செயல்பாடுகளின் பகுப்பாய்வு மற்றும் வேட்பாளர்களை மதிப்பிடுவதற்கான அளவுகோல்களை உருவாக்குதல். பணியாளர் மதிப்பீட்டு அளவுகோல்கள். நிறுவனம் மற்றும் குழுவிற்கான பணியாளர் மதிப்பீட்டு அளவுகோல்களைப் பயன்படுத்துவதன் நன்மைகள்

வேட்பாளர் மதிப்பீடுகள்

செயல்பாட்டு பகுப்பாய்வு (இணைப்பு 3 ஐப் பார்க்கவும்) பின்வரும் கேள்விகளுக்கான பதில்களை வழங்க வேண்டும்:

ஒரு பணியாளர் அடிப்படை உற்பத்தி நடவடிக்கைகளைச் செய்ய எவ்வளவு நேரம் தேவை?

எந்த உற்பத்தி செயல்பாடுகளை பணியிடத்தின் பொதுவான கருத்தாக்கமாக தொகுக்கலாம்?

தொழிலாளர் உற்பத்தித்திறனை அதிகரிக்கும் வகையில் பணியிடத்தை எவ்வாறு ஒழுங்கமைப்பது?

இந்த பணியிடத்திற்கு எந்த செயல்பாட்டு முறை உகந்தது?

இந்த உற்பத்தி செயல்பாட்டைச் செய்ய ஒரு பணியாளர் என்ன பண்புகள் (அம்சங்கள்) கொண்டிருக்க வேண்டும்?

பணியாளர் மேலாண்மை திட்டத்தை உருவாக்க பணியிடத்தின் பகுப்பாய்விலிருந்து பெறப்பட்ட தகவல்களை எவ்வாறு பயன்படுத்தலாம்?

பணியிடத்தின் பகுப்பாய்வு மற்றும் வடிவமைப்பு (பகுத்தறிவு) ஆகியவற்றின் பின்வரும் நிலைகளை (திட்டம் 2.1) நாம் வேறுபடுத்தி அறியலாம்,

1-6 படிகளைச் செயல்படுத்தும் போது சேகரிக்கப்பட்ட தற்போதைய வேலைகள் பற்றிய தகவல்களைப் பயன்படுத்தலாம்:

பணிப்பாய்வு வடிவமைத்தல் (படி 7a) மற்றும் பணிப் பொருட்கள், கடமைகள் மற்றும் பணியாளரின் பணிகளின் உகந்த உச்சரிப்பைத் தேர்ந்தெடுக்கவும். குறைபாடுகளைக் கண்டறிந்து அகற்றுவதற்காக வடிவமைக்கப்பட்ட விருப்பங்கள் படி 8 இன் போது கவனமாகச் சரிபார்க்கப்படுகின்றன;

பதவிகளில் வேலை செய்வதற்கான வேட்பாளர்களை மதிப்பிடுவதற்கான அளவுகோல்களின் பட்டியலை உருவாக்குதல் (படி 76).

வேலைகளின் பகுப்பாய்வின் முடிவுகள் பின்வரும் பணியாளர் திட்டங்களை செயல்படுத்தும் போது பயன்படுத்தப்படலாம் (அட்டவணை 2.3).

செயல்பாடுகளின் தொழில்முறை பகுப்பாய்வின் செயல்முறை, ஒரு விதியாக, நிறுவனத்தின் தகவல் நெட்வொர்க்குகளின் குறிக்கோள்கள், கட்டமைப்பு மற்றும் திட்டத்துடன் ஒரு அறிமுகத்துடன் தொடங்குகிறது. பின்னர் விவரிக்கப்பட்ட செயல்பாட்டின் உள்ளடக்கம் பற்றிய தகவல்கள் நடிகர்கள் மற்றும் அவர்களின் தலைவர்களின் பார்வையில் இருந்து சேகரிக்கப்படுகின்றன.

ஒரு முறையாக, ஒரு விதியாக, நடிகர் மற்றும் அவரது உடனடி மேற்பார்வையாளருடன் ஒரு கட்டமைக்கப்பட்ட நேர்காணல் பயன்படுத்தப்படுகிறது.

முதன்மைத் தகவலைச் சேகரிப்பதன் முடிவுகளின் அடிப்படையில், பகுப்பாய்வு செய்யப்பட்ட செயல்பாட்டைத் திட்டமிடுவது மற்றும் பெறப்பட்ட முடிவுகளை ஆய்வு செய்வது முக்கியம்.

ஒரு தொழில்முறை வரைபடத்தின் பொதுவான அமைப்பு.

செயல்பாட்டின் விளக்க பண்புகள்:

அளவுரு விளக்கம் (முழுமையானது) - நிறுவனத்தின் பெயர், நிலை, கட்டமைப்பு, குறிக்கோள்கள் மற்றும் குறிக்கோள்கள், நிறுவனத்தின் ஊழியர்களால் மேற்கொள்ளப்படும் முக்கிய நடவடிக்கைகள், நிறுவனத்தில் ஏற்றுக்கொள்ளப்பட்ட கொள்கைகள் மற்றும் விதிமுறைகள்;

உருவவியல் விளக்கம் (உறுப்புகளால்) - பயன்படுத்தப்படும் உழைப்பு வழிமுறைகள், பணியிடம், செயல்பாட்டின் முக்கிய கூறுகள் (செயல்கள் மற்றும் செயல்பாடுகள்), எதிர்பார்க்கப்படும் முடிவு மற்றும் அதற்கான தேவைகள்;

செயல்பாட்டு விளக்கம் - செயல்பாடுகளின் வரிசை, செயல்கள், செயல்பாட்டின் "தொழில்நுட்பம்"; வேலை மற்றும் ஓய்வு முறை; தொடர்பு மற்றும் தொடர்பு நெட்வொர்க்குகளின் வழிகள்.

செயல்பாட்டு கூறுகளின் அளவு:

தேர்ந்தெடுக்கப்பட்ட பணிகள் மற்றும் அவற்றின் விளக்கங்கள்;

பல்வேறு அளவுகளில் நிபுணர்களின் எண்ணிக்கை மற்றும் அவர்களின் மதிப்பீடுகள். உளவியல்:

நடிகரின் செயல்பாட்டால் விதிக்கப்படும் தேவைகள்; ஒரு நடிகரின் தொழில் ரீதியாக முக்கியமான குணங்கள். உதாரணமாக, HR மேலாளரின் பணிப்பாய்வு விவரக்குறிப்பை எடுத்துக் கொள்வோம். ஒரு பணியாளரின் தகுதிக்கான பொதுவான தேவைகள்:

1) பயிற்சி மற்றும் பணி அனுபவம். இந்தத் தொழிலில் விரிவான அனுபவம் பெற்றிருக்க வேண்டும். பணி அனுபவம் - குறைந்தது 6 ஆண்டுகள்;

2) கல்வி. மனித வளங்கள், வழக்கு மேலாண்மை அல்லது தொழில்துறை உளவியல் ஆகியவற்றில் நிபுணத்துவம் பெற்ற நான்கு ஆண்டு கல்லூரி அல்லது பல்கலைக்கழகம்;

3) திறன்கள் மற்றும் திறன்கள் பற்றிய அறிவு. பணியாளர்களை தேர்வு செய்தல், நியமனம் செய்தல் மற்றும் மதிப்பீடு செய்தல் உள்ளிட்ட பணியாளர் நிர்வாகத்தின் கோட்பாடு மற்றும் நடைமுறை பற்றிய அறிவு இருக்க வேண்டும்;

4) பொறுப்பின் அளவு. பணியாளர் நிர்வாகத்தில் நிபுணத்துவம் பெற்ற மூன்று ஊழியர்களைக் கொண்ட ஒரு துறையை நிர்வகிக்கிறது.

1. ஒரு நிறுவனத்தை உருவாக்கும் கட்டத்திற்கு, நிறுவன கட்டமைப்பை வடிவமைத்தல், தேவையைத் தீர்மானித்தல் மற்றும் பணியாளர்களின் எண்ணிக்கையைக் கணக்கிடுதல், பிராந்தியத்தில் பணியாளர்களின் நிலைமையை பகுப்பாய்வு செய்தல், ஒரு பணியாளர் மூலோபாயத்தை உருவாக்குதல் போன்ற பணியாளர் மேலாண்மை நடவடிக்கைகள் மிக முக்கியமானவை. பணியாளர்களின் தகவல்களை சேகரித்தல், சேமித்தல் மற்றும் பயன்படுத்துதல், செயல்பாடுகளை பகுப்பாய்வு செய்தல் மற்றும் ஆட்சேர்ப்புக்கான மதிப்பீட்டு அளவுகோல்களை வரையறுத்தல், புதியவர்களைத் தழுவல் ஆகியவற்றுக்கான அமைப்பை உருவாக்குதல்.

2. "பணியாளர் மூலோபாயம்" என்ற கருத்து, நிறுவனத்தின் பணியாளர்களுடன் பணிபுரிவதில் பயன்படுத்தப்படும் பிரதிநிதித்துவங்கள் மற்றும் கொள்கைகளின் அடிப்படை மாதிரிகளின் தொகுப்பை உள்ளடக்கியது.

3. ஒரு பணியாளர் மூலோபாயத்தை உருவாக்குவதற்கான முக்கிய கட்டங்களில் பின்வருவன அடங்கும்: ஒழுங்குமுறை, செயல்முறை அமைப்புகளின் நிரலாக்கம், செயல்பாடுகள் மற்றும் பணியாளர் தொழில்நுட்பங்கள், அத்துடன் பணியாளர் கண்காணிப்பு.

4. பணியாளர்களுடன் பணிபுரியும் முக்கிய பகுதிகள்: தொழிலாளர் வளங்களைத் திட்டமிடுதல், ஆட்சேர்ப்பு மற்றும் பணியாளர்களைத் தேர்வு செய்தல், ஊக்கத்தொகை முறையை உருவாக்குதல், பணியாளர்களைத் தழுவல், பணியாளர்கள் பயிற்சி, தொழிலாளர் செயல்பாடு மதிப்பீடு, தொழில் திட்டமிடல், மேலாண்மை பணியாளர்களின் பயிற்சி, கண்காணிப்பு நிறுவனத்திற்குள் சமூக-உளவியல் நிலைமை மற்றும் தகவல்தொடர்பு அமைப்பு.

5. மிகவும் எளிமையான மற்றும் நன்கு வரையறுக்கப்பட்ட பணிகளையும், பிழையின் சாத்தியத்தை அனுமதிக்கும் வழக்கமான பணிகளையும் தீர்க்க, நட்சத்திரம் மற்றும் படிநிலை அமைப்பு மிகவும் பொருத்தமானது.

6. அளவீடு என்பது முன்மொழியப்பட்ட நிறுவன அமைப்பு, உற்பத்தி தொழில்நுட்ப தேவைகள், சந்தைப்படுத்தல் திட்டம் மற்றும் பணியாளர்களின் அளவு பண்புகளில் ஏற்படும் மாற்றங்களின் முன்னறிவிப்பு ஆகியவற்றின் பகுப்பாய்வு அடிப்படையிலானது.

7. பிராந்தியத்தில் உள்ள தொழிலாளர் சந்தையின் பிரிவுகளைத் தீர்மானிக்க, முக்கிய தொழில்முறை மற்றும் வயதுக் குழுக்கள், தொழில்களின் பிராந்திய சந்தை, தொழிலாளர்களின் வகையின் அடிப்படையில் ஊதியத்தின் அளவு, வேலைவாய்ப்பு நிலை, கல்வி நிறுவனங்கள் பற்றிய தகவல்களை வைத்திருப்பது அவசியம். , மக்கள்தொகை நிலைமை மற்றும் மக்கள்தொகை முன்னறிவிப்பு, அத்துடன் மக்கள் பிராந்தியத்தின் தேசிய மற்றும் கலாச்சார பண்புகள்.

கேள்விகள் மற்றும் பணிகள்

1. நிறுவனத்தின் திறந்த மற்றும் மூடிய பணியாளர் உத்திகளுக்கு இடையே உள்ள வேறுபாடுகள் என்ன?

2. தொழிலாளர்களுக்கான நிறுவனத்தின் மொத்த தேவையை எந்த சூத்திரம் தீர்மானிக்கிறது?

3. வடிவமைக்கப்பட்ட அமைப்பின் என்ன அளவுருக்கள் கணக்கில் எடுத்துக்கொள்ளப்பட வேண்டும், ஒன்று அல்லது மற்றொரு வகை நேரியல் கட்டமைப்பிற்கு முன்னுரிமை அளிக்க வேண்டும்?

4. பிராந்தியத்தில் உள்ள மக்கள்தொகை நிலைமையின் மதிப்பீடு மற்றும் மக்கள்தொகை முன்னறிவிப்பு எதை அடிப்படையாகக் கொண்டது?

5. செயல்பாட்டின் பகுப்பாய்வு மூலம் என்ன கேள்விகள் தீர்க்கப்படுகின்றன?

6. செயல்பாட்டின் தொழில்முறை பகுப்பாய்வின் சாராம்சம் என்ன?

அத்தியாயம் 3

அமைப்பின் தீவிர வளர்ச்சியின் கட்டத்தில் மனிதவள மேலாண்மை

அமைப்பின் தீவிர வளர்ச்சியின் கட்டத்திற்கு, ஒரு விதியாக, பின்வரும் முக்கிய பணிகள் தீர்க்கமானவை: புதிய நுகர்வோரை ஈர்ப்பது, புதிய கட்டமைப்புகள் மற்றும் அமைப்பின் படத்தை உருவாக்குதல்.

அதன்படி, இந்த கட்டத்தில் பணியாளர் சேவையின் செயல்பாடுகளின் உள்ளடக்கம் புதிய ஊழியர்களை ஈர்ப்பது மற்றும் ஆட்சேர்ப்பு செய்தல், வேலைக்கான வேட்பாளர்களின் தரம் மற்றும் வருங்கால மதிப்பீடு, போட்டித் தேர்வை ஒழுங்கமைத்தல், நிர்வாகக் குழுக்களை உருவாக்குதல், புதிய பிரிவுகளில் நிறுவன கலாச்சாரத்தை பராமரித்தல் ஆகியவற்றில் கவனம் செலுத்துகிறது.

3.1 பணியாளர் சேவையை உருவாக்குதல்

நிறுவனத்தின் செயல்பாடுகளின் செயல்திறனுக்கான முக்கிய உத்தரவாதமாக செயல்படும் நிறுவனத்தின் பணியின் மனித கூறுகளை வழங்குவதற்காக பணியாளர் துறை வடிவமைக்கப்பட்டுள்ளதால், அதன் மிக முக்கியமான பணிகளில் அடையாளம் காணலாம்:

நிறுவனம் அதன் இலக்குகளை அடைய உதவுகிறது;

ஊழியர்களின் திறன்கள் மற்றும் திறன்களை திறம்பட பயன்படுத்துதல்;

நிறுவனத்திற்கு அதிக தகுதி வாய்ந்த மற்றும் ஊக்கமளிக்கும் பணியாளர்களை வழங்குதல்;

ஊழியர்களின் வேலையில் முழு திருப்திக்காக, அவர்களின் முழுமையான சுய வெளிப்பாட்டிற்காக பாடுபடுதல்;

இந்த நிறுவனத்தில் பணிபுரிவதை விரும்பத்தக்கதாக மாற்றும் உயர்தர வாழ்க்கைத் தரத்தை உருவாக்குதல் மற்றும் பராமரித்தல்;

அனைத்து ஊழியர்களுடனும் பணியாளர் நிர்வாகத்தின் தொடர்பு;

நல்ல தார்மீக சூழலை பராமரிப்பதில் உதவி;

தனிநபர்கள், நிறுவனங்களின் குழுக்கள், சமூகத்தின் பரஸ்பர நன்மைக்காக போக்குவரத்து மேலாண்மை.

ஒரு நிறுவனத்தில் பணியாளர் மேலாண்மைக்கு இரண்டு கட்டமைப்புகள் உள்ளன:

பணியாளர் நிர்வாகத்தின் பணியாளர் அமைப்பு - நிறுவனத்தின் பணியாளர்கள், குறிப்பிட்ட திட்டங்கள் மற்றும் பணியாளர் நிகழ்வுகளின் அமைப்பு (HR மேலாளர்கள்) ஆகியவற்றுடன் பணிபுரியும் கொள்கைகளை மேம்படுத்துவதில் ஈடுபட்டுள்ள பணியாளர்கள் மேலாண்மை துறைகளின் வல்லுநர்கள்;

பணியாளர் நிர்வாகத்தின் நேரியல் அமைப்பு என்பது பயிற்சி மேலாளர்கள் ஆகும், அவர்கள் தங்கள் சொந்த நிர்வாக செயல்பாடுகளை (எல்-மேலாளர்கள்) செய்யும் போது பணியாளர்களுடன் பணிபுரியும் குறிப்பிட்ட செயல்பாடுகளை செயல்படுத்துகிறார்கள்.

குறிப்பிட்ட துறைகளின் மட்டத்தில் பணியாளர்கள் பணியின் பல்வேறு பகுதிகளை செயல்படுத்த, பணியாளர் மேலாண்மை கட்டமைப்புகள் அமைப்பின் பல்வேறு நிலைகளில் ஊடுருவி ஒரு விரிவான நெட்வொர்க்கை உருவாக்குகின்றன (வரைபடங்கள் 3.1 மற்றும் 3.2).

HR துணைத் தலைவர்

வேலைவாய்ப்பு சேவை மேலாளர்

சேவை உறவுகளின் இயக்குனர்

தொழிலாளர் உறவு மேலாளர்

திட்டம் 3.1. காப்பீட்டு நிறுவனத்தில் பணியாளர் மேலாண்மை சேவையின் அமைப்பு

நிறுவனங்கள்

பெரிய நிறுவனங்களில் கூட, பணியாளர் மேலாண்மை சேவைகளில் 150 க்கும் மேற்பட்டவர்கள் நேரடியாக வேலை செய்ய மாட்டார்கள். சராசரியாக, ஒவ்வொரு 200 ஊழியர்களுக்கும் ஒரு நிபுணர் இருக்கிறார்.

இன்னும் துல்லியமாக, ஆட்சேர்ப்பு மற்றும் கணக்கியல் பணிகளைச் செய்யத் தேவையான ஊழியர்களின் எண்ணிக்கையை பின்வரும் சூத்திரத்தைப் பயன்படுத்தி கணக்கிடலாம்:

T என்பது ஆண்டு (காலாண்டு) நிலையான விதிமுறைகளின்படி கணக்கிடப்பட்ட வேலையின் மொத்த உழைப்பு தீவிரம்; கே 1 - பணியாளர்களின் எண்ணிக்கை; F p - ஊதிய நிதி.

சில வகையான நிறுவனங்களுக்கான பணியாளர் மேலாண்மை சேவைகளின் அளவு குறித்த புள்ளிவிவரங்கள் அட்டவணையில் கொடுக்கப்பட்டுள்ளன. 3.1

பணியாளர்களின் தகவல்களைச் சேமித்தல் மற்றும் பயன்படுத்துதல், இது ஒருபுறம், அமைப்பின் திட்டமிடப்பட்ட கட்டமைப்பிற்கு ஒத்திருக்கும், மறுபுறம், எதிர்காலத்தில் சாத்தியமான மாற்றங்களுக்கு போதுமான நெகிழ்வானதாக இருக்கும்.

நிறுவனத்தின் பணியாளர்களைப் பற்றிய ஒரு குறிப்பிட்ட வழி ஒழுங்கமைக்கப்பட்ட தரவுகளின் தொகுப்பாக பணியாளர் தகவலைப் புரிந்து கொள்ளலாம்.

இவை தனிப்பட்ட கோப்புகள் மற்றும் பணியாளர்கள் பதிவுகள் மற்றும் சந்திப்புகள், இயக்கங்கள், வணிக பயணங்கள், விடுமுறைகள் மற்றும் பணிநீக்கங்களுக்கான அனைத்து வகையான ஆர்டர்கள். அனைத்து பணியாளர் தரவுகளும் நிறுவனத்தின் நிர்வாகத்தை எந்த நேரத்திலும் உள் நிறுவன பணியாளர்களின் நிலைமை பற்றிய போதுமான புரிதலின் அடிப்படையில் உகந்த மேலாண்மை முடிவுகளை எடுக்க அனுமதிப்பது முக்கியம்.

தகவல் ஆதரவு தேவைப்படும் மிகவும் பொதுவான பணிகளில் பணியாளர்கள் மற்றும் நிர்வாக அலுவலக பணிகள், உள் நிறுவன திட்டமிடல் மற்றும் பணியாளர் மதிப்பீடு ஆகியவை அடங்கும்.

பணியாளர்கள் மற்றும் மேலாண்மை பதிவுகள் மேலாண்மை முதன்மையாக பணியாளர் அட்டவணை, வேலை விவரங்கள், பணியாளர்களுக்கான உத்தரவுகள் மற்றும் தனிப்பட்ட கோப்புகளின் நடத்தை ஆகியவற்றை உள்ளடக்கியது. பெரும்பாலும், இது நிறுவனத்தின் ஊழியர்களின் ஊதியக் கணக்கீடு பற்றிய தகவல்களையும் உள்ளடக்கியிருக்கலாம்.

உள் நிறுவன பணியாளர் திட்டமிடலில் பகுப்பாய்வு, செலவு மதிப்பீடு மற்றும் கட்டுப்பாடு ஆகியவை அடங்கும். எனவே, ஊழியர்களின் பயிற்சியை ஒழுங்கமைக்கும்போது, ​​​​பணியின் தேவை மற்றும் ஊழியர்களின் பணிச்சுமையை பகுப்பாய்வு செய்வது அவசியம், அவர்களின் பயன்பாட்டைத் திட்டமிடுவது பற்றிய தகவல்களைக் கொண்டிருக்க வேண்டும், முன்மொழியப்பட்ட பயிற்சிக்கான செலவுகளை மதிப்பிட வேண்டும், அதன் பிறகு நீங்கள் உண்மையான பயிற்சித் திட்டத்தை வரையலாம், அதன் செயல்படுத்தல் மற்றும் கட்டுப்பாடு.

பாட வேலை

வேட்பாளர் மதிப்பீட்டு முறையை மேம்படுத்துவதற்கான பகுப்பாய்வு மற்றும் வழிகள்

அறிமுகம்

பிஎச்டி பொருளாதார வேலை

மாநில மற்றும் நகராட்சி அரசாங்கத்தின் ஒரு புதிய மாதிரியை உருவாக்குவது, ரஷ்யாவின் சிவில் சேவை மற்றும் அதன் எந்திரத்தின் சீர்திருத்தம், தலைமையின் குறிப்பிடத்தக்க புதுப்பித்தல் இல்லாமல், மாநில அதிகாரம் மற்றும் உள்ளூர் சுய-அரசாங்கத்தின் உடல்களை உண்மையில் உறுதிப்படுத்தும் திறன் கொண்ட நபர்களால் நிரப்பப்படாமல் சாத்தியமற்றது. சமூக-பொருளாதார மற்றும் அரசியல் சீர்திருத்தங்களை வெற்றிகரமாக செயல்படுத்துதல். பொது சேவையில் தொழில்ரீதியாக பயிற்சி பெற்றவர்களைக் கொண்டிருப்பதில் சமூகம் புறநிலையாக ஆர்வமாக உள்ளது. அதே நேரத்தில், பொது நிர்வாக அமைப்பில் பணியாளர்களின் நிலைமை விரும்பத்தக்கதாக உள்ளது.

எந்தவொரு அமைப்பின் பணியும் தவிர்க்க முடியாமல் பணியாளர்களின் தேவையுடன் இணைக்கப்பட்டுள்ளது. பணியாளர்களை ஆட்சேர்ப்பு செய்வது நிறுவனத்தின் இயல்பான செயல்பாட்டை உறுதி செய்வது மட்டுமல்லாமல், எதிர்கால வெற்றிக்கான அடித்தளத்தையும் அமைக்கிறது. ஆட்சேர்ப்பு என்பது நிறுவனத்தின் பணியாளர் கொள்கையின் தொடர்ச்சியாகும் மற்றும் பணியாளர் மேலாண்மை அமைப்பின் முக்கிய கூறுகளில் ஒன்றாகும், ஆனால் குழுவின் செயல்பாடுகளை நிர்வகிக்கும் முழு அமைப்பிலும் ஒன்றாகும்.

பணியாளர்களை மதிப்பீடு செய்தல் மற்றும் தேர்ந்தெடுப்பது நிர்வாகத்தின் மைய செயல்பாடுகளில் ஒன்றாகும், ஏனெனில் நிறுவனத்திற்கு கிடைக்கக்கூடிய எந்தவொரு வளத்தையும் திறம்பட பயன்படுத்துவதை உறுதிசெய்வது மக்கள், இறுதியில் அதன் வெற்றிகரமான செயல்பாடு சார்ந்துள்ளது.

எனவே, இந்த தலைப்பின் வெளிப்பாட்டின் பொருத்தம், பணியாளர்கள் சேவைகள் மற்றும் எந்தவொரு அமைப்பின் நிர்வாகமும், மேலும் ஒரு பொது அதிகாரம், தவிர்க்க முடியாமல் பணியாளர்களைத் தேடித் தேர்ந்தெடுப்பதன் அவசியத்துடன் தொடர்புடையது என்பதில் வெளிப்படுத்தப்படுகிறது. ஆட்சேர்ப்பில் உள்ள தவறுகள் - குறிப்பாக தலைமைத்துவத்திற்கு வரும்போது - நிறுவனங்களுக்கு மட்டுமல்ல, வேலை தேடுபவர்களுக்கும் மிகவும் விலை உயர்ந்தது. தவறான முடிவுகள், விபத்துக்கள், திருமணம் ஆகியவற்றிலிருந்து நிறுவனத்திற்கு ஏற்படும் இழப்புகள் - இது புதிய பணியாளர்களின் திருப்தியற்ற ஆட்சேர்ப்பின் விளைவாக ஏற்படும் செலவுகளின் ஒரு பகுதி மட்டுமே.

மறுபுறம், பணியாளர் துறையின் பணியின் தவறான அமைப்பு சில தொழில்முறை ஊழியர்கள், முதல், இரண்டாவது, மூன்றாவது முறையாக தேர்வில் தேர்ச்சி பெறத் தவறியது (தகுதிகள் மற்றும் தேர்ந்தெடுக்கப்பட்ட தரவை மீறும் பல தரவுகளைக் கொண்டிருக்கும் போது. பணியாளர்), அவர்களின் திறன்களில் ஏமாற்றமடைந்து, அதன் விளைவாக, வேலைக்கான அவர்களின் தொழில்முறை தேவைகளை குறைத்து மதிப்பிடுகின்றனர் மற்றும் குறைந்த தகுதித் தேவைகளுடன் குறைந்த ஊதியம் பெறும் வேலைகளுக்குச் செல்கிறார்கள்.

பாடநெறிப் பணியின் நோக்கம் நிறுவனத்தில் பணியாளர் மதிப்பீட்டு முறையின் பகுப்பாய்வு மற்றும் மேம்பாடு ஆகும். இந்த இலக்கை அடைய, பின்வரும் பணிகளை தீர்க்க வேண்டியது அவசியம்:

நிறுவனத்தில் உள்ள வேட்பாளர்களின் மதிப்பீட்டின் தத்துவார்த்த அடித்தளங்களைப் படிக்க;

கிரோவ் பிராந்தியத்தில் ரஷ்யாவின் பெடரல் பெனிடென்ஷியரி சர்வீஸின் FBU KP-21 இன் நிறுவன மற்றும் பொருளாதார பண்புகளை கவனியுங்கள்;

நிறுவனத்தில் வேட்பாளர் மதிப்பீட்டு முறையின் பகுப்பாய்வை நடத்துதல்;

நிறுவனத்தில் வேட்பாளர் மதிப்பீட்டு முறையை மேம்படுத்துவதற்கான வழிகளைப் பரிந்துரைக்கவும்.

ஆராய்ச்சிப் பணியின் பொருள் ஃபெடரல் ஸ்டேட் இன்ஸ்டிடியூஷன் "கிரோவ் பிராந்தியத்தில் உள்ள பெடரல் பெனிடென்ஷியரி சர்வீஸின் அலுவலகத்தின் காலனி-செட்டில்மென்ட் எண். 21" (FBU KP - 12 UFSIN ரஷ்யாவின் கிரோவ் பிராந்தியத்தில்). ஆய்வின் பொருள் சிவில் சேவைக்கான பணியாளர்களை மதிப்பிடுவதற்கான அமைப்பின் பண்புகள் மற்றும் அதன் முன்னேற்றம் ஆகும்.

ஆராய்ச்சி முறையானது அனுபவ (கவனிப்பு, ஒப்பீடு), நெறிமுறை, நிபுணர்-பகுப்பாய்வு போன்ற முறைகளைப் பயன்படுத்துவதை உள்ளடக்கியது.

நூலியல் பட்டியலில் நெறிமுறை ஆவணங்கள், பணியாளர் மேலாண்மை குறித்த சிறப்பு இலக்கியங்கள் ஆகியவை அடங்கும்.

1. ஒரு நிறுவனத்தில் வேட்பாளர்களை மதிப்பிடுவதற்கான தத்துவார்த்த அடித்தளங்கள்

1.1 வேலைவாய்ப்புக்கான வேட்பாளர்களின் மதிப்பீட்டின் கருத்து மற்றும் அம்சங்கள்

காலியான பதவிக்கான வேட்பாளர்களின் மதிப்பீடு - பணியாளர்களின் வணிக மதிப்பீடு ஒரு வகை; பணியாளர்களைத் தேர்ந்தெடுக்கும் செயல்முறை, இதில் பணிபுரியும் நிறுவனத்திற்கு வெளியே உள்ள பதவிக்கான வேட்பாளர்கள் பங்கேற்கலாம், அதே போல் அவர்களின் சொந்த ஊழியர்களும் பங்கேற்கலாம்.

உயர் நிர்வாகமானது மனிதவளக் கொள்கையின் மீதான ஒட்டுமொத்தக் கட்டுப்பாட்டையும் அதன் வெற்றிக்கான இறுதிப் பொறுப்பையும் கொண்டுள்ளது. ஆட்சேர்ப்பு மற்றும் தேர்வின் முறைகள் மற்றும் செயல்திறன் பணியாளர்கள், பணியாளர்களின் பயிற்சி மற்றும் மேம்பாடு மற்றும் நிறுவனத்தில் ஒரு நல்ல மன உறுதியைப் பேணுவதன் முக்கியத்துவத்தைப் பற்றிய புரிதல் தொடர்பான நிர்வாகத்தின் கொள்கைகளால் பாதிக்கப்படுகிறது.

தேடல் மற்றும் தேர்வு நடைமுறைகள் முழு அமைப்பின் பணியின் பின்னணியில் கருதப்பட வேண்டும். பணியாளர்களின் ஆட்சேர்ப்பு மற்றும் தேர்வின் செயல்திறனை தீர்மானிக்கும் முக்கிய முன்நிபந்தனைகள்:

நிறுவனத்திற்கான தெளிவான இலக்குகளை அமைத்தல்;

இந்த இலக்குகளை அடைவதை உறுதிசெய்ய பயனுள்ள நிறுவன மேலாண்மை கட்டமைப்பை உருவாக்குதல்;

பணியாளர் திட்டமிடலின் இருப்பு, இது நிறுவனத்தின் குறிக்கோள்களுக்கும் நிர்வாகத்தின் நிறுவன அமைப்புக்கும் இடையிலான இணைப்பாகும். மனித வள திட்டமிடல் என்பது பணியாளர் கொள்கையின் அடித்தளமாகும், இது பணியாளர்களை ஆட்சேர்ப்பு மற்றும் தேர்வு செய்வதற்கான முறையான அணுகுமுறையை வழங்குகிறது.

பணியாளர்களின் தேடல் மற்றும் தேர்வு பாரம்பரியமாக பணியாளர் சேவைகளின் செயல்பாடாக கருதப்படுகிறது. எவ்வாறாயினும், ஒரு பயனுள்ள தேர்வு செயல்முறைக்கு எப்போதும் புதிய பணியாளர்கள் பணியமர்த்தப்பட்ட துறைகளின் தலைவர்களின் பங்கேற்பு தேவைப்படுகிறது. இதற்கு பணியாளர்களைத் தேர்ந்தெடுப்பதில் பயன்படுத்தப்படும் அடிப்படைக் கொள்கைகள் மற்றும் நடைமுறைகள் பற்றிய அறிவு மற்றும் இதற்குத் தேவையான திறன்களை வைத்திருப்பது அவசியம்.

மனித வளங்களின் தரம், நிறுவனத்தின் இலக்குகளை அடைவதில் அவர்களின் பங்களிப்பு மற்றும் வழங்கப்பட்ட தயாரிப்புகள் அல்லது சேவைகளின் தரம் ஆகியவை பணியாளர்களின் தேர்வு மற்றும் மதிப்பீட்டில் எவ்வளவு திறம்பட அமைக்கப்பட்டுள்ளன என்பதைப் பொறுத்தது.

பணியாளர்களின் தேடல், தேர்வு மற்றும் மதிப்பீட்டிற்கான ஒரு பயனுள்ள அமைப்பை உருவாக்க, முதலில், நிறுவனத்தின் மனித வள மேலாண்மையின் ஒட்டுமொத்த அமைப்பில் அதன் இடத்தைப் புரிந்துகொள்வது அவசியம். பணியாளர்களுக்கான நிறுவனத்தின் தேவைகளைத் திட்டமிடும்போது, ​​​​பின்வரும் நடவடிக்கைகளை மேற்கொள்வது நல்லது:

பணியாளர்களின் தேவையை பாதிக்கும் காரணிகளை தீர்மானிக்கவும் (நிறுவனத்தின் வளர்ச்சி உத்தி, உற்பத்தி செய்யப்பட்ட பொருட்களின் எண்ணிக்கை, பயன்படுத்தப்படும் தொழில்நுட்பங்கள், வேலைகளின் இயக்கவியல் போன்றவை). அதே நேரத்தில், பின்வரும் வகை பணியாளர்கள் வேறுபடுகிறார்கள்: தொழிலாளர்கள் (முக்கிய தொழில்களின் திறமையான தொழிலாளர்கள் மற்றும் துணை பணியாளர்கள் உட்பட), ஊழியர்கள் (பல்வேறு நிலைகளின் மேலாளர்கள் உட்பட), தொழில்நுட்ப பணியாளர்கள்;

நிறுவனத்திற்கு தேவையான பணியாளர்கள் கிடைப்பது பற்றிய பகுப்பாய்வு நடத்தவும்;

பணியாளர்களுக்கான தரமான தேவையை தீர்மானித்தல் (தொழில்முறை தகுதித் தேவைகளை அடையாளம் காணுதல் மற்றும் உற்பத்தித் திட்டத்தை நிறைவேற்றத் தேவையான பணியாளர்களின் திறன்களின் பகுப்பாய்வு);

பணியாளர்களுக்கான அளவுத் தேவையைத் தீர்மானித்தல் (பணியாளர்களுக்கான மொத்த தேவையின் முன்னறிவிப்பு, பணியாளர்களின் இயக்கத்தின் மதிப்பீடு);

உள் (அமைப்பிற்குள் இயக்கம்) மற்றும் வெளிப்புற (புதிய பணியாளர்களை ஆட்சேர்ப்பு) ஆட்சேர்ப்பு விகிதத்தை மேம்படுத்துதல்;

நிறுவனத்தின் வளங்களின் அடிப்படையில் ஊழியர்களை ஈர்ப்பதன் வாய்ப்புகள் மற்றும் விளைவுகளை மதிப்பிடுங்கள் (உதாரணமாக, நிறுவனத்தில் ஒரு உயர்மட்ட நிபுணரை பராமரிப்பதற்கான செலவுகளை அவரைப் பயன்படுத்துவதன் நன்மைகளுடன் ஒப்பிடுங்கள், பின்னர் மட்டுமே அவரை ஒரு பணியாளராக ஈர்ப்பது குறித்து முடிவு செய்யுங்கள். )

பணியாளர்களின் தேர்வு மற்றும் மதிப்பீடு சுயாதீன மதிப்பின் தனிமைப்படுத்தப்பட்ட செயல்பாடு அல்ல; இது பணியாளர்களின் மற்ற அனைத்து செயல்பாடுகளுடனும் ஒன்றோடொன்று இணைக்கப்பட வேண்டும், எனவே இது ஒரு முடிவாக மாறக்கூடாது, இது பணியாளர்களுடன் மற்ற வகையான வேலைகளுக்கு தீங்கு விளைவிக்கும் மற்றும் சரியான வருமானத்தை வழங்காமல் நிபுணர்களின் நேரத்தையும் முயற்சியையும் எடுக்கும். .

பணியாளர்களின் தேடல், தேர்வு மற்றும் மதிப்பீடு, பணியாளர் கொள்கையின் முக்கிய அங்கமாக இருப்பதால், பணியாளர் மேலாண்மை துறையில் பணியின் அனைத்து முக்கிய பகுதிகளுடன் நெருக்கமாக இணைக்கப்பட வேண்டும்.

எம்.ஐ. "தொழிலாளர்களின் தேடல் மற்றும் தேர்வு" புத்தகத்தில் உள்ள மகுரா, பணியாளர்களின் தேர்வு மற்றும் மதிப்பீடு செயல்பாட்டில் ஆறு நிலைகளை அடையாளம் காட்டுகிறது. இந்த அணுகுமுறை அடங்கும்:

பணியாளர்களின் தேவையை தீர்மானித்தல், அமைப்பின் முக்கிய குறிக்கோள்களை கணக்கில் எடுத்துக்கொள்வது;

ஒரு பணியாளருக்கு காலியான பதவி என்ன தேவைகள் என்பது பற்றிய துல்லியமான தகவலைப் பெறுதல்;

பணியை வெற்றிகரமாக முடிக்க தேவையான தகுதித் தேவைகளை நிறுவுதல்;

வேலையின் பயனுள்ள செயல்திறனுக்குத் தேவையான தனிப்பட்ட மற்றும் வணிக குணங்களைத் தீர்மானித்தல். பணியாளர்களை பூர்த்தி செய்வதற்கான சாத்தியமான ஆதாரங்களைத் தேடுதல் மற்றும் பொருத்தமான வேட்பாளர்களை ஈர்ப்பதற்கான போதுமான முறைகளைத் தேர்ந்தெடுப்பது;

பதவிக்கான வேட்பாளர்களின் பொருத்தத்தை சிறந்த முறையில் மதிப்பிடுவதற்கு பொருத்தமான ஆட்சேர்ப்பு முறைகளைத் தீர்மானித்தல்;

நிறுவனத்தில் பணிபுரிய புதிய ஊழியர்களைத் தழுவுவதற்கான சிறந்த நிபந்தனைகளை வழங்குதல்.

ஆட்சேர்ப்புச் செயல்பாட்டின் போது வேட்பாளர்களை மதிப்பிடும் போது, ​​ஆட்சேர்ப்பின் போது உருவாக்கப்பட்ட ஒரு குழுவிலிருந்து நிர்வாகம் மிகவும் பொருத்தமான வேட்பாளர்களைத் தேர்ந்தெடுக்கிறது. பெரும்பாலான சந்தர்ப்பங்களில், பதவி உயர்வுக்கு மிகவும் பொருத்தமானவராகத் தோன்றும் வேட்பாளரை விட, பதவியில் உண்மையான வேலையைச் செய்ய சிறந்த தகுதியுள்ள நபரைத் தேர்ந்தெடுப்பது மதிப்பு. தேர்வு குறித்த ஒரு புறநிலை முடிவு, சூழ்நிலைகளைப் பொறுத்து, வேட்பாளரின் கல்வி, அவரது தொழில்முறை திறன்களின் நிலை, முந்தைய பணி அனுபவம், தனிப்பட்ட குணங்கள் ஆகியவற்றின் அடிப்படையில் இருக்கலாம். தொழில்நுட்ப அறிவு தீர்மானிக்கும் காரணியாக இருந்தால் (உதாரணமாக, ஒரு ஆராய்ச்சியாளர்), கல்வி மற்றும் முந்தைய அறிவியல் செயல்பாடுகள் மிக முக்கியமானதாக இருக்கும். தலைமைப் பதவிகளுக்கு, குறிப்பாக உயர் மட்டத்தில், பிராந்திய உறவுகளை நிறுவுவதற்கான திறன்கள், அத்துடன் வேட்பாளர்கள் மேலதிகாரிகள் மற்றும் துணை அதிகாரிகளுடன் பொருந்தக்கூடிய தன்மை ஆகியவை முதன்மை முக்கியத்துவம் வாய்ந்தவை. பணியாளர்களின் திறமையான தேர்வு மற்றும் மதிப்பீடு மனித வளங்களின் ஆரம்ப தரக் கட்டுப்பாட்டின் வடிவங்களில் ஒன்றாகும்.

எனவே, வேட்பாளர் மதிப்பீட்டு முறை பின்வரும் பண்புகளைக் கொண்டிருக்க வேண்டும்:

இது புறநிலை தகவலின் அடிப்படையில் இருக்க வேண்டும் மற்றும் வேட்பாளர்களின் புறநிலை மதிப்பீடுகளை வழங்க வேண்டும்;

ஒப்புக்கொள்ளப்பட்ட அளவுகோல்களில் கவனம் செலுத்தி, தங்கள் விருப்பத்தை நியாயப்படுத்த தேர்வை மேற்கொள்பவர்களை ஊக்குவிக்க வேண்டும்;

தேர்வுச் செயல்பாட்டில் ஈடுபட்டுள்ள நிறுவன ஊழியர்களுக்கு, வேட்பாளர்களின் மதிப்பீட்டில் பரஸ்பர புரிதலை எளிதாக அடையவும், தகவலறிந்த முடிவெடுப்பதை எளிதாக்கவும் இது உதவ வேண்டும்.

1.2 வேட்பாளர்களைத் தேர்ந்தெடுப்பதில் மதிப்பீடுகளுக்கான படிகள் மற்றும் அளவுகோல்கள்

விண்ணப்பதாரர்களின் மதிப்பீட்டின் முடிவு பொதுவாக விண்ணப்பதாரர்கள் செல்ல வேண்டிய பல படிகளைக் கொண்டுள்ளது. ஒவ்வொரு கட்டத்திலும், விண்ணப்பதாரர்களில் ஒரு பகுதியினர் வெளியேற்றப்படுகிறார்கள் அல்லது அவர்களே நடைமுறையை மறுக்கிறார்கள். இயற்கையாகவே, பெரும்பாலான நிறுவனங்கள் அனைத்து படிகளையும் பயன்படுத்துவதில்லை - இவை அனைத்தும் காலியிடத்தின் தன்மையைப் பொறுத்தது.

நிலை 1. பூர்வாங்க திரையிடல் உரையாடல். இந்த கட்டத்தில் வேலை பல்வேறு வழிகளில் ஒழுங்கமைக்கப்படலாம். பெரும்பாலும், பணியாளர் துறையில் ஒரு நிபுணர் வேட்பாளருடன் பேசுகிறார். அதே நேரத்தில், சில பொதுவான உரையாடல் விதிகள் நிறுவனங்களில் பயன்படுத்தப்படுகின்றன, எடுத்துக்காட்டாக, விண்ணப்பதாரரின் கல்வி, அவரது தோற்றத்தை மதிப்பீடு செய்தல் மற்றும் தனிப்பட்ட குணங்களை வரையறுத்தல் ஆகியவற்றை நோக்கமாகக் கொண்டது.

நிலை 2. கேள்வித்தாள் படிவம் மற்றும் சுயசரிதை வினாத்தாளின் விண்ணப்பம். கேள்வித்தாள் உருப்படிகளின் எண்ணிக்கை குறைவாக இருக்க வேண்டும் மற்றும் விண்ணப்பதாரரின் எதிர்கால வேலையின் செயல்திறனை மிகவும் பாதிக்கும் தகவல்களை அவர்கள் கேட்க வேண்டும். கேள்வித்தாளை ஒரு தேர்வு முறையாகப் பயன்படுத்த, HR நிபுணர் கேள்வித்தாளின் ஒவ்வொரு உருப்படியையும் பயனுள்ள தேர்வுக்கான நிறுவப்பட்ட அளவுகோல்களுடன் ஒப்பிட வேண்டும். ஒவ்வொரு வகையான வேலை மற்றும் நிறுவனத்திற்கும் கேள்வித்தாள் தனித்தனியாக தொகுக்கப்பட வேண்டும்.

நிலை 3. பணியமர்த்தல் நேர்காணல். வேலைவாய்ப்பு நேர்காணலின் நோக்கம் விண்ணப்பதாரரை வேலைவாய்ப்பிற்கு பரிசீலிப்பதாகும். கேள்விகள் மற்றும் பதில்கள் வடிவில் தகவல் பரிமாற்றம் செய்யப்படுகிறது. கேள்விகளின் பட்டியலை முன்கூட்டியே தயாரிப்பது சிறந்தது, எதிர்காலத்தில் நீங்கள் பட்டியலில் இருந்து விலகலாம் அல்லது பட்டியலின் படி கண்டிப்பாக செல்லலாம்.

நிலை 4. வாடகைக்கு சோதனைகள். தேர்வு மற்றும் மதிப்பீட்டு முடிவை எளிதாக்கும் முறைகளில் இதுவும் ஒன்றாகும். சோதனை என்பது ஒரு நபரின் சில குறிகாட்டிகளை அளவிடும் ஒரு கருவியாகும். உளவியலாளர்கள் மற்றும் மனிதவள வல்லுநர்கள் கொடுக்கப்பட்ட நிலையில் திறம்பட செயல்படத் தேவையான திறன் அல்லது மனநிலை உள்ளதா என்பதை மதிப்பிடுவதற்காக இந்த சோதனைகளை உருவாக்குகின்றனர். அத்தகைய சோதனைகளின் எடுத்துக்காட்டுகள் ஓட்டுநர் சோதனை (ஓட்டுநருக்கு), நிலையான தட்டச்சு மற்றும் சுருக்கெழுத்து சோதனைகள் (ஒரு செயலாளருக்கான), ஒரு சைக்கோமோட்டர் திறன் சோதனை, ஆளுமை சோதனைகள் போன்றவை.

படி 5: மதிப்புரைகள் மற்றும் பரிந்துரைகளைச் சரிபார்க்கவும். வேலைக்கு விண்ணப்பிக்கும் போது, ​​வேட்பாளர்கள் முந்தைய முதலாளிகளிடமிருந்து சான்றுகள் மற்றும் பிற ஒத்த ஆவணங்களை வழங்கலாம். அவற்றை சரிபார்க்க அறிவுறுத்தப்படுகிறது. பணியிடத்தில் விண்ணப்பதாரரின் எதிர்கால நடத்தையை கணிக்க இது மிகவும் புறநிலையான தகவல்களில் ஒன்றாக இருக்கலாம்.

நிலை 6. மருத்துவ பரிசோதனை. மருத்துவ பரிசோதனைக்கான காரணங்கள் பின்வருமாறு:

இழப்பீடு குறித்த புகார்களை தொழிலாளர்கள் தாக்கல் செய்யும் விஷயத்தில், வேலை செய்யும் நேரத்தில் விண்ணப்பதாரரின் உடல் நிலை பற்றிய அறிவு அவசியம்;

தொற்று நோய் கேரியர்கள் ஆட்சேர்ப்பு தடுக்கப்பட வேண்டும்;

விண்ணப்பதாரர் வழங்கப்பட்ட வேலையை உடல் ரீதியாக செய்ய முடியுமா என்பதை தீர்மானிக்க வேண்டும்.

எதிர்கால பணியாளரின் பொருத்தத்தை நிறுவ முதலாளியின் விருப்பம் பாரம்பரியமானது. வேலையின் கோரிக்கைகள் மற்றும் வேட்பாளர் நிரூபிக்கும் வெற்றிக்கான நிபந்தனைகளுக்கு இடையே போதுமான கடித தொடர்பு இருந்தால், பொருத்தம் தெளிவாகத் தெரியும்.

தேர்வுத் திட்டம் பயனுள்ளதாக இருக்க, தொடர்புடைய வகை செயல்பாட்டிற்குத் தேவையான பணியாளரின் குணங்கள் தெளிவாக வெளிப்படுத்தப்பட வேண்டும். இந்த குணங்களுடன் இணங்குவதற்கான மதிப்பீடு ஒன்று அல்லது மற்றொரு வேட்பாளருக்கு ஆதரவாக தேர்வை முன்னரே தீர்மானிக்கும். கல்வி, அனுபவம், மருத்துவ குணாதிசயங்கள், தனிப்பட்ட குணங்கள்: பணியாளரை முழுமையாக வகைப்படுத்தும் வகையில் அளவுகோல்கள் உருவாக்கப்பட வேண்டும். நிறுவனத்தில் ஏற்கனவே பணிபுரியும் ஊழியர்களின் குணாதிசயங்களின் அடிப்படையில் ஒவ்வொரு அளவுகோலுக்குமான தேவைகளின் "குறிப்பு" நிலைகள் உருவாக்கப்படுகின்றன, அவர்கள் தங்கள் கடமைகளைச் சிறப்பாகச் சமாளிக்கிறார்கள், முன்பு காலியாக இருந்த பதவியை ஆக்கிரமித்துள்ளனர்.

தேர்வின் தத்துவம் மற்றும் கொள்கைகளைப் பின்பற்றுவதன் ஒரு பகுதியாக, நிறுவனத்தில் காலியாக உள்ள பதவியின் நிலையைப் பொறுத்து, தொழில்முறைக்கு கூடுதலாக, அவர்கள் மூன்று வகையான வேட்பாளர் நடத்தைகளை மதிப்பீடு செய்ய முயற்சிக்கிறார்கள்: நடத்தை வெளிப்பாடு (முகபாவங்கள், சைகைகள், பேசும் விதம். ); வேலை நடத்தை (நிறுவன திறன்கள், பேச்சுவார்த்தை திறன், வழிநடத்தும் திறன்); சமூக நடத்தை (சமூகத்தன்மை, பணிக்குழுவில் சேரும் திறன், மாற்றியமைக்கும் திறன்).

இந்த நடைமுறையைச் செயல்படுத்த, ஒவ்வொன்றிற்கும் வெவ்வேறு முறைகளைப் பயன்படுத்தி ஒரு படிநிலை தேர்வு முறை பயன்படுத்தப்படுகிறது. நிறுவனம் முழு அளவிலான திரையிடல் முறைகள் அல்லது சிலவற்றைப் பயன்படுத்துகிறது (படம் 1) .

படம் 1 - வேட்பாளர்களைத் தேர்ந்தெடுப்பதற்கான படிப்படியான அமைப்பு

வேட்பாளர்களின் வணிக குணங்களை மதிப்பிடுவதன் மூலம் ஒரு மேலாளர் அல்லது மேலாண்மை நிபுணரின் காலியான பதவிக்கு விண்ணப்பதாரர்களிடமிருந்து காலியான பதவிக்கான வேட்பாளர்களின் தேர்வு மேற்கொள்ளப்படுகிறது. இந்த வழக்கில், வணிக அமைப்பு மற்றும் தனிப்பட்ட குணாதிசயங்களை கணக்கில் எடுத்துக் கொள்ளும் சிறப்பு நுட்பங்கள் பயன்படுத்தப்படுகின்றன, இது பின்வரும் குணங்களின் குழுக்களை உள்ளடக்கியது:

) சமூக மற்றும் குடிமை முதிர்ச்சி;

) வேலை செய்வதற்கான அணுகுமுறை;

) அறிவு நிலை மற்றும் பணி அனுபவம்;

) நிறுவன திறன்கள்;

) மக்களுடன் பணிபுரியும் திறன்;

- ஆவணங்கள் மற்றும் தகவல்களுடன் பணிபுரியும் திறன்;

) சரியான நேரத்தில் முடிவுகளை எடுக்க மற்றும் செயல்படுத்தும் திறன்;

) மேம்பட்டதைப் பார்க்கும் மற்றும் ஆதரிக்கும் திறன்;

) தார்மீக மற்றும் நெறிமுறை குணநலன்கள்.

ஒவ்வொரு குறிப்பிட்ட சந்தர்ப்பத்திலும், ஒரு குறிப்பிட்ட பதவி மற்றும் நிறுவனத்திற்கு மிகவும் முக்கியமான அந்த பதவிகள் இந்தப் பட்டியலில் இருந்து (நிபுணர்களின் உதவியுடன்) தேர்ந்தெடுக்கப்படுகின்றன, மேலும் இந்த குறிப்பிட்ட பதவிக்கான விண்ணப்பதாரர் கொண்டிருக்க வேண்டிய குறிப்பிட்ட குணங்கள் அவற்றில் சேர்க்கப்படுகின்றன. ஒரு குறிப்பிட்ட பதவிக்கான விண்ணப்பதாரர்களுக்கான தேவைகளைத் தீர்மானிக்க மிக முக்கியமான குணங்களைத் தேர்ந்தெடுக்கும்போது, ​​ஒரு வேலைக்கு விண்ணப்பிக்கும்போது தேவையான குணங்களையும், வேலைக்குப் பழகிய பிறகு, விரைவாகப் பெறக்கூடிய குணங்களையும் வேறுபடுத்திப் பார்க்க வேண்டும். ஒரு பதவிக்கு நியமிக்கப்பட்டார்.

அதன்பிறகு, காலியாக உள்ள பதவிக்கான வேட்பாளர்களின் குணங்கள் மற்றும் ஒவ்வொரு தரத்திற்கும் வேட்பாளர் எந்த அளவிற்கு குணங்கள் உள்ளன என்பதை தீர்மானிக்க வல்லுநர்கள் பணிபுரிகின்றனர். காலியான பதவிக்கு தேவையான அனைத்து குணங்களையும் சிறந்த முறையில் பெற்றுள்ள வேட்பாளர் இந்த பதவியை ஆக்கிரமிப்பார்.

தர நிர்ணய அமைப்பு எடுத்துக்காட்டுகள்:

சிறந்த வேட்பாளர். தொழில்முறை அறிவு மற்றும் திறன்கள் மற்றும் தனிப்பட்ட குணங்கள் ஆகியவற்றின் அடிப்படையில் எந்த குறைபாடுகளும் இல்லை. சந்தேகத்திற்கு இடமின்றி, பணியமர்த்தப்படலாம்;

நல்ல வேட்பாளர் (சராசரிக்கு மேல்). இது பல பலங்களைக் கொண்டுள்ளது மற்றும் பெரிய பலவீனங்கள் இல்லை. அதிக உறுதியுடன் பணியமர்த்தப்படலாம்;

சராசரி வேட்பாளர். அதன் பலம் அதன் பலவீனங்களை விட அதிகமாகும். சில நிபந்தனைகளின் கீழ் பணியமர்த்தப்படலாம்;

சராசரிக்கும் கீழே. இது பல கடுமையான குறைபாடுகளைக் கொண்டுள்ளது, இது அவர் வேலையில் சேருவதற்கான தகுதியை கேள்விக்குள்ளாக்குகிறது. பொதுவாக, அத்தகைய விண்ணப்பதாரர்களுக்கு வேலை மறுக்கப்படுகிறது, ஆனால் சில சூழ்நிலைகளில் (உதாரணமாக, மற்ற விண்ணப்பதாரர்கள் இல்லாதது) ஆட்சேர்ப்பு செய்யப்படலாம்.

முற்றிலும் பொருந்தாத வேட்பாளர். தீமைகள் மேலோங்கும். அத்தகைய வேட்பாளர் ஒரு காலியான பதவிக்கு மட்டுமே விண்ணப்பித்திருந்தாலும் கூட வேலை மறுக்கப்படுகிறது.

வேட்பாளர்களை மதிப்பிடும் போது, ​​முழு மதிப்பீட்டு அளவையும் பயன்படுத்த வேண்டும். தேர்வாளர்கள் அனைத்து விண்ணப்பதாரர்களுக்கும் சராசரி மதிப்பெண்களை வழங்குவதற்கான சோதனையைத் தவிர்க்க முயற்சிக்க வேண்டும். பிளஸ் அல்லது மைனஸ் (3+ அல்லது 5-) கொண்டு மதிப்பெண்கள் போடுவதும் சாத்தியமில்லை.

இந்த காலியிடத்தின் தேவைகளை வேட்பாளர்கள் யாரும் பூர்த்தி செய்யாத வாய்ப்பு எப்போதும் உள்ளது. இருப்பினும், சில சந்தர்ப்பங்களில், சில சூழ்நிலைகளின் அழுத்தம் தவறான முடிவைத் தூண்டும்: தவறான வேட்பாளரை பணியமர்த்துவது அல்லது "மிகச் சிறந்தவர்". அவசரம் மற்றும் எளிய தீர்வைக் கண்டுபிடிக்கும் ஆசை ஆகியவை மோசமான ஆலோசகர்கள். கூடுதல் செலவுகள், நேரம் மற்றும் முயற்சியின் சாத்தியம் இருந்தபோதிலும், நிறுவனத்திற்கு மிகவும் பொருத்தமான ஒரு வேட்பாளர் கண்டறியப்படும் வரை தேர்வு செயல்முறை தொடர வேண்டும்.

எனவே, முதல் அத்தியாயம் வேட்பாளர் மதிப்பீட்டின் தத்துவார்த்த அடித்தளங்களைக் கையாள்கிறது. ஒரு குறிப்பிட்ட நிறுவனத்தில் வேட்பாளர்களை மதிப்பிடுவதற்கான அமைப்பின் ஆய்வுக்கு செல்லலாம். தொடங்குவதற்கு, அதன் நிறுவன மற்றும் பொருளாதார பண்புகளை கவனியுங்கள்.

2. கிரோவ் பிராந்தியத்தில் ரஷ்யாவின் FBU KP-21 UFSIN இன் நிறுவன மற்றும் பொருளாதார பண்புகள்

.1 நிறுவனத்தின் நிறுவன மற்றும் சட்டப் பண்புகள்

கிரோவ் பிராந்தியத்தில் ரஷ்யாவின் ஃபெடரல் பட்ஜெட் நிறுவனம் காலனி ஆஃப் செட்டில்மென்ட் - 21 என்பது குற்றவியல் திருத்த அமைப்பின் (யுஐஎஸ்) ஒரு நிறுவனமாகும், இது பொருளாதார நடவடிக்கைகளுக்கான சிறப்பு நிபந்தனைகளுடன், சுதந்திரத்தை பறிக்கும் வடிவத்தில் குற்றவியல் தண்டனைகளை நிறைவேற்றுகிறது, சிவில் உரிமைகள் உள்ளன. அதன் தொகுதி ஆவணங்களில் வழங்கப்பட்ட செயல்பாட்டின் நோக்கங்கள் மற்றும் இந்த நோக்கத்திற்காக பொறுப்புகள் உள்ளன. நிறுவனம் என்பது பொருளாதார நடவடிக்கைகளுக்கான சிறப்பு நிபந்தனைகளுடன் கூடிய சீர்திருத்த நிறுவனங்களின் சங்கமாகும்.

நிறுவனத்தின் இடம்: ரஷ்ய கூட்டமைப்பு, கிரோவ் பகுதி, கிரோவோ-செபெட்ஸ்க், ஜபாட்னி பத்தியில்.

நிறுவனத்தின் நிறுவனர் ரஷ்ய கூட்டமைப்பு. நிறுவனத்தின் நிறுவனரின் செயல்பாடுகள் மற்றும் அதிகாரங்கள் ரஷ்யாவின் பெடரல் பெனிடென்ஷியரி சர்வீஸ் துறையால் மேற்கொள்ளப்படுகின்றன (இனி ரஷ்யாவின் UFSIN என குறிப்பிடப்படுகிறது). செயல்பாட்டு நிர்வாகத்தின் உரிமையின் அடிப்படையில் நிறுவனத்திற்கு மாற்றப்பட்ட கூட்டாட்சி சொத்து தொடர்பான உரிமையாளரின் அதிகாரங்கள் ரஷ்ய கூட்டமைப்பின் சட்டத்தின்படி ரஷ்யாவின் பெடரல் பெனிடென்ஷியரி சேவையால் பயன்படுத்தப்படுகின்றன.

இந்த நிறுவனம் ரஷ்யாவின் பெடரல் பெனிடென்ஷியரி சர்வீஸின் அதிகார வரம்பிற்கு உட்பட்டது, அதன் நிறுவன மற்றும் சட்ட வடிவத்தில் இது ஒரு கூட்டாட்சி பட்ஜெட் நிறுவனம் மற்றும் ஒரு திருத்தும் நிறுவனத்தின் அந்தஸ்தைக் கொண்டுள்ளது. நிறுவனம் ஒரு இலாப நோக்கற்ற அமைப்பாகும். திருத்த காலனியின் நடவடிக்கைகளுக்கான சட்ட அடிப்படைகள்: ரஷ்ய கூட்டமைப்பின் அரசியலமைப்பு, கூட்டாட்சி அரசியலமைப்பு சட்டங்கள், கூட்டாட்சி சட்டங்கள், ரஷ்ய கூட்டமைப்பின் தலைவரின் செயல்கள், ரஷ்ய கூட்டமைப்பின் அரசாங்கம், நீதி அமைச்சகத்தின் ஒழுங்குமுறை சட்ட நடவடிக்கைகள் ரஷ்ய கூட்டமைப்பின், ரஷ்யாவின் ஃபெடரல் பெனிடென்ஷியரி சர்வீஸின் செயல்கள், கிரோவ் பிராந்தியத்திற்கான ரஷ்யாவின் பெடரல் பெனிடென்ஷியரி சர்வீஸ், பிற ஒழுங்குமுறை சட்டங்கள் மற்றும் சாசனம்.

தண்டனை காலனி என்பது ஒரு சட்டப்பூர்வ நிறுவனம், ரஷ்ய கூட்டமைப்பின் மாநில சின்னத்தை சித்தரிக்கும் முத்திரை மற்றும் அதன் முழு பெயர், பொருத்தமான முத்திரைகள், முத்திரைகள், லெட்டர்ஹெட்கள் மற்றும் கூட்டாட்சி கருவூலத்தில் ரஷ்ய கூட்டமைப்பின் சட்டத்தின்படி திறக்கப்பட்ட கணக்குகள். அதன் பணிகளுக்கு (இலக்குகள்) முரண்படாத மற்றும் சட்டத்தால் தடைசெய்யப்படாத எந்தவொரு நடவடிக்கையையும் மேற்கொள்ள உரிமை உண்டு. சரிசெய்தல் காலனி நிறுவப்பட்ட நடைமுறைக்கு ஏற்ப தனக்கு ஒதுக்கப்பட்ட சொத்தை சொந்தமாக வைத்திருக்கிறது, பயன்படுத்துகிறது மற்றும் அகற்றுகிறது, அதன் பாதுகாப்பு மற்றும் பகுத்தறிவு பயன்பாட்டிற்கு தேவையான அனைத்து நடவடிக்கைகளையும் எடுக்கிறது.

திருத்த காலனியின் சட்டப்பூர்வ திறன் அதன் சட்டப்பூர்வ நிறுவனமாக அதன் மாநில பதிவு செய்யப்பட்ட தருணத்திலிருந்து எழுகிறது.

கிரோவ் பிராந்தியத்தில் ரஷ்யாவின் FBU KP - 12 FPS இன் முக்கிய பணிகள்:

1) ரஷ்ய கூட்டமைப்பின் சட்டத்தின்படி செயல்படுத்துதல். சிறைத்தண்டனை வடிவத்தில் குற்றவியல் தண்டனை;

2) நிறுவனத்தில் சட்டம் மற்றும் ஒழுங்கு மற்றும் சட்டப்பூர்வத்தை உறுதி செய்தல், அவர்களில் வைக்கப்பட்டுள்ள குற்றவாளிகளின் பாதுகாப்பை உறுதி செய்தல், அத்துடன் சிறைச்சாலை அமைப்பின் ஊழியர்கள், அதிகாரிகள் மற்றும் நிறுவனத்தின் பிரதேசத்தில் அமைந்துள்ள குடிமக்கள்;

) குற்றவாளிகளைப் பாதுகாத்தல் மற்றும் அழைத்துச் செல்லுதல்;

) சர்வதேச சட்டத்தின் விதிமுறைகள், ரஷ்ய கூட்டமைப்பின் சர்வதேச ஒப்பந்தங்களின் விதிகள், கூட்டாட்சி சட்டங்கள் மற்றும் ரஷ்ய கூட்டமைப்பின் பிற ஒழுங்குமுறை சட்டச் செயல்களுக்கு இணங்கக்கூடிய தடுப்புக்காவல் நிலைமைகளை உருவாக்குதல்;

) குற்றவாளிகளுக்கு சமூக தழுவலில் உதவி வழங்குவதற்கான நடவடிக்கைகளின் அமைப்பு;

) குற்றவாளிகளுக்கு மருத்துவ சேவையை ஏற்பாடு செய்தல்.

கிரோவ் பிராந்தியத்திற்கான ரஷ்யாவின் ஃபெடரல் பெனிடென்ஷியரி சர்வீஸின் FBU KP - 12 இன் முக்கிய நடவடிக்கைகள் எதிர் கட்சி சேவைகளை வழங்குதல், கட்டுமானம், நிறுவல் மற்றும் பழுதுபார்க்கும் பணிகள் மற்றும் வனப் பொருட்களின் உற்பத்தி ஆகியவை ஆகும். கிரோவ் பிராந்தியத்தில் ரஷ்யாவின் நிறுவன FBU KP - 12 UFSIN இல், பின்வரும் தயாரிப்புகள் தயாரிக்கப்படுகின்றன:

ஊசியிலையுள்ள மரம் (விளிம்புகள், முனையில்லாதது);

கடின மரம் (விளிம்புகள்; முனையில்லாதது);

கொள்கலன் தொழில்துறை;

இருப்பு தாள்கள் (கூம்பு, இலையுதிர்);

ஒட்டு பலகை மேடு;

மரக்கட்டை (கூம்பு, இலையுதிர்)

பிற பொருட்கள் (விறகு, மரத்தூள், மரத்தூள் கழிவு).

இந்தத் தயாரிப்புகள் 100% முன்பணம் செலுத்தி எந்தவொரு நபருக்கும் விற்கப்படுகின்றன மற்றும் உள்-அமைப்பு விநியோகங்கள் மேற்கொள்ளப்படுகின்றன, அதாவது. கிரோவ் பிராந்தியத்தின் ஃபெடரல் பெனிடென்ஷியரி சர்வீஸின் துறைகள் மற்றும் அதற்கு அப்பால் (டாடர்ஸ்தான் குடியரசு மற்றும் ஸ்டாவ்ரோபோல் பிரதேசம், சமாரா பிராந்தியம், நிஸ்னி நோவ்கோரோட் பிராந்தியம்). இந்த தயாரிப்புகளுக்கான தேவையைப் பொறுத்து விலைகள் அமைக்கப்படுகின்றன மற்றும் வாங்குபவரின் ஒப்புதலுடன் அதிகரிக்கலாம். சிவில் வணிக நிறுவனங்களை விட கிரோவ் பிராந்தியத்தில் உள்ள ரஷ்யாவின் பெடரல் பெனிடென்ஷியரி சர்வீஸின் FBU KP - 12 இன் நிறுவனங்களால் வனப் பொருட்களின் விற்பனையின் நன்மை என்னவென்றால், இந்த நிறுவனங்களில் உள்ள தயாரிப்புகள் MPS வேகன்களால் அனுப்பப்படுகின்றன, அத்துடன் வாங்குபவர்களால் வாடகைக்கு விடப்படும் தளங்கள்.

அதன் முக்கிய பணியை உணர்ந்து - சுதந்திரத்தை பறிக்கும் வடிவத்தில் குற்றவியல் தண்டனைகளை நிறைவேற்றுவது, கிரோவ் பிராந்தியத்தில் உள்ள ரஷ்ய கூட்டமைப்பின் நீதி அமைச்சின் சிறைத் துறை உள் விவகார அமைப்புகள், வழக்கறிஞர் அலுவலகம், நீதி, ஆகியவற்றுடன் நெருக்கமாக ஒத்துழைக்க வேண்டும். மற்றும் கூட்டாட்சி பாதுகாப்பு சேவை. அதே நேரத்தில், பிராந்திய மற்றும் உள்ளூர் மட்டங்களில், சிக்கலான சிக்கல்களைத் தீர்க்க எப்போதும் வழிகள் உள்ளன.

நிறுவன அமைப்பு நிர்வாகத்தின் முக்கிய கூறுகளில் ஒன்றாகும். இது துறைகள் மற்றும் நிறுவன ஊழியர்களிடையே நிர்வாகத்தின் குறிக்கோள்கள் மற்றும் நோக்கங்களின் விநியோகத்தால் வகைப்படுத்தப்படுகிறது.

திருத்தல் காலனியின் நிறுவனர் ரஷ்ய கூட்டமைப்பின் அரசாங்கமாகும், இது பெடரல் சிறைச்சாலை சேவையால் பிரதிநிதித்துவப்படுத்தப்படுகிறது (இனி ரஷ்யாவின் பெடரல் சிறைச்சாலை சேவை).

ஒரு நிறுவனத்தின் மேலாண்மை அமைப்பு மேலாண்மை இணைப்புகளின் வரிசைப்படுத்தப்பட்ட தொகுப்பாக புரிந்து கொள்ளப்படுகிறது. நிர்வாக அலகுகள் என்பது நிறுவன ரீதியாக தனித்தனி நிலைகள் மற்றும் அலகுகள் ஆகும், அவை நிர்வாக செயல்பாடுகளைச் செய்ய தேவையான பொருள் மற்றும் தொழில்நுட்ப தளத்தைக் கொண்டுள்ளன.

ஸ்தாபனத்தில், படம் 2ல் இருந்து பார்க்க முடிந்தால், பெரும்பாலான நிர்வாகப் பணிகள் நிறுவனத்தின் பல்வேறு துறைகளின் வரி மேலாளர்களால் செய்யப்படுகின்றன. கிரோவ் பிராந்தியத்திற்கான ரஷ்யாவின் பெடரல் பெனிடென்ஷியரி சர்வீஸின் FBU KP - 12 இன் மேலாண்மை அமைப்பு நேரியல்-செயல்பாட்டு ஆகும், அங்கு நேரியல் அமைப்பு, அதன் அதிகாரங்கள் மேலிருந்து கீழாகச் செல்லும், செயல்பாட்டு சேவைகளால் ஆதரிக்கப்படுகிறது. அதாவது, பிரதிநிதிகள் மிக உயர்ந்த மட்டத்திற்கு அடிபணிந்தவர்கள் - காலனியின் தலைவர், அவர்கள் கீழ் செயல்பாட்டு அலகுகளைக் கொண்டுள்ளனர், இதன் கலவை செயல்பாட்டு ஊழியர்கள் மற்றும் நிபுணர்களைக் கொண்டுள்ளது.

மேலாண்மை கட்டமைப்பின் உருவாக்கம், மேலாளர்கள் மற்றும் கலைஞர்கள் (உழைப்பின் செங்குத்து பிரிவு), அதே போல் வெவ்வேறு நிலைகளில் உள்ள மேலாளர்கள் உட்பட தொழிலாளர் பிரிவுடன் தொடர்புடையது.

கரெக்ஷனல் காலனியின் நிறுவன அமைப்பு மற்றும் பணியாளர்கள் தரநிலைகள், நிதி வரம்புகள், நிலையான கட்டமைப்புகள் மற்றும் பரிந்துரைக்கப்பட்ட முறையில் அங்கீகரிக்கப்பட்ட ஊழியர்களுக்கு ஏற்ப ஃபெடரல் சிறைச்சாலை சேவையால் அங்கீகரிக்கப்பட்டது. பொது மன்னிப்பு, ரஷ்ய கூட்டமைப்பின் சட்டத்தில் மாற்றங்கள், தண்டனைகளை நிறைவேற்றுவதற்கான நிபந்தனைகள் மற்றும் பிறவற்றில் குற்றவாளிகளின் எண்ணிக்கையில் குறைவு ஏற்பட்டால், திருத்த காலனியின் ஊழியர்களின் எண்ணிக்கை இரண்டு ஆண்டுகளாக மாறாமல் இருக்கும். தற்போதைய சட்டத்தால் பரிந்துரைக்கப்பட்ட முறையில் வழக்குகள்.

2.2 நிறுவனத்தின் பொருளாதார பண்புகள்

கிரோவ் பிராந்தியத்திற்கான ரஷ்யாவின் பெடரல் பெனிடென்ஷியரி சர்வீஸின் FBU KP - 12 இன் முக்கிய நடவடிக்கைகள் எதிர் கட்சி சேவைகளை வழங்குதல், கட்டுமானம், நிறுவல் மற்றும் பழுதுபார்க்கும் பணிகள் மற்றும் மர தயாரிப்புகளின் உற்பத்தி ஆகியவை ஆகும். அட்டவணை 1 இல் விற்பனை வருமானத்தின் கட்டமைப்பைக் கவனியுங்கள்.

அட்டவணை 1 - நிறுவனத்தின் பண வருமானத்தின் அளவு மற்றும் அமைப்பு

தயாரிப்பு பெயர்							விலகல்
							2012 முதல் 2010 வரை
எதிர் கட்சி சேவைகளை வழங்குதல் (நீண்ட வருகைகளுக்கான அறை, தொழிலாளர் படையை வழங்குதல்)
கட்டுமான மற்றும் நிறுவல் பணிகள்
வனப் பொருட்களின் உற்பத்தி

அட்டவணை 1 இல் காட்டப்பட்டுள்ளபடி, நிறுவனத்தின் வருவாயின் கட்டமைப்பில் மிகப்பெரிய பங்கு "எதிர் கட்சி சேவைகளை வழங்குதல்" (2011 இல் 52.4%) வகையாகும், இது முறையே வனப் பொருட்களின் உற்பத்தி (8.2%) ஆகும்.

மேலே உள்ள தரவுகளிலிருந்து, 2010 உடன் ஒப்பிடும்போது 2012 இல், மொத்த வருவாய் 68.8% மற்றும் அனைத்து வகையான சேவைகள் மற்றும் விற்பனைகளிலும் அதிகரித்துள்ளது. அதாவது, எதிர் கட்சி சேவைகளை வழங்குவதன் மூலம் வருவாய் 42.9%, கட்டுமானம் மற்றும் நிறுவல் பணிகள் 117.3%, மர உற்பத்தி 84.5% அதிகரித்துள்ளது. FBU KP - 12 இன் செயல்பாட்டின் முக்கிய பொருளாதார குறிகாட்டிகள் அட்டவணை 2 இல் வழங்கப்பட்டுள்ளன.

அட்டவணை 2 - நிறுவனத்தின் முக்கிய பொருளாதார குறிகாட்டிகள்

குறிகாட்டிகள்				2012 முதல் 2010 வரை மாற்றவும்
விற்பனை வருவாய், ஆயிரம் ரூபிள்
விற்பனை செலவு, ஆயிரம் ரூபிள்
1 ரூபிள் வருவாய்க்கான செலவுகள், தேய்த்தல்.
மொத்த லாபம், ஆயிரம் ரூபிள்
வணிக செலவுகள், ஆயிரம் ரூபிள்
விற்பனையிலிருந்து லாபம், ஆயிரம் ரூபிள்
வருமான வரி, ஆயிரம் ரூபிள்
நிகர லாபம், ஆயிரம் ரூபிள்
நிலையான சொத்துக்களின் சராசரி ஆண்டு செலவு, ஆயிரம் ரூபிள்
மூலதன-உழைப்பு விகிதம், ஆயிரம் ரூபிள் / நபர்
மூலதன உற்பத்தித்திறன், rub./rub.
பணி மூலதனத்தின் சராசரி ஆண்டு செலவு, ஆயிரம் ரூபிள்
பணி மூலதன விற்றுமுதல் காலம், நாட்கள்
செயல்பாட்டு மூலதன விற்றுமுதல் விகிதம்
சராசரி எண்ணிக்கை, மக்கள்
தொழிலாளர் உற்பத்தித்திறன், ஆயிரம் ரூபிள் 1 நபருக்கு
1 ஊழியரின் சராசரி ஆண்டு சம்பளம், ஆயிரம் ரூபிள்
ஆண்டு ஊதிய நிதி, ஆயிரம்.
லாபம், %
நிலையான சொத்துக்கள்
வேலை மூலதனம்

அட்டவணை 2 இன் படி, FBU KP - 12 இல் 2010 உடன் ஒப்பிடும்போது 2012 இல் 68.8% விற்பனை வருவாயில் குறிப்பிடத்தக்க அதிகரிப்பு உள்ளது. அதே நேரத்தில், விற்பனை செலவு அதிகரிப்பு வருவாய் அதிகரிப்பை விட அதிகமாக இருப்பதால், நிறுவனத்தின் மொத்த லாபம் 2.7% மட்டுமே அதிகரித்துள்ளது. நிறுவனம் உற்பத்தி செயல்முறையை 15% ஆல் உறுதி செய்வதற்காக நிறுவனத்தின் வணிகச் செலவுகளையும் அதிகரித்தது. இந்த போக்கு நிகர லாபத்தில் 13.2% குறைந்துள்ளது. இந்த காட்டி ஆய்வுக் காலத்தில் நிறுவனத்தின் பொருளாதார நடவடிக்கைகளின் செயல்திறனை எதிர்மறையாக வகைப்படுத்துகிறது.

மதிப்பாய்வு செய்யப்பட்ட காலகட்டத்தில், நிலையான சொத்துக்களின் மதிப்பின் அதிகரிப்பு 8.9% ஆக இருந்தது, நிறுவனத்தில் உள்ள ஊழியர்களின் எண்ணிக்கை முறையே மாறாமல் இருந்தது, மூலதன-தொழிலாளர் விகிதத்தில் 8.9% அதிகரிப்பு இருந்தது. இது நிலையான சொத்துக்களை பராமரிப்பதற்கான நிறுவன ஊழியர்களின் பணியின் தீவிரத்தை அதிகரிக்க வழிவகுத்தது, இது நிறுவனத்தின் உற்பத்தித் துறையின் பணியாளர்களுக்கு மேம்பட்ட பயிற்சி தேவைப்படுகிறது. வருவாயின் வளர்ச்சி விகிதம் ஆய்வுக் காலத்தில் நிலையான சொத்துக்களின் சராசரி ஆண்டுச் செலவின் குறிகாட்டிகளை விட அதிகமாக இருப்பதால், சொத்துகளின் மீதான வருவாய் விகிதம் 55% அதிகரித்துள்ளது. நிலையான உற்பத்தி சொத்துக்களின் லாபம் 2.6 சதவீத புள்ளிகளால் குறைந்துள்ளது, இது 2010 உடன் ஒப்பிடும்போது 2012 இல் நிகர லாபம் குறைவதோடு தொடர்புடையது. எனவே, ஆய்வின் கீழ் உள்ள காலகட்டத்தில், நிறுவனத்தின் பொருள் மற்றும் தொழில்நுட்ப அடித்தளத்தில் முன்னேற்றம் உள்ளது, இந்த பின்னணியில், ஃபெடரல் சிறைச்சாலை சேவையின் FBU KP - 12 இன் நிலையான உற்பத்தி சொத்துக்களின் பயன்பாட்டின் செயல்திறனில் சிறிது குறைவு. கிரோவ் பிராந்தியத்தில் ரஷ்யாவின்.

நிறுவனத்தின் சராசரி ஆண்டுச் செலவு, ஆய்வுக் காலத்தில் 19.3% அதிகரித்துள்ளது. நடப்பு சொத்துக்களின் விற்றுமுதல் விகிதம், பணி மூலதனத்தில் முதலீடு செய்யப்பட்ட ஒவ்வொரு ரூபிளாலும் ஆண்டுக்கு விற்றுமுதல் எண்ணிக்கையை வகைப்படுத்துகிறது. கிரோவ் பிராந்தியத்தில் ரஷ்யாவின் FBU KP - 12 UFSIN தற்போதைய சொத்துக்களின் பயன்பாட்டின் செயல்திறனை அதிகரித்தது, இது முதன்மையாக, விற்பனை வருமானத்தின் அதிகரிப்புடன் தொடர்புடைய மூலதனத்தின் சராசரி வருடாந்திர செலவை விட அதிகமாக உள்ளது.

பணி மூலதனத்தின் விற்றுமுதல் விகிதம் ஆய்வுக் காலத்தில் 41.5% அதிகரித்தது, அதே நேரத்தில் விற்றுமுதல் காலத்தை 58.3 நாட்கள் குறைத்தது. செயல்பாட்டு மூலதனத்தின் லாபம் நேர்மறையானது, ஆனால் அதே நேரத்தில் அது 2.6 சதவீத புள்ளிகளால் குறைவதைக் காணலாம். FBU KP - 12 இல் நிகர லாபம் குறைவதால்.

தொழிலாளர் உற்பத்தித்திறன் 68.8% வளர்ச்சியானது நிறுவனத்தில் உள்ள ஊழியர்களின் எண்ணிக்கையின் வளர்ச்சியுடன் தொடர்புடைய உற்பத்தி வளர்ச்சியின் அதிக விகிதத்துடன் தொடர்புடையது, இது உற்பத்தியின் தீவிரம், FBU இன் தொழிலாளர் திறனைப் பயன்படுத்துவதற்கான செயல்திறன் அதிகரிப்பு ஆகியவற்றைக் குறிக்கிறது. கிரோவ் பிராந்தியத்தில் ரஷ்யாவின் KP - 12 UFSIN. மேலும், கிரோவ் பிராந்தியத்தில் ரஷ்யாவின் பெடரல் பெனிடென்ஷியரி சர்வீஸின் FBU KP - 12 இன் தொழிலாளர் திறனைப் பயன்படுத்துவதற்கான செயல்திறனில் குறிப்பிடத்தக்க பங்கு பொருள் ஊக்கத்தொகைகளால் வகிக்கப்படுகிறது, இது சராசரி வருடாந்திர ஊதியம் 21.9 ஆக அதிகரிப்பதன் மூலம் நிரூபிக்கப்பட்டுள்ளது. 2010 உடன் ஒப்பிடும்போது 2012 இல் %.

அட்டவணை 2 இல் உள்ள தரவு, நிறுவனத்தின் உற்பத்தி மற்றும் நிதி நடவடிக்கைகளின் செயல்திறன் குறைவதை வகைப்படுத்துகிறது, இது லாப குறிகாட்டிகளின் குறைவில் பிரதிபலிக்கிறது. 2012 முதல் 2010 வரையிலான செலவினங்களின் வருவாய் விகிதத்தில் ஏற்பட்ட மாற்றம் (-4.3 சதவீத புள்ளிகள்), பகுப்பாய்வு செய்யப்பட்ட காலத்தில் விற்பனையின் வருமானம் முறையே 3.2 சதவீத புள்ளிகளால் குறைந்துள்ளது.

3. கிரோவ் பிராந்தியத்தில் ரஷ்யாவின் FBU KP - 12 UFSIN க்கான வேட்பாளர்களை மதிப்பிடுவதற்கான அமைப்பை மேம்படுத்துவதற்கான பகுப்பாய்வு மற்றும் வழிகள்

.1 நிறுவனத்தின் மதிப்பீட்டு முறையின் பகுப்பாய்வு

கிரோவ் பிராந்தியத்தில் ரஷ்யாவின் பெடரல் பெனிடென்ஷியரி சர்வீஸின் FBU KP - 12 இன் வேட்பாளர்களை மதிப்பிடுவதற்கான அமைப்பை பகுப்பாய்வு செய்ய, சிவில் சேவையில் நுழைவதற்கான பொதுவான நடைமுறையை கருத்தில் கொள்வது அவசியம்.

ஜூலை 2004 இல், மாநில சிவில் சேவைக்கான சட்டம் ஏற்றுக்கொள்ளப்பட்டது. இது சிவில் சேவையில் உள்ள அரசு ஊழியர்களை அதில் சேர்வதிலிருந்து பணியை முடிப்பது வரை, தெளிவான மற்றும் வெளிப்படையான ஆட்சேர்ப்பு நடைமுறைகள் (போட்டி), நடத்தை நெறிமுறை மற்றும் செயல்திறனின் அடிப்படையில் நிதி ஊக்குவிப்பு உள்ளிட்டவற்றை ஒழுங்குபடுத்துகிறது. பிப்ரவரி 1, 2005 அன்று, இந்த சட்டம் நடைமுறைக்கு வந்தது.

அதற்கு இணங்க, 01.02.2005 எண் 110 இன் ரஷ்ய கூட்டமைப்பின் தலைவரின் ஆணைகள் "ரஷ்ய கூட்டமைப்பின் அரசு ஊழியர்களின் சான்றிதழில்", தேதி 01.02.2005 எண். 111 "ஆல் தகுதித் தேர்வில் தேர்ச்சி பெறுவதற்கான நடைமுறையில் ரஷ்ய கூட்டமைப்பின் அரசு ஊழியர்கள் மற்றும் அவர்களின் அறிவு, திறன்கள் மற்றும் திறன்களை மதிப்பீடு செய்தல்" (தொழில்முறை நிலை)", தேதி 01.02.2005 எண். 112 "ரஷ்ய கூட்டமைப்பின் மாநில அரசு சேவையில் காலியாக உள்ள பதவியை நிரப்புவதற்கான போட்டியில்", தேதி 01.02 .2005 எண். 113 "கூட்டாட்சி மாநில அரசு ஊழியர்களால் ரஷ்ய கூட்டமைப்பின் மாநில சிவில் சேவையின் வகுப்பு தரவரிசைகளை ஒதுக்குவதற்கும் பராமரிப்பதற்கும் நடைமுறையில்" , தேதி 05/30/2005 எண். 609 "தனிப்பட்ட தரவு மீதான ஒழுங்குமுறைகளின் ஒப்புதலின் பேரில் ரஷ்ய கூட்டமைப்பின் மாநில அரசு ஊழியர் மற்றும் அவரது தனிப்பட்ட கோப்பின் நடத்தை", 07/18/2005 எண். 813 "கூட்டாட்சி மாநில அரசு ஊழியர்களை பணியமர்த்துவதற்கான நடைமுறை மற்றும் நிபந்தனைகள்", தேதி 12/31/2005 எண். 1574 "கூட்டாட்சி மாநில சிவில் சேவையின் பதவிகளின் பதிவேட்டில்", முதலியன.

இவ்வாறு, ரஷ்யாவில், சிவில் சேவையை ஒழுங்குபடுத்துவதற்கான ஒரு விரிவான ஒழுங்குமுறை சட்ட கட்டமைப்பானது நிறுவப்பட்ட அமைப்புக்கு ஏற்ப படிப்படியாக உருவாக்கப்படுகிறது.

கலைக்கு இணங்க. 02.03.2005 எண் 314-ZO தேதியிட்ட பிராந்தியத்தின் சட்டத்தின் 8 “கிரோவ் பிராந்தியத்தின் மாநில சிவில் சேவையில்”, ரஷ்ய கூட்டமைப்பின் மாநில மொழி பேசும் 18 வயதை எட்டிய ரஷ்ய கூட்டமைப்பின் குடிமக்கள் மற்றும் தகுதித் தேவைகளைப் பூர்த்தி செய்து, சிவில் சேவையில் நுழைய உரிமை உண்டு.

அவசியம்:

சிவில் சேவை பதவிகளின் அனைத்து குழுக்களின் "தலைவர்கள்", "உதவியாளர்கள் (ஆலோசகர்கள்)", "நிபுணர்கள்" மற்றும் முக்கிய மற்றும் முன்னணி குழுக்களின் "வழங்கும் நிபுணர்கள்" வகைகளின் சிவில் சேவை பதவிகளுக்கு உயர் தொழில்முறை கல்வி கிடைப்பது சிவில் சர்வீஸ் பதவிகள்; செயல்பாட்டின் திசையுடன் தொடர்புடைய இரண்டாம் நிலை தொழிற்கல்வியின் இருப்பு - சிவில் சேவை பதவிகளின் மூத்த மற்றும் இளைய குழுக்களின் "வழங்கும் நிபுணர்கள்" வகையின் சிவில் சேவை பதவிகளுக்கு.

சிவில் சேவையில் சேவையின் நீளம் (பிற வகைகளின் பொது சேவை) அல்லது சிறப்புத் துறையில் சேவையின் நீளம் (அனுபவம்):

சிவில் சேவையின் மிக உயர்ந்த பதவிகளுக்கு - குறைந்தது ஆறு வருட சிவில் சேவை (மற்ற வகைகளின் பொது சேவை) அல்லது குறைந்தபட்சம் ஏழு வருட தொழில்முறை அனுபவம்;

) சிவில் சேவையின் முக்கிய பதவிகளுக்கு - குறைந்தபட்சம் நான்கு வருட சிவில் சேவை (மற்ற வகைகளின் பொது சேவை) அல்லது சிறப்புத் துறையில் குறைந்தபட்சம் ஐந்து வருட பணி அனுபவம்;

சிவில் சேவையில் முன்னணி பதவிகளுக்கு - குறைந்தது இரண்டு வருட சிவில் சேவை (மற்ற வகைகளின் பொது சேவை) அல்லது குறைந்தபட்சம் நான்கு வருட தொழில்முறை அனுபவம்;

) சிவில் சேவையில் மூத்த மற்றும் இளைய பதவிகளுக்கு - மூப்பு தேவைகளை முன்வைக்காமல்.

வேலை கடமைகளை நிறைவேற்ற தேவையான தொழில்முறை அறிவு மற்றும் திறன்கள்.

ஒரு குடிமகனை சிவில் சேவையில் சேர்ப்பது காலியான பதவியை நிரப்புவதற்கான போட்டியின் முடிவுகளின்படி மேற்கொள்ளப்படுகிறது. ஒரு சிவில் சேவை பதவிக்கான விண்ணப்பதாரர்களின் தொழில்முறை நிலை, ஒரு சிவில் சேவை பதவிக்கான நிறுவப்பட்ட தகுதித் தேவைகளுடன் அவர்கள் இணக்கம் ஆகியவற்றை மதிப்பிடுவதில் போட்டி உள்ளது. போட்டி பற்றிய தகவல்கள் குறைந்தபட்சம் ஒரு குறிப்பிட்ட கால அச்சிடப்பட்ட வெளியீட்டிலும், அதே போல் மாநில அமைப்பின் இணையதளத்திலும் வைக்கப்பட்டுள்ளன.

போட்டியில் பங்கேற்க, சிவில் சேவையில் காலியாக உள்ள பதவிகளுக்கான வேட்பாளர்கள் பின்வரும் ஆவணங்களை சமர்ப்பிக்க வேண்டும்:

போட்டியில் பங்கேற்பது பற்றி வேட்பாளரின் தனிப்பட்ட அறிக்கை;

தானாக நிரப்பப்பட்ட மற்றும் கையொப்பமிடப்பட்ட விண்ணப்பப் படிவம் (நிறுவப்பட்ட படிவத்தின் படி) புகைப்படத்துடன் இணைக்கப்பட்டுள்ளது;

பாஸ்போர்ட்டின் நகல் (அல்லது அதை மாற்றும் ஆவணம்);

பணி புத்தகத்தின் நகல் அல்லது அவரது தொழிலாளர் செயல்பாட்டை உறுதிப்படுத்தும் பிற ஆவணங்கள்;

தொழிற்கல்வி குறித்த ஆவணத்தின் நகல்;

மருத்துவ சான்றிதழ் படிவம் எண். 001-GS / y;

விருப்பமாக - கூடுதல் கல்வி, தலைப்புகள், கல்விப் பட்டங்கள் பற்றிய ஆவணங்களின் நகல்கள்.

போட்டியை நடத்துவதற்கான நடைமுறையானது, 02.03.2005 தேதியிட்ட கிரோவ் பிராந்திய எண். 314-ZO இன் சட்டத்தால் தீர்மானிக்கப்படுகிறது "கிரோவ் பிராந்தியத்தின் மாநில சிவில் சேவையில்", அத்துடன் காலியாக உள்ள பதவியை நிரப்புவதற்கான போட்டியின் விதிமுறைகள் ரஷ்ய கூட்டமைப்பின் மாநில சிவில் சேவை, 01.02.2005 எண் 112 தேதியிட்ட ரஷ்ய கூட்டமைப்பின் தலைவரின் ஆணையால் அங்கீகரிக்கப்பட்டது.

கிரோவ் பிராந்தியத்தில் ரஷ்யாவின் பெடரல் பெனிடென்ஷியரி சர்வீஸின் காலனி FBU KP - 12 இல் பணியாளர்களைத் தேர்ந்தெடுப்பது மிகவும் முக்கியமான செயல்முறையாகும். எந்த ஊழியர் பணியமர்த்தப்படுவார் என்பது, இந்த ஊழியர் அவர் பணியாற்றும் நிறுவனத்திற்கு பயனளிப்பாரா என்பதைப் பொறுத்தது.

வேட்பாளரின் ஆளுமை, அவரது உடல்நிலை, அவரது கல்வியின் இணக்கம் மற்றும் அவர் ஏற்றுக்கொள்ளப்பட்ட பதவிக்கான தேவைகளுடன் சிறப்புப் பயிற்சி, வணிகம், தனிப்பட்ட மற்றும் தார்மீக குணங்கள் பற்றிய ஆரம்ப ஆய்வின் செயல்பாட்டில் கண்டறியப்படுகிறது.

ஆரம்ப ஆய்வின் முடிவுகளின் அடிப்படையில், வேட்பாளரின் ஆய்வின் முடிவுகளின் சான்றிதழ் வரையப்படுகிறது. சான்றிதழ் நிறுவனத்தின் தலைவருக்கு அல்லது சிறைச்சாலை அமைப்பின் உடலுக்கு அனுப்பப்படுகிறது, இது ஒரு பதவிக்கு நியமிக்க உரிமை உண்டு. அவர் பெறப்பட்ட ஆவணங்களை மதிப்பாய்வு செய்கிறார், முடிவு நேர்மறையானதாக இருந்தால், வேட்பாளரின் சிறப்பு சோதனைக்காக பொருத்தமான பணியாளர் பிரிவுக்கு அவற்றை மாற்றுகிறார் மற்றும் சிறைத்தண்டனை அமைப்பில் சேவை செய்வதற்கான அவரது தகுதியை தீர்மானிக்க இராணுவ மருத்துவ ஆணையத்திற்கு அனுப்புகிறார். சிறைத்தண்டனை அமைப்பில் சேவைக்கான விண்ணப்பதாரர் சேர்க்கப்படுவதைத் தடுக்கும் தகவல் இல்லாத நிலையில், இந்த சேவைக்கு அவரது வி.வி.கே பொருத்தத்தை அங்கீகரிப்பது, வேட்பாளர் சிறைத்தண்டனை அமைப்பில் சேவையில் சேருவதற்கான விண்ணப்பத்தை எழுதுகிறார்.

அறிவுத் தளத்தில் உங்கள் நல்ல படைப்பை அனுப்புவது எளிது. கீழே உள்ள படிவத்தைப் பயன்படுத்தவும்

மாணவர்கள், பட்டதாரி மாணவர்கள், தங்கள் படிப்பிலும் வேலையிலும் அறிவுத் தளத்தைப் பயன்படுத்தும் இளம் விஞ்ஞானிகள் உங்களுக்கு மிகவும் நன்றியுள்ளவர்களாக இருப்பார்கள்.

http://www.allbest.ru/ இல் ஹோஸ்ட் செய்யப்பட்டது

ஓம்ஸ்க் பிராந்தியத்தின் கல்வி அமைச்சகம்

ஓம்ஸ்க் பிராந்தியத்தின் பட்ஜெட் கல்வி நிறுவனம்

இடைநிலை தொழிற்கல்வி

"ஓம்ஸ்க் மாநிலக் கல்லூரி

மேலாண்மை மற்றும் தொழில்முறை தொழில்நுட்பங்கள்"

மேலாண்மை மற்றும் பொருளாதார துறை

சிறப்பு 080501 மேலாண்மை (தொழில் மூலம்)

ஒழுங்குமுறை பணியாளர் மேலாண்மை

பாட வேலை

நிறுவனத்தை உருவாக்கும் கட்டத்தில் பணியாளர் மேலாண்மை

அல்லகோவா அனஸ்தேசியா அல்டிபேவ்னா

குழு MN-31p

தலைவர்: சைக்லகோவா அலெவ்டினா அலெக்ஸாண்ட்ரோவ்னா

அறிமுகம்

1. நிறுவன உருவாக்கத்தின் கட்டத்தில் பணியாளர் நிர்வாகத்தின் பணிகள்

1.1 இந்த கட்டத்தில் பணியாளர் நிர்வாகத்தின் முக்கிய பணிகள்

1.2 பணியாளர் சேவையின் பணிகள்

1.3 HR உத்தி

2. தேவை திட்டமிடல் மற்றும் தலையணி கணக்கீடு

2.1 பணியாளர்களின் எண்ணிக்கையைக் கணக்கிடுதல்

2.2 பிராந்தியத்தில் பணியாளர்கள் நிலைமை பற்றிய பகுப்பாய்வு

2.3 செயல்பாடுகளின் பகுப்பாய்வு மற்றும் வேட்பாளர்களை மதிப்பிடுவதற்கான அளவுகோல்களை உருவாக்குதல்

முடிவுரை

விண்ணப்பம்

நூல் பட்டியல்

அறிமுகம்

ஒவ்வொரு நிறுவனமும் நிகழ்வின் உள்ளேயும் அதைச் சுற்றியும் என்ன நடக்கிறது என்பதை அதை உருவாக்கும் நபர்களின் பிரதிநிதித்துவங்கள் மூலம் மட்டுமே புரிந்துகொள்கிறது. இந்த நம்பிக்கைகள் பொதுவாக விளக்குவது கடினம் என்றாலும், வெவ்வேறு சூழ்நிலைகளில் மக்கள் எடுக்கும் செயல்களில் அவை தீர்க்கமான செல்வாக்கைக் கொண்டுள்ளன.

அதே நேரத்தில், ஒரு நபரின் தனிப்பட்ட குணாதிசயங்களைப் பற்றிய அறிவு அல்லது கொடுக்கப்பட்ட அமைப்பின் தனிப்பட்ட உறுப்பினர்களின் செயல்பாடுகளின் பகுப்பாய்வு ஆகியவற்றின் அடிப்படையில் ஒரு நிறுவனத்தின் செயல்பாட்டு முறைகளின் முழுமையான பார்வையை உருவாக்குவது கிட்டத்தட்ட சாத்தியமற்றது.

பணியாளர் மேலாண்மை நடவடிக்கைகளின் உள்ளடக்கம் அதன் வளர்ச்சியின் வெவ்வேறு கட்டங்களில் நிறுவனத்தால் தீர்க்கப்படும் பணிகளால் கணிசமாக நிரப்பப்படுகிறது. நிறுவனத்தில் நடக்கும் அந்த உற்பத்தி செயல்முறைகளுக்கு அதன் குறிப்பிட்ட பணியாளர்கள் தேவை. பணியாளர் மேலாண்மை என்பது நிறுவனத்தின் பயனுள்ள செயல்பாட்டிற்குத் தேவையான மனித வளத்தை வழங்க வடிவமைக்கப்பட்டுள்ளது.

பணியாளர்கள் நிர்வாகத்தின் முக்கிய முன்னுரிமைகளில் ஒன்றாகும். பெரும்பாலும், "நிர்வாகம்" என்பது "ஒரு நிறுவனத்தில் உள்ள நபர்களின் மேலாண்மை", "நிறுவனத்தின் நலன்கள்" மற்றும் "ஒரு நபரின் நலன்கள்" ஆகியவற்றுக்கு இடையேயான இணைப்பாக துல்லியமாக விளக்கப்படுகிறது.

பொதுவாக, ஒரு நிறுவனத்தை உருவாக்கும் கட்டத்தில் பணியாளர் நிர்வாகத்தின் பணிகள் இரண்டாகக் குறைக்கப்படலாம்: ஒரு நிறுவனத்தின் பணியாளர் திறனை எவ்வாறு உருவாக்குவது மற்றும் இந்த "பணியாளர்களின்" வேலையை எவ்வாறு உற்பத்தி செய்வது. மேலாளர்கள் தங்கள் துணை அதிகாரிகளின் வேலையில் அதிருப்தி அடைவதற்கான காரணங்கள் எப்போதும் இந்த பணிகளில் ஒன்றின் போதுமான தீர்வில் இல்லை.

ஒவ்வொரு நிறுவனமும் அதன் வளர்ச்சியில் 4 நிலைகளைக் கடந்து செல்கிறது: உருவாக்கம், தீவிர வளர்ச்சி, உறுதிப்படுத்தல் மற்றும் நெருக்கடி. கூடுதலாக, நிறுவனம் மற்றொரு நிறுவனத்தால் கையகப்படுத்தும் செயல்பாட்டில் ஈடுபட்டிருக்கலாம் அல்லது ஒரு நிறுவனத்தை கையகப்படுத்துவதைத் தொடங்கலாம். இந்த ஒவ்வொரு சூழ்நிலையிலும், மேலாளர்கள் ஒழுங்காக செல்லவும் மற்றும் ஒழுங்காக ஊழியர்களை ஒழுங்கமைக்கவும் முடியும்.

பாடநெறிப் பணியின் நோக்கம், நிறுவனத்தை உருவாக்கும் கட்டத்தில் பணியாளர் மேலாண்மை நடவடிக்கைகளின் அம்சங்களைக் கருத்தில் கொள்வதாகும்.

1. இந்த கட்டத்தில் முக்கிய மேலாண்மை பணிகளை விவரிக்கவும்

1. பணியாளர் சேவையின் பணிகளை அடையாளம் காணவும்

2. வேட்பாளர் மதிப்பீட்டு அளவுகோலின் முக்கிய முறைகளை பகுப்பாய்வு செய்யவும்

ஆராய்ச்சி பொருள் - பணியாளர் மேலாண்மை

ஆராய்ச்சி முறைகள் கவனிப்பு, ஒப்பீடு,

1. நிறுவன உருவாக்கத்தின் கட்டத்தில் பணியாளர் நிர்வாகத்தின் பணிகள்

மனித வள மேலாண்மை என்பது எந்தவொரு நிறுவனத்திற்கும் இன்றியமையாத அம்சமாகும். ஒரு நிறுவனத்தின் வளர்ச்சியின் ஒவ்வொரு கட்டத்திலும், மனித வள மேலாளர்கள் சிறப்பு சவால்களை எதிர்கொள்கின்றனர். அமைப்பு உருவாக்கத்தின் கட்டத்தில் மேலாண்மை.

இந்த கட்டத்தில் முக்கிய பணி அதன் சந்தை, அதன் நுகர்வோர் ஆகியவற்றைக் கண்டறியக்கூடிய ஒரு பொருளைக் கண்டுபிடிப்பது மற்றும் நிறுவனத்தின் இருப்புக்கு போதுமான வருமான ஆதாரத்தை வழங்குவதாகும். இருப்பினும், எப்போதும் ஒரு இளம் நிறுவனத்திற்கு வணிகத்தைத் தொடங்க போதுமான ஆதாரங்கள் இல்லை. அதனால்தான், உருவாக்கத்தின் கட்டத்தில், முதலீட்டின் மூலத்தைக் கண்டுபிடிப்பது, நிதி திரட்டுவதற்கான வழிகள் இன்றியமையாததாகிறது. இதைச் செய்ய, நிறுவனம் சாத்தியமான முதலீட்டாளர்களுக்கு முன்மொழிவின் கவர்ச்சி, முதலீடுகளின் சாத்தியக்கூறு, முதலீட்டில் திரும்புவதற்கான வாய்ப்பு ஆகியவற்றைக் காட்ட வேண்டும்.

ஒருபுறம், நிறுவனத்தின் வளர்ச்சியின் மூலோபாயம் மற்றும் நிலைகள் பற்றிய யோசனையை உருவாக்க நிர்வாகத்திற்கு உதவக்கூடிய வழிகளில் ஒன்று, மறுபுறம், சாத்தியமான முதலீட்டாளர்களுக்கு திட்டத்தை வழங்குவது. வணிக திட்டம்.

தொடங்குவதற்கு போதுமான ஆதாரங்கள் காணப்பட்டால், நிர்வாகமானது பணியாளர்கள் மற்றும் உற்பத்திக்கான தளவாட ஆதரவின் சவாலை எதிர்கொள்கிறது. புதிய பணியாளர்களை ஈர்ப்பது அல்லது திட்ட தயாரிப்பில் இருந்து உற்பத்தி நடவடிக்கைகளில் செயல்படுத்துவது வரை பணியாளர்களின் ஒரு பகுதியை மாற்றியமைப்பது அவசியம்.

1.1 இந்த கட்டத்தில் பணியாளர் நிர்வாகத்தின் முக்கிய பணிகள்:

நிறுவன திட்ட தயாரிப்பு:

நிறுவன கட்டமைப்பு வடிவமைப்பு;

பணியாளர் தேவைகளின் கணக்கீடு;

பிராந்தியத்தில் பணியாளர்களின் நிலைமையின் பகுப்பாய்வு;

தொழிலாளர் ஊக்க முறையின் வளர்ச்சி.

பணியாளர் உருவாக்கம்:

செயல்பாடுகளின் பகுப்பாய்வு மற்றும் வேட்பாளர்களைத் தேர்ந்தெடுப்பதற்கான அளவுகோல்களை உருவாக்குதல்;

ஆட்சேர்ப்புக்கு ஏற்ற தொழிலாளர் சந்தையின் பிரிவைத் தீர்மானித்தல்.

ஒரு அமைப்பு மற்றும் பணியாளர் பணியின் கொள்கைகளின் வளர்ச்சி.

பணியாளர் கொள்கையை உருவாக்குதல் மற்றும் பணியாளர் நடவடிக்கைகளின் திட்டம்;

பணியாளர் சேவையின் உருவாக்கம் (நிறுவன அமைப்பு, ஆட்சேர்ப்பு);

பணியாளர்களின் தகவல்களை சேகரித்தல், சேமித்தல் மற்றும் பயன்படுத்துவதற்கான அமைப்புகளின் வளர்ச்சி

1.2 பணியாளர் சேவையின் பணிகள்

பணியாளர் சேவையின் பணிகள் பணியாளர்களின் பணியின் திசைகள், பணியாளர்களுடன் பணிபுரியும் குறிக்கோள்கள் பற்றிய யோசனை, நிறுவனத்தின் இருப்புக்கான குறிப்பிட்ட நிபந்தனைகளை கணக்கில் எடுத்துக்கொள்வது.

புதிதாக உருவாக்கப்பட்ட 99.9% நிறுவனங்களில் அத்தகைய பணியாளர்கள் சேவை இல்லை என்பதை கவனத்தில் கொள்ள வேண்டும். நிதி பற்றாக்குறை மிகவும் அதிகமாக உள்ளது, "ஸ்தாபக தந்தைகள்" முறையான சூழ்நிலையிலிருந்து வெகு தொலைவில் உள்ளனர் மற்றும் இந்த வகையான அலகுகளை உருவாக்குவதற்கு பணியாளர்களுடன் பணிபுரியும் துறையில் தீர்க்கப்பட வேண்டிய பணிகள்.

எவ்வாறாயினும், பணியாளர்களின் நடவடிக்கைகளின் தேவை குறித்த விழிப்புணர்வு இல்லாதது அவற்றின் இயல்பான செயல்பாட்டை ரத்து செய்யாது: ஒரு வணிகத் திட்டத்தின் கட்டமைப்பிற்குள், நிறுவன கட்டமைப்பின் திட்டத்தை விவரிக்கவும், பணியாளர்களின் தேவையை கணக்கிடவும், கணக்கீட்டை வழங்கவும் அவசியம். நிறுவனத்தின் தரம் மற்றும் அளவு கலவையில் மாற்றங்கள். ஆட்சேர்ப்பு, பணியாளர் பயிற்சி, ஊதியம் உள்ளிட்ட செலவுகளை கணக்கிடுவது அவசியம். நிறுவனத்தின் இருப்பிடத்தைத் தேர்ந்தெடுக்க, கட்டண அமைப்புகளின் வளர்ச்சி, தொழிலாளர் சந்தை மற்றும் தொழில்களின் சந்தையை பகுப்பாய்வு செய்வது அவசியம். பணியாளர்களை உருவாக்குவதற்கு, வருங்கால ஊழியர்களுக்கான தேவைகளை உருவாக்குவது முக்கியம், குறைந்த செலவில் ஆட்சேர்ப்புக்கான ஆதாரங்களைக் கண்டறிதல் மற்றும் அதன் தழுவல்.

இருப்பினும், உருவாக்கும் கட்டத்தில், பணியாளர்களுடன் பணிபுரியும் அமைப்பை உருவாக்குதல், பெருநிறுவனக் கொள்கைகளை உருவாக்குதல், ஆனால் வெறுமனே பணியாளர் ஆவணங்களுடன் பணிபுரியும் அமைப்பு ஆகியவற்றில் கவனம் செலுத்தப்படுகிறது. வழக்கமாக, பணியாளர்களை முறைப்படுத்துதல், பணியாளர்களின் பணி வரையறை, தகவல் சேமிப்பக அமைப்புகளை உருவாக்குதல் ஆகியவற்றின் தேவையை உணர்ந்துகொள்வது மிகவும் பின்னர் வருகிறது, தகவல்களின் அளவு கற்பனையான அளவுகளை மீறும் தருணத்தில், எதையாவது கண்டுபிடிக்கும் போது, ​​மற்றும் எப்போது, துரதிருஷ்டவசமாக, பணியாளர்கள் தகவல் அதன் தகவல் சொத்துக்களை இழக்கிறது , மேலாண்மை முடிவுகளை தயாரித்தல் மற்றும் மதிப்பீடு செய்யும் போது அதனுடன் வேலை செய்ய முடியாது.

1.3 மனிதவள உத்தி

"தொழிலாளர் மூலோபாயம்" என்ற கருத்து, ஒரு விதியாக, அமைப்பின் பணியாளர்களுடன் பணியில் பயன்படுத்தப்படும் அடிப்படை மாதிரிகள், பிரதிநிதித்துவங்கள் மற்றும் கொள்கைகளின் தொகுப்பை உள்ளடக்கியது. நிறுவனத்தின் தேவைகள், தற்போதைய சட்டத்தின் தேவைகள் மற்றும் அதன் வளர்ச்சியில் பணியாளர்களின் எண்ணிக்கை மற்றும் தரமான கலவையைப் புதுப்பித்தல் மற்றும் பராமரிப்பது ஆகியவற்றுக்கு இடையே உகந்த சமநிலையை உறுதி செய்வதே பணியாளர் மூலோபாயத்தின் குறிக்கோள் என்று நம்பப்படுகிறது. தொழிலாளர் சந்தையின் நிலை.

வெளிப்புற சூழல் தொடர்பாக, நிறுவனங்கள் திறந்த அல்லது மூடிய பணியாளர் மூலோபாயத்தை செயல்படுத்தலாம். முதல் வழக்கில், நிறுவனம் அதன் ஊழியர்களை (பொறுப்பின் அளவைப் பொருட்படுத்தாமல்) வெளிப்புற மூலங்களிலிருந்து நிறைவு செய்கிறது என்ற உண்மையைப் பற்றி நாங்கள் பேசுகிறோம். ஒரு மூடிய பணியாளர் மூலோபாயம் என்பது (தொழில்நுட்ப நிலைகளைத் தவிர) ஆட்சேர்ப்புக்கான உள் ஆதாரங்களை மட்டுமே நம்பியிருக்கும் நிறுவனங்களுக்கு பொதுவானது.

பணியாளர் மூலோபாயத்தை உருவாக்குவதற்கான முக்கிய கட்டங்கள் பின்வருமாறு:

ரேஷன், இது நிறுவனத்தின் குறிக்கோள்கள் மற்றும் மதிப்புகளுக்கு ஏற்ப பணியாளர்களுடன் பணிபுரியும் பொதுவான கொள்கைகள் மற்றும் இலக்குகளை உருவாக்குகிறது;

செயல்முறைகள், செயல்பாடுகள் மற்றும் பணியாளர் தொழில்நுட்பங்களின் அமைப்பின் வளர்ச்சி உட்பட நிரலாக்கம்.

பணியாளர் கண்காணிப்பு, இது பணியாளர்களின் அறிவு, திறன்கள் மற்றும் திறன்களை மேம்படுத்துவதற்கும் பயன்படுத்துவதற்கும் மற்றும் இந்த நடவடிக்கைகளின் செயல்திறனை மதிப்பிடுவதற்கும் குறிப்பிட்ட நடவடிக்கைகளை உண்மையான முறையில் செயல்படுத்துவதில் உள்ளது.

"பணியாளர் மேலாண்மை" என்ற கருத்துடன் ஒன்றுபட்ட பணியாளர்களுடன் பணிபுரியும் முக்கிய பகுதிகளை நிறுவனமயமாக்குவது பற்றி இன்று பேசலாம். பின்வரும் தொழிலாளர் திட்டமிடல் இதில் அடங்கும்:

l ஆட்சேர்ப்பு

l பணியாளர்கள் தேர்வு

ஒரு ஊக்க அமைப்பின் வளர்ச்சி

l ஊழியர்கள் தழுவல்

பணியாளர் பயிற்சி

தொழிலாளர் செயல்பாடுகளின் மதிப்பீடு

தொழில் திட்டமிடல்

l தலைமைத்துவ பயிற்சி

சமூக-உளவியல் நிலைமையை கண்காணித்தல் மற்றும் நிறுவனத்திற்குள் தகவல்தொடர்பு அமைப்பு.

மேலே உள்ள ஒவ்வொரு பகுதியும் ஒட்டுமொத்தமாக பணியாளர் நிர்வாகத்தின் கட்டமைப்பிற்குள் ஒரு சிறப்பு வகை தொழில்முறை செயல்பாடாக கருதப்படலாம். அதே நேரத்தில், வாழ்க்கைச் சுழற்சியின் நிலை மற்றும் அமைப்பின் பணியாளர் மூலோபாயத்தின் வகையைப் பொறுத்து, ஒன்று அல்லது மற்றொரு திசையானது பணியாளர் அதிகாரிகளின் முன்னணி அல்லது மிக முக்கியமான செயலாக மாறும் என்பதில் கவனம் செலுத்தப்பட வேண்டும். ஒரு குறிப்பிட்ட நிறுவனத்திற்கு குறிப்பிட்ட திட்டமிடலின் நிலை அல்லது ஆழம் தொடர்பாகவும் இந்த வகையான விவரக்குறிப்பைக் காணலாம்.

நிறுவனத்தின் தலைவர்கள் எதிர்காலத்தில் எவ்வளவு தூரம் "பார்க்கிறார்கள்" என்பதைப் பொறுத்து, பணியாளர் மேலாண்மை நடவடிக்கைகளின் மூன்று வெவ்வேறு "உச்சரிப்புகள்" பற்றி பேசுவது நல்லது. அனுபவ ரீதியாக, ஒவ்வொரு அளவிலான திட்டமிடலின் சிறப்பியல்பு நேர குறிகாட்டிகளை தீர்மானிக்க முடிந்தது: நீண்ட கால, அல்லது மூலோபாய, - 3 - 5 ஆண்டுகள், நடுத்தர கால (தந்திரோபாய) - 1-3 ஆண்டுகள் மற்றும் குறுகிய கால (செயல்பாட்டு) - வரை 1 வருடம் வரை.

ஒரு விதியாக, மிகக் குறைவான நிறுவனங்கள் (எங்கள் ஆராய்ச்சியின் படி, 6%) ரஷ்யாவில் தற்போதைய அரசியல் மற்றும் பொருளாதார சூழ்நிலையில் நீண்டகால (அல்லது மூலோபாய) அளவிலான திட்டமிடலை அனுமதிக்கின்றன. பெரும்பான்மையான நிறுவனங்கள் (75% வரை) நடுத்தர காலத்தில் பணியாளர்களுடன் பணியைத் திட்டமிட முயற்சிக்கின்றன. அதே நேரத்தில், குறுகிய கால (செயல்பாட்டு) வரம்பில் பணியாளர் நடவடிக்கைகளை செயல்படுத்த அதிக எண்ணிக்கையிலான நிறுவனங்கள் நிர்வகிக்கின்றன.

நிறுவனத்தின் செயல்பாடுகளின் செயல்திறனுக்கான முக்கிய உத்தரவாதமாக செயல்படும் நிறுவனத்தின் பணியின் மனித கூறுகளை வழங்குவதற்காக பணியாளர் சேவை வடிவமைக்கப்பட்டுள்ளது என்பதால், அதன் மிக முக்கியமான பணிகளில் குறிப்பிடலாம்:

நிறுவனம் அதன் இலக்குகளை அடைய உதவுகிறது;

பணியாளர்களின் திறன்கள் மற்றும் திறன்களை திறம்பட பயன்படுத்துதல்;

- நிறுவனத்திற்கு அதிக தகுதி வாய்ந்த மற்றும் ஊக்கமளிக்கும் ஊழியர்களை வழங்குதல்;

- ஊழியர்களின் வேலையில் மிகவும் முழுமையான திருப்திக்கான ஆசை, அவர்களின் முழுமையான சுய வெளிப்பாடு;

ü இந்த நிறுவனத்தில் பணிபுரிவதை விரும்பத்தக்கதாக மாற்றும் உயர்தர வாழ்க்கைத் தரத்தை மேம்படுத்துதல் மற்றும் பராமரித்தல்;

அனைத்து ஊழியர்களுடனும் பணியாளர் நிர்வாகத்தின் தொடர்பு;

ஒரு நல்ல தார்மீக சூழலை பராமரிக்க உதவி;

ь தனிநபர்கள், நிறுவனங்களின் குழுக்கள், சமூகத்தின் பரஸ்பர நலனுக்கான போக்குவரத்து மேலாண்மை.

ஒரு நிறுவனத்தில் இரண்டு வகையான பணியாளர் மேலாண்மை உள்ளது:

ü தலைமையகம் - நிறுவனத்தின் பணியாளர்கள், குறிப்பிட்ட திட்டங்கள் மற்றும் பணியாளர் நிகழ்வுகளின் அமைப்பு (HR மேலாளர்கள்) ஆகியவற்றுடன் பணிபுரியும் கொள்கைகளை மேம்படுத்துவதில் ஈடுபட்டுள்ள பணியாளர் மேலாண்மை துறைகளின் வல்லுநர்கள்.

நேரியல் அமைப்பு - தங்கள் சொந்த நிர்வாக செயல்பாடுகளை (வரி மேலாளர்கள்) செய்யும் போது பணியாளர்களுடன் பணிபுரியும் குறிப்பிட்ட செயல்பாடுகளை செயல்படுத்தும் பயிற்சியாளர்கள்.

குறிப்பிட்ட துறைகளின் மட்டத்தில் பணியாளர்கள் பணியின் பல்வேறு பகுதிகளை செயல்படுத்த, பணியாளர் மேலாண்மை கட்டமைப்புகள் ஒரு விரிவான வலையமைப்பை உருவாக்குகின்றன.

இருப்பினும், புதிதாக உருவாக்கப்பட்ட நிறுவனத்திற்கு, பல்வேறு வகையான கட்டமைப்புகள் மற்றும் பிரிவுகளின் இந்த "ஆடம்பர" இன்னும் கிடைக்கவில்லை.

முதலில், பணியாளர் நிர்வாகத்தின் கட்டமைப்பை வடிவமைக்கும்போது கணக்கில் எடுத்துக்கொள்ள வேண்டியது அவசியம்.

பணியாளர் நிர்வாகத்தை செயல்படுத்த வேண்டிய நிலை.

அல்லது ஒரு நிறுவனத்தில், பணியாளர் நிர்வாகத்தின் நிர்வாக நிலை பற்றி பேசுவோம், இது ஒரு விதியாக, பணியாளர் வேலையில் (தொழிலாளர் உறவுகளை ஆவணப்படுத்துதல்) அல்லது தனிப்பட்ட சிக்கல்களைத் தீர்ப்பதில் (மோதல் தீர்வு, ஆட்சேர்ப்பு) வெளிப்படுத்தப்படுகிறது, பின்னர் நாங்கள் பேசுவோம். கலைஞர்களின் நிலை பற்றி - பணியாளர் துறைகளின் ஊழியர்கள் (ஒரு விதியாக, பாரம்பரிய பார்வையில் பணியாளர் துறை).

· பணியாளர் மேலாண்மை ஊழியர்கள். பெரிய நிறுவனங்களில் கூட, பணியாளர் மேலாண்மை சேவைகளில் 150 க்கும் மேற்பட்டவர்கள் நேரடியாக வேலை செய்ய மாட்டார்கள். சராசரியாக, 1 நிபுணர் 200 பணியாளர்கள் மீது விழுகிறார்.

இன்னும் துல்லியமாக, ஆட்சேர்ப்பு மற்றும் கணக்கியல் பணிகளைச் செய்யத் தேவையான பணியாளர்களின் எண்ணிக்கையை சூத்திரத்தைப் பயன்படுத்தி கணக்கிடலாம்: (பின் இணைப்பு 1)

பணியாளர்கள் மற்றும் பணியாளர்களின் எண்ணிக்கையின் விகிதத்தை கணக்கிடுவதற்கு தேசிய விதிமுறைகளும் உள்ளன என்பதை நினைவில் கொள்ள வேண்டும். எனவே, ரஷ்யாவில் பணியாளர் சேவையின் ஒரு ஊழியருக்கு 50-100 பேர் உள்ளனர், ஜெர்மனியில் - 130-150 பேர், பிரான்சில் - 130, அமெரிக்காவில் - 100, ஜப்பானில் - 40 பேர்.

3. பணியாளர் மேலாண்மை சேவையால் தீர்க்கப்படும் முக்கிய பணிகள்.

பணியாளர் மேலாண்மை சேவைகளின் செயல்பாடுகளின் ஒட்டுமொத்த உள்ளடக்கத்தை வகைப்படுத்தும் போது, ​​​​பின்வரும் பணிகள் வேறுபடுகின்றன:

பணியாளர்களின் பிரச்சனைகளைத் தீர்ப்பது (ஆட்சேர்ப்பு, தேர்வு, நோக்குநிலை, மதிப்பீடு, ஒழுக்கம்) - 33%;

இழப்பீடு மற்றும் நன்மைகள் - 28.5%;

பயிற்சி, மேம்பட்ட பயிற்சி - 1%;

தொழிலாளர் உறவுகள் - 10%.

2 . தேவை திட்டமிடல் மற்றும் தலையணி கணக்கீடுபிபணியாளர்கள்

பணியாளர் திட்டமிடல் என்பது ஒரு நிறுவனத்தில் ஒட்டுமொத்த திட்டமிடல் செயல்முறையின் ஒரு பகுதியாகும். இறுதியில், வெற்றிகரமான பணியாளர் திட்டமிடல் பின்வரும் கேள்விகளுக்கான பதில்களை அறிந்துகொள்வதை அடிப்படையாகக் கொண்டது:

எத்தனை தொழிலாளர்கள், என்ன திறன்கள், எப்போது, ​​​​எங்கு தேவை;

உரிமையை ஈர்ப்பது மற்றும் தேவையற்ற ஊழியர்களின் பயன்பாட்டைக் குறைப்பது அல்லது மேம்படுத்துவது எப்படி;

அவர்களின் திறன்கள், திறன்கள் மற்றும் உள்ளார்ந்த உந்துதல் ஆகியவற்றிற்கு ஏற்ப ஊழியர்களை எவ்வாறு சிறப்பாகப் பயன்படுத்துவது;

ஊழியர்களின் வளர்ச்சிக்கான நிலைமைகளை எவ்வாறு வழங்குவது;

திட்டமிடப்பட்ட நடவடிக்கைகளுக்கு என்ன செலவுகள் தேவைப்படும்.

வெளிப்படையாக, பணியாளர்களுக்கான நிறுவனத்தின் தேவையின் மதிப்பீடு அளவு மற்றும் தரமானதாக இருக்கலாம். முன்மொழியப்பட்ட நிறுவன கட்டமைப்பின் பகுப்பாய்வு (நிர்வாக நிலைகள், துறைகளின் எண்ணிக்கை, பொறுப்புகளின் விநியோகம்), உற்பத்தி தொழில்நுட்ப தேவைகள் (நடிகர்களின் கூட்டு நடவடிக்கைகளின் அமைப்பு என்ன), சந்தைப்படுத்தல் திட்டம் (நிறுவனத்தை செயல்படுத்துவதற்கான திட்டம்) ஆகியவற்றின் பகுப்பாய்வு அடிப்படையில் அளவு மதிப்பீடு செய்யப்படுகிறது. , உற்பத்தியின் கட்டம்-படி-நிலை வரிசைப்படுத்தல்), அத்துடன் அளவு பணியாளர்களின் குணாதிசயங்களில் ஏற்படும் மாற்றங்களின் முன்னறிவிப்பு (எடுத்துக்காட்டாக, தொழில்நுட்பத்தில் ஏற்படும் மாற்றங்கள்). அதே நேரத்தில், நிரப்பப்பட்ட காலியிடங்களின் எண்ணிக்கை பற்றிய தகவல் நிச்சயமாக முக்கியமானது.

பணியாளர்களின் தேவையின் தரமான மதிப்பீடு மிகவும் சிக்கலான வகை முன்னறிவிப்பாகத் தெரிகிறது, ஏனெனில், அளவு மதிப்பீட்டின் நோக்கங்களுக்காகப் போன்ற ஒரு பகுப்பாய்வைப் பின்பற்றி, அது மதிப்பு நோக்குநிலைகள், கலாச்சாரம் மற்றும் கல்வியின் நிலை ஆகியவற்றைக் கணக்கில் எடுத்துக்கொள்ள வேண்டும். நிறுவனத்திற்குத் தேவைப்படும் பணியாளர்களின் தொழில்முறை திறன்கள் மற்றும் திறன்கள். நிர்வாக பணியாளர்களின் தேவையை மதிப்பிடுவது குறிப்பாக சிரமம். இந்த வழக்கில், குறைந்தபட்சம், நிறுவனத்தின் செயல்பாட்டிற்கான பகுத்தறிவு செயல்பாட்டு மற்றும் மூலோபாய இலக்குகளை நிர்ணயிக்கும் பணியாளர்களின் திறனை கணக்கில் எடுத்துக்கொள்வது அவசியம் இலக்குகள்.

ஒரு முக்கியமான விஷயம் நிறுவன மற்றும் நிதி பணியாளர் திட்டத்தின் வளர்ச்சி, இதில் பின்வருவன அடங்கும்:

பணியாளர்களை ஈர்ப்பதற்கான நடவடிக்கைகளின் திட்டத்தை உருவாக்குதல்;

l வேட்பாளர் மதிப்பீட்டு முறைகளை உருவாக்குதல் அல்லது மாற்றியமைத்தல்;

பணியாளர்களை ஈர்ப்பதற்கும் மதிப்பீடு செய்வதற்கும் நிதி செலவுகளை கணக்கிடுதல்;

l மதிப்பீட்டு நடவடிக்கைகளை செயல்படுத்துதல்;

பணியாளர் மேம்பாட்டுத் திட்டங்களின் வளர்ச்சி;

பணியாளர் மேம்பாட்டுத் திட்டங்களை செயல்படுத்துவதற்கான செலவுகளை நான் மதிப்பிடுகிறேன்.

2.1 பணியாளர்களின் எண்ணிக்கையின் கணக்கீடு

பணியாளர்களின் எண்ணிக்கையை கணக்கிடுவது தற்போதைய, அல்லது செயல்பாட்டு மற்றும் நீண்ட கால அல்லது வருங்காலமாக இருக்கலாம்.

தேவையான தொழிலாளர்களின் எண்ணிக்கை மற்றும் அவர்களின் தொழில்முறை மற்றும் தகுதி கலவையை நிர்ணயிப்பதற்கான ஆரம்ப தரவு: உற்பத்தித் திட்டம், உற்பத்தித் தரநிலைகள், தொழிலாளர் உற்பத்தித்திறனில் திட்டமிடப்பட்ட அதிகரிப்பு மற்றும் வேலையின் கட்டமைப்பு.

தொழிலாளர்களுக்கான நிறுவனத்தின் மொத்த தேவை பின்வரும் சூத்திரத்தால் தீர்மானிக்கப்படுகிறது: (பின் இணைப்பு 2)

மேலும் குறிப்பிட்ட கணக்கீடுகள் பொதுவாக பின்வரும் வகைகளுக்கு தனித்தனியாக செய்யப்படுகின்றன:

துண்டு வேலை தொழிலாளர்கள் (பொருட்களின் உழைப்பு தீவிரம், வேலை நேரத்தின் நிதி, விதிமுறைகளுக்கு இணங்குதல் ஆகியவற்றின் அளவை கணக்கில் எடுத்துக்கொள்வது);

நேர பணியாளர்கள் (நிலையான மண்டலங்கள் மற்றும் வேலையின் உழைப்பு தீவிரம், பணியாளர்களின் எண்ணிக்கைக்கான விதிமுறைகள், இயல்பாக்கப்பட்ட பணிகளின் உழைப்பு தீவிரம், வேலை நேரங்களின் நிதி ஆகியவற்றை கணக்கில் எடுத்துக்கொள்வது);

மாணவர்கள் (புதிய தொழிலாளர்களுக்கு பயிற்சி அளிப்பதன் அவசியத்தையும், திட்டமிடப்பட்ட பயிற்சி காலங்களையும் கணக்கில் எடுத்துக்கொள்வது);

பராமரிப்பு பணியாளர்கள் (நிலையான விதிமுறைகள் மற்றும் பணியாளர்களின் அடிப்படையில்).

கூடுதல் பணியாளர் தேவைகள் பில்லிங் காலத்தின் தொடக்கத்தில் மொத்த தேவைக்கும் பணியாளர்களின் இருப்புக்கும் உள்ள வேறுபாட்டைக் குறிக்கிறது.

நிபுணர்கள் மற்றும் ஊழியர்களுக்கான நிறுவனத்தின் பொதுவான தேவை (A) சூத்திரத்தால் தீர்மானிக்கப்படுகிறது (இணைப்பு 3)

நிறுவன மேம்பாடு (அதிகரித்த உற்பத்தியின் காரணமாக வேலை வளர்ச்சியின் அறிவியல் அடிப்படையிலான வரையறை): (பின் இணைப்பு 4)

நிபுணர்களின் பதவிகளை தற்காலிகமாக வைத்திருக்கும் பயிற்சியாளர்களின் பகுதியளவு மாற்றீடு: (பின் இணைப்பு 5) நிபுணர்கள் மற்றும் மேலாளர்களின் பதவிகளை வகிக்கும் ஊழியர்களின் இயற்கையான ஓய்வுக்கான இழப்பீடு (பணியாளர்களின் மக்கள்தொகை குறிகாட்டிகளின் மதிப்பீடு, இறப்புக்கான கணக்கு, முதலியன);

அங்கீகரிக்கப்பட்ட பணியாளர்களின் அடிப்படையில் காலியான பதவிகளுக்கான கணக்கியல், ஊழியர்களின் எதிர்பார்க்கப்படும் ஆட்ட்ரிஷன் கணக்கில் எடுத்துக் கொள்ளுதல்:

மூன்று வருடங்களுக்கும் மேலான காலத்திற்கான திட்டமிடலின் ஆழத்திற்கு வரும்போது நிபுணர்களின் தேவையின் நீண்ட கால கணக்கீடு மேற்கொள்ளப்படுகிறது.

செறிவூட்டல் காரணி 1 ஆயிரம் ஊழியர்களுக்கு நிபுணர்களின் எண்ணிக்கை அல்லது 1 பில்லியன் ரூபிள் விகிதத்தால் தீர்மானிக்கப்படுகிறது. உற்பத்தி அளவு: (இணைப்பு 6)

2.2 பிராந்தியத்தில் பணியாளர்களின் நிலைமையின் பகுப்பாய்வு

அமைப்பின் உருவாக்கத்தின் கட்டத்தில் பிராந்தியத்தில் உள்ள பணியாளர்களின் நிலைமையின் பகுப்பாய்வு மிகவும் முக்கியமானது மற்றும் வடிவமைப்பு மற்றும் வணிகத் திட்டமிடல் நோக்கங்களுக்காக முதன்மையாக அவசியம். பகுப்பாய்வின் முக்கிய முடிவு பிராந்தியத்தில் தொழிலாளர் சந்தையின் பிரிவுகளின் ஒதுக்கீடு ஆகும்.

இதைப் பற்றிய தகவல்களைச் சேகரித்து பகுப்பாய்வு செய்யுங்கள்:

l முக்கிய தொழில் மற்றும் வயது குழுக்கள்;

l தொழில்களின் பிராந்திய சந்தை;

l கல்வி நிறுவனங்கள் பட்டம் பெற்ற மற்றும் மீண்டும் பயிற்சி நிபுணர்கள்;

l மக்கள்தொகை நிலைமை மற்றும் மக்கள்தொகை முன்னறிவிப்பு;

l பிராந்தியத்தில் வசிப்பவர்களின் தேசிய மற்றும் கலாச்சார பண்புகள்.

முக்கிய தொழில்முறை வயது குழுக்களை பகுப்பாய்வு செய்யும் போது, ​​ஒன்று அல்லது மற்றொரு அடுக்கில் உள்ளார்ந்த சிறப்பியல்பு அம்சங்களை மனதில் கொள்ள வேண்டும். எனவே, இளம் தொழிலாளர்கள் ஒரு தொழில் வாழ்க்கையின் ஆரம்பம் மற்றும் நவீன தொழில்களில் தேர்ச்சி பெறுவதற்கான தயார்நிலை ஆகியவற்றுடன் தொடர்புடைய அம்சங்களால் வகைப்படுத்தப்படுகிறார்கள். ஒருபுறம், ஒரு தொழிலின் ஆரம்பம் நடைமுறை திறன்களின் பற்றாக்குறை, மறுபுறம், வேலை செயல்பாட்டில் ஒரு பெரிய உணர்ச்சி ஈடுபாடு. அதே வழியில், புதியவற்றை அறிமுகப்படுத்துவதைத் தடுக்கும் ஸ்டீரியோடைப்கள் இல்லாதது நவீன தொழில்களை நோக்கிய நோக்குநிலையில் நேர்மறையானது, ஆனால் அதே நோக்குநிலையானது நிறுவனத்தில் பாரம்பரிய செயல்பாடு மற்றும் நடத்தை முறைகளை செயல்படுத்தும் போது ஒரு பாதகமாக மாறும். பல தேவைகளைப் பூர்த்தி செய்யும் நடுத்தர வயதுத் தொழிலாளர்கள் மத்தியில், தலைவர்களைத் தேர்ந்தெடுப்பது அர்த்தமுள்ளதாக இருக்கிறது.

தொழில்களின் பிராந்திய சந்தையின் பகுப்பாய்வின் முடிவு பின்வரும் முக்கிய வகை தொழிலாளர்களுக்கு அளவு மற்றும் தரமான குறிகாட்டிகளாக இருக்க வேண்டும்:

உடல் அல்லாத தொழிலாளர்களின் மிக உயர்ந்த அடுக்கு;

l உடல் அல்லாத தொழிலாளர்களின் மிகக் குறைந்த அடுக்கு;

l உடலுழைப்புத் தொழிலாளர்களின் மிக உயர்ந்த அடுக்கு;

l உடலுழைப்புத் தொழிலாளர்களின் மிகக் குறைந்த அடுக்கு;

l விவசாயிகள் மற்றும் விவசாய தொழிலாளர்கள்.

பணியாளர் மேலாண்மை பணியாளர் மேலாண்மை

பிராந்தியத்தில் கிடைக்கும் உத்தியோகபூர்வ புள்ளிவிவரங்களில் மட்டுமல்லாமல், சிறப்பு சமூகவியல் ஆய்வுகள் மற்றும் பத்திரிகை பொருட்களின் உள்ளடக்க பகுப்பாய்வு ஆகியவற்றின் முடிவுகளின் அடிப்படையில் ஊதிய நிலைகளின் பகுப்பாய்வு வகைகளை அடிப்படையாகக் கொண்டது. கல்வி நிறுவனத்தின் நிலை, அதன் நிபுணத்துவம், நிபுணர்களின் பட்டப்படிப்பு அளவு மற்றும் நிபுணர்களின் பயிற்சி, மறுபயன்பாடு மற்றும் மேம்பட்ட பயிற்சி ஆகியவற்றில் ஈடுபட்டுள்ள கல்வி நிறுவனங்கள் பற்றிய பிரிவுகள் மற்றும் தகவல்களின் அடிப்படையில் வேலைவாய்ப்பு அளவை மதிப்பிடுவதற்கும் இது பொருந்தும். பயிற்சியின் தரம்.

பிராந்தியத்தின் மக்கள்தொகை நிலைமையின் மதிப்பீடு மற்றும் மக்கள்தொகை முன்னறிவிப்பு அடிப்படையாக கொண்டது: மக்கள்தொகை, பிராந்தியத்தின் வயது அமைப்பு, இயற்கையான மக்கள்தொகை வளர்ச்சியின் மதிப்பீடு, பிறப்பு விகிதம், இடம்பெயர்வு நிலை.

சில பிராந்தியங்கள் மற்றும் சிறப்பு நிறுவனங்களுக்கு, பிராந்தியத்தில் வசிப்பவர்களின் தேசிய மற்றும் கலாச்சார பண்புகளை பகுப்பாய்வு செய்வது முக்கியம், இது போன்ற பண்புகளை கணக்கில் எடுத்துக்கொள்ளும், எடுத்துக்காட்டாக:

l பிராந்தியத்தில் வசிப்பவர்களுக்கு தொழில்முறை செயல்பாடுகளின் பாரம்பரிய வகைகள்;

l மத அல்லது மத சடங்குகளுடன் தொடர்புடைய வாழ்க்கை முறையின் அம்சங்கள், வாழ்க்கையின் காலநிலை நிலைமைகள் போன்றவை;

இளைஞர்களின் தொழிலைத் தேர்ந்தெடுப்பதில் சுதந்திரம் அல்லது பாரம்பரியம்;

சுதந்திரமான தொழிலாளர் நடவடிக்கையின் தொடக்கத்தின் சராசரி வயது;

l குடும்ப உருவாக்கத்தின் சராசரி வயது;

l குடும்ப வாழ்க்கையில் மரபுகள் (குறிப்பாக, ஒரு மனைவி வேலை செய்வது வழக்கம், ஒரு குடும்பத்தில் சராசரி குழந்தைகளின் எண்ணிக்கை, இளம் குடும்பங்கள் தனித்தனியாக வாழ்கின்றனவா).

2.3 செயல்பாடுகளின் பகுப்பாய்வு மற்றும் வேட்பாளர்களை மதிப்பிடுவதற்கான அளவுகோல்களை உருவாக்குதல்

செயல்பாட்டு பகுப்பாய்வின் குறிக்கோள்கள் மற்றும் நிலைகள்

செயல்பாட்டு பகுப்பாய்வு பின்வரும் கேள்விகளுக்கான பதில்களை வழங்க வேண்டும்:

முக்கிய உற்பத்தி நடவடிக்கைகளைச் செய்ய பணியாளர் எவ்வளவு நேரம் தேவைப்படுகிறார்;

எந்த உற்பத்தி செயல்பாடுகளை பணியிடத்தின் பொதுவான கருத்தாக்கமாக தொகுக்கலாம்;

தொழிலாளர் உற்பத்தித்திறனை அதிகரிக்கும் வகையில் பணியிடத்தை எவ்வாறு ஒழுங்கமைப்பது;

கொடுக்கப்பட்ட பணியிடத்திற்கு எந்த செயல்பாட்டு முறை உகந்தது;

ஒரு பணியாளர் இந்த உற்பத்திச் செயல்பாட்டைச் செய்ய என்ன பண்புகள் (அம்சங்கள்) இருக்க வேண்டும்;

மற்றும் பணியிடத்தின் பகுப்பாய்விலிருந்து பெறப்பட்ட தகவல்களை எவ்வாறு பணியாளர் மேலாண்மை திட்டத்தை உருவாக்க பயன்படுத்தலாம்.

பணியிடத்தின் பகுப்பாய்வு மற்றும் வடிவமைப்பு (பகுத்தறிவு) ஆகியவற்றின் பின்வரும் நிலைகளை நாம் வேறுபடுத்தி அறியலாம்

அமைப்பின் கட்டமைப்பின் பகுப்பாய்வு மற்றும் அதில் உள்ள ஒவ்வொரு பணி செயல்முறையின் இடம்

ஆர்எம் பகுப்பாய்வின் இலக்குகளைத் தீர்மானித்தல், அதைப் பற்றிய தகவல்கள் எவ்வாறு பயன்படுத்தப்படும்

RM பகுப்பாய்வு முறையின் தேர்வு மற்றும் தேவையான தரவைச் சேகரிப்பதற்காக அதன் பயன்பாடு

RM இன் விளக்கம்

PM விவரக்குறிப்பை உருவாக்குதல்

RM வடிவமைப்பிற்கான தகவலைப் பயன்படுத்துதல்

பதவிகளில் வேலை செய்வதற்கான வேட்பாளர்களை மதிப்பிடுவதற்கான அளவுகோல்களை உருவாக்க தகவலைப் பயன்படுத்துதல்

மாற்றியமைக்கப்பட்ட RM திட்டத்தின் மதிப்பீடு மற்றும் செயல்படுத்தல்

வேலைகளின் பகுப்பாய்வின் முடிவுகள் பின்வரும் பணியாளர் திட்டங்களை செயல்படுத்தும் போது பயன்படுத்தப்படலாம்:

வேலை விவரம்

பணி செயல்முறையின் சாராம்சம், பணியாளரின் கடமைகள் மற்றும் அவரது பொறுப்பின் அளவு, பணி நிலைமைகள் பற்றிய தகவல்கள்

தேவைகள் பட்டியல் தொகுத்தல்

ஒரு குறிப்பிட்ட பதவிக்கான தேவைகளின் பட்டியலைத் தொகுப்பதற்கான முக்கிய பொருள், நிறுவனத்தில் போதுமான அனுபவம் உள்ள மேலாளர்களுடனான நேர்காணல்களின் முடிவுகள்.

நேர்காணல்களை நடத்துவதற்கான துணை வழிமுறை அடிப்படையாக பல்வேறு நிலையான விளக்க திட்டங்கள் பயன்படுத்தப்படுகின்றன. அத்தகைய ஒரு வரைபடம் கீழே காட்டப்பட்டுள்ளது.

1. செயல்பாட்டுத் தேவைகள்:

l மேலாண்மை மற்றும் தலைமை;

l தொடர்பு;

நான் தொழில்.

2. தகுதித் தேவைகள்:

l மேலாண்மை நுட்பங்கள்;

நிர்வாக அனுபவம் (நிலையில் அனுபவம், பணி அனுபவம்

ஒரு தலைவர், நிறுவனத்தில் பணி அனுபவம்);

l தொழில்முறை அறிவு (தொழில்முறை பயிற்சியின் நிலை, பயிற்சியின் காலம் மற்றும் தரம்).

3. நிறுவன தேவைகள்.

b தலைமைத்துவ பாணி வரையறுக்கப்பட்டுள்ளது. முதலாவதாக, இது நிறுவனத்தின் வகை மற்றும் இந்த வகையுடன் தொடர்புடைய நிறுவன நடவடிக்கைகளில் பணியாளரைச் சேர்க்கும் முறையைப் பொறுத்தது.

ü மதிப்பீட்டின் முடிவுகள் ஒரு குறிப்பிட்ட பதவிக்கான தேவைகளின் சுயவிவரத்தை உருவாக்க உங்களை அனுமதிக்கின்றன.

முடிவுரை

உருவாக்கும் கட்டத்தில், நிறுவன கட்டமைப்பின் வடிவமைப்பு, பணியாளர்களின் தேவையின் கணக்கீடு, செயல்பாடுகளின் பகுப்பாய்வு மற்றும் வேலைக்கான வேட்பாளர்களை மதிப்பிடுவதற்கான அளவுகோல்களை உருவாக்குதல் ஆகியவை மிக முக்கியமான சிக்கல்கள். இந்த கட்டத்தில், ஒரு பணியாளர் மூலோபாயம், பணியாளர் சேவை மற்றும் தனிப்பட்ட தகவல்களைச் சேமித்து வேலை செய்வதற்கான அமைப்பு, அதாவது பணியாளர் ஆவணங்கள் ஆகியவற்றை உருவாக்கும் சிக்கல்கள் முக்கியமானவை. மற்ற பணிகளின் முன்னுரிமை நிலையை மேற்கோள் காட்டி, நிறுவனங்கள் பெரும்பாலும் இந்த நடவடிக்கைகளை புறக்கணிக்கின்றன, இது தவறானது என்பதை கவனத்தில் கொள்ள வேண்டும்.

HR செயல்திறன் குறிகாட்டிகள் HR செயல்பாடுகளின் அனைத்து பகுதிகளிலும் உருவாக்கப்பட வேண்டும் மற்றும் ஒருவருக்கொருவர் குறிகாட்டிகளின் தாக்கம் மற்றும் எதிர்கால சூழ்நிலைகளை உருவகப்படுத்துவது பற்றி புறநிலை முடிவுகளை எடுப்பதற்காக நிறுவனத்திற்கு மிக நீண்ட காலத்திற்கு பொருத்தமானதாக இருக்க வேண்டும்.

நிறுவனம் ஒரு நெருக்கடியான சூழ்நிலையில் தன்னைக் கண்டால், பணியாளர்களுக்கான முதலீடு என்பது லாபம் மற்றும் இழப்பு இரண்டையும் கொண்டு வரக்கூடிய ஒரு தீவிர நிதி ஆதாரம் என்பதை நிறுவனத்தின் தலைவர் நினைவில் கொள்ள வேண்டும். எனவே, பணியாளர் மேலாண்மைத் துறையில் செயல்பாட்டின் அனைத்து பகுதிகளிலும் செயல்திறன் குறிகாட்டிகளை பகுப்பாய்வு செய்வதன் மூலம், ஒரு குறிப்பிட்ட காலப்பகுதியில் ஒருவருக்கொருவர் அவற்றின் செல்வாக்கு, ஒரு நெருக்கடி சூழ்நிலையில் பெறப்பட்ட தகவலை மேலாளர் பயனுள்ள மேலாண்மை முடிவுகளை எடுக்க நிறுவனத்திற்கு பயன்படுத்தலாம்.

ஒரு நெருக்கடி அல்லது மந்தநிலை சூழ்நிலையில், தயாரிப்புகளின் அளவு (வழங்கப்பட்ட சேவைகள்) குறைவதை எதிர்கொண்டு, நிறுவனத்தின் தலைவர் தேவையான (உகந்த) பணியாளர்களின் தரவைப் பெறலாம். தயாரிப்புகளின் அளவு (வழங்கப்பட்ட சேவைகள்) குறைவதால் வெளியிடப்படும் பணியாளர்களின் எண்ணிக்கையைக் கணக்கிட்டால், மனிதவள மேலாளர் ஒரு பணியாளர் வெளியீட்டுத் திட்டத்தைத் தயாரிக்க முடியும், இந்தத் திட்டங்களைச் செயல்படுத்த தேவையான வரவு செலவுத் திட்டங்களைக் கணக்கிட முடியும், இந்த திட்டங்களை செயல்படுத்துவதில் உள்ள அபாயங்களின் விலையை கணக்கிடுங்கள்.

இந்த குறிகாட்டியின் அடிப்படையில் நிர்வாக முடிவுகளை சரியான நேரத்தில் ஏற்றுக்கொள்வது நிறுவனம் செலவுகளை கணிசமாகக் குறைக்கவும் அதன் சொந்த வளங்களை சிறந்த முறையில் பயன்படுத்தவும் அனுமதிக்கிறது.

தொழிலாளர் உற்பத்தித்திறன் குறிகாட்டியானது நிறுவனத்தின் ஊழியர்களின் எண்ணிக்கை மற்றும் பணியாளர்களுடன் பணிபுரியும் திட்டங்களின் வளர்ச்சி (ஊழியர்களின் அதிகரிப்பு / குறைப்பு) ஆகியவற்றை தீர்மானிப்பதில் ஒரு முக்கிய குறிகாட்டியாகும்.

பணியாளர் நிர்வாகத்திற்கான இரண்டு செயல்திறன் குறிகாட்டிகளை மட்டுமே உதாரணமாகக் கருத்தில் கொண்டு, முக்கிய சிக்கல் பகுதிகள் மற்றும் அவற்றைத் தீர்ப்பதற்கான வழிகளை நாம் அடையாளம் காணலாம். இருப்பினும், உண்மையான நடைமுறையில், இது போதாது, ஏனென்றால், இரண்டு குறிகாட்டிகளில் மட்டுமே தரவு இருப்பதால், எல்லா சிக்கல்களையும் பகுப்பாய்வு செய்வது சாத்தியமில்லை.

பணியாளர் நிர்வாகத்தில் விவகாரங்களின் நிலையை திறம்பட மதிப்பிடுவதற்கு, மேலாளர் செயல்பாட்டின் அனைத்து அம்சங்களுக்கும் குறிகாட்டிகளை பகுப்பாய்வு செய்ய வேண்டும் மற்றும் பல காரணிகளை பகுப்பாய்வு செய்ய வேண்டும். பணியாளர் நிர்வாகத்தின் செயல்திறனைப் பற்றிய முழுமையான மற்றும் அர்த்தமுள்ள தகவலை நிர்வாகத்தை வழங்கும் குறிகாட்டிகளை சரியாக எவ்வாறு தேர்வு செய்வது.

அத்தகைய பட்டியலின் நிபுணர் மேம்பாட்டை நடத்துவதே முதல் அணுகுமுறையாக இருக்கலாம். ஒரு விதியாக, ஒரு மூலோபாய அமர்வை நடத்துவதற்கு நிர்வாகத்திற்கு உதவ தொழில்முறை ஆலோசகர்கள் அழைக்கப்படுகிறார்கள், மேலும் உயர் மேலாளர்களிடமிருந்து பெறப்பட்ட தகவல்கள் மற்றும் அவர்களின் சொந்த அறிவு மற்றும் அனுபவத்தைப் பயன்படுத்தி, நிறுவனத்திற்கு குறிப்பிடத்தக்க மற்றும் அதன் நிலைக்கு பொருத்தமான ஒரு உகந்த அளவுகோல்களை உருவாக்க உதவுகிறார்கள். வளர்ச்சி.

குறிகாட்டிகளை சோதனை முறையில் தேர்ந்தெடுப்பது மற்றொரு அணுகுமுறை. இதைச் செய்ய, நீங்கள் ஆரம்பத்தில் தேவையற்ற குறிகாட்டிகளின் பட்டியலை உருவாக்கலாம் மற்றும் காலப்போக்கில், அவற்றின் தகவல் உள்ளடக்கத்தைக் கண்காணித்து, நிறுவனத்திற்கு உகந்ததாக இருக்கும் தொகுப்பை உருவாக்கலாம்.

குறிகாட்டிகளின் பட்டியல் எவ்வாறு உருவாகிறது என்பதைப் பொருட்படுத்தாமல், குறிகாட்டிகளின் எந்தவொரு அமைப்பு முறையும் தொடர்ந்து பகுப்பாய்வு செய்யப்பட்டு அதன் அடிப்படையில் மேலாண்மை முடிவுகள் எடுக்கப்படும்போது மட்டுமே விளைவைக் கொண்டுவரும் என்பதை மேலாளர் நினைவில் கொள்வது அவசியம். நிறுவனத்தை உருவாக்கும் கட்டத்தில் பணியாளர் நிர்வாகத்தின் செயல்திறனை மதிப்பீடு செய்வது, உள் மற்றும் வெளிப்புற சூழலில் ஏற்படும் மாற்றங்களுக்கு நிறுவனம் சரியான நேரத்தில் பதிலளிக்க உதவும்.

விண்ணப்பம்

1. இன்னும் துல்லியமாக ஆட்சேர்ப்பு மற்றும் கணக்கியல் பணிகளைச் செய்யத் தேவையான பணியாளர்களின் எண்ணிக்கை

H \u003d T1 * K1 / Fp

T1 என்பது ஒரு வருடத்திற்கான நிலையான விதிமுறைகளின்படி கணக்கிடப்படும் செலவுகளின் மொத்த உழைப்பு தீவிரம் (காலாண்டு), h;

K1 - பணியாளர்களின் எண்ணிக்கை;

Fp - ஊதிய நிதி.

2. தொழிலாளர்களுக்கான நிறுவனத்தின் மொத்தத் தேவை பின்வரும் சூத்திரத்தால் தீர்மானிக்கப்படுகிறது: H = OP: V, OP என்பது உற்பத்தியின் அளவு; பி - 1 தொழிலாளிக்கு வெளியீடு.

3. நிபுணர்கள் மற்றும் பணியாளர்களுக்கான நிறுவனத்தின் பொதுவான தேவை (A) A - Chs + D சூத்திரத்தால் தீர்மானிக்கப்படுகிறது, இதில் Chs என்பது திட்டமிடல் காலத்தின் தொடக்கத்தில் தொழில்துறை, பிராந்தியத்தில் கிடைக்கும் நிபுணர்களின் எண்ணிக்கை; டி - நிபுணர்களுக்கான கூடுதல் தேவை.

நிபுணர்கள் மற்றும் பணியாளர்களில் DP இன் கணக்கீடு பின்வருவனவற்றை உள்ளடக்குகிறது:

4. நிறுவனத்தின் மேம்பாடு (உற்பத்தியின் அதிகரிப்பு காரணமாக பதவிகள் அதிகரிப்பதை அறிவியல் அடிப்படையிலான நிர்ணயம்): Dp = - Apl - Ab, அங்கு Apl - திட்டமிடல் காலத்தில் நிபுணர்களின் மொத்த தேவை; Ab - அடிப்படை காலத்தில் நிபுணர்களின் பொதுவான தேவை;

5. நிபுணர்களின் பதவிகளை தற்காலிகமாக வைத்திருக்கும் பயிற்சியாளர்களின் பகுதியளவு மாற்றீடு: Dp = Apl-Kv, Kv என்பது நிபுணர்களின் புறப்படும் விகிதம் (இது வருடத்திற்கு மொத்த எண்ணிக்கையில் 2 ... 4% என்று நடைமுறை காட்டுகிறது);

6. செறிவூட்டல் காரணி 1 ஆயிரம் ஊழியர்களுக்கு நிபுணர்களின் எண்ணிக்கை அல்லது 1 பில்லியன் ரூபிள் விகிதத்தால் தீர்மானிக்கப்படுகிறது. உற்பத்தி அளவு: A = Chr-Kn, இங்கு Chr என்பது பணியாளர்களின் சராசரி எண்ணிக்கை, Kn என்பது நிபுணர்களுடன் செறிவூட்டலின் நெறிமுறைக் குணகம்.

நூல் பட்டியல்

1. பசரோவ் டி.யு. பணியாளர் மேலாண்மை: மாணவர்களுக்கான பாடநூல். சராசரி பேராசிரியர் ஆய்வுகள் நிறுவனங்கள். - எம்.: மாஸ்டர்ஸ்ட்வோ, 2006 - 224 பக்.

2. டிராவின் வி.வி. பணியாளர் நிர்வாகத்தின் அடிப்படைகள். - எம்.: 2005. - 472 பக்.

3. வெரிஷ்சாகின் டி.எஸ். உருவாக்கம்: மேலும் ஆற்றல் தகவல் ஷெப்பல் அமைப்பு

4. விகான்ஸ்கி ஓ.எஸ்., நௌமோவ் ஏ.ஐ. மேலாண்மை. - எம்.: கர்தாரிகி, 2003. - 528

5. மிகைலோவ் எஃப்.பி. அமைப்பு, ரேஷன் மற்றும் தொழிலாளர் உற்பத்தித்திறன் சிக்கல்கள் எம்., 2000 - 80கள்.

6. கெர்ச்சிகோவா I.N. மேலாண்மை. - எம்.: UNITI, வங்கிகள் மற்றும் பங்குச் சந்தைகள், 2006. - 480 வி.

7. கீனன் கே.; [பெர். ஆங்கிலத்தில் இருந்து எல்.வி. குவாஸ்னிட்ஸ்காயா]. - எம்.: எக்ஸ்மோ, 2006. - 80 பக். (உங்கள் உள்ளங்கையில் மேலாண்மை).

8. கோமரோவ் ஈ.ஐ. பெண் தலைவர். - எம் .: மாஸ்க் ரபோச்சி, 2003 175 பக் (ஒரு வணிக நபரின் நூலகம்).

9. கிரிசெவ்ஸ்கி ஆர்.எல். "நீங்கள் ஒரு தலைவராக இருந்தால் ..." எம் .: டெலோ 2003 175s

10. Ladanov I.D. நடைமுறை மேலாண்மை. -எம்.: நிகா, 2000. மெஸ்கான் எம்.,

11. பொது மேலாண்மை. கோர்ஸ் டைஜஸ்ட். - எம்.: இன்ஃப்ரா-எம், 2004

12. மனித வள மேலாண்மையின் கருத்தின் பரிணாமம், பாடநூல் எம்: "டெகா", 2000. 200 பக்.

13. ப்ரோகுஷேவ் ஈ.எஃப். முதன்மை நிலை மேலாண்மை - எம்.: 2005 220கள்

14. ரிச்சர்ட் எல். டாஃப்ட். மேலாண்மை. - செயின்ட் பீட்டர்ஸ்பர்க்: பீட்டர், 2007. - 832 பக்.

15. டிராவின் வி.வி., டியாட்லோவ் வி.ஏ. நிறுவன பணியாளர் மேலாண்மை: படிப்பு.-நடைமுறை. கொடுப்பனவு. - எம்.: டெலோ, 2002. - 272 பக்.

16. ஜாவெல்ஸ்கி எம்.ஜி. தொழிலாளர் பொருளாதாரம் மற்றும் சமூகவியல். - எம்.: லோகோஸ், 2004. - 208 பக்.

17. Shkatula V. I. நவீன நிலைமைகளில் பணியாளர் கொள்கை. - எம்.: Aist-m, 2003. - 12 பக்.

18. எலக்ட்ரானிக் ஜர்னல் "கார்ப்பரேட் ஃபைனான்ஸ்" http://cfin.ru/management/index.shtml

19. www.akmr.ru தளத்தின் பொருட்கள்

20. தள பொருட்கள் www.e-xecutive.ru

21. தள பொருட்கள் www.improvement.ru

22. தள பொருட்கள் www.top-manager.ru

23. www.zarplata.ru தளத்தின் பொருட்கள்

Allbest.ru இல் ஹோஸ்ட் செய்யப்பட்டது

ஒத்த ஆவணங்கள்

நிறுவன மூலோபாயத்தின் வகைகளை கணக்கில் எடுத்துக்கொண்டு பணியாளர்களுடன் பணிபுரியும் அடிப்படைக் கொள்கைகள், விதிகள் மற்றும் நோக்கங்களின் ஒரு குறிப்பிட்ட தொகுப்பாக பணியாளர் நிர்வாகத்தின் பணியாளர் மூலோபாயத்தின் ஆய்வு. அமைப்பின் உருவாக்கம், வளர்ச்சி மற்றும் உறுதிப்படுத்தல் நிலைகள்.

கால தாள், 01/05/2011 சேர்க்கப்பட்டது


பணியாளர் நிர்வாகத்தின் சாராம்சம், குறிக்கோள்கள் மற்றும் நோக்கங்கள். மேலாண்மை மூலோபாயத்தின் முறைகள் மற்றும் வகைகள், அதன் வளர்ச்சி மற்றும் செயல்படுத்தல் செயல்முறை. நிறுவனத்தின் பொதுவான பண்புகள், அதன் பணியாளர் கொள்கையின் பகுப்பாய்வு மற்றும் ஊழியர்களின் அமைப்பு. பணியாளர் நிர்வாகத்தின் செயல்திறனை மேம்படுத்துதல்.

கால தாள், 11/09/2012 சேர்க்கப்பட்டது


பணியாளர் மேலாண்மை அமைப்பில் பணியாளர் கொள்கையின் இடம், பணிகள் மற்றும் அதன் உருவாக்கத்தின் கொள்கைகள். பணியாளர் கொள்கையின் வகைகள். CJSC "Stroy-Plus" இன் பணியாளர் கொள்கையை மேம்படுத்துவதற்கான திசைகள். நிறுவனத்தின் நிர்வாகத்தின் ஒரு மூலோபாய செயல்பாடாக பணியாளர் மேலாண்மை.

கால தாள், 01/15/2014 சேர்க்கப்பட்டது


பணியாளர் திட்டமிடல் செயல்முறை. நிறுவனத்தில் பணியாளர்களை உருவாக்குவதற்கான நடைமுறையின் சாராம்சம் மற்றும் உள்ளடக்கம். பணியாளர் திட்டமிடல். பணியாளர்களை ஈர்ப்பதற்கான ஆதாரங்கள் மற்றும் முறைகள். பணியமர்த்தும்போது வேட்பாளர்களை மதிப்பிடுவதற்கான அமைப்பை மேம்படுத்துதல்.

ஆய்வறிக்கை, 08/16/2012 சேர்க்கப்பட்டது


பணியாளர் நிர்வாகத்தின் கருத்துகளின் பரிணாமம். பணியாளர் நிர்வாகத்தின் செயல்திறனை மதிப்பிடுவதற்கான வழிமுறை அணுகுமுறைகள். OAO "Gastellovskoye" இன் நிறுவன மற்றும் பொருளாதார பண்புகள். இந்த நிறுவனத்திற்கான பணியாளர் உத்தி மற்றும் பணியாளர் கொள்கையின் வளர்ச்சி.

கால தாள், 04/24/2014 சேர்க்கப்பட்டது


மூலோபாய மேலாண்மை கருத்து. பணியாளர் மேலாண்மை மூலோபாயத்தின் சாராம்சம், நோக்கம் மற்றும் முக்கிய நோக்கங்கள். பணியாளர் மேலாண்மை மூலோபாயத்தை உருவாக்குதல். பணியாளர்கள் மூலோபாயத்தின் அமைப்பு. ஒரு நிறுவனத்தின் பணியாளர் மேலாண்மை அமைப்பை உருவாக்குவதற்கான முறைகள்.

சோதனை, 06/27/2013 சேர்க்கப்பட்டது


ஒரு நிறுவனத்தில் பணியாளர் நிர்வாகத்தின் சாராம்சம் மற்றும் முக்கியத்துவம். பணியாளர் மேலாண்மை அமைப்பு, செயல்பாட்டு துணை அமைப்புகள், கொள்கைகள் மற்றும் கட்டுமான முறைகள். Shebekinsky RaiPO இன் பணியாளர் நிர்வாகத்தின் பகுப்பாய்வு அடிப்படை. பணியாளர் நிர்வாகத்தை மேம்படுத்துதல்.

ஆய்வறிக்கை, 05/06/2009 சேர்க்கப்பட்டது


பணியாளர் மேலாண்மை அமைப்பின் கருத்து, குறிக்கோள்கள் மற்றும் செயல்பாடுகள். பணியாளர் மேலாண்மை அமைப்பை உருவாக்குவதற்கான முக்கிய பணிகள் மற்றும் முறைகள். ஒரு நிறுவனத்தின் வாழ்க்கைச் சுழற்சியின் கட்டங்களில் வளர்ச்சி உத்திகள். அமைப்பின் தீவிர வளர்ச்சியின் கட்டத்தில் பணியாளர் மேலாண்மை.

கால தாள், 07/01/2011 சேர்க்கப்பட்டது


அமைப்பின் பணியாளர் மேலாண்மை கருத்து. நிறுவனத்தின் பணியாளர்களின் பண்புகள் மற்றும் அதன் கட்டமைப்பின் அறிகுறிகள். போக்குவரத்து அமைப்பின் பணியாளர் திறனை மதிப்பிடுவதற்கான முறை. பணியாளர்களின் வருவாய் மற்றும் இயக்கத்தின் குறிகாட்டிகள். பணியாளர் கொள்கையின் வகைகள் மற்றும் திசைகள்.

பயிற்சி, 12/19/2011 சேர்க்கப்பட்டது


பணியாளர் மேலாண்மை முறைகள்: பணியாளர்களை உருவாக்குதல், அதன் தழுவல் மற்றும் மேம்பாடு. கிடைமட்ட சந்தை கட்டமைப்புகளின் மேலாண்மை உருவாக்கம், செயல்பாடு மற்றும் வரையறை. பணியாளர்களின் எண்ணிக்கையின் நெறிமுறை (திட்டமிடப்பட்ட) அளவைக் குறிப்பிடும் உண்மைகள்.

பணியாளர்களின் செயல்திறனை மதிப்பீடு செய்வது ஒரு பணியாளரின் குறிப்பிட்ட பணியின் செயல்திறனைத் தீர்மானிக்க உதவுகிறது, நிறுவப்பட்ட தேவைகளுடன் செயல்திறன் குறிகாட்டிகளின் இணக்கத்தை நிறுவ உங்களை அனுமதிக்கிறது. கூடுதலாக, மதிப்பீட்டு செயல்முறையானது பணியாளரின் தனிப்பட்ட பிரச்சினைகள் மற்றும் முழு குழுவின் (துறை அல்லது நிறுவனம்) சிறப்பியல்புகளான பொதுவான பிரச்சனைகள் இரண்டையும் அடையாளம் காண உதவுகிறது.

பிரச்சனை 1.பணியாளர் மதிப்பீட்டிற்கான அளவுகோல்களை எவ்வாறு உருவாக்குவது?

பிரச்சனை 2மதிப்பீட்டு அளவுகோல்களை உருவாக்குவதில் யார் ஈடுபட வேண்டும்?

பிரச்சனை 3.மதிப்பீட்டு அளவுகோல்கள் என்ன தேவைகளை பூர்த்தி செய்ய வேண்டும்?

பணியாளர் மதிப்பீடு ஒரு பணியாளரின் ஒரு குறிப்பிட்ட பணியின் செயல்திறனைத் தீர்மானிக்க உதவுகிறது, நிறுவப்பட்ட தேவைகளுடன் செயல்திறன் குறிகாட்டிகளின் இணக்கத்தை நிறுவ உங்களை அனுமதிக்கிறது. கூடுதலாக, மதிப்பீட்டு செயல்முறையானது பணியாளரின் தனிப்பட்ட பிரச்சினைகள் மற்றும் முழு குழுவின் (துறை அல்லது நிறுவனம்) சிறப்பியல்புகளான பொதுவான பிரச்சனைகள் இரண்டையும் அடையாளம் காண உதவுகிறது. ஆனால் பெரும்பாலான தலைவர்கள் தங்களுக்கு கீழ் பணிபுரிபவர்களை மதிப்பிடுவதில் சிரமப்படுகிறார்கள். பணியாளருக்கான தெளிவான, தெளிவற்ற மற்றும் முடிவு சார்ந்த மதிப்பீட்டு அளவுகோல்கள் இல்லாததே இதற்குக் காரணம். சில நேரங்களில் இது தனிப்பட்ட அனுதாபங்களின் செல்வாக்கின் கீழ் சில நிர்வாக முடிவுகளை ஏற்றுக்கொள்வதற்கு வழிவகுக்கிறது, அத்துடன் குறைந்த பணியாளர் ஒழுக்கத்துடன் வேலை செய்யாத வெகுமதி அமைப்புடன் தொடர்புடைய சிக்கல்களுக்கு வழிவகுக்கிறது. இத்தகைய சிக்கல்களைத் தவிர்ப்பதற்கு, பணியாளர் மதிப்பீட்டு முறையை உருவாக்கும்போது, ​​மதிப்பீடு எந்த அளவுகோலின் அடிப்படையில் மேற்கொள்ளப்படும் என்பதைத் தீர்மானிக்க வேண்டியது அவசியம்.

அளவுகோல்கள் என்ன?

மதிப்பீட்டு அளவுகோல்கள் பல்வேறு அடிப்படையில் பிரிக்கப்பட்டுள்ளன, அவற்றில் பின்வரும் குழுக்களை வேறுபடுத்தி அறியலாம்:

நிறுவன அளவுகோல்கள் (நிறுவனத்தின் அனைத்து ஊழியர்களுக்கும் பொருந்தும், எடுத்துக்காட்டாக: நேரமின்மை, கடமைகளின் முழுமை, முதலியன) மற்றும் சிறப்பு அளவுகோல்கள் (அதாவது ஒரு குறிப்பிட்ட பணியிடம், செயல்பாடு வகை);

அளவு அளவுகோல்கள் (அடையப்பட்ட முடிவுகளின் அடிப்படையில் மதிப்பீடு) மற்றும் தரமான அளவுகோல்கள் (பணியாளரின் தனிப்பட்ட பண்புகள் மற்றும் பணியின் தரம்);

புறநிலை அளவுகோல்கள் (கிட்டத்தட்ட எந்த வேலைக்கும் அமைக்கக்கூடிய தரநிலைகள், தரம் மற்றும் செயல்திறன் தரநிலைகள்) மற்றும் அகநிலை அளவுகோல்கள் (நிபுணர்களின் கருத்துகள் மற்றும் மதிப்பீடுகளின் அடிப்படையில் மதிப்பிடப்படும் குறிகாட்டிகள் மற்றும் பண்புகள்);

ஒருங்கிணைந்த மற்றும் எளிமையான அளவுகோல்கள். மதிப்பீடு செய்யும் போது, ​​​​ஒரு காட்டி வேலை மற்றும் பணி நடத்தையின் பல்வேறு பண்புகளை மதிப்பிடுவதன் விளைவாக பெறப்பட்ட தகவலை கணக்கில் எடுத்துக் கொண்டால் அல்லது ஒருங்கிணைத்தால், அத்தகைய காட்டி ஒரு ஒருங்கிணைந்த அளவுகோலாகும். எவ்வாறாயினும், வேலை அல்லது பணி நடத்தையின் தனிப்பட்ட அம்சங்கள் மதிப்பீடு செய்யப்பட்டால், உற்பத்தித்திறன் நிலை அல்லது வேலைக்கு தாமதமாக இல்லாதது போன்றவை, இந்த குறிகாட்டிகளை எளிய அளவுகோலாகக் கருதலாம்.

குறிப்பிட்ட மதிப்பீட்டு அளவுகோல்களின் தேர்வு மதிப்பீடு செய்யப்படும் பணியாளர்களின் வகைகளையும், முடிவுகள் எவ்வாறு பயன்படுத்தப்பட வேண்டும் என்பதையும் பொறுத்தது.

HR அகராதி

மதிப்பீட்டிற்கான அளவுகோல்கள்- இவை முக்கிய அளவுருக்கள் (வேலை, நடத்தை, தனிப்பட்ட குறிகாட்டிகள் மற்றும் பண்புகள்) இதன் மூலம் ஒரு பணியாளரின் செயல்திறன் மதிப்பீடு செய்யப்படுகிறது. நிறுவனம் மற்றும் வாடிக்கையாளர்களின் தேவைகளைப் பூர்த்தி செய்வதற்காக ஒவ்வொரு செயல்பாடும் ஒவ்வொரு செயலும் எவ்வாறு செய்யப்பட வேண்டும் என்பதை மதிப்பீட்டு அளவுகோல்கள் தீர்மானிக்கின்றன.

அளவுகோல்களின் வளர்ச்சியின் வரிசையை நாங்கள் பின்பற்றுகிறோம்

அளவுகோல்களின் வளர்ச்சியில் செயல்களின் வழிமுறை பின்வருமாறு:

1. எந்த அளவுகோல்கள் உருவாக்கப்படும் (தொழில்முறை குணாதிசயங்களின்படி) நிலைகளின் குழுவை நாங்கள் வரையறுக்கிறோம்;

2. இந்த குழுக்களின் செயல்பாட்டின் குறிப்பிடத்தக்க காரணிகளை அடையாளம் காணவும்;

3. பின்வரும் புள்ளிகளுக்கான அளவுகோல்களை நாங்கள் மதிப்பீடு செய்கிறோம்:

தேர்ந்தெடுக்கப்பட்ட அளவுகோல்கள் உண்மையில் முக்கியமானவையா;

தேர்ந்தெடுக்கப்பட்ட அளவுகோல்களின்படி மதிப்பீடு செய்ய உங்களிடம் போதுமான தகவல்கள் உள்ளதா;

4. அளவுகோல்களை விவரிக்கவும். நீங்கள் அளவுகோலை மட்டுமே விவரிக்க முடியும் அல்லது மதிப்பீட்டு அளவோடு தொடர்புடையது;

5. நாங்கள் குழு மற்றும் அளவுகோல்களின் தரவரிசையை செய்கிறோம் (அதாவது, செயல்பாட்டின் விளைவை பாதிக்கும் காரணிகளின் எடையை நாங்கள் தீர்மானிக்கிறோம்). பணியாளரின் முக்கிய மற்றும் துணை செயல்திறன் குறிகாட்டிகளை பிரிக்க இது அவசியம்.

போரிஸ் பெல்டினோவ், பணி சேவையில் ஆட்சேர்ப்பு சேவையின் தலைவர் (மாஸ்கோ):

"மதிப்பீட்டு அளவுகோல்களை உருவாக்கும்போது, ​​​​செயல்பாடு, சந்தைப் பிரிவு (விற்பனை, உற்பத்தி), இலக்குகள் மற்றும் குறிக்கோள்களின் பிரத்தியேகங்களை நாங்கள் கணக்கில் எடுத்துக்கொள்கிறோம், அதாவது, பணியாளர் மதிப்பீட்டிலிருந்து நாம் என்ன பெற விரும்புகிறோம். கூடுதலாக, எந்த அளவுகோல்களுக்கு முன்னுரிமை அளிக்கப்படும் என்பதை தீர்மானிக்க வேண்டியது அவசியம்.உதாரணமாக, லைன் பணியாளர்களை மதிப்பிடுவதற்கான முக்கிய அளவுகோல்கள் பின்வருமாறு: பணியின் தரம் (பிழைகள் இல்லை, வாடிக்கையாளர் சேவை தரங்களுடன் இணங்குதல்), செய்யப்படும் பணியின் அளவு, ஒழுக்கம், விசுவாசம் .

விற்பனையாளர்களுக்கான அளவுகோல்களை உருவாக்குவதற்கான எடுத்துக்காட்டில் செயல்களின் வழிமுறையின் பயன்பாட்டைக் கருத்தில் கொள்ள நாங்கள் முன்மொழிகிறோம்.

நாங்கள் வேலை குழுக்களை வரையறுக்கிறோம்.எங்கள் எடுத்துக்காட்டில், இவர்கள் ஒரு காசாளர் மற்றும் விற்பனை உதவியாளர்.

செயல்பாட்டின் காரணிகளை நாங்கள் தீர்மானிக்கிறோம்,இந்த பதவிக் குழுவிற்கு அவசியம். எடுத்துக்காட்டாக, நிகழ்த்தப்பட்ட வேலையின் நோக்கம், செய்யப்படும் வேலையின் தரம், தொழில்முறை அறிவு (பொருட்கள் மற்றும் சேவைகள் பற்றிய அறிவு, வாடிக்கையாளர்களுடன் பணிபுரியும் போது நிறுவனத்தின் தரநிலைகள், வாடிக்கையாளர் ஆட்சேபனைகளுடன் பணிபுரிதல்), ஒழுக்கம், விசுவாசம், வாய்வழி தொடர்பு, உணர்ச்சிகளைக் கட்டுப்படுத்தும் திறன், திறன் கேட்க, படைப்பாற்றல், தலைமைத்துவ திறன், முன்னுரிமை அளிக்கும் திறன்.

நாங்கள் அளவுகோல்களை மதிப்பிடுகிறோம். ஒரு விதியாக, பல மேலாளர்கள் பணியாளர் மதிப்பீட்டிற்கு முடிந்தவரை பல குறிப்பிடத்தக்க காரணிகளை அடையாளம் காண முயற்சிக்கின்றனர், இந்த விஷயத்தில் மதிப்பீடு மிகவும் முழுமையானதாக இருக்கும் என்று நம்புகிறார்கள். ஆனால் உண்மையில், எல்லாம் வழக்கிலிருந்து வெகு தொலைவில் உள்ளது. சாத்தியமான அனைத்து காரணிகளையும் மதிப்பிடுவது நேரத்தை எடுத்துக்கொள்ளும் மற்றும் மங்கலான முடிவுகளை விளைவிக்கிறது. இதைத் தவிர்க்க, தேர்ந்தெடுக்கப்பட்ட அளவுகோல்களை மதிப்பீடு செய்வது அவசியம், அதாவது, எந்த அளவுகோல்கள் மிக முக்கியமானவை மற்றும் மிதமிஞ்சியவை என்பதை தீர்மானிக்க - இது பணியாளர்களை மதிப்பிடும்போது நேரத்தையும் முயற்சியையும் மிச்சப்படுத்தும். இதைச் செய்ய, ஒரு அட்டவணையை உருவாக்க பரிந்துரைக்கிறோம் (கீழே காண்க).

விற்பனைப் பணியாளர்களுக்கான அளவுகோல்களின் முக்கியத்துவத்தைத் தீர்மானித்தல்

அளவுகோல்கள்	அதிக முக்கியத்துவம்	சராசரி முக்கியத்துவம்	குறைந்த முக்கியத்துவம்
ஒழுக்கம்
விசுவாசம்
நிகழ்த்தப்பட்ட வேலையின் தரம்
நிகழ்த்தப்பட்ட வேலையின் நோக்கம்
தொழில்முறை அறிவு
தலைமைத்துவ திறமைகள்
உருவாக்கம்
உணர்ச்சிகளைக் கட்டுப்படுத்தும் திறன்
முன்னுரிமை அளிக்கும் திறன்
கடினமான சூழ்நிலைகளை சமாளிக்கும் திறன்
கேட்கும் திறன்
வாய்வழி தொடர்புகள்

இந்த பதவிகளை மதிப்பிடுவதில் படைப்பாற்றல், முன்னுரிமை மற்றும் தலைமைத்துவ திறன்கள் போன்ற அளவுகோல்கள் முக்கியமில்லை மற்றும் நிராகரிக்கப்பட வேண்டும் என்பதை நாங்கள் கண்டறிந்துள்ளோம். எனவே, மதிப்பீடு மேற்கொள்ளப்படும் அளவுகோல்களை நாங்கள் தீர்மானித்துள்ளோம்: ஒழுக்கம், விசுவாசம், செய்யப்படும் பணியின் அளவு மற்றும் தரம், தொழில்முறை அறிவு, வாய்வழி தொடர்பு மற்றும் கேட்கும் திறன், உணர்ச்சிகளைக் கட்டுப்படுத்தும் மற்றும் கடினமான சூழ்நிலைகளைத் தீர்க்கும் திறன்.

நாங்கள் அளவுகோல்களை விவரிக்கிறோம்.மதிப்பீட்டு அளவுகோல் தொடர்பான அளவுகோல்களின் விளக்கத்தைக் கவனியுங்கள். நீங்கள் ஒரு அட்டவணையை உருவாக்கவும் பரிந்துரைக்கிறோம் (பக். 94-95 ஐப் பார்க்கவும்).

சில அளவுகோல்களுக்கான மதிப்பீட்டு அளவுகோல்

அளவுகோல்	சுருக்கமான அளவுகோலின் விளக்கம்	3 புள்ளிகள் (தேவைகளைப் பூர்த்தி)	2 புள்ளிகள் (எப்போதும் பொருந்தாது தேவைகள்)	1 புள்ளி (தேவைகளை பூர்த்தி செய்யவில்லை)
ஒழுக்கம்	வேலை நேரம் புறம்பான விஷயங்களில் செலவிடப்படுவதில்லை. எந்த வேலையும் கடக்கவில்லை	சரியான நேரத்தில் வேலைக்கு வருவார். அரிதாகக் காணவில்லை, அது நடந்தால், அது ஒரு நல்ல காரணத்திற்காக	எப்பொழுதும் சரியான நேரத்தில் செயல்படுவதில்லை, சில சமயங்களில் எச்சரிக்க மறந்துவிடுவார்கள்	மேலாளரிடம் தெரிவிக்காமல், அடிக்கடி வராமல் அல்லது தாமதமாக
விசுவாசம்	அமைப்பின் மீது மரியாதை உண்டு	நிறுவனத்தில் பணிபுரிவதில் திருப்தி அடைந்த அவர், நிறுவனம் மற்றும் சக ஊழியர்களைப் பற்றி தவறாகப் பேசுவதில்லை.	நிறுவனத்தின் ஒரு அங்கமாக எப்போதும் உணரவில்லை, பகிரங்கமாக அதிருப்தியை வெளிப்படுத்துவதைத் தவிர்க்கிறது, ஆனால் சில நேரங்களில் நிறுவனம் தொடர்பாக எதிர்மறை உணர்ச்சிகளைத் தடுக்காது	நிறுவனத்திற்கு எதிர்மறையான அணுகுமுறை உள்ளது, அவரது தனிப்பட்ட குறிக்கோள்களைப் பின்தொடர்கிறது, நிறுவனம் மற்றும் சக ஊழியர்களை விமர்சிக்கிறார்.
நிகழ்த்தப்பட்ட வேலையின் தரம்	வேலை பிழைகள் இல்லாமல், நேர்த்தியாகவும் கவனமாகவும் மேற்கொள்ளப்படுகிறது. வாடிக்கையாளர் சேவை தரநிலைகளை பராமரித்தல்	தரம் தேவைகளைப் பூர்த்தி செய்கிறது, பிழைகள் அரிதானவை, இருந்தால், அவை சிறியவை மற்றும் சுயாதீனமாக சரி செய்யப்படுகின்றன	வேலை உயர் தரத்துடன் செய்யப்படுகிறது, ஆனால் பிழைகள் உள்ளன, சில நேரங்களில் நீங்கள் வேலையைச் சரிபார்க்க வேண்டும்	வேலையின் மோசமான தரம், நிலையான பிழைகள், நிலையான காசோலைகள் தேவை
நிகழ்த்தப்பட்ட வேலையின் நோக்கம்	திட்டமிட்டபடி பணிகள் நடந்து வருகின்றன	விரைவாக வேலை செய்கிறது, இலக்குகளை சந்திக்கிறது அல்லது திட்டமிட்டதை விட அதிகமாக உள்ளது	மெதுவாக வேலை செய்கிறது, "தனிப்பயனாக்க" வேண்டும்	மெதுவாக வேலை செய்கிறது. திட்டமிட்ட அளவை பூர்த்தி செய்யவில்லை
தொழில்முறை அறிவு	பணியாளருக்கு இந்த நிலைக்குத் தேவையான அறிவு உள்ளது	அவர் தனது கடமைகளை நன்கு புரிந்துகொள்கிறார், அறிவு நிகழ்த்தப்பட்ட வேலைக்கு ஒத்திருக்கிறது, மேலாளரிடமிருந்து விளக்கங்கள் அரிதாகவே தேவைப்படுகின்றன	எப்போதும் போதுமான அறிவு இல்லை, பல வேலை சிக்கல்கள் மேலும் தெளிவுபடுத்தப்பட வேண்டும்	கடமைகளைச் செய்ய அறிவு இல்லாமை. தன் வேலையை சரியாக புரிந்து கொள்ளவில்லை
உணர்ச்சிகளைக் கட்டுப்படுத்தும் திறன்	மன அழுத்த சூழ்நிலைகளில் தன்னைக் கட்டுப்படுத்தும் திறன்	சாதாரண மற்றும் மன அழுத்த சூழ்நிலைகளில் நன்றாக வேலை செய்கிறது, எப்போதும் பணி மற்றும் வாடிக்கையாளர்களிடம் நிதானத்தையும் நேர்மறையான அணுகுமுறையையும் பராமரிக்கிறது	வேலை மற்றும் சக பணியாளர்கள் மற்றும் வாடிக்கையாளர்களிடம் மென்மையான, அமைதியான அணுகுமுறை. கடினமான சூழ்நிலையில் தன்னைத்தானே கட்டுப்படுத்திக் கொள்ள முயல்கிறான்	சக ஊழியர்கள் மற்றும் வாடிக்கையாளர்களிடம் நிலையான அதிருப்தி மற்றும் நட்பற்ற அணுகுமுறை பதற்றத்தை உருவாக்குகிறது. சீரற்ற உணர்ச்சி நடத்தை
கடினமான சூழ்நிலைகளை சமாளிக்கும் திறன்	முடிவுகளை எடுக்கும் திறன் மற்றும் தற்போதைய சூழ்நிலையிலிருந்து சுயாதீனமாக ஒரு வழியைக் கண்டறியும் திறன்	தானே கண்டுபிடிக்க முடியும் கடினமான சூழ்நிலையிலிருந்து வெளியேறும் வழி. எப்பொழுதும் தனது திறமைக்கு உட்பட்டு முடிவுகளை எடுக்கிறார், அவற்றுக்கு பொறுப்பு	அவர் சொந்தமாக முடிவுகளை எடுக்க விரும்பவில்லை, கடினமான சூழ்நிலையை தீர்க்க பெரும்பாலும் ஒரு தலைவரின் ஆலோசனையை கேட்கிறார்	முடிவுகளை எடுப்பதையும் அவற்றுக்கு பொறுப்பாக இருப்பதையும் தவிர்க்கிறது, கடினமான சூழ்நிலைகளுக்கு சுயாதீனமான தீர்வுகள் நிலைமையை மோசமாக்கும்
கேட்கும் திறன்	தகவல்களைக் கேட்டு புரிந்து கொள்ளும் திறன்	கவனமாகக் கேட்கிறது, குறுக்கிடாது, தெளிவுபடுத்தும் கேள்விகளைக் கேட்கத் தெரியும்	சொல்வதைக் கவனமாகக் கேட்டு புரிந்து கொள்ள முயல்கிறான்	கேட்கவில்லை, அடிக்கடி குறுக்கிடுகிறது. ஏதாவது இருந்தால் புரியவில்லை, அவர் குறிப்பிடவில்லை, ஆனால் அவரது சொந்த விளக்கத்தை சேர்க்கிறார்
வாய்வழி தொடர்புகள்	எண்ணங்களைத் துல்லியமாகவும் தெளிவாகவும் வெளிப்படுத்தும் திறன்	அவர் தனது எண்ணங்களை நன்றாக வெளிப்படுத்துகிறார், அவர் குற்றமற்றவர் என்பதை எவ்வாறு நம்புவது என்று அவருக்குத் தெரியும்.	அவரது நிலைப்பாட்டை எவ்வாறு விளக்குவது என்பது அவருக்குத் தெரியும், ஆனால் சில நேரங்களில் அவரது பார்வையை தர்க்கரீதியாக நிரூபிப்பதில் சிரமங்கள் உள்ளன	அவர் தனது எண்ணங்களை சிரமத்துடன் வெளிப்படுத்துகிறார், அவர்கள் தெளிவுபடுத்தும் கேள்விகளைக் கேட்கத் தொடங்கினால் புண்படுத்தப்படுகிறார், புண்படுத்தப்படுகிறார், அவர்கள் அவரைப் புரிந்து கொள்ளவில்லை என்று நினைக்கிறார்கள்.

குழு மற்றும் தரவரிசை அளவுகோல்கள்.எங்கள் எடுத்துக்காட்டில், இது இப்படி இருக்கும்:

வேலையின் அளவு மற்றும் தரம், தொழில்முறை அறிவு ஆகியவை அளவுகோல்களின் குழுவில் சேர்க்கப்படும் - முக்கிய வேலை கடமைகளை நிறைவேற்றுதல். விசுவாசம் மற்றும் ஒழுக்கம் - வேலை செய்யும் அணுகுமுறை. வாய்வழி தொடர்பு, உணர்ச்சிகளைக் கட்டுப்படுத்தும் திறன், கேட்கும் திறன் - தொடர்பு திறன்.

அளவுகோல்களின் தரவரிசை இப்படி இருக்கும்.

அடிப்படை கடமைகளை நிறைவேற்றுதல். அவர்களில்:

1 - தொழில்முறை அறிவு;

2 - வேலை தரம்;

3 - வேலை அளவு.

வேலைக்கான அணுகுமுறை, அவற்றில்:

1 - ஒழுக்கம்;

2 - விசுவாசம்;

3 - கடினமான சூழ்நிலைகளைத் தீர்க்கும் திறன்.

தொடர்பு திறன்கள், உட்பட:

1 - வாய்மொழி தொடர்புகள்;

2 - உணர்ச்சிகளைக் கட்டுப்படுத்தும் திறன்;

3 - கேட்கும் திறன்.

நடால்யா மலீவா, எம்.வீடியோவின் மனிதவள இயக்குநர் (மாஸ்கோ):

"எங்கள் நிறுவனம் மாறும் வகையில் வளர்ச்சியடைந்து வருவதால், அளவுகோல் மற்றும் மதிப்பீட்டு நடைமுறை இரண்டையும் செம்மைப்படுத்துவது அவசியமாகிறது. இது பொதுவாக இப்படி நடக்கும்:

ஒரு பணிக்குழு உருவாக்கப்படுகிறது, இதில் சில்லறை விற்பனை இயக்குநரகத்தின் முக்கிய ஊழியர்கள் (சிறந்த பிரிவு மேலாளர்கள், கடை இயக்குநர்கள், பிராந்திய மேலாளர்கள்) மற்றும் கடைகளில் சில பொருட்களின் விற்பனையை அதிகரிப்பதற்கு பொறுப்பான வணிக இயக்குநரகத்தின் பிரதிநிதிகள் உள்ளனர்.

பணிக்குழுவின் நோக்கம் தீர்மானிக்கப்படுகிறது. எடுத்துக்காட்டாக, எங்கள் கடைகளின் விற்பனையாளரை மதிப்பிடுவதற்கான அளவுகோல்களில் ஒன்று தொழில்நுட்ப அறிவு. இந்த வழக்கில், பணிக்குழுவின் குறிக்கோள், துறையில் எந்த வகையான பொருட்கள் விற்பனையில் பெரும் பங்கு வகிக்கின்றன, தொழில்நுட்ப ரீதியாக சிக்கலான தயாரிப்புகள், புதிய பருவங்கள் மற்றும் பொருத்தமற்ற அல்லது வகைப்படுத்தலில் இருந்து விலக்கப்பட்ட வகைகளை முன்னிலைப்படுத்துவது. கடைகளின். இந்தத் தகவலின் அடிப்படையில், ஒவ்வொரு வகைக்கும் கேள்விகளின் எண்ணிக்கையின் சதவீதம் உருவாக்கப்படும். கூடுதலாக, விற்பனையாளர் அனைத்து தொழில்நுட்ப பண்புகளையும் முழுமையாக அறிந்திருக்க வேண்டுமா அல்லது உற்பத்தியின் செயல்பாடு மற்றும் அன்றாட வாழ்க்கையில் அதன் பயன்பாடு பற்றிய தகவல்களை மட்டுமே கொண்டிருக்க வேண்டுமா என்பது தீர்மானிக்கப்படுகிறது.

அளவுகோல்களை உருவாக்குவதில் யார் ஈடுபட வேண்டும்?

மதிப்பீட்டு அளவுகோல் தலைவர் மற்றும் மனிதவள நிபுணர் அல்லது தொடர்புடைய பணியைச் செய்யும் ஊழியர்களுடன் கூட்டாக உருவாக்கப்படலாம். முதல் வழக்கில், வரி மேலாளரும் அளவுகோல்களின் வளர்ச்சியில் பங்கேற்பது முக்கியம், ஏனெனில் அவர்தான் பணியாளருக்கான இலக்குகளை நிர்ணயித்து பணியின் முடிவுகளை மதிப்பீடு செய்கிறார். ஊழியர்களுடன் சேர்ந்து வரி மேலாளருக்கான அளவுகோல்களின் கூட்டு வளர்ச்சி அதன் நன்மைகளைக் கொண்டுள்ளது. முதலாவதாக, அளவுகோல்கள் மேலாளர் மற்றும் பணியாளர்கள் இருவருக்கும் புரிந்துகொள்ளக்கூடியதாக இருக்கும், இரண்டாவதாக, ஒரு குறிப்பிட்ட வேலையின் பிரத்தியேகங்களுக்கு அவை மிகவும் பொருத்தமானதாக இருக்கும், மூன்றாவதாக, அவை பிரதிபலிக்கும், பணியின் நிபந்தனைகள் மற்றும் உள்ளடக்கத்தை கணக்கில் எடுத்துக்கொள்கின்றன, இறுதியாக, அவை ஊழியர்களால் ஏற்றுக்கொள்ளப்படும். ஆனால் மூத்த மேலாண்மை மற்றும் பணியாளர் சேவை நிபுணர்களுடன் வளர்ந்த அளவுகோல்களைப் பற்றி விவாதித்த பிறகு மேலாளர் இறுதி முடிவை எடுக்கிறார் என்பதை கவனத்தில் கொள்ள வேண்டும். மதிப்பீட்டு அளவுகோல்களின் பொதுவான அங்கீகாரம் மற்றும் புரிதல் அவசியம் என்பதை நினைவில் கொள்ளுங்கள், எனவே கூட்டத்திற்கு முன், ஒவ்வொரு பங்கேற்பாளரும் மதிப்பீட்டு அளவுகோல்கள் என்ன, அவை ஏன் முக்கியம் மற்றும் பணியாளர் செயல்திறன் மதிப்பீட்டு செயல்பாட்டில் அவை எவ்வாறு பயன்படுத்தப்படும் என்பதை விளக்க வேண்டும்.

ஓல்கா ஸ்வெட்லிஷேவா, MSTU இல் "ஸ்பெஷலிஸ்ட்" மையத்தில் விரிவுரையாளர். என்.இ. பாமன், சட்ட அறிவியல் வேட்பாளர் (மாஸ்கோ):

"திட்டக் குழுவில் பல்வேறு நிலைகளின் மேலாளர்கள் மற்றும் நிபுணர்களை உள்ளடக்கியிருக்க வேண்டும், அவர்களின் பணி முன்மொழியப்பட்ட படிவங்களை உள்ளடக்கத்துடன் நிரப்ப வேண்டும் (உதாரணமாக, ஒரு குறிப்பிட்ட காலத்திற்கு ஊழியர்களுக்கான இலக்குகளை உருவாக்குதல் மற்றும் அவற்றை அடைவதற்கான அளவுகோல்கள்). அளவுகோல்களை உருவாக்கும் போது முக்கிய விஷயம், நிறுவனத்தின் மூலோபாயம் மற்றும் இலக்குகள் மற்றும் குறிப்பிட்ட துறைகள் மற்றும் ஒவ்வொரு பணியாளரின் திட்டமிட்ட முடிவுகளுக்கும் இடையிலான தொடர்பை நினைவில் கொள்வது.

அளவுகோல்களின் விளக்கத்தை புறக்கணிக்காதீர்கள். இது ஒரு பொதுவான புரிதலை அடைவதற்கான ஒரு கருவியாக செயல்படும் மற்றும் நிறுவனத்தில் ஏற்றுக்கொள்ளப்பட்ட விதிமுறைகளின் "அகராதியாக" செயல்படும்.

பணியாளர் மதிப்பீட்டு அளவுகோல்களை உருவாக்கும்போது உங்களிடம் என்ன ஆவணங்கள் இருக்க வேண்டும்?

பணியாளர்களின் செயல்திறனுக்கான அளவுகோல்களை உருவாக்குவதில், பின்வரும் ஒன்று அல்லது அதற்கு மேற்பட்ட ஆவணங்கள் அடிப்படையாக இருக்க வேண்டும்: நிறுவனத்தின் மூலோபாயத் திட்டம், தெளிவாக வரையறுக்கப்பட்ட வணிக செயல்முறைகள், நிறுவனத்தின் நோக்கம் மற்றும் குறிக்கோள்கள், வேலை விளக்கங்கள், தரநிலைகள் மற்றும் பணியின் செயல்திறனுக்கான விதிமுறைகள், முதலியன

ஒரு குறிப்பிட்ட நிலைக்கு உண்மையில் முக்கியமானது என்ன என்பதில் கவனம் செலுத்துவது அவசியம், மேலும் ஏற்றுக்கொள்ளக்கூடிய குறைந்தபட்ச பணிகள் மற்றும் அடையப்பட வேண்டிய முடிவுகளை தீர்மானிக்க வேண்டும்.

ஸ்வெட்லானா நிகிடினா, CONSORT ஆலோசனைக் குழுவின் மூத்த கணக்கு மேலாளர், HR ஆலோசகர்கள் சங்கத்தின் உறுப்பினர் (மாஸ்கோ):

"முதலில், அளவுகோல்களை உருவாக்க ஊழியர்களின் வேலை விளக்கத்தின் நகல் தேவை. மதிப்பீட்டு குறிகாட்டிகள் பணியின் உள்ளடக்கத்துடன் ஒத்துப்போகின்றன என்பது இங்கே மிகவும் முக்கியமானது, இதற்காக நிகழ்த்தப்பட்ட செயல்பாடுகள் வேலை விளக்கத்துடன் எவ்வாறு ஒத்துப்போகின்றன என்பதைச் சரிபார்க்க வேண்டியது அவசியம். மேலும், மதிப்பீட்டு அளவுகோல்களை உருவாக்க, நிறுவனத்தின் பொதுவான வளர்ச்சி உத்தி மற்றும் பணியாளர் மதிப்பீட்டின் வடிவம் பயன்படுத்தப்படுகின்றன. கூடுதலாக, சேவை செயல்பாடுகளை சரிசெய்யும் ஆவணங்கள் பயன்படுத்தப்படுகின்றன, அவை அழைக்கப்படலாம்: செயல்பாட்டு கடமைகள், வேலை கடமைகள், செயல்பாட்டு பணிகள். பணிப் பொறுப்புகள் பணி விளக்கத்தில் சேர்க்கப்படலாம், இது பணியாளரின் அதிகாரத்தை வரையறுக்கிறது.

தேர்ந்தெடுக்கப்பட்ட அளவுகோல்களின்படி மதிப்பீடு செய்ய போதுமான தகவல்களை வைத்திருப்பது முக்கியம், அதாவது, நிறுவனத்தில் நிறுவப்பட்ட பணித் தரங்களுடன் ஊழியர்களின் செயல்பாடுகளை ஒப்பிடுவது சாத்தியமாகும்.

அளவுகோல்களால் பூர்த்தி செய்யப்பட வேண்டிய தேவைகள்

மதிப்பீட்டு அளவுகோல்கள் எழுதப்பட்ட பிறகு, அவை சில தேவைகளைப் பூர்த்திசெய்கிறதா என்பதை தீர்மானிக்க வேண்டியது அவசியம். எனவே, அளவுகோல்கள் இருக்க வேண்டும்:

1. அடையக்கூடியதாக இருங்கள், இது வேலையைச் செய்ய அவசியம்.

2. புறநிலை மற்றும் நியாயமானதாக இருங்கள் மற்றும் அவற்றை யார் செய்கிறார்கள் என்பதைப் பொறுத்து இருக்காதீர்கள் (அதாவது, அவை ஒரு குறிப்பிட்ட நிலைக்கு உருவாக்கப்பட வேண்டும், ஒரு நபருக்காக அல்ல).

3. அவரிடமிருந்து என்ன குறிப்பிட்ட நடவடிக்கைகள் மற்றும் முடிவுகள் எதிர்பார்க்கப்படுகின்றன என்பதைப் பற்றி பணியாளருக்கு தெரிவிக்கவும்.

4. வேலையின் உள்ளடக்கத்துடன் தொடர்புடையது.

5. சிறந்த முடிவுகளை அடைய பணியாளரை ஊக்குவிக்கவும்.

6. அமைப்பின் இலக்குகளுக்கு இணங்க.

7. வேலை நடத்தையின் மிக முக்கியமான பண்புகள் மற்றும் (அல்லது) வேலையின் மிக முக்கியமான முடிவுகளுடன் புரிந்துகொள்ளக்கூடியதாகவும் தெளிவாகவும் இணைக்கப்பட்டிருங்கள்.

8. டைனமிக் ஆக இருங்கள், அதாவது, அவர்கள் நிறுவனத்தில் இருக்கும் மாற்றங்களை உருவாக்கி, மாற்றியமைக்க வேண்டும்.

ஓல்கா நோவிகோவா, மனித வளங்களுக்கான துணைப் பொது இயக்குநர், SINTEZ N குழும நிறுவனங்கள் (மாஸ்கோ):

"பெரும்பாலும், நடுத்தர மேலாளருக்கு தனக்குக் கீழ் உள்ள பணியாளர்களை மதிப்பிடுவதற்கான அறிவு இல்லை. இது அகநிலைவாதம் மற்றும் சார்பு, முறையான அணுகுமுறை மற்றும் மதிப்பீட்டு நடவடிக்கைகளின் கால இடைவெளியை மீறுவதற்கு வழிவகுக்கிறது. நிறுவனத்தில் முழு மதிப்பீட்டு செயல்முறைக்கும் HR துறையை பொறுப்பாக்குவதன் மூலம் இந்த சிக்கலை தீர்க்க முடியும். அதாவது, திணைக்களம் மதிப்பீட்டு முறையின் வளர்ச்சியில் பங்கேற்பது மட்டுமல்லாமல், மதிப்பீட்டு நடவடிக்கைகளுக்கான விதிமுறைகள் மற்றும் காலக்கெடுவுடன் இணங்குவதையும் கண்காணிக்கும். கூடுதலாக, பணியாளர்களுடன் பணிபுரியும் அடிப்படையில் நடுத்தர மேலாளர்களின் மதிப்பீடு உட்பட, மேலாளர்களுக்கான ஊக்கமளிக்கும் திட்டங்களை உருவாக்க பரிந்துரைக்கிறேன். மேலும், பணியாளர் நிர்வாகத்தில் மேலாளர்களின் முறையான பயிற்சியால் ஒரு முக்கிய பங்கு வகிக்கப்படுகிறது, இது பணியாளர் துறையால் தொடங்கப்பட்டு ஒழுங்கமைக்கப்பட வேண்டும். பணியாளர் மேலாண்மை சிக்கல்களில் நடுத்தர மேலாளர்களிடையே விளக்கமளிக்கும் பணிகளுக்கு குறிப்பிட்ட கவனம் செலுத்தப்பட வேண்டும், இது மனிதவள சேவையின் தலைவரால் தொடர்ந்து மேற்கொள்ளப்பட வேண்டும்.

தெளிவான மதிப்பீட்டு அளவுகோல்கள் மேலாளர் மற்றும் ஊழியர்கள் இருவரும் தங்கள் வேலையில் என்ன எதிர்பார்க்கிறார்கள் என்பதைப் புரிந்துகொள்ள உதவுகிறது. இந்த புரிதல் கருத்துக்களை நிறுவுவதற்கான அடிப்படையை வழங்குகிறது, தனிப்பட்ட முன்னோக்குகளை மதிப்பிடுவதற்கான வாய்ப்பை வழங்குகிறது, மேலும் ஒவ்வொரு பணியாளரின் திறமையான செயல்திறனுக்கும் பங்களிக்கிறது. கூடுதலாக, பணியாளர்கள் நிறுவனத்திற்கு எவ்வாறு பொருந்துகிறார்கள் மற்றும் நிறுவனம் எவ்வாறு பணியாளரின் எதிர்பார்ப்புகளை பூர்த்தி செய்கிறது என்பதை தீர்மானிக்க அளவுகோல்கள் உங்களை அனுமதிக்கின்றன. எனவே, மதிப்பீட்டு அளவுகோல்கள் நிறுவனத்தின் இலக்குகளை அடைவதில் பணியாளரின் பங்களிப்பை மதிப்பீடு செய்ய உதவும், இது நிர்வாகத்தை சரியான நிர்வாக முடிவுகளை எடுக்க உதவுகிறது.

• பணியாளர் மதிப்பீடு, மதிப்பீடு

முக்கிய வார்த்தைகள்:

1 -1