Šta je funkcija upravljanja. Kontrolne funkcije. Organizaciona struktura preduzeća

Jedan od glavnih zakona efektivnosti ljudske aktivnosti je potreba za podjelom i specijalizacijom rada, jer oni određuju razlog za pojavu kategorije „funkcija“ u menadžmentu.

Pojava upravljačkih funkcija povezana je sa horizontalnom podjelom menadžerskog rada, kao i sa stručnom specijalizacijom menadžerskih radnika.

Funkcija je sadržaj aktivnosti upravljanja, koju karakterišu 2 glavne karakteristike:

1. Vremenska logička sekvenca izvršenja menadžerski rad, objektivno proizilazeći iz suštine odgovarajuće djelatnosti.
2. Specifičnosti kontrolnog objekta, što određuje njegovu prirodu i industrijsku pripadnost.

Upravljačke funkcije su specijalizirane za privremeni logički slijed upravljačkih poslova. Redoslijed u vremenu je fiksiran u prvoj vrsti funkcija, koje se nazivaju općim.

Opće i specifične funkcije upravljanja

Podjela na opšte (univerzalne, osnovne) i specifične funkcije upravljanja nastala je zbog pojave procesnog pristupa u oblasti tehnologije upravljanja zgradama.

Procesni pristup koji su prvobitno predložili sljedbenici škole administracija koji je pokušao da definiše funkcije menadžmenta. Followers ovom pravcu razmatrane funkcije upravljanja nezavisno jedna od druge. Procesni pristup razmatra funkcije upravljanja kao međusobno povezane funkcije.

Sastav upravljačkih funkcija

Henri Fayol je identificirao pet funkcija menadžmenta, koji je definirao upravljanje kao predviđanje, planiranje, organiziranje, raspolaganje, koordinaciju i kontrolu.

Pregledom trenutne literature može se uočiti nekoliko sličnih karakteristika:

1. planiranje,
2. organizacija i administracija,
3. motivacija,
4. vođstvo i kontrola
5. koordinacija i regulacija,
6. komunikacija,
7. istraživanje, evaluacija i donošenje odluka.

Najčešće se proces upravljanja predstavlja kao sastavni dio glavnih funkcija: planiranje, organizacija, motivacija i kontrola. Ove funkcije upravljanja se kombinuju kroz povezivanje procesa komunikacije i donošenja odluka. Istovremeno, menadžment se posmatra kao samostalna aktivnost, koja sugeriše mogućnost uticaja na pojedine zaposlene i tim na način da oni rade na ostvarenju ciljeva.

Planiranje i organiziranje kao funkcije upravljanja

Planiranje kao funkcija upravljanja karakteriše izradu i donošenje određene odluke (u pisanoj ili usmenoj formi), u kojoj se za objekat upravljanja postavlja konkretan zadatak ili cilj. Smatra se da planiranje daje jedinstveni pravac za napore svih članova organizacije za postizanje zajedničkih ciljeva. Ova funkcija pokreće proces upravljanja, pa od njegovog kvaliteta zavisi i uspeh poslovanja.

Organizacija kao funkcija podrazumijeva određeni skup specijaliziranih upravljačkih aktivnosti koje imaju za cilj zbližavanje ljudi kako bi izvršili zajedničke aktivnosti. Funkcija organizacije implementacije donete odluke uključuje osiguranje implementacije odluka sa organizacione strane, odnosno stvaranje menadžerskih odnosa koji su u stanju da obezbijede najefikasnije komunikacije svih elemenata upravljanog sistema.

Motivacija i kontrola

Motivirajuća funkcija se sastoji u obavljanju poslova od strane osoblja preduzeća, u zavisnosti od prava i obaveza koje su mu delegirane, pri čemu se moraju pridržavati usvojenih upravljačkih odluka. Motivacija je proces motiviranja sebe i drugih da djeluju.

Uz pomoć kontrolne funkcije možete spriječiti pojavu kriznih situacija. Kontrola je karakteristika menadžmenta koja vam omogućava da identifikujete probleme i prilagodite aktivnosti kompanije do transformacije ovih problema u krizu.

Svako preduzeće mora imati sposobnost da na vrijeme ispravi svoje greške, ispravljajući ih prije nego što mogu oštetiti postizanje ciljeva. Istovremeno, kontrola doprinosi borbi protiv neizvjesnih situacija interne i eksterne prirode (promjene zakonodavstva, društvene vrijednosti, pojava novih konkurenata itd.).

Tema 6

Kontrolne funkcije

U ovoj temi zainteresovani čitaoci će pronaći odgovore na sledeća pitanja:

pojam i značenje funkcije upravljanja;

mjesto funkcije upravljanja među kategorijama menadžmenta;

vrste upravljačkih funkcija;

opšte (osnovne) funkcije upravljanja;

specifične (specifične) funkcije upravljanja;

posebne kontrolne funkcije;

planiranje kao funkcija upravljanja;

organizacija kao funkcija upravljanja;

liderstvo kao funkcija upravljanja;

motivacija kao funkcija menadžmenta;

kontrola kao funkcija upravljanja;

nosioci običnih i specifične funkcije menadžment;

međusobno povezivanje funkcija upravljanja;

uloga određene upravljačke funkcije pri stvaranju upravljačkog tijela;

kontrolna funkcija kao objekat ekonomske analize sistem kontrole.

U proizvodnoj i ekonomskoj praksi (i u ekonomskoj literaturi) često nalazimo izraze: takav i takav specijalista dobro obavlja svoje funkcije, specijalist se ne nosi s obavljanjem svojih dužnosti, odjel za kadrove obavlja funkcije (razvoj trenutnih i dugoročni planovi kadrovskog popunjavanja preduzeća, proučavanje stručnjaka za poslovne kvalitete preduzeća u cilju zapošljavanja kadrova za popunu upražnjenih rukovodećih pozicija, izdavanje potvrda o trenutnoj i minuli radnoj aktivnosti zaposlenih i dr.).

Ispada da određene funkcije obavljaju i specijalista i odjel. Pored toga, u jednom slučaju službenik u administrativnom aparatu obavlja funkcije, au drugom službene poslove. Šta je to, netačnost izraza ili neka kontradikcija? Pokušajmo shvatiti zašto razmatramo konceptualni aparat kategorije koja se proučava.

6.1. Pojam i značenje kontrolne funkcije

Prije nego što pređemo na koncept kontrolne funkcije, razmotrimo pojam funkcije općenito.

Funkcija(od latinskog functio - izvršenje, implementacija) ima niz značenja

aktivnost, dužnost, rad;

rad koji obavlja organ, tijelo (funkcija jetre, pljuvačne žlijezde);

dužnost, obim aktivnosti (poslovne obaveze ekonomiste rada);

svrha, uloga jednog ili drugog strukturnog elementa (funkcija stajnog trapa aviona, mjenjača automobila);

ulogu koju igra određena socijalnoj ustanovi u odnosu na cjelinu (funkcija države, porodice u društvu);

zavisna varijabla (u matematici, fizici).

Iz razmatranja koncepta funkcije proizlazi da se svaki posao koji obavlja pojedini zaposlenik ili jedinica može sasvim razumno nazvati funkcijom. Ali zbog utvrđenih normi i pravila, pri izradi organizacionih dokumenata (pravilnika o odjeljenjima i opisima poslova zaposlenih), spisak poslova koje obavlja odjel naziva se funkcijama, a spisak poslova koje obavlja zaposlenik - službene dužnosti. U potonjem slučaju se ističe da se službeniku daje niz poslova za koje je odgovoran, budući da se opisom posla utvrđuje pravni status zaposlenog.

Sada o kontrolnoj funkciji kao posebnoj kategoriji koja se proučava, čiji smo opći koncept već dali. Ostaje samo naglasiti specifičnosti menadžerskog rada, gdje se provode funkcije upravljanja.

Kontrolna funkcija - vrsta aktivnosti upravljanja, uz pomoć koje subjekt upravljanja utiče na upravljani objekat.

Sve funkcije koje obavljaju zaposleni u preduzeću podijeljene su u dvije grupe (slika 6.1.1.):

Rice. 6.1.1.

Ili inače, kontrolne funkcije se obavljaju u kontrolnom sistemu, a proizvodne funkcije - u kontrolisanom sistemu.

Kontrolna funkcija odgovara na pitanje ko šta radi ili treba da radi u sistemu upravljanja proizvodnjom.

Proizvodne funkcije - ovo je djelatnost proizvodnog osoblja za proizvodnju proizvoda i usluga.

Vrijednost kontrolne funkcije. U teoriji upravljanja proizvodnjom, pitanje upravljačkih funkcija je jedno od centralnih. Otkriva suštinu i sadržaj upravljačkih aktivnosti na svim nivoima upravljanja.

Pojava upravljačkih funkcija rezultat je diferencijacije svrsishodnih uticaja, podjele i specijalizacije rada u oblasti upravljanja. Sadržaj upravljanja je povezan sa sadržajem proizvodnje, njime je određen i iz njega proizlazi.

Mjesto funkcije upravljanja u nizu glavnih kategorija nauke o menadžmentu određeno je sljedećom šemom (slika 6.1.2.):

Slika 6.1.1

Sudeći po šemi distribucije (vidi sliku 6.1.1.), funkcija menadžmenta zauzima ključno mjesto među glavnim kategorijama nauke o menadžmentu. To sugerira da se razvoj strukture, primjena metoda i alata upravljanja, odabir i raspoređivanje kadrova itd. treba vršiti uzimajući u obzir sastav i sadržaj upravljačkih funkcija i efektivnost njihove implementacije, tj. korištenje većine upravljačkih kategorija uključuje njihovo povezivanje sa upravljačkim funkcijama.

Kontrolna funkcija - posebna vrsta aktivnost, koja izražava pravac sprovođenja ciljanog uticaja na kontrolisani objekat.

Dva načina implementacije kontrolne funkcije. Formiranje kontrolnog sistema i uticaj na upravljani sistem su dva pravca implementacije kontrolne funkcije.

Rice. 6.2.1.

Ova dva područja su u stalnoj komunikaciji i interakciji, njihovo jedinstvo karakteriše stabilnost i povezanost procesa proizvodnje i procesa upravljanja.

Definicija kontrolnog objekta. Općenito, bilo koja specifična zajednička proizvodna i ekonomska aktivnost može poslužiti kao objekt video kontrole. No, budući da su vrste djelatnosti u zasebnom proizvodnom sistemu vrlo raznolike, a njihov broj velik, preporučljivo je izdvojiti samo strukturno odvojene proizvodne veze kao objekt upravljanja.

Objekat upravljanja je strukturno zasebna proizvodna jedinica koja obavlja jednu od faza ili deo faze proizvodno-ekonomskog procesa i prijemnik je svrsishodnog kontrolnog dejstva.

Proizvodno-privredna aktivnost preduzeća može se podijeliti u tri faze i osam faza (objekata):

1. Pripremna faza sadrži tri faze (objekte):

1) naučno-tehničku pripremu proizvodnje;

2) ekonomska priprema proizvodnje;

3) društvena priprema proizvodnje;

2. Faza proizvodnje sadrži tri faze (objekte):

1) glavna proizvodnja;

2) pomoćna proizvodnja;

3) uslužna proizvodnja.

3. Završna faza sadrži dvije faze (objekte):

1) promet proizvoda;

2) finansijska aktivnost.

Faze proizvodnje i privredne aktivnosti su strukturno izolovane i predmet su upravljanja.

Zauzvrat, svaka od faza može se podijeliti na manje strukturno odvojene upravljačke objekte u skladu sa različitim nivoima sistema upravljanja.

Na primjer, u fazi naučne i tehničke pripreme proizvodnje mogu se razlikovati sljedeći kontrolni objekti:

Istraživački i projektantski rad;

Razvoj tehnologije za proizvodnju proizvoda;

Eksperimentalna proizvodnja.

6.3. Klasifikacija kontrolnih funkcija

Sve upravljačke funkcije podijeljene su u tri grupe (slika 6.3.1.):

Rice. 6.3.1.

Opće (osnovne) funkcije upravljanja. To uključuje:

1) planiranje;

2) organizacija;

3) vođstvo;

4) motivacija;

5) kontrola.

U literaturi o menadžmentu ne postoji jedinstvena klasifikacija opštih (osnovnih) funkcija upravljanja. Razni autori nazivaju ove funkcije različito i numerišu ih od četiri do sedam. Tako se funkcija "liderstvo" naziva koordinacija i regulacija, a funkcija "motivacija" naziva se stimulacija. Osim toga, računovodstvo i analiza se često nazivaju uobičajenim funkcijama. Ali računovodstvo, kao što ćemo vidjeti u nastavku, ima specifičnu funkciju, a analiza je jedna od metoda za proučavanje ekonomskih procesa.

Svih pet općih (osnovnih) upravljačkih funkcija raspoređeno je u logičkom nizu.

Funkcije opšteg upravljanja obavljaju rukovodioci upravljačkih jedinica (odseka, službi) zajedno sa njima podređenim stručnjacima, kao i rukovodioci proizvodnih jedinica sa sedištem. Drugim riječima, bez izuzetka, svi menadžeri i upravljačke jedinice obavljaju zajedničke (osnovne) funkcije upravljanja.

Konkretne (specifične) funkcije upravljanja. Sadržaj specifičnih funkcija upravljanja u različitim preduzećima odražava specifičnosti proizvodnje (vrsta, složenost proizvodnje i proizvoda, specijalizacija, obim itd.).

Svaka specifična funkcija je usko povezana s namjenskim kontrolnim objektom. Stoga, uspostavljanje kvantitativnog sastava kontrolnih objekata služi kao osnova za određivanje specifičnih upravljačkih funkcija koje odgovaraju svakom odabranom objektu upravljanja.

Specifične funkcije i kontrole koje su im dodijeljene formiraju se prema sljedećem logičkom lancu (6.3.2.):

Rice. 6.3.2.

Broj specifičnih upravljačkih funkcija u preduzeću biće onoliko koliko je oblasti (vrsta) proizvodnih i privrednih aktivnosti koje služe kao objekti upravljanja. Za upravljanje određenim područjem djelovanja formira se organ upravljanja (odjel, služba, biro).

Formulacija specifične funkcije upravljanja počinje riječju "menadžment". Specifične funkcije upravljanja uključuju:

naučni menadžment tehnička obuka proizvodnja;

glavno upravljanje proizvodnjom;

upravljanje pomoćnom i uslužnom proizvodnjom;

upravljanje kvalitetom proizvoda;

upravljanje radom i platnim spiskom;

upravljanje osobljem;

upravljanje logistikom;

finansijsko i kreditno upravljanje;

upravljanje marketingom proizvoda;

upravljanje kapitalnom izgradnjom;

upravljanje društvenim razvojem tima.

Konkretna funkcija dodjeljuje se organu upravljanja (računovodstvo, kadrovska služba, finansijska služba, plansko-ekonomska služba i dr.), čiji je tim angažovan na obavljanju ove funkcije uz učešće u obavljanju svih pet opštih (osnovnih) funkcije upravljanja.

Svaka specifična funkcija u preduzeću je složena po sadržaju i uključuje pet opštih funkcija upravljanja (planiranje, organizacija, rukovođenje, motivacija i kontrola) kako bi se uticalo na organizaciono odvojene objekte upravljanja.

Nosioci opštih i specifičnih funkcija upravljanja. Nosilac opštih (osnovnih) upravljačkih funkcija je cjelokupni sistem upravljanja, a nosilac specifičnih (specifičnih) upravljačkih funkcija su dijelovi (odjeljenja, službe) sistema upravljanja (slika 6.3.3.).

Rice. 6.3.3.

Funkcije veza (odjela, službi) kontrolnog sistema, alocirane s obzirom na specifične objekte upravljanja (područja djelovanja), predstavljaju sadržaj specifičnih funkcija, a one dodijeljene u odnosu na cjelokupni sistem upravljanja predstavljaju sadržaj općih funkcije. Dakle, upravljanje bilo kojim od odabranih objekata sastoji se od općih i specifičnih funkcija.

Posebne kontrolne funkcije. To su podfunkcije (dijelovi) specifičnih upravljačkih funkcija. Svaka specifična funkcija ima mogućnost da se podijeli na komponente (slika 6.3.4.):

Rice. 6.3.4.

Od svih komponenti određene kontrolne funkcije, za sada će nas zanimati samo podfunkcija (ili poseban rad). Na primjer, specifična funkcija "Upravljanje računovodstvom i izvještavanjem" može se podijeliti na sljedeće podfunkcije:

Računovodstvo predmeta rada;

Računovodstvo osnovnih sredstava;

Računovodstvo obrtnog kapitala;

Računovodstvo plaća;

Računi kod zaposlenih.

Podfunkcije određene funkcije (specijalne funkcije) su zasebne oblasti rada koje karakterišu podelu rada unutar upravljačke jedinice. Posebne funkcije obavljaju stručnjaci i tehnički izvršioci u svakom pododjelu sistema upravljanja.

6.4. Odnos kontrolnih funkcija

Sve zajedničke (osnovne) funkcije prožimaju jedna drugu. Tako je, na primjer, planiranje organizirano, motivirano, kontrolirano i vođeno. Organizacija je planirana, motivisana, kontrolisana itd. Svaka specifična funkcija uključuje sve opšte funkcije. Ispostavlja se da se u bilo kojoj upravljačkoj jedinici obavljaju sve tri grupe upravljačkih funkcija (opće, specifične i posebne), koje usko međusobno djeluju u vremenu i prostoru i čine kompleks aktivnosti koje subjekt upravljanja vrši prilikom utjecaja na objekt upravljanja.

Ukupnost svih upravljačkih funkcija koje obavljaju menadžeri, stručnjaci i tehnički rukovodioci u sistemu upravljanja čini sadržaj procesa upravljanja, o čemu će biti riječi u posebnoj temi.

Odnos između općih i specifičnih funkcija upravljanja može se vidjeti na donjem dijagramu (Slika 6.4.1).

Slika 6.4.1.

Kao što se može vidjeti na dijagramu, svaka specifična funkcija koju obavlja određena upravljačka jedinica uključuje sve opće (osnovne) funkcije upravljanja. Ovu fundamentalnu tačku treba uzeti u obzir prilikom regulisanja i analize menadžerskog rada, kao i izgradnje organizacione strukture i oblikovanja procesa upravljanja.

Sve kontrolne funkcije koje smo naveli “rade u jednom timu”, pripremajući kontrolnu akciju usmjerenu na određeni kontrolni objekt. Mnoge upravljačke jedinice na različitim nivoima upravljanja, obavljajući sve grupe upravljačkih funkcija, učestvuju u pripremi kontrolne akcije.

Pogledajmo sliku pripreme kontrolne akcije po raznim pitanjima proizvodnih i privrednih aktivnosti na primjeru montažne radnje pogona mašina za pranje rublja (slika 6.4.2.).

Slika 6.4.2.

Broj učesnika uključenih u pripremu kontrolne akcije zavisi od prirode akcije (nosač informacija). Ako su uticaj standardi rada, onda su njegovi učesnici: odjel rada i plate, regulatorni istraživački laboratorij (biro) i radionički biro rada i nadnica. Ako je uticaj tehnologija i načini rada opreme, onda ga priprema Služba glavnog tehnologa (CDP). Za pripremu skupa kontrolnih radnji za takav kontrolni objekt kao što je radionica, koja je dio proizvodnje, uključeni su gotovo svi odjeli upravljanja na različitim nivoima upravljanja.

6.5. Kontrolna funkcija kao objekt regulacije i analize

Menadžerski rad, kao i rad na proizvodnji proizvoda i usluga, mora biti organizovan na naučnoj osnovi. Samo pod ovim uslovom može se obezbediti profitabilnost preduzeća i njegova konkurentnost. Najvažniji princip naučne organizacije rada u upravljanju proizvodnjom je regulisanje upravljačkih funkcija ili menadžerskog rada.

Načelo regulacije znači uspostavljanje i striktno poštovanje određenih pravila, propisa, uputstava, uputstava, standarda, zasnovanih ne na samovolji osoba koje imaju vlast, već na objektivnim zakonima svojstvenim naučnoj organizaciji rada.

Rad svakog službenika administrativnog aparata (zaposlenika) sastoji se od funkcija, poslova i operacija, a o uređenju takvog rada treba govoriti u tri oblasti (objekti regulacije), a to su:

Rezultati;

Troškovi rada.

Regulacija sadržaja rada osmišljena je za rješavanje sljedećih zadataka:

Utvrditi listu funkcija, poslova i poslova koje treba dodijeliti zaposlenima u skladu sa ciljevima i zadacima preduzeća;

Odrediti sadržaj, obim, učestalost i oblike informacija potrebnih zaposlenima za obavljanje svojih funkcija, rada i poslovanja;

Raspoređuje funkcije, rad i poslovanje između upravljačkih jedinica u skladu sa principima racionalne podjele rada i izgrađuje organizacione strukture i fiksira ih u pravilniku o jedinicama;

Utvrditi specifične radne obaveze svakog zaposlenog za obavljanje određenih funkcija, poslova i operacija na osnovu zahtjeva racionalne podjele rada i korištenja kvalifikacija zaposlenih uz konsolidaciju u opisima poslova.

Regulacija rezultata rada rješava sljedeće glavne zadatke:

Uspostaviti listu indikatora koji karakterišu najvažnije rezultate aktivnosti zaposlenih u preduzeću u celini i svakoj strukturnoj jedinici, na osnovu glavnog kriterijuma – stepena uticaja razmatranih privatnih rezultata na realizaciju krajnjih ciljeva preduzeća. organizacija;

Postavite red kvantifikacija svaki pokazatelj koji karakteriše rezultate kolektivnog i individualnog rada zaposlenih;

Stvoriti osnovu za objektivnu procjenu rezultata rada zaposlenih, razvoj njihove kreativne aktivnosti, utvrđivanje doprinosa svakog tima i zaposlenog u postizanju ukupnih rezultata preduzeća.

Za rješavanje ovih problema preporučljivo je izraditi standardne liste indikatora rezultata rada zaposlenih, metode za njihovu kvantitativnu procjenu.

Regulisanje troškova rada ima za cilj uspostavljanje normativa količine i kvaliteta rada neophodne za obavljanje funkcija, poslova i operacija dodijeljenih zaposlenima, kao i za postizanje traženih rezultata. Ovaj propis se zasniva na kreiranju i korišćenju standarda i razvija se na osnovu vremenskih standarda, standarda usluga, kadrovskih standarda, kvalifikacionih priručnika i drugih regulatornih materijala o rukovodećem radu.

Da bi se utvrdila složenost kontrole u strukturna jedinica potrebno je uzeti u obzir troškove za sve posebne funkcije (radove) i sve opšte (osnovne) funkcije i izračunati prema formuli

, (6.5.1)

gdje je složenost rukovodstva, sat; je složenost specijalne funkcije i-tog tipa, h; - složenost glavne funkcije j-ta vrsta, h; i = 1, 2, … n– broj posebnih funkcija; i = 1, 2, … m- broj osnovnih funkcija.

Na osnovu složenosti funkcija, poslova i operacija koje se obavljaju u jedinici za određeni period (mjesec), moguće je izračunati potreban broj rukovodnog osoblja. Direktan način obračuna troškova rada za menadžerski rad povezan je sa određenim poteškoćama. Stoga su indirektne metode najprihvatljivije.

Analiza upravljačkih funkcija. Svrha analize upravljačkih funkcija je:

U uspostavljanju odnosa između elemenata sistema koji obavljaju kontrolne funkcije i njihovih svojstava;

U određivanju smjera, intenziteta i broja priključaka, cijene njihove implementacije.

Prilikom provođenja analize potrebno je uzeti u obzir zahtjeve za formiranje i regulisanje funkcije upravljanja. To uključuje:

Jasno definisanje i strukturno odvajanje objekata upravljanja i strukturno razdvajanje objekata upravljanja na osnovu razvijenih kriterijuma;

Dodjela specifičnih upravljačkih funkcija, vrsta poslova i operacija;

Jasna podjela rada između funkcionalnih i linearnih tijela kontrolnog sistema;

Dostupnost propisa o strukturnim dijelovima sistema upravljanja i opisima poslova zaposlenih.

6.6. Planiranje kao funkcija upravljanja

Planiranje je proces pripreme za buduće odluke o tome šta, ko, kako, kada treba uraditi.

A. Fayol definira planiranje na sljedeći način: „Akcioni plan je i očekivani rezultat i tok akcije koji treba slijediti, i faze koje treba proći i metode koje treba primijeniti. To je svojevrsna slika budućnosti, u kojoj se sa određenom sigurnošću ocrtavaju nadolazeći događaji, dok se daleki događaji pojavljuju sve manje i manje jasno. Pokriva područje djelovanja, kako se može predvidjeti, i što može biti dostupno u određenom vremenskom periodu.

O značenju planiranja A. Fayol piše: „Izraz „upravljati znači predvidjeti“ daje predstavu o značenju koje se pridaje planiranju u poslovnom svijetu. I to je tačno, budući da je predviđanje, ako ne sve u menadžmentu, ono barem njegov najvažniji dio.

Razmotrite faze planiranja (slika 6.6.1.):

Rice. 6.6.1.

Za menadžera je važno da zna komponente planova, mi ćemo ih pokazati (6.6.2.):

Rice. 6.6.2.

Najvažniji ciljevi kojima se teži u planiranju aktivnosti preduzeća su:

Obim prodaje robne mase;

Profit;

Tržišni udio.

Program - ovo je dio plana koji definiše skup radnji za izvršioce za postizanje postavljenih ciljeva, dogovorenih rokova, rezultata i obezbjeđenja resursa.

Program može uključivati ​​sljedeće vrste aktivnosti:

postavljanje naloga za nabavku dodatnih sirovina;

nabavka novih mašina za povećanje proizvodnje;

angažovanje dodatnog osoblja za rad sa novom opremom, itd.

Pravila - to su procijenjene vrijednosti troškova radnog vremena, novčanih i materijalnih resursa koji se koriste za planiranje ekonomskih aktivnosti organizacije (preduzeća).

Pravila određuju pravac i opšte granice delovanja upravnog aparata.

Procedura - ovo je strogo utvrđeni slijed radnji u specifičnim, često ponavljanim situacijama.

Metoda - način za postizanje cilja, rješavanje određenog problema, određeni alat za izvođenje radnji.

Planiranje uključuje skup svih metoda taktika i procedura koje menadžeri koriste za planiranje, predviđanje i kontrolu budućih događaja. Sve vrste tehnike planiranja kreću se od tradicionalnih metoda kao što je budžetiranje (plan prihoda i rashoda) do složenijih metoda kao što su modeliranje, razvoj planova ili odvojeni dijelovi ega zasnovani na teoriji igara i projektima scenarija. Korištenje ove tehnike planiranja smanjuje neizvjesnost, poboljšava tačnost prognoze i pomaže menadžerima da prate ili analiziraju faktore koji utiču na plan.

procjene Ovo su planovi trošenja novca neophodnih za uspjeh svakog preduzeća.

U planiranju se koriste sljedeće vrste procjena:

procjena tekućih troškova;

procjenu troškova nabavke materijala, komponenti;

procjena prihoda od prodaje;

procjena ulaganja;

gotovinski plan (primanje i utrošak gotovine).

Zadaci planiranja. Izrađeni planovi treba da obezbede:

kompleksno rješavanje društvenih i ekonomskih problema;

ubrzanje implementacije naučnih i tehničkih inovacija;

racionalno korišćenje proizvodnih sredstava, materijalne radne snage i finansijskih sredstava, jačanje režima štednje i otklanjanje gubitaka u svim fazama proizvodnje;

formiranje materijalnih i finansijskih sredstava neophodnih za proporcionalan i ravnomeran razvoj proizvodnje.

Principi planiranja. To uključuje:

potpunost planiranja – uzimanje u obzir svih događaja i situacija koje mogu biti važne za razvoj organizacije;

tačnost planiranja – korištenje savremenih metoda, alata, taktika i postupaka koji osiguravaju tačnost prognoza;

kontinuitet planiranja – ovo nije jednokratni čin, ali kontinuirani proces;

ekonomičnost planiranja – troškovi planiranja trebaju biti srazmjerni dobitima od planiranja.

Vrste planiranja. Planiranje je određeno zadacima koje preduzeće postavlja sebi u budućnosti. Shodno tome, planiranje može biti dugoročno, srednjoročno i kratkoročno.

Dugoročni plan(3-5 godina) je deskriptivna i definiše ukupnu strategiju preduzeća, jer je teško predvideti sve moguće proračune za tako dug period. U sklopu dugoročnog planiranja razvijaju se nove strategije tržišta proizvoda koje uključuju analizu mogućnosti razvoja novih industrija, stvaranja grana itd.

srednjoročni plan sastavlja se za 2–3 godine i sadrži prilično konkurentne ciljeve i kvantitativne karakteristike. Na osnovu promjena u nomenklaturi i konkurentskoj strategiji za svaku grupu proizvoda, izrađuju se planovi za prošireni asortiman proizvoda.

Kratkoročni plan(za godinu, šest meseci, mesec) obuhvata obim proizvodnje, planiranje profita itd. Kratkoročno planiranje usko povezuje planove raznih partnera i dobavljača, pa se ovi planovi mogu ili usaglasiti, ili određene tačke u plan su zajednički za proizvodnu kompaniju i njene partnere.

Postoje dvije vrste planiranja unutar tvornice (unutar kompanije):

Tehnički i ekonomski;

Operativni i proizvodni;

Tehničko i ekonomsko planiranje podijeljena obećavajuće(dugoročno) i struja. Oblik tekućeg planiranja je godišnji plan – model ekonomskog i društveni razvoj preduzeće (ili poslovni plan), koji odražava sve aspekte proizvodnih i ekonomskih aktivnosti tima preduzeća.

Operativno i proizvodno planiranje predviđa izradu, na osnovu ekonomsko-socijalnog plana razvoja proizvodnje, planova i rasporeda rada (mjesečnih, dekadnih, dnevnih, smjenskih i satnih) za pojedinačne radionice, au okviru radionica - za proizvodne pogone, radna mjesta.

6.7. Organizacija kao funkcija menadžmenta

Funkcija organizacije – to je prethodna priprema svega što je potrebno za realizaciju plana.

Svrha organizacije kao funkcije (organizacijske aktivnosti) je:

U stvaranju formalne organizacione strukture;

U pravilnom odabiru osoblja;

U rasporedu zaposlenih po poslovima, zanimanjima i kvalifikacijama;

U postavljanju proizvodnih ciljeva.

Osim toga, potrebno je to osigurati alata, opreme, materijala, radnih prostorija i mnoge druge stvari potrebne za realizaciju plana.

Mnogo vremena i novca se troši neproduktivno zbog nesposobnosti pojedinih rukovodilaca da pravilno organizuju proces rada. Da biste spriječili takve gubitke, kada počnete provoditi plan, morate predvidjeti sljedeće:

Raspoloživost radnika potrebnog broja, sastava i kvalifikacija;

Svaki radnik mora znati svoju ulogu u proizvodnom procesu i odnos svog rada sa zadacima drugih;

Svaki radnik mora biti obučen da izvrši dio plana za koji je odgovoran;

Za ispunjenje plana zaposlenima se mora obezbijediti sve što je potrebno (alati, oprema, materijali, prostorije) u potrebno vrijeme i na određenom mjestu.

Principi organizacije:

1. Regrutacija. Uspjeh svake organizacije zavisi od ispravan izbor okviri više od bilo čega drugog. Gotovo svi poslovni problemi svode se na ljudski problem.

2. Dužnosti zaposlenih. Pristankom na predložene uslove radnog odnosa, zaposleni se obavezuje da će svoje obaveze izvršavati na propisan način. poslovne obaveze pod nadzorom direktnog rukovodioca.

3. Ovlašćenja menadžera. Rukovodioci imaju pravo da obavljaju svoje dužnosti i daju naređenja svojim podređenima. Ovlašćenja i odgovornosti se prenose sa šefa na podređenog, formirajući odnos podređenosti.

4. Delegiranje ovlasti - ovo je osnaživanje prava i obaveza bilo kojeg lica iz oblasti nadležnosti relevantnog rukovodioca.

Principi delegiranja ovlasti. Postoji pet principa koji povećavaju efikasnost delegiranja ovlasti:

1) princip kontrolnog opsega;

2) princip fiksne odgovornosti;

3) načelo usklađenosti prava i obaveza;

4) princip prenošenja odgovornosti za rad na najniži nivo upravljanja;

5) princip izvještavanja o odstupanjima.

Kontrolni opseg. Postoji optimalan broj zaposlenih direktno podređenih jednom menadžeru (norma kontrolabilnosti ili subordinacije). Postoji ograničenje količine posla i broja podređenih kojima jedna osoba može efikasno upravljati. Ova granica se naziva kontrolni opseg. Utvrđuju ga faktori kao što su sposobnost šefa, sposobnost podređenih službenika, vrsta posla, teritorijalni raspored zaposlenih, motivacija zaposlenih, značaj posla.

Princip fiksne odgovornosti. Delegiranje odgovornosti na podređenog ne uklanja ovu odgovornost sa osobe koja ju je prenijela.Delegiranje je proces podjele odgovornosti sa podređenima. Odgovornost ostaje fiksna (ili dodijeljena) onim menadžerima koji su je u početku imali.

Načelo podudarnosti prava i obaveza. Obim delegiranih prava mora odgovarati obimu delegiranih odgovornosti. Prilikom delegiranja ovlaštenja, uobičajena greška je da podređenom nisu data prava neophodna za uspješno obavljanje dužnosti koje su mu dodijeljene.

Princip prenošenja odgovornosti za rad na najniži nivo menadžmenta. Svaki zadatak treba prenijeti na najniži nivo hijerarhije proizvodnje i upravljanja koji ga može uspješno završiti. U ljudskoj prirodi je da se kloni kreativnog rada, jer je takav rad uvijek težak.

Princip izvještavanja o varijansama. Sva stvarna ili očekivana odstupanja od plana treba odmah prijaviti. U normalnim okolnostima, nema potrebe izvještavati da sve ide po planu.

Dakle, funkcija organizacije je uspostavljanje trajnih i privremenih odnosa između svih odjela preduzeća, utvrđivanje postupka i uslova za njegovo funkcionisanje. To je proces okupljanja ljudi i sredstava za postizanje ciljeva koje je postavilo preduzeće.

6.8. Menadžment kao funkcija menadžmenta

Koristimo termin "liderstvo" da opišemo jednu od funkcija menadžmenta, koja je povezana sa upravljanjem ljudima u rješavanju problema. Većina istraživanja o teoriji liderstva pokazala je da pokušaj da se da jasna definicija "liderstva" nije bio uspješniji.

Koncept liderstva. Kada se definiše upravljanje, često postoje četiri komponente:

Lične kvalitete i karakteristike lidera;

Stil vođenja;

komunikacija;

Funkcije menadžera (opće ili osnovne funkcije upravljanja).

Neke definicije vođenja uzimaju u obzir jednu ili drugu od navedenih komponenti.

Menadžment je proces korišćenja ličnog uticaja i komunikacije od strane menadžera.

Karakteristike lidera. Većina studija ističe sljedeće važne karakteristike lidera.

Inteligencija sposobnosti iznad prosjeka, idealno bi bilo da vođa bude malo pametniji od svojih podređenih.

Inicijativa ili sposobnost da se razume potreba za akcijom i zatim deluje. Čini se da je ova karakteristika usko povezana s energijom i vitalnošću, au mnogim slučajevima ova potonja opada s godinama.

Samopouzdanje ili sposobnost da verujete u ono što radite. Ova karakterna osobina povezana je sa čovjekovim razumijevanjem svog mjesta u društvu, sa snažnom željom da postigne cilj. Međutim, ovo samopouzdanje ne bi trebalo da bude agresivno, već prilično neupadljivo.

Sposobnost sagledavanja situacije "ptičja perspektiva" je sposobnost uspješnog menadžera da se „izdigne“ iznad date situacije i razmotri je u širem kontekstu, a zatim se „spusti“ i uradi manje, ali konkretnije stvari.

Principi rukovođenja. Navedimo dva glavna principa:

Prvi princip je orijentacija liderstva ka krajnjem cilju. Glavni zadatak menadžera je da usmjeri djelovanje zaposlenih ka jasno definisanim i jasno shvaćenim ciljevima organizacije.

Drugi princip je jedinstvo svrhe. Sastoji se od koordinacije ciljeva kompanije i njenih zaposlenih. Organizacija najbolje funkcioniše kada su njeni ciljevi i ciljevi pojedinca usklađeni.

Uloga vođe.Šta bi trebao biti dobar vođa:

odlikuje ga sposobnost a) da inspiriše svoje podređene i b) ojača njihovu želju za postizanjem ciljeva organizacije;

zna kuda vodi i u stanju je ohrabriti podređene da ga slijede;

karakterišu ga visoki rezultati;

od ponosa na visok kvalitet svog rada i činjenicu da on odgovara njihovoj poziciji.

Efikasnost rukovođenja. Ocjenjuje se prema rezultatima rada njegovih podređenih. Stoga, menadžer treba da teži da:

na efikasno korišćenje sposobnosti i energije podređenih;

dokazati svoju sposobnost da stimulišu postizanje visokih rezultata od strane svakog zaposlenog;

formiraju efikasnu jedinicu, privlačeći i zadržavajući dobre zaposlene.

Stil vodstva. Postao je tema rasprave nakon K Levin objavio je svoju studiju o različitim stilovima vođenja 1938. Istražio je tri tipa stilova:

diktatorski - vođa sam odlučuje šta i kako treba učiniti;

demokratski - odluke se donose nakon rasprave;

dogovaranje - članovi grupe rade samostalno, sam vođa je član grupe.

U Levinovim eksperimentima, najproduktivniji je bio rad sa diktatorski rukovodstva, ali je prisustvo rukovodioca bilo neophodno, u protivnom su radovi obustavljeni. Članovi ove grupe pokazivali su agresivnost jedni prema drugima i rado su tražili "žrtveno jarce". demokratski priručnik je bio najpopularniji i dao je dosljedne rezultate u kvaliteti i performansama. conniving stil vođenja bio je najgori u svim pogledima.

Stil vodstva – to je čvrsto mišljenje vođe o stepenu slobode koji treba dati podređenima u pripremi odluka.

R Likert(1961) razvio je pristup K. Lewina predlažući četiri stila vođenja:

Deliberativno (konsultativno) rukovodstvo donosi odluku, ali se prvo konsultuje sa cijelom grupom;

Kolegijalno , što znači zajedničko donošenje odluka od strane menadžmenta i zaposlenih (slika 6.8.2.).

Slika 6.8.1.

Izbor stila vođenja. U Kako odabrati stil rukovođenja, Tannenbaum i Schmidt (1958) su predložili pristup objašnjavanju stila rukovođenja koji zavisi od ravnoteže liderske moći i slobode djelovanja podređenih (slika 6.8.2). Njihova teorija kaže da primijenjeni stil vođenja odražava četiri varijable i zavisi od njih.

vođa - njegova ličnost i njegov preferirani stil;

podređeni - potrebe, stavovi i vještine podređenih ili zaposlenih;

zadatak - zahtjevi i ciljevi posla koji se obavlja;

situacija – organizacija, njene vrijednosti i predrasude.

Slika 6.8.2.

dobre komunikacije – neophodan uslov za uspešno rukovođenje. Komunikacija je proces dvosmjerne razmjene misli i informacija koji vodi do međusobnog razumijevanja.

Za većinu ljudi, komunikacijski procesi oduzimaju do 70% vremena. Sposobnost komunikacije (sposobnost govora, slušanja, pisanja i čitanja) je, po svemu sudeći, jedna od najvažnijih sposobnosti osobe.

Budući da menadžeri moraju biti u stanju natjerati druge da rade, oni moraju ovladati umijećem komunikacije. Procjene pokazuju da se i do 80% vremena vodi menadžerima na svim nivoima različite vrste komunikacije.

Postoje dvije glavne oblasti širenja poslovnih informacija:

1) vertikalni (gore i dole nivoe hijerarhije);

2) horizontalni (na istom nivou hijerarhije).

Efikasnost komunikacije i povratnih informacija u ovim oblastima je značajno drugačija. Efikasnost horizontalnih tokova dostiže 80-90%. To je zato što su oni koji rade na istom nivou menadžmenta dobro svjesni prirode posla svojih kolega, znaju njihove probleme i u velikoj mjeri pogađaju sadržaj primljene poruke.

Vertikalne komunikacije su manje efikasne od horizontalnih. Istraživanja su pokazala da samo 20-25% informacija koje dolaze od menadžmenta preduzeća dospevaju do radnika i da ih ispravno razumeju.

6.9. Motivacija kao funkcija menadžmenta

motivi su aktivne pokretačke snage koje određuju ponašanje živih bića.

Ljudsko ponašanje je uvijek motivisano. Može da radi naporno, sa entuzijazmom i entuzijazmom, ili može da zazire od posla „u znak protesta“. Lično ponašanje može imati bilo koje druge manifestacije. U svim slučajevima treba tražiti motiv ponašanja.

Motivacija – to je proces motivisanja sebe i drugih da deluju u cilju postizanja ličnih i organizacionih ciljeva.

Menadžere su oduvijek zanimali uslovi pod kojima je osoba motivisana da radi na tuđem zadatku. Ovo interesovanje je poraslo kako su se lične slobode podređenog proširile i on je postao delimičan supreduzetnik. Što je čovek postajao slobodniji, važnije je shvatiti šta ga pokreće, šta ga čini korisnijim.

Neosporna je želja osobe da se realizuje u svom poslu. Tamo gdje upravljanje i organizacija rada zaposlenima pruža takve mogućnosti, njihov rad će biti efikasan, a motivi za rad visoki. Dakle, motivisati zaposlene znači uticati na njihove važne interese, dati im šansu da se ostvare u procesu rada.

Moderne teorije motivacije. Različite teorije motivacije psihološkog i organizaciono-ekonomskog smjera mogu se podijeliti u dvije grupe:

2) proceduralne teorije motivacije – modernije, bazirane prvenstveno na tome kako se ljudi ponašaju, uzimajući u obzir obrazovanje i spoznaju (teorija očekivanja, teorija pravde i Porter-Lawlerov model motivacije).

1) fiziološke potrebe (hrana, voda, odeća, sklonište, reprodukcija);

2) bezbednosne potrebe (zaštita od kriminalaca i spoljnih neprijatelja, zaštita od siromaštva i pomoć u slučaju bolesti);

3) socijalne potrebe (potreba za prijateljstvom, komunikacijom sa ljudima, pripadnosti timu);

4) potrebe za poštovanjem;

5) potrebe samoizražavanja.

Prema Maslowovoj teoriji, sve potrebe mogu biti raspoređene u striktnu hijerarhijsku strukturu (slika 6.9.1).

Slika 6.9.1.

Sa takvom hijerarhijom, Maslow je želio pokazati da potrebe nižih nivoa zahtijevaju zadovoljstvo i, prema tome, utiču na ljudsko ponašanje prije nego što potrebe viših nivoa počnu utjecati na motivaciju.

Kao rezultat toga, zaključak je: menadžer mora odlučiti koje aktivne potrebe pokreću ljude u datom vremenskom periodu i fokusirati se na njih prilikom rješavanja problema motiviranja zaposlenih.

Herzbergova dvofaktorska teorija. U drugoj polovini 50-ih godina. F. Herzberg je razvio model motivacije zasnovan na potrebama.

Herzberg je identifikovao dve grupe faktora (slika 6.9.2):

motivacija - uspjeh, promocija, prepoznavanje i odobravanje rezultata rada, visok stepen odgovornosti i mogućnosti kreativnog i poslovnog rasta;

higijena- politika kompanije, uslovi rada, zarade, međuljudski odnosi, stepen direktne kontrole nad radom.

Herzbergova teorija motivacije ima mnogo zajedničkog sa Maslowovom teorijom, a njegove motivacije su uporedive sa potrebama Maslowovih viših nivoa.

Slika 6.9.2.

Procesne teorije motivacije.(teorija očekivanja, teorija pravednosti i Lawlerov Parterov model). Glavna ideja teorije očekivanja je nada osobe da će vrsta ponašanja koju je odabrala dovesti do zadovoljenja željenog. Teorija očekivanja naglašava važnost tri odnosa između inputa rada i outputa; rezultati - naknada, naknada - zadovoljstvo nagradom.

Teorija pravde odgovara na način na koji ljudi raspoređuju i usmjeravaju svoje napore da postignu svoje ciljeve. Govorimo o tome da ljudi subjektivno određuju odnos primljene nagrade i uloženog truda, a zatim ga dovode u korelaciju sa nagradom drugih ljudi koji rade sličan posao.

Ako poređenje pokaže neravnotežu i nepravdu, onda osoba doživljava psihički stres. U ovom slučaju potrebno je motivirati ovog zaposlenika, osloboditi napetosti i ispraviti neravnotežu kako bi se pravda vratila.

Zbog činjenice da postoje Različiti putevi motivacije, menadžer treba da:

Uspostaviti skup kriterijuma (principa) koji snažno utiču na ponašanje zaposlenog;

Stvoriti atmosferu pogodnu za motiviranje radnika;

Aktivno komunicirajte sa svojim zaposlenima.

6.10. Kontrola kao funkcija upravljanja

Kontrola - Ovo je proces mjerenja (upoređivanja) ostvarenih rezultata sa planiranim.

Control Provides povratne informacije između očekivanja definisanih originalnim planovima upravljanja i stvarnog učinka organizacije. Krajnja svrha kontrole je da služi različitim planovima i ciljevima menadžmenta.

Kreiranje svih kontrolnih sistema treba da se zasniva na sledećim osnovnim zahtevima-kriterijumima:

1) efikasnost kontrole - utvrđuje se uspješnost, korisnost kontrole (smanjenje troškova vezanih za otkrivanje i otklanjanje nedostataka uočenih u procesu kontrole, smanjenje troškova kontrole, troškova osoblja i kontrolne opreme);

2) uticaj na ljude pojašnjeno je pitanje da li primijenjena tehnologija kontrole izaziva pozitivne poticaje ili negativne, stresne reakcije (demotivaciju rada) kod radnika;

3) obavljanje kontrolnih zadataka - kontrola treba da identifikuje slučajnosti ili odstupanja u sistemu upravljanja proizvodnjom, da pomogne u otklanjanju odstupanja, razvije delotvorna rešenja;

4) određivanje granica kontrole - kontrolne mjere se ne mogu provoditi bez ograničenja.Dužina sekcija koje se provjeravaju mora omogućiti otkrivanje odstupanja u najranijoj mogućoj fazi.

Postoje sljedeće vrste kontrole.

1. Preliminarna kontrola. Podsjeća na santu leda, od kojih je većina skrivena pod vodom. To je zato što neki aspekti kontrole mogu biti maskirani među ostalim kontrolnim funkcijama. Prethodna kontrola se zove jer se provodi prije samog početka rada. Glavno sredstvo vršenja preliminarne kontrole je implementacija (a ne stvaranje) određenih pravila, procedura i linija ponašanja.

U organizaciji se predkontrola koristi u tri ključne oblasti: ljudskim, materijalnim i finansijskim resursima. U oblasti ljudskih resursa kontrola se ostvaruje analizom onih poslovnih i stručnih znanja i vještina koje su neophodne za obavljanje konkretnih zadataka organizacije, u oblasti materijala – kontrola kvaliteta sirovina kako bi se napravio odličan proizvod. . U oblasti finansijskih sredstava, mehanizam preliminarne kontrole je budžet u smislu da daje odgovor na pitanje kada, koliko i kakva sredstva (gotovinska i bezgotovinska) će biti potrebna organizaciji.

U procesu preliminarne kontrole moguće je identifikovati i predvideti odstupanja od standarda na različitim mestima. Ima dvije varijante dijagnostičke i terapeutske.

Dijagnostička kontrola uključuje kategorije kao što su mjerači, mjerila, signali upozorenja i tako dalje, što ukazuje da nešto nije u redu u organizaciji.

Terapeutska kontrola omogućava ne samo da se identifikuju odstupanja od standarda, već i da se preduzmu preliminarne mjere.

2. Kontrola struje. Izvodi se u toku rada. Najčešće su mu predmet zaposleni, a on sam je prerogativ njihovog neposrednog nadređenog. Omogućava vam da isključite odstupanja od planiranih planova i uputa.

Za obavljanje tekuće kontrole, upravljačkom aparatu je potrebna povratna informacija. Svi sistemi povratnih informacija imaju ciljeve, koriste eksterne resurse za internu upotrebu, prate odstupanja od zacrtanih ciljeva, ispravljaju odstupanja za postizanje ovih ciljeva.

3. Završna kontrola. Svrha ove kontrole je da pomogne u sprečavanju grešaka u budućnosti. Kao dio završne kontrole, povratna informacija se koristi nakon obavljenog posla (sa tekućom - u procesu njegove implementacije).

Iako se konačna kontrola provodi prekasno da bi se fokusirali na probleme u trenutku njihovog nastanka, ona:

1) daje rukovodstvu informacije za planiranje ukoliko se očekuje da će se sličan posao obavljati u budućnosti;

2) promoviše motivaciju.

Na svim nivoima upravljanja, menadžeri obavljaju svih pet upravljačkih funkcija planiranja, organizovanja, usmjeravanja, motiviranja i kontrole.

Funkcija(doslovno - akcija) u odnosu na menadžment karakteriše vrste upravljačkih aktivnosti koje nastaju u procesu podjele i specijalizacije rada u oblasti upravljanja.

M. Meskon identificira četiri opće funkcije upravljanja: planiranje, organizacija, motivacija i kontrola. Ove funkcije imaju dvije Opće karakteristike: svi zahtijevaju donošenje odluka, a za sve je neophodna razmjena informacija, tj. ove dvije karakteristike povezuju sve četiri upravljačke funkcije, osiguravajući njihovu međuzavisnost.

Funkcija planiranja, prema M. Mesconu, nudi odluku o tome koji bi ciljevi organizacije trebali biti i šta bi članovi organizacije trebali učiniti da bi te ciljeve navodno postigli. Funkcija planiranja odgovara na sljedeća tri pitanja: gdje se trenutno nalazimo? gde želimo da idemo? i kako ćemo to uraditi?

Funkcija organizacije podrazumijeva formiranje strukture organizacije, prvo raspodjelu i koordinaciju rada zaposlenih, a zatim i osmišljavanje strukture organizacije u cjelini.

Funkcija motivacije je proces kojim menadžment podstiče zaposlene da se ponašaju planirano i organizovano.

„Kontrolna funkcija je proces kojim menadžment utvrđuje da li organizacija postiže svoje ciljeve, naglašavajući probleme i poduzimajući korektivne mjere prije nego što dođe do ozbiljne štete. Kontrola omogućava menadžmentu da odredi da li planove treba revidirati jer nisu izvodljivi ili su već završeni. Ova veza između planiranja i kontrole zaokružuje ciklus koji čini upravljanje procesima međusobno povezanim funkcijama.

Unutrašnji život organizacije je veliki broj razne aktivnosti i procesi. U zavisnosti od vrste organizacije, njene veličine i vrste aktivnosti, pojedini procesi i aktivnosti mogu zauzeti vodeće mjesto u njoj, dok neki, široko implementirani u drugim organizacijama, mogu ili izostati ili se minimalno sprovode. Međutim, unatoč ogromnoj raznolikosti radnji i procesa, moguće je razlikovati određenu količinu grupe. O. S. Vikhansky, A. I. Naumov i drugi nude pet grupa funkcionalnih procesa, koji, po njihovom mišljenju, pokrivaju aktivnosti bilo koje organizacije i koji su predmet upravljanja od strane menadžmenta.

Posebne funkcije upravljanja određenim resursom su: proizvodnja, marketing, finansije, rad sa kadrovima, računovodstvo i analiza privredne djelatnosti.

proizvodna funkcija pretpostavlja da relevantne službe, menadžeri određenog nivoa upravljaju procesom prerade sirovina, materijala i poluproizvoda u proizvod koji organizacija nudi vanjskom okruženju.

Marketing funkcija pozvan kroz marketinške aktivnosti za implementaciju kreiranog proizvoda, povezati u jedan proces zadovoljenje potreba kupaca organizacije i postizanje ciljeva organizacije.

finansijsku funkciju je kontrola procesa kretanja finansijskih sredstava U organizaciji.

Funkcija upravljanja osobljem povezana sa korišćenjem sposobnosti zaposlenih za postizanje ciljeva organizacije.

Funkcija računovodstva i analize privrednih aktivnosti podrazumeva upravljanje procesom obrade i analize informacija o radu organizacije u cilju upoređivanja stvarnih aktivnosti organizacije sa njenim mogućnostima, kao i sa aktivnostima drugih organizacija. Ovo omogućava organizaciji da otkrije probleme na koje treba obratiti veliku pažnju i odabere najbolje načine za obavljanje svojih aktivnosti.

24. Funkcija planiranja

Planiranje- ovo je definicija sistema ciljeva za funkcionisanje i razvoj organizacije, kao i načina i sredstava za njihovo postizanje. Nijedna organizacija ne može bez planiranja, jer je to neophodno preduzeti upravljačke odluke relativno:

raspodjela resursa;

koordinacija aktivnosti između pojedinačne divizije;

koordinacija sa eksternim okruženjem (tržištem);

stvaranje efektivnog unutrašnja struktura;

kontrola nad aktivnostima;

razvoj organizacije u budućnosti. Planiranje osigurava pravovremenost odluka, izbjegava ishitrene odluke, postavlja jasan cilj i jasan način za njegovo postizanje, a pruža i mogućnost kontrole situacije.

Općenito, proces planiranja se može razlikovati:

· proces postavljanja ciljeva (definisanje sistema ciljeva);

· proces kombinovanja (koordinacije) ciljeva i sredstava za njihovo postizanje;

· proces razvoja ili jedinstvo postojećeg sistema rada organizacije sa njenim budućim razvojem.

postavljanje ciljeva- ovo je proces razvoja sistema ciljeva, počevši od opštih ciljeva organizacije i završavajući ciljevima njenih pojedinačnih odeljenja. Rezultat je stablo ciljeva koje podupire cijeli proces planiranja.

Samo po sebi prisustvo cilja ne znači da će on biti ostvaren, potrebno je imati odgovarajuće materijalne, finansijske i ljudske resurse. Istovremeno, nivo ostvarenosti cilja često zavisi od količine ovih resursa. Tako, na primjer, za stvaranje poduzeća u određenoj industriji potrebno je početno ulaganje od najmanje N miliona rubalja. Ovo finansijski resurs mora biti dostupna, a onda će se obezbijediti kombinacija cilja i sredstava za njegovo postizanje. Kao rezultat koordinacije nastaju planovi koji kombinuju aktivnosti za postizanje ciljeva, rokova, sredstava i izvođača.

Za implementaciju procesa planiranja potrebno je imati uspostavljen organizacioni sistem. Rad organizacije je usmjeren na postizanje cilja, a rezultat ovisi o tome kako je taj rad izgrađen i koordiniran. Čak ni najidealniji planovi neće biti ostvareni bez odgovarajuće organizacije. Mora postojati izvršna struktura. Osim toga, organizacija mora imati mogućnost budućeg razvoja, jer će bez toga organizacija propasti (ako se ne razvijamo, onda umiremo). Budućnost organizacije zavisi od uslova sredine u kojoj posluje, od veština i znanja osoblja, od mesta koje organizacija zauzima u industriji (region, država).

Cjelokupni proces planiranja u organizaciji podijeljen je na: strateški, taktički i operativni nivo.

Strateško planiranje- to je definicija ciljeva i procedura organizacije na dugi rok, operativno planiranje je sistem upravljanja organizacijom za tekući vremenski period. Ove dvije vrste planiranja povezuju organizaciju kao cjelinu sa svakom pojedinom jedinicom i ključ su za uspješnu koordinaciju akcija. Ako uzmemo organizaciju u cjelini, tada se planiranje provodi sljedećim redoslijedom:

Misija organizacije se razvija.

Na osnovu misije razvijaju se strateške smjernice ili pravci djelovanja (ove smjernice se često nazivaju ciljevima kvaliteta).

Vrši se procjena i analiza eksternog i internog okruženja organizacije.

Strateške alternative su identifikovane.

Odabir specifične strategije ili načina za postizanje cilja. Odgovor na pitanje "šta da radim?".

Nakon postavljanja cilja i odabira alternativnih načina za njegovo postizanje (strategija), glavne komponente formalnog planiranja su:

taktika, ili kako postići ovaj ili onaj rezultat (odgovor na pitanje "kako to učiniti?"). Taktički planovi i operativni planovi razvijaju se na osnovu odabrane strategije, dizajnirani su za kraći vremenski period ( taktički- za 1 godinu - poslovni plan razvoja organizacije za godinu dana, na primjer; operativni plan- trenutno), razvijaju srednji menadžeri;

politike, ili opšte smjernice za djelovanje i donošenje odluka koje olakšavaju postizanje ciljeva;

procedure, ili opis radnji koje treba preduzeti u određenoj situaciji;

pravila, odnosno šta treba učiniti u svakoj konkretnoj situaciji.

Planiranje i planovi

Razlikujte planiranje i planove . Plan je detaljan skup odluka koje treba sprovesti, spisak konkretnih aktivnosti i njihovih izvršilaca. Plan je rezultat procesa planiranja. Planovi i planiranje dolaze u mnogim varijantama i mogu se posmatrati iz različitih perspektiva.

Po širini obuhvata:

korporativno planiranje (za cijelu kompaniju u cjelini);

planiranje po vrsti djelatnosti (planiranje proizvodnje tepiha);

planiranje na nivou određene jedinice (planiranje rada radnje).

Po funkciji:

proizvodnja;

finansijski;

osoblje;

marketing.

Po podfunkciji (na primjer, za marketing):

planiranje asortimana;

planiranje prodaje.

Po vremenskom periodu:

dugoročno planiranje - 5 godina ili više;

srednjoročno planiranje - od 2 do 5 godina;

kratkoročno planiranje - do godinu dana.

Prema stepenu detaljnosti planova:

strateško planiranje;

operativni;

taktičko planiranje.

Po potrebi:

planovi direktiva za direktno sprovođenje;

indikativni planovi koji su indikativni i zavise od pokazatelja ekonomske, političke i sl. aktivnosti.

Plan kao rezultat planiranja za izvođače je dokument politike i treba da sadrži i obavezne i preporučljive indikatore, a sa povećanjem vremena planiranja raste i broj indikativnih (preporučnih) indikatora. To je zbog činjenice da se dugoročnim planiranjem rezultat ne može apsolutno precizno utvrditi, jer zavisi od promjena uslova poslovanja i vjerovatno je prirode. Mogu se planirati određene aktivnosti, robe, usluge i radovi, kao i strukture, tehnologije i procedure. Na primjer, planiranje proširenja organizacije, planiranje boljeg procesa ili planiranje lansiranja proizvoda.

Postoje tri glavna oblika organizovanja planiranja:

"top down";

"nagore";

"cilje dolje - planovi gore."

Planiranje odozgo prema dolje zasniva se na činjenici da menadžment kreira planove koje moraju da sprovode njihovi podređeni. Ovaj oblik planiranja može dati pozitivne rezultate samo ako postoji krut, autoritaran sistem prinude.

Planiranje odozdo prema gore na osnovu činjenice da planove kreiraju podređeni, a odobrava ih menadžment. Ovo je progresivniji oblik planiranja, ali u uslovima produbljivanja specijalizacije i podjele rada teško je stvoriti jedinstven sistem međusobno povezanih ciljeva.

Planiranje "ciljevi dolje - planovi gore" kombinuje prednosti i eliminiše nedostatke dve prethodne opcije. Organi upravljanja razvijaju i formulišu ciljeve za svoje podređene i stimulišu izradu planova u odeljenjima. Ovaj oblik omogućava stvaranje jedinstvenog sistema međusobno povezanih planova, jer su zajednički ciljevi obavezni za cijelu organizaciju.

Planiranje se zasniva na podacima iz prošlih perioda aktivnosti, ali svrha planiranja je aktivnost preduzeća u budućnosti i kontrola nad tim procesom. Dakle, pouzdanost planiranja zavisi od tačnosti i tačnosti informacija koje menadžeri dobijaju. Kvalitet planiranja umnogome zavisi od intelektualnog nivoa kompetentnosti menadžera i tačnosti predviđanja daljeg razvoja situacije.

Funkcija organizacije

Svrha funkcije organizacije- priprema i osigurava realizaciju planiranih aktivnosti i postizanje planiranih ciljeva.

Dizajn posla - u toku toga se odlučuje ko i kako treba da postupi. Dizajn vam omogućava da jasno identificirate i opišete područje rada, kako biste osigurali provedbu funkcija organizacije.

Dizajn rada uključuje sljedeće korake:

1. Analiza rada.

2. Uspostavljanje njegovih parametara.

3. Određivanje tehnologije izvođenja radova.

4. Percepcija od strane izvođača sadržaja djela.

Svrha analize posla- je dati objektivan opis samog rada, tj. njegov sadržaj, zahtjevi i njegovo okruženje ili kontekst. Postoje mnoge tehnike analize posla koje pomažu menadžerima da identifikuju ova tri elementa svakog posla.

U zavisnosti od odabranog metoda analize rada, opis njegovog sadržaja može biti širok ili uzak, tj. može biti jednostavna izjava šta treba učiniti, ili detaljno objašnjenje svake pojedinačne operacije, svakog pokreta ruke ili tijela.

Funkcionalna analiza rada (PAR) uključuje opis:

Šta zaposleni radi u odnosu na druge zaposlene i druge poslove;

Koje metode i operacije treba koristiti;

Koje mašine i oprema se koriste u obavljanju ovog posla;

Koji proizvod/usluga se proizvodi u procesu obavljanja posla.

Prve tri pozicije povezane su s radnjama, četvrta - s rezultatom rada. FAR daje opis posla zasnovan na klasifikaciji poslova za svaku od četiri pozicije. Ova metodaširoko se koristi u praksi za izradu tzv. kadrovskih tabela.

Zahtjevi za posao odražavaju kvalitete pojedinca potrebne za njegovu implementaciju: vještine, sposobnosti, obrazovanje, iskustvo, zdravlje, odgoj i dr. individualnih kvaliteta

Za sastavljanje liste ovih zahtjeva u određenoj organizaciji koristi se metoda službenog analitičkog upitnika (DAQ).

DAV metoda podrazumeva opis navedenih karakteristika pojedinca analizom sledećih parametara rada:

Izvori informacija, važni za obavljanje poslova;

Obrađene informacije i donesene odluke neophodne za obavljanje posla;

Fizičke radnje i vještine potrebne za obavljanje posla;

Priroda međuljudskih odnosa poželjnih za posao;

priroda reakcije pojedinca na uslove rada .

Koristi se za sve vrste poslova, uključujući i menadžment. Služi kao osnova za pripremu kvalifikacionih priručnika.

Kontekst rada čine fizički, društveni i drugi faktori koji su izvan posla, koji opisuju uslove u kojima se ono mora obavljati, kao i prava i odgovornosti.

Radni parametri utvrđeno na osnovu rezultata njegove analize.

Opcije posla uključuju:

njen obim;

složenost;

odnose u koje njen izvođač ulazi sa drugim zaposlenima.

Obim posla povezan sa sadržajem posla i predstavlja broj zadataka ili operacija koje zaposleni odgovorni za ovaj posao mora izvršiti.

Obično, što više zadataka ili operacija zaposleni mora obaviti, to će mu trebati više vremena.

Složenost posla je pretežno kvalitativne prirode i odražava stepen nezavisnosti u donošenju odluka i stepen vlasništva nad procesom. Zavisi od lične karakteristike izvođača i prava koja su mu delegirana za njegovu realizaciju.

Možete upoznati ljude koji formalno zauzimaju iste pozicije u organizaciji, ali obavljaju poslove različite složenosti.

Odnosi na poslu u njegovom osmišljavanju - uspostavljanje međuljudskih odnosa između izvršioca posla i ostalih zaposlenih, kako o samom poslu, tako iu vezi sa drugim vrstama poslova u organizaciji.

Percepcija sadržaja djela karakteriše ga sa stanovišta razumevanja njegove prirode od strane pojedinačnog izvođača. Postoji razlika između objektivnih i subjektivnih svojstava rada koja se odražavaju u percepciji ljudi. Za poboljšanje rezultata rada potrebno je promijeniti percepciju sadržaja rada. Promjene se mogu odnositi na dizajn djela, lični kvaliteti ili društvenom okruženju, tj. sve što utiče na percipirani sadržaj rada.

Brojne metode se koriste za mjerenje percipiranog sadržaja posla u različitim postavkama. To su obično upitnici koje popunjavaju ispitanici koji mjere percepciju određenih karakteristika posla.

Amerikanci R. Hackman i E. Lawler identificiraju 6 takvih karakteristika: raznolikost, autonomija, potpunost, efektivnost, interakcija i društvenost

Raznolikost- stepen raznolikosti u skupu operacija ili stepen raznolikosti alata i procesa koji se koriste u obavljanju posla.

Anonimnost- stepen samostalnosti u donošenju odluka o planiranju svog rada, kao i izboru sredstava za njegovo sprovođenje.

kompletnost - nivo dovođenja kreiranog proizvoda (usluge) do konačnog rezultata u okviru ovog rada.

Efikasnost(povratna informacija) - nivo svesti izvođača kroz rad na efektivnosti njegovih akcija.

Interakcija- nivo interakcije koji je potreban od izvođača sa drugim zaposlenima da bi završio posao.

Društvenost- nivo do kojeg posao omogućava izvođaču da komunicira sa kolegama i uspostavi neformalna prijateljstva.

Tehnologija su akcije, znanje, metode i fizičkih objekata(tehnologija) koja se koristi u radu za postizanje rezultata (proizvoda ili usluge).

Odnos između tehnologije i dizajna posla može se sagledati u smislu:

znanje zaposlenog o tome kada i gdje treba raditi i kako to raditi;

u smislu međuzavisnosti poslova.

Obavještavanje zaposlenog o tome kada i gdje posao koji se obavlja određuje stepen slobode u odlučivanju o početku i mjestu rada.

Dakle, montažer na transporteru ima veoma mali stepen takve slobode zbog činjenice da mora započeti rad sa startom transportera, koji je njegovo radno mesto.

Informisanje zaposlenog o tome kako posao koji treba obaviti određuje stepen slobode u izboru sredstava (subjekata i metoda) kojima se želi postići željeni rezultat.

Dakle, dizajner u dizajnerskom uredu očigledno ima visok stepen takvu slobodu jer on stvara novo, nepoznato. U takvoj situaciji obično je potrebno iskustvo, rasuđivanje, intuicija i sposobnost rješavanja problema.

Treća karakteristika tehnologije koja utiče na dizajn posla je međuzavisnost rada u organizaciji- određuje stepen do kojeg se ostvaruje interakcija između dva ili više zaposlenih (ili grupa zaposlenih), osiguravajući ispunjenje njihovih zadataka.

Postoje četiri vrste međuzavisnosti poslova:

preklapanje

dosljedan

Povezano

grupa

Međuzavisnost u nastajanju se pojavljuje kada individualni radnik nije potrebna nikakva interakcija sa drugim radnicima da bi se posao završio u cjelini.

Sekvencijalna međuzavisnost pretpostavlja da prije nego što jedan radnik počne raditi, drugi mora izvršiti niz operacija da bi to učinio. Ono što je za jednog početak rada, za drugog je kraj. Primjer: proizvodnja automobila.

Povezana međuzavisnost- situacija u kojoj kraj rada jednog postaje početak rada drugog, i obrnuto.

Primjer: rad hirurga sa asistentima tokom operacije, golmana sa igračem u fudbalskom timu, grupe različitim nivoima u donošenju odluka itd.

Ova vrsta međuzavisnosti obično zahtijeva jasnoću i kontinuitet u radu.

Grupna međuzavisnost zasniva se na istovremenom učešću svih strana u ovoj akciji i, takoreći, uključuje sve prethodne međuzavisnosti zajedno.

Grupni pristup se koristi kada postoji velika neizvjesnost u radu i zahtijeva od učesnika visok stepen saradnje i interakcije, efikasnu komunikaciju i sposobnost donošenja grupnih odluka.

Modeli dizajna rada. Modeli dizajna rada koji postoje u praksi podijeljeni su u 3 grupe ovisno o tome koji se radni parametar (razmjer, složenost i odnosi) uglavnom koristi ili podložan promjenama.

Na izbor modela utiču unutarorganizacioni faktori: stil upravljanja, sindikati, uslovi rada, tehnologija, kultura i struktura organizacije, sistemi podsticaja i rad sa kadrovima itd.

Model projektovanja rada uključuje definisanje onih elemenata projektovanog rada koji su predviđeni za operaciju; korištene metode, vrijeme i mjesto rada; pokazatelji učinka i odnos između čovjeka i mašine.

Ovi elementi su određeni na osnovu Taylorovog sistema proučavanja kretanja i vremena. Vrijeme je određeno za radna operacija i radnje koje su potrebne za njegovo izvođenje.

Specijalizacija i efikasnost obavljanja poslova stavljeni su u osnovu konstrukcije rada.

Skaliranje modela povećava se broj operacija ili zadataka koje obavlja radnik.

Primjer: Prilikom sklapanja automobila, radnik je određen da ugradi ne samo opruge, već i amortizere.

Svrha modela je diversifikacija i povećanje atraktivnosti posla dodavanjem radnih funkcija. U dizajnu posla model se zasniva na despecijalizaciji posla, što omogućava uspostavljanje pozitivne veze između proširenja obima posla i zadovoljstva poslom.

Radna rotacija - je premještanje zaposlenika s jednog radnog mjesta na drugo i, shodno tome, pružanje mogućnosti za obavljanje raznovrsnijih funkcija.

Rotacija poslova je usko povezana sa modelom povećanja, jer se zasniva na dodavanju različitih zadataka kako bi se povećalo interesovanje za posao.

Radno obogaćivanje znači dodavanje pojedinim funkcijama ili zadacima na posao koji obavljaju koji povećavaju odgovornost izvođača za planiranje, organiziranje, kontrolu i evaluaciju vlastitog rada.

Obogaćivanje se odnosi na takve dimenzije posla kao što su njegova složenost i radni odnosi, koji zajedno čine pojam organizacije rada.

Funkcije motivacije.

Motivacija- je skup pokretačkih snaga koje podstiču osobu na aktivnosti koje imaju specifičnu ciljnu orijentaciju.

Proces motivacije (motivacije) se gradi oko ljudskih potreba, koje su glavni predmet uticaja kako bi se osoba podstakla na djelovanje. Na najopštiji način potreba- ovo je osjećaj nedostatka nečega što ima individualizirani karakter sa svom opštošću manifestacije. Urođene potrebe zajedničke za sve ljude (primarne potrebe) nazivaju se – potreba. Na primjer, potreba za hranom, snom i sl. Stečene (sekundarne) potrebe povezane su sa postojanjem osobe u grupi, personalizovanije su i formiraju se pod uticajem okoline. Na primjer, potreba za poštovanjem, za postizanjem rezultata, za ljubavlju itd.

Sve dok potreba postoji, osoba doživljava nelagodu i zato će nastojati da pronađe sredstva za zadovoljenje potrebe (za oslobađanje od stresa). Eliminisana (zadovoljena) potreba nestaje, ali ne zauvek. Većina potreba se obnavlja, menjajući oblik ispoljavanja, prelazeći na drugi nivo hijerarhije potreba. Potrebe su glavni izvor ljudske aktivnosti, kako u praktičnim tako i u kognitivnim aktivnostima.

Potreba koju je osoba prepoznala i formulirala ne vodi uvijek radnji (motivu) za njeno otklanjanje. Za to su potrebni određeni uslovi:

prisustvo dovoljno jake želje da se promijeni situacija, da se zadovolji potreba (želim...) na nivou osjećaja da je nemoguće živjeti ovako. Ovaj uslov je ključan i određuje pravac napora za obezbjeđivanje resursa (materijalnih, finansijskih, privremenih) za realizaciju aktivnosti i razvoj sposobnosti, znanja, vještina za zadovoljavanje potreba (mogu...).

Na osnovu navedenog, slijedi zaključak. Motivacija- je stvaranje uslova koji utiču na ljudsko ponašanje.

Proces motivacije uključuje:

procjena nezadovoljenih potreba;

formulisanje ciljeva u cilju zadovoljavanja potreba;

utvrđivanje radnji neophodnih za zadovoljenje potreba.

Razmotrite detaljnije elemente procesa motivacije.

Poticaji obavljaju ulogu stimulansa koji na zaposlenog utiču spolja kako bi ga podstakli na rad. Uticaj podsticaja prevodi postojeće potrebe u motive, pod uslovom da one odgovaraju jedna drugoj.

kao podsticaji mogu postojati pojedinačni objekti, radnje, drugi ljudi, obećanja i obaveze, pružene prilike itd. koje bi osoba željela dobiti za određene radnje (proizvodno ponašanje).

Ali podsticaj za akciju može doći ne samo izvana (stimulacija), već i od same osobe (motiv). Ovde je izvor motivacije motivaciona struktura pojedinca, koja se formira pod uticajem ličnih faktora, vaspitanja i obuke. Motive stvara sama osoba, suočena sa zadatkom ili problemom. Na primjer, motiv postignuća, znanja itd. ili motiv straha.

motiv- to je ono što uzrokuje određene radnje uzrokovane vlastitim potrebama, emocijama, položajem osobe.

Jedan te isti motiv može se generirati, ovisno o situaciji, kako vanjskim utjecajem (stimulus je vanjska motivacija), tako i unutrašnjom motivacionom strukturom (intrinzična motivacija). Na primjer: interes kao motiv može biti generiran prirodnom radoznalošću i/ili vještim postupcima vođe.

Postoje dva načina za pronalaženje načina za zadovoljenje potreba.

Pronalaženje načina za postizanje uspjeha u realizaciji potrebe. Ovaj put aktivira ljudsku aktivnost i daje akcijama ciljnu orijentaciju. Primjeri motiva koji određuju ovakav način zadovoljenja potreba: interesovanje, karijerni rast, samopotvrđivanje itd.

Traganje za načinima izbjegavanja bilo kakvih okolnosti, predmeta ili uslova čini osobu neaktivnom, nesposobnom za samostalno djelovanje. Glavni motivi ljudskog ponašanja u ovoj situaciji su anksioznost i osjećaj straha.

Ljudsko ponašanje dovodi do određenog rezultata, koji se vrednuje. Stepen zadovoljstva utiče na ponašanje osobe u sličnim situacijama u budućnosti. Istovremeno, ljudi imaju tendenciju da ponavljaju ponašanje koje je povezano sa zadovoljenjem potrebe, a izbegavaju ona koja su povezana sa nezadovoljstvom.

Glavni zadatak menadžera- kreirati i/ili aktivirati one potrebe osoblja koje se mogu zadovoljiti u okviru sistema upravljanja preduzećem (pododjelom).

Efikasno upravljanje kadrovi podrazumeva harmoničnu kombinaciju podsticaja, motivacije i zadovoljenja potreba zaposlenih, kroz uticaj na sadržaj različitih faza (elemenata) procesa motivacije.

Postoji prilično veliki broj motivacionih teorija koje pokušavaju da daju naučno objašnjenje za fenomen motivacije.

hijerarhija potreba prema A. Maslowu;

dvofaktorska teorija F. Herzberga;

McClellandova teorija tri potrebe.

1. Abraham Maslow identifikuje 5 hijerarhijskih nivoa potreba. Zadovoljavanje potreba nižeg nivoa dovodi do aktiviranja potreba višeg nivoa. Tako, na primjer, dobro uhranjena osoba koja se osjeća sigurno razvija socijalne potrebe (potreba za komunikacijom, ljubavlju, itd.). Zadovoljavanje potrebe za komunikacijom sa željenom društvenom grupom proširuje mogućnosti pojavljivanja i pronalaženja načina da se zadovolji potreba za poštovanjem itd. Dakle, proces motivacije kroz potrebe je beskonačan.

Načini zadovoljenja primarnih potreba su očigledni i, po pravilu, povezani su sa organizacijom (kreiranjem) sistema materijalnih podsticaja. Što je viši i raznovrsniji, prema L. Maslowu, nivo potreba zaposlenih (njihova motivaciona struktura), to je teže pronaći načine da ih zadovolje.

Od menadžera se traži poseban pristup upravljanju kreativnim ljudima, koji podrazumijeva nestandardna i raznolika rješenja u oblasti motivacije.

Treba imati na umu da je mogućnost uticaja na zaposlenog od strane menadžmenta određena mjerom u kojoj se lider u očima zaposlenih percipira kao izvor zadovoljenja njihovih potreba.

2. Friederik Herzberg svi faktori koji utiču na ljudsku aktivnost u proizvodnoj situaciji, podeljeni na motivacione i "zdravstvene" faktore (higijenske faktore).

Motivacioni faktori doprinose povećanju stepena zadovoljstva poslom i posmatraju se kao samostalna grupa potreba, koja se generalno može nazvati potrebom za rastom: potreba za postignućem, priznanjem, samim radom itd.

Društvene potrebe

Dajte zaposlenima poslove koji im omogućavaju komunikaciju.

Stvorite timski duh na radnom mjestu.

Održavajte periodične sastanke sa podređenima.

Ne pokušavajte da razbijete neformalne grupe koje su nastale ako ne nanose stvarnu štetu organizaciji.

Stvoriti uslove za društvenu aktivnost članova organizacije van njenih okvira.

Poštujte potrebe

Ponudite podređenima sadržajniji posao.

Dajte im pozitivne povratne informacije o postignutim rezultatima.

Cijenite i nagrađujete rezultate koje postižu podređeni.

Uključite podređene u postavljanje ciljeva i donošenje odluka.

Delegirajte dodatna prava i ovlaštenja na podređene.

Promovirajte podređene kroz činove.

Osigurati obuku i prekvalifikaciju koja unapređuje kompetencije.

Potrebe za samoizražavanjem

Pružiti podređenima prilike za učenje i razvoj koje im omogućavaju da ostvare svoj puni potencijal.

Dajte podređenima težak i važan posao koji zahtijeva njihovu punu posvećenost.

Podsticati i razvijati kreativne sposobnosti podređenih.

"zdravstveni" faktori su faktori sredine u kojoj se rad odvija. Na njih se može gledati kao na potrebu da se eliminišu/izbjegnu teškoće. Odsustvo ovih faktora izaziva osjećaj iritacije, nezadovoljstva. Prisustvo faktora životne sredine obezbeđuje normalne uslove rada i, po pravilu, ne doprinosi aktiviranju ljudske aktivnosti. Na primjer, ugodni uslovi rada, normalno osvjetljenje, grijanje itd., radno vrijeme, plate, odnosi sa menadžmentom i kolegama.

Zaključci:

Plata, po pravilu, nije motivirajući faktor.

Da bi eliminisao osećaj nezadovoljstva, menadžer mora Posebna pažnja fokus na faktore zdravlja. U nedostatku osjećaja nezadovoljstva i iritacije, beskorisno je motivirati osoblje uz pomoć faktora „zdravlja“.

Nakon što je zaposlenom obezbeđeno sve što je potrebno za postizanje ciljeva, menadžer mora sve napore koncentrirati na motivacione faktore.

3. McClellandova teorija tri faktora razmatra samo tri vrste stečenih potreba koje aktiviraju ljudsku aktivnost: moć, uspjeh, uključenost.

Postoji određena sličnost ove teorije sa teorijom A. Maslowa. Potreba za moći i uspehom karakteristična je za ljude koji su dostigli četvrti nivo hijerarhije potreba – potrebu za poštovanjem. Potreba za uključenjem karakteristična je za osobe koje su dostigle zadovoljenje trećeg nivoa potreba – socijalnih potreba.

Za razliku od A. Maslowa, McClelland smatra da je samo potreba za moći motivacijski faktor. Stoga je u praksi ova teorija u većoj mjeri primjenjiva na ljude koji žele da zauzmu određenu poziciju u organizaciji.

Procesne teorije motivacije.Ove teorije se zasnivaju na konceptu I. Pavlova da je svako ljudsko ponašanje rezultat stimulusa. Stoga je ljudsko ponašanje podložno utjecaju kroz restrukturiranje (promjenu) okruženja ili procesa u kojem osoba radi. Također, ljudsko ponašanje je određeno rezultatom (posljedicama) odabranog tipa ponašanja u ovoj situaciji.

Najpopularnije teorije procesa uključuju:

Teorija očekivanja Victora Vrooma;

teorija pravde S. Adamsa;

kompleksna teorija Porter-Lawlera.

1. U skladu sa teorijom očekivanja, motivacija se posmatra kao funkcija tri vrste očekivanja:

očekivani rezultat rada;

očekivana nagrada iz ovog rezultata;

očekivanu vrijednost nagrade.

Veličina napora koje osoba uloži da izvrši zadatak koji mu je dodijeljen direktno će zavisiti od toga kakva je procjena vjerovatnoće uspjeha u izvršenju zadatka, kao i vjerovatnoće dobijanja vrijednih nagrada za uloženi trud.

Što je veći stepen korespondencije između stvarnih događaja i očekivanih, veća je vjerovatnoća da će se ova vrsta ponašanja ponoviti.

Važni praktični nalazi su navedeni u nastavku.

Prilikom postavljanja ciljeva, menadžer mora jasno formulisati cilj u smislu rezultata, kao i kriterijume za vrednovanje rezultata.

Da bi se povećala vjerovatnoća postizanja cilja, menadžer mora obezbijediti uslove (organizacijske i resursne) za uspješnu realizaciju zadatka.

Neophodno je rasporediti zadatke među zaposlenima u skladu sa njihovim sposobnostima i stručnim sposobnostima.

Za zaposlenog će biti od vrednosti samo ta naknada koja odgovara njegovoj strukturi potreba.

Samo ta nagrada će povećati motivaciju, koja prati postignuti rezultat. Napredak nije motivirajući faktor.

2. Teorija pravde polazi od toga da lice subjektivno ocjenjuje rezultate rada i primljene naknade, upoređujući ih sa rezultatima i naknadama drugih zaposlenih. Istovremeno, uloženi trud podliježe subjektivnoj evaluaciji.

Ako se nagrada percipira kao poštena, proizvodno ponašanje se ponavlja, ako ne, moguće su sljedeće ljudske reakcije:

smanjenje troškova vlastitih snaga („Ne namjeravam dati sve najbolje za takvu platu“);

pokušaj povećanja naknade za svoj rad (potražnja, ucjena);

precjenjivanje vlastitih mogućnosti (smanjenje samopouzdanja);

pokušaj uticaja na organizaciju ili menadžera kako bi se promijenila plaća ili opterećenje drugih zaposlenih;

Ključne funkcije upravljanja

Proučavanje procesa upravljanja u smislu njegovih funkcija omogućava vam da postavite obim posla za svaku od funkcija, odredite potrebu za radnim resursima i, kao rezultat, formirate strukturu i organizaciju sistema upravljanja.

Proces upravljanja sastoji se od četiri međusobno povezane funkcije:planiranje, organizacija, motivacija i kontrola.

1. Organizacija kao upravljačka funkcija osigurava uređenje tehničkih, ekonomskih, socio-psiholoških i pravnih aspekata djelovanja kontroliranog sistema na svim njegovim hijerarhijskim nivoima. Istovremeno, drugo značenje ove riječi je tim čiji su napori usmjereni na postizanje specifičnih ciljeva zajedničkih svim članovima ovog tima. Ali svaka organizacija mora imati tako važne resurse kao što su kapital, informacije, materijali, oprema i tehnologija. Njegov uspjeh zavisi od složenih, promjenjivih faktora. spoljašnje okruženje. Organizacija - grupa ljudi čije su aktivnosti svjesno koordinirane radi postizanja zajedničkog cilja ili ciljeva za sve.

2. Najvažniji zadatak planiranje je prognoziranje ili, kako se to često naziva strateško planiranje. Predviđanje treba da obezbedi rešavanje postavljenog strateškog zadatka, postizanje određenog cilja uz pomoć naučnog predviđanja zasnovanog na analizi unutrašnjih i eksternih odnosa organizacije i proučavanju ekonomskih kretanja. Predviđanje je osnovni alat donošenje strateških odluka.

Funkcija planiranjauključuje odlučivanje koji bi ciljevi organizacije trebali biti i šta bi članovi organizacije trebali učiniti da bi postigli te ciljeve. U svojoj srži, funkcija planiranja odgovara na tri glavna pitanja:
1) Gdje smo trenutno?Menadžeri bi trebali procijeniti snage i slabe strane organizacije u važnim oblastima kao što su finansije, marketing, proizvodnja, istraživanje i razvoj, radne resurse. Sve se provodi sa ciljem da se utvrdi šta organizacija realno može postići.
2) Gde želimo da idemo?Procjenom prilika i prijetnji u okruženju organizacije, kao što su konkurencija, kupci, zakoni, ekonomski uslovi, tehnologija, ponuda, društvene i kulturne promjene, menadžment određuje koji bi ciljevi organizacije trebali biti i šta bi moglo spriječiti organizaciju da postigne te ciljeve.

3) Kako ćemo to uraditi?Lideri moraju odlučiti, i šire i konkretno, šta članovi organizacije moraju učiniti da bi postigli ciljeve organizacije.

Planiranje - ovo je jedan od načina na koji menadžment obezbjeđuje jedinstveno usmjerenje napora svih članova organizacije ka ostvarenju zajedničkih ciljeva. Zbog promjena u okruženje ili greške u prosuđivanju, događaji se možda neće odvijati onako kako je menadžment zamislio prilikom izrade planova. Stoga planove treba revidirati tako da budu u skladu sa stvarnošću.

3. Motivacija - proces stimulisanja aktivnosti osobe ili tima u cilju postizanja pojedinačnih ili opštih ciljeva organizacije.

Vođa uvijek mora imati na umu da čak i najbolji planovi i najsavršenija organizacijska struktura nemaju koristi ako se neko ne pridržava. stvarni rad organizacije. Svaki član grupe koji je dobio određeni zadatak najviše će mu odgovoriti na drugačiji način ponekad nepredvidivo. Postupci ljudi ne zavise samo od nužde ili njihovih eksplicitnih želja, već i od mnogih složenih subjektivnih faktora skrivenih u podsvijesti ili stečenih kao rezultat obrazovanja. Zadatakmotivacijske funkcijeje da članovi organizacije obavljaju poslove u skladu sa zaduženjima koja su im poverena iu skladu sa planom.

Menadžeri su oduvijek obavljali funkciju motiviranja svojih zaposlenika, bili oni sami to shvatili ili ne. Od kraja 18. vijeka do 20. vijeka, rasprostranjeno je vjerovanje da su ljudi uvijek će raditi više ako imaju priliku da zarade više. Stoga se smatralo da je motivacija jednostavna stvar nuđenja odgovarajućih novčanih nagrada u zamjenu za trud. To je bila osnova pristupa motivaciji škole naučnog menadžmenta.

Istraživanja u bihevioralnim naukama pokazala su neuspjeh čisto ekonomskog pristupa. Menadžeri su naučili da motivacija, tj. kreacija unutrašnji nagon djelovanje je rezultat složenog skupa potreba koje se stalno mijenjaju. Sada to razumijemo da bismo motivisati svojih zaposlenih efektivno, menadžer treba da utvrdi koje su to zaista potrebe i da obezbedi način da zaposleni zadovolje te potrebe Dobar posao. Da biste efikasno stimulisali aktivnost, potrebno je poznavati želje osobe, njene nade, strahove. Ako lider ne poznaje potrebe, njegov pokušaj da pruži motivaciju za ljudsku aktivnost osuđen je na propast. Istovremeno, važno je shvatiti da osobu ne vodi jedna izolirana potreba, već njihova kombinacija, a prioriteti se mogu promijeniti.

Proces upravljanja odvija se u okruženju koje se stalno mijenja i karakteriše ga različiti stepen neizvjesnosti. Da li je kontrolna akcija postigla svoj cilj? Da li je potrebno prilagođavati upravljačke odluke? Na ova pitanja odgovara kontrola koja se vrši u sistemu upravljanja uz pomoć povratnih informacija.

4. Kontrolna funkcija je jedna od glavnih poluga uticaja.

Gotovo sve što lider čini usmjereno je ka budućnosti. Vođa planira da postigne cilj u nekom trenutku, fiksiranom kao dan, sedmica ili mjesec, godina ili udaljenija tačka u budućnosti. U ovom periodu može se dogoditi mnogo toga, uključujući i mnoge nepovoljne promjene. Zaposleni mogu odbiti da obavljaju svoje dužnosti u skladu sa planom. Mogu se donijeti zakoni koji zabranjuju pristup koji je zauzela uprava. Snažan novi konkurent može ući na tržište i znatno otežati organizaciji postizanje svojih ciljeva, ili ljudi jednostavno mogu pogriješiti u obavljanju svojih dužnosti.
Takve nepredviđene okolnosti mogu dovesti do toga da organizacija odstupi od glavnog kursa koji je prvobitno postavio menadžment. A ako menadžment ne uspije pronaći i ispraviti ova odstupanja od prvobitnih planova prije nego što se nanese ozbiljna šteta organizaciji, postizanje ciljeva, možda čak i opstanak, bit će ugroženo.

Kontrola je proces kojim se osigurava da organizacija zaista ostvaruje svoje ciljeve. Postoje tri aspekta upravljačke kontrole.Postavljanje standarda- ovo je precizna definicija ciljeva koji se moraju postići u određenom vremenskom periodu. Zasniva se na planovima razvijenim tokom procesa planiranja. Drugi aspekt je mjerenje šta je zaista postignuto u datom periodu, i poređenje postignut sa očekivanim rezultatima. Ako se obje ove faze izvode ispravno, onda menadžment organizacije zna ne samo da postoji problem u organizaciji, već i o izvoru ovog problema. Ovo znanje je neophodno za uspješnu implementaciju treće faze, odnosno faze u kojojpreduzima se akcija, po potrebi ispraviti veća odstupanja od prvobitnog plana. Jedna moguća akcija je da se preispitaju ciljevi kako bi bili realističniji i relevantniji za situaciju. Vaš nastavnik je, na primjer, kroz sistem testova, koji je način praćenja vašeg napredovanja u učenju u poređenju sa utvrđenim normama, uvidio da vaša grupa može apsorbirati više gradiva nego što je prvobitno određeno. Kao rezultat, on može revidirati obrazovnim planovima kako bi se omogućilo da više materijala prođe.
Četiri funkcije menadžmenta – planiranje, organiziranje, motivacija i kontrola – imaju dvije zajedničke karakteristike: sve zahtijevaju donošenje odluka i sve zahtijevaju komunikaciju, razmjenu informacija, kako bi se dobile informacije za donošenje odluka. ispravna odluka i razjasniti ovu odluku ostalim članovima organizacije. Zbog toga, a i zbog činjenice da ove dvije karakteristike povezuju sve četiri upravljačke funkcije, osiguravanje njihove međuzavisnosti, komunikacije i donošenja odluka često se nazivaprocesi premošćivanja.

Bibliografija

1 Volmyanskaya O.A., Volmyansky E.I. Praktični vodič za menadžment: Međunarodno iskustvo postizanja uspjeha / Per. sa engleskog. Minsk, LLC "Novo znanje", 1998.

2 Knoring V.I. Umetnost upravljanja: M.: Izdavačka kuća "BEK", 1997.

3 Kolodyazhnaya T.P. Upravljanje savremenom predškolskom obrazovnom ustanovom: Konceptualna, softverska i metodološka podrška. Rostov-n/D, Izdavačka kuća Teacher, 2002.

4 Panova N.V. Executive coaching: tutorial. Sankt Peterburg, Sankt Peterburg IVESEP, 2011.

5 Losev P.N. Kontrola metodički rad u modernoj predškolskoj obrazovnoj ustanovi Moskva, tržni centar "Sphere", 2005.

6 Mayer A.A. Kontrola inovacioni procesi u DOW: Metodološki vodič. Moskva, tržni centar "Sfera", 2008

7 Troyan A.N. Kontrola predškolsko obrazovanje. M, tržni centar "Sphere", 2006

8 Faljušina L.I. Upravljanje kvalitetom vaspitno-obrazovnog procesa u predškolskoj ustanovi obrazovne ustanove: Vodič za rukovodioce predškolskih obrazovnih ustanova. M., "Arkti", 2003.

Funkcija (lat. fundio- izvođenje, implementacija). Suština svake pojave se izražava u njenim funkcijama, tj. zadatke za koje je namenjena. Sadržaj svake funkcije upravljanja određen je specifičnostima poslova koji se obavljaju u okviru ove funkcije. Dakle, složenost proizvodnje i njenih zadataka određuje složenost menadžmenta i njegovih funkcija.

Ova odredba je od velike metodološke važnosti za otkrivanje suštine i uloge pojedinih upravljačkih funkcija, koje u savremenim uslovima proširile, postale složenije i diferencirane zbog rasta obima ekonomske aktivnosti, diverzifikacije i internacionalizacije proizvodnje.

Funkcije upravljanja aktivnostima kompanije, a samim tim i načini njihove implementacije, nisu nepromijenjeni, stalno se modificiraju i produbljuju, te se stoga sadržaj posla koji se obavlja u skladu sa njihovim zahtjevima usložnjava. Razvoj i produbljivanje svake funkcije upravljanja odvija se ne samo pod uticajem unutrašnjih zakonitosti njihovog unapređenja, već i pod uticajem zahteva za razvojem drugih funkcija. Kao dio ukupnog sistema upravljanja, svaka od funkcija treba da se unapređuje u pravcu određenom opštim ciljevima i zadacima funkcionisanja i razvoja kompanije u konkretnim uslovima. To dovodi do promjene sadržaja svake funkcije.

Po prvi put, funkcije menadžmenta su formulisane u knjizi A. Fayola "Opšti i industrijski menadžment", objavljenoj 1916. A. Fayol je menadžment smatrao sekvencijalnim nizom operacija ili funkcija, koje su podeljene u šest grupa:

• 1. Tehnički poslovi - proizvodnja, proizvodnja, prerada.
• 2. Komercijalni poslovi - kupovina, prodaja, zamjena.
• 3. Finansijske transakcije – prikupljanje i upravljanje kapitalom.
• 4. Sigurnosni poslovi - zaštita imovine i lica.
• 5. Računovodstvene transakcije - stanje, troškovi, statistika.
• 6. Administrativne operacije - predviđanje, organizacija, komandovanje, koordinacija i kontrola.

Administracija je samo jedna od šest operacija-funkcija kojima je menadžment dužan osigurati normalan tok proizvodnje. A. Fayol je smatrao da administracija zauzima posebno mjesto u upravljanju.

Pogledajmo bliže administrativne funkcije.

Predviđanje je studija budućnosti, definicija programa akcije, pokriva prethodnih pet operacija. A. Fayol je ovde skrenuo pažnju na činjenicu da lider mora da ima: sposobnost upravljanja ljudima, aktivnost, moralnu hrabrost, dovoljnu izdržljivost, potrebnu kompetenciju u ovoj oblasti delovanja, da bi razvio efikasan program delovanja.

Organizacija - obezbeđivanje preduzeća materijalom, kapitalom, osobljem. Ovdje se razlikuju dva aspekta - materijalni i društveni, odnosno kadrovi koji imaju sva potrebna materijalna sredstva moraju, u društveno biti u stanju da završi zadatak.

Menadžment – ​​stavlja u akciju osoblje preduzeća, nakon stvaranja društvenog organizma. To je zadatak menadžmenta. Cilj menadžmenta je da izvuče najveću korist od zaposlenih. U svim oblastima proizvodne aktivnosti menadžment je bitan element rada koji zahtijeva određene kvalitete.

Koordinacija ima za cilj da svakom elementu društvenog organizma pruži mogućnost da svoj dio posla obavlja u interakciji sa drugim elementima, tj. povezuju i objedinjuju sve akcije i sve napore.

Kontrola - potrebno je osigurati da se sve odvija prema utvrđenim pravilima i datim naredbama. Potrebno je uočiti nedostatke i greške kako bi se one ispravile i spriječile da se ponove u budućnosti. Kontrolor mora biti: kompetentan, imati osjećaj dužnosti, imati nezavisan položaj u odnosu na predmet kontrole, biti razuman i taktičan.

Kontrola mora biti efektivna, tj. izvršene na vrijeme i imaju praktične posljedice; ako se kršenja ne otklone, takva kontrola će biti neefikasna.

Dakle, pet gore navedenih funkcija bile su osnova administrativne doktrine A. Fayola i osnova za sve naredne autore o problemima procesa upravljanja. M. Meskon smatra da je „proces upravljanja ukupan zbir svih procesa“.

Pregled literature otkriva sljedeće funkcije: planiranje, organizacija, upravljanje, motivacija, vođstvo, koordinacija, kontrola, komunikacija, istraživanje, evaluacija, donošenje odluka, zapošljavanje, zastupanje i pregovaranje, sklapanje poslova.

M. Meskon identificira četiri primarne funkcije upravljanja: planiranje, organizacija, motivacija i kontrola. Ove funkcije imaju dvije zajedničke karakteristike: sve zahtijevaju donošenje odluka i sve zahtijevaju razmjenu informacija, tj. ove dvije karakteristike povezuju sve četiri upravljačke funkcije, osiguravajući njihovu međuzavisnost.

Funkcija planiranja, prema M. Mesconu, predlaže odluku o tome koji bi ciljevi organizacije trebali biti i šta bi članovi organizacije trebali učiniti da bi te ciljeve navodno postigli. Funkcija planiranja odgovara na sljedeća tri pitanja: gdje se trenutno nalazimo? gde želimo da idemo? i kako ćemo to uraditi?

Funkcija organizacije podrazumeva formiranje strukture organizacije, prvo raspodelu i koordinaciju rada zaposlenih, a zatim i projektovanje strukture organizacije u celini.

Funkcija motivacije je proces kojim menadžment ohrabruje zaposlene da djeluju planirano i organizirano.

Kontrolna funkcija je proces kojim menadžment utvrđuje da li organizacija ostvaruje svoje ciljeve, ističe probleme i preduzima korektivne mjere prije nego što dođe do ozbiljne štete. Kontrola omogućava menadžmentu da odredi da li planove treba revidirati jer nisu izvodljivi ili su već završeni. Ova veza između planiranja i kontrole zaokružuje ciklus koji čini upravljanje procesima međusobno povezanim funkcijama.

IN Gerčikova pristupa sadržaju i razvoju upravljačkih funkcija u odnosu na aktivnosti TNK. Svaka od funkcija usmjerena je na rješavanje specifičnih i složenih problema interakcije između pojedinih odjela kompanije, što zahtijeva implementaciju velikog skupa specifičnih aktivnosti.

Svaka od funkcija upravljanja određena je uticajem objektivnih zahtjeva. Kao dio ukupnog sistema upravljanja, svaka od funkcija treba da se unapređuje u pravcu određenom opštim ciljevima i zadacima funkcionisanja i razvoja kompanije u konkretnim uslovima. To dovodi do promjene sadržaja svake funkcije.

I. N. Gerchikova razlikuje tri funkcije upravljanja: planiranje unutar kompanije, marketing i kontrolu. Interesantna je funkcija marketinga, čija je svrha da na osnovu sveobuhvatnog, dubinskog proučavanja i pažljivog sagledavanja potražnje tržišta, potreba i zahtjeva konkretnih potrošača za proizvodom, osigura aktivnosti kompanije, tj. da postaje zaista moguće postići najviše rezultate: maksimalan i održiv profit.

Za dublje razumijevanje suštine ove upravljačke funkcije, mora se naglasiti da je najvažnija sastavna karakteristika marketinga određeni način razmišljanja, pristup donošenju dizajnerskih, proizvodnih i marketinških odluka sa stanovišta što potpunijeg zadovoljstva korisnika. zahtjevi potrošača, potražnja tržišta. Otuda marketing – ne samo principi, funkcije, metode, strukture organizacije, već i obavezno marketinško razmišljanje. Bez toga je nemoguće postići visoku kvalitetu konkurentnosti proizvoda, učvrstiti pozicije na tržištu. Dakle, marketing kao teorija, način razmišljanja, filozofija preduzetničku aktivnost zahtijeva naučnu studiju i realističan pristup za korištenje u praksi upravljanja.

Unutrašnji život organizacije sastoji se od velikog broja različitih akcija i procesa. U zavisnosti od vrste organizacije, njene veličine i vrste aktivnosti, pojedini procesi i aktivnosti mogu zauzeti vodeće mjesto u njoj, dok neki, široko implementirani u drugim organizacijama, mogu ili izostati ili se minimalno sprovode. Međutim, unatoč ogromnoj raznolikosti akcija i procesa, može se razlikovati određeni broj grupa. O. S. Vikhansky, A. I. Naumov predlažu pet grupa funkcionalnih procesa, koji, po njihovom mišljenju, pokrivaju aktivnosti bilo koje organizacije i koji su predmet upravljanja od strane menadžmenta. Ove funkcije su; proizvodnja, marketing, finansije, rad sa kadrovima, računovodstvo i analiza privredne delatnosti.

Proizvodna funkcija pretpostavlja da relevantne službe, menadžeri određenog nivoa upravljaju procesom prerade sirovina, materijala i poluproizvoda u proizvod koji organizacija nudi vanjskom okruženju.

Marketing funkcija je pozvana da kroz marketinške aktivnosti za implementaciju stvorenog proizvoda poveže u jedinstven proces zadovoljenje potreba kupaca organizacije i postizanje ciljeva organizacije.

Finansijska funkcija je upravljanje procesom kretanja sredstava u organizaciji.

Funkcija upravljanja osobljem povezana je sa korištenjem sposobnosti zaposlenih za postizanje ciljeva organizacije.

Funkcija računovodstva i analize privrednih aktivnosti podrazumeva upravljanje procesom obrade i analize informacija o radu organizacije u cilju upoređivanja stvarnih aktivnosti organizacije sa njenim mogućnostima, kao i sa aktivnostima drugih organizacija. Ovo omogućava organizaciji da otkrije probleme na koje treba obratiti veliku pažnju i odabere najbolje načine za obavljanje svojih aktivnosti.

Neki autori također identificiraju pet općih funkcija upravljanja: planiranje, organiziranje, koordinacija, kontrola i motivacija. Ovdje je zanimljiva organizacijska funkcija, čiji je zadatak formiranje strukture organizacije, kao i obezbjeđivanje svega što je potrebno za normalan rad - osoblja, materijala, opreme, zgrada, u gotovini itd. U planu koji se pravi u organizaciji uvijek postoji faza organizacije, tj. stvaranje realnih uslova za postizanje planiranih ciljeva.

Drugo, ništa manje važan zadatak organizacijske funkcije - stvaranje uvjeta za formiranje takve kulture unutar organizacije, koju karakterizira visoka osjetljivost na promjene, naučno-tehnološki napredak, zajedničke vrijednosti za cijelu organizaciju. Ovdje je najvažniji rad sa kadrovima, razvoj strateškog i ekonomskog razmišljanja u glavama menadžera, podrška zaposlenima u poduzetničkom skladištu koji su skloni kreativnosti, inovativnosti i ne boje se rizikovati i preuzeti odgovornost za rješavanje određenih problema.

Centralnom funkcijom procesa upravljanja autori smatraju koordinaciju, koja osigurava njegov neprekidan i kontinuiran rad. Osnovni zadatak koordinacije je postizanje konzistentnosti u radu svih dijelova organizacije uspostavljanjem racionalnih veza među njima. Priroda ovih veza može biti veoma različita, jer zavisi od koordinisanih procesa.

B. R. Vesnin također identificira pet upravljačkih funkcija – planiranje, organizacija, koordinacija, motivacija i kontrola. Sve ove funkcije ne čine samo jednu cjelinu, one su međusobno isprepletene, prožimaju jedna u drugu tako da ih je ponekad teško razdvojiti.

S. U. Oleyniki i drugi razlikuju 4 funkcije upravljanja: planiranje, organizacija, motivacija i kontrola.

Nešto drugačiji pristup funkcijama upravljanja predstavlja S. G. Popov. Prilikom obavljanja bilo koje menadžerske funkcije vrši se sinteza (udruživanje) zaposlenih radi izvršavanja postavljenih zadataka, a njihove aktivnosti se koordiniraju. Upravo ovaj element sinteze u menadžerskoj aktivnosti razlikuje funkcije upravljanja od izvršnih funkcija. Funkcije upravljanja proizvodnjom su relativno nezavisna vrsta sintetizirajuće aktivnosti, zbog prisustva podjele rada u upravljanju proizvodnjom. Relativnost ove nezavisnosti leži u činjenici da su sve upravljačke odluke i radnje podređene krajnjem cilju upravljanja.

Funkcije upravljanja dijele se na opće i specijalizirane funkcije upravljanja.

Funkcije opšteg menadžmenta osmišljene su da obezbede osnovni red funkcionisanja proizvodnje, kao i interakciju ovog preduzeća sa spoljnim organizacijama i institucijama. Ove funkcije obavljaju organi upravljanja proizvodnjom, koji imaju prava linearnog upravljanja.

Funkcije specijalizovanog menadžmenta podeljene su u tri grupe: tehnološke, obezbeđujuće, koordinacione.

Tehnološke funkcije obuhvataju razvoj racionalnih sistema za proizvodnju proizvoda, tehnologije za njegovu izradu, preradu, skladištenje i transport.

Funkcije obezbjeđenja obezbjeđuju ispunjavanje zahtjeva proizvodne tehnologije obezbjeđujući joj sve što je potrebno. To uključuje inženjerske, logističke, kulturne i kućne i ekonomske usluge.

Funkcije koordinacije obezbjeđuju predviđanje razvoja preduzeća; proizvodno-ekonomsko i operativno-tehničko planiranje; organizacija proizvodni procesi i rad ljudi; kontrola i regulacija proizvodnog procesa.

Marketinška funkcija se razmatra zasebno. Uključuje proučavanje tržišnih uslova (tražnja, konkurencija, potrošači), razvoj robnih, marketinških, cjenovnih i komunikacijskih strategija za ponašanje na tržištima. Marketing vam omogućava da povežete interese proizvođača i potrošača proizvoda. Budući da su svi potrošači, marketing vam omogućava da odlučite o puštanju samo onih roba koje su neophodne društvu.

Neobičan pristup funkcijama upravljanja proizvodnjom predstavlja VV Glukhov. Predlaže podjelu funkcija u sljedećim oblastima. Na osnovu upravljanog objekta - preduzeće, radionica, lokacija, tim, jedinica (radnik); po osnovu delatnosti - ekonomski, organizacioni, društveni; na osnovu homogenosti - opšte, specifično; prema sadržaju rada - naučnoistraživački rad, priprema proizvodnje, operativno upravljanje, nabavka i marketing, tehničko-ekonomsko planiranje i analiza, računovodstvo, upravljanje kadrovima, planiranje i obračun rada i zarada, planiranje i računovodstvo finansija; po prirodi zadataka - planiranje, organizacija, regulacija, kontrola, računovodstvo i analiza, stimulacija.

Opisane funkcije upravljanja unutar kompanije omogućavaju nam da zaključimo da ne postoji jedinstvena shema, jedinstven sadržaj funkcija. Međutim, uprkos tome, svih devet opcija za funkcije imaju mnogo zajedničkog. Karakteristična karakteristika svih varijanti je da se funkcije kao što su planiranje, organizacija i kontrola nalaze gotovo svuda. Funkcija motivacije je široko rasprostranjena, u nekim slučajevima ima nešto drugačiji naziv. Funkcije koje je predložio S. G. Popov izdvajaju se, iako se iza konkretnih naziva krije uobičajeni sadržaj.