Tipične razvojne strategije. Tipične strategije Karakteristike tipičnih konkurentskih strategija

Sada je postalo moderno razmetati se riječju "strategija". Gdje god pogledate, svuda je umetnut ovaj izraz. Štaviše, baš kao i sa ili organizacijama, mnogi teoretičari i/ili praktičari iz biznisa daju svoja tumačenja.

Dakle, gdje je standard? Gdje nije samo suha definicija, već definicija sa sadržajem? Ne razmišljajući o temi: “strategija je ovakva, ali može biti i ovakva, postoji mišljenje da je ovako, itd...”? Hajde da shvatimo:

Koncept strategije

U početku nam je koncept „strategije“ došao iz antičke Grčke. A prvi pisani pomen strategije pojavio se u raspravi Sun Tzua “Umetnost ratovanja” koja datira iz 5. veka. BC e. Nakon toga, termin „strategija“ pronađen je kod Cezara i Makijavelija, ali opet u vojne svrhe. Tek u 20. veku se termin počeo primenjivati ​​na organizacije.

Hajde da razmotrimo njegove opcije. Za početak, okrenimo se ISO standardima - sistemu upravljanja kvalitetom, odnosno njihovoj terminologiji:

1. Strategija je planirana aktivnost za postizanje cilja.

i druga definicija

2. Strategija je logički strukturiran plan ili metod za postizanje ciljeva, posebno u dužem vremenskom periodu.

Međutim, Henry Mintzberg ima razmišljanja o ovoj temi.

Prema njegovom mišljenju, strategija bi mogla izgledati tako
Plan;
Princip ponašanja;
Pozicija;
Perspective;
Manevar.

Ovoliki broj oblika je zbog njegovog (Henry Mintzberg) proučavanja teme strategije i isticanja, prema kojem se strategija, zaista, ne može prepoznati kao samo jedna stvar. Pokušajmo sve Mintzbergove notacije svesti u jednu definiciju:

Strategija je plan zasnovan na principima ponašanja, napravljen sa stanovišta pozicije i perspektive, koji omogućava manevar.

Evo još jednog odraza klasika strateškog menadžmenta A. Chandlera:

Strategija je određivanje glavnih dugoročnih ciljeva i zadataka preduzeća i odobravanje pravca akcije, alokacija resursa neophodnih za postizanje ovih ciljeva

Možete dodati još i više. Međutim, hajde da se zadržimo na ovom svesku i pokušamo da razumemo ove definicije, kao i da izvedemo naše.

Kao što vidimo, gotovo sve ove formulacije uključuju refleksije da su strategija ciljevi i plan. Naša praksa potvrđuje takve zaključke.

Iz vlastitog iskustva dali smo sljedeće karakteristike strategije:
— Strategija organizacije treba da se zasniva na viziji o kojoj smo ranije pisali;
— Strategija organizacije mora da sadrži ciljeve ove organizacije za duži vremenski period (od 4 godine);
— strategija organizacije mora da sadrži plan aktivnosti čijom implementacijom će se postići ciljevi;
— Strategija mora imati dokumentarnu formu, jer će sve misli u glavi ostati samo misli dok se ne stave na papir.

Sada, hajde da spojimo sve informacije. Ispada da:

Strategija organizacije je plan za postizanje dugoročnih ciljeva, zasnovan na viziji i dokumentovan.

PKF "Stratego"

Prema našem mišljenju, dokument „strategija organizacije“ sadrži samo dva dela:
1. Golovi sa njima ili takozvano drvo ciljeva;
2. Akcioni plan sa zadacima za postizanje ovih ciljeva.

Pitanje ciljeva i postavljanja ciljeva tema je za poseban članak. Koncepti koji će se u njemu otkriti: - vrste ciljeva; - (SMART i drugi); - postavljanje ciljeva; - .

Imajte na umu da pored ciljeva i akcionog plana često dodaju ekonomske analize i projekcije, misija, vrijednosti, vizija. Primjere strategija možete pronaći u nastavku.

Primjeri strategija

Za uzorak možete preuzeti

Evo uzorka nacrta strategije neprofitna organizacija- " ". Ovdje je vrijedno napomenuti da neprofitne strukture mogu imati niz karakteristika, ali bez obzira šta ko kaže, suština ostaje ista za sve: za biznis, za javne organizacije.

Ranije smo objavljivali materijale o.

Zaključci o članku

Među mnogim pogledima i razmatranjima, ponudili smo praktičnu viziju ovog pitanja.
Ne treba težiti ovako obimnim radovima kao što su predstavljeni u uzorcima, to su, ipak, strategije javnih preduzeća čijim se akcijama trguje na berzi. Ali jedno je sigurno – strategija je jedini pokretač rasta i razvoja preduzeća bilo koje veličine, posebno malih.
Proces strateško planiranje apsolutno nepredvidivo, možeš da trpiš nedelju dana i pokušaš da proizvedeš nešto korisno a da ne postigneš ono što želiš, a onda obaviš ogroman posao za par sati. Dizajniranje budućnosti i polaganje predloženih razvojnih pravaca je prilično teško. Uvijek morate zapamtiti šta određuje život vaše organizacije sutra.

Književnost
1. Prigozhin A.I. Ciljevi i vrijednosti. Nove metode rada sa budućnošću, M.: Delo, 2010;
2. Sun Tzu. Umijeće ratovanja / prevod: Konrad N.I., M.: Centrpoligraf, 2011;
3. Bruce Ahlstrand, Henry Mintzberg, Joseph Lampel. Strateški safari. Izlet kroz divljinu strateškog menadžmenta / serija: Skolkovo - M.: Alpina Publisher, 2013;
4. Strateški menadžment / Ed. Petrova A. N. - Sankt Peterburg: Peter, 2005;
5. Philip Kotler, Roland Berger, Nils Bickhoff. Strateški menadžment prema Kotleru / prevod: Irina Matveeva - M.: Alpina Publisher, 2012;
6. Materijali Međunarodne organizacije za standardizaciju, sa iso.org

Diskusija: 6 komentara

Jedinstvena strategija za čitavo preduzeće je osnova za kombinovanje akcija i odluka različitih divizija organizacije u jedan fokusiran napor.

Formulacija strategije treba, s jedne strane, da odražava kretanje ka eliminisanju jaza između sadašnjosti i željene budućnosti, as druge da apsorbuje glavni sadržaj strateških ciljeva formulisanih u prethodnoj fazi.

Podsjetimo, strategiju treba shvatiti kao model za postizanje ciljeva organizacije. Ovaj model treba da odražava parametre imidža organizacije, svrhu i specifične ciljeve organizacije, tako da treba da koristite akumulirani materijal o poslovnoj filozofiji. Da bismo razvili verbalni model, sastavit ćemo konačnu matricu koja uključuje specifične parametre organizacije.

zainteresovani za strategiju kompanije

Strategija je skup sistemskih mjera koje dovode do povećanja konkurentnosti kompanije.
Strategija, prije svega, treba da bude odgovorna za povećanje održivosti.
Ciljevi mogu biti lažni, planovi mogu biti maštoviti, a održavanje održivosti omogućit će kompaniji da ne zaluta, čak i ako je otišla u blud
Koliko je bankrota imalo odličnu (skupu) strategiju

Klasifikacija tipičnih organizacijskih strategija

Kada govorimo o strategiji kompanije, potrebno je imati u vidu da je, s jedne strane, strategija deterministička, tj. jasno planirano, a sa druge strane - stohastički tj. nastala pod uticajem slučajnih faktora. Prevladavanje jedne ili druge komponente u konačnoj strategiji kompanije zavisi od stepena nestabilnosti poslovnog okruženja kompanije. Što je veća nestabilnost eksternog okruženja, to je kreativniji pristup menadžera procjeni situacije u strategiji kompanije.

Stoga je strategija kombinacija planiranih akcija i brzih odluka za prilagođavanje kompanije novoj situaciji, novim prilikama za sticanje konkurentskih prednosti i novim prijetnjama za slabljenje njegove konkurentske pozicije.

Strategija pokriva pitanja teorije i prakse pripreme preduzeća za poslovanje, istražuje obrasce eksternih i unutrašnje okruženje(ekonomske, političke i organizacione komponente), razvija metode i oblike pripreme i realizacije strateških akcija, utvrđuje ciljeve i zadatke odjela, raspoređuje resurse po strateškim poslovnim područjima.

Strategija je model koji integriše glavne ciljeve organizacije, njene politike i akcije u jedinstvenu celinu. Strategija nije samo ideja kako se ponašati u odnosu na konkurenta ili protivnika. On se bavi fundamentalnijim aspektima prirode organizacije kao instrumenta kolektivne percepcije i djelovanja. Potencijalno, strategija se bavi svime: proizvodima i procesima, kupcima i dobavljačima, sopstvenim interesima kompanije i njenim društvenim obavezama, kontrolama itd. Ispravno formulirana strategija vam omogućava da organizirate i distribuirate ograničene resurse organizacije na najefikasniji način. na efikasan način uzimajući u obzir promjene u vanjskom i unutrašnjem okruženju.

Dakle, strategija organizacije je sredstvo za postizanje željenih rezultata (ciljeva). U određenoj mjeri, on utjelovljuje model upravljanja organizacije, te stoga formira način razmišljanja.

U savremenoj teoriji i praksi menadžmenta postoji veliki broj strategija. Svi su raznoliki, usmjereni na rješavanje jasno definisanih ciljeva. Uglavnom, koliko organizacija postoji u svijetu, toliko je i vrsta strategija. Međutim, na osnovu niza opštih karakteristika i ciljeva zbog kojih se ove strategije razvijaju, moguće je razlikovati odvojene tipične strategije organizacije (Slika 1.4).

Slika 1.4 – Pristupi klasifikaciji strategija

Metode za analizu eksternog i internog okruženja organizacije

Okruženje organizacije može se uporediti sa univerzumom sastavljenim od različitih elemenata. Sloboda izbora će, pak, biti određena nivoom znanja o mogućnostima koje se otvaraju u vanjskom okruženju, prijetnjama koje vrebaju u njemu, te sposobnošću da se te prilike realizuju i odupru prijetnjama uz pomoć potencijala organizacije, tj. spremnost svog unutrašnjeg okruženja. Eksterno okruženje organizacije (slika 1.5)




Slika 1.5 – Eksterno okruženje organizacije

Eksterno okruženje uključuje sve snage i organizacije sa kojima se firma susreće u svojim svakodnevnim i strateškim aktivnostima. Eksterno okruženje je heterogeno i razlikuje se po snazi, učestalosti i prirodi uticaja na organizaciju.

Pod makrookruženjem se podrazumijeva skup društvenih i prirodnih faktora koji utiču na sve subjekte mikrookruženja (političke, socio-ekonomske, pravne, itd.).

Makro okruženje stvara Opšti uslovi, u kojem preduzeće posluje, određujući za njega i druga preduzeća granice dozvoljenog i neprihvatljivog.

Zadaci analize eksternog okruženja su:

U utvrđivanju i proceni uticajnih faktora koji predstavljaju pretnju ili doprinose razvoju preduzeća;

U proučavanju promjena koje utiču tekuće aktivnosti organizacije i utvrđivanje njihovih trendova.

Interno okruženje organizacije shvata se kao ukupnost svih unutrašnjih faktora organizacije koji određuju njene životne procese. Interno okruženje kompanije, u kojem se donose konkretne poslovne odluke, tumači se kao univerzalno, bez obzira na organizacioni oblik kompanije

Analiza internog okruženja preduzeća je važna komponenta strateškog istraživanja. Njegovi rezultati omogućavaju procjenu usklađenosti sposobnosti preduzeća sa zahtjevima tržišta, na osnovu čega se razvijaju zdravi programi razvoja kompanije i njenog ponašanja na tržištu i donose odluke o određivanju razvojnih strategija.

Procjena stanja kompanije omogućava vam da osigurate ravnotežu između zahtjeva tržišta i stvarnih mogućnosti same kompanije, da dobijete potrebne informacije za donošenje informiranih upravljačkih odluka i razvoj tržišne strategije i politike.

Za analizu trendova promena u eksternom okruženju preduzeća koristi se tehnika PEST analize koja omogućava širi pogled na to kako makrookruženje utiče konkretno preduzeće.

Ova tehnika uključuje proučavanje četiri glavne grupe faktora koji utiču na preduzeće: politički, društveni, ekonomski, tehnološki. Međutim, u praksi se analizira širi spektar faktora. Nema sumnje da trenutna ekonomska situacija, društveni i politički trendovi i tehnološka konkurencija utiču na razvoj kompanije. Eksterne okolnosti ponekad dovode do stvaranja potpuno novih i razaranja starih strateških saveza, pojave novih tržišta, promjena u sistemu prioriteta preduzeća, a obično stvaraju beskonačan niz problema i otvaraju mnoge mogućnosti kompanijama. .

Karakteristike PEST analize za energetsku organizaciju (Slika 1.6). Procijenimo značaj tipičnih blokova PEST analize primijenjenih na elektroprivredu.

Slika 1.6 - Struktura blokova PEST analize u elektroprivredi




Politički faktor se manifestuje u regulatornoj ulozi države na državu i izgledima za razvoj elektroprivrede kao sektora za održavanje života države.

Među ekonomskim faktorima, između ostalih, posebno veliki značaj ima troškove goriva i energetskih resursa.

Društveni faktori makrookruženja imaju značajan uticaj na razvoj elektroprivrede, što je posljedica nezamjenjivosti energenata.

Tehnologija čini osnovu industrijske proizvodnje električne energije. Treba napomenuti da je tehnologija proizvodnje energije stabilna i praktički nije podložna promjenama od svog nastanka. Međutim, sada se velika pažnja poklanja upotrebi netradicionalnih izvora energije. Tehnologija se prilično značajno mijenja. Promjene se prvenstveno odnose na dizajn opreme

Specifičnost makrookruženja elektroprivrede se manifestuje u tri aspekta:

1. Elektroprivreda je najveći zagađivač prirodne sredine: oko 40-50% ukupnih štetnih emisija u atmosferu vrše energetska preduzeća. U svjetlu pooštravanja ekoloških politika u mnogim zemljama svijeta, u mnogima od njih, uključujući Rusiju, državnom nivou rešava se problem smanjenja negativnog uticaja na životnu sredinu. Za rješavanje ovog problema, Vlada i druga državna regulatorna tijela donose propise o smanjenju emisije zagađujućih materija u životnu sredinu, čime se utvrđuje potreba uzimanja u obzir ekoloških faktora makrookruženja elektroprivrede.

2. Specifičnosti preduzeća za proizvodnju energije u velikoj meri određuju karakteristike primarnih izvora energije. Dakle, visok potencijal hidroresursa, resursa sunčeve energije, vjetra itd. određuje dominantnu ulogu u energetskim bilansima. Za termoelektrane i termoelektrane određuje se projektna vrsta goriva čija će upotreba osigurati najveću efikasnost opreme. Sve ovo određuje potrebu da se pri analizi makrookruženja elektroprivrede u obzir uzmu faktori resursa.

3. Elektroprivreda je, kao nijedan drugi sektor privrede, podložna uticaju prirodnih faktora. Prirodni faktori posebno snažno utiču na proizvodnju električne energije i strukturu kapaciteta koji se koriste u energetskom sistemu, što čini osnovu delatnosti preduzeća. Veliki značaj prirodnih faktora za elektroprivredu uslovljava potrebu njihovog uzimanja u obzir pri analizi makrookruženja.

U skladu sa navedenim, struktura PEST-a u elektroprivredi se širi u odnosu na standardnu ​​šemu.

Analizu pomoću PEST metode treba sistematski provoditi. Učestalost njegove implementacije zavisi od oblasti poslovanja i stepena nestabilnosti eksternog okruženja. U ovom slučaju, kao sponu između makro okruženja i internog okruženja kompanije, preporučljivo je koristiti model pet sila konkurencije i uz njegovu pomoć utvrditi kako te promjene mogu uticati na svaku od pet sila.

Dobavljači su sve organizacije za snabdevanje resursima - gorivom, materijalima, rezervnim delovima. Za normalno funkcionisanje preduzeća potrebno je organizovati kupoprodajne odnose na različitim tržištima industrijske robe u svim ovim pravcima.

Posrednici utiču na cene proizvoda, povećavajući ih i vršeći pritisak na organizacije. Problem preprodaje je veoma akutan u energetskom sektoru, jer se većina energije prodaje preko posrednika. Obično se preko posrednika opslužuju javna komunalna, poljoprivredna, željeznička (elektrificirani transport), općinska i druga područja napajanja. Prilikom preprodaje električne energije cijena raste na 1,1…1,3 cijene proizvođača. Do još većeg povećanja cijena dolazi prilikom preprodaje energenata (nafta, gas, ugalj). Razlog preprodaje električne energije u većini slučajeva je ekonomsko vlasništvo električne mreže, koji su u vlasništvu preprodavačkih organizacija.

Nemoguće je analizirati i procijeniti položaj preduzeća bez proučavanja strukture i dinamike industrije u kojoj preduzeće posluje. Svrha industrijske analize je da se utvrdi privlačnost industrije i pojedinačnih tržišta proizvoda unutar nje. Osim toga, takva analiza nam omogućava da razumijemo specifične prilike i postojeće prijetnje u branši, te odredimo ključne faktore za uspjeh industrije. Profesor Harvardske poslovne škole M. Porter dokazao je da se stanje konkurencije u industriji može okarakterisati sa pet konkurentskih snaga:

Rivalstvo između firmi unutar industrije;

Supplier Power;

Moć kupaca;

Mogućnost pojave novih konkurenata unutar industrije;

Pokušaji kompanija i raznih industrija da pridobiju kupce svojim zamjenskim proizvodima.

Značaj i uticaj svakog konkurentskog faktora varira od tržišta do tržišta i određuje cene, troškove, kapitalna ulaganja u proizvodnju i prodaju proizvoda i, u krajnjoj liniji, profitabilnost poslovanja.

Nivo konkurencije između učesnika u industriji može se predstaviti kao funkcija nekoliko varijabli: broja konkurenata i njihovih sposobnosti; stope rasta tržišta; stepen diferencijacije proizvoda; troškovi kupaca povezani sa promjenom dobavljača; troškovi proizvodnje i cijene gotovih proizvoda; troškovi ulaska/izlaska iz industrije (prepreke napuštanju tržišta); razlike u modelima korporativnog ponašanja, stepen u kojem se svi učesnici u industriji pridržavaju „pravila igre“; akvizicije velikih kompanija iz drugih industrija neprofitabilna preduzeća i preduzimanje odlučnih i dobro finansiranih napora da se oni transformišu u lidere.

Verovatnoća ulaska novih učesnika na tržište zavisi od dva faktora: barijera za ulazak u industriju i očekivane reakcije kompanija koje već posluju na tržištu na ulazak novog konkurenta. Na primjer, pojava novih konkurenata u posljednjih 30 godina u mnogim američkim industrijama imala je razoran utjecaj na najveće i jake kompanije. To je uticalo na industrije kao što su tekstil, automobilska industrija, proizvodnja kućanskih aparata, mašine za rezanje metala, stvaranje visokih tehnologija.

Preduzeća različite industriječesto ulaze u intenzivnu konkurenciju, budući da je roba koju proizvode zamjenjiva. Zamjenski proizvodi ograničavaju sposobnost kompanije da odredi uslove prodaje i ostvari profit, jer u određenoj fazi kupci mogu preferirati zamjenu. Kod konkurentskih firmi mogu se pojaviti zamjenski proizvodi kada se koriste nove tehnologije. Takvih snaga u elektroprivredi praktički nema.

Koncept Bostonske savjetodavne grupe. Istorijski gledano, prvi model korporativnog strateškog planiranja smatra se modelom “udjela u rastu”, koji je poznatiji kao BCG model.

U BCG modelu, glavni komercijalne svrhe od organizacija se očekuje da povećaju stopu i masu profita. Istovremeno, skup prihvatljivih strateških odluka o tome kako se ovi ciljevi mogu postići ograničen je na četiri opcije:

1. Povećanje udjela poslovanja organizacije na tržištu.

2. Borba za održavanje poslovnog udjela organizacije na tržištu.

3. Maksimalno korištenje pozicije poslovanja na tržištu.

4. Izuzeće od ove vrste poslovanja.

Odluke koje BCG model predlaže zavise od pozicije specifičan tip poslovanje organizacije u strateškom prostoru formiranom od dvije koordinatne ose. Ordinatna osa prikazuje, kao što je već napomenuto, vrijednost stopa rasta tržišta (koja odgovara poslovnom području koje se trenutno proučava) (Slika 1.7).

Svaki krug ucrtan na matrici karakteriše samo jedno poslovno područje karakteristično za organizaciju koja se proučava. Veličina kruga je proporcionalna ukupnoj veličini cijelog tržišta. Veličine tržišta, poput poslovnih područja, najčešće se mjere obimom prodaje, a ponekad i vrijednostima imovine.

BCG model se sastoji od četiri kvadranta. Svaki od ovih kvadranata ima figurativna imena u BCG modelu.




Slika 1.7 - Prikaz BCG modela za stratešku analizu

pozicije i planiranje

Zvezdice. Ova poslovna područja mogu se nazvati liderima u svojim industrijama. Oni donose veoma visok prihod organizacijama. Međutim, glavni problem je utvrđivanje ravnoteže između prihoda i investicija u ovoj oblasti kako bi se garantovao povratak potonjih u budućnosti.

Krave mlijeka. To su poslovna područja koja su u prošlosti stekla relativno veliki tržišni udio. Međutim, s vremenom je rast relevantne industrije primjetno usporen. “Majne krave” su “zvijezde” u prošlosti koje trenutno osiguravaju organizaciji dovoljan profit da zadrži svoju konkurentsku poziciju na tržištu. Takvo poslovno područje može donijeti vrlo veliki prihod organizaciji.

Teška deca. Ova poslovna područja se takmiče u rastućim industrijama, ali zauzimaju relativno mali tržišni udio. Ovakav splet okolnosti dovodi do potrebe povećanja ulaganja kako bi se zaštitio svoj tržišni udio i garantirao opstanak na njemu. Međutim, ova poslovna područja imaju velike poteškoće u stvaranju prihoda za organizaciju zbog svog malog tržišnog udjela. Ova poslovna područja imaju najveći stepen neizvjesnosti: ili će postati profitabilna za organizaciju u budućnosti ili neće.

Psi. To su poslovna područja s malim tržišnim udjelom u spororastućim industrijama. Novčani tok u ovim oblastima poslovanja je obično veoma nizak, a često čak i negativan. Bilo kakav potez organizacije ka stjecanju većeg tržišnog udjela definitivno će odmah biti protunapad od strane dominantnih konkurenata u industriji.

Optimalna poslovna strategija sa stanovišta BCG modela je strategija sticanja značajnog tržišnog udjela za posao koji je u fazi zrelosti svog životnog ciklusa. Strateško sredstvo za to je da organizacija izbalansira svoj poslovni portfolio ulaganjem u određene „zvezdane“ aktivnosti, prebacujući neku „problematičnu decu“ u „zvezde“ koje obećavaju da će postati „plašne krave“.

General Electric/Mackenzie koncept. Početkom 1970-ih pojavio se analitički model, koji su zajednički predložili General Electric Corporation i McKinsey & Co. i nazvan GE/McKinsey model. Do 1980. postao je najpopularniji multifaktorski model za analizu strateških pozicija preduzeća.

GE/McKinsey model je matrica koja se sastoji od 9 ćelija za prikaz i komparativnu analizu strateških pozicija područja ekonomska aktivnost organizacije. Fokus GE/McKinsey modela je budući povrat ulaganja. Glavni fokus je analizirati kakav bi uticaj dodatno ulaganje u određenu vrstu poslovanja moglo imati na profit u kratkom roku. GE/McKinsey matrica ima dimenziju 3x3 (slika 1.8).

Slika 1.8 - GE/McKinsey matrica




Duž ose Y i X date su integralne procjene atraktivnosti tržišta (ili poslovnog sektora) i relativne prednosti organizacije na odgovarajućem tržištu (ili snage odgovarajućeg poslovanja organizacije). Za razliku od BCG matrice, u GE/McKinsey modelu svaka koordinatna osa se smatra osom multifaktorske, višedimenzionalne dimenzije. I to ovaj model čini analitičkim bogatijim u odnosu na BCG matricu i, istovremeno, realističnijim u smislu pozicioniranja tipova poslovanja.

Analizirani tipovi poslovanja prikazani su na matričnoj mreži u obliku krugova čiji su centri jedinstveno određeni procenama atraktivnosti tržišta (Y-osa) i relativne prednosti organizacije na tržištu (X- osa). Svaki krug odgovara ukupnom obimu prodaje na određenom tržištu, a udio poslovanja organizacije u tom obimu prodaje prikazan je segmentom u tom krugu.

I osa Y i osa X konvencionalno su podijeljene u tri dijela: gornji, srednji i donji red. Tako se ispostavlja da se mreža sastoji od devet ćelija. Strateška pozicija preduzeća se poboljšava kako se kreće po matrici s desna na lijevo, odozdo prema gore.

Matrica razlikuje tri područja strateških pozicija: 1) područje dobitnika, 2) područje gubitnika, 3) prosječno područje, koje uključuje pozicije na kojima se stabilno ostvaruje poslovni profit, prosječne poslovne pozicije i upitne vrste poslovanja.

Tipovi biznisa koji, kada su pozicionirani, spadaju u područje „pobjednika“ imaju bolje ili prosječne vrijednosti faktora tržišne privlačnosti i prednosti organizacije na tržištu u odnosu na druge. Za ove vrste biznisa, vjerovatno će biti donesena pozitivna odluka u pogledu dodatnih ulaganja.

Shell/DPM koncept konkurencije. Shell/DPM matrica je površno slična GE/McKinsey matrici i svojevrsni je razvoj ideje o strateškom poslovnom pozicioniranju, koja je osnova BCG modela. Međutim, među njima postoje fundamentalne razlike. Ali u poređenju sa jednofaktorskom BCG 2x2 matricom, Shell/DPM matrica, kao i GE/McKinsey matrica, je dvofaktorska 3x3 matrica zasnovana na višestrukim procjenama i kvalitativnih i kvantitativnih poslovnih parametara. Štaviše, multivarijantni pristup koji se koristi za procjenu strateške pozicije preduzeća u GE/McKinsey i Shell/DPM modelima pokazao se realnijim u praksi od pristupa koji koristi BCG matrica.

Osnovna ideja Shell/DPM modela je pozajmljena iz BCG modela, da ukupna strategija organizacije treba da osigura održavanje ravnoteže između gotovinskih viškova i gotovinskih deficita razvojem novih perspektivnih poslova zasnovanih na najnovijim naučnim i tehnološki razvoj koji će apsorbovati višak novčane mase koju stvaraju preduzeća koja su u fazi zrelosti svog životnog ciklusa. Shell/DPM model fokusira menadžere na preraspodjelu određenih finansijskih tokova iz poslovnih područja koja stvaraju novčanu ponudu u poslovna područja s visokim potencijalom povrata ulaganja u budućnosti.

DPM model predstavlja dvodimenzionalnu tabelu, u kojoj se reflektuju osi X i Y snage organizaciju (konkurentska pozicija) i atraktivnost industrije (proizvod-tržište) (slika 1.9).

Slika 1.9 - Prikaz modela Shell/DPM

Podjela Shell/DPM modela na 9 ćelija (u obliku matrice 3x3) nije urađena slučajno. Svaka od 9 ćelija odgovara određenoj strategiji.

Strateške odluke koje se donose na osnovu Shell/DPM modela zavise od toga da li je fokus menadžera na životnom ciklusu poslovnog tipa ili na novčanom toku organizacije.

Koncept Arthura de Littlea. ADL/LC model je razvila renomirana konsultantska organizacija za menadžment Arthur D. Little.

Prema konceptu životnog ciklusa industrije, kojeg se pridržavaju ADL stručnjaci, u svom razvoju, po pravilu, prolazi kroz četiri uzastopne faze: nastanak, rast, zrelost, starenje. Osnovna teorijska postavka ADL/LC modela je da poseban tip poslovanja bilo koje organizacije može biti u jednoj od navedenih faza životnog ciklusa, te se stoga mora analizirati u skladu sa ovom etapom.

Pored uzastopnih promjena u fazama životnog ciklusa industrije, može se promijeniti i konkurentska pozicija nekih vrsta poslovanja u odnosu na druge. Poslovni tip može zauzeti jednu od 5 konkurentskih pozicija: dominantnu, jaku, povoljan, jak ili slab. Iako se ponekad naziva još jedna pozicija - neodrživa, što se najčešće ne razmatra.

Svaka vrsta poslovanja se analizira posebno kako bi se utvrdila faza razvoja relevantne industrije i njena konkurentska pozicija u njoj. Kombinacija dva parametra - 4 faze životnog ciklusa proizvodnje i 5 konkurentskih pozicija - čine takozvanu ADL matricu, koja se sastoji od 20 ćelija (slika 1.10).




Slika 1.10 - ADL matrica

Pozicija određene vrste poslovanja je naznačena na matrici zajedno sa drugim vrstama poslovanja. U zavisnosti od pozicije tipa poslovanja na matrici, predlaže se pažljivo osmišljen set strateških odluka.

Proces strateškog planiranja odvija se u tri faze. U prvoj fazi, koja se zove “jednostavan izbor”, strategija za tip poslovanja se određuje isključivo prema njegovoj poziciji na ADL matrici. Područje "prirodnog izbora" pokriva nekoliko ćelija.

U drugoj fazi, tačkasti položaj vrste poslovanja sugeriše prirodu „specifičnog izbora“. Međutim, „specifični izbori“ su takođe više opšti strateški vodič, kao što je „selektivno ulaganje u rast vrste poslovanja“.

U trećoj fazi odabire se rafinirana strategija. U suštini, odabir takve strategije je korak od strateške ka operativno planiranje. Osnovni koncept ADL modela je da poslovni portfolio organizacije mora biti uravnotežen. Balansiran portfolio prema konceptu ADL modela ima sledeće karakteristike:

1. Vrste preduzeća su u različitim fazama svog životnog ciklusa.

2. Novčani tok je pozitivan.

3. Prosečna ponderisana stopa prinosa na neto imovinu (RONA) za sve vrste poslovanja zadovoljava ciljeve organizacije.

4. Što više tipova preduzeća zauzimaju vodeću, jaku ili povoljnu (istaknutu) poziciju, to je bolji poslovni portfolio organizacije.

ADL model uključuje upotrebu posebnog RONA grafa za balansiranje poslovnog portfelja. Ovaj grafikon se zasniva na dva parametra - RONA izraženom u procentima i nivou reinvestiranja.

Stoga je trenutno razvijen prilično veliki broj metoda za proučavanje vanjskog i unutrašnjeg okruženja organizacije. Njihova integrisana upotreba može istraživaču pružiti dovoljno informacija za razvoj uravnotežene strategije.

Istorijski gledano, većina najpoznatijih modela alata strateškog upravljanja razvijena je približno prema sljedećoj logičkoj shemi. Potencijalno efikasan korporativna strategija(ukupna strategija strukture holdinga) je uglavnom rezultat niza ispravna standardna rješenja, uključujući birajući jednu alternativu iz datog skupa tipične strategije za svaki konkretan posao date korporacije (holding struktura).

BCG model

Dijagram 3.6.5 za datu stratešku perspektivu pokazuje: puna linija je prioritet smjernice ulaganja od krave mlijeka; a isprekidana linija je poželjno za evoluciju strukture držanja teška djeca I zvijezde

dakle, BCG model, Prije svega, svakoj specifičnoj holding strukturi pomaže se da riješi dva tipična strateška pitanja:

• 1) postizanje koje tržišne pozicije mora biti dostavljen kao strateški cilj za dato poslovanje u datoj strateškoj perspektivi;
• 2) kojim konkretnim preduzećima? u ovom strateškom periodu neophodno direktne investicije, koji se takođe formiraju iz prihoda od drugih specifičnih poslova.

BCG model nudi sljedeći standardni skup strateških odluka za određene poslove, ovisno o tome da li spadaju u jedan ili drugi kvadrant matrice.

• 1. "zvijezde" treba zaštititi i ojačati, tj. udio relevantnog poslovanja na datom tržištu u datoj strateškoj perspektivi treba zadržati ili povećati.
• 2. „Krave muzne„neophodno je zaštititi, striktno kontrolisati i, naravno, „mleko“, odnosno za takve poslove za datu stratešku perspektivu treba uspostaviti i strogo kontrolisati posebne optimalne investicije (neophodne samo za održavanje ovog posla), a relativni višak gotovine (Priliv novca) iz takvih poslova koji će se koristiti za razvoj drugih poslova.
• 3. ""Teška djeca" treba posebno proučavati, tj. za slične poslove u datoj strateškoj perspektivi, u skladu sa karakterističnim karakteristikama određene situacije, moguće je: ili kroz ciljana ulaganja pokušati neki posao prenijeti u "zvijezde", ili zadržati postojeći tržišni udio, ili profitabilno prodati ovaj konkretni posao (smanjiti na optimalnu veličinu).
• 4. Od "psi" potrebno je da se otarasite, tj. odgovarajući poslovi u datom strateškom periodu se ili smanjuju ili, po pravilu, likvidiraju (osim ako ne postoje posebni razlozi za njihovo očuvanje).

Primjena BCG model, " zvijezde"upali jače." Krave"Čuvaj se i mlijeko." Problem deca"uspraviti na" zvijezde", A" psi" voziti.

Prilično široka i duga praksa upotrebe BCG modeli identifikovao i njegove prednosti i nedostatke, a takođe odredio prilično jasne granice njegove primene. Od situacije sa ograničenjima upotrebe BCG modeli tipično za sve druge slične modele, onda formulišemo opšte pravilo dopisivanja.

Pravilo podudaranja.Svaki konkretnu situaciju Prije svega, trebali biste biti veoma oprezni provjeriti za usklađenost sve prostorije ovog standardnog modela ; Ako barem će jedna stvar biti otkrivena takav nesklad, onda model ne preporučuje se za upotrebu.

Šema 3.6.5. MatrixBCG

Prokomentirajmo ovo pravilo koristeći primjer BCG modeli.

Za preduvjete ili ograničenja BCG modeli prvenstveno uključuju sljedeće.

1. Strateški izgledi svih specifičnih poslova date kompanije moraju biti uporedivi u smislu stopa rasta.

Za ovo je u najmanju ruku potrebno:

• – prvo, da za sva preduzeća relevantni proizvodi u strateškoj perspektivi koja se razmatra ostanu u nepromenjenim fazama njihovog životnog ciklusa;
• – drugo, u datoj strateškoj perspektivi, isključeni su svi značajni faktori neizvjesnosti u vanjskom okruženju koji mogu promijeniti već zadatu putanju dinamike rasta odgovarajućeg poslovanja na relevantnim specifičnim tržištima.
• 2. U ovom konkretnom poslu, u strateškoj perspektivi koja se razmatra, razvoj konkurencije treba da se odvija na način da bi za određivanje buduće tržišne pozicije bilo dovoljno znati vrijednosti samo jednog pokazatelja relativnog tržišnog udjela. prema metodi BCG modela.

dakle, Ako u vašoj specifičnoj situaciji za datu stratešku perspektivu, rast veličine relevantnog tržišta u smislu potražnje može biti pouzdana mjera mogućeg razvoja vaš konkretan posao, a istovremeno i konkurentsku poziciju svoju strukturu držanja može se procijeniti po svom udjelu na datom tržištu, onda se prijavi BCG model,što je dobro zbog svoje jednostavnosti i jasnoće.

Ali ako predstavljena je data strateška perspektiva mnogo složenije i (ili) se čini da su odgovarajući uslovi konkurencije značajni složeniji onda ga nemojte koristiti klasični BCG model. To je potrebni drugi alati I strateške analize i strateška sinteza; Generalno, potreban je drugačiji model da izgradi (razvije) opštu strategiju za skup preduzeća svoju strukturu držanja. BCG modeli Preporučuju se sljedeći izvori: [Ansoff, 1989]; [Thomson Jr., 2013]; [Kotler et al., 2012]; ; .

Formiranje strategije uopšteno se može definisati kao proces razvijanja ciljeva razvoja i poslovanja preduzeća za određeni vremenski period, kao i načina korišćenja sredstava za postizanje postavljenog cilja.

Izbor strategije zavisi od mnogih uslova: oblika konkurencije i stepena njene oštrine, stope i prirode inflacije, ekonomske politike vlade, komparativnih prednosti nacionalne privrede na svetskom tržištu i drugih tzv. vanjski faktori, kao i interni faktori koji se odnose na mogućnosti samog preduzeća, tj. njegove proizvodne i finansijske resurse.

Proces formiranja strategije preduzeća uključuje:

• § formiranje opšte, osnovne strategije;
• § formiranje konkurentske strategije;
• § određivanje funkcionalnih strategija.

Razvoj strategije razvoja preduzeća - procedura za razvoj željenog stanja organizacije: vizija, misija, ciljevi (mapa ciljeva kompanije i kartica rezultata ključni indikatori efikasnost) i specifične mjere za korištenje prednosti (slabosti) za postizanje mogućnosti (ublažavanje prijetnji).

Ofanzivna strategija - pretpostavlja aktivnu, agresivnu poziciju kompanije na tržištu i teži cilju osvajanja i širenja tržišnog udjela. Ovu strategiju bira preduzeće ako: 1) njegovo tržišno učešće je ispod potrebnog minimuma ili je naglo smanjeno kao rezultat delovanja konkurenata i ne obezbeđuje dovoljan nivo profita; 2) kompanija će lansirati novi proizvod na tržište; 3) preduzeće širi proizvodnju, što će se isplatiti samo značajnim povećanjem prodaje; 4) konkurentske firme gube svoje pozicije i stvara se stvarna prilika za proširenje tržišnog udjela uz relativno niske troškove.

Praksa pokazuje da je na tržištima sa visokim stepenom monopolizacije izuzetno teško izvesti ofanzivnu strategiju. robna tržišta, čije je proizvode teško razlikovati. Vrste ofanzivnih strategija mogu biti sljedeće strategije:

Strategija "akumulacije borbene opreme"

Kompanija sprema napad na strana tržišta, pristupa čekanju i razvija „vojnu tehnologiju“ na razvijenom domaćem tržištu. Ona radi temeljnu studiju poslovno okruženje stranom tržištu, njegovim uslovima, specifičnostima zahteva potrošača, priprema odgovarajuće kadrove itd.

Strategija "osvajanja mostobrana"

Kompanija počinje pripremni prodor na tržište zemlje za koju je zainteresovana. Nabavlja distributivne mreže, skladišta, prikuplja primarne informacije, stvara zajednička ulaganja itd. U nekim slučajevima, kompanija se približava tržištu od interesa prodorom na tržišta obližnjih zemalja ili praktikovanjem metoda prodiranja na tržišta sa sličnim uslovima poslovanja, ali sa manjom konkurencijom.

Strategija "frontalnog napada" ili napada

Očekuje se da će aktivnom konkurencijom probiti granice teško dostupnih tržišta i koristiti teške metode tržišne borbe. Implementacija ove strategije zahtijeva značajna sredstva i ispunjavanje uslova za prodor na tržište kako se ono ne bi pridržavalo rigidne odbrambene strategije od strane konkurentske firme.

Strategija “poroka” ili opkoljavanja

Kompanija istovremeno preduzima napadne akcije velike količine tržišta na pristup tržištima glavnih konkurenata. Ova strategija omogućava visok nivo internacionalizacije aktivnosti kompanije.

Rake strategija

Kompanija poduzima aktivne ofanzivne i agresivne tržišne akcije na tržištima svojih glavnih konkurenata, oduzimajući im gotovo sve glavne segmente. Ova strategija se može nazvati globalnom strategijom liderstva; uobičajena je među vodećim međunarodne kompanije mir.

Odbrambene strategije

Smisao ove strategije je da se što je više moguće oteža ulazak novih konkurenata i spriječi rivale da pokušaju oduzeti dio tržišta. Cilj jake odbrane je održavanje tržišnog udjela, jačanje trenutne tržišne pozicije i zaštita konkurentske prednosti koju kompanija ima. Specifične odbrambene akcije uključuju:

Pokušaji da se povećaju konkurentski ulozi rivala i potencijalnih konkurenata povećanjem troškova oglašavanja, poboljšanjem usluga za korisnike ili trošenjem na istraživanje i razvoj.

Izdavanje dodatnih vrsta proizvoda sa karakteristikama koje imaju ili mogu imati proizvodi konkurenata.

Povećanje stepena individualizacije korisničke usluge i uvođenje drugih „viškova“ koji povećavaju posvećenost potrošača i kompliciraju ili poskupljuju potrošačima prelazak na proizvode konkurenata.

Proširenje asortimana, zatvaranje mogućih slobodnih niša za prodor konkurenata.

Održavanje razumnih cijena i održavanje atraktivnog kvaliteta.

Kreiranje novog proizvodni kapacitet ispred potreba tržišta da se blokira potencijalno širenje tržišta od strane manjih konkurenata.

Investirajte dovoljno kako biste održali troškovnu konkurentnost i osigurali tehnološko vodstvo.

• * Patentiranje obećavajućih alternativnih tehnologija.
• * Zaključivanje ekskluzivnih ugovora sa najboljim dobavljačima i distributerima.

Strategija utvrđivanja i odbrane je najpogodnija za kompanije koje su već stekle dominantnu poziciju i ne žele da rizikuju antimonopolske sankcije. Takođe je pogodan za situacije u kojima kompanija želi da izvuče maksimalnu korist u smislu profita i tokova Novac, sa pozicije koju je postigla, jer su izgledi za rast industrije slabi ili zato što dalje povećanje tržišnog udjela neće donijeti profit za koji se vrijedi boriti. Međutim, takva strategija uvijek pretpostavlja rast koji ide ukorak s rastom industrije u cjelini (kako bi se spriječio gubitak tržišnog udjela) i zahtijeva dovoljno reinvestiranja kapitala u posao kako bi se zaštitila sposobnost lidera da se takmiči.

Strategija fokusiranja (koncentracija)

Treće osnovna strategija-- fokusiranje na određenu grupu kupaca, tip proizvoda ili geografski segment tržišta. Kao i diferencijacija, fokus može imati različite oblike. Međutim, ako se ciljevi strategije niske cijene ili diferencijacije odnose na industriju u cjelini, onda strategija fokusiranja znači koncentriranje na uži cilj, koji se ogleda u aktivnostima svih funkcionalnih područja poslovanja. Ova strategija se zasniva na pretpostavci da je firma može koristiti za postizanje uskog strateškog cilja sa većom efikasnošću ili produktivnošću od konkurenata koji posluju u širem području. Kao rezultat njegove implementacije, kompanija ostvaruje ili diferencijaciju kroz bolje zadovoljavanje potreba ciljnog tržišta, ili smanjenje troškova u opsluživanju ovog tržišta, ili oboje. Čak i ako strategija fokusa ne vodi do niskih troškova ili diferencijacije iz perspektive tržišta u cjelini, ona postiže jednu ili obje ove pozicije u užem ciljnom tržišnom prostoru.Firma koja implementira strategiju fokusa također ima potencijal da ostvariti veći profit od prosjeka u industriji. Njegov fokus uključuje ili jeftinu poziciju unutar strateškog cilja, ili visok stepen diferencijacije, ili obje pozicije. Kao što je gore navedeno u raspravi o troškovnom liderstvu i strategijama diferencijacije, ove pozicije pružaju zaštitu od svih konkurentskih sila. Osim toga, fokusiranje može poslužiti kao sredstvo za odabir ciljeva za koje je najmanje vjerovatno da će biti ugroženi zamjenama ili onih područja u kojima su konkurenti najslabiji.

Strategija likvidacije, drugim riječima, stečaj je posljednja i najekstremnija mjera. Ako menadžment preduzeća vidi da rashodi znatno premašuju prihode, dugovi rastu, a nikakve preduzete mere ne utiču na rezultat ili imaju veoma slab efekat, onda je racionalnije samostalno odlučiti da zatvori preduzeće i sačeka da zvanično proglašenje stečaja.

U tom slučaju možete pokušati prodati kompaniju po njenoj preostaloj vrijednosti kako biste minimizirali svoje gubitke.

Dioničari kompanije obično pokušavaju izbjeći potpunu likvidaciju promjenom menadžmenta, promjenom smjera aktivnosti, restrukturiranjem, povećanjem prodaje ili čak povećanjem reklamiranja. Ako ništa drugo ne uspije, ostaje likvidacija.

Mnogo je primjera strategija redukcije u svakodnevnom životu: to je ukidanje proizvodnje poznatih roba i proizvoda, bankrot razna preduzeća, zatvaranje prodavnice koja se nalazi pored kuće i sl.

1. Koja je suština egzistencijalno-fenomenološke strategije filozofskog mišljenja?
2. B. Metodologija odabira optimalne strukture upravljačkih odnosa u zavisnosti od strategije preduzeća i drugih faktora eksternog i internog okruženja preduzeća.
3. Odnos organizacijske strategije i strategije upravljanja osobljem

(za tipične poslovne situacije)

br.	Naziv strategije	Svrha	Tipične poslovne situacije
	Direktna integracija	Sticanje i uspostavljanje kontrole nad distributivnom mrežom	Distributeri su slabi. Konkurencija u brzorastućoj industriji. Vaša vlastita mreža će bolje služiti tržištu
	Integracija unatrag	Kontrola dobavljača sirovina	Dobavljači su slabi i skupi. Očekuje se da će prodajno tržište rasti, potrebne su brze isporuke resursa za proizvodnju
	Horizontalna integracija	Kontrola vaših konkurenata	Sistem može postati monopolista u regionu. Takmičari prave greške. Treba nam obim proizvodnje koji vodi ka rastu
	Market Capture	Povećanje udjela vašeg proizvoda na tradicionalnim tržištima	Tržišta nisu zasićena proizvodom. Potrošnja se može povećati. Treba nam povećanje – strateške prednosti
	Razvoj tržišta	Izvođenje proizvoda na tržište u novim područjima	Pojavljuju se novi kanali distribucije. Sistem uspijeva u poslovanju. Postoje nezasićena tržišta
	Razvoj proizvoda	Povećanje prodaje kroz poboljšanje – modifikacija proizvoda	Konkurencija je povezana s tehnološkim promjenama. Glavni konkurenti nude bolje proizvode
	Koncentrična diverzifikacija	Izrada novih proizvodnih kapaciteta po Vašem profilu	Novi proizvodi će doći po visokim cijenama. Tradicionalni su u fazi umiranja. Jak menadžment tim
	Diverzifikacija konglomerata	Razvoj novih non-core proizvoda	U osnovnoj industriji, obim i profit opadaju. Tržišta su jako zasićena tradicionalnim proizvodima
	Horizontalna diverzifikacija	Razvoj novih neosnovnih proizvoda za tradicionalne potrošače	Novi neosnovni proizvodi će poboljšati prodaju tradicionalnih. Tradicionalni kanali se mogu koristiti za nove
	Zajedničko ulaganje	Udruživanje radi rada na projektu	Kompanije će se međusobno nadopunjavati. Postoji potreba da se brzo iznese na tržište nova tehnologija– proizvod
	Redukcija	Restrukturiranje radi smanjenja troškova i prevazilaženja procesa opadanja	Sistem je najslabiji. Neefikasno. Raste vrlo brzo - potrebna je unutrašnja reorganizacija
	Odbijanje	Prodaja ogranka organizacije	Smanjenje nije imalo efekta, neki odjeli ne rade dobro s drugima
	Likvidacija	Prodaja celokupne imovine organizacije	Smanjenje i odbijanje nemaju efekta. Akcionari mogu minimizirati svoje gubitke prodajom imovine
	Kombinacija	Istovremena implementacija najmanje 2 različite strategije






Table SMARTE – kriterijumi postavljanja ciljeva

№	Kriterijumi	Objašnjenje
	S (specifično) specifično, značajno	Ciljevi treba da budu što konkretniji i jasniji, razgraničeni. Svaki zaposlenik ili njegova grupa moraju znati koji su mu ciljevi zadani kako bi uložili napore i preuzeli odgovornost za njihovo postizanje.
	M (mjerljivo) mjerljivo, smisleno, motivirajuće	Izraženi konkretni indikatori koji će olakšati mogućnost njihovog ostvarivanja i praćenja dobijenih rezultata.
	A (ostvarivo) ostvariv, dogovoren, orijentisan na akciju	Prvo, potrebno je adekvatno procijeniti situaciju i shvatiti da je cilj ostvariv sa stanovišta eksternih i internih resursa koji su na raspolaganju organizaciji i njenim odjeljenjima. Drugo, moraju biti dogovoreni od strane onih koji će biti uključeni u njihovu implementaciju. Treće, ciljevi treba da budu usklađeni sa strateškim ciljevima u smislu hijerarhije prema „strateškoj piramidi“.
	R (realno) realno	Ciljevi moraju biti realni i relevantni za konkretnu situaciju, a ne poremetiti ravnotežu sa drugim ciljevima i prioritetima. U suprotnom, neće moći stimulisati sve predstavnike tržišne infrastrukture, a samim tim i razvoj/rast tržišta.
	T (tajming) blagovremeno, blagovremeno	Rok ili tačan vremenski period za završetak je jedna od glavnih komponenti ciljeva. Neophodno je napomenuti rok za realizaciju svakog cilja i odgovorne za njegovu realizaciju.
	E (vrijedan) pogodan za procenu	Procjena bi također trebala pružiti razumijevanje o tome kako nas postizanje ovog cilja približava postizanju misije organizacije.




NASTAVNI RAD iz discipline “Strateški menadžment”





Tema: „RAZVOJ STRATEGIJE RAZVOJA ORGANIZACIJE_______ Ime __________________________________ _______za strateški period od ______ do ________"

INDIVIDUALNI DIO PROJEKTA

Svaki učesnik projekta treba da preda individualni zadatak (papirna verzija sa naslovnom stranom).

U pojedinačnom/odjelskom zadatku morate podnijeti samo 6 dijelova:

1. Oblici misije organizacije____ Ime ___________on

strateški period________.........................2

2. Primarna individualna/odjelska SWOT analiza.................................................. ......... ....3

3. STRATEŠKI CILJEVI organizacije_____ prema primarnoj strateškoj individualnoj/odjelskoj SWOT analizi................................. ........ 4

4. Fragment PEST analize, “Socium” ...................5

5. Fragment SNW – analiza ................................................6

6. LOGIČKI LANAC CILJEVA za SWOT-PEST-SNW - analize organizacije_____ Ime __za strateški period___________................................7