Srednjoročni plan. Kratkoročno i dugoročno planiranje. Visoka stopa uspješnosti

3. Dugoročno, srednjoročno i tekuće planiranje.

Prije razmatranja strateškog planiranja, analizirajmo planiranje u cjelini.

Planiranje- ovo je formiranje slike budućnosti u umu subjekta. Ovo je preduslov za realizaciju ciljeva. Planiranje je jedna od najvažnijih funkcija upravljanja.

Svrha planiranja- Osiguranje postizanja zacrtanih ciljeva, ispunjenje postavljenih zadataka. Stoga plan treba da predvidi mehanizam za brzo prilagođavanje planiranih odluka konkretnoj situaciji. Takav mehanizam uzrokuje blisku vezu između dugoročnih i kratkoročnih planova.

Proces planiranja sastoji se od najmanje pet faza: 1) predviđanje, 2) pronalaženje i odabir razvojnih opcija, 3) formulisanje ciljeva, 4) izrada akcionog programa i izrada rasporeda rada, 5) budžetiranje (budžetiranje).

Opšta pravila za efikasno planiranje:

1. Učinkovito planiranje mora nužno početi od vrha. Svi planovi moraju biti koordinirani i dogovoreni na nivou višeg menadžmenta. Ali uspjeh neće biti moguć bez uključivanja nižih nivoa rukovodećeg osoblja.

2. Planiranje se ne može prepustiti slučaju. Vrijednost planiranja je u sistematičnom pristupu rješavanju problema, u predviđanju poteškoća sutrašnjice i u prepoznavanju i iskorištavanju dugoročnih prilika.

3. Učinkovito planiranje zahtijeva pouzdane informacije. Često je kvalitet plana direktno predodređen kvalitetom analitičkih prostorija. Planiranje i prikupljanje informacija su usko povezani. Poređenje stvarnih rezultata sa planovima iz prethodnih godina služi kao osnova za izradu planova za narednu godinu, jer bez uzimanja u obzir takvih rezultata, svi planovi će biti beskorisni. Implementacija planova zahtijeva stalno praćenje, a po potrebi i reviziju i prilagođavanje.

4. Psihološki faktori su neophodni za efikasno planiranje. Kontakti između menadžera različitih nivoa, između menadžmenta i zaposlenih u preduzeću su veoma važni i značajni. Neophodno je težiti zajedničkom i međusobnom razumijevanju među ljudima kao garanciji uspješnog planiranja.

Ovisno o terminu, planovi se dijele na dugoročni, srednjoročni, kratkoročni, a za ostvarene ciljeve dalje perspektivni (strateški), tekući (taktički) i operativni(iako su granice između njih vrlo proizvoljne).

U okviru dugoročnih planova (5-10 i više godina) kreira se koncept razvoja forme za budućnost. Omogućava rješavanje takvih problema kao što su određivanje stopa rasta; izbor područja djelatnosti, nove generacije proizvoda i usluga; maksimizacija profita; ekspanzija izvoza itd.

Dugoročni planovi se obično razvijaju u obliku skupa ciljeva, ciljanih sveobuhvatnih programa, strateških planova itd.

Zadaci koji su u njima navedeni uglavnom u kvalitativnom smislu specificirani su u smislu vremena, resursa, učinka srednjoročni planovi ( se sastavljaju od 1 do 5 godina) u kvantitativnom smislu (uključujući i finansijske).

Predhodno (ili strateško) planiranje- sastavni element strateškog upravljanja. Obično se dugoročno planiranje tumači prilično široko. Upravljanje perspektivom se smatra integralnim procesom pripreme i donošenja odluka; formulisanje ciljeva i određenih načina za njihovo postizanje; proučavanje posledica već donetih ili donetih odluka; proces razvijanja ciljeva i pravaca za njihovo postizanje itd.

Dugoročno planiranje je proces razvoja strategije i glavnih metoda za njihovu implementaciju.

Dugoročno planiranje je adaptivni proces, usled čega dolazi do redovnog prilagođavanja odluka koje se sastavljaju u obliku planova, kao i revizije sistema mera za sprovođenje ovih planova na osnovu kontinuiranog praćenja i evaluacija tekućih promjena u aktivnostima preduzeća.

Dugoročno planiranje je sistem čitavog niza vrsta planiranih aktivnosti u preduzeću. Može biti dugoročna, srednjoročna, operativna i funkcionalna. Smisao strateškog planiranja je proces modeliranja budućnosti, u odnosu na koji se moraju definisati ciljevi i formulisati koncept dugoročnog razvoja.

Često se dešava da se dugoročno planiranje kao poseban oblik strateškog upravljanja ograniči na proces izrade strategije i formiranja strateške politike preduzeća. Ponekad se formira politika prioriteta preduzeća. Ali u širem smislu, dugoročno planiranje je jedinstvo razvijanja ciljeva i pripreme odluka sa definisanjem konkretnih načina za njihovo sprovođenje.

Posebnost dugoročnog planiranja je njegova fleksibilnost, koja je određena fleksibilnošću horizonata planiranja. Dugoročna politika se razvija za unaprijed određeni vremenski horizont. Planirani horizont u velikoj meri zavisi od obima preduzeća, od njegove veličine. Funkcionalne oblasti delatnosti preduzeća imaju veliki uticaj na dužinu planiranog horizonta. Dakle, treba govoriti o roku planiranja kod svakog konkretnog preduzeća otprilike za određene vrste njegovih aktivnosti.

Svrha dugoročnog planiranja je dati sveobuhvatno naučno opravdanje za probleme sa kojima se preduzeće može suočiti u narednom periodu i na osnovu toga razviti indikatore razvoja preduzeća za planski period (Sl. 1).

Prilikom izrade dugoročnog plana on se zasniva na:

analiza perspektiva razvoja preduzeća, čiji je zadatak da identifikuje trendove i faktore koji utiču na razvoj relevantnih trendova;

analiza konkurentskih pozicija, čiji je zadatak da utvrdi koliko su proizvodi kompanije konkurentni na različitim tržištima i šta kompanija može učiniti da poboljša performanse u pojedinim oblastima ako prati optimalne strategije u svim aktivnostima;

izbor strategije zasnovane na analizi perspektiva razvoja preduzeća za različite vrste delatnosti i određivanje prioriteta za pojedine vrste delatnosti u smislu njegove efikasnosti i raspoloživosti resursa;

analiza pravaca za diversifikaciju aktivnosti, traženje novih efikasnijih okana aktivnosti i utvrđivanje očekivanih rezultata.

izgledi

		Strategija
Budžet/tekući programe		Budžetski/Strateški sky programi
Izvršenje od strane divizije		Izvršenje od strane projekti
Operativni kontrolu		Strateška kontrola

Fig.1.

Prilikom odabira strategije mora se imati na umu da nove strategije, kako u tradicionalnim industrijama tako iu novim poslovnim područjima, moraju odgovarati akumuliranom potencijalu kompanije.

Perspektive i ciljevi su povezani kako bi se formirala strategija. Trenutni program usmjerava operativne jedinice u njihovom svakodnevnom radu kako bi se osigurala stalna profitabilnost; strateški programi i budžeti postavljaju osnovu za buduću profitabilnost, što zahtijeva stvaranje sistema izvršenja zasnovanog na upravljanju projektima.

Dugoročni plan je izražen strategijom korporacije. Sadrži odluke koje se odnose na područja djelovanja i izbor novih pravaca. Također može navesti velike projekte i odrediti njihove prioritete. Razvija se na nivou višeg menadžmenta. Obično dugoročni plan ne sadrži kvantitativne pokazatelje.

Srednjoročno i tekuće (budžetsko) planiranje

Srednjoročni planovi najčešće obuhvataju petogodišnji period kao najprikladniji period za obnovu proizvodnog aparata i asortimana proizvoda. Oni formuliraju glavne zadatke za određeni period, na primjer:

proizvodnu strategiju kompanije u cjelini i svakog odjela (rekonstrukcija i proširenje proizvodnih kapaciteta, razvoj novih proizvoda i proširenje asortimana);

prodajna strategija (struktura prodajne mreže i njen razvoj, stepen kontrole nad tržištem i ulazak na nova tržišta, sprovođenje aktivnosti koje promovišu širenje prodaje);

finansijska strategija (obim i pravci ulaganja, izvori finansiranja, struktura portfelja hartija od vrijednosti);

kadrovska politika (sastav i struktura kadrova, njihova obuka i upotreba);

utvrđivanje obima i strukture potrebnih resursa i oblika materijalno-tehničkog snabdijevanja, uzimajući u obzir unutarkompanijsku specijalizaciju i zadružnu proizvodnju.

Srednjoročnim planovima se predviđa razvoj u određenom nizu mjera u cilju postizanja ciljeva zacrtanih dugoročnim programom razvoja.

Srednjoročni plan obično sadrži kvantitativne pokazatelje, uključujući i one u vezi sa alokacijom resursa. Pruža detalje po proizvodima, investicijama i izvorima finansiranja. Razvija se u proizvodnim odjelima.

Tekuće planiranje je ono što menadžer u preduzeću radi na dnevnoj bazi.

Tekuće planiranje se provodi kroz detaljnu izradu (to može biti ili za jedan dan ili za mjesec, pola godine, ali obično za godinu dana) operativnih planova za kompaniju u cjelini i njene pojedinačne divizije na međunarodnom nivou, posebno marketinški programi, istraživački planovi, planovi proizvodnje, logistika.

Glavne karike tekućeg plana proizvodnje su kalendarski planovi (mjesečni, tromjesečni, polugodišnji) koji su detaljna specifikacija ciljeva i zadataka postavljenih dugoročnim i srednjoročnim planovima. Planovi proizvodnje sastavljaju se na osnovu podataka o raspoloživosti narudžbi, njihovoj raspoloživosti materijalnih resursa, stepenu iskorišćenosti proizvodnih kapaciteta i njihovom korišćenju, uzimajući u obzir propisane rokove za izvršenje svake narudžbe. Planovi proizvodnje obuhvataju izdatke za rekonstrukciju postojećih objekata, zamjenu opreme, izgradnju novih preduzeća i obuku radne snage. Planovi prodaje i usluga uključuju izvoz proizvoda, licenciranje u inostranstvu, tehničke usluge i održavanje.

Operativni planovi se realizuju kroz sistem budžeta ili finansijskih planova, koji se obično sastavljaju na godinu ili kraći period za svaku pojedinu jedinicu – profitni centar, a zatim konsoliduju u jedinstven budžet, odnosno finansijski plan preduzeća.

Budžet se formira na osnovu predviđanja prodaje (uglavnom nabavke narudžbi i alokacije resursa), što je neophodno za postizanje planom planiranih finansijskih pokazatelja (npr. obim prodaje, neto prihod i stopa povrat na uloženi kapital). Prilikom njegovog sastavljanja, prije svega, uzimaju se u obzir indikatori razvijeni u dugoročnim ili operativnim planovima.

Kroz budžet se vrši međusobna povezanost dugoročnog, tekućeg i drugih vidova planiranja.

Budžet proizvodnog odjela je izraz operativnog plana u novčanim jedinicama; čini se da povezuje operativni i finansijski plan, omogućavajući predviđanje krajnjeg rezultata aktivnosti, tj. veličina i stopa povrata.

Budžetiranje obično sprovode različite službe ili posebni sektori. Posebne komisije, koje se sastoje od najviših administratora, razmatraju već pripremljen budžet. Rukovodilac proizvodnog odjela odobrava budžet i odgovoran je za djelotvornost metoda za njegov razvoj.

Osnova budžeta je prognoza prodaje i obračun troškova proizvodnje. Na osnovu prognoze prodaje izrađuju se planovi proizvodnje, nabavke, zaliha, istraživanja, kapitalnih ulaganja, finansiranja i novčanih primitaka. Budžet kompanije pokriva sve aspekte njenih aktivnosti i zasniva se na operativnim planovima odeljenja kompanije, pa služi i kao sredstvo za koordinaciju rada svih delova kompanije.

Bibliografija

1. Auth. Meson, Albert, Khedoury, "Osnove menadžmenta". Prevod sa engleskog. M.: Ed. Slučaj, 2006

2. I.N.Gerchikova "Menadžment" Ed. Jedinstvo, Banke i berze, 2004

Menadžment» Opcija br. 86 Student: Fakultet ... . Efikasan stil upravljanja By mišljenja većine stranih stručnjaka By menadžment) je participativan (participativni...

By Menadžment (17)

Testni rad >> Menadžment

... BY ZA OBRAZOVANJE SEI HPE Odeljenje Sveruskog dopisnog instituta za finansije i ekonomiju menadžment... TEST BY MENADŽMENT Opcija ……………………………………………………………….3 2. Koncept strateškog menadžment. Razvoj koncepta i strategije...

By Menadžment (3)

Testni rad >> Menadžment

Ekonomski fakultet By menadžment Opcija broj 10 „Korporativni... Ovdje počinje punopravni HR - menadžment, koji provodi određenu kadrovsku strategiju i ... inovacije; b) dobiti menadžment svi nivoi prepoznavanja ovih...

By Menadžment (4)

Testni rad >> Menadžment

Funkcije i metode ekonomskog mehanizma menadžment. Menadžment je upravljanje pod uvjetima ... optimalnih rješenja. Pojam " menadžment" By njegova suština je analog ... oduzetoj osobi. Sljedeći By hijerarhijski cilj menadžment je opstanak organizacije...

Ako počnete temeljno razumjeti koji faktori općenito utječu na život osobe, onda možete pronaći veliki broj njih. Bilo koje područje čovjekovog života i svaka sfera njegove djelatnosti, naravno, ima niz posebnosti koje su im svojstvene, a ponekad je ono što je primjenjivo na jedno potpuno neprimjenjivo na drugo. Ali, uprkos tome, postoje neki fundamentalni principi koji su efikasni u apsolutno svemu. Jedan od ovih principa, tačnije, zakona koji se mogu smatrati garantima uspjeha u bilo kojoj oblasti, jeste sposobnost planiranja i određivanja prioriteta. Zašto je to toliko važno, saznaćemo u predstavljenoj lekciji.

Nakon proučavanja ovog materijala saznaćete šta je poslovno planiranje, koje su njegove karakteristike, zašto je neophodno i važno svakodnevno praviti liste radnih, ličnih i kućnih poslova. Uz to, razmotrit ćemo nekoliko efikasnih metoda i principa planiranja, od kojih su neki dizajnirani za svaki dan, a neki imaju više obećavajući fokus - za sedmicu, mjesec, godinu, pa čak i nekoliko godina. Ova naša lekcija će biti korisna ljudima svih uzrasta i profesija, a dobijene informacije moći ćete primijeniti za postizanje vaših ciljeva od prvog dana.

Šta se planira. Vrste planiranja. Određivanje prioriteta

Proces planiranja

Planiranje je proces optimalne alokacije resursa neophodnih za postizanje ciljeva i zadataka, kao i skup procesa koji su povezani sa njihovim postavljanjem i implementacijom. Planiranje je sastavni dio upravljanja vremenom () i, uz vještu primjenu, uvelike povećava njegovu učinkovitost.

U svom najjednostavnijem i najformalnijem tumačenju, planiranje karakteriziraju sljedeći koraci:

1. Faza postavljanja ciljeva (zadataka)
2. Faza izrade plana za postizanje zacrtanog
3. Faza projektovanja varijante
4. Faza identifikacije potrebnih resursa, kao i njihovih izvora
5. Faza određivanja rukovodilaca i brifing
6. Faza fiksiranja rezultata planiranja u fizičkom obliku (plan, projekat, karta itd.)

Vrste planiranja

Planiranje je, kao što je već napomenuto, primjenjivo na apsolutno svaku sferu života, ali, ovisno o tome, može imati svoje karakteristike, koje se, pak, izražavaju u različitim oblicima i sadržajima.

Vrste planiranja se razlikuju:

Po potrebi

• Direktivno planiranje - podrazumijeva obavezno izvršavanje postavljenih zadataka, uvijek ima određenog primatelja i karakteriše ga povećana detaljnost. Kao primjer možemo navesti postavljanje zadataka vezanih za rješavanje pitanja od državnog/nacionalnog značaja, rad u preduzećima itd.
• Indikativno planiranje je suprotno od prvog: ono ne podrazumijeva obavezno i ​​precizno izvršenje, ono ima više savjetodavni i usmjeravajući karakter. Ova vrsta planiranja je rasprostranjena u sistemu makroekonomskog razvoja različitih država.

Vremenski okvir za postizanje ciljeva

• Kratkoročno (tekuće) planiranje - obračunava se za period do 1 godine i može se sastojati od planova za dan, sedmicu, mjesec, kvartal, šest mjeseci. Najčešći tip planiranja. Koriste ga kako obični ljudi u svakodnevnom životu, tako i lideri raznih organizacija.
• Srednjoročno planiranje - obračunava se za period od 1 do 5 godina. Ovaj oblik planiranja je uobičajen u aktivnostima vladinih agencija, firmi i preduzeća, ali ga često koriste strateški orijentisani ljudi. U nekim slučajevima, može se kombinovati sa tekućim planiranjem, što je u kombinaciji stalno planiranje.
• Dugoročno (perspektivno) planiranje - računa se, po pravilu, za nekoliko (5, 10, 20) godina unapred. Najčešće se ova vrsta planiranja koristi u velikim preduzećima kako bi se ispunili zadaci društvene, ekonomske, naučne i tehnološke prirode itd.

• Strateško planiranje je uglavnom dugoročno. Uz pomoć njega određuju se glavni pravci u aktivnostima organizacija: širenje aktivnosti, stvaranje novih pravaca, stimulacija toka rada, proučavanje tržišta i njegovih segmenata, proučavanje potražnje, karakteristike ciljne publike itd. Rasprostranjen u aktivnostima organizacija.
• Taktičko planiranje - najčešće je isto - dugoročno. Njegov osnovni cilj je stvaranje neophodnih uslova za realizaciju mogućnosti koje se nalaze primenom strateškog planiranja. Taktičko planiranje se po pravilu koristi u planiranju ekonomskog, društvenog i proizvodnog razvoja organizacije. Rasprostranjen u aktivnostima organizacija.
• Operativno-kalendarsko planiranje je završna faza strateškog i taktičkog planiranja. Služi uglavnom za sprovođenje procesa postizanja zadatih rezultata. Uz pomoć njega se specificiraju svi indikatori, a rad organizacije je direktno organizovan. Operativno zakazivanje uključuje određivanje vremena za izvršenje zadataka, pripremu implementacije procesa, vođenje evidencije, praćenje i analizu procesa. Rasprostranjen u aktivnostima organizacija.
• Poslovno planiranje – služi za procjenu izvodljivosti, relevantnosti i efektivnosti planiranih aktivnosti. Izrada poslovnog plana odvija se vrlo pažljivo, uzimajući u obzir sve vrste pokazatelja, mogućnosti, prijedloga itd. Uobičajeno je u aktivnostima organizacija i poslovanju privrednika.

Pored razmatranih tipova planiranja, koji uzimaju u obzir primarne aspekte, postoje i oni koji uzimaju u obzir sekundarne. Oni se, pak, razlikuju:

Po stepenu pokrivenosti

• Opće planiranje - pokriva sve detalje konteksta.
• Djelomično planiranje - pokriva neke detalje konteksta.

Planiranjem objekata

• Ciljno planiranje – uključuje definisanje potrebnih ciljeva za postizanje.
• Planiranje fonda – podrazumijeva planiranje sredstava potrebnih za postizanje rezultata (finansije, informacije, kadrovi, oprema, itd.).
• Planiranje programa – uključuje razvoj programa neophodnih za postizanje rezultata.
• Planiranje akcije – uključuje određivanje akcija neophodnih za postizanje rezultata.

Po dubini

• Agregatno planiranje - odvija se uzimajući u obzir uobičajene parametre.
• Detaljno planiranje - uzima u obzir sve detalje i karakteristike.

Usklađivanje planova tokom vremena

• Sekvencijalno planiranje – podrazumijeva dug proces, koji se sastoji od nekoliko manjih faza.
• Simultano planiranje - podrazumijeva jednokratnu kratku etapu.

Obračun promjena podataka

• Rigidno planiranje - podrazumijeva obavezno poštivanje navedenih parametara.
• Fleksibilno planiranje – podrazumijeva mogućnost neusklađenosti sa zadatim parametrima i nastanak novih.

u redu

• Uredno planiranje - uključuje uzastopno izvršavanje planova, jedan za drugim.
• Rolling planiranje - podrazumijeva produženje plana za naredni period nakon njegovog završetka u tekućem periodu.
• Vanredno planiranje - podrazumeva sprovođenje plana po potrebi.

Određivanje prioriteta

Određivanje prioriteta je proces određivanja prioriteta - pokazatelj prevlasti važnosti jedne ili druge stavke plana nad ostalima. Određivanje prioriteta je važno iz razloga što se među velikim brojem različitih nijansi i karakteristika nalaze i one koje su od najmanjeg značaja i imaju minimalan uticaj na proces postizanja cilja, i one koje imaju dominantnu ulogu u ovom procesu. . Sposobnost određivanja prioriteta može se nazvati još jednim pokazateljem efektivnosti i efikasnosti bilo kojeg procesa planiranja, jer. akcenat na najznačajnijim tačkama plana često je odlučujući u pitanju da li će cilj biti postignut ili ne.

Kao što vidite, planiranje kao proces karakteriše značajan broj različitih nijansi. Bilo koja od vrsta može se koristiti zasebno, a možda i u kombinaciji s drugim. Glavna stvar pri odabiru je uzeti u obzir sve karakteristike vaše aktivnosti. Ali, koliko god tipova planiranja postojalo, koliko god ih razmatrali, koliko god primjera davali, sve to neće imati nikakvu vrijednost ako ne razumijemo zašto uopće išta trebamo planirati, šta prednosti koje ima kako će nam pomoći u životu? Ovo su pitanja na koja ćemo pokušati odgovoriti u sljedećem odjeljku.

Za šta se planira?

S obzirom da su naši treninzi posvećeni metodama povećanja lične produktivnosti, ovde i dalje u lekciji ćemo razmatrati planiranje u odnosu na delatnost osobe, a ne organizacije, firme, preduzeća itd.

Planiranje je faktor koji u velikoj meri određuje ne samo da li će čovek postići ono što želi, već i šta će postići uopšte. Činjenica je da sam proces planiranja nema jedinstven i usko fokusiran učinak, već utječe na kompleksan način, utječući na mnoge lične pokazatelje osobe, smjer njegovog djelovanja i način života općenito. U nastavku navodimo samo nekoliko pozitivnih aspekata planiranja i prednosti koje ono pruža.

Specifikacija cilja

Čim čovjek počne planirati svoje aktivnosti, njegovo razmišljanje se aktivira, kreativnost se aktivira, a moždana aktivnost se povećava. Možete nešto da poželite i „kao da” to zamišljate, misleći da tačno znate šta želite. Ali čim sjednete da nacrtate plan i počnete ga pažljivo promišljati, vaš cilj iz apstraktnog počinje da se pretvara u konkretan (na primjer,). Postepeno ga počinjete zamišljati u detalje, uzimati u obzir njegove karakteristike, nekako ga mijenjati. Postoji izreka koja kaže da brod koji ne zna kuda ide nikada neće stići na odredište. I čovek - ako ne zna šta tačno želi, nikada to neće postići. Planiranje omogućava razumijevanje i realizaciju onoga što zaista želite i pronalaženje određenog cilja.

Jasan plan akcije

Čak i znajući šta želimo, možda to nikada nećemo postići ako ne znamo šta nam je potrebno da to dobijemo. Naši ciljevi mogu biti megaglobalni, dobri i divni, ali će ostati samo slika onoga što želimo da imamo i šta da radimo. Ovo stanje se ispravlja uz pomoć planiranja. Prvo, omogućava vam da odredite konkretne korake koje je potrebno poduzeti da biste postigli željeni rezultat. Drugo, pomaže u određivanju resursa potrebnih za to i njihovih izvora. Treće, pruža mogućnost da se odredi vremenski okvir. Na taj način, sastavljanjem preciznog plana, znaćete šta treba da uradite da biste ga sproveli, koga ili šta u to uključiti i, što je najvažnije, kada to želite da uradite. Planiranje značajno ubrzava proces postizanja cilja, jer. je praktičan vodič za akciju.

Akcija, a ne misli o akciji

Dok nemamo plan da sprovedemo ono što želimo, mi smo u stalnom razmišljanju o ovoj temi. Razmišljamo o tome koliko to želimo, kako bi bilo dobro da ga imamo, razmišljamo o tome kako to sada nedostaje, možda čak i zamislimo sebe u procesu djelovanja. Ali postoji jedno ALI - osim razmišljanja, ne radimo ništa drugo. A to ukazuje da će se, najvjerovatnije, sve ovo završiti. Važno je shvatiti da kada počnete planirati, već činite prvi i najveći korak ka implementaciji vašeg plana. Samo ovo vas već značajno pokreće naprijed. I tada počinje lančana reakcija: nakon izrade plana počinjete izvoditi određene radnje, nakon prve stavke slijedi druga, nakon druge slijedi treća i tako dalje. Ako uspijete usaditi u sebe naviku planiranja i najsitnijih stvari, odmah ćete primijetiti kako vaše želje počinju da se ostvaruju. Ovdje možete primijeniti još jednu izreku: "Voda ne teče ispod kamena koji leži." Odmaknite se od mrtve tačke - počnite djelovati. Planiranje stvara energetski potencijal neophodan za postizanje cilja.

Sposobnost manevrisanja

Ne znamo šta tačno treba da se uradi da bismo postigli zadate rezultate, ne možemo ni da odredimo, ni da koordiniramo svoje akcije. Otprilike možemo zamisliti šta treba da uradimo, ali delujući bez plana rizikujemo da dođemo u ćorsokak ili se još više udaljimo od cilja. Kada imate plan i počnete djelovati, možete, da tako kažem, upravljati cijelim procesom na mreži: ne ide ovako, probajte drugačije, jedna stvar ne funkcionira, razmislite čime biste je mogli zamijeniti sa. Posjedovanje jasnog plana omogućit će vam da pravite manevre na svom putu, varirajući različite metode i metode. Kao rezultat toga, imat ćete sveobuhvatan plan koji će uzeti u obzir sve vrste nijansi i opcija za razvoj događaja. Sposobnost planiranja je sposobnost da budete fleksibilni i spremni za svaku situaciju.

Visoka stopa uspješnosti

I, možda, najvažnija prednost planiranja je, ako ne i 100% garancija, ali ipak velika vjerovatnoća uspjeha. Koliko ljudi vidimo koji žele jako malo, a nemaju plan, ništa ne postižu! A, za razliku od njih, postoji ogroman broj primjera ljudi koji imaju fantastične ciljeve koji su, čini se, nedostižni, uprkos svemu što ih ostvare, pa čak i više. Ono što razlikuje prvu od druge je sposobnost planiranja i određivanja prioriteta. Definišite svoje ciljeve, počnite da pravite plan – nakon nekog vremena ćete videti da ste postigli cilj, a hiljade posmatrača bez plana je ostalo na svojim mestima. Planiranje će vas dovesti u vodstvo u bilo kojoj oblasti!

Sigurno vam je sada postalo mnogo jasnije zašto morate planirati i promišljati sve svoje korake. Planiranje rade biznismeni i poduzetnici, čelnici velikih korporacija, kreativci, pisci, glumci i zvijezde šoubiznisa, općenito, svi oni koje se obično naziva uspješnim ljudima. Planiranje je dio života i rada svake osobe koja želi povećati svoju produktivnost i postići ozbiljne rezultate. Upravo iz tog razloga, osim što sjednete za sto, uzmete olovku i komad papira i počnete nešto planirati, danas postoje posebno razvijene metode planiranja koje su više puta dokazale svoju efikasnost. Dat ćemo kratak pregled najpopularnijih od njih u sljedećem odjeljku.

Metode planiranja

ABC planiranje

Preduslov za ovu metodu je iskustvo, koje jasno pokazuje da je odnos važnih i nevažnih slučajeva u procentima uvek približno isti. Sve zadatke, na osnovu njihove važnosti u odnosu na postizanje postavljenih rezultata, treba alocirati korišćenjem vrednosti slova ABC. Iz ovoga proizilazi da prvo treba izvršiti zadatke od najveće važnosti i značaja (A), a zatim sve ostale (B, C). Morate planirati svoje vrijeme koristeći ovu tehniku, uzimajući u obzir važnost zadataka, a ne napore potrebne za njihovo dovršenje.

ABC tehnika se zasniva na tri osnovna pravila:

• Kategorija A - najvažniji slučajevi. Oni čine oko 15% svega što radite, ali donose oko 65% rezultata.
• Kategorija B - važne stvari. Oni čine oko 20% svih vaših slučajeva i donose oko 20% rezultata.
• Kategorija C - stvari od najmanjeg značaja. Oni čine oko 65% svega što radite, ali donose i oko 15% rezultata.

Više o ovoj tehnici možete saznati ovdje.

Ajzenhauerov princip

Ovu tehniku ​​je svojevremeno predložio američki general Dwight David Eisenhower. Odličan je dodatni mjerač za brzo donošenje najvažnijih odluka. Ovaj princip podrazumijeva određivanje prioriteta prema kriterijima važnosti i hitnosti.

Sve svoje poslove morate podijeliti u četiri glavne kategorije i obavljati ih po prioritetu:

• Kategorija A - najhitniji i najvažniji slučajevi.
• Kategorija B - hitni, ali ne i važni slučajevi. Važno je moći ih odvojiti po kriteriju važnosti od prve kategorije, inače možete potrošiti vrijeme na njihovu implementaciju, ostavljajući zaista važne stvari za kasnije.
• Kategorija C - nisu hitne, ali važne stvari. Ovdje morate uzeti u obzir faktor hitnosti: zbog činjenice da ovi predmeti nisu hitni, često se odlažu, nakon čega postaju hitni, što nije baš dobro. Stoga ni u kom slučaju ne treba zanemariti njihovu implementaciju. Takvi slučajevi se, između ostalog, mogu delegirati – povjeriti njihovu realizaciju nekom drugom.
• Kategorija D - nehitna i nevažna pitanja. Često se osoba najviše bavi takvim stvarima i provodi većinu vremena radeći na njima. Naučite precizno identificirati slučajeve u ovoj kategoriji. Potrebno ih je uraditi posljednje, kada se završe prethodni.

Više o Eisenhower metodi možete saznati ovdje.

Pareto pravilo

Ovo pravilo se ponekad naziva principom 80/20. Formulisao ga je italijanski ekonomista Vilfredo Pareto. Njegova osnovna premisa je da najmanji dio radnji donosi najveći dio rezultata, i obrnuto.

Vizuelno, ovo pravilo izgleda ovako:

• 20% akcije = 80% rezultata
• 80% akcija = 20 rezultata
• 20% ljudi posjeduje 80% ukupnog kapitala
• 80% ljudi posjeduje 20% ukupnog kapitala
• 20% kupaca ostvaruje 80% prihoda
• 80% kupaca donosi 20% prihoda
• itd.

Primijenite ovo pravilo na svoje svakodnevne aktivnosti i vidjet ćete da je 80% onoga što radite u danu samo 20% rezultata koji vam je potreban, a 20% dobro isplaniranih akcija vas približava željenom cilju za 80% . Na osnovu toga zapamtite da dan trebate započeti sa samo nekoliko, ali najtežih, važnih i hitnih stvari, a tek nakon toga preuzmite implementaciju laganih i ne manje važnih, ali prisutnih u mnogo većem obimu . Vrlo je zgodno primijeniti Pareto pravilo u kombinaciji sa ABC metodom ili Eisenhowerovim principom.

Možete pročitati više o principu 80/20.

Tajming

Termin "merenje vremena" odnosi se na metodu dizajniranu za proučavanje proteklog vremena. Izvodi se fiksiranjem i mjerenjem poduzetih radnji. Glavni ciljevi mjerenja vremena su utvrditi na šta se troši vrijeme, identificirati gubitke vremena, pronaći rezerve vremena i razviti osjećaj za vrijeme.

Održavanje vremena je prilično jednostavno: stručnjaci savjetuju da sve svoje radnje snimate s preciznošću od 5 minuta tokom 2-3 sedmice. Vizuelno to izgleda otprilike ovako:

• 8:00-8:30 - probudio se, protegao, oprao
• 8:30-9:00 - popio čaj, uključio kompjuter, provjerio poštu
• 9:00-9:30 - otišao na društvenu mrežu
• 9:30 - 10:00 - pripremljena dokumentacija za rad
• itd.

Unosi se mogu dopuniti komentarima i dodatnim parametrima. Postoji nekoliko načina za praćenje:

• Na papiru - u svesci, svesci, svesci
• Korištenje gadgeta - mobilnog telefona, e-knjige, tableta
• Korišćenje diktafona
• Korišćenje posebnog softvera na računaru
• Online - Posebne Internet aplikacije
• Gantogram (vidi dolje)

Na osnovu podataka dobijenih kroz tajming, možete identifikovati važne karakteristike u distribuciji vašeg vremena i ispraviti ih. Pročitajte više o tajmingu.

Ganttov grafikon

Ganttov grafikon je metoda trakastog grafikona koju je razvio američki stručnjak za menadžment Henry Gant. Koristi se za ilustraciju planova i rasporeda za različite projekte. Dijagram se sastoji od traka koje su orijentirane duž vremenske ose, a svaka od njih prikazuje poseban zadatak koji je dio projekta. Vertikalna os je lista zadataka. Osim toga, na grafikonu se mogu označiti različiti indikatori - procenti, pokazivači, vremenske oznake itd.

Koristeći Ganttov grafikon, možete vizualno pratiti napredak projekta i učinkovitost izvršenih radnji. Ali, u svakom slučaju, ovu metodu će morati dopuniti drugi, jer. dijagram nije sinkroniziran s datumima, ne prikazuje potrošene resurse i prirodu izvršenih radnji. Najbolje se koristi za male projekte. Sam grafikon je često uključen u razne aplikacije za upravljanje projektima kao dodatak.

SMART tehnologija

Tehnika SMART postavljanja ciljeva prepoznata je kao jedna od najboljih u svijetu. Svoje porijeklo ima u NLP-u i o tome smo detaljno govorili u jednoj od naših lekcija. Ovdje dajemo samo kratak opis ove tehnike.

Sama riječ "SMART" je skraćenica nastala od prvih slova od pet riječi koje definiraju kriterije za ciljeve. Razmotrimo ih malo detaljnije.

• Specifičan - cilj mora biti specifičan, tj. kada ga postavljate, svakako morate jasno zamisliti rezultat koji želite postići. Na primjer, "Želim postati specijalista za antropologiju."
• Mjerljiv – cilj mora biti mjerljiv, tj. morate prikazati željeni rezultat u kvantitativnom smislu. Na primjer, "do 2015. želim zarađivati ​​50 hiljada rubalja mjesečno."
• Ostvarljivo - cilj mora biti dostižan, tj. morate uzeti u obzir karakteristike vaše ličnosti: sposobnosti, predispoziciju, talenat itd. Na primjer, ako imate problema s matematikom i apsolutno ne razumijete ovu nauku, bolje je da sebi ne postavljate cilj da postanete izvanredan matematičar.
• Relevantno - cilj bi trebao biti povezan s vašim drugim zadacima. Na primjer, postizanje srednjoročnog cilja treba implicitno uključiti postizanje nekoliko kratkoročnih.
• Vremenski ograničen – cilj mora biti vremenski definisan i imati jasno utvrđen vremenski okvir. Na primjer, "Želim da smršam sa 95 na 80 kg za šest mjeseci za taj i taj mjesec."

To će vam zajedno omogućiti da odredite potrebne radnje za postizanje željenog rezultata, uzmete u obzir maksimalan broj faktora i stalno pratite svoj napredak. Pročitajte više o napisanoj SMART tehnici.

Lista ciljeva i zadataka

Najjednostavniji metod kojim možete planirati vrijeme i poslove. Ovo je samo lista stvari koje treba uraditi. Takve liste su vrlo zgodne po tome što ne zahtijevaju nikakve dodatne resurse, kao što su PC, mobilne aplikacije ili korištenje složenih shema, ali vam također omogućavaju da vizualno prikažete sve što trebate učiniti i kontrolirati ovaj proces.

Pravljenje liste ciljeva i zadataka je vrlo jednostavno: možete jednostavno zapisati na komad papira sve što treba da uradite i kada, i po završetku, jednostavno precrtajte završene stavke. I možete to malo zakomplicirati: napravite tabelu u kojoj će biti kolone: ​​"zadatak", "prioritet", "rok", "oznaka završetka".

Sve ove tehnike se mogu koristiti pojedinačno ili u kombinaciji. Isprobajte sve opcije - sigurno ćete nakon nekog vremena odabrati najprikladnije i najprikladnije za sebe, a možda čak i napraviti neke svoje na temelju njih.

Kako bismo vam olakšali planiranje poslova i vremena, u zaključku lekcije, želimo vam predstaviti nekoliko vrlo efikasnih principa koje možete koristiti u svakodnevnom životu.

Principi planiranja

• Isprobajte sve opisane tehnike planiranja i odaberite najprikladniju za vas. Koristite ga svakodnevno iu svim slučajevima.
• Ne pokušavajte da zapamtite sve - vodite bilješke. Kao što izreka kaže, "Najtupavija olovka je bolja od najoštrijeg pamćenja."
• Ako imate puno stvari koje treba obaviti, nemojte pokušavati da imate vremena da uradite sve. Odvojite vrijeme da identifikujete najvažnije i prioritetne i nastavite da ih implementirate. Ostalo završi kasnije.
• Na kraju jedne sedmice napravite plan akcije za narednu. Uradite isto na kraju svakog dana.
• Steknite naviku da sa sobom nosite svesku i olovku ili diktafon kako biste zabilježili zanimljive misli koje vam padaju na pamet.
• Započnite “dnevnik uspjeha” u koji ćete svaki dan bilježiti sve svoje uspjehe, bez obzira koliko mali. To će vas stalno motivirati i podsjetiti da ste na pravom putu.
• Naučite reći ne. Ova sposobnost će vas spasiti od gubljenja vremena, težnje ka nepotrebnim ciljevima i komunikacije s nepotrebnim ljudima.
• Uvek razmislite pre nego što bilo šta uradite. Odvažite sve prednosti i nedostatke. Pokušajte da ne činite ishitrene radnje i akcije.
• Kad god ste u procesu nečega, sjetite se sebe, budite svjesni onoga što radite u ovom trenutku. Ako osjećate da ne idete naprijed, prekinite ovu aktivnost.
• Kritički se osvrnite na sebe: identifikujte svoje loše navike, koje oduzimaju vrijeme, stvari koje volite raditi, ali koje vas ne pokreću ka cilju. Zatim postepeno i jedno po jedno te navike i djela zamijenite novim – efikasnim.
• Odredite svoje glavne prioritete u životu i živite u skladu s njima. Tako da uvijek možete biti fokusirani na glavnu stvar i nećete gubiti vrijeme.
• Ne činite nepotrebne nepotrebne radnje, ne bavite se tuđim poslovima. Morate sami ići naprijed, ali nemojte dozvoliti da budete korišteni kao oruđe za postizanje tuđih ciljeva ako sami u tome ne uživate.
• Redovno i sistematski izdvajajte vrijeme za samousavršavanje: čitanje knjiga, gledanje edukativnih i motivacionih videa, vježbanje svojih vještina itd.
• Ne zaustavljajte se na tome - kada ste postigli jedan cilj, postavite drugi, ozbiljniji. Tako da uvijek možete biti u dobroj formi, imat ćete poticaj i motivaciju.

Primjena svih gore navedenih preporuka omogućit će vam da budete uspješni na bilo kojem polju i ostvarite svoje ciljeve u najkraćem mogućem roku. Najvažniji je stalan rad na sebi i primjena stečenih vještina u praksi. Kako bi sve ono što ste naučili iz ove lekcije počelo davati plodove, morate već danas početi planirati svoje buduće aktivnosti. Počnite na bilo koji način, vježbajte, usavršite novu vještinu i pretvorite je u naviku. Naravno, nemoguće je sve planirati u životu, ali mnogo toga je moguće.

Dodatne zanimljive materijale vezane za planiranje i efikasnost možete pronaći na našem 4brain resursu:

Testirajte svoje znanje

Ako želite provjeriti svoje znanje o temi ove lekcije, možete položiti kratki test koji se sastoji od nekoliko pitanja. Samo 1 opcija može biti tačna za svako pitanje. Nakon što odaberete jednu od opcija, sistem automatski prelazi na sljedeće pitanje. Na bodove koje dobijete utječu tačnost vaših odgovora i vrijeme utrošeno na polaganje. Imajte na umu da su pitanja svaki put različita, a opcije se miješaju.

Taktički.

strateški,

vrste planiranja:

• dugoročno
• srednjoročno
• kratkoročno .

Strateški planovi obično pokrivaju dug period - 10-15 godina, imaju dugoročne posljedice i zahtijevaju značajna sredstva.

Strateški marketinški plan

Ali u ruskoj praksi, koju karakteriše visoka nesigurnost, u mnogim organizacijama se zasnivaju na srednjoročnim planovima.

„operativno planiranje

nekoliko faza (slika 2):

1 faza.

2 stage.

3 stage.

12Sljedeće ⇒

Strategija organizacije je skup njenih glavnih ciljeva i glavnih načina za njihovo postizanje.

Taktički.

strateški,

Srednjoročnim se specificiraju ciljevi postavljeni dugoročnim planom. Predviđene su za trajanje planova od 3 do 5 godina.

Princip fleksibilnosti – proces planiranja je u stanju da promeni svoj pravac.

Princip kontinuiteta - proces planiranja se sprovodi konstantno, razvijeni planovi kontinuirano slijede jedan za drugim;

Participativno planiranje se naziva participativno planiranje. Ovo omogućava zaposlenima da bolje razumiju aktivnosti organizacije, planovi organizacije postaju lični planovi zaposlenih;

Princip participacije znači da je svaki zaposlenik organizacije učesnik u planiranim aktivnostima, bez obzira na poziciju i funkciju koju obavlja. Odnosno, proces planiranja treba da uključi sve one na koje se direktno utiče;

Princip jedinstva, koji sugeriše da planiranje u organizaciji treba da bude sistemsko;

Organizacije koriste različite vrste planiranja.

U zavisnosti od vremenskog perioda za rešavanje problema, razlikuju se: vrste planiranja:

• dugoročno
• srednjoročno
• kratkoročno .

Dugoročno obuhvata vremenski period od 10 do 25 godina; u uslovima ruske prakse od 5 godina ili više.

Kratkoročno planiranje je izrada planova za 1-2 godine, najčešće su to godišnji planovi. Ovi planovi uključuju specifične načine korištenja resursa organizacije i detaljni su tromjesečno i mjesečno.

Ovisno o smjeru i prirodi zadataka koje treba riješiti, planiranje se obično dijeli na 2 tipa:

Razviti strategiju organizacije znači odrediti opšti glavni pravac njene aktivnosti. Strategija se razvija u procesu strateškog planiranja. Strateški plan se smatra najvišim nivoom plana. Na primjer, za automobilsku kompaniju, strateški plan može biti izgradnja novog proizvodnog pogona.

Strateški planovi obično pokrivaju dug period - 10-15 godina, imaju dugoročne posljedice i zahtijevaju značajna sredstva. Ali u ruskoj praksi, koju karakteriše visoka nesigurnost, u mnogim organizacijama se zasnivaju na srednjoročnim planovima.

Strateško i dugoročno planiranje su različiti procesi.

Strateško planiranje nije funkcija vremena, već funkcija usmjeravanja i uključuje skup globalnih ideja za razvoj organizacije. Za razvoj strategije odgovoran je najviši menadžment organizacije.

Taktičko planiranje prati strateško planiranje i može se posmatrati kao druga faza ukupnog procesa planiranja. Taktika znači pravljenje planova kako se strateški plan implementira.

Na primjer, strateški plan podrazumijeva izgradnju novog preduzeća za preradu poljoprivrednih proizvoda.

Taktički plan će, u ovom slučaju, uključivati ​​odluke kao što su lokacija ovog preduzeća, vrsta proizvoda, sistem upravljanja itd.

Taktičko planiranje obično pokriva kratkoročni do srednjoročni rok. Odgovorni za izradu taktičkih planova su menadžeri srednjeg i osnovnog nivoa.

Dakle, strateško planiranje odgovara na pitanje šta organizacija želi da postigne, a taktičko pokazuje kako organizacija treba da postigne ovo stanje.

Dugoročno planiranje je način da se jednostavno produži period planiranja.

To jest, razlika između strateškog i taktičkog planiranja je razlika između ciljeva i sredstava.

Često se umjesto termina taktičko planiranje koristi termin. „operativno planiranje naglasiti da se radi o planiranju pojedinačnih operacija aktivnosti organizacije u kratkom i srednjem periodu. Planiranje proizvodnje, marketing planiranje, organizaciono planiranje - sve je to operativno planiranje.

Organizacione aktivnosti vezane za planiranje mogu se podijeliti na nekoliko faza (slika 2):

povratne informacije (ispravne informacije)

Sl.2 Proces planiranja u organizaciji

1 faza. Proces planiranja ili neposredni proces izrade planova, odnosno odlučivanje o budućim ciljevima organizacije i načinu njihovog ostvarivanja. Rezultat procesa planiranja je sistem planova.

2 stage. Implementacija planova je aktivnost sprovođenja planiranih odluka. Rezultati ove aktivnosti su stvarni pokazatelji učinka organizacije.

3 stage. Kontrola rezultata. U ovoj fazi se upoređuju stvarni rezultati sa planiranim pokazateljima. Ako je potrebno, razvijaju se korektivne mjere.

Dakle, proces planiranja je prva faza ukupnih aktivnosti organizacije.

Kao što je navedeno, rezultat procesa planiranja je sistem planova.

12Sljedeće ⇒

Finansije i kredit / Kratkoročna finansijska politika preduzeća / 1.3. Kratkoročno i dugoročno planiranje u preduzeću

Kratkoročno i dugoročno planiranje obezbeđuje dosledno postizanje ciljeva preduzeća, a da bi se organizovalo uspešno funkcionisanje sistema planiranja potrebno je kreirati sledeće pozadini:

1) osoblje, uključujući i spremnost menadžmenta da upravlja preduzećem u okviru sistema planiranja na osnovu jasno formulisanih ciljeva i principa upravljanja. Izbor ciljeva i utvrđivanje načina za njihovo postizanje direktno su uključeni u proces planiranja. Za uspješno planiranje potrebni su obučeni planeri, čiji nedostatak u modernom periodu postoji u većini ruskih preduzeća;

2) organizaciono, tj. održiva organizacija preduzeća. Preduzeću je potreban uspostavljen mehanizam organizacionog planiranja. Organi upravljanja i organizacione jedinice koje čine plansku, odnosno organizacionu piramidu moraju se međusobno preklapati. Sa stanovišta eksternih faktora, planiranje podrazumeva predviđanje tržišnih uslova, a sa stanovišta unutrašnjih faktora, koherentnost rada svih odeljenja preduzeća. Generalno, planiranje uključuje organizacionu jedinstvo preduzeća;

3) metodički, tj. sistem planova razvijenih u preduzeću, utvrđenu metodologiju za njihovu izradu i iskustvo u njihovoj primeni. Većina preduzeća samostalno izrađuje plansku metodološku dokumentaciju, uključujući konkretne oblike planova, rokove za njihovo odobravanje i sprovođenje, kontrole itd. Koriste se i opšti metodološki dokumenti, koje državni organi najčešće preporučuju, na primer, malim preduzećima za dobijanje beneficija. predviđeno zakonom, ili banke radi dobijanja kredita;

4) informativni, tj.

nazovi me

dostupnost efikasnog alata za prikupljanje, obradu i prenošenje informacija o planiranju i kontroli. Ovo je sistem upravljanja i finansijskog računovodstva, sistem prognoze i analize, reklamna i sociološka služba, sistem elektronske obrade podataka itd.

Složenost planiranja u tržišnoj ekonomiji pogoršava činjenica da neki ekonomski procesi na makro nivou, poput krize uzrokovanih političkom nestabilnošću, čestim promjenama vlasti, finansijskim šokovima i štrajkovima, uopće ne podliježu preciznom planiranju. Osim toga, mnogi mikroekonomski pokazatelji koji karakteriziraju tržište u cjelini, aktivnosti konkurenata, obim potražnje itd., nemaju visoku pouzdanost i tačnost.

Prilikom organizovanja poslovanja, preduzetnici planiraju svoje aktivnosti od izrade poslovnog plana koji im omogućava da procene izglede započetog posla i daju obrazloženje za poduzetnički projekat. Za većinu banaka poslovni plan je obavezan dokument za odobravanje kredita. Sličan zahtjev postavlja i moskovska vlada kada daje beneficije malim preduzećima. Ovaj plan nema striktno regulisana vremenska ograničenja. Za neka preduzeća (Sberbanka Rusije), biznis plan je obavezan godišnji oblik aktivnosti upravljanja koji se malo razlikuje od godišnjeg plana (za razliku od ovog drugog, poslovni plan se ne izrađuje nužno na početku kalendarske godine). Poslovni plan se najčešće izrađuje u vezi s otvaranjem poduzeća ili promjenama u njegovoj proizvodnji, marketingu i drugim aktivnostima.

horizont planiranja navesti vremenski period (mjesec, kvartal, godina i sl.) za koji se računa realizacija planiranog zadatka. Izbor određenog horizonta planiranja ovisi o mnogim faktorima, od kojih su glavni sljedeći:

1. prosječno vrijeme od pojave ideje do realizacije - vremenski ciklus preduzetničkog projekta;

2. trajanje uticaja odluka na organizaciju, tj. period vezanosti ovim odlukama;

3. stepen predvidljivosti budućnosti, tj. za koje vrijeme je moguće predvidjeti održivi razvoj projekta.

Stoga, ovisno o horizontu planiranja, razlikuje se dugoročno, srednjoročno i kratkoročno planiranje. Većina američkih i britanskih kompanija koristi petogodišnje planove, dok su trogodišnji planovi češći u Japanu. To je zbog činjenice da japanska preduzeća posluju u uslovima veće neizvjesnosti, au SAD-u i Velikoj Britaniji horizont planiranja je duži jer je vanjsko okruženje kompanija stabilnije i manje konkurentno. Do ranih 1990-ih, domaća preduzeća su koristila planove sa različitim horizontima planiranja. Trenutno se godišnji plan najčešće koristi kao vid tekućeg (operativnog) planiranja.

Dakle, većina planova koji se razvijaju imaju jasna vremenska ograničenja.

U zavisnosti od perioda važenja, kao i od horizonta planiranja, razlikuju se dugoročno (perspektivno), srednjoročno i kratkoročno planiranje. Dugoročni plan, po pravilu, projektovan je za period od 5 do 15 godina i predviđa formiranje dugoročnih ciljeva preduzeća, kao i donošenje odluka u cilju što bolje raspodele njegovih resursa na osnovu dugoročnih prognoza. . Ova vrsta planiranja ima dva važna temelja: uvođenje inovacija i integraciju inovativnih strategija poslovne jedinice. Primjer dugoročnog planiranja je opšte ciljno planiranje, utvrđivanje opštih ciljeva preduzeća i koji uključuju postavljanje svih opštih ekonomskih i vanekonomskih zadataka preduzeća. Ciljnim planiranjem određuju se područja aktivnosti, industrijski profil preduzeća, najvažniji troškovi (finansijski rezultati, likvidnost) i društveni ciljevi (društveni položaj, model ponašanja u odnosu na kadrove, poslovne partnere, državu, imidž preduzeća). preduzeća), kao i ključne očekivane rezultate.

Druga vrsta dugoročnog planiranja je strateški plan preduzeća, koji ocrtava strateške ciljeve preduzeća i glavne smernice za njihovo postizanje - planiranje rasta i razvoja preduzeća, inovativno planiranje. Strateško planiranje uključuje tri međusobno povezana zadatka: razvoj misije preduzeća, predstavljanje misije u obliku dugoročnih i kratkoročnih zadataka i razvoj strategije za postizanje ciljeva. Dugoročno planiranje je takođe investicione projekte— planove kapitalnih ulaganja usmjerenih na stvaranje novih proizvodnih kapaciteta ili modernizaciju postojeće proizvodnje. Ponekad se period za koji se razvijaju takvi projekti poklapa sa vijekom trajanja proizvodnih objekata koji se stvaraju. Firme mogu planirati i portfolio investicije, čiji mehanizam pripreme i odlučivanja ima svoje alate. Dugoročni plan se može izgraditi na principu koordinacije više srednjoročnih i kratkoročnih planova. Istovremeno, planovi za naredne godine poslovanja preduzeća su detaljniji.

Srednjoročni planovi razvija za period od 1 do 5 godina. U odnosu na dugoročne planove, ovi planovi su detaljniji, sadrže više kvantitativnih pokazatelja i naglašavaju raspodjelu sredstava. Objekti srednjoročnog planiranja su organizaciona struktura preduzeća, proizvodni kapaciteti, kapitalna ulaganja, potrebe za finansijskim sredstvima, istraživanje, razvoj itd. U domaćoj privrednoj praksi srednjoročni plan je po pravilu sastavni dio dugoročnog plana. Prednost ovakvog planiranja je u tome što, prvo, razdvajanje strateških planova od kvantitativnih projekcija omogućava da se izoluju strateška pitanja, a drugo, skraćivanje horizonta kvantitativnog plana daje veći kredibilitet dugoročnim projektima. finansijsko planiranje za period duži od 3 godine gubi vrijednost, jer se neizvjesnost značajno povećava.

kratkoročno planiranje obračunava se za period do 1 godine (uključujući godinu, šest mjeseci, mjesec ili manje). Primjer kratkoročnog planiranja je plan prometa, plan proizvodnje, plan rada, plan kretanja zaliha gotovih proizvoda i procjena troškova. Kratkoročno planiranje usko povezuje planove raznih partnera i dobavljača, pa su svi ovi planovi ili usklađeni, ili su neki njihovi momenti zajednički kako za samu proizvodnu kompaniju, tako i za njene partnere. Kratkoročni planski akti u obliku tekućih i operativnih (operativnih proizvodnih) planova.

U trenutnom planu Povezane su sve aktivnosti preduzeća (proizvodnja, prodaja, istraživanje i razvoj, nabavka, marketing, finansijsko računovodstvo i dr.) i rad svih njegovih strukturnih sektora (filijala, radionica, lokacija) za tekuću finansijsku godinu. Takvi planovi se detaljno razvijaju za svaku funkcionalnu jedinicu u obliku budžeta, u kojem se izdvajaju određena sredstva za realizaciju planiranih zadataka. Ukupnost budžeta se ogleda u godišnji finansijski plan, u kojem se planiraju novčani tokovi, dobici i gubici, odražava se stanje bilansa stanja preduzeća.

Operativni planovi usmereni su na rešavanje konkretnih pitanja delatnosti preduzeća u kratkom roku. Imaju uži fokus, visok stepen detalja i karakteriše ih široka lepeza tehnika i metoda koje se koriste.

1. Prema stepenu obuhvata - opšte, privatno.

3. Subjekti planiranja - cilj, planirana sredstva, program, akciono planiranje.

4. Po obliku izvođenja - tekstualni i grafički.

5. Po obliku funkcionisanja - globalni, konturni, detaljni.

6. Prema dubini planiranja - prodaja, proizvodnja, nabavka, investicije, finansije, kadrovi.

7. Po rokovima - kratkoročni, srednjoročni, dugoročni.

Pored navedenih tipova planova, postoje i sljedeće:

1. Strukturno i organizacijsko - planiranje lokacije preduzeća, planiranje proizvodnje, planiranje područja djelovanja odjeljenja, odjeljenja.

2. Finansijski planovi - troškovi, predprodukcija, plan troškova i prihoda, gotovinski plan, plan bilansa.

Perspektiva i strateški planovi U zavisnosti od roka važenja, planovi se dijele na dugoročne, srednjoročne, kratkoročne, a prema ciljevima kojima se teži - na strateške, taktičke i operativne (iako su granice između njih vrlo uslovne). Dugoročni i srednjoročni planovi objedinjeni su u kategoriju dugoročnih planova izrađenih za period duži od jedne godine. U okviru dugoročnih planova (5-10 i više godina) kreira se koncept razvoja kompanije za budućnost koji predviđa rješavanje problema kao što su izbor područja djelovanja, područja diverzifikacije, nove generacije proizvoda. i usluge, načini održavanja ili poboljšanja tržišne pozicije, maksimiziranja profita; proširenje izvoza, razvoj istraživanja i razvoja, povećanje potencijala (na osnovu tehničkog opremanja, rekonstrukcije) itd. Dugoročni planovi se obično razvijaju u obliku skupa ciljeva, ciljanih sveobuhvatnih programa, strateških planova itd. Zadaci koji su u njima navedeni uglavnom u kvalitativnom smislu specificirani su u smislu vremena, resursa i izvođača u srednjoročnim planovima. (sastavljen od 1 godine do 5 godina) u kvantitativnim pokazateljima (uključujući i finansijske). Dakle, srednjoročni planovi su projekcija dugoročnih planova za naredne godine, sa detaljima njihovih intervalnih indikatora u tačkaste; više agregirano - u manje agregirano.

Ciljajte složene programe Za rješavanje novih obećavajućih međufunkcionalnih strateških problema unutar organizacije, formiraju se i provode posebni ciljani integrirani programi (TsKP).

CCU su skup međusobno povezanih organizacionih, finansijskih, tehničkih, društvenih i drugih aktivnosti centralno obezbjeđenih resursima. Razlikuju se po funkcionalnoj orijentaciji (ekonomskoj, tehničkoj, socijalnoj itd.) i rokovima implementacije (srednjoročni - od 1 do 5 godina; dugoročni - preko 5 godina).

Izrada ciljnog programa počinje sa formulisanjem problema i svrhe njegovog rešavanja; tada se kreira prediktivni scenario; gradi se "drvo" ciljeva; formulisani su kriterijumi za njihovo postizanje; sredstva su alocirana; zadaci su specificirani; formiraju se upravni organi.

Takve aktivnosti mogu uključivati ​​naučna i primijenjena istraživanja, eksperimentalno projektovanje, ispitivanje uzoraka, stvaranje ili rekonstrukciju objekata, uvođenje novih oblika i metoda upravljanja. Važna uloga u uspjehu programa je njegova pouzdana resursna podrška.

Poslovni plan Poseban oblik organizacionih planova danas je biznis plan. Obično se sastavlja na 5 godina ili prilikom njegovog nastanka, ili na prekretnicama u svom postojanju, na primjer, prilikom proširenja obima aktivnosti, izdavanja vrijednosnih papira, privlačenja velikih kredita, itd. Često ovi događaji imaju za cilj nagovijestiti ozbiljne promjene u spoljnu situaciju. Iako su mnoge tačke poslovnog plana savjesno proračunate, uspjeh u njegovoj implementaciji je daleko od očiglednog.

Svrha poslovnog plana je da orijentiše poslovanje preduzeća u skladu sa potrebama kupaca i mogućnostima za dobijanje resursa, da odredi njegove specifične vrste, tržišta.

Savremeni poslovni plan sastoji se od sljedećih glavnih dijelova i elemenata:

Naslovna stranica - sadrži osnovne informacije o kompaniji i developeru, naziv firme.

Sažetak - ovaj odjeljak sadrži kratak opis poslovnog plana, njegove glavne parametre.

Karakteristike preduzeća - osnovni finansijski i pravni podaci.

Karakteristike novog proizvoda (ako ih ima) - opis karakteristika novog proizvoda, njegove proizvodne tehnologije.

Marketinška i prodajna politika - informacije o tržištu za novi proizvod/uslugu, publici potencijalnih potrošača.

Plan proizvodnje - opis tehnologije za proizvodnju novog proizvoda, izračun njegove cijene.

Finansijski plan – opis investicionih troškova projekta, prihodnog i rashodnog dijela projekta, plaćanja poreza.

Rizici projekta – ovaj dio poslovnog plana opisuje sve moguće rizike sa kojima se projekat može suočiti; metode upravljanja rizikom.

Karakteristike trenutnih planova Tekuće (taktičko) planiranje je predstavljeno kratkoročnim i operativnim planovima koji pokrivaju period do godinu dana. Oni predviđaju radnje koje su neophodne za postizanje strateških ciljeva u datom periodu i lica odgovorna za to. Kratkoročni planovi se obično sastavljaju u obliku budžeta i procjena, povezujući glavne aktivnosti organizacije i istraživačkih instituta njenih podsekcija i služe kao sredstvo za upravljanje materijalnim i finansijskim tokovima.

Operativne planove formira proizvodno-otpremno odeljenje za preduzeće u celini, pojedinačne divizije i službe.

Kao dio operativnog planiranja, razvijaju se sljedeće vrste planiranih ciljeva:

1) zadatak za tromjesečje (po mjesecima) za svako odjeljenje, kojim se utvrđuje:

Asortiman proizvoda, veličina serije, redoslijed oslobađanja, itd. vodeći računa o mogućnosti implementacije na svakom radnom mjestu;

Potrebe za svim vrstama resursa;

2) kalendarski plan za kvartal (po mesecima) za odeljenja sa složenom tehnologijom (oslikava vrste, mesto i vreme rada na proizvodnji određenih proizvoda).

3) pojedinačni zadaci (po sedmicama) za svako radno mjesto, određujući obim posla za mjesec. Razvio je neposredni rukovodilac ovog zaposlenog.

Dugoročno planiranje.

U smjenskim dnevnim poslovima navedena je specifična nomenklatura i količina proizvedenih proizvoda. Smjensko-dnevni zadatak istovremeno rješava i problem regulacije i prilagođavanja proizvodnih aktivnosti. Za realizaciju operativnih planova izrađuju se zadaci za projektovanje, rekonstrukciju, tehničko preopremanje ili proširenje proizvodnje; traže se dodatne mogućnosti za privlačenje resursa; utvrđuje se najcelishodnija distribucija rada u vremenu.

Uncategorized

Planiranje je jedan od najvažnijih alata samodiscipline, koji vam omogućava da postignete svoje ciljeve, bez obzira na to kojom se aktivnošću bavite. Naravno, naš život je pun nezgoda, nemoguće je sve isplanirati u potpunosti. Ali nije potrebno težiti tome, dovoljno je postaviti cilj i razviti strategiju za njegovo postizanje.

Ciljevi mogu biti veoma različiti, poput dostizanja određenog nivoa prihoda do nekog vremena, kupovine stana, automobila, školovanja, gotovo bilo čega. Proces planiranja je u osnovi isti i sastoji se od nekoliko jednostavnih koraka. Najlakše je to razmotriti na primjeru finansijskog planiranja.

Prije svega, morate postaviti veliki cilj, za koji će biti potrebno oko 5-10 godina da se postigne, na primjer, određeni nivo prihoda, ili određeni iznos depozita. Zatim gradimo sa postavljanjem srednjih ciljeva, koji su faze za postizanje glavnog dugoročnog cilja. Obično se srednjoročni plan gradi na 2-3 godine, odnosno put do velikog cilja može se uslovno podijeliti na tri do pet segmenata, od kojih će svaki trebati dobiti određeni rezultat.

Nakon što se ova faza završi, možete početi sa izradom kratkoročnog akcionog plana za narednu godinu. Previše kratkoročnih planova ne treba detaljizirati, dovoljno je postaviti male međuciljeve, na primjer, mjesečne, nakon kojih se prelazi na sljedeće. Besmisleno je previše detaljizirati kratkoročne planove, jer su na njih najviše pogođeni slučajni događaji i trebali bi ostati što fleksibilniji.

Stoga je potrebno uložiti glavne napore da se stvori što detaljniji srednjoročni finansijski plan. To je vrlo važno, jer će zahvaljujući takvom planu biti mnogo lakše kreirati i prilagođavati planove za blisku budućnost, a da pritom ostanete u okviru zadatka.

Važna komponenta izrade planova je sposobnost da se dobro predvidi njihova izvodljivost. Ovo će vam omogućiti da sebi postavite ostvarive ciljeve koji se zaista mogu postići.

Kada sastavljate srednjoročne i dugoročne planove, potrebno ih je što detaljnije zapisati na papiru ili kreirati datoteku na računaru, a zatim je odštampati. Još bolje bi bilo zapisati međuciljeve na odvojenim listovima papira velikog formata i postaviti ih na istaknuta mjesta dok se ne završe.

Također može pomoći u implementaciji planova za kreiranje vlastitog kalendara događaja s podsjetnicima na njih, mnogi kalendarski programi imaju takvu funkcionalnost. Postoje čak i programi posebno dizajnirani za takvo planiranje, koji se mogu i trebaju koristiti.

Mnogi ljudi zanemaruju planiranje, vjerujući da je cijeli svijet oko njega potpuni haos i da je besmisleno bilo šta planirati, ali to je daleko od slučaja. Čak i ako vašim planovima nije suđeno da se ostvare, planiranje će i dalje postati vrlo korisna vještina koja će vam omogućiti da naučite kako postaviti sebi izvodljive zadatke, kao i razviti adekvatne načine za njihovo rješavanje. Osim toga, dobre vještine planiranja su apsolutno neophodne za one koji će se baviti poslovnim ili investicionim aktivnostima. Bez mogućnosti stvaranja barem adekvatnog i realnog srednjoročni finansijski plan nemoguće je izraditi kvalitetan poslovni plan ili strategiju ulaganja.

Koliko često koristite alate za planiranje?

Andrey Malakhov, profesionalni investitor, finansijski konsultant

Plan je dokument koji pokriva čitav niz proizvodnih, privrednih i finansijskih aktivnosti za određeni period, nakon čega počinje sa radom plan za naredni period. Planovi se prave za različite vremenske periode. Kratkoročni planovi se preklapaju sa dugoročnim.

Kontinuitet planiranja je posljedica, prvo, kontinuiteta proizvodnih procesa i, drugo, stalne neizvjesnosti budućnosti, koja je uzrokovana nepredvidivim promjenama u vanjskom okruženju. Osim toga, u planovima može biti pogrešnih odluka, koje je potrebno ispraviti.

Organizacioni planovi se razlikuju po:

sastanak,

periode delovanja.

Planovi su raspoređeni prema namjeni:

1 definisanje strategije razvoja organizacije, opravdavanje nove proizvodnje, novih proizvoda, novog projekta;

2 razvijanje taktike aktivnosti organizacije za određeni period.

1 glavni pravci razvoja organizacije;

2 odvojena izdanja;

3 detaljan program proizvodno-privredne djelatnosti.

Prema periodima važenja planovi mogu biti:

dugoročno,

srednjoročno

kratkoročno.

U preduzećima Ruske Federacije postoji sistem planova koji uključuje:

strateški plan;

prognostički planovi (programi),

trenutni plan;

operativni raspored;

poslovni plan.

Dakle, planiranje ima svoje tipove:
U zavisnosti od trajanja (termina) planskog perioda:

1. Dugoročno planiranje (dugoročno, strateško, prognostičko) - planiranje za period od 5 godina ili više;

2. Srednjoročno planiranje - za period od jedne do pet godina;

3. Kratkoročno planiranje:

4 Tekuće (godišnje, polugodišnje, tromjesečno, mjesečno planiranje)

5 Operativne (po deceniji, sedmici, danu, smjeni, satu)

U zavisnosti od sadržaja ekonomske aktivnosti:

1 planiranje proizvodnje

2 marketinški plan

3 logistički plan

4 finansijsko planiranje

Sa stanovišta organizacione strukture preduzeća:

1 opšte poslovno planiranje

2 planiranje aktivnosti pojedinih jedinica

3 planiranje aktivnosti podružnica i podružnica

Ovisno o smjeru i karakteristikama zadataka koje treba riješiti:

strateško ili buduće planiranje

srednjoročno planiranje

taktički (tekući ili proračunski)

Dugoročno planiranje obično pokriva duge vremenske periode - do 10 ili ponekad i više godina. Proces dugoročnog planiranja uključuje sljedeće faze: ekonomsko predviđanje, strateško planiranje, izradu dugoročnog plana. Stoga u dugoročnom planiranju treba što šire koristiti normativno-ciljni pristup, koji se zasniva na definisanju razvojnih potreba i ciljeva, kao i u kombinaciji sa deskriptivnim pristupom zasnovanim na proučavanju postojećih trendova i njihovom proširenju. u budućnost (Dodatak 2).

Srednjoročno planiranje navodi smjernice za dugoročne planove. Planovi se računaju na kraći period. Do nedavno, srednjoročno planiranje je bilo pet godina. Srednjoročnim planovima se predviđa razvoj u određenom nizu mjera u cilju postizanja ciljeva zacrtanih dugoročnim programom razvoja.

Kratkoročno planiranje je izrada planova za jednu ili dvije godine (obično su kratkoročni planovi godišnji planovi). Kratkoročni planovi uključuju specifične načine na koje će se resursi organizacije koristiti za postizanje ciljeva definisanih u dugoročnim planovima. Sadržaj kratkoročnih planova je detaljan po kvartalima i mjesecima.

Sve tri vrste planiranja treba da budu međusobno povezane i ne protivreče jedna drugoj.

Strateško planiranje je jedna od funkcija menadžmenta, a to je proces izbora ciljeva organizacije i načina za njihovo postizanje. Strateško planiranje daje osnovu za sve menadžerske odluke, funkcionisanje organizacije, motivaciju i kontrolu. Bez iskorištavanja prednosti strateškog planiranja, organizacije u cjelini i pojedinačni članovi biće lišeni jasnog načina da procijene svrhu i smjer poslovanja. Proces strateškog planiranja pruža okvir za upravljanje članovima organizacije.

Prediktivno planiranje detaljizira i razvija najvažnije zadatke strateškog plana i osmišljeno je da doprinese njihovoj implementaciji. Moraju uzeti u obzir moguće opasnosti povezane sa vanjskim okruženjem, procijeniti rizik i pružiti opcije za planirana rješenja. Sastav programa prognoze određuje karakteristike određenog perioda i probleme karakteristične za razvoj organizacije.

Tekuće planiranje je priprema i organizacija plana preduzeća i njegovih odjeljenja za godinu sa tromjesečnim pregledom. Odnedavno neke organizacije, zbog neizvjesnosti vanjskih faktora, prave tekuće planove za šest mjeseci. Aktuelni plan je organski povezan sa strateškim, pojašnjava ga i detaljizira za određenu godinu i usmjerava ga na maksimalno korištenje resursa.

Operativno planiranje proizvodnje podrazumeva izradu zadataka i metoda za njihovu realizaciju za kratke vremenske periode (mjesec, dekada, dan). U ovom planu su uglavnom detaljno prikazani kvantitativni (volumetrijski) pokazatelji proizvodnje. Operativni plan najčešće ima oblik rasporeda, u kojem su obim proizvodnje ili rada naznačeni datumom, što omogućava kontrolu i upravljanje.

Poslovni plan je sveobuhvatan plan za pripremu i razvoj nove proizvodnje, novih proizvoda i novog projekta. Svrha izrade poslovnog plana je da menadžmentu kompanije, poslovnim partnerima pruži potpunu sliku o proizvodnoj i finansijskoj situaciji organizacije, mogućnosti njenog razvoja, a budućim investitorima - povjerenje u pouzdanost svojih ulaganja i stvoriti povjerenje u menadžment.

Planiranje proizvodnje

Proizvodnja je složen zadatak. Neke firme proizvode ograničen broj proizvoda, druge nude širok asortiman. Ali svako preduzeće koristi različite procese, mehanizme, opremu, radne vještine i materijale. Da bi ostvarila profit, kompanija mora sve ove faktore organizirati na takav način da proizvodi pravu robu najvišeg kvaliteta u pravo vrijeme uz najnižu cijenu.

Prioritet je koje stavke su potrebne, koliko ih je potrebno i kada su potrebne. Prioritete postavlja tržište. Odgovornost je proizvodnog odjela da razvije planove koji će zadovoljiti potražnju tržišta koliko god je to moguće.

Produktivnost je sposobnost proizvodnje da proizvodi dobra i usluge. Na kraju krajeva, to zavisi od resursa kompanije – opreme, radne snage i finansijskih sredstava, kao i od mogućnosti blagovremenog dobijanja materijala od dobavljača. U kratkom vremenskom periodu produktivnost (proizvodni kapacitet) je količina posla koja se može obaviti uz pomoć radne snage i opreme u određenom vremenskom periodu.

Sistem planiranja i kontrole proizvodnje sastoji se od pet glavnih nivoa: 1 strateški biznis plan; 2 plan proizvodnje (plan prodaje i poslovanja); 3 glavni plan proizvodnje; 4 plan potreba za resursima

Svrha plana:

1 horizont planiranja - vremenski period od trenutnog trenutka do određenog dana u budućnosti, za koji je plan dizajniran

2 nivo detalja - detalji o proizvodima neophodnim za ispunjavanje plana

3 ciklus planiranja - učestalost revizije plana

Na svakom nivou potrebno je odgovoriti na tri pitanja:

1 koji su prioriteti – šta treba proizvesti, koliko i kada?

2 Kojim proizvodnim kapacitetima raspolažemo, kojim resursima raspolažemo?

3 Kako se neusklađenosti između prioriteta i učinka mogu riješiti?

Plan prodaje

Prodaja proizvoda je jedan od aspekata komercijalne aktivnosti industrijskog preduzeća. Prodaja je sredstvo za postizanje ciljeva preduzeća i završna faza identifikacije ukusa i preferencija kupaca.

Prodaja proizvoda za preduzeće je važna iz više razloga: obim prodaje određuje druge pokazatelje preduzeća (prihod, profit, profitabilnost). Osim toga, proizvodnja i logistika ovise o prodaji. Tako se u procesu marketinga konačno utvrđuje rezultat rada preduzeća koji ima za cilj proširenje obima aktivnosti i maksimiziranje profita.

Prilagođavajući prodajnu mrežu i uslugu prije i nakon kupovine robe potrebama kupaca, proizvodno preduzeće povećava svoje šanse u konkurenciji.

Logistički plan

Materijalno-tehničko snabdevanje - obezbeđivanje preduzeća svim vrstama sredstava za proizvodnju na osnovu nacionalnog ekonomskog plana. Materijalno-tehničko snabdijevanje je osmišljeno tako da obezbijedi normalne proizvodne i ekonomske aktivnosti preduzeća u cilju ispunjavanja i prekomjernog ispunjavanja proizvodnog programa koji im je dodijeljen.
Nijedno preduzeće ne može pravilno funkcionisati bez dobro uspostavljenog logističkog sistema, a svako preduzeće teži optimalnom procesu rada, minimalnim troškovima i maksimalnim koristima.

Evo glavnih zadataka organizacije i planiranja materijalno-tehničkih resursa:

1 utvrđivanje i obezbjeđivanje potreba za materijalnim resursima

2 izrada planova nabavke i kontrola njihove implementacije

3 obračun obavezne rezerve i njihovo operativno regulisanje

4 raspodjelu materijalnih sredstava i kontrolu njihovog trošenja

5 razvoj standarda za upotrebu opreme, mašina i materijala

6 organizacija skladištenja, računovodstva i skladištenja materijalnih sredstava

7 Proširenje samonosivih odnosa između preduzeća i organizacija za snabdevanje i marketing

Finansijsko planiranje u preduzeću

Finansijsko planiranje je planiranje svih prihoda i pravaca trošenja novca kako bi se osigurao razvoj preduzeća. Finansijsko planiranje se sprovodi izradom finansijskih planova različitog sadržaja i namene, u zavisnosti od zadataka i predmeta planiranja.

Svrha finansijskog planiranja je povećanje efikasnog korišćenja dugoročnih i kratkoročnih finansijskih sredstava. U procesu planiranja razvijaju se mjere za povećanje prinosa na kapital, stabilnost preduzeća, minimiziranje rizika i sl.

Planiranje aktivnosti firme zasniva se na činjenici da je u unutrašnjem okruženju svake firme mehanizam cijena gotovo u potpunosti zamijenjen svjesnim djelovanjem i autoritativnim odlukama poduzetnika i menadžera. Preduzetnik svjesno određuje glavne pravce aktivnosti unutar kompanije. Zaposleni, kao učesnici u aktivnostima unutar kompanije, gube slobodu djelovanja svojstvenu nezavisnim i nezavisnim tržišnim subjektima, njihovo ponašanje je pod kontrolom menadžera preduzeća. Ograničena veličina firme omogućava joj da kontroliše radnje koje se u njoj odvijaju, i na taj način minimizira neizvesnost tržišnog okruženja i njegove negativne posledice. Planiranje postaje moguće kada odnosi između firmi prerastu prirodu slučajnih, jednokratnih tržišnih transakcija i postanu stabilniji i dugoročniji.

Operativno planiranje je nastavak tekućeg i kratkoročnog planiranja proizvodnje, formiranje proizvodnih programa i zadataka za odjele do određenog radnog mjesta.

Glavne vrste operativnih planova su: operativni kalendarski plan, smjenski dnevni zadatak i raspored kretanja proizvoda u okviru tehničkog procesa.

Operativni kalendarski plan sadrži redoslijed i vrijeme puštanja u promet proizvoda i njihovih serija po danima u tjednu, utovar proizvodnih linija i opreme i glavni je dokument za izradu smjensko-dnevnih zadataka.

U smjensko-dnevnom zadatku naznačen je specifičan asortiman i broj proizvoda potrebnih za normalno funkcioniranje proizvodnog procesa kako ove radionice, tako i onih uz nju. Smjenski dnevni zadaci mogu biti dopunjeni rasporedom kretanja proizvoda, pojedinih dijelova proizvoda.

Kalendarsko planiranje uključuje raspodjelu godišnjih planskih ciljeva po proizvodnim jedinicama i rokovima, kao i dovođenje utvrđenih pokazatelja do konkretnih izvršilaca poslova. Uz njegovu pomoć razvijaju se smjenski dnevni zadaci i dogovara se redoslijed rada pojedinih izvođača.
Prilikom realizacije izrađenog kalendarskog plana vodi se operativna evidencija o napretku njegove implementacije - prikupljaju se informacije o stvarnoj implementaciji plana, obrađuju se i prenose nadležnim službama preduzeća.