Što je funkcija upravljanja. Kontrolne funkcije. Organizacijska struktura poduzeća

Jedan od glavnih zakona učinkovitosti ljudske aktivnosti je potreba za podjelom i specijalizacijom rada, budući da oni određuju razlog za pojavu kategorije "funkcija" u upravljanju.

Pojava upravljačkih funkcija povezana je s horizontalnom podjelom menadžerskog rada, kao i s profesionalnom specijalizacijom menadžerskih radnika.

Funkcija je sadržaj upravljačke aktivnosti koju karakteriziraju 2 glavna obilježja:

1. Vremenska logika Slijed izvršenja menadžerski rad, objektivno proizlaze iz suštine odgovarajuće djelatnosti.
2. Specifičnosti objekta upravljanja, koje određuju njegovu prirodu i industrijsku pripadnost.

Funkcije upravljanja specijalizirane su za privremeni logički slijed poslova upravljanja. Redoslijed u vremenu fiksiran je u prvoj vrsti funkcija, koje se nazivaju opće.

Opće i posebne funkcije upravljanja

Podjela na opće (univerzalne, osnovne) i specifične funkcije upravljanja posljedica je pojave procesnog pristupa u području tehnologije upravljanja zgradama.

Procesni pristup izvorno predložili sljedbenici škole uprave koji je pokušao definirati funkcije menadžmenta. Sljedbenici ovaj smjer smatrali upravljačke funkcije neovisno jedna o drugoj. Procesni pristup smatra upravljačke funkcije međusobno povezanim funkcijama.

Sastav upravljačkih funkcija

Pet funkcija menadžmenta identificirao je Henri Fayol, koji je definirao menadžment kao predviđanje, planiranje, organiziranje, raspolaganje, koordinaciju i kontrolu.

Pregledom trenutne literature može se identificirati nekoliko sličnih značajki:

1. planiranje,
2. organizacija i administracija,
3. motivacija,
4. vodstvo i kontrolu
5. koordinacija i regulacija,
6. komunikacija,
7. istraživanje, evaluacija i donošenje odluka.

Najčešće se proces upravljanja predstavlja kao da se sastoji od glavnih funkcija: planiranja, organizacije, motivacije i kontrole. Ove upravljačke funkcije kombiniraju se kroz procese povezivanja komunikacije i donošenja odluka. U isto vrijeme, upravljanje se promatra kao samostalna aktivnost, koja sugerira mogućnost utjecaja na pojedine zaposlenike i tim na način da oni rade prema postizanju ciljeva.

Planiranje i organiziranje kao funkcije upravljanja

Planiranje kao funkcija upravljanja karakterizira izradu i donošenje određene odluke (u pisanom ili usmenom obliku), u kojoj se postavlja određeni zadatak ili cilj za objekt upravljanja. Smatra se da planiranje daje jedinstveni smjer za napore svih članova organizacije da postignu svoje zajedničke ciljeve. Ova funkcija pokreće proces upravljanja pa o njegovoj kvaliteti ovisi uspješnost poslovanja.

Organizacija kao funkcija podrazumijeva određeni skup specijaliziranih upravljačkih aktivnosti koje su usmjerene na okupljanje ljudi radi obavljanja zajedničke aktivnosti. Funkcija organizacije provedbe donesene odluke uključuje osiguranje provedbe odluka s organizacijske strane, odnosno stvaranje menadžerskih odnosa koji su u stanju osigurati najučinkovitiju komunikaciju svih elemenata upravljanog sustava.

Motivacija i kontrola

Motivirajuća funkcija sastoji se u obavljanju poslova od strane osoblja poduzeća, ovisno o pravima i obvezama koje su mu prenesene, pri čemu se moraju pridržavati usvojenih odluka uprave. Motivacija je proces motiviranja sebe i drugih na djelovanje.

Uz pomoć funkcije kontrole možete spriječiti nastanak kriznih situacija. Kontrola je karakteristika menadžmenta koja vam omogućuje da identificirate probleme i prilagodite aktivnosti poduzeća do transformacije tih problema u krizu.

Svako poduzeće mora imati sposobnost pravovremenog ispravljanja svojih grešaka, ispravljajući ih prije nego što mogu naštetiti postizanju ciljeva. Istovremeno, kontrola doprinosi borbi protiv neizvjesnih situacija unutarnje i vanjske prirode (promjene zakonodavstva, društvene vrijednosti, pojava novih konkurenata itd.).

Tema 6

Kontrolne funkcije

U ovoj će temi zainteresirani čitatelj pronaći odgovore na sljedeća pitanja:

pojam i značenje funkcije upravljanja;

mjesto upravljačke funkcije među kategorijama menadžmenta;

vrste upravljačkih funkcija;

opće (temeljne) funkcije upravljanja;

specifične (specifične) funkcije upravljanja;

posebne kontrolne funkcije;

planiranje kao funkcija upravljanja;

organizacija kao funkcija upravljanja;

vođenje kao funkcija upravljanja;

motivacija kao funkcija menadžmenta;

kontrola kao funkcija upravljanja;

nositelji zajedničkih i specifične funkcije upravljanje;

povezanost upravljačkih funkcija;

uloga pojedine funkcije upravljanja pri formiranju organa upravljanja;

upravljačka funkcija kao objekt ekonomske analize kontrolni sustav.

U proizvodnoj i gospodarskoj praksi (i u ekonomskoj literaturi) često nalazimo izraze: takav i takav stručnjak dobro obavlja svoje funkcije, stručnjak se ne nosi s obavljanjem svojih dužnosti, kadrovska služba obavlja funkcije (razvoj tekućih i dugoročni planovi kadrovskog popunjavanja poduzeća, proučavanje poslovnih kvaliteta stručnjaka poduzeća u svrhu zapošljavanja osoblja za popunjavanje upražnjenih radnih mjesta rukovoditelja, izdavanje potvrda o sadašnjoj i prošloj radnoj aktivnosti zaposlenika itd.).

Ispada da određene funkcije obavljaju i specijalist i odjel. Osim toga, u jednom slučaju zaposlenik upravnog aparata obavlja funkcije, au drugom slučaju službene poslove. Što je to, netočnost izražavanja ili neka vrsta kontradikcije? Pokušajmo shvatiti zašto razmatramo konceptualni aparat kategorije koja se proučava.

6.1. Pojam i značenje kontrolne funkcije

Prije nego što prijeđemo na koncept kontrolne funkcije, razmotrimo koncept funkcije općenito.

Funkcija(od lat. functio - izvršenje, provedba) ima više značenja

djelatnost, dužnost, rad;

rad organa, tijela (funkcija jetre, žlijezda slinovnica);

dužnost, djelokrug poslova (radna zaduženja ekonomista za rad);

svrha, uloga jednog ili drugog strukturnog elementa (funkcija stajnog trapa zrakoplova, mjenjač automobila);

ulogu koju ima određena društvena ustanova u odnosu na cjelinu (funkcija države, obitelji u društvu);

zavisna varijabla (u matematici, fizici).

Iz razmatranja pojma funkcije proizlazi da se svaki posao koji obavlja pojedini zaposlenik ili jedinica sasvim opravdano može nazvati funkcijom. Ali zbog utvrđenih normi i pravila, prilikom izrade organizacijskih dokumenata (pravilnika o pododsjecima i opisa poslova zaposlenika), popis poslova koje obavlja pododsjek naziva se funkcijama, a popis poslova koje obavlja zaposlenik - službene dužnosti. U potonjem slučaju ističe se da službenik dobiva niz poslova za koje je odgovoran namještenik, budući da se opisom poslova određuje pravni status namještenika.

Sada o funkciji kontrole kao posebnoj kategoriji koja se proučava, čiji smo opći koncept već dali. Ostaje samo naglasiti specifičnosti menadžerskog posla, gdje se provode upravljačke funkcije.

Kontrolna funkcija - vrsta upravljačke aktivnosti, uz pomoć koje subjekt upravljanja utječe na upravljani objekt.

Sve funkcije koje obavljaju zaposlenici poduzeća podijeljene su u dvije skupine (Sl. 6.1.1.):

Riža. 6.1.1.

Inače, funkcije upravljanja se izvode u sustavu upravljanja, a funkcije proizvodnje - u sustavu upravljanja.

Kontrolna funkcija odgovara na pitanje tko što radi ili treba raditi u sustavu upravljanja proizvodnjom.

Proizvodne funkcije - to je djelatnost proizvodnog osoblja za proizvodnju proizvoda i usluga.

Vrijednost kontrolne funkcije. U teoriji upravljanja proizvodnjom pitanje funkcija upravljanja jedno je od središnjih. Otkriva bit i sadržaj upravljačkih aktivnosti na svim razinama upravljanja.

Pojava upravljačkih funkcija rezultat je diferencijacije svrhovitih utjecaja, podjele i specijalizacije rada u području upravljanja. Sadržaj upravljanja povezan je sa sadržajem proizvodnje, njime je određen i iz njega proizlazi.

Mjesto funkcije upravljanja u nizu glavnih kategorija znanosti o upravljanju određeno je sljedećom shemom (slika 6.1.2.):

Slika 6.1.1

Sudeći prema shemi distribucije (vidi sliku 6.1.1.), funkcija upravljanja zauzima ključno mjesto među glavnim kategorijama znanosti o upravljanju. To sugerira da se razvoj strukture, primjena metoda i sredstava upravljanja, odabir i postavljanje osoblja itd. trebaju provoditi uzimajući u obzir sastav i sadržaj funkcija upravljanja i učinkovitost njihove provedbe, tj. primjena većine kategorija upravljanja uključuje njihovo povezivanje s funkcijama upravljanja.

Kontrolna funkcija - posebna vrsta aktivnost, izražavajući smjer provedbe ciljanog utjecaja na kontrolirani objekt.

Dva načina implementacije kontrolne funkcije. Formiranje upravljačkog sustava i utjecaj na kontrolirani sustav dva su smjera za provedbu upravljačke funkcije.

Riža. 6.2.1.

Ova dva pravca su u stalnoj komunikaciji i interakciji, njihovo jedinstvo karakterizira stabilnost i korelaciju procesa proizvodnje i procesa upravljanja.

Definicija objekta upravljanja. Općenito, svaka specifična zajednička proizvodna i gospodarska djelatnost može poslužiti kao objekt video kontrole. No budući da su vrste djelatnosti u zasebnom proizvodnom sustavu vrlo raznolike, a njihov broj velik, preporučljivo je kao objekt upravljanja izdvojiti samo strukturno odvojene proizvodne karike.

Objekt upravljanja je strukturno odvojena proizvodna jedinica koja obavlja jednu od faza ili dio faze proizvodno-ekonomskog procesa i primatelj je svrhovitog upravljačkog djelovanja.

Proizvodno-gospodarska djelatnost poduzeća može se podijeliti u tri faze i osam faza (objekata):

1. Pripremna faza sastoji se od tri faze (objekta):

1) znanstveno-tehnička priprema proizvodnje;

2) ekonomska priprema proizvodnje;

3) društvena priprema proizvodnje;

2. Faza proizvodnje sastoji se od tri faze (objekta):

1) glavna proizvodnja;

2) pomoćna proizvodnja;

3) uslužna proizvodnja.

3. Završna faza sastoji se od dvije faze (objekta):

1) prodaja proizvoda;

2) financijska djelatnost.

Faze proizvodnje i gospodarske djelatnosti su strukturno izolirane i objekti su upravljanja.

Zauzvrat, svaka od faza može se podijeliti na manje strukturno odvojene objekte upravljanja u skladu s različitim razinama sustava upravljanja.

Na primjer, u fazi znanstvene i tehničke pripreme proizvodnje mogu se razlikovati sljedeći objekti upravljanja:

Istraživački i projektantski rad;

Razvoj tehnologije za proizvodnju proizvoda;

Eksperimentalna proizvodnja.

6.3. Klasifikacija upravljačkih funkcija

Sve upravljačke funkcije podijeljene su u tri skupine (Sl. 6.3.1.):

Riža. 6.3.1.

Opće (temeljne) funkcije upravljanja. To uključuje:

1) planiranje;

2) organizacija;

3) vodstvo;

4) motivacija;

5) kontrola.

U upravljačkoj literaturi ne postoji jedinstvena klasifikacija općih (temeljnih) funkcija upravljanja. Razni autori te funkcije različito nazivaju i numeriraju ih od četiri do sedam. Tako se funkcija "vođenje" naziva koordinacija i regulacija, a funkcija "motivacija" naziva se stimulacija. Osim toga, računovodstvo i analiza često se nazivaju zajedničkim funkcijama. No računovodstvo, kao što ćemo vidjeti u nastavku, ima specifičnu funkciju, a analiza je jedna od metoda proučavanja ekonomskih procesa.

Svih pet općih (osnovnih) upravljačkih funkcija poredano je u logičan slijed.

Funkcije općeg upravljanja obavljaju voditelji upravnih jedinica (odjela, službi) zajedno s njima podređenim stručnjacima, kao i voditelji proizvodnih jedinica sa svojim sjedištima. Drugim riječima, svi menadžeri i upravljačke jedinice bez iznimke obavljaju zajedničke (temeljne) upravljačke funkcije.

Konkretne (specifične) upravljačke funkcije. Sadržaj pojedinih upravljačkih funkcija u različitim poduzećima odražava specifičnosti proizvodnje (vrsta, složenost proizvodnje i proizvoda, specijalizacija, opseg itd.).

Svaka specifična funkcija usko je povezana s namjenskim objektom upravljanja. Stoga utvrđivanje kvantitativnog sastava objekata upravljanja služi kao osnova za određivanje specifičnih funkcija upravljanja koje odgovaraju svakom odabranom objektu upravljanja.

Specifične funkcije i kontrole koje su im dodijeljene formiraju se prema sljedećem logičkom lancu (6.3.2.):

Riža. 6.3.2.

Broj specifičnih upravljačkih funkcija u poduzeću bit će onoliki koliki su područja (vrste) proizvodnih i gospodarskih aktivnosti koje služe kao objekti upravljanja. Za upravljanje određenim područjem djelovanja stvara se upravljačko tijelo (odjel, služba, biro).

Formulacija određene upravljačke funkcije počinje riječju "menadžment". Specifične funkcije upravljanja uključuju:

znanstveni menadžment tehnički trening proizvodnja;

glavno upravljanje proizvodnjom;

upravljanje pomoćnom i uslužnom proizvodnjom;

upravljanje kvalitetom proizvoda;

upravljanje radom i plaćama;

upravljanje osobljem;

logistički menadžment;

financijsko i kreditno upravljanje;

upravljanje marketingom proizvoda;

upravljanje kapitalnom izgradnjom;

upravljanje društvenim razvojem tima.

Posebna funkcija dodjeljuje se tijelu upravljanja (računovodstvo, kadrovska služba, financijska služba, plansko-ekonomska služba i dr.), čiji tim je angažiran u obavljanju te funkcije uz sudjelovanje u obavljanju svih pet općih (osnovnih) funkcije upravljanja.

Svaka pojedinačna funkcija u poduzeću sadržajno je složena i uključuje pet općih funkcija upravljanja (planiranje, organizacija, vođenje, motivacija i kontrola) kojima se utječe na organizacijski odvojene objekte upravljanja.

Nositelji općih i specifičnih funkcija upravljanja. Nositelj općih (temeljnih) funkcija upravljanja je cjelokupni sustav upravljanja, a nositelj specifičnih (specifičnih) funkcija upravljanja su dijelovi (odjeli, službe) sustava upravljanja (sl. 6.3.3.).

Riža. 6.3.3.

Funkcije karika (odjela, službi) sustava upravljanja, raspoređene s obzirom na pojedine objekte upravljanja (područja djelovanja), predstavljaju sadržaj specifičnih funkcija, a one raspoređene s obzirom na cjelokupni sustav upravljanja sadržaj su općeg. funkcije. Dakle, upravljanje bilo kojim od odabranih objekata sastoji se od općih i posebnih funkcija.

Posebne upravljačke funkcije. To su podfunkcije (dijelovi) specifičnih kontrolnih funkcija. Svaka specifična funkcija ima mogućnost podjele na komponente (sl. 6.3.4.):

Riža. 6.3.4.

Od svih sastavnica pojedine kontrolne funkcije za sada će nas zanimati samo podfunkcija (ili zasebno djelo). Na primjer, određena funkcija "Upravljanje računovodstvom i izvještavanjem" može se podijeliti na sljedeće podfunkcije:

Računovodstvo predmeta rada;

Knjigovodstvo dugotrajne imovine;

Računovodstvo obrtnog kapitala;

Obračun plaća;

Računi sa zaposlenicima.

Podfunkcije određene funkcije (posebne funkcije) su posebna područja rada koja karakteriziraju podjelu rada unutar upravljačke jedinice. Posebne funkcije obavljaju stručnjaci i tehnički izvođači u svakoj podcjelini sustava upravljanja.

6.4. Odnos upravljačkih funkcija

Sve zajedničke (osnovne) funkcije se međusobno prožimaju. Tako je npr. planiranje organizirano, motivirano, kontrolirano i upravljano. Organizacija je planirana, motivirana, kontrolirana itd. Svaka posebna funkcija uključuje sve opće funkcije. Ispada da se u svakoj upravljačkoj jedinici ostvaruju sve tri skupine upravljačkih funkcija (opće, posebne i posebne), koje usko djeluju jedna na drugu u vremenu i prostoru i tvore kompleks aktivnosti koje provodi subjekt upravljanja prilikom utjecaja. objekt upravljanja.

Ukupnost svih upravljačkih funkcija koje obavljaju menadžeri, stručnjaci i tehnički rukovoditelji u sustavu upravljanja čini sadržaj procesa upravljanja, o čemu će biti riječi u posebnoj temi.

Odnos između općih i specifičnih funkcija upravljanja može se vidjeti na donjem dijagramu (Slika 6.4.1).

Slika 6.4.1.

Kao što se može vidjeti na dijagramu, svaka specifična funkcija koju obavlja pojedina jedinica upravljanja uključuje sve opće (temeljne) funkcije upravljanja. Ovu temeljnu točku treba uzeti u obzir pri reguliranju i analizi menadžerskog rada, kao i pri izgradnji organizacijske strukture i oblikovanju procesa upravljanja.

Sve kontrolne funkcije koje smo naveli "rade u jednom timu", pripremajući kontrolnu akciju usmjerenu na određeni kontrolni objekt. Mnoge upravljačke jedinice na različitim razinama upravljanja, obavljajući sve skupine upravljačkih funkcija, sudjeluju u pripremi kontrolnog djelovanja.

Pogledajmo sliku pripreme kontrolne radnje po raznim pitanjima proizvodnje i gospodarskih aktivnosti na primjeru montažne radnje pogona strojeva za pranje rublja (slika 6.4.2.).

Slika 6.4.2.

Broj sudionika uključenih u pripremu kontrolne radnje ovisi o prirodi radnje (nositelju informacije). Ako su utjecaj standardi rada, onda su njegovi sudionici: odjel rada i plaće, regulatorni istraživački laboratorij (biro) i radionički biro rada i plaća. Ako je utjecaj tehnologija i načini rada opreme, onda ga priprema služba glavnog tehnologa (CDP). Za pripremu skupa kontrolnih radnji za takav kontrolni objekt kao što je radionica, koja je dio proizvodnje, uključeni su gotovo svi odjeli upravljanja na različitim razinama upravljanja.

6.5. Kontrolna funkcija kao objekt regulacije i analize

Menadžerski rad, kao i rad na proizvodnji proizvoda i usluga, mora biti organiziran na znanstvenoj osnovi. Samo pod tim uvjetom može se osigurati profitabilnost poduzeća i njegova konkurentnost. Najvažnije načelo znanstvene organizacije rada u upravljanju proizvodnjom je reguliranje funkcija upravljanja ili menadžerskog rada.

Načelo regulacije znači uspostavljanje i strogo poštivanje određenih pravila, propisa, uputa, uputa, standarda, koji se ne temelje na proizvoljnosti osoba koje imaju moć, već na objektivnim zakonima svojstvenim znanstvenoj organizaciji rada.

Rad svakog djelatnika upravnog aparata (namještenika) sastoji se od funkcija, poslova i poslova, a o uređenju takvog rada treba govoriti u tri područja (predmeta reguliranja), a to su:

Rezultati;

Rad košta.

Regulacija sadržaja rada osmišljena je za rješavanje sljedećih zadataka:

Odrediti popis funkcija, radova i operacija koje treba dodijeliti zaposlenicima u skladu s ciljevima i ciljevima poduzeća;

Utvrđuje sadržaj, opseg, učestalost i oblike informiranja potrebnih zaposlenicima za obavljanje njihovih funkcija, poslova i poslova;

Raspodijeliti funkcije, poslove i poslove između upravnih jedinica u skladu s načelima racionalne podjele rada i izgradnje organizacijskih struktura i utvrditi ih pravilnicima o jedinicama;

Utvrditi konkretne radne obveze svakog zaposlenika za obavljanje određenih funkcija, poslova i operacija na temelju zahtjeva racionalne podjele rada i korištenja stručne spreme zaposlenika uz objedinjenje u opisu poslova.

Regulacija rezultata rada rješava sljedeće glavne zadatke:

Uspostavite popis pokazatelja koji karakteriziraju najvažnije rezultate aktivnosti zaposlenika poduzeća u cjelini i svake strukturne jedinice, na temelju glavnog kriterija - stupnja utjecaja razmatranih privatnih rezultata na provedbu krajnjih ciljeva organizacija;

Postavite redoslijed kvantifikacija svaki pokazatelj koji karakterizira rezultate zajedničkog i pojedinačnog rada zaposlenika;

Stvoriti osnovu za objektivnu procjenu rezultata rada zaposlenika, razvoj njihove kreativne aktivnosti, utvrđivanje doprinosa svakog tima i zaposlenika postizanju ukupnih rezultata poduzeća.

Za rješavanje ovih problema preporučljivo je razviti standardne popise pokazatelja rezultata rada zaposlenika, metode za njihovu kvantitativnu procjenu.

Regulacija troškova rada ima za cilj utvrđivanje normativa količine i kvalitete rada potrebnog za obavljanje funkcija, poslova i poslova koji su zaposleniku dodijeljeni, kao i za postizanje potrebnih rezultata. Ovaj se propis temelji na stvaranju i uporabi standarda i razvijenih na temelju vremenskih standarda, standarda usluga, standarda osoblja, priručnika o kvalifikacijama i drugih regulatornih materijala o upravljačkom radu.

Da bi se utvrdila složenost kontrole u strukturna jedinica potrebno je uzeti u obzir troškove za sve posebne funkcije (radove) i sve opće (glavne) funkcije i izračunati prema formuli

, (6.5.1)

gdje je složenost poslova upravljanja, sat; je složenost specijalne funkcije i-te vrste, h; - složenost glavne funkcije j-ta vrsta, h; ja = 1, 2, … n– broj posebnih funkcija; i = 1, 2, … m- broj osnovnih funkcija.

Na temelju složenosti funkcija, radova i operacija koje se obavljaju u jedinici za određeno razdoblje (mjesec) moguće je izračunati potreban broj rukovodećeg osoblja. Izravna metoda obračuna troškova rada za menadžerske poslove povezana je s određenim poteškoćama. Stoga su neizravne metode najprihvatljivije.

Analiza upravljačkih funkcija. Svrha analize funkcija upravljanja je:

U uspostavljanju odnosa između elemenata sustava koji obavljaju upravljačke funkcije i njihovih svojstava;

U određivanju smjera, intenziteta i broja veza, troškovi njihove provedbe.

Prilikom provođenja analize potrebno je voditi računa o zahtjevima za formiranje i reguliranje funkcije upravljanja. To uključuje:

Jasno definiranje i strukturno odvajanje objekata upravljanja i strukturno odvajanje objekata upravljanja na temelju razvijenih kriterija;

Raspodjela pojedinih upravljačkih funkcija, vrsta poslova i operacija;

Jasna podjela rada između funkcionalnih i linearnih tijela sustava upravljanja;

Dostupnost propisa o strukturnim jedinicama sustava upravljanja i opisa poslova zaposlenika.

6.6. Planiranje kao funkcija upravljanja

Planiranje je proces pripreme za buduće odluke o tome što, tko, kako, kada treba učiniti.

A. Fayol definira planiranje na sljedeći način: „Akcijski plan je i očekivani rezultat i tijek akcije koji treba slijediti, i faze koje treba proći, i metode koje treba primijeniti. To je svojevrsna slika budućnosti, u kojoj se nadolazeći događaji ocrtavaju s određenom sigurnošću, dok se daleki događaji pojavljuju sve manje i manje jasno. Pokriva područje djelovanja, ono što se može predvidjeti i ono što može biti dostupno u određenom vremenskom razdoblju.

O značenju planiranja A. Fayol piše: “Izraz “upravljati znači predvidjeti” daje ideju o značenju planiranja u poslovnom svijetu. I to je točno, budući da je predviđanje, ako ne sve u menadžmentu, onda barem njegov najvažniji dio.

Razmotrite faze planiranja (Sl. 6.6.1.):

Riža. 6.6.1.

Važno je da menadžer poznaje komponente planova, pokazat ćemo ih (6.6.2.):

Riža. 6.6.2.

Najvažniji ciljevi kojima se teži u planiranju aktivnosti poduzeća su:

Obujam prodaje robne mase;

Dobit;

Tržišni udio.

Program - ovo je dio plana koji definira skup radnji izvršitelja za postizanje postavljenih ciljeva, dogovorenih rokova, rezultata i osiguravanja resursa.

Program može uključivati ​​sljedeće vrste aktivnosti:

izdavanje naloga za nabavu dodatnih sirovina;

nabava novih strojeva za povećanje proizvodnje;

zapošljavanje dodatnog osoblja za rad s novom opremom itd.

Propisi - to su procijenjene vrijednosti troškova radnog vremena, novčanih i materijalnih resursa koji se koriste za planiranje gospodarskih aktivnosti organizacije (poduzeća).

Pravila određuju smjer i opće granice djelovanja upravnog aparata.

Postupak - ovo je strogo utvrđen slijed radnji u određenim, često ponavljanim situacijama.

metoda - način postizanja cilja, rješavanje određenog problema, određeni alat za izvođenje radnji.

Planiranje uključuje skup svih metoda taktika i postupaka koje menadžeri koriste za planiranje, predviđanje i kontrolu budućih događaja. Svi tipovi tehnike planiranja u rasponu od tradicionalnih metoda kao što je proračun (plan prihoda i rashoda) do složenijih metoda kao što su modeliranje, razvoj planova ili odvojeni dijelovi ega temeljeni na teoriji igara i projektima scenarija. Korištenje ove tehnike planiranja smanjuje neizvjesnost, poboljšava točnost predviđanja i pomaže menadžerima da prate ili analiziraju čimbenike koji utječu na plan.

procjene Ovo su planovi trošenja novca potrebnog za uspjeh svakog poduzeća.

U planiranju se koriste sljedeće vrste procjena:

procjena tekućih troškova;

procjena troškova za kupnju materijala, komponenti;

procjena prihoda od prodaje;

procjena ulaganja;

gotovinski plan (prijem i izdatak gotovine).

Planiranje zadataka. Izrađeni planovi trebaju osigurati:

kompleksno rješavanje društvenih i ekonomskih problema;

ubrzanje implementacije znanstvenih i tehničkih inovacija;

racionalno korištenje proizvodnih sredstava, materijalnog rada i financijskih sredstava, jačanje režima štednje i otklanjanje gubitaka u svim fazama proizvodnje;

formiranje materijalnih i financijskih sredstava potrebnih za razmjeran i ravnomjeran razvoj proizvodnje.

Načela planiranja. To uključuje:

cjelovitost planiranja – uzimanje u obzir svih događaja i situacija koje mogu biti važne za razvoj organizacije;

točnost planiranja – korištenje suvremenih metoda, alata, taktika i postupaka koji osiguravaju točnost prognoza;

kontinuitet planiranja – ovo nije jednokratni čin, ali kontinuirani proces;

ekonomičnost planiranja – troškovi planiranja trebaju biti razmjerni dobicima od planiranja.

Vrste planiranja. Planiranje je određeno zadacima koje si poduzeće postavlja u budućnosti. Sukladno tome, planiranje se može dugoročno, srednjoročno i kratkoročno.

Dugoročni plan(3-5 godina) je opisna i definira ukupnu strategiju poduzeća, budući da je teško predvidjeti sve moguće izračune za tako dugo razdoblje. U sklopu dugoročnog planiranja razvijaju se nove proizvodno-tržišne strategije koje uključuju analizu mogućnosti razvoja novih industrija, otvaranje podružnica i sl.

srednjoročni plan sastavlja se za 2-3 godine i sadrži prilično konkurentne ciljeve i kvantitativne karakteristike. Na temelju promjena u nomenklaturi i strategiji tržišnog natjecanja za svaku skupinu proizvoda izrađuju se planovi za proširenu nomenklaturu proizvoda.

Kratkoročni plan(za godinu, šest mjeseci, mjesec) uključuje obujam proizvodnje, planiranje dobiti itd. Kratkoročno planiranje usko povezuje planove raznih partnera i dobavljača, pa se ti planovi mogu ili koordinirati, ili se pojedine točke plana mogu uskladiti. zajednički proizvodnom poduzeću i njegovim partnerima.

Postoje dvije vrste planiranja unutar tvornice (unutar tvrtke):

Tehničko-ekonomski;

Operativno i proizvodno;

Tehničko i ekonomsko planiranje podjeljeno sa obećavajući(dugoročno) i Trenutno. Oblik tekućeg planiranja je godišnji plan – model gospodarskog i društveni razvoj poduzeće (ili poslovni plan), koji odražava sve aspekte proizvodnih i gospodarskih aktivnosti tima poduzeća.

Operativno i proizvodno planiranje osigurava izradu, na temelju gospodarskog i društvenog plana razvoja proizvodnje, planova i planova rada (mjesečnih, desetodnevnih, dnevnih, smjenskih i satnih) za pojedine radionice, a unutar radionica - za proizvodna mjesta, radna mjesta.

6.7. Organizacija kao funkcija menadžmenta

Organizacijska funkcija – to je prethodna priprema svega što je potrebno za provedbu plana.

Svrha organizacije kao funkcije (organizacijske djelatnosti) je:

U stvaranju formalne organizacijske strukture;

U pravom odabiru osoblja;

U raspoređivanju radnika po poslovima, zvanjima i kvalifikacijama;

U postavljanju proizvodnih ciljeva.

Osim toga, potrebno je osigurati da alata, oprema, materijal, radni prostor i mnoge druge stvari potrebne za provedbu plana.

Puno vremena i novca troši se neproduktivno zbog nesposobnosti pojedinih rukovoditelja da pravilno organiziraju proces rada. Kako biste spriječili takve gubitke, prilikom početka provedbe plana morate predvidjeti sljedeće:

Dostupnost zaposlenika potrebnog broja, sastava i kvalifikacija;

Svaki zaposlenik mora znati svoju ulogu u proizvodnom procesu i odnos svog rada sa zadacima drugih;

Svaki radnik mora biti osposobljen za provedbu dijela plana za koji je odgovoran;

Za ispunjenje plana zaposlenici moraju imati sve potrebno (alati, oprema, materijal, prostor) u traženo vrijeme i na zadanom mjestu.

Načela organizacije:

1. Zapošljavanje. Uspjeh svake organizacije ovisi o ispravan odabir okviri više nego išta drugo. Gotovo svi poslovni problemi svode se na ljudski problem.

2. Dužnosti zaposlenika. Pristajanjem na predložene uvjete rada, zaposlenik se obvezuje ispunjavati svoje obveze na propisani način. Odgovornosti na poslu pod nadzorom neposrednog rukovoditelja.

3. Ovlasti upravitelja. Rukovoditelji imaju pravo obavljati svoje dužnosti i izdavati naredbe svojim podređenima. Ovlasti i odgovornosti prenose se sa šefa na podređenog, stvarajući odnos podređenosti.

4. Delegiranje ovlasti - to je osnaživanje prava i obveza svake osobe iz djelokruga nadležnog rukovoditelja.

Načela delegiranja ovlasti. Postoji pet principa koji povećavaju učinkovitost delegiranja ovlasti:

1) princip kontrolnog raspona;

2) načelo fiksne odgovornosti;

3) načelo usklađenosti prava i obveza;

4) načelo prijenosa odgovornosti za rad na najnižu razinu upravljanja;

5) načelo izvješćivanja o odstupanjima.

Kontrolni raspon. Postoji optimalan broj zaposlenika koji su neposredno podređeni jednom rukovoditelju (norma upravljivosti ili subordinacije). Postoji ograničenje količine posla i broja podređenih kojima jedna osoba može učinkovito upravljati. Ova granica se naziva kontrolni raspon. Određen je čimbenicima kao što su sposobnosti šefa, sposobnosti podređenih zaposlenika, vrsta posla, teritorijalna distribucija zaposlenika, motivacija zaposlenika, važnost posla.

Načelo fiksne odgovornosti. Delegiranje odgovornosti na podređenog ne oslobađa te odgovornosti od osobe koja ju je delegirala.Delegiranje je proces dijeljenja odgovornosti s podređenima. Odgovornost ostaje fiksna (ili dodijeljena) onim menadžerima koji su je prvobitno imali.

Načelo usklađenosti prava i obveza. Opseg delegiranih prava mora odgovarati opsegu delegiranih odgovornosti. Kod delegiranja ovlasti uobičajena je pogreška da se podređenom ne daju prava potrebna za uspješno obavljanje dužnosti koje su mu dodijeljene.

Načelo prijenosa odgovornosti za rad na najnižu razinu upravljanja. Svaki zadatak treba prenijeti na najnižu razinu proizvodne i upravljačke hijerarhije koja ga može uspješno izvršiti. U ljudskoj je prirodi zazirati od kreativnog rada, jer je takav rad uvijek težak.

Načelo izvještavanja o varijanci. Sva stvarna ili očekivana odstupanja od plana treba odmah prijaviti. U normalnim okolnostima nema potrebe javljati da sve ide po planu.

Dakle, funkcija organizacije je uspostaviti stalne i privremene odnose između svih odjela poduzeća, određujući redoslijed i uvjete njegova funkcioniranja. To je proces okupljanja ljudi i sredstava za postizanje ciljeva koje je postavilo poduzeće.

6.8. Menadžment kao funkcija menadžmenta

Pojmom "vođstvo" opisujemo jednu od funkcija menadžmenta, koja je povezana s upravljanjem ljudima u rješavanju problema. Većina istraživanja o teoriji vodstva pokazala je da pokušaj davanja jasne definicije "vodstva" nije bio uspješniji.

Pojam vodstva. Kada se definira upravljanje, često postoje četiri komponente:

Osobne kvalitete i karakteristike vođe;

Stil vođenja;

Komunikacija;

Funkcije menadžera (opće ili osnovne funkcije upravljanja).

Neke definicije usmjeravanja uzimaju u obzir jednu ili drugu od navedenih komponenti.

Upravljanje je proces korištenja osobnog utjecaja i komunikacije od strane menadžera.

Karakteristike lidera. Većina studija ističe sljedeće važne karakteristike vođe.

Obavještajne sposobnosti iznad prosjeka, idealno bi vođa trebao biti malo pametniji od svojih podređenih.

Inicijativa ili sposobnost razumijevanja potrebe za djelovanjem i potom djelovanja. Čini se da je ova karakteristika usko povezana s energijom i vitalnošću, u mnogim slučajevima potonja opada s godinama.

Samouvjerenost ili sposobnost da vjerujete u ono što radite. Ova karakterna osobina povezana je s čovjekovim razumijevanjem svog mjesta u društvu, sa snažnom željom za postizanjem cilja. Međutim, to samopouzdanje ne bi trebalo biti agresivno, već neprimjetno.

Sposobnost sagledavanja situacije "ptičje oko" je sposobnost uspješnog menadžera da se „izdigne“ iznad zadane situacije i sagleda je u širem kontekstu, a zatim se „spusti“ i radi manje, ali konkretnije stvari.

Načela vodstva. Navedimo dva glavna principa:

Prvo načelo je usmjerenost vodstva prema krajnjem cilju. Glavna zadaća menadžera je usmjeravanje djelovanja zaposlenika prema jasno definiranim i jasno shvaćenim ciljevima organizacije.

Drugi princip je jedinstvo svrhe. Sastoji se od usklađivanja ciljeva poduzeća i njegovih zaposlenika. Organizacija najbolje funkcionira kada su njezini ciljevi i ciljevi pojedinca usklađeni.

Uloga voditelja.Što bi trebao biti dobar vođa:

odlikuje se sposobnošću da a) inspirira svoje podređene i b) ojača njihovu želju za postizanjem ciljeva organizacije;

zna kamo vodi i sposoban je potaknuti podređene da ga slijede;

odlikuje se visokim rezultatima;

od ponosa visokom kvalitetom svog rada i činjenicom da odgovara njihovom položaju.

Učinkovitost vodstva. Ocjenjuje se rezultatima rada njegovih podređenih. Stoga bi menadžer trebao nastojati:

na učinkovito korištenje sposobnosti i energije podređenih;

dokazati svoju sposobnost poticanja postizanja visokih rezultata svakog zaposlenika;

formirati učinkovitu jedinicu, privlačeći i zadržavajući dobre zaposlenike.

Stil vođenja. Postao tema rasprave nakon K Levin objavio je svoju studiju o različitim stilovima vodstva 1938. Istraživao je tri vrste stilova:

diktatorski - vođa sam odlučuje što treba učiniti i kako;

demokratski - odluke se donose nakon rasprave;

prevarantski - članovi grupe rade samostalno, sam voditelj je član grupe.

U Levinovim pokusima najproduktivniji je bio rad sa diktatorski uprave, ali je bila nužna nazočnost pročelnika, inače se rad obustavljao. Pripadnici ove skupine pokazivali su agresivnost jedni prema drugima i rado su tražili "žrtvene jarce". demokratski priručnik je bio najpopularniji i davao je dosljedne rezultate u kvaliteti i izvedbi. povlađujući stil vođenja bio je najgori u svim pogledima.

Stil vođenja – to je čvrsto mišljenje vođe u vezi sa stupnjem slobode koju treba dati podređenima u pripremi odluka.

R Likert(1961) razvio je pristup K. Lewina predlažući četiri stila vodstva:

Deliberativno (konzultativno) vodstvo donosi odluku, ali se prvo konzultira s cijelom grupom;

Kolegijalno , što znači zajedničko donošenje odluka menadžmenta i zaposlenika (slika 6.8.2.).

Slika 6.8.1.

Izbor stila vođenja. U svom radu Kako odabrati stil vodstva, Tannenbaum i Schmidt (1958) predložili su pristup objašnjenju stila vodstva koji ovisi o ravnoteži moći vodstva i slobode djelovanja podređenih (slika 6.8.2). Njihova teorija kaže da primijenjeni stil vođenja odražava i ovisi o četiri varijable.

vođa - njegova osobnost i preferirani stil;

podređeni - potrebe, stavovi i vještine podređenih ili zaposlenika;

zadatak - zahtjevi i ciljevi posla koji se obavlja;

situacija – organizacija, njene vrijednosti i predrasude.

Slika 6.8.2.

dobre komunikacije – nužan uvjet za uspješno vođenje. Komunikacija je proces dvosmjerne razmjene misli i informacija koji vodi do međusobnog razumijevanja.

Za većinu ljudi komunikacijski procesi oduzimaju do 70% vremena. Sposobnost komunikacije (sposobnost govora, slušanja, pisanja i čitanja) je, čini se, jedna od najvažnijih sposobnosti čovjeka.

Budući da menadžeri moraju moći natjerati druge na rad, moraju ovladati umijećem komunikacije. Procjene pokazuju da se do 80% vremena menadžera na svim razinama troši na različite vrste komunikacije.

Dva su glavna područja širenja poslovnih informacija:

1) okomiti (gore i dolje po razinama hijerarhije);

2) horizontalni (na istoj razini hijerarhije).

Učinkovitost komunikacije i povratne informacije u tim je područjima bitno drugačija. Učinkovitost vodoravnih tokova doseže 80–90%. To je zato što oni koji rade na istoj razini menadžmenta dobro poznaju prirodu posla svojih kolega, poznaju njihove probleme i uglavnom pogađaju sadržaj primljene poruke.

Vertikalne komunikacije manje su učinkovite od horizontalnih. Istraživanja su pokazala da samo 20-25% informacija koje dolaze od uprave poduzeća dopiru do radnika i da ih oni ispravno razumiju.

6.9. Motivacija kao funkcija menadžmenta

motivima su aktivne pokretačke sile koje određuju ponašanje živih bića.

Ljudsko ponašanje uvijek je motivirano. Može raditi vrijedno, s entuzijazmom i entuzijazmom, ili može bježati od posla "u znak protesta". Osobno ponašanje može imati bilo koje druge manifestacije. U svim slučajevima treba tražiti motiv ponašanja.

Motivacija – to je proces motiviranja sebe i drugih na djelovanje kako bi se postigli osobni i organizacijski ciljevi.

Menadžere je oduvijek zanimalo pod kojim uvjetima je osoba motivirana raditi na tuđem zadatku. Taj se interes povećavao kako su se osobne slobode podređenog proširivale i on je postao djelomični supoduzetnik. Što je čovjek postao slobodniji, važnija je spoznaja onoga što ga pokreće, što ga čini korisnijim.

Želja osobe da se ostvari u svom poslu je neosporna. Tamo gdje menadžment i organizacija rada zaposlenicima pružaju takve mogućnosti, njihov će rad biti učinkovit, a motivi za rad visoki. Dakle, motivirati zaposlenike znači utjecati na njihove važne interese, dati im priliku da se ostvare u procesu rada.

Suvremene teorije motivacije. Različite teorije motivacije psihološkog i organizacijsko-ekonomskog smjera mogu se podijeliti u dvije skupine:

2) proceduralne teorije motivacije - suvremenije, temeljene prvenstveno na ponašanju ljudi, uzimajući u obzir obrazovanje i spoznaju (teorija očekivanja, teorija pravednosti i Porter-Lawlerov model motivacije).

1) fiziološke potrebe (hrana, voda, odjeća, sklonište, reprodukcija);

2) sigurnosne potrebe (zaštita od kriminalaca i vanjskih neprijatelja, zaštita od siromaštva i pomoć u slučaju bolesti);

3) socijalne potrebe (potreba za prijateljstvom, komunikacija s ljudima, pripadnost timu);

4) potrebe poštovanja;

5) potrebe za samoizražavanjem.

Prema Maslowljevoj teoriji, sve se potrebe mogu posložiti u strogu hijerarhijsku strukturu (slika 6.9.1).

Slika 6.9.1.

S takvom hijerarhijom Maslow je želio pokazati da potrebe nižih razina zahtijevaju zadovoljenje i stoga utječu na ljudsko ponašanje prije nego što potrebe viših razina počnu utjecati na motivaciju.

Iz toga proizlazi zaključak: menadžer mora odlučiti koje aktivne potrebe pokreću ljude u određenom vremenskom razdoblju i na njih se usredotočiti pri rješavanju problema motiviranja zaposlenika.

Herzbergova teorija dva faktora. U drugoj polovici 50-ih. F. Herzberg razvio je model motivacije temeljen na potrebama.

Herzberg je identificirao dvije skupine faktora (Slika 6.9.2):

motivacija - uspješnost, napredovanje, priznanje i odobravanje rezultata rada, visok stupanj odgovornosti i mogućnosti kreativnog i poslovnog rasta;

higijena- politika poduzeća, uvjeti rada, zarade, međuljudski odnosi, stupanj neposredne kontrole rada.

Herzbergova teorija motivacije ima mnogo toga zajedničkog s Maslowljevom teorijom. Njegove motivacije usporedive su s potrebama Maslowljevih viših razina.

Slika 6.9.2.

Procesne teorije motivacije.(teorija očekivanja, teorija pravednosti i Lawlerov Parterov model). Glavna ideja teorije očekivanja je nada osobe da će tip ponašanja koji je odabrao dovesti do zadovoljenja željenog. Teorija očekivanja naglašava važnost triju odnosa između inputa i outputa rada; rezultati - naknada, naknada - zadovoljstvo naknadom.

Način na koji ljudi raspoređuju i usmjeravaju svoje napore da postignu svoje ciljeve odgovara teorija pravde. Riječ je o tome da ljudi subjektivno određuju omjer dobivene nagrade i uloženog truda, a zatim ga povezuju s nagradom drugih ljudi koji rade sličan posao.

Ako usporedba pokazuje neuravnoteženost i nepravdu, tada osoba doživljava psihički stres. U ovom slučaju, potrebno je motivirati ovog zaposlenika, osloboditi napetosti i ispraviti neravnotežu kako bi se vratila pravda.

Zbog činjenice da postoje različiti putevi motivacije, menadžer bi trebao:

Uspostaviti skup kriterija (načela) koji snažno utječu na ponašanje zaposlenika;

Stvoriti atmosferu pogodnu za motiviranje radnika;

Aktivno komunicirajte sa svojim zaposlenicima.

6.10. Kontrola kao funkcija menadžmenta

Kontrolirati - To je proces mjerenja (usporedbe) stvarno postignutih rezultata s planiranim.

Kontrola pruža Povratne informacije između očekivanja definiranih izvornim planovima upravljanja i stvarne izvedbe organizacije. Konačna svrha kontrole je služiti različitim planovima i ciljevima upravljanja.

Izrada svih sustava upravljanja treba se temeljiti na sljedećim osnovnim zahtjevima-kriterijima:

1) učinkovitost kontrole - utvrđuje se uspješnost, korisnost kontrole (smanjenje troškova povezanih s otkrivanjem i otklanjanjem nedostataka uočenih u procesu kontrole, smanjenje troškova kontrole, troškova osoblja i kontrolne opreme);

2) učinak na ljude razjašnjeno je pitanje izaziva li primijenjena tehnologija kontrole kod radnika pozitivne poticaje ili negativne, stresne reakcije (radnu demotivaciju);

3) obavljanje kontrolnih zadataka - kontrola treba identificirati slučajnosti ili odstupanja u sustavu upravljanja proizvodnjom, pomoći u uklanjanju odstupanja, razviti učinkovita rješenja;

4) određivanje granica kontrole - mjere kontrole ne mogu se provoditi bez ograničenja Duljina dionica koje se provjeravaju mora omogućiti otkrivanje odstupanja u najranijoj mogućoj fazi.

Postoje sljedeće vrste kontrole.

1. Prethodna kontrola. Podsjeća na santu leda, čiji je veći dio skriven pod vodom. To je zato što neki aspekti kontrole mogu biti maskirani među drugim funkcijama kontrole. Prethodna kontrola se naziva jer se provodi prije samog početka rada. Glavno sredstvo provođenja prethodne kontrole je implementacija (a ne kreiranje) određenih pravila, postupaka i linija ponašanja.

U organizaciji se predkontrola koristi u tri ključna područja: ljudski, materijalni i financijski resursi. U području ljudskih potencijala kontrola se ostvaruje analizom onih poslovnih i stručnih znanja i vještina koje su nužne za obavljanje specifičnih poslova organizacije, u području materijala - kontrolom kvalitete sirovina za izradu izvrsnog proizvoda. . U području financijskih sredstava mehanizam prethodne kontrole je proračun u smislu da daje odgovor na pitanje kada, koliko i kakva će sredstva (gotovinska i bezgotovinska) biti potrebna organizaciji.

U procesu prethodne kontrole moguće je identificirati i predvidjeti odstupanja od standarda u različitim točkama. Ima dvije vrste: dijagnostičku i terapijsku.

Dijagnostička kontrola uključuje kategorije kao što su mjerila, mjerila, signali upozorenja i tako dalje, što ukazuje da nešto nije u redu u organizaciji.

Terapijska kontrola omogućuje ne samo prepoznavanje odstupanja od standarda, već i poduzimanje preliminarnih mjera.

2. Tekuća kontrola. Provodi se tijekom rada. Najčešće su mu objekt zaposlenici, a on sam prerogativ njihovog neposrednog nadređenog. Omogućuje vam da isključite odstupanja od planiranih planova i uputa.

Za provedbu trenutne kontrole, upravljački uređaj treba povratnu informaciju. Svi sustavi povratnih informacija imaju ciljeve, koriste vanjske resurse za internu upotrebu, prate odstupanja od predviđenih ciljeva, ispravljaju odstupanja za postizanje tih ciljeva.

3. Završna kontrola. Svrha ove kontrole je spriječiti pogreške u budućnosti. U sklopu završne kontrole koristi se povratna informacija nakon obavljenog rada (uz tekuću - u procesu njezine provedbe).

Iako se završna kontrola provodi prekasno da bi se fokusirala na probleme u trenutku njihovog nastanka, ona:

1) daje menadžmentu informacije za planiranje ako se očekuje izvođenje sličnih radova u budućnosti;

2) potiče motivaciju.

Na svim razinama upravljanja menadžeri obavljaju svih pet upravljačkih funkcija planiranja, organiziranja, usmjeravanja, motiviranja i kontrole.

Funkcija(doslovno - djelovanje) u odnosu na upravljanje karakterizira vrste upravljačkih aktivnosti koje nastaju u procesu podjele i specijalizacije rada u području upravljanja.

M. Meskon identificira četiri opće funkcije menadžmenta: planiranje, organizaciju, motivaciju i kontrolu. Ove funkcije imaju dvije Opće karakteristike: svi zahtijevaju donošenje odluka i svi zahtijevaju razmjenu informacija, tj. te dvije karakteristike povezuju sve četiri menadžerske funkcije, osiguravajući njihovu međuovisnost.

Funkcija planiranja, prema M. Mesconu, nudi odluku o tome koji bi trebali biti ciljevi organizacije i što bi članovi organizacije trebali činiti kako bi te ciljeve navodno postigli. Funkcija planiranja odgovara na sljedeća tri pitanja: gdje smo trenutno? kamo želimo ići? a kako ćemo to učiniti?

Organizacijska funkcija podrazumijeva formiranje strukture organizacije, najprije raspodjelu i koordinaciju rada zaposlenika, a potom i oblikovanje strukture organizacije kao cjeline.

Funkcija motivacije je proces kojim menadžment potiče zaposlenike da djeluju planirano i organizirano.

„Funkcija kontrole je proces kojim menadžment utvrđuje postiže li organizacija svoje ciljeve, naglašavajući probleme i poduzimajući korektivne mjere prije nego što dođe do ozbiljne štete. Kontrola omogućuje menadžmentu da utvrdi treba li planove revidirati jer nisu izvedivi ili su već dovršeni. Ova veza između planiranja i kontrole dovršava ciklus koji čini upravljanje procesima međusobno povezanim funkcijama.

Interni život organizacije je veliki broj razne aktivnosti i procese. Ovisno o vrsti organizacije, njezinoj veličini i vrsti djelatnosti, određeni procesi i radnje mogu zauzimati vodeće mjesto u njoj, dok neki, naširoko implementirani u drugim organizacijama, mogu ili izostati ili se minimalno provoditi. Međutim, unatoč velikoj raznolikosti radnji i procesa, moguće je razlikovati određena količina skupine. O. S. Vikhansky, A. I. Naumov i drugi nude pet skupina funkcionalnih procesa, koji, po njihovom mišljenju, pokrivaju aktivnosti bilo koje organizacije i koji su predmet upravljanja od strane menadžmenta.

Posebne funkcije upravljanja određenim resursom su: proizvodnja, marketing, financije, rad s kadrovima, računovodstvo i analiza gospodarske aktivnosti.

proizvodna funkcija pretpostavlja da relevantne službe, menadžeri određene razine upravljaju procesom prerade sirovina, materijala i poluproizvoda u proizvod koji organizacija nudi vanjskom okruženju.

Marketinška funkcija pozvan kroz marketinške aktivnosti za implementaciju stvorenog proizvoda, povezati u jedinstven proces zadovoljenje potreba kupaca organizacije i postizanje ciljeva organizacije.

financijska funkcija je kontrolirati proces kretanja financijski izvori U organizaciji.

Funkcija upravljanja osobljem povezana s korištenjem sposobnosti zaposlenika za postizanje ciljeva organizacije.

Funkcija računovodstva i analize gospodarske aktivnosti uključuje upravljanje procesom obrade i analize informacija o radu organizacije kako bi se stvarne aktivnosti organizacije usporedile s njezinim mogućnostima, kao i s aktivnostima drugih organizacija. To omogućuje organizaciji da otkrije probleme na koje treba obratiti veliku pozornost i odabere najbolje načine za obavljanje svojih aktivnosti.

24. Funkcija planiranja

Planiranje- to je definiranje sustava ciljeva za funkcioniranje i razvoj organizacije, kao i načina i sredstava za njihovo postizanje. Svaka organizacija ne može bez planiranja, jer je potrebno poduzeti upravljačke odluke relativno:

raspodjela resursa;

koordinacija aktivnosti između pojedinačne divizije;

koordinacija s vanjskim okruženjem (tržištem);

stvaranje učinkovitog unutarnja struktura;

nadzor nad aktivnostima;

razvoj organizacije u budućnosti. Planiranje osigurava pravovremenost odluka, izbjegava ishitrene odluke, postavlja jasan cilj i jasan način za njegovo postizanje, a također vam daje mogućnost kontrole situacije.

Općenito, proces planiranja može se razlikovati:

· proces postavljanja ciljeva (definiranje sustava ciljeva);

· proces kombiniranja (usklađivanja) ciljeva i sredstava za njihovo postizanje;

· proces razvoja ili jedinstvo postojećeg sustava rada organizacije s njezinim budućim razvojem.

postavljanje ciljeva- ovo je proces razvoja sustava ciljeva, počevši od općih ciljeva organizacije i završavajući ciljevima njezinih pojedinačnih odjela. Rezultat je stablo ciljeva koje podupire cijeli proces planiranja.

Sama po sebi prisutnost cilja ne znači da će se on postići, potrebno je imati odgovarajuće materijalne, financijske i ljudske resurse. Pritom, razina ostvarenja cilja često ovisi o količini tih sredstava. Tako je, na primjer, za stvaranje poduzeća u određenoj industriji potrebno početno ulaganje od najmanje N milijuna rubalja. Ovaj financijski izvor moraju biti dostupni, a zatim će biti osigurana kombinacija cilja i sredstava za njegovo postizanje. Kao rezultat koordinacije nastaju planovi koji objedinjuju aktivnosti za postizanje ciljeva, rokova, sredstava i izvođača.

Za provedbu procesa planiranja također je potrebno imati uspostavljenu organizacijski sustav. Rad organizacije usmjeren je na postizanje cilja, a rezultat ovisi o tome kako je taj rad izgrađen i koordiniran. Ni najidealniji planovi neće se ostvariti bez odgovarajuće organizacije. Mora postojati izvršna struktura. Osim toga, organizacija mora imati mogućnost budućeg razvoja, jer bez toga organizacija će propasti (ako se ne razvijamo, onda umiremo). Budućnost organizacije ovisi o uvjetima okruženja u kojem djeluje, o vještinama i znanju osoblja, o mjestu koje organizacija zauzima u industriji (regiji, državi).

Cjelokupni proces planiranja u organizaciji dijeli se na: stratešku, taktičku i operativnu razinu.

Strateško planiranje- ovo je definiranje ciljeva i postupaka organizacije na dugi rok, operativno planiranje je sustav za upravljanje organizacijom za tekuće vremensko razdoblje. Ove dvije vrste planiranja povezuju organizaciju kao cjelinu sa svakom posebnom jedinicom i ključ su uspješne koordinacije djelovanja. Ako uzmemo organizaciju kao cjelinu, tada se planiranje provodi sljedećim redoslijedom:

Misija organizacije se razvija.

Na temelju misije razvijaju se strateške smjernice ili pravci djelovanja (te se smjernice često nazivaju ciljevima kvalitete).

Provodi se procjena i analiza vanjskog i unutarnjeg okruženja organizacije.

Identificirane su strateške alternative.

Odabir određene strategije ili načina za postizanje cilja. Odgovor na pitanje "što učiniti?".

Nakon postavljanja cilja i odabira alternativnih načina za njegovo postizanje (strategija), glavne komponente formalnog planiranja su:

taktika, odnosno kako postići ovaj ili onaj rezultat (odgovor na pitanje "kako to učiniti?"). Taktički planovi i operativni planovi razvijaju se na temelju odabrane strategije, dizajnirane su za kraće vremensko razdoblje ( taktički- za 1 godinu - poslovni plan za razvoj organizacije za jednu godinu, na primjer; operativni plan- trenutno), razvijaju srednji menadžeri;

politike, odnosno opće smjernice za djelovanje i donošenje odluka koje olakšavaju postizanje ciljeva;

procedure ili opis radnji koje treba poduzeti u određenoj situaciji;

pravila, odnosno što treba učiniti u svakoj konkretnoj situaciji.

Planiranje i planovi

Razlikovati planiranje i planiranje . Plan je detaljan skup odluka koje treba provesti, popis konkretnih aktivnosti i njihovih izvršitelja. Plan je rezultat procesa planiranja. Planovi i planiranje postoje u mnogim varijantama i mogu se promatrati iz različitih perspektiva.

Po širini obuhvata:

korporativno planiranje (za cijelo poduzeće kao cjelinu);

planiranje po vrsti djelatnosti (planiranje proizvodnje tepiha);

planiranje na razini određene cjeline (planiranje rada trgovine).

Po funkciji:

proizvodnja;

financijski;

osoblje;

Marketing.

Po podfunkciji (na primjer, za marketing):

planiranje asortimana;

planiranje prodaje.

Po vremenskom razdoblju:

dugoročno planiranje - 5 godina ili više;

srednjoročno planiranje - od 2 do 5 godina;

kratkoročno planiranje – do godinu dana.

Prema razini detalja planova:

Strateško planiranje;

operativni;

taktičko planiranje.

Po potrebi:

direktivni planovi za izravnu provedbu;

indikativni planovi koji su indikativni i ovise o pokazateljima gospodarske, političke i dr. aktivnosti.

Plan kao rezultat planiranja za izvođače je politički dokument i treba sadržavati i obvezne i preporučne pokazatelje, a s povećanjem vremena planiranja raste i broj indikativnih (preporučnih) pokazatelja. To je zbog činjenice da se kod dugoročnog planiranja rezultat ne može apsolutno precizno utvrditi, jer ovisi o promjenama uvjeta poslovanja i vjerojatnosne je prirode. Mogu se planirati specifične aktivnosti, dobra, usluge i radovi, kao i strukture, tehnologije i postupci. Na primjer, planiranje proširenja organizacije, planiranje boljeg procesa ili planiranje lansiranja proizvoda.

Postoje tri glavna oblika planiranja organizacije:

"odozgo prema dolje";

"prema gore";

"ciljevi dolje - planovi gore."

Planiranje od vrha prema dolje temelji se na činjenici da menadžment stvara planove koje moraju provoditi njihovi podređeni. Ovaj oblik planiranja može dati pozitivne rezultate samo ako postoji kruti, autoritarni sustav prisile.

Planiranje odozdo prema gore na temelju činjenice da planove kreiraju podređeni, a odobrava ih menadžment. Ovo je progresivniji oblik planiranja, ali u uvjetima produbljivanja specijalizacije i podjele rada teško je stvoriti jedinstveni sustav međusobno povezanih ciljeva.

Planiranje "ciljevi niži - planovi gore" kombinira prednosti i uklanja nedostatke prethodne dvije opcije. Upravna tijela razvijaju i formuliraju ciljeve za svoje podređene i potiču razvoj planova u odjelima. Ovaj obrazac omogućuje stvaranje jedinstvenog sustava međusobno povezanih planova, budući da su zajednički ciljevi obvezni za cijelu organizaciju.

Planiranje se temelji na podacima iz prošlih razdoblja poslovanja, ali svrha planiranja je aktivnost poduzeća u budućnosti i kontrola nad tim procesom. Stoga pouzdanost planiranja ovisi o točnosti i ispravnosti informacija koje menadžeri dobivaju. Kvaliteta planiranja uvelike ovisi o intelektualnoj osposobljenosti menadžera i točnosti predviđanja daljnjeg razvoja situacije.

Organizacijska funkcija

Svrha funkcije organizacije- pripremanje i osiguranje provedbe planiranih aktivnosti i ostvarivanje planiranih ciljeva.

Dizajn posla - pritom se odlučuje tko će i kako postupati. Dizajn vam omogućuje da jasno identificirate i opišete područje rada, kako biste osigurali provedbu funkcija organizacije.

Dizajn rada uključuje sljedeće korake:

1. Analiza rada.

2. Utvrđivanje njegovih parametara.

3. Određivanje tehnologije izvođenja radova.

4. Percepcija sadržaja djela od strane izvođača.

Svrha analize posla- je dati objektivan opis samog djela, tj. njegov sadržaj, njegove zahtjeve i njegovo okruženje ili kontekst. Postoje mnoge tehnike analize posla koje pomažu menadžerima identificirati ova tri elementa svakog posla.

Ovisno o odabranoj metodi analize djela, opis njegova sadržaja može biti širok ili uski, tj. može biti jednostavna izjava o tome što učiniti ili detaljno objašnjenje svake pojedinačne operacije, svakog pokreta ruke ili tijela.

Funkcionalna analiza rada (PAR) uključuje opis:

Što zaposlenik radi u odnosu na druge zaposlenike i druge poslove;

Koje metode i operacije treba koristiti;

Koji se strojevi i oprema koriste u obavljanju ovog posla;

Koji se proizvod/usluga proizvodi u procesu obavljanja posla.

Prva tri položaja povezana su s radnjama, četvrta - s rezultatom rada. FAR daje opis posla na temelju klasifikacije poslova za svako od četiri radna mjesta. Ova metodaširoko se koristi u praksi za izradu tzv. tablica osoblja.

Zahtjevi za posao odražavaju kvalitete pojedinca potrebne za njegovu provedbu: vještine, sposobnosti, obrazovanje, iskustvo, zdravlje, odgoj i dr. individualne kvalitete

Za sastavljanje popisa ovih zahtjeva u pojedinoj organizaciji koristi se metoda službenog analitičkog upitnika (DAQ).

DAV metoda podrazumijeva opis navedenih karakteristika pojedinca analizom sljedećih parametara rada:

Izvori informacija, važni za obavljanje posla;

Obrađene informacije i donesene odluke potrebne za obavljanje posla;

Fizičke radnje i vještine potrebne za obavljanje posla;

Priroda međuljudskih odnosa poželjna za posao;

prirodu reakcije pojedinca na radne uvjete .

Koristi se za sve vrste poslova, uključujući i menadžment. Služi kao temelj za izradu priručnika o kvalifikacijama.

Kontekst rada sastoji se od fizičkih, društvenih i drugih čimbenika izvan rada, koji opisuju uvjete u kojima se mora obavljati, kao i prava i odgovornosti.

Parametri rada utvrđeno na temelju rezultata njegove analize.

Opcije posla uključuju:

njegova ljestvica;

složenost;

odnosima u koje njegov izvođač stupa s drugim zaposlenicima.

Opseg rada povezan sa sadržajem posla i predstavlja broj zadataka ili operacija koje zaposlenik odgovoran za taj posao mora obaviti.

Obično, što više zadataka ili operacija zaposlenik mora obaviti, to će mu više vremena oduzeti.

Složenost rada pretežno je kvalitativne prirode i odražava stupanj neovisnosti u donošenju odluka i stupanj vlasništva nad procesom. Ovisi o osobne karakteristike izvođača i prava koja su mu prenesena za njegovu provedbu.

Možete susresti ljude koji formalno zauzimaju iste pozicije u organizaciji, ali obavljaju poslove različite složenosti.

Odnosi na poslu u njegovom oblikovanju - uspostavljanje međuljudskih odnosa između izvršitelja posla i ostalih zaposlenika, kako o samom radu tako iu vezi s drugim vrstama poslova u organizaciji.

Percepcija sadržaja djela karakterizira ga sa stajališta razumijevanja njegove prirode od strane pojedinog izvođača. Postoji razlika između objektivnih i subjektivnih svojstava rada koja se odražavaju u percepcijama ljudi. Za poboljšanje rezultata rada potrebno je promijeniti percepciju sadržaja rada. Promjene se mogu odnositi na dizajn djela, osobne kvalitete ili društveno okruženje, tj. sve ono što utječe na percipirani sadržaj djela.

Koriste se brojne metode za mjerenje percipiranog sadržaja posla u različitim okruženjima. Obično su to upitnici koje ispunjavaju sugovornici, a koji mjere percepciju određenih karakteristika posla.

Amerikanci R. Hackman i E. Lawler identificiraju 6 takvih karakteristika: raznolikost, autonomnost, cjelovitost, učinkovitost, interakcija i društvenost

Raznolikost- stupanj raznolikosti skupa operacija ili stupanj raznolikosti alata i procesa koji se koriste u obavljanju poslova.

Anonimnost- stupanj samostalnosti u donošenju odluka o planiranju svoga rada, kao i izboru sredstava za njegovu provedbu.

potpunost - stupanj dovođenja stvorenog proizvoda (usluge) do konačnog rezultata u okviru ovog rada.

Učinkovitost(feedback) - stupanj svijesti izvođača kroz rad na učinkovitosti svojih postupaka.

Interakcija- stupanj interakcije koji je potreban od izvođača s drugim zaposlenicima za dovršenje posla.

Društvenost- razina do koje posao omogućuje izvođaču komunikaciju s kolegama i uspostavljanje neformalnih prijateljstava.

Tehnologija su akcije, znanje, metode i fizičke objekte(tehnologija) koja se koristi u radu za dobivanje rezultata (proizvoda ili usluge).

Odnos između tehnologije i dizajna posla može se vidjeti u smislu:

znanje zaposlenika o tome kada i gdje treba raditi i kako to raditi;

u smislu međuovisnosti posla.

Informiranje zaposlenika kada i gdje posao koji se obavlja određuje stupanj slobode u odlučivanju o početku i mjestu rada.

Dakle, monter na pokretnoj traci ima vrlo mali stupanj takve slobode zbog činjenice da mora započeti rad s početkom pokretne trake, što je njegovo radno mjesto.

Informiranje zaposlenika o tome kako posao koji treba obaviti određuje stupanj slobode u izboru sredstava (subjekata i metoda) kojima se želi postići željeni rezultat.

Dakle, dizajner u projektnom uredu očito ima visok stupanj takvu slobodu jer on stvara novo, nepoznato. U takvoj situaciji obično su potrebni iskustvo, prosudba, intuicija i sposobnost rješavanja problema.

Treća karakteristika tehnologije koja utječe na dizajn posla je međuovisnost rada u organizaciji- određuje stupanj u kojem se ostvaruje interakcija između dva ili više zaposlenika (ili skupine zaposlenika), čime se osigurava ispunjavanje zadataka koji su im dodijeljeni.

Postoje četiri vrste međuovisnosti posla:

preklapanje

dosljedan

Povezano

skupina

Pojavljujuća međuovisnost pojavljuje se kada pojedinačni radnik nije potrebna nikakva interakcija s drugim radnicima da bi se dovršio posao u cjelini.

Sekvencijalna međuovisnost pretpostavlja da prije nego što jedan radnik započne s radom, drugi mora obaviti niz operacija da bi to učinio. Što je za jednog početak rada, za drugoga je kraj rada. Primjer: proizvodnja automobila.

Povezana međuovisnost- situacija u kojoj kraj rada jednog postaje početak rada drugoga i obrnuto.

Primjer: rad kirurga s asistentima tijekom operacije, vratar s igračem u nogometnom timu, grupe različite razine u donošenju odluka itd.

Ova vrsta međuovisnosti obično zahtijeva jasnoću i kontinuitet u radu.

Grupna međuovisnost temelji se na istovremenom sudjelovanju svih strana u ovoj akciji i, takoreći, uključuje sve prethodne međuovisnosti zajedno.

Grupni pristup koristi se kada postoji velika neizvjesnost u radu i zahtijeva od sudionika visok stupanj suradnje i interakcije, učinkovitu komunikaciju i sposobnost donošenja grupnih odluka.

Modeli dizajna rada. Modeli projektiranja radova koji postoje u praksi podijeljeni su u 3 skupine ovisno o tome koji se parametar rada (razmjer, složenost i odnosi) pretežno koristi ili je podložan promjenama.

Na izbor modela utječu unutarorganizacijski čimbenici: stil upravljanja, sindikati, radni uvjeti, tehnologija, kultura i struktura organizacije, sustavi poticaja i rad s osobljem itd.

Model projektiranja radova uključuje definiciju onih elemenata projektiranog rada koji su predviđeni za rad; korištene metode, vrijeme i mjesto rada; pokazatelji učinka i odnos između čovjeka i stroja.

Ti su elementi određeni na temelju Taylorovog sustava proučavanja kretanja i vremena. Vrijeme je određeno za radna operacija i radnje potrebne za njegovu provedbu.

Specijalizacija i učinkovitost obavljanja poslova stavljaju se u temelj konstrukcije rada.

Skaliranje modelaširi se broj operacija ili zadataka koje obavlja radnik.

Primjer: Na montaži automobila, radnik je zadužen za ugradnju ne samo opruga, već i amortizera.

Svrha modela je diverzificirati i povećati atraktivnost rada dodavanjem radnih funkcija. U oblikovanju rada model polazi od njegove despecijalizacije, čime je moguće uspostaviti pozitivnu vezu između proširenja opsega posla i zadovoljstva poslom.

Radna rotacija - je premjestiti zaposlenika s jednog radnog mjesta na drugo te mu u skladu s time pružiti mogućnost obavljanja raznovrsnijih funkcija.

Rotacija poslova usko je povezana s modelom povećanja, jer se temelji na dodavanju različitih zadataka kako bi se povećao interes za posao.

Obogaćivanje rada znači dodavanje poslova koji se obavljaju pojedinim funkcijama ili zadacima koji povećavaju odgovornost izvršitelja za planiranje, organiziranje, kontrolu i vrednovanje vlastitog rada.

Obogaćivanje se odnosi na takve dimenzije rada kao što su njegova složenost i radni odnosi, koji zajedno čine koncept organizacije rada.

Funkcije motivacije.

Motivacija- je skup pokretačkih snaga koje potiču osobu na aktivnosti koje imaju određenu ciljnu orijentaciju.

Proces motivacije (motivacije) izgrađen je oko ljudskih potreba, koje su glavni predmet utjecaja kako bi se osoba potaknula na djelovanje. Na najopćenitiji način potreba- ovo je osjećaj nedostatka u nečemu što ima individualizirani karakter sa svom općenitošću manifestacije. Urođene potrebe zajedničke svim ljudima (primarne potrebe) nazivaju se – potreba. Na primjer, potreba za hranom, spavanjem itd. Stečene (sekundarne) potrebe povezane su s postojanjem osobe u skupini, više su personalizirane i formiraju se pod utjecajem okoline. Na primjer, potreba za poštovanjem, za postizanjem rezultata, za ljubavlju itd.

Sve dok potreba postoji, osoba osjeća nelagodu, pa će zato nastojati pronaći sredstva za zadovoljenje potrebe (osloboditi se stresa). Eliminirana (zadovoljena) potreba nestaje, ali ne zauvijek. Većina potreba se obnavlja, mijenjajući oblik manifestacije, prelazeći na drugu razinu hijerarhije potreba. Potrebe su glavni izvor ljudske aktivnosti, kako u praktičnim tako iu kognitivnim aktivnostima.

Potreba koju je osoba prepoznala i formulirala ne dovodi uvijek do radnje (motiva) za njezino uklanjanje. To zahtijeva određene uvjete:

prisutnost dovoljno jake želje da se promijeni situacija, da se zadovolji potreba (želim ...) na razini osjeta da je nemoguće živjeti ovako. Ovaj uvjet je ključan i određuje smjer napora za osiguranje sredstava (materijalnih, financijskih, privremenih) za provedbu radnji i razvoj sposobnosti, znanja, vještina za zadovoljenje potreba (Mogu...).

Na temelju navedenog slijedi zaključak. Motivacija- je stvaranje uvjeta koji utječu na ljudsko ponašanje.

Proces motivacije uključuje:

procjena nezadovoljenih potreba;

formuliranje ciljeva usmjerenih na zadovoljavanje potreba;

određivanje radnji potrebnih za zadovoljenje potreba.

Razmotrite detaljnije elemente procesa motivacije.

Poticaji obavljaju ulogu poticaja koji izvana djeluju na zaposlenika kako bi ga potaknuli na rad. Utjecaj poticaja prevodi postojeće potrebe u motive, pod uvjetom da one međusobno odgovaraju.

kao poticaji mogu djelovati pojedinačni predmeti, radnje, drugi ljudi, obećanja i obveze, pružene mogućnosti itd., koje bi osoba željela primiti za određene radnje (proizvodno ponašanje).

Ali poticaj na djelovanje može doći ne samo izvana (stimulacija), već i od same osobe (motiv). Ovdje je izvor motivacije motivacijska struktura pojedinca koja se formira pod utjecajem osobnih čimbenika, odgoja i obuke. Motive generira sama osoba, suočena s nekim zadatkom ili problemom. Na primjer, motiv postignuća, znanja i sl. ili motiv straha.

motiv- to je ono što uzrokuje određene radnje uzrokovane vlastitim potrebama, emocijama, položajem osobe.

Jedan te isti motiv može biti generiran, ovisno o situaciji, kako vanjskim utjecajem (podražaj je vanjska motivacija), tako i unutarnjom motivacijskom strukturom (intrinzična motivacija). Na primjer: interes kao motiv može biti generiran prirodnom znatiželjom i/ili vještim postupcima voditelja.

Postoje dva načina za pronalaženje načina za zadovoljenje potreba.

Pronalaženje načina za postizanje uspjeha u ostvarenju potrebe. Ovaj put aktivira ljudsku aktivnost i daje akcijama ciljnu orijentaciju. Primjeri motiva koji određuju ovakav način ispunjavanja potreba: interes, rast u karijeri, samopotvrđivanje itd.

Potraga za načinima izbjegavanja bilo koje okolnosti, predmeta ili stanja čini osobu neaktivnom, nesposobnom za samostalno djelovanje. Glavni motivi ljudskog ponašanja u ovoj situaciji su tjeskoba i osjećaj straha.

Ljudsko ponašanje dovodi do određenog rezultata koji se ocjenjuje. Stupanj zadovoljstva utječe na ponašanje osobe u sličnim situacijama u budućnosti. Istovremeno, ljudi su skloni ponavljati ponašanja koja su povezana sa zadovoljenjem potreba, a izbjegavaju ona koja su povezana s nezadovoljstvom.

Glavni zadatak upravitelja- kreirati i/ili aktivirati one potrebe osoblja koje se mogu zadovoljiti u okviru sustava upravljanja poduzećem (podjedinicom).

Učinkovito upravljanje kadrovski podrazumijeva skladnu kombinaciju poticaja, motivacije i zadovoljenja potreba zaposlenika, utječući na sadržaj različitih faza (elemenata) procesa motivacije.

Postoji prilično velik broj motivacijskih teorija koje pokušavaju dati znanstveno objašnjenje fenomena motivacije.

hijerarhija potreba prema A. Maslowu;

dvofaktorska teorija F. Herzberga;

McClellandova teorija tri potrebe.

1. Abraham Maslow identificira 5 hijerarhijskih razina potreba. Zadovoljavanje potreba niže razine dovodi do aktiviranja potreba više razine. Tako, primjerice, uhranjena osoba koja se osjeća sigurno razvija socijalne potrebe (potreba za komunikacijom, ljubavlju i sl.). Zadovoljavanjem potrebe za komunikacijom sa željenom društvenom skupinom proširuju se mogućnosti pojavljivanja i iznalaženja načina zadovoljenja potrebe za poštovanjem i sl. Stoga je proces motivacije potrebama beskrajan.

Načini zadovoljenja primarnih potreba su očiti i, u pravilu, povezani su s organizacijom (stvaranjem) sustava materijalnih poticaja. Što je viša i raznolikija, prema L. Maslowu, razina potreba zaposlenika (njihova motivacijska struktura), to je teže pronaći načine za njihovo zadovoljenje.

Od menadžera se zahtijeva poseban pristup upravljanju kreativnim ljudima, koji podrazumijeva nestandardna i raznolika rješenja na području motivacije.

Mora se imati na umu da je mogućnost utjecaja na zaposlenika od strane menadžmenta određena time koliko je menadžer u očima zaposlenika percipiran kao izvor zadovoljenja njihovih potreba.

2. Friederik Herzberg svi čimbenici koji utječu na ljudsku aktivnost u proizvodnoj situaciji, podijeljeni na motivacijske i "zdravstvene" čimbenike (higijenski čimbenici).

Motivacijski čimbenici pridonose rastu stupnja zadovoljstva poslom i promatraju se kao samostalna skupina potreba, koja se općenito može nazvati potrebom za rastom: potreba za postignućem, priznanjem, samim radom itd.

Društvene potrebe

Dajte zaposlenicima poslove koji im omogućuju komunikaciju.

Stvorite timski duh na radnom mjestu.

Održavajte periodične sastanke s podređenima.

Ne pokušavajte razbiti neformalne grupe koje su nastale ako ne uzrokuju stvarnu štetu organizaciji.

Stvoriti uvjete za društveno djelovanje članova organizacije izvan njezinih okvira.

Poštujte potrebe

Ponudite podređenima smisleniji posao.

Dajte im pozitivnu povratnu informaciju o postignutim rezultatima.

Cijenite i nagrađujte rezultate koje postižu podređeni.

Uključite podređene u postavljanje ciljeva i donošenje odluka.

Delegirajte dodatna prava i ovlasti podređenima.

Promovirajte podređene kroz činove.

Omogućite obuku i prekvalifikaciju koja povećava kompetencije.

Potrebe za samoizražavanjem

Pružite podređenima prilike za učenje i razvoj koje im omogućuju da ostvare svoj puni potencijal.

Dajte podređenima težak i važan posao koji zahtijeva njihovu punu posvećenost.

Poticati i razvijati kreativne sposobnosti kod podređenih.

"zdravstveni" faktoričimbenici su sredine u kojoj se radnja odvija. Mogu se promatrati kao potreba za uklanjanjem/izbjegavanjem poteškoća. Odsutnost ovih čimbenika uzrokuje osjećaj iritacije, nezadovoljstva. Prisutnost čimbenika okoliša osigurava normalne radne uvjete i, u pravilu, ne doprinosi aktiviranju ljudske aktivnosti. Na primjer, ugodni radni uvjeti, normalno osvjetljenje, grijanje itd., radno vrijeme, plaće, odnosi s upravom i kolegama.

Zaključci:

Plaća u pravilu nije motivirajući faktor.

Da bi otklonio osjećaj nezadovoljstva, menadžer treba Posebna pažnja fokus na čimbenike zdravlja. U nedostatku osjećaja nezadovoljstva i iritacije, beskorisno je motivirati osoblje uz pomoć "zdravstvenih" čimbenika.

Nakon što je zaposleniku osigurano sve što je potrebno za postizanje ciljeva, menadžer mora sve napore usmjeriti na motivacijske čimbenike.

3. McClellandova teorija tri faktora razmatra samo tri vrste stečenih potreba koje aktiviraju ljudsku aktivnost: moć, uspjeh, uključenost.

Postoji određena sličnost ove teorije s teorijom A. Maslowa. Potreba za moći i uspjehom karakteristična je za osobe koje su dosegle četvrtu razinu hijerarhije potreba – potrebu za poštovanjem. Potreba za uključenošću karakteristična je za osobe koje su dosegle zadovoljenje treće razine potreba – društvenih potreba.

Za razliku od A. Maslowa, McClelland smatra da je samo potreba za moći motivacijski faktor. Stoga je u praksi ova teorija u većoj mjeri primjenjiva na ljude koji žele zauzeti određenu poziciju u organizaciji.

Procesne teorije motivacije.Te se teorije temelje na konceptu I. Pavlova da je svako ljudsko ponašanje rezultat podražaja. Stoga je ljudsko ponašanje podložno utjecaju kroz restrukturiranje (promjenu) okoline ili procesa u kojem osoba radi. Također, ljudsko ponašanje je određeno rezultatom (posljedicama) vrste ponašanja odabranog u ovoj situaciji.

Najpopularnije teorije procesa uključuju:

Teorija očekivanja Victora Vrooma;

teorija pravde S. Adamsa;

kompleksna teorija Porter-Lawlera.

1. U skladu s teorijom očekivanja, motivacija se promatra kao funkcija tri vrste očekivanja:

očekivani rezultat rada;

očekivana nagrada od ovog rezultata;

očekivanu vrijednost nagrade.

Količina truda koju će osoba uložiti u provedbu zadatka koji mu je dodijeljen izravno će ovisiti o tome kakva je procjena vjerojatnosti uspjeha u izvršenju zadatka, kao i vjerojatnosti dobivanja vrijednih nagrada za uloženi trud.

Što je viši stupanj podudarnosti između stvarnih i očekivanih događaja, vjerojatnije je da će se ovakvo ponašanje ponoviti.

Važni praktični nalazi navedeni su u nastavku.

Prilikom postavljanja ciljeva menadžer mora jasno formulirati cilj u smislu rezultata, kao i kriterije za ocjenu rezultata.

Da bi se povećala vjerojatnost ostvarenja cilja, menadžer mora osigurati uvjete (organizacijske i resursne) za uspješnu provedbu zadatka.

Potrebno je raspodijeliti poslove među zaposlenicima u skladu s njihovim sposobnostima i stručnim vještinama.

Zaposleniku će biti vrijedna samo ona naknada koja odgovara njegovoj strukturi potreba.

Samo će ta nagrada povećati motivaciju koja prati postignuti rezultat. Predujam nije motivirajući faktor.

2. Teorija pravednosti polazi od činjenice da osoba subjektivno procjenjuje rezultate rada i primljene naknade, uspoređujući ih s rezultatima i naknadama drugih zaposlenika. Istovremeno, uloženi trud podliježe subjektivnoj procjeni.

Ako se nagrada percipira kao pravedna, proizvodno ponašanje se ponavlja, ako nije, tada su moguće sljedeće ljudske reakcije:

smanjenje troškova vlastitih snaga ("Ne namjeravam dati sve najbolje za takvu plaću");

pokušaj povećanja naknade za rad (zahtjev, ucjena);

precjenjivanje vlastitih mogućnosti (smanjeno samopouzdanje);

pokušaj utjecaja na organizaciju ili menadžera kako bi se promijenila plaća ili opterećenje drugih zaposlenika;

Ključne funkcije upravljanja

Proučavanje procesa upravljanja u smislu njegovih funkcija omogućuje vam da postavite opseg rada za svaku od funkcija, odredite potrebu za radnim resursima i, kao rezultat toga, formirate strukturu i organizaciju sustava upravljanja.

Proces upravljanja sastoji se od četiri međusobno povezane funkcije:planiranje, organizacija, motivacija i kontrola.

1. Organizacija kao funkcija upravljanja osigurava uređenost tehničkih, ekonomskih, socio-psiholoških i pravnih aspekata djelovanja upravljanog sustava na svim njegovim hijerarhijskim razinama. Istodobno, drugo značenje ove riječi je tim čiji su napori usmjereni na postizanje specifičnih ciljeva zajedničkih svim članovima tog tima. Ali svaka organizacija mora imati tako važne resurse kao što su kapital, informacije, materijali, oprema i tehnologija. Njegov uspjeh ovisi o složenim, promjenjivim čimbenicima. vanjsko okruženje. Organizacija - skupina ljudi čije su aktivnosti svjesno koordinirane radi postizanja zajedničkog cilja ili ciljeva za sve.

2. Najvažniji zadatak planiranje je predviđanje ili, kako se često naziva strateško planiranje. Predviđanje treba osigurati rješenje postavljene strateške zadaće, postići određeni cilj uz pomoć znanstvenog predviđanja temeljenog na analizi unutarnjih i vanjskih odnosa organizacije, te proučavanju gospodarskih kretanja. Predviđanje je osnovni alat donošenje strateških odluka.

Funkcija planiranjauključuje odlučivanje o tome koji bi ciljevi organizacije trebali biti i što bi članovi organizacije trebali učiniti kako bi postigli te ciljeve. U svojoj srži, funkcija planiranja odgovara na tri glavna pitanja:
1) Gdje smo trenutno?Menadžeri trebaju procijeniti snage i slabe strane organizacije u važnim područjima kao što su financije, marketing, proizvodnja, istraživanje i razvoj, radna sredstva. Sve se provodi s ciljem da se utvrdi što organizacija realno može postići.
2) Gdje želimo ići?Procjenom prilika i prijetnji u okruženju organizacije, kao što su konkurencija, kupci, zakoni, ekonomski uvjeti, tehnologija, ponuda, društvene i kulturne promjene, menadžment određuje koji bi ciljevi organizacije trebali biti i što bi moglo spriječiti organizaciju u postizanju tih ciljeva.

3) Kako ćemo to učiniti?Lideri moraju odlučiti, općenito i konkretno, što članovi organizacije moraju učiniti kako bi postigli ciljeve organizacije.

Planiranje - ovo je jedan od načina na koji menadžment osigurava jedinstveno usmjeravanje napora svih članova organizacije prema ostvarenju zajedničkih ciljeva. Zbog promjena u okoliš ili pogreške u prosudbi, događaji se možda neće odvijati onako kako je uprava zamislila prilikom izrade planova. Stoga je potrebno revidirati planove kako bi bili u skladu sa stvarnošću.

3. Motivacija - proces poticanja aktivnosti osobe ili tima, usmjeren na postizanje pojedinačnih ili općih ciljeva organizacije.

Lider mora uvijek imati na umu da čak i najbolji planovi i najsavršenija organizacijska struktura nemaju koristi ako ih netko ne slijedi. stvarni rad organizacije. Svaki član grupe koji je dobio određeni zadatak najviše će mu odgovoriti na drugačiji način ponekad nepredvidiv. Postupci ljudi ne ovise samo o nužnosti ili njihovim izričitim željama, već i o mnogim složenim subjektivnim čimbenicima skrivenim u podsvijesti ili stečenim kao rezultat obrazovanja. Zadatakfunkcije motivacijeje da članovi organizacije obavljaju posao u skladu s povjerenim im dužnostima iu skladu s planom.

Menadžeri su uvijek imali funkciju motiviranja svojih zaposlenika, bili oni toga svjesni ili ne. Od kraja 18. do 20. stoljeća uvriježeno je mišljenje da ljudi stalno radit će više ako imaju priliku zaraditi više. Stoga se smatralo da je motivacija jednostavna stvar ponude odgovarajućih novčanih nagrada u zamjenu za trud. To je bila osnova pristupa motivaciji škole znanstvenog menadžmenta.

Istraživanja bihevioralnih znanosti pokazala su neuspjeh čisto ekonomskog pristupa. Menadžeri su naučili da motivacija, tj. stvaranje unutarnji poriv djelovanje je rezultat složenog skupa potreba koje se neprestano mijenjaju. Sada razumijemo da kako bismo motivirati Učinkovitost svojih zaposlenika, menadžer bi trebao utvrditi koje su te potrebe doista i omogućiti zaposlenicima način na koji mogu zadovoljiti te potrebe Dobar posao. Za učinkovito poticanje aktivnosti potrebno je poznavati želje osobe, njegove nade, strahove. Ako vođa ne poznaje potrebe, njegov pokušaj da motivira ljudsku aktivnost osuđen je na neuspjeh. U isto vrijeme, važno je razumjeti da osobu ne pokreće jedna izolirana potreba, već njihova kombinacija, a prioriteti se mogu mijenjati.

Proces upravljanja odvija se u okruženju koje se stalno mijenja i karakteriziraju ga različiti stupnjevi neizvjesnosti. Je li radnja kontrole postigla cilj? Trebaju li se korigirati upravljačke odluke? Na ova pitanja odgovara upravljanje koje se u sustavu upravljanja provodi uz pomoć povratne veze.

4. Kontrolna funkcija jedna je od glavnih poluga utjecaja.

Gotovo sve što lider radi usmjereno je prema budućnosti. Vođa planira postići cilj u nekom trenutku, određenom kao dan, tjedan ili mjesec, godina ili nešto dalje u budućnosti. U ovom razdoblju može se dogoditi mnogo toga, uključujući i mnoge nepovoljne promjene. Zaposlenici mogu odbiti obavljanje poslova u skladu s planom. Mogu se donijeti zakoni koji zabranjuju pristup koji je zauzela uprava. Novi jaki konkurent može ući na tržište i otežati organizaciji postizanje ciljeva ili ljudi jednostavno mogu pogriješiti u obavljanju svojih dužnosti.
Takve nepredviđene okolnosti mogu dovesti do toga da organizacija odstupi od glavnog kursa koji je izvorno postavio menadžment. A ako menadžment ne uspije pronaći i ispraviti ta odstupanja od prvotnih planova prije nego što se organizaciji nanese ozbiljna šteta, postizanje ciljeva, možda čak i opstanak, bit će u opasnosti.

Kontrolirati je proces kojim se osigurava da organizacija stvarno postigne svoje ciljeve. Postoje tri aspekta menadžerske kontrole.Postavljanje standarda- ovo je točna definicija ciljeva koji se moraju postići u određenom vremenskom roku. Temelji se na planovima razvijenim tijekom procesa planiranja. Drugi aspekt je mjerenje što je stvarno postignuto u određenom razdoblju, i usporedba postignuti s očekivanim rezultatima. Ako su obje ove faze ispravno izvedene, tada menadžment organizacije zna ne samo da postoji problem u organizaciji, već i o izvoru problema. Ovo znanje je neophodno za uspješnu provedbu treće faze, odnosno faze u kojojpoduzimaju se mjere, po potrebi ispraviti veća odstupanja od izvornog plana. Jedna od mogućih radnji je pregledati ciljeve kako bi bili realističniji i relevantniji za situaciju. Vaš je učitelj, primjerice, kroz sustav testova, koji je način praćenja vašeg napredovanja u učenju u odnosu na utvrđene norme, uvidio da vaša grupa može usvojiti više gradiva nego što je prvobitno određeno. Kao rezultat toga, on može revidirati obrazovni planovi kako bi više materijala moglo proći.
Četiri funkcije upravljanja - planiranje, organiziranje, motiviranje i kontrola - imaju dvije zajedničke karakteristike: sve zahtijevaju donošenje odluka i sve zahtijevaju komunikaciju, razmjenu informacija, kako bi se dobile informacije za donošenje odluka. prava odluka i tu odluku jasno iznesite ostalim članovima organizacije. Zbog toga, ali i zbog činjenice da ove dvije karakteristike povezuju sve četiri funkcije upravljanja, osiguravanje njihove međuovisnosti, komunikacije i donošenja odluka često se nazivapremošćivanje procesa.

Bibliografija

1 Volmyanskaya O.A., Volmyansky E.I. Praktični vodič za menadžment: Međunarodno iskustvo postizanja uspjeha / Per. s engleskog. Minsk, LLC "Novo znanje", 1998.

2 Knoring V.I. Umijeće upravljanja: M.: Izdavačka kuća "BEK", 1997.

3 Kolodyazhnaya T.P. Upravljanje suvremenom predškolskom odgojnom ustanovom: konceptualna, programska i metodička potpora. Rostov-n / D, izdavačka kuća Učitelj, 2002.

4 Panova N.V. Izvršni coaching: tutorial. Sankt Peterburg, Sankt Peterburg IVESEP, 2011.

5 Losev P.N. Kontrolirati metodički rad u modernoj predškolskoj obrazovnoj ustanovi. Moskva, trgovački centar "Sfera", 2005.

6 Mayer A.A. Kontrolirati inovacijski procesi u DOW: Metodološki vodič. Moskva, trgovački centar "Sphere", 2008

7 Troyan A.N. Kontrolirati predškolski odgoj. M, trgovački centar "Sphere", 2006

8 Falyushina L.I. Upravljanje kvalitetom odgojno-obrazovnog procesa u predškoli obrazovna ustanova: Vodič za voditelje predškolskih odgojno-obrazovnih ustanova. M., "Arkti", 2003.

Funkcija (lat. fundio- izvedba, provedba). Bit svake pojave izražava se u njezinim funkcijama, tj. zadatke za koje je namijenjen. Sadržaj svake upravljačke funkcije određen je specifičnostima poslova koji se obavljaju u okviru te funkcije. Dakle, složenost proizvodnje i njezinih zadataka uvjetuje složenost upravljanja i njegovih funkcija.

Ova odredba je od velike metodološke važnosti za otkrivanje suštine i uloge pojedinih funkcija upravljanja, koje u modernim uvjetima su se proširile, postale složenije i diferencirane zbog rasta opsega gospodarske aktivnosti, diversifikacije i internacionalizacije proizvodnje.

Funkcije upravljanja djelatnostima poduzeća, a shodno tome i načini njihove provedbe, nisu nepromijenjeni, već se stalno modificiraju i produbljuju, pa se sadržaj poslova koji se obavljaju u skladu s njihovim zahtjevima usložnjava. Razvoj i produbljivanje svake upravljačke funkcije odvija se ne samo pod utjecajem unutarnjih zakonitosti njihovog usavršavanja, već i pod utjecajem zahtjeva za razvojem drugih funkcija. Kao dio cjelokupnog sustava upravljanja, svaku od funkcija treba unapređivati ​​u smjeru određenom općim ciljevima i ciljevima funkcioniranja i razvoja poduzeća u konkretnim uvjetima. To dovodi do promjene sadržaja svake funkcije.

Po prvi put su funkcije upravljanja formulirane u knjizi A. Fayola "Opći i industrijski menadžment", objavljenoj 1916. godine. A. Fayol je smatrao upravljanje kao sekvencijalni niz operacija ili funkcija, koje su podijeljene u šest skupina:

• 1. Tehnički poslovi - proizvodnja, izrada, prerada.
• 2. Komercijalni poslovi - kupnja, prodaja, zamjena.
• 3. Financijske transakcije - prikupljanje i upravljanje kapitalom.
• 4. Zaštitarsko poslovanje - zaštita imovine i osoba.
• 5. Računovodstveni promet - stanje, troškovi, statistika.
• 6. Upravni poslovi - predviđanje, organizacija, zapovijedanje, koordinacija i kontrola.

Administracija je samo jedna od šest operacija-funkcija kojima je menadžment dužan osigurati normalno odvijanje proizvodnje. A. Fayol je smatrao da administracija zauzima posebno mjesto u menadžmentu.

Pogledajmo pobliže administrativne funkcije.

Predviđanje je proučavanje budućnosti, definiranje programa djelovanja, ono pokriva prethodnih pet operacija. A. Fayol je ovdje skrenuo pozornost na činjenicu da, kako bi se razvio učinkovit program djelovanja, vođa mora imati: sposobnost upravljanja ljudima, aktivnost, moralnu hrabrost, dovoljnu izdržljivost, potrebnu kompetenciju u ovom području djelovanja.

Organizacija - opskrba poduzeća materijalima, kapitalom, osobljem. Ovdje se razlikuju dva aspekta - materijalni i socijalni, tj. kadrovi opskrbljeni svim potrebnim materijalnim sredstvima moraju u društveno moći izvršiti zadatak.

Upravljanje - stavlja u akciju osoblje poduzeća, nakon stvaranja društvenog organizma. To je zadatak menadžmenta. Cilj menadžmenta je izvući najveću korist od zaposlenika. U svim područjima proizvodne djelatnosti menadžment je bitan element rada koji zahtijeva određene kvalitete.

Koordinacija ima za cilj dati svakom elementu društvenog organizma priliku da obavlja svoj dio posla u interakciji s drugim elementima, tj. povezati i ujediniti sve akcije i sve napore.

Kontrola - potrebno je osigurati da se sve odvija prema utvrđenim pravilima i zadanim naredbama. Potrebno je uočiti nedostatke i pogreške kako bi se mogli ispraviti i spriječiti da se u budućnosti ponavljaju. Kontrolor mora biti: kompetentan, imati osjećaj dužnosti, imati nezavisan stav u odnosu na kontrolirani objekt, biti razuman i taktičan.

Kontrola mora biti učinkovita, tj. provoditi pravodobno i imati praktične posljedice; ako se kršenja ne riješe, tada će takva kontrola biti neučinkovita.

Dakle, pet gore navedenih funkcija bile su temelj upravne doktrine A. Fayola i temelj svih kasnijih autora o problemima procesa upravljanja. M. Meskon smatra da je "proces upravljanja ukupnim zbrojem svih procesa".

Pregled literature otkriva sljedeće funkcije: planiranje, organizacija, upravljanje, motivacija, vođenje, koordinacija, kontrola, komunikacija, istraživanje, evaluacija, odlučivanje, zapošljavanje, zastupanje i pregovaranje, sklapanje posla.

M. Meskon identificira četiri primarne funkcije upravljanja: planiranje, organizacija, motivacija i kontrola. Ove funkcije imaju dvije zajedničke karakteristike: sve zahtijevaju donošenje odluka i sve zahtijevaju razmjenu informacija, tj. te dvije karakteristike povezuju sve četiri menadžerske funkcije, osiguravajući njihovu međuovisnost.

Funkcija planiranja, prema M. Mesconu, predlaže odluku o tome koji bi ciljevi organizacije trebali biti i što bi članovi organizacije trebali učiniti kako bi te ciljeve navodno postigli. Funkcija planiranja odgovara na sljedeća tri pitanja: gdje smo trenutno? kamo želimo ići? a kako ćemo to učiniti?

Funkcija organizacije podrazumijeva formiranje strukture organizacije, najprije raspodjelu i koordinaciju rada zaposlenika, a potom i oblikovanje strukture organizacije kao cjeline.

Funkcija motivacije je proces kojim menadžment potiče zaposlenike da djeluju planirano i organizirano.

Funkcija kontrole je proces kojim menadžment utvrđuje postiže li organizacija svoje ciljeve, ističe probleme i poduzima korektivne mjere prije nego što dođe do ozbiljne štete. Kontrola omogućuje menadžmentu da utvrdi treba li planove revidirati jer nisu izvedivi ili su već dovršeni. Ova veza između planiranja i kontrole dovršava ciklus koji čini upravljanje procesima međusobno povezanim funkcijama.

IN Gerchikova pristupa sadržaju i razvoju funkcija upravljanja u odnosu na aktivnosti TNC-a. Svaka od funkcija usmjerena je na rješavanje specifičnih i složenih problema interakcije između pojedinih odjela poduzeća, koji zahtijevaju provedbu velikog skupa specifičnih aktivnosti.

Svaka od funkcija upravljanja određena je utjecajem objektivnih zahtjeva. Kao dio cjelokupnog sustava upravljanja, svaku od funkcija treba unapređivati ​​u smjeru određenom općim ciljevima i ciljevima funkcioniranja i razvoja poduzeća u konkretnim uvjetima. To dovodi do promjene sadržaja svake funkcije.

I. N. Gerchikova razlikuje tri funkcije upravljanja: planiranje unutar poduzeća, marketing i kontrolu. Od interesa je funkcija marketinga čija je svrha osigurati djelovanje poduzeća na temelju sveobuhvatnog, produbljenog proučavanja i pažljivog sagledavanja potražnje tržišta, potreba i zahtjeva konkretnih potrošača za proizvodom, tj. da postane stvarno moguće postići najviše rezultate: maksimalnu i održivu dobit.

Za dublje razumijevanje suštine ove upravljačke funkcije potrebno je istaknuti da je najvažnije integralno obilježje marketinga određeni način razmišljanja, pristup donošenju dizajnerskih, proizvodnih i marketinških odluka sa stajališta što potpunijeg zadovoljenja zahtjevi potrošača, potražnja na tržištu. Otuda marketing - ne samo principi, funkcije, metode, strukture organizacije, nego i obvezno marketinško razmišljanje. Bez toga je nemoguće postići kvalitetnu konkurentnost proizvoda, učvrstiti pozicije na tržištima. Dakle, marketing kao teorija, način razmišljanja, filozofija poduzetničke aktivnosti zahtijeva znanstveno proučavanje i realan pristup za korištenje u upravljačkoj praksi.

Unutarnji život organizacije sastoji se od velikog broja različitih radnji i procesa. Ovisno o vrsti organizacije, njezinoj veličini i vrsti djelatnosti, određeni procesi i radnje mogu zauzimati vodeće mjesto u njoj, dok neki, naširoko implementirani u drugim organizacijama, mogu ili izostati ili se minimalno provoditi. Međutim, unatoč velikoj raznolikosti radnji i procesa, može se izdvojiti određeni broj skupina. O. S. Vikhansky, A. I. Naumov predlažu pet skupina funkcionalnih procesa, koji, po njihovom mišljenju, pokrivaju aktivnosti bilo koje organizacije i koji su predmet upravljanja od strane menadžmenta. Ove funkcije su; proizvodnja, marketing, financije, rad s kadrovima, računovodstvo i analiza gospodarske djelatnosti.

Proizvodna funkcija pretpostavlja da relevantne službe, menadžeri određene razine upravljaju procesom prerade sirovina, materijala i poluproizvoda u proizvod koji organizacija nudi vanjskom okruženju.

Funkcija marketinga je pozvana da kroz marketinške aktivnosti za implementaciju stvorenog proizvoda poveže zadovoljenje potreba kupaca organizacije i postizanje ciljeva organizacije u jedinstven proces.

Financijska funkcija je upravljanje procesom kretanja sredstava u organizaciji.

Funkcija upravljanja osobljem povezana je s korištenjem sposobnosti zaposlenika za postizanje ciljeva organizacije.

Funkcija računovodstva i analize gospodarskih aktivnosti uključuje upravljanje procesom obrade i analize informacija o radu organizacije radi usporedbe stvarnih aktivnosti organizacije s njezinim mogućnostima, kao i s aktivnostima drugih organizacija. To omogućuje organizaciji da otkrije probleme na koje treba obratiti veliku pozornost i odabere najbolje načine za obavljanje svojih aktivnosti.

Neki autori identificiraju i pet općih funkcija upravljanja: planiranje, organiziranje, koordiniranje, kontroliranje i motiviranje. Ovdje je zanimljiva funkcija organizacije čija je zadaća formiranje strukture organizacije, kao i osiguranje svega što je potrebno za normalan rad - kadrove, materijale, opremu, zgrade, u gotovini itd. U planu koji se sastavlja u organizaciji uvijek postoji faza organizacije, t.j. stvaranje realnih uvjeta za postizanje planiranih ciljeva.

Drugo, ništa manje važan zadatak organizacijske funkcije - stvaranje uvjeta za formiranje takve kulture unutar organizacije, koju karakterizira visoka osjetljivost na promjene, znanstveni i tehnološki napredak, zajedničke vrijednosti za cijelu organizaciju. Ovdje je glavna stvar rad s osobljem, razvoj strateškog i ekonomskog razmišljanja u glavama menadžera, podrška zaposlenicima poduzetničkog skladišta koji su skloni kreativnosti, inovativnosti i ne boje se riskirati i preuzeti odgovornost za rješavanje određenih problema.

Središnjom funkcijom procesa upravljanja autori smatraju koordinaciju koja osigurava njegovo nesmetano i kontinuirano odvijanje. Glavni zadatak koordinacije je postizanje dosljednosti u radu svih dijelova organizacije uspostavljanjem racionalnih veza među njima. Priroda tih veza može biti vrlo različita, budući da ovisi o koordiniranim procesima.

B. R. Vesnin također identificira pet funkcija upravljanja - planiranje, organizacija, koordinacija, motivacija i kontrola. Sve te funkcije ne samo da čine jedinstvenu cjelinu, one su međusobno isprepletene, prožimaju se tako da ih je ponekad teško razdvojiti.

S. U. Oleyniki i drugi razlikuju 4 funkcije menadžmenta: planiranje, organizaciju, motivaciju i kontrolu.

Nešto drugačiji pristup upravljačkim funkcijama iznosi S. G. Popov. Prilikom obavljanja bilo koje rukovodeće funkcije provodi se sinteza (udruživanje) zaposlenika radi obavljanja dodijeljenih zadataka, koordinacije njihovih aktivnosti. Upravo taj element sinteze u menadžerskoj djelatnosti razlikuje upravljačke funkcije od izvršnih funkcija. Funkcije upravljanja proizvodnjom relativno su neovisna vrsta sintetizirajuće aktivnosti, zbog prisutnosti podjele rada u upravljanju proizvodnjom. Relativnost ove neovisnosti leži u činjenici da su sve upravljačke odluke i radnje podređene krajnjem cilju upravljanja.

Funkcije upravljanja ovdje se dijele na opće i specijalizirane funkcije upravljanja.

Funkcije općeg upravljanja osmišljene su kako bi osigurale osnovni red funkcioniranja proizvodnje, kao i interakciju ovog poduzeća s vanjskim organizacijama i institucijama. Ove funkcije obavljaju tijela upravljanja proizvodnjom, obdarena pravima linearnog upravljanja.

Funkcije specijaliziranog upravljanja podijeljene su u tri skupine: tehnološke, opskrbne, koordinacijske.

Tehnološke funkcije uključuju razvoj racionalnih sustava za proizvodnju proizvoda, tehnologije za njihovo stvaranje, preradu, skladištenje i transport.

Opskrbne funkcije osiguravaju ispunjenje zahtjeva proizvodne tehnologije opskrbljujući je svim potrebnim. To uključuje inženjerske, logističke, kulturne i kućanske i gospodarske usluge.

Koordinacijske funkcije osiguravaju predviđanje razvoja poduzeća; proizvodno-ekonomsko i operativno-tehničko planiranje; organizacija proizvodni procesi i rad ljudi; kontrolu i regulaciju proizvodnog procesa.

Zasebno se razmatra marketinška funkcija. Uključuje proučavanje tržišnih uvjeta (potražnja, konkurencija, potrošači), razvoj robnih, marketinških, cjenovnih i komunikacijskih strategija ponašanja na tržištima. Marketing vam omogućuje povezivanje interesa proizvođača i potrošača proizvoda. Budući da su svi potrošači, marketing vam omogućuje da odlučite o puštanju samo one robe koja je potrebna društvu.

Svojevrstan pristup funkcijama upravljanja proizvodnjom predstavlja VV Glukhov. Predlaže podjelu funkcija u sljedećim područjima. Na temelju upravljanog objekta - poduzeće, radionica, mjesto, tim, jedinica (radnik); na temelju djelatnosti - gospodarska, organizacijska, društvena; na temelju homogenosti – opći, specifični; prema sadržaju rada - znanstvenoistraživački rad, priprema proizvodnje, operativno vođenje, opskrba i marketing, tehničko-ekonomsko planiranje i analiza, računovodstvo, upravljanje kadrovima, planiranje i obračun rada i plaća, planiranje i računovodstvo financija; po prirodi poslova - planiranje, organizacija, regulacija, kontrola, računovodstvo i analiza, poticanje.

Opisane funkcije upravljanja unutar poduzeća omogućuju nam zaključiti da ne postoji jedinstvena shema, jedinstven sadržaj funkcija. Međutim, unatoč tome, svih devet opcija za funkcije imaju mnogo toga zajedničkog. Karakteristična značajka svih varijanti je da se funkcije kao što su planiranje, organizacija i kontrola nalaze gotovo posvuda. Funkcija motivacije je široko rasprostranjena, u nekim slučajevima ima malo drugačiji naziv. Funkcije koje je predložio S. G. Popov stoje odvojeno, iako se iza specifičnih naziva krije uobičajeni sadržaj.