Ko je odgovoran za implementaciju plana razvoja karijere? Savremeni problemi nauke i obrazovanja. Trebam pomoć oko teme

02.06.2020

Uvod

Svaka osoba u nekom trenutku počinje ozbiljno da razmišlja o svojoj budućnosti, o svojoj budućoj karijeri. Znanje o tome šta je karijera, koje vrste i modeli karijere postoje, kako upravljati karijerom, kao i znanje o svojim sposobnostima, slabostima i snage pomoći mu da izabere posao u organizaciji koja mu pruža mogućnosti za profesionalni razvoj i bolji životni standard; više visok stepen zadovoljstvo poslom; jasnije predstaviti lične profesionalne izglede, planirati druge aspekte života; svrsishodno se pripremiti za buduću profesionalnu aktivnost; povećanje konkurentnosti na tržištu rada.

Relevantnost ovoga seminarski rad nastaje zbog potrebe svake osobe da planira svoju budućnost, na osnovu svojih potreba i socio-ekonomskih uslova.

Proces planiranja individualne karijere počinje identifikacijom potreba, interesovanja, potencijalnih mogućnosti. Na osnovu toga, uzimajući u obzir perspektive organizacije i objektivne lične podatke, formulišu se glavni ciljevi karijere.

Svrha mog seminarskog rada je dati jasnu i razumljivu predstavu o karijeri, njenim tipovima, fazama. Takođe razmotrite postojeće tipove i modele, pristupe planiranju, razvoju i upravljanju karijerom u prvom poglavlju, au drugom poglavlju - analizu metoda selekcije kandidata.

1) Planiranje i razvoj karijere u moderna organizacija. 1.1) Karijera: pojam, vrste, faze.

Karijera (od francuskog Carriera - životni put) je rezultat svjesnog položaja i ponašanja osobe na terenu radna aktivnost povezano sa službenim ili profesionalnim rastom.

Odabir karijere jedna je od najvažnijih odluka koje čovjek donosi u svom životu, budući da postignuća osobe u određenoj oblasti djelovanja zavise od korespondencije između njegove ličnosti i prirode posla, kao i od kombinacije. ličnih očekivanja u oblasti lične karijere sa mogućnostima organizacije.

Pojam karijere postoji u širem i užem smislu.

U širem smislu, karijera je niz profesionalnih uloga, statusa i aktivnosti u životu osobe. Rezultat karijere je visoka profesionalnost, postizanje priznatog profesionalnog statusa. Kriterijumi profesionalizma se mogu promijeniti tokom radne aktivnosti osobe.

U užem smislu, karijera je službeno napredovanje, stjecanje određenog društvenog statusa u profesionalnim aktivnostima, zauzimanje određene pozicije. U ovom slučaju, karijera je put karijernog napredovanja koji zaposleni svjesno bira i provodi, težeći željenom statusu (društvenom, službenom, kvalifikacionom), koji obezbjeđuje profesionalno i društveno samopotvrđivanje zaposlenog u skladu sa njegovim nivoom. kvalifikacija.

Suštinska komponenta koncepta karijere je napredovanje, odnosno kretanje naprijed. U tom smislu, karijera je proces definisan kao prolazak, niz stanja sistema.

Karijera kombinuje oblasti delovanja kao što su unapređenje nivoa profesionalnog, ličnog, opšteg kulturnog razvoja, aktivnosti za samoprezentaciju, samopromociju, formiranje, jačanje i održavanje potrebnih veza koje pomažu da se primeti pravi unutrašnji rast, s pravom cijenjen među zaposlenima, a ogleda se u vidu eksternog rasta (napredovanje, plate). Punopravan razvoj karijere nemoguć je bez pomoći karijernog okruženja koje ima za cilj da obezbedi neophodne uslove za rast i realizaciju rastućeg potencijala pojedinca.

Karijera ima svoje pokretačke motive, polazeći od kojih osoba ulaže aktivne napore kako bi ostvarila određene ciljeve. Ovi motivi uključuju:

· Autonomija.

· Funkcionalna kompetencija.

· Sigurnost i stabilnost.

· Upravljačka kompetencija.

Preduzetnička kreativnost.

Potreba za vođstvom.

· Stil života.

· Materijalno blagostanje.

· Osiguravanje zdrave životne sredine.

Motivi za karijeru se obično mijenjaju s godinama i razvojem vještina.

Vrste karijera(u organizacionom aspektu): Fig. jedan

Karijera unutar organizacije znači da određeni zaposlenik u toku svoje profesionalne aktivnosti prolazi kroz sve faze razvoja: osposobljavanje, zapošljavanje, profesionalni razvoj, podrška i razvoj individualnih profesionalnih sposobnosti, odlazak u penziju. Određeni zaposlenik prolazi kroz ove faze uzastopno unutar zidova jedne organizacije. Ova karijera može biti specijalizovana i nespecijalizovani.

Međuorganizacijska karijera (profesionalna) znači da određeni zaposlenik u toku svoje profesionalne aktivnosti prolazi kroz sve faze razvoja: osposobljavanje, zapošljavanje, profesionalni razvoj, podrška i razvoj individualnih profesionalnih sposobnosti, odlazak u penziju. Zaposlenik prolazi kroz ove faze uzastopno, radeći na različitim pozicijama u različitim organizacijama. Ova karijera može biti specijalizovana i nespecijalizovani.

vertikala karijere- vertikalna karijera se shvata kao uspon na viši nivo strukturne hijerarhije (napredovanje, koje prati viši nivo nagrađivanja).

Horizontalna karijera- vrsta karijere koja uključuje ili prelazak u drugo funkcionalno područje djelovanja, ili obavljanje određene uslužne uloge u fazi koja nema krutu formalnu fiksaciju u organizacijskoj strukturi. Koncept horizontalne karijere ne znači neophodan i konstantan pomak u organizacijskoj hijerarhiji.

Korak u karijeri- vrsta karijere koja kombinuje elemente horizontalnog i vertikalnog tipa karijere. Napredovanje zaposlenika može se provesti naizmjeničnim vertikalnim rastom s horizontalnim, što daje značajan učinak. Ova vrsta karijere je prilično uobičajena i može imati i unutarorganizacijski i međuorganizacijski oblik.

Skrivena karijera- vrstu karijere koja je najmanje očigledna drugima. Dostupan je ograničenom krugu zaposlenih, obično sa širokim poslovnim vezama izvan organizacije. Centripetalna karijera se odnosi na kretanje ka jezgru, vodstvu organizacije. Na primjer, pozivanje zaposlenog na sastanke koji su nedostupni drugim zaposlenima, sastanke i formalne i neformalne prirode, pristup zaposlenom neformalnim izvorima informacija, povjerljive žalbe i određene važne zadatke od strane menadžmenta. Takav zaposlenik može imati redovnu poziciju u jednom od odjela organizacije. Međutim, visina naknade za njegov rad znatno premašuje naknadu za rad na njegovom položaju.

U psihološkom aspektu razlikuju se sljedeće vrste karijera:

· Situaciona karijera. Karijera slučajno, nema potrebe da se unaprijed uzimaju u obzir bilo kakvi „faktori planiranja karijere“, oni će „doći“ na vrijeme i natjerat će vas da donosite odluke o kadrovskim kretanjima i imenovanjima.

· Karijera "od šefa". Delikatno se ova vrsta karijere naziva "zavisna", a preciznije i slikovitije "sluga", "sikofantica", "server". Oni koji su zainteresovani za to nehotice formiraju sistem rada „pod šefom“, sistem uticaja na procene i odluke koje su njima ugodne, a negativne za rivale.

· Karijera "od razvoja objekta". Situacija u kojoj je karijera zaposlenog, takoreći, u njegovim vlastitim rukama.

· Samozaposlena karijera. Neki ljudi rade toliko profesionalno da taj profesionalizam sam po sebi „utira“ svoj put u „zvaničnu džunglu“. Ovom pritisku profesionalizma gotovo je nemoguće odoljeti ako se on cijeni u ovom sistemu.

· Karijera "na leševima". Ovdje u njegovom životu toliko prevladavaju karijerni interesi da se ni pred čim ne zaustavlja u želji da ide najkraćim putem do željene pozicije. "Corpse careerist" koristi razne metode i metode uništavanja onih koji mu smetaju na "putu karijere".

· sistemska karijera. Ovaj tip se smatra najvažnijom karakteristikom savremenog nivoa upravljanja kadrovima. Njegove glavne ideje su:

o povezati različite komponente karijere u jednu cjelinu;

o stvoriti organizacionu osnovu za planiranje karijere:

o ne podliježu uticaju slučajnih faktora, suprotstavljajući im se sistematskim pristupom i sistemskim sredstvima;

o osposobljavanje kadrovskih službenika za kvalifikovan razvoj sistematske karijere, korištenje savremenih oblika i metoda upravljanja karijerom, „tehnologija karijere“.

Faze karijere.

Karijera je dug proces. Prolazi niz uzastopnih faza u kojima osoba zadovoljava svoje potrebe (tabela 1). Da bi osoba mogla adekvatno rasporediti svoje snage za cijeli period svoje karijere, predvidjeti moguće uspone i padove i ne bojati se potonjeg, važno je znati karakteristike faza njegovog razvoja:

Faze karijere	Starost, godine	Potrebe za postizanjem cilja	moralne potrebe	Fiziološke i materijalne potrebe
Preliminarni	do 22	Učenje, testovi na različitim poslovima	Početak samopotvrđivanja	Sigurnost egzistencije
Postati	do 30	Ovladavanje poslom, razvijanje vještina, formiranje kvalifikacija specijalista ili menadžer	Samopotvrđivanje, početak postizanja nezavisnosti	Sigurnost egzistencije, zdravlje, normalne plate
Promocije	Do 45	Napredovanje u karijeri, sticanje novih vještina i iskustva, razvoj kvalifikacija	Rast samopotvrđivanja, postizanje bola nezavisnost, početak samoizražavanja	Zdravlje, visoke plate
Sačuvaj	Do 60	Vrhunac poboljšanja kvalifikacija specijaliste ili menadžera. Poboljšanje vaših kvalifikacija. Obrazovanje mladih	Stabilizacija nezavisnosti, rast samoizražavanja, početak poštovanja	Povećanje plata, kamata na druge izvore prihoda
Završetak	Posle 60	Priprema za penziju. Priprema za smjenu i za novu aktivnost u penziji	Stabilizacija samoizražavanja, rast poštovanja	održavanje nivoa plata i povećano interesovanje za drugi izvori prihoda
penzija	Nakon 65	Preuzimanje nove vrste aktivnosti	Samoizražavanje u novom polju aktivnosti, stabilizacija poštovanja	Penzija, drugi izvori prihoda, zdravstvo

Tabela 1

1.2) Modeli i vrste karijera.

Dodijelite univerzalne modele karijere. Ovi modeli su u stanju da opišu većinu mogućih putanja osobe u kompaniji.

1. "Odskočna daska" u karijeriširoko rasprostranjena među menadžerima i profesionalcima. Životni put zaposlenog sastoji se od dugog uspona na ljestvici karijere uz postepeno povećanje njegovog potencijala, znanja, iskustva i kvalifikacija. A onda "skijaški skokovi" zbog penzije. Model karijere "odskočne daske" za linijskog menadžera prikazan je na sl. 2.

2. Karijerni model "ljestve" predviđa da je svaki korak u uslužnoj karijeri određena pozicija koju zaposlenik zauzima na određeno vrijeme, na primjer, ne duže od 5 godina. Ovaj period je dovoljan za ulazak nova pozicija i rade sa punom predanošću. Sa rastom kvalifikacija, kreativnost i proizvodnog iskustva, menadžer ili specijalista napreduje kroz činove (slika 3). Svako novo radno mjesto zaposleni zauzima nakon usavršavanja.

3. Model karijere "zmija". Predviđeno je horizontalno kretanje zaposlenog sa jedne pozicije na drugu po dogovoru za svako zanimanje na kratko (1-2 godine). Pre nego što postane direktor preduzeća, menadžer radi kao zamenik direktora za kadrove, trgovinu i ekonomiju 6-9 godina i sveobuhvatno proučava važne oblasti delatnosti. Model karijere "zmije" za linijskog menadžera prikazan je na sl. četiri.

Ako se ne poštuje rotacija kadrova, karijera "zmije" gubi na značaju i može imati Negativne posljedice, jer neki radnici sa dominacijom melanholičnog i flegmatičnog temperamenta nisu skloni mijenjanju tima ili pozicije i to će doživjeti vrlo bolno.

4. Crossroads model karijere podrazumijeva da se nakon određenog perioda rada rukovodilac ili specijalista podvrgne sveobuhvatnoj procjeni (certificiranju), na osnovu čijih rezultata se donosi odluka o unapređenju, premještanju ili degradiranju. Po svojoj filozofiji, ovo je američki model karijere fokusiran na individualizam osobe.

Razmislite o "raskršću" karijere za linijskog menadžera (Slika 5).

Danas postoje i druge podjele na vrste karijera. Faktori prema kojima treba uzeti u obzir karijeru:

brzina napredovanja;

redoslijed položaja;

prospektivna orijentacija, koja podrazumijeva višu poziciju;

Lično značenje promocije.

Na osnovu ovih faktora, 8 karakteristične vrste karijere:

Super avanturistička karijera. Velika brzina promocije, širenje uticaja. Super avanturističke karijere mogu se podijeliti u dvije vrste:

1) nasumični – na osnovu uspešnog spleta okolnosti (osoba je bila na pravom mestu u pravo vreme);

2) zajednički - osnova je napredovanje kod jačeg lidera ili obezbjeđivanje brzog napredovanja za djecu, članove porodice, prijatelje.

avanturistička karijera. Podrazumijeva preskakanje dva nivoa posla uz dovoljno visoku stopu napredovanja ili značajnu promjenu u oblasti djelatnosti.

Tradicionalna (linearna) karijera. Moguće je postepeno napredovanje na gore, ponekad preskakanje jednog koraka ili kratko degradiranje. Ova vrsta karijere omogućava specijalistu da savlada neophodno znanje, vještine i sposobnosti, akumuliraju dovoljno iskustva u interakciji s ljudima i utjecaju na njih. Uspješnost promocije zavisi od specifičnosti planiranja razvoja menadžmenta unutar organizacije.

Sekvencijalno-krizni tip karijere. To je tipično za periode revolucionarnih promjena, kada se osoba mora stalno prilagođavati promjenama. Nemogućnost prilagođavanja smanjuje službeni nivo.

Pragmatični (strukturalni) tip karijere. Predstavnici pragmatične karijere preferiraju najjednostavnije načine rješavanja problema u karijeri. Mijenjaju područja djelovanja, organizacije u zavisnosti od socio-ekonomskih, tehnoloških i marketinških promjena. Kretanje se odvija u okviru iste klase upravljanja, prednost se daje ličnim interesima.

Vrsta odlazeće karijere. Karijera završena. Kretanje dole je malo verovatno, a kretanje nagore nemoguće. Glavni zadatak vođe je da drži poziciju. Fokus je ovdje na ličnim interesima.

Transformativna vrsta karijere. karakteristika velika brzina promocija, širenje uticaja, koje može biti postepeno i grčevito. Karijera se gradi ili u novom polju ili industriji, ili se zasniva na izvanrednoj ideji.

Evolucioni tip karijere. Uporedo sa rastom organizacije, dolazi i do zvaničnog rasta pojedinca, rasta njegovog uticaja. Ovdje je fokusiran na dalju promociju, tu je kombinacija javnih i privatnih interesa.

1.3) Planiranje i razvoj

Planiranje karijere sastoji se od utvrđivanja ciljeva profesionalnog razvoja zaposlenika i načina koji vode do njihovog postizanja. Realizacija plana razvoja karijere pretpostavlja, s jedne strane, stručno usavršavanje zaposlenog, tj. sticanje kvalifikacija potrebnih za zauzimanje željenog radnog mjesta, a sa druge strane, dosljedno zapošljavanje na poslovima na kojima je radno iskustvo neophodno za uspjeh na ciljnoj poziciji.

Razvoj karijere se odnosi na radnje koje zaposleni preduzima da bi realizovao svoj plan i profesionalno napredovao. Planiranje i upravljanje razvojem karijere zahtijeva od zaposlenika i od organizacije (ako podržava ovaj proces) određene dodatne (u odnosu na rutinu). profesionalna aktivnost) truda, ali istovremeno pruža niz pogodnosti, kako za samog zaposlenog, tako i za organizaciju u kojoj radi. Za zaposlenog to znači:

Potencijalno veći stepen zadovoljstva radom u organizaciji koja mu pruža mogućnosti za profesionalni razvoj i bolji životni standard;

jasnija vizija profesionalnih ličnih izgleda i sposobnost planiranja drugih aspekata vlastitog života;

mogućnost svrsishodne pripreme za buduću profesionalnu aktivnost;

· Povećanje konkurentnosti na tržištu rada.

Organizacija dobija sledeće pogodnosti:

· motivisani i lojalni zaposlenici koji svoje profesionalne aktivnosti povezuju sa ovom organizacijom, što povećava produktivnost rada i smanjuje fluktuaciju radne snage;

sposobnost planiranja profesionalnog razvoja zaposlenih i cele organizacije, vodeći računa o njihovim ličnim interesima;

· Planovi razvoja karijere za pojedinačne zaposlene kao važan izvor za utvrđivanje potreba za obukom;

grupa ljudi zainteresovanih za profesionalni razvoj, obučeni, motivisanim zaposlenima za unapređenje na ključne pozicije.

Ostvarenje ovih i drugih pogodnosti podstaklo je menadžment mnogih organizacija da kreiraju formalne sisteme za upravljanje razvojem karijere svojih zaposlenih.

Glavni zadatak planiranja i implementacije je osigurati interakciju svih vrsta karijera. Ova interakcija uključuje implementaciju niza zadataka, i to:

Postizanje odnosa između postavljanja ciljeva organizacije i pojedinačnog zaposlenog;

Osigurati da je planiranje karijere fokusirano na određenog zaposlenika kako bi se uzele u obzir njegove specifične potrebe i situacije;

Osiguravanje otvorenosti procesa upravljanja karijerom;

Uklanjanje „ćorsokaka u karijeri“, u kojima praktično nema mogućnosti za razvoj zaposlenih;

Poboljšanje kvaliteta procesa planiranja karijere;

Formiranje vizuelnih i percipiranih kriterijuma za razvoj karijere koji se koriste u konkretnim odlukama o karijeri;

Proučavanje karijernog potencijala zaposlenih;

Pružanje razumne procjene karijernog potencijala zaposlenih u cilju smanjenja nerealnih očekivanja;

Utvrđivanje karijernih puteva čijom upotrebom bi se mogle zadovoljiti kvantitativne i kvalitativne potrebe za kadrovima u pravo vrijeme i na pravom mjestu.

1.4) Upravljanje karijerom

Aktivno upravljanje karijerom u savremenim dinamičkim uslovima jedan je od ključnih uslova za postizanje profesionalnog i životnog uspeha zaposlenog.

U poznatoj poslovnoj školi, prvog dana nastave, učenici su upitani ko je zapisao prekretnice i ciljeve njihove lične karijere. Samo 3% njih je podiglo ruke. Nakon 10 godina, ovih 3% je postiglo veći finansijski uspjeh od svih ostalih zajedno.

Potreba za upravljanjem karijerom je zbog njegove važne uloge u životu ljudi, aktivnostima organizacije, kao i razvoju društva u cjelini.

Pitanja upravljanja karijerom sadašnjoj fazi:

· Rast konkurencije na prodajnim tržištima.

· Komplikovanost tehnologija koje se koriste u proizvodnji.

· Visok nivo obrazovanja osoblja.

· Nespremnost za održavanje tradicionalnih hijerarhijskih odnosa.

· Stres, pritisak i neizvjesnost u većini oblika života organizacije i društva.

Erozija tradicionalnih vrijednosti.

Zamagljeni lični ciljevi i vrednosti.

Svaka organizacija, uključujući karijere, prvenstveno se ogleda u određenim dokumentima, koji uključuju:

· Stav o karijeri;

· Stvarni obrasci karijere:

Planovi za karijeru.

Lider formuliše potrebe kompanije u razvoju zaposlenog, često deluje kao mentor u procesu upravljanja njegovom karijerom. Sam zaposlenik snosi glavnu odgovornost za uspješan razvoj vlastite karijere. Na kraju krajeva, on je taj koji svaki dan sprovodi svoj plan u delo. A služba za upravljanje kadrovima koordinira cijeli proces upravljanja karijerom.

Razmislite kako svaki pojedinačni zaposlenik može upravljati svojom poslovnom karijerom.

Jedan od glavnih uslova uspješna karijera je pravi izbor profesije, koji umnogome određuje sudbinu svake osobe. Sociološke studije pokazuju da je otprilike 50% zadovoljstva ili nezadovoljstva u životu povezano s omiljenim ili nevoljenim poslom, a preostalih 50% - sa dobrobiti ili nevoljama u porodičnim odnosima. I većini muškaraca je važnije prvo, ženama - drugo.

Holandija identifikuje šest tipova ljudi:

1. Realisti – ljudi sa atletskim ili mehaničkim sposobnostima vole da rade sa predmetima, mašinama;

2. Istraživanje – ljudi koji vole da posmatraju, uče, istražuju, analiziraju, odlučuju;

3. Umjetnički - ljudi koji vole da rade u neformalizovanim situacijama, koristeći svoje bogate sposobnosti intuicije, kreativnosti, mašte;

4. Društveni - ljudi koji su vešti u govoru, koji vole da rade sa ljudima, namerno izbegavaju sistematske aktivnosti, uključujući i mehaničke;

5. Preduzetnički - ljudi koji vole da utiču, upravljaju ljudima radi organizacionih ili ekonomskih koristi;

6. Standard - ljudi koji vole da rade sa činjenicama, podacima, imaju sposobnost da računaju i kalkulišu, prateći uputstva.

Prema drugoj tipologiji, koja se može koristiti za odabir karijere, sve aktivnosti su podijeljene po predmetima rada:

Tip P - "čovek - priroda": vodeći predmet rada - biljke, životinje, mikroorganizmi.

Tip T - "čovek - tehnologija": vodeći subjekt rada - tehnički sistemi, materijalni objekti, materijali, vrste energije.

Tip H - "čovek - čovek": vodeći predmet rada - ljudi, grupe, timovi, zajednice ljudi.

Tip 3 - "čovjek - znak": vodeći predmet rada - konvencionalni znakovi, brojevi, kodovi, prirodni ili umjetni jezici.

Tip X - "osoba - umjetnička slika": vodeći predmet rada su umjetničke slike, uvjeti za njihovu izgradnju.

Osim toga, možemo istaknuti glavne situacije u kojima osoba bira profesiju:

1) Tradicija: pitanje izbora nije nastalo zbog tradicije, običaja.

2) Šansa: izbor se desio slučajno zbog nekog događaja.

3) Dužnost: izbor profesije je povezan sa idejom dužnosti, nečije misije, poziva ili obaveza prema ljudima.

4) Odabir cilja: izbor je povezan sa svjesnim određivanjem ciljeva profesionalne djelatnosti, na osnovu analize stvarnih problema i načina njihovog rješavanja (do trenutka izbora zna za svoju buduću profesionalnu aktivnost). Menadžer ljudskih resursa se obično suočava sa već određenim profesionalcem, ali je važno znati kako je osoba napravila svoj izbor.

Prilikom konkurisanja za posao, osoba sebi postavlja određene ciljeve, ali pošto organizacija, angažujući ga, teži i određenim ciljevima, potrebno je da zaposleni bude u stanju da realno proceni svoje poslovne kvalitete. Osoba mora biti u stanju da poveže svoje poslovne kvalitete sa zahtjevima koje organizacija, njegov rad, postavlja pred njega. Od toga zavisi uspjeh cijele njegove karijere.

Pravilna samoprocjena vaših vještina i poslovnih osobina uključuje poznavanje sebe, svojih snaga, slabosti i mana. Samo pod ovim uslovom možete ispravno postaviti ciljeve u karijeri.

Cilj karijere ne može se nazvati poljem aktivnosti, određenim poslom, položajem, mjestom na ljestvici karijere. Ima dublji sadržaj. Ciljevi karijere se manifestuju u razlogu zašto bi osoba želela da ima baš ovaj posao, da zauzme određenu stepenicu na hijerarhijskoj lestvici pozicija. Ciljevi u karijeri se mijenjaju s godinama, kao i kako se mijenjamo sami, kako se naše kvalifikacije povećavaju, itd. Formiranje karijernih ciljeva je stalan proces.

Primjeri ciljeva u karijeri uključuju:

Baviti se vrstom aktivnosti ili imati poziciju koja odgovara samopoštovanju i stoga pruža moralnu satisfakciju;

Nađite posao ili poziciju koja zadovoljava samopoštovanje, na području čiji prirodni uslovi povoljno utiču na zdravstveno stanje i omogućavaju vam da organizujete dobar odmor:

Zauzeti poziciju koja povećava mogućnosti i razvija ih;

Imati posao ili poziciju koja je kreativne prirode:

Da biste radili u profesiji ili bili na poziciji koja vam omogućava da postignete određeni stepen nezavisnosti:

Imati posao ili poziciju koja se dobro plaća ili vam omogućava da istovremeno primate velike sporedne prihode;

Imati posao ili poziciju koja vam omogućava da nastavite aktivno učenje;

Imajte posao ili poziciju koja vam istovremeno omogućava da se brinete o podizanju djece ili kućnim poslovima.

Vjerujem da upravljanje karijerom treba početi u trenutku zapošljavanja.

2) Analiza metoda selekcije kandidata, metoda za utvrđivanje uslova za kandidata, izrada njihovih specifičnih oblika.

Metode selekcije kandidata:

· Upitnik- najčešći način za dobijanje informacija o kandidatima za poziciju, koji se koristi za uporednu ocjenu nivoa njihovih kvalifikacija.

· Intervju- način odabira kandidata sa sposobnostima i ciljevima neophodnim za zauzimanje određene pozicije.

· Testiranje- metod za procjenu profesionalnih, poslovnih i ličnih kvaliteta kandidata na osnovu rezultata rješavanja unaprijed pripremljenih zadataka - testova.

· Igra uloga. Zasniva se na igranju uloga u situacijama bliskim profesionalnim aktivnostima, simulirajući stvarne radne situacije.

· Poslovna igra. U ovom slučaju, evaluacija se odvija na osnovu situacija i materijala koji modeliraju određene aspekte profesionalnih aktivnosti učesnika. Za razliku od igranja uloga poslovna igra glavni naglasak je na modeliranju organizacijske stvarnosti.

· biografska metoda- metod selekcije kadrova koji se zasniva na proučavanju individualnog životnog puta potencijalnog zaposlenog: socijalnog statusa roditelja, mjesta stanovanja, uslova socijalizacije, obrazovanja, porodice, radnog mjesta itd.

· "Studija slučaja"- aktivna metoda bez igre, koja se zasniva na analizi konkretnih praktičnih situacija (slučajeva). Prilikom analize slučaja kandidat treba da utvrdi u čemu je problem, analizira ga u kontekstu opisane situacije i predloži načine za njegovo rješavanje.

· Metoda "korpa". Osnova ove metode je imitacija situacija koje se često susreću u praksi rada menadžera. Na primjer, kandidat je pozvan da djeluje kao vođa koji hitno mora srediti dokumente koji su se nakupili na njegovom stolu i poduzeti neke radnje na njima.

· upitnike ličnosti- način ocjenjivanja kandidata za usklađenost njihovih ličnih kvaliteta sa zahtjevima posla. Korisno u slučajevima kada trebate identificirati nekomunikativne osobe, ako posao zahtijeva veliki broj društvenih kontakata, ili "anksiozne", ako posao zahtijeva visoku emocionalnu stabilnost.

· Probacija - metoda koja uključuje provjeru profesionalnosti, sposobnosti i sposobnosti kandidata. Najčešće se pribjegava ovoj metodi kako se ne bi pogriješili u profesionalnom nivou kandidata za poziciju.

· Posjeta kompaniji kao metod selekcije, iako uključuje dodatne troškove, opravdava se kada postoje posebni uslovi rada koje kandidat mora iskusiti za sebe.

Metode utvrđivanja zahtjeva kandidata:

· Opis posla - dokument kojim se uređuju proizvodna ovlašćenja i dužnosti zaposlenog, osnova za ocjenu rezultata njegove radne aktivnosti, donošenje odluke o daljem internom kretanju i prekvalifikaciji zaposlenog (napredovanje, premještaj, otpuštanje, upis u rezervu rukovodećeg osoblja , upućivanje na dodatnu obuku i sl.). ).

· Kvalifikaciona kartica je skup kvalifikacionih karakteristika ( opšte obrazovanje, specijalno obrazovanje, posebne vještine - znanja strani jezik, poznavanje rada na računaru, menadžment kamion itd.) koje bi zaposlenik na ovoj poziciji trebao imati.

· Mapa kompetencija (profesionalni portret) predstavlja lične karakteristike osobu, njenu sposobnost obavljanja određenih funkcija, tipova ponašanja i društvenih uloga, kao što su:

o fokusiranje na interese klijenta;

o sposobnost za rad u grupi;

o asertivnost;

o originalnost razmišljanja.

2.1) Pitanja za intervju.

Da bi bili sigurni u to intervju će se održati uspješno, morate se pravilno pripremiti za intervju. Jedan od koraka su pitanja za intervju. Najčešći su navedeni u nastavku:

1. Recite nam nešto o sebi.
2. Kako gledate na život: koje poteškoće u njemu vidite i kako se nositi s njima
snalaziš li se?
3. Zašto želite da radite sa nama? 4. Šta znate o našoj kompaniji?
5. Zašto smatrate da ste dostojni ove pozicije? Šta su tvoji
prednosti u odnosu na druge kandidate?
6. Koje su vaše prednosti/slabosti? 7. Recite nam nešto o svojim dostignućima?
8. Zašto ste napustili prethodni posao?
9. Zašto ste se odlučili za promjenu posla? 10. Koliko dugo planirate raditi sa nama?
11. Da li ste dobili druge ponude za posao?
12. Koliko ste bili uspješni u svojim intervjuima na drugim mjestima?
13. Hoće li vaš lični život ometati ovaj posao povezan sa dodatnim opterećenjima (neredovno radno vrijeme, duga ili udaljena poslovna putovanja, stalna putovanja)?
14. Kako zamišljate svoju poziciju za pet (deset) godina?
15. Kome se možete obratiti za povratne informacije o svom radu?
16. Koja je željena minimalna i maksimalna plata?

Još 5 pitanja se može dodati glavnim.

17. Šta nam možete reći o vašim profesionalnim vezama koje bi mogle
koristiti na novom poslu?
18. Kako unapređujete svoje profesionalne kvalifikacije?
19. Šta voliš da radiš u slobodno vrijeme?
20. Kada biste mogli započeti novi posao?
21. Koja pitanja imate?

Ako kompanija prodaje bilo koju robu ili uslugu (agencije za nekretnine, revizorske organizacije, reklamne agencije), menadžer može tražiti da mu nešto prodate. S obzirom na to, prvo morate vježbati.

Tokom intervjua, mišljenje o osobi se formira za manje od minute, a izgled može biti važniji od kvalifikacija. Vaša odjeća treba da odgovara kako budućem radu tako i stilu kompanije, a potrebno je i pripaziti na neke opšta pravila:

Urednost (odnosi se na sve detalje - od kose, noktiju, do cipela)

· Ne zaboravite na kvalitet odjeće i parfema. Ljudi koji rade u određenim okruženjima razvijaju povećanu osjetljivost na ono što im se čini kao manje mane.

Izbjegavajte jeftine efekte (maramica u džepu na grudima, itd.)

· Vodite računa o detaljima. Tokom intervjua, bićete pregledani najmanje pola sata.

2.2) Upitnik za proučavanje klijentele.

Drugim riječima, profil potrošača. Popunjava ga potrošač prilikom kupovine proizvoda (usluge) ili ako postoji namjera kupovine proizvoda (usluge), vrši se u cilju proučavanja potražnje potrošača, preferencija potrošača, odnosno provodi se marketinško istraživanje. Ispitivanje kupaca vrši se na dobrovoljnoj osnovi, odnosno kupac ima pravo odbiti popunjavanje upitnika.

Upitnik za proučavanje klijentele najčešće sadrži pitanja koja se odnose na samog kupca - njegovo puno ime, kontakte za komunikaciju, kao i pitanja vezana za temu ankete. Vrlo dio kada provodite anketu od strane bilo kojeg tržni centar Ispitanicima (intervjuisanim kupcima) se ili daje popust na dio kupljene robe, ili dobijaju pogodnosti za naknadnu kupovinu, ili im se daju mali pokloni. Takve promocije se provode kako u analitičke svrhe, tako iu promotivne svrhe.

Uzorak upitnika (na primjeru kafića):

Upitnik

Odvojite vrijeme da nam pomognete da poboljšamo Super Cafe. Kada popunite upitnik, stavite ga u plavu kutiju na izlazu iz kafića.

Kvalitet proizvoda

Usluga i okruženje

Ostale ponude

__________________________________________________________________________________

O vama (opcionalno)

2.3) Sastavljanje karakteristika za zaposlenog.

Karakteristika - službeni dokument koji sadrži procjenu poslovnih i ličnih kvaliteta zaposlenog. Karakteristika ukazuje na lične podatke zaposlenog, njegov položaj, vrijeme rada u ovoj organizaciji (u ovom preduzeću), kvalifikacije, informacije o njegovom odnosu prema poslu, profesionalnom rastu, moralnim osobinama, karakternim osobinama itd.

Primjer sastavljanja karakteristike:

KARAKTERISTIKA

Svetlova Marina Nikolaevna je radila u Izdavačkoj kući OAO Luch od 04.02.2006. do 12.09.2009. kao viši lektor. Njene dužnosti uključivale su: lekturu uređenih rukopisa, lekturu, provjeru podudarnosti otkucanog teksta sa originalom, provjeru kompletnosti rukopisa, osiguranje ujednačenosti i ispravnosti oblikovanja teksta i drugih elemenata publikacije.

MN Svetlova je disciplinovana, stalno unapređuje svoj profesionalni nivo. Godine 2008. završila je kurseve usavršavanja na Moskovskom državnom univerzitetu štamparske umetnosti.

M. N. Svetlova je druželjubiva, druželjubiva, uživala je zasluženo poštovanje zaposlenih u Izdavačkoj kući Luch.

Gene. direktor

AD Izdavačka kuća "Luch" Potpis___________ E. A. Korobov

2.4) Kriterijumi za ocjenjivanje kandidata pri izboru kadrova.

Kriteriji vrednovanja mogu se pripisati nekoliko grupa: rezultati rada, radna aktivnost, lični kvaliteti. Prilikom odabira osoblja za upražnjeno radno mjesto, svaka organizacija, u zavisnosti od svojih zahtjeva, postavlja svoje kriterije odabira. Ipak, postoji niz općih kriterija odabira:

Određeni nivo obrazovanja;

Radno iskustvo;

seksualne karakteristike;

Kvalifikacijske vještine;

Opće instrumentalne vještine;

Psihološke karakteristike;

medicinske karakteristike;

Društvene karakteristike.

Što se tiče ličnih kvaliteta, najvažniji za zaposlenog se tradicionalno nazivaju inteligencija, aktivnost, liderske kvalitete (za menadžere), susretljivost. Upravljivost, učenje, adekvatnost su jednako važni.

1. Uvod. U ovom dijelu morate navesti ime osobe kojoj se daje preporuka, njen položaj u kompaniji, u kakvom je odnosu osoba koja daje preporuku prema ovom zaposleniku, koliko dugo taj zaposlenik radi u ovoj kompaniji i kako je izgledao njegov razvoj karijere u njemu.

2. Glavni dio pisma preporuke opisuje kako je zaposlenik obavio posao i njegov potencijal. Da biste opisali ovaj dio, razmislite o tome koje odgovornosti najistaknutije karakteriziraju ovog zaposlenika kao uspješnog zaposlenika.

3. Nakon što ste naveli sve prednosti ove osobe za organizaciju, treba da istaknete čime se ta osoba rukovodi: kako se odnosi prema zadacima, kritikama, disciplinskim zahtjevima, kaznama i nagradama, koliko je kooperativan u procesu izvršavanja zadatak sa vođom i kolegama.

4. Ako osoba dobro komunicira sa timom, emocionalno je stabilna osoba koja je izvor pozitivnih emocija u kompaniji, vrijedi o tome obavijestiti budućeg poslodavca.

5. Zaključak je dat ukupni rezultat i poređenje ovog specijaliste sa drugim zaposlenima na sličnim pozicijama.

6. Nekoliko upozorenja. U preporukama treba da se navode provjerljive činjenice, a ne zaključci zasnovani na intuiciji. Na primjer, "ponuđeno novi sistem strukturiranje podataka o klijentima“, umjesto „Vjerujem da je ovaj zaposlenik sposoban optimizirati strukturiranje informacija u bazama podataka o klijentima“.

7. Datum, prezime, ime, patronim i potpis predlagača.

2.6) Obračun broja zaposlenih.

Za određivanje broja zaposlenih za određeni period koristi se indikator prosečan broj zaposlenih. Koristi se za izračunavanje produktivnosti rada, prosječne plate, koeficijenta fluktuacije, fluktuacije osoblja i niza drugih pokazatelja. Prosječan broj zaposlenih mjesečno utvrđuje se zbirom broja zaposlenih na platnom spisku za svaki kalendarski dan u mjesecu, uključujući praznike i vikende, i dijeljenjem primljenog iznosa sa brojem kalendarskih dana u mjesecu. Za tačna definicija prosječnog broja zaposlenih, potrebno je voditi dnevnu evidenciju zaposlenih na platnom spisku, uzimajući u obzir naloge za prijem, premještanje radnika na drugo radno mjesto i prestanak ugovora o radu.

Prosječan broj zaposlenih u preduzeću može se izračunati pomoću formule:

R cn \u003d

Rng + Rkg 2Rng + Op - Ou

gdje R NG– broj zaposlenih na početku godine;

R KG– broj zaposlenih na kraju godine;

O P- broj zaposlenih lica;

OU- broj otpuštenih ljudi.

Zaključak

Stoga se iz obavljenog rada mogu izvući sljedeći zaključci.

Planiranje karijere zaposlenog je organizacija njegovog napredovanja kroz faze službenog i kvalifikacionog rasta, pomažući mu da razvije i implementira profesionalna znanja i vještine u interesu kompanije.

Prilikom ulaska u službu, osoba postavlja sebi određene ciljeve. Ali organizacija, zapošljavajući ga, također teži određenim ciljevima. Dakle, angažovano lice treba da realno proceni svoje poslovne kvalitete, da ih poveže sa zahtevima koje organizacija, njegov rad postavlja pred njega. Od toga zavisi uspjeh cijele čovjekove karijere.

Profesionalna karijera ispunjava važne karakteristike u radu zaposlenog. Stimuliše rast radne aktivnosti, ubrzava proces premeštaja osoblja, što omogućava zaposleniku da preuzme viši nivo. društveni status doprinosi rastu zadovoljstva poslom. Prava perspektiva napredovanja formira se na osnovu procene zaposlenog o postojećim uslovima za napredovanje i samoprocene svojih sposobnosti.

Osim toga, promjena smjernica u kadrovskoj politici organizacije u pravcu preispitivanja uloge i mjesta osobe u oblasti rada povećat će njen potencijal ljudskih resursa, promijeniti percepciju zaposlenih o njihovim profesionalnim aktivnostima.

Menadžer treba da zna kako da rešava probleme, kako da vešto i na odgovarajući način koristi odgovarajuće tehnologije i metode upravljanja kadrovima. A ako vještina podrazumijeva praktično ovladavanje relevantnim vještinama, onda se relevantnost podrazumijeva kao adekvatnost metode koja se koristi u situaciji u organizaciji.

Poseban zadatak analize metoda selekcije kandidata je odabir tzv. ključno osoblje“, formiranje “kadrovskog jezgra” organizacije, koje predodređuje kako njeno trenutno funkcioniranje tako i razvoj.

Bibliografija:

Internet resursi:

1. http://www.hr-portal.ru/

3. http://business.referama.ru

4. http://exsolver.narod.ru/Books/Management/Staff1/c51.html

5. http://examen.od.ua/shpora/page178.html

6. http://3952.superjob.ru/vacancy/?id=10589602

7. http://www.caseclub.ru/articles/asks.html

8. http://www.rabota.ru/guide/career/9_voprosov.html

9. http://forum.rabota.ru/?area=v3_forumMessageList&tid=604630

10. http://research.rbc.ru

11. http://www.vse-blanki.ru/blanki-kadrovoe-obespechenie.

12. http://profession.krsnet.ru/student/

13. http://wiki.hr-portal.ru/Slovar"Terminov/

Izvor: hrliga. com

Za mnoge ljude, poticaji za karijeru su važni, pa će pravilno, personalizirano planiranje i razvoj karijere za ključne zaposlenike pomoći u stabilizaciji tima. Karijeru zaposlenih treba planirati i razvijati, ali kako povezati lične ciljeve, planove određene osobe i organizacije?

Karijera - put do uspjeha, istaknuta pozicija
U društvu, na polju usluga.
Rječnik ruskog jezika S. I. Ozhegova

Stručnjaci najčešće razlikuju vrste karijera prema njihovom fokusu:

Kvalifikacije

Horizontalno

organizacijske strukture

Status

vertikalno

Linearno

nelinearne

Osim toga, postoje i vrste karijera u vezi s ključnim promjenama:

dominantan karijera uključuje širenje sfere utjecaja i može biti povezana s povećanjem neformalnih ovlasti (na primjer, ova vrsta razvoja karijere može uključivati imenovanje glavnog analitičara na poziciju savjetnika predsjednika odbora za finansijska pitanja, itd.).
Monetarni karijera odražava povećanje plata ili prihoda, nije nužno povezana s promjenom položaja.
Centripetal karijera uključuje kretanje ka jezgru, vodstvu organizacije. (Njegove manifestacije mogu biti, na primjer, pozivanje zaposlenog na sastanke koji su mu ranije bili nedostupni, sastanke formalne i neformalne prirode; dobijanje pristupa neformalnim izvorima informacija; povjerljiva komunikacija sa menadžerima; obavljanje određenih važnih zadataka od menadžmenta, itd.)

U svom čistom obliku, u praksi, opisani tipovi kamenoloma su prilično rijetki, pa se izdvaja još jedna vrsta - Kombinovano karijera u kojoj zaposleni prolazi kroz različite puteve u različitim fazama rada u organizaciji.

Ljudi imaju različite životne planove, uključujući i u vezi sa karijerom. Kako bi maksimalno uskladile lične ciljeve i potrebe organizacije u kadru, mnoge kompanije planiraju karijerne puteve svojih zaposlenih. Naravno, ne žele svi da postanu „gazde“, ali da bi kompanija mogla pametno da ulaže resurse u unapređenje svojih zaposlenih, preporučljivo je izvršiti procenu kadrova. Njegovi rezultati će omogućiti da se identifikuju grupe zaposlenih za koje u prvom redu treba planirati razvoj karijere. Šta treba vrednovati?

1. Prije svega - sposobnosti i lične karakteristike zaposlenog:

menadžerski i profesionalni potencijal; želja da se "postane profesionalac"; lojalnost organizaciji.

2. Pored karakteristika samih zaposlenih, potrebno je razmotriti i koliko će pomeranje osobe sa pozicije na poziciju u organizaciji uticati na efikasnost jedinice u koju će zaposleni biti uključen, kao i koliko će biti kompatibilan novi zaposlenik sa svojim kolegama i, što je najvažnije, sa vašim menadžerom. Stoga je za planiranje kretanja poželjno procijeniti faktore kao što su: dinamika promjena grupnih trendova u jedinici; međuljudsku kompatibilnost radnika.

3. Stepen uspješnosti u karijeri svakog pojedinog zaposlenog u velikoj mjeri zavisi od toga koliko je motivisan za promjenu, stoga je prilikom procjene poželjno identifikovati najznačajnije podsticaje za razvoj karijere za određenu osobu. Takvi podsticaji mogu biti: Status. Važan je za one zaposlenike koji su osjetljivi na „prestiž“, cijene moć, uticaj, unapređenje (davanje „pozicije u društvu“, pažnje i poštovanja). Dobrobit. Pogađa radnike kojima je najvažniji dobar materijalni oslonac, povjerenje u budućnost, red, ugodni uslovi života i rada. Jedinstvenost. Ovi radnici su fascinirani neobičnim, obećavajućim zadatkom, njegovom intelektualnom složenošću i nedostatkom očiglednih rješenja, obimom predloženih projekata itd. Održavanje dostignutog nivoa(bogatstvo, status, posebnost). Za ove radnike, povećanje nivoa materijalnog blagostanja, statusa i jedinstvenosti neće nužno poboljšati učinak, ali će smanjenje negativno uticati na učinak.

4. Uprkos činjenici da je proces karijere ponekad vrlo dinamičan, u njemu se izdvajaju određene faze, stoga je potrebno i procijeniti u kojoj se fazi razvoja karijere zaposlenik trenutno nalazi: Početak karijere(planiranje karijere). Karijera(razvoj karijere, moguće restrukturiranje postojeće pozicije ili promjena posla). Stabilizacija karijere. Završetak procesa karijere(u ovom preduzeću) - otpuštanje radnika.

Jednokratna procjena perspektivnih zaposlenika omogućit će vam da napravite rez ljudski resursi organizacije, već razvoj i implementacija Sistemi za nadzor od svih faktora značajnih za razvoj karijere pružiće priliku Vladati razvoj i unapređenje zaposlenih.

Za izračunavanje menadžerskog i profesionalnog potencijala zaposlenih koristili smo se Višefaktorski profili poslova zasnovani na slučajevima - matematički modeli koji uspostavljaju pouzdan odnos između rezultata aktivnosti i ličnih karakteristika zaposlenih.

Za povećanje pouzdanosti prognoze, kao i za identifikaciju skrivenih profesionalnih resursa naših ljudi, radimo sa Paketi profila pozicije.

Prvi paket uključuje tipične menadžerske profile poslova (kao što su supervizor, linijski menadžer, šef odjeljenja, šef laboratorije, itd.) važnih kvaliteta(PVK) određenog zaposlenika prema zahtjevima ovog paketa pozicija nam omogućava da zaključimo o Ukupni menadžerski potencijal zaposlenog.

Drugi paket uključuje profile rukovodećih pozicija koji odražavaju specifičnosti rada u industriji. (Na primjer, za naftne radnike, to mogu biti profili pozicija u ovoj industriji - šef naftnog polja, Glavni inženjer, za maloprodajna preduzeća - direktor prodavnice, nadzornik itd.).

Usklađenost PVK-a zaposlenika sa zahtjevima prvog i drugog paketa pozicija omogućava vam da ih ocijenite Potencijal upravljanja.

Treći paket uključuje profile poslova istraživanog preduzeća. Korespondencija PVK zaposlenih ovim pokazateljima se odražava Stručni resurs osoba.

Vizuelno, podaci sveobuhvatne procjene menadžerskog potencijala i profesionalnih resursa zaposlenih prikazani su na slici:

Poređenje procjena sveobuhvatnog menadžerskog i profesionalnog uspjeha zaposlenih

Analiza informacija dobijenih u ovoj fazi omogućava da se identifikuju zaposleni sa visokim menadžerskim i profesionalnim potencijalom. Za ovu grupu se sprovode dalja istraživanja kako bi se izračunali pokazatelji lojalnosti i želje za „napravi karijeru“.

Prilikom izračunavanja indikatora lojalnosti, osnovni indikator je Integrirano zadovoljstvo osoblje. Lojalne radnike karakteriziraju srednje i visoke vrijednosti sljedećih parametara:

zadovoljstvo produkcijskim timom; zadovoljstvo proizvodnjom; samozadovoljstvo; zadovoljstvo materijalnim i životnim uslovima.

Izračunavanje indikatora Intenzitet potrebe da se "postane profesionalac" odvija se prema sljedećim parametrima:

svrsishodnost; želja da se napravi karijera; želja za moći; atraktivnost profesije.

Što su vrijednosti ovih parametara veće, to je veća potreba za "profesionalnim uspjehom".

Tim radnika se ne svodi na aritmetički zbir kvaliteta pojedinaca; kada se ostvare grupni ciljevi, tim djeluje kao jedinstvena cjelina. Zbog toga je važno procijeniti promjene grupnih trendova tokom kretanja zaposlenih u organizaciji (proračun je izvršen korištenjem dosadašnjeg ekspertskog sistema „Personnel Consulting“).

Određivanje faze procesa karijere u kojoj se zaposleni trenutno nalazi, po našem mišljenju, najznačajniji je faktor u planiranju karijere.

Razmotrimo detaljnije dinamiku procesa karijere od trenutka kada se osoba pridruži organizaciji.

U prvoj fazi zaposleni računaju na uspješan razvoj karijere, a po pravilu ih karakterizira povećana vrijednost pokazatelja „želja da se postane profesionalni“. U ovoj fazi preporučuje se aktivno planiranje karijere novopridošlog zaposlenika.

Nakon što osoba uđe u radni ritam, dolazi do smanjenja pokazatelja „želja da se postane profesionalac“, počinje faza stabilizacije karijere. U ovom trenutku, administracija preduzeća mora da isplanira sledeći korak u karijeri, vraćajući tako zaposlenog u fazu aktivnog razvoja karijere. Ako se to ne dogodi, potreba osobe da se „profesionalno dokaže” ponovo raste, a „kompleksno zadovoljstvo” opada. Kada zaposlenik pređe u ovu fazu karijere, imperativ je restrukturirati postojeću poziciju ili ga premjestiti na novu poziciju.

Ako nema promjena, tada počinje četvrta faza: zaposlenik sam napušta preduzeće ili odlazi u kategoriju „kandidata za otpuštanje“ zbog činjenice da sa smanjenjem motivacije, učinkovitost njegovog rada naglo opada.

Stalno praćenje napretka kroz faze razvoja karijere omogućava nam da u potpunosti realizujemo menadžerski i profesionalni potencijal svakog zaposlenog.

Nakon procjene svih važnih faktora, HR razvija lične preporuke za planiranje i razvoj karijere za svakog zaposlenog.

Pravovremena procjena svih faktora značajnih za uspješno planiranje i razvoj karijere, kao i uzimanje u obzir rezultata dobijenih u početnoj fazi planiranja i prilagođavanje promjena u fazi implementacije karijere, omogućavaju da se osigura uspješan razvoj karijere za sve ključne zaposlenike organizaciju.

Sistematski pristup planiranju i razvoju karijere povećava lojalnost zaposlenih prema kompaniji, formira tim istomišljenika i pozitivno utiče na performanse organizacije u celini.

1. Prilikom planiranja karijere potrebno je osigurati da se održi dostignuti nivo statusa i blagostanja.

Preporučuje se kombinacija centripetalne, dominantne, kvalifikacijske i monetarne vrste karijera. Kombinacija centripetalne i kvalifikacione karijere može biti proširenje funkcionalnih / službene dužnosti(npr. prenošenjem stručnog iskustva i znanja na novopridošle zaposlene, mlade stručnjake), kao i obavljanje prakse, učešće na konferencijama i sl.

Poželjno je izvršiti doplatu za proširenje funkcionalnih/službenih dužnosti, čime će se osigurati realizacija novčanog tipa karijere (podrška za dostignuti nivo materijalnog blagostanja). Imperijalni tip karijere može se ostvariti proširenjem funkcionalnih ovlasti unutar pozicije.

2. Sa visokim pokazateljima menadžerskog i profesionalnog potencijala, zaposleni ima niske pokazatelje kompleksnog zadovoljstva. Imajući to na umu, preporučuje se aktivno restrukturiranje postojeće pozicije. Ovakvim restrukturiranjem preporučljivo je proširiti postojeća ovlaštenja ili prenijeti ovog zaposlenika na drugog strukturna podjela na poziciju velikog autoriteta.

Proširenje ovlašćenja trebalo bi da bude praćeno povećanjem zvaničnih / funkcionalne dužnosti i adekvatne promjene plata. Tako će se za zaposlenog implementirati kombinacija imperijalnih i monetarnih karijera. Prilikom restrukturiranja radnog mjesta potrebno je kontrolisati nivo kompleksnog zadovoljstva ovog zaposlenog i efektivnost njegovog rada.

Prilikom izračunavanja značajnih faktora i pripremanja analitičkih zaključaka o planiranju i razvoju karijere, metodološki razvoj stručnjaka iz odjela za procjenu i razvoj osoblja dd " Dječiji svijet- Centar”, kao i ekspertni sistemi bazirani na slučajevima „Kadrovska služba” i „Kadrovsko konsalting”

Karijera i samorazvoj

Ključne riječi:

1 -1

Profesionalni razvoj menadžera u cilju efikasnog upravljanja razvojem svoje karijere treba da se zasniva na ekvivalentnom razvoju kompetencija ugrađenih u integrisani sistem upravljanja kompanijom. Preduzeća su zainteresovana za proširenje profesionalnih vještina i kompetencija svojih menadžera, što dovodi na dnevni red pitanje upravljanja razvojem karijere. U članku se predlaže algoritam za planiranje karijere menadžera sa opisom svake faze. Posebna uloga u predloženom algoritmu je data razvoju kompetencija menadžera, i to: sektorskih kompetencija povezanih sa poznavanjem specifičnosti posla; liderske kompetencije zasnovane na posjedovanju liderskih kvaliteta i vještina; menadžerske kompetencije, koji se sastoji u djelotvornosti donesenih odluka; komunikacijske kompetencije zasnovane na sposobnosti interakcije sa vanjskim svijetom, uspostavljanja obostrano korisnih odnosa sa zainteresiranim grupama.

menadžer

upravljanje karijerom

planiranje karijere

1. Profesionalna mobilnost // društveni menadžment: Rječnik. [Tekst] / V.I. Dobrenkov, I.M. Slepenkov M.: Izdavačka kuća MGU, 1994. S. 127.

2. Ustinova O.V., Uteshev R.S. Konceptualne osnove upravljanja razvojem karijere menadžera. [Tekst] / O.V. Ustinova // Bilten Surgutskog državnog pedagoškog univerziteta. 2014. br. 2(29). str. 219–222.

3. Ustinova O.V., Chuprina E.V. Formacija korporativni identitet osoblje. [Tekst] / O.V. Ustinova, E.V. Chuprina // Bilten Čeljabinskog državnog univerziteta. 2014. br. 24(353). str. 50–53.

4. Ustinova O.V., Khairullina N.G. Formiranje korporativnog identiteta osoblja veliko preduzeće maloprodaja. [Tekst] / O.V. Ustinova, N.G. Khairullina // Moderni problemi nauke i obrazovanja. - 2014. - br. 5; URL: www..

5. Ustinova O.V., Pivovarova I.V. Karijera menadžera kao društveno-profesionalne grupe. [Tekst] / O.V. Ustinova, I.V. Pivovarova // Moderni problemi nauke i obrazovanja. - 2015. - br. 2; URL: www..

6. Uteshev R.S. Planiranje karijere kao alat za profesionalni razvoj menadžera. [Tekst] / R.S. Uteshev // Vijesti višeg obrazovne institucije. sociologija. Ekonomija. Politika. 2012. br. 2. S. 29–32.

7. Uteshev R.S. Konceptualne osnove upravljanja razvojem karijere menadžera. [Tekst] / R.S. Uteshev // Bilten Surgutskog državnog pedagoškog univerziteta. 2014. br. 2(29). str. 219–222.

8. Khairullina N.G., Gurbo E.M. Coaching kao proces upravljanja rastom kadrova. [Tekst] / N.G. Khairullina // Vijesti o visokoškolskim ustanovama. sociologija. Ekonomija. Politika. 2007. br. 3. S. 27–29.

9. Khairullina N.G. Pravna osnova upravljanje osobljem: Tutorial. [Tekst] / N.G. Khairullin. Tjumenj, 2014.

Rast karijere je važan i za menadžere i za organizacije. Sa organizacione tačke gledišta, planiranje karijere određuje kako će se zaposleni kretati između poslova u samoj kompaniji, jer preduzeća prvenstveno pokušavaju da zadovolje potrebe osoblja internim resursima i pribegavaju privlačenju eksternog osoblja tek kada su takve mogućnosti iscrpljene.

Dakle, sa stanovišta organizacije, prije svega govorimo o profesionalnoj mobilnosti, koja se tumači kao oblik socijalne mobilnosti; promjena radnog mjesta ili uloge zaposlenog zbog promjene mjesta rada ili profesije.

Kada planiraju karijeru, menadžeri se obično fokusiraju na kratkoročni efekat i ne uzimaju u obzir strateške aspekte rasta karijere. Planiranje karijere menadžera treba da se zasniva na njihovom životnom iskustvu, subjektivnim željama i potrebama. Zavisi i od stvarno dostignute faze i dostupnosti objektivnih mogućnosti za dalje napredovanje: konkurencija među profesionalcima, dostupnost posebnih znanja, vještina, iskustva itd. Osim toga, vještine i iskustvo u velikoj mjeri određuju raspon interesovanja menadžera u odnosu na specifične vrste aktivnosti, što ih omogućava identificirati kao "sidro profesionalnog usmjeravanja".

Očigledno je da je menadžersko planiranje karijere fleksibilan proces, koji je rezultat karijernog vođenja. Fleksibilnost planiranja očituje se u kreativnosti razmišljanja i traženju različitih prihvatljivih razvojnih alternativa, što zauzvrat doprinosi uvažavanju individualnih karakteristika menadžera. Iako plan karijere nije striktno formalizovan dokument, njegova priprema navodi da se pozivamo na niz standarda i opšteprihvaćenih pravila, kao i na tipičan algoritam planiranja, koji uključuje sledeće korake (slika 1).

Rice. 1. Algoritam planiranja karijere menadžera

S obzirom na fazu samoprocjene u algoritmu planiranja karijere menadžera, treba napomenuti da je ona osnova u ovom procesu. Ne može svaki menadžer adekvatno procijeniti svoje poslovne i lične kvalitete i izglede za napredovanje, jer je takva procjena rezultat njegove samorefleksije. Često se ova faza odbacuje i ne sprovodi, što neminovno dovodi do pogrešnih odluka u toku daljeg izbora alternativa. U tom smislu, prema mišljenju autora, najopravdanije je koristiti pomoć relevantnih stručnjaka. Kao takve, procjene dobivene uz pomoć stručnjaka za kadrovska pitanja, na primjer, zaposlenici službe za upravljanje kadrovima organizacije.

Samoprocjena, s druge strane, treba da obuhvati glavne karakteristike menadžera koje su važne sa stanovišta realizacije njegove karijere: širok spektar različitih vještina, prethodno iskustvo, lične karakteristike itd. Autori smatraju da je u tom pogledu prikladno koristiti kako tradicionalne metode identifikacije interesa i vrijednosnih orijentacija, tako i nove metode. Istovremeno, preporučljivo je uporediti pojedinačne komponente samoprocjene sa konkurentima. Rezultirajuća samoprocjena, prema autorima, treba da bude nezavisna SWOT analiza ili individualni profil menadžera, koji zatim treba uporediti sa zahtjevima za određeno radno mjesto.

Druga faza uključuje identifikaciju alternativa za razvoj karijere i povezana je sa traženjem informacija i orijentacijom menadžera u mikro i makro okruženju. U ovoj fazi, preporučljivo je da menadžer sarađuje sa trećim licima koja doprinose razvoju njegove karijere.

Treba napomenuti da se proces identifikacije karijernih alternativa zasniva na informacijama iz različitih izvora o parametrima potencijalnog razvoja karijere, kao što su:

Stanje tržišta rada i trendovi njegovog razvoja;

Pojava novih zanimanja i slobodnih radnih mjesta;

Zahtjevi za zaposlenike;

Pravni okvir koji reguliše odnos između poslodavca i zaposlenog.

I sam menadžer može imati neke od potrebnih informacija. Međutim, agencije za zapošljavanje također mogu pružiti značajnu pomoć u identificiranju alternativa za napredovanje u karijeri. Autori smatraju da u slučaju interakcije sa menadžerom za zapošljavanje treba uzeti u obzir sljedeće aspekte:

Priroda potencijalnog posla: vrsta aktivnosti, dužnosti, nivo odgovornosti, odnosi među kolegama u organizaciji, uslovi rada, sistem nagrađivanja itd.;

Kvalifikacioni zahtevi (karakteristike zaposlenog): obrazovanje, iskustvo, znanja i veštine, kompetencije.

Treća faza algoritma planiranja karijere menadžera zasniva se na rangiranju zadataka koje treba ostvariti, uzimajući u obzir sposobnosti, sposobnosti i potencijal samog menadžera. U ovoj fazi se upoređuju njegova dosadašnja postignuća, vrijednosne orijentacije i objektivno postojeće mogućnosti za karijeru. Ako skup karakteristika razmatrane faze planiranja menadžerske karijere predstavimo u agregiranom obliku, onda možemo razlikovati sljedeće elemente:

Analiza prethodnog iskustva;

Proučavanje prakse donošenja odluka od strane ovog menadžera;

Procjena stanja na tržištu rada u relevantnom segmentu profesionalnog menadžmenta u mjerilu organizacije, regije, djelatnosti;

Analiza potreba menadžera i njegovog sistema vrednosti;

SWOT-analiza aktivnosti menadžera kao objekta planirane aktivnosti;

Proučavanje i prilagođavanje sistema ličnih ciljeva;

Formiranje i strukturiranje "portfolia" menadžera.

Rangiranje zadataka vrši se kako po periodima njihove realizacije (kratkoročni, srednjoročni, dugoročni), tako i po prirodi njihovih mogućih posljedica u smislu doprinosa ukupnom napredovanju u karijeri (operativni, taktički i strateški) . Istovremeno, važnu ulogu imaju alternativni scenariji razvoja karijere, uzimajući u obzir moguće promjene situacije na tržištu rada, u organizaciji ili industriji.

Općenito je prihvaćeno da je pretjerana fleksibilnost u izboru opcija za dalji razvoj karijere menadžera dokaz nedovoljne profesionalnosti. Prema mišljenju autora, ovakav pristup nije konstruktivan, jer je varijabilnost u građenju karijernog puta dio modernog koncepta karijere. Stoga, temelj postavljen u ovoj fazi za razvoj karijere menadžera treba da se zasniva na fleksibilnosti, prilagodljivosti i podložnosti menadžera promenama.

Četvrta faza ima za cilj formiranje postupne šeme za implementaciju menadžerovih akcija u implementaciji plana karijere, budući da dostignuća prethodne faze - skup zadataka, alternativni putevi - moraju biti precizirana, detaljna i pojednostavljen (sinhronizovan). U ovoj fazi je preporučljivo individualno upravljati karijerom menadžera – coachingom, koji se ipak može primijeniti u ranijim fazama.

Takođe, u okviru opisane etape potrebno je razmotriti i pitanje prikladnosti planiranih aktivnosti u odnosu na pojedinačne objekte, posebno u pogledu mogućnosti realizacije ličnog potencijala menadžera, dobijanja dividendi od njegovih društvenih kapital. Dakle, ova faza uključuje formiranje mogućnosti za praktičnu implementaciju rezultata cjelokupnog postupka izrade planova karijere. Karakteristični atributi ove faze, materijalizirajući rezultate cjelokupnog procesa planiranja, su pripremljena biografija, motivacijski esej, kao i lista slobodnih radnih mjesta, koji zajedno čine individualnu strategiju razvoja karijere.

Treba napomenuti da se individualne strategije upravljanja karijerom i planovi karijere ukrštaju i imaju značajan uticaj jedni na druge. Učinkovitost individualne strategije razvoja karijere zavisi od skupa parametara, uključujući samoprocjenu menadžera, zahtjeve tržišta rada, radno iskustvo itd.

Značajnu ulogu u procesu planiranja karijere ima kontrola, koja se provodi u vidu procjene međurezultata implementacije plana karijere menadžera. Osnovni uslov za kontrolu u kontekstu pitanja koja se razmatraju je njen kontinuitet i informativno predstavljanje rezultata kako bi se osigurala mogućnost brze intervencije u procesu implementacije plana karijere u slučaju odstupanja.

Diriguje R.S. Istraživanje je pokazalo da menadžeri smatraju jednako efikasnim takve alate za upravljanje karijerom menadžera kao što su lično mentorstvo – treniranje i planiranje razvoja karijere od strane višeg menadžmenta – uzgoj (slika 2).

Rice. 2. Distribucija odgovora ispitanika o najefikasnijim alatima za upravljanje karijerom (iz centra: niži nivo, srednji nivo, najviši nivo, ukupno), %

Pored treniranja i uzgoja, bolje razumjeti prirodu integracije teorijskih znanja i praktičnih vještina i igrati značajnu ulogu u napredovanje u karijeri menadžeri dozvoljavaju programe obuke i stažiranja. Oni doprinose sljedećem:

Formirati kritičko mišljenje i sposobnost pronalaženja rješenja za probleme;

Obezbijediti sposobnost saradnje kroz razvoj relevantnih vještina;

Omogućiti poboljšanje kvaliteta obuke i brzine sticanja vještina;

Obezbedite odmah povratne informacije za procjenu stečenih znanja i vještina.

Sa pozicije autora, izrada plana karijere treba da se odvija na osnovu modela razvoja kompetencija, koje zajedno predstavljaju kompetencijski „oblak“. Autorski model kombinuje procenu zaposlenih, obuku nastavni planovi i programi i planiranje karijere (Slika 3).

Rice. 3. Logička shema za izradu plana karijere po autorskom modelu razvoja kompetencija

Skup specijalističkih kompetencija se konvencionalno označava kao "oblak" zbog njihovog polimorfizma, međusobnog ukrštanja i komplementarnosti. Ipak, postoje četiri relativno odvojene grupe kompetencija, čiji sastav predstavljaju sljedeći aspekti. Industrijske kompetencije povezane su sa poznavanjem specifičnosti rada relevantnih industrija, obuhvataju znanja i profesionalne vještine, poznavanje metodologije i utvrđenih standarda rada. Grupa liderskih kompetencija povezana je sa posedovanjem liderskih kvaliteta i veština, sposobnošću timskog rada i organizovanja timskog rada, uticaja na motivaciju podređenih, postavljanja ciljeva i obezbeđivanja postizanja rezultata. Grupa upravljačkih kompetencija podrazumijeva se kao sposobnost razumnog i uravnoteženog preuzimanja upravljačke odluke o korišćenju raspoloživih resursa i stvarnoj želji za razvojem. Poslednja grupa, koju predstavljaju komunikacijske kompetencije, karakteriše sposobnost menadžera za interakciju sa spoljnim svetom, uspostavljanje obostrano korisnih odnosa sa dobavljačima i kupcima, kao i njegove veštine u oblasti profesionalne samoprezentacije.

Recenzenti:

Silin A.N., doktor društvenih nauka, profesor Tjumenskog državnog univerziteta za naftu i gas, Tjumenj;

Belonozhko M.L., doktor društvenih nauka, profesor Tjumenskog državnog univerziteta za naftu i gas, Tjumen.

Bibliografska veza

Utešev R.S., Čerepanova V.N., Suvorova N.V. PLANIRANJE KARIJERE KAO ALAT ZA PROFESIONALNI RAZVOJ MENADŽERA // Savremeni problemi nauke i obrazovanja. - 2015. - br. 2-1.;
URL: http://science-education.ru/ru/article/view?id=21406 (datum pristupa: 24.03.2020.). Predstavljamo Vam časopise koje izdaje izdavačka kuća "Akademija prirodne istorije"

on planiranje i razvoj karijera
Testni rad >> Država i pravo
po disciplini" planiranje i razvoj karijere" Kaluga - 2010. Opcija 6 Planiranje menadžerski razvoj zaposleni u organizacije. Potencijalna procjena... koja obećava znatan profit u budućnosti. AT savremeno brzo menjanje tržišnog okruženja kompanije...
Razvoj karijera problemi i izgledi
Predmet >> Država i pravo
... savremeno Radna snaga je veoma dinamična. 3 Poglavlje 1. FAZE I POTREBE RAZVOJ KARIJERE 5 0.1 Sistematski pristup razvoj karijera... profesionalni i radni rast. Planiranje i razvoj karijera in organizacije menadžer treba da vodi računa o...
Kontrola karijera in savremeno Upravljanje ljudskim resursima
Predmet >> Država i pravo
Kontrola razvoj karijera in organizacije, su: 1. fluktuacija osoblja (poređenje indikatora za zaposlene koji učestvuju u planiranje i razvoj karijera i ne...
koncept karijera in savremeno uslovima
Sažetak >> Država i pravo
Aspekti upravljanja karijera u preduzeću 1.1. Vrste karijera 1.2. Planiranje karijera in organizacije 1.3. Proces razvoj karijera. Model... odgovoran za planiranje i razvoj vlastiti karijera ili, terminološki savremeno menadžment,...

Uvod ................................................................. ................................................ .. ........... 2

Pojam i vrste karijere ................................................................ .................................................... 3

Prekretnice u karijeri ................................................................ .. ................................................ ..... 7

Modeli razvoja karijere ................................................. ................................................................ jedanaest

Planiranje i razvoj karijere .............................................................. ................................................. 16

Zaključak................................................................ ................................................. . ...... 25

Literatura:................................................................ ................................................. . ....... 26

Uvod

Svaka osoba u nekom trenutku počinje ozbiljno da razmišlja o svojoj budućnosti, o svojoj budućoj karijeri. Znanje o tome šta je karijera, koje vrste i modeli karijere postoje, kako upravljati karijerom, kao i poznavanje njihovih sposobnosti, slabosti i prednosti, pomoći će mu da izabere posao u organizaciji koja mu pruža mogućnosti za profesionalni razvoj i bolji životni standard; dobiti veći stepen zadovoljstva poslom; jasnije predstaviti lične profesionalne izglede, planirati druge aspekte života; svrsishodno se pripremiti za buduću profesionalnu aktivnost; povećanje konkurentnosti na tržištu rada.

S druge strane, organizacije u kojima je karijera proces kojim se upravlja, dobijaju:

1. Motivisani i lojalni zaposleni koji svoje profesionalne aktivnosti povezuju sa ovom organizacijom, što povećava produktivnost rada i smanjuje fluktuaciju osoblja;

2. Sposobnost planiranja profesionalnog razvoja zaposlenih, vodeći računa o njihovim ličnim interesima;

3. Planovi razvoja karijere za pojedinačne zaposlene kao izvor za utvrđivanje potreba za obukom;

4. Grupa zainteresovanih za profesionalni razvoj, obučeni, motivisani zaposlenici za napredovanje liderske pozicije.

Ovo je relevantnost kursa. Svrha mog rada na kursu je da sagledam glavne načine planiranja i razvoja karijere. Da bih postigao ovaj cilj, postavio sam sljedeće zadatke:

1. Istražite literaturu o ovom pitanju;

2. Definisati osnovne pojmove;

3. Odrediti faze, tipove i modele karijere;

4. Razmotrite kako se upravljanje karijerom provodi u modernoj organizaciji;

5. Izvucite zaključke o važnosti upravljanja karijerom u organizaciji.

Pojam i vrste karijera

Termin "karijera" ima mnogo značenja. Dolazi od latinskog carrus - kola, kola i italijanskog carriera - trčanje, životni put, polje. Najpopularnija definicija "karijere" je kretanje naprijed po jednom odabranom putu aktivnosti, na primjer, stjecanje više autoriteta, višeg statusa, prestiža, moći, novca. „Napraviti karijeru“, za nas, prije svega znači ostvariti prestižnu poziciju u društvu i visok nivo prihoda.

Međutim, karijeru ne možete povezati samo s napredovanjem. Ovaj koncept se može primijeniti i na druge životne situacije. Stoga je preporučljivo dati sljedeću definiciju: karijera je rezultat svjesnog položaja i ponašanja osobe u području radne aktivnosti povezane sa službenim ili profesionalnim rastom. Pojam karijere ne može se povezati samo sa poslom, o karijeri se može govoriti kao o zanimanju, aktivnosti. Na primjer, menadžerska karijera, sportska karijera, vojna karijera, umjetnička karijera, karijera domaćice, majke, studenta. Život osobe van posla ima značajan uticaj na poslovnu karijeru, deo je nje.

Komarov piše da ako pogledate različite šeme koje odražavaju sisteme rada sa osobljem u preduzećima, otprilike do 1995. godine, primijetit ćete odsustvo takvog podsistema kao što je "planiranje karijere". To je zbog sljedećih okolnosti. Prvo, postojao je neizrečeni tabu protiv svih vrsta "naučnih istraživanja" u vezi sa karijerom kao takvom. Dominirala je ideološka doktrina da "sovjetski ljudi rade ne radi karijere, već radi društva". Put "gore" obično se ukratko trasirao u nekrolozima, gdje je sažeto izvještavano da je "drug taj i taj prešao od radnika do vođe tog i tog ranga", sukcesivno zauzimajući određene položaje.

Drugo, nomenklatura pozicija lidera jednog ili drugog nivoa bila je prerogativ dotičnih partijskih komiteta. Upravo su oni, a ne kadrovski odjeli, ideološki i organizacijski obavljali funkciju planiranja karijere i horizontalno („ojačati mjesto rada“) i vertikalno („ojačati menadžment“). Za CPSU je ovo bila moćna poluga kadrovska politika. Stoga je prirodno da zaposleni u kadrovskim službama preduzeća nisu imali i nisu mogli imati bilo kakvo „iskustvo u karijeri“.

Treće, na osnovu analize tadašnje prakse, ne može se tvrditi da su partijski odbori, predstavljeni svojim izabranim članovima i aparatom, posjedovali metode planiranja karijere. Pravo na funkciju još ne znači njeno profesionalno obavljanje. Partijski komiteti na različitim nivoima su donosili odluke o imenovanjima, premeštajima i smjenama, ali nisu, u užem smislu riječi, planirali karijere kadrova.

Karijera ima svoje pokretačke motive, polazeći od kojih menadžeri ulažu aktivne napore kako bi postigli određene ciljeve. Ovi motivi uključuju:

· Autonomija. Osoba je vođena željom za samostalnošću, sposobnošću da sve radi na svoj način. U okviru organizacije daje joj se visok položaj, status, autoritet, zasluge, sa kojima su svi primorani da računaju.

· Funkcionalna kompetencija. Osoba nastoji biti najbolji stručnjak u svojoj oblasti i biti u stanju riješiti najsloženije probleme. Da bi to učinio, fokusira se na profesionalni rast, a promociju razmatra kroz prizmu profesionalca. Takvi ljudi su u osnovi ravnodušni prema materijalnoj strani stvari, ali jako cijene vanjsko priznanje administracije i kolega.

· Sigurnost i stabilnost. Aktivnost zaposlenih kontroliše želja da zadrže i ojačaju svoju poziciju u organizaciji, pa kao svoj glavni zadatak smatraju dobijanje pozicije koja daje takve garancije.

· Upravljačka kompetencija. Osoba je vođena željom za moći, liderstvom, uspjehom, koji su povezani sa visokim položajem, činom, titulom, statusnim simbolima, važnim i odgovornim radom, visokim platama, privilegijama, priznanjem menadžmenta, brzim napredovanjem.

Preduzetnička kreativnost. Ljudi su vođeni željom da stvore ili organizuju nešto novo, da budu kreativni. Stoga je za njih glavni motiv za karijeru sticanje potrebne moći i slobode za to, što im pruža odgovarajuća pozicija.

Potreba za vođstvom. Čovek teži karijeri da bi uvek i svuda bio prvi, da bi "zaobilazio" svoje kolege.

· Stil života. Čovek sebi postavlja zadatak da integriše potrebe pojedinca i porodice, na primer, da dobije zanimljiv, prilično dobro plaćen posao koji obezbeđuje slobodu kretanja, raspolaganja vremenom itd. Ako osoba nema porodicu, onda sadržaj rada, njegova fascinacija i raznolikost može biti na prvom mjestu.

· Materijalno blagostanje. Ljudi su vođeni željom da dobiju poziciju koja je povezana sa visokim platama ili drugim faktorima nagrađivanja.

· Osiguravanje zdrave životne sredine. Zaposlenik je vođen željom da postigne poziciju koja uključuje učinak službene dužnosti u povoljnim uslovima. Na primjer, sasvim je razumljivo kada šef livnice fabrike nastoji da postane zamjenik direktora preduzeća i napusti ekološki štetnu proizvodnju, a šef ogranka koji se nalazi iza arktičkog kruga traži poziciju koja mu omogućava da bude bliže jugu.

Motivi za karijeru se obično mijenjaju s godinama i razvojem vještina. Može se dati dobra klasifikacija tipova karijera (slika 1):

Rice. 1 Tipovi karijere

Specijalizovana karijera Karakteriše ga činjenica da određeni zaposlenik u toku svoje profesionalne aktivnosti prolazi kroz različite faze svoje karijere. Određeni zaposlenik može proći kroz ove faze uzastopno kako u jednoj tako iu različitim organizacijama, ali u okviru profesije i djelatnosti za koju je specijaliziran. Na primjer, šef odjela prodaje jedne organizacije postao je šef odjela prodaje druge organizacije. Takva tranzicija povezana je ili s povećanjem iznosa naknade za rad, ili s promjenom sadržaja, ili sa izgledima za napredovanje. Drugi primjer: šef kadrovske službe postavljen je na mjesto zamjenika. Direktor ljudskih resursa organizacije u kojoj radi.

Nespecijalizovana karijeraširoko razvijen u Japanu. Japanci čvrsto vjeruju da menadžer treba biti stručnjak sposoban za rad u bilo kojoj oblasti kompanije, a ne u nekoj određenoj funkciji. Penjući se na korporativnoj lestvici, osoba bi trebalo da bude u mogućnosti da sagleda kompaniju iz različitih uglova, a da ne ostane na jednoj poziciji duže od tri godine. Dakle, smatra se sasvim normalnim ako šef odjela prodaje promijeni mjesto sa šefom odjela nabave. Mnogi japanski lideri radili su u sindikatima u ranim fazama svoje karijere. Kao rezultat takve politike, japanski menadžer ima znatno manju količinu specijalizovanog znanja (koje će u svakom slučaju izgubiti na vrijednosti za pet godina) i istovremeno ima holistički pogled na organizaciju, podržan od istih lično iskustvo. Zaposleni može proći kroz faze ove karijere kako u jednoj tako iu različitim organizacijama.

vertikala karijere- vrsta karijere sa kojom se najčešće vezuje sam pojam poslovne karijere, jer je u ovom slučaju napredovanje najvidljivije. Vertikalna karijera se shvata kao uspon na viši nivo strukturne hijerarhije (napredovanje, koje prati viši nivo nagrađivanja).

Horizontalna karijera- vrsta karijere koja uključuje ili prelazak u drugo funkcionalno područje djelovanja, ili obavljanje određene uslužne uloge u fazi koja nema krutu formalnu fiksaciju u organizacijskoj strukturi (na primjer, igranje uloge rukovodilac privremene ciljne grupe, programa i sl.); horizontalna karijera može uključivati i proširenje ili usložnjavanje zadataka na prethodnom nivou (po pravilu, uz adekvatnu promjenu naknade). Koncept horizontalne karijere ne znači neophodan i konstantan pomak u organizacijskoj hijerarhiji.

Dakle, u ovom poglavlju, pogledao sam šta je karijera i vrste karijera. Mogu se izvući sljedeći zaključci:

1. Koncept karijere ne može se povezati samo sa poslom, jer život osobe van posla i uloga koju on igra u ovom životu ima značajan uticaj na karijeru, budući da je njen deo.

2. Do nedavno je postojao neizgovoreni tabu na istraživanje karijere.

3. Karijera ima svoje motive koji se obično mijenjaju s godinama i kvalifikacijama. Više detalja u sljedećem poglavlju.

Faze karijere

Starost, godine

Potrebe za postizanjem cilja

moralne potrebe

Fiziološke i materijalne potrebe

Preliminarni

Učenje, testovi na različitim poslovima

Početak samopotvrđivanja

Sigurnost egzistencije

Postati

Ovladavanje poslom, razvijanje vještina, formiranje kvalifikovanog specijaliste ili lidera

Samopotvrđivanje, početak postizanja nezavisnosti

Sigurnost egzistencije, zdravlje, normalne plate

Promocije

Napredovanje u karijeri, sticanje novih vještina i iskustva, razvoj kvalifikacija

Rast samopotvrđivanja, postizanje veće samostalnosti, početak samoizražavanja

Zdravlje, visoke plate

Sačuvaj

Vrhunac poboljšanja kvalifikacija specijaliste ili menadžera. Poboljšanje vaših kvalifikacija. Obrazovanje mladih

Stabilizacija nezavisnosti, rast samoizražavanja, početak poštovanja

Povećanje plata, kamata na druge izvore prihoda

Završetak

Priprema za penziju. Priprema za smjenu i za novu aktivnost u penziji

Stabilizacija samoizražavanja, rast poštovanja

Održavanje nivoa plata i povećanje interesovanja za druge izvore prihoda

penzija

Preuzimanje nove aktivnosti

Samoizražavanje u novom polju aktivnosti, stabilizacija poštovanja

Penzija, drugi izvori prihoda, zdravstvo

preliminarna faza uključuje školovanje, srednje i više obrazovanje i traje do 25 godina. Tokom ovog perioda, osoba može promijeniti nekoliko razni radovi u potrazi za vrstom aktivnosti koja zadovoljava njegove potrebe i zadovoljava njegove mogućnosti. Ako odmah pronađe ovu vrstu aktivnosti, počinje proces samopotvrđivanja njega kao osobe, brine se o sigurnosti postojanja.

Sledeće dolazi faza formiranja, koji traje oko pet godina od 25. do 30. U tom periodu zaposleni savladava struku, stiče potrebne vještine, formiraju se kvalifikacije, dolazi do samopotvrđivanja i javlja se potreba za osamostaljivanjem. I dalje je zabrinut za sigurnost postojanja, briga za zdravlje. Obično se u ovom uzrastu stvaraju i formiraju porodice, pa postoji želja za primanjem plata čiji je nivo veći od egzistencijalnog nivoa.

Faza promocije traje od 30 do 45 godina. U ovom periodu dolazi do procesa rasta kvalifikacija, napredovanja. Dolazi do gomilanja praktičnog iskustva, vještina, sve veće potrebe za samopotvrđivanjem, postizanjem višeg statusa i još veće samostalnosti, samoizražavanja kako osoba počinje. U ovom periodu znatno se manje pažnje poklanja zadovoljavanju potreba za bezbednošću, napori radnika su usmereni na povećanje zarada i brigu o zdravlju.

Stage konzervacija karakteriše akcijama na konsolidaciji postignutih rezultata i traje od 45 do 60 godina. Dolazi do vrhunca u usavršavanju kvalifikacija i njegovom povećanju kao rezultat energične aktivnosti i posebne obuke, zaposleni je zainteresovan da svoja znanja prenese na mlade ljude. Ovaj period karakteriše kreativnost, može doći do uspona na nove nivoe usluge. Osoba dostiže vrhunce nezavisnosti i samoizražavanja. Postoji zasluženo poštovanje prema sebi i drugima koji su poštenim radom došli do svog položaja. Iako su mnoge potrebe zaposlenog u ovom periodu zadovoljene, i dalje ga zanima visina zarada, ali je sve veće interesovanje za druge izvore prihoda (npr. učešće u dobiti, kapital drugih organizacija, akcije, obveznice ).

Stage završetak traje od 60 do 65 godina. Ovdje osoba počinje ozbiljno razmišljati o penziji, da se priprema za penziju. U ovom periodu se aktivno traži dostojna zamjena i obuka kandidata za upražnjeno mjesto. Iako ovaj period karakteriše kriza karijere i takvi ljudi su sve manje zadovoljni poslom i doživljavaju stanje psihičke i fiziološke nelagode, samoizražavanje i poštovanje prema sebi i drugim sličnim ljudima dostižu najvišu tačku tokom čitavog perioda karijere. Zainteresovani su za održavanje nivoa plata, ali nastoje povećati druge izvore prihoda koji bi ih zamijenili. plate ova organizacija nakon odlaska u penziju i bila bi dobar dodatak penziji.

Na posljednjem - faza penzionisanja karijera u ovoj organizaciji (vrsta djelatnosti) je završena. Postoji mogućnost samoizražavanja u drugim aktivnostima koje su bile nemoguće u periodu rada u organizaciji ili su bile hobi (slikarstvo, baštovanstvo, rad u javnim organizacijama itd.). Stabilizira se poštovanje prema sebi i kolegama penzionerima. Ali finansijski položaj a zdravstveno stanje tokom ovih godina može biti stalna briga za druge izvore prihoda i zdravlja.

U tabeli. 1 pokazuje veze između faza u karijeri i potreba. Ali da biste upravljali karijerom, potreban vam je potpuniji opis onoga što se dešava ljudima u različitim fazama karijere. U tu svrhu provode se posebne studije u organizacijama zainteresovanim za efikasno upravljanje karijerom. Zasebni rezultati istraživanja sastavljaju se u obliku karijernih karijera, koji vam omogućavaju da vizuelno pratite put koji se pređe na ljestvici karijere i kvalifikacione karakteristike koje nameću zahtjeve za pojedinačne pozicije.

Međutim, faza karijere (kao tačka na vremenskoj osi) nije uvijek povezana sa fazom profesionalnog razvoja. Osoba koja je u fazi napredovanja u nekoj drugoj profesiji možda još nije visoki profesionalac. Stoga je važno razdvojiti fazu karijere (vremenski period razvoja ličnosti) i faze profesionalnog razvoja (periode aktivnosti ovladavanja). U skladu sa fazama stručnog usavršavanja, razlikuju se:

optant (faza opcije). Osoba je zaokupljena pitanjima izbora ili prisilne promjene profesije i čini taj izbor. Ovdje ne mogu postojati tačne tehnološke granice, kao kod drugih fraza, jer starosne karakteristike određuju ne samo fiziološki, već i kulturni uslovi:

adept (faza adepta). Riječ je o osobi koja je već krenula putem posvećenosti profesiji i savladava je. Ovisno o profesiji, ovo može biti dugoročan ili vrlo kratkoročni proces (na primjer, jednostavan brifing);

adaptant (faza adaptacije, navikavanja mladi specijalista raditi). Koliko god organiziran proces obuke određenog stručnjaka u obrazovnoj instituciji, on nikada ne stane "kao ključ od brave" proizvodni rad;

unutrašnja (unutrašnja faza). Iskusan radnik koji voli svoj posao i može sasvim samostalno, sve pouzdanije i uspješnije da se nosi sa glavnim profesionalnim funkcijama, što prepoznaju i njegove kolege na poslu, po zanimanju;

master (u toku faza savladavanja). Zaposlenik može rješavati i jednostavne i najteže profesionalne zadatke, s kojima se, možda, ne mogu nositi svi kolege;

autoritet (faza autoriteta, kao i faza ovladavanja, takođe se sumira sa sledećom). Majstor svog zanata, već dobro poznat u stručnom krugu ili čak izvan njega (u industriji, u zemlji). U zavisnosti od usvojenih oblika sertifikacije radnika u ovoj profesiji, ima određene visoke kvalifikacione pokazatelje;

Dakle, u drugom poglavlju seminarskog rada, ispitao sam karakteristike faza u karijeri. Mogu se izvući sljedeći zaključci:

1. Kada se sastaje sa novim zaposlenim, HR menadžer mora uzeti u obzir fazu karijere kroz koju trenutno prolazi. To može pomoći u razjašnjavanju ciljeva profesionalne aktivnosti, stepena dinamike i, što je najvažnije, specifičnosti individualne motivacije.

2. Važno je razdvojiti fazu karijere (vremenski period razvoja ličnosti) i faze profesionalnog razvoja (periode aktivnosti ovladavanja).

3. Faze i granice radne aktivnosti, kreativne manifestacije su vrlo pokretne i u svakom slučaju određene su specifičnostima profesije i posebnim, jedinstvenim uvjetima života osobe, njegovom individualnošću.

Modeli razvoja karijere

Egoršin napominje da praktične studije uslužne karijere mnogih aktuelnih menadžera pokazuju da se sve vrste karijera dobijaju kombinacijom njegova četiri glavna modela: „odskočna daska“; "stepenice"; "zmija"; "raskrsnica".

Karijera odskočne daske je široko rasprostranjena među menadžerima i profesionalcima. Životni put zaposlenog sastoji se od dugog uspona na ljestvici karijere uz postepeno povećanje njegovog potencijala, znanja, iskustva i kvalifikacija. Shodno tome, zauzete pozicije se mijenjaju u složenije i bolje plaćene. U određenoj fazi, zaposlenik zauzima najvišu poziciju za njega i pokušava da ostane na njoj dugo vremena. A onda "skijaški skokovi" zbog penzije. Model karijere "odskočne daske" za linijskog menadžera prikazan je na sl. 2.

Karijera "odskočne daske" najtipičnija je za menadžere u periodu stagnacije privrede, kada su mnoge pozicije u centralnim organima i preduzećima 20-25 godina zauzimali isti ljudi. S druge strane, ovaj model je tipičan za profesionalce i zaposlene koji ne postavljaju ciljeve za unapređenje. Iz više razloga: ličnih interesa, malog obima posla, dobre radne snage, stečenih kvalifikacija, zaposleni su prilično zadovoljni svojom pozicijom i spremni su da u njoj ostanu do odlaska u penziju. Dakle, karijera "odskočne daske" može biti sasvim prihvatljiva u tržišnoj ekonomiji za veliku grupu stručnjaka i zaposlenih.

Model karijere „ljestve“ predviđa da svaki korak uslužne karijere predstavlja određenu poziciju koju zaposlenik zauzima određeno vrijeme, na primjer, ne duže od 5 godina. Ovaj period je dovoljan za ulazak na novu poziciju i rad sa punom predanošću. Sa rastom kvalifikacija, kreativnosti i proizvodnog iskustva, menadžer ili specijalista se uzdižu na ljestvici karijere (Sl. 3). Svako novo radno mjesto zaposleni zauzima nakon usavršavanja.

Zaposleni će dostići vrh svoje karijere u periodu maksimalnog potencijala, kada je stečeno veliko iskustvo i stečene visoke kvalifikacije, širina pogleda, stručna znanja i veštine. Psihološki, ovaj model je vrlo nezgodan za prve menadžere zbog njihove nespremnosti da napuste "prve uloge". Stoga ga mora podržati viši organ upravljanja (upravni odbor, odbor) sa humanog stanovišta očuvanja zdravlja i radne sposobnosti zaposlenog.

Model karijere "zmija" pogodan je za menadžera i specijaliste. Predviđeno je horizontalno kretanje zaposlenog sa jedne pozicije na drugu po dogovoru za svako zanimanje na kratko (1-2 godine). Na primjer, nakon školovanja u školi menadžera, poslovođa radi sukcesivno kao dispečer, tehnolog i ekonomista, a potom biva postavljen na mjesto upravnika radnje. Ovo linijskom menadžeru daje priliku da dublje nauči o specifičnim funkcijama upravljanja koje će mu biti korisne na višoj poziciji. Pre nego što postane direktor preduzeća, menadžer radi kao zamenik direktora za kadrove, trgovinu i ekonomiju 6-9 godina i sveobuhvatno proučava važne oblasti delatnosti. Model karijere "zmije" za linijskog menadžera prikazan je na sl. četiri.

Osnovna prednost ovog modela leži u mogućnosti zadovoljavanja potrebe osobe za poznavanjem upravljačkih funkcija koje ga zanimaju. To podrazumijeva stalno kretanje kadrova u upravljačkom aparatu, jasan sistem imenovanja i kretanja, te detaljno proučavanje socio-psihološke klime u timu. Ovaj model je dobio najveću distribuciju u Japanu na velikim firmama. Profesor U. Ouchi kaže o distribuciji radne snage u Japanu: „Možda je najvažnija činjenica da svaki radnik zna da će tokom svoje karijere prelaziti iz jednog odjela kompanije u drugi, čak i na različitim geografskim lokacijama. Osim toga, u mnogim japanskim firmama, rotacija tokom radnog vijeka se proteže na sve zaposlene. Inženjer elektrotehnike od dizajna kola može biti poslat u proizvodnju ili montažu, tehničari se mogu svake godine premjestiti na nove mašine ili u druge odjele, menadžeri se mogu premještati po svim industrijama biznis... Kada ljudi stalno rade u jednoj specijalnosti, teže formiranju lokalnih ciljeva vezanih samo za ovu specijalnost, a ne za budućnost cijele kompanije.

Ako se ne poštuje rotacija kadrova, karijera "zmije" gubi na značaju i može imati negativne posljedice, jer neki radnici sa dominacijom melanholičnog i flegmatičnog temperamenta nisu skloni mijenjanju tima ili pozicije i to će doživjeti vrlo bolno.

Karijerni model „raskrsnice“ podrazumijeva da nakon određenog fiksnog ili promjenjivog radnog vremena menadžer ili specijalista prolazi sveobuhvatnu procjenu (certifikaciju), na osnovu čijeg rezultata se donosi odluka o unapređenju, preseljenju ili degradiranju. Po svojoj filozofiji, ovo je američki model karijere fokusiran na individualizam osobe.

Razmislite o "raskršću" karijere za linijskog menadžera (Slika 5).

Nakon određenog perioda, recimo 5 godina rada kao menadžer radnje, prolazi kroz prekvalifikaciju u školi menadžera sa kompletnim potrebnim studijama. Ako su njegovo profesionalno znanje i vještine, potencijal i kvalifikacije, zdravlje i učinak na visokom nivou, a odnosi u radni kolektiv bez sukoba, onda mu se preporučuje da zauzme višu poziciju imenovanjem ili izborom.

Ako je potencijal menadžera prosječan, ali ima stručna znanja i vještine dovoljne za svoju poziciju, dobrog je zdravlja i psihički stabilan, onda se preporučuje da bude premješten na drugu poziciju. Na primjer, šef drugog odjela. „Nova metla mete na nov način“, kaže narodna mudrost.

U slučaju kada je rejting menadžera nizak, stručna osposobljenost ne odgovara radnom mjestu, postoje sukobi u radnom kolektivu, onda se odlučuje o degradiranju ili otpuštanju zbog grubog kršenja filozofije preduzeća.

Želim dati još jednu klasifikaciju modela razvoja karijere E. Komarova:

Situaciona karijera. Posebnost ove vrste karijere je da preokrete u sudbini određene osobe kontroliše Njegovo Veličanstvo Slučaj, u kojem nije potrebno unaprijed uzeti u obzir nikakve „faktore planiranja karijere“, oni će „doći“ pravovremeno i prisiliće ih da donose odluke o premeštanju i imenovanju osoblja. Dakle, postoje ljudi koji su napravili karijeru "na situaciji".

Karijera od šefa. Zapravo, ovo je modifikacija prethodne verzije, s jedinom razlikom što je ovdje pažnja usmjerena na donosioca odluke (odlučujući), od kojeg ovisi karijera. Oni koji su zainteresovani za to nehotice formiraju sistem rada „pod šefom“, sistem uticaja na procene i odluke koje su njima ugodne, a negativne za rivale. Ugodnost, podličnost, "šta ako hoćete", s jedne strane, i intrige, denuncijacije, klevete, s druge, igraju veoma važnu ulogu u takvom sistemu. Delikatno se ova vrsta karijere naziva „zavisna“, a preciznije i slikovitije rečeno „sluga“, „sikofantica“, „ulizan“, „ugodan“.

Karijera "od razvoja objekta". Postoje uslovi i situacije kada je karijera zaposlenog, takoreći, u njegovim rukama. Na primjer, na čelu male pododjele, njen šef nastoji da je razvije ili pretvori u veću, a zatim u još veću uz odgovarajuću promjenu naziva pozicije. U ovom slučaju, sposobnost zaposlenika da razvije objekat i podrška menadžmenta odigrala je vodeću ulogu. Nekako je napravio svoju karijeru.

Samozaposlena karijera. Komarov piše da se um morao susresti s ljudima koji ne očekuju "usluge u karijeri", već doslovno guraju "vodeće umove" da donesu potrebne "odluke o karijeri". Neki ljudi rade toliko profesionalno da taj profesionalizam sam po sebi „utire“ svoj put u „zvaničnu džunglu“ koja vrvi od zavidnika, zlobnika i licemjera. Ovom pritisku profesionalizma gotovo je nemoguće odoljeti ako ga ključni donosioci odluka cijene u ovom sistemu.

Nadalje, svaki uspješan pokušaj lovca na glave (lovca na glave) koji je namamio stručnjaka za razred ili menadžera je svojevrsna metoda „uradi sam“ za stvaranje karijere. Za menadžment datog preduzeća ili organizacije, takvu brigu, ako se pristupi na poslovni način, treba smatrati „pozivom“ o nepovoljnom stanju u sistemu motivacije kadrova i upravljanja karijerom.

Karijera "na leševima". Ovdje "vodeća uloga" pripada karijeristi u oštro negativnom smislu riječi. Interesi za karijeru toliko prevladavaju u njegovom životu da se ni pred čim ne zaustavlja u želji da ide najkraćim putem do željene pozicije. „Karijerista leša“ koristi različite metode i tehnike da uništi one koji mu smetaju na „putu karijere“. Treba naglasiti da domaća nauka, a posebno psihologija menadžmenta, još nije sprovela istraživanje o „osobi karijere“ u pozitivnom i negativnom značenju ovog pojma. Koje su njegove potrebe i interesi? Kakav je njegov profesionalni izgled? Kako aspiracije u karijeri i koje nisu vezane za karijeru utiču na ljudsko ponašanje i psihologiju? Šta je motivacija za karijeru? Šta, u principu, karijera daje „osobi od karijere“, a od čega štiti „osobu koja nije u karijeri“? Bez odgovarajuće naučne podrške, u praksi je prilično teško nositi se s problemima u karijeri.

sistemska karijera. Ovaj tip se smatra najvažnijom karakteristikom savremenog nivoa upravljanja kadrovima. Njegove glavne ideje su: povezati različite komponente karijere u jedinstvenu cjelinu;

stvoriti organizacionu osnovu za planiranje karijere;

ne podležu uticaju slučajnih faktora, suprotstavljajući im se sistematskim pristupom i sistemskim sredstvima;

osposobljavanje kadrovskih službenika za kvalifikovan razvoj sistematske karijere, korištenje savremenih oblika i metoda upravljanja karijerom, „tehnologija karijere“.

Lako je uočiti da upotreba sistematske karijere (u prvoj aproksimaciji) ukazuje na želju da se upravlja karijerom i poništi suprotan sistem u kojem „element karijere“ kontroliše ljude i njihovo ponašanje. Istovremeno, sistemska karijera zahtijeva bolje informacione, organizacione, socijalne, socio-psihološke i psihološke tehnologije. Najveća zabluda u tom pogledu je da je moguće kreirati i voditi sistematsku karijeru u preduzeću, organizaciji, instituciji koristeći stare forme i metode, bez posebne obuke kadrova u kadrovskim službama, rukovodiocima na svim nivoima upravljanja. Odnosno, prelazak na sistematsku karijeru i njen razvoj treba posmatrati kao neku vrstu inovacije sa svim posledicama koje iz toga proizilaze.

Završavanje ovo poglavlje mogu se izvući sljedeći zaključci:

Aktuelni modeli karijere pokazuju da ona može biti dinamična, povezana sa promjenom poslova i statična, koja se provodi na jednom mjestu i na jednoj poziciji kroz profesionalni razvoj. Može se razvijati kao vertikalni, podrazumijevajući napredovanje kroz hijerarhijsku ljestvicu, ili može biti horizontalan, na istom nivou upravljanja, ali uz promjenu vrste zanimanja, a ponekad i profesije.

Planiranje i razvoj karijere

Karijeru zaposlenog u organizaciji čini želja samog zaposlenog da ostvari sopstveni profesionalni potencijal i interes kompanije da unapredi upravo tog zaposlenog.

Organizacije čiji čelnici shvaćaju važnost upravljanja poslovnom karijerom svojih zaposlenika čine ozbiljan korak ka vlastitom prosperitetu. Upravljanje karijerom omogućava da se "odraste" specijalista ili lider unutar zidova vaše organizacije.

Na prvi pogled može izgledati da upravljanje karijerom zahtijeva puno vremena i novca i očito je inferiorno u smislu efikasnosti u odnosu na zapošljavanje već etabliranih visokokvalificiranih stručnjaka. Ali detaljnijom analizom postaje jasno da su ovi troškovi u potpunosti opravdani.

S jedne strane, zaposlenik koji je prošao sve faze profesionalnog razvoja u jednoj organizaciji bolje poznaje njene specifičnosti, prednosti i slabosti. To je ono što njegov rad čini produktivnijim. Za razliku od nekoga ko dolazi u organizaciju „sa ulice“, njemu nije potrebno vreme da usvoji korporativnu kulturu: on je već deo nje. S druge strane, ponašanje takvog zaposlenika je lakše predvidjeti.

Sa sigurnošću se može reći da je upravljanje poslovnom karijerom zaposlenog aktivna interakcija triju strana: zaposlenika, menadžmenta i službe za upravljanje kadrovima.

Prvo ću razmotriti kako svaki pojedinačni zaposlenik može upravljati svojom poslovnom karijerom.

Jedan od glavnih uslova za uspješnu karijeru je pravi izbor profesije, koja u velikoj mjeri određuje sudbinu svake osobe. Sociološke studije pokazuju da je otprilike 50% zadovoljstva ili nezadovoljstva u životu povezano s omiljenim ili nevoljenim poslom, a preostalih 50% - sa dobrobiti ili nevoljama u porodičnim odnosima. I većini muškaraca je važnije prvo, ženama - drugo.

Američki psiholog D.L. Holland predložio je svoju teoriju izbora karijere. Po njegovom mišljenju, izbor karijere je izraz ličnosti, a ne slučajan događaj, gde „slučajnost“ igra ulogu. Izbor profesije prema Hollandu svodi se na pronalaženje najpogodnijeg okruženja za sebe, tj. profesionalna grupa u kojoj se nalaze ljudi iste orijentacije sa specifičnim ličnim karakteristikama. On smatra da postignuća osobe u ovom ili onom obliku karijere zavise od korespondencije između ličnosti i okruženja.

Holandija identifikuje šest tipova ljudi:

1. Realisti – ljudi sa atletskim ili mehaničkim sposobnostima vole da rade sa predmetima, mašinama;

2. Istraživanje – ljudi koji vole da posmatraju, uče, istražuju, analiziraju, odlučuju;

3. Umjetnički - ljudi koji vole da rade u neformalizovanim situacijama, koristeći svoje bogate sposobnosti intuicije, kreativnosti, mašte;

4. Društveni - ljudi koji su vešti u govoru, koji vole da rade sa ljudima, namerno izbegavaju sistematske aktivnosti, uključujući i mehaničke;

5. Preduzetnički - ljudi koji vole da utiču, upravljaju ljudima radi organizacionih ili ekonomskih koristi;

6. Standard - ljudi koji vole da rade sa činjenicama, podacima, imaju sposobnost da računaju i kalkulišu, prateći uputstva.

Klasifikacija koju je predložio jedna je od najpopularnijih tipologija koje se koriste u praksi stručnih konsultacija na Zapadu.

Posebno dizajniran upitnik otkriva prisutnost, ozbiljnost određenih kvaliteta i daje Hollandu razlog da osobu pripiše određenom tipu i na taj način preporuči najprikladniji raspon zanimanja. Iako jedan od tipova uvijek dominira, osoba se ipak može prilagoditi uslovima okruženja unutar dva ili više tipova.

Osim toga, možemo istaknuti glavne situacije u kojima osoba bira profesiju:

1) Tradicija: pitanje izbora nije nastalo zbog tradicije, običaja.

2) Šansa: izbor se desio slučajno zbog nekog događaja.

3) Dužnost: izbor profesije je povezan sa idejom dužnosti, nečije misije, poziva ili obaveza prema ljudima.

4) Izbor cilja: izbor je povezan sa svesnim određivanjem ciljeva profesionalne delatnosti, na osnovu analize stvarnih problema i načina njihovog rešavanja (pre trenutka izbora zna za svoju buduću profesionalnu delatnost). Menadžer ljudskih resursa se obično suočava sa već određenim profesionalcem, ali je važno znati kako je osoba napravila svoj izbor.

Posebno mjesto u upravljanju karijerom zauzima njeno planiranje. Svaka osoba planira svoju budućnost, na osnovu svojih potreba i socio-ekonomskih uslova. Nema ništa iznenađujuće u činjenici da želi da zna izglede za razvoj karijere i mogućnosti za profesionalni razvoj u ovoj organizaciji, kao i uslove koje za to mora ispuniti. U suprotnom, motivacija ponašanja postaje slaba, osoba ne radi punom snagom, ne nastoji poboljšati svoje kvalifikacije i smatra organizaciju mjestom gdje možete čekati neko vrijeme prije nego što pređete u novi, više obećavajući posao.

Prilikom konkurisanja za posao, osoba sebi postavlja određene ciljeve, ali pošto organizacija, angažujući ga, teži i određenim ciljevima, potrebno je da zaposleni bude u stanju da realno proceni svoje poslovne kvalitete. Osoba mora biti u stanju da poveže svoje poslovne kvalitete sa zahtjevima koje organizacija, njegov rad postavlja pred njega. Od toga zavisi uspjeh cijele njegove karijere.

Kada se prijavljuje za posao, osoba mora poznavati tržište rada. Bez poznavanja tržišta rada, može ući u prvi posao koji mu se sviđa. Ali ona možda nije ono što je očekivao. Tada počinje potraga novi rad.

Pretpostavimo da osoba dobro poznaje tržište rada, traži perspektivna područja primjene svog rada i otkrije da je teško naći posao zbog njegovog znanja i vještina, jer ima puno ljudi koji žele raditi u ovoj oblasti , kao rezultat toga, javlja se jaka konkurencija. Imajući sposobnost samopoštovanja i poznavajući tržište rada, može odabrati industriju i regiju u kojoj bi želio da živi i radi. Pravilna samoprocjena vaših vještina i poslovnih osobina uključuje poznavanje sebe, svojih snaga, slabosti i mana. Samo pod ovim uslovom možete ispravno postaviti ciljeve u karijeri.

Primjeri ciljeva u karijeri uključuju:

Baviti se vrstom aktivnosti ili imati poziciju koja odgovara samopoštovanju i stoga pruža moralnu satisfakciju;

Nađite posao ili poziciju koja zadovoljava samopoštovanje, na području čiji prirodni uslovi povoljno utiču na zdravstveno stanje i omogućavaju vam da organizujete dobar odmor:

Zauzeti poziciju koja povećava mogućnosti i razvija ih;

Imati posao ili poziciju koja je kreativne prirode:

Da biste radili u profesiji ili bili na poziciji koja vam omogućava da postignete određeni stepen nezavisnosti:

Imati posao ili poziciju koja se dobro plaća ili vam omogućava da istovremeno primate velike sporedne prihode;

Imati posao ili poziciju koja vam omogućava da nastavite aktivno učenje;

Imajte posao ili poziciju koja vam istovremeno omogućava da se brinete o podizanju djece ili kućnim poslovima.

Upravljanje karijerom bi trebalo da počne kada se prijavite za posao. Prilikom prijavljivanja za posao postavljaju vam se pitanja koja postavljaju zahtjeve organizacije poslodavca. Trebali biste postavljati pitanja koja ispunjavaju vaše ciljeve, oblikovati vaše zahtjeve.

Kao primjer, navedimo neka od pitanja koja postavlja dolazeći poslodavac;

Koja je filozofija organizacije prema mladim stručnjacima?

Koje su šanse da dobijete dom?

Koliko će se dana godišnje provesti na službenim putovanjima (uključujući i strana)?

Kakvi su izgledi za razvoj organizacije?

Postoji li popust kada zaposleni kupuju proizvode koje proizvodi organizacija?

Da li organizacija praktikuje prekovremeni rad?

Koji su sistemi nagrađivanja u organizaciji?

Ko je konkurent organizacije?

Da li organizacija ima svoje dječje, zdravstvene ustanove?

Koje su šanse da dobijete višu poziciju?

Da li će se stvoriti uslovi za obuku, usavršavanje

ili prekvalifikacija?

Da li je moguće smanjiti poziciju i u vezi sa čim?

U slučaju otpuštanja, možete li računati na pomoć organizacije u pronalaženju zaposlenja?

Koji su principi formiranja penzionog fonda, moguća veličina penzije?

Prilikom upravljanja karijerom u procesu rada, svaki zaposlenik mora zapamtiti sljedeća pravila: ne gubiti vrijeme radeći sa neinicijativim, neperspektivnim šefom, postati neophodan inicijativnom, operativnom vođi; proširite svoja znanja, steknite nove vještine; pripremite se za više plaćeno mjesto koje postaje (ili postaje) upražnjeno; upoznajte i cijenite druge ljude važne za vašu karijeru (roditelje, članove porodice, prijatelje); napravite plan za dan i za cijelu sedmicu, u kojem ostavite prostor za svoje omiljene aktivnosti; zapamtite da se sve u životu mijenja (vi, vaša zanimanja i vještine, tržište, organizacija, okruženje), evaluacija ovih promjena je važan kvalitet za karijeru; vaše odluke o karijeri su gotovo uvijek kompromis između želja i stvarnosti, između vaših interesa i interesa organizacije; nikada ne živi u prošlosti: prvo, prošlost se ne odražava u našem sjećanju onakva kakva je stvarno bila, i drugo, prošlost se ne može vratiti; ne dozvolite da se vaša karijera razvija mnogo brže od drugih; prestanite čim budete sigurni da je to neophodno; zamislite organizaciju kao tržište rada, ali ne zaboravite na eksterno tržište rada; ne zanemarujte pomoć organizacije u pronalaženju posla, već se u potrazi za novim poslom oslonite prvenstveno na sebe.

Sredstva za sprovođenje plana karijere su uspješan rad na radnoj poziciji; profesionalni i individualni razvoj; obrazovanje; efektivna saradnja sa rukovodiocem; stvaranje pozicije i imidža u organizaciji. Danas se vjeruje da uspjeh u karijeri ovisi o sposobnosti rada na spoju različitih područja djelovanja.

Nažalost, za uspješan razvoj karijere nisu dovoljne same želje zaposlenika, čak i ako su u obliku dobro osmišljenog plana. Za napredovanje na hijerarhijskoj ljestvici potrebne su profesionalne vještine, znanje, iskustvo, upornost i određeni element sreće. Da bi spojio sve ove komponente, zaposleniku je često potrebna pomoć izvana. Tradicionalno je tu pomoć dobijao od rodbine i poznanika, obrazovnih ustanova koje je završio, društava u kojima je učestvovao, pa čak i od države kojoj je plaćao porez. AT savremeni svet najvažniji izvor podrške zaposlenom u razvoju karijere je organizacija u kojoj radi. Ovakvo stanje je lako objasniti – moderne organizacije vide razvoj svojih zaposlenih kao jedan od temeljnih faktora vlastitog uspjeha i stoga su iskreno zainteresirane za razvoj karijere. Nije slučajno što je planiranje i upravljanje razvojem karijere postalo jedna od najvažnijih oblasti upravljanja ljudskim resursima u posljednjih 20 godina.

Dalje u seminarskom radu, razmotrit ću aktivnosti organizacija za upravljanje karijerama svojih zaposlenika. E. Komarov piše da se svaka organizacija, pa i karijera, ogleda, prije svega, u određenim dokumentima, koji uključuju: Pravilnik o karijeri; Stvarni obrasci karijere; Planirani modeli karijere (primjere tipičnih modela karijera sam raspravljao u prethodnom poglavlju).

Regulativa karijere - dokument koji reguliše proces upravljanja karijerom u preduzeću, u organizaciji. Trenutno je prerano govoriti o bilo kakvoj uspostavljenoj strukturi ove odredbe, ali se u principu mogu izdvojiti njeni najkarakterističniji dijelovi:

1. Opšti dio.

2. Ciljevi i zadaci karijere.

3. Organizacija za upravljanje karijerom.

4. Evaluacija osoblja u procesu karijere.

5. Redoslijed pripreme i odlučivanja o karijeri.

6. Korišteni sistem dokumentacije.

Stvarni modeli karijera su ili akumulirane "fotografije" karijera određenih ljudi u datom preduzeću, ili stvorene "danas i sada" za neku svrhu. „Fotografisanje“ karijere pruža potrebne informacije o prelasku sa pozicije na poziciju (i horizontalno i vertikalno), vremenu provedenom na pojedinoj poziciji, promenama starosti osobe, usavršavanju, promenama (dinamici) znanja, veština, sposobnosti, itd. Stvarni modeli karijere su korisni po tome što mogu dati predstavu o pravoj karijeri, njenom mehanizmu, koji morate znati za dalje usavršavanje. Pitanja za inventar o stvarnim modelima karijere: Koji se stvarni modeli karijere mogu izraditi u organizaciji? U kom obliku se mogu predstaviti ili prikazati? Šta je tipično za ove modele? Na čemu su bile donesene odluke o premeštaju osoblja? Koji rezultati rada kandidata su osnova za ocjenjivanje prilikom ovih premještanja? Kako je karijera povezana sa promjenom kompetencija? Kako je ocjenjivana kompetencija, tj. nivo znanja, vještina i sposobnosti? Koji su oblici i metode usavršavanja korišteni u procesu karijere?

Planirani modeli karijere su razvoji mogućih karijera zaposlenih. Oni uključuju definicije premještanja poslova, opise zahtjeva za kandidate, vremenskih intervala, oblika i metoda za procjenu znanja, vještina i sposobnosti, rezultata rada itd.

Pitanja inventara o modelima planiranja karijere: Da li organizacija ima iskustva u razvoju modela planiranja karijere? Ako jeste, kakvi su oblici ovih modela? Ako ne, koji kadrovska služba treba biti obučen za razvoj ovih modela? Gdje ovo možete naučiti? Treba li uvesti nove regrute u ove modele? Da li se istražuju “potrebe u karijeri” osoblja u organizaciji? Ako da, ko to radi? Koja sredstva se koriste za to? Ako ne, koga treba obučiti i gdje? Koji se sistemi koriste za procjenu nivoa i sadržaja znanja, vještina i sposobnosti kandidata radnika za „ljestvicu karijere“?

Upravljanje karijerom se sastoji u organizovanju sistematskog horizontalnog i vertikalnog napredovanja zaposlenog kroz sistem pozicija ili poslova, počevši od trenutka kada je primljen u organizaciju pa do navodnog otpuštanja. Dakle, karijera bi trebala biti proces kojim se može upravljati, a samim tim i planirana. Planiranje karijere sastoji se od utvrđivanja ciljeva profesionalnog razvoja zaposlenika i načina koji vode do njihovog postizanja. Realizacija plana razvoja karijere pretpostavlja, s jedne strane, stručno usavršavanje zaposlenog, tj. sticanje kvalifikacija potrebnih za zauzimanje željenog radnog mjesta, a sa druge strane, dosljedno zapošljavanje na poslovima na kojima je radno iskustvo neophodno za uspjeh na ciljnoj poziciji.

Razvoj karijere se odnosi na radnje koje zaposleni i organizacija poduzimaju da bi implementirali plan karijere i profesionalno napredovali zaposlenika. Planiranje i upravljanje razvojem karijere zahtijeva od zaposlenika i određene dodatne (u odnosu na rutinske profesionalne aktivnosti) napore. Mnoge zapadne organizacije počele su da stvaraju formalne sisteme za upravljanje razvojem karijere svojih zaposlenih. Zaposlenom se nude različiti programi (obuka, konsultacije). Opšti cilj ovih programa je usklađivanje potreba i ciljeva zaposlenih sa trenutnim ili budućim mogućnostima napredovanja unutar organizacije. Takvi programi bi trebali:

redovno se nudi;

Budite otvoreni za sve zaposlene u organizaciji;

Izmijeniti ako njihova procjena ukazuje da su promjene potrebne;

Dajte potpune informacije o slobodnim radnim mjestima i kvalifikacijama koje su potrebne za njihovo popunjavanje;

Navedite sistem prema kojem se kvalifikovani radnici mogu prijaviti za ova slobodna radna mjesta;

Pomozite zaposlenima da postave ciljeve u karijeri.

Najčešći model upravljanja karijerom zaposlenih je model partnerstva za planiranje i razvoj karijere.

Partnerstvo podrazumeva saradnju tri strane - zaposlenog, njegovog menadžera i službe za ljudske resurse. Zaposleni je odgovoran za planiranje i razvoj vlastite karijere. Menadžer djeluje kao mentor ili sponzor zaposlenika. Njegova podrška je neophodna za uspješan razvoj karijere, jer upravlja resursima, raspodjelom radnog vremena i certificiranjem zaposlenika.

Služba za ljudske resurse ima ulogu profesionalnog konsultanta i istovremeno generalni menadžment proces razvoja karijere u organizaciji.

Nakon zapošljavanja, stručnjaci za ljudske resurse obučavaju novog zaposlenika osnovama planiranja i razvoja karijere, objašnjavaju principe partnerstva, odgovornosti i mogućnosti uključenih strana. Obuka ima dva glavna cilja: 1) da stvori interesovanje zaposlenih za razvoj karijere i 2) da im pruži alate da počnu da upravljaju sopstvenom karijerom.

Sljedeći korak je izrada plana razvoja karijere. Zaposleni mora da odredi sopstvene profesionalne interese i metode za njihovo ostvarivanje, tj. poziciju(e) koju/e želi da zauzme u budućnosti. Nakon toga treba uporediti vlastite sposobnosti sa zahtjevima za radna mjesta koja ga zanimaju i utvrditi da li je ovaj plan razvoja karijere realan i, ako jeste, razmisliti šta mu je potrebno za realizaciju ovog plana. U ovoj fazi, zaposleniku je potrebna kvalifikovana pomoć odjela za ljudske resurse i vlastitog menadžera, prije svega, da utvrdi njegove sposobnosti i nedostatke, kao i metode razvoja. Mnoge organizacije provode posebna testiranja kako bi identificirale snage i slabosti svojih zaposlenika, čiji rezultati pružaju značajnu pomoć u planiranju karijere. Učešće menadžera u procesu planiranja karijere omogućava ne samo da izvrši određenu provjeru usaglašenosti sa realnošću karijernih očekivanja zaposlenog, već i da od samog početka uključi menadžera u proces razvoja karijere ovog zaposlenika i na taj način pridobiti njegovu podršku.

Provedba plana razvoja karijere ovisi prije svega o samom zaposleniku. U ovom slučaju, potrebno je imati na umu čitav niz uslova koji to omogućavaju:

Rezultati rada na poziciji. Uspješno obavljanje službenih dužnosti najvažniji je preduslov za napredovanje. Izuzetno su rijetki slučajevi napredovanja zaposlenih koji se ne nose sa svojim obavezama (čak i sa velikim potencijalom);

Profesionalni i individualni razvoj. Zaposleni mora ne samo da koristi sva raspoloživa sredstva za stručno usavršavanje, već i da pokaže novostečene vještine, znanja i iskustvo;

Efikasno partnerstvo sa liderom. Implementacija plana razvoja karijere u velikoj mjeri zavisi od menadžera, koji formalno i neformalno ocjenjuje rad zaposlenog na svojoj poziciji i njegove potencijale, najvažniji je kanal komunikacije između zaposlenika i najvišeg menadžmenta organizacije. koji donosi odluke o napredovanju, ima resurse potrebne za razvoj zaposlenog.

Istaknuta pozicija u organizaciji. Za napredovanje u organizacionoj hijerarhiji neophodno je da menadžment bude svestan postojanja zaposlenog, njegovih dostignuća i mogućnosti. Možete se najaviti koristeći profesionalna dostignuća, uspješni nastupi, izvještaji, izvještaji, učešće u radu kreativnih timova, masovna događanja. U ovom slučaju izuzetno je važno uspješno partnerstvo sa Sektorom za ljudske resurse, čije je pozitivno mišljenje zaposlenih o potencijalima zaposlenog neophodan uslov za progresivan razvoj njegove karijere.

Najvažnija komponenta procesa upravljanja razvojem karijere je procjena postignutog napretka, u kojoj učestvuju sve tri strane: zaposlenik, menadžer, odjel ljudskih resursa. Evaluacija se odvija periodično, obično jednom godišnje (često u kombinaciji sa ocjenom zaposlenika, iako u novije vrijeme mnoge organizacije imaju tendenciju da razdvoje ove događaje) tokom sastanka između zaposlenika i supervizora, a zatim se potvrđuje od strane odjela za ljudske resurse. Ocjenjuje se ne samo napredak u implementaciji plana, već i realizacija samog plana u svjetlu događaja koji su se desili u protekloj godini, efektivnost njegove podrške od strane rukovodioca i organizacije u cjelini. Rezultat diskusije je prilagođeni plan razvoja karijere.

Kao i svaki organizacioni proces, razvoj karijere treba evaluirati u pogledu efikasnosti. Budući da je ovaj proces prvenstveno usmjeren na poboljšanje efikasnosti organizacije u cjelini, njegovi rezultati (uspješnost u postizanju ciljeva organizacije) pokazuju koliko je djelotvoran rad u oblasti upravljanja karijerom. Specifičniji indikatori koji karakterišu upravljanje razvojem karijere u organizaciji su: 1. fluktuacija osoblja (poređenje indikatora za zaposlene koji su uključeni u planiranje i razvoj karijere, a ne učestvuju u ovom procesu); 2. napredovanje (poređenje procentualnih pokazatelja (odnos zaposlenih koji su napredovali prema ukupnom broju zaposlenih u grupi) za zaposlene koji su uključeni u planiranje i razvoj karijere, a ne učestvuju u ovom procesu); 3. zanimanje oslobođenih ključne pozicije zaposleni u organizaciji i prihvaćeni izvana; 4. provođenje anketa zaposlenih uključenih u planiranje i razvoj karijere.

Dakle, upravljanje karijerom je složen proces koji zahtijeva značajne troškove, ali njegovo formalno postojanje ne garantuje ostvarenje profesionalnih ambicija svim zaposlenima u organizaciji. Ljudi se međusobno razlikuju po sposobnostima, stepenu obrazovanja, kvalifikacijama. Dakle, neće svi, čak i uz efikasan sistem promocije, moći da izvuku najviše visoke pozicije. U nedostatku planova za karijeru, spontana preseljenja mogu dovesti do smanjenja entuzijazma i motivacije zaposlenih, jer u svemu tome neće vidjeti logiku. Osim toga, takvi transferi mogu prekinuti radni proces i dovesti do smanjenja produktivnosti i kreativnosti.

Međutim, S. Shekshnia piše da danas naučnici i menadžeri počinju da se pitaju o efikasnosti i svrsishodnosti ove metode upravljanja. Ova promjena u stavovima prema razvoju karijere prvenstveno je posljedica dva faktora: povećanja stope promjena u vanjskom i unutrašnjem organizacijskom okruženju i promjene odnosa između zaposlenih i organizacije. Ubrzanje procesa promjene čini tradicionalno planiranje karijere izuzetno teškim, jer često organizacija ne zna šta bi joj se moglo dogoditi za nekoliko mjeseci, a da ne spominjemo godine. Kada je rukovodstvo američke multinacionalne kompanije odlučilo restrukturirati i likvidirati sjedišta četiri svoje divizije, stotine menadžera i stručnjaka s planovima karijere razvijenim za nekoliko godina unaprijed izostavljeni su iz organizacije ili na novim pozicijama za koje nisu mislili of. S druge strane, mnogi zaposleni ne vide svoj odnos sa organizacijom kao ništa drugo do privremeni savez koji traje samo dok je koristan za obje strane. U tom pogledu, zaposleni pokušavaju da planiraju svoju karijeru na globalnom nivou, a rad unutar pojedinačne organizacije smatra se korakom ka konačnom cilju. Njihov interes je usavršavanje profesionalnih vještina, sticanje novih znanja i vještina, povećanje vlastite vrijednosti na vanjskom tržištu rada. Naravno, dugoročno planiranje karijere unutar organizacije u ovom slučaju je praktično besmisleno.

Ovo poglavlje se fokusira na planiranje i razvoj karijere. U zaključku se mogu sažeti sljedeći rezultati: 1) u svakoj organizaciji postoji obostrani interes za razvoj karijere osoblja kako organizacije tako i samog zaposlenog. 2) Glavni mehanizam razvoja karijere je kombinacija interesa zaposlenog (zadovoljavanje potreba za održavanjem života, društveno priznanje, samorealizacija) i organizacije ( efikasno rešenje servisni zadaci). 3) U procesu realizacije karijere važno je osigurati interakciju svih vrsta karijera. Ova interakcija uključuje sljedeće zadatke: osigurati da planiranje karijere bude fokusirano na određenog zaposlenika kako bi se uzele u obzir njegove specifične potrebe; osiguravanje otvorenosti procesa upravljanja karijerom; eliminacija "ćorsokaka u karijeri", u kojima praktično nema mogućnosti za razvoj zaposlenih; poboljšanje kvaliteta procesa planiranja karijere; formiranje vizuelnih i percipiranih kriterijuma za razvoj karijere koji se koriste u konkretnim odlukama o karijeri; proučavanje karijernog potencijala zaposlenih; pružanje razumne procjene karijernog potencijala zaposlenih u cilju smanjenja nerealnih očekivanja; utvrđivanje karijernih puteva čijom će se upotrebom zadovoljiti kvantitativne i kvalitativne potrebe za kadrovima u pravo vrijeme i na pravom mjestu.

Zaključak

Glavna svrha mog rada na kursu je razmatranje načina planiranja i razvoja karijere. U prvom poglavlju nastavnog rada ispitao sam pojam karijere i glavne vrste karijera, drugo poglavlje je posvećeno fazama karijere, treće poglavlje govori o glavnim modelima karijere, a posljednje poglavlje govori o glavni načini planiranja i razvoja karijere. Odabirom materijala za nastavni rad tražio sam informacije na INTERNETU. U toku ove pretrage naišla sam na mnoge najave specijalnih seminara, obuka za obuku planiranja i razvoja karijere. Ovo još jednom naglašava važnost teme nastavnog rada.

Stoga je upravljanje poslovnom karijerom zaposlenih jedna od prioritetnih oblasti u radu sa kadrovima. A ako zapadne kompanije rade u ovoj oblasti stalno i prilično dugo, onda je za rusko poslovanje ovaj koncept još uvijek prilično nov.

Upravljanje karijerom zaposlenih je aktivnost koja zahtijeva određene materijalne troškove od strane kompanije. Ali ti se troškovi itekako isplati. konkurentske prednosti koje kompanija dobija zauzvrat. Ljudi su možda najvažnija vrsta resursa dostupna svakoj organizaciji. Shodno tome, troškovi njegovog razvoja nisu ništa drugo do ulaganje u stabilno i uspješno „sutra” kompanije.

književnost:

1. Egorshin A.P. Menadžment osoblja. - N. Novgorod, 1997

2. Zaitsev G.G. Menadžment personala - Sankt Peterburg: Sjeverozapad, 1998.

3. Istorija i savremeni problemi upravljanja kadrovima / Ed. IN AND. Danilova - Sankt Peterburg: SZAGS, 1999

4. Komarov E. Upravljanje karijerom. Dio 1, 2 // Menadžment personala, br. 1, 1999

5. Maslov E.V. Upravljanje osobljem preduzeća - M.-Novosibirsk, 1998

6. Menadžment osoblja / Ed. T.Yu. Bazarova, B.L. Eremin. – M.: Jedinstvo, 2002

7. Menadžment osoblja organizacije / Ed. I JA. Kibanova. – M.: Infra-M, 2001

8. Shekshnia C.B. Menadžment osoblja savremene organizacije. - M.: "Intel-Sinteza", 1998

Obozov N.N., Shchekin G.V. Psihologija rada sa ljudima. - Kijev, 1990. - Str.48.

Tutoring

Trebate pomoć u učenju teme?

Naši stručnjaci će savjetovati ili pružiti usluge podučavanja o temama koje vas zanimaju.
Pošaljite prijavu naznačivši temu upravo sada kako biste saznali o mogućnosti dobivanja konsultacija.

Najnoviji članci

2022-03-26 18:06:30
Cilindri za komprimirane plinove
2022-03-20 06:19:03
Plan proizvodnje preduzeća: šta je to?
2022-03-14 22:16:45
Licenca salona za tetoviranje

Popularni članci

Izbor urednika

2022-01-28 10:45:17

Gleb Nikitin, prvi zamenik
Godine 1999. Nikitin je diplomirao na Državnom univerzitetu za ekonomiju i finansije Sankt Peterburga. 2004. Gleb Sergejevič je diplomirao na Državnom univerzitetu u Sankt Peterburgu, ...
2022-01-23 12:56:25

crteži brigantine (bez naslova)
Osnovni podaci o jahti Ukupna dužina (sa pramcem), m 10,00 Ukupna dužina trupa, m 8,65 DWL dužina, m 7,00 Ukupna širina (sa...
2022-01-18 11:39:17

Licenciranje aktivnosti
U Rusiji je za određene vrste poslovnih aktivnosti potrebna dozvola ili dozvola. Sve na listi...
2022-01-13 15:41:32

Vlastiti kućni biznis Kontekstualno oglašavanje za webmastera
Danas želim da pričam o načinima monetizacije sajta, tj. ne razmotrite sve moguće opcije za zarađivanje novca na internetu (već sam pisao o njima), naime ...
2022-01-03 14:59:18

Proljev kod brojlera: uzroci i što učiniti?
Uzgoj zdravog, produktivnog potomstva brojlerskih pilića u moći je svakog farmera. Ali za to nije dovoljno posjedovati veliku stoku, morate biti u mogućnosti ...