Strategii tipice de dezvoltare. Strategii tipice Caracteristici ale strategiilor tipice competitive

Acum a devenit la modă să etalezi cuvântul „strategie”. Oriunde te uiți, acest termen este inserat peste tot. Mai mult, la fel ca și cu organizațiile sau, mulți teoreticieni și/sau practicieni din mediul de afaceri își oferă interpretările.

Deci unde este standardul? Unde nu este doar o definiție uscată, ci o definiție cu conținut? Nu mă gândesc la subiect: „strategia este așa, dar poate fi și așa, există o părere că este așa, etc...”? Să ne dăm seama:

Conceptul de strategie

Inițial, conceptul de „strategie” ne-a venit din Grecia Antică. Și prima mențiune scrisă despre strategie a apărut în tratatul „Arta războiului” de Sun Tzu, care datează din secolul al V-lea. î.Hr e. Ulterior, termenul de „strategie” a fost găsit la Cezar și Machiavelli, dar, din nou, în scopuri militare. Abia în secolul al XX-lea termenul a început să fie aplicat organizațiilor.

Să luăm în considerare opțiunile sale. Pentru început, să ne întoarcem la standardele ISO - sistemul de management al calității, sau mai degrabă la terminologia lor:

1. Strategia este o activitate planificată pentru atingerea unui scop.

și a doua definiție

2. Strategia este un plan sau o metodă structurată logic pentru atingerea obiectivelor, mai ales pe o perioadă lungă de timp.

Cu toate acestea, există gânduri de la Henry Mintzberg pe această temă.

În opinia sa, strategia ar putea arăta
Plan;
Principiul comportamentului;
Poziţie;
Perspectivă;
Manevră.

Acest număr de forme se datorează studiului său (Henry Mintzberg) asupra subiectului strategiei și evidențierii, potrivit căruia, într-adevăr, strategia nu poate fi recunoscută ca un singur lucru. Să încercăm să reducem toate notațiile lui Mintzberg într-o singură definiție:

Strategia este un plan bazat pe principiile comportamentului, realizat din punct de vedere al poziției și perspectivei, care prevede manevra.

Iată o altă reflecție din clasicul managementului strategic A. Chandler:

Strategia este determinarea principalelor scopuri și obiective pe termen lung ale întreprinderii și aprobarea unui curs de acțiune, alocarea resurselor necesare atingerii acestor obiective.

Puteți adăuga din ce în ce mai multe. Cu toate acestea, să ne oprim asupra acestui volum și să încercăm să înțelegem aceste definiții, precum și să le obținem pe ale noastre.

După cum putem vedea, aproape toate aceste formulări includ reflecții că strategia reprezintă obiective și un plan. Practica noastră confirmă astfel de concluzii.

Din propria noastră experiență, am dat următoarele caracteristici ale strategiei:
— Strategia organizației ar trebui să se bazeze pe viziunea despre care am scris mai devreme;
— Strategia organizației trebuie să conțină obiectivele acestei organizații pe o perioadă lungă de timp (de la 4 ani);
— strategia organizației trebuie să conțină un plan de activități prin implementarea căruia vor fi atinse obiectivele;
— Strategia trebuie să aibă formă documentară, pentru că orice gânduri din cap vor rămâne doar gânduri până vor fi puse pe hârtie.

Acum, să aducem toate informațiile împreună. Se pare că:

Strategia unei organizații este un plan de atingere a obiectivelor pe termen lung, bazat pe o viziune și documentat.

PKF „Stratego”

În opinia noastră, documentul „strategia organizației” conține doar două părți:
1. Goluri cu ei sau așa-numitul arbore al golurilor;
2. Plan de acțiune cu sarcini pentru atingerea acestor obiective.

Problema obiectivelor și stabilirea obiectivelor este un subiect pentru un articol separat. Conceptele care vor fi dezvăluite în acesta: - tipuri de obiective; - (SMART și altele); - stabilirea obiectivelor; - .

Rețineți că, pe lângă obiective și un plan de acțiune, acestea adaugă adesea analiză economicăși proiecții, misiune, valori, viziune. Exemple de strategii pot fi găsite mai jos.

Exemple de strategii

Pentru o mostră puteți descărca

Iată un exemplu de strategie organizație non profit- " ". Este de remarcat aici că structurile non-profit pot avea o serie de caracteristici, dar indiferent de ceea ce spune cineva, esența rămâne aceeași pentru toată lumea: pentru afaceri, pentru organizațiile publice.

Anterior, am publicat materiale despre.

Concluzii asupra articolului

Printre multe puncte de vedere și considerații, am oferit o viziune practică a problemei.
Nu este nevoie să ne străduim pentru lucrări atât de voluminoase precum sunt prezentate în mostre; acestea sunt încă strategii ale companiilor publice ale căror acțiuni sunt tranzacționate la bursă. Dar un lucru este sigur - strategia este singurul motor pentru creșterea și dezvoltarea afacerilor de orice dimensiune, în special a celor mici.
Proces planificare strategica absolut imprevizibil, poți suferi timp de o săptămână și poți încerca să produci ceva util și să nu obții ceea ce îți dorești și apoi să faci o cantitate imensă de muncă în câteva ore. Proiectarea viitorului și stabilirea rutelor de dezvoltare propuse este destul de dificilă. Trebuie să vă amintiți întotdeauna ceea ce determină viața organizației dvs. de mâine.

Literatură
1. Prigojin A.I. Obiective și valori. Noi metode de lucru cu viitorul, M.: Delo, 2010;
2. Sun Tzu. Arta războiului / traducere: Konrad N.I., M.: Tsentrpoligraf, 2011;
3. Bruce Ahlstrand, Henry Mintzberg, Joseph Lampel. Safari strategic. Excursie prin sălbăticiile managementului strategic / seria: Skolkovo - M.: Editura Alpina, 2013;
4. Management strategic / Ed. Petrova A. N. - Sankt Petersburg: Peter, 2005;
5. Philip Kotler, Roland Berger, Nils Bickhoff. Management strategic conform lui Kotler / traducere: Irina Matveeva - M.: Editura Alpina, 2012;
6. Materiale de la Organizația Internațională pentru Standardizare, de la iso.org

Discuție: 6 comentarii

O strategie unificată pentru întreaga întreprindere este baza pentru combinarea acțiunilor și deciziilor diferitelor divizii ale organizației într-un singur efort concentrat.

Formularea strategiei ar trebui, pe de o parte, să reflecte o mișcare spre eliminarea decalajului dintre prezent și viitorul dorit, iar pe de altă parte, să absoarbă conținutul principal al obiectivelor strategice formulate în etapa anterioară.

Să reamintim că strategia trebuie înțeleasă ca un model pentru atingerea obiectivelor organizației. Acest model ar trebui să reflecte parametrii imaginii organizației, scopul și obiectivele specifice ale organizației, așa că ar trebui să utilizați materialul acumulat despre filosofia de afaceri. Pentru a dezvolta un model verbal, vom alcătui o matrice finală care include parametri specifici organizației.

interesat de strategia companiei

Strategia este un set de măsuri sistemice care conduc la creșterea competitivității companiei.
Strategia, în primul rând, ar trebui să fie responsabilă pentru creșterea viabilității.
Obiectivele pot fi false, planurile pot fi fanteziste, iar menținerea viabilității va permite companiei să nu se rătăcească, chiar dacă a intrat în desfrânare.
Câți falimentați au avut o strategie excelentă (costisitoare).

Clasificarea strategiilor organizaționale tipice

Când vorbim despre strategia unei companii, este necesar să avem în vedere că, pe de o parte, strategia este deterministă, adică. clar planificat, iar pe de altă parte - stocastic, adică format sub influența unor factori aleatori. Predominanța uneia sau alteia componente în strategia finală a companiei depinde de nivelul de instabilitate al mediului de operare al companiei. Cu cât instabilitatea mediului extern este mai mare, cu atât abordarea creativă a managerilor este mai aleatorie pentru a evalua situația în strategia companiei.

Prin urmare, strategia este o combinație de acțiuni planificate și decizii rapide de adaptare a companiei la o nouă situație, la noi oportunități de obținere a avantajelor competitive și noi amenințări de slăbire a poziției sale competitive.

Strategia acoperă probleme de teorie și practică de pregătire a unei companii pentru a face afaceri, explorează tiparele externe și mediu intern(componente economice, politice și organizaționale), elaborează metode și forme de pregătire și implementare a acțiunilor strategice, determină scopurile și obiectivele departamentelor, distribuie resursele între domeniile strategice de afaceri.

Strategia este un model care integrează obiectivele principale ale unei organizații, politicile și acțiunile acesteia într-un tot unitar. Strategia nu este doar o idee despre cum să te comporți în raport cu un concurent sau un adversar. Acesta abordează aspecte mai fundamentale ale naturii organizației ca instrument de percepție și acțiune colectivă. Potențial, strategia se ocupă de orice: produse și procese, clienți și furnizori, interesele proprii ale companiei și obligațiile sale sociale, controale etc. O strategie corect formulată vă permite să organizați și să distribuiți resursele limitate ale organizației în cel mai eficient mod. într-o manieră eficientă luând în considerare schimbările din mediul extern și intern.

Astfel, strategia unei organizații este un mijloc de atingere a rezultatelor (obiectivelor) dorite. Într-o anumită măsură, întruchipează modelul de management al organizației și, prin urmare, formează un mod de gândire.

În teoria și practica modernă de management, există un număr mare de strategii. Toate sunt diverse, vizând rezolvarea unor obiective clar definite. În general, cu cât există multe organizații în lume, există tot atâtea tipuri de strategii. Cu toate acestea, pe baza unui număr de caracteristici și obiective generale pentru care aceste strategii sunt dezvoltate, este posibil să distingem strategii tipice organizații (Figura 1.4).

Figura 1.4 - Abordări ale strategiilor de clasificare

Metode de analiză a mediului extern și intern al unei organizații

Mediul unei organizații poate fi comparat cu un univers format din diverse elemente. Libertatea de alegere, la rândul ei, va fi determinată de nivelul de cunoștințe despre oportunitățile care se deschid în mediul extern, amenințările care se ascund în acesta și capacitatea de a realiza aceste oportunități și de a rezista amenințărilor cu ajutorul potențialului organizației, de ex. pregătirea mediului său intern. Mediul extern al organizației (Figura 1.5)




Figura 1.5 - Mediul extern al organizației

Mediul extern include toate forțele și organizațiile pe care o firmă le întâlnește în activitățile sale zilnice și strategice. Mediul extern este eterogen și diferențiat prin puterea, frecvența și natura influenței asupra organizației.

Macromediul este înțeles ca un ansamblu de factori sociali și naturali care afectează toți subiecții micromediului (politici, socio-economici, juridici etc.).

Mediul macro creează Termeni generali, în care întreprinderea își desfășoară activitatea, definind pentru aceasta și alte întreprinderi limitele a ceea ce este permis și inacceptabil.

Sarcinile analizei mediului extern sunt:

În stabilirea și evaluarea factorilor de influență care reprezintă o amenințare sau contribuie la dezvoltarea întreprinderii;

În studierea schimbărilor care afectează activitati curente organizații și stabilirea tendințelor acestora.

Mediul intern al unei organizații este înțeles ca totalitatea tuturor factorilor interni ai organizației care îi determină procesele de viață. Mediul intern al companiei, în care se iau decizii specifice de afaceri, este interpretat ca universal, indiferent de forma organizatorica companiilor

Analiza mediului intern al unei companii este o componentă importantă a cercetării strategice. Rezultatele sale fac posibilă evaluarea conformității capacităților întreprinderii cu cerințele pieței, pe baza cărora sunt dezvoltate programe solide de dezvoltare pentru companie și comportamentul acesteia pe piață și se iau decizii pentru a determina strategiile de dezvoltare.

Evaluarea stării companiei vă permite să asigurați un echilibru între cerințele pieței și capacitățile reale ale companiei în sine, să obțineți informațiile necesare pentru luarea unor decizii informate de management și elaborarea unei strategii și politici de piață.

Pentru a analiza tendințele schimbărilor din mediul extern al unei întreprinderi, se utilizează tehnica de analiză PEST, care permite o privire mai amplă asupra modului în care macromediul influențează întreprindere specifică.

Această tehnică presupune studiul a patru grupe principale de factori care influențează întreprinderea: politici, sociali, economici, tehnologici. Cu toate acestea, în practică, este analizată o gamă mai largă de factori. Nu există nicio îndoială că situația economică actuală, tendințele sociale și politice și concurența tehnologică afectează dezvoltarea companiei. Circumstanțele externe conduc uneori la formarea unor alianțe complet noi și distrugerea vechilor alianțe strategice, apariția de noi piețe, schimbări în sistemul de priorități ale întreprinderilor și, de obicei, creează o serie nesfârșită de probleme și deschid o mulțime de oportunități pentru companii. .

Caracteristicile analizei PEST pentru o organizație energetică (Figura 1.6). Să evaluăm importanța blocurilor tipice ale analizei PEST aplicate în industria energiei electrice.

Figura 1.6 - Structura blocurilor de analiză PEST în industria energiei electrice




Factorul politic se manifestă în rolul de reglementare al statului asupra statului și perspectivele de dezvoltare a industriei energiei electrice ca sector de susținere a vieții statului.

Printre factorii economici, printre alții, mai ales mare importanță are costul combustibilului și al resurselor energetice.

Factorii sociali ai macromediului au o influență semnificativă asupra dezvoltării industriei energiei electrice, care este o consecință a naturii de neînlocuit a produselor energetice.

Tehnologia formează baza producției industriale de energie electrică. Trebuie remarcat faptul că tehnologia de producere a energiei este stabilă și practic nu este supusă modificărilor de la începuturi. Cu toate acestea, acum se acordă multă atenție utilizării surselor de energie netradiționale. Tehnologia se schimbă destul de semnificativ. Modificările se referă în primul rând la designul echipamentului

Specificul macromediului industriei energiei electrice se manifestă în trei aspecte:

1. Industria energiei electrice este cel mai mare poluator al mediului natural: aproximativ 40-50% din totalul emisiilor nocive în atmosferă sunt realizate de întreprinderile energetice. În lumina înăspririi politicilor de mediu în multe țări din lume, în multe dintre ele, inclusiv Rusia, nivel de stat se rezolvă problema reducerii impactului negativ asupra mediului. Pentru a rezolva această problemă, Guvernul și alte organisme de reglementare ale statului emit reglementări privind reducerea emisiilor de poluanți în mediu, ceea ce determină necesitatea luării în considerare a factorilor de mediu ai macromediului industriei energiei electrice.

2. Specificul întreprinderilor producătoare de energie este determinat în mare măsură de caracteristicile surselor primare de energie. Astfel, potenţialul ridicat al resurselor hidro, resurselor de energie solară, eoliană etc. determină rolul dominant în bilanţurile energetice. Pentru centralele termice și centralele termice se determină tipul de proiectare al combustibilului, a cărui utilizare va asigura cea mai mare eficiență a echipamentului. Toate acestea determină necesitatea luării în considerare a factorilor de resurse atunci când se analizează macromediul industriei energiei electrice.

3. Industria energiei electrice, ca niciun alt sector al economiei, este supusă influenței factorilor naturali. Factorii naturali au o influență deosebit de puternică asupra producției de energie electrică și asupra structurii capacităților utilizate în sistemul energetic, care formează baza activităților întreprinderilor. Importanța ridicată a factorilor naturali pentru industria energiei electrice determină necesitatea luării în considerare a acestora la analiza macromediului.

În conformitate cu cele de mai sus, structura PEST în industria energiei electrice se extinde în comparație cu schema standard.

Analiza folosind metoda PEST trebuie efectuată sistematic. Frecvența implementării acestuia depinde de domeniul de activitate și de nivelul de instabilitate al mediului extern. În acest caz, ca o legătură între macromediul și mediul intern al companiei, este recomandabil să se folosească modelul celor cinci forțe ale concurenței și cu ajutorul acestuia să se determine modul în care aceste schimbări pot afecta fiecare dintre cele cinci forțe.

Furnizorii sunt toate organizațiile de furnizare de resurse - combustibil, materiale, piese de schimb. Pentru funcționarea normală a unei întreprinderi, este necesar să se organizeze relații de cumpărare și vânzare pe diverse piețe de bunuri industriale în toate aceste direcții.

Intermediarii influențează prețurile produselor, crescându-le și punând presiune asupra organizațiilor. Problema revânzării este foarte acută în sectorul energetic, deoarece cea mai mare parte a energiei este vândută prin intermediari. În mod obișnuit, zonele de utilități publice, agricole, feroviare (transport electrificat), municipal și alte zone de alimentare cu energie electrică sunt deservite prin intermediari. La revânzarea energiei electrice, prețul crește la 1,1...1,3 din prețul producătorului. O creștere și mai mare a prețului are loc în timpul revânzării resurselor de combustibil (petrol, gaz, cărbune). Motivul revânzării energiei electrice în majoritatea cazurilor este proprietatea economică retelelor electrice, care sunt deținute de organizații de distribuitori.

Este imposibil să analizezi și să evaluezi poziția unei întreprinderi fără a studia structura și dinamica industriei în care operează întreprinderea. Scopul analizei industriei este de a determina atractivitatea industriei și a piețelor individuale de produse din cadrul acesteia. În plus, o astfel de analiză ne permite să înțelegem oportunitățile specifice industriei și amenințările existente și să stabilim factorii cheie pentru succesul industriei. Profesorul de la Harvard Business School M. Porter a demonstrat că starea concurenței în industrie poate fi caracterizată de cinci forțe competitive:

Rivalitatea între firme din cadrul unei industrii;

Puterea furnizorului;

Puterea cumpărătorilor;

Posibilitatea apariției de noi competitori în industrie;

Încercările companiilor și ale diverselor industrii de a câștiga clienții cu produsele lor de înlocuire.

Importanța și influența fiecărui factor competitiv variază de la piață la piață și determină prețurile, costurile, investițiile de capital în producția și vânzarea produselor și, în cele din urmă, profitabilitatea afacerii.

Nivelul concurenței dintre participanții din industrie poate fi reprezentat în funcție de mai multe variabile: numărul de concurenți și capacitățile acestora; ratele de creștere a pieței; gradul de diferențiere a produsului; costurile cumpărătorului asociate cu schimbarea furnizorilor; costurile de producție și prețurile produse terminate; costurile de intrare/ieșire din industrie (bariere în calea părăsirii pieței); diferențele de modele de comportament corporativ, gradul în care toți participanții din industrie respectă „regulile jocului”; achiziții de către companii mari din alte industrii întreprinderi neprofitabileși întreprinderea unor eforturi decisive și bine finanțate pentru a-i transforma în lideri.

Probabilitatea ca noi intrați să intre pe piață depinde de doi factori: barierele de intrare în industrie și reacția așteptată a companiilor care operează deja pe piață la intrarea unui nou concurent. De exemplu, apariția de noi competitori în ultimii 30 de ani în multe industrii din SUA a avut un impact devastator asupra celor mai mari și mai mari companii puternice. Acest lucru a afectat industrii precum textile, auto, producție aparate electrocasnice, mașini de tăiat metal, crearea de înalte tehnologii.

Întreprinderi diferite industrii adesea intră într-o competiție intensă, deoarece bunurile pe care le produc sunt interschimbabile. Produsele de înlocuire limitează capacitatea companiei de a determina condițiile de vânzare și de a obține profit, deoarece la o anumită etapă cumpărătorii pot prefera înlocuitorul. La firmele concurente, produsele de înlocuire pot apărea atunci când sunt utilizate tehnologii noi. Practic nu există astfel de forțe în industria energiei electrice.

Conceptul Boston Advisory Group. Din punct de vedere istoric, primul model de planificare strategică corporativă este considerat a fi modelul „cota de creștere”, care este mai bine cunoscut sub numele de modelul BCG.

În modelul BCG, principalul scopuri comerciale se așteaptă ca organizațiile să crească rata și masa profiturilor. În același timp, setul de decizii strategice acceptabile cu privire la modul în care aceste obiective pot fi atinse este limitat la patru opțiuni:

1. Creșterea ponderii afacerilor organizației pe piață.

2. Lupta pentru a menține cota de afaceri a organizației pe piață.

3. Utilizarea maximă a poziției afacerii pe piață.

4. Scutire de la acest tip de afaceri.

Deciziile sugerate de modelul BCG depind de poziție tip specific afacerea unei organizații într-un spațiu strategic format din două axe coordonate. Axa ordonatelor arată, după cum s-a menționat deja, valoarea ratelor de creștere a pieței (corespunzătoare zonei de activitate în curs de studiu) (Figura 1.7).

Fiecare cerc trasat pe matrice caracterizează doar o zonă de afaceri caracteristică organizației studiate. Mărimea cercului este proporțională cu dimensiunea totală a întregii piețe. Dimensiunile pieței, precum zonele de afaceri, sunt cel mai adesea măsurate prin volumele vânzărilor și uneori prin valorile activelor.

Modelul BCG este format din patru cadrane. Fiecare dintre aceste cadrane primește nume figurative în modelul BCG.




Figura 1.7 - Reprezentarea modelului BCG pentru analiza strategică

pozitii si planificare

Stele. Aceste domenii de afaceri pot fi numite lideri în industriile lor. Ele aduc venituri foarte mari organizațiilor. Cu toate acestea, principala problemă este stabilirea echilibrului dintre venituri și investiții în acest domeniu pentru a garanta rentabilitatea acestora din urmă în viitor.

Vaci de lapte. Acestea sunt domenii de afaceri care au câștigat o cotă de piață relativ mare în trecut. Cu toate acestea, de-a lungul timpului, creșterea industriei relevante a încetinit considerabil. „Vacile de bani” sunt „vedete” în trecut care oferă în prezent organizației suficiente profituri pentru a-și menține poziția competitivă pe piață. O astfel de zonă de afaceri poate aduce venituri foarte mari organizației.

Copii dificili. Aceste zone de afaceri concurează în industrii în creștere, dar ocupă o cotă de piață relativ mică. Această combinație de circumstanțe duce la necesitatea creșterii investițiilor pentru a-și proteja cota de piață și a garanta supraviețuirea în ea. Cu toate acestea, aceste domenii de afaceri au mari dificultăți în a genera venituri pentru organizație din cauza cotei lor mici de piață. Aceste domenii de afaceri au cel mai mare grad de incertitudine: fie vor deveni profitabile pentru organizație în viitor, fie nu.

Câini. Acestea sunt zone de afaceri cu o cotă de piață mică în industriile cu creștere lentă. Fluxul de numerar în aceste domenii ale afacerii este de obicei foarte scăzut și adesea chiar negativ. Orice mișcare a unei organizații de a câștiga o cotă de piață mai mare este cu siguranță imediat contraatacată de concurenții dominanti din industrie.

Strategia optimă de afaceri din punctul de vedere al modelului BCG este strategia de obținere a unei cote de piață semnificative pentru o afacere care se află în stadiul de maturitate al ciclului său de viață. Un mijloc strategic pentru aceasta este ca organizația să își echilibreze portofoliul de afaceri prin investiții în anumite activități „vedetă”, transferând unii „copii cu probleme” în „vedete” care promit să devină „vaci de bani”.

Conceptul General Electric/Mackenzie. La începutul anilor 1970, a apărut un model analitic, propus în comun de General Electric Corporation și McKinsey & Co. și numit model GE/McKinsey. Până în 1980, a devenit cel mai popular model multifactorial pentru analiza pozițiilor strategice ale unei afaceri.

Modelul GE/McKinsey este o matrice formată din 9 celule pentru afișarea și analiza comparativă a pozițiilor strategice ale zonelor activitate economică organizatii. Accentul modelului GE/McKinsey este rentabilitatea viitoare a investiției. Accentul principal este de a analiza ce impact ar putea avea investițiile suplimentare într-un anumit tip de afacere asupra profiturilor pe termen scurt. Matricea GE/McKinsey are o dimensiune de 3x3 (Figura 1.8).

Figura 1.8 - Matricea GE/McKinsey




De-a lungul axelor Y și X, sunt date evaluări integrale, respectiv, ale atractivității pieței (sau sectorului de afaceri) și avantajului relativ al organizației pe piața corespunzătoare (sau punctele forte ale afacerii corespunzătoare ale organizației). Spre deosebire de matricea BCG, în modelul GE/McKinsey fiecare axă de coordonate este considerată ca o axă a unei dimensiuni multifactoriale, multidimensionale. Și asta face ca acest model să fie mai bogat în termeni analitici în comparație cu matricea BCG și, în același timp, mai realist în ceea ce privește poziționarea tipurilor de afaceri.

Tipurile de afaceri analizate sunt afișate pe grila matricei sub formă de cercuri, ale căror centre sunt determinate în mod unic de evaluări ale atractivității pieței (axa Y) și avantajul relativ al organizației pe piață (X- axă). Fiecare cerc corespunde volumului total de vânzări pe o anumită piață, iar ponderea afacerii organizației în acest volum de vânzări este indicată de segmentul din acel cerc.

Atât axa Y, cât și axa X sunt împărțite în mod convențional în trei părți: rândurile de sus, mijloc și de jos. Astfel, grila se dovedește a fi formată din nouă celule. Poziția strategică a unei afaceri se îmbunătățește pe măsură ce se deplasează pe matrice de la dreapta la stânga, de jos în sus.

Matricea distinge trei zone de poziții strategice: 1) zona câștigătorilor, 2) zona învinșilor, 3) zona medie, care include pozițiile în care profiturile comerciale sunt generate stabil, pozițiile medii de afaceri și tipurile discutabile. de afaceri.

Tipurile de afaceri care, atunci când sunt poziționate, se încadrează în zona „câștigătorilor” au valori mai bune sau medii ale factorilor de atractivitate pe piață și avantaje organizaționale pe piață în comparație cu altele. Pentru aceste tipuri de afaceri, este probabil să se ia o decizie pozitivă cu privire la investiții suplimentare.

Conceptul de competiție Shell/DPM. Matricea Shell/DPM este similară superficial cu matricea GE/McKinsey și este un fel de dezvoltare a ideii de poziționare strategică a afacerii, care stă la baza modelului BCG. Cu toate acestea, există diferențe fundamentale între ele. Dar, în comparație cu matricea BCG 2x2 cu un singur factor, matricea Shell/DPM, ca și matricea GE/McKinsey, este o matrice 3x3 cu doi factori, bazată pe evaluări multiple ale parametrilor de afaceri atât calitativi, cât și cantitativi. Mai mult, abordarea multivariată utilizată pentru evaluarea poziției strategice a unei afaceri în modelele GE/McKinsey și Shell/DPM s-a dovedit a fi mai realistă în practică decât abordarea utilizată de matricea BCG.

Ideea fundamentală a modelului Shell/DPM este cea împrumutată din modelul BCG, că strategia generală a organizației ar trebui să asigure menținerea echilibrului între surplusurile și deficitele de numerar prin dezvoltarea de noi afaceri promițătoare bazate pe cele mai recente științifice și dezvoltări tehnologice care vor absorbi surplusul de masă monetară generat de întreprinderile aflate în faza de maturitate a ciclului lor de viață. Modelul Shell/DPM concentrează managerii pe redistribuirea anumitor fluxuri financiare din zonele de afaceri care generează masa monetară către zonele de afaceri cu un potențial ridicat de rentabilitate a investiției în viitor.

Modelul DPM reprezintă un tabel bidimensional, unde axele X și Y se reflectă punctele forte atractivitatea organizației (poziție competitivă) și a industriei (produs-piață) (Figura 1.9).

Figura 1.9 - Reprezentarea modelului Shell/DPM

Împărțirea modelului Shell/DPM în 9 celule (sub forma unei matrice 3x3) nu s-a făcut întâmplător. Fiecare dintre cele 9 celule corespunde unei strategii specifice.

Deciziile strategice luate pe baza modelului Shell/DPM depind de faptul că se concentrează managerul pe ciclul de viață al tipului de afaceri sau pe fluxul de numerar al organizației.

Concept de Arthur de Little. Modelul ADL/LC a fost dezvoltat de renumita organizație de consultanță în management Arthur D. Little.

Conform conceptului de ciclu de viață al industriei, la care aderă specialiștii ADL, în dezvoltarea sa, de regulă, acesta parcurge patru etape succesive: origine, creștere, maturitate, îmbătrânire. Principala propunere teoretică a modelului ADL/LC este că un tip separat de afaceri al oricărei organizații se poate afla la una dintre etapele specificate ale ciclului de viață și, prin urmare, trebuie analizat în conformitate cu această etapă.

Pe lângă schimbările succesive în etapele ciclului de viață al industriei, poziția competitivă a unor tipuri de afaceri în raport cu altele se poate modifica și ea. Un tip de afacere poate ocupa una dintre cele 5 poziții competitive: dominant, puternic, favorabil, puternic sau slab. Deși uneori se numește o altă poziție - neviabilă, care de cele mai multe ori nu este luată în considerare.

Fiecare tip de afacere este analizat separat pentru a determina stadiul de dezvoltare a industriei relevante și poziția sa competitivă în cadrul acesteia. Combinația a doi parametri - 4 etape ale ciclului de viață al producției și 5 poziții competitive - constituie așa-numita matrice ADL, formată din 20 de celule (Figura 1.10).




Figura 1.10 - Matricea ADL

Poziția unui anumit tip de afacere este indicată pe matrice împreună cu alte tipuri de afaceri. În funcție de poziția tipului de afacere pe matrice, se propune un set de decizii strategice atent gândit.

Procesul de planificare strategică se desfășoară în trei etape. În prima etapă, numită „alegere simplă”, strategia pentru un tip de afacere este determinată exclusiv în funcție de poziția sa pe matricea ADL. Zona de „alegere naturală” acoperă mai multe celule.

În a doua etapă, poziția punctuală a tipului de afacere sugerează natura „alegerii specifice”. Cu toate acestea, „alegerile specifice” sunt, de asemenea, mai mult un ghid strategic general, cum ar fi „investirea selectivă în creșterea unui tip de afacere”.

În a treia etapă, este selectată o strategie rafinată. În esență, alegerea unei astfel de strategii este un pas de la strategic la planificare operationala. Conceptul de bază al modelului ADL este că portofoliul de afaceri al unei organizații trebuie să fie echilibrat. Un portofoliu echilibrat conform conceptului de model ADL are următoarele caracteristici:

1. Tipurile de afaceri se află în diferite etape ale ciclului lor de viață.

2. Fluxul de numerar este pozitiv.

3. Rata medie ponderată a rentabilității activelor nete (RONA) pentru toate tipurile de afaceri satisface obiectivele organizației.

4. Cu cât sunt mai multe tipuri de afaceri care ocupă o poziție de lider, puternică sau favorabilă (proeminentă), cu atât portofoliul de afaceri al organizației este mai bun.

Modelul ADL presupune utilizarea unui grafic special RONA pentru echilibrarea unui portofoliu de afaceri. Acest grafic se bazează pe doi parametri - RONA, exprimat ca procent, și nivelul de reinvestire.

Astfel, în prezent, au fost dezvoltate un număr destul de mare de metode pentru a studia mediul extern și intern al unei organizații. Utilizarea lor integrată poate oferi cercetătorului informații suficiente pentru a dezvolta o strategie echilibrată.

Din punct de vedere istoric, cele mai cunoscute instrumente de management strategic model au fost dezvoltate aproximativ după următoarea schemă logică. Potenţial eficient strategia corporativă(strategia generală a structurii deținerii) este în principal rezultatul unui număr de soluții standard corecte, inclusiv alegerea unei alternative dintr-un set dat strategii tipice pentru fiecare activitate specifică a unei corporații date (structură de holding).

Modelul BCG

Diagrama 3.6.5 pentru o anumită perspectivă strategică arată: linia continuă este prioritate directii de investitii de la vaci de lapte; iar linia întreruptă este de dorit pentru evoluția structurii de susținere copii dificiliȘi stele

Prin urmare, model BCG,În primul rând, fiecare structură specifică de holding este ajutată să rezolve două probleme strategice tipice:

• 1) atingerea ce poziție pe piață trebuie furnizate ca scop strategic pentru o anumită afacere într-o anumită perspectivă strategică;
• 2) la ce afaceri specifice?în această perioadă strategică este necesar investitii directe, care se formează și din venituri din alte afaceri specifice.

Modelul BCG oferă următorul set standard de decizii strategice pentru anumite afaceri, în funcție de faptul că acestea se încadrează într-unul sau altul cadran al matricei.

• 1. "Stele" trebuie protejată și consolidată, de ex. ponderea afacerii relevante pe o anumită piață într-o anumită perspectivă strategică ar trebui menținută sau crescută.
• 2. "Vaci de lapte„este necesar să se protejeze, să se controleze strict și, desigur, „lapte”, adică pentru astfel de afaceri pentru o anumită perspectivă strategică, ar trebui stabilite și strict controlate investiții optime speciale (necesare doar pentru menținerea acestei afaceri); iar excesul relativ de numerar (Fluxul de numerar) din astfel de afaceri pentru a fi utilizate pentru dezvoltarea altor afaceri.
• 3. "„Copii dificili” ar trebui studiate în mod specific, adică pentru afaceri similare într-o perspectivă strategică dată, în conformitate cu trăsăturile caracteristice ale unei anumite situații, este posibil: sau prin investiții țintite, încercați să transferați unele afaceri în "stele", fie păstrați cota de piață existentă, fie vindeți această afacere în mod profitabil (reduceți la dimensiunea optimă).
• 4. De la "caini" este necesar să scapi de, i.e. afacerile corespunzătoare într-o anumită perioadă strategică sunt fie reduse, fie, de regulă, lichidate (cu excepția cazului în care există motive speciale pentru păstrarea lor).

Punerea în aplicare model BCG, " stele„aprinde mai tare”. vaci„Ai grijă și mulge”. Copii cu probleme„erect la” stele", A " câini" conduce.

O practică destul de largă și lungă de utilizare Modele BCG a identificat atât avantajele, cât și dezavantajele sale și a determinat, de asemenea, limite destul de clare ale aplicării sale. Din moment ce situația cu restricții de utilizare Modele BCG este tipic pentru toate celelalte modele similare, apoi formulăm generalul regula corespondenței.

Regula de potrivire.Fiecare situație specificăÎn primul rând, ar trebui să fii foarte atent Verifica pentru conformare toate premisele acestui model standard ; Dacă măcar un lucru va fi dezvăluit o astfel de discrepanță, apoi modelul nu este recomandat pentru utilizare.

Schema 3.6.5. MatriceBCG

Să comentăm această regulă folosind un exemplu Modele BCG.

La premisele sau restricții Modele BCG includ în primul rând următoarele.

1. Perspectivele strategice ale tuturor afacerilor specifice ale unei anumite companii trebuie să fie comparabile în ceea ce privește ratele de creștere.

Cel puțin, aceasta necesită:

• – în primul rând, că, pentru toate întreprinderile, produsele relevante din perspectiva strategică luată în considerare rămân în faze neschimbate ale ciclului lor de viață;
• – în al doilea rând, într-o perspectivă strategică dată, sunt excluși toți factorii semnificativi de incertitudine din mediul extern care pot modifica traiectoria deja dată a dinamicii de creștere a afacerii corespunzătoare pe piețele specifice relevante.
• 2. În această afacere particulară, în perspectiva strategică luată în considerare, dezvoltarea concurenței ar trebui să aibă loc în așa fel încât pentru a determina poziția viitoare pe piață ar fi suficient să cunoaștem valorile unui singur indicator al cotei relative de piață. conform metodei modelului BCG.

Prin urmare, Dacăîn situația dumneavoastră specifică pentru o anumită perspectivă strategică, creșterea dimensiunii pieței relevante în ceea ce privește cererea poate fi o măsură fiabilă a posibilei dezvoltări afacerea dvs. specifică,și în același timp o poziție competitivă structura dumneavoastră de deținere poate fi evaluată după cota sa pe o anumită piață, apoi aplica model BCG, ceea ce este bun pentru simplitatea și claritatea sa.

Dar dacă este prezentată o perspectivă strategică dată mult mai complexși (sau) condițiile de concurență corespunzătoare par să fie, de asemenea, semnificative mai complex atunci nu-l folosi modelul clasic BCG. Acesta este alte instrumente necesareȘi analiza strategica, și sinteza strategică; În general, este nevoie de un model diferit pentru a construi (dezvolta) o strategie generală pentru un set de afaceri structura dvs. de deținere. Modele BCG Se recomandă următoarele surse: [Ansoff, 1989]; [Thomson Jr., 2013]; [Kotler și colab., 2012]; ; .

Formarea strategiei în termeni generali poate fi definită ca procesul de dezvoltare a obiectivelor pentru dezvoltarea și funcționarea unei întreprinderi pentru o anumită perioadă de timp, precum și modalități de utilizare a fondurilor pentru a atinge un obiectiv stabilit.

Alegerea strategiei depinde de multe condiții: formele de concurență și gradul de severitate al acesteia, rata și natura inflației, politica economică a guvernului, avantajele comparative ale economiei naționale pe piața mondială și alte așa-numite factori externi, precum și factori interni legați de capacitățile întreprinderii în sine, i.e. resursele sale financiare și de producție.

Procesul de formare a unei strategii de întreprindere include:

• § formarea unei strategii generale, de bază;
• § formarea unei strategii competitive;
• § determinarea strategiilor funcţionale.

Dezvoltarea unei strategii de dezvoltare a întreprinderii - o procedură de dezvoltare a stării dorite a organizației: viziune, misiune, obiective (harta obiectivelor companiei și tabelul de punctaj). indicatori cheie eficacitate) și măsuri specifice de utilizare a punctelor forte (puncte slabe) pentru a obține oportunități (atenuarea amenințărilor).

Strategia ofensivă - își asumă o poziție activă, agresivă a companiei pe piață și urmărește scopul de a cuceri și extinde cota de piață. Această strategie este aleasă de o companie dacă: 1) cota sa de piață este sub minimul necesar sau a scăzut brusc ca urmare a acțiunilor concurenților și nu asigură un nivel suficient de profit; 2) compania urmează să lanseze un nou produs pe piață; 3) compania își extinde producția, ceea ce va plăti numai cu o creștere semnificativă a vânzărilor; 4) firmele concurente își pierd pozițiile și se creează o oportunitate reală de a extinde cota de piață la costuri relativ mici.

Practica arată că este extrem de dificil să se realizeze o strategie ofensivă pe piețele cu un grad ridicat de monopolizare și în acele piețele de mărfuri, ale căror produse sunt greu de diferențiat. Varietățile de strategie ofensivă pot fi următoarele strategii:

Strategia de „acumulare de echipamente de luptă”

Compania pregătește un atac asupra piețelor externe, adoptă o abordare așteptată și dezvoltă „tehnologie militară” pe piața internă dezvoltată. Ea face un studiu amănunțit mediu de afaceri piata externa, conditiile acesteia, specificul solicitarilor consumatorilor, pregateste personal corespunzator etc.

Strategia de „cucerire a unui cap de pod”

Compania începe pătrunderea pregătitoare pe piața țării de care este interesată. Achizitioneaza retele de distributie, depozite, colectează informații primare, creează asociații în participațiune etc. În unele cazuri, o companie se apropie de piața de interes pătrunzând pe piețele țărilor apropiate sau practicând metode de penetrare pe piețe cu condiții de operare similare, dar cu concurență mai redusă.

Strategia „atacului frontal” sau atacului

Se preconizează că va sparge granițele piețelor greu accesibile cu concurență activă și va folosi metode dure de luptă pe piață. Implementarea acestei strategii necesită fonduri semnificative și respectarea condiției de penetrare a pieței, astfel încât aceasta să nu adere la o strategie defensivă rigidă din partea firmei concurente.

Strategia de „viciu” sau încercuire

Compania întreprinde acțiuni de atac simultan cantitati mari piețe privind abordarea piețelor marilor concurenți. Această strategie prevede un nivel ridicat de internaționalizare a activităților companiei.

Strategia de greblare

Compania întreprinde acțiuni active de piață ofensive și agresive pe piețele principalelor săi concurenți, eliminând aproape toate segmentele lor principale. Această strategie poate fi numită o strategie globală de leadership; este comună printre lideri companii internationale pace.

Strategii de apărare

Scopul acestei strategii este de a face cât mai dificilă intrarea noilor concurenți și de a împiedica rivalii să încerce să ia o parte din piață. Scopul unei apărări puternice este menținerea cotei de piață, consolidarea poziției actuale pe piață și protejarea avantajului competitiv pe care compania îl are. Acțiunile defensive specifice includ:

Încercările de a ridica mizele competitive ale rivalilor și potențialilor concurenți prin creșterea costurilor de publicitate, îmbunătățirea serviciului pentru clienți sau cheltuielile pentru cercetare și dezvoltare.

Lansarea unor tipuri suplimentare de produse cu caracteristici pe care le au sau le pot avea produsele concurentilor.

Creșterea gradului de individualizare a serviciului clienți și introducerea altor „excese” care măresc angajamentul consumatorului și complică sau fac mai costisitoare pentru consumatori să treacă la produsele concurenților.

Extinderea gamei de produse, închiderea posibilelor nișe libere pentru penetrarea concurenților.

Menținerea prețurilor rezonabile și menținerea calității atractive.

Crearea de noi capacitatea de producțieînainte de nevoile pieței, să blocheze potențiala expansiune a pieței de către concurenții mai mici.

Investește suficient pentru a menține competitivitatea costurilor și pentru a asigura liderul tehnologic.

• * Brevetarea tehnologiilor alternative promițătoare.
• * Incheierea acordurilor exclusive cu cei mai buni furnizori si distribuitori.

Strategia de fortificare și apărare este cea mai potrivită pentru companiile care au obținut deja o poziție dominantă și nu doresc să riscă să suporte sancțiuni antitrust. De asemenea, este potrivit pentru situațiile în care o companie dorește să extragă beneficii maxime în ceea ce privește profiturile și fluxurile Bani, din poziția pe care a atins-o, pentru că perspectivele de creștere ale industriei sunt slabe sau pentru că creșterile ulterioare ale cotei de piață nu vor aduce profituri pentru care merită să lupți. Cu toate acestea, o astfel de strategie presupune întotdeauna o creștere care ține pasul cu creșterea industriei în ansamblu (pentru a preveni pierderea cotei de piață) și necesită o reinvestire suficientă a capitalului în afacere pentru a proteja capacitatea liderului de a concura.

Strategia de concentrare (concentrare)

Al treilea strategie de bază-- concentrându-se pe un anumit grup de clienți, tip de produs sau segment geografic de piață. La fel ca diferențierea, concentrarea poate lua mai multe forme. Cu toate acestea, dacă obiectivele unei strategii low-cost sau de diferențiere se aplică industriei în ansamblu, atunci o strategie de focalizare înseamnă concentrarea pe un obiectiv mai restrâns, care se reflectă în activitățile tuturor zonelor funcționale ale afacerii. Această strategie se bazează pe presupunerea că o firmă o poate folosi pentru a urmări un obiectiv strategic restrâns, cu o eficiență sau productivitate mai mare decât concurenții care operează într-o zonă mai largă. Ca urmare a implementării sale, compania realizează fie diferențierea prin satisfacerea mai bună a nevoilor pieței țintă, fie reducerea costurilor în deservirea acestei piețe, fie ambele. Chiar dacă o strategie de focalizare nu duce la costuri scăzute sau la diferențiere din perspectiva pieței în ansamblu, ea atinge una sau ambele dintre aceste poziții într-un spațiu de piață țintă mai restrâns.O firmă care implementează o strategie de focalizare are, de asemenea, potențialul de a obține profituri mai mari decât media industriei. Accentul său implică fie o poziție low-cost în cadrul obiectivului strategic, fie grad înalt diferențiere sau ambele poziții. După cum sa discutat mai sus în discuția despre conducerea costurilor și strategiile de diferențiere, aceste poziții oferă protecție împotriva tuturor forțelor competitive. În plus, concentrarea poate servi ca mijloc de selectare a țintelor care sunt cel mai puțin susceptibile de a fi amenințate de înlocuitori sau de acele zone în care concurenții sunt cei mai slabi.

Strategia de lichidare, cu alte cuvinte, falimentul, este ultima și cea mai extremă măsură. Dacă conducerea unei întreprinderi vede că cheltuielile depășesc semnificativ veniturile, datoriile sunt în creștere și nicio măsură luată nu are vreun efect asupra rezultatului sau are un efect foarte slab, atunci este mai rațional să decideți în mod independent să închideți întreprinderea și să așteptați ca declararea oficială de faliment.

În acest caz, puteți încerca să vindeți compania la valoarea ei reziduală pentru a vă minimiza pierderile.

Acţionarii unei companii încearcă de obicei să evite lichidarea completă prin schimbarea managementului, schimbarea direcţiei de activitate, restructurare, creşterea vânzărilor sau chiar creşterea publicităţii. Dacă totul eșuează, lichidarea rămâne.

Există o mulțime de exemple de strategii de reducere în viața de zi cu zi: aceasta este anularea producției de bunuri și produse familiare, faliment diverse intreprinderi, inchiderea unui magazin care se afla langa casa etc.

1. Care este esența strategiei existențial-fenomenologice a gândirii filosofice?
2. B. Metodologia de selectare a structurii optime a relaţiilor de conducere în funcţie de strategia firmei şi de alţi factori ai mediului extern şi intern al firmei.
3. Relația dintre strategia organizațională și strategia de management al personalului

(pentru situații tipice de afaceri)

Nu.	Numele strategiei	Scop	Situații tipice de afaceri
	Integrare directă	Dobândirea și stabilirea controlului asupra rețelei de distribuție	Distribuitorii sunt slabi. Concurență într-o industrie în creștere rapidă. Rețeaua dvs. proprie va servi mai bine piața
	Integrare înapoi	Controlul furnizorilor de materii prime	Furnizorii sunt slabi și scumpi. Piața de vânzări este de așteptat să crească, este nevoie de aprovizionare rapidă cu resurse pentru producție
	Integrare orizontală	Controlul concurenților tăi	Sistemul poate deveni monopolist în regiune. Concurenții fac greșeli. Avem nevoie de o scară de producție care să conducă la creștere
	Captură de piață	Creșterea ponderii produsului dvs. pe piețele tradiționale	Piețele nu sunt saturate de produs. Consumul poate crește. Avem nevoie de extindere – avantaje strategice
	Dezvoltarea pieței	Aducerea produsului pe piață în zone noi	Apar noi canale de distribuție. Sistemul are succes în afaceri. Există piețe nesaturate
	Dezvoltare de produs	Creșterea vânzărilor prin îmbunătățire - modificarea produsului	Concurența este asociată cu schimbarea tehnologică. Concurenții majori oferă produse mai bune
	Diversificare concentrică	Crearea de noi facilitati de productie conform profilului dumneavoastra	Produsele noi vor veni la prețuri mari. Cele tradiționale sunt în faza de moarte. Echipa manageriala puternica
	Diversificarea conglomeratelor	Dezvoltarea de noi produse non-core	În industria de bază, volumele și profiturile sunt în scădere. Piețele sunt puternic saturate de produse tradiționale
	Diversificare pe orizontală	Dezvoltarea de noi produse non-core pentru consumatorii tradiționali	Noile produse non-core vor îmbunătăți vânzările celor tradiționale. Canalele tradiționale pot fi folosite pentru altele noi
	Întreprindere în comun	Faceți echipă pentru a lucra la un proiect	Companiile se vor completa reciproc. Este nevoie de a aduce rapid pe piață tehnologie nouă- produs
	Reducere	Restructurare pentru a reduce costurile, ieși din procesul de declin	Sistemul este cel mai slab. Ineficient. Creștere foarte rapidă - este necesară o reorganizare internă
	Respingere	Vânzarea unei filiale a organizației	Reducerea nu a avut efect, unele departamente nu funcționează bine cu altele
	Lichidare	Vânzarea tuturor activelor organizației	Reducerea și respingerea nu au niciun efect. Acționarii își pot minimiza pierderile prin vânzarea de active
	Combinaţie	Implementarea simultană a cel puțin 2 strategii diferite






Masa SMARTE – criterii de stabilire a obiectivelor

№	Criterii	Explicaţie
	S (specific) specific, semnificativ	Obiectivele trebuie să fie cât mai specifice și clare posibil, delimitate. Fiecare angajat sau grupul său trebuie să știe ce obiective îi sunt atribuite pentru a depune eforturi și a-și asuma responsabilitatea pentru atingerea lor.
	M (măsurabil) măsurabil, semnificativ, motivant	Indicatori specifici exprimați care vor facilita posibilitatea realizării acestora și monitorizării rezultatelor obținute.
	A (realizabil) realizabil, agreat, orientat spre acțiune	in primul rand, este necesar să se evalueze în mod adecvat situația și să se înțeleagă că scopul este realizabil din punct de vedere al resurselor externe și interne de care dispun organizația și diviziile acesteia. În al doilea rând, acestea trebuie agreate de cei care vor fi implicați în implementarea lor. Al treilea, obiectivele ar trebui aliniate cu obiectivele strategice din punct de vedere ierarhic conform „piramidei strategice”.
	R (realist) realist	Obiectivele trebuie să fie realiste și relevante pentru situația specifică și să nu perturbe echilibrul cu alte obiective și priorități. În caz contrar, nu vor putea stimula toți reprezentanții infrastructurii pieței și, prin urmare, dezvoltarea/creșterea pieței.
	T (cronometrare) oportun, oportun	Termenul limită sau perioada exactă de timp pentru finalizare este una dintre componentele principale ale obiectivelor. Este necesar să se noteze termenul limită pentru îndeplinirea fiecărui obiectiv și cei responsabili pentru implementarea acestora.
	E (evaluabil) potrivite pentru evaluare	Evaluarea ar trebui, de asemenea, să ofere o înțelegere a modului în care atingerea acestui obiectiv ne aduce mai aproape de îndeplinirea misiunii organizației.




LUCRARE DE CURS la disciplina „Management strategic”





Subiect: „DEZVOLTAREA O STRATEGIE DE DEZVOLTARE A ORGANIZATIEI_______ Nume __________________________________ _______pentru perioada strategică de la ______ la ________"

PARTEA INDIVIDUALĂ A PROIECTULUI

Fiecare participant la proiect trebuie să trimită o temă individuală (versiune pe hârtie cu pagina de titlu).

Într-o misiune individuală/departamentală, trebuie să trimiteți doar 6 secțiuni:

1. Formele misiunii organizației____ Nume _______pe

perioada strategică________...........................2

2. Analiza SWOT primară individuală/departamentală........................................... .......... ....3

3. OBIECTIVE STRATEGICE ale organizației_____ conform analizei SWOT ale individului strategic primar/departamentului.............................. ...... ......4

4. Fragment de analiză PEST, „Socium” ...................5

5. Fragment de SNW – analiză...................................6

6. LANȚUL LOGIC DE Obiective pentru SWOT-PEST-SNW - analize organizației_____ Nume __pentru perioada strategică..................................................7