சுருக்கம் "நிறுவன நடத்தையின் தனிப்பட்ட நிலை." சோதனை (நிறுவன உளவியல்) எஃப். ஃபீட்லரின் படி தலைமைத்துவ பாணி பற்றிய ஆய்வு

உள்ளடக்கம்:

அறிமுகம் ……………………………………………………………………………………………………………. 2

அத்தியாயம் 1.1.தனிப்பட்ட நடத்தை மற்றும் ஆளுமை………………………………

1.2 தனிப்பட்ட மனோபாவத்தின் வகையின் தாக்கம்………………………………………….3

1.3 அமைப்பின் விதிமுறைகள் மீதான அணுகுமுறையின் தன்மை …………………………………………

1.4 கட்டுப்பாட்டின் மூலத்துடன் தொடர்புடைய ஆளுமை வகைகள்…………………….7

1.5 சாதனை, இணைப்பு மற்றும் அதிகாரத்திற்கான தேவை………………………….8

1.6 பணிச் செயல்பாட்டில் தொழிலாளர்களின் சமூக-மக்கள்தொகை பண்புகள் மற்றும் தனிப்பட்ட குணங்களின் செல்வாக்கு ………………………………. 9

அத்தியாயம் 2.1. ஒரு நிறுவனத்தில் தனிப்பட்ட நடத்தையை நிர்வகித்தல்.....14

2.2. தனிநபரை நிர்வகிப்பதற்கான ஒரு பொறிமுறையாக இலக்கு அமைத்தல்

நடத்தை……………………………………………………………………………….14

முடிவு …………………………………………………………………………………………………….16

குறிப்புகள் …………………………………………………………… 17

அறிமுகம்

சிறுவயதிலிருந்தே, ஒரு நபர் பல நிறுவனங்களுடன் தொடர்பு கொள்கிறார் மற்றும் அவற்றில் சிலவற்றில் உறுப்பினராகிறார். ஒரு அமைப்பு ஒரு சிக்கலான உயிரினம். இது தனிநபர் மற்றும் குழுக்களின் நலன்கள், ஊக்கத்தொகைகள் மற்றும் கட்டுப்பாடுகள், ஒழுக்கம் மற்றும் படைப்பாற்றல் ஆகியவற்றுடன் இணைந்துள்ளது மற்றும் பின்னிப்பிணைந்துள்ளது. ஒழுங்குமுறை தேவைகள்மற்றும் முறைசாரா முயற்சிகள். நிறுவனங்களுக்கு அவற்றின் சொந்த அடையாளம், கலாச்சாரம், மரபுகள் மற்றும் புகழ் உள்ளது. அவர்கள் ஒரு சிறந்த மூலோபாயம் மற்றும் வளங்களை திறம்பட பயன்படுத்தும்போது அவர்கள் நம்பிக்கையுடன் வளர்கிறார்கள். பூமியில் உள்ள பலரின் நல்வாழ்வு மற்றும் வாழ்க்கை மற்றும் மனிதகுலத்தின் இருப்பு கூட அமைப்பின் நடத்தை மற்றும் தனிப்பட்ட செயல்கள் மற்றும் நிறுவனங்களில் சேர்க்கப்பட்டுள்ள தனிப்பட்ட நபர்கள் மற்றும் அவர்களை ஆளுமைப்படுத்துவதைப் பொறுத்தது. இந்த சிக்கல்கள் ஒவ்வொரு நபருக்கும், தேவைக்காக அல்லது தனது சொந்த விருப்பத்தின் காரணமாக, நிறுவனங்களுடன் உறவுகளில் நுழைகின்றன, மேலும் பல குழுக்கள் மற்றும் அமைப்புகளின் நலன்களின் பிரதிநிதிகள் மற்றும் கட்டாயப்படுத்தப்பட்ட அல்லது பிற அமைப்புகளுடன் தொடர்பு கொள்ள தயாராக உள்ளன. எனவே, "நிறுவன நடத்தையின் தனிப்பட்ட நிலை" என்ற கட்டுரையின் தலைப்புதொடர்புடைய , அன்று முதல் நவீன நிலைவளர்ச்சி, நிறுவனத்திற்குள் மனித ஆற்றலைச் செயல்படுத்துவதற்கான வழிகளைத் தேடுவது மற்றும் உளவியல் பண்புகளை கணக்கில் எடுத்துக்கொள்வது எந்தவொரு நிறுவனத்தின் செயல்திறனை அதிகரிப்பதற்கான முக்கிய காரணிகளில் ஒன்றாகும்.

இந்த தலைப்புஅறிவியல் இலக்கியத்தில் நன்றாக உள்ளடக்கப்பட்டுள்ளது. தனிப்பட்ட உளவியல் வேறுபாடுகளின் பிரச்சனை 19 ஆம் நூற்றாண்டின் இறுதியில் இருந்து பரிசீலிக்கப்பட்டது. இசட். பிராய்டின் மனோ பகுப்பாய்வுக் கோட்பாட்டில் தொடங்கி, இது கே. ஜங் மற்றும் ஏ. அட்லர் ஆகியோரால் மேலும் உருவாக்கப்பட்டது. சிறப்பியல்பு ஆளுமைப் பண்புகள் மற்றும் அவற்றின் அச்சுக்கலை ஆகியவை சமூகவியலின் அடிப்படைகளில் விரிவாக விவாதிக்கப்படுகின்றன. அதே தலைப்பு தனிப்பட்ட பண்புகள்மேலாண்மை மற்றும் நிறுவன நடத்தை பற்றிய பல்வேறு பாடப்புத்தகங்களில் பரவலாக உள்ளடக்கப்பட்டுள்ளது.

நோக்கம் இந்த பணியின் நோக்கம் நிறுவன நடத்தையில் தனிப்பட்ட ஆளுமை பண்புகளின் செல்வாக்கை தெளிவுபடுத்துவதும், இந்த பண்புகளை கணக்கில் எடுத்துக்கொண்டு பணியாளர் நிர்வாகத்திற்கான பரிந்துரைகளை உருவாக்குவதும் ஆகும். இலக்கை அடைய நீங்கள் தீர்மானிக்க வேண்டும்பணிகள் :

நிறுவன நடத்தையில் தனிப்பட்ட ஆளுமை பண்புகளின் செல்வாக்கை பகுப்பாய்வு செய்யுங்கள்

அடிப்படை படிப்பு தத்துவார்த்த அம்சங்கள்: நிறுவன நடத்தை மாதிரிகள், ஆய்வு முறைகள் போன்றவை.

எனவே, தனிப்பட்ட நடத்தை பற்றிய அறிவு மிக முக்கியமான கருவி, மக்கள் எப்படி நடந்துகொள்கிறார்கள் மற்றும் ஒருவருக்கொருவர் தொடர்பு கொள்கிறார்கள் என்பதைப் புரிந்துகொள்ள உதவுகிறது, மேலும் நிறுவன சூழலில் நமது சொந்த நடத்தையைப் புரிந்துகொள்ளவும் உதவுகிறது.

அத்தியாயம் 1.1. தனிப்பட்ட நடத்தை மற்றும் ஆளுமை

ஒரு நிறுவனத்தில் தனிப்பட்ட நடத்தை பற்றிய ஆய்வுக்கான தொடக்கப் புள்ளி ஆளுமை. ஆளுமை கோட்பாடு மற்ற துறைகளுடன், குறிப்பாக உளவியலுடன் குறுக்கிடுகிறது, மேலும் ஆளுமையின் பல கோட்பாடுகள் உள்ளன (ஈவென், 1988), ஒவ்வொன்றும் வெவ்வேறு கண்ணோட்டத்தில் பார்க்கின்றன. பல உள்ளன வெவ்வேறு வரையறைகள்ஆளுமை, இது கருத்தை இன்னும் குழப்பமடையச் செய்கிறது. ஆளுமையை இப்படி வரையறுக்கிறோம்:தனிநபர்களின் குறிப்பிட்ட பண்புகள், வெளிப்படையான அல்லது மறைக்கப்பட்ட, ஒரு நிறுவனத்தில் ஒரே மாதிரியான தன்மை அல்லது நடத்தை வேறுபாடுகளை தீர்மானிக்க முடியும்.
மேற்கூறிய வரையறையானது, ஒரு நிறுவனத்தில் உள்ள மற்ற நபர்களை தொடர்பு மூலம் ஆளுமை பாதிக்கிறது, ஆனால் தனிநபர்கள் தங்களை எப்படி உணர்கிறார்கள் என்பதையும், அதனால் ஒரு நிறுவனத்தில் உள்ள தனிநபர்கள் எந்த அளவிற்கு நேர்மறை அல்லது எதிர்மறை சக்தியாக இருக்கிறார்கள் என்பதையும் இது பாதிக்கிறது. எடுத்துக்காட்டாக, ஆளுமை வேறுபாடுகள் தனிநபர்களிடையே விரோதப் போக்கை ஏற்படுத்தலாம், இது திறமையான குழுக்களை உருவாக்குவதைத் தடுக்கிறது, அதேசமயம் வெவ்வேறு ஆளுமைகளின் சரியான கலவையானது அத்தகைய அணிகளை உருவாக்க பங்களிக்கிறது (பெல்பின், 1996). தனிநபர்கள் ஊக்கமளிக்கும் தூண்டுதல்களுக்கு எவ்வாறு பதிலளிக்கிறார்கள் அல்லது நிறுவன மட்டத்தில் தனிநபர்களின் உந்துதலைத் தடுக்கும் மனப்பான்மையின் வளர்ச்சியை எதிர்மறையான சுய உருவம் எவ்வாறு ஏற்படுத்தலாம் என்ற பொருளில் ஆளுமை மனப்பான்மை மற்றும் ஊக்கத்தை பாதிக்கிறது. இது தலைமைத்துவ பாணியையும் பாதிக்கிறது, மேலும் பொதுவான இலக்குகளை அடைவதற்கான திறன் மிகவும் அதிகமாக இருக்கும் பெரும் முக்கியத்துவம்ஒரு வலுவான நிறுவன கலாச்சாரத்தை வளர்ப்பதற்கான செயல்முறை காரணமாக.
ஒரு நிறுவனத்தில் மக்கள் எவ்வாறு நடந்துகொள்கிறார்கள் என்பதில் ஆளுமை பெரும் தாக்கத்தை ஏற்படுத்துகிறது என்று வாதிடலாம். தனிப்பட்ட குணாதிசயங்கள் மற்றும் பல காரணிகளுடன் தொடர்புடைய பல உள்ளார்ந்த காரணிகளால் நடத்தை தீர்மானிக்கப்படுவதாகக் கூறப்படுவதால், இந்த தொடர்புகளின் அளவு அடிக்கடி விவாதிக்கப்படுகிறது. வெளிப்புற சுற்றுசூழல், தனிநபரின் கட்டுப்பாட்டிற்கு அப்பாற்பட்டது.

1.2 தனிப்பட்ட மனோபாவ வகையின் தாக்கம்

மனச்சோர்வு

ஒரு மனச்சோர்வு கீழ்நிலை எப்போதும் ஒரு முன்னணி நிலையை எடுக்கிறது. தன் தலைவரை விமர்சிக்கும் முறைசாரா தலைவராக அவர் மாறமாட்டார். ஒரு மனச்சோர்வு கொண்ட நபர் வசதியாக வழிநடத்தப்படுகிறார்: குறைவான பொறுப்பு. மனச்சோர்வடைந்த நபருக்கு ஆதரவு தேவை. அவர் ஒரு நேர்மையான உரையாடலுக்காக மட்டுமே மேலாளரிடம் வருகிறார், குறிப்பாக அவர் முக்கிய முடிவுகளை எடுக்கும்போது. பெரும்பாலும், மனச்சோர்வு கீழ்படிந்தவர்கள் ஒரு வலுவான மற்றும் ஆற்றல்மிக்க தலைவருக்கு "வயது வந்த குழந்தைகள்" ஆகிறார்கள். ரிப்பேர் செய்வது எப்படி, விடுமுறைக்கு எங்கு செல்ல வேண்டும், எப்படி உடை அணிவது போன்றவற்றை அவர் அவர்களுக்கு அறிவுறுத்துகிறார். அவர்கள் அவருடைய ஆலோசனையை கவனமாகக் கேட்கிறார்கள்.

ஒரு தலைவரிடமிருந்து அனுதாபத்தைப் பெறுவது, ஒரு மனச்சோர்வு கொண்ட நபர் உணர்ச்சிபூர்வமான ஆதரவையும் பெற முடியும். அவர் மற்றொரு நபரின் உணர்வுகளை முதலில் உணர்ந்து அவரை அமைதிப்படுத்த முயற்சிக்கிறார். ஒரு மனச்சோர்வு கொண்ட நபர் ஒரு குழுவில் ஒரு நல்ல உணர்ச்சிகரமான "பாரோமீட்டர்". நேர்மறையான சூழ்நிலைக்கு பாடுபடுகிறது. மோதல்களைக் கையாள்வது கடினம். ஒரு விதியாக, அவர் எல்லா வகையிலும் சக ஊழியர்களுடனான உறவுகளில் பதற்றத்தைத் தவிர்க்கிறார்.

மனச்சோர்வு குணம் கொண்ட ஒரு துணை சக ஊழியர்களால் மதிக்கப்பட்டால், அவர் போட்டியிடும் தலைவர்கள் மற்றும் பிரிவுகளுக்கு இடையே சமாதானம் செய்பவராக மாறுகிறார். அவர் அனைவரையும் புரிந்துகொள்வார், எல்லோரிடமும் அனுதாபம் காட்டுவார், சமரச நிலையைப் பேணுவார். அவர் தனது வேலையில் கவனமாக பணிகளை முடிப்பதில் கவனம் செலுத்துகிறார், ஏனென்றால் அவர் தவறுகளுக்கு பயப்படுகிறார். ஆபத்தான மற்றும் லட்சிய திட்டம் அவருக்கு இல்லை. ஒரு மனச்சோர்வு உள்ள நபர் தனது கல்வி மற்றும் அனுபவத்தின் கட்டமைப்பிற்குள் வழக்கமான செயல்பாடுகளை சிறப்பாகச் செய்கிறார்.

ஆதரவு தொடர்பு தொடர்பான பதவிகளில் நன்றாக வேலை செய்கிறது: HR மேலாளர், HR ஊழியர். ஆனால் தகவல்தொடர்பு செயல்பாடு மற்றும் வற்புறுத்தும் திறனுடன் தொடர்புடைய அந்தத் துறைகளில், ஒரு மனச்சோர்வு நபர் விடாமுயற்சியுடன் வேலை செய்வார், ஆனால் மிகுந்த முயற்சியுடன். எடுத்துக்காட்டாக, உண்மையான தகவல்தொடர்பு அல்லது தொலைபேசி மூலம் விற்பனையில் ஈடுபடும்போது, ​​அவர் விரைவாக சோர்வடைந்து "எரிந்துவிடுகிறார்."

ஒரு மனச்சோர்வு கொண்ட நபர் பெரும்பாலும் படைப்பு திறன்களை வளர்த்துக் கொள்கிறார், எனவே அவர் விளம்பரம், சந்தைப்படுத்தல் மற்றும் வடிவமைப்பு துறைகளில் ஒரு நல்ல பணியாளராக இருக்க முடியும்.

சங்குயின்

ஒரே குணாதிசயத்தைக் கொண்ட ஒரு தலைவரிடமிருந்து ஒரு சங்குயின் கீழ்நிலை சிறிது வேறுபடுகிறது. அவர் அதே திறமையான மற்றும் நெகிழ்ச்சியானவர். கட்டுப்படுத்தப்பட்ட மற்றும் வணிக ரீதியாக, தனது துறையில் உயர் தகுதிக்காக பாடுபடுகிறார். சக ஊழியர்களுடனான உறவுகள் நட்பாக இருக்கும், ஆனால் தேவையற்ற பரிச்சயம் இல்லாமல். அவர் "தடித்த தோல்" இருக்க முடியும்: அவர் தனது சக ஊழியர்களை கேலி செய்ய விரும்புகிறார், அது அவர்களுக்கு இனிமையானதா இல்லையா என்று சிந்திக்காமல்.

கார்ப்பரேட் பார்ட்டிகளில் பங்கேற்பார், வேடிக்கையாக இருக்கிறார், ஆனால் சரியான நேரத்தில் வீட்டிற்குச் செல்கிறார். ஆரோக்கியமான வாழ்க்கை முறையை விரும்புகிறது மற்றும் விளையாட்டுகளுக்கு செல்கிறது. மனச்சோர்வு கொண்ட நபர் ஒழுக்கமானவர், சரியான நேரத்தில் வேலைக்கு வருவார், குறிப்பாக தாமதமாக வீட்டிற்குச் செல்கிறார். நன்றாக ஏற்பாடு செய்ய முயல்கிறது வேலை நேரம். அர்ப்பணிப்புடன், ஆனால் தேவையற்ற பதட்டம் மற்றும் வம்பு இல்லாமல் வேலை செய்கிறது.

உணர்வுபூர்வமாக நிறுவனத்துடன் பழகுவதில்லை. வேலையில் பதவி உயர்வுக்கான வாய்ப்பு இருப்பதாக நீங்கள் உணரவில்லை என்றால் ஊதியங்கள், ஒரு புதிய பணியிடத்திற்கு எளிதாக மாறுகிறது.

அவர் தனது மேலாளரிடமிருந்து விமர்சனங்களை ஆக்கபூர்வமாக எடுத்துக்கொள்கிறார், தவறை சரிசெய்து தனது செயல்திறனை மேம்படுத்த முயற்சிக்கிறார். அதிக தீவிரம் தேவைப்படும் வேலைப் பகுதிகளில் சங்குயினை வைக்கலாம். அவர் பலருடன் நன்றாக தொடர்பு கொள்கிறார் வித்தியாசமான மனிதர்கள், "எரிந்து" இல்லை மற்றும் அதிக வேலை இல்லை. அமைதி மற்றும் கட்டுப்பாட்டை பராமரிக்கும் போது மன அழுத்த சூழ்நிலையில் வேலை செய்ய முடியும்.

அவர் புதிய அனைத்தையும் விரும்புகிறார், எனவே அவர் மகிழ்ச்சியுடன் ஏற்றுக்கொள்கிறார் புதிய திட்டம். இது கட்டுப்படுத்தப்பட வேண்டும்: மோகத்தின் கட்டத்திற்குப் பிறகு, உந்துதல் மற்றும் அலட்சியத்தின் வீழ்ச்சியின் காலம் வருகிறது. இந்த நேரத்தில், ஒரு நம்பிக்கையற்ற நபர் அவர் தொடங்கிய திட்டத்தை இன்னும் முடிக்காமல் புதிய வணிகத்திற்கு மாறலாம்.

ஒரு நல்ல மனிதர் ஒரு நல்ல மூலோபாயவாதி மற்றும் அரசியல்வாதி. அவர் பெரும்பாலும் ஒரு குழுவில் ஒரு முறைசாரா வணிகத் தலைவராக இருக்கிறார், ஆனால் அவருடன் போட்டியிடாமல் எப்போதும் அதிகாரப்பூர்வ தலைவரை ஆதரிக்கிறார். சன்குயின் நபர் இறக்கைகளில் காத்திருக்கிறார். ஆனால் அவர் நீண்ட நேரம் காத்திருக்க மாட்டார்: மற்றொரு நிறுவனம் அவருக்கு சிறந்த தொழில் வாய்ப்புகளை வழங்கினால், அவர் வெளியேறுவார்.

சளி பிடித்த நபர்

அத்தகைய ஒரு துணையைப் பற்றி அவர்கள் கூறுகிறார்கள்: "ஒரு நல்ல நபர் மற்றும் தொழிலாளி, கடமைப்பட்ட மற்றும் பொறுப்பான, ஆனால் முன்முயற்சி இல்லாமல்." அவருக்குத் தெரியும் மற்றும் நிறைய செய்ய முடியும், திறமையானவர் மற்றும் படித்தவர், ஆனால் செயல்திறன் வேலைகளில் கவனம் செலுத்துகிறார், மேலும் புதிய யோசனைகள் மற்றும் திட்டங்களை வழங்கமாட்டார்.

முழுமையான மற்றும் முழுமை தேவைப்படும் வேலையின் சலிப்பான பகுதிகளில் அத்தகைய பணியாளரைப் பயன்படுத்துவது நல்லது. அவர் ஒரு பெரிய அளவிலான தகவல்களை பகுப்பாய்வு செய்யும் பணிகளைச் சமாளித்து, ஒரே மாதிரியான மற்றும் வழக்கமான செயல்களைச் செய்வார். ஒரு பணியை உருவாக்கும் போது, ​​அவர் கேள்விகள், விவாதம் மற்றும் குறிப்புகளுக்கு நேரம் கொடுக்க வேண்டும்.

பணியைப் புரிந்துகொண்டு அதை முடிக்க அவருக்கு போதுமான நேரம் கொடுக்கப்பட வேண்டும். அவசரப்பட வேண்டிய அவசியமில்லை. தேவையான இடங்களில் வேலை செய்யும் பகுதிகளுக்கு அதிவேகம்மற்றும் சமூகத்தன்மை, அதை வைக்காமல் இருப்பது நல்லது.

எந்தவொரு துணை அதிகாரியின் மனோபாவத்தையும் "உடைப்பதில்" எந்த அர்த்தமும் இல்லை: எப்படியும் எதுவும் செயல்படாது. ஒரு கோலெரிக் நபர் அவசரப்பட்டு தவறு செய்வார், ஒரு கபம் கொண்ட நபர் மெதுவாக ஆனால் கவனமாக செயல்படுவார். நிர்வாகத்தின் கலை என்பது ஊழியர்களுக்கு சரியான இடத்தைக் கண்டுபிடித்து அவர்களின் பலத்தை நிறுவனத்தின் நலனுக்காக திறம்பட பயன்படுத்துவதாகும்.

பெரும்பாலும் "செயல்முறை நபராக" இருக்கும் ஒரு சளி நபர், ஒரு குறிப்பிட்ட முடிவை அடைய கட்டுப்படுத்தப்பட்டு தூண்டப்பட வேண்டும். பொறுப்புள்ள மற்றும் உறுதியான சலிப்பான நபர் முதல் பணியை முடித்துவிட்டு அடுத்த பணிக்கு செல்ல முயற்சிப்பார்.

கட்டுப்படுத்தப்பட்ட மற்றும் அமைதியான சளி மக்கள் நிறுவனத்திற்கு ஒரு மதிப்புமிக்க வளமாகும். ஆம், அவர்கள் கோலரிக் மக்களைப் போல "புரட்சியாளர்கள்" அல்லது கண்டுபிடிப்பாளர்கள் அல்ல. இருப்பினும், அவர்கள் நிறுவனத்திற்கு அர்ப்பணித்த நிலையான ஊழியர்களின் குழுவை உருவாக்குபவர்கள். எப்போது நிறுவனம் கவலைப்படாது சிறந்த நேரம், நெருக்கடியிலிருந்து விடுபடுவதற்கான வழிக்காக பொறுமையாகக் காத்திருந்து, புதிய வெற்றிகளில் தலைமையுடன் சேர்ந்து மகிழ்ச்சியடைவார்கள் கபம் கொண்டவர்கள்.

கோலெரிக்

உடனடி மேலானவருக்கு, அத்தகைய குணாதிசயங்களைக் கொண்ட ஒரு துணை, ஒருபுறம் அதிர்ஷ்டம், மறுபுறம் வலிமையின் சோதனை. ஒரு கோலெரிக் ஊழியர் சுறுசுறுப்பாகவும், சுறுசுறுப்பாகவும், ஆற்றல் மிக்கவராகவும் இருக்கிறார். அவர் வேலை செய்யத் தள்ளப்படவோ, சோதிக்கப்படவோ அல்லது குறிப்பாக உந்துதல் பெறவோ தேவையில்லை: அவர் வெற்றி மற்றும் சாதனைக்காக சுய-உந்துதல் கொண்டவர். இது ஒரு லட்சிய நிபுணர். அவரது முக்கிய தேவை புதிய தகவல் மற்றும் புதிய அனுபவம். கற்றுக்கொள்ள விரும்புகிறது மற்றும் திறனை மேம்படுத்த எப்போதும் பாடுபடுகிறது. இருப்பினும், ஒரு மேலாளருக்கு, அத்தகைய பணியாளர் இறுதியில் ஒரு தீவிர போட்டியாளராக மாறுகிறார்.

1.3 அமைப்பின் விதிமுறைகள் மீதான அணுகுமுறையின் தன்மை

சர்வாதிகார ஆளுமை . ஒரு சர்வாதிகார ஆளுமை கீழ்ப்படிதல் மற்றும் அதிகாரத்திற்கு மரியாதை ஆகியவற்றை நம்புகிறது, மேலும் வலிமையானவர் பலவீனமானவர்களை வழிநடத்த வேண்டும். இந்த வகை நபர்கள் அதிகாரத்தின் யோசனையில் அதிக அக்கறை கொண்டுள்ளனர், சிலர் மற்றவர்களை விட சிறந்தவர்கள் மற்றும் மற்றவர்களை வழிநடத்த வேண்டும் என்ற நம்பிக்கையால் விளக்கப்படுகிறது.

படிநிலை வரிசையின் மீதான அவர்களின் நம்பிக்கையின் காரணமாக, சர்வாதிகாரிகள் அவர்கள் மதிக்கும் மற்றும் நல்ல கீழ்படிந்தவர்களை உருவாக்குகிறார்கள்முதலாளியை ஏற்றுக்கொள். இருப்பினும், அவர்களுடன் தொடர்புகொள்வது கடினமாக இருக்கலாம். உண்மையான சர்வாதிகாரிகள் மற்றவர்களைப் பயன்படுத்திக் கொள்ள முனைகிறார்கள், மற்றும் சிறந்த வழிஅவர்களுடன் வேலை செய்யுங்கள் - முடிந்தால் உங்கள் சொந்த சக்தியை உறுதிப்படுத்தவும். முடிவெடுப்பதில் பணியாளர்களை ஈடுபடுத்தும் ஜனநாயக முறைகளைப் பயன்படுத்த முயற்சிக்கும் நிறுவனத்திற்கு இந்த ஆளுமை வகை பொருத்தமானதாக இருக்காது.

அதிகாரத்துவ ஆளுமை. ஒரு நபரின் பார்வைகள் மற்றும் மதிப்பு அமைப்பு அமைப்புகளை நிர்வகிப்பதற்கான ஒரு வழியாக விதிகள், விதிமுறைகள் மற்றும் ஒழுங்கை ஏற்க அவரை முன்வைக்கலாம். ஆனால் அதிகாரத்துவ ஆளுமை குறிப்பாக படிநிலை, விதிகளை கடைபிடித்தல் மற்றும் தனிப்பட்ட மற்றும் முறையான உறவுகளை மதிக்கிறது. அதிகாரத்துவ ஆளுமை, குறைந்த அனுபவம் வாய்ந்த பணியாளர்கள் அதிக அனுபவம் வாய்ந்த ஊழியர்களுக்கு ஒத்திவைக்க வேண்டும் என்று நம்புகிறார்கள்; அதிக மூத்தவர்கள் முடிவெடுக்கும் தனிச்சிறப்பு பெற்றிருக்க வேண்டும். ஒரு நிறுவனத்தில் பணிபுரிபவர்கள் தனிப்பட்ட நலன்களுக்கு மேலாக நிறுவனத்தின் நலன்களை வைக்க வேண்டும். ஒரு வலுவான அதிகாரத்துவ ஆளுமை இராணுவ அமைப்புகளுக்கு நன்கு பொருந்துகிறது மற்றும் விதிகள், ஒழுங்கு மற்றும் விதிமுறைகள் கடைபிடிக்கப்படும் இடத்தில் நன்றாக உணர்கிறது.

இந்த ஆளுமை வகை கொண்ட நபர்கள் வழக்கமான, சலிப்பான, ஒழுங்கான வேலைக்கு மேலாளர்களாக பொருத்தமானவர்கள்.

மச்சியாவெல்லியன். மச்சியாவெல்லியனிசம் என்பது நிக்கோலோ மச்சியாவெல்லியின் படைப்புகளிலிருந்து பெறப்பட்ட கருத்து. மக்களைக் கையாளும் கொள்கையையும் அரசை வலுப்படுத்துவதற்காக எதிரிகளுக்கு எதிராக சூழ்ச்சியாளர்கள் பயன்படுத்தும் தந்திரங்களையும் அவர் நியாயப்படுத்தினார்.

மச்சியாவெல்லியர்கள் தலைமைத்துவத்திற்கான விருப்பத்துடன் தொடர்புடையவர்கள். இந்த குணாதிசயங்களை தெளிவாக வெளிப்படுத்தும் நபர்கள் உயர்ந்த சுயமரியாதை, தன்னம்பிக்கை மற்றும் தங்கள் சொந்த நலன்களுக்காக செயல்படுகிறார்கள். அவர்கள் குளிர் இரத்தம் மற்றும் கணக்கிடும் கருதப்படுகிறது; அவர்கள் மற்றவர்களைப் பயன்படுத்த முயற்சி செய்கிறார்கள் மற்றும் தங்கள் இலக்குகளை அடைய அதிகாரத்தில் உள்ளவர்களிடையே கூட்டாளிகளைக் கண்டறிய முயற்சிக்கிறார்கள். அத்தகைய நபர்கள் பொய் சொல்லலாம், ஏமாற்றலாம் மற்றும் தங்கள் நற்பெயரை பணயம் வைக்கலாம்: முடிவு வழிமுறையை நியாயப்படுத்துகிறது என்று அவர்கள் நம்புகிறார்கள். ஒரு உண்மையான மச்சியாவெல்லியன் தனது செயல்களின் விளைவுகளிலிருந்து தன்னைத் துண்டித்துக் கொள்ளக்கூடிய குற்ற உணர்வு கூட இல்லை.

கூடுதலாக, மச்சியாவெல்லியன்கள் மற்றவர்களைக் கையாளும் பொருட்டு பொய்யான அல்லது மிகைப்படுத்தப்பட்ட புகழைப் பரப்புகின்றனர். அவர்கள் நட்பு, விசுவாசம் மற்றும் கருத்துக்களால் பாதிக்கப்படாமல் இருக்க முயற்சி செய்கிறார்கள்நம்பிக்கை. இது நட்பையும் நம்பிக்கையையும் மதிப்பவர்களை விட மச்சியாவெல்லியர்களுக்கு குறிப்பிடத்தக்க நன்மையை அளிக்கிறது.

மச்சியாவெல்லியன்களுக்கு அவர்களின் தர்க்கம் செயல்படும் நிலைமைகளை எவ்வாறு தேர்வு செய்வது என்பது தெரியும்: நேருக்கு நேர் தொடர்பு, உணர்ச்சி, நிச்சயமற்ற சூழ்நிலைகள். உணர்ச்சிகளால் திசைதிருப்பப்படாமல், அவர்கள் ஒரு சக்தி வெற்றிடத்தில் அல்லது அசாதாரண சூழ்நிலைகளில் அமைதியாக தங்கள் செல்வாக்கை இழக்க முடிகிறது. மாக்கியவெல்லியனிசம் நவீன சமுதாயத்தில் பொதுவானது

1.4 கட்டுப்பாட்டு மூலத்துடன் தொடர்புடைய ஆளுமை வகைகள்

அவர்களுக்கு என்ன நடக்கிறது என்பது வெளியில் இருந்து அல்லது உள்ளே இருந்து கட்டுப்படுத்தப்படுகிறது என்று அவர்கள் நம்புகிறார்களா என்பதைப் பொறுத்து மக்களை இரண்டு வகைகளாகப் பிரிக்கலாம், அதாவது. தங்கள் சொந்த முயற்சியால். ஒரு நபர் தனது மிக முக்கியமான செயல்கள் மற்றவர்களால் கட்டுப்படுத்தப்படுகின்றன என்று நம்புகிறார்கட்டுப்பாட்டு வெளிப்புற ஆதாரம். மாறாக, அவர் தனது செயல்களைக் கட்டுப்படுத்துகிறார் என்று அவர் நம்பினால், அவரை ஒரு நபராக வகைப்படுத்தலாம்.கட்டுப்பாட்டுக்கான உள் ஆதாரம். உள் கட்டுப்பாடு மூலமானது சுதந்திரத்தின் தேவையுடன் தொடர்புடையது, அத்துடன் திருப்தி, மன அழுத்த மேலாண்மை, வேலை ஈடுபாடு மற்றும் செயல்பாடு ஆகியவற்றின் அடிப்படையில் வேலை செய்வதற்கான சிறந்த சரிசெய்தல். அத்தகையவர்கள் வேலையில் அதிக கவனம் செலுத்துகிறார்கள். தலைமைப் பாத்திரங்கள் அல்லது பிற சூழ்நிலைகளில் பணியாளர்களைத் தேர்ந்தெடுப்பதற்கும், பயிற்சியளிப்பதற்கும், நியமிப்பதற்கும் கட்டுப்பாட்டு மூலமானது தாக்கங்களைக் கொண்டுள்ளது. உள்நாட்டிலிருந்து வெளிப்புறத்திற்கு கட்டுப்பாட்டு ஆதாரங்களில் மாற்றம் வேலையில் ஆர்வத்தின் மட்டத்தில் தாக்கத்தை ஏற்படுத்தும் என்று ஒரு கருத்து உள்ளது. வேலையில் ஆர்வம் குறைகிறது, அதனுடன் உற்பத்தி குறைகிறது.

மனப்பான்மை விதிகள் மற்றும் பிற கட்டுப்பாட்டு நடைமுறைகள் ஒரு பணியாளரின் உந்துதல் அளவை பாதிக்க கட்டுப்பாட்டு மூலத்துடன் தொடர்பு கொள்ளலாம். ஒரு நபரின் கட்டுப்பாட்டு நோக்குநிலை சுற்றுச்சூழலுடன் ஒத்துப்போகவில்லை என்றால், பல்வேறு எதிர்வினைகள் சாத்தியமாகும். வெளிப்புறக் கட்டுப்பாட்டைக் கொண்ட நபர்கள், சுயாதீனமான நடவடிக்கை தேவைப்படும் பணிகள் அல்லது வேலைகளுக்கு எதிர்மறையாக செயல்படலாம். எனவே, அவர்கள் வேலையை வளப்படுத்த அல்லது அதன் தரத்தை மேம்படுத்தும் முயற்சிகளை எதிர்க்கலாம், கூடுதல் சுயாட்சி மற்றும் முடிவெடுப்பதற்கான பொறுப்பை அறிமுகப்படுத்தலாம்.

1.5 சாதனை, இணைப்பு மற்றும் அதிகாரம் தேவை

டேவிட் மெக்லேலண்ட் அனைத்து மக்களிடமும் இருக்கும் மூன்று குணாதிசயங்களைப் பற்றி விரிவான ஆராய்ச்சி செய்துள்ளார், இருப்பினும் பல்வேறு அளவுகளில்: சாதனைக்கான தேவை, இணைப்பின் தேவை மற்றும் அதிகாரத்தின் தேவை.

சாதனைகளுக்கு அதிக தேவை உள்ளவர்கள் நிறைவேற்றும் பணியை மேற்கொள்கின்றனர் சிக்கலான பணிகள்மற்றும் அதே நேரத்தில் அவர்களின் சொந்த உயர் தரமான வேலைகளை அமைக்கவும். அவர்கள் என்ன நடக்கிறது என்பதற்கு அவர்கள் பொறுப்பேற்கக்கூடிய சூழ்நிலைகளில் இருக்க விரும்புகிறார்கள், அவர்கள் தங்களுக்கு தெளிவான இலக்குகளை அமைக்க விரும்புகிறார்கள், அவர்கள் பெறும் முடிவுகளுக்கான தனிப்பட்ட பொறுப்பை அவர்கள் உடனடியாக ஏற்றுக்கொள்கிறார்கள், மேலும் அவர்கள் தங்கள் வேலையின் முடிவுகளை திரும்பப் பெற விரும்புகிறார்கள். சாதனைக்கான அவர்களின் வலுவான விருப்பத்தை திருப்திப்படுத்த உதவும் வேலைகளில் இத்தகைய நபர்கள் அடிக்கடி காணப்படுவதில் ஆச்சரியமில்லை. அவரது ஆராய்ச்சியில், தொழில்முனைவோர் மற்றும் மேலாளர்கள் குறிப்பாக சாதனைக்கான அதிக தேவை கொண்ட நபர்களாக இருக்கக்கூடும் என்று மெக்லெலண்ட் கண்டறிந்தார். உதாரணமாக, கல்லூரியில் பட்டம் பெற்ற பத்தாண்டுகளுக்குப் பிறகு, சாதனைக்கான தேவை குறைவாக உள்ளவர்களைக் காட்டிலும் அதிக சாதனைத் தேவையை நிரூபித்த மாணவர்கள் தொழில் முனைவோர் பதவிகளை எடுப்பதற்கான வாய்ப்புகள் அதிகம் என்று அவர் கண்டறிந்தார். கூடுதலாக, சாதனைக்கான அதிக தேவை கொண்ட திறமையான மேலாளர்கள் பெரும்பாலும் வலுவான பணி நோக்குநிலையைக் கொண்டுள்ளனர் மற்றும் பொதுவாக நியாயமான அபாயங்களை எடுக்க தயாராக உள்ளனர்.

இணைப்பிற்கான அதிக தேவை உள்ளவர்கள் குறிப்பாக மற்றவர்களுடன் நல்ல உறவுகளை நிறுவுதல் மற்றும் பராமரிப்பதில் அக்கறை கொண்டுள்ளனர். அவர்கள் நேசிக்கப்படுவதை மட்டும் விரும்புவதில்லை, ஆனால் அவர்கள் வாழ்க்கையில் குறுக்கு வழியில் செல்லும் அனைவருடனும் நல்ல உறவுகளை ஏற்படுத்த முயற்சி செய்கிறார்கள். நீங்கள் நியாயமாக எதிர்பார்ப்பது போல், அவர்கள் குழுக்களாக வேலை செய்வதில் மகிழ்ச்சி அடைகிறார்கள், பொதுவாக மற்றவர்களின் உணர்வுகளுக்கு மிகவும் பதிலளிக்கக்கூடியவர்கள் மற்றும் ஒருவருக்கொருவர் மோதலுக்கு வழிவகுக்கும் செயல்களைத் தவிர்க்க முனைகிறார்கள். நிறுவனங்களில், இணைவதற்கான அதிக தேவை உள்ளவர்கள் தீவிரமான சமூக தொடர்பு தேவைப்படும் வேலைகளில் தங்களைக் கண்டறிய வாய்ப்புள்ளது. அவர்கள் நல்ல குழு உறுப்பினர்களை உருவாக்கினாலும், ஒரு மேலாளர் எப்போதுமே ஒரு குழுவை முழுமையாக இணைக்க விரும்புவதில்லை, ஏனெனில் அத்தகைய குழு தனக்கு ஒதுக்கப்பட்ட பணிகளைத் தீர்ப்பதை விட நல்ல தனிப்பட்ட உறவுகளை உருவாக்கி பராமரிப்பதில் அதிக அக்கறை காட்டக்கூடும். . தொடர்பு தேவை அதிகம் உள்ளவர்கள் மற்றவர்களை மதிப்பீடு செய்ய வேண்டிய சூழ்நிலைகளில் குறைவான செயல்திறன் கொண்டவர்களாக இருக்கலாம், ஏனெனில் அவர்கள் எதிர்மறையான தகவலை சக ஊழியர் அல்லது கீழ்நிலை அதிகாரிக்கு தொடர்புகொள்வது கடினம், அதாவது. தனிப்பட்ட உறவுகளை சீர்குலைக்கும் செயலைச் செய்யவும்.

அதிக அதிகாரம் தேவைப்படும் நபர்கள் உணர்ச்சி மற்றும் நடத்தை கட்டுப்பாடு அல்லது மற்றவர்கள் மீது செல்வாக்கு செலுத்துவதற்கான வலுவான விருப்பத்தை வெளிப்படுத்துகிறார்கள். அத்தகைய நபர்களை மேலாளர் அல்லது மேற்பார்வையாளர் போன்ற பதவிகளில் நீங்கள் பெரும்பாலும் காணலாம், அந்த நபர் கீழ்படிந்தவர்களை பாதிக்க வேண்டும். குறைந்த அதிகாரத் தேவை உள்ளவர்களைக் காட்டிலும் அதிக அதிகாரத் தேவை உள்ளவர்கள் உண்மையில் தலைவர்களாக மிகவும் பயனுள்ளதாக இருக்கலாம்.

சாதனை, இணைப்பு மற்றும் அதிகாரத்திற்கான தேவைகளின் எந்த கலவையானது அதிக உந்துதல் மற்றும் அதிக செயல்திறனுக்கு வழிவகுக்கிறது? உயர் நிர்வாக செயல்திறனை உறுதிப்படுத்த மூன்று பண்புகளிலும் அதிக மதிப்பெண் பெறுவது முக்கியம் என்று தோன்றினாலும், மேலாளர்களுக்கு முதலில் சாதனை மற்றும் சக்திக்கான அதிக தேவை இருக்க வேண்டும் என்று ஆராய்ச்சி கூறுகிறது. இணைப்பிற்கான அதிக தேவை மேலாளர்களுக்கு நல்ல தரமாக இருக்காது: உயர் முடிவுகளை அடைய துணை அதிகாரிகளின் செயல்பாடுகளை வழிநடத்துவதற்கு பதிலாக, மேலாளர்கள் தங்கள் அன்பை வெல்ல முயற்சிக்கலாம். மேலாளர்களின் செயல்திறன் குறித்த இத்தகைய ஆராய்ச்சி முடிவுகள் முதன்மையாக கீழ் மற்றும் நடுத்தர மேலாளர்களின் பணியை பிரதிபலிக்கின்றன. நிறுவனத்தின் நிர்வாகிகள் மற்றும் உயர் மேலாளர்களுக்கு, அதிகாரத்தின் தேவை மற்ற அனைவருக்கும் மேலாதிக்கம் செலுத்துகிறது மற்றும் பெரும்பாலும் அவர்களின் வெற்றியை தீர்மானிக்கிறது.

1.6 வேலை நடவடிக்கைகளில் சமூக-மக்கள்தொகை பண்புகள் மற்றும் தொழிலாளர்களின் தனிப்பட்ட குணங்களின் செல்வாக்கு

ஒரு நபரின் தனிப்பட்ட குணாதிசயங்களுக்கிடையிலான தொடர்பைக் கருத்தில் கொள்வோம் மிக முக்கியமான காரணிகள்அதன் செயல்திறன் - விற்றுமுதல், வராதது, தொழிலாளர் உற்பத்தித்திறன் மற்றும் வேலை திருப்தி.

வயது . வயது சார்ந்தது பட்டியலிடப்பட்ட காரணிகள்அடுத்த தசாப்தத்தில் மனித செயல்பாடு அதிகரிக்கும் என்று எதிர்பார்க்கப்படுகிறது. இது குறைந்தது மூன்று காரணங்களால் விளக்கப்படுகிறது: வயதுக்கு ஏற்ப வேலை திறன் குறைகிறது என்று பெரும்பாலான மேலாளர்களின் நம்பிக்கை; வயதான பணியாளர்கள்; ஒரு குறிப்பிட்ட வயதை எட்டியவுடன் கட்டாய ஓய்வு பெறுவதற்கான தேவை இல்லாத நிலையில், பணிபுரியும் ஓய்வூதியதாரர்களுக்கு சட்டத்தால் அனுமதிக்கப்பட்ட ஓய்வூதியங்களைப் பாதுகாத்தல். ஊழியர்களின் வயது, பணியாளர் வருவாய், பணிக்கு வராதது, உற்பத்தித்திறன் மற்றும் வேலை திருப்தி ஆகியவற்றை உண்மையில் எவ்வாறு பாதிக்கிறது? ஒரு நபர் வயதாகும்போது, ​​​​அவர் (வெளியேற விரும்புகிறார், ஏனெனில் வயதைக் கண்டுபிடிப்பது கடினமாகிறது. புதிய வேலை. கூடுதலாக, வயதானவர்கள் நிறுவனத்தை விட்டு வெளியேற வேண்டாம் என்று விரும்புகிறார்கள், தொழிலாளர் வீரர்களுக்கு கிடைக்கும் பல சமூக நன்மைகள், சேவையின் நீளத்திற்கான போனஸ் போன்றவை. எனவே, பழைய ஊழியர்களிடையே விற்றுமுதல் அவர்களின் இளைய சக ஊழியர்களை விட மிகவும் குறைவாக உள்ளது.

வயதான தொழிலாளர்களிடையே காரணமின்றி இல்லாதவர்களின் எண்ணிக்கை உண்மையில் குறைவாக இருப்பதாக ஆராய்ச்சி காட்டுகிறது, ஆனால் நோய் காரணமாக இல்லாதவர்களின் எண்ணிக்கை அதிகமாக உள்ளது.

வயதுக்கு ஏற்ப வேலை செயல்திறன் குறைகிறது, ஏனெனில் எதிர்வினை கூர்மை, வலிமை மற்றும் மோட்டார் ஒருங்கிணைப்பு ஆகியவை வயதுக்கு ஏற்ப குறைகிறது என்பது பரவலாக நம்பப்படுகிறது. இருப்பினும், இது முற்றிலும் உண்மை இல்லை. வயது மற்றும் வேலை செயல்திறன் ஆகியவற்றுடன் தொடர்பு இல்லை என்று ஆராய்ச்சி காட்டுகிறது. உயர் மற்றும் குறைந்த திறன் கொண்ட அனைத்து வகையான வேலைகளுக்கும் இது பொருந்தும். இதிலிருந்து ஒரு இயற்கையான முடிவு பின்வருமாறு: பெரும்பாலான வகையான வேலைகளுக்கான தேவைகள் எப்போதும் உடல் திறன் மற்றும் தொழிலாளியின் வயது காரணமாக ஏற்படும் மாற்றத்தால் தீர்மானிக்கப்படுவதில்லை. மேலும், வயது காரணமாக தொழிலாளர் உற்பத்தித்திறனில் சில குறைவு ஏற்பட்டாலும், அது பணியாளரின் அனுபவத்தால் ஈடுசெய்யப்படலாம்.

வேலை திருப்திக்கும் வயதுக்கும் உள்ள தொடர்பு. குறைந்தபட்சம் ஓய்வு பெறும் வயது வரை இது நேர்மறையானது என்று பல ஆய்வுகள் காட்டுகின்றன. இருப்பினும், நவீன தொழில்நுட்ப மாற்றங்கள் (எ.கா. கணினிமயமாக்கல்) இந்த நிலைமையை மாற்றலாம் மற்றும் வயதான தொழிலாளர்களின் வேலை திருப்தி இளைய தொழிலாளர்களை விட குறைவாக இருக்கும்.

தரை. கொடுக்கப்பட்ட பணியிடத்தில் ஒரு பாலினம் அல்லது மற்றொரு பாலினத்தின் தொழிலாளர்களின் முன்னுரிமை குறித்து பல கருத்துக்கள் உள்ளன.

ஆண் மற்றும் பெண் பகுப்பாய்வு திறன்கள், முடிவெடுக்கும் திறன்கள், உந்துதல், தலைமைத்துவ திறன்கள், தகவல் தொடர்பு திறன் மற்றும் கற்றல் திறன் ஆகியவற்றில் வேறுபாடுகள் காணப்படவில்லை. அதே நேரத்தில், உளவியலாளர்களின் ஆராய்ச்சியின் படி, பெண்கள் அதிக சட்டத்தை மதிக்கிறார்கள், மேலும் ஆண்கள் மிகவும் ஆக்ரோஷமானவர்கள் மற்றும் வெற்றியில் அதிக கவனம் செலுத்துகிறார்கள், இருப்பினும், இந்த வேறுபாடுகள் அவ்வளவு குறிப்பிடத்தக்கவை அல்ல.

பின்னால் கடந்த ஆண்டுகள்பணிபுரியும் பெண்களின் பங்கு அதிகரித்துள்ளது, மேலும் ஆண்கள் மற்றும் பெண்களின் உற்பத்தித்திறனில் குறிப்பிடத்தக்க வேறுபாடு இல்லை என்பதை கணக்கில் எடுத்துக்கொள்ள வேண்டும். அதேபோல், ஒரு பணியாளரின் பாலினம் அவரது வேலை திருப்தியை பாதிக்கிறது என்பதற்கான எந்த அறிகுறியும் இல்லை.

ஊழியர்களின் வருவாய் குறித்து, சில ஆராய்ச்சியாளர்கள் பெண்களுக்கு அதிக விகிதம் இருப்பதாக நம்புகிறார்கள், ஆனால் அர்த்தமுள்ள முடிவுகளை எடுக்க போதுமான தகவல்கள் இல்லை.

ஆட்களை விட பெண்களுக்கு கண்டிப்பாக அதிக விகிதங்கள் இருப்பதாக ஆய்வில் கலந்து கொள்ளாமல் இருப்பது கண்டறியப்பட்டது. இந்த உண்மைக்கான மிகவும் தர்க்கரீதியான விளக்கம் என்னவென்றால், நமது சமூகம் வரலாற்று ரீதியாக அனைத்து குடும்ப மற்றும் குடும்பப் பொறுப்புகளையும் பெண்களின் மீது சுமத்தியுள்ளது. இருப்பினும், சமீப ஆண்டுகளில், ஒரு பெண்ணின் பாரம்பரிய பாத்திரம் வீட்டைக் காப்பவராகவும், குழந்தைகளின் ஆசிரியராகவும், சமையலறையில் இல்லத்தரசியாகவும் மட்டுமே மாற்றங்களுக்கு உட்பட்டுள்ளது. அதிகமான ஆண்கள் வீட்டில் உள்ள பிரச்சனைகள் மற்றும் குழந்தைகளை வளர்ப்பதில் ஆர்வம் காட்டுகின்றனர்.

குடும்ப நிலை . அவரது முக்கிய குறிகாட்டிகளில் பணியாளரின் திருமண நிலையின் செல்வாக்கு தொழிலாளர் செயல்பாடுநன்கு ஆய்வு செய்யப்படவில்லை, ஆனால் சில ஆய்வுகள் திருமணமான தொழிலாளர்கள் வேலையில் இல்லாதவர்கள் குறைவாக இருப்பதாகவும், வெளியேறுவதற்கான வாய்ப்புகள் குறைவாக இருப்பதாகவும், மேலும் அவர்களின் வேலையில் அதிக திருப்தியுடன் இருப்பதாகவும் சில ஆய்வுகள் தெரிவிக்கின்றன.

திருமணம் ஒரு நபர் மீது அதிக பொறுப்புகளை சுமத்துகிறது, எனவே ஒரு நிலையான மற்றும் நிலையான வேலை அவருக்கு மதிப்புமிக்கதாகவும் முக்கியமானதாகவும் மாறும்.

நிச்சயமாக, இந்த முடிவுகள் முற்றிலும் நியாயப்படுத்தப்படவில்லை. கூடுதலாக, மேலும் ஆராய்ச்சிக்கான பிற தலைப்புகள் உள்ளன: பணியாளர் செயல்திறன் மற்றும் வேலை திருப்தியில் விவாகரத்தின் தாக்கம்; சிவில் திருமணத்தின் நன்மைகள் மற்றும் தீமைகள் போன்றவை.

சார்ந்திருப்பவர்களின் எண்ணிக்கை . இந்த பிரச்சினையில் தெளிவான முடிவுகளை எடுக்கவும் இயலாது. பெண்களின் வருகையின்மை புள்ளிவிவரங்கள் பெரும்பாலும் குழந்தைகளைப் பராமரிக்க வேண்டியதன் காரணமாகும். வேலை திருப்தி மற்றும் சார்புடையவர்களின் இருப்பு ஆகியவற்றுக்கு இடையே ஒரு நேர்மறையான உறவு உள்ளது. பணியாளர் வருவாய்க்கு வரும்போது, ​​ஆராய்ச்சி முடிவுகள் கலக்கப்படுகின்றன: சில ஆராய்ச்சியாளர்கள் குழந்தைகளைப் பெறுவது வருவாய் அதிகரிக்கிறது என்று வாதிடுகின்றனர், மற்றவர்கள் எதிர் பார்வையை எடுக்கிறார்கள்.

நிறுவனத்தில் பணி அனுபவம் . அதிக வேலை அனுபவம் உள்ளவர்கள் அதிக உற்பத்தி திறன் கொண்டவர்கள் என்று கருதுவதற்கு எந்த காரணமும் இல்லை.

பணி அனுபவம் நேரில் இல்லாததுடன் நேர்மாறாக தொடர்புடையது. இதேபோல், பதவிக்காலமும் விற்றுமுதலும் நேர்மாறாக தொடர்புடையவை. மேலும், சேவையின் நீளம் விற்றுமுதல் போக்குகளின் மிக முக்கியமான கணிப்பாளர்களில் ஒன்றாகும்.

திறன்களை

ஒரு தனிநபரின் முழு திறன்களும் இரண்டு கூறுகளைக் கொண்டிருக்கின்றன - அறிவுசார் மற்றும் உடல்.

அறிவுசார் திறன்கள் . ஒரு நபரின் அறிவுசார் திறன்கள் அவரை மனநல நடவடிக்கைகளை மேற்கொள்ள அனுமதிக்கின்றன. ஒரு நபரின் அறிவுசார் திறன்களைத் தீர்மானிக்க உங்களை அனுமதிக்கும் பல சோதனைகள் உள்ளன - இவை IQ சோதனைகள் என்று அழைக்கப்படுகின்றன. அவர்களின் உதவியுடன், கணக்கீட்டு திறன்கள், இடஞ்சார்ந்த கற்பனை, முடிவெடுக்கும் வேகம், தர்க்கம், நினைவகம், பொதுப் புலமை போன்றவை மதிப்பிடப்படுகின்றன, திறந்த அச்சிடுதல் மற்றும் கணினி மென்பொருள் மூலம் சோதனைகள் பரவலாகப் பயன்படுத்தப்பட்டாலும், பயிற்சி பெற்ற நிபுணர் மட்டுமே என்பதை வலியுறுத்த வேண்டும். அவற்றை சரியாக பயன்படுத்த முடியும். கூடுதலாக, அதிக மதிப்பெண் 10 என்பது பணியாளர் மிகவும் திறமையானவர் என்று அர்த்தமல்ல.

உடல் திறன்கள் . மனநலப் பணியைச் செய்வதற்கு அறிவுத் திறன் எவ்வளவு முக்கியமோ, அதே அளவு திறமை குறைந்த வேலைகளைச் செய்வதற்கு உடல் திறனும் முக்கியம். ஒரு தொழிலாளியின் இந்த திறன்களை மதிப்பீடு செய்வது அவசியம், அவருடைய தொழிலுக்கு சகிப்புத்தன்மை, கையேடு திறன் போன்றவை தேவைப்படுகின்றன.

வேலைக்கான தகுதி. ஏற்கனவே காட்டப்பட்டுள்ளபடி, வெவ்வேறு வகையான வேலைகள் தொழிலாளர்களின் திறன்களில் வெவ்வேறு கோரிக்கைகளை வைக்கின்றன. இதன் விளைவாக, பணியாளரின் திறன்கள் மற்றும் வேலைத் தேவைகள் பொருந்தும்போது வேலை திறன் அதிகரிக்கிறது.

பணியாளரின் திறன்கள் வேலைத் தேவைகளை விட அதிகமாக இருந்தால், வேலை செயல்திறன் பெரும்பாலும் தேவைகளுக்கு போதுமானதாக இருக்கும், ஆனால் நிறுவன திறமையின்மை எழும், மேலும் பணியாளரின் வேலை திருப்தி குறைவாக இருக்கலாம். இருந்தாலும் நல்ல வருவாய், அவர்களின் திறன்களைப் பயன்படுத்துவதில் உள்ள கட்டுப்பாடுகள் ஊழியரின் விரக்தி நிலையை ஏற்படுத்தும்.

தன்னம்பிக்கை .

சிலர் தங்களை தங்கள் விதியின் எஜமானர்களாக கருதுகிறார்கள், மற்றவர்கள் எல்லாம் வாய்ப்பைப் பொறுத்தது என்று நம்புகிறார்கள்.

முதல் வகை மக்களை தனிமனிதர்கள் என்று அழைப்போம் உள் அமைப்பு, அல்லது உள், மற்றும் இரண்டாவது வகை மக்கள் - வெளிப்புறங்கள். வெளியாட்கள் தங்கள் வேலையில் குறைவாக திருப்தி அடைகிறார்கள், அதிக வேலையில்லாமையைக் காட்டுகிறார்கள் மற்றும் உள் வேலைகளை விட வேலையில் குறைவாகவே ஈடுபடுகிறார்கள் என்பது நிறுவப்பட்டுள்ளது.

அவர்களின் கருத்துப்படி, நிறுவனத்தில் எதுவும் அவர்களைச் சார்ந்து இல்லை என்பதே இதற்குக் காரணம். அதே சூழ்நிலைகளில் உள்ளவர்கள் தங்கள் சொந்த பலத்தை நம்பியிருக்கிறார்கள் மற்றும் விரும்பத்தகாத சூழ்நிலைகளில் அவர்கள் தங்களைத் தவிர வேறு யாரையும் குறை கூற மாட்டார்கள். கூடுதலாக, தங்கள் வேலைகளில் அதிருப்தி அடைந்த உள் நபர்கள் மற்றவர்களை விட அடிக்கடி வெளியேறுகிறார்கள்.

இந்த இரண்டு வகையான நபர்களின் வருகையின்மை பற்றிய ஆய்வுகளின் முடிவுகள் சுவாரஸ்யமானவை. தங்கள் ஆரோக்கியம் தங்களைப் பொறுத்தது மற்றும் அவர்களின் பழக்கவழக்கங்களை மட்டுமே சார்ந்துள்ளது என்று நம்பும் உள்ளுனர்கள் தங்களை மிகவும் பொறுப்புடன் நடத்துகிறார்கள் மற்றும் குறைவான கெட்ட பழக்கங்களைக் கொண்டுள்ளனர். இது குறைவான விபத்துக்களில் விளைகிறது, இதன் விளைவாக, வேலையில் இல்லாதவர்கள் குறைவு, அதாவது. குறைவான வருகை.

தன்னம்பிக்கைக்கும் ஊழியர்களின் வருவாய்க்கும் நேரடித் தொடர்பு இல்லை. ஒருபுறம், உள்நிலைகள் அதிருப்தி ஏற்பட்டால் நடவடிக்கை எடுக்க முனைகின்றன, எனவே, நிறுவனத்தை விட்டு வெளியேறுவது மிகவும் எளிதானது. மறுபுறம், அவர்கள் வேலையைச் சிறப்பாகச் செய்ய முனைகிறார்கள், எனவே அவர்கள் அதில் அதிக திருப்தி அடைகிறார்கள்.

உட்புறங்கள் சிறப்பாக செயல்படுகின்றன என்பதும் வெளிப்படையானது, ஆனால் சில பகுதிகளில். அவர்கள் முடிவுகளை எடுப்பதற்கு முன் தகவல்களை இன்னும் முழுமையாகத் தேடி பகுப்பாய்வு செய்கிறார்கள், இலக்குகளை அடைவதில் மிகவும் சுறுசுறுப்பாக இருக்கிறார்கள், மேலும் நிறுவன சூழலில் அதிக கட்டுப்பாட்டைக் கொண்டுள்ளனர். இதன் விளைவாக, நிறுவன செயல்பாடுகளுடன் தொடர்புடைய சிக்கலான பணிகளைச் செய்வதில் உள்ளகங்கள் சிறந்து விளங்குகின்றன தொழில்முறை வேலை, சிக்கலான தகவல் செயலாக்கம் மற்றும் பகுப்பாய்வு தேவை. கூடுதலாக, முன்முயற்சி மற்றும் செயல்பாட்டின் சுதந்திரம் தேவைப்படும் வேலைக்கு உட்புறங்கள் மிகவும் பொருத்தமானவை. இருப்பினும், வெளிப்புறங்கள் மிகவும் கீழ்ப்படிதல் மற்றும் ஒழுக்கமானவை. அதனால்தான் அவர்கள் நன்கு கட்டமைக்கப்பட்ட மற்றும் வெற்றிக்காக திட்டமிடப்பட்ட வேலைகளில் சிறந்து விளங்க வேண்டும் மற்றும் மற்றவர்களின் பங்களிப்புகளை பெரிதும் நம்பியிருக்க வேண்டும்.

சாதனை நோக்குநிலை (இலக்கு சார்ந்த). சாதனை நோக்கமுள்ளவர்கள் எந்த மாதிரியான வேலையைச் சிறப்பாகச் செய்கிறார்கள்? மிகவும் சிக்கலானது, விரைவான முடிவுகளை அளிக்கிறது மற்றும் பணியாளரின் முன்னேற்றத்தை கட்டுப்படுத்த அனுமதிக்கிறது. சாதனைகளை இலக்காகக் கொண்டவர்கள் வர்த்தகம், தொழில்முறை விளையாட்டு, மேலாண்மை ஆகியவற்றில் வெற்றி பெறுவார்கள் என்று நம்பப்படுகிறது, அசெம்பிளி லைனிலோ அல்லது அலுவலகத்திலோ அல்ல. எனவே, அவர்கள் மற்ற ஊழியர்களைப் போல விரைவாகச் செயல்பட மாட்டார்கள், ஆனால் அவர்கள் சவாலான மற்றும் தெளிவான கருத்துக்களை வழங்கும் உயர்-பங்கு வேலைகளில் சிறப்பாகச் செய்கிறார்கள்.

சுயமரியாதை - இது ஒரு நபர் தன்மீது வைத்திருக்கும் அன்பின் அளவு. இந்த தரத்திற்கும் நிறுவன நடத்தைக்கும் இடையிலான தொடர்பைப் பற்றிய ஆராய்ச்சி சுவாரஸ்யமான முடிவுகளை அளித்துள்ளது. அதிக சுயமரியாதை உணர்வைக் கொண்ட ஊழியர்கள் தங்களுக்கு சிறந்த திறன்கள் இருப்பதாக நம்புகிறார்கள், எனவே வேலையில் வெற்றிபெற வேண்டும். அவர்கள் ஒரு வேலையைத் தேர்ந்தெடுக்கும்போது அபாயங்களை எளிதாக எடுத்துக்கொள்கிறார்கள், தரமற்ற வேலையை விரும்புகிறார்கள் மற்றும் மற்றவர்களின் செல்வாக்கிற்கு குறைவாகவே பாதிக்கப்படுகின்றனர். அவர்கள் மேலாண்மை நிலைகளில் வெற்றிகரமாக பயன்படுத்தப்படலாம், மேலும், ஒரு விதியாக, அவர்கள் தங்கள் வேலையில் திருப்தி அடைகிறார்கள்.

சுய கட்டுப்பாடு. சுயக்கட்டுப்பாட்டின் மிகவும் வளர்ந்த உணர்வைக் கொண்ட நபர்கள் வெளிப்புற சூழ்நிலைகளுக்கு நன்கு பொருந்துகிறார்கள் மற்றும் அவர்களின் நடத்தையை எளிதில் சரிசெய்கிறார்கள். அவர்கள் தங்கள் தனிப்பட்ட நலன்களுக்கும் வணிகத்தின் நலன்களுக்கும் இடையிலான முரண்பாடுகளைக் கடக்க முடியும். குறைந்த சுயக்கட்டுப்பாடு உள்ளவர்கள் அத்தகைய நெகிழ்வுத்தன்மையையும் நடத்தையையும் வெளிப்படுத்த மாட்டார்கள்.

ரிஸ்க்-எடுத்தல் என்பது வெற்றி பெறுவதற்கான ஒவ்வொரு வாய்ப்பையும் பயன்படுத்த முயற்சிக்கும் நபர்களின் சிறப்பியல்பு. இந்த குணம் கொண்டவர்கள் மிகவும் தைரியமாக முடிவுகளை எடுக்கிறார்கள் மற்றும் அவ்வாறு செய்ய குறைந்த தகவலை பயன்படுத்துகின்றனர்.

அத்தியாயம் 2.1. ஒரு நிறுவனத்தில் தனிப்பட்ட நடத்தையை நிர்வகித்தல்

நடத்தை மேலாண்மை என்பது ஒரு நிறுவனத்தில் உள்ள நபர்களின் நடத்தைக்கான கொள்கைகள் மற்றும் விதிமுறைகளை உருவாக்குவதற்கான நடவடிக்கைகளின் அமைப்பாகும், இது ஏற்றுக்கொள்ளக்கூடிய செலவில் கொடுக்கப்பட்ட காலக்கெடுவிற்குள் அதன் இலக்குகளை அடைய அனுமதிக்கிறது.

பணியாளர் நடத்தை முறைகள் என்பது நிறுவனத்தின் இலக்குகளை அடைய ஊழியர்களின் நடத்தையின் வடிவங்கள் ஆகும். அவை பல கட்டங்களில் மேற்கொள்ளப்படுகின்றன:

நிலை 1 - ஏற்றுக்கொள்ளப்பட்ட மூலோபாயத்தை செயல்படுத்த தேவையான பணி நடவடிக்கைகளுடன் தொடர்புடைய நடத்தை வடிவங்களை அடையாளம் காணவும்

நிலை 2 - அளவு மற்றும் தரமான கூறுகளின் படி ஒவ்வொரு வகை செயல்பாடுகளின் பகுப்பாய்வு, தொடர்புடைய செயல்பாடுகளைச் செய்யும் ஊழியர்களின் நடத்தை கூறுகளின் அளவீடு (பணியிடத்தில் இல்லாதது, இடைவேளையின் போது தாமதங்கள், புகைபிடித்தல் இடைவேளைகள் போன்றவை)

நிலை 3 - ஒரு தலையீட்டு உத்தியின் வளர்ச்சி, அதாவது. அபிவிருத்தி செய்யப்பட்டு வருகிறது நீண்ட கால திட்டம்ஊழியர்களின் தேவையான நடத்தையை உருவாக்குதல்.

ஒரு பணியாளரின் மீதான சிக்கலான தாக்கம் நடவடிக்கைகளின் அமைப்பை உள்ளடக்கியது:

ஆளுமை மனோபாவத்தை மாற்றுவதற்கான வழிகள்

வெவ்வேறு உந்துதல் அமைப்புகளின் பயன்பாடு

குழு நடத்தையை பாதிக்கும் முறைகள்

நிபுணர்கள் மற்றும் மேலாளர்களின் பணி திறன்களை மேம்படுத்த பயிற்சிகளை நடத்துதல்

நிபுணத்துவ தொழில் மேலாண்மை - ஒரு நிறுவனத்தில் ஒரு நிபுணரை அவரது குறிக்கோள்கள், திறன்கள் மற்றும் விருப்பங்களுக்கு ஏற்ப நகர்த்துவதற்கான அமைப்பு மற்றும் நிறுவனத்தின் குறிக்கோள்கள் மற்றும் நோக்கங்களை கணக்கில் எடுத்துக்கொள்வது

நிறுவன ஒழுங்குமுறை - வேலை பொறுப்புகளின் தெளிவான உருவாக்கம்

ஒரு பணியாளரை பாதிக்கும் ஒரு பொதுவான வழி, நிறுவனத்தில் ஒரு மதிப்பு அமைப்பை உருவாக்குவதற்கான அடிப்படையாக அவருக்கு மிகுந்த நம்பிக்கையை வழங்குவதற்கான சாத்தியக்கூறு ஆகும்.

1. தனிப்பட்ட நடத்தையை நிர்வகிப்பதற்கான ஒரு பொறிமுறையாக இலக்கு அமைத்தல்

தனிப்பட்ட மட்டத்தில் நிறுவன தொடர்புகளின் முக்கிய குறிக்கோள், ஒதுக்கப்பட்ட பணிகளை சிறப்பாகச் செய்ய ஊழியரை ஊக்குவிப்பதாகும்.

நிறுவனத்தில் கொடுக்கப்பட்ட நபரின் செயல்திறன் குறிகாட்டிகளை பாதிக்கும் சூழ்நிலை காரணிகளில் சிக்கல் அறிக்கையின் பிரத்தியேகங்கள் மற்றும் அதன் தீர்வு ஆகியவை அடங்கும். எந்தவொரு முயற்சியும் இல்லாமல் ஒரு இலக்கை அடையக்கூடியதாகவோ அல்லது நடைமுறையில் அடைய முடியாததாகவோ கருதப்பட்டால், இது உந்துதலையும் நேர்மறையான எதிர்வினையையும் உருவாக்காது.

இலக்குகள் இருக்க வேண்டும்:

குறிப்பிட்டது - தெளிவாகக் கூறப்பட்டுள்ளது

அளவிடக்கூடியது - இலக்கு அடையப்பட்டதா இல்லையா என்பதை தீர்மானிக்கக்கூடிய அளவுகோல்கள் இருப்பதைக் கருதுகிறது

அடையக்கூடியது - சிக்கல்களைத் தீர்ப்பதற்கும், வெற்றியை அடைவதன் மூலம் முன்னேறுவதற்கும் ஒரு ஊக்கமாகப் பயன்படுத்தப்படுகிறது

முடிவு சார்ந்த இலக்குகள் - முடிவின் அடிப்படையில் வகைப்படுத்தப்பட வேண்டும், செய்த வேலை அல்ல

ஒரு குறிப்பிட்ட காலத்துடன் தொடர்புடையது - ஒரு குறிப்பிட்ட கால பரிமாணத்தில் சாத்தியமானது

ஒரு நிறுவனத்தில் தொடர்புகொள்வதன் வெற்றியானது, ஒரு நபர் குழுவிற்கு எவ்வளவு திறந்தவர் மற்றும் கருத்துக்களைப் பெற முடியும் என்பதைப் பொறுத்தது. இந்த ஊடாடலைக் காட்ட, Johari சாளரம் போன்ற ஒரு கருவி பயன்படுத்தப்படுகிறது. ஒரு நபர் எவ்வளவு தன்னம்பிக்கையுடன் இருக்கிறார் என்பதைக் காட்டும் மாதிரி இது:

மேல் இடது "திறந்த சாளரம்" என்பது நம்மைப் பற்றி நமக்குத் தெரிந்த தகவல் மற்றும் அதை மற்றவர்களுக்கு வழங்குவது (பெயர், பழக்கம் போன்றவை)

கீழே இடதுபுறம் “மூடிய சாளரம்” - நாம் மற்றவர்களுடன் பகிர்ந்து கொள்ளாத தகவல்

மேல் வலது "குருட்டு சாளரம்" - மற்றவர்களுக்குத் தெரிந்த, ஆனால் நமக்குத் தெரியாத தகவல்

கீழ் வலதுபுறம் “தெரியாத சாளரம்” - எங்களுக்கு 3 அல்லது பிறருக்குத் தெரியாத தகவல்

தனிப்பட்ட நடத்தையை நிர்வகிப்பதில், குருட்டு மற்றும் தெரியாத சாளரங்களை மாற்றுவதற்கு வேலை செய்யப்பட வேண்டும்; இந்த சாளரங்களிலிருந்து தகவலை திறந்த அல்லது மூடிய சாளரத்திற்கு மாற்றுவது அவசியம்.

நிறுவன நடத்தையின் தனிப்பட்ட மட்டத்தில் இலக்கு செயல்திறனை அடைவதில் சிக்கலைத் தீர்க்கும் போது, ​​மேலாளருக்கும் பணியாளருக்கும் இடையிலான தொடர்புகளின் 5 கட்டங்களை நிறுவுவதும் முக்கியம்:

சிக்கலை உருவாக்குதல்

ரியாலிட்டி ஆய்வு தற்போதிய சூழ்நிலை

இலக்கை அடைவதற்கான சாத்தியக்கூறுகளின் பட்டியலை உருவாக்குதல்

ஒரு செயல் திட்டத்தை வடிவமைத்தல்

திட்டத்தை செயல்படுத்துதல்

இந்த அணுகுமுறை முறையின் அடிப்படையாகும்காகம், J. விட்மோர் முன்மொழிந்தார், இது பயனுள்ள கேள்விகளைக் கேட்கும் வரிசையை தீர்மானிக்கிறது.

முடிவுரை

எந்தவொரு நிறுவனமும் அதன் ஊழியர்கள் ஒரு குறிப்பிட்ட வழியில் நடந்துகொள்வதில் ஆர்வமாக உள்ளது. ஒரு நிறுவனத்திற்கு பயனுள்ள அதன் ஊழியர்களின் நடத்தை, அவர்கள் தங்கள் கடமைகளை நம்பகத்தன்மையுடனும் மனசாட்சியுடனும் செய்கிறார்கள், மாறிவரும் சூழ்நிலையில் வணிகத்தின் நலன்களின் பெயரில், அவர்களின் உடனடி பொறுப்புகளைத் தாண்டிச் செல்லத் தயாராக உள்ளனர். கூடுதல் முயற்சிகள், சுறுசுறுப்பாக இருப்பது மற்றும் ஒத்துழைப்புக்கான வாய்ப்புகளை கண்டறிதல்.

மக்களை நிர்வகிக்கும் போது, ​​தனிநபரின் தனிப்பட்ட உளவியல் பண்புகள் மற்றும் அவர்களின் மனோபாவத்தின் பண்புகளை கணக்கில் எடுத்துக்கொள்வது அவசியம்.

மேலாண்மை பெருகிய முறையில் மனித நடத்தையின் பன்முகத்தன்மை மற்றும் தரவுகளைப் பயன்படுத்துகிறது தனிப்பட்ட பண்புகள்உளவியல் மூலம் வழங்கப்படுகிறது. ஆளுமை பரிமாணங்கள் நீண்ட காலமாக பணியமர்த்துவதில் குறிப்பிடத்தக்க அளவுகோலாக இருந்து வருகிறது.தொழில் மற்றும் பணி மனப்பான்மை, மன அழுத்தத்தை சமாளித்தல், பிரச்சனைகளை பகுப்பாய்வு செய்தல் மற்றும் முடிவுகளை எடுப்பதில் ஆளுமை ஒரு முக்கிய காரணியாக கருதப்படுகிறது. உந்துதல் மற்றும் தனிப்பட்ட உறவுகளின் உந்து சக்திகளில் ஆளுமை ஒரு மையக் காரணியாகக் கருதப்படுகிறது.

நூல் பட்டியல்:

1. டிமிட்ரிவா ஈ.இ. நிறுவன நடத்தை: ஒரு பாடநூல். N. நோவ்கோரோட்: NIMB, 2012, 124 பக்.

2.பர்ன்ஸ் டி.எஃப்., ஸ்டாக்கர் ஜி.எம். மேலாண்மை கலாச்சாரம். – எம்.: INFRA-M, 2008.

3. விகான்ஸ்கி ஓ.எஸ்., நௌமோவ் ஏ.ஐ. மேலாண்மை: நபர், உத்தி, அமைப்பு, செயல்முறை: பாடநூல். - எம்.: மாஸ்கோ ஸ்டேட் யுனிவர்சிட்டி பப்ளிஷிங் ஹவுஸ், 2009 - 416 பக்.

4. குளுமகோவ் வி.என். நிறுவன நடத்தை. - எம்.: பல்கலைக்கழக பாடநூல், 2009 - 352 பக்.

5. போடோப்ரிகோரா எம்.ஜி.
பாடநெறிக்கான கல்வி மற்றும் வழிமுறை கையேடு டிமூத்த மற்றும் முதுகலை மாணவர்களுக்கு. டாகன்ரோக்: பப்ளிஷிங் ஹவுஸ் TTI SFU, 2008. - 261 பக்.

நிறுவன நடத்தை (OB) என்பது நிறுவனத்தைப் பற்றிய கருத்துக்களைக் கொண்ட ஒப்பீட்டளவில் புதிய அறிவுத் துறையாகும். வழிகாட்ட வேண்டிய மேலாளர்களுக்கு இது மிகவும் நடைமுறை முக்கியத்துவம் வாய்ந்தது தொழிலாளர் வளங்கள்உங்கள் வேலையில் நல்ல முடிவுகளை அடைய சரியான திசையில்.

நிறுவன நடத்தை: கருத்து, சாரம், முறைகள்

OP பற்றிய சிறந்த புரிதலுக்கு, மனித உளவியல் மற்றும் சமூகவியல் பற்றிய அறிவு இருப்பது அவசியம். இந்த அறிவியலின் தரவுகளின் உதவியுடன், OP இன் அடிப்படைக் கோட்பாடுகள் உருவாக்கப்பட்டன. முதலில், இந்த கருத்தை வரையறுப்போம்.

நிறுவன நடத்தை என்பது அறிவின் ஒரு அமைப்பு மற்றும் நிறுவனத்திற்கு அர்ப்பணிக்கப்பட்ட ஆராய்ச்சி மூலம் புதிய உண்மைகளுடன் தொடர்ந்து புதுப்பித்தல்: சக ஊழியர்கள், மூத்த நிர்வாகத்துடன் அவர்களின் தொடர்பு, அத்துடன் அவர்களின் செயல்பாட்டின் விஷயத்தில் ஊழியர்களின் அணுகுமுறையைப் படிப்பது.

நிறுவன நடத்தையின் சாராம்சம் நிறுவனத்தின் கூறுகளின் (தனிநபர்கள் மற்றும் குழுக்கள்) வழக்கமான பகுப்பாய்வு ஆகும், இதன் நோக்கம் அவற்றின் செயல்பாட்டை முன்னறிவித்து மேம்படுத்துவதாகும். தற்போது, ​​இது நிறுவனத்திற்கு தேவையான நடவடிக்கையாகும் வெற்றிகரமான வேலை, ஏனெனில் சிக்கலானது உற்பத்தி கட்டமைப்புகள்பெரிய குழுக்களின் திறமையான மேலாண்மை தேவை: சிறப்பு ஊக்க அமைப்புகளின் வளர்ச்சி மற்றும் உழைப்பின் சரியான விநியோகம்.

OP இன் முக்கிய முறைகள் முதலில் சமூகவியல் மற்றும் உளவியலில் பயன்படுத்தப்பட்டவை:

• கவனிப்பு.பணிச்சூழலைப் படிக்க இது உங்களை அனுமதிக்கிறது தோற்றம்பணியாளர்கள், அவர்கள் தேவைகளை எவ்வளவு சிறப்பாக பூர்த்தி செய்கிறார்கள், மற்றும் குறைபாடுகளை கண்டறிந்து அவற்றை நீக்க முடியும்.
• சர்வே.கேள்வித்தாள்கள், நேர்காணல்கள் மற்றும் சோதனை ஆகியவை இதில் அடங்கும். இந்த முறைகள் ஊழியர்கள் தங்கள் வேலையில் எவ்வளவு திருப்தி அடைகிறார்கள் என்பதைக் கண்டறியவும், குழுவில் உள்ள உறவுகளின் பொதுவான சூழ்நிலையைப் புரிந்துகொள்ளவும் உங்களை அனுமதிக்கிறது: நட்பு, போட்டி அல்லது விரோதம்.
• ஆவணத் தகவல்களின் தொகுப்பு.இதில் விதிமுறைகள், நெறிமுறைகள் படிப்பது அடங்கும் தொழில்முறை குறியீடுகள், வேலை விபரம், ஒப்பந்தங்கள், நிறுவன சாசனம் போன்றவை.
• பரிசோதனை.இந்த முறை ஒரு ஆய்வக வகை (பூர்வாங்க தயாரிப்பு மற்றும் சில நிபந்தனைகளில் மக்கள் மூழ்கி) ஏற்பாடு செய்யப்படலாம் அல்லது இயற்கை நிலைகளில் மேற்கொள்ளப்படுகிறது.

நிறுவன நடத்தை மாதிரிகள்

4 முக்கிய நடத்தை முறைகள் உள்ளன. அவை ஒரு நபரின் யோசனைகள், மதிப்புகள் மற்றும் அவற்றின் அடிப்படையில், வேலையின் செயல்பாட்டில் மற்றவர்களுக்கு அவர் எதிர்வினையாற்றுகின்றன.

• அசல் நிறுவன நடத்தை.இந்த நடத்தை மூலம், ஒரு நபர் தனது மரபுகள் மற்றும் ஏற்றுக்கொள்ளப்பட்ட நடத்தை விதிமுறைகளைப் பின்பற்றுவதைத் தவிர்க்கும் போது உணர முயல்கிறார். இந்த விருப்பத்தின் மூலம், குழுவின் "பழமைவாத" அமைப்பு அசலின் முரண்பாடான பார்வையை சந்திப்பது அசாதாரணமானது அல்ல.
• கிளர்ச்சியான நிறுவன நடத்தை.அவர் நெறிமுறைகள் மற்றும் விதிகளை நிராகரிப்பதால் அவர் குழுவில் பிரகாசமான நபர். கிட்டத்தட்ட எல்லா நேரங்களிலும் வேலையில் அவரது ஆளுமையுடன் வரும் மோதல்களின் தூண்டுதலாக அவர் மாறுகிறார். அத்தகைய ஊழியர் மீறுகிறார் தொழிலாளர் செயல்முறைமற்றும் அனைத்து உறவுகளையும் சிக்கலாக்குகிறது, இதன் விளைவாக மோசமான செயல்திறன் ஏற்படுகிறது.
• தகவமைப்பு பணியாளர்கள்.இந்த ஊழியர் நிறுவனத்தின் மதிப்புகளை ஏற்கவில்லை என்றாலும், அவர் அவற்றிற்கு ஏற்ப நடந்து கொள்கிறார். அவர் அனைத்து விதிமுறைகள், சாசனங்கள் மற்றும் ஒழுங்குமுறைகளைப் பின்பற்றுகிறார், இருப்பினும், அவர் தனது நம்பகத்தன்மையின்மை காரணமாக நிறுவனத்திற்கு சில அச்சுறுத்தல்களை ஏற்படுத்துகிறார்: எந்த நேரத்திலும் அவர் அதை விட்டு வெளியேறி அதன் மூலம் தொழிலாளர் செயல்முறையை சீர்குலைக்கலாம்.
• ஒழுக்கமான மற்றும் அர்ப்பணிப்புள்ள பணியாளர்.இந்த வகையான நடத்தை நிறுவனம் மற்றும் பணியாளர் இருவருக்கும் சிறந்தது, ஏனெனில் அவர் அனைத்து நடத்தை விதிகளுக்கும் இணங்க முயற்சிக்கிறார், மேலும் நிறுவனத்தின் மதிப்புகள் அவரது மதிப்பு அமைப்புடன் முரண்படாது. அவர் தனது பங்கை முழுமையாக நிறைவேற்றுகிறார் மற்றும் நல்ல முடிவுகளைத் தருகிறார், இது அவரது திறன்களைப் பொறுத்தது.

எனவே, குழு நிர்வாகத்திற்கு OP மிகவும் முக்கியமானது, ஏனெனில் இது மக்களின் நடத்தையின் அடிப்படையில் ஒரு குழுவில் அவர்களின் பணியின் செயல்திறனைக் கணிக்க உங்களை அனுமதிக்கிறது.

ஒப்புதல் எண்		ஒப்புதல் எண்		ஒப்புதல் எண்

எல்- மக்கள் நோக்குநிலை; Z- பணி நோக்குநிலை.

மேலாண்மை பாணிகள் கட்டம் (பிளேக் மற்றும் மவுட்டன்)

உங்கள் நண்பன் · வேலையின் வசதியான வேகம். மக்கள் மற்றும் நட்பு சூழ்நிலை முக்கியமானது		உயர் செயல்திறன் கொண்ட குழுவை வழிநடத்துகிறது
	பாதி வழியில் 5,5 திருப்திகரமான வேலை நிலை. நலன்களை சமநிலைப்படுத்துதல் அணிமற்றும் உற்பத்தி தேவைகள்
ஏழை மக்கள் மற்றும் உற்பத்தி இரண்டிலும் குறைந்தபட்ச முயற்சி		சர்வாதிகாரி அனைத்து கவனமும் உற்பத்தியில் உள்ளது, மக்கள் முக்கியமல்ல

எஃப். ஃபீட்லரின் கூற்றுப்படி தலைமைத்துவ பாணி பற்றிய ஆய்வு

நீங்கள் இதை அல்லது அதைச் செய்ய வேண்டிய நபர்களை நினைவில் கொள்ளுங்கள் நடவடிக்கை வகை. இப்போது உங்கள் வாழ்க்கையில் ஒருவரைப் பற்றி யோசித்துப் பாருங்கள், அவருடன் நீங்கள் நன்றாக வேலை செய்ய முடிந்தது. இது உங்களுக்குப் பிடிக்காத ஒரு நபராக இருக்க வேண்டிய அவசியமில்லை, ஆனால் நீங்கள் தொடர்புகொள்வது மிகவும் கடினமாக இருக்கும் ஒருவருடன், நீங்கள் குறைந்தபட்சம் வேலை செய்ய விரும்பும் ஒருவருடன் - உங்கள் மேலாளர், துணை அதிகாரி, சக ஊழியர். நீங்கள் அவரை மிகவும் விருப்பமான சக ஊழியர் என்று அழைக்கலாம்.

கீழே உள்ள அளவுகோல்களைப் பயன்படுத்தி, ஒவ்வொரு அளவிலும் பொருத்தமான இடத்தில் X ஐ வைப்பதன் மூலம் இந்த நபரை விவரிக்கவும்.

வசீகரமானது		விரும்பத்தகாத
நட்பாக		நட்பற்றது
பதற்றமான		நிதானமாக
குளிர்
நிராகரிக்கிறது		பெறுதல்
ரிமோட்
நன்மை செய்பவர்		விரோதமான
		சுவாரஸ்யமானது
மோதல்		இணக்கமான
		மகிழ்ச்சியான
திற		மூடப்பட்டது
கிசுகிசு
நம்பகமானதல்ல		நம்பகமானது
சாதுர்யமானவர்		சாதுர்யமற்ற
கேவலமான
இடமளிக்கும்		சிரமமான
நேர்மையற்ற		உண்மையுள்ள
		இரக்கமற்ற
	மொத்த மதிப்பெண்: __________

மதிப்பெண்

இது குறைந்த விருப்பமான சக (LPC) அளவுகோல் என்று அழைக்கப்படுகிறது. வட்டமிட்ட எண்கள் அனைத்தையும் சேர்த்து உங்கள் LPC ஸ்கோரைக் கணக்கிடுங்கள்; பெறப்பட்ட தொகையை எழுதுங்கள்.

விளக்கம்

LPC அளவுகோல் F. ஃபீட்லரால் பிரதானமான தலைமைத்துவ பாணியை அடையாளம் காண பயன்படுத்தப்படுகிறது. F. ஃபீட்லர் இந்த பாணி ஆளுமையின் ஒரு நிலையான கூறு என்றும், எனவே, மாற்றுவது கடினம் என்றும் நம்புகிறார். இது வெற்றிகரமான தலைமைத்துவத்திற்கான திறவுகோல், தலைமைத்துவ பாணி மற்றும் சூழ்நிலையின் சரியான கலவையைக் கண்டறிவது (அல்லது உருவாக்குவது) என்ற முடிவுக்கு ஆராய்ச்சியாளர் வழிவகுத்தது. நீங்கள் 73 புள்ளிகள் அல்லது அதற்கு மேல் பெற்றிருந்தால், எஃப். ஃபீட்லரின் கூற்றுப்படி, நீங்கள் "உறவுகளை ஏற்படுத்த உந்துதல் பெற்ற" தலைவர். நீங்கள் 64 அல்லது அதற்கும் குறைவாக மதிப்பெண் பெற்றால், நீங்கள் ஒரு "பணி உந்துதல்" தலைவர். நீங்கள் 65 மற்றும் 72 புள்ளிகளுக்கு இடையில் பெற்றிருந்தால், எந்த தலைமைத்துவ பாணி உங்களுக்கு சிறந்தது என்பதை நீங்களே தீர்மானிக்கலாம்.

தலைப்பு 13. நிறுவன மாற்றத்தை நிர்வகிப்பதற்கான சமூக மற்றும் உளவியல் அம்சங்கள்

விவாதத்திற்கான பிரச்சினைகள்

1. நிறுவன மாற்றத்தின் வகைகளை விவரிக்கவும். அவர்களைத் தேர்ந்தெடுப்பதற்கான அளவுகோல்கள் என்ன?

2. புதுமைகளை அறிமுகப்படுத்துவதற்கான சாத்தியமான தந்திரங்களை விவரிக்கவும். எது மிகவும் பயனுள்ளதாக இருக்கும் என்று நினைக்கிறீர்கள்? ஏன்?

3. மாற்றத்தை வெற்றிகரமாக செயல்படுத்துவதற்கான கொள்கைகளை உருவாக்குங்கள்.

4. "நிறுவன மாற்றத்திற்கு எதிர்ப்பு" என்றால் என்ன? அதன் தோற்றம் என்ன?

5. ஒரு புதுமையின் எந்தப் பண்புகள், நிறுவனத்தின் பணியாளர்களால் அதை ஏற்றுக்கொள்ளும் அளவை தீர்மானிக்கிறது?

6. ஒரு கண்டுபிடிப்பு காலநிலை உருவாக்கத்தில் நிறுவனங்கள் எவ்வாறு செல்வாக்கு செலுத்த முடியும்?

7. "நிறுவன வளர்ச்சி" என்றால் என்ன? அதன் முக்கிய பண்புகளை தீர்மானிக்கவும்.

8. நிறுவன வளர்ச்சி சுழற்சியின் நிலைகளை விவரிக்கவும்.

நிலைமை: அதிக ஊதியம் பெறும் நிறுவன வளர்ச்சி ஆலோசகர் (எஃப். லுடென்ஸ், ப. 655)

ஆலோசகர்கள் குழு ஒரு வாரத்திற்குள் அவர்களை சந்திக்கும் என்று மனிதவள அலுவலகம், மாநகராட்சியின் நடுத்தர மேலாளர்களுக்கு அறிவித்தது. ஆலோசகர்களின் வருகையின் நோக்கம் குறுக்கு செயல்பாடுகளை பகுப்பாய்வு செய்வதாகும் உறவுகள்நிறுவனத்தில். குழு உருவாக்கும் முறையைப் பயன்படுத்தி OD தலையீடுகளை நடத்துவதில் ஆலோசகர்கள் மிகவும் திறம்பட செயல்பட்டனர். அவர்களின் அணுகுமுறை ஆறு நிலைகளைக் கொண்டிருந்தது. அதன் சாராம்சத்தை மேலாளர்களிடம் விளக்கியபோது, ​​பதற்றம் சற்று தணிந்தது. முதலில், குழுவை உருவாக்குவது ஒரு வகையான மோசடி, உணர்திறன் பயிற்சி போன்றது, மக்கள் ஒருவரையொருவர் தாக்கி, தங்களுக்குப் பிடிக்காதவர்களை அவமதிப்பதன் மூலம் தங்கள் ஆக்ரோஷத்தை வெளிப்படுத்துகிறார்கள். அதே காரணத்திற்காக, மேலாளர்கள் ஆலோசகர்கள் தேவையில்லை என்று நம்புகிறார்கள். அவர்களில் ஒருவர் இதை இவ்வாறு வடிவமைத்தார்: “குழுவை உருவாக்குவது என்றால் என்ன என்பதை இப்போது நாங்கள் புரிந்துகொள்கிறோம், நாமே செயல்படலாம் மற்றும் வேலையைச் செய்யலாம். நாம் செய்ய வேண்டியதெல்லாம், அனைவருக்கும் பிடிக்கும் ஒரு மேலாளரைத் தேர்ந்தெடுத்து, மாற்ற முகவர் அல்லது ஆலோசகரின் பங்கை அவரிடம் ஒப்படைப்பதுதான். எல்லாவற்றிற்கும் மேலாக, குழு கட்டமைப்பை செயல்படுத்த உங்களுக்கு உண்மையில் விலையுயர்ந்த ஆலோசகர் தேவையில்லை. மனித இயல்பைப் பற்றி நீங்கள் நன்றாகப் புரிந்து கொள்ள வேண்டும்." மற்ற மேலாளர்கள் பொதுவாக இந்த உணர்வை ஏற்றுக்கொண்டனர். ஆனால், மனிதவளத் துறை இயக்குநர் அவர்களின் முன்மொழிவை நிராகரித்தார். அவர் குழுக்களை உருவாக்க நிறுவன மேம்பாட்டு ஆலோசகரை நியமித்தார்.

1. குழுவை உருவாக்குவதற்கான நிறுவன மேம்பாட்டு அணுகுமுறை என்ன? இந்த OD முறையை மேலாளர்கள் துல்லியமாகப் புரிந்துகொண்டதாக நினைக்கிறீர்களா?

2. வெளிப்புற ஆலோசகரின் பங்கை மேலாளர்கள் சரியாக புரிந்து கொண்டதாக நினைக்கிறீர்களா? அவர்களின் வாய்ப்பை நிராகரிப்பதற்கான HR இயக்குநரின் முடிவை நீங்கள் ஏற்கிறீர்களா அல்லது ஏற்கவில்லையா? ஏன்?

7.2 சோதனைக்குத் தயாராகும் மாதிரி கேள்விகள்

1. நவீன வரையறைகள்அமைப்புகள்.

2. அமைப்பின் மக்கள்தொகை-சுற்றுச்சூழல் மாதிரி: பிரதிநிதிகள், முக்கிய விதிகள் மற்றும் மாதிரியின் வரம்புகள்.

3. வள சார்பு மாதிரி: முக்கிய விதிகள், மக்கள்தொகை-சுற்றுச்சூழல் அணுகுமுறையில் இருந்து வேறுபாடுகள், வரம்புகள்.

4. அமைப்பின் நிறுவன மாதிரி: பிரதிநிதிகள், முக்கிய விதிகள்.

5. பகுத்தறிவு சீரற்ற தன்மையின் மாதிரி (சூழ்நிலைக் கோட்பாடு).

6. மாதிரி பரிவர்த்தனை செலவுகள்ஆலிவர் வில்லியம்சன்.

7. நிறுவன வடிவமைப்பு மற்றும் இடையே உறவு மூலோபாய திட்டமிடல். நிறுவன வடிவமைப்பின் குறிக்கோள்கள் மற்றும் நோக்கங்கள்.

8. அமைப்பின் அமைப்பு: கருத்து, செயல்பாடுகள். கட்டமைப்பு சீரற்ற தன்மையின் அறிகுறிகள்.

25. அமைப்பின் கட்டமைப்பில் இலக்குகள் மற்றும் மூலோபாயத்தின் செல்வாக்கு. அமைப்பின் கட்டமைப்பில் மூலோபாயத் தேர்வின் தாக்கம்.

26. அமைப்பின் அளவு மற்றும் அமைப்பு.

27. ஒரு நிறுவனத்தின் வெளிப்புற சூழலை ஆய்வு செய்வதற்கான முறைகள்.

28. செல்வாக்கு சூழல்அமைப்புக்கு.

29. மேடையில் நிறுவன கட்டமைப்பைச் சார்ந்திருத்தல் வாழ்க்கை சுழற்சிஅமைப்புகள்.

30. நிறுவன கலாச்சாரத்தின் மீது நிறுவன கட்டமைப்பின் சார்பு.

31. நிறுவன வடிவமைப்பின் முறைகள்: ஆவண பகுப்பாய்வு, கண்டறியும் நேர்காணல், ஒப்புமை முறை, சினெக்டிக்ஸ், காட்சி முறை.

32. நிறுவன வடிவமைப்பின் முறைகள்: நிபுணர்-பகுப்பாய்வு முறைகள்: பெயரளவு குழுக்கள், டெல்பி. இலக்கு கட்டமைக்கும் முறை ( கோல் மரம்).

33. கணினி பகுப்பாய்வு முறை.

34. துறைகள் மற்றும் பதவிகளுக்கு இடையே உரிமைகள் மற்றும் பொறுப்புகளை விநியோகிப்பதற்கான நிறுவன விளக்கப்படங்கள் மற்றும் வரைபடங்கள் (மெட்ரிக்குகள்) பயன்பாடு.

35. நிறுவனத்தின் ஒருங்கிணைப்பின் குறிகாட்டியாக திருப்தி. பணியாளர் திருப்தி கணக்கெடுப்பு.

36. ஒரு நிறுவனத்தில் ஒரு நபரின் நடத்தையின் தனிப்பட்ட உளவியல் கட்டுப்பாட்டாளர்கள்: தனிநபரின் மதிப்புகள் மற்றும் அணுகுமுறைகள்; ஆளுமைப் பண்புகள்: கட்டுப்பாட்டு இடம், பெரிய ஐந்து.

37. தனிப்பட்ட நிறுவன நடத்தையின் கட்டுப்பாட்டாளராக உந்துதல்.

38. பணியிடத்தின் உந்துதல் திறன். MPRM படிப்பதன் முக்கியத்துவம்; நுட்பம்.

3) அணி

4) இந்த அளவுருக்கள் எந்த விளைவையும் ஏற்படுத்தாது.

3 வெளிப்புற சூழலில் அதிகரித்து வரும் சிக்கலான தன்மை மற்றும் மாறுபாடு, நிறுவனங்கள் இன்னும் அதிகமாக மாறுவதற்கான போக்கை உந்துகிறது:

1) கரிம;

2) இயந்திரவியல்;

3) நிர்வகிப்பது கடினம்;

4) இந்த காரணிகள் அமைப்பின் கட்டமைப்பில் சிறிய தாக்கத்தை ஏற்படுத்துகின்றன.

4 நிறுவன நடத்தையின் தனிப்பட்ட காரணிகள் அடங்காது:

1) திறன்கள், திறன்கள்;

3) மதிப்புகள்;

4) உந்துதல்;

5 என்ன வகையான வெகுமதிகள் இல்லை:

1) உள்;

2) முறையான;

3) பொருள்;

4) சமூக;

6 பின்வரும் எடுத்துக்காட்டுகளில் எது மதிப்புகளைக் கொண்டிருக்கவில்லை?

1) A B உடன் பணிபுரிய விரும்பவில்லை, ஏனெனில் அவர் இந்த வகை மக்களை திட்டவட்டமாக நிற்க முடியாது;

2) அவர்களில் ஒருவரின் தகுதியைப் பற்றி நண்பர்கள் வெவ்வேறு கருத்துக்களைக் கொண்டுள்ளனர், எனவே ஒருவருக்கொருவர் பேச வேண்டாம்;

3) விதிவிலக்கு இல்லாமல் அனைத்து இளைய சக ஊழியர்களின் யோசனைகளையும் மேலாளர் கேட்க விரும்பவில்லை;

4) உற்பத்தித் துறையைச் சேர்ந்த தனது சக ஊழியரின் யோசனைகளுடன் வடிவமைப்பாளர் உடன்படவில்லை.

7 பங்கு:

1) மனித நடத்தைக்கான வழிகளின் தொகுப்பு;

2) நிறுவனத்தில் நபரின் நிலை;

3) ஒரு குறிப்பிட்ட பதவியை வகிக்கும் ஒருவரிடமிருந்து என்ன எதிர்பார்க்கப்படுகிறது;

4) வேலை செய்வதற்கான எழுதப்படாத விதிகள்.

8. கல்வி தொழில்நுட்பம்

படிக்கும் போது ஃபெடரல் மாநில கல்வித் தரத்தின் தேவைகளுக்கு இணங்க கல்வி ஒழுக்கம்தொலைதூர தொழில்நுட்பம் வழங்கப்படுகிறது கல்வி வேலைஒரு விரிவுரை வீடியோ பாடத்தின் வடிவத்தில். பின்வரும் செயலில் கற்றல் தொழில்நுட்பங்கள் கல்விச் செயல்பாட்டில் பயன்படுத்தப்படுகின்றன:

9. கல்வி மற்றும் வழிமுறை தகவல் ஆதரவுஒழுக்கம் (தொகுதி)

9.1. முக்கிய இலக்கியம்:

1. Podoprigora நடத்தை. மூத்த மாணவர்கள் மற்றும் இளங்கலை பட்டதாரிகளுக்கான பாடநெறிக்கான கல்வி மற்றும் வழிமுறை கையேடு. டாகன்ரோக்: பப்ளிஷிங் ஹவுஸ் TTI SFU, 2008. - 261 பக்.

2., ரோடியோனோவ் அமைப்பு. பயிற்சி. செயின்ட் பீட்டர்ஸ்பர்க்: RIF, 2008.

3. , Petukhov அமைப்பு. பயிற்சி. 3வது பதிப்பு. தொடர் "நூலகம்" உயர்நிலைப் பள்ளி" செயின்ட் பீட்டர்ஸ்பர்க்: ஒமேகா-எல், 2008.

9.2 கூடுதல் இலக்கியம்:

1. மாற்றங்களை ஏற்றுகிறது / டிரான்ஸ். ஆங்கிலத்தில் இருந்து செயின்ட் பீட்டர்ஸ்பர்க்: பீட்டர், 2008.

2. அசௌல் மற்றும் நிறுவனங்களை நெருக்கடியிலிருந்து விடுவிப்பதற்கான முடிவுகளை எடுக்கும் நடைமுறை. எம்.: ANO "IPEV", 2007.

3. நிறுவனத்தில் புதுமைகளை நிர்வகிப்பதற்கான உத்தி. எம்.: பொருளாதாரம், 2007.

4. கிப்சன் ஜே.எல்., இவான்செவிச் ஜே., டோனெல்லி ஜூனியர். ஜே. எச். நிறுவனங்கள்: நடத்தை, அமைப்பு, செயல்முறைகள்: டிரான்ஸ். ஆங்கிலத்தில் இருந்து – 8வது பதிப்பு. – எம்.: INFRA-M, 2000. - XXVI, 662 பக்.

5. டக் ஜே.டி. மாற்றத்தின் மான்ஸ்டர்: நிறுவன மாற்றங்களின் வெற்றி மற்றும் தோல்விக்கான காரணங்கள். / ஒன்றுக்கு. ஆங்கிலத்தில் இருந்து எட். 2வது. செயின்ட் பீட்டர்ஸ்பர்க்: அல்பினா பிசினஸ் புக்ஸ், 2007.

6. நிறுவனங்கள். உளவியலாளர்கள் மற்றும் பொருளாதார நிபுணர்களுக்கான பாடநூல். - செயின்ட் பீட்டர்ஸ்பர்க்: பிரைம்-யூரோஸ்னாக், 2001. - 352 பக்.

7. தொழில்துறை-நிறுவன உளவியல். பல்கலைக்கழகங்களுக்கான பாடநூல் - செயின்ட் பீட்டர்ஸ்பர்க்: பீட்டர், 2001. - 720 பக்.

8. , Dubovskaya சிறிய குழு. எம்.: மாஸ்கோ ஸ்டேட் யுனிவர்சிட்டி பப்ளிஷிங் ஹவுஸ், 1991. - 207 பக்.

9. நிறுவன நடத்தை. எம்.: பப்ளிஷிங் ஹவுஸ் இன்ஃப்ரா-எம். 19கள்.

10. மனித ஆன்மாவின் வரம்புகளை மாஸ்லோ/ஆங்கிலத்தில் இருந்து மொழிபெயர்க்கப்பட்டது. ஏ.எம். டாட்லிடேவா; கற்பித்தல், பதிப்பு, நுழைவு. கட்டுரை மற்றும் கருத்து. . - செயின்ட் பீட்டர்ஸ்பர்க்: பப்ல். குழு "யூரேசியா", 1997. - 430 பக்.

11. ஒரு முஷ்டியில் கட்டமைப்பு: ஒரு பயனுள்ள அமைப்பை உருவாக்குதல் - செயின்ட் பீட்டர்ஸ்பர்க்: பீட்டர், 2001.

12. நியூஸ்ட்ரோம் ஜே.வி. நிறுவன நடத்தை / மொழிபெயர்ப்பு. ஆங்கிலத்தில் இருந்து திருத்தியவர் - செயின்ட் பீட்டர்ஸ்பர்க்: பீட்டர், 2000. - 448 பக்.

13. பொனோமரேவ் அமைப்பு: ஒரு புதிய தோற்றத்திற்கான முன்நிபந்தனைகள் நிறுவன வடிவம். // "ரஷ்யாவிலும் வெளிநாட்டிலும் மேலாண்மை", எண். 5, 2001.

14. Prigozhin AI. அமைப்பின் வளர்ச்சியின் முறைகள். எம்.: MCFR, 2003.

15. முதலியன. அமைப்பு மற்றும் அதன் வணிகச் சூழல்: மேலாளர்களுக்கான 17-தொகுதி திட்டம் "ஒரு நிறுவனத்தின் வளர்ச்சியை நிர்வகித்தல்." தொகுதி 2. – எம்.: INFRA-M, 2000. – 192 பக்.

16. கட்டுப்பாட்டு அமைப்புகளின் Soloviev வடிவமைப்பு. பயிற்சி. எம்., நோவோசிபிர்ஸ்க், 2002. பி.41-50.

17. ஸ்டீவர்ட் ஜே. நிறுவன மாற்றத்திற்கான பயிற்சி. - செயின்ட் பீட்டர்ஸ்பர்க்: பீட்டர், 2002. - 256 பக்.

18. ஹால்: கட்டமைப்புகள், செயல்முறைகள், முடிவுகள். – எஸ்பிபி: பீட்டர். 2001. – 512 பக்.

19. ஷெர்மெரோன் ஜே. நிறுவன நடத்தை. எம்: கர்தாரிகி. 2004. - 604 பக்.

20. கூச்ச சுபாவமுள்ள நடத்தை. பயிற்சி. Tyumen: Tyumenskogo பப்ளிஷிங் ஹவுஸ் மாநில பல்கலைக்கழகம். 2004. – 192 பக்.

21. நிறுவன நடத்தை பற்றிய அவல். Tyumen: Tyumen ஸ்டேட் யுனிவர்சிட்டி பப்ளிஷிங் ஹவுஸ். 2006. – 168 பக்.

22. யூரியேவ் கலாச்சாரம். பல்கலைக்கழக மாணவர்களுக்கான பாடநூல். எம்.: யூனிட்டி-டானா, 2007.

9.3 மென்பொருள் மற்றும் இணைய ஆதாரங்கள்:

2. Podoprigora நடத்தை. மூத்த மாணவர்கள் மற்றும் இளங்கலை பட்டதாரிகளுக்கான பாடநெறிக்கான கல்வி மற்றும் வழிமுறை கையேடு. டாகன்ரோக்: பப்ளிஷிங் ஹவுஸ் TTI SFU, 2008. – 261 ப.: அணுகல் முறை: http://www. *****/books/m17/

10. தொழில்நுட்ப வழிமுறைகள்மற்றும் ஒழுங்குமுறையின் தளவாடங்கள் (தொகுதி):மல்டிமீடியா உபகரணங்கள்.

201/201 கல்வியாண்டிற்கான வேலைத் திட்டத்தில் சேர்த்தல் மற்றும் மாற்றங்கள்

IN வேலை திட்டம்பின்வரும் மாற்றங்கள் செய்யப்படுகின்றன:

______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

______________________________________201 துறையின் கூட்டத்தில் பணித் திட்டம் திருத்தப்பட்டு அங்கீகரிக்கப்பட்டது.

துறைத் தலைவர் __________________/__________________/

மேலாண்மை கருத்துக்கள் மற்றும் நிறுவன நடத்தையின் வளர்ச்சி.

இருபதாம் நூற்றாண்டின் முதல் பாதியில், மேலாண்மை சிந்தனையின் 4 பள்ளிகள் வளர்ந்தன: பள்ளி அறிவியல் பூர்வமான மேலாண்மை, நிர்வாகப் பள்ளி, மனித உறவுகள் பள்ளி மற்றும் நடத்தை அறிவியல் பள்ளி. ஒவ்வொரு திசையின் நிறுவனர்களும் பின்பற்றுபவர்களும், அமைப்பின் இலக்குகளை மிகவும் திறம்பட அடைவதற்கான பாதையைக் கண்டுபிடிக்க முடிந்தது என்று நம்பினர்; இருப்பினும், பள்ளிகளின் தத்துவார்த்த கண்டுபிடிப்புகளை நடைமுறையில் பயன்படுத்துவதற்கான பின்னர் ஆராய்ச்சி மற்றும் தோல்வியுற்ற முயற்சிகள் பல முன்மொழியப்பட்ட தீர்வுகள் ஓரளவு மட்டுமே சரியானவை என்பதைக் காட்டுகின்றன.

ஸ்கூல் ஆஃப் சயின்டிஃபிக் மேனேஜ்மென்ட் (நிறுவனர் - எஃப். டெய்லர்; அதே போல் எஃப். கில்பிரெட், ஜி. கேண்ட்ட்). இந்த போதனையானது மனிதனைப் பற்றிய இயந்திரத்தனமான புரிதல் மற்றும் நிறுவனத்தில் அவனது இடத்தை அடிப்படையாகக் கொண்டது. F. டெய்லரும் பல முறைகளை உருவாக்கினார் அறிவியல் அமைப்புஉழைப்பு, நேரத்தைப் பயன்படுத்தி தொழிலாளர் இயக்கங்களின் ஆய்வு, நுட்பங்கள் மற்றும் கருவிகளின் தரப்படுத்தல் ஆகியவற்றின் அடிப்படையில். தொழிலாளர்களின் தேர்வு, வேலை வாய்ப்பு மற்றும் தூண்டுதலுக்கான அறிவியல் அணுகுமுறைகள் நடைமுறையில் அறிமுகப்படுத்தப்பட்டன. பள்ளியின் தகுதி என்னவென்றால், முதல் முறையாக மேலாண்மை அறிவியல் ஆராய்ச்சியின் ஒரு சுயாதீனமான துறையாக கருதப்பட்டது.

நிர்வாகப் பள்ளி (நிறுவனர் - ஏ. ஃபயோல்) முக்கியமாக உற்பத்தி நிர்வாகத்தை மிக உயர்ந்த நிர்வாக மட்டத்தில் படித்தது, ஒட்டுமொத்த அமைப்பின் நிர்வாகத்தை மேம்படுத்துகிறது. பள்ளியின் குறிக்கோள் உலகளாவிய மேலாண்மைக் கொள்கைகளை உருவாக்குவதாகும், இது இரண்டு முக்கிய அம்சங்களை பாதித்தது: நிறுவனத்தை நிர்வகிப்பதற்கான ஒரு பகுத்தறிவு அமைப்பின் வளர்ச்சி மற்றும் அமைப்பு மற்றும் பணியாளர் நிர்வாகத்தின் கட்டமைப்பை உருவாக்குதல். ஃபயோல் நிர்வாகத்தின் 14 கொள்கைகளை உருவாக்கினார், அதில், அவரது கருத்துப்படி, நிர்வாகத்தின் வெற்றி தங்கியிருந்தது.

பள்ளியின் முக்கிய பிரதிநிதிகள்: "பணியாளர் மேலாண்மை" என்ற கருத்தை உருவாக்கிய எம். புளூஃபீல்ட் மற்றும் "பகுத்தறிவு அதிகாரத்துவம்" என்ற கருத்தை முன்மொழிந்த எம். வெபர்.

அறிவியல் மேலாண்மை பள்ளி மற்றும் நிர்வாகப் பள்ளியின் பிரதிநிதிகள் மனித காரணியின் முக்கியத்துவத்தை அங்கீகரித்தனர், இருப்பினும், அவர்கள் நியாயமான ஊதியம், பொருளாதார ஊக்கத்தொகை மற்றும் முறையான செயல்பாட்டு உறவுகளை நிறுவுதல் போன்ற பிரச்சினைகளுக்கு மட்டுப்படுத்தப்பட்டனர்.

மனித உறவுகளின் பள்ளி (நிறுவனர்கள் ஈ. மாயோ, ஆர். ஓவன்) நிர்வாகப் பள்ளியின் குறைபாடுகளுக்கு எதிர்வினையாக எழுந்தது (உளவியல் ஆரம்ப நிலையில் இருந்த நேரத்தில் உருவாக்கப்பட்டது). E. மேயோவின் ஹாவ்தோர்ன் பரிசோதனையானது தொழிலாளர்கள் குழுவாக இருப்பதைக் காட்டியது சமூக அமைப்பு, இது அதன் சொந்த கட்டுப்பாட்டு வடிவங்களைக் கொண்டுள்ளது மற்றும் அத்தகைய அமைப்பை ஒரு குறிப்பிட்ட வழியில் செல்வாக்கு செலுத்துவதன் மூலம், மேம்பட்ட உழைப்பு முடிவுகளை அடைய முடியும். ஓவனின் யோசனை என்னவென்றால், நிறுவனம் இயந்திரங்கள் மற்றும் இயந்திரங்களுக்கு மட்டுமல்ல, மக்களுக்கும் கவனம் செலுத்த வேண்டும், ஏனெனில் ... இது தொழிலாளர் உற்பத்தித்திறனில் பெரும் தாக்கத்தை ஏற்படுத்துகிறது.ஒரு நபருக்கு நிர்வாகத்தில் கவனத்தை மாற்றியதன் மூலம் நிர்வாகத்தின் பல்வேறு நடத்தை பள்ளிகளுக்கு வழிவகுத்தது (நடத்தைவாதம் - "நடத்தை உளவியல்; நிறுவனர் - ஜே. வாட்சன் என மொழிபெயர்க்கலாம்). நடத்தைவாதத்தில், ஒரு நபர் எதிர்வினை, செயல், சில எதிர்வினைகள், செயல்கள், நடத்தை ஆகியவற்றிற்காக திட்டமிடப்பட்ட உயிரினத்தைக் கற்றுக்கொள்வது என புரிந்து கொள்ளப்படுகிறார். ஊக்கங்கள் மற்றும் வலுவூட்டல்களை மாற்றுவதன் மூலம், தேவையான நடத்தைக்கு ஒரு நபரை நிரல்படுத்துவது சாத்தியமாகும்.நடத்தையாளர்களால் உந்துதல் கோட்பாடுகளின் வளர்ச்சி 40-60 இல் மனித உறவுகளின் பள்ளியின் வளர்ச்சிக்கு பங்களித்தது. XX நூற்றாண்டு. 70 இல் நிர்வாகத்தில் நடத்தைவாதத்தின் வளர்ச்சிக்கு பெரும் பங்களிப்பை வழங்கிய ஏ. மாஸ்லோவின் தேவைகளின் படிநிலை பிரமிடு கோட்பாடுகளில் ஒன்றாகும். 20 ஆம் நூற்றாண்டில், நடத்தைவாதம் அதன் கருத்துக்களை ஒரு புதிய வெளிச்சத்தில் முன்வைத்தது - சமூக கற்றல் (டி. ரோட்டர்) கோட்பாட்டில், ஒவ்வொரு நபருக்கும் ஒரு குறிப்பிட்ட செயல்கள், நடத்தை எதிர்வினைகள், காலப்போக்கில் உருவாகின்றன. வாழ்க்கை - "நடத்தை திறன்", இதில் 5 முக்கிய அடங்கும். தொகுதிகள் - "இருத்தலின் நுட்பங்கள்." நடத்தை அறிவியல் பள்ளி மனித உறவுகளின் பள்ளியிலிருந்து கணிசமாக விலகிச் சென்றது, இது முதன்மையாக ஒருவருக்கொருவர் உறவுகளை நிறுவுவதற்கான முறைகளில் கவனம் செலுத்தியது. அதன் பிரதிநிதிகள் பணியாளரின் சொந்த திறன்களை உணர்ந்து கொள்ள சிறந்த முறையில் உதவ முயன்றனர் - மற்றும் ஒரு பரந்த பொருளில், செயல்திறனை அதிகரிப்பதன் மூலம் மனித வளம்அமைப்பின் செயல்திறனும் அதிகரித்தது. இருப்பினும், பல முக்கியமான நேர்மறையான முடிவுகள் இருந்தபோதிலும், நடத்தைவாத அணுகுமுறை சில சமயங்களில் அதன் ஆதரவாளர்களால் ஆய்வு செய்யப்பட்டவற்றிலிருந்து வேறுபட்ட சூழ்நிலைகளில் ஏற்றுக்கொள்ள முடியாததாக மாறியது.கணிதம், புள்ளியியல், பொறியியல் (மற்றும் தொடர்புடைய அறிவியல்) போன்ற அறிவியல்களும் மேலாண்மை கோட்பாடுகளின் வளர்ச்சியில் குறிப்பிடத்தக்க பங்களிப்பைச் செய்தன. அறிவின் பகுதிகள்). ஒரு புதிய திசை தோன்றியது - செயல்பாட்டு ஆராய்ச்சி (ஒரு அமைப்பின் செயல்பாட்டு சிக்கல்களுக்கு அறிவியல் ஆராய்ச்சி முறைகளின் பயன்பாடு), இது அளவு பள்ளியால் கையாளப்பட்டது. மேலாண்மை அறிவியலின் முக்கிய பண்பு, இந்த திசையின்படி, வாய்மொழி பகுத்தறிவு மற்றும் விளக்கமான பகுப்பாய்வை மாதிரிகள், குறியீடுகள் மற்றும் அளவு மதிப்புகளுடன் மாற்றுவதாகும், செயல்முறை முழுமையடையவில்லை, ஒரு நிறுவனத்தில் மனித நடத்தையின் கொள்கைகள் பற்றி புதிய யோசனைகள் முன்வைக்கப்படுகின்றன. தொழில்துறை உளவியல் மற்றும் மனித உறவுகளின் பள்ளி அறிவியல் மேலாண்மை மற்றும் நிர்வாகப் பள்ளி உளவியல் அதன் ஆரம்ப நிலையில் இருந்தபோது (கிளாசிக்கல்) பள்ளி எழுந்தது. மேலும், உளவியலில் ஆர்வமுள்ளவர்கள் நிர்வாகத்தில் அரிதாகவே ஆர்வமாக இருந்ததால், அந்த நேரத்தில் இருந்த மனித நனவின் அற்ப அறிவு வேலை நடவடிக்கைகளின் சிக்கல்களுடன் எந்த வகையிலும் தொடர்புடையது அல்ல. இதன் விளைவாக, அறிவியல் மேலாண்மை பள்ளி மற்றும் நிர்வாக (கிளாசிக்கல்) பள்ளியின் பிரதிநிதிகள் மனித காரணியின் முக்கியத்துவத்தை அங்கீகரித்தாலும், அவர்களின் விவாதங்கள் நியாயமான ஊதியம், பொருளாதார ஊக்கத்தொகை மற்றும் முறையான செயல்பாட்டு உறவுகளை நிறுவுதல் போன்ற அம்சங்களுக்கு மட்டுப்படுத்தப்பட்டன. "நிர்வாகத்தில் மனித உறவுகள்" இயக்கம் முழுமையாக அங்கீகரிக்கத் தவறியதன் பிரதிபலிப்பாக எழுந்தது மனித காரணி, நிறுவன செயல்திறனின் முக்கிய அங்கமாக. நிர்வாக (கிளாசிக்கல்) பள்ளியின் குறைபாடுகளுக்கு எதிர்வினையாக எழுந்ததால், மனித உறவுகளின் பள்ளி சில நேரங்களில் நியோகிளாசிக்கல் பள்ளி என்றும் அழைக்கப்படுகிறது, பள்ளியின் கொள்கைகளை உருவாக்குவதில் மிகவும் பிரபலமான கட்டம் ஹாவ்தோர்ன் பரிசோதனை ஆகும். மேயோ - மேலாண்மை துறையில் முதல் பெரிய அனுபவ ஆய்வு. விளக்குகள், வேலை நாளின் நீளம் மற்றும் வேலை நிலைமைகளை வடிவமைக்கும் பல காரணிகளால் தொழிலாளர் உற்பத்தித்திறன் எவ்வாறு பாதிக்கப்படுகிறது என்பதை நிறுவுவதே ஆராய்ச்சியாளர்களின் ஆரம்ப பணியாகும். ஆனால் மனித அம்சம் அதன் நிலைமைகளில் ஏற்படும் மாற்றங்களை விட தொழிலாளர் உற்பத்தித்திறனில் அதிக தாக்கத்தை ஏற்படுத்துகிறது என்று மாறியது. தொழிலாளர்கள் குழு என்பது அதன் சொந்த கட்டுப்பாட்டு அமைப்புகளைக் கொண்ட ஒரு சமூக அமைப்பாகும், மேலும் அவர்கள் மீது செல்வாக்கு செலுத்துவது வரையறுக்கப்படுகிறது. இந்த வழியில், மேம்பட்ட உழைப்பு முடிவுகளை அடைய முடியும். நீங்கள் உருவாக்கினால் பொருத்தமானது என்று E. மாயோ நம்பினார். உறவு, பின்னர் நபர் ஆர்வத்துடனும் உற்சாகத்துடனும் பணியாற்றுவார். மேயோவின் கூற்றுப்படி, மேலாளர்கள் தொழிலாளர்களை நம்ப வேண்டும் சிறப்பு கவனம்குழுவில் சாதகமான உறவுகளை உருவாக்குவதில் கவனம் செலுத்துங்கள்.இதன் விளைவாக, மனித உறவுகளின் பள்ளி முழு அறிவியல் இயக்கத்திற்கும் எதிர் எடையாக மாறியுள்ளது. அது உற்பத்தி பற்றிய கவலைகளை விட மக்களுக்கு முக்கியத்துவம் கொடுத்தது. மக்கள் மீது கவனம் செலுத்துவது மிகவும் சக்திவாய்ந்த விளைவைக் கொடுக்கும் என்பது கருத்து. தொழிலாளர் உற்பத்தித்திறனில் பெரும் தாக்கம்; அந்த. அதன் மனித வளங்களைப் பயன்படுத்துவதன் செயல்திறனை அதிகரிப்பதன் மூலம் அமைப்பின் செயல்திறனை அதிகரிப்பது பற்றியது, இருப்பினும், மனித உறவுகளின் பள்ளியின் பிரதிநிதிகள்:

· உளவியல் காரணியின் செல்வாக்கை மிகைப்படுத்தி;

· கார்ப்பரேட் கலாச்சாரத்தின் தனித்தன்மையை கணக்கில் எடுத்துக் கொள்ளவில்லை, அவற்றின் முறைகளை விரிவுபடுத்துகிறது, எடுத்துக்காட்டாக, ஏற்றிகளின் குழுக்கள் மற்றும் உயர் கணினி தொழில்நுட்பங்களை மேம்படுத்துவதற்கான குழுக்களுக்கு;

· நிலைமை தேவைப்பட்டால் கடுமையான நிறுவன முடிவுகளை எடுப்பதற்கான வாய்ப்பை மேலாளருக்கு விட்டுவிடவில்லை;

· பிற காரணிகளின் அமைப்புடன் (சமூக, கலாச்சார, தொழில்நுட்ப, கட்டமைப்பு, அல்லாத அமைப்பு, முதலியன) உளவியல் காரணியின் இணைப்பை கணக்கில் எடுத்துக்கொள்ளவில்லை;

· சந்தை மற்றும் நிறுவன சூழலின் செல்வாக்கு, நிறுவனத்தில் உள்ள அதிகாரம் மற்றும் பிற வளங்களின் விநியோகம் மற்றும் மறுபகிர்வு ஆகியவற்றின் சிக்கல்களை கணக்கில் எடுத்துக் கொள்ளாமல் ஒரு மூடிய அமைப்பாக மட்டுமே அமைப்பு கருதப்படுகிறது.

நடத்தை அறிவியல் பள்ளி.

நடத்தை அறிவியல் (நடத்தை உளவியல்) துறையில் உளவியல் மற்றும் ஆராய்ச்சியின் வளர்ச்சியின் விளைவாக மனித உறவுகளின் பள்ளியின் அடிப்படையில் நடத்தை அறிவியல் பள்ளி எழுந்தது. நடத்தைவாதத்தின் நிலைப்பாட்டில் இருந்து, ஆளுமை என்பது ஒரு தனிநபருக்கு இருக்கும் அனைத்தும், சுற்றுச்சூழலுக்கு ஏற்ப அவரது திறன், அதாவது. திறன்கள், சமூக ஒழுங்குபடுத்தப்பட்ட உள்ளுணர்வுகள், சமூகமயமாக்கப்பட்ட உணர்ச்சிகள் மற்றும் புதிய திறன்களை உருவாக்க பிளாஸ்டிக் இருக்கும் திறன், மற்றும் திறன்களை பராமரிக்க மற்றும் தக்கவைத்துக்கொள்ளும் திறன். அதாவது, ஆளுமை என்பது ஒரு ஒழுங்கமைக்கப்பட்ட மற்றும் ஒப்பீட்டளவில் நிலையான திறன்களின் அமைப்பு. நடத்தைவாதத்தின் கருத்தில் உள்ள ஒரு நபர் எதிர்வினை, நடிப்பு, கற்றல், வரையறுக்க திட்டமிடப்பட்டவர் என புரிந்து கொள்ளப்படுகிறார். நடத்தை. ஊக்கங்கள் மற்றும் வலுவூட்டல்களை மாற்றுவதன் மூலம், நீங்கள் ஒரு நபரை விரும்பிய நடத்தைக்கு திட்டமிடலாம். ஜே. வாட்சன் நடத்தைவாதத்தின் நிறுவனராகக் கருதப்படுகிறார். தேவைகளின் படிநிலை பிரமிடு கோட்பாட்டை உருவாக்கிய ஏ. மாஸ்லோ, நிர்வாகத்தில் நடத்தைவாதத்தின் வளர்ச்சிக்கு பெரும் பங்களிப்பை வழங்கினார்.உளவியல் மற்றும் சமூகவியலின் வளர்ச்சி, ஆராய்ச்சி முறைகளின் முன்னேற்றம் பணியிடத்தில் மனித நடத்தை பற்றிய ஆய்வை மேலும் அறிவியல் பூர்வமாக ஆக்கியது. . நடத்தை திசையின் பிந்தைய காலத்தின் மிகப்பெரிய புள்ளிவிவரங்கள்: கே. ஆர்கிரிஸ், ஆர். லிகெர்ட், டி. மெக்ரிகோர் மற்றும் எஃப். ஹெர்ஸ்பெர்க். அவர்கள் சமூக தொடர்பு, உந்துதல், அதிகாரம் மற்றும் அதிகாரத்தின் தன்மை, நிறுவன அமைப்பு, நிறுவனங்களில் தகவல் தொடர்பு, தலைமை, பணி வாழ்க்கைத் தரத்தில் ஏற்படும் மாற்றங்கள் போன்ற பல்வேறு அம்சங்களை ஆய்வு செய்தனர். செயல்கள் மற்றும் நிர்வாக நடத்தைகளை பாதிக்கும் நடத்தை வகைகள் (தியரி எக்ஸ் மற்றும் தியரி ஒய்) மற்றும் ஓச்சி பின்னர் மெக்ரிகோரின் போதனைகளைச் செம்மைப்படுத்தினார், பணியாளர் நடத்தை பற்றிய தனது சொந்த கோட்பாட்டை உருவாக்கினார், அதை தியரி Z என்று அழைத்தார். நடத்தை அறிவியல் பள்ளி மனித பள்ளியிலிருந்து கணிசமாக விலகிச் சென்றது. உறவுகள், இது முதன்மையாக நிறுவனங்களில் தனிப்பட்ட உறவுகளை நிறுவுவதில் கவனம் செலுத்துகிறது. அதன் பிரதிநிதிகள் பணியாளரின் சொந்த திறன்களைப் புரிந்துகொள்ள அதிக அளவில் உதவ முயன்றனர் - மேலும் ஒரு பரந்த பொருளில், மனித வளங்களின் செயல்திறனை அதிகரிப்பதன் மூலம், நிறுவனத்தின் செயல்திறனும் அதிகரித்தது. இருப்பினும், பல முக்கியமான நேர்மறையான முடிவுகள் இருந்தபோதிலும், நடத்தை அணுகுமுறை சில நேரங்களில் அதன் ஆதரவாளர்களால் ஆய்வு செய்யப்பட்டவற்றிலிருந்து வேறுபட்ட சூழ்நிலைகளில் தோல்வியடைந்தது.