Drugi korak u procesu MOC-a je akciono planiranje. Prema Raji: „Dok skup ciljeva odražava 'krajnje ciljeve' menadžerske aktivnosti, dobro osmišljeni planovi pružaju 'sredstvo' za njihovo postizanje. Akciono planiranje se bavi utvrđivanjem šta je, ko, kada, gde i koliko je potrebno za postizanje datog cilja. To je praktičan način da se stvori veza između postavljanja ciljeva i potpunijeg programa implementacije.”
Izrada akcionih planova pruža sljedeće prednosti:
- Procjena praktične mogućnosti postizanja ciljeva.
- Identifikacija područja potencijalnih problema i neočekivanih posljedica.
- Olakšavanje traženja boljih i efikasnijih načina za postizanje ciljeva.
- Obezbijediti osnovu za procjenu troškova izrade budžeta, rasporeda i resursa.
- Određivanje potrebnih radnih odnosa i podrške.
- Identifikacija nepredviđenih okolnosti koje treba razmotriti da bi se postigli ciljevi.
Faza akcionog planiranja podijeljena je u šest faza:
- Definisanje glavnih zadataka i mjera neophodnih za postizanje ciljeva. Na primjer, mjere potrebne za postizanje cilja smanjenja troškova postrojenja za 8% u narednoj godini uključuju izradu plana za unapređenje proizvodnih procesa kroz inženjering i održavanje i kreiranje programa obuke radne snage za smanjenje izostanaka i poboljšanje vještina radnika.
- Uspostavljanje kritičnih veza između ključnih aktivnosti. To se u suštini odnosi na proučavanje operacija iz opšte perspektive i kreiranje rasporeda za njihovo izvršenje u odgovarajućem redosledu.
- Pojašnjavanje uloga i odnosa i delegiranje odgovarajućih ovlaštenja za obavljanje svake aktivnosti.
- Procijenjeno vrijeme provedeno za svaku glavnu aktivnost i podoperaciju.
- Odredite resurse potrebne za svaku operaciju. Za rukovodstvo je od suštinskog značaja da odredi troškove postizanja ciljeva prije nego počne stvarna implementacija plana. Potrebe za resursima se obično određuju i dodjeljuju kroz budžetiranje.
- Provjeravanje rokova i ispravljanje akcionih planova. Nakon razgovora sa podređenima i drugim rukovodiocima, često je potrebno prilagoditi akcioni plan kako bi bio realističniji. Ograničenja rada se mogu pomjeriti, resursi povećati ili smanjiti, rasporedi zadataka revidirati, itd.
U tržišnim uslovima upravljanja smatra se da prosperitetno preduzeće ostvaruje stalnu dobit od svojih aktivnosti. Ovaj maksimalni cilj može se ostvariti na stabilnoj osnovi sistem internog planiranja.
Naravno, postavlja se pitanje: kako se tržišni mehanizam i planiranje mogu kombinovati u stvarnosti? Kao što znate, vodeća uloga u koordinaciji aktivnosti prodavača i kupaca pripada cijene, oni su ti koji određuju profitabilne količine i metode proizvodnje za učesnike u ekonomskim odnosima.
Svako preduzeće je prinuđeno da svoje akcije podredi cjenovnom mehanizmu, zakonu ponude i potražnje, jer niko ne može poništiti njihovu akciju. Međutim, u unutrašnjoj strukturi svakog preduzeća mehanizam cena je zamenjen svesnim delovanjem administracije, menadžera i drugih stručnjaka.
Dakle, delatnost preduzeća se reguliše donošenjem planskih odluka. Sa ove pozicije planiranje i treba ga posmatrati kao mehanizam koji zamenjuje cene i tržište u internim aktivnostima preduzeća. Istovremeno je i sastavni dio menadžment. Zbog toga planiranje je sposobnost predviđanja ciljeva preduzeća, rezultata njegovih aktivnosti i resursa neophodnih za postizanje ciljeva.
Planiranje zavisno od trajanja dijelimo na dugoročne, srednjoročne i kratkoročne, i po prirodi cilja kojem se teži- strateški, taktički i operativni.
Kao dio strateško ili dugoročno planiranje (za period od 5-10 godina) koncept se razvija obećavajuće razvoj preduzeća. Teži ostvarenju strateških ciljeva svog postojanja: održavanje stabilne pozicije na tržištu; širenje tržišnog udjela; maksimizacija profita; povećanje profitabilnosti; održavanje i obezbjeđivanje likvidnosti (solventnost); sticanje tržišnog vodstva; proširenje izvoznih mogućnosti itd. Za svaku od ovih oblasti utvrđuje se u kom vremenskom okviru treba postići određene ciljeve, šta za to treba učiniti i ko je odgovoran za rešavanje određenog problema. Realizaciju strateških pravaca aktivnosti obezbeđuje čitav sistem planova koji se razvijaju u preduzeću.
Korišćenjem taktičko ili srednjoročno planiranje (3-5 godina) detaljno iznošenje strateških ciljeva i zadataka preduzeća. U okviru takvog planiranja obezbjeđuje se izrada specifičnih programa usmjerenih na postepeno i dosljedno sprovođenje planiranih dugoročnih ciljeva preduzeća. Oni omogućavaju povezivanje razvojnih ciljeva sa resursima i određuju proporcije između različitih indikatora.
Jedan od moćnih alata za srednjoročno planiranje na farmi je poslovno planiranje. U zemljama sa razvijenom tržišnom ekonomijom, poslovni planovi su odavno zauzeli svoje mjesto. Domaća teorija i praksa samo gomilaju iskustvo u izradi ovakvih planova, koji su neophodni kako za dobijanje investicija, tako i za formulisanje sopstvenih ideja u smislu poslovanja, kao i za procenu održivosti njegovog predloženog objekta. Usvojeni plan je strategija preduzeća, a konkretne mjere za njegovu implementaciju su taktike. Mnoge zapadne firme su se razvile kontinuirano planiranje, u kojem se godišnje konkretizuju planovi za narednu godinu i pojašnjavaju indikatori za naredne dvije godine. Kao rezultat toga, firme imaju dugoročni plan i dosljedno nastoje poboljšati njegovu valjanost.
Operativni ili kratkoročni sistem planiranja postavlja dinamiku i ritam preduzeća tokom dana, nedelje, dekade, meseca, kvartala ili godine. Ovakvi planovi se izrađuju na osnovu odobrenih programa, uskog su fokusa, visokog stepena detaljnosti, a karakteriše ih upotreba različitih tehnika i metoda u njihovom opravdavanju.
U zapadnim sistemima upravljačkog računovodstva, termin " budžetiranje».
Budžet je plan izražen u prirodnim i novčanim jedinicama. Služi kao alat za upravljanje prihodima, rashodima i likvidnošću preduzeća.
Kvalitetno budžetiranje uključuje učešće u procesu planiranja mnogih stručnjaka: marketinških stručnjaka, ekonomista, finansijera, računovođa, tehnologa, specijalista iz oblasti oporezivanja, racionalizacije radnih i materijalnih resursa itd.
Formiranje budžeta vrši se prema šemi koja predviđa interakciju "vrhova" i "dna". Ova šema je najsavršenija, budući da je planiranje „odozdo” i budžetiranje „odozgo” jedinstven proces koji omogućava stalnu povezanost i koordinaciju budžeta različitih nivoa upravljanja preduzećem.
Razvoj budžeta (slika 5.1.) uključuje četiri glavne faze:
Izjava o problemu i prikupljanje početnih informacija za izradu nacrta budžeta;
Analiza i uopštavanje prikupljenih informacija, izračunavanje naučno zasnovanih pokazatelja delatnosti preduzeća, formiranje nacrta budžeta;
Evaluacija nacrta budžeta;
Odobrenje budžeta.
Sl.5.1.Šema za izradu i sprovođenje budžeta
Prilikom prikupljanja početnih informacija predviđena je odgovornost strukturnih jedinica za davanje informacija radi povezivanja potrebnih indikatora.
Budžeti se izrađuju kao općenito za organizaciju (konsolidovani budžet), kao i za njegove strukturne podjele ili pojedinačne funkcije djelatnosti (privatni budžeti).
Proces izrade konsolidovanog (glavnog) budžeta u većini svojih elemenata praktično se poklapa sa nama dobro poznatim procesom izrade tehničko-industrijskog finansijskog plana.
Glavni budžet je plan rada za organizaciju u cjelini, koordiniran u svim odjelima ili funkcijama aktivnosti.
Kao rezultat njegove kompilacije nastaju:
Plan dobiti i gubitka;
Prognoza novčanog toka;
Predviđeni bilans stanja (izvještaj o finansijskom položaju).
UPRAVLJAČKO RAČUNOVODSTVO. KONTROLNO-MJERNI MATERIJALI ZA CERTIFIKACIJU PREOSTALIH ZNANJA
KONTROLNO-MJERNI MATERIJALI ZA CERTIFIKACIJU PREOSTALIH ZNANJA
po disciplini:
UPRAVLJAČKO RAČUNOVODSTVO
za specijalnost: 080109 "Računovodstvo, analiza i revizija",
redovno i vanredno obrazovanje
Testovi za potvrdu rezidualnog znanja
1. Prema vrsti djelatnosti, prihodi organizacije se dijele na prihode od:
1) proizvodne djelatnosti;
2) komercijalne i marketinške aktivnosti;
3) osnovne, finansijske i investicione aktivnosti;
4) poslovi nabavke i nabavke.
2. Prema izvorima formiranja, prihodi organizacije se dijele na prihode od:
1) sopstveni kapital;
2) pozajmljeni kapital;
3) sopstveni i pozajmljeni kapital;
4) prodaje proizvoda (radova, usluga) i drugih primanja.
3. Prema prirodi oporezivanja, prihodi organizacije se dijele na prihode:
1) podliježe oporezivanju;
2) ne oporezuje;
3) podliježe i ne oporezuje;
4) nominalne i realne.
4. Prema uticaju inflatornog procesa prihodi organizacije se dele na:
1) prethodni period:
2) izvještajni period;
3) izvještajni i planski period;
4) nominalne i realne.
5. Prema periodu formiranja, prihodi organizacije se dijele na prihode od:
1) poslovne aktivnosti;
2) neprodajne aktivnosti;
3) poslovne i neprodajne aktivnosti;
4) prethodni, izvještajni i planski periodi.
6. Glavni principi poravnanja unutar kompanije uključuju:
1) operativnu i proizvodnu i imovinsku nezavisnost strukturnih podjela; tehničko i ekonomsko planiranje indikatora; interno računovodstvo i izvještavanje; analiza i kontrola rezultata rada; materijalna i moralna stimulacija;
2) utvrđivanje planskih i obračunskih cijena uopšte za organizaciju i njene strukturne jedinice; utvrđivanje transfernih cijena;
3) izrada budžeta i interno izvještavanje.
7. Proizvodna struktura organizacije odražava:
1) kadrovsko popunjavanje organizacije;
2) način ponašanja rukovodilaca proizvodnih jedinica;
3) vrste industrija, sastav i struktura radionica, usluga, njihov kapacitet, oblici izgradnje i međupovezivanja;
4) sastav i struktura troškova i prihoda svakog elementa proizvodnje.
8. Organizaciona struktura preduzeća se ogleda:
1) kadrovskom popunjenju organizacije;
2) u budžetu prodaje;
3) u odjeljenju za kapitalnu izgradnju;
4) u bilansu prognoze.
9. Linearna kontrola je:
1) potčinjavanje viših nivoa nižim;
2) uspostavljanje ravnopravnih odnosa između strukturnih podjela;
3) horizontalno upravljanje;
4) vertikalna kontrola.
10. Funkcionalni menadžment je:
1) upravljanje pojedinačnim funkcijama delatnosti;
2) kada najviši nivo upravlja svim ili delom donjih, ali samo u granicama jedne funkcije;
3) kada jedna osoba, odjeljenja mogu imati različite rukovodioce za različite funkcije;
11. Linearno-funkcionalno upravljanje je:
1) kada se linearni odeljenja bave osnovnom delatnošću, a usluge im pružaju specijalizovana funkcionalna odeljenja;
2) obezbeđivanje kombinacije principa specijalizacije upravljanja i jedinstva komandovanja;
3) izvršavanje od strane nižih nivoa rukovodstva instrukcija i naloga viših nivoa i funkcionalnih jedinica;
4) sve gore navedene odgovore.
12. Matrični oblik organizacije upravljanja je:
1) integracija skupa radova u cilju postizanja postavljenih ciljeva;
2) organizovanje uz funkcionalne podjele paralelnih posebnih tijela (projektne grupe) za rješavanje konkretnih proizvodnih problema;
3) ukrštanje horizontalnih i vertikalnih linija upravljanja, obezbeđivanje interakcije rukovodilaca projekata sa rukovodiocima funkcionalnih jedinica;
4) sve gore navedene odgovore.
13. Centar odgovornosti je:
1) mjesto troškova;
2) prodajni centar;
3) investicioni centar;
14. Mjesto troškova je:
1) segment organizacije čiji je rukovodilac odgovoran za troškove;
2) segment organizacije čiji je rukovodilac odgovoran za prihode od prodaje;
3) segment organizacije čiji je rukovodilac odgovoran za troškove i prihode;
4) segment organizacije čiji je rukovodilac odgovoran za investiciju.
15. Prodajni centar je:
1) segment organizacije čiji je rukovodilac odgovoran za pokazatelje solventnosti i finansijske stabilnosti;
2) segment organizacije čiji je rukovodilac odgovoran za rad kadrovske službe;
3) segment organizacije čiji je rukovodilac odgovoran za rad odeljenja logistike;
4) segment organizacije čiji je rukovodilac odgovoran za prihode.
16. Profitni centar je:
1) segment organizacije čiji je rukovodilac odgovoran za efektivno ulaganje dobijene dobiti;
2) segment organizacije čiji je rukovodilac odgovoran za rentabilnost finansijskih i kapitalnih ulaganja;
3) segment organizacije čiji rukovodilac odgovara investicionom centru;
4) segment organizacije čiji rukovodilac planira samo pokazatelje rentabilnosti proizvodnje.
17. Investicioni centar je:
1) segment organizacije čiji je rukovodilac odgovoran za profit i njegovo efektivno ulaganje;
2) segment organizacije čiji je rukovodilac odgovoran za transportnu podršku klijenata preduzeća;
3) segment organizacije čiji rukovodilac nije odgovoran za troškove, prihode od prodaje i dobit;
4) segment organizacije čiji rukovodilac dostavlja dobavljačima informacije o konkurentima.
18. Nivo nezavisnosti i odgovornosti centra troškova:
2) iznad nivoa profitnog centra;
3) iznad nivoa prodajnog centra;
4) iznad nivoa investicionog centra.
19. Nivo nezavisnosti i odgovornosti prodajnog centra:
1) ispod nivoa mesta troškova;
2) iznad nivoa troška;
3) ispod nivoa profitnog centra;
4) iznad nivoa profitnog centra.
20. Nivo nezavisnosti i odgovornosti profitnog centra:
1) ispod nivoa troškovnog i prodajnog centra;
2) iznad nivoa troškovnog i prodajnog centra;
3) ispod nivoa investicionog centra;
4) jednak je nivou troškovnog i prodajnog centra.
21. Nivo nezavisnosti i odgovornosti investicionog centra:
1) ispod nivoa profitnog centra;
2) ispod nivoa prodajnog centra;
3) jednak je nivou mesta troškova, prodaje i dobiti;
4) iznad nivoa troška.
22. Pravilo J. Higginsa:
1) svaka strukturna jedinica preduzeća je povezana sa opštom organizacionom strukturom organizacije;
2) svaka strukturna jedinica preduzeća mora da doprinese procesu izrade opšteg budžeta organizacije;
3) svaka strukturna jedinica preduzeća mora stvarati uslove za efikasno funkcionisanje drugih strukturnih jedinica;
4) svaka strukturna jedinica preduzeća je opterećena onim, i to samo onim rashodima ili prihodima, za koje može biti odgovorna i koje kontroliše.
23. Za centar odgovornosti, ulaz je:
1) planiranje rentabilnosti proizvodnje;
2) analizu rentabilnosti proizvodnje;
3) organi upravljanja, rukovodioci, zaposleni;
4) troškovi sirovina, materijala, poluproizvoda, rada i raznih usluga.
24. Za centar odgovornosti, izlaz je:
1) planiranje i analiza rentabilnosti proizvodnje;
2) organi upravljanja, rukovodioci, zaposleni;
3) statični i fleksibilni budžeti;
4) proizvodi, radovi, usluge.
25. Centri odgovornosti na osnovu funkcija koje obavljaju dijele se na:
1) prodajni centri;
2) investicioni centri;
3) profitni centri;
4) glavni, pomoćni i uslužni centri.
26. Centri odgovornosti prema obimu ovlaštenja i odgovornosti dijele se na:
1) centri troškova i prihoda;
2) profitni centri;
3) investicioni centri;
4) svi navedeni centri.
27. Planski period je:
1) vremenski period u kome rukovodioci organizacije izrađuju i dogovaraju planove;
2) vremenski period za koji se planovi izrađuju i tokom kojeg se planovi realizuju;
3) vremenski period vezan za izradu projekata i prognoza;
4) vremenski period vezan za razmatranje budžeta prodaje, proizvodnje, prognoze bilansa stanja.
28. Planiranje za period do 1 mjeseca može se okarakterisati kao:
1) operativni;
2) taktički;
3) strateški;
4) srednjoročno.
29. Planiranje za period do 1 godine može se okarakterisati kao:
1) operativni;
2) kratkoročni;
3) srednjoročni;
4) dugoročni.
30. Planiranje za period do 3 godine može se okarakterisati kao:
1) operativni;
2) struja;
3) srednjoročni;
4) strateški.
31. Planiranje na farmi u smislu obima zadataka koje treba riješiti:
1) ispod nivoa poslovnih planova;
2) iznad nivoa poslovnih planova;
3) jednak je nivou poslovnih planova;
4) ograničeno na pripremu operativnih budžeta.
32. Opšti budžet je:
1) skup planova za organizaciju kao celinu;
2) skup planova koji se izrađuju za glavne strukturne delove organizacije;
3) skup planova za profitni centar;
4) skup planova namenjenih sastavljanju prognoziranog bilansa uspeha.
33. Procedura budžetiranja počinje pripremom:
1) budžet proizvodnje;
2) budžet prodaje;
3) investicioni budžet;
34. Sastav finansijskog plana organizacije uključuje:
1) budžet proizvodnje;
2) budžet komercijalnih i marketinških troškova;
3) budžet materijalnih i radnih sredstava;
4) investicioni budžet.
35. Završni korak u pripremi operativnih budžeta je priprema:
1) budžet proizvodnje;
2) budžet prodaje;
4) budžet sredstava.
36. Budžet za nabavku materijala sastavlja se na osnovu:
1) budžet proizvodnje;
2) budžet prodaje;
3) budžet materijalnih troškova;
37. Usvojeni plan je:
1) taktika organizacije;
2) strategiju organizacije;
3) koji odražava istoriju organizacije;
4) opciono za implementaciju.
38. Implementacija plana je:
1) taktika organizacije;
2) strategiju organizacije;
3) fakultativni događaj;
4) predmet razgovora sa poreskim organima.
39. Budžet treba uzeti u obzir sljedeće opcije:
1) optimističan;
2) probabilistički;
3) pesimistički;
4) sve gore navedene odgovore.
40. Lista mogućih izvještaja za mjesto troška uključuje podatke:
1) budžet sredstava;
2) investicioni budžet;
4) budžet proizvodnje.
41. Lista mogućih izvještaja za prodajni centar uključuje sljedeće podatke:
1) budžet sredstava;
2) budžet prihoda;
3) budžet proizvodnje;
4) prognozirani bilans stanja.
42. Lista mogućih izvještaja za profitni centar uključuje sljedeće podatke:
1) investicioni budžet;
2) budžet sredstava;
3) prognozirani bilans stanja;
4) prognostički bilans uspjeha.
43. Lista mogućih izvještaja za investicioni centar uključuje sljedeće podatke:
1) investicioni budžet;
2) budžet sredstava;
3) prognostički bilans uspeha;
4) svi navedeni budžeti.
44. Statički budžet se obračunava na:
3) primjena sveobuhvatne analize privredne djelatnosti;
4) primjena faktorske analize privredne aktivnosti.
45. Fleksibilni budžet predviđa:
1) određeni nivo poslovne aktivnosti;
2) više opcija za poslovnu aktivnost;
3) poređenje samo apsolutnih vrednosti pokazatelja u monetarnom smislu;
4) poređenje samo apsolutnih vrijednosti indikatora u procentima.
46. Proces proizvodnje je:
1) proces proizvodnje robe;
2) proces proizvodnje usluga;
3) proces proizvodnje industrijskih odnosa;
4) proces proizvodnje proizvoda, robe, radova, usluga industrijskih odnosa.
47. U zavisnosti od prirode tehnološkog procesa, proizvodnja se deli na:
1) hemijski i mehanički;
2) linijski i transportni;
3) glavni i pomoćni;
4) rudarstvo i prerada.
48. Prema načinu prerade sirovina i materijala, proizvodnja se deli na:
1) hemijski i mehanički;
2) rudarstvo i prerada;
3) jednostavan i složen;
4) glavni i transportni.
49. Organizaciono, proizvodnja se deli na:
1) osnovni i složeni;
2) pomoćni i transportni;
3) linijski i nelinijski (grupni);
4) jednostavan i automatizovan.
50. Prema ulozi u realizaciji izlaznog programa, proizvodnja se deli na:
1) masovni i serijski;
2) glavni i pomoćni;
3) masovne, serijske i pojedinačne;
4) pojedinačni i transportni.
51. Prema obimu zadovoljenja zahtjeva potrošača, proizvodnja se dijeli na:
1) proizvodnja prehrambenih proizvoda;
2) proizvodnja neprehrambenih proizvoda;
3) proizvodnja proizvoda široke potrošnje;
4) masovne, serijske i pojedinačne.
52. Prema prirodi proizvedenih proizvoda, proizvodnja se dijeli na:
1) masovni, serijski i pojedinačni;
2) linijski i transportni;
3) jednostavan i složen;
4) proizvodnja prehrambenih proizvoda.
53. Proizvodni program organizacije sastoji se od:
1) plan proizvodnje u fizičkom smislu;
2) plan proizvodnje u novcu;
3) plan proizvodnje u fizičkom i novčanom smislu;
4) plan proizvodnje i prodaje proizvoda po sortama.
54. Način dokumentovanja signala je:
1) dokumentovanje potrošnje oskudnih i skupih materijala;
2) dokumentovanje odstupanja u potrošnji sirovina i materijala od utvrđenih normativa i standarda;
3) dokumentovanje potrošnje sirovina i materijala u granicama normativa i standarda;
4) popis ostataka neiskorišćenih sirovina i materijala.
55. Metoda serijskog rezanja je:
1) dokumentovanje potrošnje sirovina i materijala u primarnim dokumentima sa crvenom dijagonalnom trakom;
2) dokumentovanje utroška sirovina i materijala sečenjem limova (karte);
3) dokumentovanje stvarne potrošnje sirovina i materijala po serijama;
4) dokumentovanje planirane potrošnje sirovina i materijala po serijama.
56. Metodom inventure utvrđuje se utrošak sirovina i materijala za proizvodnju:
1) uz pomoć primarnih signalnih dokumenata;
2) korištenjem listova i karata za sečenje;
3) uz pomoć graničnih karata;
4) uz pomoć inventarnih listova.
57. U složenim proizvodnjama stvarna potrošnja sirovina i materijala po vrsti proizvoda može se odrediti proporcionalno:
1) norme;
2) koeficijenti sadržaja;
3) zapreminu nepovratnog otpada;
4) standardi i koeficijenti sadržaja.
58. Nepovratni otpad se procjenjuje:
1) po cijenama moguće prodaje;
2) po cenama mogućeg korišćenja;
3) po cenama moguće prodaje ili korišćenja;
4) ne podliježu ocjenjivanju.
59. Izdaci za istraživanje i razvoj su:
1) troškovi upravljanja;
2) troškovi ulaganja;
3) stavka troška;
4) element troškova.
60. Rješenje je:
1) element skupa mogućih alternativa;
2) regulatorni akt kojim se uređuje rad sistema upravljanja;
3) usmeno ili pismeno uputstvo o potrebi izvršenja određene radnje, operacije, procesa;
4) sve gore navedene odgovore.
Odgovori na testove za potvrdu rezidualnog znanja
| broj pitanja | Odgovori | broj pitanja | Odgovori | broj pitanja | Odgovori |
Kontrola izvršenja budžeta je jedna od najvažnijih funkcija budžetiranja. Sam po sebi, plan ili budžet je samo alat za upravljanje. Međutim, njime se može upravljati samo kada je preduzeće stvorilo mehanizme koji kontrolišu sprovođenje planova. Zbog toga je veoma važno da se tokom budžetskog perioda redovno (sedmica, mjesec, kvartal) prati stvarna realizacija finansijskih planova, analiziraju situacije u kojima se planovi ne provode, a zatim, na osnovu nalaza, donose pravovremene odluke. Kontrola budžeta, analiza načina na koji se planovi provode, je procjena efektivnosti planiranja i reakcija na nju.
Plansko-činjenična analiza relevantna je za većinu finansijskih budžeta, a ukoliko je potrebno detaljnije proučavanje razloga odstupanja od plana, pogodna je i za pojedinačne operativne i funkcionalne budžete. Izvodi se na nivou kompanije, ili za pojedinačne centre finansijske aktivnosti, projekte ili linije aktivnosti (to će vam omogućiti da saznate koji daje negativna ili pozitivna odstupanja). Na ovaj ili onaj način, izbor njegovog objekta ostaje za svaku konkretnu organizaciju i opravdan je zadacima koje menadžment organizacije postavlja.
U mnogim kompanijama odbor za budžet igra važnu ulogu. Prati usklađenost sa planiranim budžetskim pokazateljima od strane centara finansijske odgovornosti i upravlja investicionom politikom kompanije, razvija strategiju finansijskog planiranja. Po pravilu, u takve komisije su direktno uključeni najviši menadžeri kompanije (funkcionalni direktori i rukovodioci poslovnih jedinica) koji kontrolišu budžetski proces, što im omogućava da efikasno i brzo donose dogovorene odluke o promenama finansijskih planova, razvijaju preporuke za korekciju. finansijsko stanje u organizaciji ili poseban centar finansijske odgovornosti.
Budžetske i stvarne brojke treba dati u istim analitičkim dijelovima, sa istom učestalošću, kako bi njihovo poređenje uvijek bilo ispravno. Odstupanja u analiziranim podacima pomažu da se izvuku zaključci o efektivnosti ili neefikasnosti kompanije u celini, ali i njenih pojedinačnih struktura. Ako postoje takva odstupanja i ona su velika, onda se koristi prilagođavanje ili ažuriranje budžeta.
Rezultati plansko-činjenične analize izvršenja budžeta koriste se i za obračun budžeta za ostale periode.
Pravilno obavljena ova vrsta analize izvršenja budžeta pomoći će poboljšanju tačnosti budžetiranja, kao i jačanju finansijske i ekonomske pozicije preduzeća. To je zbog činjenice da on istražuje ne samo uzroke samih odstupanja, već i predlaže strategiju za ispravljanje situacije.
Preporučljivo je kontrolisati izvršenje budžeta, generisati izvještaje koji omogućavaju evidentiranje odstupanja između planiranih i stvarnih podataka, opis razloga za ova odstupanja, a preporučljivo je izvršiti prilagođavanja i ažuriranja koristeći automatizirani sistem. To će vam omogućiti da brzo dobijete informacije u istim analitičkim dijelovima u kojima se formira finansijski plan, objedinite podatke, automatski izračunate odstupanja stvarnih pokazatelja od planiranih, otklonite njihove uzroke i pravovremeno donesete odluke za otklanjanje situacija koje su nepoželjne za poslovanje.
Sistem BIT.FINANCE sadrži skup mehanizama koji omogućavaju ne samo formiranje budžeta bilo koje vrste i nivoa, već i efikasnu kontrolu implementacije finansijskog plana kompanije.
Isprobajte program BESPLATNO
Ovi mehanizmi uključuju izvještaje za provođenje analize plana i činjenica sa detaljima i grupiranjem po bilo kojim analitičkim sekcijama:
- analiza plan-činjenica je univerzalna;
- analiza plana i činjenica;
- plansko-činjenična analiza budžeta (stanja računa).
Posljednje dvije vrste izvještaja su dizajnirane za upoređivanje i analizu planiranih (u skladu sa budžetom) i stvarnih (u skladu sa stvarnim poslovnim transakcijama) podataka. Izvještaj pokazuje apsolutna i relativna odstupanja između ovih indikatora.
Da biste uporedili nekoliko scenarija s jednim "referentnim" scenarijem (na primjer, poređenje nekoliko planiranih scenarija sa stvarnim scenarijem), koristite izvještaj "Univerzalna analiza plana-činjenica". Izvještaj također pruža poseban način „Poređenje podataka iz različitih godina“, koji vam omogućava da uporedite podatke iz različitih budžetskih perioda, na primjer, planirane podatke iz prethodnog perioda sa stvarnim podacima za tekuću godinu, ili stvarnim podacima za nekoliko godina .
Sistem BIT.FINANCE također uključuje izvještaj Scenario Forecasting, koji vam omogućava da analizirate očekivano izvršenje budžeta prije kraja budžetskog perioda, uzimajući u obzir stvarno primljene podatke.
Osim toga, sistem BIT.FINANCE sadrži dokument „Protokol neslaganja budžeta“, pomoću kojeg možete ne samo dobiti planirane, stvarne podatke i odstupanja između njih, već i popraviti uzroke najznačajnijih odstupanja. Dokument je na odobravanju od strane odgovornih lica kompanije i ima štampanu formu kojom se rukovodstvu dostavljaju rezultati plansko-činjenične analize.
Kada se utvrde ozbiljna odstupanja u analizi izvršenja budžeta, ili se utvrde greške u njegovoj izradi, može biti potrebno prilagoditi planirane podatke. U tu svrhu, sistem BIT.FINANCE predviđa dokument „Usklađivanje budžeta“. Dokument vam omogućava da promijenite iznos budžeta i prenesete ga na drugi članak, CFD, projekat ili bilo koju drugu analitiku budžeta.
Nakon prijema stvarnih podataka, na primjer, za prvu polovinu tekuće godine, može biti potrebno ažurirati godišnji finansijski plan sa raspodjelom odstupanja između plana i činjenice za preostali planski period. Za ažuriranje odobrenih budžeta kompanije nakon prijema stvarnih podataka u sistem BIT.FINANCE, namijenjen je dokument „Ažuriranje budžeta“.
Postoje različiti načini ažuriranja: ujednačena ili proporcionalna distribucija odstupanja od planiranih podataka, ručno podešavanje i ažuriranje prema proizvoljnom profilu uz podešavanje koeficijenta raspodjele odstupanja za svaki period.
Za razliku od prilagođavanja budžeta, prilikom ažuriranja u sistemu BIT.FINANCE, prilagođeni podaci plana se upisuju u novi scenario. Tako originalno odobreni finansijski plan ostaje u sistemu i pojavljuje se novi scenario sa ažuriranim podacima. U svakoj fazi budžetskog perioda možete porediti ne samo planirane i stvarne podatke, već i odobrene i ažurirane budžete.
Postoji mnogo metoda i tehnika za analizu izvršenja budžeta. Apsolutni (rublje, druge valute, robne jedinice) i relativni (koeficijenti, procenti) pokazatelji se mogu porediti. Odstupanja se izračunavaju između indikatora planiranih za određeni period iu odnosu na bilo koji bazni period. Utvrđuje se i analizira udio pojedinih artikala u konačnom pokazatelju, a na osnovu sličnih brojki se vrši uporedna analiza prema šemama poslovanja u preduzećima. Sve ove vrste analiza, po pravilu, dopunjuju jedna drugu i omogućavaju vam da dobijete najpotpuniju sliku o razlozima odstupanja stvarne finansijske situacije u kompaniji od planirane.
Upotreba BIT.FINANCE sistema za automatizaciju finansijskog planiranja omogućit će efikasnu kontrolu izvršenja budžeta, analizirati uzroke odstupanja uz njihovu detaljizaciju u primarnom dokumentu, ažurno ažurirati i ispravljati podatke o budžetu, a samim tim u velikoj mjeri olakšati menadžersko odlučivanje -izrada u bilo kojoj fazi budžetskog procesa.
1. Glavni principi poravnanja unutar kompanije uključuju:
a) operativnu i proizvodnu i imovinsku nezavisnost strukturnih jedinica; tehničko i ekonomsko planiranje indikatora; interno računovodstvo i izvještavanje; analiza i kontrola rezultata rada; materijalna i moralna stimulacija;
b) utvrđivanje planskih i obračunskih cijena općenito za organizaciju i njene strukturne odjele;
c) utvrđivanje transfernih cijena;
d) budžetiranje i interno izvještavanje.
2. Proizvodna struktura organizacije odražava:
a) osoblje organizacije;
b) liniju ponašanja rukovodilaca proizvodnih jedinica;
c) vrste industrija, sastav i struktura radionica, usluga, njihov kapacitet, oblici izgradnje i međupovezivanja;
d) sastav i struktura troškova i prihoda svakog elementa proizvodnje.
3. Organizaciona struktura preduzeća se ogleda u:
a) osoblje organizacije;
b) budžet prodaje;
c) odjel za kapitalnu izgradnju;
d) prognozirani bilans stanja.
4. Linearna kontrola je:
a) podređivanje viših nivoa nižim;
b) uspostavljanje ravnopravnih odnosa između strukturnih podjela;
c) horizontalna kontrola;
d) vertikalna kontrola.
5. Funkcionalni menadžment je:
a) upravljanje pojedinačnim funkcijama aktivnosti;
b) kada gornji nivo upravlja svim ili dijelom donjih, ali samo unutar jedne funkcije;
c) kada jedna osoba, odjeljenja mogu imati različite šefove za različite funkcije;
6. Linearno-funkcionalno upravljanje je:
a) kada su linijski odjeli angažovani u osnovnoj djelatnosti, a specijalizovani funkcionalni odjeli im pružaju usluge;
b) obezbeđivanje kombinacije principa specijalizacije upravljanja i jedinstva komandovanja;
c) izvršenje od strane nižih nivoa rukovodstva instrukcija i naredbi viših nivoa i funkcionalnih jedinica;
d) sve gore navedene odgovore.
7. Matrični oblik organizacije upravljanja je:
a) integracija skupa radova u cilju postizanja postavljenih ciljeva;
b) organizovanje, uz funkcionalne podjele, paralelnih posebnih tijela (projektne grupe) za rješavanje specifičnih proizvodnih problema;
c) ukrštanje horizontalnih i vertikalnih linija upravljanja, osiguravajući interakciju projektnih menadžera sa rukovodiocima funkcionalnih jedinica;
d) sve gore navedene odgovore.
8. Centar odgovornosti je:
a) mjesto troškova
b) prodajni centar;
c) investicioni centar;
d) sve gore navedene centre.
9. Mjesto troška je:
a) segment organizacije čiji je menadžer odgovoran za troškove;
b) segment organizacije čiji je menadžer odgovoran za prihode od prodaje;
c) segment organizacije čiji je rukovodilac odgovoran za troškove i prihode;
d) segment organizacije čiji je lider odgovoran za investiciju.
10. Prodajni centar je:
a) segment organizacije čiji je rukovodilac odgovoran za indikatore solventnosti i finansijske stabilnosti;
b) segment organizacije čiji je rukovodilac odgovoran za rad kadrovske službe;
c) segment organizacije čiji je rukovodilac odgovoran za rad odeljenja logistike;
d) segment organizacije čiji je rukovodilac odgovoran za prihode.
11. Profitni centar je:
a) segment organizacije čiji je rukovodilac odgovoran za efektivno ulaganje dobijene dobiti;
b) segment organizacije čiji je rukovodilac odgovoran za rentabilnost finansijskih i kapitalnih ulaganja;
c) segment organizacije čiji rukovodilac odgovara investicionom centru;
d) segment organizacije, čiji rukovodilac planira samo pokazatelje rentabilnosti proizvodnje.
12. Investicioni centar je:
a) segment organizacije čiji je rukovodilac odgovoran za profit i njegovo efektivno ulaganje;
b) segment organizacije čiji je rukovodilac odgovoran za transportnu podršku klijenata kompanije;
c) segment organizacije čiji lider nije odgovoran za troškove, prihod od prodaje i dobit;
d) segment organizacije čiji rukovodilac dostavlja dobavljačima informacije o njihovim konkurentima.
13. Nivo nezavisnosti i odgovornosti centra troškova:
b) iznad nivoa profitnog centra;
c) iznad nivoa prodajnog centra;
d) iznad nivoa investicionog centra.
14. Nivo nezavisnosti i odgovornosti prodajnog centra:
a) ispod nivoa mesta troškova;
b) iznad nivoa troška;
c) ispod nivoa profitnog centra;
d) iznad nivoa profitnog centra.
15. Nivo nezavisnosti i odgovornosti profitnog centra:
a) ispod nivoa troškovnog i prodajnog centra;
b) iznad nivoa troškovnog i prodajnog centra;
c) iznad nivoa investicionog centra;
d) jednak je nivou troškovnog i prodajnog centra.
16. Nivo nezavisnosti i odgovornosti investicionog centra:
a) ispod nivoa profitnog centra;
b) ispod nivoa prodajnog centra;
c) jednak je nivou troška, prodaje i profita;
d) iznad nivoa mesta troškova.
17. Pravilo J. Higginsa:
a) svaka strukturna jedinica preduzeća je povezana sa ukupnom organizacionom strukturom organizacije;
b) svaka strukturna jedinica preduzeća mora da doprinese procesu razvoja opšteg budžeta organizacije;
c) svaka strukturna jedinica preduzeća mora stvoriti uslove za efikasno funkcionisanje drugih strukturnih jedinica;
d) svaka strukturna jedinica preduzeća je opterećena onim i samo onim rashodima ili prihodima za koje može biti odgovorna i koje kontroliše.
18. Za centar odgovornosti, ulaz je:
a) planiranje profitabilnosti proizvodnje;
b) analiza rentabilnosti proizvodnje;
c) organi upravljanja, rukovodioci, zaposleni;
d) cijene sirovina, materijala, poluproizvoda, rada i raznih usluga.
19. Za centar odgovornosti, rezultat je:
a) planiranje i analiza rentabilnosti proizvodnje;
b) organi upravljanja, rukovodioci, zaposleni;
c) statični i fleksibilni budžeti;
d) proizvodi, radovi, usluge.
20. Centri odgovornosti na osnovu funkcija koje obavljaju dijele se na:
a) prodajni centri
b) investicioni centri;
c) profitni centri;
d) glavni, pomoćni i servisni centri.
21. Centri odgovornosti prema obimu ovlaštenja i odgovornosti dijele se na:
a) centri troškova i prihoda;
b) profitni centri;
c) investicioni centri;
d) sve gore navedene centre.
22. Planski period je:
a) vremenski period tokom kojeg menadžeri organizacije izrađuju i dogovaraju planove;
b) vremenski period za koji se planovi izrađuju i tokom kojeg se planovi sprovode;
c) vremenski period vezan za pripremu projekata i prognoza;
d) vremenski period povezan sa raspravom o budžetima za prodaju, proizvodnju, prognozirani bilans stanja.
23. Po prirodi cilja kojem se teži, planiranje za period do 1 mjeseca može se okarakterisati kao:
a) operativni;
b) taktički;
c) strateški;
d) srednjoročno.
24. Planiranje za period do 1 godine može se okarakterisati kao:
a) operativni;
b) kratkoročni;
c) srednjoročni;
d) dugoročno.
25. Planiranje za period do 3 godine može se okarakterisati kao:
a) operativni;
b) struja;
c) srednjoročni;
d) strateški.
26. Planiranje na farmi u smislu obima zadataka koje treba riješiti:
a) ispod nivoa poslovnih planova;
b) iznad nivoa poslovnih planova;
c) jednak je nivou poslovnih planova;
d) ograničena je na pripremu operativnih budžeta.
27. Opšti budžet je:
a) zbirni planovi sačinjeni za organizaciju kao celinu;
b) skup planova izrađenih za glavne strukturne podjele organizacije;
c) skup planova koji se izrađuju za profitni centar;
d) skup planova namijenjenih za izradu prognoziranog izvještaja o dobiti i gubitku.
28. Procedura budžetiranja počinje pripremom:
a) budžet proizvodnje
b) budžet prodaje;
c) investicioni budžet;
29. Sastav finansijskog plana organizacije uključuje:
a) budžet proizvodnje
b) budžet komercijalnih i marketinških troškova;
c) budžet materijalnih i radnih sredstava;
d) investicioni budžet.
30. Poslednji korak u pripremi operativnih budžeta je priprema:
a) budžet proizvodnje
b) budžet prodaje;
d) gotovinski budžet.
31. Budžet za nabavku materijala sastavlja se na osnovu:
a) budžet proizvodnje
b) budžet prodaje;
c) budžet materijalnih troškova;
32. Usvojeni plan je:
a) taktika organizacije;
b) strategiju organizacije;
c) odraz istorije organizacije;
d) opciono.
33. Implementacija plana je:
a) taktika organizacije;
b) strategiju organizacije;
c) fakultativni događaj;
d) predmet razgovora sa poreskim organima.
34. Budžet treba uzeti u obzir sljedeće opcije:
a) optimističan;
b) vjerovatnoća;
c) pesimistički;
d) sve gore navedene odgovore.
35. Lista mogućih izvještaja za mjesto troška uključuje sljedeće podatke:
a) gotovinski budžet;
b) investicioni budžet;
d) budžet proizvodnje.
36. Lista mogućih izvještaja za prodajni centar uključuje sljedeće podatke:
a) gotovinski budžet;
b) budžet prihoda;
c) budžet proizvodnje;
d) prognozirani bilans stanja.
37. Lista mogućih izvještaja za profitni centar uključuje sljedeće podatke:
a) investicioni budžet;
b) gotovinski budžet;
c) prognozirani bilans stanja;
d) pro forma bilans uspjeha.
38. Lista mogućih izvještaja za investicioni centar uključuje sljedeće podatke:
a) investicioni budžet;
b) gotovinski budžet;
c) pro forma bilans uspjeha;
d) svi navedeni budžeti.
39. Statički budžet se obračunava na:
c) primjena sveobuhvatne analize ekonomske aktivnosti;
d) primjena faktorske analize ekonomske aktivnosti.
40. Fleksibilni budžet predviđa:
a) specifičan nivo poslovne aktivnosti;
b) nekoliko opcija za poslovnu aktivnost;
c) poređenje samo apsolutnih vrijednosti pokazatelja u monetarnom smislu;
d) poređenje samo apsolutnih vrijednosti indikatora u procentima.
Profesija Direktor za razvoj Poslovna zaduženja Direktora za regionalni razvoj
Predmet: Likvidnost i solventnost preduzeća, metode vrednovanja i upravljanja
Korištenje indikatora logističkih performansi
Pojam i elementi logističkog procesa
Opis poslova šefa odsjeka autotransporta Opis poslova šefa odjeljenja transportne ambalaže