Prin strategii generale, Porter înseamnă strategii care au aplicabilitate universală sau sunt derivate din unele postulate de bază. În a lui
Orez. 3. Matricea cu patru celule a lui Porter ilustrează alegerea strategiei. Cadranul 1, de exemplu, este ocupat de mici firme producătoare europene autoturisme de pasageri, care au atins liderul în reducerea costurilor prin extinderea producției și reducerea costurilor pe unitatea de producție. Volvo ar putea fi plasat în cadranul 2, iar BMW, care produce mașini de lux pentru un cerc restrâns de consumatori insensibili la preț, ar putea fi plasat în cadranul 3B
În cartea „Competitive Strategy” M. Porter prezintă trei tipuri de strategii generale care vizează creșterea competitivității. O companie care dorește să creeze un avantaj competitiv trebuie să facă alegeri strategice pentru a nu „își pierde fața”. Există trei strategii de bază pentru aceasta:
- lider în reducerea costurilor;
- diferenţiere;
- focalizare ( Atentie speciala). Pentru a satisface prima condiție, compania trebuie să mențină costurile mai mici decât cele ale concurenților săi.
Pentru a oferi diferențiere, trebuie să fie capabil să ofere ceva unic propriu.
A treia opțiune de strategie propusă de Porter implică concentrarea companiei pe un anumit grup de clienți, o anumită parte a produsului sau o anumită piață geografică.
Producția cu costuri reduse înseamnă mai mult decât simpla deplasare în jos pe curba experienței. Producătorul produsului trebuie să găsească și să exploateze orice oportunitate de a obține avantaje de cost. În mod obișnuit, aceste avantaje sunt obținute prin vânzarea de produse standard fără valoare adăugată, atunci când mărfurile pe piața de masă sunt produse și vândute și când compania are lanțuri de distribuție puternice.
Porter continuă subliniind că o companie care a atins conducerea costurilor nu își poate permite să ignore principiile diferențierii. Dacă consumatorii nu consideră că produsul este comparabil sau acceptabil, liderul va trebui să reducă prețurile pentru a-și slăbi concurenții și astfel să-și piardă liderul.
Porter ajunge la concluzia că un lider de costuri în diferențierea produselor trebuie să fie la egalitate cu concurenții săi sau cel puțin nu departe de acestea.
Diferenţiere, Potrivit lui Porter, înseamnă că o companie se străduiește să fie unică sub un anumit aspect care este considerat important de un număr mare de clienți. Selectează unul sau mai multe dintre aceste aspecte și se comportă astfel încât să satisfacă nevoile consumatorilor. Prețul acestui comportament este costuri de producție mai mari.
Din cele de mai sus rezultă că parametrii de diferențiere sunt specifici fiecărei industrii. Diferențierea poate consta în produsul în sine, metodele de livrare, condițiile de marketing sau alt factor. O companie care se bazează pe diferențiere trebuie să caute modalități de a îmbunătăți eficiența producției și de a reduce costurile.
Există două tipuri de strategie de focalizare. O companie dintr-un segment selectat fie încearcă să obțină avantaje de cost, fie să crească diferențierea produsului în încercarea de a se diferenția de alte companii din industrie. Astfel, poate obține un avantaj competitiv concentrându-se pe anumite segmente de piață. Mărimea grupului țintă depinde mai degrabă de grad decât de tipul de focalizare, iar esența strategiei în cauză este de a lucra cu un grup restrâns de consumatori care este diferit de alte grupuri.
Potrivit lui Porter, oricare dintre cele trei tipuri principale de strategie poate fi folosit ca un mijloc eficient de atingere și menținere a avantajului competitiv.
Firme blocate la mijloc.
Următorul fragment este preluat din Competitive Strategy de M. Porter.
„Cele trei strategii principale reprezintă alternative la abordările solide ale concurenței. Una dintre concluziile negative care pot fi trase din discuția de mai sus este că o firmă care nu își îndreaptă strategia pe una dintre cele trei căi, o firmă blocată la mijloc, se află într-o poziție strategică extrem de slabă. Cota sa de piață este insuficientă, este subinvestită și trebuie fie să reducă costurile, fie să diferențieze produsele la nivelul întregii industrie pentru a evita concurența costurilor, fie să reducă costurile și să diferențieze produsele într-o zonă mai limitată.
O companie blocată la mijloc are aproape garantată o marjă de profit scăzută. Fie pierde numeroși consumatori care cer prețuri mici, fie trebuie să sacrifice profiturile pentru a se rupe de firmele cu prețuri mici. De asemenea, pierde oportunitatea de a conduce o afacere extrem de profitabilă, adică pierde crema culturii, lăsând-o pe seama firmelor care și-au putut concentra eforturile pe generarea de profituri mari sau au realizat diferențiere. O companie blocată „la jumătate” este probabil să aibă un nivel scăzut de cultură corporatistăși inconsecvența structurii organizaționale și a sistemului de stimulente.
O companie blocată la mijloc ar trebui să ia un element fundamental decizie strategică. Acesta trebuie: fie să ia măsuri pentru a atinge conducerea costurilor, fie cel puțin să atingă nivelul mediu, care implică, de obicei, investiții active în modernizare și poate necesitatea de a cheltui bani pentru a câștiga o cotă de piață mai mare, fie să aleagă un obiectiv specific, și anume, concentrarea eforturilor. pe un anumit aspect, sau pentru a obține o anumită unicitate (diferențiere). Ultimele două alternative ar putea cauza scăderea cotei de piață a companiei și chiar a vânzărilor.”
Risc asociat cu conducerea costurilor
O companie care este lider în reducerea costurilor este sub presiune constantă pentru a-și menține poziția. Aceasta înseamnă că liderul trebuie să investească în echipament modern, înlocuiește fără milă produsele învechite, rezistă tentației de a extinde gama și monitorizează îndeaproape inovațiile tehnice. Reducerea costurilor nu urmează în niciun fel automat extinderea volumului de producție; fără vigilență constantă, este imposibil să profitați de beneficiile economiilor de scară.
Trebuie avute în vedere următoarele pericole:
1) progrese tehnologice care reduc valoarea investitiilor si know-how-ului realizat;
2) noi concurenți și adepții tăi care. obțineți același avantaj de cost prin imitație sau investiții în echipamente moderne;
3) incapacitatea de a înțelege nevoia de a schimba pro- < produs sau piață ca urmare a cufundarii în probleme de reducere a costurilor;
4) inflația costurilor, care subminează capacitatea companiei de a menține o diferență de preț suficient de mare pentru a compensa eforturile competitive sau alte beneficii de diferențiere.
Risc asociat cu diferențierea
Diferențierea vine cu unele pericole. Printre ei:
1) diferența de costuri dintre o companie care își diferențiază produsele și acei concurenți care au ales o strategie de conducere a costurilor poate fi prea mare pentru a o compensa cu gama specială de produse, servicii sau prestigiu care aceasta companie poate oferi clienților săi;
2) nevoia cumpărătorilor de diferențiere a produselor poate scădea, ceea ce este posibil cu creșterea gradului de conștientizare a acestora;
3) imitația poate ascunde o diferență vizibilă, care este în general tipică pentru industriile care ajung la stadiul de maturitate.
Prima împrejurare este atât de importantă încât merită un comentariu special.
O companie își poate diferenția produsele, dar diferențierea poate depăși doar diferențele de preț. Așadar, dacă o companie diferențiată rămâne prea în urmă în reducerea costurilor din cauza schimbărilor de tehnologie sau a unei simple neglijențe, compania low-cost poate trece într-o poziție puternică de atac. Astfel, Kawasaki și alți producători japonezi de motociclete au reușit să atace producătorii de produse diferențiați precum Harley Davidson și Triumph prin scăderea semnificativă a prețurilor.
Risc de focalizare
Există, de asemenea, diverse pericole asociate cu strategia de focalizare:
1) diferențele crescute de costuri între companiile care au ales o strategie de focalizare și alți producători pot anula beneficiile asociate cu servirea unui grup țintă restrâns sau pot depăși efectul diferențierii obținute prin focalizare;
2) diferențele dintre tipurile de produse și servicii solicitate de grupul țintă strategic și de piață în ansamblu pot fi reduse;
3) concurenții pot găsi grupuri țintă în cadrul grupului țintă deservit de compania care a adoptat strategia de focalizare și reușește în noul lor efort.
Mulți practicieni în afaceri consideră că teoriile lui Porter sunt prea generale pentru a fi folosite pentru a explica realitatea situatii de viata. Cu toate acestea, nu există nicio îndoială că relația dintre evaluarea de către consumator a calității produsului și prețul este o problemă centrală. Acest lucru se reflectă în conceptul de strategii generale propus de Porter.
„Pentru ca o companie să genereze venituri stabile, în creștere, trebuie să devină lider într-una din cele trei domenii: produs, preț sau o nișă îngustă de piață”, a spus Michael Porter, prezentând lumii teoria sa despre concurența efectivă. În acest articol ne vom uita la strategiile competitive de bază ale unei întreprinderi conform lui Porter și vom propune un plan de acțiune pentru o companie care nu a determinat încă direcția strategică de dezvoltare a afacerii. Fiecare tip de strategie competitivă pe care l-am examinat este utilizat în mod activ în marketingul din întreaga lume. Clasificarea prezentată a strategiilor competitive este foarte convenabilă și potrivită pentru o companie de orice dimensiune.
Un profesionist de top în domeniul strategiei competitive este Michael Porter. De-a lungul întregii sale activitate profesională s-a angajat în sistematizarea tuturor modelelor de concurență și în elaborarea unor reguli clare pentru desfășurarea concurenței pe piață. Figura de mai jos arată clasificarea modernă a strategiilor competitive a lui Porter.
Să înțelegem conceptul și esența strategiei competitive pentru afaceri. O strategie competitivă este o listă de acțiuni pe care o companie le întreprinde pentru a obține profituri mai mari decât concurenții săi. Datorită unei strategii competitive eficiente, compania atrage consumatorii mai rapid, suportă costuri mai mici pentru atragerea și păstrarea clienților și primește o rată mai mare de rentabilitate a vânzărilor.
Porter a identificat 4 tipuri de strategii competitive de bază în industrie. Alegerea tipului de strategie competitivă depinde de capacitățile companiei, resursele și ambițiile de pe piață.
Fig. 1 Matricea strategiilor competitive a lui Michael Porter
Matricea strategiilor competitive a lui Porter se bazează pe 2 parametri: dimensiunea pieței și tipul de avantaj competitiv. Tipurile de piață pot fi largi (segment mare, o întreagă categorie de produse, o întreagă industrie) sau înguste (o nișă mică de piață care acumulează nevoile unui public țintă foarte restrâns sau specific). Tipul de avantaj competitiv poate fi de două variante: costul scăzut al produsului (sau rentabilitate ridicată produse) sau o mare varietate de sortimente. Pe baza acestei matrice, Michael Porter identifică 3 strategii principale pentru comportamentul competitiv al unei companii în industrie: conducerea costurilor, diferențierea și specializarea:
- Competitiv sau diferențiere înseamnă a crea produs unicîn ramură;
- Conducerea competitivă sau de cost se referă la capacitatea unei companii de a atinge cel mai scăzut nivel de cost;
- Conducerea competitivă sau de nișă înseamnă concentrarea tuturor eforturilor unei companii pe un anumit grup restrâns de consumatori;
Nu există strategii „de mijloc”.
O companie care nu alege o direcție clară pentru strategia sa competitivă este „blocată la mijloc”, nu funcționează eficient și operează într-un mediu extrem de nefavorabil. situatie competitiva. O companie fără o strategie competitivă clară pierde cota de piață, gestionează investițiile în mod ineficient și câștigă marje de profit scăzute. O astfel de companie pierde clienți interesați de un preț scăzut deoarece nu este în măsură să le ofere un preț acceptabil fără pierderi de profit; iar pe de altă parte, nu poate obține cumpărători interesați de proprietățile specifice ale produsului, întrucât nu își concentrează eforturile pe dezvoltarea diferențierii sau specializării.
Plan de acțiune
Dacă compania dumneavoastră nu s-a hotărât încă asupra vectorului strategiei sale competitive, atunci este timpul să regândiți obiectivele și obiectivele cheie ale afacerii, să evaluați resursele și capacitățile companiei și să parcurgeți 3 pași succesivi:
Celebrul profesor american de la Harvard Business School M. Porter a propus modele strategice de bază bazate pe luarea în considerare a relației dintre doi cei mai importanți factori- dimensiunea pietei tinta si avantajele competitive. Pe baza acestor factori, M. Porter a identificat trei strategii competitive de bază:
1. Strategia de diferențiere. Potrivit lui Porter, înseamnă că o firmă încearcă să ofere unui produs proprietăți unice care pot fi importante pentru cumpărător și care disting produsul de ofertele concurenților. Datorită caracteristicilor distinctive ale produsului și unicității sale, compania primește avantaje competitive semnificative. Diferențierea poate consta nu numai în calitățile produsului în sine, ci și în imaginea, marca, metodele de livrare a mărfurilor, serviciul post-vânzare și alți parametri. Strategiile de diferențiere vin cu costuri de producție și distribuție mai mari. În ciuda acestui fapt, firmele care folosesc această strategie realizează profit datorită faptului că piața este dispusă să accepte un preț mai mare.
2. Strategia de leadership prin economii de costuri. Această strategie de bază este tipică pentru firmele sau SZH (zona strategică de afaceri) care au o acoperire largă a pieței, oferind un produs standard la un preț relativ scăzut. Această strategie se bazează pe productivitate ridicată și costuri reduse de producție. Aceste avantaje pot proveni din economii de scară, tehnologie înaltă sau acces favorabil la sursele de materii prime.
3. Strategia de specializare (concentrare). Folosind această strategie, o companie caută să se concentreze pe un segment sau pe un grup mic de clienți și să-i servească (le) mai bine și mai eficient decât concurenții săi. Există două tipuri de strategie de focalizare. În cadrul unui segment ales, o firmă caută să obțină avantaje fie prin costuri reduse, fie prin diferențiere.
Fiecare dintre strategiile de bază are riscuri specifice.
· Riscul de conducere a costurilor este caracterizat prin faptul că firma este sub presiune constantă din partea concurenților. Sursele de risc pot include: progrese tehnologice; noi concurenți; nerecunoașterea necesității schimbărilor de produs din cauza concentrării exagerate asupra costurilor; inflația cost-push, care subminează capacitatea unei firme de a menține diferențele de preț.
· Riscul asociat diferențierii este cauzat de principalele surse:
Diferența de costuri dintre o firmă care utilizează această strategie și firmele care utilizează o strategie de conducere a costurilor se dovedește a fi atât de mare încât nu poate menține angajamentul clienților față de un sortiment special, marcă, prestigiu al produsului etc.
· Riscul asociat focalizării se datorează următoarelor motive:
diferența de preț în raport cu mărfurile nespecializate devine prea mare, adică. nivelul prețului depășește efectul obținut prin focalizare; diferențele de cerințe de produs între segmentul țintă și piața în ansamblu sunt reduse, ceea ce face ca strategia de focalizare să nu mai fie practică.
STRATEGII DE CREȘTERE INTENSIVĂ (OBIECTIVE ȘI OPȚIUNI)
O strategie de creștere intensivă este relevantă atunci când o companie nu a epuizat încă pe deplin oportunitățile asociate produselor sale pe piețele pe care își desfășoară activitatea.
Următoarele alternative sunt disponibile.
1. Strategii de penetrare a pieţei. Ca parte a strategiei dvs. de penetrare, ar trebui să încercați să creșteți vânzările de produse existente până la piețele existente. Opțiuni:
Dezvoltarea cererii primare, fie prin atragerea de noi utilizatori ai produsului; încurajarea clienților să folosească produsul mai des; încurajarea consumatorilor să consume mai mult consum unic; descoperirea de noi utilizări
Creșterea cotei de piață a mărfurilor prin îmbunătățirea produsului sau serviciilor oferite; schimbarea poziționării mărcii; mergeți pentru o reducere semnificativă de preț; consolidarea rețelei de vânzări;
Schimbarea poziționării mărcii
Achiziționarea unei piețe pentru vechiul dumneavoastră produs tradițional prin: cumpărarea unei companii concurente pentru a-și prelua cota de piață; crearea unui joint venture care să controleze pondere mare piaţă.
2. Strategii de dezvoltare a pieţei
Aceste strategii urmăresc creșterea vânzărilor prin introducerea produselor existente pe noi piețe. Opțiuni:
Segmente noi: se adresează segmentelor noi din aceeași piață regională;
Noi canale de distribuție: introduceți produsul într-o altă rețea, vizibil diferită de cele existente.
Extindere teritorială: pentru a pătrunde în alte regiuni ale țării sau în alte țări.
3. Strategii de dezvoltare a produsului.
Scopul creșterii vânzărilor prin dezvoltarea de produse îmbunătățite sau noi, orientate către piețele în care își desfășoară activitatea firma. Opțiuni:
Adăugarea de caracteristici: creșterea numărului de caracteristici sau caracteristici ale unui produs și, prin urmare, extinderea pieței.
Extinderea gamei de produse: dezvoltarea de noi modele sau variante de produse cu diferite niveluri de calitate.
Reînnoirea liniei de produse: restabiliți competitivitatea produselor învechite prin înlocuirea lor cu produse îmbunătățite funcțional sau tehnologic.
Îmbunătățirea calității: îmbunătățirea performanței unui produs ca un set de proprietăți.
Achiziționarea unei game de bunuri: completarea sau extinderea gamei existente de bunuri folosind mijloace externe.
STRATEGII DE CRESTERE INTEGRATA SI DIVERSIFICATA (OBIECTIVE SI OPTIUNI)
Strategia de creștere integrată.
1. Strategii de integrare inversă Utilizate pentru a stabiliza sau proteja o sursă de aprovizionare importantă din punct de vedere strategic. Uneori, o astfel de integrare este necesară deoarece furnizorii nu au resursele sau know-how-ul pentru a produce piesele sau materialele de care firma are nevoie. Un alt obiectiv poate fi accesul la noi tehnologii esențiale pentru succesul afacerii de bază.
2. Strategii de integrare în avans. Motivația în acest caz este asigurarea controlului asupra canalelor de ieșire. Pe piețele industriale obiectivul principal este de a controla dezvoltarea verigilor ulterioare din lantul industrial, care sunt furnizate de companie. Acesta este motivul pentru care unele industrii de bază sunt implicate activ în dezvoltarea firmelor care își transformă în continuare produsele. În unele cazuri, integrarea înainte se face pur și simplu pentru a înțelege mai bine utilizatorii produselor dvs. În acest caz, compania creează o sucursală a cărei sarcină este să înțeleagă problemele clienților pentru a răspunde mai bine nevoilor acestora.
3. Strategii integrare orizontală. Aceste strategii au o perspectivă complet diferită. Scopul lor este de a consolida poziția firmei prin absorbția sau controlul anumitor concurenți. Justificările aici pot fi destul de variate: pentru a neutraliza un concurent interferent, pentru a realiza o masă critică pentru a obține economii de scară, pentru a beneficia de complementaritatea gamei de produse, pentru a obține acces la o rețea de distribuție sau segmente de clienți.
Strategie de creștere diversificată.
Se justifică dacă lanțul valoric în care se află firma oferă puține oportunități de creștere sau profitabilitate, fie pentru că concurenții sunt foarte puternici, fie pentru că piața de bază este în declin. Există diversificare concentrică și pură.
1. Strategia de diversificare concentrică. În implementarea acestei strategii, firma depășește lanțul industrial în cadrul căruia își desfășoară activitatea și caută noi activități care să le completeze pe cele existente din punct de vedere tehnologic și/sau comercial. Scopul este de a crea sinergii și de a extinde piața potențială a firmei.
2. Strategia de diversificare pură. În acest caz, compania stăpânește activități care nu au legătură cu profilul său tradițional, nici din punct de vedere tehnologic, nici comercial. Scopul este de obicei să vă actualizați portofoliul.
CONCEPTUL DE PORTOFOLIU ECONOMIC STRATEGIC (SCOPUL ŞI CONDIŢIILE PLANIFICARII STRATEGICE, CICLU COMPLET DE PLANIFICARE, UNITĂŢI STRATEGICE DE AFACERI, PASI DE BAZĂ ÎN ANALIZA APLICAŢIILOR)
Producția agricolă - elementele principale ale construcției plan strategic marketing. Fiecare dintre ele are următoarele caracteristici generale: orientare specifică; exacte piața țintă; unul dintre managerii de marketing ai companiei la conducere; controlul asupra resurselor tale; propria strategie; concurenți identificați clar; avantaj distinctiv clar.
Cercetările au arătat că: pentru firmele producătoare de produse scopuri industriale, cele mai importante obiective de marketing sunt legate de cota de profit, eforturile agenților de vânzări, dezvoltare Produse noi, vânzările către consumatorii primari și politicile de prețuri; pentru producatori bunuri de consum- cu împărțirea profitului, promovarea vânzărilor, dezvoltarea de noi produse și politici de prețuri, eforturile forței de vânzări și costurile de publicitate; pentru companiile care activează în domeniul serviciilor - cu eforturile agenților de vânzări, subiecte de publicitate, serviciul pentru clienți și promovarea vânzărilor.
Planificare strategica necesită respectarea a 3 condiții principale:
· Managementul activităților companiei se bazează pe principiile administrării unui portofoliu de investiții economice. SHP este un set de activități și bunuri în care compania este angajată sau în care va fi angajată în viitor. La planificare, se consideră că fiecare activitate din acest portofoliu are un anumit potențial de profit pentru companie. Resursele firmei sunt alocate în funcție de acest potențial de profit. Este general acceptat că un portofoliu agricol este bun dacă acest portofoliu adaptează în mod optim punctele tari și punctele slabe ale companiei la oportunitățile mediului.
· O evaluare amănunțită a perspectivelor pentru fiecare tip de activitate în întreprinderile agricole. Acesta este oferit prin studiul analizelor indicatorilor cererii de pe piață și a poziției competitive a companiei pe o anumită piață.
· Pentru fiecare direcție, SHP dezvoltă un plan pentru atingerea obiectivelor strategice pe termen lung.
Rezultatul a 3 conditii: i.e. firma își analizează producția agricolă existentă și ia decizii asupra zonelor care trebuie direcționate în ce volum de resurse (financiare, forță de muncă). Compania trebuie să dezvolte strategii de creștere cu posibila includere a unor noi direcții în producția agricolă.
Unități strategice de afaceri (SBU)
SBU este un domeniu de activitate al unei companii care are propria misiune și obiective ale activităților sale. Activitățile unei SBU pot fi planificate independent de alte SBU. Un SBU poate fi un grup de produse separat, un produs separat (dacă este foarte unic și are propria piață).
SBU este o organizație de afaceri care produce o listă clar definită de bunuri și servicii vândute unui anumit grup omogen cumpărători și a face față unui anumit grup de concurenți. observa asta factori externi(de exemplu, clienții sau piața) sunt importante în determinarea SBU. Esența strategiei este să vă poziționați afacerea în așa fel încât să satisfacă cât mai eficient nevoile consumatorilor pentru o perioadă mai lungă de timp. nivel inalt decât concurentul.
· SBU trebuie să fie reprezentată pe o piață unică cu tehnologii aferente;
· SBE are toate resursele necesare pentru activități de succes (NT, financiar, bază de muncă)
· Conducerea SBU nu este responsabilă pentru indicatorii de performanță ai SBU-ului său;
Firma poate implementa strategii corporative și poate sprijini orice SBU-uri individuale pentru a-și asigura existența pe piață. Datorită efectului sinergic, SHP vă permite să primiți profit suplimentar. Managementul resurselor întreprinderii atunci când se analizează producția agricolă se realizează folosind anumite instrumente. Cele mai frecvente: matricea BCG; Matrice GE (General Electric) (matrice McKinsey).
Există trei tipuri de strategii:
- lider în preț,
- diferentiere,
- focalizarea.
se numesc strategii de bază, deoarece toate tipurile de afaceri sau industrii le urmează, indiferent dacă produc, deservesc sau sunt întreprinderi non-profit.
Avantajele unei strategii de leadership cu costuri reduse este capacitatea liderului de a oferi un preț mai mic decât concurenții la același nivel de profit, iar în condițiile unui război al prețurilor, capacitatea de a rezista mai bine concurenței datorită condițiilor mai bune de start.
Scopul strategiei de diferențiere este de a obține un avantaj competitiv prin crearea de produse sau servicii care sunt percepute de consumatori ca fiind unice. În acest caz, companiile pot folosi un preț (premium) majorat. Avantajul unei strategii de diferențiere este că compania este ferită de concurenți atâta timp cât consumatorii rămân ferm fideli produselor sale. Acest lucru îi oferă un avantaj competitiv.
Cu o strategie de concentrare este selectat un grup limitat de segmente. O nisa de marketing poate fi identificata geografic, dupa tipul de consumator sau pe segmentul unei game de produse. După ce a ales un segment, compania folosește fie diferențierea, fie o abordare cu preț scăzut în el.
Orez. Matricea concurenței a lui M. Porter
M. Porter a identificat trei strategii principale care sunt universale și aplicabile oricărei forțe competitive.
Conducereîn zona costurilor creează un set mare de acțiuni atât în Politica de prețuri, și la determinarea nivelului de rentabilitate. Ideea principală: toate acțiunile și deciziile întreprinderii ar trebui să aibă ca scop reducerea costurilor
. Diferenţiereînseamnă că compania creează un produs și un serviciu cu proprietăți unice, care sunt cel mai adesea securizate de o marcă comercială. Strategia a devenit larg răspândită din cauza saturației și individualizării cererii consumatorilor. Unicitatea vă permite să stabiliți un preț ridicat
Focus pe segment- aceasta este concentrarea pe unul dintre segmentele de piață și atingerea acolo fie lider în costuri, fie o poziție specială, sau ambele.
Adăuga. material (1):
Strategii competitive
Principalele strategii competitive (de referință) sunt prezentate cel mai clar de Porter sub forma unei matrice corespunzătoare.
Matricea competiției lui Porter (1975)
Strategia de reducere a costurilor (conducerea costurilor)
Stimulentul pentru utilizarea acestei strategii este economiile de scară semnificative și atragerea unui număr mare de consumatori pentru care prețul este un factor determinant în achiziția lor.
Avantajele strategiei:
Creștere suplimentară a volumului vânzărilor și obținerea de profituri suplimentare prin reducere cotă de piață concurenți cu prețuri mai mari pentru produse similare;
Distrugerea strategiei concurenților în domeniul diferențierii produselor și localizării pieței datorită accesibilității produselor lor;
Înăsprirea barierei costurilor pentru întreprinderile care doresc să intre în această industrie;
Disponibilitatea unor rezerve mari atunci când prețurile materiilor prime, materialelor și componentelor cresc;
Profit garantat chiar și atunci când prețurile de la cei mai apropiați concurenți sunt reduse;
Înlocuirea mărfurilor de înlocuire din cauza producției în masă și a costurilor de producție reduse.
o pondere mare a întreprinderii pe piață, întreprinderea are acces la materii prime ieftine;
cererea de produse fabricate este elastică la preț și destul de omogenă ca structură;
concurența are loc în primul rând în zona prețurilor;
consumatorii pierd o parte semnificativă din venit atunci când prețurile cresc;
întreprinderea și industria produc produse standardizate, iar în condițiile actuale nu există modalități eficiente de diferențiere a acestora.
producție pe scară largă sau în masă;
tehnologii avansate de economisire a resurselor;
control strict al costurilor produselor;
preponderent vânzări cu ridicata de produse;
orientare de marketing către întreaga piaţă.
Factori destabilizatori:
inovații tehnologice;
modificarea preferințelor consumatorilor;
reducerea sensibilității consumatorului la prețuri;
copierea metodelor de lucru de către concurenți.
Strategia de diferențiere (strategia de diferență)
Această strategie se bazează pe specializarea în fabricarea de produse speciale (originale) care prezintă avantaje distinctive clare din punctul de vedere al consumatorilor. Presupune diferentierea unui produs pe piata datorita caracteristicilor sale de calitate.
Avantajele strategiei:
creștere suplimentară a volumului vânzărilor și obținerea de profituri în exces prin câștigarea preferințelor diverselor grupuri de consumatori pe baza unei calități superioare și a unei opțiuni mai largi;
înăsprirea barierei de intrare în industrie datorită preferințelor stabilite ale consumatorilor;
profit garantat din vânzarea produselor de către o întreprindere care utilizează numai serviciile acestei companii;
deplasarea bunurilor substitutive prin consolidarea legăturilor cu consumatorii.
Condiții de piață necesare:
caracteristicile distinctive ale produsului sunt percepute și apreciate de consumatori;
cererea de produse fabricate este destul de diversă ca structură;
concurența are loc în primul rând în zona non-preț;
puține întreprinderi folosesc strategia de diferențiere.
Cerințe pentru organizarea producției și managementului:
disponibilitatea producției ușor reconfigurabile;
nivel ridicat de pregătire a proiectării pentru producție;
vânzări cu amănuntul sau cu ridicata mici de produse.
Factori destabilizatori:
costuri ridicate de creare a unei imagini de produs, determinând o creștere semnificativă a prețurilor;
diferențierea excesivă a unui produs, în care consumatorul încetează să simtă că produsul aparține unui anumit grup.
Această strategie utilizează adesea vânzarea personală cu implicarea agenților de vânzări.
Strategia de focalizare pe segmente (strategia de concentrare)
Această strategie are ca scop oferirea de avantaje față de concurenți într-un segment de piață specific separat. Totodată, sunt garantate vânzări stabile, dar, de regulă, nu se observă o creștere semnificativă pe acest segment (strategie de evitare a concurenței).
Procedând astfel, firma își poate servi segmentul țintă îngust mai eficient decât concurenții care își dispersează eforturile pe piață.
Avantajele strategiei:
creștere suplimentară a volumului vânzărilor și generarea de profit prin reducerea cotei de piață și specializarea întreprinderii într-un anumit segment (un grup de cumpărători cu nevoi specifice speciale);
capacitatea de a utiliza strategii de reducere a costurilor sau de diferențiere a produselor pentru un număr limitat de consumatori din segmentul de piață țintă;
deservirea cuprinzătoare a unui segment de piață specific, bazată pe utilizarea combinată a strategiilor de reducere a costurilor și diferențierea produselor pentru un grup relativ restrâns de cumpărători;
crearea unei imagini a unei companii care îi pasă de nevoile anumitor clienți.
Condiții de piață necesare:
existența unui grup distinct clar definit de consumatori cu nevoi specifice;
concurenții nu încearcă să se specializeze în acest segment;
Resursele și capacitățile de marketing ale companiei nu îi permit să deservească întreaga piață.
Cerințe pentru organizarea producției și managementului:
de regulă, organizarea divizială a structurii de conducere (pe mărfuri);
grad ridicat de diversificare a activităților de producție și vânzare;
amplasarea unităților de producție aproape de consumatori;
tip de producție predominant la scară mică;
având propria rețea de retail.
Factori destabilizatori:
diferențele de caracteristici ale produsului pentru segmentul țintă și întreaga piață devin nesemnificative;
reducerea prețurilor la bunurile similare produse de întreprinderi folosind o strategie de reducere a costurilor.
Ulterior, încă două strategii au fost adăugate celor trei strategii de bază de competiție ale lui Porter.
Strategia de implementare a inovației.
Întreprinderile care aderă la această strategie își concentrează eforturile pe căutarea unor tipuri de produse fundamental noi, până acum necunoscute, metode de organizare a producției și tehnici de promovare a vânzărilor.
Această strategie este o sursă de volume mari de vânzări și profituri în exces, dar este asociată cu risc crescut. Aceasta este, de regulă, o întreprindere - esplerentă. Aici sunt folosite structuri organizatorice matrice, bazate pe proiecte sau nou-orientate. Riscul este determinat de un grad ridicat de incertitudine a rezultatului.
Avantajele strategiei:
obținerea de profituri în exces datorită prețurilor stabilite de monopol (strategia „cream skimming”);
blocarea intrării în industrie din cauza deținerii monopolului asupra drepturilor exclusive asupra produselor, tehnologiilor, serviciilor (brevete, licențe);
lipsa bunurilor de înlocuire;
crearea unei imagini a unei întreprinderi ca inovator.
Condiții de piață necesare:
lipsa analogilor produselor;
prezența unei cereri potențiale pentru inovațiile propuse;
prezența investitorilor.
Cerințe pentru organizarea producției și managementului:
personal cu înaltă calificare;
organizarea de afaceri de risc, în special în fazele inițiale.
Factori destabilizatori:
costuri ridicate în stadiile inițiale de dezvoltare;
nevoi mari de investiții;
opoziţia pieţei;
imitarea ilegală a inovațiilor de către alte companii;
risc ridicat de faliment.
Strategie de răspuns imediat la nevoile pieței.
Întreprinderile care implementează această strategie au ca scop satisfacerea nevoilor pieței emergente cât mai repede posibil. Principiul principal de activitate este selectarea și implementarea proiectelor care sunt cele mai profitabile în condițiile actuale de piață, capacitatea de a reorienta rapid producția, schimbarea tehnologiei pentru a obține profit maxim într-o perioadă scurtă de timp.
Avantajele strategiei:
obținerea de profituri în exces din cauza prețurilor ridicate la produsele rare;
interes ridicat al consumatorilor pentru achiziționarea de bunuri;
un număr mic de bunuri de înlocuire;
crearea unei imagini a unei companii care este gata să sacrifice totul pentru a satisface imediat nevoile emergente ale clienților.
Condiții de piață necesare:
cererea de produse este inelastică;
intrarea și ieșirea din industrie nu este dificilă;
un număr mic de concurenți;
instabilitatea pieței.
Cerințe pentru organizarea producției și managementului:
o întreprindere mică, flexibilă, nespecializată, cu un grad ridicat de diversificare;
structura proiectului;
grad ridicat de mobilitate a personalului;
serviciu de marketing dezvoltat;
cercetarea s-a concentrat doar pe proiecte foarte profitabile pe termen lung.
Factori destabilizatori:
costuri unitare ridicate;
lipsa perspectivelor pe termen lung într-o anumită afacere;
un număr mare de factori de mediu destabilizatori;
lipsa garanțiilor de profit;
risc ridicat de faliment.
Adăuga. material (2):
Rentabilitatea industriei- doar unul dintre factorii care determină alegerea strategiei competitive. A doua problemă centrală în alegerea unei strategii competitive este poziționarea companiei într-o anumită industrie. În funcție de poziționarea sa față de alți participanți la piață, câștigurile sale vor fi peste sau sub media industriei. O companie care ocupă o poziţie favorabilă va obţine profituri mari chiar dacă structura sectorială vor fi nefavorabile, iar indicatorii medii de profitabilitate din cauza acestei circumstanțe vor fi scăzuti.
Baza performanței eficiente a companiei pe termen lung este un avantaj competitiv sustenabil. Și deși fiecare companie are un număr mare de puternice și puncte slabe, acestea pot avea, de regulă, doar două tipuri de avantaje competitive: costuri reduse și diferențiere a produselor. Semnificația punctelor forte și a punctelor slabe ale unei companii este determinată în cele din urmă de capacitatea acesteia de a reduce costurile cât mai mult posibil (comparativ cu concurenții) sau de a realiza o diferențiere mai mare a produsului său față de produsele concurenților. Capacitatea de a minimiza costurile sau de a diferenția produsele depinde, la rândul său, de structura industriei.
Cele două tipuri principale de avantaje competitive, combinate cu industria în care o companie încearcă să obțină acele avantaje, îi permit să dezvolte cele mai comune trei strategii competitive care pot atinge niveluri de performanță peste media industriei: conducerea costurilor, diferențierea și concentrarea. Strategia de focalizare vine în două variante: concentrându-se pe costuriȘi concentrându-se pe diferențiere. Aceste trei strategii sunt prezentate în Fig. 1.3.
Fiecare dintre strategiile generale implică în mod fundamental căi diferite de a obţine avantaje competitive, care constau într-o combinaţie între însăşi alegerea unui anumit tip de avantaje căutate, precum şi amploarea obiectivelor strategice în cadrul cărora se preconizează obţinerea acestor avantaje.
Strategiile de conducere și de diferențiere a costurilor se concentrează de obicei pe obținerea de avantaje competitive într-o gamă largă de segmente industriale, în timp ce strategiile de concentrare se concentrează pe obținerea de avantaje de cost sau de diferențiere în segmente înguste ale industriei. Acțiunile specifice necesare pentru implementarea fiecărei strategii vor varia în funcție de tipul de industrie, iar posibilitățile de implementare a unei anumite strategii generale într-o anumită industrie vor varia, de asemenea. Nu este ușor să alegi o strategie generală, și cu atât mai dificil să o implementezi în practică, dar există modalități logice de a obține un avantaj competitiv, iar aceste metode pot fi încercate în orice industrie.
Orez. 1.3. Strategii competitive generale
Principalul lucru de înțeles despre cele mai comune strategii este că fiecare dintre aceste strategii este în mod inerent axată pe obținerea anumitor avantaje competitive și, pentru a obține aceste avantaje, compania trebuie să facă o alegere, adică să decidă ce tip de avantaj competitiv are nevoilor și la ce scară compania va obține aceste beneficii. Este imposibil să fii „toate lucrurile pentru toți oamenii” - aceasta este o rețetă strategică pentru o activitate mediocră și ineficientă; aceasta înseamnă adesea că companiei îi lipsește orice avantaj competitiv.
MINIMIZAREA COSTURILOR
Poate dintre cele mai comune trei strategii minimizarea costurilor este cel mai evident și de înțeles. Ca parte a acestei strategii, compania își propune să stabilească o producție low-cost de bunuri industriale. În mod obișnuit, o astfel de companie are un domeniu larg de activitate: compania deservește mai multe segmente ale industriei, captând în același timp și industrii conexe, dacă este posibil - de multe ori acest domeniu larg de activitate îi permite companiei să devină lider în reducerea costurilor. Sursele avantajelor de cost pot fi variate și variază în funcție de tipul de industrie. Acestea pot include o eficiență sporită prin economii de scară, tehnologii proprietare, drepturi speciale de acces la sursele de materii prime și mulți alți factori. De exemplu, în industria televiziunii, conducerea costurilor implică tuburi de imagine de dimensiuni optime, design la costuri reduse, asamblare automată și scară globală de producție care finanțează cercetarea și dezvoltarea. Dacă o companie oferă servicii de securitate, avantajele de cost vin din costurile generale reduse, o abundență de forță de muncă ieftină și programele de formare eficiente necesare datorită fluctuației mari a angajaților în acest domeniu. A fi producător al unui produs low-cost implică mai mult decât pur și simplu să beneficiezi de o curbă de învățare. Acești producători trebuie să caute continuu noi surse de avantaje de cost și să le valorifice.
Dacă o companie a atins liderul incontestabil în reducerea costurilor și a menținut acest avantaj mult timp, eficiența unei astfel de companii va depăși cu mult media pieței - dar cu condiția ca societatea să poată menține prețurile produselor sale la nivelul mediu pentru industrie sau la un nivel care îl depăşeşte uşor. O companie care este lider în reducerea costurilor, grație acestui avantaj, va primi profituri mari chiar și la prețuri comparabile cu cele ale concurenților, sau la prețuri mai mici decât cele ale concurenților. Cu toate acestea, o astfel de companie nu trebuie să uite elementele de bază ale diferențierii. Produsul firmei trebuie evaluat de către clienți ca fiind comparabil cu produsele concurenților sau cel puțin destul de acceptabil, altfel firma, chiar fiind lider în minimizarea costurilor, va fi nevoită să reducă semnificativ prețurile produselor pentru ca vânzările să atingă nivelurile cerute. Acest lucru ar putea anula orice beneficii obținute dintr-o poziție de reducere a costurilor. De exemplu, Texas Instruments (producția de ceasuri) și Northwest Airlines (transport aerian) au căzut în această capcană: ambele companii au reușit să-și minimizeze semnificativ costurile. Dar Texas Instruments nu și-a putut rezolva problemele de diferențiere a produselor și a trebuit să părăsească piața.
Northwest Airlines a recunoscut problema devreme, iar conducerea a făcut eforturi pentru a îmbunătăți marketingul, serviciile pentru pasageri și serviciile de bilete pentru a se asigura că produsele companiei sunt la fel de competitive ca și cele ale concurenților.
Astfel, oricât de mult se bazează o companie pe avantajul competitiv sub forma reducerii costurilor, ea trebuie totuși să obțină egalitatea, sau cel puțin egalitatea aproximativă, în fundamentele diferențierii produselor sale în raport cu produsele concurenților - doar atunci poate compania atinge indicatori de performanță care depășesc nivelul mediu al pieței. Egalitatea în fundamentele diferențierii permite unei companii care este lider în minimizarea costurilor să-și transpună direct avantajul de cost scăzut în profituri mari – mai mari decât cele ale concurenților săi. Dar chiar și cu baze de diferențiere aproximativ egale, prețurile scăzute necesare pentru a obține controlul asupra cotei de piață dorite nu afectează în niciun fel avantajele liderului în reducerea costurilor, datorită cărora liderul primește venituri mai mari decât media pieței.
Logica unei strategii de conducere a costurilor presupune de obicei ca compania să devină singurul lider, mai degrabă decât să facă parte dintr-un grup de alții care caută acea poziție. Multe companii care refuză să recunoască acest fapt au făcut o greșeală strategică gravă. Atunci când există mai mulți candidați pentru funcția de lider în minimizarea costurilor, concurența dintre ei devine deosebit de acerbă - pentru că fiecare, chiar și cel mai mic, fragment de piață începe să fie decisiv. Și până când o companie preia o poziție de conducere, „convingând astfel” alți concurenți să schimbe strategia, consecințele acestei lupte pentru profitabilitate (și, de asemenea, pentru structura industriei pe termen lung) pot fi foarte dăunătoare, și acesta este exact caz cu mai multe intreprinderi petrochimice.industrie.
Astfel, o strategie de conducere a costurilor se bazează în mod fundamental pe un drept de preempțiune la un anumit avantaj – un drept la care o companie este forțată să renunțe dacă la un moment dat nu este capabilă să-și schimbe radical poziția de cost prin progrese tehnologice majore.
DIFERENŢIERE
A doua cea mai comună strategie competitivă este strategie de diferențiere, care consta in faptul ca firma incearca sa ocupe o pozitie unica intr-o anumita industrie, conferind produsului astfel de caracteristici care vor fi apreciate de un numar mare de cumparatori. Pot exista una sau mai multe astfel de caracteristici sau atribute - principalul lucru este că sunt cu adevărat importante pentru cumpărători.
În acest caz, o companie ale cărei produse satisfac nevoile specifice ale clienților prin aceste atribute s-a poziționat într-un fel unic, iar recompensa pentru această unicitate este dorința clienților de a plăti prețuri mari pentru produsele companiei.
Metodele de diferențiere variază de la industrie la industrie. Diferențierea se poate baza pe proprietățile unice ale produsului în sine, pe caracteristicile de vânzare, pe abordări speciale de marketing, precum și pe o mare varietate de alți factori. De exemplu, în industria echipamentelor de construcții, diferențierea produselor Caterpillar se bazează pe durata lungă de viață a mașinii, întreținere, disponibilitatea pieselor și o rețea excelentă de dealeri. În industria parfumurilor și cosmeticelor, baza diferențierii este cel mai adesea imaginea produsului și plasarea acestuia pe rafturile magazinelor universale.
O companie care poate diferenția produsele într-un anumit mod și poate menține o direcție aleasă pe o perioadă lungă de timp va funcționa mai eficient decât o companie medie din industria sa - dar numai dacă markupurile la produsele companiei depășesc costurile suplimentare de diferențiere, adică pentru a face produsul unic. O companie care alege o strategie de diferențiere trebuie așadar să caute constant noi modalități de diferențiere – care să poată genera profituri care să depășească costurile diferențierii în sine. Dar o companie care urmează calea diferențierii nu ar trebui să uite de costuri: orice, chiar și cele mai mari markup-uri nu vor duce la nimic dacă compania ia o poziție care nu este profitabilă din punct de vedere al costurilor. Astfel, dacă o companie alege diferențierea ca strategie, ar trebui să depună eforturi pentru paritatea sau paritatea aproximativă a costurilor față de concurenții săi, reducând costurile în toate domeniile care nu sunt direct legate de direcția aleasă de diferențiere.
Logica strategiei de diferențiere impune ca firma să bazeze diferențierea pe astfel de atribute ale produsului care ar distinge-o de produsul companiilor concurente. Dacă o companie dorește să fie plătită cu un preț mare pentru produsele sale, trebuie să fie cu adevărat unică sau percepută de clienți ca fiind unică. Dar, spre deosebire de strategia de conducere a costurilor, implementarea unei strategii de diferențiere nu necesită prezența unui singur lider în industrie - în acest caz, pot exista mai multe companii care implementează cu succes strategia de diferențiere, dar cu condiția ca produsele din această industrie. au mai mulți parametri care sunt deosebit de apreciați cumpărători.
FOCALIZAREA
A treia strategie competitivă generală este strategia de focalizare. Această strategie este diferită de celelalte: se bazează pe alegerea unei zone înguste de concurență într-o anumită industrie. O companie care a adoptat o strategie de focalizare selectează un anumit segment sau grup de segmente industriale și își direcționează activitățile pentru a servi exclusiv acel segment sau segmente. Prin optimizarea strategiei în funcție de segmentele țintă, o companie încearcă să obțină avantaje competitive specifice în acele segmente, deși este posibil să nu aibă avantaje competitive generale în întreaga industrie.
Strategia de focalizare vine în două variante. Concentrați-vă pe costuri este o strategie în care o companie, care operează în segmentul său țintă, încearcă să obțină un avantaj prin costuri reduse. La concentrându-se pe diferențiere compania se diferențiază în segmentul său țintă. Ambele opțiuni de strategie se bazează pe acele caracteristici care disting segmentul țintă selectat de alte segmente ale industriei. Segmentul țintă este probabil să includă atât clienți cu nevoi specifice, cât și sisteme de producție și distribuție care îi satisfac cel mai bine și, pe această bază, diferă de standardele industriei. Cu un accent pe costuri, o companie profită de diferențele de structură a costurilor din diferite sectoare industriale, în timp ce cu un accent pe diferențiere, o companie beneficiază de faptul că anumite segmente de piață au grupuri speciale de clienți cu nevoi specifice. Existența unor astfel de diferențe în structura costurilor și cererea consumatorilor sugerează că aceste segmente sunt slab deservite de concurenți cu specializări largi - astfel de companii deservesc aceste segmente speciale în mod egal cu toate celelalte. În acest caz, o companie care a ales o strategie de focalizare primește avantaje competitive prin concentrarea completă a activității pe acest segment. Nu contează dacă este un segment îngust sau larg: esența strategiei de focalizare este că compania generează venituri datorită acelor caracteristici ale unui anumit segment care o deosebesc de alte sectoare ale industriei. Specializarea restrânsă în sine nu este suficientă pentru ca o companie să atingă indicatori de performanță care vor fi peste media pieței.
Luați în considerare exemplul Hammermill Paper Company. Munca acestei companii este un exemplu excelent de strategie de focalizare: compania a adoptat o strategie bazată pe diferențele în procesul său de producție și apoi și-a optimizat producția în funcție de segmentul țintă ales. Hammermill se îndreaptă din ce în ce mai mult către producerea de cantități relativ mici de hârtie de înaltă calitate pentru scopuri specifice, în timp ce companiile mari ale căror echipamente sunt configurate pentru a produce cantități mari ar suferi pierderi semnificative producând un astfel de produs. Echipamentul Hammermill este mai potrivit pentru producerea de loturi mici de mărfuri și reconfigurarea frecventă pentru a îndeplini anumiți parametri ai produsului.
O companie care a ales focusul ca strategie competitivă are un avantaj semnificativ față de concurenții cu o specializare largă și anume: o astfel de companie poate alege direcția de optimizare – diferențiere sau reducerea costurilor. De exemplu, este posibil ca concurenții să nu deservească un anumit segment de piață suficient de bine pentru a satisface nevoile clienților din acel sector, lăsând companiei o oportunitate excelentă de a se concentra pe diferențiere. Pe de altă parte, concurenții cu o specializare largă sunt probabil să cheltuiască prea mulți bani și efort pentru deservirea acestui segment, ceea ce înseamnă că costurile lor pentru a satisface nevoile clienților din acest segment sunt prea mari. În acest caz, compania are opțiunea de a alege să se concentreze pe costuri - la urma urmei, este posibil să se reducă costurile cheltuind bani doar pentru satisfacerea nevoilor clienților din acest segment și nimic mai mult.
Dacă segmentul țintă al companiei nu este diferit de alte segmente, strategia de focalizare nu va aduce rezultatele dorite. De exemplu, în industria băuturilor răcoritoare, Coca-Cola și Pepsi produc o gamă largă de produse cu compoziții și gusturi diferite, în timp ce Royal Crown a decis să se specializeze în producția doar de băuturi cola. Segmentul ales de companie este deja bine deservit de Coca-Cola și Pepsi - chiar dacă aceste companii deservesc și alte segmente. Prin urmare, Coca Cola și Pepsi au un avantaj clar față de Royal Crown pe segmentul de cola al pieței, datorită faptului că produc o gamă mai largă de produse.
Indicatorii de performanță ai unei companii care a ales o strategie de focalizare vor fi peste media industriei dacă:
a) compania va putea atinge un lider durabil în segmentul său în reducerea costurilor (concentrarea pe costuri) sau diferențierea maximă a produsului în acest segment (accentuarea pe diferențiere);
b) în acest caz, segmentul va fi atractiv din punct de vedere al structurii sale. Atractivitatea structurală a segmentului este o condiție necesară, deoarece unele segmente din industrie vor fi evident mai puțin profitabile decât altele. Adesea, industria oferă oportunități de implementare cu succes a mai multor strategii de focalizare pe termen lung, dar numai dacă companiile care aleg această strategie o urmăresc în diferite segmente. Majoritatea industriilor au mai multe segmente diferite care au nevoi specifice ale clienților sau sisteme de producție și livrare, ceea ce le face baze excelente de testare pentru o strategie de concentrare.
"BLOCAT LA MIJLOC"
O companie care încearcă fără succes să implementeze toate cele trei strategii se va găsi inevitabil „blocată” la mijloc între lideri și întârziați. Această poziție strategică este un semn sigur al performanței slabe a companiei și este, de asemenea, o rețetă pentru a nu obține niciunul dintre avantajele competitive. O companie „blocata” se va afla mereu într-o poziție extrem de dezavantajoasă din punct de vedere competitiv – în orice segment de piață, toate pozițiile avantajoase vor fi ocupate fie de lideri în minimizarea costurilor, fie de companii care au ales diferențierea sau focalizarea. Chiar dacă o companie blocată descoperă cu succes un produs profitabil sau un grup promițător de clienți, concurenții care au avantaje și știu să mențină acele avantaje vor prelua rapid toate descoperirile profitabile. În cele mai multe industrii, există întotdeauna câteva companii care slăbesc.
Dacă o companie se blochează brusc, va obține profituri semnificative numai dacă structura industriei este foarte favorabilă acestui lucru sau dacă compania este atât de norocoasă încât și concurenții săi se dovedesc a fi firme blocate. Cu toate acestea, astfel de companii obțin de obicei profituri mult mai mici decât cele care implementează în mod constant una dintre strategiile competitive generale. Când o industrie atinge un stadiu de maturitate în procesul său de dezvoltare, acest lucru face diferența de performanță între companiile „lente” și companiile care implementează una dintre strategiile generale mai vizibilă, mai evidentă. La urma urmei, în acest fel devine clar că strategia companiei a fost greșită de la bun început, dar creșterea rapidă a industriei nu ne-a permis să observăm la început neajunsurile strategiei.
Când o companie începe să se blocheze, înseamnă adesea că conducerea sa nu a făcut o alegere conștientă a strategiei la momentul respectiv. O astfel de companie se străduiește din greu să obțină un avantaj competitiv, dar de obicei fără rezultat - atunci când încerci să obții diferite tipuri de avantaje competitive în același timp, acțiunile tale sunt inconsistente. Se pot chiar „bloca” companii de succes: cei care, de dragul creșterii sau prestigiului companiei, au decis să facă compromisuri în cursul implementării uneia dintre strategiile competitive generale. Un exemplu clasic în acest sens este Laker Airways, care și-a început operațiunile pe piața nord-atlantică cu o strategie de focalizare a costurilor clar definită: compania s-a concentrat pe segmentul pieței aeriene în care prețurile biletelor erau cel mai important lucru pentru clienți, așa că compania oferea doar cele mai elementare servicii. Cu toate acestea, de-a lungul timpului, compania a început să ofere noi servicii și noi rute, adăugând astfel un element de lux serviciului său. Acest lucru a afectat negativ imaginea companiei și a subminat lanțul de servicii și aprovizionare. Consecințele au fost tragice: compania a dat faliment în cele din urmă.
Tentația de a abate de la implementarea sistematică a uneia dintre strategiile generale (care duce inevitabil la „blocare”) este deosebit de mare pentru acele companii care, după ce au ales o strategie de focalizare, își domină segmentul de piață. Specializarea presupune ca o companie să limiteze în mod intenționat vânzările potențiale. Succesul orbește adesea, iar o companie care implementează o strategie de focalizare uită ce a condus-o la succes și de dragul creștere în continuare face un compromis, îndepărtându-se de strategia aleasă. Dar, în loc să sacrifice strategia inițială, compania ar trebui să găsească industrii noi, promițătoare de creștere, în care compania poate implementa, de asemenea, una dintre strategiile competitive generale sau să profite de relațiile existente în acea industrie.
ESTE POSIBIL SĂ IMPLEMENTĂM MAI MULTE DE O STRATEGIE ÎN ACELAȘI TIMP?
Fiecare dintre cele mai comune strategii competitive reprezintă o abordare fundamental diferită a obținerii unui avantaj competitiv și a modului de menținere a acestuia pe o perioadă lungă de timp. Fiecare astfel de strategie combină un tip specific de avantaj competitiv pe care firma încearcă să-l atingă, precum și domeniul de aplicare al obiectivului strategic.
De obicei, o companie trebuie să aleagă un anumit tip de ambele - altfel se va confrunta cu soarta de a fi „blocată” între lideri și întârziați. Dacă o companie încearcă să deservească simultan un număr mare de segmente de piață diferite, alegând să se concentreze pe costuri sau diferențiere, pierde beneficiile pe care le-ar putea câștiga optimizând strategia având în vedere un anumit segment țintă (focalizare). Uneori, o companie este capabilă să creeze două unități de afaceri complet independente în cadrul unei corporații, iar fiecare dintre aceste unități își implementează propria strategie. Un exemplu bun Compania britanică de hoteluri Trusthouse Forte este de acest fel: compania a creat cinci lanțuri hoteliere separate, fiecare dintre ele axat pe un anumit segment de piață. Totuși, o astfel de companie trebuie să separe strict unități axate pe implementarea unor strategii diferite unele de altele, altfel niciuna dintre aceste unități nu va atinge avantajele competitive care se preconizează a fi obținute ca urmare a implementării strategiei alese de conducere. O abordare a concurenței în care managementul permite transferul culturii corporative de la o unitate de afaceri la alta și nu are politici clar definite pentru fiecare unitate de afaceri, subminează strategia competitivă atât a fiecărei unități de afaceri, cât și a întregii corporații și duce la faptul că societatea devine una dintre cele „blocate”.
De obicei, conducerea costurilor și diferențierea nu merg împreună – diferențierea tinde să fie destul de costisitoare. Pentru a face o companie unică și, prin urmare, a forța clienții să plătească cele mai mari prețuri pentru produsele sale, conducerea este forțată să crească costurile - acesta este prețul diferențierii. În industria echipamentelor de construcții, în special, acest lucru este exact ceea ce a făcut conducerea Caterpillar. Dimpotrivă, reducerea costurilor necesită adesea compromisuri în diferențiere - reducerea cheltuielilor generale și a altor costuri duce inevitabil la standardizarea produselor.
Cu toate acestea, reducerea costurilor nu necesită întotdeauna concesii în domeniul diferențierii produselor. Multe companii au găsit modalități de a reduce costurile în timp ce își fac produsele și mai diferențiate prin utilizarea unor tehnici organizaționale eficiente sau tehnologii fundamental diferite. Uneori, în acest mod se poate obține reduceri radicale fără a sacrifica diferențierea - cu excepția cazului în care, desigur, compania a fost anterior strict concentrată pe reducerea costurilor. Dar simpla reducere a costurilor ar trebui să fie distinsă de realizarea conștientă a minimizării costurilor ca un anumit avantaj competitiv. Atunci când o companie concurează cu rivali puternici care luptă și pentru conducerea costurilor, în cele din urmă se ajunge invariabil la un punct în care reduceri suplimentare nu pot fi realizate fără a compromite diferențierea produsului. În acest moment, strategia unei companii poate deveni inconsecventă și compania este forțată să facă alegeri.
Dacă o firmă poate atinge conducerea în ceea ce privește costurile, rămânând în același timp un produs diferențiat, ea va fi răsplătită pentru eforturile sale: diferențierea implică prețuri mari ale produselor, în timp ce conducerea costurilor înseamnă costuri scăzute.
Astfel, beneficiile sunt cumulate. Un exemplu de companie care a reușit să obțină atât leadership în minimizarea costurilor, cât și în implementarea unei strategii de diferențiere este Crown Cork & Seal, o companie de ambalaje metalice. Compania este specializată în producția de recipiente pentru produse lichide - bere, băuturi răcoritoare, aerosoli. Produsele companiei sunt fabricate din oțel – spre deosebire de produsele altor companii care produc atât recipiente din oțel, cât și din aluminiu. În lor segmente țintă Compania își diferențiază produsul prin servicii dedicate și asistență tehnologică, precum și oferind o linie completă de conserve sigilate din oțel, capace metalice și echipamente de etanșare a conservelor. Acest tip de diferențiere ar fi mai dificil de realizat în alte sectoare industriale în care clienții au nevoi diferite. În același timp, Crown își concentrează producția pe producerea numai a tipurilor de containere cerute de clienții din sectoarele țintă și investește masiv în tehnologia de ultimă generație de ambalare a conservelor sigilate din două piese. Drept urmare, Crown a obținut deja statutul de producător low-cost pe segmentele sale de piață.
O firmă poate urmări simultan o strategie de diferențiere și poate atinge conducerea în materie de costuri dacă sunt îndeplinite următoarele trei condiții: Concurenții firmei sunt blocați. Atunci când concurenții unei companii sunt blocați, nimic din ceea ce pot face nu poate pune compania într-o poziție în care conducerea costurilor și diferențierea sunt incompatibile. Este exact ceea ce s-a întâmplat în situația Crown Cork. Cei mai serioși concurenți ai companiei nu investiseră în tehnologia containerelor din oțel la preț redus, astfel încât compania a reușit să realizeze economii de costuri fără a sacrifica diferențierea produsului. Dar dacă concurenții companiei ar fi adoptat o strategie de conducere a costurilor, încercarea Crown de a deveni un producător de produse diferențiate și cu costuri reduse ar fi fost condamnată: compania ar fi rămas blocată. Până la urmă, în acest caz, toate oportunitățile de a reduce costurile fără a sacrifica diferențierea ar fi fost deja exploatate de concurenții Crown.
Cu toate acestea, situația în care concurenții sunt blocați, iar compania însăși, datorită acestui fapt, obține avantaje atât în domeniul costurilor, cât și în zona diferențierii, este adesea temporară. În cele din urmă, unul dintre concurenți va începe să implementeze una dintre strategiile competitive generale și va reuși, de asemenea, foarte bine să găsească un echilibru între costuri și diferențiere. Adică, compania trebuie să aleagă în continuare un anumit tip de avantaj competitiv asupra căruia se concentrează și pe care va încerca să-l mențină pentru o perioadă lungă de timp. Concurenții slabi sunt, de asemenea, periculoși: în aceste condiții, o companie încearcă să realizeze atât diferențierea, cât și minimizarea costurilor, încercând să combine aceste două direcții de strategie, dar ca urmare, o astfel de companie va fi expusă dacă un nou concurent puternic apare pe piaţă.
Nivelurile costurilor sunt influențate de cota de piață și de relațiile cu industrie. Este posibil să se obțină un lider simultan în reducerea costurilor și diferențierea dacă nivelul costurilor este determinat de dimensiunea pieței și într-o măsură mai mare decât de proiectarea produsului, fabricabilitatea, nivelul de servicii și alți factori. Dacă o companie obține avantaje deținând o cotă de piață semnificativă, avantajele de cost îi permit companiei să-și mențină poziția de lider în domeniul costurilor chiar dacă compania suportă costuri suplimentare în alte domenii. Într-un alt caz, cu o anumită cotă de piață a companiei, este posibil să se reducă costul de diferențiere la un nivel mai mic decât cel al concurenților. În același mod, este posibil să se realizeze atât reducerea costurilor, cât și diferențierea în zonele în care există interconexiuni inter-industrie de care pot beneficia doar anumite companii și nu concurenții acestora. Astfel de interrelații unice pot contribui la reducerea costurilor de diferențiere sau cel puțin la compensarea costuri mari la ea. Și totuși, o încercare de a atinge simultan leadership în minimizarea costurilor de cost și un grad ridicat de diferențiere a produselor face întotdeauna compania vulnerabilă și neprotejată în fața unor astfel de concurenți care vor investi activ în implementarea uneia dintre strategiile generale, corelând strategia acestora. fie cu o anumită cotă de piață, fie cu relații existente în industrie.
Compania devine un pionier în inovații majore. Introducerea unei inovații tehnologice majore într-o industrie permite unei companii să reducă simultan costurile și să facă progrese semnificative în diferențierea produselor, obținând astfel succes în ambele strategii. Introducerea de noi tehnologii automatizate de producție poate avea acest efect, la fel ca și utilizarea noilor tehnologii informaționale în logistică sau proiectarea de produse asistată de computer. Același efect poate fi obținut prin utilizarea unor practici organizaționale inovatoare care nu implică tehnologie.
Cu toate acestea, capacitatea de a obține statutul de producător al unui produs diferențiat low-cost depinde direct de măsura în care compania poate deveni unicul proprietar al drepturilor la inovare. Odată adoptată inovația de către unul dintre concurenții săi, compania este din nou nevoită să aleagă între reducerea costurilor și diferențiere, regăsindu-se, de exemplu, într-o dilemă de următorul tip: este sistemul informațional al companiei, comparativ cu același sistem de un concurent, mai potrivit pentru minimizarea costurilor sau pentru diferențiere? O companie de pionier se poate găsi chiar într-un dezavantaj dacă, în urmărirea ei de a minimiza costurile și diferențierea în același timp, conducerea sa nu a reușit să anticipeze posibilitatea concurenților săi de a replica inovația. Odată ce inovația devine proprietatea concurenților care au ales una dintre strategiile generale, compania pionieră nu va putea atinge niciunul dintre avantaje.
O companie ar trebui să urmărească întotdeauna în mod activ oportunitățile de minimizare a costurilor care nu necesită compromisuri în diferențiere. Totodata, firma trebuie sa foloseasca si toate oportunitatile de diferentiere care nu necesita costuri mari. Cu toate acestea, dacă o companie nu reușește să găsească intersecția ambelor tipuri de oportunități, conducerea companiei trebuie să fie pregătită să selecteze un anumit tip de avantaj competitiv pentru a ajusta echilibrul costurilor și diferențierea în consecință.
Test
Tema de lucru pentru cursul de planificare strategică:
Analiza competitivă. Strategii după M. Porter
Analiza competitivă bazată pe cele cinci forțe ale concurenței după M. Porter……..4
Strategiile lui M. Porter…………………………………………………………………….9
Concluzie………………………………………………………………………………………12
Lista de referinte……………………………………………………………….
Introducere
Esența strategiei competitive este atitudinea companiei față de ea Mediul extern
. 1
^ M.E. Porter
În ultimele decenii, a fost observată o concurență crescută în aproape toată lumea. Până de curând, a fost absent în multe țări. Piețele au fost protejate și pozițiile dominante în ele au fost clar definite. Și chiar și acolo unde a existat rivalitate, nu a fost atât de acerbă. Creșterea concurenței a fost înfrânată de intervenția directă a guvernelor și a cartelurilor.
Astăzi, nicio țară sau companie nu își poate permite să ignore nevoia de concurență. Ei trebuie să încerce să înțeleagă și să stăpânească arta competiției.
Structura și dezvoltarea economiei și modalitățile în care companiile obțin avantaje competitive sunt esența teoriei concurenței. O înțelegere clară a acestora servește drept bază pe care se bazează strategia competitivă a companiei.
Un lider recunoscut în dezvoltarea analizei competitive este profesorul de la Harvard Business School M. Porter, autorul principalelor modele de determinare a principalelor forțe ale concurenței și al opțiunilor pentru strategii competitive.
Ţintă munca de testare- dați o idee despre competitivitatea întreprinderii. Ca metode de cercetare a fost aleasă analiza surselor literare.
^
Analiza competitivă bazată pe cele cinci forţe ale concurenţei după M. Porter
Condițiile concurențiale pe diferite piețe nu sunt niciodată aceleași, iar procesele de concurență pe acestea sunt similare. Acest lucru a fost demonstrat de profesorul Michael Porter de la Harvard Business School: - starea concurenței într-o industrie este rezultatul a cinci forțe competitive. 2
Rivalitatea între vânzătorii concurenți dintr-o industrie.
Încercările de piață ale companiilor din alte industrii de a câștiga consumatorii cu produsele lor de înlocuire.
Apariția potențială de noi concurenți.
Puterea de piață și pârghia utilizate de furnizorii de materii prime.
Puterea de piață și pârghia utilizate de consumatorii de produse.
Modelul celor cinci forțe al lui Porter, prezentat în Figura 1, oferă un instrument puternic pentru diagnosticarea condițiilor de piață competitive și evaluarea cât de importantă și eficientă este fiecare forță. Aceasta este cea mai populară metodă de analiză a concurenței și este ușor de pus în practică.
^
Orez. 1 Forțele care guvernează concurența în industrie.
Folosind cele cinci componente ale structurii competitive, putem descrie premisele pentru rentabilitatea pe termen lung a unei industrii și modalitățile în care companiile o pot ține sub control.
Există încă o viziune îngustă și pesimistă asupra concurenței, deși unii directori de companie fac declarații contrare.
1. Membri noi. Apariția lor în industrie poate fi prevenită prin următoarele bariere de intrare:
economiile de scară și experiența de producție a firmelor deja stabilite în industrie ajută la menținerea costurilor la un nivel atât de scăzut, încât este inaccesibil potențialilor concurenți;
diferențierea produselor și serviciilor, adică încrederea pe mărcile comerciale care subliniază unicitatea produsului și recunoașterea acestuia de către clienți (de exemplu, este dificil să concurezi cu proprietățile unice ale meșteșugurilor populare - Palekh, Gzhel. Însuși aspectul a numeroase mărfurile contrafăcute subliniază caracterul practic de neîntrecut al acestor mărci comerciale);
nevoie de capital. Foarte des, concurența eficientă necesită investiții inițiale mari. Această barieră, combinată cu economiile de experiență și de scară, creează, în special, obstacole serioase în calea noilor investiții în industria auto rusă; costurile de reorientare asociate cu schimbarea furnizorilor, recalificare, științifice și dezvoltări de design produs nou etc.;
nevoia de a crea sistem nou canale de distributie. Astfel, din cauza lipsei unor canale de distribuție bine stabilite, Apple nu a putut pătrunde pe scară largă pe piața rusă cu computerele sale personale;
politici de stat (guvernamentale) care nu promovează pătrunderea pe piață, de exemplu, stabilirea ridicată taxe vamale pentru concurenții străini sau lipsa subvențiilor guvernamentale preferențiale pentru noii veniți.
Obstacolele în calea înlocuirii produselor pot include:
desfășurarea concurenței de preț, care trece atenția cumpărătorului de la probleme de calitate la reduceri de preț;
atacuri de publicitate asupra consumatorilor;
producerea de produse noi, atractive. De exemplu, simțirea concurenței din partea producătorilor cârnați, producătorii de brânză încep să producă soiuri noi, originale, cu o varietate de aditivi;
îmbunătățirea calității serviciilor la vânzarea și distribuirea mărfurilor.
un număr mare de concurenți;
uniformitatea produselor fabricate;
prezența barierelor de reducere a costurilor, de exemplu, constant ridicate costuri fixe;
bariere mari la ieșire (când o firmă nu poate ieși dintr-o industrie fără a suporta pierderi semnificative);
maturitatea, saturarea piețelor (această situație este tipică astăzi pentru piața globală de calculatoare, care se confruntă cu saturarea nevoilor clienților).
4. Puterea de influență a vânzătorilor. Compania concurează, adică conduce lupta economică, nu doar cu producători similari, ci și cu contrapărțile-furnizori, concurenți.
Vânzătorii puternici pot:
crește prețul bunurilor tale;
reduce calitatea produselor și serviciilor furnizate.
prezența marilor companii de vânzare;
lipsa înlocuitorilor bunurilor furnizate;
o situație în care industria căreia i se fac livrările este unul dintre clienții neprincipali;
importanța decisivă a bunurilor furnizate printre resursele economice necesare;
capacitatea de a se alătura companiei achizitoare prin integrare verticală.
în exercitarea presiunii asupra prețurilor pentru a le reduce;
în cerinţe mai mult Calitate superioară;
în cererile de servicii mai bune;
punând concurenții intra-industrie unul împotriva celuilalt.
coeziunea și concentrarea grupului de consumatori;
gradul de importanță al produselor pentru consumatori;
domeniul de aplicare al acestuia;
gradul de omogenitate a produsului;
nivelul de conștientizare a consumatorilor;
alti factori.
Strategii după M. Porter
Pentru a consolida poziția întreprinderii, M. Porter a recomandat utilizarea uneia dintre cele trei strategii.
^ 1. Leadership prin economii de costuri.
Întreprinderile care decid să folosească această strategie își direcționează toate acțiunile spre reducerea costurilor în toate modurile posibile. Un exemplu este compania „British Ukrainian Shipbuilders” (B-U-ES) pentru construcția de nave de marfă uscată. Producția de corpuri de nave va fi realizată de muncitori prost plătiți ai șantierelor navale ucrainene. Oțelul ucrainean ieftin va fi folosit în producția de nave. Umplerea navelor va fi asigurată în principal de companii britanice. Prin urmare, este de așteptat ca costul noilor nave să fie semnificativ mai mic decât prețul produselor similare de la constructorii naval europeni și asiatici. Astfel, o navă de marfă uscată cu o deplasare de 70 de mii de tone este estimată la 25-26 de milioane de dolari, în timp ce o navă similară construită în Japonia costă 36 de milioane de dolari.
Cerințe preliminare:
cota mare de piata,
prezența avantajelor competitive (acces la materii prime ieftine, costuri reduse pentru livrarea și vânzarea mărfurilor etc.),
control strict al costurilor,
oportunitate de a economisi costurile de cercetare, publicitate, servicii
întreprinderile sunt profitabile chiar și în condiții de concurență puternică, când alți concurenți suferă pierderi;
costurile scăzute creează bariere mari la intrare;
atunci când apar produse de înlocuire, liderul care economisește costuri are o mai mare libertate de acțiune decât concurenții;
costurile reduse reduc puterea furnizorului
concurenții pot adopta tehnici de reducere a costurilor;
inovațiile tehnologice serioase pot elimina
concentrarea asupra costurilor va face dificilă detectarea în timp util a schimbărilor în cerințele pieței;
factori neprevăzuți care cresc costurile pot duce la o restrângere a decalajului de preț față de concurenți.
Întreprinderile care decid să folosească această strategie își direcționează toate acțiunile spre crearea unui produs care are beneficii mai mari pentru consumatori în comparație cu produsul concurenților. În același timp, costurile nu se numără printre problemele principale. Un exemplu de strategie de diferențiere pot fi strategiile Mercedes, Sony, Brown etc.
Cerințe preliminare:
prestigiul deosebit al întreprinderii;
potențial ridicat de cercetare și dezvoltare;
design perfect;
producerea și utilizarea materialelor de cea mai înaltă calitate;
este posibilă luarea în considerare pe deplin a cerințelor consumatorilor;
consumatorii preferă produsul acestei întreprinderi;
preferințele consumatorilor și unicitatea produsului creează bariere mari la intrare;
caracteristicile produsului reduc influența consumatorului;
profiturile mari facilitează relațiile cu furnizorii.
prețul produsului poate fi atât de semnificativ încât consumatorii, în ciuda faptului că sunt loiali acestui brand, vor prefera produsul altor companii;
este posibilă imitarea altor firme, ceea ce va duce la scăderea avantajelor asociate diferențierii;
o modificare a sistemului de valori al consumatorilor poate duce la scăderea sau pierderea valorii caracteristicilor unui produs diferenţiat.
Întreprinderile care decid să folosească această strategie își direcționează toate acțiunile către un anumit segment de piață. În același timp, o întreprindere se poate strădui pentru leadership prin economii de costuri, sau diferențierea produselor sau o combinație a uneia sau a celeilalte.
Cerințe preliminare:
Compania trebuie să satisfacă cerințele clienților mai eficient decât concurenții săi.
^ Avantajele strategiei:
Indicat mai devreme.
Riscurile strategiei:
diferențele de preț pentru produsele întreprinderilor specializate și ale întreprinderilor care deservesc întreaga piață pot, în ochii consumatorilor, să nu corespundă avantajelor produselor specifice acestui segment;
concurenții își pot specializa produsul și mai mult prin subsegmentarea într-un segment.
Strategia de bază a concurenței propusă de M. Porter reprezintă baza comportamentului competitiv al unei întreprinderi pe piață și descrie o schemă de asigurare a avantajelor față de concurenți, fiind un punct central în orientarea strategică a unei întreprinderi. Toate acțiunile de marketing ulterioare depind de alegerea corectă.
După cum arată practica, piețele de succes și promițătoare au bariere mari de intrare, protecție guvernamentală, consumatori fără pretenții, un lanț de aprovizionare ieftin și cel mai mic număr de industrii alternative care le pot înlocui. Afaceri cu cele mai noi tehnologiiși eficiența ridicată sunt cele mai susceptibile la atacurile concurenților, probabilitatea falimentului pe astfel de piețe este foarte mare.
Pentru multe întreprinderi mici, concurența se rezumă la a fi similară cu concurenții lor mari (puternici). Acest lucru le oferă încredere în sine. Dar a-i imita pe alții înseamnă a te priva de orice avantaj. Lipsa avantajelor competitive este o cale sigură către faliment. Unele întreprinderi, având un anumit avantaj competitiv, nu depun eforturi pentru a evita pierderea lor. A avea un avantaj competitiv nu ar trebui să oprească căutarea ulterioară.
Dorința de a fi primul în toate domeniile concurenței, urmărirea profiturilor pe termen scurt obligă adesea întreprinderile să abandoneze o strategie competitivă dezvoltată anterior, ceea ce aduce haos în activitățile întreprinderii și nu îi permite să se concentreze asupra obiectivelor pe termen lung. în domeniul concurenţei.
Întrebarea unde să concurezi, pe ce piață să faci profit este întotdeauna una dintre cele cheie.
Lista literaturii folosite
A.A. Thompson, Jr. A.J. Strickland III. Management strategic. Manual pentru universități - M INFRA-M, 2001.
Gusev Yu.V. Management strategic: Tutorial/partea 1. NGAEIU. - Novosibirsk, 1995.
Zabelin P.V., Moiseeva N.K. Bazele management strategic: Tutorial. - M.: Centrul de informare și implementare „Marketing”, 1997.
Kono T. Strategia și structura întreprinderilor japoneze. - M.: Progres, 1987.
M. Porter. Competiție. M.: Relații internaționale, 1993.
Porter M. Concurs internaţional./Ed. V.D. Şcetinina. - M.: Relații internaționale, 1993.
Profesie Director de Dezvoltare Responsabilitățile postului de Director de Dezvoltare Regională
Curs: Lichiditatea și solvabilitatea unei întreprinderi, metode de evaluare și management
Utilizarea indicatorilor de performanță logistică
Concept și elemente ale procesului logistic
Fișa postului șefului secției transport auto Fișa postului șefului compartimentului ambalaje transport