Razvoj korporativne kulture u upravljanju organizacijom. Organizaciona i korporativna kultura kao motivacioni resurs za menadžment kompanije. Komunikacija u procesu upravljanja organizacijom. Kako upravljati korporativnom kulturom: praksa

Savremeni menadžment organizacionu kulturu smatra moćnim strateškim alatom koji omogućava da svi odjeli i zaposleni budu orijentirani ka zajedničkim ciljevima. Postoji nekoliko definicija kulture korporativne kulture:

vrijednosti i norme koje su naučili i primijenili članovi organizacije, a koje istovremeno odlučujuće određuju njihovo ponašanje;

atmosfera ili društvena klima u organizaciji;

Dominantni sistem vrijednosti i ponašanja u organizaciji.

to., korporativne kulture je skup normi, pravila, procedura, propisa za aktivnosti i ponašanje zasnovanih na tradiciji, sistem vrijednosti koje je u privrednom subjektu usvojilo njegovo osoblje, uključujući rukovodioce i podređene. Svrha organizacione kulture je usaglašavanje interesa svih kategorija osoblja organizacije, firme, postizanje konsenzusa, kompromisa u određivanju ekonomske strategije i rješavanju aktuelnih pitanja u društveno-ekonomskoj sferi. Organizaciona kultura takođe uključuje razvoj linije ponašanja u spoljašnjem okruženju.

Glavni pokazatelj razvijene korporativne kulture: uvjerenje svih zaposlenih da je njihova organizacija najbolja. Kada se ljudi različitog karaktera i sadržaja udruže kako bi postigli zajednički cilj i istovremeno se poistovetili sa organizacijom, možemo govoriti o korporativnoj kulturi.

Organizaciona kultura obavlja dvije glavne funkcije :

1. interna integracija: vrši internu integraciju članova organizacije na način da znaju na koji način treba da komuniciraju jedni s drugima;

2. eksterna adaptacija: pomaže organizaciji da se prilagodi vanjskom okruženju.

Main elementi organizaciona kultura:

· Stereotipi ponašanja: zajednički jezik koji koriste članovi organizacije; običaje i tradicije koje slijede; rituale koje oni izvode u određenim situacijama.

· Grupne norme: standardi i obrasci svojstveni grupama koji regulišu ponašanje.

· Proklamovane vrednosti: javno objavljeni principi i vrednosti koje organizacija ili grupa nastoji da realizuje („kvalitet proizvoda“, „vodstvo na tržištu“).

· Filozofija organizacije: najopštiji politički i ideološki principi koji određuju njeno delovanje u odnosu na zaposlene, kupce ili posrednike.

· Pravila igre: pravila ponašanja pri radu u organizaciji; tradicije i ograničenja koje novajlija treba da nauči kako bi postala punopravni član organizacije; "uspostavljenog reda".

· Organizaciona klima: osećaj definisan fizičkim sastavom grupe i karakterističnim načinom na koji članovi organizacije međusobno komuniciraju, kupcima ili drugim trećim stranama.

· Postojeće praktično iskustvo: metode i tehnike koje koriste članovi grupe za postizanje određenih ciljeva; sposobnost izvođenja određenih radnji, koja se prenosi s generacije na generaciju i ne zahtijeva obaveznu pismenu fiksaciju.

Često se koristi za karakterizaciju organizacijskih kultura tipologija K. Camerona i R. Quinna : hijerarhijski, tržišni, klan, adhokratija:

1. Kultura klana: veoma prijateljsko mesto za rad gde ljudi imaju mnogo toga zajedničkog i veruju jedni drugima. Kohezija, moralna klima, razvoj ljudskih resursa. “Učešće jača posvećenost.” Stil rukovođenja: Lideri razmišljaju kao nastavnici, roditelji.

2. Adhokratska kultura: dinamično i kreativno radno mjesto. Inovacija. Stil rukovođenja: Lideri se vide kao inovatori, preduzetnici, vizionari.

3. Hijerarhijska kultura: vrlo formalizirano i strukturirano radno mjesto. Ono što ljudi rade je regulisano procedurama. "Kontrola promoviše profitabilnost." Pravovremenost. Stil vodstva: Lideri se ponose time što su racionalni fasilitatori i organizatori.

4. Tržišna kultura: organizacija orijentirana na rezultate čija je primarna briga da se stvari urade. "Konkurencija promoviše produktivnost." Ljudi su svrsishodni i takmiče se jedni s drugima. Stil vodstva: Vođe su teški rukovodioci zadataka, protivnici.

IN tipologija J. Sonnenfelda (Jeffrey Sonnenfeld) razlikuje četiri tipa kultura: "bejzbol tim", "klupska kultura", "akademska kultura", "kultura odbrane" ("tvrđava"):

1. U "bejzbol timu" ključni uspješni zaposlenici sebe smatraju "slobodnim igračima", za njih postoji aktivna konkurencija između poslodavaca na tržištu rada. Zaposleni sa niskim ličnim i profesionalnim pokazateljima brzo se otpuštaju na inicijativu poslodavaca.

2. „Klupsku kulturu“ karakteriše lojalnost, predanost i koherentnost zaposlenih, timski rad. Stabilno i sigurno okruženje podstiče starost, iskustvo i prednost na poziciji zaposlenih. Rast karijere je spor i postepen. Od zaposlenika se očekuje da shvati sve suptilnosti ovog posla i ovlada vještinom na svakom novom nivou, tako da zaposleni imaju širok profesionalni pogled.

3. Kompanija sa „akademskom kulturom“ regrutuje nove mlade zaposlene koji su zainteresovani za dugoročnu saradnju i spremni su da se polako napreduju na korporativnoj lestvici. Za razliku od "klupske kulture", ovdje zaposleni rijetko prelaze iz jednog odjela u drugi ili iz jednog smjera u drugi. Osnova za napredovanje i napredovanje je dobar rad i profesionalna izvrsnost. Takva kultura ograničava široki razvoj ličnosti zaposlenog i onemogućava saradnju unutar organizacije.

4. U „odbrambenoj kulturi“ ne postoji garancija stalnog zaposlenja, nema mogućnosti za profesionalni razvoj, jer kompanije često moraju da prolaze kroz restrukturiranje i smanjenje osoblja kako bi se prilagodile novim spoljnim uslovima. Takva kultura je štetna za zaposlene, ali predstavlja i velike mogućnosti za neke samouvjerene menadžere koji vole prihvatiti izazov.

Tip menadžmenta karakteriše način na koji se odluke menadžmenta donose i sprovode u preduzeću. Tip menadžmenta treba da odgovara organizacionoj (korporativnoj) kulturi kompanije.

· Birokratski. Odluke donosi najviši menadžer. Glavna poluga uticaja na podređene su naređenja, kazne (tj. sila). Ovaj tip podrazumeva prisustvo tehnološki i organizaciono disciplinovanih zaposlenih koji bespogovorno izvršavaju naloge svojih pretpostavljenih. Ovdje je inicijativa minimalna.

demokratski. Glavna poluga kontrole je zakon, demokratski po svom sadržaju, koji osigurava interese i većine i manjine koja poštuje zakon.

· Market. Odluke se donose u skladu sa zakonima tržišta, što je mjera efektivnosti ovih odluka. Glavna poluga uticaja na izvođače je novac.

· Kolektivista. Glavna poluga kontrole su znanje i kompetencija. Aktivno i ravnopravno učešće svih visokoprofesionalnih izvođača u donošenju odluka.

Važnost organizacione kulture .

· Zaposlenicima daje organizacioni identitet definisanjem percepcije kompanije, važan je izvor stabilnosti i kontinuiteta, koji stvara osjećaj sigurnosti među zaposlenima.

· Prilagođavanje novih zaposlenih: poznavanje organizacione kulture pomaže novim zaposlenima da pravilno tumače događaje koji se dešavaju u organizaciji i razumeju druge.

· Kultura stimuliše visoku odgovornost zaposlenog koji obavlja zadatke koji su mu povereni. Privlači pažnju, prenosi viziju i slavi kreativne, efektivne zaposlenike. Prepoznavanje i nagrađivanje takvih ljudi, organizacijska kultura ih identificira kao uzore.

· Korporativna kultura, kao sastavni deo života kompanije, značajno utiče na njenu efikasnost. Efikasnu korporativnu kulturu odlikuje: koherentnost, interakcija, timski duh (timski duh); zadovoljstvo radom i ponos na njegove rezultate; posvećenost organizaciji i spremnost da živi u skladu sa njenim visokim standardima; visoki zahtjevi za kvalitetom rada; spremnost na promjene uzrokovane zahtjevima napretka i konkurencije, uprkos poteškoćama i birokratskim preprekama.

· Jedan od uočljivih rezultata jake korporativne kulture je niska fluktuacija zaposlenih: kohezija zaposlenih, lojalnost i privrženost organizaciji, a samim tim i želja za napuštanjem takve organizacije među zaposlenima nestaje.

Korporativna kultura formira određenu sliku organizacije koja je razlikuje od bilo koje druge; stvara sistem društvene stabilnosti u organizaciji, budući da je vrsta društvenog ljepila koji pomaže da se organizacija drži na okupu, osiguravajući joj inherentne standarde ponašanja.

Ne može se smatrati nečim datim, apsolutnim: stalno se mijenja kako se ljudi i događaji u organizaciji mijenjaju.

Da biste privukli i zadržali pametne ljude, morate im pružiti priliku da komuniciraju s drugim pametnim ljudima.

Bill Gates

Kao rezultat savladavanja gradiva ovog poglavlja, student mora:

znam

• teorijske osnove upravljanja korporativnom kulturom;
• klasifikacija tipova korporativne kulture;
• sadržaj formiranja korporativne kulture organizacije, sistem akcija, uključujući istraživanje, analizu, planiranje, implementaciju programa dizajniranih za razvoj korporativne kulture;

biti u mogućnosti

• stvoriti mehanizam za strateško i operativno upravljanje korporativnom kulturom;
• identifikuju i pokrivaju potrebe za razvoj korporativne kulture;
• razvijati kodekse korporativnog ponašanja;

vlastiti

Kadrovska situacija, korporativni sigurnosni alati, traženje konkurentske prednosti korporativne kulture, oblici i metode efektivne kulture i njihova uspješna primjena u praksi.

Korporativna kultura: suština, osnovni pojmovi, metode klasifikacije

U savremenim uslovima, organizacija može računati na stvaranje jedinstvene prodajne ponude (USP) i osiguranje konkurentnosti kroz razvoj i implementaciju korporativne kulture. Organizacije ulažu u ljudski kapital i razvoj individualnog korporativnog stila, zahvaljujući čemu se formira pozicioniranje u svijesti ciljnih grupa (zaposlenih, kupaca, partnera, investitora, predstavnika javnih vlasti, itd.). To se izražava u postavljanju ciljeva organizacije, određivanju strategije razvoja proizvoda i tržišta, obezbeđivanju kvaliteta proizvoda, poštovanju pravila i principa saradnje (partnerstva), održavanju poslovnog ugleda i upravljanju ljudskim resursima.

Korporativna kultura određuje socio-psihološku klimu organizacije, utiče na želju javnih grupa da razvijaju korporativnu saradnju. Korporativna kultura se odnosi na emocionalni marketing koji utječe na lojalnost organizaciji i povećava vrijednost kupaca.

Tim, ujedinjen korporativnim pravilima, stereotipima, kodeksima i normama ponašanja, ritualima i običajima, rezultatima kreativnosti, postaje konkurentniji i djeluje u jedinstvenom prepoznatljivom korporativnom stilu zasnovanom na promociji svoje misije i korporativnog cilja.

Korporativna kultura je skup normi, tradicija i vrijednosti koje prihvaćaju članovi organizacije i osiguravaju stvaranje snažnog konkurentskog tima ujedinjenog zajedničkim ciljevima i motivatorima. Korporativne vrijednosti su dizajnirane da šire etičke standarde i kulturu međuljudske komunikacije, korporativni stil ponašanja sa klijentima i izvođačima.

Da bismo sproveli teorijsku polemiku u vezi sa pojmom "korporativna kultura", predstavljamo studiju savremenih naučnika o konceptu koji se razmatra.

Korporativna kultura (kultura organizacije) je skup normi, pravila, standarda, programa koji imaju za cilj stvaranje snažnog tima istomišljenika i osiguravanje konkurentnosti organizacije na tržištu 1 .

Korporativna (upravljačka) kultura je skup vrijednosti, gledišta i ideja tipičnih za menadžera, koji svjesno formiraju model njegovog ponašanja.

Korporativna (organizacijska) kultura je moćan strateški alat koji vam omogućava da sve odjele organizacije i pojedince usmjerite prema zajedničkim ciljevima, mobilišete inicijativu zaposlenih, osigurate lojalnost i olakšate komunikaciju.

Korporativnu kulturu dijele sve vrijednosti, ideje, očekivanja, norme stečene ulaskom u kompaniju i tokom rada u njoj.

Postoji mnogo pristupa identificiranju različitih atributa koji karakteriziraju i identificiraju kulturu organizacije. Dakle, S. II. Robbins predlaže razmatranje korporativne kulture na osnovu sljedećih 10 kriterija:

• - lična inicijativa - stepen odgovornosti, slobode i nezavisnosti koju osoba ima u organizaciji;
• - stepen rizika - spremnost zaposlenog da preuzme rizik;
• - usmjerenost djelovanja - uspostavljanje organizacijom jasnih ciljeva i očekivanih rezultata implementacije;
• - koordinacija akcija - situacija u kojoj jedinice i ljudi unutar organizacije međusobno komuniciraju na koordiniran način;
• - podrška rukovodstvu - obezbjeđivanje slobodne interakcije, pomoći i podrške podređenima iz rukovodećih službi;
• - kontrola - lista pravila i uputstava koja se koriste za kontrolu i praćenje ponašanja zaposlenih;
• - identitet - stepen identifikacije svakog zaposlenog sa organizacijom;
• - sistem nagrađivanja - stepen obračuna izvršenja posla, organizacija sistema podsticaja;
• - konflikt - spremnost zaposlenog da otvoreno izrazi svoje mišljenje i uđe u sukob;
• - modeli interakcije - stepen interakcije unutar organizacije, u kojem je interakcija izražena u formalnoj hijerarhiji i podređenosti.

Ocjenjujući bilo koju organizaciju prema ovim kriterijima, možete dobiti potpunu sliku organizacijske kulture, na temelju koje se formira opća ideja zaposlenika o organizaciji.

Ulaganja u korporativnu kulturu usmjerena su na poboljšanje komunikacijskog procesa unutar organizacije i van nje, povećanje nivoa fokusiranosti na klijente. Kao rezultat toga, svi zaposleni se osjećaju kao članovi jednog tima usmjerenog na pobjedu na takmičenju.

Korporativna kultura se razvija u skladu sa fazama životnog ciklusa organizacije i vremenom se pojavljuju korporativni običaji, kodeksi, standardi kompanije, vrijednosti i etičke norme.

Korporativna kultura se može predstaviti kao sistem sa funkcionalnom zavisnošću sledećih grupa elemenata.

• 1. Regulatorne tehnologije.
• 2. Kadrovske tehnologije.
• 3. Tehnologije upravljanja.
• 4. Komunikacione tehnologije.

Dakle, sistem se može izraziti formulom

pri čemu:

• - 5 QC - sistem upravljanja korporativnom kulturom;
• - T „... - tehnologije za regulisanje i regulisanje ponašanja u timu (norme i pravila) koje utiču na stvaranje motivacije za formiranje potrošačke vrednosti dobara (usluga) organizacije. Ovdje se sposobnost pojedinaca za timski rad utvrđuje u okviru sistema društveno naučenih obrazaca ponašanja, uzimajući u obzir stečena znanja, slike samospoznaje;
• - T^... - tehnologije rada sa osobljem koje utiču na očuvanje potrošačke vrednosti roba (usluga) organizacije. Moguće je ulagati u novu proizvodnu, marketinšku infrastrukturu, ali bez ulaganja u kadrove nemoguće je računati na stvaranje konkurentnih proizvoda i implementaciju principa orijentacije na kupca u upravljanju organizacijom. Glavni zadaci ovdje su traženje, zapošljavanje, obuka kadrova. U ovoj fazi se donose odluke o očuvanju tradicije, rituala, usvajanju etičkih normi i korporativnih standarda. Od velikog značaja su tehnologije mentorstva, stvaranje kadrovske rezerve, aktiviranje kreativne inicijative, motivacija za takmičarski karakter rada;
• - T t ... - tehnologije upravljanja ili tehnologije korporativnog upravljanja koje utiču na održavanje potrošačke vrednosti dobara (usluga) organizacije. Prilikom odabira tehnologija upravljanja, početna misija i vizija se uspostavljaju na osnovu potencijala za razvoj tržišta. Zbog brižljive pripreme ovog bloka korporativne kulture, koji omogućava da se u najvećoj meri uzme u obzir društvena osnova rada organizacije, utvrđuje se strategija tržišnog pozicioniranja i društvene i korporativne odgovornosti;
• - Td... - tehnologije komunikacione politike koje utiču na povećanje potrošačke vrednosti robe (usluga). Ovdje se razrađuju pitanja medijske aktivnosti i razvija se plan prodora u ciljni segment kroz integrirano korištenje alata za odnose s javnošću, brend menadžmenta, event marketinga, promocije prodaje, merchandisinga, viralnog marketinga, oglašavanja, strategije sadržaja itd. Upotreba komunikacija od strane ruskih poslovnih organizacija implementirana je u setu upravljačkih odluka, kroz koje se kreira korporativni identitet, poboljšava kvalitet usluge korisnicima i uvode programi razvoja lojalnosti. Ovaj nivo sprovodi operativnu implementaciju korporativnih planova, korporativnih standarda i programa lojalnosti koristeći inovativne oblike i metode upravljanja odnosima sa klijentima.

Važnost korištenja komunikacija u izgradnji korporativne kulture potvrđuje i činjenica da upravo komunikacije služe kao efikasan mehanizam za prevazilaženje problema na teškom putu promocije robe ili usluge od proizvođača do krajnjeg potrošača.

Za proučavanje korporativne kulture potrebno je obratiti pažnju na njenu klasifikaciju. Postoje različite klasifikacije korporativne kulture. Najčešći oblik klasifikacije je podjela korporativne kulture na individualističku, kolektivističku i kombiniranu.

Američki menadžment promoviše individualističku korporativnu kulturu, koja se zasniva na ličnim dostignućima člana tima. Japanski menadžment promoviše kolektivističku korporativnu kulturu koja se oslanja na grupnu akciju i timsku pobjedu.

U današnjim tržišnim uslovima koji se brzo menjaju, ruske organizacije su počele da primenjuju kombinovanu korporativnu kulturu, koja se zasniva na simbiozi ličnih dostignuća članova tima i pozicioniranju društveno značajnih projekata uz učešće celog tima. Društveni mediji doprinose popularizaciji najboljih poslovnih praksi, primjera društveno odgovornog poslovanja, implementiranog koncepta korporativne kulture (foto izvještaji, intervjui, nagrade, korporativna takmičenja, vizualizacija rezultata rada, motivacioni programi itd.).

U praksi razvoja korporativne kulture razlikuju se objektivna i subjektivna korporativna kultura. Dakle, ciljni identifikatori korporativne kulture uključuju korporativnu boju, vanjski arhitektonski stil zgrade, dizajn interijera prostorija, lokaciju, brendiranu odjeću, brendirane elemente uredskog rada i druge elemente.

Subjektivna korporativna kultura uključuje: rituale i tradicije: simbole; kodiranje informacija u slike; metode dekodiranja; socio-psihološka klima; emocionalna atmosfera; nivo tolerancije; fokusiran na kupca i na kupca. Ove komponente stvaraju jedinstvenu nematerijalnu pozitivnu sliku kompanije i omogućavaju zaposlenima da se osjećaju kao članovi poslovnog tima usmjerenog na uspjeh.

Uprkos činjenici da savremena nauka sugeriše različite klasifikacione pristupe grupisanju upravljačkih odluka, postoji potreba da se preciziraju karakteristike klasifikacije u odnosu na upravljačke odluke u oblasti korporativne kulture. Možemo ponuditi sljedeću generalizovanu klasifikaciju upravljačkih odluka u oblasti korporativne kulture (tabela 2.1).

Tabela 2.1

Klasifikacija upravljačkih odluka u oblasti korporativne kulture (URCC)

Klasifikacioni znak	Vrste URCC-a
Ciljana priroda	Komercijalno; nekomercijalno
Menadžment rang
Korporativni nivo upravljanja	Portfolio; konkurentan;
Nivo funkcionalne kontrole	Planned; organizacijski; motivacijski; procjena; kontrolisanje
Nivo operativnog upravljanja	Servisni program; etički kodeks; korporativni standard; program lojalnosti;
Frekvencija ponavljanja	Standardni (ponavljajući); jedinstveno (jednokratno)
Metode formalizacije	Tekst; grafički; tabelarni; boja;

Kao što se vidi iz tabele, upravljačke odluke u oblasti korporativne kulture (URCC) razlikuju se po raznim opcijama. Predstavnici regiona Rusije sada treba da nauče kako da koriste efikasan URCC u rešavanju problema osvajanja, zadržavanja i širenja sopstvene niše na tržištu roba i usluga.

Za donošenje efektivnih upravljačkih odluka u oblasti korporativne kulture, menadžment svake organizacije treba da pravilno koristi tržišne principe.

TO principe izgradnje korporativne kulture može se pripisati:

• 1) princip korporativne odgovornosti;
• 2) princip korporativne discipline;
• 3) princip jedinstva delovanja;
• 4) princip prednosti korporativnih interesa nad individualnim;
• 5) princip pravične naknade;
• 6) princip stabilnosti kadrova;
• 7) princip fokusiranosti na korisnika;
• 8) princip jasnoće i nedvosmislenosti;
• 9) princip pristupačnosti;
• 10) princip univerzalnosti.

• - analiza konkurenata u smislu razvoja korporativnog stila;
• - formiranje jedinstvenog sistema vrijednosti;
• - razvoj oblika ponašanja zaposlenih u organizaciji u uslovima da svaki zaposleni bude nosilac ugleda kompanije;
• - odobravanje antikriznog programa za odnose s javnošću;
• - motivacija zaposlenih za visokim učinkom i konkurentnošću;
• - formiranje lojalnosti zaposlenih prema organizaciji;
• - jačanje sistema socijalne sigurnosti u preduzeću;
• - implementacija profesionalnih i etičkih standarda;
• - utvrđivanje sistema selekcije kadrovske rezerve;
• - formiranje sistema znanja organizacija, podrška prekvalifikaciji i dodatnom stručnom obrazovanju;
• - mobilizacija i stimulacija kadrova;
• - formiranje sistema internih komunikacija;
• - drugi.

Upravljanje ljudskim resursima uključuje formiranje i razvoj korporativne kulture, koja će zavisiti od industrijskih specifičnosti, jedinstvenosti ponude proizvoda, nivoa inovativnosti i društvene i korporativne odgovornosti organizacije, motivacionog mehanizma, želje osnivača. kompaniju da stvori jak tim istomišljenika i investira u kadrove.

• Vidi: Sinyaeva I.M. Oglašavanje i odnosi s javnošću: udžbenik za prvostupnike /I. M. Sinyaeva, O. N. Romanenkova, D. A. Zhiltsov., 2013.
• Vidi: Kabushkin N. I. Osnove menadžmenta: udžbenik. 11th ed. Minsk: Novo znanje, 2009.
• Vidi: Kibanov A. Ya. Osnove upravljanja kadrovima: udžbenik. M.: INFRA-M, 2005.
• Vidi: Persikova T. II. Interkulturalna komunikacija i korporativna kultura: studijski vodič. M.: Logos, 2011.
• Ivanova T. B., Zhuravleva E. L. Korporativna kultura i efikasnost preduzeća: monografija. Moskva: Univerzitet RUDN, 2011.

Donedavno je menadžer kreirao strukture, koordinirao i kontrolisao aktivnosti podređenih i razvijao motivacione šeme. Sada počinje stvarati organizacijsku stvarnost i utjecati na nju kroz jezik, folklor, ceremonije, tj. kroz organizacionu kulturu. Organizaciona kultura se metaforički može opisati kao "ljepak" koji drži ljude zajedno. To je filozofija, ideologija, vrijednosti, norme koje dijele zaposleni u kompaniji, a koji povezuju organizaciju u jedinstvenu cjelinu i usmjeravaju aktivnosti zaposlenih i grupa na oličenje misije, vizije i ciljeva organizacije. Sposobnost stvaranja i upravljanja kulturom glavni je kvalitet lidera moderne organizacije.

Svaka kompanija, bilo koje veličine, oblika vlasništva, trajanja postojanja, ima svoj unikat korporativne kulture, čak i ako se niko ne bavi njegovim svrsishodnim razvojem i upravljanjem. Korporativna kultura postaje instrument upravljanja od strateškog značaja, posebno ako:

• Organizacija ima filijale ili nekoliko kancelarija udaljenih jedna od druge. Posebno je važna aktivnost usmjerena na održavanje jedinstvene i zajedničke organizacijske kulture na svim mjestima prisustva kompanije (filijale, poslovnice). Jedinstvena kultura pojednostavljuje interakciju između udaljenih odjela, smanjujući vrijeme za razumijevanje zadataka i situacija, kao i povećavajući preciznost njihovog razumijevanja.
• Organizacija se sastoji od odjeljenja sa različitim subkulturama, koje su određene "objektivnim" tehnološkim karakteristikama poslovnog procesa svake divizije. U međusobnoj interakciji, svaka podstruktura je vođena vlastitim unutrašnjim normama, vrijednostima, što dovodi do unutarorganizacijskih interkulturalnih sukoba.
• Organizacija brzo raste, povećava se broj novozaposlenih. Često dolazi do „sukoba kultura“ – kulture koja je bila u organizaciji i kulture koju uvode novozaposleni.
• Kompanija je na ivici ciljanih organizacijskih promjena. Bilo kakve inovacije uvijek nailaze na protivljenje, što se često dovodi u vezu s nespremnošću organizacijske kulture za transformaciju i transformaciju.

Glavna područja rada na stvaranju sistema upravljanja korporativnom kulturom

• Dijagnostika korporativne kulture. Utvrđuje se snaga, odvojivost i tip organizacijske kulture. Analizira se stepen neusklađenosti ideja menadžera o pravilnoj organizacionoj kulturi i stvarne organizacione kulture preduzeća. Identifikovani su faktori koji imaju najveći uticaj na spontano formiranje organizacione kulture preduzeća.
• Dizajniranje organizacijske kulture. Praćenje rada najvišeg menadžmenta kompanije u određivanju i formulisanju osnovnih, organizacionih i kulturnih ideja koje su adekvatne njihovom poslovanju. Razviti sistem prevođenja i održavati ove principe.
• Implementacija sistema prevođenja i održavanja organizacione kulture. Optimizacija procedura za odabir novih radnika koji su skloni radu u određenoj organizacionoj kulturi. Izgradnja indukcionih procedura kako bi se osiguralo da su novopridošlice upoznati sa sistemom vrijednosti i normama kompanije. Optimizacija sistema obuke i razvoja kadrova. Izgradnja sistema za praćenje organizacionog ponašanja zaposlenih, podsticanje onih radnji koje podržavaju (korespondiraju) organizacionoj kulturi i kažnjavanje suprotnih radnji. Namjerno širenje herojskih i poučnih "priča", "korporativnih anegdota" ismijavanje ili podsticanje određenih normi, vrijednosti, načina rješavanja problema, stvaranje novih tradicija, organiziranje i održavanje korporativnih praznika. Razvoj sistema upravljanja karijerom koji „hvata i unapređuje“ zaposlene posvećene organizacionoj kulturi kompanije.

Lojalnost, posvećenost, oportunizam

Organizacija koja je uspjela da svojim ciljevima “zarazi” osoblje i izazove ponos zaposlenima u svojoj kompaniji dobija tim koji je spreman da na adekvatan način izađe u susret i prevaziđe sve poteškoće. Zaposleni koji su istinski posvećeni organizaciji trude se da učine sve što je moguće za njen prosperitet, jer uspjehe i neuspjehe kompanije doživljavaju kao lične pobjede ili poraze. Organizacionu posvećenost osoblja karakteriše nekoliko karakteristika. Prvo, ponos na pripadnost organizaciji, smatrajući njene ciljeve i vrijednosti svojim. Drugo, spremnost da ulože naporne napore u interesu svoje kompanije i želju da urade više od formalno dodijeljenog u okviru pozicije. Treće, snažna želja za održavanjem članstva u organizaciji i spremnost da se uvijek brane njeni interesi. Doprinos zaposlenih postizanju poslovnih rezultata i posvećenost u postizanju korporativnih ciljeva u velikoj meri zavise od nivoa posvećenosti zaposlenih svojoj organizaciji.

Nivoi posvećenosti:

• Prava posvećenost podrazumeva maksimalno ispoljavanje sve tri karakteristike bez postavljanja posebnih uslova u odnosu na organizaciju.
• Pragmatičnu posvećenost karakteriše želja zaposlenih da odvagaju i uporede ono što daju organizaciji sa onim što od nje dobijaju zauzvrat.
• Prinudno zalaganje karakteriše nemogućnost zaposlenih da nađu drugi posao. Lojalnost i posvećenost osoblja kompanije značajna su konkurentska prednost organizacije koju treba stalno razvijati. Međutim, postoje poslovne situacije kada je za kompaniju posebno važan kvalitet osoblja kao što je njegova posvećenost:
• Pojava/prisustvo poslodavca na tržištu rada koji je u mogućnosti da ponudi povoljnije uslove za zaposlene.
• Prisustvo u kompaniji zaposlenih (koji posjeduju rijetke kompetencije, posjeduju važne informacije itd.), čiji odlazak može imati katastrofalan učinak na cijelu organizaciju.
• Prisustvo velike vjerovatnoće prekida u plaćanju osoblju.
• Pasivan odnos zaposlenih prema nastalim poteškoćama, niska inicijativa, odbijanje pomoći susjednim jedinicama, ignoriranje njihovih problema.
• Povećanje fluktuacije osoblja.

Procjena nivoa posvećenosti zaposlenih organizaciji:

• Identifikacija „fokusa posvećenosti“, tj. unutarorganizacijske grupe, slojevi u koje zaposleni žele da budu uključeni ili sa kojima se identifikuju. Vrednovanje prestiža članstva u određenim grupama.
• Identifikacija odnosa između posvećenosti zaposlenih svojim jedinicama, neformalnim grupama (udruženjima), organizaciji u cjelini. Često visoka posvećenost svojoj jedinici i niska posvećenost organizaciji je okidač za međugrupne predrasude i sukobe.
• Identifikacija i analiza organizacionih faktora i mehanizama koji povećavaju i smanjuju posvećenost zaposlenih kompaniji.

Razvoj i implementacija organizacionih i kadrovskih procedura i aktivnosti,povećanje lojalnosti i posvećenosti osoblja organizaciji.

• Optimizacija procesa uvođenja novih zaposlenika. Identifikacija zaposlenih koji spontano obavljaju funkciju „kulturne adaptacije“ novopridošlica i ciljana obuka (edukacija) takvih zaposlenih. Razvoj i prenošenje u kadrovsku službu adaptacijskih obuka, koje osiguravaju zaključivanje „psihološkog ugovora“ između zaposlenih i organizacije.
• Identifikacija najvažnijih „sidrišta karijere“ (prema E. Shaneu) zaposlenih i stvaranje uslova za profesionalnu samorealizaciju. Izrada individualnih planova karijere u skladu sa interesima zaposlenih i mogućnostima organizacije. Implementacija mehanizama i alata za upravljanje karijerama zaposlenih u kompaniji.
• Razvoj i implementacija sistema za uključivanje zaposlenih u rješavanje problema organizacije. Stvaraju se uslovi pod kojima zaposleni dobija mogućnost da utiče na neke organizacione procese (dozvoljeni stepen uticaja je određen organizacionom kulturom, kvalifikacijama osoblja itd.).
• Razvoj i implementacija poslovnih i igranih igara koje imaju za cilj jačanje horizontalnih veza, emitovanje korporativnih tradicija, herojskih mitova, organizacionih normi, vrijednosti, rituala. Lista mogućih organizacionih i kadrovskih mjera za povećanje lojalnosti osoblja nije ograničena na gore navedene, ima ih mnogo više. Za svaku organizaciju kreiraju se jedinstvene kombinacije takvih događaja. Osnova za razvoj jedinstvenog programa su rezultati dijagnostike lojalnosti i posvećenosti osoblja.

Metode i tehnike. Za rješavanje problema procjene i povećanja organizacijske posvećenosti osoblja koristi se široka klasa dijagnostičkih metoda i metoda utjecaja: fokus grupe, dubinski intervjui, upitnici, psihološko testiranje, treninzi, poslovne igre i igre uloga, studije slučaja, individualno savjetovanje, okrugli stolovi, četverokonferencijski grupni model Axelrod i drugi.

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja je jednostavno. Koristite obrazac ispod

Studenti, postdiplomci, mladi naučnici koji koriste bazu znanja u svom studiranju i radu biće vam veoma zahvalni.

Slični dokumenti

Elementi strukture korporativne kulture, njena uloga i mjesto u oblikovanju imidža organizacije. Metode formiranja korporativne kulture, njeni glavni tipovi. Korištenje korporativne kulture kao alata upravljanja u Bashkiria Airlines OJSC.

teza, dodana 01.08.2012


Principi formiranja korporativne kulture. Pojam i uloga korporativne kulture u organizaciji. Sadržaj korporativne kulture. Faze formiranja korporativne kulture. Principi formiranja korporativne kulture u organizaciji.

seminarski rad, dodan 03.04.2007


Glavni načini formiranja, razvoja i održavanja korporativne kulture. Glavni atributi korporativne kulture. Analiza i dijagnostika korporativne kulture FSU NMP "Iskra". Izrada akcionog plana za formiranje korporativne kulture.

teze, dodato 01.01.2014


Reformisanje organizacije u kontekstu postojeće korporativne kulture. Trostepeni model korporativne kulture E. Shain/E. Shein. Funkcije, metode formiranja (promjene) korporativne kulture. Model dijagnostike organizacijske kulture AGIL.

prezentacija, dodano 30.09.2016


Suština i klasifikacija korporativne kulture, njena struktura i komponente, zahtjevi, odnos sa ostalim elementima upravljanja organizacijom. Analiza i razvoj načina unapređenja korporativne kulture u razvoju preduzeća koje se proučava.

rad, dodato 27.10.2015


Metode formiranja korporativne kulture. Specifičnosti korporativne kulture u savremenim ruskim kompanijama na primeru OAO "Sitronics". Mogućnosti primjene iskustva upravljanja korporativnom kulturom američkih kompanija u ruskim kompanijama.

rad, dodato 14.08.2016


Trend sve većeg značaja korporativne kulture i njene uloge u upravljanju organizacijama. Analiza modela, tipova, strukture i elemenata korporativne kulture. Upotreba korporativne kulture za poboljšanje efikasnosti korporacije.

teza, dodana 20.10.2011

Pojam, značenje, struktura i sadržaj organizacijske kulture

Poznato je da formalna struktura ne može obuhvatiti sve aspekte društvenog okruženja, jer u organizaciji djeluju živi ljudi, koji neminovno unose svoje motive, očekivanja, prošlo iskustvo u organizaciju i međusobno komuniciraju. Iz tih razloga, rezultirajuće unutarorganizacijske veze ispadaju mnogo bogatije i složenije od onih koje predviđa formalna organizaciona struktura.

Organizaciona struktura je uronjena u kulturno okruženje, što može dovesti do njegovog jačanja, uništenja ili formiranja suprotstavljene strukture, te samim tim utiče na postizanje ciljeva organizacije. Stoga menadžeri trenutno pridaju veliki značaj organizacionoj kulturi, smatrajući je moćnim strateškim oruđem koji omogućava svim odjelima i pojedinim zaposlenima da budu orijentisani na realizaciju zajedničkih ciljeva.

Organizaciona kulturaje skup uvjerenja, vrijednosti i normi koje dijeli većina zaposlenih u organizaciji.

Organizaciona kultura se razvija spontano u procesu interakcije vrednosti i dosadašnjeg iskustva zaposlenih, i na taj način formira jedinstvenost organizacije. Organizaciona kultura se najčešće ne ogleda u dokumentima organizacije, već je prisutna, širi se i utiče na sve što se dešava u organizaciji, a pre svega se manifestuje u odnosima među zaposlenima.

Međutim, spontano formirana organizaciona kultura nije uvijek povoljna za poslovanje. Stoga je u cilju povećanja upravljivosti organizacije preporučljivo svjesno formirati njenu kulturu koja odgovara njenim ciljevima i strategiji. Takva kultura se naziva korporativna. Korporativna kultura maksimalno i direktno objedinjuje interese osoblja oko korporativnih ciljeva. Jasno je da je organizacijska kultura šira i raznovrsnija od korporativne, jer uključuje, uz vrijednosti i norme koje promoviše menadžment organizacije, utvrđene vrijednosti i norme profesionalnih, starosnih i drugih društvenih grupa. .

Važnost korporativne kulture svodi se na ovo:

1. Kultura formira određenu sliku organizacije;

2. Kultura stvara osjećaj sigurnosti među zaposlenima;

3. Kultura pomaže zaposlenima da pravilno tumače događaje koji se dešavaju u organizaciji;

4. Stimuliše visoku odgovornost zaposlenih u obavljanju poslova;

5. Podstiče zaposlene na postizanje zajedničkih ciljeva, što uzrokuje povećanje inovativnog potencijala organizacije;

6. utvrđuje interna pravila kompanije i standarde ponašanja;

7. Uređuje poslove upravljanja;

8. Formira privrženost zaposlenih prema kompaniji.

Postoje sljedeće funkcije kulture:

1. Informativni koji se sastoji u prenošenju društvenog iskustva;

2. Kognitivni koji se sastoji u asimilaciji principa kulture u fazi prilagođavanja zaposlenog organizaciji i na taj način doprinosi njegovoj socijalizaciji;

3. Regulatorni jer kultura postavlja norme prihvatljivog ponašanja u organizaciji;

4. Regulatorni, kroz koje se realno ponašanje osobe ili grupe upoređuje sa normama usvojenim u organizaciji;

5. Vrijednost, budući da kultura utiče na svjetonazor čovjeka;

6. Komunikativna, budući da se kroz vrijednosti usvojene u organizaciji, norme ponašanja i druge elemente kulture osigurava međusobno razumijevanje zaposlenih i njihova interakcija.

U organizacionoj kulturi razlikuju se 3 strukturna nivoa, koji se razlikuju po stepenu vidljivosti i složenosti komponenti: površinski, podpovršinski i duboki.

nivo površine uključuje vidljive vanjske faktore (artefakte), uključujući vidljivu organizacionu strukturu, tehnologiju, dizajn interijera, korištenje prostora i vremena, promatrano ponašanje, jezik i stil komunikacije, rituale. Sve se to opaža putem čula.

podzemni nivo uključuje vrijednosti i uvjerenja koje dijele članovi organizacije, deklarirane principe rada. Percepcija vrijednosti i uvjerenja je svjesna i ovisi o želji ljudi.

dubok nivo uključuje osnovne pretpostavke koje određuju kako odgovoriti na određene događaje.

1. Svijest o sebi i svom mjestu u organizaciji. Kultura nekih organizacija podstiče saradnju, dok kultura drugih podstiče individualizam;

2. Komunikacijski sistem i jezik komunikacije. To podrazumijeva upotrebu usmene, pismene, neverbalne komunikacije, uključujući upotrebu žargona, skraćenica, gestova;

3. Izgled zaposlenih i njihovo predstavljanje na poslu: dostupnost uniformi, kombinezona za zaposlene, zahtevi organizacije za urednošću, frizure za zaposlene, upotreba kozmetike;

4. Catering: nepostojanje prostorija za obroke, učestalost i trajanje obroka, prisustvo jedne menze za svo osoblje ili odvojenih menza za rukovodeće i obično osoblje;

5. Svest o vremenu, odnosu prema njemu i njegovom korišćenju, odnosno poštivanje privremenog rasporeda i podsticaj za to;

6. Odnosi među ljudima, uključujući različite po godinama, polu, statusu, iskustvu, znanju, vjeri itd., stepenu formalizacije odnosa, načinima rješavanja sukoba;

7. Vrijednosti i norme.Vrijednosti- ovo je skup standarda i kriterijuma koji su deklarisani od strane osnivača i menadžmenta organizacije, čine jezgro korporativne kulture i dizajnirani su da ujedine zaposlene različitih odeljenja i nivoa menadžmenta, kao i lične vrednosti svakog pojedinca (odnosno selektivan odnos ljudi prema materijalnim, društvenim i duhovnim dobrobitima, uključujući i položaj u organizaciji, titule, sam rad);

Norms su smjernice koje određuju prihvatljivost određenog ponašanja.

Primjeri korporativnih vrijednosti uspješnih zapadnih firmi uključuju:

– obavljanje svojih dužnosti na najvišem stručnom nivou;

- inicijativa i sposobnost uočavanja inovacija;

- prilagodljivost promjenama;

- sposobnost donošenja odluka;

- vještina timskog rada;

– otvorenost za informacije o budućim ili trenutnim problemima;

– povjerenje u zaposlene;

– poštovanje klijenata i nas samih;

– Usklađenost naknade sa rezultatima rada.

8. Vjerovanje ili sklonost prema nečemu(na primjer, vjerovanje u liderstvo, uspjeh, u vlastitu snagu, u uzajamnu pomoć, odnos prema kolegama, klijentima, konkurentima, nepravda);

9. Korišćenje potencijala zaposlenih: podrška nepromišljenom ili svjesnom obavljanju posla, oslanjanje u radu na inteligenciju, snagu ili veze);

10. Radna etika i motivacija: odnos prema radu i stepen odgovornosti za obavljanje poslova, podelu i zamenu poslova, stavove prema čistoći radnog mesta i kvalitetu rada, radne navike, principe vrednovanja rada i nagrađivanja, politike napredovanja zaposlenih u organizaciji.

Iz svega navedenog proizilazi da na formiranje i sadržaj organizacione kulture utiče niz faktora:

- menadžerska kultura rukovodioca organizacije;

- poslovno okruženje uopšte i u industriji u kojoj organizacija posluje;

- nacionalna kultura.

To potvrđuje i praksa upravljanja.

Mora se shvatiti da u organizaciji, uz preovlađujuću kulturu, može postojati mnogo „lokalnih“ kultura, odnosno kultura nivoa upravljanja, podjela, profesionalnih, regionalnih, starosnih grupa. Takve kulture nazivaju se subkulturama i mogu koegzistirati sa zajedničkom kulturom.

Proučavanje kulture koja se razvila u organizaciji omogućava nam da procenimo njenu adekvatnost strategiji i strukturi organizacije, kao i da blagovremeno unapredimo odnose u organizaciji i zadržimo njenu efektivnost.

Značajan uticaj kulture na funkcionisanje i rezultate organizacije određuje potrebu njenog upravljanja.

Upravljanje organizacionom kulturom podrazumeva njeno formiranje i očuvanje.

Formiranje kulture nastaje eksternom adaptacijom i unutrašnjom integracijom. Eksterna adaptacija znači da organizacija pronalazi svoju nišu na tržištu i prilagođava je vanjskom okruženju koje se stalno mijenja na način da:

– definisanje misije, ciljeva i strategije organizacije;

- izbor metoda za njihovo postizanje, uključujući formiranje organizacione strukture i sistema podsticaja;

– formiranje kriterijuma za merenje postignutih rezultata pojedinca i grupe.

Interna integracija definiše načine zajedničkog rada i koegzistiranja u organizaciji:

– izbor metoda komunikacije;

- utvrđivanje kriterijuma za članstvo u organizaciji i njenim grupama;

- utvrđivanje i raspodela statusa u organizaciji, uspostavljanje pravila za sticanje, održavanje i gubitak moći;

– definicije poželjnog i nepoželjnog ponašanja;

- uspostavljanje pravila o nivou i prirodi društvenih odnosa u organizaciji.

Metode očuvanja kulture:

1. Izbor objekata i subjekata procjene i kontrole od strane menadžera;

2. Odgovor menadžmenta na kritične situacije i organizacione krize. Na primjer, u slučaju naglog smanjenja potražnje za proizvedenim proizvodima, organizacija ima dvije alternative: otpustiti dio zaposlenika ili djelomično smanjiti radno vrijeme sa istim brojem zaposlenih. U organizacijama u kojima je osoba deklarirana kao vrijednost "broj jedan", očigledno, koriste drugu opciju. Kao što su primijetili T. Peters i R. Waterman: „Prava uloga glavnog vođe je da upravlja vrijednostima organizacije“;

3. Modeliranje uloga i obuka, na primjer, demonstracija od strane podređenih određenog stava prema kupcima, demonstracija obrazovnog filma itd.;

4. Formiranje sistema nagrada i privilegija. Nagrade i privilegije treba da budu vezane za određene obrasce ponašanja. Privilegije su dobra kancelarija i njena lokacija, sekretarica, priloženo vozilo, dobra oprema itd.;

5. Formiranje kriterijuma za prijem, napredovanje i otpuštanje. Ovo je jedan od glavnih načina za održavanje kulture, jer odražava prave stavove menadžmenta organizacije.

6. Formiranje organizacionih tradicija, rituala, mitova, simbola. Tradicije podižu svijest zaposlenih, pomažu u jačanju samopouzdanja i onih oko njih, omogućavaju im da se osjećaju ugodno u timu i doprinose brzoj i uspješnoj adaptaciji novih zaposlenika u timu.

Rites- To su standardne repetitivne timske aktivnosti koje se održavaju u određeno vrijeme i posebnom prilikom kako bi se uticalo na ponašanje i razumijevanje zaposlenih u organizacionom okruženju.

Najčešći obredi su obred odlaska (otpuštanja), obred identifikacije najboljih održavanjem takmičenja ili takmičenja, obred zajedništva održavanjem korporativnih događaja (žurke, izleti na selo), obred napredovanja po završetku osnovne obuke ili prekvalifikacija. Efikasnost rituala se povećava uključivanjem ne samo radnika, već i njihovih porodica. Na primjer, u jednom od ruskih metalurških preduzeća, organizatori obreda „Najbolji u profesiji“ šalju pisma suprugama pobjednika, u kojima im zahvaljuju što su stvorili dobre uslove za svoje muževe za plodonosan rad.

Mitovi o organizaciji- to su priče o tome kako je organizacija nastala, kroz koje je teškoće prolazila u svom razvoju, ko su njeni heroji. “Urođeni heroji” su osnivači kompanije, “junaci situacije” su zaposleni koji su postigli izuzetan uspjeh, izdvajaju se “heroji-inovatori”, “heroji-eksperimentatori” itd. Proces formiranja heroja aktivno se koristio u našoj zemlji u sovjetsko vrijeme. Dovoljno je podsjetiti se na ploče časti, dodjelu nagrada "Pobjednici socijalističkog takmičenja" itd.

7. Upotreba internih propagandnih sredstava: izdavanje unutarkompanijskih novina i biltena, video kaseta, javna obraćanja menadžera, održavanje konferencija za štampu.

8. Obavljanje svakodnevnih aktivnosti upravljanja u strogom skladu sa deklarisanim vrijednostima organizacije.

Nažalost, mnoge ruske organizacije trenutno ne posvećuju dužnu pažnju formiranju i upravljanju korporativnom kulturom, što značajno smanjuje potencijal organizacija. Racionalnu korporativnu kulturu zamjenjuje ekstremna centralizacija upravljanja. U međuvremenu, korporativna kultura, kao faktor samoorganizacije, može značajno povećati radni potencijal, efektivnost organizacione strukture upravljanja i efikasnost organizacije u cjelini.