Priručnici o menadžmentu u obrazovanju. S.V. KorotkiyManagement. Tutorial. Formalne i neformalne organizacije

© S. V. Korotkiy, 2019

ISBN 978-5-4493-2717-8

Kreiran sa inteligentnim izdavačkim sistemom Ridero

Uvod

Ovaj udžbenik ističe širok spektar problema u razvoju menadžmenta kao važnog faktora društveno-ekonomskog napretka Rusije.

Materijal priručnika za obuku sistematiziran je u sljedećem redoslijedu:

– teorijske osnove savremenog menadžmenta, glavne škole menadžmenta i faze razvoja menadžmenta u svijetu;

– opšta metodološka pitanja teorije i prakse upravljanja; sadržaj glavnih funkcija menadžera (planiranje, organizacija, motivacija, kontrola);

- psihološke i socijalne osnove menadžmenta: psihološke karakteristike menadžmenta koje utiču na ponašanje osoblja, aktivnosti i komunikaciju, problemi grupne dinamike (moć, liderstvo, stil rukovođenja, neformalna interakcija u organizaciji, konflikti).

Ovakva struktura udžbenika omogućiće studentima da ovladaju osnovnim teorijskim odredbama savremenog menadžmenta, da prouče sadržaj osnovnih funkcija menadžera i, na kraju, da formiraju i unaprede svoja znanja iz oblasti savremenog menadžmenta.

Odjeljak 1. Metodološke osnove menadžmenta

Tema 1.1. Evolucija razvoja menadžmenta kao naučnog pravca

1.1.1. Faze razvoja menadžmenta u svijetu

Konvencionalno se može izdvojiti osam faza razvoja menadžmenta.

Prva faza u razvoju menadžmenta započela je početkom dvadesetog veka i povezana je sa učenjem F. Taylora. U svojoj knjizi "Principi naučnog menadžmenta" (1911) prvi je razmatrao naučne pristupe i principe za izgradnju sistema upravljanja. Pod uticajem Taylorovog učenja pojavili su se nešto kasnije Frank i Lilijan Gilbert, Ganita, naučni radovi o menadžmentu.

Druga faza (1920-te do danas) razvoja menadžmenta povezana je sa pojavom administrativne (klasične) škole menadžmenta, čiji su osnivači bili A. Fayol, P. Urwick, D. Mooney, P. Sloan. Konkretno, A. Fayol je bio prvi koji je predložio novu teoriju menadžmenta, otkrivajući njene funkcije, principe i potrebu za teorijskim proučavanjem.

Treća faza (1930-ih do danas) razvoja menadžmenta naziva se "neoklasičnom", a vezuje se za pojavu škole "ljudskih odnosa", čijim se osnivačem smatra profesor E. Mayo sa Univerziteta Harvard. Nastanak ove škole vezuje se i za imena naučnika A. Fayola, D. Mooneyja, P. Sloana.

Četvrta faza u razvoju menadžmenta odnosi se na period 1940-1960. Tokom ovih godina odvija se evolucija menadžerske misli koja ima za cilj razvijanje teorije menadžmenta zasnovane na dostignućima psiholoških i socioloških nauka, koje odlučujuće utiču na čoveka kao subjekta upravljanja.

Peta faza (od 1950-ih do danas) razvoja menadžerske misli razlikuje se od svih prethodnih po tome što nastaju savremene kvantitativne metode za donošenje i potkrepljivanje menadžerskih odluka pod uticajem široke upotrebe u praksi ekonomsko-matematičkih metoda i elektronskih računara. i na osnovu napretka u kibernetici i matematici. Ovaj proces se uspješno razvija do danas.

Šesta faza razvoja menadžmenta može se pripisati periodu 1970-1980. Naučnici razvijaju nove pristupe u razvoju teorije menadžmenta, čije značenje je da je organizacija otvoren sistem koji se prilagođava spoljašnjem okruženju. Na osnovu ove poruke uspostavljeni su odnosi između tipova okruženja i različitih modela upravljanja. Ovaj period uključuje teorije: „strateški menadžment“ I. Ansoffa, „teoriju struktura moći između organizacija“ G. Salančika, „kompetitivnu strategiju, konkurentnost, potrošačke kvalitete proizvoda i resursa“ Portera, itd.

Sedma faza odnosi se na 80-te godine, koje su obilježene pojavom novih podvrsta u menadžmentu, otkrićem „organizacijske strukture“ kao moćnog upravljačkog mehanizma, koji je posebno uspješno koristio Japan.

Osma faza razvoja menadžmenta odnosi se na 90-te. U ovoj fazi vidljiva su tri glavna trenda:

- povratak u prošlost;

- stvaranje elemenata društvenog ponašanja je povećanje pažnje ne samo na organizacionu kulturu, već i na različite oblike demokratizacije upravljanja, učešće običnih radnika u profitu, u realizaciji menadžerskih funkcija u drugim oblastima djelovanja;

- Jačanje međunarodne prirode upravljanja povezanog sa globalizacijom svjetske ekonomije.

1.1.2. Škole menadžmenta

Tradicionalna škola menadžmenta

Frederick Winslow Taylor (1856-1915) je osnivač naučnog pristupa menadžmentu i osnivač tradicionalne škole menadžmenta.

Prema Tayloru, glavni zadatak upravljanja preduzećem je maksimalni profit za preduzetnika, u kombinaciji sa maksimalnom dobrobiti zaposlenog. Maksimalni profit za preduzetnika postiže se razvojem do najvišeg stepena savršenstva, čime se obezbeđuje konstantan karakter ostvarivanja profita. Maksimalno blagostanje radnika sastoji se ne samo u povećanju naknade, već i u razvoju do najvećeg mogućeg stepena produktivnosti, što bi mu omogućilo da daje rad najvišeg kvaliteta, što dalje znači da mu se, ako je moguće, precizno obezbeđuje ovaj kvalitet rada za koji je najprirodnije sposoban.sklonosti. Naučnim pristupom organizaciji rada, Tejlor rešava dva suprotna zadatka, ujedinjujući interese preduzetnika i radnika: da postavi visoke nadnice i smanji cenu rada. Resurs koji je pronašao je ogromna razlika između količine posla koju prvoklasni radnik može obaviti pod povoljnim uslovima i onoga što zapravo radi običan radnik.

Osnovi za uvođenje naučne organizacije rada su:

- nedovoljna produktivnost većine radnji svakodnevnih aktivnosti dovodi do ogromnih gubitaka;

- lijek nije u potrazi za izvanrednom ličnošću, već u sistematskoj organizaciji rada;

- organizacija rada - nauka zasnovana na zakonima, principima;

- osnovni principi naučne organizacije rada podjednako su primjenjivi na sve vrste ljudskih aktivnosti.

Taylor identificira tri razloga za slabu produktivnost radnika:

- zabluda da povećanje proizvodnje dovodi do gubitka posla značajnog broja zaposlenih radnika;

- pogrešan sistem organizacije upravljanja preduzećem;

- Otprilike praktične metode vođenja.

Tip poslovnog upravljanja (u Tejlorovo vreme) u kojem radnik pokazuje svu svoju inicijativu u zamenu za neki poseban podsticaj, Tejlor naziva - "inicijativa-ohrabrenje". Ovakav tip organizacije upravljanja zasniva se na činjenici da, prepuštajući nadmoć radnicima u pitanjima proizvodnje, administracija svoje radnike iskreno suočava sa problemom najbolje i najekonomičnije proizvodnje rada, tj. u praksi je proces organizovanja proizvodnje u milosti radnika, a oni svoj zadatak vide u tome da nateraju radnika da pokaže svu svoju inicijativu i veštinu kako bi ostvario što veći prihod za svog preduzetnika.

Taylor predlaže naučni menadžment, koji se zasniva na četiri velika osnovna principa menadžmenta:

1. Naučne osnove proizvodnje

Razvoj naučne osnove kao zamena za tradicionalne grube metode za svaki pojedinačni rad.

2. Odabir radnika na naučnim osnovama

U organizaciji menadžmenta tipa „inicijativa-nagrada“, radnik je sam birao specijalnost i sam se obučavao u njoj, tj. razvio svoju individualnost, birajući one alate i metode koji su mu se svidjeli. U naučnoj organizaciji rada selekcija radnika se odvija na naučnim osnovama. Međutim, konačni izbor radnika može se napraviti tek nakon testiranja. Tejlor je posmatrao radnika kao produžetak mašine i smatrao je glavnim zadatkom potpunu sinhronizaciju čoveka sa mašinom.

3. Obuka radnika

Radnik koji je najbolje opremljen da nosi ćorke potpuno je nesposoban da razumije osnove nauke koje se odnose na njegov rad. Nesposobni radnici - otpustiti, sposobni - ohrabriti. Jedan od osnovnih principa je usklađenost ljudi sa strukturom.

Maksimizirajući dobrobit radnika, Taylor je više mislio na povećanje njegove produktivnosti, jer je vjerovao da brzo bogaćenje nije korisno za većinu ljudi.

Veličina povećanja stope zavisi od prirode posla: za običan rad iste vrste moguće je povećanje od 30%; na poslu koji ne zahtijeva psihički stres, već jak fizički stres i dovodi do umora - za 50-60%; za rad koji zahtijeva specijalno obrazovanje - 70-80%; na visokokvalifikovanim poslovima koji zahtevaju visok mentalni stres - 80-100%.

4. Bliska prijateljska saradnja između menadžmenta i radnika: preraspodjela odgovornosti.

U tipu upravljačke organizacije "inicijativa-ohrabrenje", uspjeh preduzeća zavisio je od sposobnosti da se inicijativa dobije od radnika. Administracija je bila angažovana na „izbijanju“ inicijative od radnika, dok je proces organizovanja proizvodnje i proizvodnje radne snage bio na rukama radnika. Naučnim pristupom realizacija inicijative odvijala se po principu apsolutne jednoobraznosti, a uspjeh je više zavisio od izrade planova od strane uprave i lekcija (zadataka) za radnike, koji su rađeni na osnovu planova. Menadžment se mora optimizirati u smislu povećanja kvantiteta i kvaliteta pripremnih aktivnosti koje će omogućiti radniku da bolje i brže obavi posao. U preduzeću se pojavljuje sloj „neproizvodnih“ radnika, koji stvaraju uslove za efikasan rad „proizvodnih“ radnika.

Razgovore između nadređenih i podređenih treba voditi tonom koji odgovara njihovom nivou. I radnika treba ohrabriti da o svim poteškoćama razgovara sa šefom.

Osnove Taylorove naučne organizacije rada: nauka umjesto tradicionalnih vještina; harmonija umjesto kontradikcije; saradnja umjesto individualnog rada; maksimalne performanse umjesto ograničenih performansi; razvoj svakog pojedinog radnika do maksimalno dostupne produktivnosti i maksimalnog blagostanja.

Ciljevi preduzeća:

- da radniku povjeri najvišu vrstu posla, koja mu je dostupna prema njegovoj spretnosti, vještini, sposobnostima i fizičkoj konstituciji;

- ohrabriti ga da uloži maksimum rada dostojnog prvoklasnog predstavnika svoje kategorije i teži uspjehu;

– podsticati povećanje stope za 30-100%.

Analizirajući najčešći tip organizacije "na vojničkoj nozi", Taylor ističe da je u ovoj vrsti organizacije šef odgovoran za uspjeh cijele radionice, ali se ne može naći minimalan broj funkcija koje šef mora obavljati. jedna osoba. S tim u vezi, potrebno je ukinuti ovu vrstu organizacije, premjestiti mentalni rad iz radionice u odjele za planiranje i distribuciju, a šefu ostaviti samo izvršne funkcije. Ova vrsta organizacije je funkcionalni tip administracije, koji se sastoji u takvoj raspodjeli rukovodećih poslova da svaki zaposleni obavlja što manje funkcija, što omogućava da se u relativno kratkom vremenu pripreme službenici za ulogu predradnika, naređujući i pomaganje. Što je pozicija viša, to je raspon funkcija uži u odnosu na funkcije nižeg rukovodećeg osoblja, ali su detaljnije i dublje.

Ako je ranije organizator bio na prvom mjestu, sada je sistem na prvom mjestu, tj. ulogu organizatora treba svesti na uspostavljanje organizacije samog sistema.

Uz naučnu organizaciju rada, snalažljivi i inteligentni radnici mogu prerasti u administrativne pozicije. Nijedan radnik ne bi trebao očekivati ​​da će biti unapređen dok ne pripremi zamjenu za sebe.

Naučna osnova rada leži u određenim širokim općim principima, a ono što pojedinac smatra najboljim mehanizmom za primjenu ovih principa ne smije se ni na koji način miješati sa samim principima. Ne postoji jedinstven lijek za uklanjanje svih poteškoća, smatra Taylor, sve dok su neki rođeni lijeni ili nesposobni, dok su drugi pohlepni i okrutni. Sve dok ima poroka i zločina, biće i siromaštva, bijede i nesreće.

Nijedan definitivni lijek ne može osigurati kontinuiranu dobrobit radnika i poslodavaca, jer ovisi o toliko mnogo faktora da će neizbježno doći do perioda kada obje strane moraju patiti u većoj ili manjoj mjeri. Ali sa naučnom organizacijom rada, period prosperiteta će biti duži, a svađa i neprijateljstvo će biti manje oštri.

Stavovi Henryja Forda o poslovnom upravljanju

G. Ford nije postao osnivač nijedne naučne škole menadžmenta, ali se on, uz F. W. Taylor i A. Fayol, smatra jednim od očeva modernog menadžmenta. I, uprkos činjenici da su brojni njegovi principi proizvodnje i izjave dijametralno suprotni principima modernog menadžmenta, njegov doprinos američkoj ekonomiji i njegova dostignuća u ovoj oblasti vrijedni su pažnje. Kao što je jedan američki novinar rekao: "Fordova knjiga neće se svidjeti poduzetnicima, ali će im pomoći da se obogate."

G. Ford (1863-1947) - poznati američki industrijalac koji je stvorio prvi automobil sa 4-taktnim motorom, ušao je u istoriju kao izumitelj montažne trake i jedan od najpoštenijih milionera, izvukao je Ameriku iz ekonomske depresije i postao simbol američke ekonomije.

Čuvena knjiga Henrija Forda, Moj život, moja dostignuća, je katekizam romantičnog mehaničara. Njegove ideje i metode organizovanja proizvodnje, opisane u ovoj knjizi, uvedene su u delatnost hiljada preduzeća i zaslužuju pažnju svake osobe koja organizuje sopstveni biznis.

G. Ford je napisao da je život putovanje, a ljudi su navikli živjeti samo napola živi. Moć i mašinerija, novac i imovina korisni su samo ukoliko doprinose slobodi života. Cilj njegove teorije je stvoriti izvor radosti iz svijeta.

Akcionari imaju pravo da budu samo ljudi koji se i sami bave poslom, smatrajući preduzeće instrumentom usluge, a ne mašinom koja zarađuje novac. Sve što se dešava u preduzeću treba da bude lična stvar svakog zaposlenog. O aktuelnim poslovnim pitanjima ne bi trebalo da odlučuju genijalci organizacije, već sistem. Proizvodnju ne kontroliše osoba, već proces rada. Menadžment i liderstvo su identični koncepti. Stvari se ne mogu kontrolisati odozgo. Neophodno je izbjegavati formalizaciju i težiti manjoj raspodjeli ovlaštenja. Međutim, za sve postoji mjera racionalnosti: šef radionice mora računati samo na količinu proizvodnje, nema razloga da dijeli snage, preusmjeravajući ga na drugu oblast.

Većina ljudi može obaviti posao, ali je lako dopustiti da ih titula nadvlada. Prečesto titula služi kao znak za otpuštanje s posla. Veliki dio ličnog nezadovoljstva proizlazi iz činjenice da titule i dostojanstvenici nisu uvijek pravi lideri u stvarnosti. Svi su spremni prepoznati rođenog vođu - osobu koja može razmišljati i naređivati.

Siromaštvo u velikoj mjeri dolazi od vučenja mrtvih tereta. Zahtevati da se na ovaj ili onaj rad uloži više truda nego što je potrebno znači biti rasipnički. Ekstravagancija je rezultat nedovoljno svjesnog odnosa prema našim postupcima ili nepažljivog izvršenja istih.

Osnovni principi proizvodnje:

“Ne boj se budućnosti i ne poštuj prošlost. Ko se boji budućnosti, tj. neuspjeha, on sam ograničava obim svojih aktivnosti. Neuspjeh vam samo daje izgovor da počnete iznova i pametnije. Iskren neuspjeh nije sramotan; sramni strah od neuspjeha. Prošlost je korisna samo ako nam pokazuje put i sredstva razvoja.

- Ne obraćajte pažnju na konkurenciju. Neka radi onaj ko najbolje radi posao. Pokušaj poremetiti nečije stvari je zločin, jer znači pokušaj da se poremeti život druge osobe u potrazi za profitom i uspostavljanjem vladavine sile umjesto zdravog razuma.

Zapisnici koje posvećujemo konkurentskim preduzećima su neisplativi za naše poslovanje. Bolje je dati sve od sebe da poboljšate dobru ideju nego juriti druge nove ideje.

- Stavite rad za opšte dobro iznad profita. Prema G. Fordu, prevaga finansijskih interesa uništava princip usluge, jer sav interes je usmjeren na današnju dobit. Ali ako služite radi same službe, radi satisfakcije, koju daje svest o ispravnosti stvari, onda će se novac automatski pojaviti u izobilju. Pohlepa za novcem je siguran način da ne dobijete novac. Svrha novca nije nerad, već umnožavanje sredstava za korisnu službu.

Pohlepa je vrsta miopije. Predatorsko gubljenje vremena i truda uzrok je visokih cijena i niske zarade.

Proizvoditi znači kupiti sirovine po razumnim cijenama i pretvoriti ih, uz moguće najmanje dodatne troškove, u dobar proizvod. Zakoni rada su poput zakona gravitacije, ko god im se suprotstavi, prisiljen je da testira njihovu moć. Trebalo bi uzeti nešto što je dokazalo svoju prikladnost i eliminisati sve nepotrebno u tome.

Pogrešno je započeti proizvodnju dok se sam proizvod ne usavrši. Prava jednostavnost povezana je s razumijevanjem praktičnog i svrsishodnog. Proizvodnja mora proizaći iz samog proizvoda. Fabrika, organizacija, marketing i finansijski aspekti se sami prilagođavaju proizvedenom proizvodu. Većina proizvođača je spremnija prihvatiti promjenu u proizvodu nego u metodama njihove proizvodnje, mi koristimo obrnuti metod.

Ekstremno visoke cijene uvijek su znak nezdravog poslovanja. Svaki monopol i svaka težnja za profitom je zlo.

Špekulacije gotovim proizvodima nemaju nikakve veze s poslovanjem - to je pristojniji oblik krađe, koji se ne može iskorijeniti zakonom. Ako nismo u stanju proizvoditi, ne možemo ni posjedovati.

Prema G. Fordu, ne može biti apsurdnije i štetnije po čovječanstvo izjave od toga da su svi ljudi jednaki. Nisu svi ljudi podjednako nadareni. G. Ford je napomenuo da svakoga treba postaviti tako da razmjera njegovog života bude u proporcionalnoj mjeri sa uslugama koje pruža društvu.

G. Ford piše: „Nikada ne pitamo osobu koja kod nas traži posao o prošlosti – ne zapošljavamo prošlost, već osobu. U osnovi ne prihvatamo udate žene čiji muževi imaju posao. U malom preduzeću čovek živi u atmosferi konkurencije, a u velikom preduzeću u atmosferi saradnje.

Velika većina želi da bude vođena, želi da drugi odlučuju umjesto njih u svim slučajevima i da ih oslobađaju odgovornosti. Za većinu ljudi kazna je potreba za razmišljanjem. Ne vole promjene koje nisu sami predložili. Nedostatak svih radikalnih reformi je što se želi promijeniti osoba i prilagoditi je određenim temama.

Javno mnjenje je velika policijska snaga za one ljude koje treba držati u redu. Većina ljudi ne može bez prinude javnog mnijenja. Nije tako loše biti budala zarad pravde.

Preduzeće može da živi samo u onoj meri u kojoj razvija talente svojih zaposlenih i njihovu efikasnost, jer se samo uz njihovu pomoć može nastaviti preduzeće. G. Ford je pristalica utilitarnog obrazovanja; vjerujemo da će istinsko obrazovanje vezati um čovjeka za rad, a ne odvratiti od njega.

Administrativna (klasična) škola menadžmenta

Henri Fayol (1841-1925) je veći dio svog dugog života posvetio upravljanju rudarskim i metalurškim preduzećima. Stoga je mnogo toga u njegovoj bogatoj biografiji, na ovaj ili onaj način, povezano sa tehničkim i geološkim aspektima dotične industrije. Rođen je 1841. godine i studirao je prvo u Lycée Lyonu, a zatim u Nacionalnoj rudarskoj školi u Saint-Etienneu. Godine 1860. pridružio se sistemu rudnika Commentfy, u vlasništvu fabrike za rudarstvo i topljenje poznate kao Comambault, kao inženjer. Cijeli Fayolov radni vijek bio je povezan sa ovom tvornicom. Odstupio je s mjesta generalnog direktora 1918. i ostao direktor kompanije do svoje smrti (1925.). Kada je Fayol napustio svoju funkciju u 77. godini, finansijska pozicija kombinata bila je nepokolebljiva. Posljednje godine svog života Fayol je - baš kao i Taylor u svoje vrijeme - posvetio popularizaciji svojih menadžerskih teorija. Osnovao je Centre d'Etudes Administratives (Centar za administrativne studije) i predsjedavao sedmičnim sastancima istaknutih industrijalaca, pisaca, državnika, filozofa i vojske. Jedna od posljedica ovih sastanaka bila je distribucija od strane maršala Lyautéa (francuska vojska je tada bila u Maroku) 2.000 primjeraka pamfleta u kojem se pokušava primijeniti Fayolov princip na vojsko vodstvo. Fayolovo glavno djelo "Administration, industrielle et generale" ("Opšti i industrijski menadžment") objavljeno je kada je autor već imao 75 godina.

Prema Fayolu, aktivnosti industrijskih preduzeća mogu se podijeliti u šest grupa:

– Tehničke djelatnosti (proizvodnja, dorada i prerada).

– Komercijalna djelatnost (kupovina, prodaja, zamjena).

– Finansijska aktivnost (potraga i optimalno korišćenje kapitala).

– Aktivnosti u cilju obezbjeđenja sigurnosti (zaštita imovine i osoblja).

– Računovodstvo (revizija fondova, bilansa, troškova, statistike).

– Upravljačke aktivnosti (planiranje, organizacija, komandovanje, koordinacija, kontrola).

Fayol je razlikovao menadžment od liderstva. Napisao je: „Menadžment je aktivnost u kojoj učestvuju menadžeri i zaposleni u korporaciji. Menadžerska funkcija se razlikuje od ostalih pet glavnih funkcija. Ne treba ga brkati sa vođstvom. Upravljati znači voditi preduzeće ka zacrtanom cilju, pokušavajući na najbolji način iskoristiti sve raspoložive rezerve i osigurati stabilnost šest glavnih funkcija. Menadžment je jedna od šest funkcija čiju stabilnost mora osigurati menadžment.

Definišući principe upravljanja, A. Fayol ne tvrdi da su ovi principi ili njihova implementacija nepromjenjivi, niti daje potpunu njihovu listu. Naprotiv, on piše da je broj principa upravljanja neograničen, promjena situacije može povući promjenu pravila, koja se, dakle, u određenoj mjeri ispostavljaju kao proizvod ove situacije. Zatim nastavlja sa razmatranjem četrnaest principa upravljanja koji su odigrali posebnu ulogu u njegovoj karijeri:

– Podjela rada- princip čiji je cilj „proizvesti više i bolje uz isti trud“. Specijalizacija je, prema Fayolu, jedan od znakova prirodnog poretka stvari, koji se uočava i u životinjskom svijetu i u ljudskim zajednicama. Smatrao je da podjela rada ne bi trebala biti ograničena na tehničku djelatnost, već bi se trebala odnositi na sve aspekte rada organizacije. Međutim, u ovom pitanju nije otišao tako daleko kao pristalice naučnog menadžmenta, koji su zadatke podijelili na osnovne elemente. Vjerovao je da "podjela rada ima svoje granice, određene i našim iskustvom i osjećajem za mjeru".

– Snaga“Pravo da se izdaju naređenja i zahtijevaju njihovo izvršenje.” Fayol pravi razliku između "službenog" (povezanog sa pozicijom koja se zauzima "na osnovu povelja") i "ličnog" autoriteta (zbog takvih kvaliteta kao što su inteligencija, životno iskustvo, integritet i sposobnost igranja uloge vođe). On dalje tvrdi da je lični autoritet prvoklasnog menadžera "neophodan dodatak" službenom autoritetu. Fayol navodi da je autoritet uvijek povezan s odgovornošću, a oba pretpostavljaju sposobnost donošenja odluka i, ako je potrebno, izricanja određenih sankcija. Sve je to moguće samo uz dovoljan integritet osobe. Fayol to kaže ovako: „Sposobnost donošenja odluka... određena je razvijenim moralom, nepristrasnošću i čvrstinom... Odgovorna odluka uvijek uključuje određenu hrabrost... Dobar vođa mora imati odlučnost da donosi odgovorne odluke i prenijeti tu odlučnost na druge... Za lidera na visokom nivou, garancija odsustva kao zloupotrebe moći, pa je slabost integritet njegove ličnosti i njegov visoki moralni karakter; ova celovitost, kao što znate, nije izabrana i ne stečena. Dalje piše: „Hrabro prihvatanje i svest o odgovornosti izaziva poštovanje drugih; to je neka vrsta hrabrosti, svuda veoma cenjena. Jasan dokaz za to je mnogo veća ocjena nekih čelnika industrije u odnosu na druge državne službenike istog obima posla, ali - neodgovorna. Ipak, odgovornost se obično ne voli koliko vlasti traže. Strah od odgovornosti parališe mnoge poduhvate i poništava mnoge kvalitete.

– Disciplina- "suštinski se svodi na poslušnost, marljivost, energiju, određeno ponašanje i eksterne znake poštovanja, poštovani u skladu sa dogovorom koji postoji između kompanije i zaposlenih." Fayol vjeruje da disciplina može imati različite oblike u različitim organizacijama i insistira da je ona uvijek jedan od njihovih najvažnijih elemenata. On primjećuje da je vrijeme sklapanja ugovora između pojedinačnog vlasnika preduzeća i radnika prošlost. Umjesto toga, sklapaju se dogovori između udruženja poslodavaca i sindikata, u kojima, u uslovima Prvog svjetskog rata, aktivno učestvuje i država. Prema Fayolu, prelazak sa individualnih na kolektivne ugovore doprinio je razvoju određenih disciplinskih pravila. Istovremeno, uprava nije oslobođena obaveze održavanja discipline, pribjegavajući po potrebi sankcijama kao što su opomene, novčane kazne, suspenzija sa funkcije, premještanje na manje kvalifikovano radno mjesto i otpuštanje.

4. Jedinstvo komandovanja„Podređeni treba da prima naređenja samo od jednog nadređenog.” Prema Fayolu, dvostruke naredbe su u svakom slučaju izvor napetosti, konfuzije i sukoba. On govori o tendenciji podjele komandnih funkcija između pojedinaca i zamagljivanju granica između različitih odjela. Kao rezultat ovih procesa javlja se osjećaj neodgovornosti, a obične komunikacijske veze gube smisao. U određenim slučajevima, lider visokog ranga može davati naredbe radnicima, zaobilazeći menadžere srednjeg nivoa. Fayol piše: „Ako se takve greške ponove, nastat će situacija dvostruke podređenosti sa svim svojim posljedicama, koje uključuju zbunjenost od strane podređenih, iritaciju i nezadovoljstvo od strane vođa koji su bez posla, te ometanje normalan tok rada.”

5. Jedinstvo vodstva- "jedan vođa i jedan plan za niz operacija u cilju postizanja istog cilja." Ako je princip jedinstva komandovanja zahtijevao da svaki podređeni prima naređenja samo od jednog vođe, onda se ovaj princip svodi na jedinstvo upravljanja i plana. Fajolovim riječima, „ovo je uslov za jedinstvo djelovanja, koordinaciju snaga i usmjerenost ka cilju. Tijelo s dvije glave, kako u društvenom tako i u životinjskom svijetu, je čudovište i obično ne opstaje.

6. Podređivanje pojedinačnih interesa zajedničkim- "tera vas da zapamtite da u poslovanju interes jednog podređenog ili grupe podređenih ne treba da bude u suprotnosti sa ciljevima preduzeća." Fayol skreće pažnju na činjenicu da je jedan od najozbiljnijih problema menadžmenta koordinacija zajedničkih i ličnih, odnosno grupnih interesa. O tome piše ovako: „Neznanje, ambicija, sebičnost, lijenost, slabost i svakakve strasti dovode do toga da zajednički interesi slabe, ustupajući mjesto ličnim interesima, a ta okolnost dovodi do vječne borbe.

7. Naknada osoblja -"rad mora biti nagrađen." Fayol razmatra faktore koji određuju nivo plaćanja, ali ne zavise od volje poslodavca, kao što su troškovi života, ponuda radne snage, ekonomska situacija i ekonomska situacija preduzeća. On takođe razmatra različite načine kompenzacije, kao što su vremenska stopa, plaćanje po komadu, plaćanje po komadu, bonus, učešće u dobiti, isplata u naturi i razni nematerijalni podsticaji. On dolazi do sljedećeg zaključka: „Bez obzira na to kakvu nadoknadu zaposleni prima – novac ili beneficije kao što su toplina, svjetlo, sklonište, hrana – njen smisao je da zadovolji potrebe zaposlenog.” Fayol također razmatra i druge nematerijalne poticaje, pokazujući određeni paternalizam u svom pogledu na proizvodne odnose.

8. Centralizacija- "kao podjela rada... svojstvena prirodnom poretku stvari." Uzimajući u obzir pitanje kakvu strukturu – centralizovanu ili decentralizovanu – organizacija treba da ima, Fayol je upoređuje sa živim organizmom: „U svakom organizmu, životinjskom i društvenom, senzacije idu u mozak ili u kontrolni organ, a komande idu od potonje na sve dijelove tijela. pokrećući ga." Jedna od Fayolovih glavnih ideja bila je da su organizacije više nalik živim organizmima nego mašinama. Shodno tome, smatrao je da principe ne treba nametati silom, već ih koristiti pragmatično u skladu sa situacijom. O centralizaciji piše: „Pitanje centralizacije ili decentralizacije je pitanje mjere, pitanje pronalaženja optimalnog uređaja za datu situaciju... Sve što dovodi do povećanja uloge podređenih je decentralizacija, dok je centralizacija praćena slabljenjem ove uloge.”

9. Skalarni lanac- "vertikala moći koja povezuje sve nivoe podređenosti od najvišeg organa vlasti do najnižih nivoa." Poznatiji termini za definisanje ovog koncepta bili bi "hijerarhija" i "kanali" ili "linije komunikacije". Fayol kombinuje ova dva koncepta u svom konceptu skalarnog lanca, ističući potrebu za višim autoritetom i istovremeno naglašavajući da je rešavanje problema upućivanjem na njega daleko od uvek najbrže, a ponekad, ako je u pitanju npr. , o državnim instancama, može biti i predugo. Kako bi se zadržala mogućnost kontrole i izbjegao nepotreban gubitak vremena, predlaže korištenje sistema delegiranja prava i odgovornosti podređenima za obavljanje potrebnih komunikacija. Ovaj pristup je nazvan "trap", "gang plank". Ovakav način komunikacije između pojedinaca istog ranga omogućava rješavanje pojedinačnih problema bez napuštanja datog hijerarhijskog nivoa.

© Izdavačka kuća Williams, 2006

© 1988 Harper & Row Publishers, Inc.

* * *

Predgovor

nastavnik

Glavna svrha knjige Osnove menadžmenta- da pruži čitaocu osnovne informacije o formalnim organizacijama (komercijalnim i nekomercijalnim, velikim i malim) i kako da njima efikasno upravljaju. Efikasan menadžer uvijek uzima u obzir situacijske razlike i, u predviđanju i pripremi za budućnost, djeluje proaktivno umjesto da reaguje na događaje koji su se već dogodili.

Područje menadžmenta je toliko široko da se uvodni kursevi fokusiraju na jedan konceptualni pristup, kao što su procesi upravljanja. Ali, sa stanovišta autora ove knjige, ovako uzak pristup studentima čini medvjeđu uslugu. I tokom godina, mnogi nastavnici su se uvjerili da naša knjiga zadovoljava i njihove potrebe i potrebe njihovih učenika.

Pripremajući se za izlazak ovog trećeg izdanja, pokušali smo da uzmemo u obzir mišljenje nastavnika koji koriste Osnove menadžmenta u obrazovnom procesu, pa čak i oni koji ne koriste ovu knjigu. I nadamo se da je rezultat našeg truda knjiga koja čuva sve ono što joj je u prošlosti donosilo veliki uspjeh. Istovremeno, promijenjen je tako da je još više u skladu sa ciljevima osnovnog kursa menadžmenta.

I dalje smo uvjereni da je eklektičan pristup koji objedinjuje najvažnije i zajedničke ideje i koncepte iz svih velikih škola najbolje odgovara stvarnom svijetu i najkorisniji za učenike. Ne koristimo nalaze bilo koje škole da ujedinimo diskusiju; naprotiv, naglašavamo potrebu da se situacija sagleda u cjelini prilikom donošenja bilo kakvih menadžerskih odluka. Više puta ističemo da menadžer mora nužno uzeti u obzir kako interakciju između različitih elemenata organizacije (tj. internih varijabli) tako i odnos između organizacije i vanjskog okruženja (tj. eksternih varijabli), kao i da svaka njegova odluka na jedan način ili drugi utiče na sve aspekte njegove firme. I to se ne odnosi samo na najviši nivo upravljanja. Pomažući čitaocima da shvate koji faktori određuju uspjeh njihovih budućih upravljačkih odluka, nastojimo poboljšati njihovu učinkovitost na bilo kojem nivou organizacijskog upravljanja.

Budući da su sve varijable i funkcije međusobno povezani, očito je da čitalac mora imati barem osnovno razumijevanje svih funkcija i varijabli da bi pravilno i sveobuhvatno protumačio ovaj ili onaj aspekt aktivnosti organizacije. U suštini, ova knjiga predstavlja iste teme kao i većina drugih poznatih udžbenika menadžmenta, ali se diskusija vodi drugačijim redoslijedom. U suštini, naš pristup organizovanju materijala zasniva se na mudroj izreci Alfreda Čendlera: „Strategija određuje strukturu“.

Raspravu o temama autori organizuju na način da se postigne glavni cilj - da se osigura da čitaoci shvate potrebu da se organizacija sagleda kao celina, te da se mora uzeti u obzir odnos između svih elemenata i varijabli. prilikom donošenja i provođenja bilo kakvih odluka. Sama struktura ove knjige jasno pojačava suštinsku poruku da su teorija i praksa menadžmenta evolucijske i da čak i opšteprihvaćeni koncepti možda moraju da se promene.

strukturu knjige

Prvi dio ovog izdanja uključuje pet poglavlja: pregled knjige, poglavlje o evoluciji teorije i prakse upravljanja, teme kao što su društvena odgovornost i etika.

Detaljna rasprava o upravljačkim funkcijama počinje u Dijelu II. Bavi se takozvanim procesima povezivanja: komunikacijom i donošenjem odluka. Sa naše tačke gledišta, ovakav redosled prezentacije materijala omogućava nam da naglasimo potrebu za integrisanim pristupom problemima upravljanja i pomaže čitaocima da shvate važnost situacionih faktora. Međutim, ovaj dio je predstavljen na način da nastavnici koji više vole da započnu sa upravljačkim funkcijama mogu lako krenuti svojim putem.

Dio III posvećen je glavnim upravljačkim funkcijama. Dva poglavlja se bave funkcijom planiranja, dva organizacijskom funkcijom, a dva motivacijom i kontrolnom funkcijom.

Četvrti dio ima poseban odjeljak o grupnoj dinamici i vodstvu, što bi nastavnik mogao uzeti u obzir kada raspravlja o funkciji motivacije.

Dio V ima za cilj da uvede nove teme i da sumira ono što je čitalac naučio iz prethodnih poglavlja. Poglavlje 19 bavi se ljudskim faktorima i pitanjima upravljanja ljudskim resursima. Poglavlja 20 i 21 govore o tome kako se upravlja operacijama organizacije, što je ključno za njen učinak. U Poglavlju 22, rezimiramo ono što smo naučili o efektivnom upravljanju i pokazujemo kako holistički pristup može poboljšati poslovne performanse u budućnosti.

Hvala

Prije svega, želimo se posebno zahvaliti na vrijednom doprinosu ovoj publikaciji dekanu Poslovne škole. Franklin Purdue na koledžu Salisbury Timothy S. Mescon. Autor je originalnog poglavlja o strateškom planiranju i dijela 10. poglavlja o implementaciji i kontroli u planiranju. Također smo duboko zahvalni Richardu G. Deanu i Thomasu B. Clarkeu sa Univerziteta Georgia State za njihov neprocjenjiv doprinos dvama novim proizvodnim poglavljima. David Bruce sa istog univerziteta bio je od velike pomoći u naglašavanju međunarodnih i globalnih poslovnih problema. Njegove materijale naći ćete u različitim poglavljima ove knjige. Veliko hvala i Claudia Rawlins sa Univerziteta Kalifornije (Chico) na njihovoj pomoći.

Želio bih da izrazim svoju zahvalnost ljudima koji su pružili najzanimljivije studije slučaja za svako poglavlje i dio našeg udžbenika: Caron St. John (Georgia State University), Murray Silverman, Jane Baack i Paul Schonemann (Univerzitet u San Francisku).

I veliko hvala svima koji su ga pročitali u različitim fazama pripreme rukopisa i dali korisne preporuke za njegovo unapređenje.

Michael X. Mescon

Michael Albert

Franklin Hedouri

Od izdavača

Vi, čitalac ove knjige, njen ste glavni kritičar i komentator. Cenimo vaše mišljenje i želimo da znamo šta smo uradili kako treba, šta je moglo da se uradi bolje i šta biste još želeli da mi objavimo. Zainteresovani smo da čujemo bilo koje druge komentare koje biste želeli da nam izrazite.

Čekamo vaše komentare i radujemo se njima. Možete nam poslati papir ili e-mail, ili jednostavno posjetite naš web server i tamo ostavite svoje komentare. Jednom riječju, na bilo koji način koji vam odgovara, javite nam se sviđa li vam se ova knjiga ili ne, a također iznesite svoje mišljenje o tome kako naše knjige učiniti zanimljivijima za vas.

Prilikom slanja pisma ili poruke ne zaboravite navesti naslov knjige i njene autore, kao i povratnu adresu. Pažljivo ćemo pročitati Vaše mišljenje i svakako ga uzeti u obzir pri odabiru i pripremi za objavljivanje narednih knjiga. Naše koordinate:

Adrese za pisma sa:

Rusija: 115419, Moskva, poštanski fah 783

Ukrajina: 03150, Kijev, poštanski fah 152

Dio I. Elementi organizacije i upravljanja

Dakle, krećemo na uzbudljivo putovanje. Značajan dio teritorije koji se proučava bit će vam nepoznat ili čak kontradiktoran onome što mi, kako nama Izgleda, mi znamo. Ograničeno vrijeme i prostor knjige dodatno komplikuju stvari. Ali uprkos ovim problemima, konačno odredište našeg putovanja opravdava naše napore. Ovladaćete osnovnim konceptima menadžmenta i organizacije, odnosno temom od velike praktične vrednosti i veoma važnom za skoro svakog člana savremenog društva.

Općenito je prihvaćeno da će putovanje biti uspješnije ako putnik zamisli šta ga čeka. I naš slučaj nije izuzetak. Kao što ljudi proučavaju kartu zemlje prije nego što se provozaju preko nje, tako počinjemo u poglavlju 1 s općim opisom organizacija, njihovog značenja i prirode upravljanja. U poglavlju 2 govorićemo o razvoju menadžmenta, što je glavna tema ove knjige.

Kada krenete na put, naravno, želite da budete sigurni da je vaš automobil u savršenom redu. Svaki vozač razumije da ako kočnice pokvare u planinama, nove svijeće neće pomoći. Vjerovatno će htjeti provjeriti i druge aspekte predstojećeg putovanja, kao što su da li na trasi ima benzinskih pumpi i kakvo je stanje na putevima. Slično, menadžer organizacije mora razumjeti i razmotriti kako kritični faktori, ili elementi kompanije, i spoljne sile koji utiču na nju. Sa elementima organizacije koji se tzv interne varijable, naučićete u 3. poglavlju i faktore spoljašnje okruženje, ili vanjske varijable, opisane su u 4. poglavlju.

Nastavimo analogiju s autoputovanjem. Svaki iskusni vozač razumije da njegov automobil može postati izvor opasnosti. Sigurnosna pitanja ga brinu ništa manje od tehničke efikasnosti mašine. Slično, menadžer organizacije mora uzeti u obzir njen uticaj na društvo. Poglavlje 5 je posvećeno ovoj temi.

Poglavlje 1 Organizacije, menadžeri i uspješno upravljanje

Uvod

U našem dinamičnom vremenu, upravljanje organizacijom je težak zadatak; ne može se uspješno riješiti šablonskim formulama. Menadžer treba da zna i razumije opća pravila, uzimajući u obzir veliki broj varijabli koje razlikuju situacije upravljanja. U ovom poglavlju predstavićemo osnovne definicije pojmova kao što su organizacija, menadžment i menadžeri i ukratko opisati njihove glavne karakteristike. Takođe ćemo definisati uspeh organizacije i njene glavne komponente: efikasnost, efektivnost i produktivnost. Naš cilj je stvoriti osnovu za dalju diskusiju i pokazati opći smjer našeg kretanja. Dok čitate ovo poglavlje (kao i svi ostali), trebali biste pokušati ne samo zapamtiti definicije glavnih pojmova, već i razumjeti njihovu suštinu.

Nakon čitanja ovog poglavlja, trebali biste biti u stanju razumjeti termine i koncepte navedene na početku ovog poglavlja.

Šta određuje uspjeh organizacije

Situacija 1. Kako pobijediti u kompjuterskoj igrici

Shvativši da je pred kompjuterskim poslovanjem velika budućnost, dvije firme su odlučile da se takmiče. Firma A je velika američka korporacija koja je već postala lider u oblasti elektronike. Može uložiti milione u novi posao i sprovesti istraživanje tržišta, zaposliti odlične tehničare i prodavače i izgraditi nove fabrike opremljene najnovijom tehnologijom. Firma B ima samo dva napuštanja fakulteta čije je iskustvo u elektronici ograničeno na prodaju ilegalnih besplatnih uređaja za velike udaljenosti. Počevši sa razvojem, ne troše ni centa na istraživanje. Njihov početni kapital je 1.300 dolara od prodaje Volkswagenovog autobusa i džepnog kalkulatora. Njihova kancelarija je u spavaćoj sobi jednog od partnera, a montažna traka je u garaži. Koja će firma biti uspješnija?

Odgovor je očigledan: firma A, u našem primjeru - RCA Corporation. Ali jedva da ste videli njene kompjutere, jer je 1976. godine, nakon što je izgubila više od 300 miliona dolara, smanjila proizvodnju kompjutera. I firma B je postala Apple Computer Products, koja je 1982. postavila rekord ulaskom na listu Fortune 500 samo 6 godina nakon osnivanja.

Slučaj 2: Veliko ime u maloprodaji

Firma je pionir u marketingu i maloprodaji; ona je prva razvila i kupila robu uzimajući u obzir želje potrošača. Ona je bila vlasnica prve robne kuće, koja je prva realizovala novu ideju - ponuditi kupcima širok izbor robe, od kojih je većina napravljena po sopstvenim specifikacijama firme. Poznata je po svojoj politici "Refundiramo, nema pitanja"; to je najveći maloprodajni lanac u zemlji. Šta je ovo kompanija?

Imate sve razloge da odgovorite Sears. No, iako je gornji opis savršeno primjenjiv na ovaj najveći trgovački lanac u SAD-u, to nije tačan odgovor. Ovo je japanska kompanija Mitsukoshi. Osnovan 1650. godine, postao je najveći japanski maloprodajni lanac, 250 godina ranije Sears počeo koristiti napredne tehnike opisane gore.

Situacija 3. Kako uzeti strmi uspon

Zamislite da su šezdesete godine, a vi, student ekonomije na Univerzitetu Yale, pišete seminarski rad i predlažete stvaranje aviokompanije koja će isporučivati ​​male pakete širom Sjedinjenih Država u jednom danu. Vaša kompanija iz snova bi trebala postati konkurent UPS i Poštanske službe SAD. Planirate otjerati ove moćne konkurente iz poslovanja, iako se procjenjuje da će vaša kompanija naplatiti 40 puta više za usluge dostave paketa na istoj udaljenosti nego što to čine. Šta mislite kako biste bili ocijenjeni za svoj rad?

Najvjerovatnije, ne više od prva tri - samo za napore. Tako je ocijenjen "apsurdni" rad Fredericka W. Smitha, koji je, zapravo, postao projekt korporacije Federal Express. Smith bi mogao osporiti tu procjenu, ali on je previše zauzet vođenjem kompanije koja donosi 600 miliona dolara godišnje i garantuje da će milioni paketa godišnje biti isporučeni u roku od 24 sata. On čak nema vremena da potroši 58 miliona dolara koje je zaradio u godini kada je bio najplaćeniji izvršni direktor američke kompanije.

Sviđa mi se RCA u situaciji 1, ova firma je gigantska korporacija koja ima za cilj da preuzme većinu kompjuterskog tržišta. Njen imidž u društvu je čak konzervativniji od imidža RCA. U firmi je donedavno važilo pravilo da svi muški zaposleni, čak i serviseri, na posao moraju da nose bele košulje i kravate. U svojih 75 godina poslovanja, nikada se nije smatrala tehnološkim liderom. Ali iako njeni proizvodi nisu najmoderniji, kompanija naplaćuje skoro 25% više od svojih konkurenata. Ne postavlja visoke obavezne prodajne ciljeve; naprotiv, ove brojke su toliko male da skoro svi zaposleni dobijaju bonus. Štaviše, firma nalaže svojim prodavačima da pokušaju da naplate kupcima što je više moguće. manje novac. U tu svrhu kompanija ponekad pribjegava takvim sentimentalnim metodama: iznajmljivanje stadiona, prodavci istrče na teren, a njihova imena i brojke o prodaji su naznačene na informativnoj tabli. Ima li ova kompanija šanse da se uspješno takmiči u kompjuterskom biznisu sa takvim čudovištima kao npr. Apple?

Jednog dana, dok je na ovo pitanje odgovarao novinaru, bivši predsednik kompanije Apple A. S. Markkula je rekao da njegova firma ima tri glavna konkurenta: IBM I IBM. Gore opisana kompanija je, naravno, IBM. I kada PC prodaja IBM brzo je zauzeo prvo mjesto u industriji i prekinuo solidnu prodaju Apple, postalo je jasno da je ocjena gospodina A. S. Markkule, nažalost, bila apsolutno tačna.

Situacija 5. Hrana za razmišljanje

Ovdje su dvije firme koje se bave ugostiteljstvom. Prvi je u staroj zgradi u starom dijelu grada, a nije ni na prvom spratu. Hrana i usluga su odlični, ali vlasnik odbija da se oglašava. Cijene u restoranu druge kompanije su znatno niže, kuhari nemaju puno iskustva, jela se pripremaju u velikim količinama i zagrijavaju prije posluživanja kupcima. Firma se nalazi u najnovijem delu grada i aktivno reklamira svoje usluge. Ko ima veću vjerovatnoću da će uspjeti?

U stvari, obje ove firme nesumnjivo dobro posluju. Više od dvije stotine godina, gurmani smatraju La Tour d'Argent, koji se nalazi na poslednjem spratu stare zgrade i pruža veličanstven pogled na katedralu Notre Dame, najbolji restoran na svetu. Ali većina ljudi je više upoznata s drugim restoranskim poslom koji prodaje hamburgere pod zlatnim lukovima širom svijeta.

Situacija 6. Očigledne istine

Prema Deklaraciji nezavisnosti, "držimo se određenih samorazumljivih istina". Ovo se odnosi na menadžment i na naše vrijeme. Jasno je da se svijet ubrzano mijenja, a da bismo opstali, moramo se mijenjati i mi. Stoga menadžeri moraju biti u stanju da brzo donose odluke. Nema sumnje da jedna osoba ne može biti neposredno nadređena hiljadama podređenih. Međutim, čelnici jedne organizacije ne smatraju sve ove istine očiglednim. Kada je riječ o promjeni politike, čak i u poređenju sa strašnom državnom birokratijom, ova organizacija se može uporediti sa pužem koji pokušava sustići zeca. Očigledno, njen lider nije ni svjestan modernih demokratskih trendova. On donosi presude bez konsultacija sa običnim smrtnicima i očekuje njihovo bespogovorno izvršenje. Ovdje kažemo "on", a ne "ona", jer eksplicitna seksualna diskriminacija isključuje samu mogućnost da žena dostigne tako visoku poziciju u ovoj organizaciji. U svjetlu trenutnih trendova, može li ova organizacija i sanjati o preživljavanju 1980-ih?

Nikome nije dozvoljeno da zna svoju budućnost. Ali ako je organizacija uspjela da opstane i procvjeta 2000 godina, to je ozbiljan uspjeh. Dakle, vjerovatnoća da će Rimokatolička crkva, o kojoj je bilo riječi, po svemu sudeći nastaviti postojati, vrlo je velika.

Zašto je mali Apple i div IBM zaradio stotine miliona u kompjuterskom poslovanju, i RCA zar nije uspjelo? Kako Federal Express bolja usluga od američke poštanske službe, koja ima daleko više resursa i podrške vlade? Kako MacDonald's uspjeti prodati milione hamburgera za male cijene svake godine i ostvariti ogroman profit, dok većina restorana može nahraniti samo nekoliko stotina kupaca dnevno? Zašto Sears I Mistukoshi već dugi niz godina vode trgovinu na malo u svojim zemljama, dok su druge bankrotirale? Zašto Katolička crkva cvjeta već 2000 godina kada bi njena politika mogla srušiti bilo koju drugu kompaniju za samo nekoliko sati?

Menadžment je nastao upravo zato što su ljudi oduvijek nastojali razumjeti razloge uspjeha i neuspjeha organizacija. Naučnici neprestano traže odgovor na ovo pitanje metodom pokušaja i grešaka. Da biste na njega odgovorili, morate pronaći odgovor na pragmatičnije pitanje: "Šta menadžer može učiniti da osigura uspjeh svoje kompanije?".

Na prvi pogled, u svim gore opisanim situacijama, lako se može naći objašnjenje za uspjeh ili neuspjeh određene firme. Na primjer, moglo bi se tako reći RCA pogriješio u pokušaju da se direktno takmiči sa IBM. Ali DEC, Opći podaci I honneywell takođe se takmičiti sa IBM i bili su prilično uspješni. Još uvijek se moramo više puta uvjeriti da objašnjenja leže na površini, ali onda se ispostavi da su pogrešna ili nesavršena.

Nedostatak jednostavnih odgovora ne znači da se uspjeh ne može objasniti i da ne postoje posebne metode za postizanje. Postoje mnoge tehnike, procedure i koncepti koji su se pokazali efikasnim. Nedostatak jednostavnih odgovora samo znači da ne postoje metode koje će raditi za svakoga iu svakom trenutku i da ono što je funkcioniralo u prošlosti možda neće raditi u budućnosti. Henri Fordov koncept masovne proizvodnje standardnih automobila bio je jedna od najvećih ideja u istoriji. Ali Ford je bio toliko zaslijepljen svojim uspjehom da je umalo bankrotirao kompaniju insistirajući na modelu T kada je General Motors počeo da nudi kupcima automobile različitih boja i modela. I iskustvo koje je dozvolilo RCA da postane lider u proizvodnji televizora i televizijskog emitovanja, pokazalo se beskorisnim u kompjuterskom biznisu.

Organizacije

Svi gore opisani primjeri imaju jednu zajedničku karakteristiku, koja također Brownie Troop 107, Kraljev ranč u Teksasu, bolnica Mount Sinai, Sony, Harper & Row Publishers, DNRK, General Motors, Američka mornarica i vaš koledž. Sve su to organizacije. Organizacija je osnova svijeta menadžera i razlog postojanja menadžmenta. Stoga ćemo studij menadžmenta započeti raspravom o tome šta je organizacija i zašto njome treba upravljati.

Šta je organizacija

1. Imati barem dvoje ljudi koji sebe smatraju dijelom ove grupe.

2. Prisustvo najmanje jednog ciljevi(željeni ishod) zajednički za sve članove grupe.

3. Prisustvo članova grupe koji svjesno raditi zajedno ka zajedničkom cilju.

Kombinacijom ovih zahtjeva dobijamo važnu definiciju.

organizacija - grupa ljudi čije su aktivnosti svjesno koordinirane radi postizanja zajedničkog cilja ili ciljeva.

Formalne i neformalne organizacije

Tačnije, treba reći da ova definicija nije samo organizacija, već formalna organizacija. Postoje također neformalne organizacije grupe koje nastaju spontano, ali njihovi članovi redovno komuniciraju jedni s drugima. Neformalne organizacije postoje u svim formalnim organizacijama, osim u vrlo malim. Oni nemaju menadžere, ali su toliko važni da smo im posvetili posebno poglavlje. Rukovodeći se opšteprihvaćenom praksom, kada govorimo o neformalnim organizacijama, nazvaćemo ih tako, i terminom organizacijaće se odnositi na formalno organizacije.

Menadžment
Udžbenik. M.: Izdavačka kuća "Izumrud", 2003.

Knjiga u pristupačnom obliku iznosi osnove menadžmenta – nauku i praksu menadžmenta. Prvi dio posvećen je općoj ideji menadžmenta: osnovnim konceptima, funkcijama upravljanja, počecima teorije menadžmenta, strateškom menadžmentu, organizacijskim strukturama i mehanizmima upravljanja. U drugom dijelu – upoznavanje sa specifičnim oblastima menadžmenta, kao što su marketing, upravljanje inovacijama, upravljanje investicijama, upravljanje rizicima, društveni i ekološki menadžment. Prilikom rješavanja praktičnih problema menadžmenta koriste se intelektualni alati - metode donošenja odluka, optimizacija, ekonometrijska analiza podataka, stručne procjene, modeliranje, kontroling, kao i upotreba sistema za upravljanje informacijama. Njima je posvećen treći dio udžbenika.

Za studente i nastavnike univerziteta, studente instituta za usavršavanje, drugih obrazovnih struktura i MBA programa („Master of Business Administration“). I za širok krug čitalaca koji žele da se upoznaju sa savremenim menadžmentom, od studenata i nastavnika srednjih škola do menadžera, ekonomista, inženjera koji se samostalno usavršavaju.

Ovaj udžbenik je elektronska verzija rada:
Orlov A.I. Menadžment. Udžbenik. M.: Izdavačka kuća "Izumrud", 2003. - 298 str.

DIO 1. PREGLED MENADŽMENTA