Matrica usmjerene politike kompanije Shell. Matrice strateškog planiranja Faza lidera poslovnog tipa

Shell DPM model (britansko-holandska kompanija Shell, Direct Policy Matrix) predložen je 1975. godine u kontekstu energetske krize. Trenutna situacija nam nije omogućila da efikasno koristimo poznate BCG i McKinsey modele, fokusirane na procjenu dosadašnjih dostignuća organizacije, ali je zahtijevala fokusiranje na analizu razvoja trenutne situacije u industriji. Shell matrica je bila namijenjena poduzetničkim kompanijama vertikalno integriranim oko jednog poslovanja, u kojem sva poduzeća uključena u nju proizvode cijeli niz proizvoda, koji se međusobno takmiče.

Matrica Shell modela bazira se prvenstveno na kvantitativnim procjenama poslovnih parametara (trajanje faza životnog ciklusa tehnologije, brzina i izgledi za rast potražnje, profitabilnost, nivo nestabilnosti, itd.), što je u praksi obećavajuće od BCG pristupa (Tabela 8.2).

Tabela 8.2 - Shell DPM matrica

Glavni cilj Shell modela, kao i BCG, je upravljanje finansijskim performansama kako bi se razvila nova perspektivna preduzeća. Međutim, ovdje naglasak nije samo na tekućim novčanim tokovima, već i na budućem povratu ulaganja, što nam omogućava da damo komercijalnu procjenu atraktivnosti poslovanja u budućnosti. U skladu sa pozicijama koje zauzimaju u matrici, razlikuju se sljedeće vrste tržišnih struktura.

1. Poslovni lider sa jakom pozicijom u atraktivnoj industriji. Njegovo potencijalno tržište je prilično veliko, njegova stopa rasta je visoka, slabosti praktično nikakve, nema očiglednih prijetnji od strane konkurenata. Predlaže strategiju ulaganja sve dok industrija obećava, što joj omogućava da zaštiti svoju vodeću poziciju.

2. Visina- pozicija koju zauzima jaka kompanija u umjereno atraktivnoj industriji u odsustvu ozbiljnih konkurenata. Stabilna ili rastuća prodaja osigurava visoku profitnu maržu. Koristi se strategija za održavanje postojećeg stanja, osiguravajući protok potrebnih sredstava.

3. Generator gotovine- kompanija sa prilično jakim i dobro uhodanim poslovanjem, ali u neatraktivnoj industriji u kojoj je tržište stabilno ili u padu, a profitne marže padaju. Preporučuju se ulaganja za održavanje tekućih prinosa.

4. Ojačati konkurentske prednosti- položaj srednjih i efikasnih firmi koje posluju u atraktivnim industrijama. Preporučljivo im je, ako je posao perspektivan, a tržišni udio, kvalitet proizvoda i poslovna reputacija dovoljno visoki, da investiraju. U ovom slučaju postoji šansa da postanete lider.

5. Nastavite sa poslom oprezno Kompanije koje nemaju nikakve posebne izglede mogu. Obično zauzimaju srednje pozicije u industrijama prosječne atraktivnosti. Budući da se rast tržišta i pad industrijske stope prinosa odvijaju sporo, moguće je usvojiti strategiju ulaganja u malim koracima tokom vremena u nadi za brzi povrat.

6. Djelimično zatvoriti posao i postupno prenošenje sredstava u druga područja preporučuje se ako ih nema snage a kompanija nema mogućnosti. Ovo se dešava kada je tržište neprivlačno, profitne marže niske i postoji višak proizvodnog kapaciteta.

7. Udvostručite obim ili zatvorite posao možda korporacija sa slabom pozicijom u atraktivnoj industriji. Ako je situacija povoljna, moguć je napad duž cijelog fronta (ali to zahtijeva značajna sredstva). U suprotnom, morate napustiti posao.

8. Nastavite sa poslovanjem oprezno ili smanjite proizvodnju prikladno za kompanije sa slabom pozicijom u umjereno atraktivnoj industriji. Ovdje se ne ulažu nove investicije, a neprofitni objekti se postepeno likvidiraju.

9. Smanjite posao i potrebno je osloboditi se preduzeća koja donose gubitke ako postoji slaba pozicija u neatraktivnoj industriji.

Općenito, kada se fokusiramo na gotovinski tok, optimalna strategija je da se dobit stvorena u području generatora gotovine i dobijena kao rezultat djelomičnog gašenja poslovanja uloži u područje udvostručenja obima proizvodnje i jačanje konkurentske prednosti. Uglavnom strateške odluke, usvojenog na osnovu Shell DPM modela, zavise od toga šta je fokus menadžmenta - životni ciklus tipa poslovanja ili novčani tok kompanije.

Ovo je matrica usmjerene politike (DPM), koju je razvila britansko-holandska kompanija Shell. Shell/DPM model je kreiran kao razvoj modela Bostonske savjetodavne grupe (BCG). Matrica usmjerene politike površno je slična General Electric-McKinsey matrici, ali je istovremeno jedinstven razvoj ideje strateškog poslovnog pozicioniranja ugrađene u BCG model. Shell/DPM matrica je dvofaktorska matrica veličine 3x3. Zasnovan je na procjenama i kvantitativnih i kvalitativnih poslovnih parametara. Duž osa Shell/DPM matrice postoje sledeće indikatore:

perspektive poslovne industrije;

poslovnu konkurentnost.

Shell/DPM model stavlja veći naglasak na procjenu kvantitativnih parametara. Koristeći Shell/CSA model, istovremeno se procjenjuju i novčani tok (BCG matrica) i povrat ulaganja (General Electric-McKinsey matrica). Baš kao iu modelu General Electric-McKinsey, ovdje se mogu procijeniti vrste preduzeća u različitim fazama njihovog životnog ciklusa.

X osa u matrici usmjerene politike odražava snage poduzeća (konkurentnu poziciju), a Y osa odražava privlačnost industrije. Y-osa je opće mjerenje zdravlja i perspektiva industrije.

Rice. 1. Matrica politika Shell kompanije.

Svaka od devet ćelija matrice odgovara specifičnoj strategiji: Poslovni lider - kompanija ima jaku poziciju u atraktivnoj industriji. Strategija razvoja preduzeća treba da bude usmerena na zaštitu njegovih liderskih pozicija i dalji razvoj poslovanja.

Strategija rasta– kompanija ima jaku poziciju u umjereno atraktivnoj industriji. Kompanija treba da pokuša da zadrži svoju poziciju.

Strategija generatora gotovine– kompanija ima jaku poziciju u neatraktivnoj industriji. Glavni zadatak preduzeća je da izvuče maksimalan prihod.

Strategija jačanja konkurentskih prednosti– kompanija zauzima prosječnu poziciju u atraktivnoj industriji. Neophodno je investirati da biste prešli na lidersku poziciju. Nastavite sa poslovanjem sa oprezom - kompanija zauzima prosječnu poziciju u industriji sa prosječnom atraktivnošću. Pažljivo ulaganje uz očekivanje brzog povrata.

Strategija djelomičnog kolapsa– kompanija zauzima prosječnu poziciju u neatraktivnoj industriji. Trebalo bi izvući maksimalan prihod iz onoga što je ostalo, a zatim investirati u perspektivne sektore. Bilo da se udvostruči proizvodnja ili da se zatvori posao, kompanija zauzima slabu poziciju u atraktivnoj industriji. Kompanija mora ili investirati ili napustiti posao. Pažljivo nastavite poslovanje ili djelimično smanjite proizvodnju - kompanija zauzima slabu poziciju u umjereno atraktivnoj industriji. Pokušajte da ostanete u ovoj industriji dok je profitabilna.

Izlazna strategija poslovanja– preduzeće zauzima slabu poziciju u neatraktivnoj industriji. Kompanija treba da se riješi takvog posla. U suštini, Shell Matrix predlaže zadržavanje fokusa na novčanom toku i mjerenje povrata ulaganja. Osnovna ideja matrice je da cjelokupna strategija organizacije treba osigurati održavanje ravnoteže između gotovinskog viška i njegovog deficita kroz redovan razvoj novih perspektivnih vrsta poslovanja, zasnovanih na najnovijim naučnim i tehnološkim dostignućima. , koji će apsorbovati višak novčane mase koju generišu vrste poslovanja koje se nalaze u fazi dospeća životni ciklus. Shell matrica se fokusira na preraspodjelu određenih finansijski tokovi od poslovnih područja koja stvaraju novčanu ponudu do poslovnih područja sa visokim potencijalom za buduće povrate ulaganja. Shell je također dodao brojne preporuke svojoj matrici i pruža dodatnu matricu odluka (Tabela 1).

Tabela 1. Tabela donošenja odluka u zavisnosti od izgleda za profit i povrat ulaganja

Izgledi za profit	Povećani povrat ulaganja	Tržišna pozicija	Politika kapitalnih troškova
			Invest
			reinvestirati
		prepusti slučaju	Ostvarite maksimalnu korist
		odlazi polako	Likvidirati imovinu
		idi brzo

Što se tiče BCG i General Electric-McKinsey matrice, matrica u literaturi identifikuje varijable konkurentnosti kompanije i privlačnosti industrije, koje se koriste u konstrukciji Shell/DPM matrice i ponašanja analize portfolija (Tabela 3).

Tabela 3. Varijable konkurentnosti preduzeća i atraktivnosti industrije.

Varijable koje karakteriziraju konkurentnost poduzeća (X-osa)

Varijable koje karakteriziraju atraktivnost industrije (Y-osa)

Relativni tržišni udio Pokrivenost distributivnom mrežom Efikasnost distributivne mreže Tehnološke vještine Širina i dubina proizvodne linije Oprema i lokacija Efikasnost proizvodnje Kriva iskustva Inventar Kvalitet proizvoda Mogućnosti istraživanja i razvoja Ekonomija obima Usluge nakon prodaje Ljudski resursi

Stopa rasta industrije Relativna profitna marža u industriji Kupovna cijena Posvećenost brendu kupca Važnost konkurentske prednosti Relativna stabilnost stope profita industrije Tehnološke prepreke ulasku u industriju Važnost ugovorne discipline u industriji Utjecaj dobavljača u industriji Utjecaj vlade u industriji Nivo iskorištenosti kapaciteta industrije Zamjenjivost proizvoda Imidž industrije u društvu Perspektive razvoja

Shell / DPM model (Direct Policy Matrix) predložen je 1975. godine u kontekstu energetske krize koja se u to vrijeme dogodila. Shell/DPM matrica je slična GE/McKinsey matrici i predstavlja razvoj ideje poslovnog pozicioniranja na kojoj se temelji BCG. Razlika između Shell/DPM-a je pretpostavka da je tržište oligopol. Stoga, za organizacije sa slabom konkurentskom pozicijom, preporučuje se trenutna ili postepena izlazna strategija. Takođe, atraktivnost industrije podrazumijeva postojanje dugoročnog razvojnog potencijala za sve učesnike na tržištu, a ne samo za preduzeće poljoprivrednog sektora u pitanju.

Model je dvodimenzionalni sto (slika 12.10). Strateške odluke zavise od toga da li je fokus menadžmenta na životnom ciklusu poslovanja ili na novčanom toku kompanije.

Slika 12.10. Strateške odluke Shell/DPM matrice

U prvom slučaju (pravac 1, slika 12.10), putanja razvoja kompanije smatra se optimalnom: od pozicije „udvostručavanja obima ili smanjenja poslovanja“ do pozicije „zatvaranja poslovanja“. U slučaju povećane pažnje na novčani tok (smjer 2, slika 12.10), optimalna putanja za razvoj pozicija od donjih desnih ćelija do gornjih lijevo smatra se optimalnom. Dakle, Shell/DPM matrica vam omogućava da rešite probleme kombinovanja kvalitativnih i kvantitativnih varijabli u jedinstven sistem i, za razliku od BCG matrice, ne zavisi direktno od statističkog odnosa između tržišni udio i profitabilnost poslovanja. Shell/DPM model, u poređenju sa GE/McKinsey modelom, stavlja još veći naglasak na kvantitativne poslovne parametre. Matrica takođe može uzeti u obzir tipove preduzeća u različitim fazama njihovog životnog ciklusa.

Kao komentar možemo istaći da se pokazalo da je popularnost ove matrice ograničena na brojne kapitalno intenzivne industrije (hemijska, naftna, metalurška). Štaviše, zbog činjenice da su varijable vezane za industriju, teško je uporediti SBA-ove koji se odnose na različite industrije.

Britansko-holandska hemijska kompanija Shell je 1975. razvila i implementirala strateške analize i planiranje vlastitog modela, nazvanog “matrica usmjerene politike”. Njegova pojava bila je u direktnoj vezi sa posebnostima dinamike privrednog okruženja u kontekstu energetske krize koja se u to vrijeme odvijala: preplavljenost svjetskog tržišta sirove nafte, stalni pad cijena sirove nafte, niske i konstantne cijene sirove nafte. pad industrijskih profitnih stopa, visoka inflacija. Tradicionalne metode finansijskog predviđanja bile su beskorisne kada je u pitanju odabir dugoročnog strategiju ulaganja u takvim uslovima. Za razliku od modela BCG i GE/McKinsey koji su već bili široko rasprostranjeni u to vrijeme, Shell/DPM model se manje oslanjao na procjenu prošlih performansi kompanije koja se analizira i uglavnom se fokusirao na analizu razvoja trenutne situacije u industriji.

U takvim vertikalno integrisanim korporativnim strukturama, kao što su Shell i većina drugih naftnih kompanija, moraju se donositi odluke kako o finansiranju pojedinačnih rafinerija i drugih poslovnih jedinica, tako i o raspodeli raspoloživih količina sirove nafte. Ovo stanje otežava direktnu upotrebu modela strateške analize i planiranja kao što je BCG matrica. Druga poteškoća je što se cjelokupno poslovanje u takvim korporacijama gradi oko jedne tehnološke linije, na kojoj pojedinac poslovne jedinice dijelite istu stvar jedni s drugima proizvodna oprema. Svi brojni proizvodi ciljani na različite tržišne segmente su proizvodnja iste rafinerije, pa su odgovarajući obim i troškovi proizvodnje, kao i profiti, potpuno međusobno zavisni. Osim toga, treba dodati da vrlo često proizvodi koji izlaze iz jedne takve tvornice jednostavno konkuriraju jedni drugima na tržištu.

Shell/DPM matrica je po izgledu slična GE/McKinsey matrici, a ujedno je i svojevrsni razvoj ideje o strateškom poslovnom pozicioniranju, koja je osnova BCG modela. Međutim, među njima postoje fundamentalne razlike. Ali u poređenju sa jednofaktorskom BCG 2x2 matricom, Shell/DPM matrica, kao i GE/McKinsey matrica, je dvofaktorska 3x3 matrica zasnovana na višestrukim procjenama i kvalitativnih i kvantitativnih poslovnih parametara. Štaviše, multivarijabilni pristup koji se koristi za procjenu strateških poslovnih pozicija u modelima GE/McKinsey i Shell/DPM pokazao se realnijim u praksi od pristupa koji koristi BCG matrica.

Shell/DPM model, u poređenju sa GE/McKinsey modelom, stavlja još veći naglasak na kvantitativne poslovne parametre. Ako se kriterijum strateškog izbora u BCG modelu zasnivao na proceni novčanog toka (Cash Flow), koji je u suštini pokazatelj kratkoročnog planiranja, a u GE/McKinsey modelu, naprotiv, na proceni Povrat investicija, što je pokazatelj dugoročno planiranje, onda Shell/DPM model predlaže istovremeno fokusiranje na ova dva indikatora prilikom donošenja strateških odluka.

Sljedeća najistaknutija karakteristika Shell/DPM modela je da može uzeti u obzir preduzeća u različitim fazama njihovog životnog ciklusa. Stoga, razmatranje promjena u slici strateškog pozicioniranja poslovanja nakon nekog vremena postaje sastavni dio Shell/DPM modeliranja.

Ali, uprkos vidljivim prednostima Shell/DPM modela kao matrice višeparametarske strateške analize, pokazalo se da je njegova popularnost ograničena na brojne kapitalno intenzivne industrije, kao što su hemikalije, prerada nafte i metalurgija.

U početku, kada je koristio DPM model, Shell se više bavio osiguravanjem efikasnog toka novca. U literaturi se može naći opis prve upotrebe DPM modela kao kriterijuma za klasifikaciju tipova biznisa pri rešavanju pitanja plasmana finansijskih, materijalnih i visokokvalifikovanih radne resurse. Međutim, kasnije je uočeno da su pojedinačne ćelije matrice strateškog pozicioniranja 3x3 orijentirane na strategiju “generacije gotovine”. Shodno tome, ovakav model je pogodan kako za analizu poslovne dinamike u smislu izgleda za povrat na početno ulaganje, tako i za analizu finansijskog bilansa cjelokupnog poslovnog portfelja kompanije u smislu novčanog toka. Osnovna ideja Shell/DPM modela je ideja, pozajmljena iz BCG modela, da cjelokupna strategija firme treba da osigura održavanje ravnoteže između gotovinskih viškova i gotovinskih deficita redovnim uvođenjem novih perspektivnih poslova zasnovanih na najnovija naučna i tehnološka dostignuća koja će apsorbovati višak novčane mase koju stvaraju preduzeća koja su u fazi zrelosti svog životnog ciklusa. Shell/DPM model vodi menadžere da preraspodijele određene finansijske tokove iz poslovnih područja koja stvaraju novčanu ponudu u poslovna područja s visokim potencijalom za buduće povrate ulaganja.

Kao i svi drugi klasični modeli strateško planiranje, DPM model predstavlja dvodimenzionalnu tabelu, u kojoj X i Y osi odražavaju, respektivno, prednosti preduzeća (konkurentska pozicija) i atraktivnost industrije (proizvod-tržište) (slika 1). Tačnije, X-osa odražava konkurentnost poslovnog sektora kompanije (ili njegovu sposobnost da iskoristi mogućnosti koje postoje u relevantnom poslovnom području). Y-osa je stoga opće mjerenje zdravlja i perspektiva industrije.

Slika 1.- Prikaz modela Shell/DPM

Podjela Shell/DPM modela na 9 ćelija (u obliku matrice 3x3) nije urađena slučajno. Svaka od 9 ćelija odgovara specifičnoj strategiji.

Pozicija "Poslovni lider"

Industrija je atraktivna, a kompanija ima jaku poziciju u njoj, kao lider; potencijalno tržište je veliko, stope rasta tržišta su visoke; Nema slabosti preduzeća, kao ni očiglednih pretnji konkurenata.

Moguće strategije: nastaviti ulagati u posao dok industrija nastavlja rasti kako bi zaštitila svoju vodeću poziciju; biće potrebna velika kapitalna ulaganja (više nego što se može obezbediti iz sopstvenih sredstava); nastaviti investirati, žrtvujući trenutne koristi zarad budućeg profita.

Pozicija "Strategija rasta"

Industrija je umjereno atraktivna, ali kompanija ima jaku poziciju u njoj. Ovakvo preduzeće je jedno od vodećih koje je u zreloj dobi u životnom ciklusu ovog posla. Tržište je umjereno rastuće ili stabilno sa dobrim profitnim maržama i bez prisustva bilo kojeg drugog jakog konkurenta.

Moguće strategije: pokušajte zadržati svoje pozicije; pozicija može obezbediti neophodno finansijskih sredstava za samofinansiranje i dati dodatni novac koji se može uložiti u druga perspektivna područja poslovanja.

Pozicija "Strategija generatora gotovine"

Kompanija zauzima prilično jaku poziciju u neatraktivnoj industriji. To je, ako ne lider, onda jedan od lidera ovde. Tržište je stabilno, ali se smanjuje, a profitne marže industrije opadaju. Postoji određena prijetnja od strane konkurenata, iako je produktivnost preduzeća visoka, a troškovi niski.

Moguće strategije: posao koji spada u ovu ćeliju je glavni izvor prihoda za preduzeće. Budući da u budućnosti neće biti potreban razvoj ovog posla, strategija je da se ulažu manje investicije, izvlačeći maksimalan prihod.

Pozicija “Strategija jačanja konkurentskih prednosti”

Kompanija zauzima prosječnu poziciju u atraktivnoj industriji. Pošto su tržišni udeo, kvalitet proizvoda i reputacija preduzeća prilično visoki (skoro isti kao i lidera u industriji), preduzeće može postati lider ako pravilno raspoređuje svoje resurse. Prije nego što snosite bilo kakve troškove u ovom slučaju, potrebno je pažljivo analizirati ovisnost ekonomski efekat od kapitalnih ulaganja u ovu industriju.

Moguće strategije: investirajte ako se poslovno područje isplati, uz potrebnu detaljnu analizu ulaganja; prelazak na lidersku poziciju zahtijevat će velika ulaganja; poslovno područje se smatra vrlo pogodnim za ulaganje ako može pružiti povećanu konkurentsku prednost. Potrebna investicija će biti veća od očekivanog povrata i stoga će možda biti potrebni dodatni kapitalni izdaci da bi se nastavilo nadmetati za tržišni udio.

Pozicija “Nastavite poslovanje oprezno”

Kompanija zauzima prosječnu poziciju u industriji sa prosječnom atraktivnošću. Kompanija nema nikakve posebne snage ili mogućnosti za dodatni razvoj; tržište sporo raste; Prosječna stopa profita u industriji polako opada.

Moguće strategije: investirajte pažljivo i u malim porcijama, uvjereni da će povrat biti trenutan, i stalno provodite detaljnu analizu vaše ekonomske situacije.

Pozicija “Strategija djelimičnog smanjenja”

Kompanija zauzima prosječnu poziciju u neatraktivnoj industriji. Preduzeće nema neke posebno jake strane i, u stvari, nema mogućnosti za razvoj; tržište je neprivlačno (niske profitne marže, potencijalni viškovi proizvodni kapacitet, visoka gustina kapitala u industriji).

Moguće strategije: budući da je malo verovatno da će preduzeće, jednom u ovoj poziciji, nastaviti da ostvaruje značajne prihode, predložena strategija nije razvoj ove vrste poslovanja, već pokušaj pretvaranja fizičke imovine i tržišne pozicije u novčanu masu, i zatim koristiti vlastite resurse za razvoj perspektivnijeg poslovanja.

Pozicija “Dvostruki obim proizvodnje ili smanjenje poslovanja”

Kompanija zauzima slabu poziciju u atraktivnoj industriji.

Moguće strategije: investirajte ili napustite ovaj posao. Budući da bi pokušaj poboljšanja konkurentske pozicije ovakvog preduzeća napadom na širem frontu zahtevao veoma velika i rizična ulaganja, to se može preduzeti tek nakon detaljne analize. Ako se utvrdi da je preduzeće u stanju da se takmiči za vodeću poziciju u industriji, onda je strateška linija „udvostručavanje“. Inače, strateška odluka bi trebala biti odluka o napuštanju poslovanja.

Pozicija „Nastaviti poslovanje s oprezom ili djelimično smanjiti proizvodnju“

Kompanija zauzima slabu poziciju u umjereno atraktivnoj industriji.

Moguće strategije: bez ulaganja; sav menadžment treba da bude fokusiran na bilans toka gotovine; pokušajte da ostanete na datoj poziciji sve dok to donosi profit; postepeno gasiti posao.

Pozicija “Izlazna strategija poslovanja”

Kompanija zauzima slabu poziciju u neatraktivnoj industriji.

Moguće strategije: Pošto kompanija koja upadne u ovu kutiju generalno gubi novac, treba uložiti sve napore da se takav posao riješi, i što prije to bolje.

U DPM/Shell modelu, sljedeće varijable se mogu koristiti za karakterizaciju konkurentnosti poduzeća i atraktivnosti industrije:

• 1. Varijable koje karakterišu konkurentnost preduzeća (X-osa):
  • - Relativno tržišno učešće;
  • - Pokrivenost distributivnom mrežom;
  • - Efikasnost distributivne mreže;
  • - Tehnološke vještine;
  • - širinu i dubinu linije proizvoda;
  • - Oprema i lokacija;
  • - Efikasnost proizvodnje;
  • - Kriva iskustva;
  • - Proizvodne rezerve;
  • - Kvalitet proizvoda;
  • - Istraživački potencijal;
  • - Ekonomija obima proizvodnje;
  • - Uslugu nakon prodaje.
• 2. Varijable koje karakteriziraju atraktivnost industrije (Y-osa):
  • - Stope rasta industrije;
  • - Relativna stopa prinosa u industriji;
  • - kupčevu cijenu;
  • - Obaveza kupca zaštitni znak;
  • - važnost anticipacije konkurencije;
  • - Relativna stabilnost stope prinosa industrije;
  • - tehnološke barijere za ulazak u industriju;
  • - Značaj ugovorne discipline u industriji;
  • - Uticaj dobavljača u industriji;
  • - Uticaj države u industriji;
  • - stepen iskorišćenosti industrijskih kapaciteta;
  • - Zamjenjivost proizvoda;
  • - Slika industrije u društvu.

Kao i mnogi drugi klasični modeli strateške analize i planiranja, Shell/DPM model je deskriptivan i poučan. To znači da menadžer može koristiti model kako da opiše stvarnu (ili očekivanu) poziciju, koju određuju relevantne varijable, tako i da odredi moguće strategije. Međutim, identifikovane strategije treba posmatrati s oprezom. Model je dizajniran da pomogne u uzimanju upravljačke odluke umjesto da ih zamijeni.

Shell/DPM model također može uzeti u obzir vrijeme. Pošto svako područje predstavlja određenu tačku u vremenu, menadžer koji želi vidjeti promjene u određenom vremenskom periodu treba samo da koristi bazu podataka za svaki period i uporedi rezultate. Treba napomenuti da je ovaj model posebno efikasan za vizualizaciju promjena i razvoj strateških pozicija tokom vremena, jer nije vezan za finansijski pokazatelji, te stoga nije pod utjecajem faktora koji mogu uzrokovati greške (na primjer, inflacija).

Strateške odluke koje se donose na osnovu Shell/DPM modela zavise od toga da li je fokus menadžera na životnom ciklusu poslovanja ili na novčanom toku kompanije.

U prvom slučaju (slika 1, pravac 1) optimalnom se smatra sljedeća putanja razvoja pozicije kompanije: od udvostručenja obima proizvodnje ili sužavanja poslovanja - do Strategije jačanja konkurentskih prednosti - do Strategije lidera tip poslovanja - na strategiju rasta - na strategiju generatora gotovine - na strategiju djelomično gašenje - na strategiju gašenja (izlazak iz poslovanja).

Hajde da damo kratak opis faze takvog kretanja.

Faza udvostručavanja obima proizvodnje ili gašenja poslovanja

Odabrano je novo poslovno područje koje je, naravno, potrebno razviti kao dio ukupne korporativne strategije. Tržište je atraktivno, ali budući da je područje poslovanja novo za preduzeće, konkurentska pozicija kompanije u ovom poslu je još uvijek slaba. Strategija - investiranje.

Faza jačanja konkurentskih prednosti

Ulaganjem se poboljšava pozicija kompanije u poslovnom području, što uzrokuje horizontalno pomicanje na desnu ivicu matrice. Tržište nastavlja da raste. Strategija je nastavak ulaganja.

Faza poslovnog lidera

Uz kontinuirano ulaganje, pozicija kompanije u poslovnom području nastavlja da se poboljšava, uzrokujući daljnje horizontalno kretanje udesno. Tržište nastavlja da raste, a ulaganja se nastavljaju.

Faza rasta

Stope rasta tržišta počinju da usporavaju. Ovo uzrokuje da pozicija kompanije počne da se kreće okomito prema dolje. Profitabilnost poslovnog područja kompanije raste na istom nivou kao i prosjek industrije.

Faza generatora gotovine

Razvoj tržišta se zaustavlja, što dovodi do daljeg vertikalnog pomeranja pozicije kompanije naniže. Strategija je ulaganje samo na nivou potrebnom za održavanje postignutih pozicija i osiguranje profitabilnosti poslovanja.

Faza djelomične koagulacije

Tržište počinje da se smanjuje, profitabilnost industrije opada, a pozicija kompanije takođe počinje da slabi.

Dalje ulaganje u ovaj posao može biti potpuno zaustavljeno, a onda se može donijeti odluka o njegovom potpunom zatvaranju.

U slučaju povećane pažnje na novčani tok (slika 1, pravci 2), optimalnom putanjom za razvoj pozicija kompanije smatra se da je od donjih desnih ćelija Shell/DPM matrice do gornjih levih. To znači da se gotovina koju kompanija generiše tokom faza Generatora gotovine i Delimične faze prestanka rada koristi za ulaganje u poslovna područja koja se kvalifikuju kao udvostručavanje proizvodnje i povećanje konkurentske prednosti.

Strateška ravnoteža podrazumeva, pre svega, ravnotežu napora kompanije u svakoj od poslovnih oblasti, u zavisnosti od faze životnog ciklusa u kojoj se nalaze. Ovo balansiranje daje sigurnost da će u fazi zrelosti poslovnog područja uvijek postojati dovoljan broj finansijskih sredstava kako bi se podržao ciklus reprodukcije preduzeća ulaganjem u nove perspektivne vrste poslovanja. Finansijski bilans znači da preduzeća koja ostvaruju prihod imaju dovoljno prodaje da finansiraju rastuće poslovanje.

Većina osnovnih teorijskih pretpostavki napravljenih u Shell/DPM modelu slična je onima napravljenim u GE/McKinsey modelu. Ovdje se, kao u GE/McKinsey modelu, pretpostavlja da su poslovna područja autonomna, nepovezana s drugima ni u smislu resursa ni rezultata. Izoliranje konkurentnosti poslovanja kompanije kao X osa pretpostavlja da je tržište oligopol. Zato se kompanijama sa slabom konkurentskom pozicijom preporučuje strategija trenutnog ili postepenog gašenja takvog posla. Pretpostavlja se da će se postojeći jaz u konkurentskim pozicijama kompanija po vrsti poslovanja nužno povećati ukoliko se ne pronađe novi izvor konkurentske prednosti.

Y osa (privlačnost poslovnog sektora) pretpostavlja postojanje dugoročnog razvojnog potencijala za sve učesnike u ovom poslu, a ne samo za dotičnu kompaniju.

U praksi postoje dvije glavne greške koje su uobičajene kada se koristi Shell/DPM model, a koje su u suštini iste kao kod GE/McKinsey modela. Prvo, menadžeri često shvataju strategije koje preporučuje model vrlo doslovno. Drugo, uobičajeni su i pokušaji da se procijeni što više faktora, uz pretpostavku da će to dovesti do objektivnije slike. Naime, dolazi do suprotnog efekta i preduzeća čije se pozicije tako procjenjuju, po pravilu, uvijek završe u centru matrice.

Jedna od glavnih prednosti Shell/DPM modela je to što rješava probleme kombinovanja kvalitativnih i kvantitativnih varijabli u jedan parametarski sistem. Za razliku od BCG matrice, ona se ne oslanja direktno na statistički odnos između tržišnog udjela i profitabilnosti poslovanja.

Mogu se uputiti sljedeće kritike:

• · izbor varijabli za analizu je vrlo proizvoljan;
• · ne postoji kriterijum po kojem bi se moglo odrediti koliko je varijabli potrebno za analizu;
• · teško je procijeniti koje su varijable najznačajnije;
• · zadatak specifična gravitacija varijable pri konstruisanju matričnih skala su veoma teške;
• · Teško je porediti poslovna područja u različitim industrijama jer su varijable veoma specifične za industriju.

V.S. Efremov

Britansko-holandska hemijska kompanija Shell je 1975. godine razvila i u praksu strateške analize i planiranja uvela sopstveni model, nazvan matrica politike 2. Njegova pojava bila je u direktnoj vezi sa posebnostima dinamike privrednog okruženja u kontekstu energetske krize koja se u to vrijeme odvijala: preplavljenost svjetskog tržišta sirove nafte, stalni pad cijena sirove nafte, niske i konstantne cijene sirove nafte. pad industrijskih profitnih stopa, visoka inflacija. Tradicionalne metode finansijskog predviđanja bile su beskorisne kada je u pitanju odabir dugoročne strategije ulaganja u takvom okruženju. Za razliku od modela BCG i GE/McKinsey koji su već bili široko rasprostranjeni u to vrijeme, Shell/DPM model se manje oslanjao na procjenu prošlih performansi kompanije koja se analizira i uglavnom se fokusirao na analizu razvoja trenutne situacije u industriji.

U takvim vertikalno integrisanim korporativnim strukturama, kao što su Shell i većina drugih naftnih kompanija, potrebne su odluke kako o finansiranju pojedinačnih rafinerija i drugih poslovnih jedinica, tako i o raspodeli raspoloživih količina sirove nafte. Ovo stanje otežava direktnu upotrebu modela strateške analize i planiranja kao što je BCG matrica. Druga poteškoća je što se cjelokupno poslovanje u takvim korporacijama gradi oko jedne proizvodne linije, na kojoj pojedine poslovne jedinice dijele istu proizvodnu opremu. Svi brojni proizvodi ciljani na različite tržišne segmente su proizvodnja iste rafinerije, pa su odgovarajući obim i troškovi proizvodnje, kao i profiti, potpuno međusobno zavisni. Osim toga, treba dodati da vrlo često proizvodi koji izlaze iz jedne takve tvornice jednostavno konkuriraju jedni drugima na tržištu.

Shell/DPM matrica je po izgledu slična GE/McKinsey matrici, a ujedno je i svojevrsni razvoj ideje o strateškom poslovnom pozicioniranju, koja je osnova BCG modela. Međutim, među njima postoje fundamentalne razlike. Ali u poređenju sa jednofaktorskom BCG 2x2 matricom, Shell/DPM matrica, kao i GE/McKinsey matrica, je dvofaktorska 3x3 matrica zasnovana na višestrukim procjenama i kvalitativnih i kvantitativnih poslovnih parametara. Štaviše, multivarijabilni pristup koji se koristi za procjenu strateških poslovnih pozicija u modelima GE/McKinsey i Shell/DPM pokazao se realnijim u praksi od pristupa koji koristi BCG matrica.

Shell/DPM model, u poređenju sa GE/McKinsey modelom, stavlja još veći naglasak na kvantitativne poslovne parametre. Ako se kriterijum strateškog izbora u BCG modelu zasnivao na proceni novčanog toka, koji je u suštini pokazatelj kratkoročnog planiranja, a u GE/McKinsey modelu, naprotiv, na proceni povrata investicija, koji je indikator dugoročnog planiranja, onda Shell/DPM model predlaže fokusiranje istovremeno na ova dva indikatora prilikom donošenja strateških odluka.

Sljedeća najistaknutija karakteristika Shell/DPM modela je da može uzeti u obzir preduzeća u različitim fazama njihovog životnog ciklusa. Stoga, razmatranje promjena u slici strateškog pozicioniranja poslovanja nakon nekog vremena postaje sastavni dio Shell/DPM modeliranja.

Ali uprkos vidljivim prednostima Shell/DPM modela kao matrice višeparametarske strateške analize, pokazalo se da je njegova popularnost ograničena na brojne kapitalno intenzivne industrije kao što su hemikalije, prerada nafte i metalurgija.

U početku, kada je koristio DPM model, Shell se više bavio osiguravanjem efikasnog toka novca. U literaturi se može naći opis prve upotrebe DPM modela kao kriterijuma za klasifikaciju vrsta poslovanja pri odlučivanju o plasmanu finansijskih, materijalnih i visokokvalifikovanih radnih resursa3. Međutim, kasnije je uočeno da su pojedinačne ćelije matrice strateškog pozicioniranja 3x3 orijentirane na strategiju “generacije gotovine”. Shodno tome, ovakav model je pogodan kako za analizu poslovne dinamike u smislu izgleda za povrat na početno ulaganje, tako i za analizu finansijskog bilansa cjelokupnog poslovnog portfelja kompanije u smislu novčanog toka. Osnovna ideja Shell/DPM modela je ideja, pozajmljena iz BCG modela, da cjelokupna strategija firme treba da osigura održavanje ravnoteže između gotovinskih viškova i gotovinskih deficita redovnim uvođenjem novih perspektivnih poslova zasnovanih na najnovija naučna i tehnološka dostignuća koja će apsorbovati višak novčane mase koju stvaraju preduzeća koja su u fazi zrelosti svog životnog ciklusa. Shell/DPM model vodi menadžere da preraspodijele određene finansijske tokove iz poslovnih područja koja stvaraju novčanu ponudu u poslovna područja s visokim potencijalom za buduće povrate ulaganja.

Kao i svi drugi klasični modeli strateškog planiranja, DPM model predstavlja dvodimenzionalnu tabelu, u kojoj osi X i Y odražavaju, respektivno, prednosti preduzeća (konkurentska pozicija) i atraktivnost industrije (proizvod-tržište) (vidi sliku 1). . Tačnije, X-osa odražava konkurentnost poslovnog sektora kompanije (ili njegovu sposobnost da iskoristi mogućnosti koje postoje u relevantnom poslovnom području). Y-osa je stoga opće mjerenje zdravlja i perspektiva industrije.

Slika 1. Prikaz modela Shell/DPM

Podjela Shell/DPM modela na 9 ćelija (u obliku matrice 3x3) nije urađena slučajno. Svaka od 9 ćelija odgovara specifičnoj strategiji.

Pozicija " Poslovni lider"

Industrija je atraktivna i kompanija ima jaku poziciju u njoj, kao lider; potencijalno tržište je veliko, stope rasta tržišta su visoke; Nema slabosti preduzeća, kao ni očiglednih pretnji konkurenata.

Moguće strategije: nastaviti ulagati u posao dok industrija nastavlja rasti kako bi zaštitila svoju vodeću poziciju; biće potrebna velika kapitalna ulaganja (više nego što se može obezbediti iz sopstvenih sredstava); nastaviti investirati, žrtvujući trenutne koristi zarad budućeg profita.

Pozicija “Strategija rasta”

Industrija je umjereno atraktivna, ali kompanija ima jaku poziciju u njoj. Ovakvo preduzeće je jedno od vodećih koje je u zreloj dobi u životnom ciklusu ovog posla. Tržište je umjereno rastuće ili stabilno sa dobrim profitnim maržama i bez prisustva bilo kojeg drugog jakog konkurenta.

Moguće strategije: pokušajte zadržati svoje pozicije; pozicija može obezbijediti potrebna finansijska sredstva za samofinansiranje, ali i dodatni novac koji se može uložiti u druga perspektivna područja poslovanja.

Pozicija “Strategije generatora gotovine”

Kompanija zauzima prilično jaku poziciju u neatraktivnoj industriji. To je, ako ne lider, onda jedan od lidera ovde. Tržište je stabilno, ali se smanjuje, a profitne marže industrije opadaju. Postoji određena prijetnja od strane konkurenata, iako je produktivnost preduzeća visoka, a troškovi niski.

Moguće strategije: Preduzeće koje spada u ovu ćeliju je glavni izvor prihoda za preduzeće. Budući da u budućnosti neće biti potreban razvoj ovog posla, strategija je da se ulažu manje investicije, izvlačeći maksimalan prihod.

Pozicija “Strategija za jačanje konkurentskih prednosti”

Kompanija zauzima prosječnu poziciju u atraktivnoj industriji. Pošto su tržišni udeo, kvalitet proizvoda i reputacija preduzeća prilično visoki (skoro isti kao i lidera u industriji), preduzeće može postati lider ako pravilno raspoređuje svoje resurse. Prije bilo kakvih troškova u ovom slučaju, potrebno je pažljivo analizirati ovisnost ekonomskog efekta od kapitalnih ulaganja u ovoj industriji.

Moguće strategije: investirajte ako se poslovno područje isplati, uz potrebnu detaljnu analizu ulaganja; prelazak na lidersku poziciju zahtijevat će velika ulaganja; poslovno područje se smatra vrlo pogodnim za ulaganje ako može pružiti povećanu konkurentsku prednost. Potrebna investicija će biti veća od očekivanog povrata i stoga će možda biti potrebni dodatni kapitalni izdaci da bi se nastavilo nadmetati za tržišni udio.

Pozicija „Nastavite sa poslom sa oprezom“

Kompanija zauzima prosječnu poziciju u industriji sa prosječnom atraktivnošću. Kompanija nema nikakve posebne snage ili mogućnosti za dodatni razvoj; tržište sporo raste; Prosječna stopa profita u industriji polako opada.

Moguće strategije: Pažljivo ulagajte iu malim porcijama, sigurni da će povrat biti brz, i stalno provodite detaljnu analizu svoje ekonomske situacije.

Pozicija “Strategije djelomičnog kolapsa”

Kompanija zauzima prosječnu poziciju u neatraktivnoj industriji. Preduzeće nema neke posebno jake strane i, u stvari, nema mogućnosti za razvoj; tržište je neprivlačno (niske profitne marže, potencijalni višak kapaciteta, velika gustina kapitala u industriji).

Moguće strategije: budući da je malo verovatno da će preduzeće, jednom u ovoj poziciji, nastaviti da ostvaruje značajne prihode, predložena strategija nije razvoj ove vrste poslovanja, već pokušaj pretvaranja fizičke imovine i tržišne pozicije u novčanu masu, i zatim koristiti vlastite resurse za razvoj perspektivnijeg poslovanja.

Pozicija “Dvostruka proizvodnja ili zatvaranje poslovanja”

Kompanija zauzima slabu poziciju u atraktivnoj industriji.

Moguće strategije: investirajte ili napustite ovaj posao. Budući da bi pokušaj poboljšanja konkurentske pozicije ovakvog preduzeća napadom na širem frontu zahtevao veoma velika i rizična ulaganja, to se može preduzeti tek nakon detaljne analize. Ako se utvrdi da je preduzeće u stanju da se takmiči za vodeću poziciju u industriji, onda je strateška linija „udvostručavanje“. Inače, strateška odluka bi trebala biti odluka o napuštanju poslovanja.

Pozicija “Nastavite poslovanje oprezno ili djelimično smanjite proizvodnju”

Kompanija zauzima slabu poziciju u umjereno atraktivnoj industriji.

Moguće strategije: bez ulaganja; sav menadžment treba da bude fokusiran na bilans toka gotovine; pokušajte da ostanete na datoj poziciji sve dok to donosi profit; postepeno gasiti posao.

Pozicija “Strategija izlaska iz posla”

Kompanija zauzima slabu poziciju u neatraktivnoj industriji.

Moguće strategije: Pošto kompanija koja upadne u ovu kutiju generalno gubi novac, treba uložiti sve napore da se takav posao riješi, i što prije to bolje.

U DPM/Shell modelu, sljedeće varijable se mogu koristiti za karakterizaciju konkurentnosti poduzeća i atraktivnosti industrije:

Varijable koje karakteriziraju konkurentnost poduzeća (X-osa)	Varijable koje karakteriziraju atraktivnost industrije (Y-osa)
Relativni tržišni udio	Stopa rasta industrije
Pokrivenost distributivnom mrežom	Relativna stopa prinosa u industriji
Efikasnost distributivne mreže	Cijena kupca
Tehnološke vještine	Odanost brendu kupaca
Širina i dubina proizvodne linije	Važnost konkurentske prednosti
Oprema i lokacija	Relativna stabilnost profitnih stopa industrije
Efikasnost proizvodnje	Tehnološke barijere za ulazak u industriju
Krivulja iskustva	Važnost ugovorne discipline u industriji
Proizvodne rezerve	Uticaj dobavljača u industriji
Kvalitet proizvoda	Uticaj vlade u industriji
Istraživački potencijal	Nivo iskorištenosti kapaciteta industrije
Ekonomija obima	Zamjenjivost proizvoda
Uslugu nakon prodaje	Slika industrije u društvu

Kao i mnogi drugi klasični modeli strateške analize i planiranja, Shell/DPM model je deskriptivan i poučan. To znači da menadžer može koristiti model kako da opiše stvarnu (ili očekivanu) poziciju, koju određuju relevantne varijable, tako i da odredi moguće strategije. Međutim, identifikovane strategije treba posmatrati s oprezom. Model je namijenjen da pomogne u donošenju upravljačkih odluka, a ne da ih zamijeni.

Shell/DPM model također može uzeti u obzir vrijeme. Pošto svako područje predstavlja određenu tačku u vremenu, menadžer koji želi vidjeti promjene u određenom vremenskom periodu treba samo da koristi bazu podataka za svaki period i uporedi rezultate. Treba napomenuti da je ovaj model posebno efikasan za vizualizaciju promjena i razvoj strateških pozicija tokom vremena, budući da nije vezan za finansijske pokazatelje, pa samim tim ni pod utjecajem faktora koji mogu uzrokovati greške (na primjer, inflacija).

Strateške odluke koje se donose na osnovu Shell/DPM modela zavise od toga da li je fokus menadžera na životnom ciklusu poslovanja ili na novčanom toku kompanije.

U prvom slučaju (vidi sliku 1, pravac 1) optimalnom se smatra sljedeća putanja razvoja pozicije kompanije: od udvostručavanja obima proizvodnje ili gašenja poslovanja - do Strategije jačanja konkurentskih prednosti - do Strategije razvoja preduzeća. Lider vrste poslovanja - Strategija rasta - Strategija Cash Generatora - Strategija djelimičnog zatvaranja - Strategija zatvaranja (izlazak iz poslovanja).

Hajde da ukratko opišemo faze takvog kretanja.

Faza udvostručavanja obima proizvodnje ili gašenja poslovanja

Odabrano je novo poslovno područje koje je, naravno, potrebno razviti kao dio ukupne korporativne strategije. Tržište je atraktivno, ali budući da je područje poslovanja novo za preduzeće, konkurentska pozicija kompanije u ovom poslu je još uvijek slaba. Strategija - investiranje.

Faza jačanja konkurentskih prednosti

Ulaganjem se poboljšava pozicija kompanije u poslovnom području, što uzrokuje horizontalno pomicanje na desnu ivicu matrice. Tržište nastavlja da raste. Strategija je nastavak ulaganja.

Faza poslovnog lidera

Uz kontinuirano ulaganje, pozicija kompanije u poslovnom području nastavlja da se poboljšava, uzrokujući daljnje horizontalno kretanje udesno. Tržište nastavlja da raste, a ulaganja se nastavljaju.

Faza rasta

Stope rasta tržišta počinju da usporavaju. Ovo uzrokuje da pozicija kompanije počne da se kreće okomito prema dolje. Profitabilnost poslovnog područja kompanije raste na istom nivou kao i prosjek industrije.

Faza generatora gotovine

Razvoj tržišta se zaustavlja, što dovodi do daljeg vertikalnog pomeranja pozicije kompanije naniže. Strategija je ulaganje samo na nivou potrebnom za održavanje postignutih pozicija i osiguranje profitabilnosti poslovanja.

Faza djelomične koagulacije

Tržište počinje da se smanjuje, profitabilnost industrije opada, a pozicija kompanije takođe počinje da slabi.

Dalje ulaganje u ovaj posao može biti potpuno zaustavljeno, a onda se može donijeti odluka o njegovom potpunom zatvaranju.

U slučaju povećane pažnje na novčani tok (vidi sliku 1, pravci 2), smatra se da je optimalna putanja za razvoj pozicija kompanije od donjih desnih ćelija Shell/DPM matrice do gornje lijeve. To znači da se gotovina koju kompanija generiše tokom faza Generatora gotovine i Delimične faze prestanka rada koristi za ulaganje u poslovna područja koja se kvalifikuju kao udvostručavanje proizvodnje i povećanje konkurentske prednosti.

Strateška ravnoteža podrazumeva, pre svega, ravnotežu napora kompanije u svakoj od poslovnih oblasti, u zavisnosti od faze životnog ciklusa u kojoj se nalaze. Ovo balansiranje daje uverenje da će u fazi zrelosti poslovnog područja uvek postojati dovoljna količina finansijskih sredstava za podršku ciklusu reprodukcije preduzeća ulaganjem u nove perspektivne vrste poslovanja. Finansijski bilans znači da preduzeća koja ostvaruju prihod imaju dovoljno prodaje da finansiraju rastuće poslovanje.

Većina osnovnih teorijskih pretpostavki napravljenih u Shell/DPM modelu slična je onima napravljenim u GE/McKinsey modelu. Ovdje se, kao u GE/McKinsey modelu, pretpostavlja da su poslovna područja autonomna, nepovezana s drugima ni u smislu resursa ni rezultata. Izoliranje konkurentnosti poslovanja kompanije kao X osa pretpostavlja da je tržište oligopol. Zato se kompanijama sa slabom konkurentskom pozicijom preporučuje strategija trenutnog ili postepenog gašenja takvog posla. Pretpostavlja se da će se postojeći jaz u konkurentskim pozicijama kompanija po vrsti poslovanja nužno povećati ukoliko se ne pronađe novi izvor konkurentske prednosti.

Y osa (privlačnost poslovnog sektora) pretpostavlja postojanje dugoročnog razvojnog potencijala za sve učesnike u ovom poslu, a ne samo za dotičnu kompaniju.

U praksi postoje dvije glavne greške koje su uobičajene kada se koristi Shell/DPM model, a koje su u suštini iste kao kod GE/McKinsey modela. Prvo, menadžeri često shvataju strategije koje preporučuje model vrlo doslovno. Drugo, uobičajeni su i pokušaji da se procijeni što više faktora, uz pretpostavku da će to dovesti do objektivnije slike. Naime, dolazi do suprotnog efekta i preduzeća čije se pozicije tako procjenjuju, po pravilu, uvijek završe u centru matrice.

Jedna od glavnih prednosti Shell/DPM modela je to što rješava probleme kombinovanja kvalitativnih i kvantitativnih varijabli u jedan parametarski sistem. Za razliku od BCG matrice, ona se ne oslanja direktno na statistički odnos između tržišnog udjela i profitabilnosti poslovanja.

Mogu se uputiti sljedeće kritike:

• Izbor varijabli za analizu je vrlo proizvoljan.
• Ne postoji kriterijum po kojem bi se moglo odrediti koliko je varijabli potrebno za analizu.
• teško je procijeniti koje su varijable najznačajnije.
• dodeljivanje specifičnih težina varijablama prilikom konstruisanja matričnih skala je veoma teško.
• Teško je uporediti poslovna područja u različitim industrijama jer su varijable vrlo specifične za industriju.

1 Nastavak. Za početak, vidi br. 1, 2.

2 DPM - Matrica direktnih politika

3 Hichens, R.E., Robinson, S.J.Q., i Wade, D.P. (1978). „Matrica usmjerene politike: alat za strateško planiranje“, Long Range Planning, Vol. 11 (jun), str. 8-15.