Ձեռնարկությունում պլանավորման ծառայության կազմակերպչական կառուցվածքի տեսակները. Ձեռնարկության կառավարման կազմակերպական կառուցվածքի ընտրության առանձնահատկությունները: Կազմակերպչական կառուցվածքի պլանավորում

Ցանկացած ընկերությունում վերահսկողության և պլանավորման գործառույթների իրականացման հիմքը դրանց հստակ կառուցվածքն է, այսինքն՝ կազմակերպչական և ֆինանսական կառուցվածքի զարգացումը:

Կազմակերպչական կառուցվածքըընկերությունը կառավարման գործիք է, որի միջոցով ղեկավարը կարող է հարմարեցնել իր կազմակերպության աշխատանքը ռազմավարական նպատակներին և խնդիրներին հասնելու համար:

Կազմակերպչական և ֆինանսական կառուցվածքի օպտիմալ պլանավորումը հիմք է հանդիսանում ընկերության դինամիկ զարգացման համար հիմք ստեղծելու, նրա կառավարելիության աստիճանի բարձրացման համար: Կազմակերպչական կառուցվածքի պլանավորումը նպաստում է շուկայական պայմանների փոփոխություններին ավելի արագ արձագանքելուն:

Պլանավորման հայեցակարգը

Լայն իմաստով պլանավորումը նպատակների և որոշումների ընտրության գործընթացն է, որոնք անհրաժեշտ են նպատակներին հասնելու համար: Ավելի նեղ իմաստով, կազմակերպչական կառուցվածքի պլանավորումը կարող է ներկայացվել որպես կառավարման գործունեություն, տնտեսվարող սուբյեկտների գործողությունների օպտիմալացման միջոց։

Ցանկացած ձեռնարկությունում պլանավորման գործընթացը ներառում է երկու հիմնական փուլ՝ ռազմավարություն և մարտավարություն: Ռազմավարական պլանավորումպլանավորված աշխատանք է, ներառյալ կանխատեսման, ծրագրի կամ պլանի մշակումը: Այն ապահովում է նպատակներ և ռազմավարություններ ապագայի համար կազմակերպչական հսկողության օբյեկտների վարքագծի համար, ինչը թույլ է տալիս այդ օբյեկտներին արդյունավետ աշխատել՝ արագ հարմարվելով փոփոխություններին: արտաքին միջավայր.

Մարտավարական պլանավորումը կազմակերպության գործողությունների վերաբերյալ որոշումներ կայացնելու և ռազմավարական նպատակին հասնելու ընթացքում ռեսուրսների բաշխման (օգտագործման) գործընթացն է:

Կազմակերպչական պլանավորում

Կազմակերպչական կառուցվածքի պլանավորումը նշանակում է ընկերության (ձեռնարկության) կառուցվածքի որոշում, որն ուղղված է նրա միջև հստակ և արդյունավետ հարաբերությունների հաստատմանը: առանձին բաժիններ.

Կազմակերպչական կառուցվածքի պլանավորումը բաղկացած է սեմինարների քանակի և չափի պլանավորումից, դրանց խմբավորումից ըստ արտադրության սկզբունքի, կազմակերպչական կցվածության. ծառայության չափը և կազմակերպչական կառուցվածքը պլանավորելիս. անհրաժեշտ ծառայությունների ցանկի որոշում (մարքեթինգ, նյութական բաժանում).

Արդյունաբերական կազմակերպչական կառուցվածքները կարող են կախված լինել ձեռնարկությունների չափից, դրանց արտադրական և շուկայավարման գործունեության ծավալից, արտադրված ապրանքներից և տեխնոլոգիաներից, արտահանման կամ ներմուծման գործունեության մասշտաբից:

Կազմակերպչական կառուցվածքի պլանավորում

Ցանկացած ձեռնարկության կազմակերպչական կառուցվածքը սերտորեն կապված է ընդունված կազմակերպաիրավական ձևի, մասնաճյուղերի, դուստր ձեռնարկությունների առկայության հետ, համատեղ գործունեությունգործընկերների հետ և այլն:

Կազմակերպչական կառուցվածքի պլանավորումն իրականացվում է մի քանի ուղղություններով.

1. Աշխատակազմի պլանավորում կառավարման անձնակազմկառավարման գործառույթներին համապատասխան,
2. Պլանավորելով գծի ղեկավար անձնակազմի քանակը,
3. Ընկերության կառավարման համակարգի հիերարխիայի մակարդակների քանակը,
4. Յուրաքանչյուր մակարդակի կառուցվածքային կապերի քանակը,
5. Կառավարման կենտրոնացվածության աստիճանը.

Այս բնութագրերի ցուցիչի վրա ազդող հիմնական գործոնը կազմակերպության կառավարման գործընթացում աշխատանքի ծավալն է: Դա կախված է կառավարման գործառույթների կազմից և բովանդակությունից, ներառյալ կառավարման խնդիրների լուծման բարդությունից և հաճախականությունից:

Կառավարման կառուցվածքի զարգացում

Կազմակերպչական կառուցվածքի պլանավորումը սկսվում է կառավարման համակարգի կառուցմամբ, ներառյալ դրա կազմակերպչական կառուցվածքը: Դա անելու համար գոյություն ունի (նմանատիպ) կառավարման համակարգերի հետազոտություն:

Այս դեպքում մասնագետները օգտագործում են արխիվային մոտեցում (հիմնված կառավարման նմանատիպ համակարգի փաստաթղթերի վերլուծության վրա) կամ հետազոտության մոտեցում (հարցաշարեր կամ կառավարման ապարատի աշխատակիցների հարցազրույցներ): Երկու դեպքում էլ, կամ երկու մոտեցումների համակցությամբ, տեղեկատվությունը կարող է արտացոլել միայն վարչական ապարատի այն աշխատակիցների կարծիքները (գրավոր կամ բանավոր) իրենց մասին, ովքեր շահագրգռված են պահպանել այս կառուցվածքը: Սա վկայում է մեթոդի անբավարար արդյունավետության մասին։

Խնդիրների լուծման օրինակներ

ՕՐԻՆԱԿ 1

Զորավարժություններ

Որոշեք, թե որտեղից սկսել կազմակերպչական կառուցվածքի կառուցումը և պլանավորումը. 1) կառավարչի առաջադրանքների որոշում կառավարման որոշակի ռազմավարական ոլորտում.

Քանի որ կազմակերպչական կառուցվածքի նպատակն է ապահովել կազմակերպության նպատակների իրագործումը, կառուցվածքի նախագծումը պետք է հիմնված լինի կազմակերպության ռազմավարական պլանների վրա: Որոշ գրողներ, ըստ էության, կարծում են, որ կազմակերպության ընդհանուր կառուցվածքի ընտրությունը ռազմավարական պլանավորման հետ կապված որոշում է, քանի որ այն որոշում է, թե ինչպես է կազմակերպությունը ջանքերը ուղղելու իր հիմնական նպատակներին հասնելու համար: Սակայն, Մայքլ Մեսկոնի տեսանկյունից, գործունեության կազմակերպումը այլ, հստակ գործառույթ է։ Նրա կարծիքով, դա հիմնված է կազմակերպության ռազմավարության վրա, բայց ինքը ռազմավարությունը չէ։

ԿԱԶՄԱԿԵՐՊԱԿԱՆ ԴԻԶԱՅՆԻ ՓՈՒԼԵՐ

Կազմակերպության դասական տեսության համաձայն, որի եզրակացությունների հետ մենեջերների մեծ մասը համաձայն է այս հարցում, կազմակերպության կառուցվածքը պետք է մշակվի վերևից վար: Զարմանալի չէ, որ կազմակերպչական կառուցվածքի մշակման հաջորդականությունը նման է պլանավորման գործընթացի տարրերի հաջորդականությանը: Առաջնորդները պետք է նախ բաժանեն կազմակերպությունը լայն ոլորտների, ապա սահմանեն կոնկրետ նպատակներ, ճիշտ այնպես, ինչպես պլանավորումը նախ ձևակերպում է ընդհանուր նպատակները, իսկ հետո մշակեն հատուկ կանոններ:

Այսպիսով, գործողությունների հաջորդականությունը հետևյալն է.

1) իրականացնել կազմակերպության բաժանումը հորիզոնական լայնածավալ բլոկների, որոնք համապատասխանում են ռազմավարության իրականացման կարևորագույն գործունեության ոլորտներին. Որոշել, թե որ գործունեությունը պետք է իրականացվի ըստ գծային ստորաբաժանումների, և որոնք՝ շտաբների:

2) Սահմանել տարբեր պաշտոնների լիազորությունների հարաբերակցությունը. Միևնույն ժամանակ, ղեկավարությունը թիմերի նպատակն է դնում, անհրաժեշտության դեպքում կատարում է ոչ ավելի փոքր բաժանում. կազմակերպչական միավորներավելի արդյունավետ օգտագործել մասնագիտացումը և խուսափել ձեռքով ծանրաբեռնվածությունից:

3) Աշխատանքային պարտականությունները սահմանել որպես կոնկրետ առաջադրանքների և գործառույթների մի շարք և դրանց իրականացումը վստահել կոնկրետ անձանց. Այն կազմակերպություններում, որոնց գործունեությունը մեծապես կապված է տեխնոլոգիայի հետ, ղեկավարությունը նույնիսկ մշակում է կոնկրետ առաջադրանքներ և դրանք հանձնարարում անմիջական կատարողներին, որոնք պատասխանատու են դրանց բավարար իրականացման համար:

Կարևոր է հասկանալ, որ մշակման արդյունքում առաջացած կազմակերպչական կառուցվածքը սառեցված ձև չէ, ինչպես շենքի շրջանակը: Քանի որ կազմակերպչական կառույցները հիմնված են պլանների վրա, ուրեմն էական փոփոխություններպլաններում կարող է պահանջվել կառուցվածքի համապատասխան փոփոխություններ։ Իսկապես, գործող կազմակերպություններում կազմակերպչական կառուցվածքի փոփոխության գործընթացը պետք է վերաբերվել որպես վերակազմակերպման, քանի որ. այս գործընթացը, ինչպես կազմակերպության բոլոր գործառույթները, անվերջ է։ Ներկայումս հաջողությամբ գործող կազմակերպությունները պարբերաբար գնահատում են իրենց կազմակերպական կառույցների համապատասխանության աստիճանը և փոխում դրանք արտաքին պայմանների պահանջով: Արտաքին միջավայրի պահանջներն իրենց հերթին որոշվում են պլանավորման և վերահսկման ընթացքում։

ԲՅՈՒՐՈԿՐԱՏԻԱ

«Բյուրոկրատիա» բառը սովորաբար հորինում է բյուրոկրատական ​​բյուրոկրատական ​​ժապավենի, վատ աշխատանքի, անօգուտ գործունեության, արդեն չեղարկված վկայականների և ձևաթղթերի սպասման, քաղաքապետարանի դեմ պայքարելու փորձերի պատկերներ: Այս ամենը իսկապես տեղի է ունենում։ Այնուամենայնիվ, այս բոլոր բացասական երևույթների հիմնական պատճառը բյուրոկրատիան որպես այդպիսին չէ, այլ աշխատանքի կանոնների և կազմակերպության նպատակների իրականացման թերությունները, կազմակերպության չափի, աշխատողների վարքագծի հետ կապված սովորական դժվարությունները, չհամապատասխանող կազմակերպության կանոններին և նպատակներին. Բյուրոկրատիայի հայեցակարգը, որն ի սկզբանե ձևակերպվել է 1900-ականների սկզբին գերմանացի սոցիոլոգ Մաքս Վեբերի կողմից, առնվազն իդեալականորեն մարդկության պատմության ամենաօգտակար գաղափարներից մեկն է:

Վեբերի տեսությունը չի պարունակում կոնկրետ կազմակերպությունների նկարագրություններ։ Վեբերը բյուրոկրատիան առաջարկեց ավելի շուտ որպես նորմատիվ մոդելի մի տեսակ, իդեալ, որին պետք է ձգտեն հասնել կազմակերպություններին:

Ռացիոնալ բյուրոկրատիայի բնութագրերը.

1. Աշխատանքի հստակ բաժանում, որը հանգեցնում է յուրաքանչյուր պաշտոնում բարձր որակավորում ունեցող մասնագետների ի հայտ գալուն.

2. Կառավարման մակարդակների հիերարխիա, որում յուրաքանչյուր ցածր մակարդակ վերահսկվում է ավելի բարձրի կողմից և ենթակա է դրան:

3. Հանրային ֆորմալ կանոնների և ստանդարտների փոխկապակցված համակարգի առկայությունը, որն ապահովում է աշխատողների կողմից իրենց պարտականությունների կատարման միատեսակությունը և տարբեր խնդիրների համակարգումը:

4. Պաշտոնական անանձնականության ոգին, որով պաշտոնյաներն իրականացնում են իրենց ծառայողական պարտականությունները:

5. Հավաքագրման իրականացում տեխ որակավորման պահանջները. Աշխատողների պաշտպանությունը կամայական կրճատումներից.

Այսպիսով, բյուրոկրատական ​​կազմակերպչական կառուցվածքը բնութագրվում է բարձր աստիճանաշխատանքի բաշխում, զարգացած կառավարման հիերարխիա, թիմերի նպատակը, անձնակազմի վարքագծի բազմաթիվ կանոնների և նորմերի առկայություն և կադրերի ընտրություն՝ ըստ իրենց բիզնեսի և գործունեության: մասնագիտական ​​որակներ. Վեբերն այս կառույցն անվանել է «ռացիոնալ», քանի որ բյուրոկրատիայի կայացրած որոշումները ենթադրվում են օբյեկտիվ։ Վեբերը կարծում էր, որ կազմակերպության սեփականատերերի և նրա աշխատակիցների անձնական քմահաճույքները չպետք է հակասեն կազմակերպության նպատակներին։ (Այս գաղափարները բացարձակապես չէին համընկնում 1900 թվականից առաջ պրակտիկայի հետ):

Բյուրոկրատիան նաև հաճախ կոչվում է դասական կամ ավանդական կազմակերպչական կառուցվածք: Մեծամասնությունը ժամանակակից կազմակերպություններբյուրոկրատիայի ձևեր են։ Բյուրոկրատական ​​համակարգի նման երկար և լայն կիրառման պատճառն այն է, որ դրա բնութագրերը դեռևս բավականին լավ են համապատասխանում արդյունաբերական ձեռնարկությունների, սպասարկման կազմակերպությունների և բոլոր տեսակի հասարակական հաստատություններ. Ընդունված որոշումների օբյեկտիվությունը թույլ է տալիս արդյունավետ կառավարվող բյուրոկրատիային հարմարվել ընթացող փոփոխություններին: Աշխատակիցների առաջխաղացումը նրանց իրավասության հիման վրա ապահովում է բարձր որակավորում ունեցող և տաղանդավոր տեխնիկական մասնագետների և վարչական աշխատողների մշտական ​​ներհոսք նման կազմակերպություն:

Բյուրոկրատական ​​կառուցվածքում ներդրված սոցիալական հավասարության հայեցակարգը շատ լավ համապատասխանում է ինչպես ժողովրդավարական, այնպես էլ կոմունիստական ​​երկրների արժեքային համակարգերին: Մի խոսքով, ինչպես նշել է կառավարման տեսաբան Ջոն Չայլդը. «Բյուրոկրատական ​​կառույցների Մաքս Վեբերի վերլուծությունը շարունակում է եզակի լինել և ժամանակակից կազմակերպությունների էության ամենակարևոր նկարագրությունը»: Այնուամենայնիվ, բյուրոկրատական ​​կառույցները նույնպես քննադատության են ենթարկվել նորամուծություններ անելու անկարողության և աշխատողների բավարար մոտիվացիայի բացակայության համար:

ԲՅՈՒՐՈԿՐԱՏԻԱՅԻ ԲԱՑԱՍԱԿԱՆ ԲՆՈՒԹԱԳԻՐՆԵՐԸ

Չնայած բյուրոկրատիան կազմակերպությունների ձևավորման լայնորեն ընդունված մոդել է, այն զգալի քննադատության է ենթարկվել: Ամենակարևոր քննադատություններից մեկը ձևակերպել է սոցիոլոգ Ռ.Կ. Մերտոն. Նրա կարծիքով, բյուրոկրատական ​​կառույցներում առաջացող դժվարությունները կապված են ստանդարտացված կանոնների, ընթացակարգերի և նորմերի կարևորության ուռճացման հետ, որոնք ապահովում են աշխատակիցների պատշաճ կատարումն իրենց առաջադրանքները, կատարել այս կազմակերպության այլ ստորաբաժանումների պահանջները, ինչպես նաև շփվել հետ: հաճախորդները և հանրությունը: Սա հանգեցնում է նրան, որ կազմակերպությունը կորցնում է վարքագծի ճկունությունը, քանի որ այստեղ ծագած բոլոր հարցերն ու խնդիրները լուծվում են միայն նախադեպերի հիման վրա։ Աստիճանաբար այլընտրանքների զգույշ որոնումը սկսում է նվազել։ Հաճախորդները և հասարակությունը կարող են իրենց կարիքներին ոչ համարժեք արձագանք զգալ, քանի որ նրանց բոլոր խնդիրները կլուծվեն սահմանված կանոնների, ընթացակարգերի և նորմերի համաձայն: Եթե ​​բյուրոկրատական ​​կազմակերպությունների աշխատակիցները մատնանշում են իրենց գործողությունների անհամարժեքությունը, նրանք պաշտպանված կերպով դիմում են համապատասխան կանոնին կամ հրահանգին: Սա, իր հերթին, կարող է հեշտությամբ վնասել հարաբերությունները հաճախորդների կամ հանրության հետ: Սակայն չինովնիկին պատժել չի կարելի, քանի որ իր կազմակերպության պաշտոնական տեսակետից նա ճիշտ է վարվում:

Ճկունության նույն պակասը կարող է առաջանալ նաև թիմի ներսում աշխատողների հարաբերություններում: Սահմանված կանոնների խստիվ պահպանումը կարող է նոր խնդիրներ առաջացնել կազմակերպության տարբեր մասերի փոխգործակցության, տեղեկատվության փոխանակման և գործունեության համակարգման ընթացքում: Բյուրոկրատական ​​կառույցների մեկ այլ բացասական առանձնահատկությունը, ըստ Կացի և Կանի, «բնապահպանական պայմաններին ինքնաբուխ և նոր ձևով արձագանքելու ունակության բացակայությունն է, ինչը էական նշանակություն ունի կազմակերպության արդյունավետ գործունեության համար»: Կանոններին խստորեն պահպանելու գրեթե բացառիկ շեշտադրումը հանգեցնում է նեգատիվության և կազմակերպության՝ իր գործունեության գործընթացում նոր տարրեր ստեղծելու և ներմուծելու կարողության ամբողջական խաթարմանը:

ԳԵՐԱԶՄԱՑՈՒՄ

Բյուրոկրատական ​​կառավարման մոդելն ունի իր դրական հատկությունները, սակայն այն չի կարող կիրառվել առանց դրա բաղկացուցիչ տարրերի մանրամասն ուսումնասիրության և կատարելագործման, չնայած տարբեր կազմակերպություններն ունեն շատ ընդհանրություններ, դրանք զգալիորեն տարբերվում են միմյանցից շատ կարևոր հատկանիշներով: Ակնհայտ է, որ կազմակերպություն նախագծելիս պետք է հաշվի առնել այս բոլոր տարբերությունները։ Կազմակերպությունները մեծ են և փոքր: Պատահում է, որ խոշոր կազմակերպություններում գործունեությունը հիմնականում կենտրոնացած է մեկ ոլորտում։ Մյուս խոշոր կազմակերպությունները կոնգլոմերատներ են, որտեղ մեկ կորպորացիայի հարկի տակ գործում են կինոարդյունաբերության, հրատարակչական, հյուրանոցային բիզնեսի և այլնի տարբեր ընկերություններ։ որոշ կազմակերպություններ աշխատում են ուղղակիորեն բավարարելու լայն հասարակության կարիքները: Այլ կազմակերպություններ, ընդհակառակը, հիմնականում գործ ունեն այլ խոշոր ֆիրմաների հետ։ Որոշ խոշոր կազմակերպություններ գործում են միայն սահմանափակ աշխարհագրական տարածքներում, իսկ մյուսները գործում են աշխարհի գրեթե բոլոր երկրներում: Արդյունաբերական զարգացած երկրներում որոշ խոշոր կազմակերպություններ և կառավարություններ գործում են այս գրեթե բոլոր ոլորտներում միաժամանակ: Կազմակերպության նպատակների, ռազմավարական և գործառնական պլանների մեջ այս բոլոր տարբերությունները հաշվի առնելու և արտացոլելու համար ղեկավարներն օգտագործում են. տարբեր համակարգերգերատեսչականացում։ Այս հայեցակարգը նշանակում է կազմակերպությունը առանձին բլոկների բաժանելու գործընթաց, որոնք կարող են կոչվել բաժիններ, բաժիններ կամ հատվածներ: Ստորև մենք թվարկում ենք ամենալայն կիրառվող գերատեսչական համակարգերը: Սկսենք բյուրոկրատական ​​մոդելի օրիգինալ և ամենապարզ տարբերակի կազմակերպման ֆունկցիոնալ կառուցվածքից։

ՖՈՒՆԿՑԻԱԼ ԿԱԶՄԱԿԵՐՊԱԿԱՆ ԿԱՌՈՒՑՎԱԾՔ

Ֆունկցիոնալ կազմակերպչական կառուցվածքը երբեմն կոչվում է ավանդական կամ դասական, քանի որ այն առաջին կառույցն էր, որը ուսումնասիրվել և մշակվել է: Ֆունկցիոնալ կազմակերպչական աղյուսակը դեռ լայնորեն կիրառվում է միջին չափի ընկերություններում: Ֆունկցիոնալ գերատեսչականացումը կազմակերպությունը առանձին տարրերի բաժանելու գործընթաց է, որոնցից յուրաքանչյուրն ունի իր հստակ սահմանված, կոնկրետ խնդիրն ու պարտականությունները: Սկզբունքորեն, ֆունկցիոնալ կառուցվածքի ստեղծումը հանգում է անձնակազմի խմբավորմանը՝ ըստ նրանց կատարած լայն խնդիրների: Որոշակի միավորի գործունեության առանձնահատուկ բնութագրերն ու առանձնահատկությունները համապատասխանում են ամբողջ կազմակերպության ամենակարևոր գործունեությանը: Քանի որ կազմակերպության ֆունկցիոնալ գերատեսչականացումը բաժանված է բլոկների՝ հստակ սահմանված առաջադրանքներով, արտադրական ընկերություններում սա բաժանում է ըստ զանգվածային արտադրության տեխնոլոգիաների:

Ընկերության ավանդական ֆունկցիոնալ բլոկները արտադրության, շուկայավարման և ֆինանսների բաժիններն են: Սրանք գործունեության այն լայն ոլորտներն են կամ գործառույթները, որոնք յուրաքանչյուր ընկերություն պետք է ապահովի կազմակերպության նպատակների իրագործումը: Այնուամենայնիվ, նման ստորաբաժանումների կոնկրետ անվանումները կարող են տարբեր լինել, և ավանդական անվանումները ճշգրիտ չեն նկարագրում որոշ ոլորտների կարևորագույն գործառույթները: ձեռնարկատիրական գործունեությունհատկապես սպասարկման ոլորտում։

Եթե ​​ամբողջ կազմակերպության կամ տվյալ ստորաբաժանման չափը մեծ է, ապա հիմնական ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումներն իրենց հերթին կարող են բաժանվել ավելի փոքր ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումների: Դրանք կոչվում են երկրորդական կամ ածանցյալ։ Հիմնական գաղափարն այստեղ մասնագիտացման առավելություններն առավելագույնի հասցնելն է և թույլ չտալ, որ ղեկավարությունը ծանրաբեռնվի: Այնուամենայնիվ, պետք է որոշակի խնամք ցուցաբերել՝ ապահովելու համար, որ նման բաժինը (կամ ստորաբաժանումը) սեփական նպատակները վեր չդնի ամբողջ կազմակերպության ընդհանուր նպատակներից:

Երկրորդական ստորաբաժանումների գաղափարը վերաբերում է ցանկացած կազմակերպչական կառույցի: Նկ. 3-ը ցույց է տալիս կազմակերպության կառուցվածքը, որի գործառական ստորաբաժանումները բաժանված են երկրորդական ստորաբաժանումների:

Ֆունկցիոնալ կառուցվածքի առավելություններն ու թերությունները ներկայացված են աղյուսակում: մեկ.

Փորձ ունեցողներն ասում են, որ նպատակահարմար է օգտագործել ֆունկցիոնալ կառուցվածքը այն կազմակերպություններում, որոնք արտադրում են ապրանքների համեմատաբար սահմանափակ տեսականի, գործում են կայուն արտաքին միջավայրում և պահանջում են ստանդարտ կառավարման խնդիրների լուծում՝ դրանց գործունեությունը ապահովելու համար: Ֆունկցիոնալ կառուցվածքը հարմար չէ ապրանքների լայն տեսականի ունեցող կազմակերպությունների համար, որոնք գործում են սպառողների և տեխնոլոգիական կարիքներ ունեցող արագ փոփոխվող միջավայրում, ինչպես նաև խոշոր միջազգային մասշտաբով գործող կազմակերպությունների համար՝ միաժամանակ տարբեր սոցիալ-տնտեսական երկրների մի քանի շուկաներում: համակարգեր և օրենսդրություն: Այս տեսակի կազմակերպությունների համար առավել նպատակահարմար կլինի բաժանման կառուցվածքը:

ԲԱԺԻՆ ԿԱՌՈՒՑՎԱԾՔ

Քսաներորդ դարի սկզբին որոշ ընկերությունների ամենախելամիտ ղեկավարները հասկացան, որ ավանդական ֆունկցիոնալ կառուցվածքն այլևս չի բավարարում իրենց կարիքները: Վերլուծելիս, թե որքանով են աճել այդ կազմակերպությունները և նախատեսում են աճել մոտ ապագայում, ակնհայտ դարձավ, որ ֆունկցիոնալ կազմակերպչական աղյուսակի շարունակական օգտագործումը կհանգեցնի լուրջ խնդիրների: Եթե ​​հսկայական ընկերությունը ձգտում է իր ամբողջ գործունեությունը սեղմել երեք կամ չորս հիմնական ստորաբաժանումների, ապա յուրաքանչյուր մենեջերի վերահսկողության շրջանակը ընդունելի մասշտաբով նվազեցնելու համար, յուրաքանչյուր այդպիսի բաժին պետք է բաժանվի հարյուրավոր բաժանմունքների: Սա իր հերթին հանգեցնում է նրան, որ հրամանների շղթան դառնում է աներևակայելի երկար և անկառավարելի։ Բացի այդ, այս խոշոր ընկերություններից շատերն իրենց գործունեությունը տարածել են աշխարհագրական լայն շրջաններում, ուստի մեկ առ մեկ, ուստի որևէ գործառութային ոլորտի (օրինակ՝ մարքեթինգի) ղեկավարի համար շատ դժվար է վերահսկել այս ամբողջ գործունեությունը:

Իրավիճակը բարդացավ մի շարք ֆիրմաների գործունեության դիվերսիֆիկացմամբ։ Նախորդ դարերում նույնիսկ շատ խոշոր ընկերությունները բիզնես էին անում միայն մեկ կամ երկու ոլորտներում: Ժամանակակից ընկերությունները շատ հաճախ գործողություններ են իրականացնում գործունեության բոլորովին այլ ոլորտներում:

Ընկերության չափի, դիվերսիֆիկացիայի, տեխնոլոգիայի և փոփոխվող միջավայրի նոր մարտահրավերներին դիմակայելու համար այս ապագա մտածող ընկերությունների ղեկավարությունը մշակել է բաժանված կազմակերպչական կառուցվածք, որի համաձայն կազմակերպությունը բաժանվում է միավորների և բլոկների՝ ըստ ապրանքի կամ ծառայության տեսակի, հաճախորդների խմբի: , կամ աշխարհագրական տարածաշրջան։

ԱՊՐԱՆՔԻ ԿԱՌՈՒՑՎԱԾՔԸ

Ընկերությունների զարգացման ամենատարածված ուղիներից մեկն այն է, որ նրանք մեծացնում են արտադրվող և վաճառվող ապրանքների տեսականին: Եթե ​​այս գործընթացը հաջողությամբ կառավարվի, ապա մի քանի ապրանքային գիծ կարող է հասնել վաճառքի այնպիսի մեծ ծավալի, որ իրենք կարող են պահանջել զգալի կառուցվածք և դառնալ որոշիչ գործոն ամբողջ կազմակերպության հաջողության համար: Սա հենց այն խնդիրն է, որը բախվում է դիվիզիոնային կառույցի առաջամարտիկներին։ Լուծումը գտնվել է՝ օգտագործելով կազմակերպության դիվիզիոն-արտադրական կառուցվածքը, որում ստեղծվել են բաժիններ հիմնական արտադրանքի համար: Ներկայումս խոշոր արտադրողների մեծ մասը սպառողական ապրանքներդիվերսիֆիկացված արտադրանքի դեպքում օգտագործվում է կազմակերպության դիվիզիոն-ապրանքային կառուցվածքը:

Այս կառույցի համաձայն՝ ցանկացած ապրանքի կամ ծառայության արտադրությունն ու շուկայավարումը ղեկավարելու իրավասությունը փոխանցվում է մեկ մենեջերի, որը (կամ ով) պատասխանատու է. տրված տեսակըապրանքներ. Երկրորդային ֆունկցիոնալ ծառայությունների ղեկավարները պետք է զեկուցեն ղեկավարին այս ապրանքի վերաբերյալ (Նկար 4):

Արտադրանքի կառուցվածքը թույլ է տալիս մեծ ընկերությանը նույնքան ուշադրություն դարձնել որոշակի ապրանքի վրա, որքան նրան տալիս է մեկ կամ երկու տեսակի ապրանքներ արտադրող փոքր ընկերությունը: Արտադրական համակարգ ունեցող ընկերությունները մեծ հաջողությունների են հասնում արտադրության և բաշխման գործում նոր Ապրանքներքան այլ տեսակի կազմակերպչական կառույցներ ունեցող ընկերություն: Թերևս դա պայմանավորված է նրանով, որ արտադրանքի կառուցվածքը շատ պարզ է, թե ով է պատասխանատու շահույթ ստանալու համար. այն բնութագրվում է ծախսերի հաջող վերահսկմամբ և առաքման ժամանակացույցի պահպանմամբ: Նման կառուցվածք ունեցող կազմակերպությունները կարող են նաև ավելի արագ արձագանքել, քան ֆունկցիոնալ կառուցվածք ունեցող ընկերությունները մրցակցային պայմանների, տեխնոլոգիաների և հաճախորդների պահանջարկի փոփոխություններին: Մեկ այլ դրական ազդեցություն այն փաստի, որ այս ապրանքի բոլոր գործողությունները մեկ անձի ղեկավարությամբ են իրականացվում, աշխատանքի համակարգման բարելավումն է:

Արտադրանքի կառուցվածքի հնարավոր թերությունը ծախսերի ավելացումն է՝ տարբեր տեսակի ապրանքների համար նույն տեսակի աշխատանքների կրկնօրինակման պատճառով: Յուրաքանչյուր ապրանքային բաժին ունի իր ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումները, բայց, թերևս, ոչ այնպիսի չափի, որ առավելագույնս օգտագործի հասանելիությունը տեխնիկական միջոցներև սարքավորումներ։ Սա հատկապես խնդիր է զանգվածային արտադրության և սարքավորումների գործարաններում, որոնք սովորաբար կարող են աշխատել օրական 24 ժամ:

ՀԱՃԱԽՈՐԴՆԵՐՈՎ ԿԱԶՄԱԿԵՐՊՎԱԾ ԿԱԶՄԱԿԵՐՊՈՒԹՅՈՒՆ

Որոշ կազմակերպություններ արտադրում են ապրանքների և ծառայությունների լայն տեսականի, որոնք բավարարում են մի քանի խոշոր հաճախորդների խմբերի և շուկաների կարիքները: Յուրաքանչյուր խումբ կամ շուկա ունի հստակ սահմանված կամ հատուկ կարիքներ: Եթե ​​երկու կամ ավելի հաճախորդներ դառնում են հատկապես կարևոր ընկերության համար, այն կարող է օգտագործել հաճախորդակենտրոն կազմակերպչական կառուցվածք, որտեղ նրա բոլոր ստորաբաժանումները խմբավորված են հաճախորդների հատուկ խմբերի շուրջ (Նկար 5): Նման կառույցի նպատակն է գոհացնել այս հաճախորդներին, ինչպես նաև կազմակերպությանը, որը սպասարկում է նրանց միայն մեկ խմբին:

Հաճախորդների առջև կանգնած կառուցվածքի առավելություններն ու թերությունները հիմնականում նույնն են, ինչ արտադրանքի կառուցվածքինը՝ հաշվի առնելով տարբեր օբյեկտիվ գործառույթների հետ կապված տարբերությունները:

ՏԱՐԱԾԱՇՐՋԱՆԱՅԻՆ ԿԱԶՄԱԿԵՐՊԱԿԱՆ ԿԱՌՈՒՑՎԱԾՔ

Եթե ​​կազմակերպության գործունեությունը ընդգրկում է մեծ աշխարհագրական տարածքներ, հատկապես միջազգային մասշտաբով, ապա կարող է տեղին լինել կազմակերպության կառուցվածքը տարածքային հիմունքներով, այսինքն. ըստ իր ստորաբաժանումների տեղակայման (նկ. 6): Տարածաշրջանային կառույցը նպաստում է տեղական օրենքների, մաքսային և սպառողների կարիքների հետ կապված խնդիրների լուծմանը: Այս մոտեցումը պարզեցնում է կազմակերպության շփումը հաճախորդների հետ, ինչպես նաև կազմակերպության անդամների միջև:

ՄԱՍԵՐԻ ԿՈՂՄՆՈՐՈՇՄԱՆ ԸՆՏՐՈՒԹՅՈՒՆԸ

Տարբեր տեսակի բաժանման կառուցվածքները ունեն նույն առավելություններն ու թերությունները, քանի որ նրանք ունեն նույն նպատակը` ապահովել կազմակերպության ավելի արդյունավետ արձագանքը որոշակի բնապահպանական գործոնի: Արտադրանքի կառուցվածքը հեշտացնում է նոր տեսակի ապրանքների մշակումը` հիմնված մրցակցության, տեխնոլոգիաների բարելավման կամ հաճախորդների գոհունակության նկատառումների վրա: Տարածաշրջանային կառուցվածքը կազմակերպությանը թույլ է տալիս ավելի լավ տեղավորել տեղական օրենքները, սոցիալ-տնտեսական համակարգերը և շուկաները, քանի որ իր շուկայական տարածքներն աշխարհագրորեն ընդլայնվում են: Ինչ վերաբերում է հաճախորդին կողմնորոշված ​​կառուցվածքին, այն կազմակերպությանը հնարավորություն է տալիս առավելագույնս արդյունավետ կերպով լուծել այն հաճախորդների կարիքները, որոնցից այն ամենից շատ կախված է: Այսպիսով, ստորաբաժանման կառուցվածքի ընտրությունը պետք է հիմնված լինի այն բանի վրա, թե այս գործոններից որն է առավել կարևոր կազմակերպության ռազմավարական պլանների կատարման և նպատակների իրագործման ապահովման տեսանկյունից:

ԱԴԱՊՏԻՎ ԿԱՌՈՒՑՎԱԾՔՆԵՐ

Սկսած 1960-ականներից, որոշ կազմակերպություններ հայտնվեցին այնպիսի իրավիճակում, որտեղ իրենց միջավայրն այնքան արագ փոխվեց, նախագծերն այնքան բարդացան, և տեխնոլոգիան այնքան արագ զարգացավ, որ Մերթոնի և այլ քննադատների նկարագրած կառավարման բյուրոկրատական ​​կազմակերպության թերությունները գերազանցեցին նրանց արժանիքները: Որպես այդպիսին, ավանդական կազմակերպչական կառուցվածքի բարակությունը (հատկապես այնտեղ, որտեղ հրամանատարական շղթան երկար է) կարող է դանդաղեցնել հաղորդակցությունը և որոշումների կայացումը այն աստիճան, որ կազմակերպությունն այլևս չի կարող արդյունավետ արձագանքել ընթացիկ փոփոխություններին: Կազմակերպություններին հնարավորություն տալ արձագանքել շրջակա միջավայրի փոփոխություններին և իրականացնել նոր տեխնոլոգիա, մշակվել են հարմարվողական կազմակերպչական կառույցներ։

Հարմարվողական և մեխանիկական կազմակերպչական կառուցվածքներ

1960-ականների սկզբից շատ կազմակերպություններ սկսեցին մշակել և կիրառել կազմակերպչական կառույցների նոր, ավելի ճկուն տեսակներ, որոնք բյուրոկրատիայի համեմատ ավելի լավ էին հարմարեցված արտաքին պայմանների արագ փոփոխությանը և նոր բարձր տեխնոլոգիաների առաջացմանը: Նման կառույցները կոչվում են հարմարվողական, քանի որ դրանք կարող են արագ փոփոխվել շրջակա միջավայրի փոփոխություններին և հենց կազմակերպության կարիքներին համապատասխան: Այս ավելի ճկուն համակարգերի մեկ այլ անվանում օրգանական կառուցվածքներն են: Դա կապված է փոփոխություններին հարմարվելու նրանց ունակության հետ միջավայրըճիշտ այնպես, ինչպես դա անում են կենդանի օրգանիզմները: Օրգանական կամ հարմարվողական կառույցները պարզապես բյուրոկրատիայի որոշակի տարբերակ չեն, որը բաժանման կառուցվածքն է: Օրգանական կառուցվածքը կառուցված է նպատակների և ենթադրությունների վրա, որոնք արմատապես տարբերվում են բյուրոկրատիայի հիմքում ընկածներից:

Ահա օրգանական և բյուրոկրատական ​​կառույցների համեմատությունը, որը տրվել է Թոմ Բերնսի և Հ.Մ. Ստալքեր, անգլիացի վարքագծային գիտնականներ, ովքեր ուսումնասիրել են կազմակերպության հաջող գործունեության կախվածությունը նրա կառուցվածքից։ բյուրոկրատական ​​կառույցները նրանք անվանում են ՄԵԽԱՆԻԿԱԿԱՆ.

«Մեխանիկական կառուցվածքում ամբողջ կազմակերպության առջև ծառացած խնդիրներն ու մարտահրավերները բաժանված են բազմաթիվ փոքր բաղադրիչների առանձին մասնագիտությունների համար: Յուրաքանչյուր մասնագետ լուծում է իր խնդիրը որպես մի բան, որը առանձնացված է իրական խնդիրներից, որոնց առջև ծառացած է ամբողջ կազմակերպությունը, կարծես նրա առաջադրանքը ենթակապայմանագրի առարկա է: «Ինչ-որ մեկը այնտեղ» պետք է որոշի, թե ինչպես են այս կոնկրետ առաջադրանքները համապատասխանում ամբողջ կազմակերպության խնդիրներին: Հստակորեն սահմանված են խնդիրների լուծման տեխնիկական մեթոդներն ու միջոցները, մեխանիկական համակարգի յուրաքանչյուր ֆունկցիոնալ տարրի իրավունքներն ու պարտականությունները: Կառավարման համակարգում փոխազդեցությունը տեղի է ունենում հիմնականում ուղղահայացից, այսինքն. վերադասի և ենթակայի միջև։ Արտադրական գործունեությունիսկ անձնակազմի վարքագիծը կարգավորվում է ղեկավարության ցուցումներով և որոշմամբ։ Նման կառավարման հիերարխիկ համակարգը հիմնված է այն փաստի վրա, որ ընկերության դիրքի և նրա առաջադրանքների մասին ամբողջ տեղեկատվությունը հասանելի է կամ կարող է հասանելի լինել միայն ընկերության ղեկավարին: Նման կազմակերպության կառավարումը, որը շատ առումներով հայտնի է որպես բարդ հիերարխիկ կառուցվածք, օգտագործում է կառավարման շատ պարզ համակարգ, որտեղ տեղեկատվությունը հոսում է ներքևից վեր՝ աստիճանաբար ամրապնդվելով:

Երբ ծագած խնդիրները և պահանջվող գործողությունները չեն կարող տարրալուծվել առանձին տարրերի և բաշխվել մասնագետների միջև՝ յուրաքանչյուրի հստակ սահմանված հիերարխիկ դերին համապատասխան, օրգանական համակարգերը հարմարվում են անկայուն պայմաններին: Այս դեպքում աշխատակիցներն ունեն իրենց կոնկրետ առաջադրանքները՝ հաշվի առնելով ընկերության ընդհանուր նպատակները: Ֆորմալ բնութագրերի և սահմանումների զգալի մասը պաշտոնական պարտականությունները(հեղինակության, պատասխանատվության, ինչպես նաև մեթոդների կատեգորիաներում), վերանում է, քանի որ դրանք պետք է մշտապես վերանայվեն այս առաջադրանքի մյուս մասնակիցների հետ փոխգործակցության արդյունքում: Այս փոխազդեցությունը տեղի է ունենում ինչպես ուղղահայաց, այնպես էլ հորիզոնական: Տարբեր աստիճանի աշխատակիցների փոխազդեցությունն ավելի շատ նման է երկու գործընկերների խորհրդակցության, քան վերադասից ստորադասին հրահանգի: Նման կազմակերպության ղեկավարներն այլեւս ամենագետ չեն համարվում»։

Ինչպես արդեն նշել ենք, կազմակերպչական կառույցների այս նոր օրգանական տեսակները ոչ մի իրավիճակում չեն կարող նկատվել որպես ավելի արդյունավետ, քան մեխանիկականները:

Ավելին, ինչպես ցույց են տվել Բըրնսը և Ստալքերը, օրգանական և մեխանիկական կառուցվածքները ընդամենը երկու ծայրահեղություն են նման ձևերի շարունակականության վրա: Իրական կազմակերպությունների իրական կառուցվածքները ընկած են նրանց միջև՝ տարբեր համամասնություններով ունենալով ինչպես մեխանիկական, այնպես էլ օրգանական կառուցվածքների նշաններ: Ավելին, հաճախ է պատահում, որ տարբեր ստորաբաժանումներնույն կազմակերպությունում ունեն տարբեր կառույցներ: Այսպիսով, խոշոր կազմակերպություններում որոշ միավորներ կարող են ունենալ մեխանիկական կառուցվածք, իսկ մյուսները՝ օրգանական: Հաճախ կազմակերպության ղեկավարությունն արտադրամասերում օգտագործում է մեխանիկական կառուցվածքներ, իսկ հետազոտության և մշակման մեջ՝ օրգանական:

Այսօր օգտագործվող օրգանական կառուցվածքների երկու հիմնական տեսակներն են՝ նախագծային և մատրիցային կազմակերպությունները:

ԾՐԱԳՐԻ ԿԱԶՄԱԿԵՐՊՈՒՄ

Դիզայներական կազմակերպությունը ժամանակավոր կառույց է, որը ստեղծված է կոնկրետ խնդիր լուծելու համար: Դրա իմաստը կազմակերպության ամենաորակյալ աշխատակիցներին մեկ թիմի մեջ համախմբելն է՝ որակի տվյալ մակարդակով ժամանակին իրականացնելու բարդ նախագիծ՝ առանց սահմանված բյուջեից դուրս գալու: Երբ նախագիծն ավարտվում է, թիմը ցրվում է: Նրա անդամները գնում են նոր նախագիծ, Վերադառնալ մշտական ​​աշխատանքիրենց «տնային» բաժնում կամ հեռանալ այս կազմակերպությունից։

Դիզայներական կազմակերպության հիմնական առավելությունն այն է, որ այն կենտրոնացնում է բոլոր ջանքերը մեկ խնդիր լուծելու վրա: Մինչ սովորական բաժնի ղեկավարը պետք է պատռված լինի միաժամանակ մի քանի նախագծերի միջև, ծրագրի ղեկավարը կենտրոնանում է բացառապես նրա վրա:

Կան մի քանի տեսակներ դիզայներական կազմակերպություններ. Այսպես կոչված մաքուր կամ համախմբված նախագծային կառույցներում մասնագետների ժամանակավոր թիմը, ըստ էության, կազմակերպության մշտական ​​ֆունկցիոնալ կառուցվածքի փոքրացված պատճենն է: Այս դեպքում ծրագրի ղեկավարը լիովին ենթարկվում է խմբի բոլոր անդամներին, և բոլոր ռեսուրսները, որոնք հատկացվում են այս խնդրի լուծմանը: Զուտ նախագծային կառույցները օգտագործվում են միայն որոշ առանձնապես լայնածավալ խնդիրների լուծման համար, օրինակ՝ տիեզերանավ ստեղծելու համար։ Ավելի փոքր նախագծերի դեպքում նախագծային կառուցվածքում կազմակերպությունում արդեն գոյություն ունեցող ծառայությունների կրկնօրինակման արժեքը դառնում է անհասանելի: Այս համեմատաբար փոքր նախագծերում կառավարիչը հիմնականում հանդիսանում է ընկերության բարձրագույն ղեկավարության խորհրդատուն: Կազմակերպության բարձրագույն ղեկավարությունից ինչ-որ մեկը համակարգում է ծրագրի իրականացումը բնականոն ֆունկցիոնալ կառուցվածքի շրջանակներում:

Ուսանողները, ասպիրանտները, երիտասարդ գիտնականները, ովքեր օգտագործում են գիտելիքների բազան իրենց ուսումնառության և աշխատանքի մեջ, շատ շնորհակալ կլինեն ձեզ:

• Ներածություն 4
• 1. Տեսական հիմքպլանավորում և վերահսկում ձեռնարկությունում 7
• 1.1 Ձեռնարկությունների գործունեության պլանավորման և վերահսկման նպատակներն ու խնդիրները ներկա փուլ 7
• 1.2. Ձեռնարկությունների գործունեության պլանավորման ձևերը և համակարգերը 14
• 2. Ձեռնարկության կազմակերպական կառուցվածքը պլանավորման համակարգում 27
• 2.1 Ձեռնարկության կառուցվածքը՝ որպես գործունեության պլանավորման հիմք 27
• 2.2. Ձեռնարկության օպտիմալ կառուցվածքի մշակում 35
• 3. Ձեռնարկության ֆինանսական կառուցվածքը և նրա դերը գործունեության պլանավորման և վերահսկման գործում 42
• 3.1 Ձեռնարկության գործունեության պլանավորում՝ հիմնվելով ժամանակակից համակարգֆինանսական կառավարում 42
• 3.2. Ֆինանսական պլանավորման համակարգ 46
• Եզրակացություն 58
• Հղումներ 59
• Ներածություն
• Այսօր հայրենական ձեռնարկությունները գործում են այնպիսի տնտեսական միջավայրում, որը պահանջում է վերահսկողության և պլանավորման կազմակերպման նոր մոտեցումներ: տնտեսական գործունեությունձեռնարկություններ։ Շուկայական վերափոխումների արդյունքում կորցնելով պետական ​​աջակցությունը, ձեռք բերելով տնտեսական ազատություն, ձեռնարկությունները ստիպված են ինքնուրույն փնտրել իրենց գործունեության արդյունավետ վերահսկման և պլանավորման ձևեր և մեթոդներ: Այսօրվա շուկայական պայմաններում արդյունավետ աշխատելու համար ձեռնարկությունները պետք է ունենան որոշակի կազմակերպչական ներուժ, որը թույլ կտա նրանց գոյատևել, աճել և զարգանալ:
• Կառավարման խնդիրները, որոնք առաջացել են կառավարման շուկայական պայմաններին անցնելու հետ կապված, ինչպիսիք են՝ մրցակցային միջավայրի բարդացումը և դրա ազդեցության ուժեղացումը, սպառողների վարքագծի անհատականացումը և շրջակա միջավայրի այլ գործոնների բարձր շարժունակությունը, որոնց ձեռնարկությունները պետք է արձագանքեն. , ցույց է տալիս մշտական ​​աշխատանքի անհրաժեշտությունը կազմակերպչական զարգացումձեռնարկությունները պահանջում են ավելի արդյունավետ ճկուն և շարժական կազմակերպչական հսկողության կառույցների ստեղծում:
• Բիզնեսի ղեկավարները սկսում են հասկանալ բյուրոկրատական ​​հսկողության կառույցներից աստիճանական անցման անհրաժեշտությունը, որոնցում կառավարման փոխազդեցությունները հիմնականում ուղղահայաց են, այսպես կոչված հարմարվողական կազմակերպչական կառույցներին, որոնցում հիերարխիկ ենթակայության հարաբերությունները կառուցված են հորիզոնական:
• Կազմակերպության արդյունավետությունը, ճկունությունը և հարմարվողականությունը բարձրացնելու համար կարող են գերակշռել ֆորմալացված հորիզոնական կապերն ու հարաբերությունները: Ստեղծվող իրավիճակներին արագ արձագանքելու կարողության բարձրացումը կարելի է ձեռք բերել ավելի մեծ լիազորություններ տալով ավելի ցածր մակարդակներին վերահսկողության, կառավարման որոշումների կայացման կենտրոնները տեղափոխելով այն վայրեր, որտեղ խնդիրներ են առաջանում, որտեղից գալիս է գործառնական տեղեկատվությունը:
• Այսպիսով, ձեռնարկությունում վերահսկողության և պլանավորման գործառույթների իրականացման հիմքը դրանց հստակ կառուցվածքն է, այսինքն. ձեռնարկության կազմակերպչական և ֆինանսական կառուցվածքի զարգացում.
• Ընկերության կառուցվածքը կառավարման գործիք է, որով ղեկավարը ճշգրտում է իր ընկերության աշխատանքը ռազմավարական նպատակներին հասնելու համար:
• Մշակված օպտիմալ կազմակերպչական և ֆինանսական կառուցվածքը հիմք է հանդիսանում ձեռնարկության դինամիկ զարգացման համար հիմք ստեղծելու, դրա կառավարելիության աստիճանի բարձրացման և շուկայական փոփոխվող պայմաններին ավելի արագ արձագանքելու համար:
• Վերոհիշյալ բոլորը ցույց են տալիս ձեռնարկությունների գործունեության կառուցվածքի, փոխգործակցության տրամաբանորեն փոխկապակցված շղթա ստեղծելու խնդիրների արդիականությունը: կառուցվածքային ստորաբաժանումներձեռնարկություններ։
• նպատակ թեզձեռնարկությունների վերահսկողության կազմակերպչական և ֆինանսական կառույցների ձևավորման և զարգացման տեսական և մեթոդական դրույթների մշակումն է:
• Ուսումնասիրության նպատակը պահանջում էր ձևակերպել և լուծել մի շարք առաջադրանքներ, ինչպիսիք են.
• - ձեռնարկության կառավարման համակարգը կառուցվածքային ձևով ներկայացնելու նպատակների, խնդիրների և նախադրյալների սահմանում.
• - ձեռնարկության կազմակերպչական և ֆինանսական կառուցվածքի ձևավորման տեսական և մեթոդական հիմքերի վերլուծություն.
• - գործնական իրականացում տեսական մոտեցումներարդյունաբերական ձեռնարկության օրինակով կազմակերպչական և ֆինանսական կառուցվածքի ստեղծմանը
• Ուսումնասիրության նպատակներն ու խնդիրները որոշեցին աշխատանքի կառուցվածքը, որը բաղկացած է ներածությունից, երեք գլուխներից, եզրակացությունից, հղումների ցանկից և դիմումներից:
• Ատենախոսության ուսումնասիրության առարկան ձեռնարկությունների գործունեությունն է արդյունավետ կազմակերպչական և ֆինանսական կառուցվածքի ձևավորման ոլորտում, որը թույլ է տալիս լիովին միջնորդել պլանավորման և վերահսկման գործառույթները:
• Հետազոտության առարկան ժամանակակից ձեռնարկություններում կազմակերպչական և ֆինանսական կառուցվածքի ձևավորման տեսական, մեթոդաբանական և գործնական խնդիրներն են:
• Թեզը գրելու ընթացքում օգտագործվել են հայրենական և արտասահմանյան գիտնականների և մասնագետների աշխատանքները ձեռնարկությունների գործունեության կառուցվածքի տեսության և պրակտիկայի խնդիրների վերաբերյալ:
• 1. Ձեռնարկությունում պլանավորման և վերահսկման տեսական հիմունքները

1.1 Ձեռնարկությունների գործունեության պլանավորման և վերահսկման նպատակներն ու խնդիրները ներկա փուլում

Ձեռնարկության ռազմավարությունն ու մարտավարությունը մշակելու և կիրառելու համար անհրաժեշտ է համապատասխան կազմակերպչական կառուցվածք՝ արդյունավետ պլանավորում ապահովելու համար:

Պլանավորումն իր լայն իմաստով նպատակների ընտրության գործընթացն է և ընտրված նպատակներին հասնելու համար անհրաժեշտ որոշումները: Ավելի նեղ իմաստով պլանավորումը կառավարման գործունեության տեսակ է, տնտեսվարող սուբյեկտի գործողությունների օպտիմալացման միջոց:

Շուկայական հարաբերությունների պայմաններում տնտեսվարող սուբյեկտների գործունեության հիմնական կարգավորիչը ապրանքների և ծառայությունների գներն են։ Ձեռնարկատերերը, որպես բիզնեսի սեփականատերեր, ստիպված են ենթարկվել արժեքի, առաջարկի և պահանջարկի տնտեսական օրենքներին, շուկայական գնագոյացում, պայմանավորված այն հանգամանքով, որ այդ օրենքները գործում են օբյեկտիվ՝ անկախ մարդկանց կամքից ու գիտակցությունից։

Մյուս կողմից, ձեռնարկատերերը ոչ միայն ենթարկվում են շուկայի օրենքներին, այլև ձգտում են ինքնուրույն որոշումներ կայացնել, որոշումների կայացման ժամանակ նրանց վարքագիծը նպատակաուղղված է և գիտակցված։ Այսինքն՝ ձեռնարկատերերը պլանավորում են ձեռնարկության գործունեությունը։

Ցանկացած ձեռնարկություն իր գործունեության մեջ կանգնած է անորոշության հետ։ Անորոշությունը հաղթահարելու գործիքը պլանավորումն է։ Ձեռնարկությունների պլանավորումը դասակարգվում է ըստ երեք չափանիշների՝ «Ռազմավարական պլանավորում» խմբ. Է.Ա. Ուտկին.

1. Պլանավորման մեջ անորոշության աստիճանը.

2. Պլանավորման գաղափարների ժամանակային կողմնորոշում.

3. Պլանավորման հորիզոն.

Կախված անորոշության աստիճանից՝ պլանավորման համակարգերը բաժանվում են դետերմինիստական ​​և հավանականականի: Դետերմինիստական ​​համակարգերը ենթադրում են լիովին կանխատեսելի միջավայր և հուսալի տեղեկատվության հասանելիություն: Հավանական պլանավորման համակարգերը ձևավորվում են թերի տեղեկատվության և արդյունքների անորոշության պայմաններում։

Ժամանակային կողմնորոշումը թույլ է տալիս տարբերակել պլանավորման 4 տեսակ.

1. Անցյալին ուղղված ռեակտիվ պլանավորում. Ցանկացած խնդիր քննվում է իր անցյալի զարգացման տեսանկյունից։ Ռեակտիվ պլանավորումն իրականացվում է ներքևից վեր:

2. Ոչ ակտիվ պլանավորումը հիմնված է ներկայով բավարարվածության վրա: Ձեռնարկատերերն այս դեպքում իրենց ձեռնարկության գործունեության մեջ որևէ լուրջ փոփոխության ցանկություն չեն ցուցաբերում։

3. Նախաակտիվ պլանավորումը, որը կենտրոնացած է հիմնականում ապագա փոփոխությունների և օպտիմալ լուծումներ գտնելու վրա, իրականացվում է վերևից վար:

4. Ինտերակտիվ պլանավորում, որը հիմնված է այն ենթադրության վրա, որ ձեռնարկության ապագան ենթակա է վերահսկողության և մեծապես կախված է կառավարման որոշումներ կայացնող մարդկանց գիտակցված գործողություններից: Ինտերակտիվ պլանավորումն իրականում իդեալական շինարարություն է, բայց ոչ ձեռնարկության վերահսկման գործնական մոդել:

Մինչև վերջերս պլանավորման ամենատարածված տեսակը ոչ ակտիվ պլանավորումն էր, թեև այն աստիճանաբար սկսում է իր տեղը զիջել նախաակտիվ պլանավորմանը:

Ըստ պլանավորման հորիզոնի տևողության՝ առանձնանում են 3 տեսակ.

1. Երկարաժամկետ պլանավորում, որը ներառում է 10 տարի և ավելի ժամկետ:

2. Միջնաժամկետ պլանավորում 3-ից 5 տարի ժամկետով:

3. Կարճաժամկետ պլանավորում, սովորաբար 1 տարի:

Ձեռնարկությունում պլանավորման գործընթացը բաժանված է երկու հիմնական փուլի՝ ռազմավարական պլանավորում և մարտավարական պլանավորում։

Ռազմավարական պլանավորումը պլանավորված աշխատանք է, որը ներառում է կանխատեսումների, ծրագրերի և պլանների մշակում, որոնք նախատեսում են նպատակներ և ռազմավարություններ հսկողության օբյեկտների ապագայում վարքագծի համար, ինչը թույլ է տալիս այդ օբյեկտներին արդյունավետորեն գործել և արագ հարմարվել շրջակա միջավայրի փոփոխվող պայմաններին:

Մարտավարական պլանավորումը որոշումներ կայացնելու գործընթաց է, թե ինչպես պետք է գործի ձեռնարկությունը և ինչպես պետք է ռեսուրսները բաշխվեն և օգտագործվեն ռազմավարական նպատակներին հասնելու համար:

Ռազմավարական և մարտավարական պլանավորման հիմնական տարբերությունը կարող է դիտվել որպես նպատակների և նպատակներին հասնելու միջոցների տարբերություն:

Ձեռնարկության գործունեությունը պլանավորելիս օգտագործվում է գործառնական պլանավորման հայեցակարգը: Գործառնական պլանավորումը իրականում մարտավարական պլանավորման անբաժանելի մասն է, բայց այն կարող է ընդգրկել կարճ ժամանակաշրջան (տասնամյակ, ամիս, քառորդ և այլն) և կապված է ընդհանուր բիզնես ցիկլի առանձին գործողությունների պլանավորման հետ (օրինակ. , շուկայավարման պլանավորում, ձեռնարկության պլանավորում, բյուջետավորում և այլն): դ.):

Ձեռնարկությունում պլանավորումը կարող է դրական արդյունքի բերել, եթե այն ճիշտ կազմակերպվի: Ձեռնարկության բոլոր աշխատակիցները պետք է ներգրավվեն պլանների քննարկման և կազմման մեջ, սակայն ձեռնարկության թոփ-մենեջերները, պլանավորման բաժնի աշխատակիցները (կամ պլանավորողների խումբը, որը բաղկացած է. տնտեսական բաժին), բաժինների ղեկավարներ և մասնագետներ։

Բարձրագույն ղեկավարությունը որոշում է պլանավորման հիմնական փուլերն ու հաջորդականությունը, մշակում է ընկերության զարգացման նպատակները, ձեռնարկության ռազմավարությունը և որոշումներ կայացնում ռազմավարական պլանավորման վերաբերյալ:

Պլանավորները, միջին և ցածր մենեջերները զբաղվում են մարտավարական և գործառնական պլանների մշակմամբ, որոնց հիմնական մասը պլանավորողներն են:

Ավելի լավ պլանավորման համար խորհուրդ է տրվում ներգրավել պլանավորման խորհրդատու:

Պատրաստված պլանի նախագծի հաստատման հետ կապված վերջնական որոշումներն ընդունվում են բարձրագույն ղեկավարության կողմից:

Պլանավորման բովանդակությունը որպես ձեռնարկության կողմից վերահսկողության գործառույթ բաղկացած է գործունեության հիմնական ուղղությունների և հետագա զարգացման ողջամիտ որոշումից՝ հաշվի առնելով նյութական աղբյուրները և շուկայի պահանջարկը: Պլանավորման էությունը դրսևորվում է ամբողջ ձեռնարկության և յուրաքանչյուր ստորաբաժանման (ծառայության) զարգացման նպատակների հստակեցման մեջ որոշակի ժամանակահատվածում. շուկայավարման նպատակների, դրանց հասնելու միջոցների, իրականացման ժամկետների և հաջորդականության որոշում. նյութի, աշխատանքի և ֆինանսական ռեսուրսներհանձնարարված առաջադրանքները լուծելու համար անհրաժեշտ է.

Այսպիսով, պլանավորման նպատակը որպես վերահսկողության գործառույթ է ձգտել նախապես հաշվի առնել, եթե հնարավոր է, բոլոր ներքին և արտաքին գործոններբնականոն գործունեության և զարգացման համար բարենպաստ պայմանների ապահովում. Այն նախատեսում է մի շարք միջոցառումների մշակում, որոնք որոշում են կոնկրետ նպատակներին հասնելու հաջորդականությունը՝ հաշվի առնելով յուրաքանչյուր ծառայության և ամբողջ ձեռնարկության կողմից ռեսուրսների առավել արդյունավետ օգտագործման հնարավորությունները: Հետևաբար, պլանավորումը նախատեսված է փոխկապակցվածություն ապահովելու ձեռնարկության առանձին կառուցվածքային ստորաբաժանումների միջև, ներառյալ ամբողջ տեխնոլոգիական շղթան՝ հետազոտություն և զարգացում, արտադրություն և ծառայությունների մատուցում: Այս գործունեությունը հիմնված է սպառողների պահանջարկի բացահայտման և կանխատեսման, առկա ռեսուրսների և զարգացման հեռանկարների վերլուծության և գնահատման վրա: Հետևաբար պլանավորումը շուկայավարման և վերահսկողության հետ կապելու անհրաժեշտությունը՝ շուկայական պահանջարկի փոփոխություններից հետո ծառայության որակի և ծառայությունների շրջանակի ցուցանիշները մշտապես կարգավորելու համար: Աիստովա Մ.Դ.. Ձեռնարկությունների վերակազմավորում. կառավարման հիմնախնդիրներ. Ռազմավարություն, կառուցվածքային պարամետրերի համակարգում, փոփոխության նկատմամբ դիմադրության նվազեցում։ Մոսկվա: Alpina Publisher, 2002. 287 p.

Պլանավորման անհրաժեշտությունը ժամանակակից ժամանակներում բխում է մեծ թվովմրցունակ ձեռնարկություններն անընդհատ աճում են այդ ժամանակահատվածում շուկայական տնտեսությունՁեռնարկության կողմից վերահսկման հնարավոր ձևերի բազմազանություն (անկախ ձեռնարկություն, ձեռնարկությունների շղթաներ, ֆրանչայզինգի պայմանագիր, հսկիչ պայմանագիր), ձեռնարկության ներսում բազմաթիվ կառուցվածքային ստորաբաժանումների առկայություն, սերտ միջընկերական կապեր տարբեր ապրանքների (ապրանքների) մատակարարների հետ, սարքավորումներ և այլն), հաճախորդների սպասարկման գործընթացում ընդգրկված գործակալների, ինչպես նաև գիտական ​​և տեխնոլոգիական առաջընթացի պահանջներից՝ արագ հաշվի առնել և տիրապետել գիտության և տեխնոլոգիայի վերջին նվաճումներին: Նույն ուղղությամբ կա այնպիսի գործոն, ինչպիսին է ձեռնարկության ցանկությունը՝ ենթարկեցնել շուկան, ուժեղացնել իր ազդեցությունը սպառողական շուկայի պահանջարկի ձևավորման վրա։

Պլանավորումը որպես ձեռնարկության կողմից վերահսկողության գործառույթ կախված է վերահսկողության կառուցվածքի բնութագրերից: Վերահսկողության կառուցվածքը, դրա գործունեությունը և զարգացումը թույլ է տալիս բնութագրել վերահսկողության կարևորագույն գործառույթներից մեկը՝ պլանավորումը:

Ելնելով վերոգրյալից՝ տնտեսության պլանային զարգացումը կարելի է հասկանալ որպես զարգացում, որը համապատասխանում է որոշակի վերահսկող մարմնի առաջադրած խնդիրներին։ Այսպիսով, համակարգված զարգացումը, ըստ էության, հակադրվում է տնտեսության զարգացման ինքնաբուխ, նպատակային կառավարումից զուրկ։

Այս առումով պլանավորումը բնորոշ է ընդհանրապես տնտեսությանը, անկախ ձեռնարկության ձևից: Չէ՞ որ այդպիսին չկա տնտեսական համակարգ, որի մշակումը կիրականացվեր առանց շահագրգիռ սուբյեկտների կամ որոշակի վերահսկողական մարմինների ազդեցության։ Ցանկացած քիչ թե շատ խոշոր ձեռնարկատեր, ֆիրմա, պետական, կոոպերատիվ ձեռնարկություն միշտ ունի իր գործունեության իրականացման հայտնի ծրագիր։

Այսպիսով, կասկած չկա, որ պլանների և ծրագրերի կառուցումն ու օգտագործումը ձեռնարկության կողմից օպտիմալ վերահսկողության կարևորագույն նախադրյալներից մեկն է:

Զուտ տրամաբանական իմաստով պլանն առաջին հերթին պարունակում է հեռանկարների և արդյունքների համակարգը, որի իրականացումը նկատի ունի կամ արդեն ծրագրել է համապատասխան վերահսկող մարմինը տվյալ տնտեսական օբյեկտի համար։ Դա կարող է ներառել, օրինակ, արտադրության ծավալների աճի հեռանկարները, աշխատանքի արտադրողականության բարձրացումը, տեխնոլոգիաների զարգացումը, ձեռնարկության տեխնոլոգիաները, դրա համագործակցությունը և այլն: Նման հեռանկարները պետք է կառուցվեն ոչ միայն նպատակները հաշվի առնելու հիման վրա: ձեռնարկության, այլ նաև գործունեության օբյեկտիվ պայմանների վերլուծության հիման վրա։

Հետևաբար, այս հեռանկարները որոշակի ժամանակահատվածում հնարավոր շրջանակներում կառավարման ցանկալի արդյունքների արտահայտություն են:

Ելնելով դրանից՝ կարելի է բնութագրել պլանավորման ևս երկու կարևորագույն տարրեր՝ ցանկացած պլանի տարր. ձեռնարկության զարգացման վրա ազդելու միջոցների ընտրություն՝ այն ցանկալի ճանապարհով ուղղելու համար։ Հեշտ է նկատել, որ այս տարրերը մեծապես համընկնում են ձեռնարկության զարգացման մոդելի ձևավորման փուլերի հետ, ինչը ևս մեկ անգամ ապացուցում է ընդհանրապես ցանկացած զարգացման պլանավորման կարևորությունը:

Այսպիսով, զարգացման հեռանկարների սահմանումը, ներկա իրավիճակի վերլուծությունը և դրա հիման վրա սահմանված նպատակին հասնելու միջոցառումների ծրագրի մշակումը պլանի կառուցման երեք հիմնական և անհրաժեշտ տարրերն են։ Այս տարրերի էությունը ցույց է տալիս նրանց ամենամոտ կապը հեռատեսության, սոցիալ-տնտեսական զարգացման ընթացքը կանխատեսելու խնդրի հետ։

Սոցիալ-տնտեսական երևույթները բնութագրվում են ծայրահեղ բարդությամբ և կայունության ցածր աստիճանով՝ դրանց վրա հսկայական թվով գործոնների ազդեցության պատճառով։ Ուստի և բարձր պահանջներ, որոնք ներկայացվում են վերլուծությանը և դրա հիման վրա մշակված գործողությունների ծրագրին։

Սոցիալ-տնտեսական երևույթների, դրանց վերլուծության և զարգացման կանխատեսման բարդությունը կայանում է նաև այն տնտեսական համակարգի բարդության մեջ, որում դրանք տեղի են ունենում. համալիր կազմակերպությունԱյս համակարգը կարիք ունի իր առանձին տարրերի համակարգված գործունեությանը: Ուստի, կարելի է ասել, որ օրինաչափություն նշանակում է նաև առանձին մասերի, տնտեսության կառուցվածքային օղակների մշտական, գիտակցաբար պահպանվող համապատասխանություն (համաչափություն)։ Տնտեսական կյանքի բոլոր ասպեկտները, դրանց միջև փոխկապակցվածությունն ու կապը, զարգացման ուղղություններն ու տեմպերը, այս հիմքի վրա, ենթակա են պարտադիր վերլուծության և արտացոլման պլանում:

Հետևաբար, պլանավորումը և կանխատեսումը ձեռնարկության վերահսկման գործընթացի կարևորագույն գործառույթներն են, առանց դրանց ձեռնարկության հաջող գործունեությունը դժվար է: Պլանավորումը և կանխատեսումը թույլ են տալիս.

կանխատեսել ձեռնարկության զարգացման հեռանկարները ապագայում, օգտագործել ապագա բարենպաստ պայմանները կամ լուծել առաջացող խնդիրները.

ավելի ռացիոնալ բաշխել և օգտագործել ձեռնարկության բոլոր ռեսուրսները.

ապահովել բիզնեսի կայունությունը և խուսափել սնանկության ռիսկից.

Ձեռնարկությունում նպատակաուղղված, հետևողական և արդյունավետ վարել գիտատեխնիկական քաղաքականություն.

ժամանակին թարմացնել և արդիականացնել արտադրանքը և բարելավել դրանց որակը շուկայական պայմաններին համապատասխան.

բարելավել ձեռնարկության արդյունավետությունը և բարելավել ձեռնարկության ֆինանսական վիճակը.

ապահովել ձեռնարկությունում գործունեության համակարգումը.

· խթանել անհրաժեշտ տեղեկատվության հավաքագրումը, վերլուծությունը և օգտագործումը.

Բարելավել վերահսկողությունը արտադրության և տնտեսական գործունեության ընթացքի վրա.

1.2. Ձեռնարկությունների գործունեության պլանավորման ձևերն ու համակարգերը

Պլանավորման զարգացումն ուղղակիորեն կապված է ձեռնարկության կառավարման մեջ կենտրոնացման աճող միտումի հետ և նախագծված է կապելու բոլոր գերատեսչությունների (ծառայությունների) գործունեությունը ՝ այն ստորադասելով մեկ զարգացման ռազմավարությանը: Ձեռնարկության ներսում ներընկերական պլանավորումն ընդգրկում է ինչպես ընթացիկ, այնպես էլ երկարաժամկետ պլանավորումը, որն իրականացվում է կանխատեսման տեսքով: Եթե ​​երկարաժամկետ պլանավորումը նախատեսված է ձեռնարկության զարգացման ընդհանուր ռազմավարական նպատակներն ու ուղղությունները, դրա համար անհրաժեշտ ռեսուրսները և առաջադրանքների լուծման փուլերը որոշելու համար, ապա դրա հիման վրա մշակված ընթացիկ պլանները կենտրոնացած են փաստացի ձեռքբերումների վրա: նախատեսվող նպատակների վրա հիմնված կոնկրետ պայմանների և շուկայական պայմանների վրա զարգացման յուրաքանչյուր փուլում: Ուստի ներկայիս ծրագրերը լրացնում, մշակում և շտկում են զարգացման հեռանկարային ուղղությունները՝ հաշվի առնելով կոնկրետ իրավիճակը։

Կախված բովանդակությունից, նպատակներից և խնդիրներից՝ կարելի է առանձնացնել պլանավորման հետևյալ ձևերը Ճգնաժամային կառավարում: Դասագիրք / Էդ. ԷՄ. Կորոտկով. M.: INFRA-M, 2000. 432 p.

Պլանավորման ձևերը՝ կախված պլանավորման ժամանակաշրջանի տևողությունից.

Երկարաժամկետ պլանավորում (կանխատեսում);

Միջնաժամկետ պլանավորում;

Ընթացիկ (բյուջետային, գործառնական) պլանավորում.

Պլանավորման մակարդակը և որակը որոշվում է հետևյալ էական պայմաններով.

Ձեռնարկության կառավարման իրավասությունը վերահսկողության բոլոր մակարդակներում.

Որակավորված սպասարկող անձնակազմաշխատել ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումներում;

Տեղեկատվական բազայի առկայություն և համակարգչային տեխնիկայի տրամադրում:

Կան պլանավորման որոշ բնորոշ առանձնահատկություններ՝ կախված նպատակներից.

AT Ամերիկյան ընկերություններգլխավորը բոլոր գերատեսչությունների ռազմավարությունների միավորումն է և ռեսուրսների բաշխումը.

Անգլիական ընկերություններում - կողմնորոշում ռեսուրսների բաշխմանը;

Ճապոնական ընկերություններում՝ կենտրոնանալ նորարարության և լուծումների որակի բարելավման վրա:

Պլանավորումը ներառում է.

Նպատակների ողջամիտ ընտրություն; քաղաքականության սահմանում;

Ձեռնարկության արդյունավետ կառուցվածքի մշակում (կազմակերպչական և ֆինանսական), որը թույլ է տալիս հասնել ձեռնարկության սահմանված նպատակներին.

Միջոցառումների և գործունեության մշակում (գործողության եղանակ); նպատակներին հասնելու մեթոդներ;

Ապագա երկարաժամկետ որոշումների կայացման հիմքերի ապահովում:

Պլանավորումն ավարտվում է նախքան պլանի իրականացման գործողությունների մեկնարկը:

Պլանավորումը վերահսկման սկզբնական փուլն է, բայց դա միակ գործողությունը չէ, այլ գործընթաց, որը շարունակվում է մինչև ծրագրված գործողությունների ամբողջության ավարտը:

Պլանավորումն ուղղված է ձեռնարկության հնարավորությունների օպտիմալ օգտագործմանը, ներառյալ բոլոր տեսակի ռեսուրսների լավագույն օգտագործումը և սխալ գործողությունների կանխումը, որոնք կարող են հանգեցնել ձեռնարկության արդյունավետության նվազմանը, հաճախորդների կորստի:

Պլանավորումը ներառում է որոշում.

Վերջնական և միջանկյալ նպատակներ;

Առաջադրանքներ, որոնց լուծումն անհրաժեշտ է նպատակներին հասնելու համար.

Դրանց լուծման միջոցներն ու ուղիները;

Պահանջվող ռեսուրսները, դրանց աղբյուրները և բաշխման եղանակը:

Կախված լուծվելիք խնդիրների ուղղությունից և բնույթից՝ առանձնանում են պլանավորման երեք տեսակ՝ ռազմավարական կամ երկարաժամկետ; միջնաժամկետ; մարտավարական կամ ընթացիկ (բյուջե).

Ռազմավարական պլանավորումը հիմնականում բաղկացած է ձեռնարկության հիմնական նպատակների որոշումից և կենտրոնացած է նախատեսվող վերջնական արդյունքների որոշման վրա՝ հաշվի առնելով նպատակներին հասնելու միջոցներն ու մեթոդները և ապահովելով անհրաժեշտ ռեսուրսները:

Միաժամանակ ձեռնարկության համար նույնպես նոր հնարավորություններ են մշակվում, օրինակ՝ սննդի լրացուցիչ կետերի բացումը՝ բարեր, ռեստորաններ և այլն։ Պարապուրդի մատնված տարածքները վերանորոգելով, սարքավորումներ ձեռք բերելով, ձեռնարկության պրոֆիլը փոխելով կամ տեխնոլոգիայի արմատական ​​փոփոխությամբ։ Ռազմավարական պլանավորումն ընդգրկում է 10-15 տարի ժամկետ, ունի երկարաժամկետ հետևանքներ, ազդում է ողջ վերահսկողության համակարգի գործունեության վրա և հիմնված է հսկայական ռեսուրսների վրա։ Կրասովսկու Ի.Դ. Կազմակերպչական վարքագիծ: Պրոց. նպաստ. M.: UNITI, 1999. 473 p.

Ընթացիկ պլանավորումը միջանկյալ նպատակների որոշումն է ռազմավարական նպատակներին և խնդիրներին հասնելու ճանապարհին: Միաժամանակ մանրամասնորեն մշակվում են խնդիրների լուծման, ռեսուրսների օգտագործման, նոր տեխնոլոգիաների ներդրման միջոցներն ու մեթոդները։

Հետաքրքիր է պլանավորման հետ կապված տերմինների հետևյալ մեկնաբանությունը.

Հետևողականությունը վերահսկողության հիմքն է.

Պլանավորումը վերահսկողության սկզբունքն է.

Պլանավորում - էական գործառույթվերահսկողություն;

Պլանավորված առաջադրանքներ - վերահսկման մեթոդ;

Պլանի մշակումն ու իրականացումը վերահսկողության գործընթացի հիմնական բովանդակությունն է:

առաջ պլանավորում

Ցանկացած ընկերություն ժամանակակից պայմաններԿարևոր է ավելի ու ավելի մեծ ուշադրություն դարձնել երկարաժամկետ պլանավորման զարգացմանը՝ որպես կենտրոնացված վերահսկողության գործիքի: Նման պլանավորումը, որը ներառում է 10-ից 20 տարի (սովորաբար 10-12 տարի) ժամանակահատվածը, նախատեսում է զարգացում. ընդհանուր սկզբունքներձեռնարկության կողմնորոշումը դեպի ապագա (զարգացման հայեցակարգ); որոշում է ռազմավարական ուղղությունը և զարգացման ծրագրերը, բովանդակությունը և

սահմանված նպատակների իրագործումն ապահովող կարևորագույն գործողությունների իրականացման հաջորդականությունը. Երկարաժամկետ պլանավորումն օգնում է որոշումներ կայացնել ձեռնարկության գործունեության բարդ խնդիրների վերաբերյալ միջազգային մասշտաբով.

ներդրումների ուղղությունների և չափերի և դրանց ֆինանսավորման աղբյուրների որոշում.

Տեխնիկական նորարարությունների և առաջադեմ տեխնոլոգիաների ներդրում;

Ձեռնարկությունների դիվերսիֆիկացում և արտադրանքի նորացում; օտարերկրյա ներդրումների ձևեր;

Առանձին ստորաբաժանումների և կադրային քաղաքականության հսկողության կազմակերպման բարելավում.

Երկարաժամկետ պլանավորման համակարգում, կախված մեթոդաբանությունից և նպատակներից, սովորաբար տարբերակում են երկարաժամկետ պլանավորումը և ռազմավարական պլանավորումը:

Երկարաժամկետ պլանավորման համակարգը օգտագործում է էքստրապոլյացիայի մեթոդը, այսինքն՝ օգտագործում է անցյալ ժամանակաշրջանի ցուցանիշների արդյունքները և, հիմնվելով լավատեսական նպատակների սահմանման վրա, որոշակիորեն ուռճացված ցուցանիշների բաշխում ապագա ժամանակաշրջանի համար: Այստեղ ակնկալիքն այն է, որ ապագան ավելի լավն է լինելու, քան անցյալը։

Ռազմավարական պլանավորումը նպատակ ունի համապարփակ գիտական ​​հիմնավորում տալ այն խնդիրներին, որոնք ձեռնարկությունը կարող է հանդիպել առաջիկա ժամանակահատվածում, և դրա հիման վրա մշակել ձեռնարկության զարգացման ցուցանիշներ պլանավորման ժամանակաշրջանի համար:

Այս մեթոդը առավել կիրառելի է հյուրընկալության ոլորտում: Պլանը հիմնված է.

Ձեռնարկության զարգացման հեռանկարների վերլուծություն, որի խնդիրն է պարզաբանել համապատասխան միտումների զարգացման վրա ազդող միտումներն ու գործոնները.

Մրցակցային պայքարում դիրքերի վերլուծություն, որի խնդիրն է որոշել, թե որքանով են մրցունակ ձեռնարկության կողմից մատուցվող ծառայությունները և ինչ կարող է ձեռնարկությունը անել արդյունքները բարելավելու համար.

Աշխատում է կոնկրետ ուղղություններով, եթե այն հետևում է օպտիմալ ռազմավարություններին բոլոր գործողություններում.

Ռազմավարության ընտրությունը հիմնված է ձեռնարկության հեռանկարների վերլուծության վրա տարբեր տեսակներգործողությունները և կոնկրետ գործողությունների առաջնահերթությունը դրանց արդյունավետության և ռեսուրսների առկայության տեսանկյունից.

Գործունեության դիվերսիֆիկացման ուղղությունների վերլուծություն, նոր ավելի արդյունավետ գործունեության որոնում և ակնկալվող արդյունքների որոշում:

Ռազմավարություն ընտրելիս պետք է նկատի ունենալ, որ նոր ռազմավարությունները, ինչպես ավանդական ոլորտներում, այնպես էլ նոր բիզնես ոլորտներում, պետք է համապատասխանեն ձեռնարկության կուտակված ներուժին:

Գծապատկեր 1 - Երկարաժամկետ պլանավորման սխեմա

Երկարաժամկետ պլանավորման համակարգում (նկ. 1) նպատակները վերածվում են գործողությունների ծրագրերի, բյուջեների (տարեկան պլան), ձեռնարկության հիմնական ստորաբաժանումներից յուրաքանչյուրի համար մշակված շահույթի պլանների։ Այնուհետեւ այդ գերատեսչությունների կողմից իրականացվում են ծրագրերն ու բյուջեները եւ որոշվում են փաստացի ցուցանիշների շեղումները նախատեսվածից։

Նկար. 2- Ռազմավարական պլանավորման սխեմա

Ինչպես երևում է դիագրամից (նկ. 2), հեռանկարներն ու նպատակները կապված են ռազմավարություն մշակելու համար: Ընթացիկ ծրագրերը (բյուջեները) առաջնորդում են ձեռնարկության գործառնական ստորաբաժանումները իրենց ամենօրյա աշխատանքում, որոնք ուղղված են ընթացիկ շահութաբերության ապահովմանը. ռազմավարական ծրագրերը և բյուջեները հիմք են դնում ապագա շահութաբերության համար, ինչը պահանջում է ծրագրի կառավարման վրա հիմնված հատուկ կատարողական համակարգի ստեղծում:

Երկարաժամկետ պլանավորման համակարգերը կիրառվում են ճապոնական խոշորագույն կորպորացիաների 70-80%-ում, որտեղ պլանավորումը կազմակերպվում է հետևյալ կերպ.

1) ընտրվում են 5-10 հիմնական ռազմավարություններ, որոնց շուրջ ձևավորվում է զարգացման երկարաժամկետ քաղաքականություն.

2) միևնույն ժամանակ ընդունվում են միջնաժամկետ ծրագրեր՝ ռազմավարությունները մեկ ամբողջության մեջ միավորելու և ռեսուրսների բաշխման հետ կապելու համար.

3) բարձրագույն ղեկավարությունը սահմանում է նպատակներ յուրաքանչյուր ստորաբաժանման համար, և վերջինս մշակում է քանակական պլաններ այդ նպատակներին հասնելու համար՝ օգտագործելով ներքևից վեր մեթոդը:

Ռազմավարական պլանն արտահայտվում է ձեռնարկության ռազմավարությամբ։ Այն պարունակում է որոշումներ գործունեության ոլորտների և նոր ուղղությունների ընտրության վերաբերյալ: Այն կարող է թվարկել խոշոր նախագծերը և սահմանել դրանց առաջնահերթությունները: Այն մշակված է վերահսկողության ամենաբարձր մակարդակի վրա։ Սովորաբար ռազմավարական պլանը քանակական ցուցանիշներ չի պարունակում։

Միջնաժամկետ և բյուջետային պլանավորում

Միջնաժամկետ պլաններն ամենից հաճախ ընդգրկում են հնգամյա ժամանակահատված՝ որպես ամենահարմարը արտադրական ապարատի և ապրանքների ու ծառայությունների տեսականին թարմացնելու համար։ Նրանք ձևակերպում են հիմնական խնդիրները որոշակի ժամանակահատվածի համար, օրինակ. արտադրության ռազմավարությունձեռնարկությունն ամբողջությամբ և յուրաքանչյուր բաժին (շենքի վերակառուցում, նոր ապրանքների մշակում և տեսականու ընդլայնում);

Ծառայությունների վաճառքի ռազմավարություն (նոր հաճախորդների ներգրավում, այսինքն՝ նոր շուկաներ մուտք գործելու, սպասարկման բարելավում և այլ գործողություններ, որոնք նպաստում են վաճառքի աճին); ֆինանսական ռազմավարություն(ներդրումների ծավալներն ու ուղղությունները, ֆինանսավորման աղբյուրները, արժեթղթերի պորտֆելի կառուցվածքը);

Կադրային քաղաքականություն (անձնակազմի կազմը և կառուցվածքը, դրանց պատրաստումը և օգտագործումը);

Շրջանակի և կառուցվածքի սահմանում անհրաժեշտ ռեսուրսներև լոգիստիկայի ձևերը։ Միջնաժամկետ ծրագրերը նախատեսում են զարգացում երկարաժամկետ զարգացման ծրագրով նախանշված նպատակների իրագործմանը միտված միջոցառումների որոշակի հաջորդականությամբ։

Ընթացիկ պլանավորումն իրականացվում է ամբողջ ընկերության և նրա առանձին ստորաբաժանումների գործառնական պլանների մանրամասն մշակմամբ (սովորաբար մեկ տարվա համար), մասնավորապես, շուկայավարման ծրագրեր, հետազոտական ​​պլաններ, արտադրական պլաններ, լոգիստիկա:

Ձեռնարկության ընթացիկ պլանի հիմնական օղակները օրացուցային պլաններն են (ամսական, եռամսյակային, կիսամյակային), որոնք երկարաժամկետ և միջնաժամկետ պլաններով սահմանված նպատակների և խնդիրների մանրամասն հստակեցում են: Օրացույցային պլանները կազմվում են նախնական պատվերների (ամրագրումների) առկայության, դրանց առկայության մասին տեղեկատվության հիման վրա, այսինքն. սենյակների առկայություն՝ հյուրանոցի համար։ AT օրացուցային պլաններՆախատեսվում են ծախսեր առկա օբյեկտների վերակառուցման, սարքավորումների փոխարինման, նոր ձեռնարկությունների կառուցման, սպասարկող անձնակազմի վերապատրաստման համար։

Գործառնական պլանների իրականացումն իրականացվում է բյուջեների կամ ֆինանսական պլանների համակարգի միջոցով, որոնք սովորաբար կազմվում են մեկ տարվա կամ ավելի կարճ ժամանակահատվածի համար յուրաքանչյուր առանձին շահույթի կենտրոնի միավորի համար, այնուհետև համախմբվում են մեկ բյուջեում, կամ ֆինանսական պլանձեռնարկություններ։

Ֆինանսական կանխատեսումների և ֆինանսական պլանավորման շնորհիվ ձեռնարկության ղեկավարը կարողանում է որոշել ընկերության ապագա ֆինանսական կարիքները և որոշել նպատակները, որոնց ձեռքբերումը կօգնի պահպանել շահութաբերության պլանավորված մակարդակները: Եթե ​​կանխատեսումը վկայում է միջոցների բացակայության մասին, տնօրենը հնարավորություն ունի ասելու, թե երբ և որքան գումար կպահանջվի ընկերությանը։ Դա անհրաժեշտ է, որպեսզի որոշվի ֆինանսական և վարկային քաղաքականությունը, որը պետք է իրականացվի ընկերության առջեւ դրված խնդիրները հաջողությամբ լուծելու համար։

Մանրամասն բյուջեի մշակումը ընկերությանը հնարավորություն է տալիս համեմատել իր գործունեության փաստացի արդյունքները նախատեսվածի հետ: Այս համեմատությունը կատարվում է ամսից ամիս, և ֆինանսական ֆինանսական տնօրենի պարտականությունն է հայտնաբերել և ուղղել կանխատեսված մակարդակից ցանկացած հիմնական շեղում:

Ձեռնարկությունների բյուջեի մշակման գործընթացը սկսվում է բյուջետային հանձնաժողովի ստեղծմամբ։ Հանձնաժողովը սովորաբար գլխավորում է գործադիր տնօրենև ներառում է բոլոր հիմնական գերատեսչությունների ղեկավարները:

Բյուջեի մշակումը պահանջում է կազմակերպության արտաքին և ներքին տնտեսական պայմանների ուսումնասիրություն, որոնց մի մասն են կազմում առաջիկայում երկրի գնաճային քաղաքականության հնարավոր փոփոխությունները։

Շուկան պետք է ուսումնասիրվի նորաբաց ձեռնարկությունների կողմից աճող մրցակցության հետևանքով առաջացած պահանջարկի փոփոխության տեսանկյունից:

Ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումները բաժանվում են երկու կատեգորիայի՝ եկամուտներ և ծախսեր։ Ստորաբաժանումները ներկայացնում են իրենց ֆինանսական հաշվետվությունները անցյալ ժամանակաշրջանների համար: Այս տեղեկատվությունը հիմք է հանդիսանում գալիք ժամանակաշրջանի բյուջեն կազմելու համար։

Միջընկերությունների պլանավորման կազմակերպչական ձևերը

Նախկինում խոշորագույն ընկերությունների մեծ մասում կենտրոնական պլանավորման կազմակերպչական գործընթացն իրականացվում էր «վերևից ներքև»: Սա նշանակում է, որ պլանավորման հրահանգները մշակվել են վերահսկողության ամենաբարձր մակարդակով, որտեղ որոշվել են ձեռնարկության զարգացման նպատակները, հիմնական ուղղությունները և հիմնական խնդիրները, և փորձ է արվել փոխկապակցել արտադրական մեխանիզմի բոլոր օղակները:

Այնուհետև վերահսկողության ավելի ցածր մակարդակներում այս նպատակներն ու խնդիրները հստակեցվեցին յուրաքանչյուր ստորաբաժանման գործունեության հետ կապված: Արդեն մաքուր է տեխնոլոգիական պլանավորում, որը սահմանում է մատուցվող ծառայությունների համամասնությունները և ծավալները։ Ծրագրի թիրախների համապատասխան համակարգումից հետո կոնկրետ կատարողների հետ պլանները վերջնականապես հաստատվեցին բարձրագույն ղեկավարության կողմից:

Յուրաքանչյուր ստորաբաժանման նպատակներն ու խնդիրները ճիշտ սահմանելու համար բարձրագույն ղեկավարությունը պետք է ունենա տվյալներ յուրաքանչյուր ծառայության և ձեռնարկության կողմից մատուցվող յուրաքանչյուր ծառայության կարգավիճակի և զարգացման վերաբերյալ: Այս տվյալները սովորաբար պարունակվում են մարքեթինգային ծրագրերում, որոնք հիմք են հանդիսանում բոլոր գերատեսչություններում պլանի մշակման համար:

Ներֆիրմային պլանավորում իրականացնող ապարատը ներառում էր կառավարման տարբեր մակարդակների ֆունկցիոնալ միավորներ: Պլանավորման համակարգի ամենաբարձր մակարդակը կազմված է Տնօրենների խորհրդին կից հանձնաժողովներից: Որոշ ընկերություններում դրանք պլանավորման կոմիտեներ են, մյուսներում՝ դրանք զարգացման կոմիտեներ կամ կենտրոնական զարգացման վերահսկիչներ: Նրանք, որպես կանոն, ներառում էին ձեռնարկության բարձրագույն ղեկավարության ներկայացուցիչներ, որոնք որոշումներ են պատրաստում ձեռնարկության ռազմավարության և քաղաքականության կարևորագույն խնդիրների վերաբերյալ, կատարում են տեխնիկական, համակարգող և վերլուծական գործառույթներ, մասնակցում են հիմնական նպատակների և խնդիրների ձևակերպմանը: ձեռնարկությունը երկարաժամկետ. Նրանց կողմից պատրաստված առաջարկությունները ներկայացվել են Տնօրենների խորհրդի քննարկմանը և հաստատվելուց հետո կոնկրետ միջոցառումների տեսքով ներառվել ձեռնարկության զարգացման երկարաժամկետ ծրագրում։

Պլանավորման ապարատի հաջորդ օղակը կենտրոնական պլանավորման ծառայությունն էր, որի գործառույթները ներառում էին խոստումնալից և ընթացիկ պլանները, պլանավորված ցուցանիշների ճշգրտում և ճշգրտում։ Նա կազմել է պլանային փաստաթղթերի ձևեր, խորհուրդ է տվել ավագ ղեկավարությանը պլանավորման հարցերի վերաբերյալ:

Կենտրոնական պլանավորման ծառայությունները հասանելի էին գրեթե բոլոր խոշոր ընկերություններում: Այնուամենայնիվ, կազմակերպչական և կառուցվածքային առումով կենտրոնական ծառայությունը կարող է կառուցվել տարբեր ձևերով և տարբերվել կատարվող գործառույթների բնույթով: Որոշ ընկերություններում կենտրոնական պլանավորման ծառայության գործառույթներն իրականացրել են պլանավորման բաժինները, որոնք այլ կենտրոնական ծառայությունների մաս են կազմում: Այլ ընկերություններում կամ առանձին ձեռնարկություններում պլանավորման գործառույթներն իրականացնում էին գործառնական և ընթացիկ պլանավորման և վերահսկման ծառայությունները, որոնց խնդիրն էր կազմել օրվա, շաբաթվա, ամսվա, եռամսյակի, կիսամյակի, տարվա պլաններ՝ հաշվի առնելով այն սահմանափակումները, որոնք որոշվում են կորպորատիվ նպատակներով:

Պրակտիկան ցույց է տալիս, որ այժմ ակտիվացել է ինդիկատիվ պլանավորման միտումը, որն արդեն կիրառվում է ռուսական ձեռնարկություններում, որտեղ պլանները կազմվում են, որպես կանոն, արտադրական բաժիններում։

Ըստ որոշ տվյալների՝ ամերիկյան ընկերությունների մոտ 2/3-ը պլանավորում է «ներքևից վեր», 1/3-ը՝ ելնելով վերահսկողության բոլոր մակարդակների փոխազդեցությունից, իսկ «վերևից վար» պլանավորում ընդհանրապես չկա։ Միլներ Բ.Զ.Կազմակերպության տեսություն՝ Պրոց. M.: INFRA-M, 1999. 480 p.

Գործառնական ստորաբաժանումների կողմից մշակված պլանները վերանայվում են կենտրոնական պլանավորման ծառայության, ծառայության կողմից աշխատանքային հարաբերություններապա գլխավոր ադմինիստրատորին կից կառավարիչների խորհրդի կողմից։ Տնօրենների խորհրդի կողմից հաստատվելուց հետո ծրագիրը ստանում է հրահանգչական բնույթ:

Անգլիական ընկերություններում գերակշռում է նաև պլանների ձևավորումը ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումներում, որտեղ պատրաստվում է նախնական պլանը։ Ընկերության պլանավորման բաժինը (ծառայությունը) մշակում է հրահանգներ, որոնք ուղարկվում են ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումներին՝ նախնական պլանը կազմելիս հաշվի առնելու դրա կատարումը: Այստեղ, ինչպես ամերիկյան ընկերություններում, պլանավորումը հիմնված է «կապալառուի պլանավորում» սկզբունքի վրա։

Ընդունման գործընթաց ռազմավարական որոշումներՃապոնական ընկերություններում այն ​​իրականացվում է կա՛մ «վերևից ներքև», կա՛մ փոխկապակցված վերահսկողության բարձր և ցածր մակարդակներով:

Ճապոնական ընկերություններում նորարարությունն ավելի հաճախ ներկայացվում է վերևից վար: Ընդ որում, օպերատիվ գործունեության մարտավարությունը սովորաբար մշակում է անձնակազմի կառավարման բաժինը, իսկ որոշումների կայացումը կրում է խմբային բնույթ։

Ճապոնական ընկերություններում կենտրոնական պլանավորման բաժինը շատ ավելի կարևոր դեր է խաղում, քան ամերիկյաններում։ Սովորաբար պլանավորման բաժինն է, որը մշակում է պլանը: Պլանավորման բաժնի կողմից կազմված պլանը վերանայվում է կառավարման կոմիտեի կողմից և վերջնական որոշումընդունվել է կառավարման կոմիտեի և ընկերության նախագահի կողմից, որը նաև գլխավոր տնօրենն է: Ճապոնական ընկերություններում դա մեծապես պայմանավորված է նրանով, որ նրանց դիվերսիֆիկացիայի աստիճանն ավելի քիչ է, քան ամերիկյան և բրիտանական ընկերությունները:

Ճապոնական ընկերություններում կառավարման կոմիտեն խմբային որոշումներ կայացնող ամենակարևոր մարմինն է, այն գտնվում է կազմակերպչական կառուցվածքի ամենաբարձր մակարդակում: Հատկանշական է, որ ճապոնական ընկերություններում երկարաժամկետ ծրագրերը հազվադեպ են ներկայացվում տնօրենների խորհրդի քննարկմանը:

Քանի որ խորհրդի անդամների մեծ մասը ճապոնական ընկերությունների մշտական ​​աշխատողներ են, կառավարման հանձնաժողովի կողմից ընդունված որոշումների կրկնօրինակումը անհրաժեշտ չի թվում:

Տարբեր ձեռնարկություններում պլանավորման գործընթացի կազմակերպումն ունի իր առանձնահատուկ առանձնահատկությունները, որոնք պայմանավորված են ընդհանուր վերահսկողության կազմակերպչական կառուցվածքի և արտադրական և տեխնիկական գործընթացի բնույթով: Այս տարբերությունները վերաբերում են ինչպես պլանավորման ժամանակաշրջանների, այնպես էլ հենց պլանավորման ընթացակարգին և պլանավորման հարցերում ներգրավված առանձին ստորաբաժանումների գործառույթներին: Զարգանալիս երկարաժամկետ պլաններբիզնեսները հաճախ տեղադրում են տարբեր պլանավորման ժամանակաշրջաններ, ինչպես նաև տարբեր տիպի պլանների տարբեր ժամկետներ (օրինակ՝ 15-ամյա ժամկետ՝ հետազոտության և զարգացման պլանի համար և յոթամյա ժամկետ՝ ռազմավարական պլանի համար):

Ամփոփելով ասվածը, կարող ենք եզրակացնել, որ ձեռնարկությունում ներընկերական պլանավորումը վերածվում է տնտեսական գործունեության հատուկ ոլորտի, որը օբյեկտիվորեն անհրաժեշտ է ձեռնարկության սոցիալականացման ներկա մակարդակում:

2. Ձեռնարկության կազմակերպական կառուցվածքը պլանավորման համակարգում

2.1 Ձեռնարկության կառուցվածքը որպես իր գործունեության պլանավորման հիմք

Կազմակերպության կառավարման կառուցվածքը կամ կազմակերպչական կառավարման կառուցվածքը (OCS) կառավարման հիմնական հասկացություններից մեկն է, որը սերտորեն կապված է նպատակներին, գործառույթներին, կառավարման գործընթացին, ղեկավարների աշխատանքին և նրանց միջև լիազորությունների բաշխմանը: Այս կառույցի շրջանակներում ամբողջ կառավարման գործընթաց(տեղեկատվական հոսքերի տեղաշարժը և կառավարչական որոշումների ընդունումը), որին մասնակցում են բոլոր մակարդակների, կատեգորիաների և մասնագիտական ​​մասնագիտացումների ղեկավարները։

Կառավարման կառուցվածքը հասկացվում է որպես կայուն փոխկապակցված տարրերի պատվիրված մի շարք, որոնք ապահովում են կազմակերպության գործունեությունը և զարգացումը որպես ամբողջություն: OSU-ն սահմանվում է նաև որպես կառավարման գործունեության բաժանման և համագործակցության ձև, որի շրջանակներում կառավարման գործընթացն իրականացվում է ըստ համապատասխան գործառույթների՝ ուղղված առաջադրված խնդիրների լուծմանը և նախատեսված նպատակներին հասնելուն: Այս դիրքերից կառավարման կառուցվածքը ներկայացված է որպես օպտիմալ բաշխման համակարգ ֆունկցիոնալ պարտականություններ, իրավունքներն ու պարտականությունները, կառավարման մարմինների և դրանցում աշխատող մարդկանց փոխգործակցության ընթացակարգերն ու ձևերը։

Կազմակերպչական կառուցվածքի արդյունավետության և արդյունավետության վրա ազդում են.

1) փաստացի հարաբերությունները, որոնք առաջանում են մարդկանց և նրանց աշխատանքի միջև. Սա արտացոլված է կազմակերպչական գծապատկերներում և աշխատանքի նկարագրություններում.

2) ընթացիկ քաղաքականությունըուղեցույցներ և մեթոդներ, որոնք ազդում են մարդու վարքի վրա.

3) կազմակերպության աշխատողների լիազորություններն ու գործառույթները կառավարման տարբեր մակարդակներում (ստորին, միջին, բարձր):

Այս երեք գործոնների հմուտ համադրմամբ կազմակերպությունը կարող է ստեղծել այնպիսի ռացիոնալ կառուցվածք, որում առկա է արտադրության արդյունավետության բարձր մակարդակի հասնելու իրական և բարենպաստ հնարավորություն:

Կոնկրետ ձեռնարկության կազմակերպչական կառուցվածքը գերատեսչական տարբեր տեսակների համակցություն է: Գործառույթի պարզությունն ու հստակությունը պետք է ապահովի շրջակա միջավայրի կողմից դրա ըմբռնումը, նվազագույնի հասցնի ծախսերը և կազմակերպության անդամներին կողմնորոշի գործունեության արդյունքներին, այլ ոչ թե ծախսած ջանքերին: Օպտիմալ կազմակերպչական կառուցվածքը բարենպաստ պայմաններ է ստեղծում կառավարման որոշումների կայացման գործընթացի համար, ներառյալ պլանավորումը, դրա կայունությունը կազմակերպությունը դարձնում է կայուն և միևնույն ժամանակ թույլ է տալիս հաջողությամբ արձագանքել ներքին և արտաքին միջավայրի փոփոխություններին:

Կան բազմաթիվ պահանջներ կառավարման կառուցվածքի համար, որպես ձեռնարկության գործունեության պլանավորման տարր, որն արտացոլում է կառավարման համար դրա առանցքային նշանակությունը: Դրանք հաշվի են առնվում կառավարման կառույցի ձևավորման սկզբունքներում, որոնց մշակումը նվիրված էր հայրենական հեղինակների բազմաթիվ աշխատություններին մինչբարեփոխումների ժամանակաշրջանում։ Այս սկզբունքներից հիմնականը կարելի է ձևակերպել հետևյալ կերպ.

1) Կառավարման կազմակերպչական կառուցվածքը, առաջին հերթին, պետք է արտացոլի կազմակերպության նպատակներն ու խնդիրները և, հետևաբար, ենթակա լինի արտադրությանը և դրա կարիքներին.

2) աշխատանքի օպտիմալ բաժանում կառավարման մարմինների և անհատ աշխատողներորն ապահովում է աշխատանքի ստեղծագործական բնույթը և նորմալ ծանրաբեռնվածությունը, ինչպես նաև պատշաճ մասնագիտացումը.

3) կառավարման կառուցվածքի ձևավորումը պետք է կապված լինի յուրաքանչյուր աշխատողի և կառավարման մարմնի լիազորությունների և պարտականությունների սահմանման հետ, նրանց միջև ուղղահայաց և հորիզոնական կապերի համակարգի ստեղծման հետ.

4) գործառույթների և պարտականությունների միջև, մի կողմից, և լիազորությունների ու պարտականությունների միջև, մյուս կողմից, անհրաժեշտ է պահպանել համապատասխանություն, որի խախտումը հանգեցնում է ընդհանուր կառավարման համակարգի դիսֆունկցիայի.

5) կառավարման կազմակերպական կառուցվածքը նախագծված է այնպես, որ համարժեք լինի կազմակերպության սոցիալ-մշակութային միջավայրին, որն էական ազդեցություն ունի կենտրոնացվածության և մանրամասնության մակարդակի, լիազորությունների և պարտականությունների բաշխման, անկախության աստիճանի և որոշումների վրա. ղեկավարների և ղեկավարների վերահսկողության աստիճանը. Գործնականում դա նշանակում է, որ այլ սոցիալ-մշակութային պայմաններում հաջողությամբ գործող կառավարման կառույցները կուրորեն կրկնօրինակելու փորձերը չեն երաշխավորում ցանկալի արդյունքը:

Այս սկզբունքների իրականացումը նշանակում է կառավարման կազմակերպչական կառուցվածքի վրա ազդող բազմաթիվ տարբեր գործոնների կառավարման կառուցվածքի ձևավորումը (կամ վերակազմավորումը) հաշվի առնելու անհրաժեշտությունը:

Կառավարման կառուցվածքի հնարավոր ուրվագծերն ու պարամետրերը սահմանող հիմնական գործոնը հենց կազմակերպությունն է: Հայտնի է, որ կազմակերպությունները տարբերվում են շատ առումներով. Մեծ բազմազանությունՌուսաստանի Դաշնությունում կազմակերպությունները կանխորոշում են կառավարման կառույցների կառուցման մոտեցումների բազմազանությունը: Այս մոտեցումները տարբեր են առևտրային և ոչ առևտրային, խոշոր, միջին և փոքր կազմակերպություններում, որոնք գտնվում են կյանքի ցիկլի տարբեր փուլերում, ունենալով. տարբեր մակարդակաշխատանքի բաժանում և մասնագիտացում, դրա համագործակցություն և ավտոմատացում, հիերարխիկ և «հարթ» և այլն։ Հասկանալի է, որ կառավարման կառուցվածքը խոշոր ձեռնարկություններավելի բարդ, քան անհրաժեշտ է փոքր ֆիրմա, որտեղ կառավարման բոլոր գործառույթները երբեմն կենտրոնանում են կազմակերպության մեկ կամ երկու անդամների (սովորաբար մենեջերի և հաշվապահի) ձեռքում, որտեղ, համապատասխանաբար, կարիք չկա ձևավորել պաշտոնական կառուցվածքային պարամետրեր: Քանի որ կազմակերպությունն աճում է, և հետևաբար ծավալը կառավարչական աշխատանք, զարգանում է աշխատանքի բաժանումը, ձևավորվում են մասնագիտացված ստորաբաժանումներ (օրինակ՝ կադրերի կառավարման, արտադրության, ֆինանսների, նորարարության և այլն), որոնց լավ համակարգված աշխատանքը պահանջում է համակարգում և վերահսկողություն։ Պաշտոնական կառավարման կառուցվածքի կառուցումը, որը հստակ սահմանում է դերերը, հարաբերությունները, լիազորությունները և մակարդակները, դառնում է հրամայական:

Կառավարման կառուցվածքի ձևավորման վրա ազդում են կազմակերպչական ձևերի փոփոխությունները, որոնցում գործում են ձեռնարկությունները: Այսպիսով, երբ ընկերությունը միանում է ասոցիացիայի, օրինակ՝ ասոցիացիայի կամ կոնցեռնի, կառավարման գործառույթները վերաբաշխվում են (իհարկե, որոշ գործառույթներ կենտրոնացված են), ուստի փոխվում է նաև ընկերության կառավարման կառուցվածքը։ Այնուամենայնիվ, նույնիսկ եթե ձեռնարկությունը մնում է անկախ և անկախ, բայց դառնում է ցանցային կազմակերպության մաս, որը ժամանակավորապես միավորում է մի շարք փոխկապակցված ձեռնարկություններ (առավել հաճախ՝ նպաստավոր իրավիճակից օգտվելու համար), այն պետք է մի շարք փոփոխություններ կատարի իր կառավարման կառուցվածքում։ . Դա պայմանավորված է ցանցի մյուս ընկերությունների կառավարման համակարգերին համակարգման և հարմարեցման գործառույթների ուժեղացման անհրաժեշտությամբ:

Կառավարման կառույցների ձևավորման կարևոր գործոն է ձեռնարկության զարգացման մակարդակը ինֆորմացիոն տեխնոլոգիա. «Էլեկտրոնային հետախուզության» ապակենտրոնացման ընդհանուր միտում, այսինքն՝ անհատական ​​համակարգիչների թվի աճ՝ միաժամանակ մեծացնելով օգտագործումը ձեռնարկության մակարդակում. տեղական ցանցեր, հանգեցնում է միջին և մասսայական մակարդակներում մի շարք գործառույթների աշխատանքների ծավալի վերացմանը կամ կրճատմանը։ Դա վերաբերում է, առաջին հերթին, ենթակա ստորաբաժանումների աշխատանքի համակարգմանը, տեղեկատվության փոխանցմանը և առանձին աշխատողների գործունեության արդյունքների ընդհանրացմանը: Տեղական ցանցերի օգտագործման ուղղակի արդյունքը կարող է լինել մենեջերների վերահսկողության շրջանակների ընդլայնումը` միաժամանակ նվազեցնելով ձեռնարկությունում կառավարման մակարդակների քանակը:

Կախված կազմակերպության ստորաբաժանումների միջև կապերի բնույթից, առանձնանում են կազմակերպչական կառույցների հետևյալ տեսակները` գծային, ֆունկցիոնալ, գծային-ֆունկցիոնալ և մատրիցային:

Կառավարման գծային կազմակերպչական կառուցվածք Սա կառավարման ամենապարզ կազմակերպական կառուցվածքներից մեկն է։ Ցանկացած մակարդակի արտադրական օղակի գլխում գծային կառուցվածքով առաջնորդ է` մեկ ղեկավար, որը կատարում է կառավարման բոլոր գործառույթները և ենթակա է բոլոր հարցերում վերադաս ղեկավարին: Այսպես է զարգանում ուղղահայաց (գծի) երկայնքով տարբեր մակարդակների ղեկավարների ենթակայությունը, որոնք միաժամանակ իրականացնում են վարչական և ֆունկցիոնալ կառավարում։

Կառավարման գծային կազմակերպչական կառուցվածքն ունի իր առավելություններն ու թերությունները (աղյուսակ 1):

Աղյուսակ 1 Գծային կառուցվածքի առավելություններն ու թերությունները

Այս կառուցվածքը բնորոշ է փոքր ձեռնարկություններին, որտեղ լուծվող հարցերի շրջանակը աննշան է և արդյունաբերական հարաբերություններմի քիչ. Երբ արտադրության մասշտաբն ավելի մեծ է, և լուծվող խնդիրների շրջանակը մեծանում է, բարձրանում է տեխնիկական և կազմակերպչական մակարդակը, գծային կառուցվածքը անարդյունավետ է ստացվում, քանի որ կառավարիչը չի կարող ամեն ինչ իմանալ, հետևաբար չի կարող լավ կառավարել:

Գծային կառուցվածքի լուրջ թերությունները որոշ չափով կարող են վերացվել ֆունկցիոնալ կառուցվածքով:

Կազմակերպության ղեկավարության ֆունկցիոնալ կազմակերպչական կառուցվածքը: Գաղափարն այն է, որ առանձին խնդիրների վերաբերյալ առանձին գործառույթների կատարումը հանձնարարված է մասնագետներին, այսինքն՝ յուրաքանչյուր կառավարման մարմին (կամ կատարող) մասնագիտացված է կատարել որոշակի տեսակներգործունեությանը։

Կատարողները կրկնակի ենթակայության մեջ են. Այսպիսով, աշխատողը պարտավոր է միաժամանակ կատարել իր գծային ղեկավարի և ֆունկցիոնալ մասնագետի հանձնարարականները։ Ֆունկցիոնալ կառավարման կառուցվածքով գծի ղեկավարը հնարավորություն ունի ավելի շատ զբաղվել գործառնական կառավարման խնդիրներով, քանի որ ֆունկցիոնալ մասնագետներն ազատում են նրան հատուկ հարցեր լուծելուց: Բայց կառավարման հրամանները գալիս են բազմաթիվ ֆունկցիոնալ ծառայություններից մեկ արտադրական միավորի կամ մեկ կատարողի, և, հետևաբար, առաջանում է այդ հրամանների փոխհամակարգման խնդիր, ինչը որոշակի դժվարություններ է ստեղծում: Բացի այդ, կրճատվում է կատարողների պատասխանատվությունը իրենց պարտականությունների կատարման համար։

Ինչպես գծային կառուցվածքը, այնպես էլ ֆունկցիոնալ կառուցվածքն ունի իր առավելություններն ու թերությունները (Աղյուսակ 2):

Ինչպես գծային, այնպես էլ ֆունկցիոնալ կառավարման կառույցների թերությունները մեծապես վերացվում են գծային-ֆունկցիոնալ կառույցների կողմից:

Աղյուսակ 2 Ֆունկցիոնալ կառուցվածքի առավելություններն ու թերությունները

Առավելությունները	Թերություններ
1. Հատուկ գործառույթների իրականացման համար պատասխանատու մասնագետների բարձր իրավասություն. 2. գծային մենեջերների ազատում որոշ հատուկ խնդիրների լուծումից. 3. երևույթների և գործընթացների ստանդարտացում, ֆորմալացում և ծրագրավորում. 4. կառավարչական գործառույթների կատարման մեջ կրկնակիության և զուգահեռության վերացում. 5. նվազեցնելով գեներալիստների կարիքը.	1. Չափազանց հետաքրքրություն «իրենց» ստորաբաժանումների նպատակների և խնդիրների իրականացման նկատմամբ. 2. տարբեր ֆունկցիոնալ ծառայությունների միջև մշտական ​​հարաբերություններ պահպանելու դժվարություններ. 3. չափից ավելի կենտրոնացման միտումների առաջացում. 4. որոշումների կայացման երկարատև ընթացակարգ; 5. համեմատաբար սառեցված կազմակերպչական ձև, որը գրեթե չի արձագանքում փոփոխություններին:

Գծային-ֆունկցիոնալ (շտաբային) կառավարման կառուցվածք

Գծի ղեկավարության ներքո մասնագետները ձևավորում են շտաբ, որը նրանց համար պատրաստում է տվյալներ՝ հատուկ խնդիրներ գրագետ լուծելու համար։ Տվյալ դեպքում ֆունկցիոնալ մարմինները ենթակա են գծային ղեկավարին։ Նրանց պատվերներն արտադրամասերին տրվում են միայն վերջիններիս հետ պայմանավորվածությունից հետո։ Սա հնարավորություն է տալիս ավելի գրագետ լուծել հարցերը։ Բայց գծային-ֆունկցիոնալ կառավարման կառուցվածքով կտրուկ աճում է գծի ղեկավարի բեռը, որը պետք է միջնորդի դեր կատարի ֆունկցիոնալ ծառայությունների և իրեն ենթակա արտադրական միավորների միջև: Նա ընկալում է տեղեկատվական հոսքերը ենթակա ստորաբաժանումներից, առաջադրանքներ է տալիս ֆունկցիոնալ ծառայություններին, որոշումներ է մշակում, հրամաններ է տալիս վերևից ներքև:

Ներկայումս արդյունաբերության շտաբի կառուցվածքը առաջատար դեր է խաղում։ Այս կառուցվածքի հիմքը գծային հսկողությունն է: Ֆունկցիոնալ մարմինների դերը տատանվում է՝ կախված կառավարման մակարդակից։ Որքան բարձր է մակարդակը, այնքան մեծ է ֆունկցիոնալ օրգանների դերը: Կայքի կառավարման մակարդակում ֆունկցիոնալ ծառայությունների ազդեցությունը աննշան է, բայց ձեռնարկության կառավարման մակարդակում նրանք մեծ աշխատանք են կատարում պլանավորման, արտադրության տեխնիկական պատրաստման և կառավարման որոշումների մշակման գործում:

Գծային-ֆունկցիոնալ կառուցվածքը նույնպես ունի իր դրական և բացասական կողմերը(աղյուսակ 3):

Աղյուսակ 3 Գծային ֆունկցիոնալ կառուցվածքի առավելություններն ու թերությունները

Կառավարման մատրիցային կազմակերպչական կառուցվածքը

Մատրիցային կառուցվածքը միավորում է երկու տեսակի կառուցվածքներ՝ գծային և ծրագրային-թիրախային։ Ուղղահայաց (գծային կառուցվածք) տախտակը կառուցված է գործունեության առանձին ոլորտներում (արտադրություն, մատակարարում, վաճառք): Հորիզոնական (ծրագիր-նպատակային կառուցվածք) իրականացվում է ծրագրերի, նախագծերի, թեմաների կառավարում։ Հորիզոնական կապերը որոշելիս առանձին թեմաներով ծրագրի կամ ծրագրի ղեկավարը և նրա տեղակալները նշանակվում են յուրաքանչյուր մասնագիտացված ստորաբաժանումում պատասխանատու կատարող, կազմակերպվում է ծրագրի կառավարման հատուկ ծառայություն:

Աշխատանքն ապահովվում է թիրախային ստորաբաժանումների ստեղծմամբ, որտեղ համախմբվում են առաջատար մասնագետներ համատեղ զարգացումծրագրերը։ Ծրագրի ղեկավարը որոշում է, թե ինչ և երբ պետք է արվի, իսկ ով և ինչպես կկատարի այս կամ այն ​​աշխատանքը, որոշում է գծի ղեկավարը։

Այսպիսով, մատրիցային կառավարման կառուցվածքը համալրեց գծային-ֆունկցիոնալ կազմակերպչական կառուցվածքը նոր տարրերով: Սա որակապես նոր ուղղություն ստեղծեց ծրագրային և խնդրահարույց կառավարման ձևերի զարգացման գործում։ Այս ձևերը նպաստում են մենեջերների ստեղծագործական նախաձեռնության բարձրացմանը արտադրության արդյունավետության բարձրացման հարցում։ Մատրիցային կառավարման կառույցները նպաստում են արտադրության վերակազմավորմանը՝ հիմնվելով վերջինների վրա տեխնոլոգիական գործընթացներև ավելի արդյունավետ սարքավորումներ: Մատրիցային կառուցվածքն ունի իր առավելություններն ու թերությունները (Աղյուսակ 4):

Նմանատիպ փաստաթղթեր

Կառավարման կազմակերպական կառուցվածքի կառուցման հայեցակարգը և սկզբունքները, կառավարման այս կատեգորիայի նշանակությունը ձեռնարկության գործունեության մեջ: Կառավարման կառույցների դասակարգումը և տեսակները, դրանց ձևավորման նպատակներն ու խնդիրները, առկա խնդիրներն ու լուծումները.

կուրսային աշխատանք, ավելացվել է 10.02.2014թ


«Առողջություն-Մ» ՍՊԸ-ի կազմակերպական և կառավարչական կառուցվածքի ձևավորման, վերլուծության և գնահատման տեսական հիմունքները, դրա էությունը, շինարարության տեսակներն ու սկզբունքները: Այս ձեռնարկության կազմակերպչական կառուցվածքի բարելավման վերաբերյալ առաջարկությունների մշակում:

կուրսային աշխատանք, ավելացվել է 23.10.2010թ


Կազմակերպության հայեցակարգը, կազմակերպության խնդիրն ու գործառույթները: Կազմակերպության կառավարման ձևերն ու կառուցվածքները. Կառավարման կազմակերպական կառուցվածքի ձևավորման սկզբունքները, դրանց դասակարգումը և հիմնական տեսակները, առավելություններն ու թերությունները, զարգացման և կատարելագործման ուղիները:

վերացական, ավելացվել է 09.10.2009թ


Ձեռնարկության կառավարման կազմակերպական կառուցվածքի հայեցակարգը և դրա ձևավորման սկզբունքները, տեսակները. նախագծման գործընթացը, վերլուծությունը և կատարման չափանիշները «Սելմաշ-Ուրյուպինսկ» ԲԲԸ-ի օրինակով. ձեռնարկության բնութագրերը, ֆինանսական և տնտեսական ցուցանիշների գնահատումը:

թեզ, ավելացվել է 02/11/2011 թ


Կազմակերպության հայեցակարգը. Անձնակազմի կառավարում որպես կազմակերպության մաս: Կազմակերպչական հարաբերությունները կառավարման կառուցվածքում. Կազմակերպչական կառուցվածքի հայեցակարգը և դրա տեսակները: Բյուրոկրատական ​​կառավարման կառույցներ. Կառավարման գծային կազմակերպչական կառուցվածքը.

կուրսային աշխատանք, ավելացվել է 08/07/2008 թ


Կազմակերպության կազմակերպչական կառուցվածքի հայեցակարգը: Կառավարման բյուրոկրատական ​​և օրգանական (ադապտիվ) կազմակերպական կառույցների դասակարգում և բնութագրեր. Ձեռնարկությունների կառավարման կազմակերպական կառուցվածքի ձևավորման և զարգացման մեխանիզմի վերլուծություն:

կուրսային աշխատանք, ավելացվել է 24.12.2010թ


Կառավարման կազմակերպական կառուցվածքների կառուցման սկզբունքները. Կազմակերպչական կառավարման կառույցների հայեցակարգը, տեսակները և դասակարգումը, դրանց առավելություններն ու թերությունները: Ձեռնարկության «Տիրոտեքս» ՓԲԸ-ի կառավարման կազմակերպական կառուցվածքի բարելավմանն ուղղված միջոցառումներ:

կուրսային աշխատանք, ավելացվել է 16.12.2010թ


Պահանջները, ձևավորման սկզբունքները, մեքենաշինական ձեռնարկությունների կառավարման ապարատի կազմակերպչական կառուցվածքի առանձնահատկությունները. Նպատակներ, առաջադրանքներ, իրավական կարգավորումը, անկախության մակարդակը, Շվեյցարիայի ազգային բանկի ղեկավար մարմինները.

կուրսային աշխատանք, ավելացվել է 23.11.2009թ


Ձեռնարկության կազմակերպչական կառուցվածքի հայեցակարգը, էությունը և տեսակները: Կայանի բնութագրերը Տեխնիկական սպասարկում«Ավտոտնակ». Կազմակերպչական կառուցվածքի վերլուծություն ձեռնարկության զարգացման ռազմավարության լույսի ներքո: Անձնակազմի կառավարման մեթոդներ, անձնակազմի պլանավորում:

կուրսային աշխատանք, ավելացվել է 28.05.2017թ


Կազմակերպչական կառավարման կառույցների տեսակները և դրանց կառուցման հիմնական սկզբունքները. Բնակարանային և կոմունալ ծառայությունների հիմնական տեխնիկական և տնտեսական ցուցանիշների արտադրական կառուցվածքները և դինամիկան. Կազմակերպչական կառուցվածքի ընտրության ձևավորում և հիմնավորում:

Քննությունների թեմաներ. 1. ՌԴ կանխատեսման կազմակերպչական կառուցվածքը. 2. ՌԴ պլանավորման կազմակերպչական կառուցվածքը. 3. Հոռետեսական և լավատեսական կանխատեսումներ. Օրինակներ և դրանց դերը պետության տնտեսության պլանավորման գործում: 4. Ռուսաստանի սոցիալ-տնտեսական զարգացման ռազմավարության բովանդակությունը երկարաժամկետ հեռանկարում. 5. Ռուսաստանի ժամանակակից կանխատեսման նախապատմություն. 6. Մարդկային զարգացման գլոբալ կանխատեսող մոդելներ. 7. Պետական ​​պլանավորման համակարգի կազմակերպչական կառուցվածքը. 8. Համաշխարհային տնտեսության զարգացման հեռանկարները (կանխատեսման տարբերակներ). 9. Զարգացման կանխատեսումներ և ապագայի կանխատեսումներ։ 10. Պլանավորման դերը պետության տնտեսության մեջ. Պլանավորման օրինակներ. Պահանջները դեպի վերահսկողական աշխատանքտեքստի համակարգչային տարբերակ, բովանդակության առկայություն, ներածություն, հիմնական մասը պարբերություններով, եզրակացություն և հղումների ցանկ: Աշխատանքի ծավալը առնվազն 10 էջ է, 14 չափս, 1-ին ինտերվալ, ձևաչափված լայնությամբ tex, նահանջ 1,5 սմ: Ռեֆերատը պետք է բաղկացած լինի վերնագրից, բովանդակությունից, ներածությունից, հիմնական մասից, եզրակացությունից, մատենագրությունից և հավելվածներից (աղյուսակներ, նկարներ): և այլն): Բովանդակության մեջ հաջորդաբար նշվում են ռեֆերատի պարբերությունների վերնագրերը, նշվում են այն էջերը, որոնցից սկսվում է յուրաքանչյուր պարբերություն։ Ներածությունում ձևակերպված է ուսումնասիրվող խնդրի էությունը, հիմնավորված է թեմայի ընտրությունը, որոշվում է դրա նշանակությունն ու արդիականությունը, նշվում են ռեֆերատի նպատակն ու խնդիրները, տրված են օգտագործվող գրականության բնութագրերը։ Հիմնական մասը բաժանված է գլուխների և պարբերությունների (պարբերություններ և ենթակետեր), որոնք բացահայտում են աշխատանքի թեմայի հիմնական խնդիրները։ Եզրակացության մեջ ամփոփվում են արդյունքները կամ տրվում է ընդհանրացված եզրակացություն շարադրության թեմայի վերաբերյալ։ Թեստային աշխատանք գրելու հակիրճ ուղեցույցներ Թեստային աշխատանքը պետք է կազմված լինի և բաղկացած լինի. - ներածություններ; - վերնագրով հիմնական մասը (բաժանված վերնագրերով պարբերությունների); - եզրակացություններ; - մատենագիտական ​​ցուցակ՝ ըստ ԳՕՍՏ-ի, ներառյալ միայն այն աղբյուրները, որոնք ինչ-որ կերպ ներգրավված են վերահսկողական աշխատանքը գրելու մեջ, որը հաստատվում է համապատասխան հղումներով: Աղբյուրները, որոնք թվարկված են հղումների ցանկում, պետք է հղում կատարվեն աշխատանքի տեքստում: Նյութը պետք է ներկայացվի տրամաբանորեն և հետևողականորեն, օգտագործված գրականությունից տեքստի բառացի մեխանիկական վերաշարադրումը չի թույլատրվում, բացառությամբ մեջբերումների, որոնք պետք է ուղեկցվեն աղբյուրի հղումով: Յուրաքանչյուր պարբերություն պետք է ավարտվի եզրակացությամբ (պատճառաբանության տրամաբանական եզրակացություն, եզրակացություն): Այս հիմնական բացահայտումների հիման վրա հնարավոր է զրույց ուսուցչի հետ, որտեղ աշակերտը պետք է բանավոր բացատրություններ, մեկնաբանություններ տա և ցույց տա իր դիրքորոշումը պաշտպանելու կարողությունը:

Ձեռնարկությունում պլանավորված աշխատողների ապարատը գործում է համապատասխան ձևով կազմակերպչական կառուցվածքը, որը սահմանում է պահանջվող գումարըպլանավորման անձնակազմը և դրա բաշխումը կառավարման ապարատի ստորաբաժանումների միջև, որոշում է պլանավորման մարմինների կազմը, կարգավորում է պլանավորողների և գերատեսչությունների միջև գծային, գործառական և տեղեկատվական հարաբերությունները, սահմանում է պլանավորողների իրավունքները, պարտականություններն ու պարտականությունները, որոշում է նրանց մասնագիտական ​​մակարդակի պահանջները և այլն: .

Ներընկերության պլանավորումը որպես ձեռնարկության կառավարման գործընթացի անբաժանելի մաս կարող է ունենալ հետևյալը կազմակերպչական ձևերը:

• - պլանավորման կենտրոնացված ձև;
• - պլանավորման ապակենտրոնացված ձև.

Ըստ այդ ձևերի՝ կառուցվում է որոշակի տնտեսվարող սուբյեկտի պլանավորման մարմինների համակարգ։

հետ ընկերությունում կենտրոնական պլանավորման գործառույթներըԲարձրագույն ղեկավարության ներքո ստեղծվում է հատուկ պլանավորման ծառայություն, օրինակ՝ պլանավորման և վերահսկման բաժին։ Նա ուղղակիորեն զեկուցում է տնօրենին կամ փոխտնօրենին, մշակում է երկարաժամկետ և ընթացիկ ծրագրեր և վերահսկում դրանց իրականացման ընթացքը:

ժամը կենտրոնացված համակարգպլանավորումն ավելի հեշտ է համակարգել ընկերության փոխկապակցված ստորաբաժանումների աշխատանքը: Սակայն նրա գործունեության մասշտաբների ընդլայնմամբ, դիվերսիֆիկացման գործընթացի ուժեղացմամբ անհնար է դառնում մեկ կենտրոնից աշխատանք պլանավորելը։

ժամը ապակենտրոնացված ձևներընկերության պլանավորում, բնորոշ է խոշոր կազմակերպություններ, պլանային աշխատանքներն իրականացվում են երեք մակարդակով. Բարձրագույն ղեկավարության մակարդակում ընկերությունն ունի կենտրոնական պլանավորման ծառայություն, որը մշակում է միայն երկարաժամկետ ծրագրեր: Յուրաքանչյուր արտադրական բաժին ունի իր պլանավորման բաժինը, որը կազմում է իր ձեռնարկությունների համալիրի ընթացիկ պլանը։ Յուրաքանչյուր ձեռնարկություն ունի արտադրության պլանավորման և վերահսկման բաժին, որը զբաղվում է ընթացիկ տեխնիկական, տնտեսական և գործառնական ժամանակացույցով:

մասնաճյուղ- դա մեծ է Արտադրական ասոցիացիա, որը ներառում է երկու մակարդակի ձեռնարկություններ. Առաջին մակարդակը` բարձր մասնագիտացում ունեցող ձեռնարկություններ, որոնք արտադրում են կիսաֆաբրիկատներ: Նրանք արտադրանք են առաքում երկրորդ մակարդակի հավաքման գործարաններին, որտեղ պատրաստվում է վերջնական արտադրանքը:

Յուրաքանչյուր ձեռնարկություն կազմակերպչական պլանավորման կառուցվածքի ընտրությանը մոտենում է խիստ անհատական: Այնուամենայնիվ, կան մի շարք առանձնահատկություններ, որոնք որոշում են պլանավորման կազմակերպչական կառուցվածքի սխեման:

1. Պլանավորված աշխատանքների կազմակերպումը մեծապես կախված է ձեռնարկության չափից ու տեսակից։

Փոքր ֆիրմաունի ամենապարզ կառավարման կառուցվածքը, և, հետևաբար, յուրաքանչյուր աշխատող պետք է կատարի մի քանի գործառույթ:

Տնօրեն(որպես կանոն, հիմնական սեփականատերը) իրականացնում է ռազմավարական, ընթացիկ և գործառնական պլանավորման նպատակներ սահմանելու, ինչպես նաև խմբային գործունեության կազմակերպման, մոնիտորինգի և աշխատանքի խթանման գործառույթները: Բացի այդ, դուք հաճախ ստիպված եք լինում կատարել մարքեթինգի մենեջերի գործառույթներ՝ ձեր ապրանքը շուկա առաջ մղելով և գովազդելով այն, ինչպես նաև կադրերի մենեջեր և այլն։

Գլխավոր հաշվապահ,Բացի տնտեսական գործունեության հաշվառման և հաշվեկշռի վարման անմիջական պարտականություններից, նա պետք է կատարի նաև ծախսերի խնայողության, շարժի հետ կապված ֆինանսատնտեսական գործունեության վերլուծության և պլանավորման գործառույթներ. ֆինանսական հոսքեր, ռեսուրսների արդյունավետ օգտագործում։

Արտադրության մենեջեր,սովորաբար համատեղում է իր գծերը արտադրական գործառույթներռեսուրսների մատակարարմամբ, ապրանքների վաճառքով, արտադրության սարքավորումներով, գործիքներով ապահովելով, հավաքագրումով։

Միջին բիզնեսումգլխավոր ձեռնարկատերը (կամ գլխավոր տնօրենը) արդեն իսկ որոշակի պլանավորման գործառույթներ է պատվիրակում համապատասխան ղեկավարներին՝ մարքեթինգ, ֆինանսատնտեսական կառավարում, արտադրություն, անձնակազմի կառավարում և այլն: Մասնագետներ, ովքեր ունեն ժամանակակից տեխնոլոգիակառավարում, որոշումների կայացում և բիզնես: Այնուամենայնիվ, ֆունկցիոնալ խմբերվարչակազմերը փոքր են.

խոշոր ընկերություններումՊլանավորման ծառայությունները տատանվում են մեկից երկուսից մինչև 100 հոգու չափերով: Պլանավորման խոշոր ծառայությունները ներառում են ինչպես պրոֆեսիոնալ պլանավորողներ, այնպես էլ տեխնիկական անձնակազմ: Խոշոր պլանավորման ծառայությունների աշխատանքը կազմակերպելու համար անհրաժեշտ է ադմինիստրատոր, ով համակարգում է պլանավորման գործընթացը. սահմանում է ընթացակարգը և վերահսկում պլանավորման փաստաթղթերի պատրաստումը, կազմակերպում է մասնագիտական ​​հանդիպումներ, կազմում և տարածում է այդ հանդիպումների վերջնական փաստաթղթերը և այլն: Վերջերս, կապված կազմակերպությունների մեծ ստորաբաժանումներում SCC-ի ստեղծման և ներընկերությունների պլանավորման ապակենտրոնացման ընդհանուր միտումի հետ, հատկանշական է դարձել կենտրոնական պլանավորման չափազանց ընդլայնված ծառայությունների կրճատումը մինչև 20-25 հոգի:

Սարքավորումներ ներքին պլանավորման համարՆերքին պրակտիկային բնորոշ, ներառում է ձեռնարկության կառավարման տարբեր մակարդակների ֆունկցիոնալ միավորներ: Պլանավորման համակարգի ամենաբարձր մակարդակը կարելի է համարել Տնօրենների խորհուրդ, որը որոշումներ է կայացնում ձեռնարկության ռազմավարության և մարտավարության կարևորագույն խնդիրների վերաբերյալ։

Ֆունկցիոնալ պլանավորման ծառայություններՇատ միջին և խոշոր ձեռնարկություններում դրանք բաշխվում են տնտեսագիտության և ֆինանսների գծով փոխտնօրենի ենթակայության անկախ ստորաբաժանումների՝ պլանավորման և ֆինանսական բաժինների (ինչպես նաև առևտրային տնօրենի համար՝ մարքեթինգի բաժին. տեխնիկական տնօրեն- արտադրական բաժին) (նկ. 1.3 և նկ. 1.4):

Բրինձ. 1.4 Ձեռնարկությունում պլանավորման հիմնական առարկաների գործառույթները

Ներքին պրակտիկայումՁեռնարկությունում տնտեսական պլանավորման աշխատանքների կառավարումը, որն ուղղված է ռացիոնալ տնտեսական գործունեության կազմակերպմանը, արտադրական պաշարների հայտնաբերմանը և օգտագործմանը, իրականացվում է պլանավորման և տնտեսական բաժնի (PEO) կողմից: Նա նաև կազմակերպում է համապարփակ տնտեսական վերլուծությունձեռնարկության գործունեությունը, մասնակցում է աշխատանքի արտադրողականության աճը արագացնելու միջոցառումների մշակմանը, արդյունավետ օգտագործմանը. արտադրական հզորությունը, նյութական և աշխատանքային ռեսուրսներ, արտադրության շահութաբերության բարձրացում։ PEO-ի կարևորագույն խնդիրներն են նաև ներքին տնտեսական հաշվառման կազմակերպումն ու կատարելագործումը, ձեռնարկության ապրանքների և ծառայությունների գների զարգացումը:

Պլանավորման և տնտեսական բաժինը համագործակցում է ձեռնարկության գրեթե բոլոր ստորաբաժանումների, ինչպես նաև բոլոր հիմնական, օժանդակ և սպասարկման խանութների հետ:

Տնային հսկողության տիպիկ առաջադրանքների օրինակներ Թեստեր և առաջադրանքներ բակալավրիատների համար միջդասաշրջանի համար: Գնահատվում են միայն ընթացիկ կամ նախորդ տարիների ժամանակակից նյութերի հիման վրա գրված աշխատանքները։ Քննությունների թեմաներ. 1. ՌԴ կանխատեսման կազմակերպչական կառուցվածքը. 2. ՌԴ պլանավորման կազմակերպչական կառուցվածքը. 3. Հոռետեսական և լավատեսական կանխատեսումներ. Օրինակներ և դրանց դերը պետության տնտեսության պլանավորման գործում: 4. Ռուսաստանի սոցիալ-տնտեսական զարգացման ռազմավարության բովանդակությունը երկարաժամկետ հեռանկարում. 5. Ռուսաստանի ժամանակակից կանխատեսման նախապատմություն. 6. Մարդկային զարգացման գլոբալ կանխատեսող մոդելներ. 7. Պետական ​​պլանավորման համակարգի կազմակերպչական կառուցվածքը. 8. Համաշխարհային տնտեսության զարգացման հեռանկարները (կանխատեսման տարբերակներ). 9. Զարգացման կանխատեսումներ և ապագայի կանխատեսումներ։ 10. Պլանավորման դերը պետության տնտեսության մեջ. Պլանավորման օրինակներ. Թեստին ներկայացվող պահանջները՝ տեքստի համակարգչային տարբերակ, բովանդակության առկայություն, ներածություն, հիմնական մասը՝ պարբերություններով, եզրակացություն և հղումների ցանկ։ Աշխատանքի ծավալը առնվազն 10 էջ է, 14 չափս, 1-ին ինտերվալ, ձևաչափված լայնությամբ tex, նահանջ 1,5 սմ։

Փորձագիտական ​​համակարգ գրել Turbo-Prolo-ում

Աշխատանքհամար:ստեղծել փայտի տեսակների էքսպրես համակարգ

Տեսություն:

Փորձագիտական ​​համակարգերի կառուցվածքը

փորձաքննություն անցկացնելու նպատակով, համակարգչային ծրագիրպետք է կարողանա լուծել խնդիրները եզրակացության միջոցով և ստանալ բավականաչափ հուսալի արդյունքներ: Ծրագիրը պետք է հասանելի լինի փաստերի համակարգին, որը կոչվում է գիտելիքի բազա:

Ծրագիրը պետք է նաև եզրակացություններ անի խորհրդակցության ընթացքում գիտելիքների բազայում առկա տեղեկատվությունից: Որոշ փորձագիտական ​​համակարգեր կարող են նաև օգտագործել խորհրդակցության ընթացքում ավելացված նոր տեղեկատվություն: Այսպիսով, փորձագիտական ​​համակարգը կարող է ներկայացվել որպես երեք մասից բաղկացած.

1. Գիտելիքների հիմքեր (ԿԲ):

2. Ելքային մեխանիզմ (ՄՎ):

3. Համակարգի ինտերֆեյս (SPI):

Գիտելիքների բազան փորձագիտական ​​համակարգի կենտրոնական մասն է: Այն պարունակում է կանոններ, որոնք նկարագրում են հարաբերությունները կամ երևույթները, մեթոդներն ու գիտելիքները համակարգի շրջանակից խնդիրների լուծման համար: Հնարավոր է պատկերացնել գիտելիքի բազա, որը բաղկացած է փաստացի գիտելիքներից և լի երկրներով, որոնք օգտագործվում են այլ գիտելիքներ ցուցադրելու համար: Հայտարարությունը «Ջոն Քենեդին Միացյալ Նահանգների 35-րդ նախագահն էր»; - գիտելիքի իրական օրինակ: «Եթե գլխացավ ունեք, ապա խմեք երկու հաբ ցիտրամոն»; - եզրակացության համար գիտելիքի օրինակ: Գիտելիքի բազան ինքնին, որպես կանոն, գտնվում է սկավառակի կամ այլ կրիչի վրա:

Եզրակացության մեխանիզմը պարունակում է գործողության սկզբունքներն ու կանոնները: Եզրակացությունների շարժիչը &";գիտի&"; ինչպես օգտագործել գիտելիքների բազան, որպեսզի կարողանաք ողջամիտ եզրակացություններ (եզրակացություններ) անել դրանում առկա տեղեկատվությունից:

Երբ համակարգը հարցնում է փորձագետին, եզրակացության շարժիչը ընտրում է, թե ինչպես կիրառել գիտելիքների բազայի կանոնները՝ լուծելու խնդիրը, տվյալ առաջադրանքը: Փաստորեն, եզրակացության շարժիչը գործի է դնում փորձագիտական ​​համակարգը՝ որոշելով, թե որ կանոնները պետք է սահմանվեն և մուտք գործեն դրանք գիտելիքների բազայում: Եզրակացության շարժիչը սովորաբար որոշում է, թե երբ գտնել ընդունելի լուծում

և արդյունքները փոխանցում է օգտագործողի միջերեսի ծրագրին:

Երբ հարցը պետք է նախապես մշակվի, գիտելիքների բազան հասանելի է օգտատիրոջ միջերեսի միջոցով: Ինտերֆեյսը փորձագիտական ​​համակարգի մի մասն է, որը փոխազդում է օգտատիրոջ հետ:

Օգտագործողի ինտերֆեյսի համակարգը տեղեկատվություն է ստանում օգտատերից և փոխանցում նրան: Պարզ ասած, համակարգի ինտերֆեյսը պետք է համոզվի, որ օգտատերի առաջադրանքը նկարագրելուց հետո ստացվի բոլոր անհրաժեշտ տեղեկությունները: Ինտերֆեյս օգտագործողի կողմից մուտքագրված տեղեկատվության ձևին և բնույթին, փոխանցել ելքային մեխանիզմով պահանջվող տեղեկատվությունը: Երբ

Տնտեսական գործունեության պլանավորումը և կառավարումը սերտորեն կապված են արտադրության կառավարման այնպիսի գործառույթների հետ, ինչպիսիք են նպատակի ընտրությունը, ռեսուրսների սահմանումը, գործընթացի կազմակերպումը, կատարման վերահսկումը, աշխատանքի համակարգումը, առաջադրանքների ճշգրտումը, անձնակազմի մոտիվացիան և այլն: Դրանց իրականացմանը մասնակցում են անձնակազմի բազմաթիվ կատեգորիաներ՝ կառավարման բոլոր մակարդակների ղեկավարներ, տնտեսագետներ-մենեջերներ, պլանավորողներ-կատարողներ և այլն: Ձեռնարկությունում կազմակերպական կառույցների ընտրության հիմքը սովորաբար զարգացման երկարաժամկետ պլաններն են, արտադրության ծավալները, ստանդարտները: անձնակազմի տարբեր կատեգորիաների թիվը և հարաբերակցությունը և շատ այլ գործոններ: Խոշոր ձեռնարկություններում տնտեսական ծառայությունների գծային ենթակայության օրինակ կարելի է անվանել հաջորդական կառուցվածքային օղակներ. գլխավոր տնտեսագետ→ պլանավորման և տնտեսական կառավարում → պլանավորման և ֆինանսական բաժին → պլանավորման և կարգավորման բյուրո: Ֆունկցիոնալ ենթակայության դեպքում տրվում է որոշումներ կայացնելու և առաջնորդություն տալու իրավունք հատուկ գործառույթներանկախ նրանից, թե ով է դրանք պատրաստում: Գծային-ֆունկցիոնալ կառավարման կառուցվածքով, յուրաքանչյուր մակարդակում ձևավորվում է ծառայությունների մի կազմ, որը ներթափանցում է ամբողջ ձեռնարկությունը «վերևից ներքև»: Շուկայական տնտեսության մեջ կան բազմաթիվ տեսակի կազմակերպչական կառույցներ, որոնց մեջ պետք է օրգանականորեն հոսեն պլանային ծառայությունները: Դրանք են՝ բաժանարար, արտադրանք, մատրիցա, նախագիծ և այլն, որոնց ընտրությունը որոշվում է ձեռնարկության ռազմավարական նպատակներով:

3.3.2. Կազմակերպչական պլանավորման կառուցվածքներ

Պլանավորման գործընթացում ներգրավված են հետևյալը.

Նախ՝ կազմակերպության բարձրագույն ղեկավարությունը.

Երկրորդ, պլանավորման թիմ;

Երրորդ՝ գերատեսչությունների ղեկավարներ և մասնագետներ։

Իդեալական, ինչպես արդեն նշվեց, այն իրավիճակն է, երբ կազմակերպության բոլոր աշխատակիցները ներգրավված են քննարկման և պլանների կազմման մեջ:

Ինչպե՞ս են բաշխվում պարտականությունները նախատեսված գործունեության մասնակիցների միջև:

Բարձրագույն ղեկավարությունպլանավորման գործընթացի ճարտարապետն է, որոշում է դրա հիմնական փուլերը և պլանավորման հաջորդականությունը:

Բարձրագույն ղեկավարությունը պետք է պլանավորման գործընթացը հասանելի և հասկանալի դարձնի կազմակերպության յուրաքանչյուր աշխատակցի համար, նա պետք է կարողանա հնարավորինս ներգրավել իր աշխատակիցներին դրանում։

X- նշանակում է պլանավորված գործունեության այս փուլի (տեսակի) իրականացում.

Բրինձ. 3.3 Կազմակերպչական պլանավորման հաջորդականությունը

սեպտեմբեր

Պլանավորված գործունեության տեսակները

Անցյալ տարվա կարգավիճակի հաշվետվություն

Արտաքին գնահատում

Ներքին գնահատում

Ռազմավարական նպատակներ

Բացերի վերլուծություն

Այլընտրանքային ռազմավարության սահմանում

Ռազմավարության ընտրություն և վերջնական պլանի պատրաստում

Տարեկան պլանների և բյուջեների պատրաստում և թողարկում

Բրինձ. 3.4 Պլանավորման սխեման կազմակերպությունում

Բարձրագույն ղեկավարության մեկ այլ գործառույթ է ձեռնարկության ռազմավարության մշակումն ու ռազմավարական պլանավորման որոշումներ կայացնելը: Ընկերության ղեկավարությունը որոշում է իր զարգացման ընդհանուր նպատակները և դրանց հասնելու հիմնական ուղիները: Ռազմավարություն մշակելու համար բարձրագույն ղեկավարությունը պետք է լինի վերլուծական և մեծ մտածողություն:

միջին և ցածր ղեկավարություն,Ինչպես նաեւ մասնագետներգերատեսչությունները մշակում են գործառնական պլաններ: Մասնագետների պարտականությունները ներառում են նաև կազմակերպության ներքին և արտաքին միջավայրի վերլուծություն, կանխատեսումներ անելը։ Դեպարտամենտի ղեկավարները և աշխատակազմի անդամները միավորվում են կազմակերպության համար առաջարկվող այլընտրանքային ռազմավարությունների գնահատման համար:

Նախորդ

Ուղարկել ձեր լավ աշխատանքը գիտելիքների բազայում պարզ է: Օգտագործեք ստորև ներկայացված ձևը

Ուսանողները, ասպիրանտները, երիտասարդ գիտնականները, ովքեր օգտագործում են գիտելիքների բազան իրենց ուսումնառության և աշխատանքի մեջ, շատ շնորհակալ կլինեն ձեզ:

• Ներածություն 4
• 1. Ձեռնարկությունում պլանավորման և վերահսկման տեսական հիմունքները 7
• 1.1 Ձեռնարկությունների գործունեության պլանավորման և վերահսկման նպատակներն ու խնդիրները ներկա փուլում 7
• 1.2. Ձեռնարկությունների գործունեության պլանավորման ձևերը և համակարգերը 14
• 2. Ձեռնարկության կազմակերպական կառուցվածքը պլանավորման համակարգում 27
• 2.1 Ձեռնարկության կառուցվածքը՝ որպես գործունեության պլանավորման հիմք 27
• 2.2. Ձեռնարկության օպտիմալ կառուցվածքի մշակում 35
• 3. Ձեռնարկության ֆինանսական կառուցվածքը և նրա դերը գործունեության պլանավորման և վերահսկման գործում 42
• 3.1 Ձեռնարկության գործունեության պլանավորում՝ հիմնված ֆինանսական կառավարման ժամանակակից համակարգի վրա 42
• 3.2. Ֆինանսական պլանավորման համակարգ 46
• Եզրակացություն 58
• Հղումներ 59
• Ներածություն
• Այսօր հայրենական ձեռնարկությունները գործում են տնտեսական միջավայրում, որը պահանջում է ձեռնարկության տնտեսական գործունեության վերահսկման և պլանավորման կազմակերպման նոր մոտեցումներ: Շուկայական վերափոխումների արդյունքում կորցնելով պետական ​​աջակցությունը, ձեռք բերելով տնտեսական ազատություն, ձեռնարկությունները ստիպված են ինքնուրույն փնտրել իրենց գործունեության արդյունավետ վերահսկման և պլանավորման ձևեր և մեթոդներ: Այսօրվա շուկայական պայմաններում արդյունավետ աշխատելու համար ձեռնարկությունները պետք է ունենան որոշակի կազմակերպչական ներուժ, որը թույլ կտա նրանց գոյատևել, աճել և զարգանալ:
• Կառավարման խնդիրները, որոնք առաջացել են կառավարման շուկայական պայմաններին անցնելու հետ կապված, ինչպիսիք են՝ մրցակցային միջավայրի բարդացումը և դրա ազդեցության ուժեղացումը, սպառողների վարքագծի անհատականացումը և շրջակա միջավայրի այլ գործոնների բարձր շարժունակությունը, որոնց ձեռնարկությունները պետք է. արձագանքել, ցույց է տալիս ձեռնարկությունների կազմակերպչական զարգացման վրա մշտական ​​աշխատանքի անհրաժեշտությունը, պահանջում է ավելի արդյունավետ ճկուն և շարժական կազմակերպչական հսկողության կառույցների ստեղծում:
• Բիզնեսի ղեկավարները սկսում են հասկանալ բյուրոկրատական ​​հսկողության կառույցներից աստիճանական անցման անհրաժեշտությունը, որոնցում կառավարման փոխազդեցությունները հիմնականում ուղղահայաց են, այսպես կոչված հարմարվողական կազմակերպչական կառույցներին, որոնցում հիերարխիկ ենթակայության հարաբերությունները կառուցված են հորիզոնական:
• Կազմակերպության արդյունավետությունը, ճկունությունը և հարմարվողականությունը բարձրացնելու համար կարող են գերակշռել ֆորմալացված հորիզոնական կապերն ու հարաբերությունները: Ստեղծվող իրավիճակներին արագ արձագանքելու կարողության բարձրացումը կարելի է ձեռք բերել ավելի մեծ լիազորություններ տալով ավելի ցածր մակարդակներին վերահսկողության, կառավարման որոշումների կայացման կենտրոնները տեղափոխելով այն վայրեր, որտեղ խնդիրներ են առաջանում, որտեղից գալիս է գործառնական տեղեկատվությունը:
• Այսպիսով, ձեռնարկությունում վերահսկողության և պլանավորման գործառույթների իրականացման հիմքը դրանց հստակ կառուցվածքն է, այսինքն. ձեռնարկության կազմակերպչական և ֆինանսական կառուցվածքի զարգացում.
• Ընկերության կառուցվածքը կառավարման գործիք է, որով ղեկավարը ճշգրտում է իր ընկերության աշխատանքը ռազմավարական նպատակներին հասնելու համար:
• Մշակված օպտիմալ կազմակերպչական և ֆինանսական կառուցվածքը հիմք է հանդիսանում ձեռնարկության դինամիկ զարգացման համար հիմք ստեղծելու, դրա կառավարելիության աստիճանի բարձրացման և շուկայական փոփոխվող պայմաններին ավելի արագ արձագանքելու համար:
• Վերոհիշյալ բոլորը ցույց են տալիս ձեռնարկությունների գործունեության կառուցվածքային խնդիրների արդիականությունը, ձեռնարկության կառուցվածքային ստորաբաժանումների միջև փոխգործակցության տրամաբանորեն փոխկապակցված շղթա ստեղծելը:
• Թեզի նպատակն է մշակել տեսական և մեթոդական դրույթներ ձեռնարկությունների վերահսկողության կազմակերպչական և ֆինանսական կառուցվածքների ձևավորման և զարգացման համար:
• Ուսումնասիրության նպատակը պահանջում էր ձևակերպել և լուծել մի շարք առաջադրանքներ, ինչպիսիք են.
• - ձեռնարկության կառավարման համակարգը կառուցվածքային ձևով ներկայացնելու նպատակների, խնդիրների և նախադրյալների սահմանում.
• - ձեռնարկության կազմակերպչական և ֆինանսական կառուցվածքի ձևավորման տեսական և մեթոդական հիմքերի վերլուծություն.
• - արդյունաբերական ձեռնարկության օրինակով կազմակերպչական և ֆինանսական կառուցվածքի ստեղծման տեսական մոտեցումների գործնական իրականացում
• Ուսումնասիրության նպատակներն ու խնդիրները որոշեցին աշխատանքի կառուցվածքը, որը բաղկացած է ներածությունից, երեք գլուխներից, եզրակացությունից, հղումների ցանկից և դիմումներից:
• Ատենախոսության ուսումնասիրության առարկան ձեռնարկությունների գործունեությունն է արդյունավետ կազմակերպչական և ֆինանսական կառուցվածքի ձևավորման ոլորտում, որը թույլ է տալիս լիովին միջնորդել պլանավորման և վերահսկման գործառույթները:
• Հետազոտության առարկան ժամանակակից ձեռնարկություններում կազմակերպչական և ֆինանսական կառուցվածքի ձևավորման տեսական, մեթոդաբանական և գործնական խնդիրներն են:
• Թեզը գրելու ընթացքում օգտագործվել են հայրենական և արտասահմանյան գիտնականների և մասնագետների աշխատանքները ձեռնարկությունների գործունեության կառուցվածքի տեսության և պրակտիկայի խնդիրների վերաբերյալ:
• 1. Ձեռնարկությունում պլանավորման և վերահսկման տեսական հիմունքները

1.1 Ձեռնարկությունների գործունեության պլանավորման և վերահսկման նպատակներն ու խնդիրները ներկա փուլում

Ձեռնարկության ռազմավարությունն ու մարտավարությունը մշակելու և կիրառելու համար անհրաժեշտ է համապատասխան կազմակերպչական կառուցվածք՝ արդյունավետ պլանավորում ապահովելու համար:

Պլանավորումն իր լայն իմաստով նպատակների ընտրության գործընթացն է և ընտրված նպատակներին հասնելու համար անհրաժեշտ որոշումները: Ավելի նեղ իմաստով պլանավորումը կառավարման գործունեության տեսակ է, տնտեսվարող սուբյեկտի գործողությունների օպտիմալացման միջոց:

Շուկայական հարաբերությունների պայմաններում տնտեսվարող սուբյեկտների գործունեության հիմնական կարգավորիչը ապրանքների և ծառայությունների գներն են։ Ձեռնարկատերերը, որպես բիզնեսի սեփականատերեր, ստիպված են ենթարկվել ծախսերի, առաջարկի և պահանջարկի տնտեսական օրենքներին, շուկայական գնագոյացմանը, քանի որ այդ օրենքները գործում են օբյեկտիվ՝ անկախ մարդկանց կամքից և գիտակցությունից:

Մյուս կողմից, ձեռնարկատերերը ոչ միայն ենթարկվում են շուկայի օրենքներին, այլև ձգտում են ինքնուրույն որոշումներ կայացնել, որոշումների կայացման ժամանակ նրանց վարքագիծը նպատակաուղղված է և գիտակցված։ Այսինքն՝ ձեռնարկատերերը պլանավորում են ձեռնարկության գործունեությունը։

Ցանկացած ձեռնարկություն իր գործունեության մեջ կանգնած է անորոշության հետ։ Անորոշությունը հաղթահարելու գործիքը պլանավորումն է։ Ձեռնարկությունների պլանավորումը դասակարգվում է ըստ երեք չափանիշների՝ «Ռազմավարական պլանավորում» խմբ. Է.Ա. Ուտկին.

1. Պլանավորման մեջ անորոշության աստիճանը.

2. Պլանավորման գաղափարների ժամանակային կողմնորոշում.

3. Պլանավորման հորիզոն.

Կախված անորոշության աստիճանից՝ պլանավորման համակարգերը բաժանվում են դետերմինիստական ​​և հավանականականի: Դետերմինիստական ​​համակարգերը ենթադրում են լիովին կանխատեսելի միջավայր և հուսալի տեղեկատվության հասանելիություն: Հավանական պլանավորման համակարգերը ձևավորվում են թերի տեղեկատվության և արդյունքների անորոշության պայմաններում։

Ժամանակային կողմնորոշումը թույլ է տալիս տարբերակել պլանավորման 4 տեսակ.

1. Անցյալին ուղղված ռեակտիվ պլանավորում. Ցանկացած խնդիր քննվում է իր անցյալի զարգացման տեսանկյունից։ Ռեակտիվ պլանավորումն իրականացվում է ներքևից վեր:

2. Ոչ ակտիվ պլանավորումը հիմնված է ներկայով բավարարվածության վրա: Ձեռնարկատերերն այս դեպքում իրենց ձեռնարկության գործունեության մեջ որևէ լուրջ փոփոխության ցանկություն չեն ցուցաբերում։

3. Նախաակտիվ պլանավորումը, որը կենտրոնացած է հիմնականում ապագա փոփոխությունների և օպտիմալ լուծումներ գտնելու վրա, իրականացվում է վերևից վար:

4. Ինտերակտիվ պլանավորում, որը հիմնված է այն ենթադրության վրա, որ ձեռնարկության ապագան ենթակա է վերահսկողության և մեծապես կախված է կառավարման որոշումներ կայացնող մարդկանց գիտակցված գործողություններից: Ինտերակտիվ պլանավորումն իրականում իդեալական շինարարություն է, բայց ոչ ձեռնարկության վերահսկման գործնական մոդել:

Մինչև վերջերս պլանավորման ամենատարածված տեսակը ոչ ակտիվ պլանավորումն էր, թեև այն աստիճանաբար սկսում է իր տեղը զիջել նախաակտիվ պլանավորմանը:

Ըստ պլանավորման հորիզոնի տևողության՝ առանձնանում են 3 տեսակ.

1. Երկարաժամկետ պլանավորում, որը ներառում է 10 տարի և ավելի ժամկետ:

2. Միջնաժամկետ պլանավորում 3-ից 5 տարի ժամկետով:

3. Կարճաժամկետ պլանավորում, սովորաբար 1 տարի:

Ձեռնարկությունում պլանավորման գործընթացը բաժանված է երկու հիմնական փուլի՝ ռազմավարական պլանավորում և մարտավարական պլանավորում։

Ռազմավարական պլանավորումը պլանավորված աշխատանք է, որը ներառում է կանխատեսումների, ծրագրերի և պլանների մշակում, որոնք նախատեսում են նպատակներ և ռազմավարություններ հսկողության օբյեկտների ապագայում վարքագծի համար, ինչը թույլ է տալիս այդ օբյեկտներին արդյունավետորեն գործել և արագ հարմարվել շրջակա միջավայրի փոփոխվող պայմաններին:

Մարտավարական պլանավորումը որոշումներ կայացնելու գործընթաց է, թե ինչպես պետք է գործի ձեռնարկությունը և ինչպես պետք է ռեսուրսները բաշխվեն և օգտագործվեն ռազմավարական նպատակներին հասնելու համար:

Ռազմավարական և մարտավարական պլանավորման հիմնական տարբերությունը կարող է դիտվել որպես նպատակների և նպատակներին հասնելու միջոցների տարբերություն:

Ձեռնարկության գործունեությունը պլանավորելիս օգտագործվում է գործառնական պլանավորման հայեցակարգը: Գործառնական պլանավորումը իրականում մարտավարական պլանավորման անբաժանելի մասն է, բայց այն կարող է ընդգրկել կարճ ժամանակաշրջան (տասնամյակ, ամիս, քառորդ և այլն) և կապված է ընդհանուր բիզնես ցիկլի առանձին գործողությունների պլանավորման հետ (օրինակ. , շուկայավարման պլանավորում, ձեռնարկության պլանավորում, բյուջետավորում և այլն): դ.):

Ձեռնարկությունում պլանավորումը կարող է դրական արդյունքի բերել, եթե այն ճիշտ կազմակերպվի: Ձեռնարկության բոլոր աշխատակիցները պետք է ներգրավված լինեն պլանների քննարկման և պատրաստման մեջ, սակայն ձեռնարկության թոփ-մենեջերները, պլանավորման բաժնի աշխատակիցները (կամ պլանավորողների խումբը որպես տնտեսական բաժնի մաս), ստորաբաժանումների ղեկավարներն ու մասնագետները ուղղակիորեն. ներգրավված է պլանավորման գործընթացում:

Բարձրագույն ղեկավարությունը որոշում է պլանավորման հիմնական փուլերն ու հաջորդականությունը, մշակում է ընկերության զարգացման նպատակները, ձեռնարկության ռազմավարությունը և որոշումներ կայացնում ռազմավարական պլանավորման վերաբերյալ:

Պլանավորները, միջին և ցածր մենեջերները զբաղվում են մարտավարական և գործառնական պլանների մշակմամբ, որոնց հիմնական մասը պլանավորողներն են:

Ավելի լավ պլանավորման համար խորհուրդ է տրվում ներգրավել պլանավորման խորհրդատու:

Պատրաստված պլանի նախագծի հաստատման հետ կապված վերջնական որոշումներն ընդունվում են բարձրագույն ղեկավարության կողմից:

Պլանավորման բովանդակությունը որպես ձեռնարկության կողմից վերահսկողության գործառույթ բաղկացած է գործունեության հիմնական ուղղությունների և հետագա զարգացման ողջամիտ որոշումից՝ հաշվի առնելով նյութական աղբյուրները և շուկայի պահանջարկը: Պլանավորման էությունը դրսևորվում է ամբողջ ձեռնարկության և յուրաքանչյուր ստորաբաժանման (ծառայության) զարգացման նպատակների հստակեցման մեջ որոշակի ժամանակահատվածում. շուկայավարման նպատակների, դրանց հասնելու միջոցների, իրականացման ժամկետների և հաջորդականության որոշում. առաջադրանքները լուծելու համար անհրաժեշտ նյութական, աշխատանքային և ֆինանսական ռեսուրսների բացահայտում.

Այսպիսով, պլանավորման նպատակը որպես վերահսկողության գործառույթ է` հնարավորության դեպքում նախօրոք հաշվի առնել բոլոր ներքին և արտաքին գործոնները, որոնք բարենպաստ պայմաններ են ապահովում բնականոն գործունեության և զարգացման համար: Այն նախատեսում է մի շարք միջոցառումների մշակում, որոնք որոշում են կոնկրետ նպատակներին հասնելու հաջորդականությունը՝ հաշվի առնելով յուրաքանչյուր ծառայության և ամբողջ ձեռնարկության կողմից ռեսուրսների առավել արդյունավետ օգտագործման հնարավորությունները: Հետևաբար, պլանավորումը նախատեսված է փոխկապակցվածություն ապահովելու ձեռնարկության առանձին կառուցվածքային ստորաբաժանումների միջև, ներառյալ ամբողջ տեխնոլոգիական շղթան՝ հետազոտություն և զարգացում, արտադրություն և ծառայությունների մատուցում: Այս գործունեությունը հիմնված է սպառողների պահանջարկի բացահայտման և կանխատեսման, առկա ռեսուրսների և զարգացման հեռանկարների վերլուծության և գնահատման վրա: Հետևաբար պլանավորումը շուկայավարման և վերահսկողության հետ կապելու անհրաժեշտությունը՝ շուկայական պահանջարկի փոփոխություններից հետո ծառայության որակի և ծառայությունների շրջանակի ցուցանիշները մշտապես կարգավորելու համար: Աիստովա Մ.Դ.. Ձեռնարկությունների վերակազմավորում. կառավարման հիմնախնդիրներ. Ռազմավարություն, կառուցվածքային պարամետրերի համակարգում, փոփոխության նկատմամբ դիմադրության նվազեցում։ Մոսկվա: Alpina Publisher, 2002. 287 p.

Ժամանակակից պլանավորման անհրաժեշտությունը բխում է մեծ թվով մրցունակ ձեռնարկություններից, որոնք աճում են շուկայական տնտեսության ժամանակաշրջանում, ձեռնարկության կողմից վերահսկման հնարավոր ձևերի բազմազանությունից (անկախ ձեռնարկություն, ձեռնարկությունների շղթաներ, արտոնագրման պայմանագիր, վերահսկողության պայմանագիր), ձեռնարկության ներսում բազմաթիվ կառուցվածքային ստորաբաժանումների առկայությունը, սերտ միջընկերական կապերը տարբեր ապրանքների (ապրանքներ, սարքավորումներ և այլն) մատակարարների, հաճախորդների սպասարկման գործընթացում ներգրավված գործակալ ընկերությունների հետ, ինչպես նաև գիտական ​​և տեխնոլոգիական պահանջներից: առաջընթաց - արագ հաշվի առնել և տիրապետել գիտության և տեխնիկայի վերջին նվաճումներին: Նույն ուղղությամբ կա այնպիսի գործոն, ինչպիսին է ձեռնարկության ցանկությունը՝ ենթարկեցնել շուկան, ուժեղացնել իր ազդեցությունը սպառողական շուկայի պահանջարկի ձևավորման վրա։

Պլանավորումը որպես ձեռնարկության կողմից վերահսկողության գործառույթ կախված է վերահսկողության կառուցվածքի բնութագրերից: Վերահսկողության կառուցվածքը, դրա գործունեությունը և զարգացումը թույլ է տալիս բնութագրել վերահսկողության կարևորագույն գործառույթներից մեկը՝ պլանավորումը:

Ելնելով վերոգրյալից՝ տնտեսության պլանային զարգացումը կարելի է հասկանալ որպես զարգացում, որը համապատասխանում է որոշակի վերահսկող մարմնի առաջադրած խնդիրներին։ Այսպիսով, համակարգված զարգացումը, ըստ էության, հակադրվում է տնտեսության զարգացման ինքնաբուխ, նպատակային կառավարումից զուրկ։

Այս առումով պլանավորումը բնորոշ է ընդհանրապես տնտեսությանը, անկախ ձեռնարկության ձևից: Ի վերջո, չկա այնպիսի տնտեսական համակարգ, որի զարգացումը տեղի ունենար առանց շահագրգիռ սուբյեկտների կամ որոշակի վերահսկողական մարմինների ազդեցության։ Ցանկացած քիչ թե շատ խոշոր ձեռնարկատեր, ֆիրմա, պետական, կոոպերատիվ ձեռնարկություն միշտ ունի իր գործունեության իրականացման հայտնի ծրագիր։

Այսպիսով, կասկած չկա, որ պլանների և ծրագրերի կառուցումն ու օգտագործումը ձեռնարկության կողմից օպտիմալ վերահսկողության կարևորագույն նախադրյալներից մեկն է:

Զուտ տրամաբանական իմաստով պլանն առաջին հերթին պարունակում է հեռանկարների և արդյունքների համակարգը, որի իրականացումը նկատի ունի կամ արդեն ծրագրել է համապատասխան վերահսկող մարմինը տվյալ տնտեսական օբյեկտի համար։ Դա կարող է ներառել, օրինակ, արտադրության ծավալների աճի հեռանկարները, աշխատանքի արտադրողականության բարձրացումը, տեխնոլոգիաների զարգացումը, ձեռնարկության տեխնոլոգիաները, դրա համագործակցությունը և այլն: Նման հեռանկարները պետք է կառուցվեն ոչ միայն նպատակները հաշվի առնելու հիման վրա: ձեռնարկության, այլ նաև գործունեության օբյեկտիվ պայմանների վերլուծության հիման վրա։

Հետևաբար, այս հեռանկարները որոշակի ժամանակահատվածում հնարավոր շրջանակներում կառավարման ցանկալի արդյունքների արտահայտություն են:

Ելնելով դրանից՝ կարելի է բնութագրել պլանավորման ևս երկու կարևորագույն տարրեր՝ ցանկացած պլանի տարր. ձեռնարկության զարգացման վրա ազդելու միջոցների ընտրություն՝ այն ցանկալի ճանապարհով ուղղելու համար։ Հեշտ է նկատել, որ այս տարրերը մեծապես համընկնում են ձեռնարկության զարգացման մոդելի ձևավորման փուլերի հետ, ինչը ևս մեկ անգամ ապացուցում է ընդհանրապես ցանկացած զարգացման պլանավորման կարևորությունը:

Այսպիսով, զարգացման հեռանկարների սահմանումը, ներկա իրավիճակի վերլուծությունը և դրա հիման վրա սահմանված նպատակին հասնելու միջոցառումների ծրագրի մշակումը պլանի կառուցման երեք հիմնական և անհրաժեշտ տարրերն են։ Այս տարրերի էությունը ցույց է տալիս նրանց ամենամոտ կապը հեռատեսության, սոցիալ-տնտեսական զարգացման ընթացքը կանխատեսելու խնդրի հետ։

Սոցիալ-տնտեսական երևույթները բնութագրվում են ծայրահեղ բարդությամբ և կայունության ցածր աստիճանով՝ դրանց վրա հսկայական թվով գործոնների ազդեցության պատճառով։ Այստեղից էլ բարձր պահանջներ են դրվում վերլուծության և դրա հիման վրա մշակված գործողությունների ծրագրի վրա։

Սոցիալ-տնտեսական երևույթների, դրանց վերլուծության և զարգացման կանխատեսման բարդությունը նաև տնտեսական համակարգի բարդության մեջ է, որում դրանք տեղի են ունենում. Ուստի, կարելի է ասել, որ օրինաչափություն նշանակում է նաև առանձին մասերի, տնտեսության կառուցվածքային օղակների մշտական, գիտակցաբար պահպանվող համապատասխանություն (համաչափություն)։ Տնտեսական կյանքի բոլոր ասպեկտները, դրանց միջև փոխկապակցվածությունն ու կապը, զարգացման ուղղություններն ու տեմպերը, այս հիմքի վրա, ենթակա են պարտադիր վերլուծության և արտացոլման պլանում:

Հետևաբար, պլանավորումը և կանխատեսումը ձեռնարկության վերահսկման գործընթացի կարևորագույն գործառույթներն են, առանց դրանց ձեռնարկության հաջող գործունեությունը դժվար է: Պլանավորումը և կանխատեսումը թույլ են տալիս.

կանխատեսել ձեռնարկության զարգացման հեռանկարները ապագայում, օգտագործել ապագա բարենպաստ պայմանները կամ լուծել առաջացող խնդիրները.

ավելի ռացիոնալ բաշխել և օգտագործել ձեռնարկության բոլոր ռեսուրսները.

ապահովել բիզնեսի կայունությունը և խուսափել սնանկության ռիսկից.

Ձեռնարկությունում նպատակաուղղված, հետևողական և արդյունավետ վարել գիտատեխնիկական քաղաքականություն.

ժամանակին թարմացնել և արդիականացնել արտադրանքը և բարելավել դրանց որակը շուկայական պայմաններին համապատասխան.

բարելավել ձեռնարկության արդյունավետությունը և բարելավել ձեռնարկության ֆինանսական վիճակը.

ապահովել ձեռնարկությունում գործունեության համակարգումը.

· խթանել անհրաժեշտ տեղեկատվության հավաքագրումը, վերլուծությունը և օգտագործումը.

Բարելավել վերահսկողությունը արտադրության և տնտեսական գործունեության ընթացքի վրա.

1.2. Ձեռնարկությունների գործունեության պլանավորման ձևերն ու համակարգերը

Պլանավորման զարգացումն ուղղակիորեն կապված է ձեռնարկության կառավարման մեջ կենտրոնացման աճող միտումի հետ և նախագծված է կապելու բոլոր գերատեսչությունների (ծառայությունների) գործունեությունը ՝ այն ստորադասելով մեկ զարգացման ռազմավարությանը: Ձեռնարկության ներսում ներընկերական պլանավորումն ընդգրկում է ինչպես ընթացիկ, այնպես էլ երկարաժամկետ պլանավորումը, որն իրականացվում է կանխատեսման տեսքով: Եթե ​​երկարաժամկետ պլանավորումը նախատեսված է ձեռնարկության զարգացման ընդհանուր ռազմավարական նպատակներն ու ուղղությունները, դրա համար անհրաժեշտ ռեսուրսները և առաջադրանքների լուծման փուլերը որոշելու համար, ապա դրա հիման վրա մշակված ընթացիկ պլանները կենտրոնացած են փաստացի ձեռքբերումների վրա: նախատեսվող նպատակների վրա հիմնված կոնկրետ պայմանների և շուկայական պայմանների վրա զարգացման յուրաքանչյուր փուլում: Ուստի ներկայիս ծրագրերը լրացնում, մշակում և շտկում են զարգացման հեռանկարային ուղղությունները՝ հաշվի առնելով կոնկրետ իրավիճակը։

Կախված բովանդակությունից, նպատակներից և խնդիրներից՝ կարելի է առանձնացնել պլանավորման հետևյալ ձևերը Հակաճգնաժամային կառավարում. Դասագիրք / Էդ. ԷՄ. Կորոտկով. M.: INFRA-M, 2000. 432 p.

Պլանավորման ձևերը՝ կախված պլանավորման ժամանակաշրջանի տևողությունից.

Երկարաժամկետ պլանավորում (կանխատեսում);

Միջնաժամկետ պլանավորում;

Ընթացիկ (բյուջետային, գործառնական) պլանավորում.

Պլանավորման մակարդակը և որակը որոշվում է հետևյալ էական պայմաններով.

Ձեռնարկության կառավարման իրավասությունը վերահսկողության բոլոր մակարդակներում.

ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումներում աշխատող սպասարկող անձնակազմի որակավորում.

Տեղեկատվական բազայի առկայություն և համակարգչային տեխնիկայի տրամադրում:

Կան պլանավորման որոշ բնորոշ առանձնահատկություններ՝ կախված նպատակներից.

Ամերիկյան ընկերություններում գլխավորը բոլոր գերատեսչությունների ռազմավարությունների միավորումն է և ռեսուրսների բաշխումը.

Անգլիական ընկերություններում - կողմնորոշում ռեսուրսների բաշխմանը;

Ճապոնական ընկերություններում՝ կենտրոնանալ նորարարության և լուծումների որակի բարելավման վրա:

Պլանավորումը ներառում է.

Նպատակների ողջամիտ ընտրություն; քաղաքականության սահմանում;

Ձեռնարկության արդյունավետ կառուցվածքի մշակում (կազմակերպչական և ֆինանսական), որը թույլ է տալիս հասնել ձեռնարկության սահմանված նպատակներին.

Միջոցառումների և գործունեության մշակում (գործողության եղանակ); նպատակներին հասնելու մեթոդներ;

Ապագա երկարաժամկետ որոշումների կայացման հիմքերի ապահովում:

Պլանավորումն ավարտվում է նախքան պլանի իրականացման գործողությունների մեկնարկը:

Պլանավորումը վերահսկման սկզբնական փուլն է, բայց դա միակ գործողությունը չէ, այլ գործընթաց, որը շարունակվում է մինչև ծրագրված գործողությունների ամբողջության ավարտը:

Պլանավորումն ուղղված է ձեռնարկության հնարավորությունների օպտիմալ օգտագործմանը, ներառյալ բոլոր տեսակի ռեսուրսների լավագույն օգտագործումը և սխալ գործողությունների կանխումը, որոնք կարող են հանգեցնել ձեռնարկության արդյունավետության նվազմանը, հաճախորդների կորստի:

Պլանավորումը ներառում է որոշում.

Վերջնական և միջանկյալ նպատակներ;

Առաջադրանքներ, որոնց լուծումն անհրաժեշտ է նպատակներին հասնելու համար.

Դրանց լուծման միջոցներն ու ուղիները;

Պահանջվող ռեսուրսները, դրանց աղբյուրները և բաշխման եղանակը:

Կախված լուծվելիք խնդիրների ուղղությունից և բնույթից՝ առանձնանում են պլանավորման երեք տեսակ՝ ռազմավարական կամ երկարաժամկետ; միջնաժամկետ; մարտավարական կամ ընթացիկ (բյուջե).

Ռազմավարական պլանավորումը հիմնականում բաղկացած է ձեռնարկության հիմնական նպատակների որոշումից և կենտրոնացած է նախատեսվող վերջնական արդյունքների որոշման վրա՝ հաշվի առնելով նպատակներին հասնելու միջոցներն ու մեթոդները և ապահովելով անհրաժեշտ ռեսուրսները:

Միաժամանակ ձեռնարկության համար նույնպես նոր հնարավորություններ են մշակվում, օրինակ՝ սննդի լրացուցիչ կետերի բացումը՝ բարեր, ռեստորաններ և այլն։ Պարապուրդի մատնված տարածքները վերանորոգելով, սարքավորումներ ձեռք բերելով, ձեռնարկության պրոֆիլը փոխելով կամ տեխնոլոգիայի արմատական ​​փոփոխությամբ։ Ռազմավարական պլանավորումն ընդգրկում է 10-15 տարի ժամկետ, ունի երկարաժամկետ հետևանքներ, ազդում է ողջ վերահսկողության համակարգի գործունեության վրա և հիմնված է հսկայական ռեսուրսների վրա։ Կրասովսկու Ի.Դ.Կազմակերպչական վարքագիծ. Պրոց. նպաստ. M.: UNITI, 1999. 473 p.

Ընթացիկ պլանավորումը միջանկյալ նպատակների որոշումն է ռազմավարական նպատակներին և խնդիրներին հասնելու ճանապարհին: Միաժամանակ մանրամասնորեն մշակվում են խնդիրների լուծման, ռեսուրսների օգտագործման, նոր տեխնոլոգիաների ներդրման միջոցներն ու մեթոդները։

Հետաքրքիր է պլանավորման հետ կապված տերմինների հետևյալ մեկնաբանությունը.

Հետևողականությունը վերահսկողության հիմքն է.

Պլանավորումը վերահսկողության սկզբունքն է.

Պլանավորումը վերահսկողության ամենակարևոր գործառույթն է.

Պլանավորված առաջադրանքներ - վերահսկման մեթոդ;

Պլանի մշակումն ու իրականացումը վերահսկողության գործընթացի հիմնական բովանդակությունն է:

առաջ պլանավորում

Ժամանակակից պայմաններում ցանկացած ձեռնարկության համար կարևոր է ավելի ու ավելի մեծ ուշադրություն դարձնել երկարաժամկետ պլանավորման զարգացմանը՝ որպես կենտրոնացված վերահսկողության գործիք: Նման պլանավորումը, որն ընդգրկում է 10-ից 20 տարի (սովորաբար 10-12 տարի) ժամանակահատվածը, նախատեսում է ձեռնարկության ապագա կողմնորոշման ընդհանուր սկզբունքների մշակում (զարգացման հայեցակարգ). որոշում է ռազմավարական ուղղությունը և զարգացման ծրագրերը, բովանդակությունը և

սահմանված նպատակների իրագործումն ապահովող կարևորագույն գործողությունների իրականացման հաջորդականությունը. Երկարաժամկետ պլանավորումն օգնում է որոշումներ կայացնել ձեռնարկության գործունեության բարդ խնդիրների վերաբերյալ միջազգային մասշտաբով.

ներդրումների ուղղությունների և չափերի և դրանց ֆինանսավորման աղբյուրների որոշում.

Տեխնիկական նորարարությունների և առաջադեմ տեխնոլոգիաների ներդրում;

Ձեռնարկությունների դիվերսիֆիկացում և արտադրանքի նորացում; օտարերկրյա ներդրումների ձևեր;

Առանձին ստորաբաժանումների և կադրային քաղաքականության հսկողության կազմակերպման բարելավում.

Երկարաժամկետ պլանավորման համակարգում, կախված մեթոդաբանությունից և նպատակներից, սովորաբար տարբերակում են երկարաժամկետ պլանավորումը և ռազմավարական պլանավորումը:

Երկարաժամկետ պլանավորման համակարգը օգտագործում է էքստրապոլյացիայի մեթոդը, այսինքն՝ օգտագործում է անցյալ ժամանակաշրջանի ցուցանիշների արդյունքները և, հիմնվելով լավատեսական նպատակների սահմանման վրա, որոշակիորեն ուռճացված ցուցանիշների բաշխում ապագա ժամանակաշրջանի համար: Այստեղ ակնկալիքն այն է, որ ապագան ավելի լավն է լինելու, քան անցյալը։

Ռազմավարական պլանավորումը նպատակ ունի համապարփակ գիտական ​​հիմնավորում տալ այն խնդիրներին, որոնք ձեռնարկությունը կարող է հանդիպել առաջիկա ժամանակահատվածում, և դրա հիման վրա մշակել ձեռնարկության զարգացման ցուցանիշներ պլանավորման ժամանակաշրջանի համար:

Այս մեթոդը առավել կիրառելի է հյուրընկալության ոլորտում: Պլանը հիմնված է.

Ձեռնարկության զարգացման հեռանկարների վերլուծություն, որի խնդիրն է պարզաբանել համապատասխան միտումների զարգացման վրա ազդող միտումներն ու գործոնները.

Մրցակցային պայքարում դիրքերի վերլուծություն, որի խնդիրն է որոշել, թե որքանով են մրցունակ ձեռնարկության կողմից մատուցվող ծառայությունները և ինչ կարող է ձեռնարկությունը անել արդյունքները բարելավելու համար.

Աշխատում է կոնկրետ ուղղություններով, եթե այն հետևում է օպտիմալ ռազմավարություններին բոլոր գործողություններում.

Ռազմավարության ընտրություն, որը հիմնված է ձեռնարկության գործունեության տարբեր տեսակների հեռանկարների վերլուծության և գործունեության հատուկ տեսակների համար առաջնահերթությունների որոշման վրա՝ դրա արդյունավետության և ռեսուրսների առկայության առումով.

Գործունեության դիվերսիֆիկացման ուղղությունների վերլուծություն, նոր ավելի արդյունավետ գործունեության որոնում և ակնկալվող արդյունքների որոշում:

Ռազմավարություն ընտրելիս պետք է նկատի ունենալ, որ նոր ռազմավարությունները, ինչպես ավանդական ոլորտներում, այնպես էլ նոր բիզնես ոլորտներում, պետք է համապատասխանեն ձեռնարկության կուտակված ներուժին:

Գծապատկեր 1 - Երկարաժամկետ պլանավորման սխեմա

Երկարաժամկետ պլանավորման համակարգում (նկ. 1) նպատակները վերածվում են գործողությունների ծրագրերի, բյուջեների (տարեկան պլան), ձեռնարկության հիմնական ստորաբաժանումներից յուրաքանչյուրի համար մշակված շահույթի պլանների։ Այնուհետեւ այդ գերատեսչությունների կողմից իրականացվում են ծրագրերն ու բյուջեները եւ որոշվում են փաստացի ցուցանիշների շեղումները նախատեսվածից։

Նկար. 2- Ռազմավարական պլանավորման սխեմա

Ինչպես երևում է դիագրամից (նկ. 2), հեռանկարներն ու նպատակները կապված են ռազմավարություն մշակելու համար: Ընթացիկ ծրագրերը (բյուջեները) առաջնորդում են ձեռնարկության գործառնական ստորաբաժանումները իրենց ամենօրյա աշխատանքում, որոնք ուղղված են ընթացիկ շահութաբերության ապահովմանը. ռազմավարական ծրագրերը և բյուջեները հիմք են դնում ապագա շահութաբերության համար, ինչը պահանջում է ծրագրի կառավարման վրա հիմնված հատուկ կատարողական համակարգի ստեղծում:

Երկարաժամկետ պլանավորման համակարգերը կիրառվում են ճապոնական խոշորագույն կորպորացիաների 70-80%-ում, որտեղ պլանավորումը կազմակերպվում է հետևյալ կերպ.

1) ընտրվում են 5-10 հիմնական ռազմավարություններ, որոնց շուրջ ձևավորվում է զարգացման երկարաժամկետ քաղաքականություն.

2) միևնույն ժամանակ ընդունվում են միջնաժամկետ ծրագրեր՝ ռազմավարությունները մեկ ամբողջության մեջ միավորելու և ռեսուրսների բաշխման հետ կապելու համար.

3) բարձրագույն ղեկավարությունը սահմանում է նպատակներ յուրաքանչյուր ստորաբաժանման համար, և վերջինս մշակում է քանակական պլաններ այդ նպատակներին հասնելու համար՝ օգտագործելով ներքևից վեր մեթոդը:

Ռազմավարական պլանն արտահայտվում է ձեռնարկության ռազմավարությամբ։ Այն պարունակում է որոշումներ գործունեության ոլորտների և նոր ուղղությունների ընտրության վերաբերյալ: Այն կարող է թվարկել խոշոր նախագծերը և սահմանել դրանց առաջնահերթությունները: Այն մշակված է վերահսկողության ամենաբարձր մակարդակի վրա։ Սովորաբար ռազմավարական պլանը քանակական ցուցանիշներ չի պարունակում։

Միջնաժամկետ և բյուջետային պլանավորում

Միջնաժամկետ պլաններն ամենից հաճախ ընդգրկում են հնգամյա ժամանակահատված՝ որպես ամենահարմարը արտադրական ապարատի և ապրանքների ու ծառայությունների տեսականին թարմացնելու համար։ Նրանք ձևակերպում են հիմնական խնդիրները որոշակի ժամանակահատվածի համար, օրինակ, ձեռնարկության արտադրության ռազմավարությունը որպես ամբողջություն և յուրաքանչյուր բաժին (շենքի վերակառուցում, նոր ապրանքների մշակում և տեսականու ընդլայնում);

Ծառայությունների վաճառքի ռազմավարություն (նոր հաճախորդների ներգրավում, այսինքն՝ նոր շուկաներ մուտք գործելու, սպասարկման բարելավում և այլ գործողություններ, որոնք նպաստում են վաճառքի աճին); ֆինանսական ռազմավարություն (ներդրումների ծավալներն ու ուղղությունները, ֆինանսավորման աղբյուրները, արժեթղթերի պորտֆելի կառուցվածքը).

Կադրային քաղաքականություն (անձնակազմի կազմը և կառուցվածքը, դրանց պատրաստումը և օգտագործումը);

Նյութատեխնիկական մատակարարման անհրաժեշտ ռեսուրսների և ձևերի ծավալի և կառուցվածքի որոշում. Միջնաժամկետ ծրագրերը նախատեսում են զարգացում երկարաժամկետ զարգացման ծրագրով նախանշված նպատակների իրագործմանը միտված միջոցառումների որոշակի հաջորդականությամբ։

Ընթացիկ պլանավորումն իրականացվում է ամբողջ ընկերության և նրա առանձին ստորաբաժանումների գործառնական պլանների մանրամասն մշակմամբ (սովորաբար մեկ տարվա համար), մասնավորապես, շուկայավարման ծրագրեր, հետազոտական ​​պլաններ, արտադրական պլաններ, լոգիստիկա:

Ձեռնարկության ընթացիկ պլանի հիմնական օղակները օրացուցային պլաններն են (ամսական, եռամսյակային, կիսամյակային), որոնք երկարաժամկետ և միջնաժամկետ պլաններով սահմանված նպատակների և խնդիրների մանրամասն հստակեցում են: Օրացույցային պլանները կազմվում են նախնական պատվերների (ամրագրումների) առկայության, դրանց առկայության մասին տեղեկատվության հիման վրա, այսինքն. սենյակների առկայություն՝ հյուրանոցի համար։ Օրացուցային պլանները նախատեսում են գոյություն ունեցող օբյեկտների վերակառուցման, սարքավորումների փոխարինման, նոր ձեռնարկությունների կառուցման, սպասարկման անձնակազմի վերապատրաստման ծախսեր:

Գործառնական պլանների իրականացումն իրականացվում է բյուջեների կամ ֆինանսական պլանների համակարգի միջոցով, որոնք սովորաբար կազմվում են մեկ տարվա կամ ավելի կարճ ժամանակահատվածի համար յուրաքանչյուր առանձին շահույթի կենտրոնի միավորի համար, այնուհետև համախմբվում են մեկ բյուջեում կամ ֆինանսական պլանում: ձեռնարկությունը։

Ֆինանսական կանխատեսումների և ֆինանսական պլանավորման շնորհիվ ձեռնարկության ղեկավարը կարողանում է որոշել ընկերության ապագա ֆինանսական կարիքները և որոշել նպատակները, որոնց ձեռքբերումը կօգնի պահպանել շահութաբերության պլանավորված մակարդակները: Եթե ​​կանխատեսումը վկայում է միջոցների բացակայության մասին, տնօրենը հնարավորություն ունի ասելու, թե երբ և որքան գումար կպահանջվի ընկերությանը։ Դա անհրաժեշտ է, որպեսզի որոշվի ֆինանսական և վարկային քաղաքականությունը, որը պետք է իրականացվի ընկերության առջեւ դրված խնդիրները հաջողությամբ լուծելու համար։

Մանրամասն բյուջեի մշակումը ընկերությանը հնարավորություն է տալիս համեմատել իր գործունեության փաստացի արդյունքները նախատեսվածի հետ: Այս համեմատությունը կատարվում է ամսից ամիս, և ֆինանսական ֆինանսական տնօրենի պարտականությունն է հայտնաբերել և ուղղել կանխատեսված մակարդակից ցանկացած հիմնական շեղում:

Ձեռնարկությունների բյուջեի մշակման գործընթացը սկսվում է բյուջետային հանձնաժողովի ստեղծմամբ։ Հանձնաժողովը սովորաբար նախագահում է Գլխավոր տնօրենը և ներառում է բոլոր հիմնական գերատեսչությունների ղեկավարները:

Բյուջեի մշակումը պահանջում է կազմակերպության արտաքին և ներքին տնտեսական պայմանների ուսումնասիրություն, որոնց մի մասն են կազմում առաջիկայում երկրի գնաճային քաղաքականության հնարավոր փոփոխությունները։

Շուկան պետք է ուսումնասիրվի նորաբաց ձեռնարկությունների կողմից աճող մրցակցության հետևանքով առաջացած պահանջարկի փոփոխության տեսանկյունից:

Ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումները բաժանվում են երկու կատեգորիայի՝ եկամուտներ և ծախսեր։ Ստորաբաժանումները ներկայացնում են իրենց ֆինանսական հաշվետվությունները անցյալ ժամանակաշրջանների համար: Այս տեղեկատվությունը հիմք է հանդիսանում գալիք ժամանակաշրջանի բյուջեն կազմելու համար։

Միջընկերությունների պլանավորման կազմակերպչական ձևերը

Նախկինում խոշորագույն ընկերությունների մեծ մասում կենտրոնական պլանավորման կազմակերպչական գործընթացն իրականացվում էր «վերևից ներքև»: Սա նշանակում է, որ պլանավորման հրահանգները մշակվել են վերահսկողության ամենաբարձր մակարդակով, որտեղ որոշվել են ձեռնարկության զարգացման նպատակները, հիմնական ուղղությունները և հիմնական խնդիրները, և փորձ է արվել փոխկապակցել արտադրական մեխանիզմի բոլոր օղակները:

Այնուհետև վերահսկողության ավելի ցածր մակարդակներում այս նպատակներն ու խնդիրները հստակեցվեցին յուրաքանչյուր ստորաբաժանման գործունեության հետ կապված: Սա զուտ տեխնոլոգիական պլանավորում է, որը սահմանում է մատուցվող ծառայությունների համամասնություններն ու ծավալները։ Ծրագրի թիրախների համապատասխան համակարգումից հետո կոնկրետ կատարողների հետ պլանները վերջնականապես հաստատվեցին բարձրագույն ղեկավարության կողմից:

Յուրաքանչյուր ստորաբաժանման նպատակներն ու խնդիրները ճիշտ սահմանելու համար բարձրագույն ղեկավարությունը պետք է ունենա տվյալներ յուրաքանչյուր ծառայության և ձեռնարկության կողմից մատուցվող յուրաքանչյուր ծառայության կարգավիճակի և զարգացման վերաբերյալ: Այս տվյալները սովորաբար պարունակվում են մարքեթինգային ծրագրերում, որոնք հիմք են հանդիսանում բոլոր գերատեսչություններում պլանի մշակման համար:

Ներֆիրմային պլանավորում իրականացնող ապարատը ներառում էր կառավարման տարբեր մակարդակների ֆունկցիոնալ միավորներ: Պլանավորման համակարգի ամենաբարձր մակարդակը կազմված է Տնօրենների խորհրդին կից հանձնաժողովներից: Որոշ ընկերություններում դրանք պլանավորման կոմիտեներ են, մյուսներում՝ դրանք զարգացման կոմիտեներ կամ կենտրոնական զարգացման վերահսկիչներ: Նրանք, որպես կանոն, ներառում էին ձեռնարկության բարձրագույն ղեկավարության ներկայացուցիչներ, որոնք որոշումներ են պատրաստում ձեռնարկության ռազմավարության և քաղաքականության կարևորագույն խնդիրների վերաբերյալ, կատարում են տեխնիկական, համակարգող և վերլուծական գործառույթներ, մասնակցում են հիմնական նպատակների և խնդիրների ձևակերպմանը: ձեռնարկությունը երկարաժամկետ. Նրանց կողմից պատրաստված առաջարկությունները ներկայացվել են Տնօրենների խորհրդի քննարկմանը և հաստատվելուց հետո կոնկրետ միջոցառումների տեսքով ներառվել ձեռնարկության զարգացման երկարաժամկետ ծրագրում։

Պլանավորման ապարատի հաջորդ օղակը կենտրոնական պլանավորման ծառայությունն էր, որի գործառույթները ներառում էին երկարաժամկետ և ընթացիկ պլանների մշակումը, պլանավորված ցուցանիշների ճշգրտումն ու ճշգրտումը։ Նա կազմել է պլանային փաստաթղթերի ձևեր, խորհուրդ է տվել ավագ ղեկավարությանը պլանավորման հարցերի վերաբերյալ:

Կենտրոնական պլանավորման ծառայությունները հասանելի էին գրեթե բոլոր խոշոր ընկերություններում: Այնուամենայնիվ, կազմակերպչական և կառուցվածքային առումով կենտրոնական ծառայությունը կարող է կառուցվել տարբեր ձևերով և տարբերվել կատարվող գործառույթների բնույթով: Որոշ ընկերություններում կենտրոնական պլանավորման ծառայության գործառույթներն իրականացրել են պլանավորման բաժինները, որոնք այլ կենտրոնական ծառայությունների մաս են կազմում: Այլ ընկերություններում կամ առանձին ձեռնարկություններում պլանավորման գործառույթներն իրականացնում էին գործառնական և ընթացիկ պլանավորման և վերահսկման ծառայությունները, որոնց խնդիրն էր կազմել օրվա, շաբաթվա, ամսվա, եռամսյակի, կիսամյակի, տարվա պլաններ՝ հաշվի առնելով այն սահմանափակումները, որոնք որոշվում են կորպորատիվ նպատակներով:

Պրակտիկան ցույց է տալիս, որ այժմ ակտիվացել է ինդիկատիվ պլանավորման միտումը, որն արդեն կիրառվում է ռուսական ձեռնարկություններում, որտեղ պլանները կազմվում են, որպես կանոն, արտադրական բաժիններում։

Ըստ որոշ տվյալների՝ ամերիկյան ընկերությունների մոտ 2/3-ը պլանավորում է «ներքևից վեր», 1/3-ը՝ ելնելով վերահսկողության բոլոր մակարդակների փոխազդեցությունից, իսկ «վերևից վար» պլանավորում ընդհանրապես չկա։ Միլներ Բ.Զ.Կազմակերպության տեսություն՝ Պրոց. M.: INFRA-M, 1999. 480 p.

Գործառնական ստորաբաժանումների կողմից մշակված պլանները վերանայվում են կենտրոնական պլանավորման ծառայության, աշխատանքային հարաբերությունների ծառայության, այնուհետև գլխավոր ադմինիստրատորին կից կառավարիչների խորհրդի կողմից: Տնօրենների խորհրդի կողմից հաստատվելուց հետո ծրագիրը ստանում է հրահանգչական բնույթ:

Անգլիական ընկերություններում գերակշռում է նաև պլանների ձևավորումը ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումներում, որտեղ պատրաստվում է նախնական պլանը։ Ընկերության պլանավորման բաժինը (ծառայությունը) մշակում է հրահանգներ, որոնք ուղարկվում են ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումներին՝ նախնական պլանը կազմելիս հաշվի առնելու դրա կատարումը: Այստեղ, ինչպես ամերիկյան ընկերություններում, պլանավորումը հիմնված է «կապալառուի պլանավորում» սկզբունքի վրա։

Ճապոնական ընկերություններում ռազմավարական որոշումների կայացման գործընթացն իրականացվում է կա՛մ «վերևից ներքև», կա՛մ փոխկապակցված վերահսկողության բարձր և ցածր մակարդակներով:

Ճապոնական ընկերություններում նորարարությունն ավելի հաճախ ներկայացվում է վերևից վար: Ընդ որում, օպերատիվ գործունեության մարտավարությունը սովորաբար մշակում է անձնակազմի կառավարման բաժինը, իսկ որոշումների կայացումը կրում է խմբային բնույթ։

Ճապոնական ընկերություններում կենտրոնական պլանավորման բաժինը շատ ավելի կարևոր դեր է խաղում, քան ամերիկյաններում։ Սովորաբար պլանավորման բաժինն է, որը մշակում է պլանը: Պլանավորման բաժնի կողմից կազմված պլանը վերանայվում է կառավարման կոմիտեի կողմից, իսկ վերջնական որոշումը կայացնում է կառավարման կոմիտեն և ընկերության նախագահը, որը նաև գլխավոր տնօրենն է: Ճապոնական ընկերություններում դա մեծապես պայմանավորված է նրանով, որ նրանց դիվերսիֆիկացիայի աստիճանն ավելի քիչ է, քան ամերիկյան և բրիտանական ընկերությունները:

Ճապոնական ընկերություններում կառավարման կոմիտեն խմբային որոշումներ կայացնող ամենակարևոր մարմինն է, այն գտնվում է կազմակերպչական կառուցվածքի ամենաբարձր մակարդակում: Հատկանշական է, որ ճապոնական ընկերություններում երկարաժամկետ ծրագրերը հազվադեպ են ներկայացվում տնօրենների խորհրդի քննարկմանը:

Քանի որ խորհրդի անդամների մեծ մասը ճապոնական ընկերությունների մշտական ​​աշխատողներ են, կառավարման հանձնաժողովի կողմից ընդունված որոշումների կրկնօրինակումը անհրաժեշտ չի թվում:

Տարբեր ձեռնարկություններում պլանավորման գործընթացի կազմակերպումն ունի իր առանձնահատուկ առանձնահատկությունները, որոնք պայմանավորված են ընդհանուր վերահսկողության կազմակերպչական կառուցվածքի և արտադրական և տեխնիկական գործընթացի բնույթով: Այս տարբերությունները վերաբերում են ինչպես պլանավորման ժամանակաշրջանների, այնպես էլ հենց պլանավորման ընթացակարգին և պլանավորման հարցերում ներգրավված առանձին ստորաբաժանումների գործառույթներին: Երկարաժամկետ պլաններ մշակելիս ձեռնարկությունները հաճախ սահմանում են տարբեր պլանավորման ժամանակաշրջաններ, ինչպես նաև տարբեր ժամկետներ տարբեր տեսակի պլանների համար (օրինակ՝ 15-ամյա ժամկետ՝ հետազոտության և զարգացման պլանի համար և յոթնամյա ժամկետ՝ ռազմավարական պլանի համար։ ).

Ամփոփելով ասվածը, կարող ենք եզրակացնել, որ ձեռնարկությունում ներընկերական պլանավորումը վերածվում է տնտեսական գործունեության հատուկ ոլորտի, որը օբյեկտիվորեն անհրաժեշտ է ձեռնարկության սոցիալականացման ներկա մակարդակում:

2. Ձեռնարկության կազմակերպական կառուցվածքը պլանավորման համակարգում

2.1 Ձեռնարկության կառուցվածքը որպես իր գործունեության պլանավորման հիմք

Կազմակերպության կառավարման կառուցվածքը կամ կազմակերպչական կառավարման կառուցվածքը (OCS) կառավարման հիմնական հասկացություններից մեկն է, որը սերտորեն կապված է նպատակներին, գործառույթներին, կառավարման գործընթացին, ղեկավարների աշխատանքին և նրանց միջև լիազորությունների բաշխմանը: Այս կառույցի շրջանակներում տեղի է ունենում կառավարման ողջ գործընթացը (տեղեկատվական հոսքերի տեղաշարժ և կառավարչական որոշումների ընդունում), որին մասնակցում են բոլոր մակարդակների, կատեգորիաների և մասնագիտական ​​մասնագիտությունների մենեջերները:

Կառավարման կառուցվածքը հասկացվում է որպես կայուն փոխկապակցված տարրերի պատվիրված մի շարք, որոնք ապահովում են կազմակերպության գործունեությունը և զարգացումը որպես ամբողջություն: OSU-ն սահմանվում է նաև որպես կառավարման գործունեության բաժանման և համագործակցության ձև, որի շրջանակներում կառավարման գործընթացն իրականացվում է ըստ համապատասխան գործառույթների՝ ուղղված առաջադրված խնդիրների լուծմանը և նախատեսված նպատակներին հասնելուն: Այս դիրքերից կառավարման կառուցվածքը ներկայացվում է որպես ֆունկցիոնալ պարտականությունների, իրավունքների և պարտականությունների օպտիմալ բաշխման համակարգ, կառավարման մարմինների և դրանցում աշխատող մարդկանց միջև փոխգործակցության կարգն ու ձևերը:

Կազմակերպչական կառուցվածքի արդյունավետության և արդյունավետության վրա ազդում են.

1) փաստացի հարաբերությունները, որոնք առաջանում են մարդկանց և նրանց աշխատանքի միջև. Սա արտացոլված է կազմակերպչական գծապատկերներում և աշխատանքի նկարագրություններում.

2) ներկայիս կառավարման քաղաքականությունը և գործելակերպը, որն ազդում է մարդու վարքագծի վրա.

3) կազմակերպության աշխատողների լիազորություններն ու գործառույթները կառավարման տարբեր մակարդակներում (ստորին, միջին, բարձր):

Այս երեք գործոնների հմուտ համադրմամբ կազմակերպությունը կարող է ստեղծել այնպիսի ռացիոնալ կառուցվածք, որում առկա է արտադրության արդյունավետության բարձր մակարդակի հասնելու իրական և բարենպաստ հնարավորություն:

Կոնկրետ ձեռնարկության կազմակերպչական կառուցվածքը գերատեսչական տարբեր տեսակների համակցություն է: Գործառույթի պարզությունն ու հստակությունը պետք է ապահովի շրջակա միջավայրի կողմից դրա ըմբռնումը, նվազագույնի հասցնի ծախսերը և կազմակերպության անդամներին կողմնորոշի գործունեության արդյունքներին, այլ ոչ թե ծախսած ջանքերին: Օպտիմալ կազմակերպչական կառուցվածքը բարենպաստ պայմաններ է ստեղծում կառավարման որոշումների կայացման գործընթացի համար, ներառյալ պլանավորումը, դրա կայունությունը կազմակերպությունը դարձնում է կայուն և միևնույն ժամանակ թույլ է տալիս հաջողությամբ արձագանքել ներքին և արտաքին միջավայրի փոփոխություններին:

Կան բազմաթիվ պահանջներ կառավարման կառուցվածքի համար, որպես ձեռնարկության գործունեության պլանավորման տարր, որն արտացոլում է կառավարման համար դրա առանցքային նշանակությունը: Դրանք հաշվի են առնվում կառավարման կառույցի ձևավորման սկզբունքներում, որոնց մշակումը նվիրված էր հայրենական հեղինակների բազմաթիվ աշխատություններին մինչբարեփոխումների ժամանակաշրջանում։ Այս սկզբունքներից հիմնականը կարելի է ձևակերպել հետևյալ կերպ.

1) Կառավարման կազմակերպչական կառուցվածքը, առաջին հերթին, պետք է արտացոլի կազմակերպության նպատակներն ու խնդիրները և, հետևաբար, ենթակա լինի արտադրությանը և դրա կարիքներին.

2) պետք է նախատեսվի աշխատանքի օպտիմալ բաժանում կառավարման մարմինների և առանձին աշխատողների միջև՝ ապահովելով աշխատանքի ստեղծագործական բնույթը և նորմալ ծանրաբեռնվածությունը, ինչպես նաև պատշաճ մասնագիտացումը.

3) կառավարման կառուցվածքի ձևավորումը պետք է կապված լինի յուրաքանչյուր աշխատողի և կառավարման մարմնի լիազորությունների և պարտականությունների սահմանման հետ, նրանց միջև ուղղահայաց և հորիզոնական կապերի համակարգի ստեղծման հետ.

4) գործառույթների և պարտականությունների միջև, մի կողմից, և լիազորությունների ու պարտականությունների միջև, մյուս կողմից, անհրաժեշտ է պահպանել համապատասխանություն, որի խախտումը հանգեցնում է ընդհանուր կառավարման համակարգի դիսֆունկցիայի.

5) կառավարման կազմակերպական կառուցվածքը նախագծված է այնպես, որ համարժեք լինի կազմակերպության սոցիալ-մշակութային միջավայրին, որն էական ազդեցություն ունի կենտրոնացվածության և մանրամասնության մակարդակի, լիազորությունների և պարտականությունների բաշխման, անկախության աստիճանի և որոշումների վրա. ղեկավարների և ղեկավարների վերահսկողության աստիճանը. Գործնականում դա նշանակում է, որ այլ սոցիալ-մշակութային պայմաններում հաջողությամբ գործող կառավարման կառույցները կուրորեն կրկնօրինակելու փորձերը չեն երաշխավորում ցանկալի արդյունքը:

Այս սկզբունքների իրականացումը նշանակում է կառավարման կազմակերպչական կառուցվածքի վրա ազդող բազմաթիվ տարբեր գործոնների կառավարման կառուցվածքի ձևավորումը (կամ վերակազմավորումը) հաշվի առնելու անհրաժեշտությունը:

Կառավարման կառուցվածքի հնարավոր ուրվագծերն ու պարամետրերը սահմանող հիմնական գործոնը հենց կազմակերպությունն է: Հայտնի է, որ կազմակերպությունները տարբերվում են շատ առումներով. Ռուսաստանի Դաշնությունում կազմակերպությունների բազմազանությունը կանխորոշում է կառավարման կառույցների մոտեցումների բազմազանությունը: Այս մոտեցումները տարբեր են առևտրային և ոչ առևտրային, խոշոր, միջին և փոքր կազմակերպություններում, որոնք գտնվում են կյանքի ցիկլի տարբեր փուլերում, ունեն աշխատանքի բաժանման և մասնագիտացման տարբեր մակարդակներ, դրա համագործակցությունն ու ավտոմատացումը, հիերարխիկ և «հարթ» և այլն: վրա. Ակնհայտ է, որ խոշոր ձեռնարկությունների կառավարման կառուցվածքն ավելի բարդ է, քան պահանջվում է փոքր ընկերության կողմից, որտեղ կառավարման բոլոր գործառույթները երբեմն կենտրոնացած են կազմակերպության մեկ կամ երկու անդամների (սովորաբար ղեկավարի և հաշվապահի) ձեռքում, որտեղ, համապատասխանաբար, ֆորմալ կառուցվածքային պարամետրերի նախագծման կարիք չկա: Քանի որ կազմակերպությունն աճում է, և հետևաբար՝ կառավարչական աշխատանքի ծավալը, զարգանում է աշխատանքի բաժանումը և ձևավորվում են մասնագիտացված ստորաբաժանումներ (օրինակ՝ անձնակազմի կառավարման, արտադրության, ֆինանսների, նորարարության և այլն), որոնց լավ համակարգված աշխատանքը պահանջում է. համակարգում և վերահսկում: Պաշտոնական կառավարման կառուցվածքի կառուցումը, որը հստակ սահմանում է դերերը, հարաբերությունները, լիազորությունները և մակարդակները, դառնում է հրամայական:

Կառավարման կառուցվածքի ձևավորման վրա ազդում են կազմակերպչական ձևերի փոփոխությունները, որոնցում գործում են ձեռնարկությունները: Այսպիսով, երբ ընկերությունը միանում է ասոցիացիայի, օրինակ՝ ասոցիացիայի կամ կոնցեռնի, կառավարման գործառույթները վերաբաշխվում են (իհարկե, որոշ գործառույթներ կենտրոնացված են), ուստի փոխվում է նաև ընկերության կառավարման կառուցվածքը։ Այնուամենայնիվ, նույնիսկ եթե ձեռնարկությունը մնում է անկախ և անկախ, բայց դառնում է ցանցային կազմակերպության մաս, որը ժամանակավորապես միավորում է մի շարք փոխկապակցված ձեռնարկություններ (առավել հաճախ՝ նպաստավոր իրավիճակից օգտվելու համար), այն պետք է մի շարք փոփոխություններ կատարի իր կառավարման կառուցվածքում։ . Դա պայմանավորված է ցանցի մյուս ընկերությունների կառավարման համակարգերին համակարգման և հարմարեցման գործառույթների ուժեղացման անհրաժեշտությամբ:

Կառավարման կառույցների ձևավորման կարևոր գործոն է ձեռնարկությունում տեղեկատվական տեխնոլոգիաների զարգացման մակարդակը: «Էլեկտրոնային հետախուզության» ապակենտրոնացման ընդհանուր միտումը, այսինքն՝ անհատական ​​համակարգիչների քանակի ավելացումը, միաժամանակ տեղական ցանցերի օգտագործումը ձեռնարկության մակարդակում ընդլայնելով, հանգեցնում է մի շարք աշխատանքների ծավալի վերացման կամ կրճատման: գործում է միջին և հիմնական մակարդակներում: Դա վերաբերում է, առաջին հերթին, ենթակա ստորաբաժանումների աշխատանքի համակարգմանը, տեղեկատվության փոխանցմանը և առանձին աշխատողների գործունեության արդյունքների ընդհանրացմանը: Տեղական ցանցերի օգտագործման ուղղակի արդյունքը կարող է լինել մենեջերների վերահսկողության շրջանակների ընդլայնումը` միաժամանակ նվազեցնելով ձեռնարկությունում կառավարման մակարդակների քանակը:

Կախված կազմակերպության ստորաբաժանումների միջև կապերի բնույթից, առանձնանում են կազմակերպչական կառույցների հետևյալ տեսակները` գծային, ֆունկցիոնալ, գծային-ֆունկցիոնալ և մատրիցային:

Կառավարման գծային կազմակերպչական կառուցվածք Սա կառավարման ամենապարզ կազմակերպական կառուցվածքներից մեկն է։ Ցանկացած մակարդակի արտադրական օղակի գլխում գծային կառուցվածքով առաջնորդ է` մեկ ղեկավար, որը կատարում է կառավարման բոլոր գործառույթները և ենթակա է բոլոր հարցերում վերադաս ղեկավարին: Այսպես է զարգանում ուղղահայաց (գծի) երկայնքով տարբեր մակարդակների ղեկավարների ենթակայությունը, որոնք միաժամանակ իրականացնում են վարչական և ֆունկցիոնալ կառավարում։

Կառավարման գծային կազմակերպչական կառուցվածքն ունի իր առավելություններն ու թերությունները (աղյուսակ 1):

Աղյուսակ 1 Գծային կառուցվածքի առավելություններն ու թերությունները

Այս կառուցվածքը բնորոշ է փոքր ձեռնարկություններին, որտեղ լուծվող հարցերի շրջանակն աննշան է, և արդյունաբերական կապերը քիչ են։ Երբ արտադրության մասշտաբն ավելի մեծ է, և լուծվող խնդիրների շրջանակը մեծանում է, բարձրանում է տեխնիկական և կազմակերպչական մակարդակը, գծային կառուցվածքը անարդյունավետ է ստացվում, քանի որ կառավարիչը չի կարող ամեն ինչ իմանալ, հետևաբար չի կարող լավ կառավարել:

Գծային կառուցվածքի լուրջ թերությունները որոշ չափով կարող են վերացվել ֆունկցիոնալ կառուցվածքով:

Կազմակերպության ղեկավարության ֆունկցիոնալ կազմակերպչական կառուցվածքը Գաղափարն այն է, որ կոնկրետ հարցերի վերաբերյալ առանձին գործառույթների կատարումը հանձնարարված է մասնագետներին, այսինքն՝ յուրաքանչյուր կառավարման մարմին (կամ կատարող) մասնագիտացված է որոշակի տեսակի գործունեության իրականացման մեջ:

Կատարողները կրկնակի ենթակայության մեջ են. Այսպիսով, աշխատողը պարտավոր է միաժամանակ կատարել իր գծային ղեկավարի և ֆունկցիոնալ մասնագետի հանձնարարականները։ Ֆունկցիոնալ կառավարման կառուցվածքով գծի ղեկավարը հնարավորություն ունի ավելի շատ զբաղվել գործառնական կառավարման խնդիրներով, քանի որ ֆունկցիոնալ մասնագետներն ազատում են նրան հատուկ հարցեր լուծելուց: Բայց կառավարման հրամանները գալիս են բազմաթիվ ֆունկցիոնալ ծառայություններից մեկ արտադրական միավորի կամ մեկ կատարողի, և, հետևաբար, առաջանում է այդ հրամանների փոխհամակարգման խնդիր, ինչը որոշակի դժվարություններ է ստեղծում: Բացի այդ, կրճատվում է կատարողների պատասխանատվությունը իրենց պարտականությունների կատարման համար։

Ինչպես գծային կառուցվածքը, այնպես էլ ֆունկցիոնալ կառուցվածքն ունի իր առավելություններն ու թերությունները (Աղյուսակ 2):

Ինչպես գծային, այնպես էլ ֆունկցիոնալ կառավարման կառույցների թերությունները մեծապես վերացվում են գծային-ֆունկցիոնալ կառույցների կողմից:

Աղյուսակ 2 Ֆունկցիոնալ կառուցվածքի առավելություններն ու թերությունները

Առավելությունները	Թերություններ
1. Հատուկ գործառույթների իրականացման համար պատասխանատու մասնագետների բարձր իրավասություն. 2. գծային մենեջերների ազատում որոշ հատուկ խնդիրների լուծումից. 3. երևույթների և գործընթացների ստանդարտացում, ֆորմալացում և ծրագրավորում. 4. կառավարչական գործառույթների կատարման մեջ կրկնակիության և զուգահեռության վերացում. 5. նվազեցնելով գեներալիստների կարիքը.	1. Չափազանց հետաքրքրություն «իրենց» ստորաբաժանումների նպատակների և խնդիրների իրականացման նկատմամբ. 2. տարբեր ֆունկցիոնալ ծառայությունների միջև մշտական ​​հարաբերություններ պահպանելու դժվարություններ. 3. չափից ավելի կենտրոնացման միտումների առաջացում. 4. որոշումների կայացման երկարատև ընթացակարգ; 5. համեմատաբար սառեցված կազմակերպչական ձև, որը գրեթե չի արձագանքում փոփոխություններին:

Գծային-ֆունկցիոնալ (շտաբային) կառավարման կառուցվածք

Գծի ղեկավարության ներքո մասնագետները ձևավորում են շտաբ, որը նրանց համար պատրաստում է տվյալներ՝ հատուկ խնդիրներ գրագետ լուծելու համար։ Տվյալ դեպքում ֆունկցիոնալ մարմինները ենթակա են գծային ղեկավարին։ Նրանց պատվերներն արտադրամասերին տրվում են միայն վերջիններիս հետ պայմանավորվածությունից հետո։ Սա հնարավորություն է տալիս ավելի գրագետ լուծել հարցերը։ Բայց գծային-ֆունկցիոնալ կառավարման կառուցվածքով կտրուկ աճում է գծի ղեկավարի բեռը, որը պետք է միջնորդի դեր կատարի ֆունկցիոնալ ծառայությունների և իրեն ենթակա արտադրական միավորների միջև: Նա ընկալում է տեղեկատվական հոսքերը ենթակա ստորաբաժանումներից, առաջադրանքներ է տալիս ֆունկցիոնալ ծառայություններին, որոշումներ է մշակում, հրամաններ է տալիս վերևից ներքև:

Ներկայումս արդյունաբերության շտաբի կառուցվածքը առաջատար դեր է խաղում։ Այս կառուցվածքի հիմքը գծային հսկողությունն է: Ֆունկցիոնալ մարմինների դերը տատանվում է՝ կախված կառավարման մակարդակից։ Որքան բարձր է մակարդակը, այնքան մեծ է ֆունկցիոնալ օրգանների դերը: Կայքի կառավարման մակարդակում ֆունկցիոնալ ծառայությունների ազդեցությունը աննշան է, բայց ձեռնարկության կառավարման մակարդակում նրանք մեծ աշխատանք են կատարում պլանավորման, արտադրության տեխնիկական պատրաստման և կառավարման որոշումների մշակման գործում:

Գծային-ֆունկցիոնալ կառուցվածքն ունի նաև իր դրական և բացասական կողմերը (Աղյուսակ 3):

Աղյուսակ 3 Գծային ֆունկցիոնալ կառուցվածքի առավելություններն ու թերությունները

Կառավարման մատրիցային կազմակերպչական կառուցվածքը

Մատրիցային կառուցվածքը միավորում է երկու տեսակի կառուցվածքներ՝ գծային և ծրագրային-թիրախային։ Ուղղահայաց (գծային կառուցվածք) տախտակը կառուցված է գործունեության առանձին ոլորտներում (արտադրություն, մատակարարում, վաճառք): Հորիզոնական (ծրագիր-նպատակային կառուցվածք) իրականացվում է ծրագրերի, նախագծերի, թեմաների կառավարում։ Հորիզոնական կապերը որոշելիս առանձին թեմաներով ծրագրի կամ ծրագրի ղեկավարը և նրա տեղակալները նշանակվում են յուրաքանչյուր մասնագիտացված ստորաբաժանումում պատասխանատու կատարող, կազմակերպվում է ծրագրի կառավարման հատուկ ծառայություն:

Աշխատանքն ապահովվում է թիրախային ստորաբաժանումների ստեղծման միջոցով, որտեղ համախմբվում են առաջատար մասնագետներ՝ ծրագիրը համատեղ մշակելու համար։ Ծրագրի ղեկավարը որոշում է, թե ինչ և երբ պետք է արվի, իսկ ով և ինչպես կկատարի այս կամ այն ​​աշխատանքը, որոշում է գծի ղեկավարը։

Այսպիսով, մատրիցային կառավարման կառուցվածքը համալրեց գծային-ֆունկցիոնալ կազմակերպչական կառուցվածքը նոր տարրերով: Սա որակապես նոր ուղղություն ստեղծեց ծրագրային և խնդրահարույց կառավարման ձևերի զարգացման գործում։ Այս ձևերը նպաստում են մենեջերների ստեղծագործական նախաձեռնության բարձրացմանը արտադրության արդյունավետության բարձրացման հարցում։ Մատրիցային կառավարման կառույցները նպաստում են արտադրության վերակառուցմանը` հիմնված նորագույն տեխնոլոգիական գործընթացների և ավելի արդյունավետ սարքավորումների վրա: Մատրիցային կառուցվածքն ունի իր առավելություններն ու թերությունները (Աղյուսակ 4):

Նմանատիպ փաստաթղթեր

Կառավարման կազմակերպական կառուցվածքի կառուցման հայեցակարգը և սկզբունքները, կառավարման այս կատեգորիայի նշանակությունը ձեռնարկության գործունեության մեջ: Կառավարման կառույցների դասակարգումը և տեսակները, դրանց ձևավորման նպատակներն ու խնդիրները, առկա խնդիրներն ու լուծումները.

կուրսային աշխատանք, ավելացվել է 10.02.2014թ


«Առողջություն-Մ» ՍՊԸ-ի կազմակերպական և կառավարչական կառուցվածքի ձևավորման, վերլուծության և գնահատման տեսական հիմունքները, դրա էությունը, շինարարության տեսակներն ու սկզբունքները: Այս ձեռնարկության կազմակերպչական կառուցվածքի բարելավման վերաբերյալ առաջարկությունների մշակում:

կուրսային աշխատանք, ավելացվել է 23.10.2010թ


Կազմակերպության հայեցակարգը, կազմակերպության խնդիրն ու գործառույթները: Կազմակերպության կառավարման ձևերն ու կառուցվածքները. Կառավարման կազմակերպական կառուցվածքի ձևավորման սկզբունքները, դրանց դասակարգումը և հիմնական տեսակները, առավելություններն ու թերությունները, զարգացման և կատարելագործման ուղիները:

վերացական, ավելացվել է 09.10.2009թ


Ձեռնարկության կառավարման կազմակերպական կառուցվածքի հայեցակարգը և դրա ձևավորման սկզբունքները, տեսակները. նախագծման գործընթացը, վերլուծությունը և կատարման չափանիշները «Սելմաշ-Ուրյուպինսկ» ԲԲԸ-ի օրինակով. ձեռնարկության բնութագրերը, ֆինանսական և տնտեսական ցուցանիշների գնահատումը:

թեզ, ավելացվել է 02/11/2011 թ


Կազմակերպության հայեցակարգը. Անձնակազմի կառավարում որպես կազմակերպության մաս: Կազմակերպչական հարաբերությունները կառավարման կառուցվածքում. Կազմակերպչական կառուցվածքի հայեցակարգը և դրա տեսակները: Բյուրոկրատական ​​կառավարման կառույցներ. Կառավարման գծային կազմակերպչական կառուցվածքը.

կուրսային աշխատանք, ավելացվել է 08/07/2008 թ


Կազմակերպության կազմակերպչական կառուցվածքի հայեցակարգը: Կառավարման բյուրոկրատական ​​և օրգանական (ադապտիվ) կազմակերպական կառույցների դասակարգում և բնութագրեր. Ձեռնարկությունների կառավարման կազմակերպական կառուցվածքի ձևավորման և զարգացման մեխանիզմի վերլուծություն:

կուրսային աշխատանք, ավելացվել է 24.12.2010թ


Կառավարման կազմակերպական կառուցվածքների կառուցման սկզբունքները. Կազմակերպչական կառավարման կառույցների հայեցակարգը, տեսակները և դասակարգումը, դրանց առավելություններն ու թերությունները: Ձեռնարկության «Տիրոտեքս» ՓԲԸ-ի կառավարման կազմակերպական կառուցվածքի բարելավմանն ուղղված միջոցառումներ:

կուրսային աշխատանք, ավելացվել է 16.12.2010թ


Պահանջները, ձևավորման սկզբունքները, մեքենաշինական ձեռնարկությունների կառավարման ապարատի կազմակերպչական կառուցվածքի առանձնահատկությունները. Նպատակները, խնդիրները, իրավական կարգավորումը, անկախության մակարդակը, Շվեյցարիայի ազգային բանկի ղեկավար մարմինները.

կուրսային աշխատանք, ավելացվել է 23.11.2009թ


Ձեռնարկության կազմակերպչական կառուցվածքի հայեցակարգը, էությունը և տեսակները: «Գարաժ» սպասարկման կայանի բնութագրերը. Կազմակերպչական կառուցվածքի վերլուծություն ձեռնարկության զարգացման ռազմավարության լույսի ներքո: Անձնակազմի կառավարման մեթոդներ, անձնակազմի պլանավորում:

կուրսային աշխատանք, ավելացվել է 28.05.2017թ


Կազմակերպչական կառավարման կառույցների տեսակները և դրանց կառուցման հիմնական սկզբունքները. Բնակարանային և կոմունալ ծառայությունների հիմնական տեխնիկական և տնտեսական ցուցանիշների արտադրական կառուցվածքները և դինամիկան. Կազմակերպչական կառուցվածքի ընտրության ձևավորում և հիմնավորում: