Pod općim strategijama, Porter podrazumijeva strategije koje imaju univerzalnu primjenjivost ili su izvedene iz nekih osnovnih postulata. U njegovom
Rice. 3. Porterova četvoroćelijska matrica ilustruje izbor strategije. Kvadrant 1, na primjer, zauzimaju male evropske proizvodne firme putnička vozila, koje su postigle liderstvo u smanjenju troškova širenjem proizvodnje i smanjenjem troškova po jedinici proizvodnje. Volvo bi se mogao smjestiti u kvadrant 2, a BMW, koji proizvodi luksuzne automobile za uski krug potrošača neosjetljivih na cijene, mogao bi se smjestiti u kvadrant 3B
U knjizi “Competitive Strategy” M. Porter predstavlja tri vrste opštih strategija koje imaju za cilj povećanje konkurentnosti. Kompanija koja želi da stvori konkurentsku prednost mora donositi strateške odluke kako ne bi „izgubila lice“. Za to postoje tri osnovne strategije:
- liderstvo u smanjenju troškova;
- diferencijacija;
- fokusiranje ( Posebna pažnja). Da bi zadovoljila prvi uslov, kompanija mora održavati troškove niže od onih svojih konkurenata.
Da bi omogućio diferencijaciju, mora biti u stanju da ponudi nešto jedinstveno.
Treća opcija strategije koju je predložio Porter uključuje fokusiranje kompanije na određenu grupu kupaca, određeni dio proizvoda ili specifično geografsko tržište.
Jeftina proizvodnja je više od jednostavnog kretanja niz krivulju iskustva. Proizvođač proizvoda mora pronaći i iskoristiti svaku priliku da ostvari prednost u troškovima. Obično se ove prednosti postižu prodajom standardnih proizvoda bez dodane vrijednosti, kada se proizvodi i prodaju roba na masovnom tržištu i kada kompanija ima jake distribucijske lance.
Porter dalje ističe da kompanija koja je postigla liderstvo u troškovima ne može sebi priuštiti da ignoriše principe diferencijacije. Ako potrošači ne smatraju da je proizvod uporediv ili prihvatljiv, lider će morati sniziti cijene kako bi oslabio svoje konkurente i time izgubio vodstvo.
Porter zaključuje da lider u troškovima u diferencijaciji proizvoda mora biti jednak, ili barem ne daleko iza svojih konkurenata.
diferencijacija, Prema Porteru, to znači da kompanija nastoji da bude jedinstvena u nekom aspektu koji veliki broj kupaca smatra važnim. Odabire jedan ili više ovih aspekata i ponaša se na način da zadovolji potrebe potrošača. Cijena ovakvog ponašanja su viši troškovi proizvodnje.
Iz navedenog proizilazi da su parametri diferencijacije specifični za svaku industriju. Razlikovanje može biti u samom proizvodu, načinima isporuke, marketinškim uslovima ili nekom drugom faktoru. Kompanija koja se oslanja na diferencijaciju mora tražiti načine za poboljšanje efikasnosti proizvodnje i smanjenje troškova.
Postoje dvije vrste strategija fokusiranja. Kompanija unutar odabranog segmenta ili pokušava postići troškovnu prednost ili povećava diferencijaciju proizvoda u pokušaju da se razlikuje od drugih kompanija u industriji. Dakle, može postići konkurentsku prednost fokusiranjem na određene tržišne segmente. Veličina ciljne grupe zavisi od stepena, a ne od vrste fokusa, a suština dotične strategije je rad sa uskom grupom potrošača koja se razlikuje od drugih grupa.
Prema Porteru, bilo koja od tri glavna tipa strategije može se koristiti kao efikasno sredstvo za postizanje i održavanje konkurentske prednosti.
Firme zaglavljene u sredini.
Sljedeći izvod je preuzet iz Konkurentske strategije M. Portera.
“Tri glavne strategije predstavljaju alternative zdravim pristupima konkurenciji. Jedan od negativnih zaključaka koji se može izvući iz prethodne rasprave je da se firma koja svoju strategiju ne usmjeri na jedan od tri puta, firma zaglavljena u sredini, nalazi u izuzetno lošem strateškom položaju. Njegov tržišni udio je nedovoljan, nedovoljno se ulaže i mora ili smanjiti troškove ili diferencirati proizvode u cijeloj industriji kako bi se izbjegla troškovna konkurencija, ili smanjiti troškove i diferencirati proizvode unutar ograničenijeg područja.
Kompaniji koja je zaglavljena u sredini gotovo je zagarantovana niska profitna marža. Ili gubi brojne potrošače koji traže niske cijene, ili mora žrtvovati profit kako bi se otrgnula od firmi s niskim cijenama. Takođe gubi mogućnost vođenja visokoprofitabilnog poslovanja, odnosno gubi vrh ploda, prepuštajući ga firmama koje su bile u mogućnosti da usmjere napore na ostvarivanje visokih profita ili su postigle diferencijaciju. Kompanija koja je zaglavila „na pola puta“ će verovatno imati nizak nivo korporativne kulture i nekonzistentnost organizacione strukture i sistema podsticaja.
Kompanija koja je zaglavljena u sredini treba da se bavi fundamentalnim strateška odluka. Mora: ili poduzeti korake za postizanje liderstva u troškovima, ili barem dostići prosječan nivo, što obično podrazumijeva aktivno ulaganje u modernizaciju i možda potrebu da se potroši novac za osvajanje većeg tržišnog udjela, ili odabrati konkretan cilj, tj. na nekom aspektu, ili postići neku jedinstvenost (diferencijaciju). Posljednje dvije alternative bi vrlo vjerovatno mogle uzrokovati pad tržišnog udjela kompanije, pa čak i prodaja."
Rizik povezan sa vođenjem troškova
Kompanija koja je lider u smanjenju troškova je pod stalnim pritiskom da zadrži svoju poziciju. To znači da lider mora ulagati u savremena oprema, nemilosrdno zamjenjuju zastarjele proizvode, odolijevaju iskušenju proširenja asortimana i pomno prate tehničke inovacije. Smanjenje troškova ni na koji način ne prati automatski povećanje obima proizvodnje; bez stalne budnosti, takođe je nemoguće iskoristiti prednosti ekonomije obima.
Treba imati na umu sljedeće opasnosti:
1) tehnološki napredak koji umanjuje vrednost uloženih investicija i znanja;
2) novi konkurenti i vaši pratioci koji. postići istu troškovnu prednost imitacijom ili ulaganjem u modernu opremu;
3) nesposobnost da se shvati potreba za promjenom pro- < proizvod ili tržište kao rezultat uronjenja u probleme smanjenja troškova;
4) inflacija troškova, koja podriva sposobnost kompanije da održi razliku u cenama dovoljno visoku da nadoknadi konkurentske napore ili druge prednosti diferencijacije.
Rizik povezan sa diferencijacijom
Diferencijacija nosi neke opasnosti. Među njima:
1) jaz u troškovima između kompanije koja razlikuje svoje proizvode i onih konkurenata koji su odabrali strategiju vođenja troškova može biti prevelik da bi ga kompenzirao posebnim asortimanom proizvoda, uslugama ili prestižem koji ove kompanije može ponuditi svojim kupcima;
2) može se smanjiti potreba kupaca za diferencijacijom proizvoda, što je moguće povećanjem njihove svijesti;
3) imitacija može sakriti uočljivu razliku, koja je generalno tipična za industrije koje dostižu fazu zrelosti.
Prva okolnost je toliko važna da zaslužuje poseban komentar.
Kompanija može razlikovati svoje proizvode, ali diferencijacija može ići samo dalje od razlika u cijeni. Dakle, ako diferencirana kompanija previše zaostane u smanjenju troškova zbog promjena u tehnologiji ili jednostavne nepažnje, niskobudžetna kompanija može preći u jaku napadnu poziciju. Tako su Kawasaki i drugi japanski proizvođači motocikala mogli napasti različite proizvođače proizvoda kao što su Harley Davidson i Triumph tako što su značajno snizili cijene.
Rizik od fokusiranja
Postoje i razne opasnosti povezane sa strategijom fokusiranja:
1) povećane razlike u troškovima između kompanija koje su izabrale strategiju fokusiranja i drugih proizvođača mogu negirati koristi povezane sa opsluživanjem uske ciljne grupe, ili nadmašiti efekat diferencijacije koji se postiže fokusiranjem;
2) mogu se smanjiti razlike između vrsta proizvoda i usluga koje zahteva strateška ciljna grupa i tržište u celini;
3) konkurenti mogu pronaći ciljne grupe unutar ciljne grupe koju opslužuje kompanija koja je usvojila strategiju fokusa i uspjeti u svom novom poduhvatu.
Mnogi poslovni praktičari smatraju da su Porterove teorije previše opšte da bi se mogle koristiti za objašnjenje stvarnih životne situacije. Međutim, nema sumnje da je odnos između potrošačke ocjene kvaliteta proizvoda i cijene centralno pitanje. Ovo se ogleda u konceptu opštih strategija koji je izneo Porter.
„Da bi kompanija ostvarila stabilan, rastući prihod, potrebno je da postigne liderstvo u jednoj od tri oblasti: proizvod, cena ili uska tržišna niša“, rekao je Majkl Porter, predstavljajući svetu svoju teoriju efektivne konkurencije. U ovom članku ćemo se osvrnuti na osnovne konkurentske strategije preduzeća prema Porteru i predložiti akcioni plan za kompaniju koja još nije odredila strateški pravac razvoja poslovanja. Svaka vrsta konkurentske strategije koju smo ispitali aktivno se koristi u marketingu širom svijeta. Predstavljena klasifikacija konkurentskih strategija je vrlo zgodna i pogodna za kompaniju bilo koje veličine.
Vodeći profesionalac u oblasti konkurentske strategije je Michael Porter. Kroz čitavu profesionalna aktivnost bavio se sistematizacijom svih modela konkurencije i razvijanjem jasnih pravila za vođenje konkurencije na tržištu. Slika ispod prikazuje Porterovu modernu klasifikaciju kompetitivnih strategija.
Hajde da shvatimo koncept i suštinu konkurentske strategije poslovanja. Konkurentska strategija je lista radnji koje kompanija preduzima da bi ostvarila veći profit od svojih konkurenata. Zahvaljujući efikasnoj konkurentskoj strategiji, kompanija brže privlači potrošače, ima niže troškove za privlačenje i zadržavanje kupaca i dobija višu stopu povrata na prodaju.
Porter je identifikovao 4 vrste osnovnih konkurentskih strategija u industriji. Izbor vrste konkurentske strategije zavisi od mogućnosti, resursa i ambicija kompanije na tržištu.
Slika 1 Matrica konkurentskih strategija Michaela Portera
Porterova matrica konkurentskih strategija zasniva se na 2 parametra: veličini tržišta i vrsti konkurentske prednosti. Tipovi tržišta mogu biti široki (veliki segment, cijela kategorija proizvoda, cijela industrija) ili uski (mala tržišna niša koja akumulira potrebe vrlo uske ili specifične ciljne publike). Vrsta konkurentske prednosti može biti dvije opcije: niska cijena proizvoda (ili visoka profitabilnost proizvodi) ili širok izbor asortimana. Na osnovu ove matrice, Michael Porter identificira 3 glavne strategije za konkurentsko ponašanje kompanije u industriji: vodstvo u troškovima, diferencijacija i specijalizacija:
- Konkurencija ili diferencijacija znači stvaranje jedinstven proizvod u branši;
- Konkurentsko ili troškovno vodstvo odnosi se na sposobnost kompanije da postigne najniži nivo troškova;
- Konkurentsko ili nišno liderstvo znači fokusiranje svih napora kompanije na određenu usku grupu potrošača;
Ne postoje „srednje“ strategije
Kompanija koja ne izabere jasan pravac za svoju konkurentsku strategiju je „zaglavljena u sredini“, ne radi efikasno i posluje u izuzetno nepovoljnom okruženju. konkurentska situacija. Kompanija bez jasne konkurentske strategije gubi tržišni udio, neefikasno upravlja investicijama i zarađuje niske profitne marže. Takva kompanija gubi kupce zainteresirane za nisku cijenu jer im nije u stanju ponuditi prihvatljivu cijenu bez gubitka profita; a s druge strane, ne može pridobiti kupce zainteresovane za specifična svojstva proizvoda, jer ne koncentriše napore na razvijanje diferencijacije ili specijalizacije.
Akcioni plan
Ako se vaša kompanija još nije odlučila za vektor svoje konkurentske strategije, onda je vrijeme da preispitate ključne ciljeve i ciljeve poslovanja, procijenite resurse i sposobnosti kompanije i prođete kroz 3 uzastopna koraka:
Čuveni američki profesor na Harvard Business School M. Porter predložio je osnovne strateške modele zasnovane na razmatranju odnosa između dva najvažniji faktori- veličina ciljnog tržišta i konkurentske prednosti. Na osnovu ovih faktora, M. Porter je identifikovao tri osnovne konkurentske strategije:
1. Strategija diferencijacije. Prema Porteru, to znači da firma nastoji proizvodu dati jedinstvena svojstva koja mogu biti važna za kupca i koja razlikuju proizvod od ponude konkurenata. Zahvaljujući karakterističnim karakteristikama proizvoda i njegovoj jedinstvenosti, kompanija dobija značajne konkurentske prednosti. Razlikovanje može biti ne samo u kvaliteti samog proizvoda, već iu imidžu, brendu, načinu isporuke robe, postprodajnoj usluzi i drugim parametrima. Strategije diferencijacije dolaze sa većim troškovima proizvodnje i distribucije. Uprkos tome, firme koje koriste ovu strategiju ostvaruju profit zbog činjenice da je tržište spremno prihvatiti višu cijenu.
2. Strategija vođenja kroz uštedu troškova. Ova osnovna strategija je tipična za firme ili SZH (strateško poslovno područje) koje imaju široku pokrivenost tržišta nudeći standardni proizvod po relativno niskoj cijeni. Ova strategija se zasniva na visokoj produktivnosti i niskim troškovima proizvodnje. Ove prednosti mogu proizaći iz ekonomije obima, visoke tehnologije ili povoljan pristup na izvore sirovina.
3. Strategija specijalizacije (fokusiranja). Koristeći ovu strategiju, kompanija nastoji da se fokusira na jedan segment ili malu grupu kupaca i da ih (njih) opslužuje bolje i efikasnije od svojih konkurenata. Postoje dvije vrste strategija fokusiranja. Unutar odabranog segmenta, firma nastoji postići prednosti ili kroz niske troškove ili kroz diferencijaciju.
Svaka od osnovnih strategija ima specifične rizike.
· Rizik troškovnog liderstva karakteriše činjenica da je firma pod stalnim pritiskom konkurenata. Izvori rizika mogu uključivati: tehnološki napredak; novi konkurenti; neuviđanje potrebe za izmjenama proizvoda zbog pretjeranog fokusa na troškove; inflacija koja potiskuje troškove, koja podriva sposobnost firme da održi jaz u cijenama.
· Rizik povezan s diferencijacijom uzrokovan je glavnim izvorima:
Ispostavlja se da je jaz u troškovima između firme koja koristi ovu strategiju i firmi koje koriste strategiju troškovnog liderstva toliki da ne može održati privrženost kupaca posebnom asortimanu, brendu, prestižu proizvoda itd.
· Rizik povezan sa fokusiranjem nastaje iz sledećih razloga:
cjenovni jaz u odnosu na nespecijaliziranu robu postaje prevelik, tj. nivo cijene premašuje efekat koji se postiže fokusiranjem; smanjene su razlike u zahtjevima za proizvodom između ciljnog segmenta i tržišta u cjelini, zbog čega strategija fokusiranja više nije praktična.
STRATEGIJE ZA INTENZIVAN RAST (CILJEVI I OPCIJE)
Strategija intenzivnog rasta je relevantna kada kompanija još nije u potpunosti iscrpila mogućnosti povezane sa svojim proizvodima na tržištima na kojima posluje.
Dostupne su sljedeće alternative.
1. Strategije prodora na tržište. Kao dio vaše strategije penetracije, trebali biste pokušati povećati prodaju postojećih proizvoda za postojeća tržišta. Opcije:
Razvoj primarne potražnje, bilo privlačenjem novih korisnika proizvoda; poticanje kupaca da češće koriste proizvod; poticanje potrošača da konzumiraju više jednokratne potrošnje; otkrivanje novih upotreba
Povećanje tržišnog udjela robe poboljšanjem proizvoda ili usluga koje se pružaju; promijeniti pozicioniranje brenda; ići na značajno smanjenje cijene; ojačati prodajnu mrežu;
Promjena pozicioniranja brenda
Sticanje tržišta za svoj stari tradicionalni proizvod: kupovinom konkurentske kompanije za preuzimanje njenog tržišnog udjela; stvaranje zajedničkog preduzeća za kontrolu veliki udio tržište.
2. Strategije razvoja tržišta
Ove strategije imaju za cilj povećanje prodaje uvođenjem postojećih proizvoda na nova tržišta. Opcije:
Novi segmenti: adresiranje novih segmenata na istom regionalnom tržištu;
Novi kanali distribucije: predstavite proizvod drugoj mreži, koja se primjetno razlikuje od postojećih.
Teritorijalna ekspanzija: za prodor u druge regione zemlje ili u druge zemlje.
3. Strategije razvoja proizvoda.
Usmjeren na povećanje prodaje razvojem poboljšanih ili novih proizvoda usmjerenih na tržišta na kojima tvrtka posluje. Opcije:
Dodavanje karakteristika: povećanje broja karakteristika ili karakteristika proizvoda i na taj način širenje tržišta.
Proširenje asortimana proizvoda: razviti nove modele ili varijante proizvoda sa različitim nivoima kvaliteta.
Ažuriranje linije proizvoda: vratite konkurentnost zastarjelim proizvodima zamjenom proizvoda koji su funkcionalno ili tehnološki poboljšani.
Poboljšanje kvaliteta: poboljšati performanse proizvoda kao skup svojstava.
Nabavka asortimana robe: dopuniti ili proširiti postojeći asortiman robe korištenjem eksternih sredstava.
STRATEGIJE ZA INTEGRISAN I DIVERZIFIKOVANI RAST (CILJEVI I OPCIJE)
Integrisana strategija rasta.
1. Strategije integracije unazad Koriste se za stabilizaciju ili zaštitu strateški važnog izvora snabdijevanja. Ponekad je takva integracija neophodna jer dobavljači nemaju resurse ili znanje kako bi proizveli dijelove ili materijale koji su potrebni firmi. Drugi cilj može biti pristup novoj tehnologiji koja je ključna za uspjeh osnovnog poslovanja.
2. Strategije napredne integracije. Motivacija u ovom slučaju je osigurati kontrolu nad izlaznim kanalima. Na industrijskim tržištima glavni cilj je kontrola razvoja naknadnih karika u industrijskom lancu, koje snabdeva kompanija. Zbog toga su neke osnovne industrije aktivno uključene u razvoj firmi koje dalje transformišu svoje proizvode. U nekim slučajevima, napredna integracija se radi jednostavno radi boljeg razumijevanja korisnika vaših proizvoda. U ovom slučaju, kompanija stvara poslovnicu čiji je zadatak da razumije probleme klijenata kako bi što bolje zadovoljio njihove potrebe.
3. Strategije horizontalna integracija. Ove strategije imaju potpuno drugačiju perspektivu. Njihov cilj je jačanje pozicije firme apsorbiranjem ili kontrolom određenih konkurenata. Opravdanja ovdje mogu biti prilično različita: neutralizirati konkurenta koji se miješa, postići kritičnu masu kako bi se postigla ekonomija obima, da bi se iskoristila komplementarnost asortimana proizvoda, da bi se dobio pristup distributivnoj mreži ili segmentima kupaca.
Raznovrsna strategija rasta.
Opravdano ako lanac vrijednosti u kojem se firma nalazi nudi malo mogućnosti za rast ili profitabilnost, bilo zato što su konkurenti vrlo jaki ili zato što je osnovno tržište u padu. Postoje koncentrična i čista diverzifikacija.
1. Strategija koncentrične diverzifikacije. U implementaciji ove strategije, firma izlazi iz okvira industrijskog lanca unutar kojeg posluje i traži nove aktivnosti koje tehnološki i/ili komercijalno nadopunjuju postojeće. Cilj je stvoriti sinergiju i proširiti potencijalno tržište firme.
2. Čista strategija diverzifikacije. U ovom slučaju kompanija savladava aktivnosti koje nisu vezane za njen tradicionalni profil, ni tehnološki ni komercijalno. Cilj je obično ažurirati svoj portfolio.
KONCEPT STRATEŠKOG EKONOMSKOG PORTFOLIJA (SVRHA I USLOVI STRATEŠKOG PLANIRANJA, PUNI CIKLUS PLANIRANJA, STRATEŠKE POSLOVNE JEDINICE, OSNOVNI KORACI U ANALIZI APLIKACIJA)
Poljoprivredna proizvodnja - glavni elementi gradnje strateški plan marketing. Svaki od njih ima sljedeće opšte karakteristike: specifičnu orijentaciju; precizan ciljno tržište; jedan od marketing menadžera kompanije na čelu; kontrolu nad vašim resursima; vlastita strategija; jasno identifikovani konkurenti; jasna diferencirajuća prednost.
Istraživanja su pokazala da: za firme koje proizvode proizvode industrijske svrhe, najvažniji marketinški ciljevi se odnose na udio u dobiti, napore prodajnih agenata, razvoj Novi proizvodi, prodaja primarnim potrošačima i politike cijena; za proizvođače roba široke potrošnje- sa podjelom dobiti, unapređenjem prodaje, razvojem novih proizvoda i politikama cijena, naporima prodajnih snaga i troškovima oglašavanja; za kompanije koje posluju u oblasti usluga - uz zalaganje prodajnih agenata, reklamne teme, korisničku podršku i unapređenje prodaje.
Strateško planiranje zahtijeva usklađenost sa 3 glavna uslova:
· Upravljanje aktivnostima kompanije zasniva se na principima upravljanja ekonomskim investicionim portfeljem. MHE je skup djelatnosti i dobara kojima se preduzeće bavi ili će se baviti u budućnosti. Pri planiranju se smatra da svaka aktivnost u ovom portfelju ima određeni profitni potencijal za kompaniju. Resursi firme se raspoređuju u skladu sa ovim profitnim potencijalom. Općenito je prihvaćeno da je poljoprivredni portfolio dobar ako ovaj portfolio optimalno prilagođava snage i slabosti kompanije mogućnostima okruženja.
· Temeljna procjena perspektiva za svaku vrstu djelatnosti u poljoprivrednim preduzećima. Obezbeđuje se kroz proučavanje analiza indikatora tržišne potražnje i konkurentske pozicije preduzeća na određenom tržištu.
· Za svaki pravac mHE razvija plan za postizanje dugoročnih strateških ciljeva.
Rezultat 3 uslova: tj. kompanija analizira postojeću poljoprivrednu proizvodnju i donosi odluke koje oblasti treba usmjeriti u kojem obimu resursa (finansijski, radni). Preduzeće mora razviti strategije rasta uz moguće uključivanje novih pravaca u poljoprivrednu proizvodnju.
Strateške poslovne jedinice (SBU)
SBU je područje djelovanja kompanije koje ima svoju misiju i ciljeve svog djelovanja. Aktivnosti SBU mogu se planirati neovisno o drugim SBU. SBU može biti zasebna grupa proizvoda, poseban proizvod (ako je vrlo jedinstven i ima svoje tržište).
SBU je poslovna organizacija koja proizvodi jasno definiranu listu roba i usluga koje se prodaju određenom homogena grupa kupaca, i bavljenje određenom grupom konkurenata. primeti, to vanjski faktori(npr. kupci ili tržište) važni su u određivanju SBU. Suština strategije je da pozicionirate svoje poslovanje na način da najefikasnije zadovoljite potrebe potrošača na duži vremenski period. visoki nivo nego konkurent.
· SBU mora biti zastupljen na jednokratnom tržištu sa srodnim tehnologijama;
· SBE ima sve neophodna sredstva za uspješne aktivnosti (NT, financijska, radna baza)
· Uprava SBU nije odgovorna za pokazatelje učinka svoje SBU;
Firma može implementirati korporativne strategije i podržavati bilo koje pojedinačne SBU kako bi osigurala njihovo postojanje na tržištu. Zbog sinergijskog efekta, SHP vam omogućava da ostvarite dodatni profit. Upravljanje resursima preduzeća prilikom analize poljoprivredne proizvodnje vrši se pomoću određenih alata. Najčešći: BCG matrica; GE (General Electric) matrica (McKinsey matrica).
Postoje tri vrste strategija:
- liderstvo u ceni,
- diferencijacija,
- fokusiranje.
strategije se nazivaju osnovni, budući da ih prate sve vrste poslovanja ili industrije, bez obzira da li proizvode, služe ili su neprofitna preduzeća.
Prednosti jeftine strategije vođenja je sposobnost lidera da ponudi nižu cijenu od konkurenata uz isti nivo profita, au uslovima cjenovnog rata sposobnost da bolje odolijeva konkurenciji zbog boljih startnih uslova.
Svrha strategije diferencijacije je postizanje konkurentske prednosti stvaranjem proizvoda ili usluga koje potrošači percipiraju kao jedinstvene. U tom slučaju kompanije mogu koristiti povećanu (premium) cijenu. Prednost strategije diferencijacije je da je kompanija sigurna od konkurencije sve dok potrošači ostaju čvrsto lojalni njenim proizvodima. To mu daje konkurentsku prednost.
Sa strategijom fokusiranja odabrana je ograničena grupa segmenata. Marketinška niša se može identificirati geografski, prema vrsti potrošača ili prema segmentu asortimana proizvoda. Odabravši segment, kompanija u njemu koristi ili diferencijaciju ili pristup niske cijene.
Rice. M. Porterova konkurentska matrica
M. Porter je identifikovao tri glavne strategije koje su univerzalne i primenljive na svaku konkurentsku snagu.
Liderstvo u oblasti troškova stvara veliki skup akcija kako u politika cijena, te prilikom određivanja nivoa profitabilnosti. Glavna ideja: sve akcije i odluke preduzeća treba da budu usmerene na smanjenje troškova
. Diferencijacija znači da kompanija stvara proizvod i uslugu uz pomoć jedinstvena svojstva, koji su najčešće zaštićeni žigom. Strategija je postala široko rasprostranjena zbog zasićenja i individualizacije potražnje potrošača. Jedinstvenost vam omogućava da postavite visoku cijenu
Fokus na segmente- ovo je fokusiranje na jedan od tržišnih segmenata i postizanje ili troškovnog liderstva, ili posebne pozicije, ili oboje.
Dodati. materijal (1):
Competitive Strategies
Glavne (referentne) konkurentske strategije Porter najjasnije predstavlja u obliku odgovarajuće matrice.
Porterova matrica konkurencije (1975.)
Strategija smanjenja troškova (vodstvo u troškovima)
Podsticaj za korištenje ove strategije je značajna ekonomija obima i privlačenje velikog broja potrošača kojima je cijena odlučujući faktor u kupovini.
Prednosti strategije:
Dodatni rast obima prodaje i ostvarivanje viška profita smanjenjem tržišni udio konkurenti s višim cijenama za slične proizvode;
Uništavanje strategije konkurenata u oblasti diferencijacije proizvoda i lokalizacije tržišta zbog pristupačnosti njihovih proizvoda;
Pooštravanje troškovne barijere za preduzeća koja žele da uđu u ovu industriju;
Dostupnost velikih rezervi kada rastu cijene sirovina, materijala i komponenti;
Zajamčena dobit čak i kada su cijene vaših najbližih konkurenata smanjene;
Premještanje zamjenske robe zbog masovne proizvodnje i niskih troškova proizvodnje.
veliki udeo preduzeća na tržištu, preduzeće ima pristup jeftinim sirovinama;
potražnja za proizvedenim proizvodima je cjenovno elastična i prilično homogena po strukturi;
konkurencija se javlja prvenstveno u oblasti cijena;
potrošači gube značajan dio svojih prihoda kada cijene rastu;
Preduzeće i industrija proizvode standardizovane proizvode, a u sadašnjim uslovima ne postoje efikasni načini za njihovo razlikovanje.
masovna ili masovna proizvodnja;
napredne tehnologije za uštedu resursa;
stroga kontrola troškova proizvoda;
pretežno veleprodaja proizvoda;
marketinška orijentacija na cijelo tržište.
Faktori destabilizacije:
tehnološke inovacije;
promjena preferencija potrošača;
smanjenje osjetljivosti potrošača na cijene;
kopiranje metoda rada od strane konkurenata.
Strategija diferencijacije (strategija razlike)
Ova strategija se temelji na specijalizaciji u proizvodnji posebnih (originalnih) proizvoda koji imaju jasne distinktivne prednosti sa stanovišta potrošača. Uključuje diferencijaciju proizvoda na tržištu zbog njegovih kvalitetnih karakteristika.
Prednosti strategije:
dodatni rast obima prodaje i ostvarivanje viška profita osvajanjem preferencija različitih grupa potrošača na osnovu vrhunskog kvaliteta i šireg izbora;
pooštravanje barijere za ulazak u industriju zbog utvrđenih preferencija potrošača;
garantovana dobit od prodaje proizvoda od strane preduzeća koje koristi usluge samo ove kompanije;
raseljavanje supstitutnih dobara jačanjem veza sa potrošačima.
Potrebni tržišni uslovi:
potrošači percipiraju i vrednuju karakteristične karakteristike proizvoda;
potražnja za proizvedenim proizvodima je prilično raznolika u strukturi;
konkurencija se javlja prvenstveno u necjenovnoj oblasti;
nekoliko preduzeća koristi strategiju diferencijacije.
Uslovi za organizaciju proizvodnje i menadžment:
dostupnost proizvodnje koja se lako može rekonfigurirati;
visok nivo pripreme dizajna za proizvodnju;
maloprodaja ili mala veleprodaja proizvoda.
Faktori destabilizacije:
visoki troškovi stvaranja imidža proizvoda, uzrokujući značajno povećanje cijena;
pretjerana diferencijacija proizvoda, u kojoj potrošač prestaje osjećati da proizvod pripada datoj grupi.
Ova strategija često koristi ličnu prodaju uz uključivanje prodajnih agenata.
Strategija fokusiranja na segment (strategija koncentracije)
Ova strategija ima za cilj pružanje prednosti u odnosu na konkurente u posebnom specifičnom segmentu tržišta. Istovremeno, stabilna prodaja je zagarantovana, ali se po pravilu ne primećuje značajan rast u ovom segmentu (strategija izbegavanja konkurencije).
Čineći to, firma može djelotvornije opsluživati svoj uski ciljni segment od konkurenata koji svoje napore raspršuju po cijelom tržištu.
Prednosti strategije:
dodatni rast obima prodaje i ostvarivanje dobiti smanjenjem tržišnog učešća i specijalizacije preduzeća u određenom segmentu (grupa kupaca sa posebnim specifičnim potrebama);
mogućnost korištenja strategija smanjenja troškova ili diferencijacije proizvoda za ograničeni broj potrošača u segmentu ciljanog tržišta;
sveobuhvatno servisiranje određenog tržišnog segmenta zasnovano na kombinovanoj upotrebi strategija smanjenja troškova i diferencijacije proizvoda za relativno usku grupu kupaca;
stvaranje imidža kompanije koja brine o potrebama konkretnih kupaca.
Potrebni tržišni uslovi:
postojanje jasno definisane posebne grupe potrošača sa specifičnim potrebama;
konkurenti se ne trude da se specijalizuju u ovom segmentu;
Resursi i marketinške sposobnosti kompanije ne dozvoljavaju joj da opslužuje cijelo tržište.
Uslovi za organizaciju proizvodnje i menadžment:
po pravilu, divizijska organizacija upravljačke strukture (po robama);
visok stepen diverzifikacije proizvodnih i prodajnih aktivnosti;
blizina proizvodnih jedinica potrošačima;
pretežno mali tip proizvodnje;
ima sopstvenu maloprodajnu mrežu.
Faktori destabilizacije:
razlike u karakteristikama proizvoda za ciljni segment i cijelo tržište postaju beznačajne;
smanjenje cijena za sličnu robu koju proizvode preduzeća koristeći strategiju smanjenja troškova.
Kasnije su na Porterove tri osnovne strategije konkurencije dodane još dvije strategije.
Strategija implementacije inovacija.
Preduzeća koja se pridržavaju ove strategije svoje napore usmjeravaju na potragu za fundamentalno novim, do sada nepoznatim vrstama proizvoda, metodama organizacije proizvodnje i tehnikama promocije prodaje.
Ova strategija je izvor velikog obima prodaje i viška profita, ali je povezana sa povećanim rizikom. Ovo je, po pravilu, preduzeće - esplerent. Ovdje se koriste matrične organizacijske strukture, zasnovane na projektima ili novoorijentirane. Rizik je određen visokim stepenom neizvjesnosti u ishodu.
Prednosti strategije:
ostvarivanje viška profita zbog monopolno određenih cijena (strategija „skidanja vrhnja”);
blokiranje ulaska u industriju zbog monopolskog vlasništva nad ekskluzivnim pravima na proizvode, tehnologije, usluge (patenti, licence);
nedostatak zamjenske robe;
stvaranje imidža preduzeća kao inovatora.
Potrebni tržišni uslovi:
nedostatak analoga proizvoda;
prisustvo potencijalne potražnje za predloženim inovacijama;
prisustvo investitora.
Uslovi za organizaciju proizvodnje i menadžment:
visoko kvalifikovano osoblje;
organizacija rizičnog poslovanja, posebno u početnim fazama.
Faktori destabilizacije:
visoki troškovi u početnim fazama razvoja;
velike potrebe za ulaganjem;
tržišna opozicija;
nezakonito imitiranje inovacija od strane drugih kompanija;
visok rizik od bankrota.
Strategija za trenutni odgovor na potrebe tržišta.
Preduzeća koja implementiraju ovu strategiju imaju za cilj da zadovolje potrebe tržišta u nastajanju što je brže moguće. Osnovni princip djelatnosti je odabir i realizacija projekata koji su najprofitabilniji u trenutnim tržišnim uvjetima, mogućnost brzog preusmjeravanja proizvodnje, promjene tehnologije u cilju postizanja maksimalnog profita u kratkom vremenskom periodu.
Prednosti strategije:
ostvarivanje viška profita zbog visokih cijena deficitarnih proizvoda;
visok interes potrošača za kupovinu robe;
mali broj zamjenskih dobara;
stvaranje imidža kompanije koja je spremna da žrtvuje sve kako bi odmah zadovoljila nove potrebe kupaca.
Potrebni tržišni uslovi:
potražnja za proizvodima je neelastična;
ulazak i izlazak iz industrije nije težak;
mali broj konkurenata;
nestabilnost tržišta.
Uslovi za organizaciju proizvodnje i menadžment:
malo fleksibilno nespecijalizovano preduzeće sa visokim stepenom diversifikacije;
struktura projekta;
visok stepen mobilnosti osoblja;
razvijena marketinška služba;
istraživanja fokusirana samo na visokoprofitabilne nedugoročne projekte.
Faktori destabilizacije:
visoki jedinični troškovi;
nedostatak dugoročnih perspektiva u određenom poslu;
veliki broj destabilizirajućih faktora okoline;
nedostatak garancija profita;
visok rizik od bankrota.
Dodati. materijal (2):
Profitabilnost industrije- samo jedan od faktora koji određuju izbor konkurentske strategije. Drugi centralni problem u izboru konkurentske strategije je pozicioniranje kompanije u okviru određene industrije. U zavisnosti od njegovog pozicioniranja u odnosu na druge učesnike na tržištu, njegova zarada će biti iznad ili ispod industrijskog prosjeka. Kompanija koja zauzme povoljan položaj ostvarit će visok profit čak i ako sektorska strukturaće biti nepovoljna, a prosječni pokazatelji profitabilnosti zbog ove okolnosti će biti niski.
Osnova za efektivni učinak kompanije na dugi rok je održiva konkurentska prednost. I iako svaka kompanija ima veliki broj jakih i slabosti, mogu imati, po pravilu, samo dvije vrste konkurentskih prednosti: niski troškovi i diferencijacija proizvoda. Značaj prednosti i slabosti kompanije u konačnici je određen njenom sposobnošću da što više smanji troškove (u poređenju sa konkurencijom) ili da postigne veću diferencijaciju svog proizvoda u odnosu na proizvode konkurenata. Sposobnost minimiziranja troškova ili diferenciranja proizvoda ovisi, pak, o strukturi industrije.
Dvije glavne vrste konkurentskih prednosti, u kombinaciji s industrijom u kojoj kompanija pokušava postići te prednosti, omogućavaju joj da razvije tri najčešće konkurentske strategije koje mogu postići nivoe performansi iznad prosjeka industrije: vođstvo u troškovima, diferencijacija i fokus. Strategija fokusiranja dolazi u dvije varijante: fokusiranje na troškove I fokusiranje na diferencijaciju. Ove tri strategije su predstavljene na sl. 1.3.
Svaka od općih strategija uključuje fundamentalno Različiti putevi ostvariti konkurentske prednosti, koje se sastoje od kombinacije samog izbora određene vrste prednosti koje se traže, kao i skale strateških ciljeva u okviru kojih se ove prednosti planiraju postići.
Troškovno vođstvo i strategije diferencijacije obično se fokusiraju na stjecanje konkurentske prednosti u širokom rasponu industrijskih segmenata, dok se strategije fokusiranja fokusiraju na stjecanje prednosti u troškovima ili diferencijaciji unutar uskih industrijskih segmenata. Specifične radnje potrebne za implementaciju svake strategije će se razlikovati ovisno o vrsti industrije, a također će se razlikovati i mogućnosti za implementaciju određene ukupne strategije u određenoj industriji. Nije lako izabrati opštu strategiju, a još teže je primeniti u praksi, ali postoje logični načini za sticanje konkurentske prednosti, a ove metode se mogu isprobati u bilo kojoj industriji.
Rice. 1.3. Opće konkurentske strategije
Glavna stvar koju treba razumjeti u vezi sa najčešćim strategijama je da je svaka od ovih strategija inherentno usmjerena na stjecanje određenih konkurentskih prednosti i, da bi postigla te prednosti, kompanija mora napraviti izbor, odnosno odlučiti koju vrstu konkurentske prednosti želi. potrebe i u kojoj će skali kompanija ostvariti ove koristi. Nemoguće je biti „sve za sve ljude“ – ovo je strateški recept za osrednje i neefikasne aktivnosti; to često znači da kompaniji nedostaje bilo kakva konkurentska prednost.
MINIMIZIRANJE TROŠKOVA
Možda od tri najčešće strategije minimizacija troškova je najočigledniji i razumljiviji. Kao dio ove strategije, kompanija ima za cilj uspostavljanje niske cijene proizvodnje industrijskih proizvoda. Tipično, takva kompanija ima širok opseg aktivnosti: kompanija opslužuje nekoliko industrijskih segmenata, a istovremeno obuhvata i srodne industrije ako je moguće - često je upravo taj širok opseg aktivnosti ono što kompaniji omogućava da postigne liderstvo u minimiziranju troškova. Izvori troškovne prednosti mogu biti različiti i varirati ovisno o vrsti industrije. To može uključivati povećanu efikasnost kroz ekonomiju obima, vlasničke vlasničke tehnologije, posebna prava pristupa izvorima sirovina i mnoge druge faktore. Na primjer, u televizijskoj industriji liderstvo u troškovima uključuje cijevi optimalne veličine, jeftin dizajn, automatiziranu montažu i globalnu proizvodnju koja financira istraživanje i razvoj. Ako kompanija pruža usluge obezbeđenja, prednosti u pogledu troškova dolaze iz niskih režijskih troškova, obilja jeftine radne snage i efikasnih programa obuke koji su potrebni zbog velike fluktuacije zaposlenih u ovoj oblasti. Biti proizvođač jeftinog proizvoda uključuje više od puke koristi od krivulje učenja. Ovi proizvođači moraju stalno tražiti nove izvore troškovne prednosti i kapitalizirati ih.
Ako je kompanija postigla neosporno liderstvo u smanjenju troškova i zadržala ovu prednost dugo vremena, efikasnost takve kompanije će daleko premašiti tržišni prosjek – ali pod uslovom da kompanija može zadržati cijene svojih proizvoda na prosječnom nivou za industrije ili na nivou koji ga neznatno premašuje. Kompanija koja je lider u smanjenju troškova, zahvaljujući ovoj prednosti, dobiće visok profit čak i po cenama uporedivim sa konkurentskim, ili po cenama nižim od konkurenata. Međutim, takva kompanija ne smije zaboraviti osnove diferencijacije. Proizvod kompanije kupci moraju ocijeniti uporedivim sa proizvodima konkurencije ili barem sasvim prihvatljivim, inače će kompanija, čak i kao lider u minimiziranju troškova, biti prinuđena da značajno snizi cijene proizvoda kako bi prodaja dostigla potrebne nivoe. Ovo bi moglo poništiti sve koristi stečene od pozicije smanjenja troškova. Na primjer, Texas Instruments (proizvodnja satova) i Northwest Airlines (zračni prijevoz) upali su u ovu zamku: obje kompanije su uspjele značajno smanjiti svoje troškove. Ali tada Texas Instruments nije mogao riješiti svoje probleme diferencijacije proizvoda i morao je napustiti tržište.
Northwest Airlines je rano prepoznao problem, a menadžment je uložio napore da poboljša marketing, usluge putnika i usluge izdavanja karata kako bi osigurao da proizvodi kompanije budu konkurentni kao i proizvodi konkurenata.
Dakle, koliko god se kompanija oslanjala na konkurentske prednosti u vidu smanjenja troškova, ona ipak mora postići jednakost, ili barem približnu jednakost, u osnovama diferencijacije svojih proizvoda u odnosu na proizvode konkurenata – tek tada može kompanija ostvaruje pokazatelje učinka koji premašuju prosječan tržišni nivo. Jednakost u osnovama diferencijacije omogućava kompaniji koja je lider u minimiziranju troškova da svoju prednost niske cijene direktno prevede u visoke profite – veće od onih svojih konkurenata. Ali čak i sa približno jednakim osnovama diferencijacije, niske cijene potrebne za stjecanje kontrole nad željenim tržišnim udjelom ni na koji način ne utiču na prednosti lidera u minimiziranju troškova, zbog čega lider prima veće prihode od tržišnog prosjeka.
Logika strategije upravljanja troškovima obično zahtijeva da kompanija postane jedini lider, umjesto da jednostavno bude dio grupe drugih koji traže tu poziciju. Mnoge kompanije koje odbijaju da priznaju ovu činjenicu napravile su ozbiljnu stratešku grešku. Kada postoji nekoliko kandidata za poziciju lidera u minimiziranju troškova, konkurencija između njih postaje posebno žestoka - jer svaki, pa i najmanji, fragment tržišta počinje biti odlučujući. I sve dok jedna kompanija ne zauzme lidersku poziciju i na taj način „ubedi“ druge konkurente da promene strategiju, posledice ove borbe za profitabilnost (a i za strukturu industrije na duži rok) mogu biti veoma štetne, a to je upravo slučaj sa nekoliko petrohemijskih preduzeća.industrija.
Dakle, strategija upravljanja troškovima je u osnovi zasnovana na pravu preče kupovine na određenu prednost – pravu koje je kompanija prinuđena da se odrekne osim ako u nekom trenutku nije u stanju da radikalno promeni svoju poziciju troškova kroz veliki tehnološki napredak.
DIFERENCIJACIJA
Druga najčešća konkurentska strategija je strategija diferencijacije, koji se sastoji u činjenici da kompanija nastoji zauzeti jedinstvenu poziciju u određenoj industriji, dajući proizvodu takve karakteristike koje će cijeniti veliki broj kupaca. Može postojati jedna ili više takvih karakteristika ili atributa - glavna stvar je da su zaista važne za kupce.
U ovom slučaju, kompanija čiji proizvodi zadovoljavaju specifične potrebe kupaca kroz ove atribute se pozicionirala na neki jedinstven način, a nagrada za ovu jedinstvenost je spremnost kupaca da plate visoke cijene za proizvode kompanije.
Metode diferencijacije razlikuju se od industrije do industrije. Diferencijacija se može zasnivati na jedinstvenim svojstvima samog proizvoda, prodajnim karakteristikama, posebnim marketinškim pristupima, kao i nizu drugih faktora. Na primjer, u industriji građevinske opreme, Caterpillar-ova diferencijacija proizvoda temelji se na dugom vijeku trajanja mašine, održavanju, dostupnosti dijelova i odličnoj mreži dilera. U industriji parfema i kozmetike osnova diferencijacije najčešće je imidž proizvoda i njegovo postavljanje na police robnih kuća.
Kompanija koja može na određeni način diferencirati proizvode i zadržati odabrani pravac tokom dužeg perioda poslovat će efikasnije od prosječne kompanije u svojoj industriji – ali samo ako marže na proizvode kompanije premašuju dodatne troškove diferencijacije, tj. kako bi proizvod bio jedinstven. Kompanija koja bira strategiju diferencijacije stoga mora stalno tražiti nove načine diferencijacije – one koji mogu generirati profit koji premašuje troškove same diferencijacije. Ali kompanija koja ide putem diferencijacije ne treba zaboraviti na troškove: bilo koje, čak i najveće marže neće dovesti do ničega ako kompanija zauzme poziciju koja nije isplativa u smislu troškova. Dakle, ako kompanija izabere diferencijaciju kao strategiju, treba težiti paritetu ili približnom paritetu troškova u odnosu na svoje konkurente, smanjujući troškove u svim oblastima koje nisu direktno vezane za odabrani pravac diferencijacije.
Logika strategije diferencijacije zahtijeva da kompanija temelji diferencijaciju na takvim atributima proizvoda koji bi ga razlikovali od proizvoda konkurentskih kompanija. Ako kompanija želi da bude plaćena visokom cijenom za svoje proizvode, ona mora biti zaista jedinstvena ili je od strane kupaca percipirana kao jedinstvena. Ali za razliku od strategije troškovnog liderstva, implementacija strategije diferencijacije ne zahtijeva prisustvo samo jednog lidera u industriji – u ovom slučaju može postojati nekoliko kompanija koje uspješno implementiraju strategiju diferencijacije, ali pod uslovom da proizvodi u ovoj industriji imaju nekoliko parametara koje posebno cijene kupci.
FOCUSING
Treća opšta konkurentska strategija je strategija fokusiranja. Ova strategija se razlikuje od ostalih: zasniva se na odabiru uskog područja konkurencije unutar određene industrije. Kompanija koja je usvojila strategiju fokusa odabire određeni segment ili grupu industrijskih segmenata i usmjerava svoje aktivnosti da opslužuje isključivo taj segment ili segmente. Optimizirajući svoju strategiju prema ciljnim segmentima, kompanija nastoji steći specifične konkurentske prednosti u tim segmentima, iako možda nema ukupne konkurentske prednosti u cijeloj industriji.
Strategija fokusiranja dolazi u dvije varijante. Fokusirajte se na troškove je strategija u kojoj kompanija, poslujući u svom ciljnom segmentu, pokušava steći prednost kroz niske troškove. At fokusiranje na diferencijaciju kompanija se razlikuje u svom ciljnom segmentu. Obje opcije strategije temelje se na onim karakteristikama koje izdvajaju odabrani ciljni segment od ostalih segmenata industrije. Ciljni segment će vjerovatno uključiti i kupce sa specifičnim potrebama i proizvodne i distributivne sisteme koji ih najbolje zadovoljavaju i, po tom osnovu, razlikuju se od industrijskih standarda. Sa fokusom na troškove, kompanija koristi prednosti razlika u strukturi troškova u različitim industrijskim sektorima, dok sa fokusom na diferencijaciju kompanija ima koristi od činjenice da određeni segmenti tržišta imaju posebne grupe kupaca sa specifičnim potrebama. Postojanje ovakvih razlika u strukturi troškova i potražnji potrošača ukazuje na to da ove segmente slabo opslužuju konkurenti sa širokim specijalizacijama – takve kompanije opslužuju ove posebne segmente na ravnopravnoj osnovi sa svim ostalima. U ovom slučaju, kompanija koja je odabrala strategiju fokusiranja dobija konkurentsku prednost u potpunosti fokusirajući svoj rad na ovaj segment. Nije bitno da li se radi o uskom ili širokom segmentu: suština strategije fokusa je da kompanija ostvaruje prihod zahvaljujući onim karakteristikama datog segmenta koje ga razlikuju od ostalih sektora industrije. Uska specijalizacija sama po sebi nije dovoljna da kompanija postigne pokazatelje učinka koji će biti iznad tržišnog prosjeka.
Razmotrimo primjer kompanije Hammermill Paper Company. Rad ove kompanije je odličan primjer strategije fokusa: kompanija je usvojila strategiju zasnovanu na razlikama u svom proizvodnom procesu, a zatim optimizirala svoju proizvodnju prema odabranom ciljnom segmentu. Hammermill se sve više kreće ka proizvodnji relativno malih količina visokokvalitetnog papira za specifične namjene, dok bi velike kompanije čija je oprema konfigurisana za proizvodnju velikih količina imala značajne gubitke u proizvodnji takvog proizvoda. Oprema za mlin za čekiće je pogodnija za proizvodnju malih serija robe i čestu rekonfiguraciju kako bi se zadovoljili određeni parametri proizvoda.
Kompanija koja je odabrala fokus kao konkurentsku strategiju ima značajnu prednost u odnosu na konkurente sa širokom specijalizacijom, i to: takva kompanija može izabrati pravac optimizacije – diferencijaciju ili smanjenje troškova. Na primjer, može se dogoditi da konkurenti ne opslužuju određeni tržišni segment dovoljno dobro da zadovolje potrebe kupaca u tom sektoru, ostavljajući kompaniji veliku priliku da se fokusira na diferencijaciju. S druge strane, konkurenti sa širokom specijalizacijom će vjerovatno potrošiti previše novca i truda na opsluživanje ovog segmenta, što znači da su njihovi troškovi za zadovoljenje potreba kupaca u ovom segmentu previsoki. U ovom slučaju, kompanija ima mogućnost izbora da se fokusira na troškove – uostalom, moguće je smanjiti troškove trošenjem novca isključivo na zadovoljavanje potreba kupaca u ovom segmentu, i ništa više.
Ako se ciljni segment kompanije ne razlikuje od ostalih segmenata, strategija fokusa neće donijeti željene rezultate. Na primjer, u industriji bezalkoholnih pića, Coca-Cola i Pepsi proizvode široku paletu proizvoda različitih sastava i okusa, dok se Royal Crown odlučila specijalizirati za proizvodnju samo kola napitaka. Odabrani segment kompanije već dobro opslužuju Coca-Cola i Pepsi - iako ove kompanije također opslužuju druge segmente. Dakle, Coca-Cola i Pepsi imaju jasnu prednost u odnosu na Royal Crown u segmentu tržišta kole, zahvaljujući činjenici da proizvode širi asortiman proizvoda.
Pokazatelji učinka kompanije koja je odabrala strategiju fokusiranja bit će iznad prosjeka industrije ako:
a) kompanija će moći postići održivo vodstvo u svom segmentu u minimiziranju troškova (fokusiranje na troškove) ili maksimalno diferencirati svoj proizvod u ovom segmentu (fokusiranje na diferencijaciju);
b) u ovom slučaju će segment biti atraktivan sa stanovišta njegove strukture. Strukturna atraktivnost segmenta je neophodan uslov, jer će neki segmenti u industriji očigledno biti manje profitabilni od drugih. Industrija često pruža mogućnosti za uspješnu implementaciju nekoliko dugoročnih strategija fokusiranja, ali samo ako je kompanije koje izaberu ovu strategiju slijede u različitim segmentima. Većina industrija ima nekoliko različitih segmenata koji imaju specifične potrebe kupaca ili sisteme proizvodnje i isporuke, što ih čini odličnim poligonima za testiranje strategije fokusiranja.
"ZAGLAVLJEN U SREDINU"
Kompanija koja neuspješno pokušava implementirati sve tri strategije neizbježno će se naći “zaglavljena” u sredini između lidera i zaostalih. Ova strateška pozicija je siguran znak lošeg poslovanja kompanije, a ujedno je i recept za nesticanje konkurentske prednosti. “Zaustavljena” kompanija će uvijek biti u izuzetno nepovoljnom položaju sa konkurentske tačke gledišta – u svakom segmentu tržišta sve povoljne pozicije će zauzeti ili lideri u minimiziranju troškova, ili kompanije koje su izabrale diferencijaciju ili fokus. Čak i ako zaglavljena kompanija uspješno otkrije profitabilan proizvod ili perspektivnu grupu kupaca, konkurenti koji imaju prednosti i znaju kako zadržati te prednosti brzo će zgrabiti sve profitabilne nalaze. U većini industrija uvijek postoji nekoliko posrnulih kompanija.
Ako kompanija iznenada zaglavi, ona će ostvariti značajne profite samo ako je struktura industrije veoma povoljna za to, ili ako je kompanija te sreće da se i njeni konkurenti ispostavi da su zaglavljene firme. Međutim, takve kompanije obično ostvaruju mnogo manji profit od onih koje dosljedno provode jednu od općih konkurentskih strategija. Kada industrija dostigne fazu zrelosti u svom razvojnom procesu, to čini razliku u performansama između “tromih” kompanija i kompanija koje sprovode jednu od opštih strategija uočljivije, očiglednije. Uostalom, na ovaj način postaje jasno da je strategija kompanije bila pogrešna od samog početka, ali brzi rast industrije nije nam dozvolio da u početku uočimo nedostatke strategije.
Kada kompanija počne da zastaje, to često znači da njen menadžment u tom trenutku nije napravio svjesni izbor strategije. Takva kompanija se trudi da stekne konkurentsku prednost, ali obično bezuspješno – kada pokušavate istovremeno postići različite vrste konkurentske prednosti, to čini vaše postupke nedosljednim. Mogu se čak i "zaglaviti" uspješne kompanije: oni koji su se zarad rasta ili prestiža kompanije odlučili na kompromise u sprovođenju jedne od opštih konkurentskih strategija. Klasičan primjer za to je Laker Airways, koji je svoje poslovanje na sjevernoatlantskom tržištu započeo s jasno definiranom strategijom usmjerenosti na troškove: kompanija je bila fokusirana na segment avio tržišta gdje su cijene karata bile najvažnija stvar za kupce, pa je kompanija je nudila samo najosnovnije usluge. Međutim, s vremenom je kompanija počela da nudi nove usluge i nove rute, dodajući tako element luksuza u svoju uslugu. Ovo je negativno uticalo na imidž kompanije i potkopalo njen lanac usluga i snabdevanja. Posljedice su bile tragične: kompanija je na kraju otišla u stečaj.
Iskušenje odstupanja od sistematske implementacije jedne od opštih strategija (što neminovno dovodi do „zaglavljivanja”) posebno je veliko za one kompanije koje, izabravši strategiju fokusiranja, dominiraju svojim tržišnim segmentom. Specijalizacija zahtijeva od kompanije da namjerno ograniči potencijalnu prodaju. Uspeh često zaslepljuje, a kompanija koja primenjuje strategiju fokusiranja zaboravlja šta ju je dovelo do uspeha, a zarad dalji rast pravi kompromis, udaljavajući se od izabrane strategije. Ali umjesto da žrtvuje originalnu strategiju, kompanija bi radije trebala pronaći nove industrije koje obećavaju rast u kojima kompanija također može implementirati jednu od općih konkurentskih strategija ili iskoristiti postojeće odnose u toj industriji.
DA LI JE MOGUĆE ISPRAVITI VIŠE STRATEGIJA ISTOVREMENO?
Svaka od najčešćih konkurentskih strategija predstavlja fundamentalno drugačiji pristup sticanju konkurentske prednosti i načinu njenog održavanja tokom dužeg vremenskog perioda. Svaka takva strategija kombinuje specifičnu vrstu konkurentske prednosti koju firma pokušava da postigne, kao i obim strateškog cilja.
Tipično, kompanija mora izabrati specifičnu vrstu i jednog i drugog - inače će se suočiti sa sudbinom da bude "zaglavljena" između lidera i onih koji zaostaju. Ako kompanija pokušava istovremeno opsluživati veliki broj različitih tržišnih segmenata, odlučujući se fokusirati na troškove ili diferencijaciju, gubi koristi koje bi mogla dobiti optimiziranjem svoje strategije imajući na umu određeni ciljni segment (fokus). Ponekad je kompanija u mogućnosti da stvori dvije potpuno nezavisne poslovne jedinice unutar jedne korporacije, a svaka od ovih jedinica implementira svoju vlastitu strategiju. Dobar primjer Britanska hotelska kompanija Trusthouse Forte je takva: kompanija je stvorila pet zasebnih hotelskih lanaca, od kojih je svaki fokusiran na određeni tržišni segment. Međutim, takva kompanija mora striktno odvojiti jedinice usmjerene na implementaciju različitih strategija jedna od druge, u suprotnom nijedna od ovih jedinica neće ostvariti konkurentske prednosti koje se očekuju kao rezultat implementacije strategije koju odabere menadžment. Pristup konkurenciji u kojem menadžment dozvoljava prenošenje korporativne kulture s jedne poslovne jedinice na drugu, a nema jasno definirane politike za svaku poslovnu jedinicu, podriva konkurentsku strategiju svake poslovne jedinice i cijele korporacije i dovodi do činjenica da kompanija postaje jedna od „zaustavljenih“.
Tipično, liderstvo u troškovima i diferencijacija ne idu zajedno – diferencijacija je prilično skupa. Da bi kompanija bila jedinstvena i na taj način primorala kupce da plaćaju najviše cijene za njene proizvode, menadžment je prisiljen povećati troškove - to je cijena diferencijacije. U industriji građevinske opreme, to je upravo ono što je menadžment Caterpillar-a uradio. Naprotiv, smanjenje troškova često zahtijeva kompromise u diferencijaciji – smanjenje režijskih i drugih troškova neizbježno dovodi do standardizacije proizvoda.
Međutim, smanjenje troškova ne zahtijeva uvijek ustupke u području diferencijacije proizvoda. Mnoge kompanije su pronašle načine da smanje troškove dok svoje proizvode čine još više diferenciranim upotrebom efikasnih organizacionih tehnika ili fundamentalno različitih tehnologija. Ponekad se na ovaj način može postići radikalna smanjenja bez žrtvovanja diferencijacije – osim ako, naravno, kompanija prethodno nije bila strogo fokusirana na smanjenje troškova. Ali jednostavno smanjenje troškova treba razlikovati od svjesnog postizanja minimizacije troškova kao određene konkurentske prednosti. Kada se kompanija takmiči sa jakim rivalima koji se takođe bore za liderstvo u troškovima, na kraju se uvek dolazi do tačke kada se dalja smanjenja ne mogu postići bez ugrožavanja diferencijacije proizvoda. U ovom trenutku strategija kompanije može postati nedosljedna i kompanija je primorana da donosi odluke.
Ako firma može postići vodstvo u troškovima, a da ostane diferenciran proizvod, bit će bogato nagrađena za svoje napore: diferencijacija uključuje visoke cijene proizvoda, dok vodstvo u troškovima znači niske troškove.
Dakle, koristi su kumulativne. Primer kompanije koja je uspela da postigne i liderstvo u minimizaciji troškova i implementaciji strategije diferencijacije je Crown Cork & Seal, kompanija za metalnu ambalažu. Kompanija je specijalizovana za proizvodnju kontejnera za tečne proizvode - pivo, bezalkoholna pića, aerosole. Proizvodi kompanije su izrađeni od čelika – za razliku od proizvoda drugih kompanija koje proizvode i čelične i aluminijske kontejnere. U njihovom ciljne segmente Kompanija razlikuje svoj proizvod kroz namjensku uslugu i tehnološku podršku, kao i kroz ponudu kompletne linije čeličnih zapečaćenih limenki, metalnih poklopaca i opreme za zatvaranje limenki. Ovu vrstu diferencijacije bilo bi teže postići u drugim industrijskim sektorima gdje kupci imaju različite potrebe. U isto vrijeme, Crown fokusira svoju proizvodnju na proizvodnju samo onih vrsta kontejnera koje zahtijevaju kupci u ciljnim sektorima i ulaže velika sredstva u najsavremeniju tehnologiju dvodijelnog pakiranja u zatvorene limenke. Kao rezultat toga, Crown je najvjerovatnije već postigao status niskobudžetnog proizvođača u svojim tržišnim segmentima.
Firma može istovremeno slijediti strategiju diferencijacije i postići vodstvo u troškovima ako su ispunjena sljedeća tri uslova: Konkurenti firme su zaglavljeni. Kada su konkurenti kompanije zaglavljeni, ništa što mogu učiniti ne može dovesti kompaniju u poziciju u kojoj su vodstvo u troškovima i diferencijacija nekompatibilni. Upravo to se dogodilo u situaciji u Crown Corku. Najozbiljniji konkurenti kompanije nisu investirali u jeftinu tehnologiju čeličnih kontejnera, tako da je kompanija mogla postići uštede bez žrtvovanja diferencijacije proizvoda. Ali da su konkurenti kompanije usvojili strategiju vođenja troškova, Crownov pokušaj da postane jeftin, diferencirani proizvođač proizvoda bio bi osuđen na propast: kompanija bi zaglavila. Na kraju krajeva, u ovom slučaju, sve mogućnosti smanjenja troškova bez žrtvovanja diferencijacije već bi bile iskorištene od strane Crown-ovih konkurenata.
Međutim, situacija kada su konkurenti u zastoju, a sama kompanija zahvaljujući tome ostvaruje prednosti kako u oblasti troškova tako i u oblasti diferencijacije, često je privremena. Na kraju, jedan od konkurenata će početi da sprovodi jednu od opštih konkurentskih strategija i takođe će uspeti veoma dobro da pronađe ravnotežu između troškova i diferencijacije. Odnosno, kompanija i dalje mora izabrati određenu vrstu konkurentske prednosti na koju je fokusirana i koju će nastojati zadržati u dužem vremenskom periodu. Opasni su i slabi konkurenti: u ovim uslovima kompanija pokušava da postigne i diferencijaciju i minimizaciju troškova, pokušavajući da kombinuje ova dva pravca strategije, ali će kao rezultat takva kompanija biti razotkrivena ako se na tržištu pojavi novi moćni konkurent. tržište.
Nivo troškova je pod utjecajem tržišnog udjela i odnosa u industriji. Moguće je istovremeno postići liderstvo u minimiziranju troškova i diferencijaciji ako je nivo troškova određen veličinom tržišta, i to u većoj meri nego dizajnom proizvoda, produktivnošću, nivoom usluge i drugim faktorima. Ako kompanija ostvaruje prednosti tako što ima značajan tržišni udio, troškovne prednosti omogućavaju kompaniji da zadrži svoju lidersku poziciju u troškovima čak i ako kompanija ima dodatne troškove u drugim područjima. U drugom slučaju, uz određeni tržišni udio kompanije, moguće je smanjiti troškove diferencijacije na nivo niži od konkurentskih. Na isti način moguće je postići i smanjenje troškova i diferencijaciju u oblastima u kojima postoje međuindustrijske međupovezanosti koje mogu koristiti samo određenim kompanijama, a ne i njihovim konkurentima.Takvi jedinstveni međusobni odnosi mogu pomoći u smanjenju troškova diferencijacije ili barem nadoknaditi visoki troškovi kod nje. Pa ipak, pokušaj istovremenog ostvarivanja liderstva u minimiziranju troškova troškova i visokog stepena diferencijacije proizvoda uvek čini kompaniju ranjivom i nezaštićenom pred takvim konkurentima koji će aktivno ulagati u implementaciju jedne od opštih strategija, u korelaciji sa svojom strategijom. bilo s određenim tržišnim udjelom ili s postojećim odnosima u industriji.
Kompanija postaje pionir u velikim inovacijama. Uvođenje velike tehnološke inovacije u industriju omogućava kompaniji da istovremeno smanji troškove i napravi značajne korake u diferencijaciji proizvoda, postižući tako uspjeh u obje strategije. Ovaj efekat može imati uvođenje novih automatizovanih proizvodnih tehnologija, kao i upotreba novih informacionih tehnologija u logistici ili kompjuterski potpomognutog dizajna proizvoda. Isti efekat se može postići upotrebom inovativnih organizacionih praksi koje ne uključuju tehnologiju.
Međutim, mogućnost postizanja statusa proizvođača diferenciranog jeftinog proizvoda direktno zavisi od toga u kojoj meri kompanija može postati jedini vlasnik prava na inovaciju. Kada inovaciju usvoji jedan od njenih konkurenata, kompanija je ponovo prinuđena da bira između smanjenja troškova i diferencijacije, nalazeći se, na primer, u dilemi sledećeg tipa: da li je informacioni sistem kompanije u poređenju sa istim sistemom konkurent, pogodniji za minimiziranje troškova ili za diferencijaciju? Pionirska kompanija može se čak naći u nepovoljnom položaju ako, u svojoj potrazi za minimiziranjem troškova i istovremenom diferencijacijom, njeno rukovodstvo propusti da predvidi mogućnost da njeni konkurenti repliciraju inovaciju. Jednom kada inovacija postane vlasništvo konkurenata koji su odabrali jednu od općih strategija, pionirska kompanija neće moći ostvariti nijednu od prednosti.
Kompanija bi uvijek trebala aktivno težiti mogućnostima minimiziranja troškova koje ne zahtijevaju kompromise u diferencijaciji. U isto vrijeme, kompanija također mora iskoristiti sve mogućnosti diferencijacije koje ne zahtijevaju visoke troškove. Međutim, ako kompanija ne uspije pronaći sjecište obje vrste mogućnosti, menadžment kompanije mora biti spreman da odabere određenu vrstu konkurentske prednosti kako bi u skladu s tim prilagodio ravnotežu troškova i diferencijacije.
Test
Tema rada za kurs strateškog planiranja:
Konkurentska analiza. Strategije prema M. Porteru
Konkurentska analiza zasnovana na pet sila konkurencije prema M. Porteru……..4
Strategije M. Portera………………………………………………………………………….9
Zaključak…………………………………………………………………………………………………12
Spisak referenci……………………………………………………………………………………….
Uvod
Suština konkurentske strategije je odnos kompanije prema svojoj spoljašnje okruženje
. 1
↑ M.E. Porter
Tokom proteklih decenija, povećana konkurencija je primećena praktično širom sveta. Donedavno ga nije bilo u mnogim zemljama. Tržišta su bila zaštićena i dominantne pozicije na njima jasno definisane. Čak i tamo gdje je bilo rivalstva, nije bilo tako žestoko. Povećana konkurencija je obuzdana direktnom intervencijom vlada i kartela.
Danas, nijedna zemlja ili kompanija ne može sebi priuštiti da ignoriše potrebu za konkurencijom. Moraju pokušati razumjeti i ovladati vještinom takmičenja.
Struktura i razvoj privrede i načini na koje kompanije postižu konkurentsku prednost su suština teorije konkurencije. Njihovo jasno razumevanje služi kao osnova na kojoj se zasniva konkurentska strategija kompanije.
Priznati lider u razvoju konkurentske analize je profesor Harvardske poslovne škole M. Porter, autor glavnih modela za određivanje glavnih sila konkurencije i opcija za konkurentske strategije.
Target testni rad- dati predstavu o konkurentnosti preduzeća. Kao metode istraživanja odabrana je analiza književnih izvora.
^
Konkurentska analiza zasnovana na pet sila konkurencije prema M. Porteru
Uslovi konkurencije na različitim tržištima nikada nisu isti, a procesi konkurencije na njima su slični. To je pokazao profesor Michael Porter sa Harvard Business School: - stanje konkurencije u industriji rezultat je pet konkurentskih sila. 2
Rivalstvo između konkurentskih prodavača u industriji.
Tržišni pokušaji kompanija u drugim industrijama da svojim zamjenskim proizvodima pridobiju potrošače.
Potencijalna pojava novih konkurenata.
Tržišna moć i poluga koju koriste dobavljači sirovina.
Tržišna moć i poluga koju koriste potrošači proizvoda.
Porterov model pet sila, prikazan na slici 1, pruža moćan alat za dijagnosticiranje konkurentskih tržišnih uslova i procjenu koliko je svaka sila važna i efikasna. Ovo je najpopularnija metoda analize konkurencije i lako se primjenjuje u praksi.
^
Rice. 1 Snage koje upravljaju konkurencijom u industriji.
Koristeći pet komponenti konkurentske strukture, možemo opisati preduslove za dugoročnu profitabilnost industrije i načine na koje kompanije mogu da je drže pod kontrolom.
Još uvijek postoji usko i pesimistično viđenje konkurencije, iako neki rukovodioci kompanija daju suprotne izjave.
1. Novi članovi. Njihovo pojavljivanje u industriji može se spriječiti sljedećim ulaznim barijerama:
Ekonomija obima i proizvodno iskustvo firmi koje su već uspostavljene u industriji pomažu da se troškovi održe na tako niskom nivou koji je nedostupan potencijalnim konkurentima;
diferencijacija proizvoda i usluga, odnosno oslanjanje na robne marke koje ističu jedinstvenost proizvoda i njegovu prepoznatljivost od strane kupaca (na primjer, teško je konkurirati jedinstvenim svojstvima narodnih zanata - Palekh, Gzhel. Sama pojava brojnih krivotvorena roba naglašava praktičnu nenadmašnost ovih trgovačkih marki);
potreba za kapitalom. Vrlo često, efikasna konkurencija zahtijeva velika početna ulaganja. Ova barijera, u kombinaciji sa ekonomijom iskustva i obima, stvara, posebno, ozbiljne prepreke za nova ulaganja u rusku automobilsku industriju; troškovi preorijentacije povezani sa promjenom dobavljača, prekvalifikacijom, naučnim i razvoj dizajna novi proizvod itd.;
potreba za stvaranjem novi sistem kanali distribucije. Stoga, zbog nedostatka dobro uspostavljenih kanala distribucije, Apple nije bio u mogućnosti da sa svojim personalnim računarima široko prodre na rusko tržište;
državne (vladine) politike koje ne promovišu prodor na tržište, na primjer, postavljanje visoko carine za strane konkurente ili nedostatak preferencijalnih državnih subvencija za pridošlice.
Prepreke zamjenskim proizvodima mogu uključivati:
provođenje cjenovne konkurencije, koja prebacuje pažnju kupca s problema s kvalitetom na sniženje cijena;
reklamni napadi na potrošače;
proizvodnja novih, atraktivnih proizvoda. Na primjer, osjećaj konkurencije od strane proizvođača kobasice, proizvođači sira počinju da proizvode nove, originalne sorte sa raznim aditivima;
poboljšanje kvaliteta usluge pri prodaji i distribuciji robe.
veliki broj konkurenata;
ujednačenost proizvedene robe;
prisustvo barijera za smanjenje troškova, na primjer, konstantno visoke fiksni troškovi;
visoke izlazne barijere (kada firma ne može izaći iz industrije bez značajnih gubitaka);
zrelost, zasićenost tržišta (ovakva situacija danas je tipična za globalno tržište računara, koje se suočava sa zasićenjem potreba kupaca).
4. Moć uticaja prodavaca. Kompanija se takmiči, odnosno vodi ekonomska borba, ne samo kod sličnih proizvođača, već i kod njihovih kontrastranaka-dobavljača, konkurencije.
Jaki prodavci mogu:
povećati cijenu vaše robe;
smanjiti kvalitet isporučenih proizvoda i usluga.
prisustvo velikih prodajnih kompanija;
nedostatak zamjena za isporučenu robu;
situacija u kojoj je industrija kojoj se isporučuje jedna od neglavnih kupaca;
odlučujući značaj isporučenih dobara među potrebnim ekonomskim resursima;
mogućnost pridruživanja kompaniji preuzimatelja kroz vertikalnu integraciju.
u vršenju pritiska na cijene da se smanje;
u zahtevima više Visoka kvaliteta;
u zahtjevima za boljom uslugom;
suprotstavljajući konkurente unutar industrije jedni protiv drugih.
kohezija i koncentracija grupe potrošača;
stepen važnosti proizvoda za potrošače;
opseg njegove primjene;
stepen homogenosti proizvoda;
nivo svijesti potrošača;
drugi faktori.
Strategije prema M. Porteru
Da bi ojačao poziciju preduzeća, M. Porter je preporučio korišćenje jedne od tri strategije.
^ 1. Liderstvo kroz uštedu troškova.
Preduzeća koja se odluče na ovu strategiju usmjeravaju sve svoje akcije ka smanjenju troškova na svaki mogući način. Primjer je kompanija “British Ukrainian Shipbuilders” (B-U-ES) za izgradnju suhih teretnih brodova. Proizvodnju trupa brodova obavljat će slabo plaćeni radnici ukrajinskih brodogradilišta. U proizvodnji brodova koristit će se jeftin ukrajinski čelik. Punjenje brodova isporučivaće uglavnom britanske kompanije. Stoga se očekuje da će cijena novih brodova biti znatno niža od cijene sličnih proizvoda europskih i azijskih brodograditelja. Tako se brod za suhi teret deplasmana od 70 hiljada tona procjenjuje na 25-26 miliona dolara, dok sličan brod izgrađen u Japanu košta 36 miliona dolara.
Preduvjeti:
veliki tržišni udio,
prisustvo konkurentskih prednosti (pristup jeftinim sirovinama, niski troškovi isporuke i prodaje robe, itd.),
stroga kontrola troškova,
mogućnost uštede na troškovima istraživanja, oglašavanja, usluga
preduzeća su profitabilna iu uslovima jake konkurencije, kada drugi konkurenti trpe gubitke;
niski troškovi stvaraju visoke barijere za ulazak;
kada se pojave zamjenski proizvodi, lider koji štedi troškove ima veću slobodu djelovanja od konkurencije;
niski troškovi smanjuju snagu dobavljača
konkurenti mogu usvojiti tehnike smanjenja troškova;
ozbiljne tehnološke inovacije mogu eliminirati
koncentracija na troškove će otežati pravovremeno otkrivanje promjena u zahtjevima tržišta;
nepredviđeni faktori koji povećavaju troškove mogu dovesti do sužavanja cjenovnog jaza u odnosu na takmičari.
Preduzeća koja se odluče na ovu strategiju usmjeravaju sve svoje akcije ka stvaranju proizvoda koji ima veće koristi za potrošače u odnosu na proizvode konkurenata. Istovremeno, troškovi nisu među primarnim problemima. Primjer strategije diferencijacije mogu biti strategije Mercedesa, Sonyja, Browna, itd.
Preduvjeti:
poseban prestiž preduzeća;
visok potencijal za istraživanje i razvoj;
savršen dizajn;
proizvodnja i upotreba najkvalitetnijih materijala;
moguće je potpuno uvažavanje zahtjeva potrošača;
potrošači preferiraju proizvod ovog preduzeća;
preferencije potrošača i jedinstvenost proizvoda stvaraju visoke barijere za ulazak;
karakteristike proizvoda smanjuju uticaj potrošača;
visoki profiti olakšavaju odnose sa dobavljačima.
cijena proizvoda može biti toliko značajna da će potrošači, iako su lojalni ovoj marki, preferirati proizvod drugih kompanija;
moguća je imitacija drugih firmi, što će dovesti do smanjenja prednosti povezanih s diferencijacijom;
promena sistema vrednosti potrošača može dovesti do smanjenja ili gubitka vrednosti karakteristika diferenciranog proizvoda.
Preduzeća koja se odluče na ovu strategiju usmjeravaju sve svoje akcije na određeni tržišni segment. U isto vrijeme, preduzeće može težiti liderstvu kroz uštedu troškova, ili diferencijaciju proizvoda, ili kombinaciju jednog ili drugog.
Preduvjeti:
Kompanija mora zadovoljiti zahtjeve kupaca efikasnije od svojih konkurenata.
^ Prednosti strategije:
Navedeno ranije.
Rizici strategije:
razlike u cenama proizvoda specijalizovanih preduzeća i preduzeća koja opslužuju čitavo tržište mogu, u očima potrošača, da ne odgovaraju prednostima proizvoda specifičnih za ovaj segment;
konkurenti mogu još više specijalizirati svoj proizvod podsegmentiranjem unutar segmenta.
Osnovna konkurentska strategija koju predlaže M. Porter predstavlja osnovu konkurentskog ponašanja preduzeća na tržištu i opisuje šemu za obezbeđivanje prednosti nad konkurentima, kao centralnu tačku u strateškoj orijentaciji preduzeća. Sve naredne marketinške akcije zavise od njegovog ispravnog izbora.
Kao što praksa pokazuje, uspješna i perspektivna tržišta imaju visoke barijere za ulazak, državnu zaštitu, nepretenciozne potrošače, jeftin lanac opskrbe i najmanji broj alternativnih industrija koje ih mogu zamijeniti. Poslovanje sa najnovije tehnologije i visoka efikasnost su najpodložniji napadima konkurencije, vjerovatnoća bankrota na takvim tržištima je vrlo visoka.
Za mnoga mala preduzeća konkurencija se svodi na to da je slična njihovim velikim (moćnim) konkurentima. To im daje samopouzdanje. Ali oponašati druge znači lišiti sebe bilo kakve prednosti. Nedostatak konkurentskih prednosti je siguran put u bankrot. Neka preduzeća, koja imaju određenu konkurentsku prednost, ne čine nikakve napore da ih ne izgube. Posjedovanje konkurentske prednosti ne bi trebalo zaustaviti dalju potragu.
Želja da budu prvi u svim oblastima konkurencije, težnja za kratkoročnim profitom često primorava preduzeća da napuste prethodno razvijenu konkurentsku strategiju, što unosi haos u aktivnosti preduzeća i ne dozvoljava mu da se fokusira na dugoročne ciljeve. u oblasti konkurencije.
Pitanje gdje se takmičiti, na kojem tržištu ostvariti profit uvijek je jedno od ključnih.
Spisak korišćene literature
AA. Thompson, Jr. A.J. Strickland III. Strateški menadžment. Udžbenik za univerzitete - M INFRA-M, 2001.
Gusev Yu.V. Strateško upravljanje: Tutorial/dio 1. NGAEiU. - Novosibirsk, 1995.
Zabelin P.V., Moiseeva N.K. Osnove strateško upravljanje: Tutorial. - M.: Informaciono-implementacioni centar “Marketing”, 1997.
Kono T. Strategija i struktura japanskih preduzeća. - M.: Progres, 1987.
M. Porter. Konkurencija. M.: Međunarodni odnosi, 1993.
Porter M. Međunarodno takmičenje./Ed. V.D. Shchetinina. - M.: Međunarodni odnosi, 1993.
Profesija Direktor za razvoj Poslovna zaduženja direktora za regionalni razvoj
Predmet: Likvidnost i solventnost preduzeća, metode procene i upravljanja
Korištenje indikatora logističkih performansi
Pojam i elementi logističkog procesa
Opis poslova šefa odsjeka za autotransport Opis poslova šefa odjeljenja transportne ambalaže