Մանսուրով Ռ.Է.,

Տնտեսական գիտությունների թեկնածու,

Բարձրագույն մասնագիտական ​​կրթության մասնավոր ուսումնական հաստատության Զելենոդոլսկի մասնաճյուղի տնօրեն «Տնտեսագիտության, կառավարման և իրավունքի ինստիտուտ (Կազան)

Անոտացիա. Հոդվածում, օգտագործելով «Տնտեսագիտության, կառավարման և իրավունքի ինստիտուտ» (Կազան) մասնավոր ուսումնական հաստատության Զելենոդոլսկի մասնաճյուղի գործունեության օրինակը, ցույց է տրվում, որ շահագրգիռ կողմերի հետ աշխատելը ղեկավարի աշխատանքի անհրաժեշտ և պարտադիր մասն է, երբ. ռազմավարական խնդիրների լուծում՝ չնայած այս աշխատանքի բարդությանը և անկանխատեսելիությանը։

Որպես կանոն, ցանկացած կազմակերպություն ունի բավականին շատ շահագրգիռ կողմեր ​​(այսուհետ՝ շահագրգիռ կողմեր) պահանջների և շահերի լայն շրջանակով: Հաճախ այդ պահանջներն ու շահերը հակասում են միմյանց: Կարող է շատ դժվար լինել նույնիսկ դրանցից մի քանիսը հաշվի առնելը։ Այնուամենայնիվ, ԱԵԱ-ի պահանջները հաշվի առնելը և դրանց կառավարումն անհրաժեշտ գործընթաց է։ Առաջարկվում է հասկանալ ԱԵԱ-ի վերահսկողության ներքո գտնվող հետևյալ գործընթացը.

ԱԵԱ-ների նույնականացում;

Շահագրգիռ կողմերի նպատակների և շահերի առաջնահերթությունների որոշում.

Ռազմավարության իրականացման հետ կապված շահագրգիռ կողմերից ակնկալվող վարքագծի բացահայտում.

Որոշել, թե որն է ամենահավանական կապը իրականացվող ռազմավարության հետ.

Որոշել նրանց աջակցությունը ստանալու (կամ չեզոքացնելու նրանց ազդեցությունը):

Գործնական փորձը ցույց է տալիս, որ Վարձատուի պահանջների լիակատար անտեսումը շատ դեպքերում հանգեցնում է ծայրահեղ բացասական հետևանքների:

Այնուամենայնիվ, հարկ է նշել, որ տարբեր ԱԵԱ-ների ազդեցությունը տարբեր է, և, համապատասխանաբար, նրանց պահանջները պետք է հաշվի առնվեն տարբեր աստիճանի: Կա շահագրգիռ կողմերի մի խումբ, որոնց շահերը պետք է նախ հաշվի առնել (օրինակ՝ բաժնետերեր, ընկերության սեփականատեր, վերահսկող մարմիններ և այլն): Պարզապես նրանց շահերը հաշվի չառնելը, ամենայն հավանականությամբ, կբերի բավականին արագ պատժամիջոցներ՝ տուգանքներ, կազմակերպության փակում, բարձրագույն ղեկավարության փոփոխություններ և այլն:

Պետք է հաշվի առնել շահագրգիռ կողմերի մեկ այլ խմբի շահերը, բայց ոչ անմիջապես: Օրինակ, քաղաքապետարանը կարող է բավականին երկար ժամանակ ցանկություն հայտնել ձեռնարկությունում միջին աշխատավարձի բարձրացման և այլ պահանջների վերաբերյալ։ Միևնույն ժամանակ, նրանց պահանջները չկատարելը դժվար թե բացասական հետևանքներ բերի։

Հնարավոր է նաև բացահայտել շահագրգիռ կողմերի խումբ, որոնց շահերը կարող են հաշվի առնել վերջինը, և դա որևէ էական հետևանք չի առաջացնի կազմակերպության համար: Օրինակ՝ ցածր որակավորում ունեցող անձնակազմի պահանջները, որոնց փոխարինելը հեշտ է բարձրացված աշխատավարձով:

Մենք կարող ենք համաձայնվել այս պնդման հետ այնքանով, որքանով այս աշխատանքըհամալիր, սակայն անհրաժեշտ է այն իրականացնել գործնականում։

Մենք այս հայտարարության գործնական գնահատականը կիրականացնենք «Տնտեսագիտության, կառավարման և իրավունքի ինստիտուտի (Կազան) (այսուհետ՝ ZFIUEP) բարձրագույն մասնագիտական ​​կրթության մասնավոր ուսումնական հաստատության Զելենոդոլսկի մասնաճյուղի գործունեության հիման վրա, եթե դիտարկվի այս մասնաճյուղի տնօրեն։

Նախ, եկեք բացահայտենք հիմնական շահագրգիռ կողմերին՝ օգտագործելով Շահագրգիռ կողմերի դիագրամը (Նկար 1): Այս գծապատկերում ընդգծվել են միայն հիմնական ԱԵԱ-ները, որոնք ամենաէական ազդեցությունն ունեն ինստիտուտի գործունեության վրա։

Նկ.1. Հիմնական AP ZFIEUP

Հարկ է նշել, որ բացահայտվեցին միայն շահագրգիռ կողմերի հիմնական խմբերը, որոնց ազդեցությունը կարող է ազդեցություն ունենալ ռազմավարական զարգացման վրա։ Խմբերի ներսում առանձնացվել են տարբեր շահագրգիռ կողմեր՝ ըստ նրանց տարբեր շահերի: Այսպիսով, «մատակարարների» շրջանակներում բացահայտվեցին դպրոցները, Սուսան, բուհերը և առանձին գործատուներ։ Դա պայմանավորված է նրանով, որ ընդհանուր առմամբ շահերը նույնն են, սակայն դրանք մանրամասնորեն կտարբերվեն։ Օրինակ՝ դպրոցները, որպես մեր «մատակարարներ», ցանկանում են, որ մենք դպրոցականների համար կազմակերպենք տարբեր միջոցառումներ իրենց տարածքում՝ որպես «ծառայությունների վճարում»։ Եվ նրանց շահերը հաշվի չառնելը կհանգեցնի նրան, որ նրանք կդադարեն իրենց ուսանողներին ուղարկել մեր կարիերայի ուղղորդման միջոցառումներին և կդադարեն իրենց խորհուրդ տալ մեր համալսարանը։ Սա բացասաբար կանդրադառնա մեր ուսանողների գրանցման և դասարանների քանակի վրա: Միևնույն ժամանակ, գործատուները՝ որպես ուսանողների մեր «մատակարարներ», ցանկանում են, որ մենք ուսանողների համար վերապատրաստման զեղչեր տրամադրենք իրենց մենեջերներին և վերապատրաստման ճկուն ժամանակացույց՝ թույլ տալով նվազագույնի հասցնել աշխատողի տարանջատումը աշխատանքային գործընթացից: Այս շահերը հաշվի չառնելը կհանգեցնի նրան, որ կազմակերպությունների աշխատակիցները կարող են ուղարկվել սովորելու այլ բուհեր: Իսկ դա կբերի մեր վաճառքի ծավալների նվազմանը։ Այսպիսով, «Մատակարարներ» խմբի շահագրգիռ կողմերի ընդհանուր համընկնող հետաքրքրությունը, որը բաղկացած է նրանց վերապատրաստման ուղարկելուց, տարբերվում է որոշակի մանրամասներով:

Հաջորդ խումբը՝ «Մասնաճյուղի աշխատակիցներ», ներառում է նաև մի քանի ենթախմբեր։ Դասավանդող անձնակազմ, որը շահագրգռված է արժանապատիվ նյութական վարձատրության ժամանակին վճարմամբ, ոչ նյութական նպաստների, սոցիալական երաշխիքների, «ապագայի նկատմամբ վստահության», ինչպես նաև կարիերայի և/կամ մասնագիտական ​​զարգացման հնարավորություններով: Ընդհանուր առմամբ, կարելի է ասել, որ վարչական և սպասարկող անձնակազմի հիմնական շահերը նույնն են։ Սակայն նրանց պահանջների անտեսման հետեւանքները տարբեր կլինեն։ Ուսուցիչների շահերը հաշվի չառնելը կհանգեցնի ինստիտուտի հիմնական մրցակցային առավելությունի՝ որակյալ դասախոսական կազմի կորստի: Վարչական անձնակազմի շահերը հաշվի չառնելը կարող է հանգեցնել ավելի քիչ հետևանքների: Այստեղ ավելի հեշտ է փոխարինող գտնել նույն ուսուցիչներից կամ պարզապես աշխատաշուկայում։ Եվ նույնիսկ ավելի հեշտ է փոխարինել սպասարկման անձնակազմին:

Սպառողների խումբը շահագրգռված է ձեռք բերել համապատասխան, գործնական գիտելիքներ, որոնք պահանջարկ ունեն աշխատաշուկայում: Լրիվ դրույքով ուսանողները ցանկանում են «հետաքրքիր կյանք ունենալ և ժամանակ անցկացնել ինստիտուտի պատերի ներսում», մինչդեռ հեռակա ուսանողներն ունեն ուսումնական գործընթացի ճկուն ժամանակացույց: Այս պահանջները հաշվի չառնելը կհանգեցնի մեր հավաքածուների կրճատմանը` հետագա բացասական հետևանքներով: Վճարողների խումբը կարևորվում է ցույց տալու համար, որ, օրինակ, իրենց երեխաների կրթության համար վճարող ուսանողների ծնողները մտահոգված են ոչ միայն կրթության որակով, այլև իրենց երեխաների հետ կրթական աշխատանքի որակով: Այս պահանջները հաշվի չառնելը նույնպես կհանգեցնի մեր վաճառքի նվազմանը:

ZS Group «Ռեկտոր և ադմինիստրացիա» - շահագրգռված է, որ մասնաճյուղը աշխատի կայուն, ինչպես նաև զարգանա. Այս պահանջները հաշվի չառնելը կարող է հանգեցնել մասնաճյուղի ղեկավարության պաշտոնանկության:

Խումբ ZS «Մայր համալսարանի ծառայություններ և բաժիններ»: Այս խումբը շահագրգռված է ուսումնական գործընթացի իրականացման ապահովմամբ, մասնաճյուղի շահութաբերության ցուցանիշի հասնելով, օրենսդրական պահանջների բավարարմամբ և այլն: Այս պահանջները հաշվի չառնելը կարող է հանգեցնել մասնաճյուղերի համար տարբեր պատժամիջոցների: Օրինակ՝ բոլոր անձնակազմին բոնուսներից զրկելով։

ZS «Մրցակիցներ» խումբն ամբողջությամբ շահագրգռված չէ մեր գոյությամբ։ Սակայն, անկախ նրանց ցանկություններից, մենք դեռ կանք քաղաքի կրթական ծառայությունների շուկայում, և քանի որ դեռ կանք, նրանք շահագրգռված են մեզ հետ համագործակցությամբ՝ որոշակի ռեսուրսներ պահանջող համատեղ գիտական ​​և հասարակական միջոցառումներ անցկացնելու առումով։ Այս հետաքրքրությունը փոխադարձ է, ուստի մենք միշտ դա հաշվի ենք առնում։

«Զինկոմիսարիատի վարչություն» ZS խումբը հատկացված է որպես առանձին խումբ, քանի որ այն բավականին լուրջ պահանջներ է ներկայացնում ինստիտուտում ռազմահայրենասիրական դաստիարակության կազմակերպման և, ամենակարևորը, նախագծի կազմակերպման և աջակցության վերաբերյալ: հանձնաժողով ինստիտուտի պատերի ներսում։ Սույն օրենքի պահանջները հաշվի չառնելը հանգեցնում է Թաթարստանի Հանրապետության կառավարության կողմից բացասական արձագանքների։ Փաստն այն է, որ բուհերը հանրապետությունում հանձնաժողովի նախագծի մասով վերահսկվում են Թաթարստանի Հանրապետության առաջին փոխվարչապետի կողմից։

Քաղաքի և թաղապետարանի խումբը հետաքրքրված է ինստիտուտով, օգտագործելով իր ռեսուրսները, կազմակերպելով և մասնակցելով քաղաքային միջոցառումներին: Կարևոր է նաև, որ բուհը պատրաստի քաղաքաստեղծ գործարաններում պահանջված տեխնիկական մասնագետների, առաջին հերթին բանվորների, այլ ոչ թե տնտեսագետների, իրավաբանների և հոգեբանների: Կարճաժամկետ կտրվածքով այս պահանջները հաշվի չառնելը մեզ համար գործնականում ոչ մի վտանգ չի ներկայացնում, սակայն ռազմավարական տեսանկյունից, եթե մենք ցանկանում ենք զգալի աջակցություն ստանալ վարչակազմից, պետք է շարժվել դեպի տրամադրվող կրթական ծրագրերի ցանկը փոխելու ուղղությամբ։

ZS խումբը «Վերահսկիչ մարմիններ. Հրդեհային վերահսկողություն, Ռոսոբնաձոր, հարկային տեսչություն» շահագրգռված է ապահովելու, որ մասնաճյուղը համապատասխանում է օրենսդրական պահանջներին: Նրանց շահերը հաշվի չառնելը մասնաճյուղի համար կհանգեցնի բացասական հետևանքների, այդ թվում՝ փակման։

Ըստ Lynch-ի դասակարգման, բացահայտված ES-ները կարող են դասակարգվել հետևյալ կերպ (տես Աղյուսակ 1):

Աղյուսակ 1

Ընդհանուր առմամբ, շահագրգիռ կողմերի այս դասակարգումը մեզ հնարավորություն է տալիս հասկանալ, թե որ շահագրգիռ կողմերի հետ է պետք աշխատել ռազմավարության իրականացման գործընթացում, և որ կարծիքները պետք է հաշվի առնվեն ապագա ռազմավարական զարգացումը ձևավորելիս:

Օրինակ՝ զարգացման ռազմավարություն մշակելիս անհրաժեշտ է հաշվի առնել.

Քաղաքապետարանի ակնկալիքները աշխատողների (և ոչ տնտեսագետների և իրավաբանների) վերապատրաստման հետ կապված մասնագիտությունների բացման վերաբերյալ.

Սպառողների և վճարողների ակնկալիքները բարձր որակի և ուսումնական գործընթացի, ինչպես նաև դասընթացների բարձր գործնական ուղղվածության վերաբերյալ.

Վերահսկող մարմինները՝ օրենսդրական պահանջներին համապատասխան.

Ռազմահայրենասիրական դաստիարակության կազմակերպման և ինստիտուտի պատերին գտնվող զինվորական կոմիսարիատի հանձնաժողովի նախագիծը.

«Մատակարարների» (դպրոցների) ակնկալիքները կարող են արտահայտվել դպրոցներում աշակերտների կողմից անցկացվող կարիերայի ուղղորդման միջոցառումների բարձր որակով և այլն:

Ռազմավարության իրականացման գործընթացում անհրաժեշտ է հաշվի առնել մայր բուհի մասնաճյուղի և ծառայությունների աշխատակիցների պահանջները։

Միևնույն ժամանակ, ռեկտորի և ռեկտորի ակնկալիքները պետք է հաշվի առնվեն ինչպես ռազմավարություն մշակելիս (օրինակ՝ ռեկտորի ուշադրությունը ուսանողների թվի ավելացման վրա), այնպես էլ դրա իրականացման ընթացքում (ռեսուրսների բաշխման գործընթացում):

Ըստ Argenti-ի առաջարկած ES դասակարգման, ընտրված ES-ները կարող են դասակարգվել հետևյալ կերպ (տես Աղյուսակ 2):

աղյուսակ 2

Այս դասակարգումը թույլ է տալիս մեզ հասկանալ, թե որ ԱԵԱ-ների հետ է անհրաժեշտ աշխատել առաջինը, և որոնք՝ երկրորդը: Այսինքն, երբ վիճելի իրավիճակներ են առաջանում, անհրաժեշտ է նախ բավարարել առաջնային ԱԵԱ-ի պահանջները, իսկ հետո՝ երկրորդական:

Եկեք բացահայտենք ԱԵԱ-ի հիմնական պահանջները (տես Աղյուսակ 3)

Աղյուսակ 3

Հայտնաբերված ԱԵԱ-ների հիմնական պահանջները հասկանալը մեզ հնարավորություն է տալիս հաշվի առնել դրանք ռազմավարություն կազմելիս և իրականացնելիս:

Նկ. 2 ԱԵԱ-ների հզորության մատրիցա

Հայտնաբերված ԱԵԱ-ների դասակարգումը մեզ թույլ է տալիս հասկանալ, թե ինչպես և որ ԱԵԱ-ների հետ պետք է աշխատենք, ինչպես նաև գնահատել այս աշխատանքի ռիսկերը:

Այսպիսով, անհրաժեշտ է ամբողջությամբ և ժամանակին հաշվի առնել Բ քառակուսի շահագրգիռ կողմերի շահերը: Հակառակ դեպքում, դա, ամենայն հավանականությամբ, կհանգեցնի արագ և էական բացասական արձագանքների:

Միևնույն ժամանակ, D քառակուսի ԱԵԱ-ի խնդրանքները կարող են գործնականում անտեսվել առանց էական հետևանքների իր համար:

Ա քառորդում շահագրգիռ կողմերի հետ աշխատանքը պետք է հիմնված լինի ընթացիկ ռազմավարության պահանջների համարժեքության նկատառումների վրա: Օրինակ, քաղաքաստեղծ գործարանների համար որակյալ կադրերի բացակայության վերաբերյալ վարչակազմի մտահոգությունը հասկանալի է, բայց դա դեռևս պատճառ չէ մասնաճյուղի վերապատրաստման տարածքներն ամբողջությամբ վերակողմնորոշելու համար: Այս քառակուսի ES-ի արձագանքը, ամենայն հավանականությամբ, արագ չի լինի, բայց կարող է բավականին նշանակալից լինել: Մինչև մասնաճյուղի փակումը:

ZS քառակուսի S-ի ներկայացուցիչները օպերատիվ մեծ ուժ ունեն և, համապատասխանաբար, կարող են արագ ներգրավվել գործառնական գործունեության մեջ, բայց նրանք չեն կարողանում փոխել զարգացման ռազմավարական ուղղությունը։

Ի լրումն վերը նշվածից, ԷՍ-ի նշանակությունը կարելի է գնահատել հետևյալ երեք գործոններով (Agle et al., 1999) (Աղյուսակ 4):

Աղյուսակ 4

ES-ի դասակարգումն ըստ այս սխեմայի ընդհանուր առմամբ հաստատում է ավելի վաղ արված եզրակացությունները: Կազմակերպության գործունեության վրա ամենամեծ ազդեցությունն ունեն հետևյալ շահագրգիռ կողմերը. Ռեկտորը և վարչակազմը և վերահսկող մարմիններն այն շահագրգիռ կողմերն են, որոնց խնդրանքներին պետք է անհապաղ արձագանքել:

Շահագրգիռ կողմերի հետ հարաբերությունների բարելավման հիմնական ուղղությունները.

1. ZS Group «Ռեկտոր, ռեկտորատ».

Անհրաժեշտ է բարձրացնել ճյուղի ձեռքբերումների և խնդիրների մասին տեղեկացվածությունը: Պետք է ավելի շատ միջոցառումներ անցկացնել, որոնք կհնչեն մարզի և հանրապետության մակարդակով, հաղթել հանրապետության և երկրի մասշտաբով գիտական ​​մրցույթներում։ Սա թույլ կտա ձեզ հռչակել որպես մեծ պոտենցիալ ունեցող փոքր մասնաճյուղ և, որպես արդյունք, կօգնի ներգրավել զարգացման համար անհրաժեշտ ռեսուրսները։

2. Խումբ ZS «Ծառայություններ և բաժիններ մայր համալսարանի».

Պետք է անկախություն դրսևորել գործառնական հարցեր լուծելիս, այլ ոչ թե «վազել» ամեն խնդրի վերաբերյալ խորհրդատվության համար։ Սա կընդգծի, որ մասնաճյուղի անձնակազմը որակավորված է և ունակ է ինքնուրույն լուծել գործառնական խնդիրները: Ընդհանուր առմամբ, 1-ին պարբերության առաջարկների հետ միասին դա կապահովի գործողությունների ավելի մեծ ռազմավարական ազատության ապահովում:

3. ԶՍ խումբ «Մասնաճյուղի աշխատողներ».

Պետք է զարգացման հնարավորություններ ընձեռել և մրցունակ աշխատավարձ առաջարկել։ Սա կուժեղացնի աշխատուժը, որն իր հերթին կապահովի ռազմավարական ծրագրի 1.2 կետերի իրականացումը։ Միևնույն ժամանակ, օժանդակ անձնակազմի շահերը կարող են անտեսվել: Սա էական ռազմավարական ազդեցություն չի ունենա։

4. «Վճարողներ» և «Սպառողներ» վճարողների խումբ.

Անհրաժեշտ է ավելի շատ տեղեկատվություն տրամադրել ուսանողների և բուհի ձեռքբերումների, ինչպես նաև առանձին ուսանողների առաջադիմության վերաբերյալ հետադարձ կապի մասին: Ավելին, անհրաժեշտ է կազմակերպությունում զարգացնել հարաբերությունների մարքեթինգը։ Սա թույլ կտա մեզ հասնել ավելի մեծ հավատարմության վճարողների և սպառողների կողմից, իսկ երկարաժամկետ հեռանկարում՝ վաճառքի աճով:

5. ZS խումբ «Մատակարարներ».

Դպրոցականների և կազմակերպությունների աշխատակիցների հետ ավելի փոխշահավետ համատեղ միջոցառումներ անցկացնել։ Սա կնպաստի մեր ավելի լավ ճանաչմանը և ոչ թե «խոսքով» (գովազդում), այլ գործով (գործնականում): Ապագայում դա կբերի համագործակցության ավելացման և վաճառքի աճի:

6. ZS Group «Մրցակիցներ»

Պետք է ձգտել բազմակողմ համագործակցության, որը օգուտ կբերի երկու կողմերին։ Ի վերջո, մենք գործնականում ուղղակի մրցակցություն չունենք վերապատրաստման ոլորտներում, մենք ավելի շատ մրցում ենք դպրոցի շրջանավարտների համար, ովքեր չեն կողմնորոշվել իրենց ապագա մասնագիտության ընտրության հարցում: Սա մեզ թույլ կտա ապագայում ստանալ հավասար մուտք դեպի դպրոցներ մեր մրցակիցների (պետական ​​բուհերի) հետ, և մրցակցություն կիրականացվի կարիերայի ուղղորդման գործունեության որակի մակարդակով։

8. ԶՍ խումբ «Զինկոմիսարիատի վարչություն», «Քաղաքային և շրջանային վարչություն», «Վերահսկիչ մարմիններ».

Անհրաժեշտ է հրավիրել այս հաստատությունների ղեկավարության ներկայացուցիչներին՝ արտոնյալ պայմաններով սովորելու մեր ինստիտուտում։ Դա թույլ կտա նրանց ներգրավվել մեր մասնաճյուղի գործունեության մեջ, կբարձրացնի մեր իմիջը և կնպաստի «վարչական ռեսուրսների» օգտագործմանը։

Այսպիսով, ընդհանուր առմամբ, շահագրգիռ կողմերի հետ աշխատանքը մենեջերի աշխատանքի անհրաժեշտ և պարտադիր մասն է ռազմավարական խնդիրներ լուծելիս՝ չնայած այս աշխատանքի բարդությանը և անկանխատեսելիությանը:

Մատենագիտություն

1. Վայնի Հովարդ. Կազմակերպում. շահագրգիռ կողմեր, նպատակներ և պարտականություններ: Գիրք 4. Դասագիրք / թարգմանվել է անգլերենից. – Ժուկովսկի: MIM LINK, 2011. – 88 էջ: լուսանկարներ, դիագրամներ, նկարներ, աղյուսակներ: - (R820 «Ռազմավարություն»)

Միջին ղեկավարության ներկայացուցիչները պետք է կատարեն կառավարման գրեթե բոլոր գործառույթները՝ կապված տարբեր աստիճանի մասնակցությամբ կառավարման բոլոր օբյեկտների հետ: Կատարման առաջնային պատասխանատվությունը կառավարման գործառույթներըմիջին մակարդակում որոշվում է ապրանքների նկատմամբ, արտադրական գործընթացները, նյութական, տեխնիկական և տեղեկատվական ռեսուրսները, ներքին պայմանները և, իհարկե, կադրերը։ Միևնույն ժամանակ, այս մակարդակի կադրերի մասնակցությունը ֆինանսական կառավարման և արտաքին պայմաններանհրաժեշտ է ապահովել սպառողների և այլ շահագրգիռ կողմերի արժեքային շղթաների շարունակականությունը՝ նրանց պահանջները ձեռնարկության կողմից իրականացվող գործընթացների բնութագրերի վերածելու միջոցով:

Կառավարման հիմնական գործառույթը զանգվածային մակարդակում պետք է լինի գործունեության կազմակերպումը և գործառնական ընդունումը կառավարման որոշումներգրեթե բոլոր օբյեկտների առնչությամբ՝ ապրանքներ, արտադրական գործընթացներ, նյութական, տեխնիկական և տեղեկատվական ռեսուրսներ, ներքին պայմաններ։ Արդյունավետություն և արդյունավետ կառավարում ապահովելու համար այս կառավարման մակարդակի ներկայացուցիչները պետք է մասնակցեն նաև այս բոլոր օբյեկտների հետ կապված պլանավորման, վերահսկման, վերլուծության և կատարելագործման գործընթացներին և ունենան որոշակի լիազորություններ դրանցում: Հակառակ դեպքում կազմակերպության գործընթացի կառավարման իրականացման «բացը» անխուսափելի է, մասնավորապես, ցիկլում. PDCAՇևհարթ-Դեմինգ (պլանավորել-կատարել-վերահսկել-վերլուծել/բարելավել):

Գործառույթների բաշխման վերաբերյալ առաջարկությունները կարող են ծառայել որպես ձևավորման մեթոդաբանական հիմք ներքին փաստաթղթերգործունեությունը կարգավորող ձեռնարկություններ կառուցվածքային ստորաբաժանումներև առանձին մասնագետներ՝ ինտեգրատիվ կառավարման համակարգ ստեղծելիս: Միևնույն ժամանակ, հատուկ գործառույթների, լիազորությունների և պարտականությունների կազմը որոշվում է ոչ թե կամայականորեն, այլ բացահայտված գործընթացների, օբյեկտների, սուբյեկտների և կառավարման գործառույթների միջև հաստատված հարաբերությունների և կախվածությունների հիման վրա:

Միասնական կառավարման համակարգի բացահայտված տարրերը պետք է արտացոլվեն ձեռնարկության կազմակերպական կառուցվածքում:

Հայտնի է, որ կազմակերպչական կառուցվածքը պետք է համապատասխանի յուրաքանչյուր ձեռնարկության հատուկ կարիքներին՝ հաշվի առնելով գործունեության պայմաններն ու նպատակները, աշխատուժը, նյութական և. ֆինանսական ռեսուրսներ, ինչպես նաև բոլոր շահագրգիռ կողմերի կողմից ձեռնարկությանը ներկայացված պահանջները։ Կառավարման կառուցվածքը պետք է արագ հարմարվի փոփոխվող պայմաններին և գործունեության խնդիրներին, ներառյալ կառավարման գործառույթների կազմի և բովանդակության փոփոխությունները: Չնայած դրան, ին ժամանակակից պայմաններԲիզնես ձեռնարկությունների մեծ մասը պահպանել է կազմակերպչական կառավարման հին (գծային-ֆունկցիոնալ) կառուցվածքը, որտեղ կառավարումն իրականացվում է վերևից ներքև, և ավելին, նրանցից ոմանք ընդհանրապես չունեն հստակ սահմանված և փաստաթղթավորված կազմակերպչական կառուցվածք: Այնուամենայնիվ, «շեֆ - ենթակա (կատարող)» հարաբերությունների ուղղահայաց համակարգ ունեցող հիերարխիկ կազմակերպչական կառույցները լավ չեն համապատասխանում որակի կառավարման նպատակներին: Ինչպես հայտնի է, ֆունկցիոնալ կառուցվածքները խոչընդոտում են հորիզոնական պրոցեսների զարգացմանը, մինչդեռ արտադրանքի ստեղծման իրական գործընթացներն իրենց բնույթով հստակ հորիզոնական են։

Ինտեգրատիվ կառավարման համակարգի առաջարկվող մոդելը կարող է առավել ներդաշնակորեն համակցվել ապակենտրոնացված մատրիցայի հետ. կազմակերպչական կառուցվածքը, որը միավորում է ուղղահայաց գծային և ֆունկցիոնալ կառավարման կապերը հորիզոնականների հետ (գործընթացների շղթային համապատասխան)։ Հատկապես ակնհայտ է նման կառույցների ներդրման իրագործելիությունը ժամանակակից բեմՊՄԳ-ների զարգացում, երբ դրանց միջավայրը բնութագրվում է դինամիկ շուկաներով, մրցակցությամբ և արագ փոփոխվող տեխնոլոգիայով:

հիմնված շահագրգիռ կողմերի պահանջների և դրանց ձեռքբերումների ցուցանիշների վրա

Հետազոտության այս փուլի նպատակն է զարգացնել մեթոդական առաջարկություններձեռնարկության համար նպատակներ դնելու վերաբերյալ Սննդի արդյունաբերությունիր գործունեության որակի ոլորտում կենտրոնացած է շահագրգիռ կողմերի մեկ կամ մի քանի խմբերի որոշակի պահանջների բավարարման վրա:

Գործունեության որակի ոլորտում նպատակները որպես ցանկալի արդյունք հասկանալով բոլոր շահագրգիռ կողմերի տեսանկյունից, դրանց սահմանումը կարող է դիտարկվել որպես փոխզիջում գտնել բոլոր շահագրգիռ կողմերի պահանջների (ակնկալիքների, կարիքների) և առկա ռեսուրսների/հնարավորությունների միջև: ձեռնարկություն։ Ելնելով դրանից՝ աշխատանքում առաջարկվում են նպատակների ձևավորման հետևյալ ընթացակարգը.

բոլոր շահագրգիռ կողմերի նույնականացում;

նրանց պահանջների և ակնկալիքների սահմանում;

ձեռնարկության կարողությունների գնահատում շահագրգիռ կողմերի պահանջները բավարարելու համար.

կողմերի պահանջների հավասարակշռված դիտարկման հիման վրա նպատակների ցուցակի կազմում, միմյանց հետ դրանց հետևողականության վերլուծություն.

ձեռնարկության կառավարման համակարգի ցուցանիշների համակարգի ձևավորում:

1. Ձեռնարկության գործունեության մեջ շահագրգիռ կողմերի բացահայտում

ՊՄԳ-ի գործունեությամբ շահագրգիռ կողմերին բացահայտելիս բացահայտվեցին նախկինում հայտնաբերված գրեթե բոլոր խմբերը.

ձեռնարկությունների սեփականատերեր (սեփականատերեր, բաժնետերեր);

ապրանքների/ծառայությունների ուղղակի սպառողներ.

հասարակություն, որը ներկայացված է պետական ​​և հասարակական կազմակերպություններով.

գործընկերներ գործունեության տարբեր ոլորտներում (հումքի մատակարարներ, բանկեր, դիստրիբյուտորներ և այլն);

աշխատող անձնակազմ;

ձեռնարկության կառավարում/թոփ մենեջերներ, որոնք հանդիսանում են ընդհանուր ձեռնարկության կորպորատիվ պահանջների կրողներ, որոնք իրենց հերթին փոխզիջում են սեփականատերերի և աշխատող անձնակազմի պահանջների միջև:

2. Որոշել շահագրգիռ կողմերի պահանջներն ու ակնկալիքները

Սննդի արդյունաբերության ձեռնարկությունների համար, որտեղ արտադրանքի անվտանգության և արտադրության պայմանների վերաբերյալ պետական ​​կանոնակարգերը ավանդաբար շատ կարևոր են, բոլոր շահագրգիռ կողմերի պահանջների վերլուծությանը պետք է նախորդի բոլոր օրենսդրական և նորմերի համակարգումը: կարգավորող փաստաթղթերարդյունաբերության մեջ գործող.

ՊՄԳ գործունեության տարբեր արդյունքների համար այլ շահագրգիռ կողմերի պահանջների վերլուծությունը մեզ թույլ տվեց ձևակերպել դրանցից ամենաընդհանուրը, որը պետք է հաշվի առնել ձեռնարկության կառավարման մեջ զարգացման ներկա փուլում: Շահագրգիռ կողմերի բնորոշ պահանջները, նրանց կենտրոնացումը կառավարման օբյեկտների վրա, նշելով դրանց մասին տեղեկատվության ստացման հիմնական աղբյուրները ներկայացված են Աղյուսակում: 3.3. Սահմանված պահանջները տեղին են սննդի արդյունաբերության գրեթե բոլոր ձեռնարկությունների համար և կարող են նրանց համար մեթոդաբանական օրինակ ծառայել շահագրգիռ կողմերի հետ փոխգործակցության կազմակերպման սկզբնական փուլում՝ նրանց պահանջները բացահայտելու նպատակով:

Աղյուսակ 3.3

Շահագրգիռ կողմերի պահանջների բնութագրերը և դրանց փոխհարաբերությունները համակարգի օբյեկտների հետ

ձեռնարկության կառավարում

Սեղանի շարունակությունը. 3.3

Նախագծային կառույցների «բարձրությունները» փոխկապակցված են ընկերության կազմակերպչական ճարտարապետության մեջ: Այս «բիզնեսի զարգացման կղզիները» առանձնանում են գործառնական գործունեության «մակերեսի վրա»։ Լավագույն նախագծերը ղեկավարում են իրենց ղեկավարները՝ նախագծերի ղեկավարները: Կապերն այն մարդկանց հետ, ովքեր ուղղակիորեն կամ անուղղակիորեն կապված են նախագծի հետ, տարածվում են նրանցից համակենտրոն ճառագայթներով: Սա ժամանակակից ձեռնարկությունների վիրտուալ պատկերն է, որտեղ մշակույթը ծրագրի կառավարումզարգացած. Շահագրգիռ կողմերի վերլուծությունը կարևոր է ԱԽ-ների համար, քանի որ այն համապատասխան է զեկուցվող առաջադրանքի արդյունքին:

Ծրագրում շահագրգիռ կողմերի հայեցակարգը

Օգտակար է հիշել ձեռնարկության կառավարման համակարգում շահագրգիռ կողմերի հայեցակարգը: Սրանք աշխատողներ կամ երրորդ անձինք (ֆիզիկական և իրավաբանական անձինք) են, ովքեր որոշակի շահագրգռվածություն ունեն ընկերության՝ որպես համակարգի, դրա տարրերի կամ դրանց հատկությունների նկատմամբ: Նման հետաքրքրությունը, կապված մարդկանց ակնկալիքների և կարիքների հետ, իջնում ​​է դրական կամ բացասական ազդեցությունկատարողականի արդյունքների վրա։

Ծրագրի կառավարումը հաշվի է առնում շահագրգիռ կողմերին, ովքեր ունեն շահեր և երբեմն պարտականություններ, և ովքեր իրականացնում են իրենց սեփական դերերը նախագծերի առնչությամբ: Շահագրգիռ կողմերը, որոնք նաև հայտնի են որպես ծրագրի շահագրգիռ կողմեր ​​(ՀԾ), որպես կառավարման օբյեկտ, առանձնահատուկ նշանակություն են ձեռք բերում իրենց բարձր դինամիզմի, սահմանափակ ժամանակի և ռեսուրսների շնորհիվ: Նախագծերում շահառուների ամենակարճ ցուցակը հետևյալն է.

• Ծրագրի թիմ;
• ներդրողներ;
• հասարակական կազմակերպություններ;
• իշխանություններ;
• բիզնես գործընկերներ;
• սպառողներ;
• մրցակիցներ;
• հաճախորդ.

Շահագրգիռ կողմերի վերլուծությունը պետք է հաշվի առնի կարևոր մեթոդաբանական հետևանքները: Այն կայանում է նրանում, որ շահագրգիռ կողմերի գործողությունները հիմնված են ոչ այնքան խմբի կամ ընկերության տնտեսական շահերի վրա, որքան սուբյեկտիվ դիրքորոշման վրա՝ կապված վարչապետի, նախագծի, ընկերության բարձրագույն անձի կամ բիզնեսի հետ: ամբողջ.

Ծրագրի շահագրգիռ կողմերի մի քանի դասակարգում կա: Առավել աշխատանքային դասակարգումը հիմնված է նախագիծ և ընկերություն մտնող անհատների գործոնի վրա: Դրա հիման վրա կառուցվում է կառավարում և փոխգործակցություն շահագրգիռ կողմերի հետ: Անհրաժեշտ է տարբերակել շահերի և ազդեցությունների ներքին, ներկորպորատիվ և արտաքին խմբերը: Ձեր ուշադրությանն եմ ներկայացնում արտաքին և ներքին շահագրգիռ կողմերի նախագծային մասնակցության մոդելը:

Ծրագրի շահագրգիռ կողմերի կազմը և հարաբերությունները արտաքին և ներքին ասպեկտների հետ

Ներծրագրի շահագրգիռ կողմերը (օրինակ՝ ղեկավարը և ծրագրի ղեկավարը) գործում են անհատապես և խմբերով: Հիշեցնենք, որ հաջորդաբար ստեղծվում են աշխատանքային խումբ, ծրագրի կառավարման թիմ և նախագծային թիմ։ Կառավարիչը պատասխանատու է նախագիծը որպես կառավարման օբյեկտ վերլուծելու համար, պետք է հասկանա դրա առանձնահատկությունները և, ամենակարևորը, պատկերացնի շրջակա միջավայրից բխող հնարավորություններն ու սպառնալիքները:

Վարչապետները նաև մտահոգված են արտաքին շահագրգիռ կողմերի և նրանց ազդեցության աղբյուրների հետ: Հիշեցնենք, որ դրանք սուբյեկտներ են, որոնք անմիջականորեն ներգրավված չեն նախագծում, բայց կարող են ազդել ծրագրի իրականացման վրա։ Նրանց շահերն ու լծակները պետք է վերլուծվեն։ Շահագրգիռ կողմերի քարտեզը, ինչպես վերլուծության մյուս գործիքները, հիմնված է շահագրգիռ կողմերի հայեցակարգի վրա:

Կորպորացիայի (ձեռնարկության) շահերի խթանում ձևով սոցիալական զարգացումթիմը և քաղաքացիական հասարակության կյանքում մեծ մասնակցությունը մարմնավորված է ԿՍՊ դոկտրինում (կորպորատիվ սոցիալական պատասխանատվություն): IN ժամանակակից հասարակությունԿորպորատիվ սոցիալական պատասխանատվությունն աստիճանաբար դառնում է ավելի կարևոր: Այն աճում է գլոբալ և տեղական մարդկային միջավայրում տարբեր մարտահրավերների առաջացման պատճառով (էկոլոգիա, աշխարհաքաղաքականություն, սոցիալ-տնտեսական խնդիրներ և այլն):

ԿՍՊ-ն ներառում է բազմագործոն համակարգային մոտեցում կադրերի զարգացման, աշխատավայրում նրանց առողջության և անվտանգության, շրջակա միջավայրի և գործունեության շրջաններում սոցիալական պատասխանատվության հարցերին: Սոցիալական պատասխանատվությունենթադրում է սերտ համագործակցություն իշխանությունների հետ, պետական ​​մարմիններԵվ հասարակական կազմակերպություններսոցիալական ապահովության հարցերում։

ԿՍՊ պարադիգմը բոլորովին նոր հայացք է նետում բիզնեսի զարգացմանը, դրա վերակազմավորմանը և կազմակերպչական վերափոխմանը: Դրանց համատեքստն ավելի ու ավելի է ներառում հաստատման ընթացակարգերը գործընկերների, մատակարարների, հաճախորդների և աշխատանքային կոլեկտիվներ. Այսինքն՝ աշխարհի բարձրագույն ղեկավարության շրջանում և Ռուսական բիզնեսՄեծանում է մի սերունդ, որը լրջորեն հաշվի է առնում բիզնեսի պատասխանատվությունը հասարակության և աշխատակիցների հանդեպ։ Աստիճանաբար դա դառնում է բիզնես ոճի նորմ:

Ինչպե՞ս են ներգրավված ծրագրի շահագրգիռ կողմերը: Փաստն այն է, որ շահագրգիռ կողմերի հայեցակարգը ԿՍՊ-ի տրամաբանական լրացում և զարգացում էր: Շահագրգիռ կողմերը այն սուբյեկտներն են, որոնք հրավիրվում են ԿՍՊ համակարգ՝ իրենց շահերը վարկանիշային հիմունքներով հաշվի առնելու համար: Անկախ նրանից, թե մենք ստանձնում ենք մեգա նախագիծ, թե փոքրածավալ նախագծային առաջադրանք, ԿՍՊ-ն որպես նոր գաղափարական մոդել աստիճանաբար ներթափանցում է նրանց կազմակերպչական կառուցվածքը:

Շահագրգիռ կողմերի տեսությունը մեծ թվով մշակողներ ունի, սակայն R. E. Freeman-ը (Միչիգանի համալսարան, 1984) համարվում է հիմնադիրը: Հայեցակարգը դիտարկում է նախագծի հարաբերությունները որպես կառավարման օբյեկտ մարդկանց, մարդկանց խմբերի և կազմակերպությունների հետ, որոնց շահերը որոշվում են հենց նախագծի իրադարձությամբ, որպես այդպիսին նրա իրողություններով: Նախագիծն ինքնին և դրա կառավարումը վերածվում են հատուկ վերացական երևույթի, իր շահագրգիռ կողմերի միջև փոխազդեցությունների որոշակի շարքի:

Ռազմավարական կառավարումը որպես գերագույն մեթոդաբանություն ԳԾ հայեցակարգի կիրառման առանցքային ոլորտներից է: Եվ մեկը գործիքներհայեցակարգը Միտչելի մոդելն է: Մեթոդաբանությունը մշակողն առաջարկում է շահագրգիռ կողմերի կարևորությունը հաստատել մի քանի ատրիբուտների միջոցով՝ օրինականություն, հրատապություն և ուժ: Շահագրգիռ կողմերին պատկանելու այս հատկանիշները դինամիկ հավասարակշռության մեջ են: Մոդելի տեսողական մեկնաբանությունը ներկայացված է ձեր ուշադրությանը ստորև:

Շահագրգիռ կողմերի կարևորության նույնականացման մոդել

AP-ի առաջնային վերլուծության ընթացակարգեր

Միտչելի մոդելի միջոցով վերլուծելով գործերի փաստացի վիճակը՝ վերլուծաբանները կարողանում են բացահայտել առավել նշանակալից շահագրգիռ կողմերին և խմբերին: Բնականաբար, դրանց թվում են առավել մեծ իրավական ուժ ունեցող կուսակցությունները, որոնց պահանջները կատարվում են ամենակարճ ժամկետներում։ Վերլուծությունն առաջնորդվում է գործընկերների վերանայման և ուղեղային գրոհի տեխնիկայով: Համակենտրոն շրջանակների համադրությունը դրանցում ընդգրկված շահագրգիռ կողմերի խմբերի հետ տալիս է առաջին ուղերձը նրանց հետ փոխգործակցության ռազմավարության մշակման և ծրագրի նպատակների համար լավագույն արդյունքի հասնելու համար: Որպեսզի ավելի լավ հաստատվի շահագրգիռ կողմերի պատկանելությունը կոնկրետ խմբին, նպատակահարմար է օգտագործել հետևյալ դասակարգման աղյուսակը:

Ծրագրի հիմնական շահագրգիռ կողմերը և նրանց շահերը

Շահագրգիռ կողմերի առաջնային վերլուծության լավ մեթոդ է G. Savage-ի մեթոդը: Այն ներառում է ոչ միայն շահագրգիռ կողմերի խորքային դասակարգում, այլ նաև շահագրգիռ կողմերի հետ աշխատելու ռազմավարական մոդելներ՝ հիմնված մատրիցային մոտեցման վրա: Մեթոդը հիմնված է ԱԵԱ-ների գնահատման վրա՝ նախագծային իրադարձություններին որոշակի սպառնալիքներ ներկայացնելու կամ ընդհանուր գործի շահերից ելնելով փոխազդելու նրանց կարողության տեսանկյունից: Արդյունքում G. Savage-ն առաջարկում է, կախված գնահատականից, ընտրել մեկը բնորոշ ռազմավարություններՆերգրավում, փոխազդեցություն, դիտարկում և շահերի պաշտպանություն:

Այս տրամաբանության շնորհիվ կառուցվում է շահագրգիռ կողմերի վերլուծության մատրիցա։ Այս մատրիցը վերը նշված չորս հատվածներով աղյուսակի գրաֆիկ է: Եթե ​​ախտորոշումը ցույց է տալիս համագործակցության պատրաստակամության ցածր մակարդակ և սպառնալիքի ցածր աստիճան ունեցող ԱԵԱ, ընտրվում է կուսակցության մոնիտորինգի և նրա դինամիկան հետևելու ռազմավարություն: Երբ կողմը ձգտում է փոխազդեցության, բայց միևնույն ժամանակ մեծ վտանգ է ներկայացնում նախագծի համար, խորհուրդ է տրվում ընտրել նրա հետ ակտիվ փոխգործակցությունը: Ահա Savage մատրիցայի օրինակ:

ES-ի վերլուծությունը ըստ G. Savage-ի մոդելի

AP վերլուծության մատրիցը ներառում է նաև կողմերի միջև կապերի դիագրամ և նախագծի վրա նրանց ազդեցության մակարդակի պատկեր: Յուրաքանչյուր ES-ին համապատասխան շրջանակների շառավիղը ցույց է տալիս դրա ազդեցության մեծությունը: Ազդեցությունը ձևավորվում է ԱԵԱ-ի պահանջների օրինականության, դրանց նշանակության և հրատապության առումով բազմագործոն ինտեգրման արդյունքում։

Ծրագրի միջավայրի վերլուծություն՝ հիմնված AP քարտեզի վրա

Ծրագրի շահագրգիռ կողմերին ճիշտ նույնականացնելու համար օգտագործվում է շահագրգիռ կողմերի քարտեզը (SSM): Այն պատկերում է ծրագրի ղեկավարի և շահագրգիռ կողմերի, խմբերի որոշակի սուբյեկտիվ պատկերներ՝ որպես ծրագրի առաջադրանքի միջավայր: Սովորաբար, քարտեզի վրա աշխատանքն իրականացվում է աշխատանքային խմբի կազմում, որի առաջին խնդիրն է ամբողջությամբ բացահայտել մարդկանց, ովքեր կարող են ազդել նախագծի վրա: Պետք է պարզել, թե ում նկատմամբ պետք է վերահսկողություն կիրառել կամ ուշադրություն դարձնել։ Այս փուլում իրականում նշանակություն չունի, թե ինչպիսի ազդեցություն կարող է լինել՝ դրական, թե բացասական:

Այնուհետև նախագծով «շահառուները» սկսում են բաժանվել աստիճանավորման երեք մակարդակի: Առաջին մակարդակը ներառում է ԱԵԱ-ները, որոնք ուղղակիորեն ենթակա են ՀՀ-ին: Բնականաբար, թիմի անդամները հատուկ հարաբերություններ ունեն ծրագրի ղեկավարի հետ, ով պատասխանատու է և իրականացնում է իրեն վերապահված լիազորությունները: Այս կապը քարտեզի վրա նշված է եռակի տողով:

Շահագրգիռ կողմերի և խմբերի քարտեզ. Առաջին փուլ

Քարտեզի վրա կրկնակի գիծը նշում է կապերը այն անձանց հետ, որոնք հասանելի են ծրագրի ղեկավարին անմիջական ազդեցության գոտում: Այս անձինք ուղղակիորեն չեն ենթարկվում վարչապետին, կառավարիչը ստիպված է համոզիչ ազդեցություն գործադրել նրանց վրա օգնության հասնելու կամ ռեսուրսների փոխանակման շուրջ բանակցելու համար: Վերջապես, մեկ տողով նշում են կապերը շահագրգիռ կողմերի հետ, որոնք պատկանում են ծրագրի առաջադրանքների ղեկավարի անուղղակի ազդեցության գոտում: Այստեղ կառավարումը որպես այդպիսին անհնար է, և Մոլդովայի Հանրապետությունը ստիպված է աջակցություն փնտրել պատասխանատվության և անմիջական ազդեցության ոլորտներում գտնվող անձանցից։

Ամփոփելու համար հարկ է նշել, որ քարտեզի վրա նշված շահագրգիռ կողմերի առաջնային ախտորոշումը թույլ է տալիս պարզել շահագրգիռ կողմերի վրա ՊՄ-ի ազդեցության աստիճանը: Ազդեցության մակարդակն արտահայտվում է կապի գծերի քանակով։ Միևնույն ժամանակ, ծրագրի ղեկավարի ազդեցությունից բացի շահագրգիռ կողմերի վրա, կա նաև շահագրգիռ կողմերի հակաազդեցությունը ծրագրի արդյունքների վրա: Եվ դրանք նույնպես պետք է վերլուծվեն ու գնահատվեն։

Հատուկ ուշադրության են արժանի ևս երկու տեսակի փորձագիտական ​​գնահատում, որոնք իրականացվել են քարտեզի հետ աշխատանքի երկրորդ փուլում։ Արդյունքների համար պատասխանատվությունը կրում է նաև ծրագրի ղեկավարը: Առաջին դեպքում նախագծին շահագրգիռ կողմերի աջակցության կամ հակառակության ուժը (պարամետր X) գնահատվում է -5-ից +5 միջակայքում: Երկրորդում` շահագրգիռ կողմի ազդեցության մակարդակը (պարամետր Y): Հասկանալով, որ ծրագրի ղեկավարն ինքը հիմնական շահագրգիռ կողմն է, նրան նույնպես տրվում է նմանատիպ գնահատական: Ինչպե՞ս կփոխվի AP քարտեզը երկրորդ փուլում:

Շահագրգիռ կողմերի և խմբերի քարտեզ. Երկրորդ փուլ

Այսպիսով, AP քարտեզը թույլ է տալիս RM-ին սխեմատիկ տեսողական ձևով ներկայացնել սպառնալիքները, որոնք բխում են որոշակի անհատներից և խմբերից: Իրավիճակի կառավարումն ու նման սպառնալիքների ռիսկերի նվազեցումը մեկն է հիմնական գործառույթներըառաջնորդ. Այս քարտեզն ինքնին հղի է որոշակի վտանգով։

Չնայած փորձագիտական ​​աշխատանքն իրականացվում է աշխատանքային խմբում, ծրագրի ղեկավարը պետք է ջանքեր գործադրի, որպեսզի ստացված տեղեկատվությունը չտարածվի: Փաստն այն է, որ իշխանության մեջ գտնվող ԱԵԱ-ները, որոնք ավելի ցածր վարկանիշ են ստացել, քան իրենց հասակակիցները նույն մակարդակում, չեն վարանի ցույց տալ իրենց ազդեցության ուժը, ինչը կարող է անցանկալի հետևանքներ ունենալ նախագծի համար:

Այս հոդվածում մենք կենտրոնացել ենք նախագծային միջավայրի երևույթի և շահագրգիռ կողմերի կարևորության վրա նախագծային առաջադրանքի արդյունքների հասնելու համար: Ծրագրի շահագրգիռ կողմերի դասակարգումը թույլ տվեց մեզ ուրվագծել ներկայության լուսապսակը և նրանց հիմնական շահերը: Հետագծվել է շահագրգիռ կողմի հայեցակարգը որպես ԿՍՊ տեսության տրամաբանական զարգացում: Հատուկ ուշադրություննվիրված Միտչելի և Սևիջի վերլուծական մոդելներին։ Շահագրգիռ կողմերի վերլուծության մեթոդները վարչապետին, որպես հիմնական շահագրգիռ կողմի, հնարավորություն են տալիս կառուցել արդյունավետ կառավարումև շահագրգիռ կողմերի հետ փոխգործակցություն: