Povećana konkurencija, u kombinaciji sa sporim ekonomskim rastom u gotovo svim industrijama, prisiljava firme da se više fokusiraju na logističke aktivnosti preduzeća. Kao rezultat toga, sve je veći broj pristupa logističkoj kontroli kroz evaluaciju indikatora logističkih aktivnosti. Upotreba sistema za procjenu logističkih indikatora u kompaniji rješava osnovne zadatke kao što su praćenje i kontrola logističkih operacija i njihovo operativno upravljanje.

Indikatori praćenja omogućavaju praćenje dinamike rada logističkih sistema u prošlosti. Ovi indikatori uključuju indikatore nivoa usluge, elemente strukture logističkih troškova i mnoge druge.

Kontrolne metrike pružaju podatke o trenutnoj izvedbi. Ovi pokazatelji su neophodni za prilagođavanje logističkog procesa u slučaju odstupanja od utvrđenih standarda. Primjer takvih indikatora je praćenje oštećenja robe tokom njene isporuke.

Svrha indikatora upravljanja je poboljšanje kvaliteta rada osoblja. Primjer upotrebe takvih indikatora je uvođenje plata po komadu u preduzeću.

Ključni indikatori učinka (KPI) su indikatori učinka kompanije koji pomažu u postizanju strateških i taktičkih ciljeva. Korištenje ovih indikatora daje kompaniji mogućnost da ocijeni svoje stanje i pomaže u procjeni implementacije strategija.

Dobro dizajniran KPI sistem će omogućiti kompaniji da:

• - Vrši strateško planiranje logistike i kontroliše postizanje njenih ciljeva.
• - Sveobuhvatno vrednovati aktivnosti logistike, na osnovu stalnog praćenja analize menadžmenta najznačajnijih aspekata (opći logistički troškovi, odnosi s kupcima, produktivnost, kvalitet proizvoda i dr.).
• - Analizirati interne poslovne procese kompanije.
• - Uporediti dinamiku logističkih pokazatelja i ocijeniti postignute rezultate.
• - Identifikujte najvažnije faktore za uspeh logističkih aktivnosti kompanije i fokusirajte se na njih.
• - Povećati brzinu donošenja logističkih odluka na osnovu formulisanih prioriteta.

Prilikom razvoja i implementacije sistema logističkih indikatora, svako preduzeće treba da odredi obim ovih indikatora i njihov opseg. Raspon može varirati od cjelokupnog procesa u cjelini do pojedinačnih logističkih operacija.

Procijenjeni indikatori u logistici se dijele na eksterne i interne. Interni sistem evaluacije učinka pomaže da se uporede prošli i sadašnji rezultati učinka jedni s drugima, kao i sa planiranim ciljnim standardima. Ove indikatore interne evaluacije preduzeća često koriste jer su izvori informacija dobro poznati i lako ih je prikupiti. Indikatori interne logistike se dijele na:

a) troškovi.

Glavni odraz rezultata logističkih aktivnosti je u stvarnom iznosu troškova vezanih za realizaciju stvarnih zadataka. Učinkovitost logističkih aktivnosti može se procijeniti upoređivanjem stvarnih troškova kompanije sa prošlim i očekivanim. Vrijednost logističkih troškova u preduzeću, po pravilu, predstavlja ukupan iznos troškova ili troškova po jedinici proizvodnje (jedinični troškovi). Glavni indikatori logističkih troškova koje koriste preduzeća su pokazatelji dati u tabeli 1 (vidi tabelu 1)

Tabela 1 – KPI troškova kompanije

Naziv indikatora	Metoda obračuna
Opšti logistički troškovi	Iznos troškova povezanih sa implementacijom logističkih operacija
Specifični logistički troškovi	Ukupni troškovi / količina proizvedenih proizvoda
Udio troškova u prodaji	(Ukupni trošak/prihod) * 100
Troškovi ulaznih i odlaznih isporuka po dionici prodaje	(Zbroj troškova dostave / Prihod) * 100%
Troškovi skladišta po dionici prodaje	(Troškovi skladištenja / prihod) * 100%
Administrativni troškovi po dionici prodaje	(administrativni troškovi/prihodi) * 100%
Troškovi rada po dionici prodaje	(Plata svih zaposlenih u kompaniji / Prihod) * 100%
Profitabilnost proizvoda	(Profit / Prihod) * 100%
*Izračunato prema Kazarina L.A. Logistički troškovi: problemi računovodstva i evaluacije // Vestnik TSPU, br. 9 (72), 2007:

b) Služba za korisnike.

Ovi interni indikatori se mogu okarakterisati kao indikatori usluga. Oni pružaju mogućnost praćenja sposobnosti kompanije da zadovolji potrebe i zahtjeve potrošača. Ovi pokazatelji uključuju: (vidi tabelu 2)

Tabela 2 - KPI korisničke službe kompanije

Naziv indikatora	Metoda obračuna
Izgubljena prodaja	Efektivna potražnja predstavljena od strane kupaca / stvarna prodaja u periodu
Nivo usluge po asortimanu proizvoda	Broj artikala robe / Broj maksimalno mogućih artikala
Greške pri otpremanju	Broj grešaka u isporuci godišnje
Blagovremenost isporuke, %	(Količina isporučene robe na vrijeme/ukupna količina isporučene robe)*100%
Vrijeme ciklusa ispunjenja narudžbe	Vrijeme isporuke za jednu narudžbu
Broj potraživanja od potrošača	Broj zahtjeva godišnje
*Izračunato prema Kazarina L.A. Logistički troškovi: problemi računovodstva i evaluacije // Vestnik TSPU, br. 9 (72), 2007.

c) Upravljanje imovinom.

Predmet procene upravljanja imovinom je efikasnost korišćenja kapitala preduzeća. Ovaj kapital se dijeli na uložena u opremu i objekte i obrtna sredstva (uložena u dionice). Procjena upravljanja imovinom omogućava praćenje stope obrta likvidnih sredstava, kao i uspješnosti otplate osnovnih sredstava uloženih investicija. Glavni takvi indikatori uključuju: (vidi tabelu 3)

Tabela 3 - KPI upravljanja imovinom kompanije

Naziv indikatora	Metoda obračuna
promet zaliha	Potrošnja / Prosječno stanje
Izrada inventara i troškovi održavanja	Troškovi skladištenja + cijena narudžbe + cijena narudžbe
Zaliha tržišnih proizvoda	Zalihe na kraju perioda / Prognoza prodaje za naredni period / Broj dana u periodu
Dospijeće dionica	Obim prodaje u periodu / Prosječna zaliha
kapacitet zaliha	Stanje zaliha na početku obračunskog perioda/promet
Profitabilnost osnovnih sredstava	(Neto dobit / Vrijednost osnovnih sredstava) * 100%
ROI	(Profit za godinu / kapital u radu) * 100%
*Izračunato prema Kalnitsky A.A. Logistički troškovi u izvještajnom sistemu poduzeća // Kontroling. 2012.№ 5

d) Produktivnost.

Interne metrike performansi su veoma važne za svaku kompaniju. Produktivnost se definiše kao odnos između krajnjeg rezultata rada kompanije i količine resursa utrošenih da se izvrši narudžbina. Indikatori logističkog učinka uključuju one prikazane u tabeli 4 (vidi tabelu 4).

Tabela 4 – KPI performansi proizvoda

e) Kvalitet.

Kvalitativni pokazatelji određuju efikasnost ne pojedinačnih operacija, već skupa. Teško je izmjeriti kvalitativne pokazatelje zbog heterogenosti evaluiranih transakcija. Indikatori kvaliteta logistike uključuju: (vidi tabelu 5)

Tabela 5 – KPI kvaliteta proizvoda

Dakle, možemo zaključiti da interni pokazatelji učinka karakterišu efektivnost operacija neophodnih za opsluživanje kupaca. Evaluacija ovih pokazatelja i njihovo poređenje sa standardima, kao i rezultatima prethodnih godina, neophodna je za poboljšanje efikasnosti kompanije.

Eksterne procjene najčešće koriste samo velike logističke kompanije. Ovi pokazatelji su neophodni za proučavanje i identifikaciju očekivanja potrošača, kao i za razvoj najboljih praksi u drugim industrijama.

Budući da su ključni indikatori učinka mjere rezultata i troškova, oni se mogu uspješno koristiti u kompaniji za planiranje i kontrolu logističkih aktivnosti. Prije početka aktivnosti, kompanija razvija planirane KPI indikatore. Nakon realizacije aktivnosti, kompanija mora izmjeriti i stvarno odstupanje pokazatelja učinka od planiranog. Ako kompanija utvrdi ozbiljna odstupanja, vrijedi analizirati aktivnosti i razviti set korektivnih mjera.

Dakle, možemo zaključiti da su logističke aktivnosti veoma važne za svaku kompaniju. Kako je otkriveno, logistika za kompaniju je alat za povećanje konkurentnosti, sposobnost smanjenja troškova kompanije, poboljšanje kvaliteta pratećih procesa, kao i povećanje profitabilnosti sredstava organizacije.

Pokazatelji logističke aktivnosti

Vrste indikatora logističkih aktivnosti

Da bi održao visoku konkurentnost, LC se mora stalno razvijati i usavršavati. Da biste to učinili, morate imati način da odredite sljedeće točke:

T.V. Alesinskaya

Osnove logistike.

Opća pitanja upravljanja logistikom

Tutorial. Taganrog: Izdavačka kuća ISTINE, 2005.

8. Pokazatelji logističke aktivnosti

8.1. Vrste indikatora logističkih aktivnosti

Da bi održao visoku konkurentnost, LC se mora stalno razvijati i usavršavati. Da biste to učinili, morate imati način da odredite sljedeće točke:
1) koliko dobro LC trenutno posluje;
2) u kom pravcu bi trebalo poboljšati akreditiv;
3) koliko je uspešan proces transformacije LC u izabranom pravcu.

Odgovori na sva ova pitanja mogu se dobiti analizom indikatora logističkih aktivnosti, tk. oni u sažetom obliku odražavaju stanje funkcionisanja logistike. Indikatori mogu biti direktni ili indirektni, apsolutni ili relativni. Proxy indikatori su često povezani sa finansijama, kao što su profitabilnost ili period otplate. S jedne strane, finansijske pokazatelje je lako odrediti, izgledaju uvjerljivo, omogućavaju poređenje dobijenih rezultata, daju ukupnu sliku trenutnog stanja lijekova i popularni su. Ali u isto vrijeme, oni imaju niz značajnih nedostataka: odražavaju prošle rezultate, sporo reagiraju na promjene, ovise o nizu računovodstvenih tehnika, ne uzimaju u obzir važne aspekte logistike i ne pokazuju specifične probleme i načine. da ih eliminiše. Direktni indikatori su pogodniji za analizu uzroka postojećeg stanja i donošenje upravljačkih odluka. To uključuje: težinu isporučene robe, stopu obrta zaliha, udaljenost transporta tereta, broj neispunjenih narudžbi, broj kršenja uslova isporuke itd.

Apsolutni indikatori uključuju pojedinačne (na primjer, obim prodaje ili dostupnost) i ukupne (indikatori bilansa stanja, brojke prihoda i rashoda) indikatore. Relativni indikatori su podijeljeni na specifične (omjeri vrijednosti parametara prema ukupnom broju bilo kojeg objekta), međusobno povezane (omjeri različitih vrijednosti ​​​jedni prema drugima), indekse (omjeri homogenih vrijednosti prema svakom drugo, nazivnik je osnovna vrijednost).

Najčešći pokazatelji učinka lanaca snabdevanja uključuju indikatore koji karakterišu kapacitet LC-a i produktivnost.

LC snaga i faktor iskorištenja snage

Snaga LC nije zadana konstantna vrijednost, kako se na prvi pogled može činiti, već zaista pokazuje efikasnost organizacije korištenja resursa. Činjenica je da snaga, prvo, zavisi od načina na koji se resursi koriste, a drugo, ona se menja tokom vremena. Na primjer, profesionalizam ili neprofesionalizam menadžera može povećati ili smanjiti propusnost preduzeća sa istim raspoloživim resursima. Osim toga, tokom radnog dana se smanjuje efikasnost zaposlenih, što dovodi do smanjenja kapaciteta. U tom smislu, kao što je ranije spomenuto, razlikuju se dizajn, efektivna i stvarna snaga.

Pored apsolutne vrijednosti kapaciteta, za analizu efektivnosti logističkih aktivnosti koristi se faktor iskorištenosti kapaciteta koji pokazuje udio projektnog kapaciteta koji se stvarno koristi. Na primjer, ako je flota vozila dizajnirana za isporuku 100 tona materijala sedmično, a zapravo isporučuje samo 60 tona, tada je stopa iskorištenosti njenog kapaciteta 60%.

Performanse

Ovaj indikator je jedan od najčešće korištenih. Postoji nekoliko vrsta performansi:
· ukupni učinak - odnos ukupne propusnosti prema ukupnoj količini korištenih resursa. Nedostaci: upotreba novčanih mjernih jedinica za poređenje brojnika i nazivnika, što dovodi do ovisnosti o računovodstvenim tehnikama; poteškoće u preciznom određivanju vrijednosti za sve komponente koje se koriste, posebno one nematerijalne, kao što su kvalifikacije zaposlenih, stanje životne sredine, reputacija kompanije itd.; nemogućnost isticanja najvažnijih faktora;
djelomična produktivnost - omjer ukupne propusnosti i broja jedinica određenog resursa koji se koristi, tj.
- produktivnost opreme: broj putovanja kombijem; težina tereta koji se prevozi viljuškarom; udaljenost koju je avion preletio;
- produktivnost rada: broj isporuka proizvoda po zaposlenom; broj prevezenih tona po smjeni; broj isporučenih porudžbina po satu rada;
- produktivnost kapitala: broj uskladištenih proizvoda za svaku novčanu jedinicu ulaganja; broj isporuka po jedinici kapitala; propusnost za svaku rublju uloženu u opremu;
- energetska produktivnost: broj isporuka po litru goriva; volumen uskladištenih proizvoda po kilovat-satu električne energije; dodana vrijednost za svaku utrošenu jedinicu novca po jedinici energije.

Troškovi logistike

Troškovi logistike (troškovi) su zbir svih troškova vezanih za implementaciju LO: izdavanje naloga za nabavku proizvoda, nabavku, skladištenje ulaznih proizvoda, unutarproizvodni transport, međuskladištenje, skladištenje GP, otpremu, eksterni transport, kao i troškovi za osoblje, opremu, prostorije, magacinske zalihe, za prenos podataka o narudžbama, zalihama, isporukama.

Klasifikacija logističkih troškova prikazana je na sl. 8.1.

Direktni troškovi mogu se direktno pripisati proizvodu, usluzi, narudžbi ili drugom specifičnom vozilu. Indirektni troškovi mogu se naplatiti samo direktno medijima uz pomoć pomoćnih kalkulacija.

Podesivi troškovi su troškovi kojima se može upravljati na nivou centra odgovornosti (odsjeka). Neregulisani troškovi su troškovi na koje se ne može uticati iz centra odgovornosti, jer se ovi troškovi regulišu na nivou kompanije u celini ili u eksternoj vezi (u drugom preduzeću) KT.

Produktivni troškovi su troškovi rada usmjereni na stvaranje dodane vrijednosti koju potrošač želi imati i za koju je spreman platiti. Troškovi održavanja logistike sami po sebi ne stvaraju vrijednost, ali su neophodni, kao što su troškovi transporta, naručivanja, provjere zaposlenih, vođenja evidencije proizvoda. Troškovi kontrole su troškovi aktivnosti koje imaju za cilj sprečavanje neželjenih rezultata korisničke službe.



Rice. 8.1. Klasifikacija logističkih troškova


Neisplativi troškovi - trošak rada koji ne daje korisne rezultate (zastoji, čekanje). Oportunitetni troškovi (oportunitetni troškovi) karakterišu izgubljenu dobit, gubitak dobiti zbog činjenice da su resursi korišteni na određeni način, što je isključilo korištenje druge moguće opcije. Parcijalni troškovi su dijelovi troškova koji se pripisuju određenom proizvodu, nalogu, području djelatnosti, alocirani prema određenim kriterijima.

Stvarni troškovi - troškovi koji se stvarno mogu pripisati ovom objektu u posmatranom periodu, sa stvarnim obimom izvršenih naloga. Normalni troškovi - prosječni troškovi koji se mogu pripisati datom objektu u posmatranom periodu, sa stvarnim obimom usluge. Planirani troškovi - troškovi obračunati za određeni objekat i određeni period sa planiranim programom održavanja i zadatom tehnologijom.


Ostali indikatori

Za svako funkcionalno područje logistike razlikuju se specifični pokazatelji, na primjer:
za nabavnu logistiku - trošak narudžbe, trošak kupljenog materijala, iznos primljenih popusta, broj operacija po zaposlenom, broj grešaka, broj redovnih dobavljača, pouzdanost dobavljača, mogućnost neplaniranih isporuka , uslove plaćanja zaliha, ocjene dobavljača, kvalitet isporučenih proizvoda, itd.;
za transportnu logistiku - pouzdanost isporuke, ukupno vrijeme isporuke i ukupna udaljenost, troškovi dostave, zadovoljstvo kupaca, učestalost usluge, broj gubitaka i oštećenja, vrijeme utovara i istovara, ukupna premještena težina, broj pogrešnih isporuka, dimenzije i nosivost vozni park, profesionalnost vozača itd.;
Za logistiku skladišta - promet zaliha, prosječan obim zaliha, iskorištenost magacinskog prostora, udio zadovoljenih narudžbi iz zaliha, udio ukupne potražnje zadovoljene zalihama, vrijeme isporuke narudžbe, greške u komisioniranju narudžbe; mogućnost posebnih uslova skladištenja itd.

8.2. Korištenje indikatora logističkih performansi

8.2.1. Izbor indikatora logističke aktivnosti

Postoji ogromna raznolikost i broj indikatora koji se ne moraju koristiti odjednom. Prilikom korištenja indikatora za procjenu efikasnosti logističkih aktivnosti, javlja se problem nedosljednosti između različitih indikatora, što može dati višesmjerne rezultate. Na primjer, ako kamion putuje brže nego inače, tada se broj kilometara na sat vožnje povećava, ali broj kilometara po litri goriva smanjuje; povećanje stepena automatizacije skladišta povećava produktivnost rada, ali smanjuje produktivnost kapitala; povećanje broja zaposlenih dovodi do povećanja efektivnog kapaciteta, ali može smanjiti faktor iskorištenosti kapaciteta itd.

Da bi se riješio ovaj problem, mora se imati na umu da mjerenje performansi nije konačni zadatak. Mjerenja samo daju važne informacije za menadžera, na osnovu kojih on mora donijeti zaključak o tome koliko dobro lanac snabdijevanja obavlja svoje zadatke. Dakle, potrebno je birati indikatore na osnovu ciljeva i zadataka koje je organizacija sama sebi postavila. Ako je, na primjer, postavljen zadatak da se maksimizira brzina kretanja MT-a kroz LC za kratko vrijeme, tada bi menadžeri trebali mjeriti brzinu MT-a i ne brinuti previše o performansama; ako je cilj minimizirati troškove, onda morate koristiti različite indikatore troškova i manje brinuti o obima posla. Ponekad menadžeri ignorišu ovaj pristup, koristeći one indikatore koje je lakše dobiti ili pogodnije za korišćenje, koji su ranije korišćeni, ili one koji prikazuju rad menadžera u povoljnom svetlu. Ovakav pristup može dovesti do: ishitrene, nekvalitetne usluge kupcima, ako se rad ocjenjuje po broju kupaca, a ne po kvalitetu usluge, ili, obrnuto, do dugih redova i ravnodušnosti prema kupcima, ako se ocijeni rad ne zavisi od ukupnog broja usluženih kupaca; na teretni ili putnički transport koji juri velikom brzinom, ako se rad vozača shodno tome procjenjuje brojem dostava po danu ili je strogo ovisan o rasporedu.

Kako bi realno odražavao situaciju u lancu nabavke, indikator bi trebao:
biti u vezi sa ciljevima lanca snabdevanja;
· fokusiranje na značajne faktore;
biti realno mjerljivi;
biti objektivan;
biti povezani sa sadašnjim, a ne prošlim rezultatima;
biti uporedivi s drugim organizacijama i drugim vremenskim dijelovima;
biti razumljiv svim zainteresovanim stranama;
· otežavaju manipulaciju kako bi se dobili iskrivljeni podaci.

8.2.2. Poređenje indikatora logističkih performansi

Pokazatelji logističkih performansi pomažu menadžerima:
razumjeti koliko dobro se postižu postavljeni ciljevi;
uporediti trenutne logističke performanse sa prošlim;
uporediti logistiku u različitim organizacijama;
Uporedite performanse različitih delova LC;
donosi odluke o ulaganjima i predloženim promjenama;
mjeriti uticaj promjena na lanac snabdijevanja;
· Identifikujte oblasti za poboljšanje.

Upotreba indikatora, po pravilu, ima smisla samo ako se uporede sa sličnim pokazateljima drugih preduzeća ili sa istim pokazateljima dobijenim za različit vremenski period. Postoje sljedeće metode poređenja:
1) poređenje sa apsolutnim standardima, tj. idealni rezultati koji se uopšte mogu postići;
2) poređenje sa ciljevima koristi teško izvodljive, ali realne ciljeve za postizanje određenih vrednosti indikatora;
3) poređenje sa dosadašnjim dostignućima analizira rezultate postignute u prošlosti;
4) poređenje sa standardima konkurenata (benchmarking) zasniva se na performansama najboljih konkurenata u industriji. Benchmarking može biti eksterni (upoređivanje performansi konkurenata) i interni (poređenje učinka pojedinačnih odjela iste organizacije).

Pored analize indikatora logističkih performansi, postoji i neformalan način da se identifikuju oblasti u kojima su potrebna poboljšanja: anketa zaposlenih koji su najuže povezani sa logistikom, međusobna razmena ideja. U ovoj situaciji se mogu dobiti vrijedne ideje i konkretni prijedlozi.

8.3. Metode za procjenu troškova logistike i načini njihove optimizacije

8.3.1. Osobine troškovnog računovodstva u logistici

End-to-end PM prolazi kroz mnogo različitih odjela, ali tradicionalne računovodstvene metode izračunavaju troškove za pojedinačna funkcionalna područja, tj. zna se samo koliko košta implementacija određene funkcije (slika 8.2, a). To ne dozvoljava raspodjelu troškova za pojedinačne logističke procese, generiranje informacija o najznačajnijim troškovima i prirodi njihove međusobne interakcije.

Rice. 8.2. Tradicionalni i logistički pristupi sistemu troškovnog računovodstva

Na primjer, da biste ispunili narudžbu kupca, potrebno je izvršiti sljedeće operacije: prihvatanje narudžbe, obrada narudžbe, provjera kreditne sposobnosti, papirologija, preuzimanje narudžbe, otprema, isporuka, fakturiranje. One. Troškovi koji se odnose na proces ispunjenja narudžbine sastoje se od mnogih troškova koji nastaju u različitim oblastima i teško ih je integrisati u jednu stavku troškova u okviru funkcionalnog računovodstva. Pored toga, tradicionalno se troškovi kombinuju u velike agregate, što ne omogućava detaljnu analizu troškova različitog porekla, kako bi se detaljno uzele u obzir sve posledice menadžerskih odluka. Kao rezultat toga, odluke donesene u jednoj funkcionalnoj oblasti mogu dovesti do nepredviđenih rezultata u drugim srodnim oblastima.

Za razliku od tradicionalnog pristupa troškovnom računovodstvu, logistika predviđa uvođenje operativnog troškovnog računovodstva duž čitavog puta kretanja MT. U logistici, ključni događaj, predmet analize je kupčev nalog i radnje za ispunjenje ovog naloga. Obračun troškova treba da vam omogući da utvrdite da li je određena narudžba isplativa i kako možete smanjiti troškove njene implementacije. Računovodstvo troškova po procesima daje jasnu sliku o tome kako se formiraju troškovi vezani za korisničku uslugu, koliki je udio svakog od odjela u njima. Zbrajanjem svih troškova horizontalno, možete odrediti troškove povezane s određenim procesom, narudžbom, uslugom, proizvodom itd. (Sl. 8.2, b).

Glavnu pažnju treba posvetiti smanjenju troškova, koji zauzimaju najveće učešće u zbiru svih logističkih troškova. Kao što pokazuje praksa, glavne komponente logističkih troškova su troškovi transporta i nabavke (do 60%) i troškovi održavanja zaliha (do 35%).

Još jedna karakteristika logističkih troškova je nagli porast njihove osjetljivosti na promjene u kvaliteti rada lijekova, što je ilustrovano na Sl. 8.3.




Rice. 8.3.Zavisnost troškova logistike od kvaliteta rada lijekova

Sa poboljšanjem kvaliteta rada lijekova na određeni nivo, troškovi logistike rastu linearno, a potom i eksponencijalno. Na primjer, ako želimo povećati spremnost lanca snabdijevanja sa 78% na 79%, troškovi održavanja sigurnosnih zaliha morat će se povećati za oko 5%. Ako odlučimo da povećamo spremnost isporuke sa 98% na 99% (također za 1%, ali u oblasti visokokvalitetnog rada), onda će to zahtijevati povećanje troškova za 13%.

Dakle, specifičnosti troškovnog računovodstva u logistici su:
prvo, u potrebi da se identifikuju svi troškovi vezani za specifične logističke procese (princip ukupnih troškova);
drugo, u grupisanju troškova ne oko podela preduzeća, već oko posla i operacija koje apsorbuju resurse.

Sistem za procjenu troškova logistike potreban je samo menadžerima logistike, koji ga uzimaju kao osnovu PR-a. Nijedna pravila ili zakoni ne zahtijevaju računovodstvo troškova procesa u finansijskim izvještajima. Razlike u finansijskim izvještajima i izvještajima o troškovima logistike prikazane su u tabeli. 8.1.


Poređenje logistike i finansijskog izvještavanja

Karakteristično	Izvještaj o troškovima logistike	Finansijski izvještaj
Korisnici	Menadžment kompanije	Korisnici trećih strana
Ciljevi	Optimizacija MP, toka usluga i povezanih tokova	Kontrola administracije, obezbjeđivanje poreske osnovice
Kriteriji kvaliteta	Usklađenost s procesima, prikladnost logističkih rješenja	Provjerljivo, usklađenost s uputama
Vremenski aspekt	Prošlost, sadašnjost i budućnost	Prošlost i sadašnjost
Struktura i sadržaj	Individualno, po meri svake konkretne kompanije, rešenja, komunikacije	Normalizovano zakonom i profesionalnim organizacijama
Stepen detalja	Veliki	Manje
Publicitet	Može sadržavati informacije koje se ne otkrivaju trećim licima	Sadrži informacije koje su dostupne trećim licima

Zahtjevi za računovodstveni sistem logističkih troškova

Tabela 8.1

Zahtjevi za računovodstveni sistem logističkih troškova

1. Potrebno je alocirati troškove koji nastaju u procesu implementacije svake logističke funkcije (vidi sliku 8.2, a).
2. Neophodno je voditi evidenciju o troškovima logističkih procesa kako bi se identifikovali specifični troškovi povezani sa jednim procesom, a koji nastaju u različitim odeljenjima (vidi sliku 8.2, b).
3. Potrebno je generisati informacije o najznačajnijim troškovima.
4. Potrebno je formirati informacije o prirodi interakcije najznačajnijih troškova međusobno.
5. Potrebno je utvrditi promjene troškova, troškove uzrokovane odbacivanjem ovog procesa.
6. U skladu sa principom ukupnih troškova, nije dovoljno kontrolisati samo one troškove koji se formiraju u okviru jednog preduzeća, potrebno je identifikovati troškove svih učesnika u LK i saznati mehanizam njihovog formiranja i međusobnog uslovljenost.


8.3.2. Metode analize i načini smanjenja nivoa logističkih troškova

Pravila analize logističkih troškova

1. Potrebno je jasno definisati i opravdati specifične vrste troškova koje treba uključiti u šemu analize.
2. Određuje se troškovna mjesta, odnosno funkcionalna područja poslovanja u kojima su koncentrisani značajni troškovi i gdje smanjenje njihovog nivoa može obezbijediti povećanje dodane vrijednosti za potrošača.
3. Identifikuju se važne tačke koncentracije troškova unutar svakog centra njihove koncentracije, odnosno odvojene sekcije unutar jednog troškovnog centra.
4. Troškovi se moraju pripisati specifičnim faktorima koji su relevantni za ocjenu alternativnih akcija i utvrđeni kriterij odluke.
5. Svi troškovi se posmatraju kao jedan tok koji prati određeni poslovni proces.
6. Trošak treba posmatrati kao iznos koji plaća potrošač, a ne kao iznos troškova koji nastaju unutar preduzeća kao pravnog lica.
7. Troškovi se klasifikuju prema karakteristikama i analiziraju bilo kojom metodom, vrši se dijagnostika troškova.
8. Proces procjene logističkih troškova ovisi o subjektivnim prosudbama i odlukama, budući da ne postoje jednoznačna pravila za određivanje koje troškove uključiti u analizu i kako ih rasporediti među različitim prijevoznicima.

Metode analize logističkih troškova

1. Benchmarking strukture logističkih troškova, koji se naziva i strateškom analizom troškova logistike.
2. Analiza troškova, koja se zasniva na proučavanju elemenata troškova i ima za cilj smanjenje troškova.
3. Funkcionalna analiza troškova, koja se zasniva na detaljnom proučavanju pojedinih faza procesa ispunjenja narudžbi potrošača i pronalaženju mogućnosti njihove standardizacije za prelazak na jeftinije tehnologije.

Načini smanjenja nivoa logističkih troškova

1. Traženje i smanjenje onih aktivnosti (procedura, radova, operacija) koje ne stvaraju dodatnu vrijednost analizom i revizijom lanca snabdijevanja.
2. Pregovaranje sa dobavljačima i kupcima radi utvrđivanja nižih prodajnih i maloprodajnih cijena, trgovačkih dodataka.
3. Pomoć dobavljačima i kupcima da postignu niže nivoe troškova (programi razvoja poslovanja kupaca, seminari za preprodavače).
4. Integracija naprijed i nazad kako bi se osigurala kontrola nad ukupnim troškovima.
5. Tražite jeftinije zamjene resursa.
6. Poboljšanje koordinacije aktivnosti preduzeća sa dobavljačima i potrošačima u LC, na primer, u oblasti blagovremene isporuke proizvoda, što smanjuje troškove upravljanja zalihama, skladištenja, skladištenja i isporuke.
7. Kompenzacija rasta troškova u jednoj karici LC smanjenjem troškova u drugoj karici.
8. Upotreba progresivnih metoda rada za povećanje produktivnosti zaposlenih.
9. Poboljšano korišćenje resursa preduzeća i efikasnije upravljanje faktorima koji utiču na nivo ukupnih troškova.
10. Ažuriranje najskupljih veza LC-a prilikom ulaganja u posao.

8. Pokazatelji logističke aktivnosti

8.2. Korištenje indikatora logističkih performansi

8.2.1. Izbor indikatora logističke aktivnosti

Postoji ogromna raznolikost i broj indikatora koji se ne moraju koristiti odjednom. Prilikom korištenja indikatora za procjenu efikasnosti logističkih aktivnosti, javlja se problem nedosljednosti između različitih indikatora, što može dati višesmjerne rezultate. Na primjer, ako kamion putuje brže nego inače, tada se broj kilometara na sat vožnje povećava, ali broj kilometara po litri goriva smanjuje; povećanje stepena automatizacije skladišta povećava produktivnost rada, ali smanjuje produktivnost kapitala; povećanje broja zaposlenih dovodi do povećanja efektivnog kapaciteta, ali može smanjiti faktor iskorištenosti kapaciteta itd.

Da bi se riješio ovaj problem, mora se imati na umu da mjerenje performansi nije konačni zadatak. Mjerenja samo daju važne informacije za menadžera, na osnovu kojih on mora donijeti zaključak o tome koliko dobro lanac snabdijevanja obavlja svoje zadatke. Dakle, potrebno je birati indikatore na osnovu ciljeva i zadataka koje je organizacija sama sebi postavila. Ako je, na primjer, postavljen zadatak da se maksimizira brzina kretanja MT-a kroz LC za kratko vrijeme, tada bi menadžeri trebali mjeriti brzinu MT-a i ne brinuti previše o performansama; ako je cilj minimizirati troškove, onda morate koristiti različite indikatore troškova i manje brinuti o obima posla. Ponekad menadžeri ignorišu ovaj pristup, koristeći one indikatore koje je lakše dobiti ili pogodnije za korišćenje, koji su ranije korišćeni, ili one koji prikazuju rad menadžera u povoljnom svetlu. Ovakav pristup može dovesti do: ishitrene, nekvalitetne usluge kupcima, ako se rad ocjenjuje po broju kupaca, a ne po kvalitetu usluge, ili, obrnuto, do dugih redova i ravnodušnosti prema kupcima, ako se ocijeni rad ne zavisi od ukupnog broja usluženih kupaca; na teretni ili putnički transport koji juri velikom brzinom, ako se rad vozača shodno tome procjenjuje brojem dostava po danu ili je strogo ovisan o rasporedu.

Kako bi realno odražavao situaciju u lancu nabavke, indikator bi trebao:
biti u vezi sa ciljevima lanca snabdevanja;
· fokusiranje na značajne faktore;
biti realno mjerljivi;
biti objektivan;
biti povezani sa sadašnjim, a ne prošlim rezultatima;
biti uporedivi s drugim organizacijama i drugim vremenskim dijelovima;
biti razumljiv svim zainteresovanim stranama;
· otežavaju manipulaciju kako bi se dobili iskrivljeni podaci.

8.2.2. Poređenje indikatora logističkih performansi

Pokazatelji logističkih performansi pomažu menadžerima:
razumjeti koliko dobro se postižu postavljeni ciljevi;
uporediti trenutne logističke performanse sa prošlim;
uporediti logistiku u različitim organizacijama;
Uporedite performanse različitih delova LC;
donosi odluke o ulaganjima i predloženim promjenama;
mjeriti uticaj promjena na lanac snabdijevanja;
· Identifikujte oblasti za poboljšanje.

Upotreba indikatora, po pravilu, ima smisla samo ako se uporede sa sličnim pokazateljima drugih preduzeća ili sa istim pokazateljima dobijenim za različit vremenski period. Postoje sljedeće metode poređenja:
1) poređenje sa apsolutnim standardima , tj. idealni rezultati koji se uopšte mogu postići;
2) poređenje sa ciljevima koristi teško provedive, ali realne ciljeve za postizanje određenih vrijednosti indikatora;
3) poređenje sa dosadašnjim dostignućima analizira rezultate dobijene u prošlosti;
4) poređenje sa standardima konkurenata (benchmarking) zasniva se na najboljim konkurentima u industriji. Benchmarking može biti eksterni (upoređivanje performansi konkurenata) i interni (poređenje učinka pojedinačnih odjela iste organizacije).

Svaka poslovna organizacija, uvodeći logistiku i formirajući logistički sistem koji odgovara svojim ciljevima, prije svega nastoji da ocijeni svoju stvarnu ili potencijalnu efektivnost.

Tokom razvoja logistike u industrijalizovanim zemljama formiran je sistem indikatora koji generalno vrednuje njenu efikasnost i efektivnost, a koji obično uključuju:

• opći logistički troškovi;
• kvalitet logističke usluge;
• trajanje logističkih ciklusa;
• performanse;
• povrat ulaganja u logističku infrastrukturu.

Ovi indikatori se mogu nazvati ključni ili složeni pokazatelji učinka logističkog sistema. Oni su u osnovi izvještajnih formi kompanija i sistema indikatora logističkih planova različitih nivoa. Postoje opšteprihvaćene procedure za uporednu evaluaciju firmi (benchmarking) u oblasti logistike zasnovane na analitičkim i ekspertskim metodama koristeći ove kompleksne indikatore.

Dakle, ključni/kompleksni indikatori efikasnosti logističkog sistema su glavni pokazatelji efikasnosti korišćenja resursa u kompaniji za formirani logistički sistem, u kompleksu koji ocjenjuje efektivnost logističkog menadžmenta i predstavlja osnovu logistike. planiranje, računovodstvo i kontrola.

Razmotrimo kratak opis složenih indikatora.

Opšti logistički troškovi su ukupni troškovi povezani sa kompleksom funkcionalnog upravljanja logistikom i logističkom administracijom u logističkom sistemu.

U sklopu ukupnih logističkih troškova mogu se izdvojiti sljedeće glavne grupe troškova:

• troškovi za obavljanje logističkih operacija/funkcija (operativni, operativni logistički troškovi);
• štete od logističkih rizika;
• troškovi administracije logistike.

Većina izvještajnih obrazaca o realizaciji logističkog plana sadrži pokazatelje troškova logistike, grupisane po funkcionalnim područjima logistike, kao što su troškovi u upravljanju materijalom, troškovi fizičkih distributivnih operacija i dr., au okviru ovih područja po logističkim funkcijama. Općenito prihvaćeno u zapadnom poslovanju je alokacija i računovodstvo troškova za transport, skladištenje, rukovanje teretom, upravljanje zalihama, upravljanje narudžbama, informacijsku i kompjutersku podršku itd.

Često, za rješavanje problema optimizacije strukture ili upravljanja u logističkom sistemu, ukupni logistički troškovi uzimaju u obzir gubitak dobiti od zamrzavanja (imobilizacije) proizvoda na zalihama, kao i štetu od logističkih rizika ili lošeg kvaliteta logistike. usluge. Ova šteta se obično procjenjuje kao mogući pad prodaje, smanjenje tržišnog udjela, gubitak dobiti itd.

Analiza strukture logističkih troškova u različitim industrijama ekonomski razvijenih zemalja pokazuje da najveći udio u njima zauzimaju troškovi:

• upravljanje zalihama (20-40%);
• troškovi transporta (15-35%);
• troškovi za administrativne i upravljačke funkcije (9-14%).

U protekloj deceniji došlo je do značajnog povećanja logističkih troškova mnogih zapadnih kompanija za takve logističke funkcije kao što su transport, obrada narudžbi, informaciona i kompjuterska podrška, kao i za administraciju logistike.

Renomirani američki logistički konsultant Herbert W. Davis već nekoliko godina prati logističke troškove u američkoj industriji za skladištenje, otpremu, upravljanje narudžbama/uslugu kupaca, upravljanje distribucijom i upravljanje zalihama kao sastavni dio konačne cijene proizvoda i usluge kupcima. U 2007. godini, na primjer, struktura logističkih troškova, izražena u udjelima (%) prodaje, bila je sljedeća: transport gotovih proizvoda - 4,08%; skladištenje - 2,40; služba za korisnike/upravljanje narudžbama - 0,55; upravljanje distribucijom - 0,36; Troškovi skladištenja zaliha (po diskontnoj stopi 18%) - 1,81% - ukupno 9,02%. Struktura troškova (u dolarima po sto funti težine proizvoda): transport gotovih proizvoda - 13,24; skladištenje - 10,79; služba za korisnike / upravljanje narudžbinama - 4,07; upravljanje distribucijom - 2,53; i trošak držanja zaliha po diskontnoj stopi od 18% od 18.13. Ukupan iznos iznosio je 47,48.

Analiza logističkih troškova od strane zapadnih kompanija obično se provodi kao postotak standardnih, obimnih ili resursnih indikatora, na primjer:

• troškovi logistike u odnosu na obim prodaje;
• pojedinačne komponente logističkih troškova u odnosu na ukupne troškove;
• logistički troškovi firme u odnosu na standarde ili prosječan nivo u industriji;
• logistički troškovi u odnosu na odgovarajuće stavke budžeta firme;
• tekući budžetski logistički resursi u odnosu na projektovane troškove.

Navedeni indikatori se često uključuju u izvještajne obrasce o logističkoj produktivnosti (produktivnosti), s fokusom na efikasnost korišćenja finansijskih sredstava kompanije.

Upotreba ukupnih logističkih troškova kao ključnog indikatora u formiranju logističke strategije u domaćem poslovanju nailazi na niz poteškoća uzrokovanih sljedećim glavnim razlozima:

• nemogućnost postojećeg sistema računovodstvenog i statističkog izvještavanja preduzeća da izdvoji mnoge komponente logističkih troškova;
• prisustvo u domaćem poslovanju „dvostrukog“ računovodstva, „crne gotovine“, tajnosti finansijskih informacija za partnere u logističkom sistemu pa čak i između strukturnih podjela unutar kompanije itd.;
• nedostatak metoda za obračun šteta od logističkih rizika itd. Koncept kvaliteta logističke usluge zasniva se na standardizovanim terminima "usluga" i "usluga".

U suštini, velika većina logističkih operacija/funkcija su usluge, tako da se logistička usluga može definirati kao proces pružanja logističkih usluga(kao rezultat obavljanja relevantnih operacija ili funkcija) internim ili eksternim potrošačima.

Posrednici koji posluju u logističkom sistemu su uglavnom uslužna preduzeća u kojima su usluge neraskidivo povezane sa proizvodom koji se distribuira, promovira i prodaje u različitim dijelovima logističke mreže. Takve veze uključuju razne transportne kompanije, špeditere, veletrgovce i maloprodaje, skladišta, terminale, carinske posrednike, osiguravajuća društva itd. Istovremeno, troškovi logističkih usluga mogu znatno premašiti troškove direktno za proizvodnju proizvoda.

Uprkos značaju logističkih usluga za implementaciju korporativnih strategija, do sada ne postoje efikasni načini za procjenu njegovog kvaliteta, što se objašnjava nizom karakteristika karakteristika usluge u poređenju sa karakteristikama proizvoda. Ove karakteristike su:

1. Neopipljivost usluge. Pružateljima usluga je teško objasniti i specificirati vrste usluga, a kupcima ih je teško i ocijeniti.
2. Kupac je često direktno uključen u proizvodnju usluga.
3. Usluge se konzumiraju u trenutku kada su proizvedene, tj. usluge se ne skladište niti transportuju.
4. Kupac nikada ne postaje vlasnik kupovinom usluga.
5. Usluga je aktivnost i stoga se ne može testirati prije nego što je kupac kupi.

Ove karakteristike i karakteristike usluga igraju važnu ulogu u logističkom procesu. Veoma je važno uzeti u obzir činjenicu da se kvalitet usluge u logistici manifestuje u trenutku kada sastaju se pružalac usluga i kupac. Mjerenje kvaliteta usluge u analizi i projektovanju logističkog sistema treba da se zasniva na kriterijumima koje koriste kupci logističkih usluga u ove svrhe. Kada kupac ocjenjuje kvalitetu logističke usluge, neke stvarne vrijednosti "mjernih parametara" kvalitete uspoređuje sa očekivanim vrijednostima ovih parametara i ako se ta očekivanja poklapaju, onda se kvaliteta smatra zadovoljavajućom.

Što se tiče logističke usluge, po našem mišljenju, kvalitetnije je definisati kao „stepen neslaganja između očekivanja kupaca i njihove percepcije kriterijuma kao što su realnost, pouzdanost, odzivnost, kompetentnost, ljubaznost, poverenje, sigurnost, društvenost. , razumijevanje kupca. Shodno tome, one kompanije u kojima klijent osjeća najpotpuniju prisutnost ovih karakteristika, on doživljava kao kompanije najvišeg kvaliteta.

Najvažnije komponente (parametri) mjerenja kvalitet usluge:

• opipljivost - fizičko okruženje u kojem se predstavljaju usluga, sadržaji, kancelarijska oprema, oprema, vrsta osoblja itd.;
• pouzdanost – izvršenje „baš na vrijeme“, odnosno, na primjer, u fizičkoj distribuciji, isporuka pravog proizvoda u pravo vrijeme na pravo mjesto. Pouzdanost informacija i finansijskih procedura koje prate fizičku distribuciju;
• odgovornost- želja da se pomogne kupcu, garancije izvršenja usluge;
• kompletnost - prisustvo potrebnih vještina, kompetencija, znanja;
• dostupnost - lakoća uspostavljanja kontakata sa pružaocima usluga, pogodno vrijeme za kupca za pružanje logističkih usluga;
• sigurnost - odsustvo opasnosti, rizika, nepovjerenja (na primjer, sigurnost tereta tokom transporta);
• ljubaznost - ponašanje pružaoca usluga, korektnost osoblja;
• društvenost- sposobnost govora na jeziku razumljivom kupcu;
• odnos sa kupcem- iskreno interesovanje za kupca, sposobnost razumijevanja njegovih potreba (zahtjeva).

Specifikacija parametara kvaliteta logističke usluge i izbor metoda (metoda) za njihovu procjenu i kontrolu su možda najteža pitanja u logističkoj administraciji.

Najvažniji sveobuhvatni pokazatelj efektivnosti logističkog sistema je trajanje punog logističkog ciklusa- vrijeme izvršenja naloga potrošača (kupca). Upotreba ovog indikatora (ili njegovih pojedinačnih komponenti) je zbog zahtjeva korporativne strategije, ako se vrijeme odabere kao glavni faktor povećanja konkurentnosti kompanije.

Složeni indikator - performanse (efikasnost) logističkog sistema- određuje se obimom logističkih poslova (usluga) koji se obavljaju tehničkim sredstvima, tehnološkom opremom ili osobljem uključenim u logistički sistem u jedinici vremena, odnosno specifičnom potrošnjom resursa u logističkom sistemu.

U većini stranih firmi sa logističkim uslugama sastavljaju se posebni izvještaji o logističkim performansama/produktivnosti, koji odražavaju prilično veliki broj pokazatelja, na primjer:

• broj obrađenih naloga po jedinici vremena;
• teretne pošiljke po jedinici skladišnog kapaciteta i tovarnog kapaciteta vozila;
• odnos tipa "ulaz-izlaz" koji odražava dinamiku izlaza i toka posla;
• omjer operativnih logističkih troškova po jedinici uloženog kapitala;
• omjer logističkih troškova po jedinici proizvodnje;
• logistički troškovi u distribuciji po jedinici obima prodaje itd.

Kao što se vidi iz gornje liste, ako se produktivnost mjeri obimom rada osoblja ili opreme u jedinici vremena (ili specifičnim parametrima tehnološke opreme, vozila ili po jedinici površine, zapremine i sl.), onda performanse karakterišu uglavnom specifični troškovi finansijskih sredstava u logističkom sistemu.

Kao indikatori efikasnost vozila može, na primjer, poslužiti kao koeficijent iskorištenosti nosivosti (teretnog kapaciteta) vozila, obima saobraćaja ili prometa tereta voznog parka transporta po satu (smjena, dan), promet robe po 1 tona nosivosti vozila itd. Za procjenu efikasnosti upotrebe skladišne ​​opreme za rukovanje, može se koristiti indikator obima rukovanja teretom po jedinici vremena.

Indikatori učinka se mogu primijeniti na infrastrukturne logističke jedinice logističkog sistema u cjelini. Na primjer, opći pokazatelj produktivnosti skladišta može biti promet skladišta po danu, itd.

U stranoj praksi upravljanja logistikom, u većini slučajeva, pokazatelji učinka i produktivnosti (performanse) nisu razdvojeni. Indikator „logističke performanse“ po svom značenju je u skladu sa indikatorom „povrat resursa“ usvojenim u našoj privredi, karakteriše specifičnu potrošnju finansijskih, materijalnih, energetskih, radnih resursa u odnosu na volumetrijske ili druge planirane pokazatelje.

Složeni indikator - povrat ulaganja u logističku infrastrukturu- karakteriše efektivnost ulaganja u infrastrukturne jedinice logističkog sistema koje trenutno obuhvataju:

• skladištenje (skladišta raznih vrsta i namjena, kargo terminali i terminalni kompleksi);
• transportne divizije raznih vidova transporta;
• saobraćajne komunikacije (putevi i željeznice, željezničke pruge, itd.);
• jedinice za popravku i podršku koje opslužuju transportne i skladišne ​​objekte;
• telekomunikacioni sistem;
• informacioni i računarski sistem (kompleks tehničkih sredstava i kancelarijske opreme).

Povrat ulaganja u navedene objekte logističke infrastrukture utvrđuje se u skladu sa važećim regulatorno-metodološkim dokumentima za ocjenu efektivnosti kapitalnih ulaganja.

Analiza i kontrola logističkih troškova

Prilikom analize ukupnih troškova logistike, uobičajeno je da se posebna pažnja posveti upravljanju zalihama i transportu. Ukupni troškovi održavanja zaliha godišnje obično iznose oko 25% njihove vrijednosti. Naravno, potrebno ih je svesti na minimum.

treba razlikovati minimizacija troškova od minimizacije zaliha. Ukupni trošak zaliha podijeljen je u četiri odvojene komponente:

1. Jedinični trošak, ili trošak firme za sticanje te jedinice.
2. Cijena narudžbe, ili trošak postavljanja jedinice za ponovnu narudžbu. Može uključivati ​​troškove za pripremu narudžbe, postavljanje, prijem, istovar, pregled, testiranje, korištenje opreme. U praksi, najbolja procjena troškova se dobija dijeljenjem ukupnih godišnjih troškova odjela nabavke s brojem narudžbi koje je otpremio.
3. Troškovi skladištenja, ili trošak održavanja jedinice na zalihama u određenom vremenskom periodu, iznosi 19-35% godišnjeg troška.
4. Troškovi nestašice. Pojavljuje se kada je proizvod potreban, ali se ne može isporučiti sa zaliha. Uticaj nestašice je širi od izgubljene dobiti, jer uključuje gubitak imidža, gubitak reputacije i potencijalne gubitke od niže prodaje u budućnosti. Troškovi ove vrste mogu uključivati ​​i plaćanja za radnje koje imaju za cilj smanjenje nestašice: otpremanje, slanje hitne narudžbe, plaćanje isporuke posebnih vrsta proizvoda, korištenje usluga skupljih dobavljača. Većina firmi vjeruje da su nestašice uvijek skupe i stoga ih pokušavaju izbjeći. Drugim riječima, spremni su platiti relativno malo za održavanje zaliha kako bi izbjegli relativno visoke troškove povezane s nestašicama.

Troškovi držanja zaliha, za razliku od drugih elemenata logističkih troškova, kao što su troškovi transporta ili skladištenja, koji se obično uključuju u bilans uspjeha kompanije, nisu toliko očigledni. Istovremeno, same rezerve su prikazane u dijelu aktive bilansa stanja. Glavni element troškova održavanja zaliha je kapital uložen u njih. Na primjer, posjedovanje rezervi u vrijednosti od 105.000 dolara znači da se taj novac ne može uložiti u druge vrijednosti. Drugim riječima, navedeni iznos se mora ili pozajmiti za finansiranje obrtnog kapitala, ili odbiti od zadržane dobiti. U prvom slučaju, kompanija će morati da plati kamatu na kredit. U drugom, ona ih neće moći uložiti kao dio zadržane dobiti u druge investicione projekte.

Proizvoljne odluke su neizbježne u određivanju relativne vrijednosti troškova držanja zaliha kompanije. Neke firme postavljaju ovu cifru na 12%, pravdajući svoju odluku rekavši da je odgovarajući trošak kapitala njihov. interni troškovi. Drugi su postavili ovu cifru na 40%, dok su to naveli kapitalna naknada uloženi u rezerve treba da budu isti kao i za kapital uložen u druge projekte. Posljedice svake od ovih odluka mogu biti različite.

Relativno niski troškovi držanja zaliha smanjuju važnost zaliha i čine ga relativno važnijim fare. Kao rezultat toga, strategija zasnovana na ukupnim logističkim troškovima će se fokusirati na minimiziranje transportnih troškova povećanjem broja distributivnih centara koji drže robu bliže tržištima. Izgled dodatna skladišta povećava zahtjeve za zalihama jer su svakom skladištu potrebne sigurnosne zalihe. Tako se nizak udio troškova zaliha pretvara u strategiju u kojoj skupa transportna sredstva ustupaju mjesto relativno jeftinijim sredstvima skladištenja zaliha. I obrnuto: relativno visok udio troškova zaliha okreće logističku strategiju u suprotnom smjeru, odnosno dovodi do centralizacije zaliha u nekoliko skladišta i odgovarajućeg povećanja opsega transporta tereta uz povećanje troškova transporta.

Da bi se optimizirao nivo logističkih troškova trgovačke kompanije, potrebno je izvršiti detaljna analiza za alokaciju logističkih troškova. Ova analiza je neophodna zbog sledećeg:

• često troškovi obavljanja logističkih funkcija obračunavaju se posebno, u budžetima različitih odjela, što dovodi do smanjenja stvarnog obima logističkih troškova u očima menadžmenta kompanije;
• u situaciji kada kompanija posluje u nekoliko segmenata tržišta, logistički troškovi se često alociraju na najveće segmente, što iskrivljuje stvarnu sliku profitabilnosti različitih segmenata tržišta.

Svi troškovi kompanije moraju biti raspoređeni na nekoliko (ne više od deset) glavnih područja aktivnosti, od kojih se neka uslovno smatraju profitnim centrima, a ostala - centrima troškova. Nakon identifikacije ovih područja, čini se da je potrebno riješiti sljedeće zadatke:

• Odredite udio logističkih troškova koji se mogu pripisati regionalnoj prodaji i prodaji izvan datog regiona. Ovaj proces je neophodan za određivanje profitabilnosti svakog od geografskih tržišta na kojima kompanija opslužuje.
• Odredite udio logističkih troškova koji se mogu pripisati svakom od prodajnih kanala(diler, aktivna i maloprodaja). Nakon izvođenja ove operacije, biće moguće uporediti profitabilnost prodaje proizvoda kroz svaki od kanala i odabrati kanale distribucije s najvećim i najmanje prioritetnim.
• Odredite udio logističkih troškova koji se mogu pripisati svakoj grupi proizvoda. To će vam omogućiti da saznate pravu profitabilnost svake grupe proizvoda i odredite najprofitabilnije segmente asortimana.

Prilikom projektovanja logističkog sistema važno je uspostaviti ravnotežu između osnovnog nivoa usluge koju kompanija namerava da ponudi potrošačima i transakcionih troškova neophodnih za ispunjavanje utvrđenih ciljnih standarda.

Za procjenu rada logistike predlaže se korištenje sljedećih grupa indikatora:

1. Prva grupa: indikatori koji karakterišu intenzitet skladišta:

1.1. Indikatori koji karakterišu radni intenzitet rada:

• Ukupan promet skladišta = broj svih primljenih i poslanih artikala / analizirani vremenski period (dan, mjesec, godina).
• Promet skladišta po dolasku = broj pristiglih pozicija / analizirani vremenski period (dan, mjesec, godina).
• Promet skladišta po otpremi = broj otpremljenih artikala / analizirani vremenski period (dan, mjesec, godina).
• Specifični skladišni promet = ukupan promet skladišta / skladišna površina.
• Koeficijent neravnomjernosti opterećenja skladišta = promet najprometnijeg mjeseca / prosječni mjesečni promet skladišta.
• Indikator skladištenja = broj artikala na zalihama x broj dana skladištenja.
• Broj obrađenih prijava (za otpremu i prihvatanje) po jedinici vremena.

1.2. Indikatori koji karakterišu intenzitet prolaska robe kroz skladište.

1.3. Omjer prometa robe u skladištu \u003d ukupni promet skladišta / broj artikala pohranjenih u skladištu.

2. Druga grupa: indikatori koji karakterišu efikasnost korišćenja skladišnog prostora:

2.1. Kapacitet skladišta \u003d broj robe u kubnom metru. m, koji istovremeno može smjestiti skladište.

2.2. Korisna površina skladišta = kapacitet skladišta / visina slaganja robe.

2.3. Koeficijent iskorištenosti kapaciteta skladišta = količina robe po kubnom metru. m u analiziranom periodu / skladišni kapacitet.

2.4. Gustina saobraćaja skladišta = broj robnih artikala / korisna površina skladišta.

3. Treća grupa: indikatori koji karakterišu nivo sigurnost proizvoda i finansijski učinak rad u magacinu:

3.1. Broj slučajeva neoštećenja i oštećenja robe krivnjom skladišnih radnika.

3.2. Troškovi skladišta = iznos troškova za organizaciju skladištenja robe.

3.3. Troškovi skladištenja robe = troškovi skladištenja / stopa skladištenja.

3.4. Produktivnost rada skladištara = promet skladišta u analiziranom periodu / broj skladišnih radnika.

3.5. Izlaz po radniku u skladištu = trošak robe koju on obrađuje po jedinici vremena.

3.6. Koeficijent obrta zaliha prema vrijednosti \u003d trošak robe otpremljene u analiziranom periodu / prosječna cijena zaliha u istom periodu.

3.7. Omjer nelikvidnosti = zalihe nelikvidne robe po vrijednosti / ukupne zalihe po vrijednosti x 100%.

4. Četvrta grupa: kvalitet skladišnih usluga i zadovoljstvo potrošača:

4.1. Osiguravanje ispunjenja zahtjeva za otpremu tačno do naznačenog vremena.

4.2. Potpunost zadovoljenja zahtjeva za otpremu = ispunjeni broj zahtjeva / ukupan broj zahtjeva.

4.3. Greške u izvršenju zahtjeva za otpremu.

4.4. Žalbe potrošača.

4.5. Procjena kupaca o stepenu zadovoljstva uslugom.

Kontrola troškova logistike

Kontrola troškova kroz unaprijed postavljene ciljeve i fleksibilne budžete je najnapredniji tip kontrolnog sistema koji je trenutno dostupan. Standard se može definirati kao standard prema kojem se mjere indikatori; tj. standardni troškovi su troškovi koje preduzeće ima ako efikasno posluje.

Troškovi raznih vrsta logističkih aktivnosti mogu se prijaviti rukovodiocima funkcionalnih odjela, grupa proizvoda, te uporediti sa standardnim troškovima i uključiti u sedmične ili mjesečne izvještaje o aktivnostima.

Većina logističkih budžeta su statične prirode, odnosno djeluju kao plan zasnovan na planiranom nivou proizvodnje. Ako se stvarne aktivnosti provode na nivou budžeta, menadžeri mogu da izvrše realna poređenja troškova i efektivno kontrolišu. Međutim, u stvarnosti se to retko dešava. Sezonski ili drugi faktori gotovo uvijek neizbježno dovode do različitih nivoa učinka, čija se djelotvornost može utvrditi samo ako računovodstveni sistem može uporediti stvarne troškove sa onim što bi trebali biti.

Na primjer, skladišni odjel kompanije može biti postavljen sa očekivanim ili planiranim nivoom aktivnosti od 10.000 artikala sedmično, iako stvarni nivo može biti samo 7.500, što dovodi do pogrešnog zaključka da operacije teče efikasno jer artikli kao što su nakon radnog vremena, zapošljavanje na određeno vrijeme radnici, pakovanje, poštarina i obrada narudžbi bili su manji od planiranog. Nasuprot tome, fleksibilni budžet ukazuje da troškovi treba da budu na nivou od 7500 jedinica i da realni troškovi treba da budu prikazani u novčanom smislu. Ključ za uspješnu implementaciju fleksibilne budžetske politike je analiza tipova dinamike troškova. Međutim, u većini kompanija takva analiza u odnosu na logističke funkcije se rijetko provodi. Međutim, kada se koriste alati kao što su dijagrami raspršenja i regresiona analiza za određivanje komponenti fiksnih i varijabilnih troškova, istorijski podaci o troškovima se koriste za određivanje varijabilne komponente po jedinici aktivnosti i ukupnih fiksnih troškova.

Glavni kriterijum za procenu efikasnosti logističkog sistema je visina logističkih troškova u lancu snabdevanja. Naravno, ne uzima u obzir dinamiku svih procesa koji se odvijaju u sistemu, uzimajući u obzir postojeće veze, ali odražava efektivnost implementacije glavnog zadatka logistike - optimizacije svih logističkih troškova.

Ovaj parametar odražava količinu profita generisane tokom prolaska toka materijala kroz lanac snabdevanja.

Bilo koja od logističkih operacija nosi određene troškove.

Analiza efikasnosti logističkih aktivnosti može se izvršiti korelacijom primljenih dobiti i gubitaka nastalih u lancu snabdevanja. Glavni kriterijumi za procenu efikasnosti uključuju sledeće podatke:

Opšti logistički troškovi

Nivo kvaliteta logističke usluge

Agregatna organizacijska produktivnost

Kumulativno trajanje logističke operacije

Kvalitet izvedenih logističkih aktivnosti i nivo logističkih usluga

Ovi kriterijumi su osnova za operativno, taktičko i strateško planiranje u preduzeću.

Ukupni logistički troškovi su zbir troškova nastalih u upravljanju i implementaciji svake logističke operacije i svakog logističkog procesa koji čine logističke aktivnosti sistema. Ukupni troškovi se mogu podijeliti po području njihovog nastanka:

Interni i eksterni operativni troškovi

Troškovi administracije logističkog sistema

Troškovi povezani sa logističkim rizicima

Također, logistički troškovi se mogu klasificirati po funkcionalnim područjima:

Fare

Troškovi skladišta

Troškovi slanja

Troškovi upravljanja zalihama

Troškovi upravljanja narudžbom

Troškovi rada automatizovanih sistema

Troškovi formiranja i održavanja zaliha sirovina i materijala

Troškovi održavanja i prodaje gotovih proizvoda

Međutim, glavni, značajniji troškovi su troškovi upravljanja zalihama i troškovi transporta.

Sljedeći kriterij za ocjenu efikasnosti logističkog sistema je pokazatelj kvaliteta pružene logističke usluge.

Kako se kvalitet logističke usluge može ocijeniti samo u procesu njenog pružanja, postoje problemi u ocjenjivanju kvaliteta pruženih usluga. Stoga se kvalitet uglavnom određuje procjenom zadovoljenja očekivanja potrošača. Tipično, kriteriji za ocjenjivanje su sljedeći parametri:

Usklađenost uslova pružanja usluga sa uslovima koje je deklarisao klijent

Garancije za pružene usluge

Potpuno ispunjenje ugovornih obaveza

Lakoća uspostavljanja kontakta sa pružaocem usluga

Korektnost osoblja u pružanju usluga

Drugi kriterijum za ocjenu efikasnosti logističkog sistema je trajanje logističkih procesa. Radi se o ukupnom vremenu isporuke.

Ukupne performanse sistema se procjenjuju pomoću nekih kriterija:

Broj zadovoljenih prijava za određeni period

Pošiljka tereta po jedinici skladišnog kapaciteta i tovarnog kapaciteta vozila

Odnos logističkih troškova po jedinici uloženih sredstava

Odnos logističkih troškova po jedinici proizvedenog proizvoda

Sljedeći pokazatelj efektivnosti funkcionisanja logističkog sistema je pokazatelj – povrat ulaganja u logističku infrastrukturu. Odražava efektivnost ulaganja u logističke jedinice, kao što su:

skladištenje (skladišta raznih vrsta i namjena, teretni i terminalni kompleksi);

transportne divizije raznih vidova transporta;

saobraćajne komunikacije (putevi i željeznice, željezničke pruge, itd.);

jedinice za popravku i podršku koje opslužuju transportne i skladišne ​​objekte;

telekomunikacioni sistem

informacioni i kompjuterski sistem

Općenito, da bi se ocijenila efikasnost logističkog sistema, potrebno ga je ocijeniti kao integralni organizam, sa funkcionalnim vezama kako unutar sistema tako i izvan njega. Na osnovu toga, sistem treba posmatrati kao sistem sa efektivnim povratnim informacijama, slika 6.

Slika 6 – Logistički sistem sa efektivnim povratnim informacijama

Stoga se efikasnost logističkog sistema ogleda u dostupnosti zaliha, produktivnosti, kvalitetu pružene logističke usluge, kao i efektivnosti ulaganja u infrastrukturu sistema.