Programul activităților de personal. Relația dintre strategia de personal și activitățile de personal. § Analiza mediului extern constă din două părți

3. Activitati de personal si strategia de personal

Planul poate să nu fie rău, a spus cineva, dar trebuie doar să știm unde suntem acum.

Ieronim K Ieronim. Trei într-o barcă

Fazele principale management strategic

Se știe că în formarea unui sistem de management strategic se pot distinge patru faze principale:

1) răspuns haotic la schimbările constante ale mediului extern;

2) planificarea strategică în sens restrâns - anticiparea unor noi complicații în conditii externe activitățile organizației și dezvoltarea în avans a strategiilor de răspuns (ipoteza inițială: noua strategie ar trebui să se bazeze pe utilizarea punctelor forte existente și a nivelării puncte slabe organizații);

3) managementul oportunităților strategice - identificarea potențialului intern al organizației de adaptare într-un mediu aflat în schimbare rapidă (nu se prevăd doar probleme viitoare și modalități de rezolvare a acestora, ci și nivelul de competență profesională, necesare personalului organizație pentru succesul viitor):

4) managementul sarcinilor strategice în timp real - dezvoltarea și implementarea unui program de ajustare constantă.

Programe de personal și evenimente de personal

În funcție de faza de management practicată în organizație, precum și de nivelul de planificare, se pot distinge programe de personal de diverse tipuri, axate pe rezolvarea problemelor operaționale, tactice sau strategice. Programele includ diverse activități de personal, domenii individuale de lucru și proiecte care vizează îmbunătățirea calității personalului și dezvoltarea capacității acestuia de a rezolva probleme dictate de stadiul de dezvoltare a organizației.

Să luăm în considerare principalele activități de personal în funcție de tipul strategiei organizației (etapa de dezvoltare a organizației) și de nivelul de planificare. Pentru deschis și închis politica de personal diferite tipuri de măsuri vor fi adecvate pentru a satisface nevoile de personal în esență uniforme (Tabelul 2).

Desigur, conținutul programelor de personal descrise mai sus este determinat atât de ideea traiectoriei de dezvoltare a organizației în ansamblu, cât și de alegerea țintei, care se face de obicei de către proprietari sau conducerea superioară.

masa 2

Activități de personal implementate în tipuri deschise și închise de politică de personal

Tipul strategiei organizației (etapa de dezvoltare a organizației în care strategia este implementată în primul rând)	Nivelul de planificare
	pe termen lung (strategic)	pe termen mediu (managerial)	pe termen scurt (operațional)
1. Politica de personal deschisă
Antreprenorial (etapa de formare)	Atragerea tinerilor profesioniști promițători. Politica activă de informare despre companie. Formarea cerințelor pentru candidați	Căutarea de oameni și proiecte promițătoare, crearea unei bănci de candidați pentru munca în organizație, organizarea de concursuri, acordarea de granturi. Stabilirea contactelor cu agențiile de recrutare	Selectia managerilor si specialistilor pentru proiecte
Creștere dinamică (etapa de creștere intensivă)	Politică activă de atragere a profesioniștilor, diseminarea informațiilor despre posibilitatea implementării proiectelor de risc	Dezvoltarea principiilor și procedurilor de evaluare a candidaților și a performanței. Formarea managerilor ¾ formarea orizontală și verticală echipe de management. Planificare resurselor de muncă	Dezvoltare masa de personal. Creare descrierea postului. Descrierea politicii companiei în documente și reguli. Recrutare sub tipuri specifice lucrări Adaptarea personalului
Rentabilitatea (etapa de stabilizare) Lichidare (etapa de criza)	Dezvoltarea de noi forme de organizare a muncii pentru noile tehnologii Nu este considerat	Dezvoltarea unor scheme optime de stimulare a muncii legate de realizarea de profit a organizației. Analiza si rationalizarea locurilor de munca Creare documente de reglementare asupra aspectului de personal al lichidării întreprinderii. Stabilirea contactelor cu firmele de angajare	Implementarea programelor de evaluare și stimulare a muncii personalului. Recrutarea de manageri (manager) eficienți Evaluarea personalului în scopul reducerii. Consultanta personalului cu privire la programele de orientare profesionala, formare si angajare. Utilizarea schemelor cu fracțiune de normă. Asistență de consultanță pentru personal (în primul rând psihologică). Implementarea programelor asistenta sociala
2. Politica de personal închis
Antreprenorial (etapa de formare) Creștere dinamică (etapă de creștere intensivă)	Crearea de institute proprii (de marcă).	Căutare studenți promițători, plata burselor, stagiu la o întreprindere		Implicarea prietenilor, rudelor și cunoștințelor
	Planificarea carierei. Dezvoltarea unor metode de angajare netradiționale (pe viață ¾ Japonia)	Efectuarea de programe interne de formare adaptate nevoilor personale de formare. Dezvoltarea de programe de stimulare a muncii în funcție de contribuție și vechime în muncă		Recrutarea angajaților cu potențial ridicat și capacitate de învățare. Realizarea programelor de adaptare a personalului
Rentabilitatea (etapa de stabilizare)	Dezvoltarea circuitului optimizarea muncii, reducerea costurilor cu forța de muncă	Implementarea programelor de instruire personalului de conducere. Dezvoltare programe sociale		Crearea de cercuri „de calitate”, implicarea activă a personalului în optimizarea activităților organizației. Utilizarea resurselor de „angajare internă” ¾ combinație
Lichidare	Nu este considerat	Efectuarea de programe de recalificare Dezvoltarea programelor de angajare part-time in zona principala cu posibilitatea implementarii activitatii angajatilor in alte domenii utile companiei		Caută locuri de muncă pentru relocarea personalului. În primul rând, concedierea noilor angajați.Cultivarea „filozofiei companiei”. Implicarea personalului în discutarea perspectivelor de dezvoltare a organizației și dezvoltarea proiectelor de depășire a crizei

4. Condiţii pentru elaborarea politicii de personal

Fiecare armată ofensivă are:

Baza.

Obiecte de acțiune îndepărtate și apropiate.

Calea de acțiune.

Calea de comunicare.

Rute alimentare.

Și linia de luptă.

Denis Davydov. Experiență în teoria acțiunii de gherilă

Politica de personal în general, conținutul și specificul programelor specifice și activităților de personal sunt influențate de factori de două tipuri: externi organizației și interni.

Factori Mediul extern

Factorii de mediu pot fi combinați în două grupe:

1) restricții de reglementare; 2) situaţia de pe piaţa muncii. De exemplu, reglementările unor țări interzic utilizarea testelor preangajare, forțând oficialii de HR să fie foarte creativi în conceperea programelor de selecție și orientare a personalului.

Concentrându-se pe luarea în considerare a situației de pe piața muncii, este necesar să se analizeze prezența concurenței, sursele de recrutare, structurale și personal profesionist forta de munca libera.

Este important să obțineți o înțelegere a profesioniștilor și asociaţiile obşteşti, în care sunt implicați într-un fel sau altul angajații sau candidații la post. Strategia unor astfel de asociații, tradițiile și prioritățile lor în mijloacele de luptă ar trebui să fie luate în considerare pentru a crea și implementa programe eficiente de personal.

Factorii politicii interne

Cel mai semnificativ par a fi următorii factori:

1) scopurile întreprinderii, perspectiva lor în timp și gradul de elaborare. Deci, de exemplu, o organizație care vizează obținerea rapidă de profit și apoi reducerea muncii necesită profesioniști complet diferiți față de o întreprindere axată pe desfășurarea treptată a producției mari cu multe ramuri;

2) stilul de management, consacrat și în structura organizației. O comparație a unei organizații construite într-un mod strict centralizat cu o organizație care preferă principiul descentralizării arată că acestea necesită o compoziție diferită de profesioniști;

3) conditiile de munca. Indiferent dacă oamenii sunt atrași sau respins de caracteristicile postului, cum ar fi:

Gradul de efort fizic și psihic necesar;

Gradul de nocive al muncii pentru sănătate;

Amplasarea locurilor de muncă;

Durata și structura muncii;

Interacționează cu alte persoane în timpul lucrului;

Gradul de libertate în rezolvarea problemelor;

Înțelegerea și acceptarea scopului organizației.

De regulă, prezența chiar numar mic sarcinile care nu sunt atractive pentru angajați impun managerului de HR să creeze programe speciale pentru atragerea și reținerea angajaților în organizație;

4) caracteristici de calitate colectiv de muncă. Astfel, lucrul ca parte a unei echipe de succes poate fi un stimulent suplimentar care promovează munca productivă stabilă și satisfacția în muncă;

5) stilul de conducere. Indiferent de stilul de conducere preferat de un anumit manager, următoarele obiective sunt importante:

Includerea maximă a aptitudinilor și experienței fiecărui angajat;

Asigurarea interactiunii constructive intre membrii grupului;

Obținerea de informații adecvate despre angajați, facilitarea formulării scopurilor și obiectivelor politicii de personal în programele organizației.

1. Politica de personal are ca scop aducerea resurse umane organizaţie în conformitate cu scopurile şi strategia dezvoltării acesteia.

2. Scopul politicii de personal este de a asigura un echilibru optim între procesele de actualizare și menținere a componenței numerice și calitative a personalului în concordanță cu nevoile organizației în sine, cu cerințele legislației în vigoare și cu starea pieței muncii.

3. Din punct de vedere al nivelului de conștientizare a regulilor și reglementărilor care stau la baza activităților de personal, politica de personal a unei organizații poate fi pasivă, reactivă, preventivă sau activă.

4. În funcție de factorii de mediu, precum și de caracteristici cultură corporatistă O politică de personal deschisă sau închisă a unei organizații poate fi eficientă.

5. În timpul dezvoltării principii generale Atunci când se formează o politică de personal, este important să se coordoneze politicile organizaționale, de personal, de informare, financiare și de dezvoltare a personalului.

6. Etapele elaborării politicii de personal includ standardizarea, programarea și monitorizarea personalului.

7. Pentru a construi o politică de personal adecvată, este important să pornim de la o idee a scopurilor, normelor și metodelor de implementare a activităților de personal. Principalul mecanism de menținere a unei politici adecvate de personal este monitorizarea personalului.

Evenimente de personal– acțiuni care vizează realizarea conformității personalului cu sarcinile organizației, desfășurate ținând cont de sarcinile specifice etapei de dezvoltare a organizației.

Să luăm în considerare principalele activități de personal în funcție de tipul de strategie de organizare și de nivelul de planificare. Pentru politicile de personal deschise și închise, diferite tipuri de măsuri vor fi adecvate pentru a satisface nevoile de personal în esență uniforme (Tabelul 5.2).

Tabelul 5.2. Activități de personal implementate în tipuri deschise și închise de politică de personal

Bazele organizării și gestionării muncii de birou. Planificare și raportare în managementul biroului

Manager de birou- unul dintre angajații de conducere ai întreprinderii, care raportează direct directorului. Sarcina lui principală este să organizeze și să asigure funcționarea biroului. În acest caz, un birou este înțeles ca o componentă separată a unei întreprinderi care îndeplinește funcții administrative, este destinat să găzduiască personalul administrativ și managerial și interacționează cu clienții. Prin urmare, lista de responsabilități ale unui manager de birou le include pe cele care asigură îndeplinirea funcțiilor de mai sus.

În mod convențional, acestea pot fi împărțite în cinci grupuri:

1. Managerial. Aceste responsabilități includ:

Construirea structurii organizatorice a biroului;

Planificarea muncii de birou;

Managementul personalului de birou - administrator, secretare, curieri, operatori de telefonie etc. (repartizarea responsabilitatilor, delegarea autoritatii, organizarea pregatirii personalului, planificarea carierei etc.);

Dezvoltarea și implementarea culturii corporative în birou în conformitate cu cea acceptată la nivelul întreprinderii în ansamblu;

Elaborarea unei politici de comunicare cu clienții.

2. Administrativ. Responsabilitățile administrative înseamnă organizarea muncii de birou, construirea de relații între diviziuni structurale, „zonarea” biroului etc.

3. Responsabilități casnice. Încep cu organizarea achizițiilor Echipamente de birou, componente, Proviziiși se termină cu instrucțiuni pentru instalarea și montarea echipamentului întreținere, asigurând interacțiunea cu organizația de servicii.

4. Responsabilități de supraveghere. Aceasta presupune efectuarea de inventare și audituri. bunuri materiale, certificarea personalului, organizarea raportării interne și implementarea altor măsuri de control.

5. Raportare. Acestea includ organizarea întocmirii rapoartelor către conducerea superioară pentru control de către aceasta din urmă.

3.12. Controlul biroului: evaluarea și înregistrarea rezultatelor muncii de birou

Un instrument important realizarea și menținerea eficienței aparatului de management al întreprinderii este controlul de birou, realizat ca parte a funcției de control. Controlul biroului prevede evaluarea și înregistrarea indicatorilor de performanță ai aparatului de management al întreprinderii în conformitate cu sistemul stabilit de criterii de evaluare, procedura și regulile de documentare a acestora.

Managerul de birou este obligat să monitorizeze personal și prin subordonați în mod sistematic starea muncii de birou a aparatului de management al întreprinderii. Pentru a asigura eficacitatea acestui proces, se recomandă ca starea gestiunii înregistrărilor să fie revizuită anual de către o comisie special desemnată. Principalele responsabilitati ale comisiei de verificare sunt:

Verificarea completității și acurateței conformității cu cerințele documentelor de reglementare privind munca de birou de către angajații personalului de conducere al întreprinderii:

Verificarea disponibilității și stării dosarelor curente și de arhivă și documentelor nedepuse în dosare;

Verificarea disponibilității și legalității utilizării formularelor contabile stricte;

Verificarea disponibilității și siguranței sigiliilor și ștampilelor utilizate pentru nevoile de birou.

Verificarea se realizează prin compararea datelor contabile cu disponibilitatea reală a cazurilor, documentelor aparatului de management al întreprinderii și studierea documentației privind organizarea muncii de birou.

Personalul de conducere al întreprinderii trebuie să stabilească un control constant asupra executării documentelor. Controlul de zi cu zi asupra executării documentelor este responsabilitatea principală a managerilor imediati ai acestora oficiali, cărora li se încredințează executarea documentelor relevante.

Scopul controlului este de a asigura executarea la timp și de înaltă calitate a instrucțiunilor, comenzilor și sarcinilor consemnate în documentele relevante.

Pentru a crește eficiența controlului asupra executării documentelor în aparatul de conducere al întreprinderii, este dezvoltat și implementat un sistem, care include mijloace de control (registre și fișe de control), metode de control (audierea funcționarilor autorizați să efectueze controlul, verificarea stadiul lucrărilor privind execuția documentelor, analiza oportunității și calității execuției aparatelor de gestionare a documentelor ale întreprinderii etc.) și organele de control (funcționari autorizați să exercite controlul). Persoanele cărora le este încredințată controlul direct asupra executării documentelor sunt obligate:

Să aibă informațiile necesare despre progresul și rezultatele execuției documentelor;

Luați măsuri cuprinzătoare pentru a asigura executarea la timp și de înaltă calitate a documentelor;

Raporteaza toate cazurile de executare necorespunzatoare a documentelor responsabilului biroului, intocmeste si transmite responsabilului biroului un certificat lunar privind stadiul executiei documentelor;

Analizează stadiul execuției documentelor pe baza datelor de evaluare și contabilitate obținute în timpul controalelor;

Elaborați și transmiteți propuneri de îmbunătățire a lucrărilor de execuție a documentelor pentru a fi luate în considerare de către managerul biroului.

3.13. Principalele etape ale designului organizațional. Definirea misiunii și obiectivelor organizației

Proiect organizare eficientă - înseamnă determinarea unui astfel de raport dintre elementele sale cheie în care cerințele subiectului managementului să fie îndeplinite cel mai rapid și în timp util.

Procedura de proiectare organizatorică include următoarele etape principale.

1. Definirea misiunii, scopurilor, funcționării și principalelor funcții ale organizației.

2. Alegere forma legala organizatii sau asociatii.

3. Formarea grupurilor de lucru.

4. Distribuția grupurilor de lucru proiectate la nivelurile de management ale organizației.

5. Selectarea structurii optime de management.

6. Delegarea competențelor și repartizarea responsabilităților.

7. Crearea unui sistem și suport informațional pentru organizație.

Misiune prezentă este un anumit concept de management care conferă companiei trăsături caracteristice care o deosebesc de alte întreprinderi.

Misiunea contribuie la crearea unei anumite culturi corporative a organizației. Importanța sa este mare din următoarele motive. În primul rând, pentru că organizația ar trebui să ia doar decizii care își realizează obiectivele operaționale. În al doilea rând, pentru a evita activitățile care interferează cu atingerea obiectivelor funcționale, obiectivul global, i.e. misiunea trebuie comunicată fiecărui lider și interpret.

Formarea și dezvoltarea misiunii este influențată semnificativ de următorii factori:

Proprietarii companiei;

Angajații;

Cumpărători;

Parteneri de afaceri;

Valorile acumulate de organizație;

Stil de conducere;

Mediul extern al organizației.

Dezvoltarea organizațională este de obicei evidențiată de conceptul de dezvoltare socială, care este implementat prin planificarea personalului. Cele mai importante elemente ale planificarii personalului sunt strategia de management al personalului, obiectivele de personalși sarcini, precum și activități de personal.

Aspecte metodologice Reorganizarea proceselor cheie în conformitate cu strategia de piață adoptată. Adaptarea structurilor organizatorice și a fișelor posturilor. Schimbarea percepțiilor valorii (de exemplu, concentrarea asupra procesului de creare a bunurilor sau a clientelei). Introducerea tehnologiei informaționale moderne. Dezvoltarea personalului și noi metode de remunerare Abordare structurală și de personal (noi forme de structuri organizaționale, schimbarea atitudinilor și modelelor de comportament ale angajaților, activități de calificare pentru indivizi și grupuri)

Instrumentul de implementare a politicii industriale a regiunii este Programul de Dezvoltare Industrială al Regiunii Tambov pentru anii 2002 - 2004, care prevede implementarea domeniilor prioritare de dezvoltare industrială, măsuri sprijinul statuluiîntreprinderi industriale și proiecte individuale de investiții, suport științific, tehnic și de personal pentru activitățile programului. Programul regional este cel mai important mijloc de implementare a strategiei și tacticii de dezvoltare economică a regiunii, influențând activ procesele economice pentru atingerea scopurilor socio-economice finale. Metoda managementului programului presupune formarea unui sistem de măsuri interconectate atât la nivelul întregului complex industrial, cât și la nivelul sectoarelor acestuia, axate pe implementarea obiectivelor și cele mai importante sarcini dezvoltare industriala. Program de dezvoltare industrială pentru regiunea Tambov pentru 2002 - 2004. elaborată în conformitate cu Legea Regiunii Tambov din 29.06.99 Nr. 66-3 „Cu privire la Politica Industrială în Regiunea Tambov” și Conceptul de Politică Industrială a Regiunii Tambov, aprobat prin Hotărârea Dumei Regionale din 09.09.2000 nr. 724.

Strategia principală este dezvăluită în politica practică a organizației. Apare ca rezultat al combinarii diverșilor factori externi și interni. Deoarece nimeni nu poate înțelege imensitatea, politica organizației este dezvoltată pe departament. De asemenea, rezultatele slabe nu pot satisface organizația, așa că trebuie să caute modalități de a lua în considerare toți factorii. Politica practică stă la baza deciziilor luate; managementul recurge la ea în fiecare zi. Pentru fiecare eveniment major, organizația își poate dezvolta propria politică, care va reflecta principiile de bază care ghidează organizația în practica zilnică. Politica practică ca element al planificării strategice este principalul mijloc de gestionare a unei organizații. Politicile de vânzări cele mai des dezvoltate (include evaluarea politicilor de lansare a produselor, prețuri, servicii pentru clienți, distribuție și extindere a comerțului), politici de producție, personal, financiare, de investiții și dezvoltare.

Această barieră poate fi înlăturată pe baza lucrului sistematic structurat cu personal cu priorități clar definite. Locul cheie în această lucrare, în locul conceptelor de funcții, responsabilități, chestionare, contabilitate, activități, ar trebui să fie luat de conceptele de strategie, sarcini prioritare, proiecte, tehnologii, eficiență. Această abordare se bazează pe două puncte fundamentale: schimbarea rolului și funcțiilor managerilor de linie în lucrul cu personalul; introducerea unei metode în managementul personalului care combină formarea de echipe inovatoare și utilizarea principiului managementului de proiect. Esența acestei abordări este relevată de o serie de prevederi.

Obiectivele specifice în domeniul personalului stau la baza dezvoltării unui sistem de măsuri reprezentând un set de măsuri care vizează implementarea sarcini de personal, obiectivele și strategia organizației, ținând cont de nevoile specialiștilor de la fiecare loc de muncă. Acum, în Rusia, rolul planificării personalului crește semnificativ. Una dintre principalele probleme este furnizarea de locuri de muncă pe termen lung, ținând cont de actualizarea tehnică constantă. Sunt introduse sisteme de control automate bazate pe cea mai recentă tehnologie de microprocesoare, ceea ce necesită pregătirea unor specialiști mai calificați pentru fiecare loc de muncă.

Cu toate acestea, o astfel de strategie de protecție, deși poate fi eficientă pentru întreprinderile individuale care se așteaptă la o revigorare a activității comerciale și la condiții favorabile de piață, este inacceptabilă pentru marea majoritate a întreprinderilor. Este evident că odată cu aplicarea masivă a strategiei de protecție de către majoritatea întreprinderilor, situația se va înrăutăți și mai mult, ceea ce va duce la o criză și mai profundă a economiei naționale, și nu la bunăstarea financiară a întreprinderilor care utilizează aceasta. Strategia de protecție a întreprinderii este, de regulă, limitată la utilizarea adecvată activitati operationale, printre care trebuie remarcate eliminarea pierderilor, reducerea costurilor, identificarea rezervelor interne, schimbările de personal, întărirea disciplinei, încercarea de a soluționa problemele cu creditorii (amânarea datoriilor) și cu furnizorii și alte activități.

Totodată, managerii de vârf ai companiei trebuie să identifice deficitul de specialiști cu înaltă calificare în toate diviziile companiei și să dezvolte măsuri pentru eliminarea acestuia. Pentru a realiza acest lucru se iau măsuri precum angajarea lucrătorilor cu pregătirea necesară, organizarea de cursuri de recalificare etc. În plus, managerii analizează rezultatele implementării strategiei de personal, cunoștințele și experiența necesare, precum și activitățile de dezvoltare a potențialului intelectual care ar putea avea un impact pozitiv asupra personalului.

Un capitol a arătat cititorului cum să transforme conservele de carne australiene în ghivece de flori; într-un alt capitol, cum să transformi o cadă de ulei într-un scaun de pian pivotant; iar în al treilea - cum să folosiți vechile cutii de pălării pentru a face jaluzele, ...

Ieronim K. Ieronim. Colecția „Mai multe gânduri inactiv”

In conditii economie de piata unul dintre factorii decisivi în eficienţa şi competitivitatea unei întreprinderi este asigurarea resurselor umane de înaltă calitate. Este necesar să rețineți că munca cu personalul nu începe cu un post vacant și nu se termină cu angajare. Procesul de lucru cu personalul trebuie să fie structurat astfel încât să se obțină rezultatul dorit în cel mai scurt mod posibil în legătură cu orice problemă sau problemă din domeniul personalului. Astfel, în timpul formării politicii de personal, în mod ideal, este necesar să se convină asupra următoarelor aspecte:

Elaborarea principiilor generale ale politicii de personal, stabilirea obiectivelor prioritare;

Politica organizatorică și de personal - planificarea necesarului de resurse de muncă, formarea structurii și a personalului, numirea, crearea unei rezerve, relocarea;

Politica informațională - crearea și susținerea unui sistem de circulație a informațiilor de personal;

Politica financiara - formularea principiilor de repartizare a fondurilor, asigurarea unui sistem eficient de stimulente a muncii;

Politica de dezvoltare a personalului - furnizarea de programe de dezvoltare, orientare în carieră și adaptare a angajaților, planificare promovare individuală, formare de echipe, pregătire profesională și perfecționare;

Evaluarea performanței - analiza conformității politicilor de personal și a strategiei organizației, identificarea problemelor în munca personalului, evaluarea potențialului personalului (centrul de evaluare și alte metode de evaluare a performanței).

Tabelul 9.1

Caracteristici ale implementării proceselor de personal cu politici de personal deschise și închise

proces HR	Tipul politicii de personal
	Deschis	Închis
Recrutare	Situație extrem de competitivă pe piața muncii	Situație de deficit de forță de muncă
Adaptarea personalului	Oportunitate pornire rapidăîn relaţiile competitive, introducerea de noi abordări pentru organizaţie, sugerate de nou-veniţi	Adaptare eficientă datorită instituției de mentori („tutori”), coeziune ridicată a echipei, includere în abordări tradiționale
Formarea si dezvoltarea personalului	Adesea desfășurată în centre externe, facilitează adoptarea de noi experiențe	Desfășurat adesea în centre interne corporative, contribuie la formarea unei viziuni comune, aderarea la tehnologia generală, adaptată specificului activității organizației
Promovarea personalului	Pe de o parte, posibilitatea de creștere este împiedicată din cauza afluxului constant de personal nou, iar pe de altă parte, o „carieră amețitoare” este destul de probabilă din cauza mobilității ridicate a personalului	Preferința în numirea în funcții superioare este întotdeauna acordată angajaților distinși ai companiei, planificarea carierei este efectuată
Motivație și stimulare	Se acordă preferință stimulării travaliului (în primul rând material)	Se acordă preferință motivației (satisfacerea nevoii de stabilitate, securitate, acceptare socială)
Introducerea de inovații	Impact inovator constant al noilor angajați, principalul mecanism de inovare este un contract, care definește responsabilitatea angajatului și a organizației	Comportamentul inovator trebuie fie să fie inițiat în mod specific, fie este rezultatul conștientizării angajatului cu privire la comunitatea dintre soarta sa și soarta întreprinderii.

Sa luam in considerare procesul de formare a politicii de personal in organizatie. Astfel, unele organizații care funcționează de mult timp (pe piața internă acest lucru este tipic pentru întreprinderile care lucrează îndeaproape cu parteneri străini și reprezentanțe străine) au o înțelegere documentată a politicii de personal a întreprinderii, proceselor de personal, activităților și standardelor pentru implementarea acestora. Pentru o altă parte a organizațiilor, ideea cum să lucrezi cu personalul există la nivel de înțelegere, dar nu este documentată sau se află în stadiul de formare. Dacă creăm o întreprindere și suntem interesați să ne asigurăm că politica de personal este realizată în mod conștient, atunci este necesar să implementăm următoarele etape de proiectare a politicii de personal:

Rationare;

Programare;

Monitorizarea.

1. Raționalizarea. Scopul este de a coordona principiile și obiectivele lucrului cu personalul cu principiile și obiectivele organizației în ansamblu, strategia și stadiul dezvoltării acesteia. Ca parte a acestei etape de lucru, este important să se analizeze trăsăturile semnificative ale culturii corporative, să se prevadă posibilele schimbări în plan extern și mediu intern organizație, specificați imaginea angajatului dorit și determinați obiectivele dezvoltării resurselor umane. De exemplu, este foarte important ca organizația să aibă o idee despre un angajat ideal, principiul responsabilității reciproce între angajat și organizație, reguli pentru creșterea locului de muncă și profesională și cerințe pentru dezvoltarea anumitor abilități și abilități.

2. Programare. Scopul este de a dezvolta programe și modalități de atingere a obiectivelor muncii personalului, specificate ținând cont de condițiile actuale și posibile schimbări ale situației. Este necesar să se construiască un sistem de proceduri și măsuri pentru atingerea scopurilor, un fel de tehnologii de personal, consacrate în documente, formulare, și ținând mereu cont atât de starea actuală, cât și de posibilitățile de schimbare. Un parametru esențial care influențează dezvoltarea unor astfel de programe este ideea de instrumente și metode acceptabile de influență, alinierea lor la valorile organizației. De exemplu, într-o situație de politică de personal închisă, este ilogic să se dezvolte și să utilizeze programe intensive de recrutare prin agențiile de recrutare și mass-media. În acest caz, atunci când recrutați, este important să acordați atenție cunoștințelor angajaților dvs., studenților de la corporate institutii de invatamant. Pentru o cultură corporativă cu elemente de cultură organizațională organică bazată pe valorile „de familie”, pare inadecvat utilizarea unor teste psihologice stricte la recrutarea personalului. Mai degrabă, ar trebui să se pună un accent mai mare pe procedurile de interviu, activitățile de grup și simulări ale situațiilor de muncă din viața reală.

3. Monitorizarea personalului. Scopul este dezvoltarea procedurilor de diagnosticare și prognoză a situației personalului. În această etapă, este important să se identifice indicatori semnificativi ai stării resurselor umane, precum și să se elaboreze un program cuprinzător pentru diagnosticarea continuă și dezvoltarea abilităților și abilităților angajaților. În plus, se recomandă dezvoltarea și implementarea unei metodologii de evaluare a eficacității programelor de personal.

Pentru întreprinderile care monitorizează personalul în mod continuu, multe programe separate de resurse umane (cel puțin precum evaluarea și certificarea, planificarea carierei, menținerea unui climat socio-psihologic favorabil) pot fi incluse într-un singur sistem de programe interconectate intern. În cadrul unui astfel de mega-program, nu numai problemele de personal pot fi rezolvate într-o organizație, ci și metode de diagnosticare a situației de management pot fi implementate și metode de luare și implementare a deciziilor de management pot fi dezvoltate practic. În acest caz, politica de personal a organizației apare ca un instrument de management al întreprinderii.

9.3 . Activități de personal și strategie de personal

Planul poate să nu fie rău, a spus cineva, dar trebuie doar să știm unde suntem acum.

Ieronim K Ieronim. Trei într-o barcă

Principalele faze ale strategiei

management

Se știe că în formarea unui sistem de management strategic se poate distinge patru principalele faze:

1) răspuns haotic la schimbările constante ale mediului extern;

2) planificarea strategică în sens restrâns - anticiparea noilor complicații în condițiile externe ale activităților organizației și elaborarea în avans a strategiilor de acțiuni de răspuns (ipoteza inițială: noua strategie trebuie să se bazeze pe utilizarea punctelor forte existente și nivelarea punctelor slabe ale organizare);

3) managementul oportunităților strategice - identificarea potențialului intern al organizației de adaptare într-un mediu în schimbare rapidă (nu sunt prevăzute doar problemele viitoare). La modalități de rezolvare a acestora, dar și nivelul de competență profesională cerut de personalul organizației pentru succes în viitor):

4) managementul sarcinilor strategice în timp real - dezvoltarea și implementarea unui program de ajustare constantă.

Programe de personal și personal

Evenimente

În funcție de faza de management practicată în organizație, precum și de nivelul de planificare, putem distinge programe de personal de diverse tipuri, axate pe rezolvarea problemelor operaționale, tactice sau strategice. Programele includ diverse activități de personal, domenii individuale de lucru și proiecte care vizează îmbunătățirea calității personalului și dezvoltarea capacității acestuia de a rezolva probleme dictate de stadiul de dezvoltare a organizației.

Să ne uităm la principal evenimente de personalîn funcţie de tipul strategiei organizaţiei (etapa de dezvoltare a organizaţiei) şi de nivelul de planificare. Pentru politicile de personal deschise și închise, diferite tipuri de măsuri vor fi adecvate pentru a satisface nevoile de personal în esență uniforme (Tabelul 9.2).

Desigur, conținutul programelor de personal descrise mai sus este determinat atât de ideea traiectoriei de dezvoltare a organizației în ansamblu, cât și de alegerea țintei care este de obicei făcută de proprietari sau conducerea superioară.

Tabelul 9.2

Activități de personal implementate în tipuri deschise și închise de politică de personal

Tipul strategiei organizației (etapa de dezvoltare a organizației în care strategia este implementată în primul rând)	Nivelul de planificare
	pe termen lung (strategic)	pe termen mediu (managerial)	pe termen scurt (operațional)
1. Politica deschisă de personal
Antreprenorial (etapa de formare)	Atragerea tinerilor profesioniști promițători. Politica activă de informare despre companie. Formarea cerințelor pentru candidați	Căutarea de oameni și proiecte promițătoare, crearea unei bănci de candidați pentru munca în organizație, organizarea de concursuri, acordarea de granturi. Stabilirea contactelor cu agențiile de recrutare	Selectia managerilor si specialistilor pentru proiecte
Creștere dinamică (etapa de creștere intensivă)	Politică activă de atragere a profesioniștilor, diseminarea informațiilor despre posibilitatea implementării proiectelor de risc	Dezvoltarea principiilor și procedurilor de evaluare a candidaților și a performanței. Training management formarea de echipe de management orizontale si verticale. Planificarea forței de muncă	Elaborarea programului de personal. Crearea de fișe de post. Descrierea politicii companiei în documente și reguli. Recrutarea de personal pentru anumite tipuri de muncă. Adaptarea personalului
Rentabilitatea (etapa de stabilizare) Lichidare (etapa de criza)	Dezvoltarea de noi forme de organizare a muncii pentru noile tehnologii Nu este considerat	Dezvoltarea unor scheme optime de stimulare a muncii legate de realizarea de profit a organizației. Analiza si rationalizarea locurilor de munca Crearea documentelor de reglementare privind aspectul de personal al lichidării unei întreprinderi. Stabilirea contactelor cu firmele de angajare	Implementarea programelor de evaluare și stimulare a muncii personalului. Recrutarea de manageri (manager) eficienți Evaluarea personalului în scopul reducerii. Consultanta personalului cu privire la programele de orientare profesionala, formare si angajare. Utilizarea schemelor cu fracțiune de normă. Asistență de consultanță pentru personal (în primul rând psihologică). Implementarea programelor de asistenta sociala
2. Politica de personal închis
Antreprenorial (etapa de formare) Creștere dinamică (etapă de creștere intensivă)	Crearea de institute proprii (de marcă).	Căutare studenți promițători, plata burselor, stagiu la o întreprindere		Implicarea prietenilor, rudelor și cunoștințelor
	Planificarea carierei. Dezvoltarea metodelor de angajare netradiționale (pe viață Japonia)	Efectuarea de programe interne de formare adaptate nevoilor personale de formare. Dezvoltarea de programe de stimulare a muncii în funcție de contribuție și vechime în muncă		Recrutarea angajaților cu potențial ridicat și capacitate de învățare. Realizarea programelor de adaptare a personalului
Rentabilitatea (etapa de stabilizare)	Dezvoltarea schemelor de optimizare a forței de muncă, reducerea costurilor cu forța de muncă	Implementarea programelor de instruire pentru personalul de conducere. Dezvoltarea de programe sociale		Crearea de cercuri „de calitate”, implicarea activă a personalului în optimizarea activităților organizației. Utilizarea resurselor de „angajare internă” combinație
Lichidare	Nu este considerat	Efectuarea de programe de recalificare Dezvoltarea programelor de angajare part-time in zona principala cu posibilitatea implementarii activitatii angajatilor in alte domenii utile companiei		Caută locuri de muncă pentru relocarea personalului. În primul rând, concedierea noilor angajați.Cultivarea „filozofiei companiei”. Implicarea personalului în discutarea perspectivelor de dezvoltare a organizației și dezvoltarea proiectelor de depășire a crizei

9. 4 . Conditii pentru elaborarea politicii de personal

Fiecare armată ofensivă are:

Baza.

Obiecte de acțiune îndepărtate și apropiate.

Calea de acțiune.

Calea de comunicare.

Rute alimentare.

Și linia de luptă.

Denis Davydov. Experiență în teoria acțiunii de gherilă

Politica de personal în general, conținutul și specificul programelor specifice și activităților de personal sunt influențate de factori de două tipuri: externi organizației și interni.

Factori de mediu

Factorii de mediu pot fi combinați în două grupe:

1) restricții de reglementare; 2) situatia de pe piata muncii. De exemplu, reglementările unor țări interzic utilizarea testelor preangajare, forțând oficialii de HR să fie foarte creativi în conceperea programelor de selecție și orientare a personalului.

Punând accent pe luarea în considerare a situației de pe piața muncii, este necesar să se analizeze prezența concurenței, sursele de recrutare, componența structurală și profesională a forței de muncă disponibile.

Este important să vă faceți o idee despre asociațiile profesionale și publice în care sunt implicați într-un fel sau altul angajații sau candidații la post. Strategia unor astfel de asociații, tradițiile și prioritățile lor în mijloacele de luptă ar trebui să fie luate în considerare pentru a crea și implementa programe eficiente de personal.

Factorii politicii interne

Următorii factori par a fi cei mai importanți:

1) scopurile întreprinderii, perspectiva lor în timp și gradul de elaborare. Deci, de exemplu, o organizație care vizează obținerea rapidă de profit și apoi reducerea muncii necesită profesioniști complet diferiți față de o întreprindere axată pe desfășurarea treptată a producției mari cu multe ramuri;

2) stil de management, consacrat și în structura organizației. O comparație a unei organizații construite într-un mod strict centralizat cu o organizație care preferă principiul descentralizării arată că acestea necesită o compoziție diferită de profesioniști;

3) conditii de lucru. Indiferent dacă oamenii sunt atrași sau respins de caracteristicile postului, cum ar fi:

Gradul de efort fizic și psihic necesar;

Gradul de nocive al muncii pentru sănătate;

Amplasarea locurilor de muncă;

Durata și structura muncii;

Interacționează cu alte persoane în timpul lucrului;

Gradul de libertate în rezolvarea problemelor;

Înțelegerea și acceptarea scopului organizației.

De regulă, prezența chiar și a unui număr mic de sarcini care nu sunt atractive pentru angajați impune managerului de HR să creeze programe speciale pentru atragerea și reținerea angajaților în organizație;

4) caracteristicile calitative ale forţei de muncă. Astfel, lucrul ca parte a unei echipe de succes poate fi un stimulent suplimentar care promovează munca productivă stabilă și satisfacția în muncă;

5) stil de conducere. Indiferent de stilul de conducere preferat de un anumit manager, următoarele obiective sunt importante:

Includerea maximă a aptitudinilor și experienței fiecărui angajat;

Asigurarea interactiunii constructive intre membrii grupului;

Obținerea de informații adecvate despre angajați, facilitarea formulării scopurilor și obiectivelor politicii de personal în programele organizației.

rezumat

1. Politica de personal are ca scop aducerea potențialului de resurse umane al organizației în conformitate cu obiectivele și strategia de dezvoltare a acesteia.

2. Scopul politicii de personal este de a asigura un echilibru optim între procesele de actualizare și menținere a componenței numerice și calitative a personalului în concordanță cu nevoile organizației în sine, cu cerințele legislației în vigoare și cu starea pieței muncii.

3. Din punct de vedere al nivelului de cunoaștere a regulilor și reglementărilor care stau la baza activităților de personal, politica de personal a organizației poate fi pasiv, reactiv, preventiv sau activ.

4. În funcție de factorii de mediu, precum și de caracteristicile culturii corporative, fie deschisă, fie personal închis politica organizatiei.

5. În cursul elaborării principiilor generale pentru formarea politicii de personal, este importantă armonizarea politicilor organizatorice, de personal, de informare, financiare și de dezvoltare a personalului.

6. Etapele proiectării unei politici de personal includ raționalizarea, programarea și monitorizarea personalului.

7. Pentru a construi o politică de personal adecvată, este important să pornim de la o idee a scopurilor, normelor și metodelor de implementare a activităților de personal. Principalul mecanism de menținere a unei politici adecvate de personal este monitorizarea personalului.

Principalele faze ale managementului strategic.

Se știe că în formarea unui sistem de management strategic se pot distinge patru faze principale:

• 1) răspuns haotic la schimbările constante ale mediului extern;
• 2) planificarea strategică în sens restrâns - anticiparea noilor complicații în condițiile externe ale activităților organizației și elaborarea în avans a strategiilor de acțiuni de răspuns (ipoteza inițială: noua strategie trebuie să se bazeze pe utilizarea punctelor forte existente și nivelarea punctelor slabe ale organizare);
• 3) managementul oportunităților strategice - identificarea potențialului intern al organizației de adaptare într-un mediu aflat în schimbare rapidă (se prevăd nu doar probleme viitoare și modalități de rezolvare a acestora, ci și nivelul de competență profesională cerut de personalul organizației pentru succesul în viitor);
• 4) managementul sarcinilor strategice în timp real. Dezvoltarea și implementarea unui program de ajustare constantă.

În funcție de faza de management practicată în organizație, precum și de nivelul de planificare, se pot distinge activități de personal de diverse tipuri, axate pe rezolvarea sarcinilor operaționale, tactice sau strategice. Programele includ diverse activități de personal, domenii individuale de lucru și proiecte care vizează îmbunătățirea calității personalului și dezvoltarea capacității acestuia de a rezolva probleme dictate de stadiul de dezvoltare a organizației.

Să luăm în considerare principalele activități de personal în funcție de tipul strategiei organizației (etapa de dezvoltare a organizației) și de nivelul de planificare. Pentru politicile de personal deschise și închise, diferite tipuri de măsuri vor fi adecvate pentru a satisface nevoile de personal în esență uniforme.

Cu o politică de personal deschisă și dezvoltarea unei strategii antreprenoriale, care are loc în etapa de formare a organizației cu planificare strategica Există un proces de informare despre organizație și serviciile pe care le oferă.

În această perioadă, organizația formează cerințele pentru personal și atrage specialiști tineri și activi.

Planificarea pe termen mediu în această perioadă implică următoarele procese:

• - căutarea de oameni și proiecte promițătoare;
• - crearea unei bănci de candidați pentru munca în organizație;
• - organizarea de concursuri, acordarea de granturi;
• - stabilirea de contacte cu agentiile de recrutare;
• - selectarea managerilor pentru proiecte.

Fiind în stadiul de creștere intensivă, organizația își schimbă politica de personal. În ea au loc următoarele procese:

• - Instruirea managerilor, formarea echipelor de management orizontale si verticale;
• - Planificarea resurselor umane;
• - Dezvoltarea personalului;
• - Crearea fiselor posturilor;
• - Descrierea politicilor companiei în documente și reguli;
• - Recrutarea de personal pentru anumite tipuri de munca;
• - Adaptarea personalului.

În etapa de stabilizare, organizația aderă la următorul curs:

• - Se dezvoltă noi forme de organizare a muncii pentru noile tehnologii;
• - Se dezvoltă scheme optime de stimulare a muncii legate de profitul organizației;
• - Sunt implementate programe de evaluare și stimulare a muncii personalului;
• - Recrutăm manageri eficienți.

In etapa de lichidare, cu o politica de personal deschisa, organizatia isi reduce pe cat posibil personalul si optimizeaza productia.

Cu o politică de personal închisă în etapa de formare a organizației:

• - se creează instituții proprii;
• - Se efectuează o căutare de studenți promițători, se plătesc burse, se efectuează stagii la întreprindere, se atrag prieteni, rude și cunoștințe.

În stadiul de creștere, o politică de personal închisă constă în: planificarea carierei, dezvoltarea unor metode netradiționale de angajare, desfășurarea de programe de formare internă ținând cont de nevoile personale de pregătire.

De asemenea, în această etapă se efectuează următoarele:

• - Dezvoltarea de programe de stimulare a muncii, recrutarea de angajati cu potential ridicat si capacitate de invatare;
• - Se realizează programe de adaptare a personalului.

Etapa de stabilizare presupune dezvoltarea unor scheme de optimizare a forței de muncă, reducerea costurilor cu forța de muncă și implementarea unor programe de formare pentru personalul de conducere.

Există, de asemenea, un proces de implicare activă a personalului în optimizarea activităților organizației.

În etapa de lichidare a unei organizații cu o politică de personal închisă, se desfășoară programe de recalificare a specialiștilor, se dezvoltă programe de angajare cu fracțiune de normă și se caută locuri de muncă pentru personalul strămutat.

Procesul de includere a personalului în discuția cu privire la perspectivele de dezvoltare ale organizației se intensifică, iar noii angajați sunt concediați primii.

Alegerea uneia sau alteia politici de personal și, odată cu aceasta, definirea activităților de personal, depinde de forma de proprietate a organizației, domeniul de aplicare a activităților acesteia, gama de produse, servicii furnizate și mulți alți factori.

Indiferent de ce, toate modelele de politică de personal au avantajele și dezavantajele lor. De asemenea, trebuie remarcat faptul că, în practica reală, sunt rareori găsite modele standard deschise sau închise de politică de personal.

De asemenea, trebuie remarcat faptul că activitățile de personal depind nu numai de modelul politicii de personal, ci și de specificul activității organizației. Fiecare organizație este individuală și fiecare organizație are propria sa abordare specifică pentru determinarea activităților personalului.