Подобряване на организационната култура в mbdou. „формирането на организационна култура на dow е стъпка към ефективна такава. Така за нас организационната култура

Трансформациите, протичащи във всички сфери на руското общество - икономическа, социална, политическа, културна, не могат да не засегнат и образователната система, която определя интелектуалния потенциал на страната в бъдеще и е условие за нейния просперитет и развитие. Съвременни изискванияДържавите и образователните нужди на родителите принуждават предучилищната образователна институция бързо да се възстанови и адаптира към променящите се външни и вътрешни изисквания.

мениджъри на образованието. а това са главният и старши възпитателят (зам. ръководител по учебно-методическата работа), те вече не разчитат 100% на някаква идеална теория, описана в правилния учебник и способна да промени всяка ситуация в единствената правилна посока. Ние ясно разбираме, че за да оцелее и да се развива ефективно нашата институция, е необходимо да намерим своя собствен път.

Днес никой не трябва да бъде убеден, че персоналът играе огромна роля за успеха на една организация. Именно хората и атмосферата, която създават, могат да причинят поражението или блестящата победа на институцията. А именно хора, с техните навици, характери, умения, ценности, с тяхното желание (или нежелание) да работят за постигане не само на личните, но и на целите на институцията.

Способността за промяна в момента е решаващ фактор за развитие, който осигурява конкурентоспособността на един или друг образователна институция.

Все още не е натрупана достатъчно информация за съдържанието и спецификата на корпоративната култура на руските предприятия и още повече за корпоративната култура в образователните институции. И така, какво е корпоративна култура? И как се проявява в DOW?

Много практици и теоретици, говорейки за организационната култура, се фокусират върху нейната външна страна - върху порядки, традиции, организационни символи. Това подценява факта, че превозвачите организационна култураса хората, които работят в организацията. Именно в техните глави се отразява редът на нещата, тези системи на отношения и онези модели на поведение, които се развиват в организацията поради определени обстоятелства.

Би било наивно, като се има предвид целият клон на предучилищното образование в града, да се говори за някаква единна организационна култура, която прониква във всички негови институции. Съдържанието на работата, личността на лидера и стилът на лидерство, към който той се придържа в работата си, характеристиките на психологическия климат в работната сила - тези и други фактори оказват влияние върху организационната култура на конкретна предучилищна образователна институция .

Организационна (корпоративна култура) е набор от най-важните предположения, приети от членовете на организацията и изразени в декларираните от организацията ценности, определящи насоките на персонала за тяхното поведение и действия.

Организационната култура се представя много важни характеристикив дейността на организацията:

• 1. репродуктивна функция: наличието на корпоративна култура осигурява непрекъснатостта на съществуването на организацията и нейното постоянно възпроизвеждане, дори ако всички служители без изключение бъдат заменени от други хора.
• 2. Оценкано-нормативна функция: ценностната система на организацията ви позволява да определите как трябва да действа и какви начини за постигане на целите са нежелани или неприемливи за нея;
• 3. социализираща функция: развитата корпоративна култура помага на новия служител да се интегрира по-добре в организацията и да отговори на изискванията към него.
• 4. комуникативна функцияЦенностите на организацията насочват служителите как да общуват помежду си и да общуват с други организации и клиенти.
• 5. Функция "Обществена памет".“: корпоративната култура не може да се развие чрез административен резултат, тя се създава в процеса на взаимодействие между хората вътре и извън организацията и следователно помага да се запазят онези стандарти и принципи, които всички служители без изключение трябва да прилагат в своите действия.
• 6. Смислена функция: корпоративната култура определя тази специална картина на света, която всеки служител трябва да споделя и която е тясно свързана с принципите и изискванията към неговата дейност; корпоративната култура позволява на служителя да направи своите дейности по-съзнателни и разумни.

Под организационна култура имаме предвидустойчиви, установени в процеса на живот на образователната институция, стила на работа на нейните служители, принципите на организиране на вътрешните процеси на институцията и стратегията на дейност. В резултат на това външният и вътрешен имидж на институцията и правилата за взаимодействие както в рамките на образователната институция, така и с външни потребители на предоставената образователни услуги.

Така за нас организационната култура:

• Това е, което организацията има (правила за поведение, символи, традиции, ценности, разбирани и споделяни от членовете на организацията);
• Това е организацията (каква е мисията на организацията и как тя се изпълнява от организацията вътре и извън нея);
• Това са идеи, възгледи, основни ценности, които се споделят от всички педагози и които са отличителен белегедна организация от друга.

Колкото по-силна и по-активна е корпоративната култура на една образователна институция, толкова по-ефективен и ефективен е образователният процес.

Корпоративната култура, фокусирана предимно върху готовността за промяна, трябва да бъде възприета от всички служители на предучилищната образователна институция.

Възможно е да се подчертаят някои компоненти на организационната културатипични за предучилищните институции като цяло: философия на организацията, мисия на организацията, история, митове и легенди на организацията, ритуали и традиции. Това са така наречените артефакти, а също условията и ценностите на организацията.Разбира се, във всяка предучилищна институция има елементи на корпоративна култура, но само наличието на последователна структура ви позволява да постигнете висок резултат. Затова ще разгледаме всеки елемент и ще се опитаме да определим мястото му в предучилищните образователни институции.

Философия на организацията. Това е определен набор от вътрешнофирмени принципи и правила за взаимоотношенията на членовете на екипа, един вид система от ценности и вярвания на институцията. Спазването на тези принципи води организацията към подобряване и успешна работа, тъй като вътрешните взаимоотношения на служителите играят важна роля за развитието на институцията и за формирането на положително отношение към нея от външната общност. Философията на организацията няма конкретика, но има Начална точкада ги дефинираме. DOW подчертава основните философски принципи:

• добросъвестност в работата;
• откритост и честност на взаимоотношенията в екипа;
• Предоставяне на качествени образователни услуги;
• използване на работа иновативни технологииизучаване на;
• Създаване на комфортни условия за живот в детската градина и високо ниво на обслужване;
• Педагогически целесъобразно отношение на персонала към учениците;
• · стимулиране и установяване на добри човешки отношения с родители, доставчици, населението на района, в който се намира детската градина.

Мисия (цел) на организациятаима неговата цел, тоест, в името на което съществува, какви са основните му разлики от организациите около него. Видове мисии: универсална цел, основна стратегическа цел, мисия за самоусъвършенстване, национална идея, предоставяне на качествени образователни услуги. Тоест това е целта или няколко основни цели на съществуването на организацията, развиване на колективно съзнание, определяне на насоки за взаимоотношенията между служителите, модели на поведение по отношение на обектите на интерес на организацията, мобилизиране за постигане на корпоративните цели и определяне на значимостта на дейността на организацията в социален аспект.

История, митове и легенди на организацията. Това е цялата история на създаването и развитието на организацията от деня на нейното основаване до настоящия момент на работа. Тук е необходимо да разберете какво точно знаят служителите за неговото развитие, какви истории са станали най-чести. Чрез това се определя кои ценности се подкрепят от тези истории и защо тези конкретни ценности доминират. Ако се появи DOW нов служител, той не само се запознава с екипа, но и прави обиколка на детската градина. Новодошлият научава, че персоналът на институцията е много сплотен, креативен и приятелски настроен; разказват му се за важни постижения и събития, случили се в детската градина преди пристигането му.

Организационни традиции. Традициите обикновено се разбират като система от повтарящи се символични събития, предназначени да задоволят нуждата от признание и да консолидират ценностите в организацията. С помощта на различни традиционни форми на взаимодействие е възможно да се формира корпоративен дух и единство на всички служители. Традициите осигуряват приемственост между поколенията на персонала на институцията и позволяват предаването на традициите чрез символи в неформална обстановка, различна от ежедневието. Важен аспекттрадициите се крие в изпълването на живота на хората със смисъла на приобщаване към цялото - работната група, професията, цялото общество. Корпоративният празник (както всички трудови празници) запознава хората с културните ценности и постиженията (на трудовия живот) и следователно се превръща в ефективно средство за въздействие върху човек. В предучилищната образователна институция става традиция не само да се запознаете с екипа на нов служител, но и колективно да обсъждате резултатите от работата след важно събитие, уважение към опитни учители и да празнувате различни събития (официални празници, рождени дни).

Условия и стойности. Легитимно е да се говори за корпоративна култура само когато са изпълнени няколко условия за работа на персонала, по-специално, когато служителите са доволни от работата си като цяло, те са доволни от условията на труд, взаимоотношенията в екипа, осигуряването на социални ползи, когато ситуацията в екипа е безконфликтна. Едва след задоволяване на основните си материални нужди служителите могат да се обърнат към ценностите на корпоративната култура. Моралните принципи на служителите трябва да са толкова близки до ценностната система на организацията, за да не предизвикват конфликти. В противен случай служителят ще бъде разочарован и няма да може да работи ефективно. Като ценности, на които може да се основава "идеалната" корпоративна култура, се предлагат предимствата на работата в тази институция - добър екип, доверие в ръководството, умение за работа в екип и вяра във взаимопомощта, усет на принадлежност към обща кауза.

Какво може да бъде примерна структура на организационната култура?

Първо ниво (артефакти). То:

• 1) Външен видсгради, групови и други помещения, територията на предучилищна институция.
• 2) Външният вид на служителите (ако има униформа, приета от организацията).
• 3) Наличието на специален стил на организацията: лого, символи, използването им при проектирането на работни места и при подготовката на документи. Наличие на лого детска градина, химните определят признанието в тесни кръгове на обществеността, а също така показват основните цели на предучилищна институция, нейната философия. Логото е изложено в помещенията на детската градина, изобразява се на баджовете на всеки служител, както и се намира на сайта на детската градина.
• 4) Характеристики на комуникационната система: вид комуникация, използвана в рамките на организацията (устна, писмена, електронна); използваните технически средства.
• 5) Специални документи, които описват ценностите на организацията.

Първото ниво олицетворява духовните ценности на корпоративната култура и ви позволява да създадете идентичността на определена организация, която я отличава от другите.

Елена Некрасова
Педагогически условия на организационната култура в аспекта на дейността на предучилищната образователна институция

Педагогически условия- това е целенасочено създадена среда (среда, в която набор от психологически и педагогически фактори(отношения, средства и т.н.)позволявайки учителефективно извършват образователна или образователна работа.

За неговото формиране и развитие организационна културатрябва да реши две много важни проблеми:

1. Външна адаптация (какво трябва да се направи организация за товада оцелееш в условияжестока външна конкуренция).

2. Вътрешна интеграция (като вътрешноорганизационнипроцеси и взаимоотношения допринасят за външната му адаптация).

Процесът на външна адаптация и оцеляване е свързан с търсенето и намирането организациясвоята ниша и нейната адаптация към постоянно променящата се външна среда. Това е процесът на достигане организациитехните цели и взаимодействие с представители на външната среда. Проблемите на външната адаптация и оцеляването включват следното:

Мисия и стратегия (определяне на мисията организация и нейните основни задачи; избор на стратегия за изпълнение на тази мисия).

цели (поставяне на конкретни цели и вътрешното им приемане от служителите).

Средства (ресурси, използвани за постигане на целите, адаптиране организационна структура , оптимизиране на системите за стимулиране и отчитане).

Контрол (установяване на индивидуални и групови критерии за ефективност дейности, създаване на информационна инфраструктура).

Корекция на поведението (създаване на система за награди и наказания).

Членове организациитрябва да знаят истинската си мисия организации, а не това, което често се декларира от високите обществени трибуни. Това ще им помогне да разберат собствения си принос към изпълнението организиране на вашата мисия. Мисията е необходима стъпка в процеса на разработване на стратегия дейностии осигуряване на качеството на продукта. Според нашето разбиране мисията се разглежда като формулирано изявление за това защо съществува това или онова предприятие, в нашия случай предучилищна образователна институция. Имоти мисии 1) трябва да е осъществимо, т.е. формулирано, като се вземат предвид потенциалът и възможностите на университета; 2) мисията трябва да бъде отличителна, да отразява характеристиките дейности на институцията; 3) мисията трябва да бъде мотивирана, т.е. разбрана от работещите организации и темис кого си сътрудничи; 4) мисията трябва да бъде насочена към бъдещето.

Мисията на системата за предучилищно образование се състои от набор от структури и институции, които изпълняват важни, социално значими функции:

възпитание на цялостна личност на дете в предучилищна възраст;

образование, успешна подготовка на децата за училище и живот в обществото;

запазване и укрепване здравето на децата;

социална защита на децата в предучилищна възраст.

Тези основни, значими функции дейностсистемата не е ограничена. Чисто управленски функциисистеми предучилищни системи са:

управление на качеството на образованието и възпитанието;

повишение икономическа ефективностсистеми;

регулиране на цивилизованите отношения в системата на предучилищното образование - между ръководителите и служителите на предучилищната образователна институция, между предучилищната образователна институция и родителите, между ръководителите и управляваните различни нивасистеми и др.

По всяко организациислужителите трябва да участват в следното процеси:

1. разграничи от външната среда кое е важно и маловажно за организации;

2. разработва начини и средства за измерване на постигнатите резултати;

3. намират обяснение за успеха и неуспеха в постигането на целите.

Процесът на външна адаптация е неразривно свързан с вътрешната интеграция, установяването и поддържането на ефективни работни отношения между членовете организации. Това е процес на намиране на най-ефективните начини съвместна работав организации. Сред проблемите на вътрешната интеграция отбелязваме следното:

Избор на методи за комуникация, определяне на значението на използвания език и понятие;

Установете критерии за членство в организация и нейните групи;

Сила и статус;

Установяване на формални и неформални правила относно характера организационнивзаимоотношения между служителите, като се вземат предвид тяхната възраст, пол, образование, опит;

Награди и наказания;

Определяне на значението и ролята на тези явления в организационен живот.

При формиране организационна култура, неговото съдържание и отделни параметри се влияят от редица фактори на външната и вътрешната среда, но на всички етапи на развитие организации лична културалидерът му до голяма степен определя организационна култура. Този ефект е особено силен, когато организацияе в начален стадий, а ръководителят му има изключителни лични професионални способности.

Образуване в културни организациисвързани със спецификата на отрасъла, в който работи

Организациярасте чрез привличане на нови членове, идващи от организации с различна култура. Нови членове организацииносят със себе си товар от минал опит, в който често се крият "вируси"други култури. Имунитет организацииот такива инфекции зависи от силата на неговата култура, което се определя от три моменти:

1. дълбочина;

2. степента, в която се споделя от членовете организации;

3. яснота на приоритетите.

"дълбочина" организационна културасе определя от броя и устойчивостта на най-важните вярвания, споделяни от служителите. В някои културисподелените вярвания, вярвания и ценности са ясно класирани. Относителната им възможност и взаимовръзка не омаловажава ролята на всеки от тях. В други културиотносителните приоритети и връзките между споделените ценности са замъглени. Ясният приоритет на вярванията има голям ефект върху поведението на хората, тъй като те знаят със сигурност коя ценност трябва да надделее в случай на ценностен конфликт.

Толкова силен култураима по-дълбоки корени в съзнанието на хората, споделя се от по-голям брой работници и има по-ясно дефинирани приоритети. Съответно такива култураима дълбок ефект върху поведението на служителите в организации.

Сред методите за поддържане организационна култураТрябва да се отбележи следното:

1. декларирани лозунги, включително мисията, целите, правилата и принципите организацииопределяне на отношенията му с членовете и обществото.

2. ролеви модел, изразяващ се в ежедневното поведение на лидерите, тяхното отношение и комуникация с подчинените. Лично демонстриране на поведенчески норми на подчинените и фокусиране на вниманието им върху това поведение.

3. външни символи, включително системата за възнаграждение, символи за статус, лежащи в основата критерии кадрови решения. Култура в организациятаможе да се прояви чрез система от награди и привилегии.

4. истории, легенди, митове и ритуали, свързани с появата организации, неговите учредители или изявени членове. Многото вярвания и ценности, които лежат в основата организационна култура, се изразяват не само чрез легенди и митове, които стават част от организационен фолклорно и чрез ритуали, ритуали, традиции, церемонии.

5. на какви задачи, функции, показатели и др. ръководителят обръща внимание и какво коментира е много важно за формирането организационна култура. Това е един от най-мощните методи за поддръжка. култура в организацията.

6. поведение на висшето ръководство в кризисни ситуации. В тези ситуации ръководителите и техните подчинени се разкриват пред себе си организационна култура до такава степенв които не са си го представяли. Дълбочината и обхватът на кризата може да изискват организацииили укрепване на съществуващите култура, или въвеждането на нови ценности и норми, които го променят до известна степен.

7. кадрова политика организации. На каква база управлението управлява цялото персонален процес, веднага става видно от движението на служителите вътре организации. Критериите за решение на персонала могат да помогнат или да попречат на укрепването на съществуващите културни организации. Важна роля играят критериите за повишение и повишение. Постоянна демонстрация на организацияПостоянното свързване на наградите и повишенията на служителите с тяхното усърдие и представяне може да допринесе много за оформянето на поведението на служителите. Именно системата от награди и наказания е най-важната при формирането организационна култура.

Влияние култураприемане чрез споделени вярвания и ценности, които оформят членовете организациистабилен набор от основни предположения и предпочитания. защото организационна култураможе да допринесе за минимизиране на несъгласието, процесът на вземане на решения става по-ефективен.

Същността на процеса на контрол е да се стимулират действия в посока на постигане на целите. В природата на контрола има три механизма контрол: пазар, администрация и кланова система. Обикновено в организациии трите механизма присъстват едновременно, но в различна степен. При пазарния механизъм на контрол те разчитат основно на цените. Основното предположение е, че променящите се цени и такси трябва да стимулират необходимите промени в организации.

Културата помага на хората в организациятадействат смислено, като дават оправдание за поведението си. В компаниите, където рискът се цени, човек го поема, знаейки, че в случай на провал няма да бъде наказан и че от провала ще се извлекат поуки за в бъдеще. Така оправданите действия засилват съществуващото поведение, особено когато то се вписва в ситуацията. Този процес е източник на средства за промяна на самата култура. Въпреки това, за да бъде този процес успешен, трябва да се гарантира, че хората не могат да оправдаят новото си поведение. "стар" култура.

Модел на Peters-Waterman

Автори на известния бестселър „В търсене на успешно управление“Т. Питърс и Р. Уотърман откриха връзка между култура и организационен успех. Като вземат за модел успешните американски фирми и описват управленските практики, те "изведен"набор от вярвания и ценности организационна културакоето доведе тези компании до успех:

Вяра в действие;

Комуникация с потребителя;

Насърчаване на автономността и предприемачеството;

Разглеждайки хората като основен източник на продуктивност и ефективност:

Да знаете какво управлявате

Не прави това, което не знаеш;

Проста структура и малък управленски персонал;

Едновременна комбинация от гъвкавост и твърдост в организации.

Вярата в действие. Според тази стойност се вземат решения дори в условиянедостиг на информация. Отлагането на решения е равносилно на отхвърлянето им.

Комуникация с потребителя. За успешните компании потребителят представлява фокуса в тяхната работа, тъй като именно от него идва основната информация за организации. Удовлетворението на клиентите е в основата им организационна култура.

Автономия и предприемачество. Компании, които се борят с липсата на иновации и бюрокрация "дял"на по-малки управленски части и им дават, както и на индивидите, определена степен на автономност, необходима за проявата на креативност и риск. Това културеннормата се поддържа в организациичрез разпространението на легенди и истории за собствените си "Едисън"и Фордове.

Човешко представяне. Тази ценност провъзгласява човека за най-важния актив организации. В същото време ефективността организацииизмерена чрез удовлетвореността на нейните членове. Вярата, че отношението към хората с уважение и достойнство води до успех, е в основата на култури на подобни организации.

Знайте какво контролирате. В съответствие с тази дълбоко вкоренена норма успешни компаниисе очаква да се управляват не зад затворените врати на мениджърските кабинети, а чрез посещения на ръководителите в обектите, които управляват, и чрез директен контакт с подчинените на техните работни места.

Прости структури и малко мениджъри. Характерно за успешните компании е наличието на малък брой нива на управление и сравнително малък персонал. ръководни работнициособено във висшия ешелон. Позицията на мениджър в такива компании се определя не от броя на неговите подчинени, а от влиянието му върху бизнеса. организации и, най-важното, върху неговите резултати. Според това културна ценност, мениджърите са по-фокусирани върху нивото на изпълнение на работата на подчинените. А не да градят своите държави.

Едновременна гъвкавост и твърдост организации. Парадоксът е атрибут организационна културауспешните компании се допускат, както следва. Високо организацияв тях се постига благодарение на факта, че всички служители разбират и вярват в ценностите на компанията. Това тясно ги свързва и интегрира. Гъвкавостта се осигурява чрез минимизиране "насочване"интервенции и минимизиране на броя на регулациите и процедурите. Това насърчава иновациите и желанието за поемане на рискове. В резултат на това се създава твърда споделена структура културенценности прави възможна гъвкава структура на административен контрол.

Модел на Куин-Рорбах

В съответствие с тази концепция хората постоянно изпитват различни нужди, които могат да бъдат комбинирани в групи, които са в йерархична връзка помежду си. Той успява да ги систематизира в йерархична последователност - един слой след друг, от най-ниските слоеве до най-високите. Маслоу отделя пет такива групи и ги подрежда графично под формата на структура, под формата на пирамида. Колкото по-висока е позицията на нуждите в йерархията, толкова по-малко хора стават истински мотиватори на поведение. Редът на нуждите се нарича йерархичен, тъй като те са разположени в определена добре: от най-ниското (материално, до най-високото (духовен).

Според Маслоу незадоволените нужди мотивират хората да предприемат действия, докато задоволените потребности спират да ги мотивират и други незадоволени нужди заемат тяхното място. Човек едновременно изпитва нуждите на различни нива, но винаги нуждите на едно ниво ще доминират. Мениджърът трябва да определи доминиращата потребност на всеки служител и да мотивира ефективността на работата му, задоволявайки неговата потребност. Тъй като нуждите се променят с течение на времето, не може да се очаква мотивацията, която е работила веднъж, да работи ефективно през цялото време. В същото време нуждите, които са по-близо до основата на пирамидата, изискват първично задоволяване и едва след като то е основно постигнато, започват да действат нуждите на следващите. ниво:

Нуждата от самореализация;

Нуждата от уважение;

социална нужда;

Нуждата от сигурност;

физиологична нужда.

Това е йерархията на потребностите. Маслоу разделя тези потребности на основни и производни. Според Маслоу основните нужди са постоянни, докато производствените се променят.

Повечето нормални хора искат преди всичко да останат живи. Маслоу нарича това физиологична нужда. Те включват потребностите на човека от храна, сън, топлина, подслон.

Следващата нужда, ако сте сигурни, че смъртта е за вас този моментне заплашително – нуждата от сигурност. Това предполага необходимостта на човек да осигури защитата си от физически и психологически опасности от околен святи увереността на лицето, че тези нужди ще бъдат задоволени в бъдеще. Това обикновено се постига чрез принадлежност на човек или към семейство, или към група съмишленици, или към работна група, или към обществото, тоест чрез принадлежност към тази група хора, които му осигуряват необходимата сигурност .

Физиологичните нужди и потребностите от сигурност са увереност в бъдещето, известно постоянство.

Следващото ниво, ако нуждите на първите две нива са удовлетворени, е необходимостта от общуване в отношенията с хората, от любов, от подкрепа от другите, признаване на заслугите на човека, неговата принадлежност към определена общност. С други думи, тя се нарича социална потребност. Необходимо е човек да има топли връзки с хората, което позволява да се изключат чувствата на самота, отчуждение, откъснатост. Човекът е социално същество.

Ако за човека тази потребност е водеща, то той гледа на работата като на принадлежност към екип и като възможност за утвърждаване на добри приятелски отношенияс членове на екипа. Управлението на такива работници трябва да бъде под формата на приятелско партньорство и да се създават възможности за общуване на работното място за такива хора.

Потребностите на следващото ниво се наричат ​​нужди от признание и уважение или потребности от его, т.е. искаме да бъдем уважавани от другите и да имаме самочувствие. Тези нужди са по-високи човешки потребности от предишните нужди, осигуряващи му самочувствие и чувство за самоуважение. Тази нужда обусловенисъщо желанието да получи по-престижен статут, признат от колектива или обществото, на което той е член, и осигуряващ му влияние, слава, признание, самоуважение, висока оценка.

Промяна на системата култураводи до промяна в поведението на хората и може да доведе до организациядо ново качествено ниво.

Факторът за ефективност на лидерството е екипът, а именно нивото организационна култура. С оглед важността на този фактор, ще се спрем на него по-подробно. Има четири етапа в развитието на един екип.

1. Етап на едноличен контрол. На този етап от развитието на екипа контролът над дейностивсеки член се извършва от едно лице - ръководител на екипа. Това е така, защото връзките между отделни работнициили слабо развити или невъзможни поради спецификата дейности. Всички комуникации между служителите се осъществяват чрез мениджъра, който е в центъра на всички събития. Съответно лидерът участва във всяко вземане на решения.

2. Контрол, включващ актив. На този етап в екипа се формира ядро, състоящо се от компетентни, авторитетни, взаимно уважаващи се служители - така нареченият актив. Това са хора, които умеят не само да оценят и оспорят решението, приети от лидерано и разработете своя собствена версия. В същото време това са хора, които благодарение на влиянието си върху другите хора могат да поемат контрола върху част от живота на екипа. По този начин появата на актив позволява на лидера да делегира част от своите правомощия и функции на членовете на екипа. В същото време появата на актив прави невъзможно вземането на едно решение.

3. Етапът на взаимен контрол се характеризира с включване на всички членове на екипа в актива. Това означава, че целият екип е висококвалифициран, всеки знае какво трябва да прави и какво трябва да прави партньорът му. Има възможност за контрол, упражняван не само от лидера и авторитетния член, но и от всеки участник в общата кауза.

4. Етап на самоконтрол. На този етап от развитието на екипа отпада необходимостта от равномерен взаимен контрол. Високата компетентност на служителите и чувството за съвест осигуряват пълен самоконтрол. Всеки от участниците работи самостоятелно, с пълно доверие в решенията, взети от неговите партньори. Има пълна или значителна взаимозаменяемост в екипа. Функцията на лидерството като регулиране на вътрешния живот на колектива става напълно ненужна. Този етап може да се нарече идеалът, към който трябва да се стреми всяко ръководство.

Повечето организиранте се считат за екип организациив които се развива екипният дух. Екипът е група от съмишленици, които работят не само за награда, но и за идея. Това е форма на взаимодействие между креативни личности, осигуряваща мотивационни насоки, които са в основата на единството и взаимното доверие между членовете на екипа. Екипният дух е "духовни връзки", закопчаване на актив организационен живот. Екипът дава на членовете си чувство за общност, сигурност, гордост, признание, индивидуалност.

решаващо влияние върху организационна културадействията на висшите ръководители. Тяхното поведение, прокламираните от тях лозунги и норми и най-важното - организационни ресурсинасочени към тяхното прилагане и утвърждаване в съзнанието на членовете организации, се превръщат в най-важните насоки за поведение на работниците, които често служат повече важен фактор организация на поведениетоотколкото формалните правила и изисквания. Истинската роля на всеки лидер е да управлява нагласите и ценностите на тези, които ръководи. Например, ръководителят на предучилищната образователна институция трябва да има способността да събере екип и да работи с всеки от членовете му, способността да изгражда междуличностни отношения и организират усилията на възпитателите. Стилът на лидерство допринася за решаването на такива проблеми.

За формиране на ефективен организационна култураспоред нас най-благоприятен е демократичният стил на ръководство, който се характеризира с високо доверие, демократичност, приобщаване учители по мениджмънт, висока мотивация, липса на групировки, внимание към служителите, благоприятен климат в екипа.

Нека се опитаме да изброим някои умения, чието прилагане според нас дава положителни резултати в управлението. организационна култура.

1. Професионални умения.

o Спазва професионалната етика.

o Държи на думата си и спазва обещанията.

o Проектира желания професионален образ.

o Защитава поверителна информация.

o Спазва политиката на дистрикта и педагогически правила.

o Знаещи и актуални в своята област.

o Възприемчив към нови идеи и промени

o Показва справедливост и обективност.

o Постоянно информиран за развитието педагогическинаука и най-добри практики.

2. Организационни умения.

o Помага на другите да се развиват успешно.

o Има система на работа.

o Работи върху приоритетите, а не върху кризите.

o Използва времето разумно.

o Ефективно координира дейност.

3. Умения за общуване.

o Винаги на разположение при нужда.

o Комуникира ясно и просто.

o Споделя информация своевременно.

o Споделяне на точна и актуална информация.

o Бъдете открити и честни с децата.

o Практикува двупосочна комуникация.

o Позволява на хората да знаят какво да очакват.

o Държи хората информирани.

o Провежда ползотворни срещи.

o Говори впечатляващо.

о Писмена речточен, ясен, изразителен.

o Изслушва ефективно.

4. Човешки и социални отношения на лидера.

o Поддържа добри отношения с колегите.

o Поддържа добри отношения с обществеността организациии населението на квартала.

o Действа в съответствие с техните убеждения.

o Проявява новаторство и креативност.

o Осигурете подкрепа и помощ, когато е необходимо.

o По своите възгледи той е привърженик на активен подход.

o Ефективно управлява конфликта.

o Справя се успешно със стресови натоварвания.

o Успешно се адаптира към нови и необичайни ситуации.

o Проявява инициатива.

o Надежден – върши нещата.

o Управлява бюджета справедливо и ефективно.

Така стигаме до извода, че постоянната и целенасочена работа с личния състав предопределя успеха на формированието организационна култура. Дори и най-модерните структури, великолепни проекти, компетентно изпълнени длъжностни характеристикии длъжности - всичко това ще остане на хартия, ако не стане начин на мислене и основа на професионалното организационни дейности служители на предприятието. Изискванията за професионални знания, умения и качества на ръководителите и специалистите, както и на другите служители, трябва да се формират въз основа на възприетата в предприятието идеология. организационно поведение . Така образувана организационна култура.

Мисия, цели, ценности, функции, потребности и т.н. - всичко се формира и реализира в човешката среда, която формира организационна култура на предприятието. културае продукт на взаимодействието на философията на предприятието с отделни индивиди, с индивид социални групии външната среда, която налага своите изисквания организации.

Дизайн

дейности

Старши

възпитател

предучилищна

институции

образуване

организационни

култура

екип.
Анализът на литературните източници показва, че като цяло изследователите описват управлението чрез функции. Според нас по-продуктивен е подходът, според който управлението на организационната култура се разглежда като процес, който включва няколко етапа: мотивационно-информационен, диагностичен, проектантски и насочващ. Нека разгледаме по-подробно съдържанието на дейностите за управление на организационната култура на всеки от етапите. Нека започнем с описание на мотивационно-информационния етап, който включва осъзнаването на старшия възпитател за външните и вътрешните фактори на организационната култура. Необходимостта от такъв анализ се дължи на факта, че липсата на отчитане на силата и характера на въздействието на основните фактори може да доведе до неефективност на мерките за управление на организационната култура. Лидерът има голямо влияние върху организационната култура: неговите житейски ценности, идеи за идеалната организация; образът на идеална (ефективна) организационна култура; управленска компетентност (познаване на същността управленски дейностии внедрен стил на управление). Трябва да се отбележи, че регистрирането на тази информация представлява значителни трудности за мениджъра. Факт е, че тези идеи не винаги се реализират и се приемат за даденост. Освен това, както отбелязва К. М. Ушаков, в управленския речник на лидерите няма думи за обозначаване на явления, свързани с културата на организацията. Нека разгледаме съдържанието на следващия етап от управленската дейност - диагностика. Трябва да се отбележи, че има голямо разнообразие от мнения относно диагностичните въпроси.
организационна култура. Сред тях най-обсъждани са въпросите за определяне на критериите (измерванията), които най-пълно характеризират организационната култура и търсенето на най-добрите начини, инструменти за нейната оценка. Различни организационни характеристики, които изследователите предлагат да използват като критерии, са отразени в типологиите на организационната култура (Камерън-Куин, Т. Ю. Базарова, В. Р. Веснина и др.). модели, които позволяват да се разбере влиянието на културата върху организационното представяне (V. Sathe, T. Peter и R. Waterman, T. Parsons, R. Quinn и J. Rohrbach и др., индикатори, които са под прякото влияние на организационните култура: нивото на текучество на персонала, времето и успеха трудова адаптация, социално-психологически климат и др. Богатият избор от измерения на организационната култура и методи за нейното диагностициране, от една страна, показва разработката на проблема, а от друга страна, има много ситуации на несигурност. Изследователите отбелязват, че е безсмислено да се изучават всички многобройни измерения на организационната култура - трябва да се изучават само онези аспекти, които са от значение за определен проблем, също така е препоръчително да се използват едновременно няколко инструмента за оценка. Сред възможните трудности за старши възпитател могат да се откроят: изборът от различни критерии и показатели на необходимите, значителни времеви разходи за диагностициране, сложността на диагностичните процедури, в някои случаи не винаги има препратки към адаптация и ефективността на прилагането на практика, методологичните основи са противоречиви, няма стандартизирани техники в конкретни подходи. Старшият преподавател на организацията е добре запознат със съществуващата култура и някои от нейните аспекти се приемат за даденост от него и следователно могат да останат незабелязани при анализа. Анализът на текущото състояние на културата ви позволява да определите стратегия за нейното управление, да вземете решение за онези действия, които ще ви позволят да се движите
от текущото състояние до желаното, което съответства на етапа на проектиране на управленските дейности. Общоприети са три стратегии за управление на културата: формиране, поддържане (укрепване) и промяна. В литературата са описани и етапите на проектиране на организационната култура: изграждане на идеологически конструкти на старшия възпитател, в които се формира организационната култура; създаване на език и символи на организационна идеология; проектиране на начини за насърчаване на силни субкултури, укрепване на съществуващите значими аспекти на културата; проектиране на начини за промяна на конкретно културно представяне в широк културен контекст за значителен интервал от време; проектиране на желания образ на организационната култура (идеята за мисията, целите, принципите на дейност, нормите на поведение). За проектирането и успешното прилагане на промени в организационната култура също е важно да се разбере какви усилия на старшия преподавател и ресурсите на организацията ще изискват тяхното прилагане, какви са основните насоки на промените. Анализът на литературните източници предполага, че колкото по-значителни са промените, толкова повече аспекти на образователната организация са засегнати и толкова повече ресурси (включително временни) са необходими за тяхното прилагане. При прилагането на промени могат да възникнат трудности, които са породени от съпротивата срещу промяната. Т. Ю. Базаров отбелязва, че за мениджъра е важно да разбере нивото на ориентация на организацията към промените, степента на нейната променливост. Сред причините за съпротивата срещу промяната O. S. Vikhansky отбелязва възприемането на промените, личните качества, навиците, заплахата от властта и влиянието, страха от непознатото, икономическите причини, ограничените ресурси и др.. В това отношение старшият възпитател е изправен пред задача за проектиране на мерки за преодоляване на резистентните промени. Успешната промяна се улеснява от: идентифициране на възможността за съпротива, компетентност
лидерство (трябва да сте не само компетентен лидер, но и да имате лидерски умения), осъзнаване на необходимостта от промяна от служителите на организацията, подобрени комуникации и високо ниво на ангажираност на служителите в процеса на промяна. Друг „критичен фактор за успеха на трансформацията” е, че трансформацията на управлението на компанията трябва да започне от самата нея. Особено внимание трябва да се обърне на психологическата подкрепа за осъществяване на промените: насочване на вниманието към необходимостта от промени; организиране на процеса на получаване на конкретни предложения от служителите на организацията и подкрепа за активни служители, подаващи такива предложения; създаване на неформална информационна мрежа за разпространение на информация за настъпващи промени; отчитане при подготовката на информацията, начините на представяне на материалите, особеностите и личностните характеристики на учителите; като се вземат предвид продуктивните възражения, които възникват от учителите, адаптирането на програмата за промени, като се вземат предвид възникващите трудности. В резултат на изпълнението на предходните етапи възниква съдържанието на ръководния етап. Този етап се оказа най-рядко срещан в литературата, но спекулативните идеи не гарантират успеха на дейността. От малкото работи можем да разчитаме на работата на С. А. Белоусова, в която ръководният план включва: организация съвместни дейностивърху проектирането на организационната култура; организация на социалното взаимодействие, като се вземат предвид нормите на субектогенезата; организиране на групово обучение; консолидиране на организационните норми чрез административни мерки. Има два начина за влияние върху развитието на организационната култура: "отгоре", т.е. когато мениджърът определя каква трябва да бъде философията на управленската практика, въз основа на това мениджърите на компанията очертават конкретни методи за формиране на ефективна организационна култура. Друга стратегия е активното включване на участниците в организацията в анализа и проектирането на организационната култура, която
допринася за разработването на най-ефективните мерки, формира чувство за принадлежност към случващото се и намалява съпротивата на персонала, а също така допринася не само за подобряване на уменията на всеки учител, но и стимулира развитието на целия екип. Проектирането на организационна култура изисква организиране на съвместни дейности. Най-обещаващо за развитието на организацията е използването на групов ресурс, което се проявява в съвместна творческа дейност, която включва "сътворение" - вид дейност, в която всеки е равноправен творец на новото. Съвместната творческа дейност включва създаването на екипи. Напоследък екипите се разглеждат като ефективен начин за подобряване на ефективността на управленската работа и организацията като цяло. Прилагат се командни форми на управление с цел решаване на проблеми и изготвяне на препоръки, директно производство на нещо, както и контрол на процеса. Управлението на екипа се основава на процеса на делегиране на правомощия. Активността на членовете на групата е висока (групата се развива и взема решения), а ролята на администратора (лидера) се свежда до създаване необходими условия, определяне на границите на пространството за решение и съвети в трудна ситуация. С този подход се намалява устойчивостта на персонала към промените, решенията, взети от самите участници, се изпълняват по-лесно. Както се вижда от анализа, организирането на съвместни дейности чрез създаване на екипи има редица предимства. Но също така е възможно да се идентифицират някои възможни трудности за старшия преподавател: първо, трудности при делегирането на правомощия (поради страх от лошо представяне); второ, според К. М. Ушаков екипите трябва да бъдат „правилно подбрани“ и „правилно управлявани“, а това изисква „изключително висока и доста специфична квалификация на лидера“ . Друг компонент на насочващия етап е организирането на групово обучение – допълнително обучение, лидерско обучение
деца и учители на учебно заведение. Успешното изпълнение на обучителните дейности включва изпълнението на редица подготвителни етапи: определяне на целите на обучението в съответствие с плановете на организацията за определен период; определяне на структурата на персонала и политиката по отношение на всяка категория (в съответствие с целите на образователната институция); анализ на нуждите от обучение; избор на форми и методи на обучение; избор на доставчик (ръководител) на обучение. Можете да обучавате целия екип или отделни служители. Обучението на цялата организация може да срещне силна съпротива и да изисква значителни ресурси от организацията (финансови, временни), затова е по-целесъобразно да се обучи група учители, след което да се разпространи новото в цялата организация, но ако обучението на тази група се извършва извън организацията, след което при "връщането" на учителите може да се изравни останалите, така че е препоръчително обучението да се провежда в рамките на институцията (на работното място). Предвидените промени трябва да бъдат отразени в нормативните документи на предучилищната институция.
Списък на използваните източници:
1. федералният законот 29 декември 2012 г. № 273-FZ „За образованието в Руската федерация“. 2. Антонов Ю.Е. Управление на предучилищните организации: Актуална динамика. М.: ТЦ Сфера, 2013. 128 с. 3. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление на персонала: урок. М.: UNITI, 2014, 324 с. 4. Буева И.И. Формиране на корпоративната култура на педагогическите общности// Светът на образованието - образованието в света. 2007. № 3. 5. Бухарина Н.В. Управление на организационната култура на предучилищна образователна институция: проблеми, търсене на решения. // Иновации в науката: материали от международната кореспондентска научно-практическа конференция. 2012. 212 стр.
6. Есауленко Г.В., Говорина Л.С. DOW кодовете са първата стъпка в промяната на организационната култура. М.: TC Sphere, 2010. № 4. 127 с. 7. Камерън К., Куин Р. Диагностика и промяна в организационната култура. Санкт Петербург: Питер, 2014. 214 с.

Културата има значително влияние върху индивидуалното и груповото поведение на всеки човек или група хора.
В широк смисъл понятието "култура" може да се тълкува като специфична характеристика на групи от хора, която се състои в явни или неявни стандарти на поведение. Системата на културата може да се разглежда като продукт на съвместната дейност на хората, от една страна, и като формирани условия за осъществяване на бъдещи действия, от друга. Въз основа на това основните характеристики на културата са:
- споделяне на културни ценности и норми от всички или почти всички членове на определена социална група;
- предаване на културата и нейните норми между членовете на групата от старшите членове на групата към по-младите;
- формиране на поведение и структура на възприемане от определена група на визия за света през призмата на дадена култура.
Осъществяването на всяка трудова дейност на човек също е навсякъде заобиколено от култура и зависи от нея. Социална средакоето заобикаля организацията, обхваща целия процес производствени дейности: започвайки от характеристиките на правене на бизнес и до използваните средства за производство. Културата има особено влияние върху дейността на работниците. На тази основа всяка организация има своя собствена специална организационна култура, която е неразделен елемент от нейната дейност.
Организационната култура е набор от ценности, норми, стандарти на поведение и отношения, които са се развили в организацията и действат като механизми за влияние, контрол и регулиране на функционирането на организацията и нейните отделни системи.
Разбирането на феномена на организационната култура и нейното влияние върху успеха на управлението на една организация е изследвано още през 50-те и 60-те години. 20-ти век В същото време през 70-90-те години. проблемите на културата като управленски фактор в управлението, управлението и редица други научни дисциплини бяха активно разработени. По това време е формулирана позиция, според която организационната култура е определящ аспект на функционирането на всяка организация, действайки като негова ключова и постоянна характеристика.
Изследванията на такива учени като Т. Орлова, В. Сухоруков, В. Спивак и други направиха огромен принос в развитието на теорията на организационната култура, обяснявайки ролята на културата в управлението на организацията.
Организационната култура винаги е уникална, конкретна и специфична, включва широк спектър от организационни отношения и до голяма степен зависи както от спецификата на организацията, така и от нейните служители. В същото време организационната култура взаимодейства не само с вътрешната структура на компанията, но и функционира в нея външна среда. Това ви позволява да формирате имиджа на компанията, нейната позиция на конкурентен пазар, както и да повлияете на умовете на потребителите.
Описвайки същността на организационната култура, е необходимо да се разграничи директно самата организационна култура от простите норми на поведение, които са се развили в работния колектив. Въпреки факта, че основата на организационната култура е действие с определени правила и осигурява спазване на нормите, въпреки това организационната култура винаги се основава на постигането на конкретни цели и действа в резултат на приемането. управленски решения, за разлика от спонтанно формираните норми.
Организационната култура е в основата на развитието и успешното функциониране на организацията само ако е резултат от внимателно разработени управленски действия за нейното създаване, формиране и поддържане. В процеса на изграждане на вътрешната култура на компанията е важно да се обърне внимание на изграждането на фундаментални ценности и норми, които в бъдеще ще действат като основа за дейността на организацията в ежедневните практики.
По-специално, E.S. Яхонтова отбелязва, че формацията корпоративни ценностисе извършва "спонтанно в процеса на формиране на организация чрез постепенно кристализиране на общите ценности на членовете на организацията въз основа на опита от взаимодействието на нейните служители" .
В същото време в процеса на своето развитие организацията развива нови стандарти и модели на поведение и се формира определена система от отношения към изпълнението на трудовата дейност. Това от своя страна е неизбежен процес за всяка организация и изисква контрол от страна на мениджърите и ръководството. В противен случай корпоративната култура губи своята значимост и въздействие върху служителите на компанията, а също така намалява стойността корпоративни нормии правила, което в крайна сметка ще доведе до намаляване на репутацията на компанията както вътре в нея, така и сред потребителите и конкурентите.
Въз основа на това е важно да се отбележи, че формирането на ценности на организационната култура трябва да се основава на обмислена лидерска политика, която трябва да включва елементи като:
- разработване на система от стратегически важни ценности на организационната култура;
- насърчаване и предаване на развитата система от ценности с помощта на действия и думи, които няма да противоречат на установените културни ценности на отделен служител или група служители;
- осъществяване на подкрепа за носителите на ценностите на организационната култура;
- влиянието върху мотивацията на служителите да копират модели на поведение, което съответства на ценностите на организационната култура и нейното възпроизвеждане за цялата група на трудовия екип.
Непрекъснатото подобряване на корпоративната култура е ефективен начин за въздействие върху всеки член трудов колектив, е необходим инструмент организационно управление. Основна роля в този процес играе ръководството на организацията, преди всичко защото неговите действия и решения определят до голяма степен социално-психологическата атмосфера сред служителите, която с течение на времето става доминираща и кристализира под формата на организационни ценности и норми.
Също така е важно да се отбележи фактът, че неформална комуникацияи неформалните взаимодействия в организацията оказват значително влияние върху формирането на организационната култура и ефективността на нейното влияние върху процеса на управление. Как ръководството е организирало взаимодействието между служителите, как се осъществяват хоризонталните и вертикалните комуникации в процеса на работа, до голяма степен определя успеха на служителите в приемането на ценностите на организацията и тяхното следване.
По този начин, обобщавайки, трябва да се отбележи, че ръководството на организацията формира ценности, норми на поведение, които са един от най-важните елементи на организационната култура, които осигуряват ефективността на управлението. В този случай организационната култура действа като гарант за функционирането на организацията, определя успеха на нейното управление и контрол. Той също така влияе върху поведението на всички членове на работната сила, определяйки състоянието на морално-психологическия климат и мотивацията на служителите за работа.

За кратък период от време за разглеждане на това явление все още не е натрупана достатъчно информация за съдържанието и спецификата на корпоративната култура на предприятията и още повече корпоративната култура в образователните институции. И така, какво е корпоративна култура? И как се проявява в DOW?

Терминът "корпоративен" произлиза от латинското corporatio - сдружение, общност.

Корпоративна култура- набор от модели на поведение, придобити от организацията в процеса на адаптиране към външната среда и вътрешна интеграция, които са показали своята ефективност и се споделят от мнозинството членове на организацията.

Корпоративна културае система от материални и духовни ценности, проявления, взаимодействащи помежду си, присъщи на дадена компания, отразяващи нейната индивидуалност и възприятие за себе си и другите в социалната и материална среда, проявяващи се в поведението, взаимодействието, възприемането на себе си и околната среда

Корпоративна култура - това е уникална обща психология на организацията (P. Weil).

Въпреки очевидното разнообразие от дефиниции и интерпретации на организационната култура, те имат общи точки.

Терминът "корпоративна култура" се появява през 19 век.

С течение на времето тази концепция се разпространи във всички сфери на дейност и в момента никой не се съмнява в значението на корпоративната култура за успешното функциониране и просперитета на всяка организация.

Културата на една корпорация е, така да се каже, две организационни нива. На най-високо ниво са такива видими фактори като облекло, символи, организационни церемонии, работна среда. Най-високото ниво представлява елементи от културата, които имат външно видимо представяне. На по-дълбоко ниво има ценности и норми, които определят и регулират поведението на служителите в компанията. Стойностите на второ ниво са тясно свързани с визуални модели (лозунги, церемонии, стил бизнес дрехии т.н.).

Ценностите на организацията са ядрото на организационната култура, въз основа на която се развиват нормите и формите на поведение в организацията.

Защо се нуждаем от корпоративна култура

Корпоративната култура включва редица компоненти:

• разбиране на мисията (целта) на организацията, нейната роля в обществото, основните цели и задачи на дейността;
• ценностни нагласи (концепции за приемливо и неприемливо), през призмата на които се оценяват всички действия на служителите;
• модели на поведение (опции за реакция) в различни ситуации(обикновени и нестандартни);
• стил на управление на организацията (делегиране на правомощия, вземане на важни решения, Обратна връзкаи т.н.);
• функционираща комуникационна система (обмен на информация и взаимодействие между структурни подразделенияорганизации и с външния свят, приетите форми на обръщение “началник-подчинен” и “подчинен-началник”);
• норми бизнес комуникациямежду членовете на екипа и с клиенти (други институции, държавни служители, медии, широката общественост и др.);
• начини за разрешаване на конфликти (вътрешни и външни);
• традиции и обичаи, приети в организацията (например поздравления на служителите за техния рожден ден, съвместни екскурзии и др.);
• символи на организацията (слоган, лого, стил на облекло на служителите и др.).

В същото време тези компоненти трябва да бъдат приети и подкрепени от всички членове на екипа (или от огромното мнозинство от тях).

Някои лидери разглеждат корпоративната култура като мощен стратегически инструмент за ориентиране на всички части на организацията и индивидите към общи цели, мобилизиране на инициативата на служителите, изграждане на лоялност и улесняване на комуникацията.

В педагогическите, социологическите изследвания корпоративната култура се определя като компонент обща културачовек и зависи от способността на лидера да управлява процеса на неговото развитие (N.A. Kapitonov, N.N. Pusenkova, A.L. Chernenko).

До каква степен една образователна институция се нуждае от корпоративна култура като конкурентна организация?

Бързо променящото се общество изисква постоянно усъвършенстване на образователната система, като се започне от нейния първи етап - предучилищните институции. За да отговори на нарастващите изисквания, променящите се условия, екипът на детската градина трябва да бъде достатъчно сплотен и да представлява единен организъм.

Възможно е да се подобри качеството на работата на една институция само ако тя има положителна корпоративна култура, която изисква специално формиране за дълъг период от време.

Управленски изследвания Предучилищно образованиени позволяват да заключим, че колективното взаимодействие на учителите осигурява максимална креативност в професионална дейност, ако в екипа има взаимно разбирателство, единство на целите, доверие един към друг, докато целите на всеки член на екипа са свързани с неговите трудова дейност, съвпадат с целите на предучилищната образователна институция като цяло (К. Ю. Белая, М. Д. Маханева, Л. В. Поздняк, Л. И. Фалюшина, Р. М. Чумичева и др.). Екип от съмишленици, които са готови да обединят усилията си за постигане на целите на DOW, има обща визия за бъдещето, разбиране на настоящето, осъзнаване на необходимостта от промяна и наличие на формирана корпоративна култура .

Можете ли да очертаете приблизителната структура на корпоративната култура?

Първо ниво (артефакти).

1) Външният вид на сградата и другите помещения, в които се намира организацията.

2) Външният вид на служителите (ако има униформа, приета от организацията).

3) Наличието на специален стил на организацията: лого, символи, използването им при проектирането на работни места и при подготовката на документи. Наличието на лого на детска градина, химн определя признание в тесни кръгове от обществеността, а също така показва основните цели на предучилищна институция, нейната философия. Логото е изложено в помещенията на детската градина, изобразява се на баджовете на всеки служител, както и се намира на сайта на детската градина.

4) Характеристики на комуникационната система: вид комуникация, използвана в рамките на организацията (устна, писмена, електронна); използваните технически средства.

5) Специални документи, които описват ценностите на организацията.

Първото ниво олицетворява духовните ценности на корпоративната култура и ви позволява да създадете идентичността на определена организация, която я отличава от другите.

Второ ниво (ценности).

Всеки от компонентите на това ниво е ключова категория, която определя успеха, удовлетворението от работата и професионалния престиж на организацията. Познаването на ценностната система и умението да определят своето място и роля в институцията позволяват на мениджъра да комбинира идеите на създателите и персонала в съответствие с дейността на организацията. В предучилищна институция, на първо място, това са морални ценности - човечност, справедливост, хуманност, съпричастност, взаимопомощ. Високото ниво на самоконтрол на учителите позволява на лидера да делегира правомощия и да бъде напълно уверен в качеството и навременното изпълнение на инструкциите. Взаимопомощта обединява и сплотява персонала на детската градина и поражда чувство за принадлежност към обща кауза. организация на работните места, модерно оборудванедетска градина, наличието на работа с него и осигуряването на служителите с необходимите материали правят работата на учителя удобна, улеснява я. знание бизнес етикаопределя уважителни, тактични отношения в екипа. Важна ценност стана реалното отчитане на заслугите на всеки член на екипа в обща кауза. Този факт насърчава служителите на детската градина към висококачествена и отговорна работа.

Има много канали, чрез които можете да излъчвате и развивате корпоративната култура на образователна институция. Тъй като предучилищна- това е група от хора, които координират действията си за постигане на общи цели, тогава една от важните области във формирането на корпоративна култура е работата с родителите, тоест педагогическото образование и развитие на родителите на ученици в детска градина.

В тази връзка, като част от формирането на корпоративната култура на детската градина, се провеждат различни дейности:

1. Формирането на информационното поле на предучилищната институция улеснява достъпа до дейностите на детската градина и определя мястото, ролята и функциите на родителите като участници в образователния процес. За тази цел се разработват дейности, обособени по блокове и насочени към своевременното включване на родителите в образователния процес.
2. Родителите се информират постоянно за дейностите в институцията. Обменът на информация между родители и учители е постоянен електронна поща, в местни документи.
3. Изграждане на ясна и добре работеща комуникативна страна на общуването, включваща виртуални и невербални канали. Тази комуникация се осъществява с помощта на различни видове комуникации. В процеса на комуникация всички участници в образователния процес (учители, деца, родители) на предучилищна институция обменят знания, опит, научна, методическа, педагогическа информация. Взаимодействайки, те постигат съгласие за съвместни дейности, установяват единство на идеи, настроения, възгледи; постигане на общност на мисли, преживявания, нагласи по отношение на различни събития, други хора, себе си. По време на общуването се предават маниери, обичаи, стилове на поведение, проявяват се сплотеност и солидарност, които разграничават груповите и колективните дейности. Изградената комуникационна система е сложен многостранен процес на установяване и развитие на контакти между всички участници в образователния процес, породен от необходимостта от съвместни дейности и включващ обмен на информация, разработване на единна стратегия за взаимодействие.
4. Честване на традиционни събития: Рожден ден на детската градина, Нова година, 8 март, където родителите участват активно.

Всичко по-горе е резултат от целенасочена, систематична работа на ръководителя на предучилищната образователна институция. В резултат на изградения лидерски стил, тези специфични ценности са твърдо установени сред екипа и се пренасят върху новите служители. Създаването на етичен кодекс и правилният избор на стил на ръководство създават у служителите чувство за принадлежност към детската градина, чувство за гордост от нея. От различни хора служителите се превръщат в единен екип - екип.

По този начин е необходимо наличието на корпоративна култура в предучилищна образователна институция, тъй като тя създава имиджа на организацията, прави единен екип от екипа. Взаимодействието на всички елементи на корпоративната култура подобрява качеството на детската градина, прави предучилищната институция конкурентоспособна на пазара на образователни услуги.

Литература:

1. Абрамова С.Г., Костенчук И.А. За понятието "корпоративна култура". - М., 1999.
2. Уебсайт wikipedia.org