Metode racionalizacije rada rukovodećeg osoblja. Kursni rad koji standardizuje rad rukovodioca kadrovskog menadžmenta. Regulatorni materijali za standarde rada

Kvantitativni pokazatelji aktivnosti upravljanja osoblje industrijskog preduzeća karakteriše racioniranje rada. Ako se standardizacija rada u proizvodnom sektoru proučava i unapređuje prilično dugo, onda se standardizacija upravljačkih aktivnosti počela razvijati sasvim nedavno. Među neriješenim problemima u ovoj oblasti je nepostojanje sveobuhvatnog sistema metoda i indikatora za standardizaciju upravljačkog rada. Razvoj je poznat samo za određene kategorije stručnjaka i zaposlenih (inženjeri i tehnički izvođači). Međutim, naučna dostignuća su pokazala da je udio kreativnog rada u ovom radu znatno preuveličan.

Pojednostavljena metoda posmatranja uključuje evidentiranje vremena koje zaposleni provede u obradi određene vrste dokumenta. Standardi se utvrđuju aritmetičkim operacijama, obavezno uzimajući u obzir složenost i uslove rada, vrstu dokumenata i karakteristike zaposlenog;

Metoda samofotografije radnog vremena je varijacija pojednostavljene metode posmatranja. Za utvrđivanje koliko se u prosjeku vremena troši na obradu određene vrste dokumenta ili obavljanje određene vrste posla, potrebno je pribaviti podatke u dovoljno dugom vremenskom periodu;

Metoda trenutnih posmatranja je najtačnija i najrasprostranjenija. Suština je da se vrše nasumična zapažanja aktivnosti osoblja i bilježe šta se dešava ovog trenutka zapažanja. Specifičnosti korišćenja ove metode određuju uglavnom ciljevi i zadaci pred istraživačima;

Metoda standardizacije rada po elementima daje visoku tačnost rezultata u oblasti standardizacije. Razvoj vremenskih standarda ovom metodom uključuje četiri faze:

─ Sprovođenje posmatranja vremena;

─ Procjena tempa rada;

─Dodavanje vremena za odmor;

─Izračunavanje vremenskih standarda;

Karakteristika većine kvantitativnih metoda procjene menadžerski rad je analiza troškova radnog vremena osoblja. Tempo rada posmatrač procenjuje subjektivno. Tačnost procjena je određena stepenom kvalifikacije posmatrača, tj. ove metode se ne mogu nazvati naučnim.

Metoda korelacione analize uticaja faktora je više naučno utemeljena, iako izbor faktora u odsustvu strogih metoda za njihov odabir takođe pati od subjektivne procene. Treba priznati da specifičnost menadžerskog rada čini neizbježnim određenu subjektivnost u njegovoj ocjeni. To, međutim, ne ukida relevantnost obavljanja ove vrste posla. Zadatak je odabrati metodu u odnosu na određene uslove.

Pitanje 34. Osobenosti naknade za razna preduzeća u industriji.

Ovu temu treba započeti proučavanjem primjene vrsta plaća:

plaće po određenom vremenu koriste se na strogo regulisanim poslovima gdje zaposleni ne utiče na količinu proizvedenih proizvoda (npr. domar, garderober i sl.);

bonus plaće zasnovane na vremenu se koriste tamo gdje postoje standardi troškova rada (na primjer, tehnolog, dizajner, itd.);

direktne plaće po komadu koriste se tamo gdje zarade zaposlenika zavise od količine proizvedenih proizvoda i cijena po komadu;

Progresivna naknada po komadu uključuje korištenje dvije vrste stopa: jedne za standardni zadatak, a druge (povećane) za višak proizvodnje;

U građevinarstvu se najčešće koristi paušalni sistem nagrađivanja (radnik (tim) dobija zadatak da završi posao u određenom roku);

u slučaju kolektivne naknade primjenjuje se koeficijent učešća u radu;

indirektni sistem plata se koristi za osoblje servisa za popravke.

Kontradikcija plata u preduzeću se dalje proučava:

nivo prihoda osoblja mora biti dovoljno visok da privuče kvalifikovane i savjesne radnike;

Kompanija je zainteresovana za smanjenje troškova osoblja, koji su uključeni u troškove proizvodnje.

Naknada zaposlenih u preduzeću je cijena radne resurse, uključen u proizvodni proces. Uglavnom je određen kvantitetom i kvalitetom utrošene radne snage, ali na nju utiču i čisto tržišni faktori, kao što su ponuda i potražnja za radnom snagom, trenutno okruženje, teritorijalni aspekti i zakonske norme. Glavne državne garancije za plaće određene su Zakonom o radu Ruske Federacije.

Država uspostavlja minimalna veličina plate, utvrđuje minimalnu tarifnu stopu (platu) za organizacije javnog sektora.

Postoje određeni principi za organizovanje zarada u preduzećima:

Sredstva za plate moraju biti stvarno zarađena, tj. njihova količina treba direktno zavisiti od rezultata delatnost preduzeća, od primljenog prihoda, od racionalnog korišćenja resursa, uštede tekućih troškova.

Plate treba da imaju stimulativnu funkciju. Niske plate ne stimulišu efikasan rad i pretvaraju plate u socijalna davanja.

Naknadu treba vršiti uzimajući u obzir razlike u kvantitetu, kvalitetu, intenzitetu, složenosti posla, uslovima rada i kvalifikacijama radnika.

Svaki zaposleni mora da vidi vezu između plate i rezultata svog rada i rada čitavog tima.

Ovi principi se sprovode kroz mehanizam za generisanje sredstava za zarade u preduzećima, tarifni sistem, oblici i sistemi zarada, organizacija nagrađivanja za različite kategorije radnika.

Tarifni sistem je osmišljen tako da razlikuje plate po djelatnostima i kategoriji radnika koji obavljaju poslove različite složenosti. Sastoji se od tri elementa: tarifnih stopa; tarifni rasporedi; referentne knjige tarifa i kvalifikacija.

Tarifne stope određuju iznos plata po jedinici vremena, na primjer, sat, dan, mjesec. Tarifne stope utvrđuju se u zavisnosti od težine i štetnosti rada i njegovog intenziteta. Osnova za utvrđivanje tarifnih stavova je nivo minimalne plate koju utvrđuje država za određeni vremenski period.

Tarifne skale određuju odnos plata u zavisnosti od kvalifikacija. Na mnogima industrijska preduzeća Ovisno o kvalifikacijama, svi radnici i poslovi podijeljeni su u šest tarifnih kategorija.

Tarifni raspored karakteriše broj tarifnih kategorija i raspon tarifnih koeficijenata. Tarifni koeficijent- odnos tarifne stope ove kategorije prema tarifnoj stopi prve kategorije. IN budžetska sfera ekonomije Uredbom Vlade Ruske Federacije „O diferencijaciji u visini naknada radnika u javnom sektoru na osnovu Jedinstvene tarifni raspored» da bi se razlikovali nivoi nagrađivanja radnika, uvedena je jedinstvena 18-bitna tarifna skala.

Tarififikacija rada i raspoređivanje tarifnih kategorija (platnih razreda) zaposlenima vrši se na osnovu Jedinstvenog tarifno-kvalifikacijskog imenika poslova i zanimanja radnika, Jedinstvenog tarifno-kvalifikacijskog imenika radnih mjesta rukovodilaca, specijalista i namještenika. Imenike i postupak njihove primjene odobrava Vlada Ruske Federacije.

Sa prelaskom Rusije na različite oblike vlasništva, preduzeća i organizacije počele su da koriste takav netradicionalni sistem plata kao što je necarinski sistem.

Kod netarifnog sistema zarada, plate zaposlenog, od rukovodioca do radnika, predstavljaju njegov udeo u kolektivnom fondu zarada koji se formira u zavisnosti od rezultata delatnosti preduzeća. Plata zavisi od veličine platnog fonda, nivoa kvalifikacija koji se dodjeljuje svakom zaposlenom na osnovu rezultata radna aktivnost za prethodni period, stopu učešća u radu i količinu odrađenog vremena.

Netarifni sistem nagrađivanja čini platu zaposlenog u potpunosti zavisnom od konačnih rezultata rada tima kojem zaposleni pripada. U okviru ovog sistema, nije utvrđena fiksna plata ili tarifna stopa. Upotreba ovakvog sistema je preporučljiva u slučajevima kada postoji realna mogućnost da se uzmu u obzir rezultati rada zaposlenog uz opšti interes i odgovornost svakog člana tima. Naknade za rukovodioce, stručnjake i zaposlene vrše se, po pravilu, na osnovu službenih plata po dogovoru stranaka ugovor o radu proporcionalno proseku plate zaposlenima u organizaciji. Zakonima i drugim propisima može se utvrditi drugačiji postupak za određivanje visine naknade za rukovodioce, stručnjake i zaposlene (u procentima od prihoda, u udjelu u dobiti i sl.). Službene plate utvrđuje uprava preduzeća u skladu sa položajem i kvalifikacijama zaposlenog.

Efikasnost menadžerskog rada u velikoj meri zavisi od pravilnog određivanja intenziteta rada pojedinačne vrste obavljeni posao i, na osnovu toga, utvrđivanje potrebnog broja za njegovo izvođenje. Rukovodeće osoblje preduzeća obično se deli u tri grupe:

1. menadžeri;

2. specijalisti;

3. tehnički izvođači i drugi zaposleni.

Rad svake od ovih grupa ima svoje karakteristike, kako po svom funkcionalnom sadržaju i prirodi psihičkog stresa, tako i po uticaju na rezultate preduzeća.

Sadržaj rada ovih kategorija radnika određen je suštinom izolovanih funkcija koordinacije, planiranja, kontrole, pripreme, organizacije i upravljanja proizvodnjom. Shodno tome, glavni predmet regulacije rada rukovodeće osoblje su funkcije upravljanja, od kojih je svaka okarakterisana određenu kompoziciju radovi ujedinjeni zajedništvom faktora ciljnog pravca u sistemu upravljanja i složenošću implementacije.

U zavisnosti od prirode funkcija koje se obavljaju, rukovodeće osoblje preduzeća za potrebe racionalizacije može se podeliti u sledeće grupe:

1. direktori preduzeća i njihovi zamjenici;

2. linijski rukovodioci u radionicama i područjima;

3. šefovi funkcionalnih odjeljenja;

4. specijaliste koji vrše projektovanje i tehnološku pripremu proizvodnje i inženjersko-tehničku podršku za njeno funkcionisanje;

5. specijaliste koji vrše ekonomsku i organizacionu pripremu proizvodnje, analize i računovodstva;

6. zaposleni koji se bave kancelarijskim radom, informatičkim i ekonomskim uslugama proizvodnje.

Raznolikost obavljenog posla, nedostatak jedinstvenih algoritama za njihovu implementaciju, subjektivne karakteristike procesa razmišljanja pri obradi potrebnih informacija i donošenju odluka određuju korištenje različitih metoda standardizacije i tipova standarda.

Zbog neregulacije i varijabilnosti aktivnosti inženjerskog, tehničkog i upravljačkog osoblja, tradicionalne metode racionalizacije njihovog rada mogu biti neefikasne.

Trenutno se koristi sledećim metodama racioniranje menadžerskog posla:

1. metod analogije - zasnovan na iskustvu efikasnog poslovanja preduzeća;

2. metoda integrisanih standarda broja zaposlenih - na osnovu indirektnog mjerenja intenziteta rada i obračuna broja inženjera i rukovodilaca za cjelokupnu proizvodnju i po odjeljenjima;

3. način direktnog racioniranja (za rad koji se stalno ponavlja ili rad koji se može podijeliti na operacije koje se ponavljaju) - kroz podjelu na operacije i analizu vremena potrebnog za izvođenje operacija.

Klasifikacija standarda troškova rada za rukovodeće osoblje data je u Dodatku 1.

Za više rukovodioce, odlučujući faktori koji se uzimaju u obzir u procesu određivanja njihovog broja su: broj podređenih službenika ili odjeljenja, količina radnog vremena utrošenog na obavljanje funkcija (posla) koji su im dodijeljeni.

Teorija i praksa za rukovodioca preduzeća su odredile normu za broj podređenih jedinica upravljačkog aparata, u rasponu od 5 - 6 do 8 - 10 odeljenja, službi, proizvodnje, radionica, čijim radom on može efikasno da rukovodi. Ako je ova norma prekoračena, potreba za zamjenama utvrđuje se proračunom.

Racioniranje rada rukovodilaca uključuje i regulisanje rutine njihovog radnog dana i radne sedmice: određivanje vremena za sastanke i njihovog trajanja; primanje posjetitelja; pregled korespondencije; posjećivanje radionica itd.

Za linijske rukovodioce, prilikom utvrđivanja normativa za broj podređenih, uzima se u obzir stepen centralizacije funkcionalnih službi. Ako su službe podređene direktno rukovodiocu radionice, njihov broj se uzima u obzir uz proizvodne površine. Ako broj usluga prelazi normu podređenosti, uvode se mjesta zamjenika za pripremu proizvodnje i smjene.

Najviši standardi subordinacije postoje među majstorima. Broj radnika podređenih jednom gospodaru varira u vrlo širokim granicama - od 10 do 60 ljudi ili više, sa prosjekom od 25 ljudi. Takve razlike su povezane sa vrstom proizvodnje, složenošću obavljenog posla i drugim pokazateljima koji karakterišu specifične uslove proizvodnje. U svakom konkretnom slučaju, norma subordinacije za majstore radnji (N p) može se utvrditi prema formuli:

gdje je k c koeficijent specijalizacije, koji izražava omjer broja poslova u radionici i broja tehnoloških operacija koje su im dodijeljene;

Z je najveća vrijednost norme subordinacije za datu grupu radionica (kreće se od 30 do 50 ljudi);

S r - srednji rang rad u radionici;

x - razlomak eksponenta na vrijednosti prosječnog koeficijenta specijalizacije;

y je razlomni eksponent u vrijednosti prosječne ocjene rada.

Za funkcionalne menadžere, broj njima podređenih zaposlenih određen je složenošću i radnim intenzitetom procesa upravljanja. Stoga se broj ove kategorije radnika utvrđuje prema standardima upravljivosti.

Proračun ovakvih standarda zasniva se na dobijanju prilično tačnih empirijskih zavisnosti, ustanovljenih uzimajući u obzir prirodu date proizvodnje, nivo organizacije upravljanja, obavljanje funkcija upravljanja i drugo. faktori proizvodnje i uslove. U toku takvog rada struktura radnog vremena menadžera, troškovi, distribucija funkcionalne odgovornosti u njemu potčinjenoj jedinici itd.

Za funkcionalne rukovodioce, broj njima podređenih biroa, grupa, sektora itd. treba da bude u rasponu od 5 - 10. Prilikom preciziranja norme potrebno je uzeti u obzir opseg odgovornosti rukovodioca (u u slučaju kada menadžer kombinuje glavne funkcije upravljanja sa izvršnim funkcijama, tada se uzima minimalna vrednost norme).

Za stručnjake koji obavljaju ekonomsku, organizacionu, dizajnersku i tehnološku pripremu proizvodnje razvijeni su prošireni standardi broja zaposlenih koji omogućavaju izračunavanje broja funkcionalnih jedinica. Metodologija standardizacije koju je razvio Institut za istraživanje rada zasniva se na korišćenju stvarnih podataka o broju ovih kategorija radnika u funkcionalnim odeljenjima u najboljim fabrikama. Korelacionom analizom zavisnosti obilja od najvažniji faktori Formule za proračun su razvijene.

Originalna formula izgleda ovako:

gdje je K konstantni koeficijent koji izražava odnos normi sa numeričkom vrijednošću faktora;

X, Y, Z - numeričke vrijednosti faktora;

a, b, c - eksponenti za numeričke vrijednosti faktora, koji karakterišu stepen uticaja odgovarajućeg faktora na broj zaposlenih po funkcijama upravljanja.

Daljnji detalji standardnog broja unutar svake funkcije se obavljaju korištenjem standarda upravljivosti: broj je specificiran strukturne podjele koji se mogu kreirati u okviru jedne funkcionalne jedinice, kao i njihov broj.

Optimalan omjer radnika iste specijalnosti u svakom od ovih odjeljenja, u zavisnosti od nivoa njihove kvalifikacije, utvrđuje se prema standardima omjera. Ovim standardima utvrđuju se kvantitativne proporcije između različitih kategorija i radnih grupa neophodnih za kvalitetno izvođenje određenog obima posla. Na primjer, u ekonomskim uslugama postoji odnos između vodećih ekonomista, ekonomista prve i druge kategorije.

Postojeći standardi za projektovanje, tehnološke, crtačke radove, rad na računovodstvo, kancelarijski rad, rad ekonomskih službi i dr., analitičko-kalkulacijskim metodom, omogućavaju nam da standardizujemo rad značajnog broja stručnjaka i zaposlenih.

Za kategorije radnika čiji se rad ne može standardizovati centralno razvijenim standardima, koristi se analitičko-istraživački metod koji se zasniva na izradi radnih procedura. Ovo je u suštini tehnologija rute za obavljanje poslova, koja sadrži spisak izvedenih operacija i njihov redosled, eksterne i interne informacione veze, obrasce dokumenata, upotrebu tehničkih sredstava (personalni računari, ploteri, skeneri, štampači i drugi uređaji), primenjenih softver i baze podataka. Razvojem procedura osmišljava se racionalan sadržaj proces rada specijalista, dijeleći ga na pojedinačne elemente. Ovo vam omogućava da koristite zapažanja vremena i fotografije radnog vremena kako biste odredili vrijeme njihove implementacije. Standardno vrijeme za specijaliste i zaposlenog je sljedeće:

gdje je T pz vrijeme za pripremne i završne radove;

T op - operativno vrijeme;

T obs - vrijeme servisiranja radnog mjesta;

T odjeljenje - vrijeme za odmor i lične potrebe.

Troškovi pripremnog i završnog vremena nastaju među specijalistima koji obavljaju jedinstvene zadatke. kreativni radovi i stoga svaki put zahtijeva opće razumijevanje, proučavanje potrebnih književnih izvora, kolektivnu raspravu o metodama implementacije, itd. Vrijeme rada nije podijeljeno na glavno i pomoćno.

Na relativno stabilnom sadržaju jednostavan rad, koji se sastoji od ograničenog broja ponavljajućih operacija koje se lako regulišu, uspostavljaju se vremenski i proizvodni standardi. Na ovaj način se standardizuje rad zaposlenih u prodajnim službama, pojedinačne kategorije specijalisti ekonomskih službi itd. U ovom slučaju se mogu koristiti centralno razvijeni standardi uz obaveznu verifikaciju korišćenjem metoda za proučavanje troškova radnog vremena.

Racioniranje menadžerskog rada vrši se u velikom obimu prema standardima intenziteta rada. Standardi intenziteta rada obično imaju višenamjensku svrhu. Koriste se pri planiranju radnog intenziteta rada, izradi kalkulacija i određivanju standardnog broja zaposlenih. Ovi standardi omogućavaju utvrđivanje složenosti izvođenja upravljački rad općenito, za pojedine faze i vrste radova. Shodno tome, broj zaposlenih se obračunava po kategorijama.

Iz navedenog proizilazi da danas postoji velika raznolikost metode za racionalizaciju rada rukovodećeg osoblja. Ali, kako je menadžerski rad teško standardizovati zbog raznovrsnosti funkcija koje se obavljaju, postojeće metode standardizacije rada u oblasti menadžmenta mogu se pokazati neefikasnim, pa je potrebno njihovo stalno usavršavanje.

Standardi rada za rukovodeće osoblje

Karakteristika procesa upravljanja proizvodnjom je da se na njihovoj osnovi vrši tehnička, tehnološka, ​​organizaciona, finansijska priprema proizvodnje, unapređuju metode rada, organizuju podsticaji za rad, sprovode upravljačke aktivnosti itd. Ove aktivnosti sprovode rukovodećeg osoblja, uključujući rukovodioce, stručnjake i zaposlene, čime se stvaraju uslovi za produktivan rad radnika.

U odnosu na rukovodeće osoblje, racioniranje se sastoji u utvrđivanju mjere troškova rada za izvršenje date količine posla za određeni period. U ovom slučaju, mjera troškova rada može se izraziti ili direktno u vremenu utrošenog zaposlenika na obavljanje jedinice rada, ili kroz broj radnika koji je neophodan za obavljanje određene funkcije upravljanja.

Zadaci racioniranja rada rukovodećeg osoblja:

1. Smanjenje vremena utrošenog na obavljeni posao i na osnovu toga smanjenje potrebnog broja rukovodilaca.

2. Povećanje produktivnosti rada rukovodilaca pri obavljanju poslova primenom standarda uspostavljenih uzimajući u obzir progresivne metode i sredstva rada, eliminisanje neracionalnih elemenata procesa rada.

3. Stvaranje uslova za povećanje sadržaja rada rukovodilaca i za kombinovanje pozicija eliminisanjem neracionalnog i nepotrebnog rada identifikovanog tokom standardizacije.

4. Racionalna podjela rada i upotrebe rukovodeće osoblje utvrđivanjem potrebnih proporcija njihovog broja prema položaju i kvalifikacijama.

Za standardizaciju rada rukovodećeg osoblja mogu se koristiti tri metode: analitičko-proračunska, analitičko-istraživačka i sumarna.

Analitičko-proračunski metod uspostavljanja standarda za menadžere zahteva upotrebu unapred razvijenih normativnih materijala koji izražavaju normativne zavisnosti vremena ili broja od uticajnih faktora. Analitičko-istraživački metod utvrđivanja standarda zasniva se na direktnom proučavanju vremena koje menadžeri troše konkretno preduzeće i omogućava vam da uzmete u obzir sve karakteristike rada, ali je potrebno radno intenzivno istraživanje. Sumarna metoda utvrđivanja standarda podrazumeva njihovo utvrđivanje na osnovu iskustva lica koje uspostavlja standarde, bilo prema evidentiranim podacima o prethodno obavljenom poslu, bilo prema zbirnim zapažanjima rada bez rada bez identifikacije njegovih elemenata. Svaka od metoda ima svoje prednosti i nedostatke, ali samo analitičko-računske i analitičko-istraživačke metode smatraju se naučnim.

Analitičko-proračunska metoda razlikuje se prema tipovima korištenih standardnih materijala.

1. Standardi broja - regulisani broj zaposlenih neophodan za kvalitetno obavljanje određene funkcije upravljanja u određenim organizacionim i tehničkim uslovima. Ovo je glavna vrsta radnih standarda za rukovodeće osoblje. Oni vam omogućavaju da odredite potreban broj: za poduzeće u cjelini, za svaku funkciju upravljanja, za upravljanje postrojenjima i u radionicama, u jedinicama upravljanja radionicama, za pojedinačna radna mjesta.

Standard broja izražava oblik normativne zavisnosti broja od faktora koji utiču. Faktori i stepen njihovog uticaja na brojeve određuju se korelacionom analizom pomoću računara. Takvi faktori mogu uključivati: broj industrijskog proizvodnog osoblja preduzeća, broj glavnih radnika, broj radnika na komad, trošak glavnog proizvodna sredstva, trošak aktivnog dijela osnovnih proizvodnih sredstava, godišnja proizvodnja, broj strukturnih odjeljenja u preduzeću, prosječan nivo rada i radnika itd. Tipično, standardi broja zaposlenih (CN) se uspostavljaju na osnovu linearnih ili odnosi moći:

Chn = K + aX + vU + ... sP,

Chn = K Ha Uv ... Rs,

gdje su X, Y, P numeričke vrijednosti faktora koji utiču standardni broj radnici;

K, a, b, c – koeficijenti korelacije.

Svaki sektor privrede, zbog svojih specifičnih karakteristika proizvodnje i upravljanja, ima svoj skup faktora koji imaju svoj stepen uticaja na broj menadžera u datoj industriji. Stoga je skup formula za normativnu zavisnost brojeva od uticajnih faktora širok.

2. Standard za centralizaciju rada je regulisani odnos broja radnika na jednom od nivoa upravljanja prema ukupan broj rukovodeće osoblje za rukovodeće funkcije ili za preduzeće u celini u određenim organizacionim i tehničkim uslovima. Standard je uspostavljen u formi normativne formule zavisnosti i određuje procenat broja menadžera na nivou upravljanja.

3. Standard za broj podređenih ili standard za upravljivost je regulisan broj rukovodećih službenika (odsjeka), kojima u određenim organizaciono-tehničkim uslovima mora rukovoditi jedan rukovodilac. Standard se uspostavlja u obliku normativne formule zavisnosti i određuje broj linijskih rukovodilaca.

4. Standard usluge je regulisani broj uslužnih radnika, koje pod određenim organizaciono-tehničkim uslovima mora opsluživati ​​jedan zaposleni. Standard je uspostavljen u obliku normativne formule zavisnosti i određuje broj radnika koje jedan specijalista ili zaposleni mora opsluživati.

5. Odnos broja rukovodećeg osoblja je regulisana vrijednost omjera broja različitih kategorija menadžera, koja obezbjeđuje najbolje korištenje zaposlenih u skladu sa stepenom njihove kvalifikacije. Standard je uspostavljen u obliku normativne formule zavisnosti i koristi se za regulisanje broja zaposlenih po grupama poslova (rukovodioci i specijalisti, specijalisti i zaposleni), u okviru grupe poslova(inženjeri i tehničari, vodeći stručnjaci, viši specijalisti i specijalisti) itd.

6. Standard vremena je propisano vrijeme utrošeno na obavljanje jedinice vrste posla ili njenog elementa u određenim organizaciono-tehničkim uslovima. Standardi vremena se obično razvijaju na dva nivoa projektovanja radnog procesa – rad i operacije koje su uključene u rad. Vremenski standard se utvrđuje ili u obliku formule za normativnu ovisnost vremena o utjecajnim faktorima, ili u obliku tabelarnih numeričkih vrijednosti troškova operativnog vremena za obavljanje operacije ili posla.

Dakle, standardi troškova rada o kojima smo gore govorili izražavaju jedan ili drugi oblik normativne zavisnosti vremena ili broja od faktora koji utiču. Dizajnirani su za višekratnu upotrebu na razna preduzeća prilikom uspostavljanja i revizije standarda i može se prikazati u obliku formula, brojčanih vrijednosti u regulatornim tabelama, grafikonima.

Na osnovu standarda moguće je uspostaviti specifične standarde za preduzeće. Ali to će se dogoditi kada faktori poprime specifične numeričke vrijednosti karakteristične za dato preduzeće. Pod ovim uslovima, standard se pretvara u standard troškova rada. A standard rada je uvijek specifičan i reguliše utrošak vremena ili brojeva za vrlo specifične poslove ili odjele pod racionalnim organizacionim i tehničkim uslovima.

Glavne vrste radnih standarda za rukovodeće osoblje su sljedeće.

1. Standardni broj je propisani broj grupe radnika neophodan za potpuno i kvalitetno obavljanje posla koji joj je dodeljen u određenim racionalnim organizaciono-tehničkim uslovima.

Standard broja zaposlenih se može uspostaviti ili analitičko-proračunskom metodom pomoću standarda broja zaposlenih, standarda intenziteta rada (vremenskih) standarda centralizacije rada ili analitičko-istraživačkom metodom sa izgradnjom bilansa troškova radnog vremena. Norma stanovništva može se odrediti formulom:

LF = T/F1,

gdje je Nch norma za broj zaposlenih;

T – radni intenzitet rada;

F1 – fond radnog vremena jednog zaposlenog u planiranom periodu.

2. Normativ za centralizaciju rada je regulisani odnos broja centralizovanog dela rukovodećeg osoblja prema njegovom celokupnom broju u određenim organizaciono-tehničkim uslovima. Standard se utvrđuje analitičkom i obračunskom metodom na osnovu standarda za centralizaciju rada.

3. Norma omjera brojeva je regulirana vrijednost omjera brojeva raznih kategorija i zvaničnici rukovodeće osoblje u specifičnim organizacionim i tehničkim uslovima. Normativ se utvrđuje ili analitičko-proračunskom metodom koristeći standarde za koeficijente broja zaposlenih, ili analitičko-istraživačkom metodom sa izgradnjom bilansa troškova radnog vremena.

Među mjerama koje imaju za cilj povećanje efikasnosti menadžerskog rada posebno mjesto zauzima standardizacija. Racioniranje rada je neophodno za ispravnu konstrukciju upravljačkog aparata, organizaciju i nagrađivanje zaposlenih, racionalnu raspodelu dužnosti i odgovornosti, raspoređivanje kadrova, određivanje optimalnog opterećenja i stvaranje objektivnih uslova za produktivan rad zaposlenih. rukovodeće osoblje.

Prelazak na tržište naglo je pogoršao probleme racionalizacije zbog jačanja procesa podjele i specijalizacije rada u oblasti upravljanja. Pojava novih zanimanja i vrsta upravljačkih aktivnosti vezanih za marketing, upravljanje, finansiranje, prodaju i preradu poljoprivrednih proizvoda, usložnjavanje strukture funkcionalnih odgovornosti rukovodećeg osoblja, uključujući i zbog smanjenja upravljačkog aparata, naglo povećanje obim primljenog upravljačke odluke povlačilo je povećanje radnog intenziteta obavljanja upravljačkih funkcija. Pojavila se objektivna potreba da se revidiraju standardi menadžerskog rada i njihova naučna opravdanost.

U odnosu na rukovodeće osoblje, standardi rada utvrđuju mjeru troškova rada za obavljanje određene količine posla ili servisiranja sredstava za proizvodnju za određeno vrijeme u određenim organizaciono-tehničkim uslovima. U ovom slučaju, mjera troškova rada može se izraziti ili direktno u vremenu koje zaposlenik potrebne kvalifikacije utroši za obavljanje jedinice rada, ili indirektno - kroz broj radnika koji je neophodan za obavljanje određene funkcije upravljanja. Kompleksnost racionalizacije menadžerskog rada je zbog njegovih specifičnosti: raznovrsnosti upravljačkih funkcija i vrsta poslova unutar jedne funkcije, posredovanih komunikacijom (kroz rad drugih ljudi) sa konačnim rezultatima funkcionisanja organizacije, intelektualnim i kreativnog karaktera. Sve ovo nam ne dozvoljava da stvorimo univerzalne standarde troškova rada koji su prikladni za sve funkcije i vrste upravljačkih poslova. U tom smislu treba razlikovati pristup standardizaciji menadžerskog rada.

Uzimajući u obzir specifičnosti rada menadžera i stručnjaka, razlikuju se sljedeći standardi. Vremenski standardi- to je vrijeme potrebno za obavljanje određene funkcije upravljanja u specifičnim proizvodnim uvjetima. Standardi vremena se mjere u radnim satima. Na osnovu njih dnevno, mjesečno i godišnje standardizovani zadaci- obim posla koji specijalista (grupa specijalista) mora da obavi u određenom vremenskom periodu u skladu sa utvrđenim zahtevima za kvalitet rada. Vremenski standardi i standardizirani zadaci omogućavaju određivanje broja grupa stručnjaka i pojedinih radnika i racionalnu raspodjelu obima posla između njih u skladu sa njihovim kvalifikacijama i položajem. Rezultati izvršavanja standardizovanih zadataka omogućavaju objektivno vrednovanje rezultata rada i primenu sistema finansijskog podsticaja pri obavljanju većeg obima posla i postizanju određenih pokazatelja kvaliteta. Međutim, ove vrste normi u poljoprivrednim organizacijama primjenjive su na ograničen krug zaposlenih u menadžmentu koji obavljaju periodično ponavljane, jasno regulirane poslove (kancelarijski rad, brojanje, stenografija itd.).

U slučajevima kada se standardi ne mogu uspostaviti zbog nestabilnosti projektnog zadatka i sadržaja upravljačkih funkcija, kao i nepostojanja stroge regulative i tehnologije implementacije, treba koristiti standarde usluga, upravljanja i broja.

Standardi usluge odrediti maksimalni iznos zemljište, stoku, opremu koju zaposlenik uprave može servisirati u određeno vrijeme. Standardi usluga odnose se na stručnjake poljoprivredne organizacije (agronome, stočare, veterinare, inženjere itd.). Na osnovu njih se utvrđuje kadar upravljačkog aparata i broj specijalista.

Postojeći standardi zahtijevaju sistematsko pojašnjenje i opravdanje.

Broj normi - ovo je broj zaposlenih određene stručne spreme potrebne za obavljanje organizacionih i proizvodnih upravljačkih funkcija i poslova.

Standardi upravljivosti- broj zaposlenih direktno podređenih jednom rukovodiocu, što omogućava najefikasniju implementaciju funkcije upravljanja u odgovarajućim organizaciono-tehničkim uslovima i pri normalnom intenzitetu rada.

Standardi upravljivosti određuju se na osnovu proučavanja sposobnosti percepcije i obrade informacija, fizičkih sposobnosti osobe i složenosti upravljačkog posla. Standard kontrole za rukovodioca organizacije varira u zavisnosti od broja koraka u upravljačkoj strukturi, prirode odnosa između opšteg ekonomskog i nižeg nivoa upravljanja. U strukturama upravljanja na dva i tri nivoa, standard kontrole za menadžera se sastoji od broja glavnih stručnjaka, menadžera i sekundarnih podređenih proizvodne jedinice, pomoćne i uslužne industrije; na četiri nivoa - od broja zamjenika za proizvodna, komercijalna, ekonomska i druga pitanja, glavni stručnjaci za glavne industrije. Smatra se normalnim da se jednom rukovodiocu dodijeli 5-7 glavnih specijalista; iza glavnog specijaliste - 4-8 specijalista i predradnika; iza predradnika ima 25-45 direktnih izvođača.

Obračun standarda troškova i rezultata rada vrši se na osnovu dubinske analize procesa proizvodnje i rada, projektovanja racionalnih tehnologija i organizacije rada. Na osnovu toga, razmatrani standardi rada ne iscrpljuju sve normativne karakteristike procesa rada. Standardi rada takođe treba da sadrže standarde za složenost obavljenog posla, koji određuju potrebne kvalifikacije stručnjaka, i standarde za uslove rada koji direktno utiču na produktivnost.

Radni uslovi se mogu razmatrati u različitim aspektima: organizacione i tehničke(specijalizacija radnog mjesta, njegova oprema tehnička sredstva komunikacije, kompjuteri, itd.); sanitarno-higijenski(temperatura, buka, svjetlo, ventilacija, itd.); ergonomsko-estetski(raspored i boja dizajna prostorije itd.); socio-psihološki(sadržaj rada, prisustvo kreativnih elemenata u njemu, priroda odnosa u radni kolektiv) I legalno(norme radno pravo, osiguranje radne discipline, interna pravila propisi o radu, vrste pravne odgovornosti itd.) (Sl. 27).

Efikasnost rukovodećeg posla umnogome zavisi od pravilnog utvrđivanja intenziteta rada pojedinih vrsta poslova koji se obavljaju i na osnovu toga utvrđivanja potrebnog broja za njihovo obavljanje. Rukovodeće osoblje preduzeća obično se deli u tri grupe:

menadžeri;

specijalisti;

tehnički izvođači.

Rad svake od ovih grupa ima svoje karakteristike, kako po svom funkcionalnom sadržaju i prirodi psihičkog stresa, tako i po uticaju na rezultate preduzeća.

Sadržaj rada ovih kategorija radnika određen je suštinom izolovanih funkcija koordinacije, planiranja, kontrole, pripreme, organizacije i upravljanja proizvodnjom. Stoga su glavni predmet standardizacije funkcije upravljanja, od kojih se svaka odlikuje određenim sastavom posla, ujedinjenih zajedništvom faktora ciljnog smjera u sistemu upravljanja i složenošću izvršenja.

U zavisnosti od prirode funkcija koje se obavljaju, rukovodeće osoblje preduzeća za potrebe racionalizacije može se podeliti u sledeće grupe:

direktori preduzeća i njihovi zamjenici;

linijski menadžeri u radionicama i područjima;

šefovi funkcionalnih odjeljenja;

specijalisti koji vrše projektantsko-tehnološku pripremu proizvodnje i inženjersko-tehničku podršku za njeno funkcionisanje;

specijalisti koji vrše ekonomsku i organizacionu pripremu proizvodnje, analize i računovodstva;

zaposlenima koji se bave kancelarijskim radom, informatičkim i ekonomskim uslugama proizvodnje.

Raznolikost obavljenog posla, nedostatak jedinstvenih algoritama za njihovu implementaciju, subjektivne karakteristike procesa razmišljanja pri obradi potrebnih informacija i donošenju odluka određuju korištenje različitih metoda standardizacije i tipova standarda.

Za više menadžere Odlučujući faktori koji se uzimaju u obzir pri utvrđivanju njihovog broja su: broj podređenih službenika ili odjeljenja, količina radnog vremena utrošenog na obavljanje funkcija (posla) koji su im dodijeljeni.

Teorija i praksa za rukovodioca preduzeća odredile su normu za broj podređenih jedinica upravljačkog aparata, u rasponu od 5-6 do 8-10 odeljenja, službi, proizvodnje, radionica, čijim radom on može efikasno da rukovodi. Ako je ova norma prekoračena, potreba za zamjenama utvrđuje se proračunom.

Racioniranje rada rukovodilaca uključuje i regulisanje rutine njihovog radnog dana i radne sedmice: određivanje vremena za sastanke i njihovog trajanja; primanje posjetitelja; pregled korespondencije; posjećivanje radionica itd.

Za linijske menadžere pri određivanju normativa za broj podređenih uzima se u obzir stepen centralizacije funkcionalnih službi. Ako su službe podređene direktno rukovodiocu radionice, njihov broj se uzima u obzir uz proizvodne površine. Ako broj usluga prelazi normu podređenosti, uvode se mjesta zamjenika za pripremu proizvodnje i smjene.

Najviši standardi subordinacije postoje među majstorima. Broj radnika podređenih jednom gospodaru varira u vrlo širokim granicama - od 10 do 60 ljudi ili više, sa prosjekom od 25 ljudi. Takve razlike su povezane sa vrstom proizvodnje, složenošću obavljenog posla i drugim pokazateljima koji karakterišu specifične uslove proizvodnje. U svakom konkretnom slučaju, norma subordinacije za majstore radnji (N p) može se utvrditi prema formuli:

Gdje TO With - koeficijent specijalizacije, koji izražava odnos broja poslova u radionici i broja tehnoloških operacija koje su im dodeljene;

Z je najveća vrijednost norme subordinacije za datu grupu radionica (koja se nalazi u rasponu od 30-50 ljudi);

C p - prosječan nivo rada u radionici;

X - razlomni eksponent na vrijednosti prosječnog koeficijenta specijalizacije;

y - razlomni eksponent u vrijednosti prosječne ocjene rada.

Za funkcionalne menadžere broj njima podređenih zaposlenih određen je složenošću i radnim intenzitetom procesa upravljanja. Stoga se broj ove kategorije radnika utvrđuje prema standardima upravljivosti.

Proračun ovakvih standarda zasniva se na dobijanju prilično tačnih empirijskih zavisnosti, ustanovljenih uzimajući u obzir prirodu date proizvodnje, nivo organizacije upravljanja, performanse upravljačkih funkcija i druge proizvodne faktore i uslove. U toku takvog rada proučava se struktura troškova radnog vremena rukovodioca, raspodjela funkcionalnih odgovornosti u njemu podređenom odjeljenju itd.

Za funkcionalne rukovodioce, broj njima podređenih biroa, grupa, sektora itd. trebao bi biti u rasponu od 5-10. Prilikom određivanja norme potrebno je uzeti u obzir opseg odgovornosti menadžera. Na primjer, ako menadžer kombinira glavne funkcije rukovođenja s izvršnim funkcijama, tada se uzima minimalna vrijednost norme.

Za specijaliste, Za obavljanje ekonomsko-organizacijske i projektno-tehnološke pripreme proizvodnje razvijeni su prošireni standardi broja zaposlenih koji omogućavaju izračunavanje broja funkcionalnih jedinica. Metodologija standardizacije koju je razvio Institut za istraživanje rada zasniva se na korišćenju stvarnih podataka o broju ovih kategorija radnika u funkcionalnim odeljenjima u najboljim fabrikama. Uz pomoć korelacione analize zavisnosti brojeva od najvažnijih faktora, razvijene su formule za proračun.

Originalna formula izgleda ovako:

Gdje DO - konstantni koeficijent koji izražava odnos između normi i brojčanog

značaj faktora;

X, U,Z - numeričke vrijednosti faktora;

A,b, sa - eksponenti sa numeričkim vrijednostima faktora koji karakteriziraju stupanj utjecaja odgovarajućeg faktora na broj zaposlenih po funkcijama upravljanja.

Na osnovu ove formule sastavljena je tabela obračunskih formula za određivanje broja zaposlenih u funkcionalnim odjeljenjima preduzeća (tabela 4.8).