovat za jednu iteraci prováděnou v rámci série iterací.

Identifikace oblasti nebo tématu (na základě strategie)
Výběr srovnávací skupiny (se současnou účastí zastánců a skeptiků, mixu odborníků z různých oborů a případně externí podpory)
Identifikace již známých informací a mezer v dostupných znalostech
Výběr typu benchmarkingu (společný nebo konkurenční atd.)
Vyhledávání a výběr partnerů pro benchmarking (společnosti)
Příprava akčních plánů na doplnění chybějících informací (metody výzkumu, společné návštěvy na místě, sekundární studie, konkurenční zpravodajství atd.)
Vyhledávání znalostí a výměna informací s partnery (zaměření na osvědčené postupy)
Analýza získaných výsledků a příprava doporučení na změny
Řízení implementace doporučení a změn
Sledování pokroku

Obrázek 1. Proces srovnávání

První čtyři kroky procesu jsou považovány za fázi plánování. Týkají se identifikace oblasti studia, typu benchmarkingu a partnerů pro benchmarking. Fáze analýzy zahrnuje provádění prací na místě s cílem najít vhodné společnosti a shromáždit o nich informace. Vzhledem k tomu, že tento proces je obecné povahy, lze práci v této fázi provádět jak v rámci společného, tak konkurenčního benchmarkingu. Před rozhodnutím o změnách nebo zlepšení je nutné analyzovat obdržené informace.

Přestože popis procesu představuje tyto činnosti jako jeden krok, je zřejmé, že implementace změn v organizaci obnáší mnoho práce a zahrnuje mnoho vlastních procesů. V současném kontextu se předpokládá, že doporučení obdržená během procesu benchmarkingu jsou přenesena pro použití v procesu implementace nebo řízení změn. To zajišťuje, že nové informace budou použity jako vodítko k akci.

Sociální média a benchmarking

Sociální média začínají stále více pronikat do stávajících obchodních procesů. V tomto smyslu není benchmarking výjimkou. Vzhledem k jejich přirozeným vlastnostem lze dokonce tvrdit, že sociální média budou mít významný vliv na benchmarking. Zde jsou některé z výhod s tím spojených.

Kolaborativní benchmarking je v podstatě sociální aktivita a sociální média poskytují mnoho nových a účinných způsobů sociální interakce.
Sociální média otevírají cestu k novým dalším zdrojům informací a kanálům sběru dat.
Benchmarking je stále více orientován na obchodní procesy a sociální média podporují tento typ trvalého zapojení, které se liší od práce na jednotlivých projektech.

Při pohledu na diagram procesu benchmarkingu uvedený v předchozí kapitole je zřejmé, že nové nástroje poskytované sociálními médii umožňují efektivněji iniciovat a řešit úkoly, které během tohoto procesu vyvstanou. Čas potřebný k opakování procesu benchmarkingu se zkracuje a benchmarking se stává spíše průběžnou činností než jednorázovou událostí.

Sociální média primárně propagují kolaborativní benchmarking založený na aktivní komunikaci mezi partnery benchmarkingu. Sociální média umožňují partnerům komunikovat téměř výhradně přes internet a eliminují potřebu zaměstnanců jezdit na služební cesty na osobní schůzky. Vzhledem k tomu, že se jednalo o jednu z nejnákladnějších a časově nejnáročnějších částí procesu srovnávání, sociální média mají ve skutečnosti významný pozitivní dopad na výkonnost srovnávání.

Existuje mnoho veřejně dostupných nástrojů, které lze použít k usnadnění skupinové práce v rámci procesu benchmarkingu.

Síť linkedIn (www.linkedin.com) je široce používaná profesionální síťová služba, která také poskytuje nástroje pro skupiny a spolupráci.
cvrlikání(

Benchmarking lze chápat jako proces, činnost dlouhodobého přemýšlení o podnikatelské strategii, založené na nejlepších zkušenostech partnerů a konkurentů na odvětvové, meziodvětvové, národní i mezinárodní úrovni.

Vzhledem k nutnosti používat vnější faktory které ovlivňují nebo mohou ovlivnit chování firmy a jejích produktů na trhu, interakci s partnery a konkurenty, zaujala filozofie a funkce spojená s identifikací, hledáním výsledků praxe ve firmách partnerů, konkurentů a příbuzných odvětvích za účelem jejich použití ve vlastních firmách ke zvýšení produktivity.

Benchmarking má blízko k pojmu marketingové zpravodajství. Marketingové zpravodajství je však sběr důvěrných (polodůvěrných) informací o změně vnější prostředí marketing.

Využití benchmarkingu je vícesměrné. I když od poloviny 70. let bylo provedeno jako součást konkurenční analýzy, dnes se benchmarking úspěšně etabloval jako způsob hodnocení strategií a výkonnostních cílů ve srovnání s lídry v jejich vlastních a příbuzných odvětvích s cílem zaručit dlouhodobé setrvání na trhu.

Benchmarking (anglicky bench - place, marking - mark) je způsob, jak studovat činnost podnikatelských subjektů, především konkurence, za účelem využití jejich pozitivních zkušeností ve své práci.

Benchmarking zahrnuje sadu nástrojů, které vám umožní systematicky nacházet, vyhodnocovat všechny výhody cizích zkušeností a organizovat jejich využití ve vaší práci.

Benchmarking je zaměřen na studium podnikání. Při aplikaci na inovace to znamená studium podnikání jiných podniků nebo podnikatelů za účelem identifikace základních charakteristik pro rozvoj vlastní inovační politiky a konkrétních typů inovací. Při benchmarkingu je důležité překonat psychologické komplexy manažerů a specialistů.

Psychologický komplex znamená:

Spokojenost vedoucího ekonomického subjektu s dosaženými výsledky;
neochota riskovat v hotovosti, tj. utrácet peníze za získávání informací, platit za konzultace analytiků a odborníků, šetřit všechny druhy zdrojů a peněz vynaložených na marketingový výzkum atd.;
strach, že je velmi obtížné nebo nemožné dosáhnout lepších výsledků než konkurence kvůli velkému vynaložení všech zdrojů, včetně peněz.

Existují dva typy benchmarkingu: obecný a funkční.

Obecný benchmarking je srovnání výrobní a prodejní výkonnosti produktů daného výrobce s obchodní výkonností dostatečně velkého počtu výrobců nebo prodejců podobného produktu. Takové srovnání nám umožňuje načrtnout jasné směry investiční činnosti. Parametry používané k porovnání vlastností produktu závisí na konkrétní typ produkt.

Funkční benchmarking znamená porovnávání výkonu jednotlivých funkcí (například operací, procesů, pracovních metod atd.) výrobce (prodejce) s obdobnými parametry nejúspěšnějších podniků (prodejců) působících v podobných podmínkách.

Pro provádění benchmarkingu je obvykle vytvořena speciální pracovní skupina.

Metodika funkčního benchmarkingu se skládá z následujících kroků:

1. Výběr konkrétní funkce podnikání výrobce (prodejce).
2. Vyberte možnosti porovnání pro tuto obchodní funkci. V tomto případě lze použít jeden parametr nebo skupinu parametrů. Jediný, tzn. jednoznačným srovnávacím parametrem obchodní funkce může být např. ziskovost provozu, výše nákladů na provoz, délka aktivní doby využívání této funkce, míra rizika atp. Skupina parametrů se používá při porovnávání tak složitých obchodních funkcí, jako je řízení kvality produktu, řízení hotovosti atd.
3. Sběr potřebných informací o podobných výrobcích.
4. Analýza přijatých informací.
5. Vypracování návrhu změn provedených v této funkci.
6. Studie proveditelnosti navrhovaných změn.
7. Provádění změn v praxi organizování tohoto podnikání.
8. Sledování průběhu tohoto podnikání a konečné skóre kvalitu změny této funkce.

Účinnost této metody závisí na správná organizace systémy pro shromažďování informací v různých oblastech otevřít těsnění, při analýze výrobků, na výstavách, v pozici konkurenta na trhu, pomocí bývalých zaměstnanců tyto firmy atd.

Praxe ukazuje: proces zlepšování je neomezený. Benchmarking je, dalo by se říci, perpetum mobile kontinuálního procesu neustálého zlepšování výkonnosti firmy.

Důvody prudkého nárůstu popularity benchmarkingu v posledních desetiletích jsou zřejmé. Konkurence se stala globální a většina společností si začíná uvědomovat potřebu komplexního a podrobného studia (a následného využití) nejlepších úspěchů jiných společností pro svůj vlastní budoucí úspěch. Aby nezůstaly pozadu za svými konkurenty, musí všechny společnosti bez ohledu na velikost a obor činnosti neustále studovat a uplatňovat nejlepší světové postupy ve všech oblastech. obchodní činnost, adoptovat všechny druhy efektivní technologie.

Benchmarking je:

Metodika pro srovnávací analýzu výkonnosti společnosti a jejích divizí a přebírání znalostí, úspěchů od jiných společností, které jsou „nejlepší z nejlepších“ ve svém oboru;
systematická činnost zaměřená na vyhledávání, hodnocení a studium nejlepší příklady, bez ohledu na jejich velikost, obchodní oblast a geografickou polohu;
umění objevovat, co druzí dělají lépe než my, a učit se, zlepšovat a uplatňovat jejich metody práce;
proces systematického a průběžného měření: hodnocení procesů podniku a jejich srovnání s procesy podniků světových lídrů za účelem získání informací užitečných pro zlepšení jejich vlastních charakteristik;
speciální druh činnosti k vyhledávání a získávání informací o nejlepších řešeních používaných v činnosti jiných společností. Tyto společnosti mohou být konkurenty, i když nejúspěšnější půjčky jsou nejčastěji získávány od firem, které působí ve zcela odlišných odvětvích, regionech, trzích, v jiných zemích atd.

Než odpovíte na otázku „Které společnosti jsou nejlepší?“, je třeba si zodpovědět další dvě otázky, a to „Co je třeba ve vaší společnosti především zlepšit?“ a "Jak je vaše společnost schopná změny v této oblasti?" K zodpovězení otázek je nutné zapojit specialisty na konkurenční zpravodajství: prioritní zlepšení se objevují jako výsledek srovnání vlastních aktivit s aktivitami konkurence.

Třífázový výběr partnera pro benchmarking se nazývá proces STC. Jeho název pochází z počátečních písmen tří anglických slov – skim, trim, cream. První etapa - S - zběžná revize (od "to skim" - prolistovat, proběhnout očima), kdy si udělají obecný přehled o dostupných zdrojích informací a také shromáždí další dostupná data. Druhý - T - seřazení (od "do střihu" - oříznout, brousit, dát do pořádku), Detailní popis informace dostupné k dnešnímu dni. Třetí fáze - C - výběr toho nejlepšího (od "do smetany" - "odstředěná smetana"), výběr vhodných partnerů. V procesu STC se konkurenční inteligence používá ve všech fázích.

Konkurenční zpravodajská služba přitom pracuje pro benchmarking ve dvou režimech. Prvním je stanovení těch prvků činnosti (obchodní procesy, směry, pravidla, technologie, postupy atd.), ve kterých konkurenti předčí vaši společnost. Druhým způsobem je pochopit, kdo je lepší než konkurenti na stejných pozicích.

Srovnávací analýza se provádí podle typu činnosti, divizí, společnosti jako celku za účelem identifikace silných stránek a slabé stránky stanovení osvědčených postupů.

Hlavní otázky analýzy jsou:

Jak to dělají ostatní;
proč to dělají jinak;
jaké podmínky jim to umožňují dělat lépe.

Benchmarking je třeba chápat jako proces výzkumu prováděného souběžně s průzkumem trhu a konkurenčním zpravodajstvím. Benchmarking je zaměřen na podrobné studium vnitřní organizace, struktury a činnosti jiného podniku, ze kterého se můžete naučit něco užitečného a důležitého pro vlastní práce.

Benchmarking je srovnávací hodnocení účinnosti testovaného systému a referenčního systému, o jehož správném fungování není pochyb. Porovnání výkonu obou systémů umožňuje zkontrolovat správnou funkci testovaného systému. Zjišťuje se účinnost, správnost a rychlost chodu systému při provádění konkrétního úkolu. Benchmarking je ve skutečnosti vývojem metody analogie, která zase spočívá v použití organizačních forem a mechanismů řízení, které se osvědčily ve společnostech s podobnými organizačními charakteristikami (cíle, typ technologie, specifické organizační prostředí, velikost atd.) ve vztahu k analyzované organizaci.

Podle konceptu benchmarkingu musí být označen jakýkoli podnikový proces, tzn. strukturované takovým způsobem, že je možné určit, jak dobře si podnikový proces vede, a naplánovat implementaci změn, které mohou sledovat budoucí úspěchy společnosti ve zlepšování podnikových procesů.

Pomocí benchmarkingu se zjišťuje, proč partnerská organizace dosáhla pozitivních výsledků v konkrétní oblasti, jaké akce ji vedly k úspěchu. Existují dvě kategorie údajů získaných z výsledků benchmarkingu: za prvé, ukazatele výkonnosti organizace (čeho bylo dosaženo); za druhé, jak a jakými metodami a technologiemi bylo dosaženo. Analýza pouze jedné kategorie dat neposkytuje úplný obraz o činnosti organizace. Srovnání by mělo být provedeno na stejných ukazatelích a ve stejných oblastech.

TYPY BENCHMARKINGU

V současné době existuje několik typů benchmarkingu. z nichž každý má své výhody a nevýhody.

Funkční benchmarking je srovnání s organizacemi, které nepatří mezi vnitroodvětvové konkurenty, ale provádějí funkční činnosti, ve kterých má organizace zájem se zlepšovat (například skladování, přeprava). Výhody funkčního benchmarkingu: Funkční lídry lze snadno identifikovat, nevznikají žádné problémy s ochranou soukromí a existuje dostatek příležitostí objevit jedinečné, efektivní přístupy nebo technologie, které mohou být pro organizaci užitečné. Specifika funkčního benchmarkingu však znesnadňují a někdy i jednoduše znemožňují přizpůsobení výsledků výzkumu charakteristikám organizace, která funkční benchmarking provádí.

Interní benchmarking – srovnávání mezi různými odděleními organizace. Interní benchmarking je vzájemné porovnávání různých oddělení a divizí stejné společnosti za účelem zjištění nejúčinnějších metod práce, aby byl produkt nebo služba konkurenceschopnější. Jednoduchost organizace, vedení a shromažďování informací nezbytných pro srovnání určovala rozšíření tohoto typu benchmarkingu. Obecný benchmarking je nejsložitější a nejobtížněji implementovatelný typ, který umožňuje porovnávat obchodní procesy v organizacích patřících do různých odvětví. Tento typ poskytuje nejlepší příležitosti pro vnitroorganizační zlepšení.

Konkurenční benchmarking - provádí se srovnání se společností ve stejném odvětví (konkurentem) nebo partnerskou společností z jiných odvětví.

Dále se v závislosti na konkrétních problémových oblastech rozlišuje nákladový benchmarking, který je zaměřen na snižování nákladů, stanovení faktorů ovlivňujících jejich tvorbu, hledání rozdílů ve tvorbě nákladů mezi podniky a jeho dalšími typy.

Příklad srovnávání

Brod

Dobrý příklad použití takové analýzy lze nalézt v historii Fordu. Benchmarking prováděli její specialisté v 90. letech, kdy byla pozice společnosti na trhu vážně otřesena. V rámci této analýzy byly provedeny studie modelů automobilů, jejichž počet přesáhl 50.

Tyto studie byly provedeny za účelem objasnění výhod, a tedy i nevýhod každého z nich. Podle takové analýzy byly identifikovány parametry nejlepšího vozu, které by umožnily dosáhnout výkonnosti konkurenčních společností a dokonce je překonat.

Výsledkem této společnosti byl model auta Taurus, který se stal autem roku. Následně model ztratil svou pozici v důsledku toho, že se začala provádět vylepšení, která jej odchylují od původní vývojové koncepce založené na analýze konkurenčních modelů.

Tato společnost je dlouhodobě uznávána jako mezinárodní organizace zabývající se tvorbou mobilních zařízení a služeb. Nokia využívá benchmarking k udržení své pozice na trhu a rozvoji sledováním času a pokroku ve všech oblastech svých aktivit (logistika, výzkum, vývoj, partnerské vztahy, lidé).

Tato společnost je poradenská firma, která se zabývá průzkumem trhu, identifikací ziskových strategií a poskytováním různých typů služeb, které firmám umožňují zavést obchodní procesy. GIA neustále pořádá různé benchmarkingové semináře. Typickým projektem této společnosti jsou 2 tematické semináře, na kterých lze diskutovat různé obchodní a analytické problémy.

Každý seminář může být věnován následujícím tématům:

1. Ekonomická zlepšení založená na příkladech.
2. Naučit se vést ziskový obchod na základě zkušeností konkurence.
3. Výměna hlavních strategií a nápadů mezi kompetentními specialisty z různých oblastí podnikatelská činnost.
4. Školení na základě chyb jiných společností, jako možnost vyhnout se nesprávným a zbytečným finančním výdajům při vlastní práci.

Metoda benchmarkingu

Podstata metody

Benchmarking je metoda objektivního systematického porovnávání vlastních aktivit s prací nejlepších firem (divize své firmy), pochopení důvodů efektivnosti podnikání partnerů, organizování vhodných akcí ke zlepšení vlastní výkonnosti a jejich realizace.

Akční plán:

1. Identifikace těch aspektů činností společnosti, pro které spotřebitelé identifikují dodavatele, kteří dosáhli obchodní dokonalosti.
2. Vytvořte srovnávací společnost, se kterou se bude porovnávat výkon.
3. Určení, jak může benchmarková společnost dosáhnout vysoké úrovně výkonnosti.
4. Stanovit výkonnostní standardy pro klíčové aspekty fungování společnosti, které přesahují úroveň výkonnosti referenční společnosti.
5. Identifikace toho, co je potřeba udělat pro to, aby se výkonnost podniku dostala na optimální úroveň.
6. Vypracování plánu realizace přijatých nápadů s cílem uvést podnikání do souladu se standardy a získat nad nimi nadřazenost.
7. Realizace plánů.

Vlastnosti metody

Koncept benchmarkingu není nový. Kořeny konceptu benchmarkingu sahají do staletí. Jako standard pro hodnocení úrovně produkce se benchmarking používá v organizacích po celém světě od počátku 90. let minulého století.

V Rusku existoval silný systém vědeckých a technických informací. V 70-80 letech byla připravena mapa technické úrovně výrobků, zavedená GOST 2.116-76. Každý výrobek podléhající státní certifikaci byl hodnocen podle hlavních funkčních a spotřebitelských ukazatelů v porovnání s nejlepšími světovými vzorky.

Benchmarking je průběžný proces, nikoli jednorázová událost. Jak se neustále mění požadavky zákazníků, mění se i výkonnostní charakteristiky konkurenčních firem.

V souladu s tím se mění i benchmarky, vůči nimž je benchmarking prováděn, a pouze průběžný benchmarking může firmě pomoci rychle se dozvědět o všech inovacích a se ziskem je aplikovat v praxi.

Ukazatele konkurenčního srovnání: cena, kvalita, péče o zákazníky a služby, zpětná vazba od zákazníků, dodávka, rozmanitost produktů, nové produkty a služby.

Současná teorie a praxe uvažuje o typech benchmarkingu v závislosti na předmětu srovnávání a na tom, co se srovnává. Nejlepší výsledky pocházejí z kombinace obecného benchmarkingu zahrnujícího podniky z jiných odvětví a procesního benchmarkingu.

Dodatečné informace:

1. Nekopírujte, vytvářejte. Společnost by neměla kopírovat přístupy přijaté jinými společnostmi, protože nemusí být vhodné pro její podnikatelské prostředí, produkty, trh nebo kulturu.
2. Rozhodnutí a přístupy by měly směřovat do budoucnosti.
3. Benchmarking by měl být ukazateli, které korelují s klíčovými faktory konkurenčního úspěchu.
4. Benchmarking je odměňující proces, ale je třeba jej správně aplikovat.

Výhody metody

Poskytuje konkurenční výhodu.

Nevýhody metody:

Uzavřenost firem a jejich vlastní komplex „utajení“.
Stávající systémy finančního účetnictví a daní společnosti neumožňují vždy získat reálná data o určitých ukazatelích.

Identifikace nejdůležitějších faktorů uvažovaného problému s výběrem znaků těchto faktorů pro přípravu možností možné řešení a jejich provádění.

Srovnávání procesů

Produkty a služby

Finanční ukazatele

Podnikové procesy

Benchmarking je často zaměřen na podnikové procesy díky samotné struktuře a efektivitě této metody. Podnikové procesy mají velký význam, protože odrážejí schopnosti podniku a jsou tak velmi blízké základním nástrojům pro realizaci konkurenceschopnosti. Často se ukazuje, že dvě společnosti měly přístup ke stejným zdrojům a zákaznické základně, ale jedna z nich organizovala své obchodní procesy efektivněji a dodávala vyšší kvalitu za nižší náklady.

Strategie

Pro efektivní strategická rozhodnutí je nutná znalost strategií konkurence. Stejně jako u procesů však není snadné analyzovat strategie. Značné množství informací o strategii společnosti lze získat z otevřených zdrojů, ale mnoho aspektů strategie není nikdy veřejně zveřejněno. Navzdory tomu stále existují příležitosti pro úspěšný benchmarking strategií na základě výsledků primárního výzkumu a analýzy strategie společnosti pomocí abduktivního uvažování.

Funkce, skupiny a organizace

Organizační benchmarking

V dnešním neustále se měnícím světě s vysokou úrovní konkurence jsou organizace nuceny přitahovat značné lidské a finanční zdroje, tráví spoustu času hodnocením výsledků svých činností, kterých mají dosáhnout. Zkušenosti řady firem a manažerů ukazují, že v konkurenci vítězí firma, jejíž management si klade konkrétní a měřitelné cíle a energicky je dosahuje, a ti, kteří pracují pod heslem „vyzkoušíme a pak uvidíme“ a „ uděláme vše od nás" ztratit. závislý."

Moderní management je speciální kreativní syntézou následujících tří klíčových složek:

1) management jako věda;
2) management jako umění;
3) management jako zkušenost úspěšné obchodní praxe.

Edward Deming řekl: "Zkušenost učí (umožňuje plánovat a předvídat) pouze tehdy, když ji používáme k modifikaci a pochopení teorie." Moderní teorie a praxe vyspělých organizací jsou předmětem velké pozornosti benchmarkingu.

Benchmarking je nepřetržitý proces hodnocení úrovně produktů, služeb a metod práce na základě srovnání s nejsilnějšími konkurenty nebo těmi společnostmi, které jsou uznávány jako lídři (CEO Xerox D.T. Kearns). Americké centrum pro produktivitu a kvalitu věří, že benchmarking je proces neustálého zkoumání osvědčených postupů, které určují nejvyšší charakteristiku konkurenceschopnosti. Robert S. Camp, průkopník benchmarkingu již od dob Xeroxu, charakterizuje benchmarking jako „nepřetržité hledání řešení založených na nejlepších metodách a procesech v celém odvětví (tzv. best practices), které umožňují podniku dosáhnout nejvyšší úspěchy." Benchmarking je nepřetržitý proces, který objevuje, studuje a hodnotí to nejlepší v jiných organizacích za účelem využití znalostí v práci jejich organizace (H. J. Harrington, J. S. Harrington).

Všechny tyto definice spojuje kontinuita činností při shromažďování a implementaci osvědčených postupů s jedním cílem – být konkurenceschopnou společností na mnoho dalších let. Právě kontinuita procesu vývoje a zdokonalování umožňuje společnosti vstoupit do historie a neztratit se, neschopnou ustát další změnu situace na trhu.

V tomto ohledu funguje benchmarking jako mocný nástroj, pomocí kterého může organizace provádět srovnávací analýzu produktů, zařízení, personálu a procesů. Umožňuje organizaci rozpoznat potřebu odpoutat se od starého způsobu dělání věcí a umožňuje pochopit, že pouze neustálými změnami k lepšímu může společnost přežít. Popularita benchmarkingu ve světě každým rokem roste.

Co je toho důvodem, proč stále větší počet organizací směřuje své oči k tomuto nástroji pro rozvoj a získání konkurenční výhody?

Jason Grayson Jr., ředitel International Benchmarking Clearinghouse, zdůrazňuje následující důvody popularity benchmarkingu:

Globální konkurence. V době obchodní globalizace si firmy uvědomují potřebu komplexního a podrobného studia nejlepších úspěchů konkurence a následného využití těchto informací pro vlastní přežití.
- Odměna za kvalitu. Celostátní soutěže o vedení kvality jsou stále běžnější. Předpokladem účasti v nich, kromě prokázání konkurenčních výhod jejich produktů zúčastněnými firmami, je využití konceptu benchmarkingu.
- Potřeba adaptace a využití světových výdobytků v oblasti výrobních a obchodních technologií. Aby zůstaly před konkurencí, musí se všechny společnosti bez ohledu na velikost nebo odvětví neustále učit a uplatňovat osvědčené postupy ve výrobních a obchodních technologiích.

Rozvoj benchmarkingu přispívá k otevřenosti a zvýšení efektivity podnikání. Poskytuje příležitost získat odpovědi na otázky kladené praxí organizace a má nesporné výhody.

Organizační benchmarking

1. Poskytuje možnost překonat stagnaci ve vedení, poukázat na jejich nepřesné chápání stavu věcí.
2. Mění samolibost a samolibost v horoucí touhu po zlepšení.
3. Pomáhá identifikovat silné stránky, které má organizace, a také slabé stránky, které je třeba překonat.
4. Poskytuje organizaci včasné varovné signály, že zaostává.
5. Stanovuje si obtížné, ale realistické cíle.
6. Pomáhá vám stanovit priority ve vašich činnostech pro zlepšení výkonu.
7. Identifikuje a začleňuje nejlepší použitelné procesy a postupy řízení.
8. Zjistí úroveň organizace v porovnání s nejlepšími na světě.
9. Určuje nevyřízenou úroveň práce organizace od úrovně jejích konkurentů.
10. Poskytuje organizaci osvědčené plány nápravných opatření.
11. Spojuje strategický plán a úsilí organizace o jeho zlepšení.
12. Otevírá nové technologie nebo metody řízení organizace.
13. Zaměřuje se na klíčové faktory úspěchu organizace.
14. Umožňuje rozsáhlá vylepšení (např. „průlom“).
15. Pomáhá organizaci učit se ze zkušeností ostatních. Žádná organizace nemůže mít dostatek času a zdrojů na to, aby udělala všechny chyby sama.
16. Vytváří kulturu neustálého zlepšování.
17. Snižuje náklady na proces zlepšování.
18. Vede k rychlému přijetí nových přístupů s menším rizikem.
19. Zlepšuje klíčovou finanční výkonnost.

Dnes žádná organizace nemůže přežít, aniž by vážně studovala silné stránky svých konkurentů a učila se od těch nejlepších ve svém oboru. Důležitost procesu benchmarkingu je v tom, že vám nejen říká, jak úspěšní můžete být, ale také vám říká, jak změnit způsob podnikání, abyste byli co nejefektivnější. Opravdu, jaký má smysl identifikovat mezeru vůči vašim konkurentům, lídrům v oboru nebo organizacím světové třídy, když nevíte, jak zlepšit své procesy, abyste tuto mezeru odstranili?

Edward Tracy, viceprezident divize MMS společnosti AT&T, k obrovskému úspěchu benchmarkingu poznamenal: „Tento proces nám umožňuje hledat slabá místa. Je to strukturovaná disciplína pro přezkoumání procesu a hledání příležitostí ke zlepšení. Ještě před 12 měsíci jsem byl skeptik. Ale když jsem to viděl v akci, uvědomil jsem si výhody tohoto procesu.“ Benchmarking je cesta k dokonalosti. Velký počet lidí, týmů a organizací chce být uznáván jako nejlepší. Dokonalost dává: zákazníky; vysoká úroveň odměny; zpověď; úcta; Napájení; spokojenost zaměstnanců a managementu.

Na cestě k dokonalosti musí organizace podniknout následující kroky:

1. Poznejte své silné a slabé stránky.
2. Zjistěte, jak se konkurentům daří v oblasti, kde chcete být nejlepší.
3. Používejte co nejvíce osvědčené postupy konkurenty ve své činnosti.
4. Na základě získaných zkušeností těch nejlepších vyvinout pokročilejší techniky.
5. Nikdy se nepřestávejte zlepšovat.

Proces benchmarkingu vám pomůže poznat vaši organizaci, zjistit, jak je konkurenceschopná, identifikovat nejlepší postupy a začlenit je do vašeho obchodního aktiva.

Jako objekt pro benchmarking v organizaci H. James Harrington a James S. Harrington rozlišují:

Podnikové procesy;
- zařízení;
- výrobní procesy (procesy výroby produktů);
- produkty a služby.

Benchmarking přispívá k úplnějšímu uspokojení požadavků spotřebitelů. Spotřebitel chce vždy to nejlepší nejlepší zboží za nejnižší ceny. Tento požadavek slouží jako měřítko pro srovnávání výkonnosti podniku a cen produktů. Provedením benchmarkingu má společnost možnost ověřit, jak reálné je splnit tyto požadavky. Je čas odpovědět hlavní otázka naše úvaha: „Jak by se měl provádět benchmarking?“.

Deset kroků procesu benchmarkingu navrhl a odůvodnil Robert Kemp:

1. Identifikace objektů benchmarkingu.
2. Výběr partnerů pro benchmarking.
3. Určení nejvhodnější metody pro sběr informací. Sběr dat.
4. Zjištění stávajících nedodělků společnosti od partnerů dle zvolených výkonnostních ukazatelů.
5. Stanovení požadovaných úrovní výkonnosti společnosti.
6. Sdělovat výsledky benchmarkingu všem zainteresovaným stranám a získávat pomoc při jejich aplikaci v praxi.
7. Stanovení konkrétních cílů a záměrů v oblasti zvyšování výkonnosti podniku.
8. Vypracování akčních plánů pro jejich dosažení a řešení.
9. Provádění plánovaných činností a sledování jejich výsledků.
10. Přehled dříve vybraných benchmarků.

Nejtěžší částí procesu benchmarkingu je rozpoznat, že vaše organizace nemá dostatek znalostí, ale ti, kteří se vydali na obtížnou cestu transformace, dosáhli působivých výsledků.

Digital Equipment Corporation (DEC - digitální zařízení). Společnost DEC porovnala své výrobní operace a zjistila, že jsou o 30 až 40 % předražené.

V důsledku procesního a produktového benchmarkingu došlo k následujícím změnám:

Délka cyklu vývoje nového produktu se snížila z 30 měsíců na 12;
- náklady na vývoj nového produktu se snížily o 25 %;
- pouze ve výrobě energie a v modulárních procesech jsou náklady na příležitosti ke zlepšení definovány jako 300 000 USD;
- benchmarking procesů správy nemovitostí vedlo k dodatečnému snížení nákladů o 12,7 %;
- v jedné z logistických služeb se obrat zásob zvýšil o 30 % a produktivita vzrostla o 25 %.

Hotelový řetězec Ritz-Carlton dosáhl v důsledku procesního benchmarkingu následujících výhod:

Doba úklidu snížena až o 65 %;
- počet stížností na kvalitu se snížil o 42 %;
- produktivita na zaměstnance vzrostla o 15 %;
- Snížil o 33 % počet zásahů obslužného personálu do pokojů ubytovaných;
- zvýšila úroveň zabezpečení pokojů při úklidu pokojů.

Postup benchmarkingu snižuje náklady na zboží a služby, dobu cyklu a chybovost v průměru o 20 až 60 %. Na rozdíl od obvyklé míry neustálého zlepšování kvality o 10–20 % ročně může benchmarking zaručit pokrok až 200 % za pouhých osm měsíců.

Jako výsledek průzkumu mezi 770 organizacemi v Evropě, Benchmarking Center (UK) zjistilo, že:

Tom Carter, viceprezident kvality ve společnosti Alcoa, řekl: "Používáme benchmarking, abychom zjistili, jaké úrovně účinnosti lze skutečně dosáhnout a jak snížit rozdíl mezi současnou úrovní účinnosti a optimální."

Benchmarking je soustavná činnost, kterou je třeba systematicky zjišťovat nejlepší systémy procesy, postupy a praktiky. Srovnávací projekt, který zkracuje dobu realizace z 30 dnů na 3 dny, ale nezvyšuje tržní podíl organizace, přidanou hodnotu na pracovníka, návratnost majetku nebo spokojenost zákazníků nebo spotřebitelů, není správné rozhodnutí. Procesy benchmarkingu, které implementují nákladově optimalizovaná řešení, ve skutečnosti zlepšují výkon organizace. Nedávno dostal jeden z průkopníků benchmarkingu v Německu, profesor Rolf Pfeiffer z Exportní akademie v Reutlingenu, následující otázku: „Jaký manažerský nástroj byste doporučili organizaci, když společnost úspěšně funguje již několik let? Odpověď profesora Pfeiffera byla okamžitá: "Benchmarking!" Podnikatel byl překvapen a zeptal se na důvody. Odpověď byla krátká: „Pokud někdo – ať je to kdokoli – dlouhodobě úspěšně pracuje, začíná se považovat za moudrého. V důvěře své „vševědoucnosti“ začíná zapomínat na konkurenci. Ale konkurenti vás předběhnou, budu s vámi bojovat, jakmile ukážete alespoň nějakou slabou stránku. Benchmarking je tedy vhodný právě pro takové podniky, které jsou spokojeny se svými výkony, ale zároveň chtějí své úspěchy porovnat s konkurencí.

Existují velmi úspěšné německé podniky. V Evropě je mnoho skvělých podniků. Tyto nejvyšší úspěchy existují. Proč jsou tedy pro vás tyto vysoké výsledky nemožné? K tomu nemusíte znovu vynalézat kolo. Musíte být ochotni dívat se na svůj podnik kritickým okem a učit se od ostatních. Benchmarkingový projekt je nepopiratelně drahý – skutečná srovnávací studie obvykle trvá asi šest měsíců – ale vždy existuje způsob. Velkou pomocí jsou v tomto ohledu srovnávací soutěže.

O všechny tyto nedostatky jsou ochuzeny oborové soutěže jako International Best Factory Awards/International Best Service Awards pro průmyslové podniky a odvětví služeb, které se úspěšně konají po celém světě a těší se státní podpoře hostitelských zemí.

Například v Německu pořádá Exportní akademie v Reutlingenu každoroční srovnávací soutěž. Vítězové obdrží cenu International Best Factory Award (International Best Factory Award), zkráceně IBFA. Zavedla také mezinárodní cenu za nejlepší služby (IBSA) (International Service Sector Award). Akademie zároveň spolupracuje s Cranfield University School of Management v Anglii a SDA Bocconi v Miláně.

V Německu tyto akce pomáhají podívat se na svůj potenciál zvenčí a vidět příležitosti ke zlepšení.

Výrok jednoho z účastníků soutěže je toho názorným potvrzením: „Obzvláště užitečné se pro nás ukázaly čtyři aspekty:

Úspěch díky analýze: Každá účast je doprovázena průzkumem vlastního podniku. Již tento krok často přináší nápady, které se jen tak neobjeví.
- Úspěch díky partnerství: Soutěže poskytují mnoho kontaktů. Podniky, které se jich účastní, jsou připraveny na otevřenost. Vzniká tak důležitá výměna – výměna, která se může promítnout do partnerství a přináší prospěch všem účastníkům.
- Úspěch díky změně: Konstruktivní zvážení vlastních silných a slabých stránek posiluje vnímavost k důležitým možnostem. Jakmile jsou definovány, zbývá pouze otázka, jak se podle toho změnit, abyste je mohli používat. Tyto aktivní změny udržují podnik v kondici.
- Úspěch díky orientaci: Pouze pravidelné srovnávání s jinými úspěšnými společnostmi poskytuje výchozí bod pro vlastní úspěch.

Slogan německé společnosti "Rose plastic":

„Kdo se již nesnaží být lepším, nemůže být již úspěšný,“ dokonale vyjadřuje obecný význam výše uvedených aspektů soutěže.

Mnoho společností kritizuje benchmarking. Jakmile je však proces dokončen, benchmarking se stává součástí filozofie podniku.

Recenze firem účastnících se soutěže:

"Začali jsme se intenzivně zabývat našimi procesy a začali jsme jim lépe rozumět."
„Po vyplnění dotazníku jsme pochopili, jaké ukazatele by se měly hodnotit. Dříve jsme nevěnovali pozornost mnoha číslům."
"Benchmarking nám přinesl kulturu neustálého učení a zlepšování."
„Po zapojení všech oddělení a zaměstnanců do procesu benchmarkingu každý lépe rozumí procesům společnosti.“
"Poté, co jsme vyhráli srovnávací soutěž, jsou naši zaměstnanci hrdí na to, že pro nás pracují."
"Díky benchmarkingu jsou naše cíle jasnější, nyní známe své silné a slabé stránky."

Úspěšná implementace strategie je dalším klíčovým problémem, který benchmarking řeší. Ve skutečnosti je benchmarking alternativní metodou strategické plánování, ve kterém se úkoly neurčují na základě toho, čeho bylo dosaženo, ale na základě rozboru výkonu konkurentů.

Technologie benchmarkingu kombinuje vývoj strategie, průmyslovou analýzu a analýzu konkurence do jediného systému. Analýza odvětví je prvním krokem při vytváření strategie. Zahrnuje studium stupně a povahy konkurence, vzorců chování zákazníků a kupní síly, vzorců chování dodavatelů, překážek vstupu do odvětví, ohrožení substitučních produktů a služeb a dalších rysů. Odvětvová analýza poskytuje náhled na výdělkový potenciál průměrného odvětví a pomáhá identifikovat důvody, proč některé společnosti překonávají ostatní. Analýza konkurence vám umožní pochopit, jakou pozornost věnuje konkurent vašim oborům podnikání, tedy kolik zdrojů vynaloží na rozvoj těchto oblastí. Poté, co se rozhodnou pro průmyslovou analýzu a analýzu konkurentů, přejdou do fáze vývoje strategie. Potřebujete odpovědět na otázku, jak může vaše společnost porazit konkurenci? Využití klíčových faktorů úspěchu v kontextu různých funkčních oblastí: rozšíření výroby, zavádění nových produktů a služeb, změny cen, prodeje a dodávek, marketingu, personálu, technologií atd.

Tato provozní práce je prováděna organizací každý rok, vyžaduje rozptýlení velkých finanční zdroje a využít potenciálu zaměstnanců firmy. Výrazné zkrácení času a hlavně finančních prostředků dává každoroční účast v benchmarkingové soutěži, kde firma získá srovnání výsledků nejen v rámci odvětví, ale i v mezinárodní projekt získává kritéria pro rozvoj organizací v jiných zemích. Informace jako magický zdroj a začátek procesu strategického plánování se vám zpřístupní formou reportu pro soutěžícího. Abyste se stali konkurenceschopnými, musíte se zlepšovat rychlejším tempem než vaši konkurenti a jít za hranice země, abyste viděli příslib a příležitosti globální komunity. Kontroly je nejlepší provádět pravidelně a za stejných podmínek – minimálně však jednou ročně. Poté manažer okamžitě vidí pokrok a může si stanovit nové cíle a vyvinout program, jak jich dosáhnout ve skutečně se měnící situaci na trhu.

Analýza statistických dat podniků - účastníků soutěže IBFA / IBSA v Německu - zachycuje tyto pozitivní změny v podnicích:

Zvyšování kvalifikace personálu;
- zlepšování kvality výrobků;
- snížení počtu výrobních vad;
- snížení nákladů na odstranění závad;
- zvýšení spolehlivosti dodávek;
- zlepšení plánování a organizace výroby;
- zkrácení cyklu zavádění nových produktů;
- změna v měřítku společností.

Nejlepších výsledků dosahují ty společnosti, které uplatňují komplexní přístup k neustálému zlepšování a integrují všechny zlepšovací aktivity. " Moderní společnost, stejně jako špičkový sportovec, si musí neustále udržovat výbornou kondici, aby obstál v konkurenci s konkurenty a zvítězil nad nimi tváří v tvář bezprecedentnímu zintenzivnění konkurence v důsledku globalizace, kdy se musí měřit s nejlepšími světovými hráči nejen v na zahraničním, ale i na domácím trhu. K tomu potřebuje společnost benchmarking – relativně nový přístup ke strategickému plánování aktivit firem, který se v posledních letech stal v kruzích managementu velmi slibným.

Enterprise Benchmarking

V moderní ekonomika podnik se snaží zajistit udržitelné a finančně úspěšné fungování na trhu, a to i pomocí nástrojů řízení. Tomu může pomoci taková metoda, jako je benchmarking, který se objevil v 70. letech XX. Zpočátku byla vykládána jako metoda pro hodnocení efektivity organizace, později se začala používat k hodnocení činnosti konkurentů. Benchmarking je v současnosti definován jako metoda založená na zkušenostech braných jako měřítko podniku, aplikaci osvědčených postupů ve vašem podniku a vývoji nejlepší rozvojové strategie zaměřené na zlepšení organizace. Jeho hlavním cílem je zlepšit problematické stránky podniku porovnáním se standardem. V Rusku se práce na použití této metody začaly provádět teprve nedávno, počínaje 90. lety minulého století.

Formování konceptu benchmarkingu ve světě prošlo několika fázemi svého vývoje:

1. Analýza produktu;
2. Srovnávání konkurenceschopnosti;
3. Procesní benchmarking;
4. Strategický benchmarking;
5. Globální benchmarking.

Teoreticky existuje několik typů benchmarkingu:

1. interní benchmarking – provádí se mezi odděleními ve stejné organizaci;
2. konkurenční benchmarking – porovnávání výkonnosti vaší společnosti s konkurencí;
3. funkční benchmarking - srovnání s organizacemi, které nejsou konkurenty;
4. obecný benchmarking - srovnání podnikových procesů s organizacemi, které patří do různých tržních sektorů.

Když už mluvíme o historii benchmarkingu, můžeme zmínit, že Globální síť benchmarking (Global Benchmarking Network, GBN), jako společenství nezávislých benchmarkingových center. Vytvořeno takovými zeměmi jako USA, Anglie, Itálie, Německo, Švédsko. Dnes sdružuje podobná centra ve zhruba 20 zemích světa. Ve Spojených státech existuje ocenění Melcolm Baldridge Quality Award, které zahrnuje aktivní využívání nástrojů benchmarkingu. Pokud jde o právní omezení benchmarkingu, právo USA neukládá žádná omezení. V Evropě naopak článek 85 Evropské smlouvy zakazuje podepisování dohod s jinými podniky, které mohou poškodit volnou soutěž nebo poškodit evropský trh.

V Rusku je využití této metody ve srovnání se zeměmi jako USA, Japonsko a další stále nedostatečné. Například použití benchmarkingu v cizí země regulované a podporované na státní úrovni, vznikají specializované společnosti na vyhledávání partnerů v benchmarkingu, v Rusku taková praxe neexistuje. U nás existuje pouze jedna každoroční významná akce, která podporuje rozvoj benchmarkingu – „Generální cena za kvalitu“, díky které může podnik zlepšovat různé aspekty své činnosti a stát se měřítkem pro srovnání s ostatními podniky. Ocenění také umožňuje laureátům zajistit si image, etablovat se jako spolehlivý výrobce vysoce kvalitních produktů a pomáhá přilákat nové partnery.

Tabulka ukazuje příklady použití různé druhy benchmarking v ruských podnicích.

Příklady použití různých typů benchmarkingu v ruských podnicích:

Typ benchmarkingu	Jméno společnosti	Srovnávací objekt	Výsledek
Konkurenční	Závod motocyklů Irbit	Restrukturalizace závodů	Rozhodnutí uzavřít několik obchodů
	Závod motocyklů Irbit	Výkon motocyklu na zaměstnance	Zlepšení dovedností zaměstnanců, snížení prostojů zařízení
	CJSC "Peter-Star"	Porovnání ukazatelů výkaznictví
	OAO Severstal	Produkční ukazatele	Snižování nákladů, aplikace nových technologií, rozvoj trhu
	Kombajn pojmenovaný po Stepan Razin	kvalita piva	Nákup nového vybavení
Funkční	Nizhpharm	Vystavení zboží	Nový přístup k merchandisingu
Interiér	Městská klinická nemocnice č. 1 v Novosibirsku	Kvalita poskytovaného zdravotní péče	Byli identifikováni tři vítězové, kteří jsou příkladem
	Utility	Všechny aktivity	Modernizace vybavení, nový systém motivace personálu, změna metod práce se spotřebiteli

Jak je vidět z tabulky, konkurenční benchmarking je v Rusku velmi populární.

Článek popisuje zkušenosti s používáním benchmarkingu západních podniků v závodě Irbit Motorcycle Plant (IMZ) v následujících oblastech:

Výrobní struktura podniku: bylo nutné určit, které výrobní jednotky opustit; po prostudování západních zkušeností se vedení rozhodlo prodat slévárnu, kovárnu a několik dalších dílen, čímž IMZ ušetřil peníze na údržbu nepotřebného zařízení.
- efektivita výroby: indická motocyklová společnost Royal Enfield byla považována za měřítko; ukázalo se, že na studovaném standardu pracuje přibližně stejný počet lidí, ale na jednoho zaměstnance se v Royal Enfield vyrobí 25 motocyklů, v IMZ 1,7. Bylo rozhodnuto uplatnit tato opatření: snížit prostoje zařízení, vyškolit pracovníky v dalších profesích a zlepšit jejich kvalifikaci.

Předmětem konkurenčního benchmarkingu mohou být i další oblasti činnosti organizace, např.:

Výkonnostní ukazatele: OAO Severstal, ocelárna s plným výrobním cyklem, těžila ze zkušeností několika tuzemských společností a 56 západních ocelářských společností; po analýze byly odhaleny oblasti, ve kterých je nutné pracovat, a to: snižování nákladů, rozvoj trhu a zavádění nových technologií.
- kvalita produktů: vedení závodu Štěpán Razin se obrátilo na závod Baltika, aby porovnalo kvalitu vyráběného piva; výsledkem analýzy byl nákup nového zařízení na kvašení piva, po kterém se kvalita výrobků výrazně zlepšila.
- reportovací indikátory: CJSC Peter-Star, telekomunikační operátor, porovnává reportovací indikátory v určitém formátu s jinou podobnou společností, Golden Telecom. Některé výkonnostní ukazatele jsou porovnávány s daty Svyazinvest.

Příkladem funkčního benchmarkingu je činnost společnosti Nizhpharm. Předmětem srovnání s referenčním podnikem, kterým byla společnost Wimm Bill Dann, bylo vystavení zboží v lékárnách. Po provedení výzkumu se ukázalo, že produkty Wimm Bill Dann jsou vždy na těch nejlepších místech. Vedení společnosti Nizhpharm po analýze své činnosti změnilo přístup k merchandisingu a dospělo k závěru, že nejlepší místo v lékárně pro léky je vpravo od okna pokladny.

Dalším typem benchmarkingu je interní. Používá se, když je potřeba analyzovat procesy nebo práci zaměstnanců v jedné organizaci. V tomto příspěvku se můžeme seznámit s příkladem využití benchmarkingu v bankovním sektoru. Využití interního typu benchmarkingu je také přehledně popsáno v práci, kde jej využilo vedení hlavní klinické nemocnice (GKB) č. 1 města Novosibirsk. Předmětem studie byla kvalita lékařské péče. Ze všech oddělení byla vybrána tři nejlepší a zkušenost z jejich práce v organizaci byla následně dána příkladem ostatním oddělením nemocnice, která byla požádána o její uplatnění.

Přes prezentované příklady je u nás použití této metody zatím nevýznamné. Pro jeho úspěšnou aplikaci je nutné vzít v úvahu specifika ruských podniků.

Následující důvody brání plnému a úspěšnému použití benchmarkingu:

1. Nedostatečný rozvoj plnohodnotné etické kultury firem;
2. Nedostatek dostatečné praxe u nás;
3. Vliv vlastností národního účetnictví;
4. Nedostatečné využívání postupů manažerského účetnictví;
5. Nedostatek důvěry v benchmarkové společnosti a benchmarkingové partnery.

Firemní benchmarking

Zlepšení výkonnosti firmy je bezesporu nejdůležitějším cílem benchmarkingu. Podívejme se, jak toho může společnost dosáhnout pomocí benchmarkingu.

Za prvé, benchmarking vám umožňuje identifikovat nejlepší obchodní postupy a úspěšné obchodní procesy. Často není jasné, jak úspěšné společnosti dosahují vysoké provozní efektivity. Pozorováním a pečlivým zkoumáním toho, jak tyto společnosti fungují, lze identifikovat procesy, dovednosti nebo kompetence, které přispívají k jejich úspěchu, a poté aplikovat stejné metody na vlastnit společnost.

Za druhé, znalosti získané o jiných podnicích lze snadno aplikovat ve vaší organizaci.

Za třetí, společnost může získat konkurenční výhodu, pokud o to požádá Nejlepší zkušenosti praktické činnosti z jiných odvětví ve svém oboru činnosti. Například malá rodinná farma, která prodává své vlastní zemědělské produkty online, může k získání pozornosti a získání nových zákazníků používat stejné strategie jako na sociálních sítích, jako jsou internetové blogy. Bude to nový způsob, jak přilákat zákazníky, a může to vést, alespoň dočasně, ke konkurenční výhodě.

Existují tři hlavní typy benchmarkingu:

Strategický benchmarking. K určení nejlepší způsob Aby si společnosti udržely svou konkurenceschopnost, identifikují vítězné strategie (obvykle mimo svůj obor) úspěšných firem a implementují je doma. Strategické cíle jsou navíc porovnávány v pořadí, ve kterém jsou zdůrazňována nová strategická rozhodnutí.

Benchmarking podle ukazatelů výkonnosti (konkurenční benchmarking). Tento typ benchmarkingu je založen na srovnávací analýze produktů a služeb vaší společnosti. Benchmarking se primárně zaměřuje na kvalitu produktů a služeb, vlastnosti produktu, cenu, přínos, spolehlivost, design a spokojenost zákazníků, ale může zahrnovat cokoli, co má měřitelné metriky, včetně procesů. Srovnávání výkonu vám pomáhá určit, jak dobré jsou vaše produkty a služby v porovnání s produkty a službami vašich konkurentů. Procesní benchmarking. Základem tohoto typu benchmarkingu je studovat společnosti, jejichž aktivity jsou podobné vašim, s cílem identifikovat osvědčené postupy, které lze aplikovat na jejich vlastní podnikové procesy s cílem zlepšit jejich efektivitu. Procesní benchmarking je samostatný druh, ale obvykle vychází z konkurenčního benchmarkingu. Společnosti totiž nejprve identifikují slabá konkurenční místa svých produktů nebo služeb a poté se zaměří na klíčové procesy k odstranění těchto slabin.

Čtyři způsoby srovnávání:

Kromě zobrazení existují čtyři způsoby, jak lze benchmarking provést. Je důležité vybrat ten nejlepší: sníží se tak náklady na benchmarking a zvýší se šance na nalezení „nejlepších standardů“, na které se můžete skutečně spolehnout.

Interní benchmarking. Ve velkých organizacích, které působí v geograficky rozptýlených lokalitách nebo řídí výrobu velkého množství různých produktů a služeb, provádějí stejné funkce a procesy různé týmy, divize nebo oddělení. Na některých odděleních se to dělá dobře, jinde hůř. Interní benchmarking se používá k porovnání výkonnosti jednotlivých týmů, divizí nebo oddělení, aby se zvýraznily ty, které dosahují lepších výsledků, a sdílejí své znalosti a zkušenosti v rámci společnosti s ostatními týmy za účelem dosažení lepšího výkonu. Toho obvykle využívají společnosti, které nedávno geograficky expandovaly, ale dosud nezavedly řádné systémy sdílení znalostí napříč odděleními. Pokud takové systémy existují, pak není nutné používat interní benchmarking k implementaci osvědčených postupů.

Funkční benchmarking. Pro manažery funkčních jednotek je užitečné analyzovat, jak dobře fungují jejich jednotky ve srovnání s těmi v jiných společnostech. Je poměrně snadné identifikovat nejlepší marketingová, finanční, HR nebo provozní oddělení v jiných společnostech, protože vynikají přesně v tom, co dělají, a poté aplikovat své metody na své funkční oblasti. Firmy tak mohou uvažovat o širokém spektru organizací ani nesouvisejících s oborem a místo zlepšování jednotlivých procesů mohou zlepšovat celé funkční oblasti.

Obecný benchmarking. Obecným benchmarkingem se rozumí srovnání, která se „zaměřují spíše na vynikající pracovní procesy než na obchodní praktiky v rámci konkrétní organizace“.

Konkurenční benchmarking

Benchmarking je proces identifikace, pochopení a přizpůsobení existujících příkladů efektivního fungování firmy za účelem zlepšení její vlastní práce. Stejně tak zahrnuje dva procesy: hodnocení a porovnávání. Typicky je „nejlepší“ produkt a marketingový proces používaný přímými konkurenty a firmami v jiných podobných oblastech považován za model pro identifikaci firmy. možné způsoby zdokonalování vlastních produktů a metod práce. Benchmarking lze považovat za jednu z oblastí strategicky orientovaného marketingového výzkumu. Nevýhody: obtížnost získání objektivních ukazatelů kvůli blízkosti firem, včetně jejich vlastních. Stávající systémy finančního a daňového účetnictví neumožňují vždy získat reálná data o určitých oblastech činnosti.

Účelem benchmarkingu je na základě výzkumu stanovit potřebu změny a pravděpodobnost úspěchu v důsledku těchto změn. Benchmarking se provádí jako součást konkurenční analýzy a není pro většinu podniků novinkou, i když jde o podrobnější a efektivnější funkci než metoda nebo přístup konkurenční analýzy.

Typy srovnávání:

1) Benchmarking konkurenceschopnosti - měření charakteristik podniku, zkoumání konkrétních produktů, procesních schopností popř administrativních metod a jejich porovnání s charakteristikami konkurentů.
2) Interní benchmarking – charakteristiky výrobních jednotek jsou porovnávány s podobnými obchodními procesy v rámci organizace.
3) Funkční benchmarking - porovnávají se specifické funkce dvou nebo více organizací ve stejném sektoru.
4) Process Benchmarking – porovnává výkonnost určitých procesů a omezených funkcí s podniky, které mají nejlepší výkon v podobných procesech.

Při provádění benchmarkingu lze rozlišit následující fáze:

Definice objektu benchmarkingu;
Výběr partnera pro benchmarking;
Vyhledávání informací;
Analýza;
Implementace.

Konkurenční strategie je soubor postupů a iniciativ, jejichž cílem je přilákat a uspokojit zákazníky, odolat konkurenci a posílit pozici na trhu. Pojem konkurenční strategie je užší než pojem obchodní strategie, protože ta kromě metodiky konkurence zahrnuje akce a plány řízení pro řešení celé škály strategických úkolů.

Cílem konkurenční strategie je dosáhnout převahy nad konkurencí při poskytování produktů a služeb spotřebitelům, které jsou žádané, a tím získat konkurenční výhodu a vedoucí postavení na trhu. Konkurenční strategie navíc zahrnuje ofenzivní a obranné akce, alokaci a přerozdělení zdrojů pro udržení dlouhodobých konkurenčních příležitostí a výhodné konkurenční pozice a také taktické akce při změně podmínek na trhu. Podniky po celém světě se snaží vyvinout neortodoxní konkurenční strategie. Vzhledem k tomu, že konkurenční akce společnosti jsou přizpůsobeny jejímu postavení na trhu a celkové situaci v odvětví, existuje nespočet možností konkurenčních strategií – konkurenčních strategií je tolik, kolik je konkurentů.

Obecně však rozdíly ve strategiích určují dva faktory: cíle, které organizace na trhu sleduje, a základ konkurenční výhody – nízké náklady nebo diferenciace:

1) Strategie vedení nákladů, která zajišťuje snížení výrobních nákladů a v důsledku toho možnost zavést více nízké ceny produktů, což zase přitahuje velké množství spotřebitelů. Tato strategie je teoreticky založena na „efektu nashromážděných zkušeností“: čím déle podnik funguje a vyrábí více produktů, tím nižší jsou jednotkové náklady na jednotku výstupu.
2) Strategie široké diferenciace, jejímž cílem je dát produktům společnosti specifické vlastnosti a vlastnosti, které ji odliší od konkurenčních produktů. Strategie široké diferenciace se také zaměřuje na přilákání více zákazníků prostřednictvím vlastností produktů, které budou nejlépe odpovídat potřebám zákazníků.
3) Třetí přístup se týká fixace určitého segmentu trhu a soustředění úsilí firmy na vybraný segment trhu (strategie segmentace). V tomto případě si firma důkladně vyjasňuje potřeby určitého segmentu trhu na určitý typ produktu. V tomto případě se firma může snažit snížit náklady nebo uplatňovat politiku specializace ve výrobě produktu. Je také možné tyto dva přístupy kombinovat. Co je však pro realizaci třetího typu strategie naprosto povinné, je, že firma musí stavět své aktivity především na analýze potřeb zákazníků v konkrétním segmentu trhu. To znamená, že by ve svých intencích měla vycházet nikoli z potřeb trhu obecně, ale z potřeb zcela konkrétních či dokonce konkrétních zákazníků. Segment trhu je definován na základě příjmu.

Vždy můžete rozlišovat mezi sériově vyráběným zbožím a luxusním zbožím:

Strategie pro mezeru na trhu založená na nízkých nákladech, která zaměřuje podnik na úzký segment spotřebitelů, kde je podnik před svými konkurenty díky nízkým nákladům;
- strategie pro mezeru na trhu založená na diferenciaci produktů, jejímž cílem je poskytnout úzkému segmentu spotřebitelů produkty, které plně odpovídají jejich vkusu a preferencím.

Srovnávací nástroje

Práce s informacemi jako srovnávací nástroj je rozdělena do pěti fází:

První fáze - musíte se rozhodnout, co přesně je třeba v organizaci zlepšit, zvolit kritéria, podle kterých budete hodnotit „příkladný“ podnik, a také hledisko, z něhož budou úspěchy jiných lidí (ředitel nebo kupující) být hodnocen.
Druhou fází je vyhledávání např. úspěšných a nezařazených firem.
Třetí etapou je sběr informací (databáze, publikace v tisku, zprávy o činnosti podniku, konference a semináře, veletrhy, výstavy, obchodní sdružení, marketingové a školicí organizace, ale i obchodní známosti).
Čtvrtou fází je analýza shromážděných informací. Je důležité nejen zjistit podobnosti a rozdíly v práci nativního podniku a „vzorku“, ale také identifikovat důvody nevyřízených záležitostí, upozornit na užitečné zkušenosti.
Pátou fází je implementace úspěšných řešení přizpůsobených podnikání, v žádném případě však slepě nekopírovat obecný model a koncept, sledovat dynamiku změn a vyhodnocovat odvedenou práci.

Benchmarking v zemích SNS je obtížně proveditelný především proto, že domácí podnikání nelze nazvat transparentním.

Podávání zpráv o činnosti organizace, počtu zaměstnanců, prodejích a dodávkách je obvykle pečlivě střeženo před zvědavými ušima a očima. Na základě výše uvedeného může oficiální nabídka na výměnu takových informací dokonce vyvolat agresi. Je lepší vést taková jednání v neformálním prostředí.

Účast v regionálním nebo oborovém benchmarkingovém klubu se často používá jako externí přístup. Skupina společností, obvykle ze stejného regionu nebo odvětví, souhlasí, že budou spolupracovat za účelem výměny informací. Tento přístup vyžaduje, aby účastníci stejně rozuměli firemním nástrojům benchmarkingu a účelu benchmarkingu. Je zvykem dohodnout se na pravidlech a kodexu chování v otázkách, jako je rozsah projektu, míra „otevřenosti“ a důvěrnosti.

Například studium finanční aktivity, úrovně spokojenosti zákazníků, úrovně odpadu, dodavatelských vztahů a provozních výsledků. Podnikové návštěvy („v rámci odvětví“) – návštěvy jiných organizací – jsou oblíbenou formou benchmarkingu. Obecně je snazší porozumět tomu, jak ostatní provádějí své procesy, prostřednictvím pozorování a praktické ukázky. Tyto návštěvy často probíhají neformálně a jsou organizovány prostřednictvím osobních kontaktů. Ke studiu široké škály společností v mnoha odvětvích lze použít formálnější přístup.

Benchmarking v managementu

Jak ukazují zahraniční zkušenosti, benchmarking našel v posledních letech své uplatnění nejen v komerčních podnicích, ale i ve veřejné správě.

Manažeři organizací veřejného sektoru, stejně jako vládní úředníci v mnoha zemích po celém světě, začali používat benchmarking jako nástroj pro hodnocení odvedené práce za účelem uplatnění excelenceřízení dalších úspěšných organizací.

Národní a místní vlády po celém světě hledají způsoby, jak snížit náklady, zvýšit efektivitu řízení, zvýšit návratnost rozpočtových výdajů a zlepšit kvalitu služeb poskytovaných občanům. K tomu je však nutné pečlivě a pečlivě prostudovat dosavadní zkušenosti a osvojit si techniky a metody řízení nejúspěšnějších organizací ve veřejném i soukromém sektoru.

Zvažte, do jaké míry lze benchmarking využít ke stimulaci konkurence ve veřejné správě.

Existují pro to určité argumenty:

1. Díky benchmarkingu se výroba orientuje státních struktur na preferencích občanů. Porovnává poskytované služby a výkonnostní ukazatele různých územních samospráv (města, sídla, obce atd.). Tento druh analýzy umožňuje zaplnit mezery ve výčtu služeb, které jsou poskytovány na konkrétním místě, nebo naopak kriticky zvážit potřebu využití zdrojů pro produkt činnosti správy, který je v daném místě dostupný. místo a možnost jeho výroby na tržních principech. Pro správnější posouzení výsledku by měla být analytická funkce srovnávání v rámci benchmarkingu doprovázena zjišťováním preferencí občanů prostřednictvím průzkumů.
2. Benchmarking také přispívá k optimalizaci alokace zdrojů tím, že identifikuje neefektivitu ve výrobě standardních produktů správy a poskytuje pokyny pro zvýšení efektivity. Působí také jako nástroj pro hodnocení investičních směrů, protože analýza určuje, jaké zdroje jsou ještě potřeba pro produkci určitých významných služeb. V tomto ohledu také přispívá k růstu inovací, především ve zkvalitňování organizační stránky činnosti a jejich šíření ve výkonných orgánech.
3. Výsledky analýzy v rámci benchmarkingu poskytují také informace pro zlepšení systému odměňování státních zaměstnanců.
4. Neustálým procesem učení a zlepšování vyvolaným benchmarkingem se zvyšuje flexibilita a adaptabilita práce veřejných organizací na změny v prostředí a na potřeby občanů.

Výše uvedené úvahy naznačují, že benchmarking je úspěšná technologie řízení, která by měla být používána v domácí praxi. Jeho aplikace může být velmi úspěšná, zejména proto, že existují značné praktické zkušenosti s používáním metod sociální konkurence v veřejná sféra v nedávné minulosti.

Právě benchmarking může do budoucna posloužit jako výchozí bod pro určení oblastí veřejné správy, které je třeba v prvé řadě zlepšit, a tím stimulovat inovace.

Úspěch projektu benchmarkingu spočívá v přísném dodržování a odpovědné realizaci každé z jeho etap. Algoritmus porovnávání referencí nemá přísnou regulaci.

Fáze plánování, která se skládá ze tří fází. Během plánování je třeba určit, co porovnávat. Jaké parametry a charakteristiky firmy (podniku) a konkurentů by měly být předmětem srovnávací analýzy. Dále jsou identifikovány konkurenční společnosti.

A nakonec jsou vybrány metody sběru informací a proces jejich akumulace:

1. Analytická fáze (analytická fáze), která zahrnuje dvě fáze. Během analytické fáze se zjišťuje rozdíl v charakteristikách produktů, služeb a tedy i konkurentů. Dále jsou navrženy úrovně budoucího výkonu, které vám umožní dostat se před konkurenty.
2. Fáze integrace, která se rovněž skládá ze dvou fází. Během této fáze se prodiskutují výsledky srovnání a vypracují se přijatelné přístupy, aby si ve srovnávaných oblastech činnosti udržely náskok před konkurenty. Na tomto základě by měly být formulovány konkrétní cíle pro všechna funkční oddělení firmy (podniku).
3. Fáze akcí (implementace), sestávající ze tří fází (kroků). Po dobu organizování plnění stanovených cílů je vypracován, realizován a sledován konkrétní akční plán. Na základě výsledků kontroly by měly být provedeny nezbytné úpravy plánovaných akčních plánů pro dosažení konkrétních konkurenčních výhod. Výsledkem celé této práce by mělo být dosažení vedoucí pozice společnosti a její posílení finanční pozici.

Navrhovaný přístup k benchmarkingu, který zahrnuje 10 fází, umožní zkoumanému podniku: spolehnout se na zkušenosti jiných organizací; vzít v úvahu moderní zkušenosti, nikoli zastaralé nápady; výrazně snížit náklady na přepracování, duplicitu; zlepšit porozumění tomu, co se dělá a jak efektivně jsou činnosti prováděny; organizovat efektivnější řízení; stanovit realistické cíle; určit potřebné změny; zvýšit odpovědnost zaměstnanců.

Další rozvoj benchmarkingu přispěje k otevřenosti podnikání, zvýší jeho efektivitu, která je dnes pro kazašskou ekonomiku tolik nezbytná. Zvládnutí tohoto způsobu řízení a zlepšování podnikání umožní tuzemským podnikům a firmám, nejen velkým, ale i malým a středním, držet krok s dobou a zaujmout v blízké budoucnosti své právoplatné místo na světovém trhu.

Srovnávání kvality

Rychlé změny spotřebitelských preferencí (móda, vkus, postoje atd.) staví podniky do obtížných podmínek pro přežití. současné fázi restrukturalizace ekonomického mechanismu ruské ekonomiky. Každý podnik je tedy z výše uvedených a dalších důvodů nucen o mnoha samostatně rozhodovat náročné úkoly organizací, technologií výroby určitého zboží, hledání trhů (včetně zahraničních) různých zdrojů (materiálních, finančních aj.), ale i trhů. To vše staví podniky před nutnost zavádět nové, netradiční formy marketingu a řízení, což je ve skutečnosti benchmarking. V důsledku těchto okolností se obchodní podniky, poháněné provozní a finanční nejistotou, musí neustále zabývat otázkami optimální integrace vědy, výroby a distribuce s ohledem na budoucnost.

Jde o to, jak budou řešeny otázky syntézy výše uvedených základních prvků a také neustálé sledování výkyvů vyskytujících se na komoditních trzích a včasná aktualizace řady jejich produktů závisí na úrovni fungování, respektive přežití ekonomické entity. Existuje mnoho důvodů vedoucích k bankrotu podniků, krachu různých podniků a projektů.

Mezi hlavní důvody neúspěšných projektů patří:

1) nedostatečný stupeň studia (průzkumu) trhu;
2) přehodnocení objemu trhu;
3) neúspěšné výsledky výzkumu a vývoje;
4) neúspěšné stanovení ceny;
5) nízká kvalita produktu;
6) nedostatečná reklama;
7) nesprávné umístění novinky na trhu;
8) nesprávné posouzení nákladů projektu;
9) nedostatečné posouzení míry konkurence.

Z těchto důvodů vznikají pro podniky různé potíže: na jedné straně je nutné provádět základní a aplikovaný výzkum a vývoj nových výrobků, výrobků, zboží atd. a na druhé straně pravděpodobnost úspěšného výsledku je nízký.

Aby bylo dosaženo očekávaného úspěšného výsledku, musí podnik vážně analyzovat a kontrolovat každou fázi nově navržených produktů.

Hlavní z těchto fází jsou:

1) generování nápadů. Proces návrhu a vývoje by měl začít důkladnou analýzou zamýšlených trhů pro podnikové produkty, stejně jako přezkoumáním dostupných tento moment návrhy k této otázce. Důležité punc benchmarking je přísným požadavkem provádět tento proces neustále a všemi zaměstnanci podniku, bez ohledu na jejich postavení. V tomto případě by měly být využity všechny dostupné zdroje informací, včetně internetu, průmyslových a dalších zpravodajů, zahraničních médií (Wirtschafs Woche, Economist, Frankfurter Allgemeine Zeitung, Spiegel, Top Agrar atd.) . Pro řešení problémů s překlady zahraniční ekonomické literatury a pro spolupráci s obchodními partnery z blízkého i vzdáleného zahraničí je vhodné mít mezi zaměstnanci podniku překladatele, což se ve skutečnosti nyní děje na adrese mnoho společných podniků v Moskvě, Petrohradě, Saratově, Samaře atd. Na základě obdržených, zpracovaných a analyzovaných informací musí manažeři společnosti rozhodnout o volbě vyvíjených a vyráběných produktů, které trhy je třeba mít na paměti a na základě toho sestavujte krátkodobé, střednědobé a dlouhodobé plány .

Zároveň je nutné mít jasnou vizi, která se scvrkává na:

A) maximalizace zisku
b) dosažení konkrétního objemu prodeje (podíl na trhu);
c) získání přízně zákazníků;
d) růst tržeb.

Hlavní složky benchmarkingu při shromažďování představ o produktu a jeho vlastnostech, zejména kvalitě vyráběného a prodávaného produktu, jsou:

A) klientela
b) produkty konkurence.

Účelem benchmarkingu je vybrat a analyzovat dostupné inovativní návrhy je jejich optimalizace s následnou efektivní implementací. Cílem dalších kroků je optimalizace výkonu. Za prvé, v procesu realizace projektu je nutné shromáždit a vybrat nápady, které si zaslouží pozornost vedení a obchodníků podniku. Hlavním úkolem této etapy je maximální identifikace a eliminace zbytečných představ o vývoji a výrobě zboží.

Základním bodem v této fázi je důkladná nezaujatá analýza vybraných nápadů.

2) vypracování konceptu nového produktu a jeho ověření. Po výběru musí přijaté nápady projít koncepční studií zohledňující reálnou možnost nejen výroby, ale i prodeje vyrobeného zboží na různých trzích. Je třeba zdůraznit, že myšlenka produktu je chápána jako možnost vyrábět a nabízet materiální hodnotu nezbytnou pro trh, uspokojující potřeby maximálního počtu spotřebitelů. Z toho vyplývají úkoly, které vyžadují jejich urgentní a optimální řešení. V procesu řešení výše uvedených problémů musí celý tým podniku, bez ohledu na svou pozici, vypracovat přijaté návrhy - od organizace efektivní výroby nového nebo vylepšeného produktu až po jeho ziskový prodej.

V důsledku toho, i když obtížné, ale velmi potřebnou práci vedení podniku (vedení různých úrovní řízení) by mělo dostat odpovědi na následující otázky:

1) jasnost konceptu;
2) dostupnost dávek;
3) spolehlivost informací;
4) stupeň uspokojení potřeb;
5) záměr koupit;
6) předměty koupě a užívání;
7) návrhy na zlepšení;
8) odhadní cena.

Hlavními součástmi úspěchu podniku na dynamicky se rozvíjejícím trhu je neustálé zlepšování kvality vyráběných a prodávaných výrobků prostřednictvím pečlivě promyšleného systému pobídek a trestů; aktualizace výrobní řady (zboží) a výrobní technologie. Nově vytvořené produkty, s přihlédnutím k návrhům vyvinutým a přijatým k implementaci a následnému vědeckému a technickému rozvoji, by měly zajistit konkrétní úspěch na určitých trzích. Velmi důležitým a silným rysem benchmarkingu v podniku je důsledná implementace striktního principu urgentní implementace výsledků výzkumné a vývojové práce do praxe nejen aplikovaných, ale i základních úrovní, z čehož plyne úzký vztah mezi vědeckými výzkum a jejich průmyslový rozvoj. V současné době probíhá ukázkový komplex práce na tvorbě a vývoji nových produktů je uvedena níže.

Velký význam pro optimalizaci fungování systému pro vytváření a vývoj nového produktu s předem stanovenou kvalitou mají racionálně vyvinuté technologie a organizace výroby zboží, jejichž hlavními prvky mohou být:

1) technická úroveň produktu;
2) podmínky vzniku a vývoje;
3) nejvyšší možná úroveň kvality produktu (produktu, produktu);
4) zvýšení objemu výroby;
5) rozšíření sortimentu;
6) minimální úroveň nákladů na přípravu výroby a na samotný proces výroby;
7) očekávané snížení nákladů na provoz produktu.

Za účelem vyřešení těchto problémů by odborníci na benchmarking měli provést určitý soubor prací.

Mezi mnoha faktory, které přispívají k úspěšnému podnikání, má velký význam relevance uvedení nového produktu (produktu, produktu) na trh. Právě včasnost uspokojování potřeb zákazníků konkrétním produktem je nejdůležitějším prvkem finanční a ekonomické strategie každého podniku působícího na trhu. Dostupný historické zkušenosti bylo prokázáno, že prodlevy při uvádění výrobků (výrobků, zboží) na trh, bez ohledu na důvody, které tato zpoždění způsobily, vynakládají zbytečné úsilí a náklady na jejich výrobu a prodej, tedy vedou ke ztrátě zdrojů, značným ztrátám, selhání plnit své závazky vůči akcionářům, státu a někdy bohužel i vůči bankrotu. Je zřejmé, že proces vývoje, testování a úpravy hromadné výroby zboží je poměrně složitý a odpovědný proces, který zahrnuje mnoho fází a fází prováděných různými strukturální dělení podniky. Mělo by být vypracováno s ohledem na časový faktor, pro který se doporučuje použít výpočet a vizuální pomůcky. Jedním z typů takových výhod je rozvrh. Předvýrobní plán je nezbytnou součástí procesu obchodního plánování. Tento harmonogram by měl také zohledňovat nezbytné etapy prací, vysokou kvalitu, krátké výrobní a uvádění na trh, jakož i možné odchylky od parametrů přijatých v obchodních plánech a nežádoucí důsledky a sankce za vznik těchto odchylek.

Hlavní úkoly a metody zkrácení doby tvorby a vývoje nových produktů, jakož i komplexního zlepšování jejich kvality, regulované harmonogramem VaV pásek, jsou uvedeny níže:

1) vývoj zadání;
2) vypracování technického návrhu;
3) návrh návrhu;
4) pracovní návrh;
5) posouzení a schválení norem kvality výrobků;
6) výroba prototypu;
7) testy na zkušební stolici;
8) úplné testy;
9) zkušební marketing;
10) analýza výsledků testů a marketingový průzkum;
11) úprava vyráběného produktu (produktu);
12) začít v sérii.

Pro realizaci výše uvedených etap je žádoucí použít spojnicové grafy. V současné době je tato sada nástrojů pro plánování a kontrolu přijata mnoha médii velké podniky.

Má však několik vážných nevýhod:

1) neukazuje vztah jednotlivých prací, což ztěžuje posouzení významu každé práce pro naplnění průběžných a konečných cílů;
2) neodráží dynamiku vývoje;
3) neumožňuje pravidelně upravovat harmonogram z důvodu změn v načasování práce;
4) nedává jasné body překrývání a konjugace sousedních stupňů;
5) neumožňuje uplatnit matematicky zdůvodněný výpočet realizace plánovaného souboru prací;
6) neumožňuje optimalizovat využití dostupných zdrojů a načasování vývoje jako celku.

Plánování a řízení souboru prací na zlepšení technických a obchodních vlastností výrobku všemi možnými způsoby (zejména jeho kvality) je složitý a zpravidla protichůdný úkol. Analýza a hodnocení různých charakteristik fungování výrobních, finančních a sociální systémy lze provádět různými metodami. V současné době má SPU (metoda plánování a řízení sítě) dobré recenze. Hlavní plánovací dokument v tomto systému je síťový diagram, což je informačně-analytický model, kde se s různou mírou spolehlivosti odrážejí vzájemné závislosti, vzájemné vztahy a také výsledky práce, které mají velký význam pro realizaci cílů. . Vizuálně je tento model síťovým diagramem, skládajícím se ze šipek a kruhů, zobrazujících jednotlivá díla a události.

Posloupnost procesu řízení a kontroly postupu vývoje produktu zahrnuje následující operace:

1) sestavení seznamu všech akcí a mezivýsledků (událostí) při provádění souboru prací a jejich grafická reflexe;
2) odhadněte čas na dokončení každé úlohy a poté spočítejte síťová grafika stanovit lhůtu pro dosažení cíle;
3) optimalizace kalkulovaných termínů a nutných nákladů;
4) operativní řízení postupu prací prostřednictvím pravidelného sledování a analýzy obdržených informací o plnění úkolů a vypracování nápravných rozhodnutí.

Práce jsou z pohledu manažera jakékoli procesy (akce), které vedou k dosažení určitých výsledků (událostí).

Pojem „práce“ může mít následující významy:

1) skutečná práce – práce, která vyžaduje čas a prostředky;
2) čekání – proces, který vyžaduje pouze čas (sušení, stárnutí, relaxace atd.);
3) efektivní práce neboli závislost je obrazem logického propojení děl.

Událost v síťovém modelu může mít následující hodnoty:

1) počáteční - začátek realizace souboru prací;
2) konečný – dosažení konečného cíle pracovního balíčku;
3) mezilehlá (nebo jednoduše událost) - výsledek jednoho nebo více děl v něm zahrnutých;
4) hranice - událost, která je společná pro dvě nebo více primárních nebo privátních sítí.

Podívejme se krátce na hlavní prvky SPU.

Podstatným prvkem SPL je cesta, tedy posloupnost určitých úloh v síti, ve které se konec jedné sekvence shoduje se začátkem další.

Nejdůležitější parametry modelu sítě jsou:

1) kritická cesta;
2) časové rezervy akce;
3) časové rezervy tratí a prací.

Kritická cesta je nejdelší cesta sítě. V procesu obchodního plánování práce na výrobě a prodeji produktů poskytuje specifikovaná kritická cesta příležitost určit načasování konce cyklu práce (událostí).

Časová rezerva události je zpožděný časový úsek, který se vyznačuje výskytem té či oné události bez hmatatelných následků neúspěchů při dokončení technologického bloku práce.

Nejpozdější přípustná doba je doba vzniku události, jejíž překročení způsobí stejné zpoždění vzniku poslední události.

Nejbližším možným datem konání události je čas dokončení prací před akcí.

Celková rezerva dojezdového času ukazuje, o kolik lze celkově navýšit trvání všech prací.

Volná rezerva je maximální doba, po kterou můžete prodloužit nebo odložit zahájení úlohy.

Je třeba zdůraznit, že původně vyvinutý síťový model obvykle není nejlepší z hlediska doby dokončení práce a využití zdrojů. Pečlivě provedená kritická analýza nám umožňuje vyhodnotit proveditelnost struktury tohoto modelu, určit stupeň složitosti každé práce, zatížení výrobní zařízení interprety děl ve všech fázích jejich realizace.

Benchmarkingový projekt

Při benchmarkingu pracují zaměstnanci podniku v týmech složených ze zástupců různých služeb. Nejdůležitějšími složkami činnosti zaměstnanců a organizace jsou plánování a orientace na vytváření hodnot, dále kompetence v oblasti služeb zákazníkům, technologie a obchodní kultury. Jak vidíte, benchmarking je činnost, která souvisí se zákazníky, technologií a podnikatelskou kulturou a je prováděna v rámci plánování se zaměřením na vytváření hodnoty a kompetence. Kromě toho se benchmarking týká souboru nástrojů řízení, jako je globální řízení, kvalita, měření spokojenosti zákazníků, které podniky nyní používají.

Jak implementovat vhodnou strategii, abyste se stali nejlepšími z nejlepších?

Co by se mělo v podniku změnit nebo zachovat, aby se stal nejlepším?

Proč vlastní podnikání není nejlepší?

Většina odborníků je však toho názoru, že benchmarking znamená vypůjčit si metody řízení od ostatních, kteří si vedou dobře, porovnáním s jinými oblastmi podnikání nebo konkurenty a identifikací slabých stránek vašeho podniku.

U ICI vláken (fibres) je benchmarking chápán jako učení srovnáváním, které má dvě úrovně – strategickou úroveň a individuální procesní úroveň.

V Japonsku, kde se benchmarking praktikuje již dlouhou dobu, je nejběžnější formou produktový benchmarking, který vychází z psychologie „já taky“. Méně populární je benchmarking funkcí a procesů.

Při určování efektu, který benchmarking může poskytnout, je třeba mít na paměti, že nikdo nikdy nezpochybňoval fakt, že výměna zkušeností a jejich studium jsou přínosné. Je pravda, že bychom neměli zapomínat, že „křížové opylení“ není plodné pro každý podnik. Proto musí být prokázána potřeba benchmarkingu. Benchmarking se stává uměním objevovat, co ostatní dělají lépe než my, a učit se, zlepšovat a uplatňovat jejich metody práce.

Výhodou benchmarkingu je tedy to, že výroba a marketingové funkce stát se nejlépe zvládnutelným, když jsou v jejich podniku zkoumány a implementovány nejlepší metody a technologie ostatních, nikoli vlastní podniky nebo průmyslová odvětví. To může vést ke zlepšení podnikání, zvýšení efektivity, prospěšné konkurenci a spokojenosti zákazníků.

V zásadě existují dva hlavní typy benchmarkingu – interní a externí benchmarking.

Interní benchmarking se týká porovnávání procesů v rámci stejného podniku nebo skupiny. Protože se v tomto případě neprovádí srovnání s externími procesy a zahraniční technologií, je zde potenciál pro inovace velmi omezený.

Výrazně větší užitek z externího a meziodvětvového srovnávání. Srovnání vlastních procesů (in-house) s nejúspěšnějšími procesy v celém odvětví ukazuje na společnost s obzvláště vysokým potenciálem pro nové impulsy a inovace.

Projekt benchmarkingu se provádí za účelem zlepšení určitých aspektů obchodního procesu podniku. Základem je příprava informací o interních procesech a stanovení systematického způsobu sběru dat. Osvědčeným přístupem je vypracování dotazníků s relevantními klíčovými ukazateli výkonnosti (KPI, anglický jazyk KPI – klíčové ukazatele výkonnosti). KPI jsou ukazatele pro stanovení objemu obchodní činnosti. Po sestavení takového dotazníku lze začít cíleně identifikovat vhodné podniky pro průzkum a zasílat jim vhodné požadavky na projekt benchmarkingu.

Zkušenosti z dlouhodobého uplatňování benchmarkingu ukazují, že přímé srovnání podniku s jeho přímým konkurentem je prakticky nemožné. Pro tento účel jsou vhodnější zejména podniky se stejnými nebo podobnými výrobními metodami nebo obchodními procesy. Primární analýza výhod a nevýhod se provádí zpravidla na základě srovnání kvantitativních ukazatelů zadaných v dotazníku.

V další fázi je provedeno kvalitativní srovnání podnikových procesů. Za tímto účelem se pořádají příslušné semináře a obchodní procesy se porovnávají a analyzují na místě při vzájemných návštěvách podniků. Prostřednictvím výměny zkušeností jsou identifikovány inovativní zdroje a je vypracována definice konkrétních úspěšných postupů jako osvědčených postupů. Identifikované pozitivní komponenty lze pak rychle přizpůsobit příslušným podmínkám a cíleně implementovat v domácím podniku.

Příklad mezioborového benchmarkingu: porovnání výrobce počítačů se zprávou od prodejní organizace. Výchozím bodem projektu benchmarkingu byly potíže výrobce počítačů s vychystáváním a expedicí. V tomto ohledu byly vysoké náklady a nevyhovující dochvilnost dodávek (včasnost), která činila pouze 70 %. Po sestavení popisu výrobních procesů a dotazníku byly zaslány dotazy různým podnikům. Jako vhodnou partnerskou společnost se podařilo přilákat k účasti na projektu velká organizace zásilkový obchod se zbožím pro domácnost. Společnost proslula efektivitou vyřizování objednávek a dochvilností dodávek. Poučení z tohoto projektu byla obrovská. Výrobce počítačů dokázal optimalizovat své podnikání v oblasti vyřizování objednávek za pouhých 6 měsíců. Výsledkem byla úspora nákladů ve výši 10 % a včasné dodání zboží dosáhlo 95 %.

Při hledání osvědčených postupů čelí průmyslové podniky orientované na inovace řadě výzev, jmenovitě:

Rozvoj kontinuálního procesu sebezdokonalování založeného na neustálém sběru a analýze informací o konkurentovi;
při zlepšování ukazatelů porovnat předchozí zkušenosti se standardy a výsledky předních podniků;
studium procesů a metod používaných konkurenty při řešení problémů, tj. vývoj systému benchmarkingu osvědčených postupů.

Vyhlídky na používání benchmarkingu podniky, které jej zavádějí, jsou spojeny s přijetím osvědčených pracovních postupů, rozvojem tvořivost a motivace zaměstnanců a také rychlejší překonávání personálního odporu k inovacím.

Zavedení benchmarkingu umožňuje zlepšit plánování, řízení a výrobu v podniku a zvýšit jeho konkurenceschopnost.

Typy benchmarkingu

V závislosti na předmětech srovnání lze benchmarking rozdělit do několika typů:

Interní benchmarking – tento typ benchmarkingu porovnává procesy (produkty, služby) v rámci organizace. Jako objekty jsou vybrány blízké nebo podobné procesy (produkty, služby). S interním benchmarkingem je poměrně snadné sbírat data, ale srovnání jsou omezená a výsledky mohou být zkreslené.

Konkurenční benchmarking - provádí se srovnání s přímými konkurenty (z hlediska poskytovaných produktů nebo služeb), působícími v místní, regionální popř. mezinárodní trh. Pro tento typ benchmarkingu je nutné vybrat konkurenty nacházející se na jiné „úrovni“ trhu. Například organizace působící na místním trhu se může rozhodnout porovnat organizaci působící na mezinárodním trhu. V tomto případě budou data získaná ze srovnání rozumnější a důležitější, ale získat je je poměrně obtížné.

Funkční benchmarking - procesy jsou porovnány vlastní organizace s podobnými procesy jiné organizace, ale působící v jiném oboru činnosti. S tímto druhem benchmarkingu můžete získat objektivní a důležitá data s menším úsilím za použití etických a právních metod získávání informací.

Generalized benchmarking – pro tento typ benchmarkingu jsou vybírány organizace, které mají nejlepší procesy a přístupy ve svém segmentu. Takové organizace otevřeně zveřejňují informace o aktivitách (příkladem jsou publikace o produkční systém Toyota nebo 6-sigma systém Motoroly). Z těchto procesů a přístupů jsou vybrány ty nejvhodnější pro studium a srovnání. Poté se přizpůsobí podmínkám vlastní organizace.

Jako zdroje informací pro výběr benchmarku pro benchmarking se používají různé zdroje. Například publikace o komerčních aktivitách, databáze poradenských a auditorských společností o organizacích, které uplatňují osvědčené postupy (například GMP), seznamy vítězů ocenění kvality atd.

Pro zlepšení výkonu se používá jeden nebo více typů benchmarkingu. Předměty benchmarkingu a zaměření výzkumu mohou být různé, ale hlavní fáze pro všechny typy benchmarkingu budou stejné. Tato posloupnost akcí se vyvinula jako výsledek praxe používání benchmarkingu mnoha organizacemi.

Mezi hlavní fáze benchmarkingu patří:

1. Definice, analýza a specifikace objektu benchmarkingu. Entita může být proces, služba nebo produkt organizace. V této fázi je důležité pochopit, kolik zdrojů a úsilí je organizace ochotna vynaložit na proces benchmarkingu – ať už se bude jednat o jednorázovou akci, nebo se benchmarking stane trvalou praxí organizace.
2. Identifikace a definice charakteristik, pro které bude benchmarking prováděn. Mohou to být důležité spotřebitelské vlastnosti produktu nebo služby nebo parametry kvality procesu.
3. Sestavení týmu benchmarkingu. Do týmu je lepší zapojit specialisty z různých oddělení organizace, aby bylo možné šířeji a objektivněji hodnotit schopnosti jak jejich procesů (produktů, služeb), tak procesů (produktů, služeb) partnerů pro benchmarking.
4. Výběr partnerů pro benchmarking. Vedoucí organizace, které dosáhly úspěchu při implementaci zájmových charakteristik (určených v kroku 2), mohou vystupovat jako partneři. Partnerem může být jedna organizace nebo několik. Pokud se provádí interní benchmarking, pak takovými partnery budou související oddělení, procesy nebo produkty poskytované samotnou organizací.
5. Sběr a analýza informací nezbytných pro srovnání. Aby bylo možné provést srovnání, může být nutné prezentovat obdržené informace ve stejné formě, v jaké jsou prezentovány v rámci organizace. Například když se porovnávají Specifikace různí výrobci mohou mít různé sady těchto vlastností. Charakteristiky bude třeba uvést do jediné „základny“.
6. Provedení posouzení schopnosti organizace dosáhnout požadovaných charakteristik ve srovnání s partnerem (nebo partnery) pro benchmarking. Hodnocení lze provádět různými metodami, které umožňují posoudit stávající „propast“ mezi prací vlastní organizace a prací partnera pro benchmarking (např. pomocí GAP – analýza).
7. Identifikace možných změn stávajících pracovních postupů. Vzniká „vize“ budoucího stavu organizace. Tato vize by měla vycházet z výsledků přizpůsobení procesů benchmarkingového partnera podmínkám jejich organizace.
8. Vypracování strategických cílů a plánů jejich realizace pro dosažení požadované úrovně výkonnosti. V závislosti na rozsahu změn mohou plány ovlivnit změnu procesů, systémů řízení, organizačních systémů, kultury pracovního výkonu a dalších aspektů.
9. Implementace plánovaných změn a neustálé sledování průběhu transformací v organizaci. V případě potřeby se provádějí úpravy plánů.
10. Po dosažení stanovených cílů a realizačních plánů je rozhodnuto cyklus opakovat a realizovat všechny fáze benchmarkingu pro nové podmínky.

Před použitím benchmarkingu jako nástroje pro zlepšení výkonu se organizace musí rozhodnout, kolik zdrojů na něj může alokovat. Je lepší provádět benchmarking pomocí dobře zavedených metod. Technika benchmarkingu může ušetřit spoustu času a zdrojů. Pokud se rozhodneme použít benchmarking jako jeden z nástrojů neustálého zlepšování, lze jej rozdělit do samostatného procesu.

Benchmarking obchodních procesů

Implementace projektu benchmarkingu je metodicky poměrně jednoduchá. Nejprve je nutné vyzdvihnout strukturu podnikového procesu, na které se dále opravují všechny rozdíly nalezené v analyzovaných podnikových procesech.

Pro formalizaci struktury podnikového procesu je zpravidla nutné provést jeho prvotní popis např. v nástrojovém systému ARIS a teprve poté přistoupit k jejich dalšímu porovnávání. Zároveň je možné kromě osvědčených postupů shromažďovat existující problémy podnikových procesů, což umožňuje vytvořit soubor urgentních opatření pro provozní optimalizaci podnikového procesu.

Další oblastí, kterou lze v projektu benchmarkingu podnikových procesů analyzovat, jsou operační rizika, neboť jejich řízení je nezbytnou podmínkou pro organizaci kvalitního podnikového procesu. Kromě výše uvedeného je při benchmarkingu podnikového procesu důležité analyzovat jeho prostředí – interprety, dokumenty, informační systémy, technologické prostředky atd. V praxi je třeba při organizaci projektu vzít v úvahu, že čím více informací o procesu se shromáždí, tím lepší bude srovnání, přičemž nejzajímavější je podívat se nikoli na předpisy a popisy podnikových procesů, ale na jejich ukazatele a výsledky.

Opravením všech rozdílů nalezených v dříve vytvořené struktuře obchodních procesů lze vyřešit několik úkolů najednou: shromažďovat informace pro srovnávání obchodních procesů; poskytnout typizaci obchodních procesů a replikaci osvědčených postupů; diagnostika a provozní úprava podnikového procesu. Pokud vezmeme v úvahu standardní projekt podle benchmarkingu má následující strukturu: výběr objektu benchmarkingu, sběr informací, analýza informací a adaptace, zlepšení podnikových procesů. Jednou z hlavních fází tohoto projektu je výběr objektu benchmarkingu.

Chcete-li to provést, musíte provést následující kroky:

Stanovení cílů benchmarkingu – v této fázi se formují hlavní cíle projektu. Například zajištění šíření osvědčených postupů v rámci společnosti, typování obchodních procesů nebo zlepšování konkrétního obchodního procesu.
Definice objektů benchmarkingu - v této fázi jsou určeny objekty pro porovnání. Takovými objekty se zpravidla stávají ukazatele, obchodní procesy, personál, znalosti atd.
Definice nástrojů benchmarkingu - v závislosti na cílech a objektech benchmarkingu jsou určeny potřebné nástroje. V praxi se při provádění interního benchmarkingu nejčastěji používají dotazníky s následným upřesněním informací.
Výběr společností pro benchmarking - ve fázi výběru jsou určeny ty společnosti nebo divize, které budou dodavateli informací pro benchmarking.
Identifikace informačních zdrojů - v této fázi se tvoří a fixuje seznam informačních zdrojů. V praxi mohou být zdroji informací pro vedení projektu benchmarkingu podnikových procesů interní předpisy, manažerské výkaznictví, popis podnikových procesů atd.
Stanovení struktury podnikových procesů k nápravě rozdílů - v této fázi se vytváří struktura nezbytná pro akumulaci nalezených rozdílů v analyzovaných podnikových procesech, což se děje prostřednictvím popisu stávajícího podnikového procesu.
Stanovení forem sběru materiálů - v rámci této etapy se různé cesty shromažďování informací a také formování dotazníky a formuláře hlášení. Ve většině případů se vše omezuje na studium dokumentace, dotazníků a rozhovorů.

Další klíčovou fází projektu benchmarkingu obchodních procesů je fáze shromažďování informací:

Předběžný průzkum - smysl etapy spočívá v předběžném rozeslání dotazníků ke sběru informací. Zároveň by dotazníky měly obsahovat strukturu podnikového procesu, který je vybrán jako objekt benchmarkingu.
Objasnění získaných dat - práce na objasnění dat získaných v průběhu šetření probíhá v rámci série rozhovorů a právě v této fázi se zaznamenávají základní informace o organizaci podnikových procesů.
Identifikace a fixace silných odchylek - tato fáze je hlavní z hlediska benchmarkingu, protože identifikací a opravou silných odchylek můžete najít ty rozdíly, které významně ovlivňují efektivitu obchodního procesu.
Definice „best practice“ – v této fázi je ze všech zjištěných rozdílů v organizaci podnikových procesů nutné určit, co se stane „nejlepší zkušeností“ pro další implementaci.

Poté, co byly identifikovány osvědčené postupy v obchodních procesech, můžeme hovořit o přechodu do další fáze projektu benchmarkingu – informační analýzy a adaptace:

Určení způsobů, jak dosáhnout „nejlepší zkušenosti“ – v této fázi se provádí rozbor možnosti přenosu „nejlepší zkušenosti“ do dalších podnikových procesů, protože nestačí najít „nejlepší zkušenost“, musíte také pochopit, jak to replikovat.
Stanovení směrů pro zlepšení obchodních procesů – tyto práce umožňují určit změny, které musí s obchodním procesem nastat, aby nalezené osvědčené postupy fungovaly.
Určení způsobu a rozsahu aplikace vybraných osvědčených postupů v podniku – v této fázi vlastně probíhá návrh obchodního procesu „jak by měl být“ pro konkrétní organizaci. Tito. je vytvořen nový proces, který obsahuje vše nejlepší, co bylo nalezeno v rámci projektu benchmarkingu.

Nestačí však vytvořit nový podnikový proces, je potřeba jej implementovat do činností, což se děje v další fázi projektu – zlepšování podnikových procesů:

Vypracování plánu zlepšení podnikových procesů – v této fázi se provádí plánování přechodu ze stávajícího podnikového procesu „jak je“ k nové vizi podnikového procesu – „jak má být“.
Zlepšení podnikových procesů (zavádění změn) - technologie řízení změn se používá k zavedení změn do stávajících procesů. Každá požadovaná změna je pevně daná, je určena osoba odpovědná za její implementaci, poté je sledována implementace změn a jejich úspěšnost.
Vyhodnocení a analýza účinnosti zlepšování je poslední fází projektu, která určuje, do jaké míry zavedené „best practices“ zlepšily podnikový proces. K tomu je provedena analýza skutečných ukazatelů a již na základě výsledků analýzy je rozhodnuto o úspěšnosti projektu benchmarkingu podnikových procesů.

Aplikace benchmarkingu

Dnes je pro většinu manažerů malých a středních podniků v Rusku „benchmarking“ neznámé slovo a benchmarking není vnímán jako metoda řízení, ale jako běžná analýza konkurence nebo marketingový průzkum. Ještě před 10 lety však málokdo z našich podnikatelů rozlišoval pojmy „management“ a „marketing“ a dnes jsou to nedílné atributy. ekonomická aktivita téměř každá ruská společnost, od velkých po malé a nejmenší. Benchmarking si sebevědomě nachází své místo v manažerském arzenálu lídrů malých a středních podniků v zahraničí. Fronta je za ruskými společnostmi a již dnes budou mít ty organizace, které tuto metodu ovládají, nepopiratelné soutěžní výhody na trhu.

Benchmarking neboli srovnávání referencí – pojem, který se v ruském ekonomickém lexikonu již poměrně pevně usadil – je manažerská metoda (nástroj), která může mnoha ruským firmám pomoci při řešení problému zlepšování systémů řízení a zvyšování konkurenceschopnosti.

Název metody pochází z anglických slov „bench“ (úroveň, výška) a „mark“ (značka). Tato fráze je interpretována různými způsoby: "referenční značka", "výška", "referenční srovnání" atd.

Benchmarking je neustálé hledání nových nápadů a následné využití v praxi. Podstatou benchmarkingu je za prvé porovnávání vašeho výkonu s výkonem konkurentů a nejlepší organizace. Zadruhé při studiu a aplikaci úspěšných zkušeností ostatních v jejich vlastní organizaci.

Po přechodu od průmyslové špionáže a konkurenčních analýz se benchmarking stal účinným nástrojem řízení na konci 70. v posledních letech se pevně řadí mezi nejoblíbenější způsoby řízení.

Benchmarking, stejně jako většina ostatních nástrojů pro správu, je produktem velkých podniků pro velké podniky. Velké společnosti při hledání konkurenčních výhod směřují své úsilí k vývoji nových metod řízení. Tato studia mají globální charakter a nejúspěšnější řešení se stávají samostatnými oblastmi v managementu, mají teoretický metodologický základ, zaujímají své místo v arzenálu podnikových řešení. Příkladů je dost: 6-sigma (Motorola), metody Taguchi a Just in Time (Toyota), Poké-yoka (Matsushita) a opět Benchmarking (Xerox).

V této situaci má manažer kteréhokoli z milionů malých a středních podniků (MSP) po celém světě právo položit si otázku: „platí tyto metody pro můj podnik?“. Mohou malé společnosti skutečně těžit z nových přístupů k řízení? Často citované příklady benchmarkingu popisují tuto zkušenost velké korporace, jako jsou Xerox, Toyota, Ford, Yamaha atd. Je spravedlivé předpokládat, že přístupy velkých firem nebudou akceptovatelné také pro malé a střední podniky. Zvyšování kvality podniku zaváděním moderních metod řízení – totálního managementu kvality, Balanced scorecard, systému nasazování plánů od společnosti Hoshin Kanri a dalších, je totiž pro malé podniky doprovázeno otázkou použitelnosti řešení. používané velkými firmami. I když je třeba zdůraznit, že „...malé firmy nemají menší zájem o budování a rozvoj kvalitních systémů než velké firmy, jen s tím rozdílem, že standardní a rozšířené přístupy ne vždy v malých podnicích fungují.“

Malé a střední podniky hrají důležitou roli v ekonomice každé země. Rusko není v tomto smyslu výjimkou a podpora malých podniků se dnes povyšuje na úroveň státní politiky. Navzdory tomu většina manažerských teorií stále zapouští kořeny nejprve ve velkých společnostech. Jak oprávněná je vedlejší role malých podniků při vývoji moderních systémů řízení, zda se malé společnosti poučí z příkladů velkých, nebo je potřeba výzkum k odhalení potenciálu malých podniků jako zdroje nových trendů v řízení. Možnost vytvoření vlastních přístupů, včetně referenčního srovnání, podle našeho názoru existuje. Zejména benchmarking lze s jistými výhradami považovat za produkt malých a středních firem, který vznikl z potřeby učit se od velkých firem a povýšil do roviny manažerské metody. Tradice převádění zkušeností velkých společností do vlastních systémů řízení si všimly malé organizace v Japonsku dlouho předtím, než byl benchmarking uznán jako oficiální nástroj řízení.

Je zřejmé, že analýza příležitostí pro srovnávání malých a středních podniků by měla být prováděna prizmatem charakteristik podniků reprezentujících tento tržní sektor.

Úspěch benchmarkingu závisí do značné míry na určení toho, co se má porovnávat. Malé podniky mají vždy spoustu problémů a manažeři mají touhu zlepšit vše najednou. Efekt tohoto přístupu je většinou nulový. Dále se budeme zabývat indikátory, které používají malé společnosti praktikující benchmarking jako předmět měření a porovnávání.

Výzkum E. Monkhouse odhalil trend k používání referenčního srovnání finanční ukazatele v oblasti malého a středního podnikání.

Studie o malých společnostech provedená odborníky z University of Sheffield o šest let později ukázala, že jak strategické, tak procesní benchmarkingy si našly cestu i do malých a středních podniků. Čísla této studie odrážejí tabulku.

Ukazatele používané pro benchmarking v malých a středních podnicích:

Indikátor / objekt referenční srovnání	% společností využívajících tento ukazatel	% společností, které považují tento ukazatel za efektivní
Finanční ukazatele
Spokojenost spotřebitelů
Kvalita produktů/služeb
Marketingové informace
Školení zaměstnanců
Inovace produktu/služby
komunikace
Spokojenost zaměstnanců
Postoj ke kvalitě
Procesní inovace
Kolektivní duch
Úroveň stresu

Nic z výše uvedeného

Údaje v tabulce nejsou překvapivé – malé firmy používají pro srovnání především ukazatele, které odrážejí problémy, které leží „na povrchu“ a mají zavedené přístupy k měření, jako je finanční situace, kvalita. Flexibilnější a méně hmatatelné metriky, jako je týmový duch nebo úroveň organizačního stresu, se používají méně často, protože je obtížné určit konečný předmět srovnání a normalizovat informace.

Používání snadno měřitelných ukazatelů malými firmami v benchmarkingu je podle našeho názoru diktováno dynamickým konkurenčním prostředím, ve kterém se malé a střední podniky nacházejí. Proto jsou ukazatele, které korelují s klíčovými faktory úspěchu v konkurenčním boji, častěji předmětem referenčního srovnání než jiné. Výzkumná data z University of Sheffield ukazují hlavní pozice, na kterých soutěží malé a střední firmy (tabulka).

Konkurenční srovnávací ukazatele (klíčové faktory úspěchu) pro malé a střední podniky:

Tyto studie potvrzují převahu standardních ukazatelů pro benchmarking v malých a středních podnicích. Věnování pozornosti méně hmatatelným ukazatelům je otázkou času a rozvoje kultury zlepšování. Malé společnosti, zejména v Rusku, dnes nemají vyvážené systémy pro shromažďování, vyhodnocování, implementaci a analýzu úspěšných podnikových řešení pro měření a srovnávání ukazatelů, které nemají striktní metody definice.

Jak často malé společnosti benchmarking skutečně využívají? Výzkum Coopers and Librand zahrnuje 1000 společností, z nichž 67 procent uvádí nějakou formu benchmarkingu. Podle výzkumu University of Sheffield je do procesu benchmarkingu zapojeno 63 procent malých a středních podniků v Evropě, zatímco 37 procent respondentů takovou metodu nikdy nepoužilo. Podle lídrů těchto společností je benchmarking ztrátou času a prostředků, slovy jednoho z manažerů „... benchmarking vymysleli konzultanti pro konzultanty“. Stejnými slovy lze vyjádřit dnešní pozici většiny ruských podnikatelů.

Malé firmy však paradoxně mají mnohem větší potenciál pro konkurenční benchmarking, než se běžně soudí. Teoreticky mají vždy před očima spoustu příkladů (orientačních bodů), ke kterým by se měl člověk snažit. V praxi metody používané předními společnostmi buď nejsou dostupné, nebo neznámé. Využití benchmarkingu v malých společnostech navíc brání řada dalších faktorů či bariér.

Kromě standardních důvodů pro neprovedení benchmarkingu: „nedostatek času a peněz“ vypadají některé překážky pro malé a střední podniky jako významné, zejména na pozadí velkých společností.

Za prvé, malé firmy se kvůli omezeným zdrojům nesnaží přilákat externí specialisty a využívají služeb poradenských firem, když existuje náhrada v podobě různých příruček a knih o úspěšných obchodních rozhodnutích.

Za druhé, stále méně specialistů z velkých společností se znalostmi a zkušenostmi s aplikací moderních metod řízení se stěhuje za prací do malých firem.

Za třetí, členství v některém z nedávných benchmarkingových „klubů“ je pro malé firmy poměrně drahé. Členství v Evropské nadaci pro management kvality tak pro malou společnost bude od 1 350 eur ročně.

Za čtvrté, manažeři malých podniků jsou z definice mnohem blíže svým zákazníkům, zaměstnancům a konkurentům než jejich firemní protějšky. Jejich pozornost je často rozptýlena mezi strategické a operativní informace. Jako výhodu zde lze zaznamenat schopnost neustále „držet krok“ ve vztahu k ukazatelům denních aktivit, od kterých jsou manažeři ve velkých společnostech poměrně vzdáleni. Na druhou stranu ne vždy taková pozice manažerů malých firem umožňuje mít ve strategickém plánu objektivní představu o činnosti organizace. Zde však můžeme citovat data z výzkumu E. Monkhouse, který poznamenává, že asi 75 procent vůdců malých společností jasně rozumí strategickým vyhlídkám svého podnikání a 65 procent vidí také vyhlídky svých konkurentů.

Za páté, aby bylo dosaženo požadovaného účinku benchmarkingu, musí být měřené ukazatele dostatečně flexibilní, aby odrážely různé charakteristiky malých podniků.

Většina výše uvedených překážek benchmarkingu je nefinanční. Může existovat názor, že tyto překážky jsou nepřímé a souvisí s problémy řízení.

V Rusku se vyvinul tak, že ne každý je připraven poskytnout informace o svém podniku. Kromě toho stávající systémy zdanění a finančního účetnictví společnosti ne vždy umožňují získat skutečné údaje o určitých ukazatelích.

Hlavním a v tuto chvíli jediným důvodem nevyužití potenciálu benchmarkingu jako efektivního nástroje řízení v malých a středních podnicích je však špatné pochopení či neznalost metody benchmarkingu.

V Rusku lídři malých a středních podniků, kteří vstupují do neformálních vztahů s partnery nebo konkurenty, často využívají ve své společnosti ty nejlepší úspěchy ostatních. Jak ukazují zkušenosti, přímá komunikace s kolegy poskytuje nejcennější nápady a znalosti pro podnikání, což zpravidla vede k zavádění nových forem řízení, softwarových produktů, využití nových technologií ve výrobě.

Navíc potenciál rozvoje a klíč k úspěchu firmy v zájmu manažerů. Ne nadarmo je leadership jedním ze základních principů filozofie moderního podnikání, který hraje klíčovou roli při budování totálních systémů managementu kvality v normách ISO 9000, v modelech zlepšování založených na oceněních kvality a téměř ve všech moderní metodyřízení. Důležitou roli lídra v malých firmách zdůrazňuje užší vztah mezi manažery a zaměstnanci než ve velkých firmách. To může sloužit jako výhoda pro malé a střední podniky, protože to značně zjednodušuje úkol manažerů sdělovat zaměstnancům, co je benchmarking, proč a jak je nutné provádět benchmarking.

Benchmarking, jako novou a rozsáhlou manažerskou iniciativu, by měl zahájit přímo vedoucí. Většina z nich má však mylnou představu o benchmarkingu, ať už se používá k porovnání produktů a služeb společností nebo čísel, nebo k pochopení procesů. Existuje však také pochopení, že benchmarking umožňuje pomocí malých prostředků provést radikální změny na základě srovnání s jinými společnostmi: konkurenty nebo lídry. Podpora vedení je zásadní, protože musí věnovat čas, přidělovat finanční prostředky, motivovat, odstraňovat překážky a odměňovat úsilí.

A konečně je důležité, aby si management a týmy pro benchmarking pamatovaly, že formální studie benchmarkingu obvykle trvá přibližně šest měsíců. Není kratší cesta. "Nejvíc velký problém najít si čas na výzkum. Pokud potřebujete rychlou změnu, zvolte jiný způsob,“ říká Martin Leaper, ředitel kvality malé americké společnosti Seites Corp.

Můžeme tedy vyvodit následující závěry týkající se vlastností použití benchmarkingu jako nástroje řízení v malých a středních podnicích:

1. Benchmarking ve vyspělých zemích využívá více než polovina firem zastupujících malé a střední podnikání. Ještě větší počet organizací považuje benchmarking za účinný nástroj pro zvýšení konkurenceschopnosti a zlepšení systému řízení.
2. Potenciál benchmarkingu v malých a středních podnicích lze efektivně využít využitím výhod malých společností: blízkost ke spotřebiteli, silnější vůdčí role a organizační flexibilita.
3. „Komplex utajení“ je vedle tradiční bariéry „omezených zdrojů“ stále hlavní překážkou pro malé a střední podniky při provádění benchmarkingu. V tomto ohledu je mezi manažery malých podniků oblíbenější srovnávací benchmarking finančních ukazatelů nebo jednoduchá konkurenční analýza.
4. Volba finančních ukazatelů jako objektu srovnání je diktována intenzivním konkurenčním prostředím v sektoru malého a středního trhu. Dalším rysem malých firem je na rozdíl od velkých firem užší spojení se spotřebitelem, které určuje výběr srovnávacích ukazatelů, které odrážejí klíčové faktory úspěchu organizace: spokojenost zákazníka a cenu produktu/služby. Metody analýzy

Zpět | |

Benchmarketing (benchmarking, benchmarking) je proces studia a hodnocení zboží, služeb, managementu a zkušeností těch společností, které jsou uznávanými lídry v segmentu, oblasti. Je to způsob, jak studovat jakýkoli předmět trhu (produkt, službu, společnost, model, management) a především jeho konkurenty, aby bylo možné využít jejich pozitivní zkušenosti a dosažené úspěchy ve vlastní práci.

Benchmarketing odvozeno od slova "benchmark" (lavička - úroveň, výška, značka - značka) - "referenční bod", znamená značku na pevném předmětu, něco, co má určité množství, kvalitu a schopnost použít jako standard nebo měřítko ve srovnání s jinými předměty.

Benchmarketing je systematická činnost zaměřená na vyhledávání, hodnocení a učení se z nejlepších příkladů bez ohledu na jejich velikost, obchodní oblast a geografickou polohu. Benchmarketing je umění objevovat, co ostatní dělají lépe než my a učit se, zlepšovat a uplatňovat jejich metody práce a rozvoje.

Účel benchmarkingu- zvýšení konkurenceschopnosti produktu, vypracování efektivního programu pro realizaci benchmarkingu a využití získaných výsledků.

Hlavním úkolem benchmarkového marketingu- neustálé zlepšování marketingu, finanční struktury příjmů společnosti, technické zabezpečení produktu, rozvoj managementu společnosti. Je spojena s hledáním a studiem osvědčené postupy a způsoby, jak se rozvíjet vlastní podnikání našli nové způsoby, jak se zlepšit.

Benchmarketing se zaměřuje na otázky jako:

pochopit, která firma je na vrcholu konkurence?
proč naše firma, náš marketing není nejlepší?
co by se mělo změnit nebo zachovat v podniku, aby se stal nejlepším?
jak implementovat vhodnou strategii, abyste se stali nejlepšími z nejlepších?

Takto, výhody benchmarkingu spočívá v tom, že výrobní a marketingové funkce se stanou nejlépe zvládnutelnými, když jsou v jejich podniku zkoumány a implementovány nejlepší metody a technologie jiných, nikoli jejich vlastních podniků nebo průmyslových odvětví. To může vést k ziskovému podnikání s vysokou ekonomikou, vytvářením prospěšné konkurence a uspokojováním potřeb zákazníků.

Existují následující typy benchmark marketingu:

Komoditní benchmarking- srovnávací analýza produktů, obchodních procesů spojených s konkurenčním produktem, s analogy přímých konkurentů. Měl by být použit, pokud se společnost rozhodne porovnat marketingovou výkonnost produktu s marketingovou výkonností přímých konkurentů. ruské společnosti Jedná se o nejběžněji používaný typ benchmarkingu.

Funkční benchmarking- porovnávání efektivnosti jednotlivých funkcí (například logistika, personální management) firem ve stejném odvětví, ne nutně přímých konkurentů.

Obecný konkurenční benchmarking- analýza a vnímání osvědčených postupů společností působících v jiných odvětvích.

Interní benchmarking- porovnání výkonnosti paralelních divizí jedné organizace, analýza a implementace osvědčených manažerských postupů, podnikových procesů.

Správa benchmarkingu- speciální druh činnosti k vyhledávání a získávání informací o nejlepších podnikových řešeních, technologiích a praktickém vývoji používaných jinými společnostmi, jejich zlepšování a aplikace.

Zakladatelé benchmarkového marketingového managementu vezměte v úvahu japonské společnosti, které položily základy své obchodní technologie kopírování úspěchů jiných lidí, obchodních technologií a úspěšných a slibných produktů v 50. letech 20. století.

Počet zobrazení: 71911 Generátor prodeje

Čas na čtení: 15 minut

V naší zemi dochází k aktivnímu rozvoji podnikání, vývoji nových nástrojů řízení. To vám umožní zlepšit kvalitu obchodních procesů, učinit je dokonalejšími a podniky konkurenceschopnější. Jedním z takových nástrojů je benchmarking.

Z tohoto článku se dozvíte:

Typy benchmarkingu
Principy, na kterých se provádí
4 etapy
Benchmarkingové příklady ze světové praxe
Jak se v Rusku používá benchmarking?

Co je to firemní benchmarking a k čemu se používá?

Benchmarking

průběžný proces hodnocení úrovně produktů, služeb a postupů na základě srovnání s nejsilnější konkurencí nebo předními společnostmi.

Díky použití benchmarkingu se podnikání stává efektivnější a otevřenější. Tento nástroj vám umožňuje najít odpovědi na otázky, které vyvstanou v průběhu podnikání, a má následující Výhody:

Jeho aplikace umožňuje překonat stagnaci ve vedení, umožňuje upozornit manažery, že zkreslují stav věcí.
Benchmarking motivuje sebeuspokojené a samolibé obchodníky, aby usilovali o to nejlepší.
Pomáhá identifikovat jak silné stránky organizace, tak i slabiny, které je třeba posílit.
Jeho konání je příležitostí, jak společnost předem upozornit na nedodělky.
Benchmarking stanoví obtížné, ale dosažitelné cíle.
Pomáhá určit, které akce ke zlepšení výkonu mají prioritu.
Umožňuje identifikovat a zahrnout nejlepší procesy a postupy řízení používané v podnikání.
Odhaluje úroveň společnosti ve srovnání s nejlepšími na světě.
Určuje, jak moc úroveň fungování firmy zaostává za úrovní konkurenčních organizací.
Poskytuje organizaci osvědčené plány nápravných opatření.
Umožňuje kombinovat strategii a úsilí podniku o její zlepšení.
Otevírá nové technologie a způsoby řízení společnosti.
Zaměřuje se na hlavní faktory úspěchu společnosti.
Umožňuje provádět rozsáhlé aktivity zaměřené na zlepšení výkonu.
Pomáhá učit se ze zkušeností partnerů a konkurentů. Žádná společnost nemá dostatek času a prostředků na to, aby se poučila ze svých chyb.
Vytváří kulturu neustálého zlepšování.
Umožňuje snížit náklady na průběžná vylepšení.
Umožňuje rychlejší implementaci přístupů s menším rizikem.
Přispívá ke zlepšení klíčových finančních ukazatelů.

V závislosti na oblasti použití se benchmarking dělí na:

Benchmarking úrovně zákaznických služeb.
Benchmarking informačních technologií.
Srovnávací charakteristiky produktu.
Srovnání kvality produktu.
Benchmarking rozvoje a školení zaměstnanců.
Benchmarking řízení podnikových procesů.
Srovnávání telefonních služeb zákazníkům.
Výkonnostní benchmarking.
Výrobní benchmarking.
Srovnávání nákladů.
Srovnávání obrázků.
Benchmarking personálního řízení a náboru atd.

Historie benchmarkingu

Benchmarking se začal v praxi systematicky uplatňovat v 80. letech 20. století. Průkopnickou společností v používání tohoto nástroje je Xerox.

Postavila se čelem zahraniční organizace, která mu konkuruje a má ve většině ukazatelů vyšší výkon. Vedení Xeroxu se rozhodlo zjistit, v čem spočívá tajemství konkurenční výhody, aby dosáhla její úrovně nebo ji dokonce předběhla. Úloha byla rozdělena do několika částí, což umožnilo odpovědět na otázky:

Produkty, služby a obchodní procesy které společnosti lze považovat za nejlepší?
Co umožnilo této společnosti dosáhnout takových výsledků?

Po Xeroxu se k využití benchmarkingu začaly uchylovat i další organizace, rozšířil se rozsah jeho aplikace a dopracovala se metodika. Škála zkoumaných problémů se mnohem rozšířila, to znamená, že hledání pokročilých metod podnikání se začalo provádět nejen v konkurenčních společnostech, ale i v dalších organizacích jak v jejich odvětví, tak v sousedních.

Nedávno bylo vylepšeno hledání odpovědí na druhou z identifikovaných benchmarkingových otázek. Ale pozorování a popis metod vedení činnosti organizací, které jsou vedoucími, nestačí. Samostatně, poměrně obtížnou součástí úkolu je implementace těchto metod ve vašem podniku.

Trendy v managementu v 80. letech se nevyhnuly ani benchmarkingu. Toto období bylo ve znamení rozvoje koncepce integrovaného managementu kvality (Total Quality Management, TQM). Popularita tohoto konceptu byla v následujících 10 letech velmi vysoká.

Benchmarking je založen na principech, které jsou plně v souladu s konceptem Total Quality Management. Podle některých odborníků je benchmarking nástrojem, bez kterého není možné TQM implementovat.

Ať je to jakkoli, základem a koncepcí integrovaného managementu kvality a benchmarkingu je touha po vysoké kvalitě podnikových procesů společnosti, jejích produktů a služeb.

TQM a benchmarking jsou součástí firemní kultury neustálého zlepšování, zapojení personálu do obchodních procesů organizace a orientace na zákazníka.

Odešlete přihlášku

Proč je dnes benchmarking tak populární? Jason Grason Jr., ředitel International Benchmarking Clearinghouse uvádí tyto důvody:

globální konkurence

Podniky jsou nyní globalizované a společnosti si uvědomují, že pokud chtějí přežít, je nezbytné komplexně a podrobně studovat a následně realizovat nejlepší úspěchy partnerů a konkurentů.

Kvalitní odměna

V poslední době se na státní úrovni stále častěji objevují kampaně, během kterých jsou identifikovány a odměňovány podniky, které jsou z hlediska kvality lídry. Pro účast v takovém programu musí firma nejen připravit prezentaci konkurenčních výhod svých produktů. V arzenálu nástrojů pro řízení organizace nesmí chybět benchmarking.

Potřeba široké adaptace a využití světových výdobytků v oblasti výrobních a obchodních technologií

Každá organizace bez ohledu na velikost a rozsah činnosti potřebuje neustále studovat a zavádět osvědčené postupy v oblasti výrobních procesů a podnikových technologií. Díky tomu budete mít náskok před svými konkurenty.

Typy firemního benchmarkingu

Musíte vědět, jak se procesní benchmarking liší od benchmarkingu výsledků. Výkonnostní benchmarking jednoduše porovnává výkon. Ale ve skutečnosti má benchmarking proniknout do procesů, které stojí za výsledky; určit, proč se ukazatele výkonnosti liší; vypůjčit si nápady, které byly úspěšně realizovány v praxi.

Není snadné kategorizovat aktivity benchmarkingu, protože mnoho společností, které je praktikují, ignoruje doporučené šablony.

Interní benchmarking

Používá se k porovnání různých ukazatelů stejné organizace. Například obchodní řetězec prodejních míst mohou porovnat návštěvnost svých obchodů. Přístup má řadu výhod: není obtížné získat data, nejsou problémy spojené s přístupem k informacím. Existují však také nevýhody: interní benchmarking nezajišťuje vyhledávání, studium a implementaci nejlepších výsledků konkurentů.

Konkurenční benchmarking

Tento nástroj zahrnuje porovnávání výsledků a obchodních procesů napříč organizacemi. Provádění konkurenčního benchmarkingu není problém pro společnosti, které mohou získat informace o aktivitách konkurenčních organizací z jimi publikovaných zpráv a recenzí, které jsou veřejně dostupné. Pokud je přístup k takovým informacím uzavřen, je srovnávání možné pouze tehdy, jsou-li konkurenti ochotni sdílet informace.

Konkurenční benchmarking se praktikuje v zábavním průmyslu. Organizace v tomto sektoru si navzájem poskytují bezpečnostní data, protože pokud dojde k nehodě na atrakci v jednom parku, bude to sloužit jako antireklama pro všechny ostatní.

Funkční benchmarking

Je založen na porovnání výsledků a procesů v jedné podnikové funkci prováděné v různých sektorech ekonomiky. Schopnost porovnávat je dána povahou procesů, a nikoli oblastmi, se kterými souvisí aktivity zájmových organizací.

Příkladem takového benchmarkingu je porovnávání administrativních funkcí (například práce s personálem). Je méně problematické porovnávat určitou funkci vašeho podniku s podobnou ve společnostech v jiných odvětvích, protože v tomto případě neexistuje žádná konkurence a výměna informací je pravděpodobnější.

Funkční benchmarking vám umožňuje být inovativní při řešení problémů, protože jej lze použít k prozkoumání způsobů řešení problémů v jiných odvětvích.

Obecný benchmarking

Zahrnuje studium inovativních řešení vyvinutých v jiných společnostech, s nimiž není spojeno specifická funkce, ani se sektorem.

Například ve Spojeném království si poštovní služba vzala za vzor pro dodržování bezpečnostních předpisů chemickou společnost. Prostředí bezpečnosti a ochrany zdraví v těchto organizacích se značně liší, ale poznání určitých procesů pomohlo poštovní službě hodně naučit.

Zásady, podle kterých se provádí firemní benchmarking

Č.1. Vzájemnost

Benchmarking zahrnuje potřebu interakce, dosažení dohody, výměny dat, aby byl přínosem pro každého z jeho účastníků. Ale reciprocity nelze dosáhnout, pokud budete jednat slepě. Nejprve je třeba vytyčit hranice okruhu informací, dohodnout postup při výměně informací, logiku studia.

Každý partner si musí být jistý, že chování ostatních účastníků benchmarkingu nepřekročí dohodnuté limity. Pokud budou pravidla dodržovat všichni, bude výsledek studie brilantní. Všechny podmínky musí být dohodnuty předem.

č. 2 Analogie

Podobnost provozních procesů zúčastněných společností je nezbytná. Hodnotit lze jakýkoli proces, hlavní je, že jeho výsledky mohou výzkumníci aplikovat v rámci své organizace. Úspěch benchmarkingu je zaručen, pokud existuje analogie procesů a výběru partnerů podle určitých kritérií.

číslo 3. Měření

Benchmarking porovnává parametry definované pro několik organizací s cílem zjistit, proč se liší a jak dosáhnout lepších hodnot. Nejdůležitější je určit hlavní parametry procesu, poté je možné je zlepšit po prostudování procesu.

č. 4. Spolehlivost

Benchmarking by měl být založen na faktických datech, přesné analýze a studiu procesů, nikoli pouze na intuici.

Firemní benchmarking: 4 fáze

Číslo etapy 1. Výcvik

Nejprve si musíte vybrat objekt konkurenčního benchmarkingu. Je nutné prostudovat, jak významný a relevantní je vybraný objekt, s jehož pomocí se plní úkoly a hlavní funkce podniku. V tomto procesu se vyčleňují nejtěžší etapy, hledají se úzká místa a nejzajímavější oblasti.
Ve druhé fázi jsou stanoveny prahové hodnoty pro určení skóre úspěšnosti. Následně při zvažování vybraných objektů budou zohledněny některé nejvýznamnější aspekty činnosti pomocí finančních jednotek. Těmito aspekty mohou být: náklady, čas, úroveň kvality atd.
Aby byly výsledky analýzy přesnější a prostornější, musíte použít další zdroje informací, jako jsou: veletrhy, semináře, zprávy, obchodní plány, průzkumy cílová skupina, dodavatelské průzkumy, výměnné procesy, kontrola produkční kapacita, referenční informace, obchodní a průmyslové komory, masmédia, literární zdroje.
V této fázi musíte hledat organizace pro srovnávací analýzu. Vyhledávání by se mělo provádět nejen ve vašem tržním sektoru. Studiem podnikání v jiných odvětvích se můžete dozvědět o nejodhodlanějších a nejinovativnějších způsobech práce, které budou fungovat i pro vás. A pokud nejste pro vybranou společnost konkurencí, pak je pravděpodobnost, že vám poskytne data potřebná pro analýzu a srovnání, vyšší.

Číslo etapy 2. Analýza

Identifikace procesů, služeb, zboží a technologií s nejmenší efektivitou a identifikace důvodů, proč jsou neefektivní, na základě hodnot a faktorů podniku vybraných v předchozí fázi.
Volba směrů, které zlepší efektivitu obchodních procesů a technologií. Zde budete muset zjistit, co je důvodem výhodnosti podniků, které s vámi soutěží.

Číslo etapy 3. Implementace

Tato fáze zahrnuje definování cílů plánovaných změn a vypracování strategie pro jejich realizaci.

Očekávané výsledky jsou podrobně diskutovány. Zároveň je nutné si uvědomit potřebu změn a stanovit konkrétní cíle pro práci podniku s přihlédnutím k požadavkům nových norem a realizovaným formám činnosti.
Sestaven podrobný plán akcí, kalkulují se náklady na reorganizaci, určují se pracovníci odpovědní za zavádění inovací, vypracovává se harmonogram změn a prognóza výsledků plánovaných zlepšení.
Všechny rozpracované změny jsou realizovány v souladu s vypracovaným plánem a harmonogramem.

Během realizace projektu je nutné kontrolovat všechny transformace, abyste mohli vyhodnotit, jak jsou inovace efektivní. Kromě toho je třeba zkontrolovat, zda jsou práce prováděny přísně v souladu s plánem a zda jsou dodržovány termíny.

Číslo etapy 4. Opakování

Rozvoj tržních metod a procesy s vysokou účinností jsou velmi intenzivní, neustále se mění a rychle přecházejí ze statusu inovativního na standard. V tomto ohledu se ve čtvrté fázi doporučuje propojit kontinuální proces zlepšování činnosti podniku. Práci v tomto směru je možné zjednodušit podrobným dokumentováním zkušeností s benchmarkingovými studiemi.

Firmy, které prováděly benchmarking: příklady ze světové praxe

Konkurenční benchmarking u Fordu

Konstrukční parametry a funkční vlastnosti produktů Ford Corporation byly výrazně horší než analogy vyráběné konkurenčními podniky, dokud se nezačalo používat srovnávací srovnání. Návrat ztraceného podílu na trhu byl možný pouze tehdy, pokud by vznikla nová, vyspělá rodina osobních vozů. Sázka byla uzavřena na Býka.

Aby byl vyvinutý model lepší než u konkurence, bylo nutné provést benchmarking. Nejprve jsme identifikovali pro zákazníky nejatraktivnější vlastnosti strojů na trhu. Poté byly pro každou z těchto vlastností určeny nejlepší vozy ve studované třídě. Býk musel dosáhnout jejich úrovně a dokonce ji překonat.

Rozsah studia byl široký. Studovány byly vozy všech světových výrobců. Přestože přímo nekonkurovaly Fordu Taurus, byly pro spotřebitele atraktivní přítomností určitých vlastností. Bylo analyzováno více než 50 modelů podle 400 konstrukčních parametrů.

Společnost položila základy pro implementaci principů vývoje nových vozů pomocí cyklu DMADV (Define – Measure – Analyze – Develop – Verify).

Výsledkem bylo, že vůz Ford byl uznán jako auto roku a z hlediska prodejů skončil na prvním místě.

Později byly u převodovky Taurus zjištěny konstrukční nedostatky a pověst vozu tím značně utrpěla. Model byl několikrát zdokonalován a stále více se odchyloval od původní koncepce. Koncem devadesátých let Prodej Taurus se snížil ze 400 na 60 tis.. Poslední várka vozů tohoto modelu vyšla v srpnu 2006. Příběh Taurus ukázal Fordu, že konkurenční benchmarking je třeba provést více než jednou.

Funkční benchmarking u General Motors

General Motors od roku 1982 do roku 1984. byla provedena srovnávací studie, jejímž účelem bylo nalézt alternativní metodyřízení kvality a bezpečnosti. V těchto letech mnoho manažerů přijalo výzvu W. Edwardse Deminga: „Když může Japonsko, proč ne my?“, kterou uvedl v jednom televizním programu (kanál NBC).

Větší pozornost byla věnována kvalitě jako hlavnímu rozlišovacímu znaku vysoce konkurenčních produktů. Do benchmarkingu byly zapojeny takové známé společnosti jako Hewlett-Packard, 3M, John Deer. Společnost General Motors na začátku studie formulovala 10 hypotéz o faktorech, které mají největší vliv na kvalitu. Jejich oprávněnost bylo nutné potvrdit údaji o činnosti organizací, které jsou partnery studie.

Benchamrking umožnil General Motors objektivně a komplexně vyhodnotit systémy řízení kvality organizací, které se studie zúčastnily. Zaměstnanci společnosti zjišťovali, jaká je závislost celkové výkonnosti společnosti na řízení kvality.

Zpráva o výzkumu provedeném společností General Motors s partnery byla zveřejněna v září 1984, zatímco podobná data, která umožnila vývoj kritérií pro model Balbridge a regulační dokumenty řady ISO 9000, se objevila na konci roku 1998. .

Tento pokrok ve znalostech poskytl srovnávacím testům v čele s General Motors určitou konkurenční výhodu. Systémy managementu kvality těchto podniků byly zdokonaleny, což umožnilo dosáhnout vyššího mínění spotřebitelů o úrovni kvality jejich produktů ve srovnání s produkty jiných společností.

Stojí za zmínku, že General Motors systematicky a cíleně nestudovala pracovní podmínky podniku a hlavní obchodní procesy, ačkoli výsledky těchto studií jsou základem pro sebezdokonalování organizace. Benchmarking umožnil stanovit hlavní parametry systému managementu kvality a neopakovali jej. Tento přístup je typický pro většinu srovnávacích studií.

Kromě toho společnost General Motors zaměřila úsilí na splnění požadavků průmyslového standardu QS 9000 ( normativní dokument, vyvinuté na základě norem ISO 900 s přihlédnutím k charakteristikám automobilového průmyslu), k účasti v soutěžích o cenu Malcolma Balbridge Award, k zvládnutí metodiky Six Sigma. Zkušenosti však ukazují, že zlepšování systému managementu kvality by mělo být evoluční.

GIA Group Benchmarking Circle

Global Intelligence Alliance (GIA) je skupina společností specializujících se na poradenství. Provádějí průzkum trhu a pomáhají zavádět a provozovat procesy průzkumu trhu.

Skupina GIA v rámci své činnosti pořádá benchmarkingové kroužky, jejichž účelem je setkávat se s lídry výzkumu trhu, diskutovat a sdílet osvědčené postupy, které souvisejí s různými aspekty řízení tohoto výzkumu.

Od roku 1999 skupina provedla více než 40 benchmarkingových workshopů. Na těchto projektech se podíleli specialisté na průzkum trhu z 30 organizací. Typickým projektem je pořádání 2-4 tematických schůzek, na kterých se prodiskutují problémy identifikované účastníky projektu s podporou konzultanta z týmu GIA.

Výhody, které společnosti z takových setkání plynou, jsou jasné:

dostanou nejlepší školení a případy použití ve své třídě, aniž by utráceli spoustu peněz;
převzít zkušenosti jiných organizací;
vyměňovat si nápady s odborníky s rozsáhlými zkušenostmi v jiných odvětvích hospodářství;
poučit se z chyb jiných podniků, což jim umožňuje vyhnout se zbytečným výdajům při jejich činnosti.

Jádrem procesu benchmarkingu GIA jsou setkání na různá témata. Provádějí je postupně všichni účastníci. Délka schůzek je 6-8 hodin. Jejich témata se neopakují.

Hlavní témata setkání jsou následující:

integrace průzkumu trhu a strategického plánování;
integrace průzkumu trhu a marketingových aktivit, prodeje;
rozvoj sítě pro sběr informací o trhu v rámci společnosti;
konkurenční kontrarozvědka;
Vývoj zpráv o průzkumu trhu;
plánování scénářů a organizování výukových her.

Sociální média a benchmarking Nokia

Smyslem benchmarkingového výzkumu společnosti Nokia je podpora a stanovení nových rozvojových cílů v různých oblastech (logistika, výzkum a vývoj, vztahy se zaměstnanci). Benchmarking je nedílnou součástí firemních rozvojových projektů a školicích programů.

Společnost provádí různé druhy výzkumu (společný a konkurenční benchmarking), účastní se benchmarkingových skupin, projektů na vybraná témata a ve vztahu k určitým organizacím. Odborníci společnosti Nokia také provádějí širší srovnávací studie. Sdílení srovnávacích dat může být také součástí akademických výzkumných projektů zahrnujících více průmyslových společností.

Otevřely se nové příležitosti pro výzkum, protože kanály sociálních médií jsou využívány nejen v rámci společnosti, ale i mimo ni. Sociální média pomáhají posílit interakci během společné aktivity. Tyto interaktivní platformy umožňují sdílení znalostí během plánovací a přípravné fáze, stejně jako během analýzy a implementace zlepšení.

Externí zdroje, jako jsou LinkedIn, Twitter a Facebook, se staly široce používanými ve výzkumu srovnávání. V každé z těchto sociálních sítí byly vytvořeny odborové skupiny, ve kterých je možné podrobně diskutovat o tématech, která každého účastníka zajímají.

Díky práci v sociálních sítích a využívání platforem pro společné aktivity bylo možné čerpat informace z dalších spolehlivých zdrojů, komunikovat s jinými organizacemi, přebírat jejich zkušenosti za účelem podpory benchmarkingu (především v oblasti projektů software, jehož zdrojový kód je otevřený, a příslušné komunity vývojářů).

Nokia experimentuje se sociálními médii, aby prozkoumala nové způsoby sdílení informací a diskutovala o technologickém pokroku. IBM byla zapojena jako partner do těchto experimentů.

Oblasti zvláštního zájmu jsou metody open source projektů, využití 3D virtuálních prostorů k profesionální práci v globálním kontextu, vývoj softwaru a inovace open source.

Blogy a wiki provozované profesionály, diskusní fóra jako YouTube a Slideshare jsou dynamické a přímé zdroje informací, interakce a sdílení. Používání sociální sítě možné v jakékoli fázi benchmarkingu. Interní blogy a wiki také pomáhají při přípravě, provádění výzkumu a sdílení výsledků.

Jak se benchmarking používá v Rusku: příklady společností

U nás není benchmarking tak rozšířený jako ve Spojených státech amerických a Japonsku. Například v zahraničí jsou taková studia regulována a podporována státem, existují speciální organizace, které pomáhají hledat partnery v benchmarkingu. V Rusku taková praxe neexistuje.

Jedinou ruskou akcí pořádanou každý rok, kterou lze považovat za podporu rozvoje benchmarkingu, je Cena vlády za kvalitu. Toto ocenění umožňuje společnostem zlepšit různé aspekty jejich činnosti, stát se předmětem referenčního srovnání při provádění výzkumů jinými podniky. Vítězové ocenění mají navíc dobrou image, spotřebitelé je vnímají jako spolehlivé výrobce vysoce kvalitních produktů. Pro takové společnosti je snazší najít partnery.

Tabulka 1 obsahuje příklady různých srovnávacích studií provedených domácími výrobci

stůl 1- Příklady různých typů benchmarkingu tuzemskými společnostmi

Typ benchmarkingu	Jméno společnosti	Srovnávací objekt	Výsledek
Konkurenční	Závod motocyklů Irbit	Restrukturalizace závodů	Rozhodnutí uzavřít několik obchodů
	Závod motocyklů Irbit	Výkon motocyklu na zaměstnance	Zlepšení dovedností zaměstnanců, snížení prostojů zařízení
	CJSC "Peter - Star"	Porovnání ukazatelů výkaznictví
	OAO Severstal	Produkční ukazatele	Snižování nákladů, zavádění nových technologií, rozšiřování trhu
	Kombajn pojmenovaný po Stepan Razin	kvalita piva	Nákup nového vybavení
Funkční	Nizhpharm	Vystavení zboží	Nový přístup k merchandisingu
Interiér	Městská klinická nemocnice č. 1 v Novosibirsku	Kvalita poskytované lékařské péče	Byli identifikováni tři vítězové, kteří jsou příkladem
	Utility	Všechny aktivity	Modernizace vybavení, nový systém motivace personálu, změna metod práce se spotřebiteli

Tabulka ukazuje, že ruské podniky preferují provádění konkurenčního benchmarkingu. Například specialisté z Irbit Motorcycle Plant (IMZ) zkoumají zkušenosti západních společností v následujících oblastech:

výrobní struktura podniku: cílem bylo identifikovat, které divize podniku by měly být ponechány; po prostudování evropských zkušeností se vedoucí rozhodli prodat slévárnu, kovárnu a několik dalších dílen, což umožnilo uvolnit finanční prostředky obsahující nepotřebné vybavení;
výkonnostní efektivita: jako měřítko byla vzata indická společnost Royal Enfield, která vyrábí motocykly; V průběhu studie odborníci zjistili, že personál referenční organizace je podobný IMP, ale v Royal Enfield existuje 25 vyrobených jednotek zboží na každého zaměstnance a v IMP - 1,7 motocyklů. Bylo přijato následující rozhodnutí: snížit prostoje zařízení, vyškolit zaměstnance v dalších profesích, poslat je do kurzů pro pokročilé.

Jako předměty konkurenčního benchmarkingu lze vybrat další oblasti činnosti podniku, např.

výrobní ukazatele: specialisté z OAO Severstal (hutní závod s plným výrobním cyklem) studovali zkušenosti řady ruských podniků a 56 západních metalurgických společností; analýza výsledků benchmarkingu umožnila identifikovat oblasti, které vyžadují změny. Bylo rozhodnuto snížit náklady, rozvíjet trh, zavádět nové technologie;
kvalita produktu: vedoucí závodu je. Stepan Razin se obrátil na společnost Baltika s žádostí o provedení srovnávací analýzy kvality vyráběných nápojů; benchmarking ukázal nutnost nákupu nového zařízení na kvašení piva; po uvedení na trh se kvalita výrobků zvýšila;
reportovací indikátory: telekomunikační operátor CJSC Peter-Star provádí srovnávací analýzu reportovacích indikátorů v určitém formátu s podobnou společností Golden Telecom. Porovnání jednotlivých výkonnostních ukazatelů se provádí s údaji organizace Svyazinvest.

Funkční benchmarking provádí Nizhpharm. Standardem srovnání byla společnost Wimm Ball Dann, předmětem srovnání bylo vystavení produktů v lékárnách.

Výsledky studie ukázaly, že produkty Wimm Bill Dann jsou vždy odsuzovány nejlepší místa na policích. Po analýze činnosti standardu změnila organizace Nizhpharm přístupy k merchandisingu. Ukázalo se, že nejziskovější místo pro ubytování léky v lékárnách jsou police napravo od okénka pokladny.

Dalším typem benchmarkingu je interní. Používá se, když je potřeba analyzovat procesy nebo práci personálu v jedné společnosti. Příkladem takové studie je interní benchmarking bankovních organizací a také hlavní klinické nemocnice č. 1 ve městě Novosibirsk.

Ve druhém případě byla zkoumána kvalita lékařské péče poskytované každým z oddělení nemocnice. Podle výsledků studie byli vybráni tři vedoucí. Jejich zkušenosti se staly příkladem pro ostatní katedry, které se je snažily aplikovat.

Přestože benchmarking využívá řada ruských podniků, u nás se zatím nerozšířil. K jeho úspěšnému provedení je nutné vzít v úvahu specifika tuzemských firem. Plnému a úspěšnému použití benchmarkingu v Rusku brání následující důvody:

Etická kultura podniků je podřadná kvůli nedostatečnému rozvoji.
V Rusku neexistuje žádná praxe provádění srovnávacích studií.
Národní účetnictví má určité rysy.
Postupy manažerského účetnictví nejsou dostatečně využívány.
Společnosti nedůvěřují benchmarkům, které si vybírají, a partnerům benchmarkingu.

Typické chyby firemního benchmarkingu

Učit se neznamená používat

Zkoumat aktivity podniku působícího ve vašem oboru neznamená získávat užitečné zkušenosti. Nestačí získat určitá data, která vás zajímají, musíte zorganizovat proces benchmarkingu, abyste pochopili, co se za tím skrývá.

Slepě následovat normy

Studie například ukázala, že náklady na konkrétní operaci v benchmarkové společnosti jsou 1 dolar. Na to číslo nemusíte vůbec mířit. Klidně se může ukázat, že zvolený benchmark nebudete moci aplikovat na své zákazníky, na trh nebo na zdroje. Srovnávací standard musí být zvolen takový, jehož situace je podobná vaší.

Zapomenuté zájmy spotřebitele

Stává se, že některé podniky studují zkušenosti úspěšných společností a směřující veškeré úsilí ke snížení nákladů na provoz, přiblížení se k "referenčním", úplně zapomínají na spotřebitele. Pokud snížíte náklady, pak se s vysokou pravděpodobností služba zhorší, v důsledku toho se ztratí zákazníci, podnikání klesne. Přístup k řešení jakýchkoli problémů musí být vyvážený.

Zkomplikování úkolu

Jaké ukazatele v rámci benchmarkingu studujete? Proces je soubor úkolů a systém je soubor procesů. Studium a vyhodnocení celého systému není možné, jsou to dlouhé a nákladné procesy. Vyberte jeden nebo více procesů ze systému, podrobně prostudujte. Poté začněte prozkoumávat další část.

podivný směr

Nezaměřujte se na témata, která nejsou v souladu s vaší strategií a cíli nebo která jsou v rozporu s iniciativami jiných firem. Stratégové by měli monitorovat srovnávací projekty, aby se zajistilo, že nejsou irelevantní.

"kluzké" koncepty

Pokud si vyberete téma, které je velmi náročné na zpracování, pak ztratíte spoustu úsilí. Jedním z takových témat je firemní komunikace. Chcete-li, aby probíhající výzkum byl přínosem pro vás a vaši společnost, vyzdvihněte v této oblasti činnosti hlavní cíle implementace, které lze přesně měřit (například šíření poznámek po celém podniku).

neurčitý základ

Podstatou tohoto omylu je studium zkušeností jiných společností bez předběžné analýzy jejich vlastní činnosti. Benchmarking zahrnuje potřebu mít data o výkonnosti vaší společnosti. Tyto informace může organizace poskytnout partnerům výzkumu výměnou za informace, které ji zajímají.

Nedomyšlené otázky

Existuje benchmarkingová etiketa a její hlavní pravidlo zní: neptejte se partnera na otázky, na které lze snadno najít odpovědi v literatuře.

Špionážní vášně

Partneři potřebují vědět, jaké údaje potřebujete, jak je budete zpracovávat, kdo k nim bude mít přístup, jaký je účel jejich použití. Ideální možností je, aby účastníci srovnávací studie mezi sebou uzavřeli formální dohodu, ve které jsou tyto otázky upraveny.

Abyste se vyhnuli chybám při benchmarkingu pomocí sociálních médií, pomůže vám kontaktovat profesionály.

Mezi hlavní fáze benchmarkingu patří:

2. Identifikace a definice charakteristik, pro které bude benchmarking prováděn. Mohou to být důležité spotřebitelské vlastnosti produktu nebo služby nebo parametry kvality procesu.

3. Sestavení týmu benchmarkingu. Do týmu je lepší zapojit specialisty z různých oddělení organizace, aby bylo možné šířeji a objektivněji hodnotit schopnosti jak jejich procesů (produktů, služeb), tak procesů (produktů, služeb) partnerů pro benchmarking.

4. Výběr partnerů pro benchmarking. Vedoucí organizace, které dosáhly úspěchu při implementaci zájmových charakteristik (určených v kroku 2), mohou vystupovat jako partneři. Partnerem může být jedna organizace nebo několik. Pokud se provádí interní benchmarking, pak takovými partnery budou související oddělení, procesy nebo produkty poskytované samotnou organizací.

5. Sběr a analýza informací nezbytných pro srovnání. Aby bylo možné provést srovnání, může být nutné prezentovat obdržené informace ve stejné formě, v jaké jsou prezentovány v rámci organizace. Pokud se například porovnávají technické vlastnosti produktu, pak se soubor těchto charakteristik může u různých výrobců lišit. Charakteristiky bude třeba uvést do jediné „základny“.

6. Provedení posouzení schopnosti organizace dosáhnout požadovaných charakteristik ve srovnání s partnerem (nebo partnery) pro benchmarking. Hodnocení lze provádět různými metodami, které umožňují posoudit stávající „propast“ mezi prací vlastní organizace a prací partnera pro benchmarking (např. pomocí GAP – analýza).

7. Identifikace možných změn stávajících pracovních postupů. Vzniká „vize“ budoucího stavu organizace. Tato vize by měla vycházet z výsledků přizpůsobení procesů benchmarkingového partnera podmínkám jejich organizace.

8. Vypracování strategických cílů a plánů jejich realizace pro dosažení požadované úrovně výkonnosti. V závislosti na rozsahu změn mohou plány ovlivnit změnu procesů, systémů řízení, organizačních systémů, kultury pracovního výkonu a dalších aspektů.

9. Implementace plánovaných změn a neustálé sledování průběhu transformací v organizaci. V případě potřeby se provádějí úpravy plánů.

10. Po dosažení stanovených cílů a realizačních plánů je rozhodnuto cyklus opakovat a realizovat všechny fáze benchmarkingu pro nové podmínky.

poslední články

2022-03-20 06:19:03
Podnikový výrobní plán: co to je?
2022-03-14 22:16:45
Licence na tetovací salon
2022-03-09 19:16:05
Pro začátečníky: chov brojlerů doma Převařená voda pro brojlery

Populární články

Výběr redakce

2022-01-23 12:56:25

kresby brigantiny (bez názvu)
Základní údaje jachty Celková délka (s čelenem), m 10,00 Celková délka trupu, m 8,65 Délka DWL, m 7,00 Celková šířka (s...
2022-01-18 11:39:17

Licencování činnosti
V Rusku vyžadují určité typy obchodních aktivit získání povolení nebo licence. Vše v seznamu...
2022-01-13 15:41:32

Vlastní domácí podnikání Kontextová reklama pro webmastera
Dnes chci mluvit o způsobech monetizace webu, tzn. zvažte ne všechny možné možnosti vydělávání peněz na internetu (už jsem o nich psal), jmenovitě ...
2022-01-03 14:59:18

Průjem u brojlerů: příčiny a co dělat?
Pěstování zdravých a produktivních potomků brojlerových kuřat je v moci každého farmáře. Ale k tomu nestačí vlastnit velký dobytek, musíte být schopni ...
2021-12-29 20:06:11

Elektronická knihovna Ústavu světové literatury Ruské akademie věd
Jedna z prvních a nejoblíbenějších elektronických knihoven v ruském jazyce byla otevřena v roce 1994. Autoři a čtenáři denně doplňují knihovnu na...