G. Рейтинговата агенция "Кредит-Рейтинг" обобщи резултатите от проучването "Най-клиентски ориентираните Застрахователно дружество”, която се проведе с цел да се повиши информираността на потенциалните застраховани за най-типичните условия на застрахователните договори, за да се улесни за тях процеса на избор на застрахователна компания. Въз основа на резултатите са изградени клиентски ориентирани класации и са идентифицирани компании, които предлагат най-изгодни условия за застрахованите.
В хода на изследването са анализирани застрахователни продукти на 32 застрахователни компании: 21 рискови компании и 11 компании, специализирани в животозастраховането. Топ компаниисе определят от 4 вида застраховки: Автокаско (КАСКО), Застраховка апартамент, Медицинска застраховка, Застраховка живот. Събирането на информация за сравняване на условията на застрахователните продукти на различни компании е извършено чрез анкета сред застрахователи, които са изразили желание да участват в проучването. Достоверността на получената информация беше проверена чрез съпоставяне с данни от открити източници, както и чрез анализ на застрахователните условия, предлагани от компаниите на потенциални застраховани лица в процеса на предварителни преговори.
Въпросниците, които трябваше да бъдат попълнени за участие в проучването, се състояха от 2 части. В първата част беше изчислена застрахователната ставка за хипотетичен застрахователен договор според първоначалните данни, дадени във въпросника. В същото време, за да се осигури съпоставимост на застрахователните тарифи, на всички участници бяха предложени еднакви първоначални данни. Във втората част, чрез отговори на въпроси, бяха разкрити условията на застрахователната програма, според които е изчислена застрахователната ставка.
В процеса на оценка на степента на привлекателност на застрахователните условия беше анализирано не само нивото на тарифите, но и наличието на допълнителни услуги, броят на различните изключения и ограничения върху плащанията, степента на сложност и прозрачност на процедурата за уреждане на застрахователни събития (срокове за вземане на решения, брой документи, които трябва да бъдат предоставени, механизъм за извършване на плащания и др.). В допълнение, при изграждането на класация за фокусиране върху клиентите, бяха анализирани някои показатели за осигурителни плащания. Това даде възможност да се направи извод за политиката на компаниите в посока изплащане на застрахователни обезщетения.
В хода на анализа на всеки от изследваните фактори беше дадена определена оценка. Крайното класиране се основава на общия брой точки, събрани от компанията. В същото време адекватността на оценката зависи, наред с други неща, от качеството на попълване на въпросниците от участниците в проучването.
Най-ориентираните към клиента компании в автомобилна застраховкасе оказаха: "Украинска застрахователна група" (1-ва позиция в класацията), IC "Universalnaya" (2-ра позиция в класацията) и Застрахователна компания "Ilyichevskoye" (3-та позиция в класацията) . Тези компании се характеризират със средно ниво на тарифите и малък брой изключения и ограничения върху плащанията и имат доста демократична процедура за уреждане на загуби.
Според резултатите от проучването може да се направи следното заключение: тарифите за автомобилно застраховане в повечето компании са приблизително еднакви, а застрахователните условия се различават главно по броя на изключенията и особеностите на процедурата за изплащане на застрахователно обезщетение. Най-типичните изключения от условията на автомобилното застраховане са: наемане на автомобил, използването му като такси или за обучение по шофиране, експлоатация на автомобила в аварийно състояние, шофиране под въздействието на алкохол, инсталиране на допълнително оборудване, което нарушава правилата за пожарна безопасност. В същото време не всички компании считат нарушението на правилата за движение като изключение.
Процедурите за уреждане показват по-голямо разнообразие: периодът, предоставен на застрахования за докладване на застрахователно събитие, варира от 2 часа до 3 дни. Най-често срещаният период е 1 ден. Размерът на щетите, платени без обаждане на КАТ, обикновено не надвишава 6000 UAH и максимален срокрешението за признаване на застрахователно събитие е 90 дни, въпреки че за повечето компании е по-малко от 30 дни. Като допълнителна услуга много компании предлагат безплатен камион за теглене в случай на авария. Ограниченията по отношение на предоставянето на тази услуга са доста различни за различните компании, но основно лимитът за безплатна евакуация е най-малко 500 UAH.
Сред фирмите застраховани апартаменти, първите 3 стъпала в класирането бяха заети от: с застрахователна компания "Ilyichevskoye" (1-ва позиция), IC "Asko-Donbass Severny" (2-ра позиция) и компанията "VUSO" (3-та позиция). Те демонстрираха лоялна тарифна политика, минимални ограничения върху размера на плащанията за застраховано имущество, прозрачна процедура за уреждане на застрахователни събития, а също така предоставиха редица застрахователни условия допълнителни услуги(като например обаждане на специализирани служби при повреда на инженерни системи). Освен това тези компании използват опростена процедура за сключване на договор, която не е достъпна за всички застрахователни компании: по желание на клиента подписването на застрахователен договор може да се извърши без оглед на апартамента и опис на движимо имущество.
Ако анализираме общите тенденции в условията на застраховане на апартаменти, предлагани от компаниите, участващи в проучването, можем да отбележим наличието на доста голям брой ограничения върху застрахователните договори. Списъкът с различни видове безусловни изключения, открити в дружествените договори, се състои от 39 точки. Най-честите включват: нарушения на правилата Пожарна безопасност, използване на имущество в неизправност или за други цели, увреждане на имущество от животни, ремонтни и строителни работи в застрахованите помещения, естествено слягане на нова къща. Освен това има редица ограничения по отношение на условията за съхранение и наличието на документи за имущество, намиращо се в апартамента, както и ограничения за различни видовеплащания.
За да получи пълно и своевременно застрахователното обезщетение, клиентът трябва да спазва изцяло процедурата за уреждане на застрахователни събития, предвидена в условията. Този процес изисква доста внимателно внимание, тъй като повечето компании имат редица задължителни изисквания. Например, с подаване на писмена заявка за застрахователно събитие, клиентът трябва да изпълни максимум 7 дни. В същото време условията по правило предвиждат период, през който преди пристигането на застрахователната компания не могат да се предприемат мерки за ремонт или възстановяване на повредено имущество. AT различни компаниитози период е значително различен: диапазонът на колебанията е от 1 до 14 дни. Стандартният набор от документи, посочени в условията като задължителни за получаване на застрахователно плащане, се състои от 3-4 елемента за повечето от анализираните компании. Но в същото време е обичайна практика да има резерви относно правото на застрахователната компания да изисква други допълнителни документи по свое усмотрение.
Към "Здравна осигуровка" най-голямото числоточки: Застрахователна компания "Крона" (1-ви ред в класацията), компания "Просто застраховане" (2-ри ред в класацията) и ЗК "Капитал" (3-ти ред в класацията).
Условията на тези компании осигуряват застрахователно покритие за доста широк спектър от заболявания при средно ниво на тарифите и без ограничения или големи лимити за основните видове плащания.
Има значителни разлики в тарифите на тази застрахователна линия. Това се дължи на наличието на значителни разлики в нивото на рисковете, които поемат различните застрахователни компании, което проличава при анализа на изключенията и ограниченията, предвидени в техните здравноосигурителни договори. Така само 4 компании от 19 участващи в класацията в тази област плащат разходите за лечение на хронични заболявания, които са открити преди влизането в сила на застрахователния договор, не всички от тях покриват лечението на заболявания, които имат характер на епидемия, редица компании напълно изключват някои заболявания: хроничен хепатит, туберкулоза, диабет, съдови заболявания, наследствени и онкологични заболявания. Средната ставка е около 3%. В същото време фирмите с висока тарифаброят на изключенията, разбира се, е по-малък.
Условията на компаниите се различават и по отношение на обема на лимитите на плащанията за различни видовепомощ (извънболнична, болнична, медицинска), въпреки че значителна част от компанията няма тези ограничения. Отделно, плащанията за стоматологични услуги обикновено са ограничени (лимитът за тях като правило е не повече от 5 хиляди гривни годишно).
Сред фирмите, специализирани по животозастрахованенай-добрите включени: Aska-Life Company (1-ва позиция в класацията), Insurance Company Ilyichevskaya (2-ра позиция в класацията) и PZU Украйна Животозастрахователна компания (3-та позиция в класацията).
Тези компании предлагат средна тримесечна застрахователна премия, достатъчно количество гарантирана сума за обратно изкупуване в средата на срока на договора и приемлив инвестиционен доход. В същото време броят на изключенията и ограниченията, които имат, е на ниско ниво.
Обемът на тримесечните плащания по здравноосигурителните програми в анализираните компании варира от 1500 до 4000 хиляди UAH. Срокът за вземане на решение за плащане е от 4 до 30 дни. Размерът на инвестиционния доход, натрупан от дружествата по подобни застрахователни договори през 2009 г., показва значителни колебания: от 2% до 17,4% годишно.
На този моментЗа повечето обикновени граждани изборът на застрахователна компания създава определени трудности. Това се дължи както на липсата на прозрачност на пазара като цяло, така и на липсата на практически опит на потенциалните клиенти на застрахователните компании при анализиране на условията по застрахователните договори. При сключване на договор клиентите се ръководят основно от тарифата и не проучват внимателно условията на застраховката. Поради тази причина по време на действието на договора те често не се придържат към всички условия, посочени в него, когато настъпи застрахователно събитие, те нарушават процедурата за уреждане и в резултат на това, ако има основателни проблеми с получаването на застрахователно обезщетение , предявяват искове към застрахователната компания. Тази ситуация е неблагоприятна както за притежателите на полици, така и за застрахователните компании. За първото това води до невъзстановени разходи материални щети, а за последното е изпълнено със стагнация на пазара, тъй като не само подкопава репутацията на отделните застрахователни компании, но и намалява доверието в застрахователния пазар като цяло.
Агенцията възнамерява да продължи практиката да анализира клиентската ориентация на застрахователните компании и се надява в бъдеще да увеличи броя на участниците в проучването. Това ще даде възможност на притежателите на полици да получат по-пълна информация за съществуващите на пазара застрахователни условия, което в крайна сметка ще помогне за укрепване на доверието на притежателите на полици и развитие на вътрешния застрахователен пазар.
Сериозното изостряне на конкуренцията и условията, преобладаващи на застрахователния пазар под влияние на вътрешната икономическа ситуация, принуждават украинските застрахователни компании да коригират своите маркетингови стратегии, поставяйки клиента на преден план с неговите нужди, желания и изисквания. Борис Викторович РАТАНОВ, маркетинг директор на ЗК ВУСО, говори за важността на клиентската ориентация в стратегията за развитие на една съвременна застрахователна компания пред сп. Банкир.
Сигурен съм, че принципът за фокусиране върху клиентите в условията на съвременния застрахователен пазар не е реализиран напълно. Много компании, които провъзгласяват ориентиран към клиента подход, променят съдържанието на идеите на този подход, което е свързано с погрешна представа за него и липса на опит в развитието на тази обещаваща посока.
Маркетинговата стратегия в рамките на този подход предполага съвсем различен поглед върху отношенията между застрахователната компания и клиента, когато основното внимание се обръща не на самия продукт, а на човека - с неговите нужди и интереси.
Този важен елемент от работата е характерен и за нашата компания, което говори за умението да се изграждат „правилните“ отношения с клиентите – както външни, така и вътрешни.
Ние се местим в тази посокане толкова отдавна, така че имаме още много работа. Но ние вече знаем, че един от най-важните елементи на клиентската ориентация е обслужването, високото ниво на клиентско обслужване на IC VUSO и ние активно развиваме тази област.
Например, като част от ориентиран към клиента подход, отворихме първия прост и достъпен онлайн магазин за продажба на застрахователни услуги и внедрихме възможността за онлайн застраховане за всеки. Онлайн застрахователната услуга от ЗК "ВУСО" улеснява връзката между застрахователната компания и клиента, тъй като поръчката на полица ОСАГО, полица за пътуване в чужбина (ВЗР), КАСКО или друг вид застраховка стана много по-бърза - в само пет минути, по-удобно - без да излизате от вкъщи и по-евтино, защото няма посредници между клиента и застрахователя.
Следващата стъпка за подобряване на работата на онлайн застрахователната услуга ще бъде въвеждането на възможност за избор на опция за плащане; сред тях задължително ще бъде плащането с платежни карти. Подобряването на системата за плащане за закупуване на застрахователна полица онлайн прави тази услуга още по-удобна и достъпна, тъй като купувачът ще може да изпълни всички необходими стъпки за закупуване на застраховка, без да напуска компютъра.
Едновременно с усъвършенстването на платежната система до края на 2013 г. планираме да оптимизираме доставката на полици до клиентите. Купувачите на онлайн магазина vuso.ua ще могат да поръчат доставка на застраховка с куриер или да я вземат от най-близкото представителство.
Опитваме се да опростим процеса на онлайн застраховане за клиента, доколкото е възможно, но, за съжаление, докато механизмът на функциониране не бъде въведен на законодателно ниво електронен подписза лица, няма да можем да спасим потребителите на нашите услуги от необходимостта да се справят с определена сумахартиени документи. И ако клиентът имаше електронен подпис, ние - след плащане - му изпращахме електронна полица, купувачът я подписваше и той имаше валидна полица до 10-15 минути от момента на поръчка в сайта. Но докато аспектът на доставката е задължителен при закупуване на застрахователна полица, ЗК "ВУСО" прави доставката по-лесна и разнообразна, така че клиентът да има възможност да получи застрахователната си полица по по-удобен за него начин; разходите за доставка се покриват от фирмата.
В бъдеще ние вярваме най-много за клиента важен факторще спестите собственото си време и възможността да закупите застраховка директно от застрахователната компания, а не чрез посредник, тъй като в случай на застрахователно събитие посредникът просто вдига рамене - и "крайността" в резултат остава застрахователно дружество.
Именно повишаването на нивото на отговорност на застрахователната компания към клиента е един от основните признаци на клиентоориентираност, което показва, че нашите основната цел- не да продаваме продукт, а да предоставяме качествено ниво на застрахователни услуги. Защото ние много добре разбираме, че основното е постигането на целта на клиента, а в областта на застраховането тя се състои в гарантирано получаване на плащане при настъпване на застрахователно събитие с най-добро ниво на обслужване. Това е ключът към успеха на една компания, ориентирана към клиента.
„Клиентът винаги е прав“ е фраза, която собствениците на бизнес използват като пример за своите служители, за да ги научат на добро обслужване.
„Клиентът винаги е прав“ – това е фразата, която служителите мразят, вярвайки, че предоставят добро обслужване, а клиентът е просто „борзеет“. Тънката граница между добро и лошо се нарича фокус върху клиента.
Гледайки напред, мога да кажа, че ако току-що сте решили да отложите четенето на статия с думите: „Моята компания има добро обслужване, което означава, че фокусът върху клиентите е най-добрият“, тогава веднага ще ви посъветвам да не бързате.
Вашата услуга може да е добра в сравнение с конкурентите или средната за пазара.
Въпреки това, след като пътувах по света, разбрах, че Русия има накъде да расте. Но разговорът е за вас.
Ето защо, дори ако фокусът върху клиента във вашата компания е висок, аз настоявам да прочетете този материал до края.
Полезност, чипове и практически опит за развитие на фокуса върху клиента - всичко ще бъде. Без него в нашия блог по никакъв начин.
Утре, днес ще бъде вчера
По принцип това е всичко, което трябва да знаете за самата концепция, преди да преминете към конкретни инструменти за увеличаване на фокуса върху клиента.
Малък бизнес - не е необходима услуга
Единственото, на което искам да обърна внимание, е кой е клиентски ориентиран.
Тоест коя компания трябва целенасочено да се занимава с това и кой по-добре да го отложи за по-късно и да започне да привлича клиенти.
Отговорът е прост до опозоряване – всички. Да, сега има много слухове, че това е необходимо само за тези, които работят в силно конкурентни ниши.
Но малките компании, монополистите и иновативните стартиращи компании нямат нужда от това. Но това е заблуда или по-скоро извинение да не се занимавате с този бизнес.
Монополистите могат да "отбележат" добра услуга само за известно време, докато се появи нов конкурент.
Тогава недоволните клиенти веднага ще отидат при него. Много по-вероятно е даден стартъп да „стартира мощно“ поради добро обслужване, външна и вътрешна ориентация към клиента.
И един малък бизнес трябва да цени всеки клиент като зеницата на окото си, за да не свързва двата края в продажбите безкрайно и да започне от уста на уста.
Следователно всеки има нужда от него. Само един въпрос - "До каква степен?". Тук всичко е по-гъвкаво.
Няма смисъл да убивате само над една услуга. Само на една служба хората няма да отидат. Следователно, това е като в, трябва да се справите добре, но не перфектно. В крайна сметка работата по идеала е безкрайна.
ВЕЧЕ СМЕ ПОВЕЧЕ ОТ 29 000 души.
ВКЛЮЧИ
Два вида подход
Може да се каже, че започнахме да говорим за практика. И за неговата основа трябва в главата си да разделим фокуса върху клиента на два вида, за които мнозина не знаят.
Условно те могат да бъдат описани като външен и вътрешен клиентски фокус.
Служител, ориентиран към клиента (вътрешен)
Фокусът върху клиента е огромен плюс. Това са много ценни служители, които са доста скъпи на пазара на труда.
Различават се не само по това, че спазват всички регулации за комуникация с клиента, но и по това, че на преден план поставят клиента, а не компанията и ръководството.
Въпреки че звучи странно. Примерът е стар като света, но отразява идеята най-пълно.
Вътрешен, ориентиран към клиента
Именно те следват поговорката – „Клиентът ти плаща пари, а не управителят“.
Доста трудно е да оцените и видите такива служители, но като правило те са добри мениджъри по продажбите, които продават много повече от колегите си. Имат най-лоялните и редовни клиенти.
Компания, ориентирана към клиента (външна)
Това е компания, която се фокусира предимно върху дългосрочна работа и дългосрочен престой в бизнеса.
За да направи това, компанията разработва цели правила, разпоредби и служители с клиентите. Където дори пише на каква температура да се налива чай на клиента.
Но документите са си документи, не е възможно да се предвидят всички ситуации. Затова ръководството на компанията трябва първоначално да определи стратегията, не само да създаде правила, но и да възпита това отношение във всеки служител.
За съжаление това е основният проблем, защото компаниите са по-фокусирани върху парите и клиентите, а не върху работата със служителите.
Примери за успешни реализации
Пример 1 Dom.ru Интернет доставчик. След като свърже интернет, господарят на вратата, почесвайки ръцете си, задава въпроса: „Господарке, все още ли трябва да направите нещо в къщата?“
Повечето, като правило, отказват, но има хора, които искат да поправят крана или да изхвърлят боклука. Лоялността на клиента след подобно действие на капитана, разбира се, се преобръща.
Пример 2Онлайн магазин Zappos. Фирмата се грижи за домашните проблеми на служителите.
Компанията има „Отдел за добри дела“, който помага на служителите със семейни задачи (например да заведат майка си в болница).
Така служителите стават по-фокусирани върху работата, което означава, че се отнасят по-добре към клиента, защото виждат добър пример.
Пример 3Магазин за дрехи. В случай, че клиент се нуждае от различен размер в съблекалнята, е необходимо само да натисне бутон, при сигнал на който продавачът ще дойде и ще донесе желания размер.
Обикновено клиентът трябва да изкрещи или по-лошо, да се облече в дрехите си и да повтори почетната обиколка.
Пример 4Център развитие на детето. Администраторите на компанията раздават таблети с интернет и игри за тези родители, които чакат детето си по време на урока.
Така времето минава незабелязано, освен това всичко това се поддържа от удобни и големи столове.
Пример 5Кафене Starbucks. На всяка поръчана чаша кафе изписват вашето име.
Това им помага не само да намерят собственика на напитката, но и позволява да общуват през цялото време с клиента по име. И както знаете, ние сме готови да слушаме името си завинаги.
Фокус върху клиента в Starbucks Пример 6Нашата компания. До всички клиенти, които не са ни се обадили (напр. в работно време) винаги се обаждаме и даваме бонус за текущата ситуация.
От една страна не сме длъжни да даваме нищо, защото е нормално да има неработно време.
Но от друга страна, клиентът се обърна към нашата компания и това е важно за нас.
Пример 7Бижута "Картие". Когато купувах пръстен в Европа, бях подготвен за факта, че ще говорят с мен английски език, но не.
За всички популярни държави (включително Русия) на място се предоставят носители на езика. А за редки страни може да ви бъде осигурен преводач за няколко часа.
Пример 8Банка Алфа-Банк. През зимния сезон банката обви всичките си метални дръжки с мека, кадифена материя, за да може клиентът, когато отвори вратата, да усети не студа, а топлата любов на всеки човек от тази компания.
Фокус върху клиента в Alfa-Bank Пример 9Пицария. Тъй като ресторантът е много известен, с наплива на сезона има опашки за маси, които вървят по улицата.
Чакането може да бъде до 1 час. За да не сте уморени през това време, вие разполагате със столове и безплатна вода, която постоянно се допълва от сервитьора в тази зона.
Пример 10Таксиметрова услуга. При поръчка на автомобил можете да изберете опцията „Безшумен шофьор“.
Такава поръчка ще изясни на таксиметровия шофьор, че трябва да карате мълчаливо и да не казвате колко вече кара тази кола и как последният пътник го е измамил с 10 рубли.
Бетонни стъпала
Дайте списък задължително действиеда станете компания, ориентирана към клиента, е невъзможно.
Защото, ако четете внимателно, всички критерии се базират на нуждите на клиента.
В един бизнес за потребителя е важно да има удобни столове на опашка, а в друг не им пука за тези столове, основното е да можете да попълните всички документи сами, дори докато стои.
В примера по-горе можете да започнете да възразявате и да кажете: „Имаме нужда както от столове, така и от самозапълване.“ Правилно е.
Вярно е, че ако говорим за малък и среден бизнес, тогава няма ресурси и време за всичко.
Затова трябва да се движите по приоритет и да започнете с най-важното. Едно към едно, както при използването на рекламни канали (вижте видеото по-долу).
Но за да не ви пусна с голи ръце и набита глава, ще ви дам няколко теоретични и практически съвета, които ще ви помогнат да формирате правилните действия, за да положите основите на фокуса върху клиента.
- Определете посоката.В по-голяма степен сте насочени към клиента или към парите. Това е важно, защото например клиентите често са недоволни от даден продукт и искат замяна, подарък и връщане.
Съгласно закона в някои случаи можете да ги откажете. Но фактът е, че фокусът върху клиента не е закон, така че трябва да решите на брега какво да правите.
- Пребройте оттока на клиентите.Клиентите напускат (по-долу има интересна статистика) и това не може да бъде избегнато. Но ако всички клиенти напуснат, тогава нещо спешно трябва да се промени.
В крайна сметка отливът на клиенти е един от показателите за вашето обслужване. Проследяването на загубите е най-лесно с .
- Надминете очакванията на клиентите.„Лесно е да се каже, но е трудно да се направи“, мислите си. Но всъщност не е така.
Например всичко, от което се нуждаете магазин за търговия на дребно, е да инвестирате шоколадово блокче в покупка на клиент. Това ще го изненада и ще ви съсипе само за стотинки.
- Не събирайте обратна връзка чрез въпросници.Никога! Слушай, никога!
Въпросниците не работят, защото дори положителният клиент е твърде мързелив да го попълни и ако го попълни, той пише само добри неща, за да не обиди.
- Справете се с ядосани/отминали клиенти.Бъдете готови да говорите със загубен клиент по всяко време.
Особено силен ефект се постига, ако проблемът се решава не просто от служителя, а от неговия ръководител. И това ще озарява негатива, ако проблемът не е решен положително.
- Сменете персонала.Въведете бонуси за най-добрите служители, ориентирани към клиента, това ще бъде допълнителен стимул за тях.
Наградата може да бъде както материална, така и нематериална, основното е, че служителят иска да я получи.
Формула за изчисление
Всеки знае много за фокуса върху клиента, но как да го измери – няма една формула, която да отчита всички фактори.
Но ми хареса изследването на Ovum (това е голям изследователски център).
Те разработиха своя собствена формула и решиха да тестват различни компании, за да видят коя е доколко фокусирана върху клиента. Готови ли сте за резултати?
Дори такива големи компаниикак Apple, IBM, General Electric не успяха да се покачат над 80%. Абсолютното мнозинство от компаниите не са преодолели летвата над 55%.
Това отлично показва, че повечето компании в Америка "не се занимават" с качеството на работа. Какво да кажем за Русия, където положението е много по-лошо.
Само чрез изостряне на въпросите за обслужване и качество на услугата, за да се избегне намаляване на коефициента заради продукта и други технически проблеми, които не са пряко свързани с фокуса върху клиента.
- Преглеждания: 1681
НАСТОЛЕН КОМПЮТЪР:Оцелей в криза пазарни предимстваи вдигнете бизнеса ново нивоса задачи за модерен мениджмънтзастрахователни компании, за които няма универсална рецепта. Но много експерти са съгласни, че изграждането на ориентиран към клиента бизнес може да бъде панацеята.
Николай НИКОЛЕНКО, председател на Съвета на директорите на IC Rosinkor Reserve LLC, д-р по икономика, доцент, сертифициран международен бизнес коуч, сподели своята визия за създаване на ориентиран към клиента застрахователен бизнес, базиран на компетентно пазарно управление.
Какво е застрахователна компания, ориентирана към клиента?
Могат да се дадат два вида определения: обикновени и научни. Искам веднага да кажа на скъпи читатели, че ще изразя мнението си така, както го имам. Вашето право да се съгласите или не. Но всяко определение трябва да отразява същността на явлението. Не разбирате същността - трудно е да продължите напред.
Напоследък започнах да гравитирам към собствените си афоризми. Един от тях е следният: гениалността се състои в това да правиш сложните неща прости. Напротив, идиотизмът се състои в това да усложняваш простите неща.
Без да претендирам да съм гениален, ще се опитам да дам обикновена дефиниция за компания, ориентирана към клиента. Компания, ориентирана към клиента, е компания, в която ръководството и персоналът са напрегнати, за да не е напрегнат клиентът.
И обратното: компания, която не е ориентирана към клиента, е тази, в която
клиент, защото ръководството и персоналът не се напрягат.
Говорейки методологически с практическа насоченост, ориентираната към клиента компания е три "CP": ориентирани към клиента продукти, ориентирани към клиента процеси, ориентиран към клиента персонал. С други думи, това е определена система от отношения с клиента, в която неговите интереси са на първо място.
Разделям бизнес процесите на една застрахователна компания на два вида: оперативни и неоперативни. Оперативните дейности включват застраховане, актюерски дейности, продажби, обработка на искове, презастраховане и поддръжка на застрахователни договори. Неоперативните бизнес процеси включват: финанси, информационни технологии, бизнес администрация. Отделно стоят два бизнес процеса - маркетинг и персонал, но за да бъде научна книга, първият трябва да се отнесе към продажбите, а вторият към неоперативните бизнес процеси. Всички тези бизнес процеси в клиент-ориентирана компания трябва да се изграждат от клиента, а не от това, което е удобно, например на ръководителя на службата за уреждане на щети, който сам определя функциите и алгоритъма за тяхното изпълнение, така че да не се напряга.
Примерът е прост: в компания, ориентирана към клиента, няма да ви се иска всеки път паспорт за сключване на нов застрахователен договор, тъй като той е в базата данни, достъпна за всички служители, работещи с този клиент. И това са управленски компетенции плюс Информационни технологии. В случай на застрахователно събитие също няма да се изисква да имате паспорт и полица, тъй като не само продавачите го имат, но и автоматично е достъпно за губещите. Но всички бизнес процеси са мъртви, докато не бъдат докоснати от интелектуалната и емоционална енергия на хората, които управляват определен бизнес процес. Следователно, ориентираният към клиента персонал и мениджмънт е ключов фактор за фокусиране върху клиента.
Също така искам да отбележа, че всички процеси, структури, технологии и персонал трябва да се движат и работят от клиента под ръководството на специален център за професионална работа с клиенти. Така мозъчен тръсте маркетингова услуга на компанията, която изгражда взаимоотношения между компанията и клиентите, както и определя стандартите за тези взаимоотношения въз основа на стратегията за работа с клиенти на конкретна компания. А управлението в тази област се нарича управление на пазара, или по нашенски – управление на взаимоотношенията с клиентите.
Как бихте оценили общото ниво на управление на маркетинга в руските застрахователни компании?
Винаги е лесно да се критикува, особено другите. Ще се опитам да избегна това и да повдигна проблем, който според мен е не по-малко важен от състоянието на активите на застрахователните компании и проблема с OSAGO. Освен това, по мое дълбоко убеждение, проблемът с активите и проблемът с OSAGO, колкото и да е странно, са пряко свързани с клиентите. Целта на това интервю е да гарантира, че още веднъж внимателно разглеждаме областта на взаимодействие между застрахователи и застраховани, която е доста проблематична.
Първо, трябва честно да се каже, че нивото на управление на маркетинга в застрахователните компании меко казано не е много високо, а още по-честно е изключително ниско. В същото време е ясно, че вземаме общата тенденция и „средната температура в болницата“. И това е проблемът на много компании. За да не бъдем голословни и да не обсъждаме проблема на нивото на емоциите, а на нивото на съдържанието, нека погледнем цифрите и фактите.
Скорошно социологическо проучване, проведено в Русия, показа, че повече от две трети от населението, 76 процента, се доверяват на банки и малко над една трета, 36 процента, се доверяват на застрахователни компании.
Нивото на проникване на застраховането у нас не надвишава 15-20 на сто както за предприятията, така и за населението. Също така, според различни оценки, от 20 до 60 процента от клиентите напускат застрахователните компании през втората година. Ясно е, че причините са различни. Лъвският дял от клиентите обаче си тръгват заради лошо обслужване. Клиентите напускат компанията, а с тях застрахователните премии и печалбите на застрахователните компании напускат като основа за формиране и поддържане на активите на компанията. Да, за опонентите ще кажа веднага, че понякога загубите също изчезват.
Второ, днес само няколко компании имат напълно функциониращи маркетингови услуги, чието ръководство разбира необходимостта от тях. Има добри примери. Точно онзи ден бях в застрахователна компания, може би единствената в Русия, където открих отдел за управление на пазара. Много добре! Други 30-40 компании имат маркетингови организационни структури, но правят всичко, но не и привличане и задържане на клиенти. Но това са структури и служители, които трябва професионално да се занимават с клиенти.
Клиентите са най-важният нематериален актив на компанията, който е в основата на всички останали активи: финансови, човешки, информационни. финансови услугии ИТ услугите са достъпни за всички, HR услугите са достъпни за много. И не много компании имат маркетингови услуги. Маркетингът в повечето компании на доброволна основа се извършва от търговци, защото е лесно да ги попитате за обеми на продажбите, тоест измерими показатели. Следователно те трябва да създават клиентски бази данни, да развиват канали за продажба и т.н.
Маркетинговата функция има две основни функции – да привлича и задържа клиенти и да поддържа обратна връзкас тях. Нека ви дам прост пример за обратна връзка с клиенти.
Карам кола БМВ. Веднага след закупуване на автомобил официален дилърми благодари писмено и по телефона за закупуването на кола от тях. След посещението ми в сервиза по какъвто и да е повод винаги ми се обажда специалист и проверява доколко съм доволен от услугата. В същото време това се прави неофициално, а не за показност.
Купих полици в различни застрахователни компании и сега купувам, защото нашата компания няма всички продукти. Но нито веднъж никой не ми се обади и не ме попита как например съм бил обслужен при закупуване на полица или уреждане на загуба. Сега не обвинявам никого, тъй като самият аз работя в застрахователна компания. Искам да кажа, че имаме още много работа и подобрения в областта на отношенията с клиентите.
Трето, трябва да разберете, че при равни други условия съвкупният показател за успеха на компанията е ръстът на обема на продажбите. А в продажбите има прости три "К": Клиенти, Контакти, Договори. Тази формула е разработена и придобита чрез моя повече от 20 години опит в различни застрахователни компании: големи, средни и малки на различни позиции от ръководител на отдел продажби до генерален директор и председател на борда на директорите. Според вас колко компании днес имат такъв ключов показател като брой клиенти, ниво на задържане на клиенти, средна премия на клиент, брой полици на клиент? Но това е основата за изчисляване на обема на застрахователните премии за годината при определени ставки.
Четвърто, клиентите са различни. Различавам два основни типа клиенти: редовни клиенти и потенциални клиенти. А редовните клиенти са разделени на три категории: клиенти за подновяване, ключови потребители и кръстосани потребители. По привързаност към фирмата клиентите са еднократни, постоянни и лоялни. А клиентите са печеливши и нерентабилни. Някои читатели на това интервю може да ме обвинят, че съм твърде академичен и менторски. Но разбирането за какво говоря е много важно за управлението, тъй като ще има различни форми, методи и технологии за работа с тях за различни видове и категории клиенти. А разработването и прилагането на тези технологии е функция на маркетинга.
Днес във фирми с клиенти работят всички – и с право. Но компанията трябва да има професионален орган за работа с клиенти, който определя идеологията, стратегията и тактиката на тази работа. Именно неразбирането или нежеланието на ръководството да разбере това просто нещо е причината за лошата организация на работа с клиентите. Днес мениджърите на застрахователни компании, волно или неволно, просто са обсебени от вътрешните процеси и проблеми на компанията. Това е важно, но не по-малко важно е желанието и способността да се гледа не само отвътре, но и отвън.
Дали причината за лошата организация на маркетинга е в съзнанието на конкретни мениджъри?
Разбира се. Но не само в главата, но и в сърцето. Често чувам оплаквания от колеги за кризата, санкциите и други външни причини. Тъй като външната среда за всички застрахователни компании е една и съща и кризисна, то при този подход всички компании трябва да са неуспешни и всички мениджъри също трябва да са неуспешни. Но има успешни мениджъри и успешни компании. В същото време попитайте всеки мениджър дали е успешен и ще получите утвърдителен отговор. Повтарям, че съм работил в различни компании и съм убеден, че всички причини за успеха, както и за пораженията и неуспехите, са в нас.
Формулата за успех в управлението е много проста: Y = V ppr, тоест успехът е равен на степента на приемане правилни решения. А скоростта на вземане на правилните решения е право пропорционална на коефициента на управленска компетентност и обратно пропорционална на броя на нивата на вземане на решения, което също може да се изрази с формулата: V ppr = Kk / Ku. Колкото повече нива на вземане на решения и по-малко компетентно управление, толкова решенията се вземат по-бавно и неправилно. Всичко е много просто: мисля ясно, заявявам ясно, действам ясно. Ако мениджърът говори надуто, значи не разбира същността на явлението. Ако не разбира същината, значи няма да изгради система на работа.
Не е тайна, че провеждам бизнес обучения на свободния пазар. Често задавам на слушателите прост въпрос: какво е маркетинг? Отговорите са много разнообразни и за сегментирането, и за Бостънската матрица, и за каналите за продажба и т.н. Тези определения обаче са инструментални по природа, а не съществени. Ако мениджърът разбере същността на явлението, тогава той ще му даде определение, както казах, в челната десетка. Няма значение дали е твоя собствена или взета от книга. Основното е, че трябва да отразява същността. А същността е в отношенията. Можете да спорите методологически и теоретично колкото искате какво е маркетинг, тъй като има стотици дефиниции на това явление. Мениджърът пък се нуждае от предметно-практическа дефиниция, тъй като разбирайки я, той ще изгради маркетингова система във фирмата.
Маркетингът е връзката между компанията и клиентите. Маркетингът е свързан с привличането и задържането на клиенти. Реклама, връзки с обществеността, клиентски матрици, проучване на нуждите, дефиниране на продуктови изисквания, канали и технологии за продажба, бази данни, CRM, контактни центрове, жизнена стойност на клиента - това са всички инструменти за осъзнаване на същността на маркетинга. Мениджърите, за съжаление, се фокусират върху инструментите, а не върху съдържанието. В този случай можете да вземете отделен инструмент, без да разбирате системата. Не води до успех.
Но не е достатъчно да знаете, трябва да изградите маркетингова система, базирана на знания. В допълнение към знанията и уменията, трябва да приложите на практика всичко, което е в главата ви. Това, което правя, е съдържанието на дейността. Как го правя е технологията на дейност. "Какво" и "как" са в главата. Но какво чувствам към това, което правя - е в сърцето. Сплав от силен интелект, както и положителни емоции и ще даде отличен резултат.
Наличието на здрав разум, способността да се прониква дълбоко в същността на явленията е вродена природна способност заедно с физиологични и емоционални генетични кодове. В допълнение към нивото на естествените способности има и ниво на придобитите: колкото повече човек работи върху себе си, учи, тренира и се развива, толкова повече той може да компенсира ограниченията на естествените способности.
Ще кажа нещо, което може да не се хареса на мнозина: не на всеки се дава успешно управление, но всеки се опитва. Вероятно защото в краткосроченпоследствията от управленските грешки не са толкова очевидни, колкото в работата на хирург или архитект. При управлението резултатът може да се забави много дълго (както и самата ни застрахователна услуга също се забавя). Дори получената печалба не е показател, защото може да не е резултат от правилно управление, а от монополното положение на фирмата, реда природни ресурсии други. По принцип всеки човек може да дойде на управление, но само човек с развити естествени интелектуални и емоционални наклонности може да стане талантлив мениджър - интелектуално-волев човек, който има необходимата система от ценности и мотиви. В крайна сметка никой не спори, че трябва да се роди талантлив композитор или архитект, въпреки че успехът все още изисква много работа. Но ако няма изключителни природни способности, тогава можете да станете само добър мениджър, а не изключителен.
Първо, тези дейности могат да бъдат разделени на две нива: стратегическо и оперативно. На първо ниво компанията трябва ясно да дефинира бизнес идеологията, маркетинга или стратегията за взаимоотношения с клиентите и конкурентните предимства на компанията.
Ориентираната към клиента идеология на компанията ще бъде отразена в мисията, визията и ценностите на компанията. Това е духовната основа на компанията, а следователно и на ръководството и персонала, откъдето започва клиентоориентираният подход на служителите. Отново има много мнения по този въпрос. Някои мениджъри смятат, че мисията и визията са абстрактни неща и абсолютно неработещи инструменти. Но това не е самият инструмент, а отношението към него. Повтарям: същността е в отношенията. Мисията е необходима толкова, колкото ръководството и персоналът вярват в нея. Не вярвате - не го развивайте и не прилагайте, тъй като ще остане празна фраза.
Работната мисия и визия ще пронизват цялата оперативна дейност на компанията. Това ще намери своето място при подбора на персонал, където наред с другите корпоративни компетенции фокусът върху клиента ще бъде ключов. Способността и желанието за работа с клиенти също ще бъдат отразени в длъжностни характеристикии профили на компетентност на всички служители на компанията, до касиер и чистачка. Системата за мотивация на служителите на компанията задължително ще вземе предвид качеството на обслужване на клиентите. Не е достатъчно да се прокламира клиентоориентирана идеология, тя трябва да се прилага. Следователно е необходимо да се формира маркетингова стратегия за такава идеология.
Маркетинговата стратегия отговаря на пет прости въпроса: на кого, какво, как, къде и на каква цена да продаваме? Говорейки на маркетингов език, компанията трябва да определи: целеви клиентски сегменти (CCS), с които ще работи; застрахователни продукти за тези целеви клиентски сегменти; канали и технологии за продажба на застрахователни продукти на конкретни ЦКЗ; региони на дейност на компанията; продуктови цени за конкретни канали и CFB.
Всичко това ще бъде отразено в маркетинговия раздел на стратегическия план на компанията. Всички тези неща са изброими. Следователно основните показатели на този раздел ще бъдат следните: брой клиенти, брой продукти и канали за продажба, брой региони и прогнозни обеми на застрахователните премии по стратегически години. Трябваше да разработвам такива планове повече от веднъж. Има и успешен опит от тяхното прилагане. Честно казано обаче, не всички стратегии бяха изпълнени напълно. А причината стратегиите не винаги да се прилагат отново е в главите и сърцата на топ мениджърите. Или няма достатъчно воля и желание, или ръководството „забравя” за съдържанието на стратегията и се насочва към продукти и сегменти, които генерират парични потоци и причиняват загуби, тъй като компанията няма компетенции и конкурентни предимства да работи в тези пазарни сегменти . Не съм минал през това само с една компания. И историята се повтаря отново и отново.
Според вас каква е същността на конкурентните предимства?
Конкурентните предимства също са маркетингов инструмент, при това стратегически. Това е нещо, което малко компании имат в сравнение с други. Ако само вие имате това конкурентно предимство, тогава то се нарича уникално. Конкурентните предимства, разбира се, трябва да се формират и развиват. Но и тук има редица особености, които ръководството не винаги взема предвид в своята дейност.
Първо, конкурентното предимство не може да бъде абстрактно. Например, много компании пишат за индивидуален подход към клиентите. Но такъв подход трябва да бъде потвърден от специални гъвкави продукти, технологии за обслужване на клиенти и отдадени, ориентирани към клиента служители на компанията, които водят клиента във всичко. кръговат на животазастрахователна услуга. Отново ще дам пример с горепосочената компания, където има технология и система за обслужване на клиенти до ключ - частно застраховане.
Освен това всяко конкурентно предимство на компанията трябва да бъде подкрепено с аргументи и факти. Ако кажете, че вашето конкурентно предимство е, че плащате, това трябва да бъде потвърдено от пълнотата и бързите условия на плащане и липсата на претенции от клиенти.
Второ, изграждането на конкурентно предимство означава постоянно наблюдение на пазара и конкурентите, техните продукти, цени и т.н.
Трето, и най-важното, трябва ясно да се разбере местоположението на конкурентните предимства на компанията. Много мениджъри ще кажат, че са на сайта или в корпоративната книга за продажби. Но това е формален подход. Основното е, че конкурентните предимства на компанията са в главите и сърцата на персонала: той ги познава и вярва в тях. Ако те не са там, тогава компанията няма конкурентни предимства, тъй като персоналът на компанията предава конкурентни предимства на клиентите.
Кои са основните дейности на оперативно ниво за постигане на нуждите на компанията, ориентирана към клиента?
Наистина, за да се приложи ориентираната към клиента идеология и стратегия на компанията, нейното ръководство трябва да приложи широка система от мерки. Първо. Трябва да създадете пълноценна маркетингова услуга. Основните функции на такава услуга ще бъдат: създаване на матрици и клиентски бази данни в съответствие със стратегията на компанията, разработване и прилагане на продуктовата политика на компанията, канали за продажба и технологии, реклама, връзки с обществеността, както и работа с клиенти по отношение на качество на обслужването им във фирмата. С други думи, основната задача на такова подразделение е да създаде система за привличане на клиенти за отделите за продажба на компанията.
Второ. Компанията трябва да създаде маркетингова система за подпомагане на продажбите. Основното е, че системата съществува, когато продавачът не тича на пазара със студени продажби на основата, която той сам създава. Маркетинговата услуга е създадена, за да превърне студените клиенти в топли, а още по-хладните - в топли. Това е маркетинговата услуга, която създава клиентски матрици и клиентски бази данни, а също така организира системно въздействие върху тези бази данни за привличане на клиенти. Обработените бази данни се прехвърлят на продавачите за по-нататъшна работа. Маркетинговата служба разработва и изисквания за застрахователни продукти и технологии за продажба, които се предоставят и на продавачите на компанията. Ние продаваме три въплъщения: конкурентно предимство, компетентност на продавача и качествен продукт. О конкурентни предимствабеше казано по-горе. Продавайки уменията на продавач, ние продаваме себе си като компетентен професионалист, способен да решава проблемите на клиентите с помощта на застраховка. Продавайки продукт, ние продаваме компанията и себе си. Освен това, ако не сте продали себе си, тогава няма нужда да говорите за продажба на компанията и продукта. По този начин маркетингът носи значителна отговорност за продажбите на компанията по отношение на клиентите.
трето. Особено искам да се спра на застрахователния продукт. В много компании това е синоним на вида застраховка. Но това далеч не е вярно. Разбира се, всяка отделна компания ще има собствено разбиране за застрахователния продукт. Ще споделя моя опит.
Нашата компания има разбиране за продукта в широкия смисъл на думата и в тесния. В широкия смисъл на думата застрахователният продукт включва следните блокове: лиценз и застрахователни правила, поемане на продукта, обработка на искове за продукта, маркетинг, обучение на търговския персонал, ИТ поддръжка на продукта. Всичко това е публикувано на портала в корпоративната книга за продажби. Продавачът, след като влезе в портала и щракне върху съответния продукт, ще види всички документи и материали на компанията за този продукт в съответните блокове. В блока „Застраховане“ той ще види всички инструкции и стандарти за конкретен продукт (например карго застраховка), тарифи и калкулатори, всички форми на заявления и въпросници, както и други документи, свързани с поемането на карго застраховки. В маркетинговия блок продавачът може да види техники за продажба на карго застраховки, бази данни с потенциални клиенти, всички листовки и брошури за този продукт, стандартни презентации и писма до клиенти на карго застраховки. Учебният блок представя учебни материаливърху продукт за самоподготовка и тестове за преминаване на тест върху продукт.
Сега за продукта в тесния смисъл на думата. Често задавам въпрос на мениджърите: „Какво всъщност продаваме на клиента?“ Отговорите са интересни: защита, спокойствие, увереност. Може би затова продаваме зле услугите си, защото не разбираме същността им.
Може да харесвате или да не харесвате мнението ми, но мисля, че продаваме застрахователни обезщетения. Застрахователният мениджмънт трябва да разбере тази проста истина. Можете да го наречете по много начини, но ние продаваме финансова компенсация, пари. Освен това за малко пари продаваме големи при застрахователно събитие. Да, компенсацията е вероятностна, но затова нашата услуга струва десети и стотни от процента. Банката продава заема си за 100 000 за 120 000, а ние продаваме 100 000 рубли задължение за хиляда рубли. И разбирането на това дава промяна на парадигмата на продавача, защото тогава той започва да казва на клиента нещо съвсем различно - да обяснява в какви случаи се дължи плащането, каква е процедурата за получаването му и т.н., а не да „продава“ политика.
Има и друго популярно възражение: ако клиентът разбере, че е „купил пари“, той веднага ще отиде да бие коли за обезщетение и т.н. Но не мисля, че всички са крадци и мошеници и ако някой мисли така, вярва на клиента - защо изобщо дойде да работи на този пазар? Това също е въпрос на взаимоотношения с клиента. Според анализ, извършен в източноевропейските страни, случаите на явни измамни престъпни действия при изплащанията представляват по-малко от 1 процент от общите изплащания.
Четвърто. Създаване на стандарти за обслужване на клиенти и система за обратна връзка с клиентите относно спазването на тези стандарти. Чия е тази функция? Също така маркетингово направление, по-точно тази част от него, която се нарича "Обслужване на клиенти" или "Услуга за качество на услугите". Смисълът на нейната дейност е, че клиентът не тича из компанията от служител на служител с проблема си, който го изрита, а знае накъде да се обърне. Тази услуга трябва да следи процента на напускане на клиенти, включително напускане след лошо регламентирано застрахователно събитие, както и да бъде арбитър между клиента и всички останали услуги на застрахователната компания. Тази услуга поддържа и постоянна комуникация с клиенти, особено ключови и лоялни.
Не говоря за безкрайното ритане на тези, които са кандидатствали за законно плащане, а за нещо съвсем различно. За това, например, как западните компании изпращат благодарствено писмо на клиент за закупуване на застрахователна полица, поздравяват го за празници и т.н. И не казвам, че това трябва да се прави за всички клиенти, а най-вече за печелившите.
По принцип служителите на маркетинговата служба също трябва да имат определени финансови и икономически компетенции. Работата с клиент изисква познаване на клиента, усещане на клиента и измерване на клиента. Измервайте не само премиите, но и рентабилността, експлоатационния живот в компанията, резултатите от застраховането на клиентите, запазвайте печелившите и се отървете от нерентабилните. Оценете рентабилността на клиент, за да видите точно колко печалба ще загуби компанията, ако клиентът напусне.
Клиентът във фирмата се задържа от четири условия. Първо, качествен продукт, а качеството на продукта се определя от добре изработения застрахователно плащане, при задължително спазване на условия като бързина, пълнота и липса на бюрокрация. На второ място, висококачествено обслужване на всички етапи от сключването и действието на договора. На трето място, разбира се, ценовият параметър. Четвърто, системата на отношения със застрахователната компания. И накрая, трябва да разберем, че клиентът трябва да достави полицата на удобно за него място и по удобен за него начин.
Къде да намерим компетентни търговци?
Засега търсенето на тази професия е изключително ограничено. А тя е ограничена поради обективното състояние на пазара. Но бих бил непоследователен, ако обвинявам всичко външна среда. Това е, което отличава талантливия мениджър от посредствения, тъй като той може да види същността на дадено явление, неговите компоненти като системи и може да забележи или почувства тенденции, за да изгради компания не върху факта на възникване на нещо, а в съответствие с тези бъдещи тенденции.
И тенденцията е такава, че колкото по-нататък, толкова повече ще е необходимо да се вземе предвид мнението на клиента, ако искате езика на императива, тогава изграждайте за клиента. Това означава, че трябва да има услуга, която определя приоритета в работата на компанията с клиентите. И това е маркетингова услуга, която е неразривно свързана с продажбите. Всички други услуги на компанията трябва да се изграждат от клиента, а не от това колко е удобно за служителите. Неслучайно в западните компании има позиции на топ мениджъри в маркетинга и продажбите. Тоест ръководителят на системата за продажби разполага с инструментите за привличане на клиенти и увеличаване на продажбите.
Има три начина за изграждане на професионална маркетингова услуга. Първият е привличането на завършили специалност маркетинг. Не искам да обиждам младите хора, но Стив Джобс каза, че MBA знаят как да управляват, но не знаят как да го правят. Искам да кажа, че трябва да се гледа не само на дипломата, а повече на човека, неговите интелектуални и творчески способности, както и желанието за работа. Второто е привличането на търговци от друга индустрия. Ще трябва да преподавам специфики на застраховането. Третият е формирането на маркетолози от креативни и умни продавачи на тяхната компания. Но ще кажа веднага: и трите варианта ще работят успешно само когато топ мениджърът, който управлява тази услуга, сам разбира същността на маркетинга, непрекъснато се развива и задава летвата за развитието на цялата маркетингова услуга.
В заключение искам да кажа, че кризата не е вечна и определено ще свърши, ще започне икономическия растежпоследвано от качествен и количествен ръст на клиентите. Къде ще отидат утре е съвсем очевидно: там, където ги обслужват добре и продават добри застрахователни услуги. Пригответе се за това днес или умрете.
(По материали на медийната информационна група "Застраховане днес")
Проучване, проведено от Ovum, показа, че днес има много малко компании, които се адаптират към нуждите на своите клиенти.
Проучването показа, че 90% от компаниите са изложени на риск от загуба на фокус върху клиентите. В противен случай те трябва да се научат да се адаптират по-бързо към нуждите на своите клиенти. Компаниите също така пренебрегват ключови възможности за повишаване на удовлетвореността и лоялността на своите клиенти, което от своя страна води до бърз растеж на компанията.
Въпреки това, което мнозина използват в работата си, бизнесът все още е възпрепятстван от бавния процес на вземане на решения, недостатъчното участие на продавачите в процеса на комуникация с клиентите, както и липсата на комуникационни канали и неграмотното отношение към иновациите.
В техния доклад „Адаптивни към клиента нива на зрялост на предприятието“ Ovum също отбелязва това Завишените очаквания на клиентите, водени от възхода на социалните и мобилни технологии, затрудняват компаниите да останат ориентирани към клиента. Това доведе до необходимостта от формиране на по-дълбок и по-широк, общофирмен фокус върху клиента, а не само тези отдели на компанията, които са пряко свързани с работата с него. За повечето компании това не е лесно.
Ovum оцени компаниите с 8 ключови критериикоето той смята за основно за развитието на ориентирането към клиента. Между тях:
- компетентно ръководство,
- степента на ангажираност на продавачите в работата с клиентите,
- съвместна дейностслужители на компанията,
- навременен отговор на нуждите на клиента,
- клиентски опит,
- използване на иновациите,
- интеграционни процеси,
- и не на последно място, организационна структурапредприятия.
Всяка компания, която има висок резултат по всички тези критерии, „може да твърди, че е ориентирана към клиентите“, казва главният анализатор на Ovum Джереми Кокс.
Основният проблем обаче е, че малцина могат да постигнат такова признание. Всъщност, според Ovum, средна оценкае само 52% и никоя компания не е отбелязала повече от 80% по всички критерии. Компаниите, които са показали тенденция да се адаптират към нуждите на клиентите, включват IBM, Virgin Atlantic, First Direct, Handelsbanken, Apple и GE, но за съжаление те са в малцинство.
Резултатите показват, че компаниите все още не са „достатъчно свързани с клиентите си и им липсва разбиране и опит, за да поддържат ориентиран към клиента подход“, казва Кокс.
И все пак, като се има предвид прогресивният характер на компаниите, ориентирани към клиентите, Кокс не е изненадан от резултатите. Всеки пазар е обект на влияние модерни технологиии зависи от „капризите“ на потребителите, чието недоволство може или да подобри, или да съсипе репутацията на вашия бизнес, обяснява Кокс.
Картър Лашър, главен анализатор за корпоративни приложения в Ovum, посочва, че „технологиите движат ориентираните към клиентите компании, но не и в основата им“. „За да станете ориентирани към клиента, първо трябва да намерите подход към клиента“, казва той.
Трябва да слушате клиентите, за да „държате пръста си на пулса“ и да подобрявате клиентското изживяване с течение на времето, препоръчва Кокс. В допълнение, използването на технологии е от решаващо значение за успеха на вашия бизнес и това изисква подкрепа и компетентно управление от страна на ръководството.
„За компаниите, фокусирани върху клиента, няма недостиг на технологии, но основната пречка е липсата на лидерска визия, дълбоко разбиране на клиента и способността да се комбинира всичко това в един цялостен процес,“ Кокс заключава в доклада си. Това е времето, когато инвеститорите търсят как компаниите могат наистина да се ангажират и да изградят доверие с клиентите си. и може би в бъдеще ще видим повече доказателства, че лидерите наистина знаят как да планират, координират и контролират работата на компанията си в дългосрочен план, вместо да преследват краткосрочни резултати.
Констатациите от проучването са подкрепени от доклада на Forrester Research „The State of Customer Lifecycle Marketing, 2013“, който показва, че само 13% от компаниите са истински лидери в фокуса върху клиента, изграждането на стратегия, организацията и координацията на работата в компанията, технологиите приложение, управление на данни и анализи.
Тъжно е да призная, че над 40% от организациите могат да бъдат класифицирани като слабо представящи се. Причината за това е липсата на каквито и да е усилия и инициативи в работата с клиента, както и невъзможността да се управляват структурирани и неструктурирани източници на данни в едно централизирана система . В резултат на това това се отразява неблагоприятно на по-нататъшния процес на вземане на решения, според доклада на Forrester.
За да управлявате структурирани и неструктурирани източници на данни в една централизирана система, CRM системата на компанията трябва да отговаря на следните изисквания:
- работи на базата на WEB технологии, които помагат за комбиниране на бази данни, социално и медийно съдържание
- е бил достъпен от мобилни устройства на мястото, където се намира служителят
- имаше отворена архитектура за интеграция с други системи
- имаше способността да се адаптира гъвкаво към редовно променящите се бизнес условия
„Тези компании имат всички предпоставки да наваксат изоставането и да коригират работата си с клиентите; но в момента изглежда, че са по-склонни да влошат съществуващите взаимоотношения с клиентите, отколкото да ги подобрят“, каза Корин Мънчбах, анализатор във Forrester.
За начинаещи: отглеждане на бройлери у дома Преварена вода за бройлери
Само влюбените ще оцелеят
Характеристики на рекламата, насочена към деца
ретуширане на стари снимки във photoshop ретуширане на стари снимки
Какво е НПО: декодиране, дефиниране на цели, видове дейности Има ли право организация с нестопанска цел