Program personálních činností. Vztah personální strategie a personálních činností. § Analýza vnějšího prostředí se skládá ze dvou částí

3. Personální činnosti a personální strategie

Plán nemusí být špatný, řekl někdo, ale my jen potřebujeme vědět, kde jsme teď.

Jerome K Jerome. Tři v lodi

Hlavní fáze strategické řízení

Je známo, že při vytváření strategického systému řízení lze rozlišit čtyři hlavní fáze:

1) chaotická reakce na neustálé změny vnějšího prostředí;

2) strategické plánování v užším slova smyslu – předvídání nových komplikací v vnější podmínky aktivity organizace a vývoj před strategiemi reakce (původní předpoklad: novou strategii by měla být založena na využití stávajících pevností a vyrovnání slabé stránky organizace);

3) řízení strategických příležitostí – identifikace vnitřního potenciálu organizace pro adaptaci v rychle se měnícím prostředí (nejen se předvídají budoucí problémy a způsoby jejich řešení, ale také úroveň odborné způsobilosti, nezbytné pro personál organizace pro budoucí úspěch):

4) řízení strategických úkolů v reálném čase - vývoj a implementace neustále se přizpůsobujícího programu.

Personální programy a personální akce

Podle fáze řízení praktikované v organizaci a také úrovně plánování lze rozlišit personální programy různého typu, zaměřené na řešení operačních, taktických nebo strategických problémů. Programy zahrnují různé personální činnosti, jednotlivé oblasti práce a projekty zaměřené na zvyšování kvality personálu a rozvíjení jeho schopnosti řešit problémy diktované stupněm rozvoje organizace.

Uvažujme hlavní personální činnosti v závislosti na typu strategie organizace (stupeň rozvoje organizace) a úrovni plánování. Pro otevřené i zavřené personální politika různé typy opatření budou adekvátní k uspokojení v podstatě jednotných personálních potřeb (tabulka 2).

Obsah výše popsaných personálních programů je samozřejmě určen jak myšlenkou vývojové trajektorie organizace jako celku, tak i výběr cíle, kterou obvykle provádějí vlastníci nebo vyšší management.

tabulka 2

Personální činnosti realizované v otevřených a uzavřených typech personální politiky

Typ strategie organizace (stupeň rozvoje organizace, ve kterém je strategie primárně implementována)	Úroveň plánování
	dlouhodobý (strategický)	střednědobé (manažerské)	krátkodobý (provozní)
1. Otevřená personální politika
Podnikatelský (etapa formace)	Přilákání mladých nadějných profesionálů. Aktivní politika informování o společnosti. Formování požadavků na kandidáty	Hledání perspektivních lidí a projektů, vytváření banky kandidátů na práci v organizaci, pořádání soutěží, vydávání grantů. Navazování kontaktů s personálními agenturami	Výběr manažerů a specialistů pro projekty
Dynamický růst (fáze intenzivního růstu)	Aktivní politika získávání profesionálů, šíření informací o možnosti realizace venture projektů	Vypracování zásad a postupů pro hodnocení kandidátů a výkonu. Školení manažerů ¾ formace horizontální a vertikální manažerské týmy. Plánování pracovní zdroje	Rozvoj personální stůl. Stvoření popis práce. Popis firemní politiky v dokumentech a pravidlech. Nábor pod konkrétní typy funguje Personální adaptace
Ziskovost (stabilizační fáze) Likvidace (fáze krize)	Vývoj nových forem organizace práce pro nové technologie Neuvažuje se	Vývoj optimálních motivačních schémat pro práci spojených s dosahováním zisku organizace. Analýza a racionalizace pracovních míst Stvoření regulační dokumenty o personální stránce likvidace podniku. Navazování kontaktů s pracovními firmami	Realizace programů pro hodnocení a stimulaci personální práce. Nábor efektivních manažerů (manažerů) Personální ohodnocení za účelem snížení. Poradenství zaměstnanců v oblasti profesního poradenství, školení a programů zaměstnanosti. Využití částečných úvazků. Konzultační pomoc personálu (především psychologická). Realizace programů Sociální pomoc
2. Uzavřená personální politika
Podnikatelský (etapa formace) Dynamický růst (intenzivní růstová fáze)	Vytváření vlastních (značkových) institutů	Vyhledávání nadějných studentů, vyplácení stipendií, praxe v podniku		Zapojení přátel, příbuzných a známých
	Plánování kariéry. Vývoj netradičních náborových metod (celoživotní ¾ Japonsko)	Vedení vnitropodnikových školicích programů přizpůsobených osobním vzdělávacím potřebám. Vývoj programů motivace práce v závislosti na příspěvku a délce služby		Nábor zaměstnanců s vysokým potenciálem a schopností se učit. Vedení personálních adaptačních programů
Ziskovost (stabilizační fáze)	Vývoj obvodů optimalizace práce, snížení mzdových nákladů	Realizace vzdělávacích programů řídící personál. Rozvoj sociální programy		Vytváření „kvalitních“ kruhů, aktivní zapojení personálu do optimalizace činnosti organizace. Použití zdrojů „interního náboru“ ¾ kombinace
Likvidace	Neuvažuje se	Vedení rekvalifikačních programů Rozvoj programů zaměstnanosti na částečný úvazek v hlavní oblasti s možností realizovat aktivitu zaměstnanců v dalších oblastech užitečných pro společnost		Hledání práce pro stěhování personálu. Nejprve propouštění nových zaměstnanců Kultivace „filosofie společnosti“. Zapojení zaměstnanců do projednávání perspektiv rozvoje organizace a vypracování projektů na překonání krize

4. Podmínky pro rozvoj personální politiky

Každá útočná armáda má:

Základna.

Vzdálené a blízké předměty působení.

Cesta akce.

Komunikační cesta.

Potravinové cesty.

A bitevní linie.

Denis Davydov. Zkušenosti z teorie partyzánské akce

Personální politiku obecně, obsah a specifika konkrétních programů a personálních činností ovlivňují faktory dvojího druhu: vnější vůči organizaci a vnitřní.

Faktory vnější prostředí

Environmentální faktory lze kombinovat do dvou skupin:

1) regulační omezení; 2) situace na trhu práce. Předpisy některých zemí například zakazují používání testů před nástupem do zaměstnání, což nutí personalisty, aby byli velmi kreativní při navrhování programů výběru zaměstnanců a orientačních programů.

Se zaměřením na zohlednění situace na trhu práce je nutné analyzovat přítomnost konkurence, zdroje náboru, strukturální a odborný personál volné pracovní síly.

Je důležité získat porozumění odborné a veřejná sdružení, do kterého jsou tak či onak zapojeni zaměstnanci nebo uchazeči o zaměstnání. Strategie těchto sdružení, jejich tradice a priority v oblasti boje by měly být brány v úvahu, aby bylo možné vytvářet a realizovat efektivní personální programy.

Faktory domácí politiky

Nejvýznamnější se zdají být následující faktory:

1) cíle podniku, jejich časové hledisko a stupeň rozpracování. Takže například organizace zaměřená na rychlý zisk a následné omezení práce vyžaduje úplně jiné odborníky ve srovnání s podnikem zaměřeným na postupné nasazování velké výroby s mnoha odvětvími;

2) styl řízení, zakotvený i ve struktuře organizace. Srovnání organizace budované přísně centralizovaným způsobem s organizací preferující princip decentralizace ukazuje, že vyžadují jiné složení odborníků;

3) pracovní podmínky. Zda lidi přitahují nebo odpuzují pracovní charakteristiky, jako jsou:

Míra požadované fyzické a duševní námahy;

Stupeň škodlivosti práce pro zdraví;

Umístění pracovišť;

Délka a struktura práce;

Interakce s ostatními lidmi při práci;

Míra volnosti při řešení problémů;

Pochopení a přijetí účelu organizace.

Zpravidla přítomnost sudého malý početúkoly, které nejsou pro zaměstnance atraktivní, vyžadují, aby HR manažer vytvořil speciální programy pro přilákání a udržení zaměstnanců v organizaci;

4) kvalitativní charakteristiky pracovní kolektiv. Práce jako součást úspěšného týmu tedy může být další pobídkou, která podporuje stabilní produktivní práci a spokojenost s prací;

5) styl vedení. Bez ohledu na styl vedení preferovaný konkrétním manažerem jsou důležité následující cíle:

Maximální zahrnutí dovedností a zkušeností každého zaměstnance;

Zajištění konstruktivní interakce mezi členy skupiny;

Získání adekvátních informací o zaměstnancích, usnadnění formulace cílů a cílů personální politiky v programech organizace.

1. Personální politika je zaměřena na přinášení lidské zdroje organizace v souladu s cíli a strategií jejího rozvoje.

2. Účelem personální politiky je zajistit optimální rovnováhu mezi procesy aktualizace a udržením početního a kvalitativního složení personálu v souladu s potřebami samotné organizace, požadavky platné legislativy a stavu trhu práce.

3. Z hlediska míry informovanosti o pravidlech a předpisech, které jsou základem personálních činností, může být personální politika organizace pasivní, reaktivní, preventivní nebo aktivní.

4. V závislosti na faktorech prostředí a vlastnostech firemní kultura Efektivní může být otevřená nebo uzavřená personální politika organizace.

5. Během vývoje obecné zásady Při tvorbě personální politiky je důležitá koordinace organizační, personální, informační, finanční a personální rozvojové politiky.

6. Fáze navrhování personální politiky zahrnují standardizaci, programování a monitorování personálu.

7. Pro vybudování adekvátní personální politiky je důležité vycházet z představy o cílech, normách a způsobech realizace personálních činností. Hlavním mechanismem pro udržování adekvátní personální politiky je personální monitoring.

Personální akce– akce zaměřené na dosažení souladu personálu s úkoly organizace, prováděné s přihlédnutím ke specifickým úkolům fáze rozvoje organizace.

Podívejme se na hlavní personální činnosti v závislosti na typu strategie organizace a úrovni plánování. Pro otevřenou a uzavřenou personální politiku budou různé typy opatření postačovat k uspokojení v podstatě jednotných personálních potřeb (tabulka 5.2).

Tabulka 5.2. Personální činnosti realizované v otevřených a uzavřených typech personální politiky

Základy organizace a řízení kancelářské práce. Plánování a reporting v řízení kanceláře

Vedoucí kanceláře- jeden z vedoucích zaměstnanců podniku, který je přímo podřízen řediteli. Jeho hlavním úkolem je organizovat a zajišťovat chod kanceláře. Kancelář je v tomto případě chápána jako samostatná složka podniku, která vykonává administrativní funkce, je určena k ubytování administrativních a řídících pracovníků a komunikuje s klienty. Výčet povinností vedoucího kanceláře tedy zahrnuje ty, které zajišťují výkon výše uvedených funkcí.

Obvykle je lze rozdělit do pěti skupin:

1. Manažerské. Mezi tyto odpovědnosti patří:

Budování organizační struktury úřadu;

Plánování kancelářské práce;

Řízení personálu kanceláře - administrátor, sekretářky, kurýři, telefonní operátoři atd. (rozdělení odpovědnosti, delegování pravomocí, organizace školení personálu, plánování kariéry atd.);

Rozvoj a implementace firemní kultury v kanceláři v souladu s kulturou akceptovanou v podniku jako celku;

Vypracování politiky pro komunikaci s klienty.

2. Administrativní. Administrativní odpovědnost znamená organizování kancelářské práce, budování vztahů mezi strukturální dělení, „zónování“ kanceláře atd.

3. Povinnosti v domácnosti. Začínají organizací nákupu kancelářská technika, komponenty, Dodávky a končí pokyny pro instalaci zařízení a jeho nasazení Údržba zajišťující interakci se servisní organizací.

4. Povinnosti dohledu. To zahrnuje provádění inventur a auditů. hmotný majetek, certifikace personálu, organizace interního reportingu a zavádění dalších kontrolních opatření.

5. Hlášení. Zahrnují organizování přípravy zpráv pro vrcholové vedení, které je pak může kontrolovat.

3.12.Kancelářský controlling: hodnocení a evidence výsledků kancelářské práce

Důležitý nástroj dosažení a udržení účinnosti podnikového řídícího aparátu je office-controlling, prováděný jako součást kontrolní funkce. Kontrolování kanceláře zajišťuje hodnocení a evidenci výkonnostních ukazatelů podnikového řídícího aparátu v souladu se zavedeným systémem hodnotících kritérií, postupem a pravidly pro jejich dokumentaci.

Vedoucí kanceláře je povinen osobně i prostřednictvím podřízených zaměstnanců soustavně sledovat stav kancelářské práce řídícího aparátu podniku. Pro zajištění efektivity tohoto procesu se doporučuje, aby stav spisové služby byl každoročně přezkoumán speciálně jmenovanou komisí. Hlavní povinnosti ověřovací komise jsou:

Kontrola úplnosti a správnosti dodržování požadavků řídících dokumentů o kancelářské práci zaměstnanci vedení podniku:

Kontrola dostupnosti a stavu aktuálních a archivních spisů a dokumentů nezaložených ve spisech;

Kontrola dostupnosti a zákonnosti používání přísných účetních formulářů;

Kontrola dostupnosti a bezpečnosti pečetí a razítek používaných pro potřeby kancelářské práce.

Ověření se provádí porovnáním účetních údajů se skutečnou dostupností případů, dokumentů řídícího aparátu podniku a studiem dokumentace o organizaci kancelářské práce.

Vedoucí pracovníci podniku musí zajistit stálou kontrolu nad prováděním dokumentů. Každodenní kontrola provádění dokumentů je primární odpovědností jejich přímých manažerů úředníci, kteří jsou pověřeni vyhotovením příslušných dokumentů.

Účel kontroly je zajistit včasné a kvalitní provedení pokynů, příkazů a zadání zaznamenaných v příslušných dokumentech.

Pro zvýšení efektivity kontroly vyřizování dokumentů v řídícím aparátu podniku je vyvíjen a implementován systém zahrnující kontrolní prostředky (logy a kontrolní karty), kontrolní metody (slyšení úředníků oprávněných provádět kontrolu, kontrola stav prací na vyřizování dokumentů, analýza včasnosti a kvality vyřízení dokumentů řídící aparát podniku apod.) a kontrolní orgány (úředníci pověření výkonem kontroly). Osoby pověřené přímou kontrolou vyřizování dokumentů jsou povinny:

Mít potřebné informace o průběhu a výsledcích vyřizování dokumentů;

Přijmout komplexní opatření k zajištění včasného a kvalitního provedení dokumentů;

Hlásit všechny případy nesprávného vyřízení dokumentů vedoucímu kanceláře, připravit a předložit vedoucímu kanceláře měsíční potvrzení o stavu vyřízení dokumentu;

Analyzovat stav provádění dokumentů na základě vyhodnocení a účetních údajů získaných při kontrolách;

Vypracovat a předložit návrhy na zlepšení práce na zpracování dokumentů k posouzení vedoucímu kanceláře.

3.13. Hlavní fáze organizačního designu. Definování poslání a cílů organizace

Projekt efektivní organizace - znamená stanovení takového poměru jeho klíčových prvků, ve kterém budou co nejrychleji a včas splněny požadavky předmětu řízení.

Postup organizačního návrhu zahrnuje následující hlavní fáze.

1. Vymezení poslání, cílů, fungování a hlavních funkcí organizace.

2. Výběr právní forma organizací nebo sdružení.

3. Tvorba pracovních skupin.

4. Rozdělení navržených pracovních skupin napříč úrovněmi řízení organizace.

5. Výběr optimální struktury řízení.

6. Delegování pravomocí a rozdělení odpovědnosti.

7. Vytvoření systému a informační podpory organizace.

Mise přítomna Je to určitá koncepce řízení, která dává společnosti charakteristické rysy, jimiž se odlišuje od jiných podniků.

Poslání přispívá k vytváření určité firemní kultury organizace. Jeho význam je velký z následujících důvodů. Za prvé proto, že organizace by měla činit pouze rozhodnutí, která realizují její provozní cíle. Za druhé, aby nedocházelo k činnostem, které narušují dosahování fungujících cílů, globální cíl, tzn. poslání musí být sděleno každému vedoucímu a účinkujícímu.

Vznik a vývoj mise je významně ovlivněn následujícími faktory:

Majitelé společnosti;

Zaměstnanci;

kupující;

Obchodní partneři;

Hodnoty nashromážděné organizací;

Styl řízení;

Vnější prostředí organizace.

Organizační rozvoj je obvykle zvýrazněn konceptem sociálního rozvoje, který je realizován prostřednictvím personálního plánování. Nejdůležitějšími prvky personálního plánování jsou strategie personálního řízení, personální cíle a úkoly, stejně jako personální činnosti.

Metodické aspekty Reorganizace klíčových procesů v souladu s přijatou tržní strategií. Přizpůsobení organizačních struktur a náplní práce. Změna hodnotového vnímání (například zaměření na proces tvorby zboží nebo klientely). Zavádění moderních informačních technologií. Personální rozvoj a nové způsoby odměňování Strukturální a personální přístup (nové formy organizačních struktur, měnící se postoje a vzorce chování zaměstnanců, kvalifikační aktivity pro jednotlivce i skupiny)

Nástrojem pro realizaci průmyslové politiky regionu je Program průmyslového rozvoje regionu Tambov na léta 2002 - 2004, který zajišťuje realizaci prioritních oblastí průmyslového rozvoje, opatření státní podpora průmyslové podniky a individuální investiční projekty, vědecká, technická a personální podpora programových aktivit. Regionální program je nejdůležitějším prostředkem realizace strategie a taktiky hospodářského rozvoje regionu, aktivně ovlivňuje ekonomické procesy k dosažení konečných socioekonomických cílů. Metoda programového řízení zahrnuje vytvoření systému vzájemně souvisejících opatření jak na úrovni celého průmyslového komplexu, tak na úrovni jeho sektorů, zaměřených na realizaci cílů a nejdůležitější úkoly průmyslový rozvoj. Program průmyslového rozvoje regionu Tambov na roky 2002 - 2004. zpracováno v souladu se zákonem Tambovského regionu ze dne 29.6.99 č. 66-3 „O průmyslové politice Tambovského regionu“ a Koncepcí průmyslové politiky Tambovského regionu, schválené usnesením Regionální dumy ze dne 9.9.2000 č. 724.

Hlavní strategie je odhalena v praktické politice organizace. Objevuje se jako výsledek kombinace různých vnějších a vnitřních faktorů. Protože nikdo nemůže pochopit tu nesmírnost, politiku organizace vytváří oddělení. Slabé výsledky také nemohou organizaci uspokojit, proto musí hledat způsoby, jak zohlednit všechny faktory. Praktická politika je základem přijatých rozhodnutí, management se k ní uchyluje každý den. Pro každou významnou událost může organizace vypracovat vlastní politiku, která bude odrážet základní principy, kterými se organizace řídí v každodenní praxi. Praktická politika jako prvek strategického plánování je hlavním prostředkem řízení organizace. Nejčastěji vyvíjené prodejní politiky (zahrnuje hodnocení politik uvolňování produktů, cen, zákaznický servis, distribuce a obchodní expanze), výrobní, personální, finanční, investiční a vývojové politiky.

Tuto bariéru lze odstranit na základě systematicky strukturované práce s pracovníky s jasně definovanými prioritami. Klíčové místo v této práci by místo pojmů funkce, odpovědnosti, dotazníky, účetnictví, činnosti měly zaujmout pojmy strategie, prioritní úkoly, projekty, technologie, efektivita. Tento přístup je založen na dvou zásadních bodech: změna role a funkcí liniových manažerů při práci s personálem, zavedení metody do personálního řízení, která kombinuje tvorbu inovativních týmů a využití principu projektového řízení. Podstatu tohoto přístupu odhaluje řada ustanovení.

Specifické cíle v personální oblasti jsou základem pro vytvoření systému opatření představujících soubor opatření, která mají být realizována personální úkoly, cíle a strategie organizace s přihlédnutím k potřebám specialistů na každém pracovišti. Nyní v Rusku výrazně roste role personálního plánování. Jedním z hlavních problémů je dlouhodobě zajišťovat pracovní místa s ohledem na neustálé technické aktualizace. Zavádějí se automatizované řídicí systémy založené na nejmodernější mikroprocesorové technologii, což vyžaduje školení kvalifikovanějších specialistů pro každé pracoviště.

Takováto ochranná strategie, ačkoliv může být účinná pro jednotlivé podniky očekávající oživení podnikatelské činnosti a příznivé tržní podmínky, je však pro velkou většinu podniků nepřijatelná. Je zřejmé, že s masivním uplatňováním ochranné strategie většinou podniků se situace ještě zhorší, což povede k ještě hlubší krizi národního hospodářství, nikoli k finančnímu blahobytu podniků využívajících to. Ochranná strategie podniku je zpravidla omezena na použití vhodných provozní činnosti, mezi nimiž je třeba zmínit eliminaci ztrát, snižování nákladů, identifikaci vnitřních rezerv, personální změny, posilování disciplíny, snahu o vyrovnání s věřiteli (odklad dluhů) a s dodavateli a další činnosti.

Vrcholní manažeři společnosti zároveň musí identifikovat nedostatek vysoce kvalifikovaných odborníků ve všech divizích společnosti a vypracovat opatření k jeho odstranění. K tomu jsou přijímána opatření jako najímání pracovníků s požadovaným školením, pořádání rekvalifikačních kurzů atp. Kromě toho manažeři analyzují výsledky realizace své personální strategie, potřebné znalosti a zkušenosti a aktivity k rozvoji intelektuálního potenciálu, které by mohly mít pozitivní dopad na zaměstnance.

Jedna kapitola ukázala čtenáři, jak proměnit australské masové konzervy na květináče; v jiné kapitole, jak proměnit olejovou vanu v otočnou stoličku ke klavíru; a za třetí - jak použít staré krabice na klobouky k výrobě rolet, ...

Jerome K. Jerome. Sbírka „Více nečinných myšlenek“

V podmínkách tržní hospodářství jedním z rozhodujících faktorů efektivnosti a konkurenceschopnosti podniku je zajištění vysoce kvalitních lidských zdrojů. Je potřeba mít na paměti, že práce s personálem nezačíná volným místem a nekončí přijetím. Proces práce s personálem by měl být strukturován tak, aby co nejkratší cestou dosáhl požadovaného výsledku ve vztahu k jakémukoli problému nebo problému v personální oblasti. Při tvorbě personální politiky je tedy v ideálním případě nutné dohodnout se na následujících aspektech:

Vypracování obecných zásad personální politiky, stanovení prioritních cílů;

Organizační a personální politika - plánování potřeby pracovních zdrojů, formování struktury a personálu, jmenování, tvorba rezervy, stěhování;

Informační politika - vytvoření a podpora systému pro pohyb personálních informací;

Finanční politika - formulování zásad pro rozdělování finančních prostředků, zajištění efektivního systému pracovních pobídek;

Politika personálního rozvoje - poskytování rozvojových programů, kariérové ​​poradenství a adaptace zaměstnanců, plánování individuálního povýšení, formování týmů, profesní školení a další vzdělávání;

Hodnocení výkonnosti - analýza souladu personální politiky a strategie organizace, identifikace problémů v personální práci, hodnocení personálního potenciálu (assessment centrum a další metody hodnocení výkonnosti).

Tabulka 9.1

Vlastnosti implementace personálních procesů s otevřenou a uzavřenou personální politikou

HR proces	Typ personální politiky
	OTEVŘENO	ZAVŘENO
Nábor	Vysoce konkurenční situace na trhu práce	Situace nedostatku pracovních sil
Personální adaptace	Příležitost rychlý start do konkurenčních vztahů, zavádění nových přístupů pro organizaci, navrhovaných nově příchozími	Efektivní adaptace díky instituci mentorů („strážců“), vysoká týmová soudržnost, zařazení do tradičních přístupů
Školení a rozvoj personálu	Často se koná v externích centrech a usnadňuje přijímání nových zkušeností	Často se provádí v interních firemních centrech a přispívá k utváření společného pohledu, dodržování obecné technologie, přizpůsobené specifikům práce organizace
Personální povýšení	Jednak je možnost růstu omezována neustálým přílivem nových pracovníků, jednak je „závratná kariéra“ dost pravděpodobná kvůli vysoké personální mobilitě.	Přednost při jmenování do vyšších pozic mají vždy významní zaměstnanci společnosti, provádí se kariérní plánování
Motivace a stimulace	Přednost se dává stimulaci porodu (především materiální)	Upřednostňuje se motivace (uspokojování potřeby stability, jistoty, sociální akceptace)
Zavádění inovací	Neustálý inovační dopad ze strany nových zaměstnanců, hlavním mechanismem inovace je smlouva, vymezující odpovědnost zaměstnance a organizace	Inovativní chování musí být buď specificky iniciováno, nebo je výsledkem toho, že si zaměstnanec uvědomuje, že jeho osud je společný s osudem podniku.

Uvažujme proces tvorby personální politiky v organizaci. Některé organizace, které působí již delší dobu (na domácím trhu je to typické pro podniky, které úzce spolupracují se zahraničními partnery a zahraničními zastoupeními), tak mají zdokumentované porozumění personální politice podniku, personálním procesům, činnostem a standardům pro jejich provádění. U jiné části organizací myšlenka, jak pracovat s personálem, existuje na úrovni porozumění, ale není zdokumentována nebo je ve fázi formování. Pokud zakládáme podnik a máme zájem zajistit, aby personální politika byla prováděna vědomě, pak je nutné zavést následující etapy tvorby personální politiky:

Přídělový systém;

Programování;

Sledování.

1. Přídělový systém. Cílem je sladit zásady a cíle práce s personálem se zásadami a cíli organizace jako celku, strategií a fází jejího rozvoje. V rámci této etapy práce je důležité analyzovat významné rysy firemní kultury, predikovat možné změny v externích a vnitřní prostředí organizace, specifikovat image požadovaného zaměstnance a stanovit cíle rozvoje lidských zdrojů. Je například velmi důležité, aby organizace měla představu o ideálním zaměstnanci, princip vzájemné odpovědnosti mezi zaměstnancem a organizací, pravidla pro pracovní a profesní růst a požadavky na rozvoj určitých schopností a dovedností.

2. Programování. Cílem je vypracování programů a způsobů dosažení cílů personální práce, specifikovaných s přihlédnutím k podmínkám aktuálních a možných změn situace. Je třeba vybudovat systém postupů a opatření k dosažení cílů, jakési personální technologie, zakotvené v dokumentech, formulářích a vždy zohledňující jak aktuální stav, tak možnosti změn. Základním parametrem, který ovlivňuje vývoj takových programů, je myšlenka přijatelných nástrojů a metod ovlivňování, jejich sladění s hodnotami organizace. Například v situaci uzavřené personální politiky je nelogické rozvíjet a využívat intenzivní náborové programy prostřednictvím personálních agentur a médií. V tomto případě je při náboru důležité věnovat pozornost známým svých zaměstnanců, studentů korporátních vzdělávací instituce. Pro podnikovou kulturu s prvky organické organizační kultury založené na „rodinných“ hodnotách se zdá nevhodné používat přísné psychologické testy při náboru personálu. Větší důraz by měl být spíše kladen na postupy pohovorů, skupinové aktivity a simulace pracovních situací v reálném životě.

3. Sledování personálu. Cílem je vyvinout postupy pro diagnostiku a prognózu personální situace. V této fázi je důležité identifikovat významné ukazatele stavu lidských zdrojů a také vypracovat komplexní program průběžné diagnostiky a rozvoje dovedností a schopností zaměstnanců. Kromě toho je vhodné vypracovat a zavést metodiku hodnocení účinnosti personálních programů.

Pro podniky, které průběžně monitorují personál, lze mnoho samostatných HR programů (alespoň jako hodnocení a certifikace, plánování kariéry, udržování příznivého sociálně-psychologického klimatu) začlenit do jednoho systému vnitřně propojených programů. V rámci takového megaprogramu lze v organizaci řešit nejen personální problémy, ale také implementovat metody diagnostiky manažerské situace a prakticky rozvíjet metody pro přijímání a realizaci manažerských rozhodnutí. V tomto případě se personální politika organizace jeví jako nástroj řízení podniku.

9.3 . Personální činnosti a personální strategie

Plán nemusí být špatný, řekl někdo, ale my jen potřebujeme vědět, kde jsme teď.

Jerome K Jerome. Tři v lodi

Hlavní fáze strategické

řízení

Je známo, že při vytváření strategického systému řízení je možné rozlišovat čtyři hlavní fáze:

1) chaotická reakce na neustálé změny vnějšího prostředí;

2) strategické plánování v užším slova smyslu – předvídání nových komplikací ve vnějších podmínkách činnosti organizace a předem vyvíjející strategie pro akce reakce (výchozí předpoklad: nová strategie by měla být založena na využití stávajících silných stránek a vyrovnání slabých stránek organizace). organizace);

3) řízení strategických příležitostí – identifikace vnitřního potenciálu organizace pro adaptaci v rychle se měnícím prostředí (nejen předvídají se budoucí problémy Na způsoby jejich řešení, ale také úroveň odborné způsobilosti, kterou pracovníci organizace potřebují pro úspěch v budoucnosti):

4) řízení strategických úkolů v reálném čase - vývoj a implementace neustále se přizpůsobujícího programu.

Personální programy a personální obsazení

Události

V závislosti na fázi řízení praktikované v organizaci, stejně jako na úrovni plánování, můžeme rozlišovat personální programy různého typu, zaměřené na řešení operačních, taktických či strategických problémů. Programy zahrnují různé personální činnosti, jednotlivé oblasti práce a projekty zaměřené na zvyšování kvality personálu a rozvíjení jeho schopnosti řešit problémy diktované stupněm rozvoje organizace.

Podívejme se na hlavní personální akce v závislosti na typu strategie organizace (stupeň rozvoje organizace) a úrovni plánování. Pro otevřenou a uzavřenou personální politiku budou pro uspokojení v podstatě jednotných personálních potřeb postačovat různé typy opatření (tabulka 9.2).

Samozřejmě, že obsah výše popsaných personálních programů je určen jak myšlenkou vývojové trajektorie organizace jako celku, tak volbou cíle, kterou obvykle provádějí majitelé nebo vrcholový management.

Tabulka 9.2

Personální činnosti realizované v otevřených a uzavřených typech personální politiky

Typ strategie organizace (stupeň rozvoje organizace, ve kterém je strategie primárně implementována)	Úroveň plánování
	dlouhodobý (strategický)	střednědobé (manažerské)	krátkodobý (provozní)
1. Otevřená personální politika
Podnikatelský (etapa formace)	Přilákání mladých nadějných profesionálů. Aktivní politika informování o společnosti. Formování požadavků na kandidáty	Vyhledávání perspektivních lidí a projektů, vytváření banky uchazečů o práci v organizaci, pořádání soutěží, vydávání grantů. Navazování kontaktů s personálními agenturami	Výběr manažerů a specialistů pro projekty
Dynamický růst (fáze intenzivního růstu)	Aktivní politika získávání profesionálů, šíření informací o možnosti realizace venture projektů	Vypracování zásad a postupů pro hodnocení kandidátů a výkonu. Manažerské školení formování horizontálních a vertikálních manažerských týmů. Plánování pracovní síly	Vývoj personálního plánu. Tvorba popisů práce. Popis firemní politiky v dokumentech a pravidlech. Nábor personálu pro konkrétní typy prací. Personální adaptace
Ziskovost (stabilizační fáze) Likvidace (fáze krize)	Vývoj nových forem organizace práce pro nové technologie Neuvažuje se	Vývoj optimálních motivačních schémat pro práci spojených s dosahováním zisku organizace. Analýza a racionalizace pracovních míst Tvorba regulačních dokumentů o personální stránce likvidace podniku. Navazování kontaktů s pracovními firmami	Realizace programů pro hodnocení a stimulaci personální práce. Nábor efektivních manažerů (manažerů) Personální ohodnocení za účelem snížení. Poradenství zaměstnanců v oblasti profesního poradenství, školení a programů zaměstnanosti. Využití částečných úvazků. Konzultační pomoc personálu (především psychologická). Realizace programů sociální pomoci
2. Uzavřená personální politika
Podnikatelský (etapa formace) Dynamický růst (intenzivní růstová fáze)	Vytváření vlastních (značkových) institutů	Vyhledávání nadějných studentů, vyplácení stipendií, praxe v podniku		Zapojení přátel, příbuzných a známých
	Plánování kariéry. Rozvoj netradičních náborových metod (doživotní Japonsko)	Vedení vnitropodnikových školicích programů přizpůsobených osobním vzdělávacím potřebám. Vývoj programů motivace práce v závislosti na příspěvku a délce služby		Nábor zaměstnanců s vysokým potenciálem a schopností se učit. Vedení personálních adaptačních programů
Ziskovost (stabilizační fáze)	Vývoj schémat optimalizace práce, snižování mzdových nákladů	Realizace školicích programů pro řídící pracovníky. Rozvoj sociálních programů		Vytváření „kvalitních“ kruhů, aktivní zapojení personálu do optimalizace činnosti organizace. Použití „interních náborových“ zdrojů kombinace
Likvidace	Neuvažuje se	Vedení rekvalifikačních programů Rozvoj programů zaměstnanosti na částečný úvazek v hlavní oblasti s možností realizovat aktivitu zaměstnanců v dalších oblastech užitečných pro společnost		Hledání práce pro stěhování personálu. Nejprve propouštění nových zaměstnanců Kultivace „filosofie společnosti“. Zapojení zaměstnanců do projednávání perspektiv rozvoje organizace a vypracování projektů na překonání krize

9. 4 . Podmínky pro rozvoj personální politiky

Každá útočná armáda má:

Základna.

Vzdálené a blízké předměty působení.

Cesta akce.

Komunikační cesta.

Potravinové cesty.

A bitevní linie.

Denis Davydov. Zkušenosti z teorie partyzánské akce

Personální politiku obecně, obsah a specifika konkrétních programů a personálních činností ovlivňují faktory dvojího druhu: vnější vůči organizaci a vnitřní.

Faktory prostředí

Environmentální faktory lze kombinovat do dvou skupin:

1) regulační omezení; 2) situaci na trhu práce. Předpisy některých zemí například zakazují používání testů před nástupem do zaměstnání, což nutí personalisty, aby byli velmi kreativní při navrhování programů výběru zaměstnanců a orientačních programů.

Se zaměřením na zohlednění situace na trhu práce je nutné analyzovat přítomnost konkurence, zdroje náboru, strukturální a profesní složení dostupné pracovní síly.

Je důležité získat představu o profesních a veřejných sdruženích, ve kterých jsou zaměstnanci nebo uchazeči o zaměstnání tak či onak zapojeni. Strategie těchto sdružení, jejich tradice a priority v oblasti boje by měly být brány v úvahu, aby bylo možné vytvářet a realizovat efektivní personální programy.

Faktory domácí politiky

Jako nejvýznamnější se zdají být následující faktory:

1) cíle podniku, jejich časové hledisko a stupeň rozpracovanosti. Takže například organizace zaměřená na rychlý zisk a následné omezení práce vyžaduje úplně jiné odborníky ve srovnání s podnikem zaměřeným na postupné nasazování velké výroby s mnoha odvětvími;

2) styl řízení, zakotvený i ve struktuře organizace. Srovnání organizace budované přísně centralizovaným způsobem s organizací preferující princip decentralizace ukazuje, že vyžadují jiné složení odborníků;

3) pracovní podmínky. Zda lidi přitahují nebo odpuzují pracovní charakteristiky, jako jsou:

Míra požadované fyzické a duševní námahy;

Stupeň škodlivosti práce pro zdraví;

Umístění pracovišť;

Délka a struktura práce;

Interakce s ostatními lidmi při práci;

Míra volnosti při řešení problémů;

Pochopení a přijetí účelu organizace.

Přítomnost i malého počtu úkolů, které nejsou pro zaměstnance atraktivní, zpravidla vyžaduje, aby HR manažer vytvořil speciální programy pro přilákání a udržení zaměstnanců v organizaci;

4) kvalitativní charakteristiky pracovní síly. Práce jako součást úspěšného týmu tedy může být další pobídkou, která podporuje stabilní produktivní práci a spokojenost s prací;

5) styl vedení. Bez ohledu na styl vedení preferovaný konkrétním manažerem jsou důležité následující cíle:

Maximální zahrnutí dovedností a zkušeností každého zaměstnance;

Zajištění konstruktivní interakce mezi členy skupiny;

Získání adekvátních informací o zaměstnancích, usnadnění formulace cílů a cílů personální politiky v programech organizace.

souhrn

1. Personální politika je zaměřena na uvedení potenciálu lidských zdrojů organizace do souladu s cíli a strategií jejího rozvoje.

2. Účelem personální politiky je zajistit optimální rovnováhu mezi procesy aktualizace a udržením početního a kvalitativního složení personálu v souladu s potřebami samotné organizace, požadavky platné legislativy a stavu trhu práce.

3. Z hlediska míry informovanosti o pravidlech a předpisech, které jsou základem personálních činností, může být personální politika organizace pasivní, reaktivní, preventivní nebo aktivní.

4. V závislosti na faktorech prostředí, jakož i charakteristikách firemní kultury buď otevřená, resp uzavřený personál organizační politiku.

5. Při vytváření obecných zásad pro tvorbu personální politiky je důležité sladit organizační, personální, informační, finanční a personální rozvojovou politiku.

6. Fáze navrhování personální politiky zahrnují přidělování, programování a monitorování personálu.

7. Pro vybudování adekvátní personální politiky je důležité vycházet z představy o cílech, normách a způsobech realizace personálních činností. Hlavním mechanismem pro udržení adekvátní personální politiky je personální monitorování.

Hlavní fáze strategického řízení.

Je známo, že při vytváření strategického systému řízení lze rozlišit čtyři hlavní fáze:

• 1) chaotická reakce na neustálé změny vnějšího prostředí;
• 2) strategické plánování v užším slova smyslu – předvídání nových komplikací ve vnějších podmínkách činnosti organizace a předem vyvíjející strategie pro akce reakce (výchozí předpoklad: nová strategie by měla být založena na využití stávajících silných stránek a vyrovnání slabých stránek organizace). organizace);
• 3) řízení strategických příležitostí – identifikace vnitřního potenciálu organizace pro adaptaci v rychle se měnícím prostředí (předvídají se nejen budoucí problémy a způsoby jejich řešení, ale také úroveň odborné způsobilosti, kterou pracovníci organizace vyžadují pro úspěch v budoucnost);
• 4) řízení strategických úkolů v reálném čase. Vývoj a implementace neustále se přizpůsobujícího programu.

Podle fáze řízení praktikované v organizaci a také úrovně plánování lze rozlišit personální činnosti různého typu zaměřené na řešení operačních, taktických nebo strategických úkolů. Programy zahrnují různé personální činnosti, jednotlivé oblasti práce a projekty zaměřené na zvyšování kvality personálu a rozvíjení jeho schopnosti řešit problémy diktované stupněm rozvoje organizace.

Uvažujme hlavní personální činnosti v závislosti na typu strategie organizace (stupeň rozvoje organizace) a úrovni plánování. Pro otevřenou a uzavřenou personální politiku budou pro uspokojení v podstatě jednotných personálních potřeb adekvátní různé typy opatření.

S otevřenou personální politikou a rozvojem podnikatelské strategie, ke které dochází ve fázi formování organizace s strategické plánování Existuje proces informování o organizaci a službách, které poskytuje.

V tomto období organizace formuje požadavky na personál a přitahuje mladé a aktivní odborníky.

Střednědobé plánování v tomto období zahrnuje následující procesy:

• - vyhledávání perspektivních lidí a projektů;
• - vytvoření banky uchazečů o práci v organizaci;
• - pořádání soutěží, udělování grantů;
• - navazování kontaktů s personálními agenturami;
• - výběr manažerů pro projekty.

Organizace se nachází ve fázi intenzivního růstu a mění svou personální politiku. Probíhají v něm následující procesy:

• - Školení manažerů, formování horizontálních a vertikálních manažerských týmů;
• - Plánování lidských zdrojů;
• - Rozvoj personálního obsazení;
• - Tvorba popisů práce;
• - Popis zásad společnosti v dokumentech a pravidlech;
• - nábor pracovníků pro konkrétní typy prací;
• - Personální adaptace.

Ve fázi stabilizace se organizace drží následujícího kurzu:

• - Pro nové technologie se vyvíjejí nové formy organizace práce;
• - Vyvíjí se vývoj optimálních motivačních schémat pro pracovní sílu souvisejících se ziskem organizace;
• - jsou zaváděny programy pro hodnocení a stimulaci práce zaměstnanců;
• - Nabíráme efektivní manažery.

Ve fázi likvidace s otevřenou personální politikou organizace co nejvíce snižuje počet zaměstnanců a optimalizuje výrobu.

S uzavřenou personální politikou ve fázi formování organizace:

• - Vytvářejí se vlastní instituce;
• - Provádí se vyhledávání nadějných studentů, vyplácejí se stipendia, provádějí se stáže v podniku, přitahují se přátelé, příbuzní a známí.

Ve fázi růstu se uzavřená personální politika skládá z: plánování kariéry, rozvoje netradičních metod přijímání zaměstnanců, provádění interních školicích programů s přihlédnutím k osobním vzdělávacím potřebám.

V této fázi se také provádí následující:

• - Rozvoj pracovních motivačních programů, nábor zaměstnanců s vysokým potenciálem a schopností učit se;
• - Probíhají personální adaptační programy.

Stabilizační fáze zahrnuje vývoj schémat optimalizace práce, snižování mzdových nákladů a implementaci školících programů pro řídící pracovníky.

Existuje také proces aktivního zapojení zaměstnanců do optimalizace činností organizace.

Ve fázi likvidace organizace s uzavřenou personální politikou se provádějí rekvalifikační programy pro specialisty, vyvíjejí se programy zaměstnávání na částečný úvazek a hledají se pracovní místa pro vysídlené zaměstnance.

Proces zapojování zaměstnanců do diskuse o perspektivách rozvoje organizace se zintenzivňuje a noví zaměstnanci jsou propouštěni jako první.

Volba té či oné personální politiky a s ní i vymezení personálních činností závisí na formě vlastnictví organizace, rozsahu její činnosti, sortimentu produktů, poskytovaných služeb a mnoha dalších faktorech.

Bez ohledu na to, všechny modely personální politiky mají své výhody a nevýhody. Je třeba také poznamenat, že v reálné praxi se standardní otevřené nebo uzavřené modely personální politiky vyskytují jen zřídka.

Je třeba také poznamenat, že personální činnosti závisí nejen na modelu personální politiky, ale také na specifikách práce organizace. Každá organizace je individuální a každá organizace má svůj vlastní, specifický přístup k určování personálních činností.