கல்வியில் மேலாண்மை பற்றிய கையேடுகள். எஸ்.வி. கொரோட்கி மேலாண்மை. பயிற்சி. முறையான மற்றும் முறைசாரா நிறுவனங்கள்

© எஸ்.வி. கொரோட்கி, 2019

ISBN 978-5-4493-2717-8

அறிவுசார் வெளியீட்டு அமைப்பான ரைடெரோவில் உருவாக்கப்பட்டது

அறிமுகம்

இந்த பாடநூல் ரஷ்யாவின் சமூக-பொருளாதார முன்னேற்றத்தில் ஒரு முக்கிய காரணியாக நிர்வாகத்தின் வளர்ச்சியில் உள்ள பல்வேறு சிக்கல்களை உள்ளடக்கியது.

பாடப்புத்தகத்தில் உள்ள பொருள் பின்வரும் வரிசையில் முறைப்படுத்தப்பட்டுள்ளது:

– கோட்பாட்டு அடிப்படைநவீன மேலாண்மை, நிர்வாகத்தின் முக்கிய பள்ளிகள் மற்றும் உலகில் மேலாண்மை வளர்ச்சியின் நிலைகள்;

மேலாண்மை கோட்பாடு மற்றும் நடைமுறையின் பொதுவான வழிமுறை சிக்கல்கள்; ஒரு மேலாளரின் முக்கிய செயல்பாடுகளின் உள்ளடக்கம் (திட்டமிடல், அமைப்பு, உந்துதல், கட்டுப்பாடு);

- உளவியல் மற்றும் சமூக அடித்தளங்கள்மேலாண்மை: பணியாளர்களின் நடத்தை, செயல்பாடுகள் மற்றும் தகவல் தொடர்பு, குழு இயக்கவியலின் சிக்கல்கள் (அதிகாரம், தலைமை, தலைமைத்துவ பாணி, நிறுவனத்தில் முறைசாரா தொடர்பு, மோதல்கள்) ஆகியவற்றை பாதிக்கும் நிர்வாகத்தின் உளவியல் பண்புகள்.

பாடப்புத்தகத்தின் இந்த அமைப்பு மாணவர்களை நவீன நிர்வாகத்தின் அடிப்படை கோட்பாட்டுக் கொள்கைகளை மாஸ்டர் செய்ய அனுமதிக்கும், ஒரு மேலாளரின் முக்கிய செயல்பாடுகளின் உள்ளடக்கத்தைப் படிக்கவும், இறுதியில், நவீன மேலாண்மைத் துறையில் அவர்களின் அறிவை உருவாக்கவும் மேம்படுத்தவும் உதவும்.

பிரிவு 1. நிர்வாகத்தின் வழிமுறை அடிப்படைகள்

தலைப்பு 1.1. ஒரு அறிவியல் திசையாக மேலாண்மை வளர்ச்சியின் பரிணாமம்

1.1.1. உலகில் மேலாண்மை வளர்ச்சியின் நிலைகள்

வழக்கமாக, மேலாண்மை வளர்ச்சியின் எட்டு நிலைகளை வேறுபடுத்தி அறியலாம்.

மேலாண்மை வளர்ச்சியின் முதல் நிலை இருபதாம் நூற்றாண்டின் தொடக்கத்தில் தொடங்கியது மற்றும் எஃப். டெய்லரின் போதனைகளுடன் தொடர்புடையது. அவரது புத்தகத்தில் "அறிவியல் மேலாண்மை கோட்பாடுகள்" (1911), அவர் முதலில் ஒரு மேலாண்மை அமைப்பை உருவாக்குவதற்கான அறிவியல் அணுகுமுறைகள் மற்றும் கொள்கைகளை ஆய்வு செய்தார். டெய்லரின் போதனைகளின் செல்வாக்கின் கீழ் இது சிறிது நேரம் கழித்து தோன்றும் அறிவியல் படைப்புகள்நிர்வாகத்தில் ஃபிராங்க் மற்றும் லில்லியன் கில்பர்ட், கணிதா.

நிர்வாக வளர்ச்சியின் இரண்டாம் நிலை (1920கள் முதல் தற்போது வரை) நிர்வாக (கிளாசிக்கல்) மேலாண்மை பள்ளியின் தோற்றத்துடன் தொடர்புடையது, இதன் நிறுவனர்கள் ஏ. ஃபயோல், பி. உர்விக், டி. மூனி, பி. ஸ்லோன். குறிப்பாக, நிர்வாகத்தின் புதிய கோட்பாட்டை முதன்முதலில் முன்மொழிந்தவர் ஏ. ஃபயோல், அதன் செயல்பாடுகள், கொள்கைகள் மற்றும் கோட்பாட்டு ஆய்வின் அவசியத்தை வெளிப்படுத்தினார்.

மேலாண்மை வளர்ச்சியின் மூன்றாவது நிலை (1930கள் முதல் தற்போது வரை) "நியோகிளாசிக்கல்" என்று அழைக்கப்படுகிறது, மேலும் இது "மனித உறவுகள்" பள்ளியின் தோற்றத்துடன் தொடர்புடையது, அதன் நிறுவனர் ஹார்வர்ட் பல்கலைக்கழக பேராசிரியர் ஈ.மாயோவாகக் கருதப்படுகிறார். இந்தப் பள்ளியின் உருவாக்கம் விஞ்ஞானிகளான ஏ. ஃபயோல், டி. மூனி, பி. ஸ்லோன் ஆகியோரின் பெயர்களுடன் தொடர்புடையது.

மேலாண்மை வளர்ச்சியின் நான்காவது கட்டம் 1940-1960 காலகட்டத்திற்கு முந்தையது. இந்த ஆண்டுகளில், மேலாண்மை சிந்தனையின் பரிணாமம் உள்ளது, இது உளவியல் மற்றும் சமூகவியல் அறிவியலின் சாதனைகளின் அடிப்படையில் மேலாண்மைக் கோட்பாட்டை வளர்ப்பதை நோக்கமாகக் கொண்டுள்ளது, இது நிர்வாகத்தின் ஒரு பொருளாக மனிதனின் மீது தீர்க்கமான தாக்கத்தை ஏற்படுத்துகிறது.

மேலாண்மை சிந்தனையின் வளர்ச்சியின் ஐந்தாவது நிலை (1950 கள் முதல் தற்போது வரை) முந்தைய எல்லாவற்றிலிருந்தும் வேறுபட்டது, இதில் மேலாண்மை முடிவுகளை எடுப்பதற்கும் நியாயப்படுத்துவதற்கும் நவீன அளவு முறைகளின் உருவாக்கம் பொருளாதார-கணித முறைகளின் நடைமுறையில் பரவலான பயன்பாட்டின் செல்வாக்கின் கீழ் நடைபெறுகிறது. மற்றும் மின்னணு கணினி தொழில்நுட்பம் மற்றும் சைபர்நெட்டிக்ஸ் மற்றும் கணிதத்தில் சாதனைகளின் அடிப்படையில். இந்த செயல்முறை இன்றுவரை வெற்றிகரமாக வளர்ந்து வருகிறது.

மேலாண்மை வளர்ச்சியின் ஆறாவது கட்டம் 1970-1980 காலகட்டத்திற்கு காரணமாக இருக்கலாம். விஞ்ஞானிகள் மேலாண்மை கோட்பாட்டின் வளர்ச்சிக்கான புதிய அணுகுமுறைகளை உருவாக்கி வருகின்றனர், இதன் பொருள் ஒரு அமைப்பு என்பது வெளிப்புற சூழலுக்கு ஏற்றவாறு ஒரு திறந்த அமைப்பாகும். இந்த முன்மாதிரியின் அடிப்படையில், சூழல்கள் மற்றும் வகைகளுக்கு இடையே உறவுகள் நிறுவப்பட்டன பல்வேறு மாதிரிகள்மேலாண்மை. இந்த காலகட்டத்தில் பின்வரும் கோட்பாடுகள் உள்ளன: ஐ. அன்சாஃப் மூலம் "மூலோபாய மேலாண்மை", ஜி. சலாஞ்சிக்கின் "நிறுவனங்களுக்கு இடையிலான அதிகார கட்டமைப்புகளின் கோட்பாடு", போர்ட்டரின் "போட்டி உத்தி, போட்டித்தன்மை, தயாரிப்புகள் மற்றும் வளங்களின் நுகர்வோர் குணங்கள்" போன்றவை.

ஏழாவது நிலை 80 களுக்கு முந்தையது, இது நிர்வாகத்தில் புதிய துணை வகைகளின் தோற்றம், "நிறுவன கட்டமைப்பை" ஒரு சக்திவாய்ந்த மேலாண்மை பொறிமுறையாகக் கண்டுபிடித்தது, குறிப்பாக வெற்றிகரமாக ஜப்பானால் பயன்படுத்தப்பட்டது.

மேலாண்மை வளர்ச்சியின் எட்டாவது நிலை 90 களில் இருந்து வருகிறது. இந்த கட்டத்தில், மூன்று முக்கிய போக்குகள் தெரியும்:

- கடந்த காலத்திற்குத் திரும்பு;

- சமூக நடத்தை கூறுகளை உருவாக்குவது கவனத்தை அதிகரிப்பது மட்டுமல்ல நிறுவன கலாச்சாரம், ஆனால் நிர்வாகத்தின் ஜனநாயகமயமாக்கலின் பல்வேறு வடிவங்களுக்கும், இலாபத்தில் சாதாரண தொழிலாளர்களின் பங்கேற்பு, செயல்பாட்டின் பிற பகுதிகளில் நிர்வாக செயல்பாடுகளை செயல்படுத்துவதில்;

- உலகப் பொருளாதாரத்தின் உலகமயமாக்கலுடன் தொடர்புடைய நிர்வாகத்தின் சர்வதேச தன்மையை வலுப்படுத்துதல்.

1.1.2. மேலாண்மை பள்ளிகள்

பாரம்பரிய மேலாண்மை பள்ளி

ஃபிரடெரிக் வின்ஸ்லோ டெய்லர் (1856-1915) மேலாண்மைக்கான அறிவியல் அணுகுமுறையின் நிறுவனர் மற்றும் பாரம்பரிய மேலாண்மை பள்ளியின் நிறுவனர் ஆவார்.

டெய்லரின் கூற்றுப்படி, நிறுவன நிர்வாகத்தின் முக்கிய பணி தொழிலாளியின் அதிகபட்ச நல்வாழ்வுடன் இணைந்து தொழில்முனைவோருக்கு அதிகபட்ச லாபம். ஒரு தொழில்முனைவோருக்கான அதிகபட்ச லாபம், லாபத்தை அடைவதற்கான நிலையான தன்மையை உறுதிசெய்து, மிக உயர்ந்த அளவிலான பரிபூரண வளர்ச்சியின் மூலம் அடையப்படுகிறது. தொழிலாளியின் அதிகபட்ச நலன் என்பது ஊதியத்தை அதிகரிப்பது மட்டுமல்லாமல், உற்பத்தித்திறனின் மிக உயர்ந்த அளவிற்கு வளர்ச்சியடைவதில் உள்ளது, இது அவருக்கு உழைப்பைக் கொடுக்க உதவும். உயர் தரம், இது மேலும், முடிந்த போதெல்லாம், துல்லியமாக இந்த தரத்தின் வேலையை அவருக்கு வழங்குவதாகும், அதற்காக அவர் தனது இயல்பான விருப்பங்களுக்கு ஏற்ப மிகவும் திறமையானவர். தொழிலாளர் அமைப்புக்கு ஒரு விஞ்ஞான அணுகுமுறையைப் பயன்படுத்தி, டெய்லர் இரண்டு எதிரெதிர் சிக்கல்களைத் தீர்க்கிறார், தொழில்முனைவோர் மற்றும் தொழிலாளர்களின் நலன்களை ஒன்றிணைக்கிறார்: அதிக ஊதிய விகிதங்களை நிர்ணயித்தல் மற்றும் தொழிலாளர் செலவைக் குறைத்தல். ஒரு முதல்தர தொழிலாளி சாதகமான சூழ்நிலையில் செய்யக்கூடிய வேலையின் அளவிற்கும், ஒரு சாதாரண தொழிலாளியால் உண்மையில் உற்பத்தி செய்யப்படுவதற்கும் உள்ள மிகப்பெரிய வித்தியாசம்தான் அவர் கண்டறிந்த ஆதாரம்.

செயல்படுத்துவதற்கான காரணங்கள் அறிவியல் அமைப்புஉழைப்பு பின்வருமாறு:

- தினசரி செயல்பாட்டின் பெரும்பாலான செயல்களின் போதுமான உற்பத்தித்திறன் பெரும் இழப்புகளுக்கு வழிவகுக்கிறது;

- சிகிச்சை ஒரு அசாதாரண ஆளுமைக்கான தேடலில் இல்லை, ஆனால் வேலையின் முறையான அமைப்பில் உள்ளது;

- தொழிலாளர் அமைப்பு என்பது சட்டங்கள் மற்றும் கொள்கைகளை அடிப்படையாகக் கொண்ட ஒரு அறிவியல்;

உழைப்பின் விஞ்ஞான அமைப்பின் அடிப்படைக் கொள்கைகள் அனைத்து வகையான மனித நடவடிக்கைகளுக்கும் சமமாக பொருந்தும்.

குறைந்த தொழிலாளர் உற்பத்தித்திறனுக்கான மூன்று காரணங்களை டெய்லர் அடையாளம் காட்டுகிறார்:

- உற்பத்தியின் அதிகரிப்பு கணிசமான எண்ணிக்கையிலான வேலை செய்யும் தொழிலாளர்களின் வேலையை இழக்க வழிவகுக்கிறது என்ற தவறான கருத்து;

- நிறுவன மேலாண்மை அமைப்பின் தவறான அமைப்பு;

- தலைமைத்துவத்தின் தோராயமான நடைமுறை முறைகள்.

நிறுவன நிர்வாகத்தின் வகை (டெய்லரின் காலத்தில்), அதில் தொழிலாளி சில சிறப்பு ஊக்குவிப்புகளுக்கு ஈடாக தனது முழு முயற்சியையும் காட்டுகிறார், இது டெய்லரால் அழைக்கப்படுகிறது - "முயற்சி-வெகுமதி". இந்த வகை மேலாண்மை அமைப்பு, உற்பத்தி விஷயங்களில் தொழிலாளர்களுக்கு மேன்மையைக் கொடுக்கும் உண்மையை அடிப்படையாகக் கொண்டது, நிர்வாகம் அதன் தொழிலாளர்களுக்கு சிறந்த மற்றும் மிகவும் சிக்கனமான வேலை உற்பத்தியின் சிக்கலை வெளிப்படையாக முன்வைக்கிறது, அதாவது. நடைமுறையில், உற்பத்தியை ஒழுங்கமைக்கும் செயல்முறை தொழிலாளர்களுக்கு விடப்படுகிறது, மேலும் அவர்களின் பணியானது தொழிலாளி தனது தொழில்முனைவோருக்கு மிகப்பெரிய வருவாயைப் பெறுவதற்காக தனது அனைத்து முன்முயற்சியையும் திறமையையும் காட்டும்படி கட்டாயப்படுத்துவதாகக் கருதப்படுகிறது.

டெய்லர் அறிவியல் மேலாண்மையை முன்மொழிகிறார், இது மேலாண்மையின் நான்கு பெரிய அடிப்படைக் கொள்கைகளை அடிப்படையாகக் கொண்டது:

1. உற்பத்தியின் அறிவியல் அடிப்படை

ஒவ்வொரு தனிப்பட்ட வேலைக்கும் பாரம்பரிய கச்சா நடைமுறை முறைகளுக்கு மாற்றாக ஒரு அறிவியல் அடித்தளத்தை உருவாக்குதல்.

2. விஞ்ஞான பண்புகளின் அடிப்படையில் தொழிலாளர்கள் தேர்வு

"முன்முயற்சி-ஊக்குவித்தல்" வகை மேலாண்மை அமைப்பில், தொழிலாளி தானே ஒரு சிறப்பைத் தேர்ந்தெடுத்து அதில் பயிற்சி பெற்றார், அதாவது. அவர் விரும்பிய அந்த கருவிகள் மற்றும் முறைகளைத் தேர்ந்தெடுத்து, அவரது தனித்துவத்தை வளர்த்துக் கொண்டார். உழைப்பின் விஞ்ஞான அமைப்பில், தொழிலாளர்கள் விஞ்ஞான அளவுகோல்களின்படி தேர்ந்தெடுக்கப்படுகிறார்கள். இருப்பினும், சோதனைக்குப் பிறகுதான் தொழிலாளர்களின் இறுதித் தேர்வு செய்ய முடியும். டெய்லர் தொழிலாளியை இயந்திரத்தின் நீட்டிப்பாகக் கருதினார் மற்றும் இயந்திரத்துடன் மனிதனை முழுமையாக ஒத்திசைப்பதே முக்கிய பணியாகக் கருதினார்.

3. தொழிலாளர் பயிற்சி

வெற்றிடங்களை எடுத்துச் செல்வதற்கு ஏற்றவாறு வேலை செய்பவர் தனது பணிக்கு தொடர்புடைய அடிப்படை அறிவியலை முழுமையாக புரிந்து கொள்ள இயலாது. இயலாத தொழிலாளர்களை பணிநீக்கம் செய்ய வேண்டும், திறமையான தொழிலாளர்களை ஊக்குவிக்க வேண்டும். ஒன்று அடிப்படை கொள்கைகள்- கட்டமைப்பு கொண்ட மக்களின் இணக்கம்.

தொழிலாளியின் நலன்களை அதிகப்படுத்துவதன் மூலம், டெய்லர் தனது உற்பத்தித்திறனை அதிகப்படுத்தினார்.

விகிதத்தின் அதிகரிப்பு அளவு வேலையின் தன்மையைப் பொறுத்தது: அதே வகையின் சாதாரண வேலைக்கு, 30% அதிகரிப்பு சாத்தியமாகும்; மன அழுத்தம் தேவையில்லாத வேலைக்கு, ஆனால் வலுவான உடல் அழுத்தம் மற்றும் சோர்வுக்கு வழிவகுக்கிறது - 50-60%; சிறப்புக் கல்வி தேவைப்படும் வேலைகளுக்கு - 70-80%; அதிக மன அழுத்தம் தேவைப்படும் மிகவும் திறமையான வேலைகளுக்கு - 80-100%.

4. நிர்வாகத்திற்கும் தொழிலாளர்களுக்கும் இடையே நெருக்கமான நட்புறவு: பொறுப்பை மறுபகிர்வு செய்தல்.

"முன்முயற்சி-வெகுமதி" வகை மேலாண்மை அமைப்பில், நிறுவனத்தின் வெற்றியானது தொழிலாளர்களிடமிருந்து முன்முயற்சியைப் பெறுவதற்கான திறனைப் பொறுத்தது. நிர்வாகம் தொழிலாளர்களின் முன்முயற்சியை "நாக் அவுட்" செய்வதில் ஈடுபட்டது, அதே நேரத்தில் உற்பத்தியை ஒழுங்கமைக்கும் செயல்முறை மற்றும் தொழிலாளர் உற்பத்தி தொழிலாளர்களிடம் தங்கியுள்ளது. ஒரு விஞ்ஞான அணுகுமுறையுடன், முன்முயற்சியை செயல்படுத்துவது முழுமையான சீரான முறையில் நடந்தது, மேலும் வெற்றியானது நிர்வாகத்தின் திட்டங்களையும் பாடங்களையும் (பணிகள்) வரைவதில் சார்ந்துள்ளது, அவை திட்டங்களின் அடிப்படையில் வரையப்பட்டன. ஆயத்த நடவடிக்கைகளின் அளவு மற்றும் தரத்தை அதிகரிப்பதன் அடிப்படையில் நிர்வாகம் உகந்ததாக இருக்க வேண்டும், இது தொழிலாளியை சிறப்பாகவும் வேகமாகவும் உற்பத்தி செய்ய உதவும். நிறுவனத்தில் "உற்பத்தி செய்யாத" ஊழியர்களின் ஒரு அடுக்கு தோன்றுகிறது, இது "உற்பத்தி" தொழிலாளர்களின் பயனுள்ள வேலைக்கான நிலைமைகளை உருவாக்குகிறது.

ஒரு முதலாளிக்கும் அவருக்குக் கீழ் பணிபுரிபவர்களுக்கும் இடையேயான உரையாடல்கள் அவர்களின் நிலைக்குப் பொருத்தமான தொனியில் நடத்தப்பட வேண்டும். மேலும் அனைத்து சிரமங்களையும் முதலாளியுடன் விவாதிக்க தொழிலாளி ஊக்குவிக்கப்பட வேண்டும்.

டெய்லரின் விஞ்ஞான அமைப்பின் வேலையின் அடிப்படைகள்:பாரம்பரிய திறன்களுக்கு பதிலாக அறிவியல்; முரண்பாட்டிற்கு பதிலாக நல்லிணக்கம்; மாறாக ஒத்துழைப்பு தனிப்பட்ட வேலை; வரையறுக்கப்பட்ட உற்பத்தித்திறனுக்கு பதிலாக அதிகபட்ச உற்பத்தித்திறன்; ஒவ்வொன்றின் வளர்ச்சி தனிப்பட்ட பணியாளர்அதிகபட்ச உற்பத்தித்திறன் மற்றும் அவருக்கு கிடைக்கும் அதிகபட்ச நலன்.

நிறுவன இலக்குகள்:

- தொழிலாளியின் திறமை, திறமை, திறன்கள் மற்றும் உடல் கட்டமைப்பின் அடிப்படையில் அவருக்கு கிடைக்கக்கூடிய மிக உயர்ந்த வகை வேலைகளை ஒப்படைக்கவும்;

- அவரது தரத்தின் முதல் தர பிரதிநிதிக்கு தகுதியான அதிகபட்ச வேலையை கொடுக்க அவரை ஊக்குவிக்கவும் மற்றும் வெற்றிக்காக பாடுபடவும்;

- 30-100% வீதத்தை அதிகரிப்பதன் மூலம் ஊக்குவிக்கவும்.

"ஒரு இராணுவ நிலைப்பாட்டில்" மிகவும் பொதுவான வகை அமைப்புகளை பகுப்பாய்வு செய்யும் டெய்லர், இந்த வகை அமைப்புடன் முழு பட்டறையின் வெற்றிக்கும் முதலாளி பொறுப்பு என்று சுட்டிக்காட்டுகிறார், ஆனால் முதலாளி செய்ய வேண்டிய குறைந்தபட்ச செயல்பாடுகளைக் கண்டறிய முடியாது. ஒரு நபர். இது சம்பந்தமாக, இந்த வகை அமைப்பை ஒழிப்பது அவசியம், மனநல வேலைகளை பட்டறையில் இருந்து திட்டமிடல் மற்றும் விநியோகத் துறைகளுக்கு நகர்த்துவது மற்றும் நிர்வாக செயல்பாடுகளை முதலாளிக்கு மட்டுமே விட்டுவிடுவது அவசியம். இந்த வகை அமைப்பு ஒரு செயல்பாட்டு வகை நிர்வாகமாகும், இது ஒவ்வொரு பணியாளரும் முடிந்தவரை சில செயல்பாடுகளைச் செய்யும் வகையில் நிர்வாகப் பணிகளை விநியோகிப்பதைக் கொண்டுள்ளது, இது ஒப்பீட்டளவில் குறுகிய காலத்தில் ஃபோர்மேன் பாத்திரத்திற்கு அதிகாரிகளைத் தயார்படுத்துவதை சாத்தியமாக்குகிறது. மற்றும் உதவி. உயர்ந்த நிலை, குறைந்த நிர்வாகத்தின் செயல்பாடுகளுடன் ஒப்பிடுகையில் செயல்பாடுகளின் வரம்பு குறுகியது, ஆனால் அவை மிகவும் விரிவான மற்றும் ஆழமானவை.

கடந்த காலத்தில் அமைப்பாளர் முதலில் வந்திருந்தால், இப்போது அமைப்பு முதலில் வருகிறது, அதாவது. அமைப்பாளரின் பங்கு அமைப்பின் அமைப்பை நிறுவுவதற்கு மட்டுப்படுத்தப்பட வேண்டும்.

உழைப்பின் விஞ்ஞான அமைப்புடன், வளமான மற்றும் புத்திசாலித்தனமான தொழிலாளர்கள் வளர்ந்து நிர்வாக பதவிகளை வகிக்க முடியும். மாற்றுத் திறனாளிக்கு பயிற்சி அளிக்கும் வரை எந்தத் தொழிலாளியும் பதவி உயர்வு எதிர்பார்க்கக் கூடாது.

வேலையின் அறிவியல் அடிப்படை நன்கு அறியப்பட்ட பரந்த அளவில் உள்ளது பொதுவான கொள்கைகள், மற்றும் இந்தக் கொள்கைகளைப் பயன்படுத்துவதற்கான சிறந்த பொறிமுறையாக ஒரு தனிநபர் கருதுவது எந்த வகையிலும் கொள்கைகளுடன் குழப்பமடையக்கூடாது. டெய்லரின் கூற்றுப்படி, சிலர் சோம்பேறிகளாகவோ அல்லது திறமையற்றவர்களாகவோ பிறக்கும் வரை, மற்றவர்கள் பேராசை மற்றும் கொடூரமானவர்களாக பிறக்கும் வரை, எல்லா சிரமங்களையும் நீக்குவதற்கு ஒரே ஒரு சஞ்சீவி இல்லை. தீமைகள் மற்றும் குற்றங்கள் இருக்கும் வரை, வறுமை, துன்பம் மற்றும் துரதிர்ஷ்டமும் இருக்கும்.

எந்தவொரு திட்டவட்டமான தீர்வும் தொழிலாளர்கள் மற்றும் முதலாளிகளின் தொடர்ச்சியான நலனை உறுதிப்படுத்த முடியாது, ஏனெனில் இது பல காரணிகளைச் சார்ந்துள்ளது, ஏனெனில் இரு தரப்பினரும் அதிக அல்லது குறைந்த அளவிற்கு பாதிக்கப்பட வேண்டிய காலங்கள் ஏற்படுகின்றன. ஆனால் உழைப்பின் விஞ்ஞான அமைப்புடன், செழிப்பு காலம் நீண்டதாக இருக்கும், மேலும் கருத்து வேறுபாடு மற்றும் விரோதம் குறைவாக இருக்கும்.

வணிக மேலாண்மை பற்றிய ஹென்றி ஃபோர்டின் கருத்துக்கள்

ஜி. ஃபோர்டு எந்தவொரு அறிவியல் மேலாண்மைப் பள்ளியின் நிறுவனர் ஆகவில்லை, ஆனால் அவர், எஃப்.டபிள்யூ. டெய்லர் மற்றும் ஏ. ஃபயோல் ஆகியோருடன் சேர்ந்து, நவீன நிர்வாகத்தின் தந்தைகளில் ஒருவராகக் கருதப்படுகிறார். மேலும், அவரது பல உற்பத்திக் கொள்கைகள் மற்றும் அறிக்கைகள் நவீன நிர்வாகத்தின் கொள்கைகளுக்கு முற்றிலும் எதிரானவை என்ற உண்மை இருந்தபோதிலும், அமெரிக்கப் பொருளாதாரத்தில் அவர் செய்த பங்களிப்பு மற்றும் இந்த பகுதியில் அவர் செய்த சாதனைகள் கவனத்திற்குரியவை. ஒரு அமெரிக்க பத்திரிகையாளர் கூறியது போல்: "ஃபோர்டு புத்தகம் தொழில்முனைவோரைப் பிரியப்படுத்தாது, ஆனால் அது அவர்கள் பணக்காரர்களாக இருக்க உதவும்."

ஜி. ஃபோர்டு (1863-1947) - 4-ஸ்ட்ரோக் எஞ்சினுடன் முதல் காரை உருவாக்கிய பிரபல அமெரிக்க தொழிலதிபர், அசெம்பிளி லைனின் கண்டுபிடிப்பாளராகவும், மிகவும் நேர்மையான கோடீஸ்வரர்களில் ஒருவராகவும் வரலாற்றில் இறங்கினார், அவர் அமெரிக்காவை வெளியே இழுத்தார். பொருளாதார மந்தநிலை மற்றும் அமெரிக்க பொருளாதாரத்தின் சின்னமாக மாறியது.

ஹென்றி ஃபோர்டின் புகழ்பெற்ற புத்தகம் "மை லைஃப், மை சாதனைகள்" ஒரு காதல் மெக்கானிக்கின் கேடிசிசம் ஆகும். இந்த புத்தகத்தில் விவரிக்கப்பட்டுள்ள அவரது யோசனைகள் மற்றும் உற்பத்தியை ஒழுங்கமைக்கும் முறைகள், ஆயிரக்கணக்கான நிறுவனங்களின் செயல்பாடுகளில் அறிமுகப்படுத்தப்பட்டுள்ளன மற்றும் ஒவ்வொரு நபரின் கவனத்தையும் தங்கள் சொந்த வியாபாரத்தை ஒழுங்கமைக்க வேண்டும்.

G. Ford எழுதியது வாழ்க்கை ஒரு பயணம், மக்கள் பாதி உயிருடன் மட்டுமே வாழப் பழகிவிட்டனர். அதிகாரம் மற்றும் இயந்திரங்கள், பணம் மற்றும் சொத்து ஆகியவை வாழ்க்கை சுதந்திரத்திற்கு பங்களிக்கும் அளவிற்கு மட்டுமே பயனுள்ளதாக இருக்கும். அவரது கோட்பாட்டின் குறிக்கோள் உலகத்திலிருந்து மகிழ்ச்சியின் ஆதாரத்தை உருவாக்குவதாகும்.

வணிகத்தில் தங்களை ஈடுபடுத்திக் கொண்டவர்கள், நிறுவனத்தை சேவையின் கருவியாகக் கருதுபவர்கள் மட்டுமே, பணம் சம்பாதிக்கும் இயந்திரம் அல்ல, பங்குதாரர்களாக இருக்க உரிமை உண்டு. நிறுவனத்தில் நடக்கும் அனைத்தும் ஒவ்வொரு பணியாளரின் தனிப்பட்ட வணிகமாக இருக்க வேண்டும். தற்போதைய வணிகச் சிக்கல்கள் அமைப்பின் மேதைகளால் அல்ல, அமைப்பு மூலம் தீர்க்கப்பட வேண்டும். உற்பத்தி ஒரு நபரால் கட்டுப்படுத்தப்படவில்லை, ஆனால் உழைப்பு செயல்முறையால் கட்டுப்படுத்தப்படுகிறது. நிர்வாகமும் தலைமையும் ஒரே மாதிரியான கருத்துக்கள். விவகாரங்களை மேலிடத்திலிருந்து இயக்க முடியாது. நாம் முறைப்படுத்தலைத் தவிர்த்து, அதிகாரங்கள் குறைவாகப் பகிர்ந்தளிக்கப் பாடுபட வேண்டும். இருப்பினும், எல்லாவற்றிற்கும் நியாயமான அளவு உள்ளது: பட்டறையின் தலைவர் வெளியீட்டின் அளவை மட்டுமே கணக்கில் எடுத்துக்கொள்ள வேண்டும்; அவரை வேறு பகுதிக்கு திசைதிருப்புவதன் மூலம் படைகளை பிரிக்க எந்த காரணமும் இல்லை.

பெரும்பாலான மக்கள் ஒரு வேலையைக் கையாள முடியும், ஆனால் அவர்கள் தலைப்பை எளிதாகப் பெற அனுமதிக்கிறார்கள். பெரும்பாலும், ஒரு தலைப்பு உங்களை வேலையிலிருந்து வெளியேற்றுவதற்கான அடையாளமாக செயல்படுகிறது. தனிப்பட்ட அதிருப்தியின் பெரும்பகுதி, பட்டங்கள் மற்றும் உயரதிகாரிகளை வைத்திருப்பவர்கள் எப்பொழுதும் உண்மையான தலைவர்களாக இருப்பதில்லை. பிறந்த தலைவரை - சிந்திக்கவும் கட்டளையிடவும் கூடிய ஒரு நபரை அங்கீகரிக்க அனைவரும் தயாராக உள்ளனர்.

வறுமை பெரும்பாலும் இறந்த எடையை இழுப்பதால் வருகிறது. ஒரு குறிப்பிட்ட பணிக்கு தேவையானதை விட அதிக முயற்சியை செலவிட வேண்டும் என்று கோருவது வீணாகும். வீண் விரயம் என்பது நமது செயல்கள் குறித்த போதிய விழிப்புணர்வு இல்லாத மனப்பான்மையிலிருந்து அல்லது கவனக்குறைவாக அவற்றை செயல்படுத்துவதிலிருந்து உருவாகிறது.

அடிப்படை உற்பத்தி கொள்கைகள்:

- எதிர்காலத்தைப் பற்றி பயப்பட வேண்டாம், கடந்த காலத்தை மதிக்க வேண்டாம். எதிர்காலத்தைப் பற்றி யார் பயப்படுகிறார்கள், அதாவது. தோல்விகள், அவர் தனது செயல்பாடுகளின் வரம்பை கட்டுப்படுத்துகிறார். தோல்விகள் மீண்டும் தொடங்குவதற்கும், புத்திசாலித்தனமாக இருப்பதற்கும் ஒரு காரணத்தை மட்டுமே தருகின்றன. நேர்மையான தோல்வி இழிவானது அல்ல; தோல்வி பயம் வெட்கக்கேடானது. கடந்த காலமானது வளர்ச்சிக்கான பாதையையும் வழிமுறைகளையும் நமக்குக் காட்டுகிறது என்ற பொருளில் மட்டுமே பயனுள்ளதாக இருக்கும்.

- போட்டியில் கவனம் செலுத்த வேண்டாம். பணி செய்பவர் சிறப்பாக செயல்படட்டும். ஒருவரின் விவகாரங்களை சீர்குலைக்க முயற்சிப்பது ஒரு குற்றமாகும், ஏனென்றால் லாபத்திற்காக மற்றொரு நபரின் வாழ்க்கையை சீர்குலைக்க முயற்சிப்பதும், பொது அறிவுக்கு பதிலாக சக்தியின் ஆட்சியை நிறுவுவதும் ஆகும்.

போட்டியிடும் நிறுவனங்களுக்கு நாங்கள் ஒதுக்கும் நிமிடங்கள் எங்கள் சொந்த வணிகத்திற்கு லாபமற்றவை. மற்ற புதிய யோசனைகளைத் துரத்துவதை விட ஒரு நல்ல யோசனையை மேம்படுத்த உங்கள் எல்லா முயற்சிகளையும் மேற்கொள்வது நல்லது.

- லாபத்திற்கு மேல் பொது நலனுக்காக வேலை செய்யுங்கள். ஜி. ஃபோர்டின் கூற்றுப்படி, நிதி நலன்களின் முன்னுரிமை சேவையின் கொள்கையை அழிக்கிறது, ஏனெனில் அனைத்து வட்டியும் இன்றைய லாபத்தை நோக்கி செலுத்தப்படுகிறது. ஆனால் நீங்கள் சேவைக்காக சேவை செய்தால், காரணத்தின் சரியான உணர்விலிருந்து வரும் திருப்திக்காக, பணம் தானே மிகுதியாக தோன்றும். பணத்தின் மீது பேராசை என்பது பணத்தை அடையாத ஒரு உறுதியான வழி. பணத்தின் நோக்கம் சும்மா இருப்பது அல்ல, பயனுள்ள சேவைக்கான நிதியை அதிகரிப்பது.

பேராசை என்பது ஒரு வகையான கிட்டப்பார்வை. கொள்ளையடிக்கும் நேரத்தையும் உழைப்பையும் வீணடிப்பதே அதிக விலை மற்றும் குறைந்த வருமானத்திற்கு காரணம்.

- உற்பத்தி செய்வது என்பது மூலப்பொருட்களை நியாயமான விலையில் வாங்குவது மற்றும் அவற்றை ஒரு நல்ல தரமான பொருளாக மாற்றுவது. வேலையின் விதிகள் புவியீர்ப்பு விதி போன்றது; அவற்றை எதிர்க்கும் எவரும் தங்கள் சக்தியை அனுபவிக்க வேண்டிய கட்டாயத்தில் உள்ளனர். நீங்கள் அதன் பொருத்தத்தை நிரூபித்த ஒன்றை எடுத்து, அதில் தேவையற்ற அனைத்தையும் அகற்ற வேண்டும்.

உற்பத்தியை மேம்படுத்தும் வரை உற்பத்தியைத் தொடங்குவது தவறு. உண்மையான எளிமை என்பது நடைமுறை மற்றும் பயனுள்ளவற்றைப் புரிந்துகொள்வதோடு தொடர்புடையது. உற்பத்தி பொருளில் இருந்தே வர வேண்டும். தொழிற்சாலை, அமைப்பு, விற்பனை மற்றும் நிதிக் கருத்துக்கள் புனைகதைக்குத் தகவமைத்துக் கொள்கின்றன. பெரும்பாலான உற்பத்தியாளர்கள் தங்கள் உற்பத்தி முறைகளை விட தயாரிப்பில் மாற்றத்தை ஒப்புக்கொள்ள தயாராக உள்ளனர்; நாங்கள் எதிர் நுட்பத்தைப் பயன்படுத்துகிறோம்.

அதிகப்படியான விலைகள் எப்போதும் ஆரோக்கியமற்ற வணிகத்தின் அறிகுறியாகும். ஒவ்வொரு ஏகபோகமும், ஒவ்வொரு லாப நோக்கமும் தீயவை.

முடிக்கப்பட்ட தயாரிப்புகளுடன் ஊக வணிகத்துடன் எந்த தொடர்பும் இல்லை - இது மிகவும் கண்ணியமான திருட்டு வடிவமாகும், இது சட்டத்தின் மூலம் ஒழிக்க முடியாது. நம்மால் உற்பத்தி செய்ய முடியவில்லை என்றால், நம்மால் உடைமையாக இருக்க முடியாது.

ஜி. ஃபோர்டின் கூற்றுப்படி, எல்லா மக்களும் சமம் என்பதை விட அபத்தமான மற்றும் மனிதகுலத்திற்கு தீங்கு விளைவிக்கும் ஒரு அறிக்கை இருக்க முடியாது. எல்லா மக்களும் சமமாக திறமை பெற்றவர்கள் அல்ல. ஒவ்வொருவரும் சமுதாயத்திற்கு அவர் வழங்கும் சேவைகளுக்கு ஏற்ப அவரது வாழ்க்கையின் அளவு சரியானதாக இருக்கும் என்று ஜி. ஃபோர்டு குறிப்பிட்டார்.

G. Ford எழுதுகிறார்: "எங்களுடன் வேலை தேடும் ஒரு நபரின் கடந்த காலத்தைப் பற்றி நாங்கள் ஒருபோதும் கேட்க மாட்டோம் - நாங்கள் கடந்த காலத்தை பணியமர்த்தவில்லை, ஆனால் அந்த நபரை. கொள்கையளவில், கணவனுக்கு வேலை இருக்கும் திருமணமான பெண்களை நாங்கள் ஏற்றுக்கொள்ள மாட்டோம். ஒரு சிறிய நிறுவனத்தில் ஒரு நபர் போட்டியின் சூழ்நிலையிலும், ஒரு பெரிய நிறுவனத்தில் ஒத்துழைப்பு சூழ்நிலையிலும் வாழ்கிறார்.

பெரும்பான்மையானவர்கள் வழிநடத்தப்பட வேண்டும் என்று விரும்புகிறார்கள், மற்றவர்கள் எல்லா விஷயங்களிலும் அவருக்காக முடிவு செய்ய வேண்டும் மற்றும் அவரை பொறுப்பிலிருந்து விடுவிக்க விரும்புகிறார்கள். பெரும்பாலான மக்களுக்கு, தண்டனை என்பது சிந்திக்க வேண்டும். அவர்களால் முன்மொழியப்படாத எந்த மாற்றங்களையும் அவர்கள் விரும்புவதில்லை. அனைத்து தீவிர சீர்திருத்தங்களின் தீமை என்னவென்றால், அவர்கள் ஒரு நபரை மாற்ற விரும்புகிறார்கள் மற்றும் சில பாடங்களுக்கு அவரை மாற்றியமைக்க விரும்புகிறார்கள்.

பொதுமக்களின் கருத்து, ஒழுங்காக வைக்கப்பட வேண்டிய மக்களுக்கு ஒரு சிறந்த காவல்துறை. வெளியில் இருந்து வற்புறுத்தாமல் பெரும்பாலான மக்கள் செய்ய முடியாது. பொது கருத்து. நீதியின் பெயரால் முட்டாளாக இருப்பது அவ்வளவு மோசமானதல்ல.

ஒரு நிறுவனமானது அதன் ஊழியர்களின் திறமையையும் அவர்களின் திறனையும் வளர்க்கும் அளவிற்கு மட்டுமே வாழ முடியும், ஏனெனில் அவர்களின் உதவியுடன் மட்டுமே நிறுவனத்தை இயக்க முடியும். ஜி. ஃபோர்டு பயன்பாட்டுக் கல்வியின் ஆதரவாளர்; உண்மையான கல்வி ஒரு நபரின் மனதை வேலை செய்ய பிணைக்கும், அதிலிருந்து விலகாது என்று நாங்கள் நம்புகிறோம்.

நிர்வாக (கிளாசிக்கல்) மேலாண்மை பள்ளி

ஹென்றி ஃபயோல் (1841-1925) தனது நீண்ட ஆயுட்காலத்தின் பெரும்பகுதியை சுரங்கம் மற்றும் உலோகவியல் நிறுவனங்களை நிர்வகிப்பதில் செலவிட்டார். எனவே, அவரது நிகழ்வு நிறைந்த சுயசரிதையின் பெரும்பகுதி, ஒரு வழி அல்லது வேறு, தொடர்புடைய தொழில்களின் தொழில்நுட்ப மற்றும் புவியியல் அம்சங்களுடன் இணைக்கப்பட்டுள்ளது. அவர் 1841 இல் பிறந்தார் மற்றும் முதலில் Lyceum Lyceum இல் படித்தார், பின்னர் Saint-Etienne இல் உள்ள தேசிய சுரங்கப் பள்ளியில் படித்தார். 1860 ஆம் ஆண்டில் அவர் Comambault எனப்படும் சுரங்க மற்றும் உருகும் ஆலைக்கு சொந்தமான Commentfy சுரங்க அமைப்பில் பொறியாளராக சேர்ந்தார். ஃபயோலின் முழு வேலை வாழ்க்கையும் இந்த ஆலையுடன் இணைக்கப்பட்டது. அவர் 1918 இல் நிர்வாக இயக்குநர் பதவியை ராஜினாமா செய்தார் மற்றும் அவர் இறக்கும் வரை (1925) நிறுவனத்தின் இயக்குநராக இருந்தார். ஃபயோல் தனது 77வது வயதில் பதவியை விட்டு வெளியேறியபோது, ​​ஆலையின் நிதி நிலை அசைக்க முடியாததாக இருந்தது. ஃபயோல், அவரது காலத்தில் டெய்லரைப் போலவே, தனது வாழ்க்கையின் கடைசி ஆண்டுகளை தனது நிர்வாகக் கோட்பாடுகளை பிரபலப்படுத்துவதற்காக அர்ப்பணித்தார். அவர் சென்டர் d'Etudes Administratives (நிர்வாக ஆய்வுகளுக்கான மையம்) நிறுவினார் மற்றும் முக்கிய தொழிலதிபர்கள், எழுத்தாளர்கள், அரசியல்வாதிகள், தத்துவவாதிகள் மற்றும் இராணுவ அதிகாரிகளின் வாராந்திர கூட்டங்களுக்கு தலைமை தாங்கினார். இந்த சந்திப்புகளின் விளைவுகளில் ஒன்று, மார்ஷல் லியாட்டி (பிரெஞ்சு இராணுவம் அப்போது மொராக்கோவில் இருந்தது) இராணுவத் தலைமைக்கு ஃபயோலின் கொள்கைகளைப் பயன்படுத்த முயற்சித்த ஒரு துண்டுப்பிரசுரத்தின் 2,000 பிரதிகளை விநியோகித்தார். ஃபயோலின் முக்கிய வேலை, “நிர்வாகம், தொழில்துறை மற்றும் பொது” (“பொது மற்றும் தொழில்துறை மேலாண்மை”), ஆசிரியருக்கு ஏற்கனவே 75 வயதாக இருந்தபோது வெளியிடப்பட்டது.

ஃபயோலின் கூற்றுப்படி, தொழில்துறை நிறுவனங்களின் செயல்பாடுகளை ஆறு குழுக்களாகப் பிரிக்கலாம்:

- தொழில்நுட்ப நடவடிக்கைகள் (உற்பத்தி, ஆடை மற்றும் செயலாக்கம்).

– வணிக நடவடிக்கை(வாங்கல், விற்பனை, பரிமாற்றம்).

- நிதி செயல்பாடு (தேடல் மற்றும் மூலதனத்தின் உகந்த பயன்பாடு).

- பாதுகாப்பை உறுதி செய்வதை நோக்கமாகக் கொண்ட நடவடிக்கைகள் (சொத்து மற்றும் பணியாளர்களின் பாதுகாப்பு).

- கணக்கியல் (நிதிகள், இருப்புநிலைகள், செலவுகள், புள்ளிவிவரங்களை சரிபார்த்தல்).

– மேலாண்மை நடவடிக்கைகள்(திட்டமிடல், அமைப்பு, மேலாண்மை, ஒருங்கிணைப்பு, கட்டுப்பாடு).

ஃபயோல் நிர்வாகத்தை தலைமையிலிருந்து வேறுபடுத்தினார். அவர் எழுதினார்: "நிர்வாகம் என்பது ஒரு நிறுவனத்தின் மேலாளர்கள் மற்றும் பணியாளர்கள் பங்கேற்கும் ஒரு செயல்பாடு ஆகும். நிர்வாக செயல்பாடு மற்ற ஐந்து முக்கிய செயல்பாடுகளிலிருந்து வேறுபட்டது. அதை தலைமைத்துவத்துடன் குழப்பிக் கொள்ளக் கூடாது. ஒரு நிறுவனத்தை அதன் நோக்கம் கொண்ட இலக்கை நோக்கி இட்டுச் செல்வது, கிடைக்கக்கூடிய அனைத்து இருப்புக்களையும் உகந்ததாகப் பயன்படுத்த முயற்சிப்பது மற்றும் ஆறு முக்கிய செயல்பாடுகளின் ஸ்திரத்தன்மையை உறுதி செய்வது. மேலாண்மை ஆறு செயல்பாடுகளில் ஒன்றாகும், இதன் ஸ்திரத்தன்மை நிர்வாகத்தால் உறுதி செய்யப்பட வேண்டும்.

நிர்வாகத்தின் கொள்கைகளை வரையறுத்து, A. Fayol இந்தக் கொள்கைகள் அல்லது அவற்றின் செயலாக்கம் மாறாதவை என்று கூறவில்லை, அல்லது அவற்றின் முழுமையான பட்டியலை அவர் வழங்கவில்லை. மாறாக, நிர்வாகக் கொள்கைகளின் எண்ணிக்கை வரம்பற்றது என்று அவர் எழுதுகிறார்; சூழ்நிலையில் மாற்றம் விதிகளில் மாற்றத்தை ஏற்படுத்தக்கூடும், இதனால், ஒரு குறிப்பிட்ட அளவிற்கு, கொடுக்கப்பட்ட சூழ்நிலையின் விளைவாக மாறும். பின்னர் அவர் தனது வாழ்க்கையில் ஒரு சிறப்புப் பாத்திரத்தை வகித்த பதினான்கு நிர்வாகக் கொள்கைகளைப் பற்றி விவாதிக்கிறார்:

– பணியாளர் பிரிவு- "ஒரே முயற்சியுடன் மேலும் மேலும் சிறப்பாக உற்பத்தி செய்வதே" குறிக்கோளான கொள்கை. ஃபயோலின் கூற்றுப்படி, நிபுணத்துவம் என்பது விலங்கு உலகிலும் மனித சமூகங்களிலும் கவனிக்கப்படும் விஷயங்களின் இயற்கையான வரிசையின் அறிகுறிகளில் ஒன்றாகும். தொழிலாளர் பிரிவு என்பது தொழில்நுட்ப நடவடிக்கைகளுக்கு மட்டுப்படுத்தப்படக்கூடாது, ஆனால் ஒரு நிறுவனத்தின் பணியின் அனைத்து அம்சங்களுக்கும் பொருந்தும் என்று அவர் நம்பினார். இருப்பினும், இந்த பிரச்சினையில் அவர் விஞ்ஞான நிர்வாகத்தின் ஆதரவாளர்களுக்கு செல்லவில்லை, அவர்கள் பணிகளை அடிப்படை கூறுகளாகப் பிரித்தனர். "உழைப்புப் பிரிவினை அதன் வரம்புகளைக் கொண்டுள்ளது, இது நமது அனுபவம் மற்றும் விகிதாச்சார உணர்வால் தீர்மானிக்கப்படுகிறது" என்று அவர் நம்பினார்.

– சக்தி- "ஆணைகளை வழங்குவதற்கும் அவற்றை நிறைவேற்றக் கோருவதற்கும் உரிமை." ஃபயோல் "அதிகாரப்பூர்வ" (நடத்தப்பட்ட பதவியுடன் தொடர்புடையது, "சாசனத்தின் படி" பெறப்பட்டது) மற்றும் "தனிப்பட்ட" அதிகாரம் (உளவுத்துறை, வாழ்க்கை அனுபவம், நேர்மை மற்றும் தலைவரின் பாத்திரத்தை வகிக்கும் திறன் போன்ற குணங்களால் தீர்மானிக்கப்படுகிறது) ஆகியவற்றுக்கு இடையே வேறுபடுகிறது. முதல்தர மேலாளரின் தனிப்பட்ட அதிகாரம் உத்தியோகபூர்வ அதிகாரத்திற்கு "கட்டாயமான நிரப்பு" என்று அவர் மேலும் வாதிடுகிறார். அதிகாரம் எப்போதும் பொறுப்புடன் தொடர்புடையது என்று ஃபயோல் கூறுகிறார், மேலும் இருவரும் முடிவுகளை எடுக்கும் திறனை முன்வைத்து, தேவைப்பட்டால், சில தடைகளை விதிக்கிறார்கள். இவை அனைத்தும் ஒரு நபரின் போதுமான நேர்மையுடன் மட்டுமே சாத்தியமாகும். ஃபயோல் இதை இவ்வாறு கூறுகிறார்: "முடிவுகளை எடுக்கும் திறன்... வளர்ந்த ஒழுக்கம், பாரபட்சமற்ற தன்மை மற்றும் உறுதிப்பாடு ஆகியவற்றால் தீர்மானிக்கப்படுகிறது... ஒரு பொறுப்பான முடிவு எப்போதுமே ஒரு குறிப்பிட்ட தைரியத்தை முன்னிறுத்துகிறது... நல்ல தலைவர்பொறுப்பான முடிவுகளை எடுப்பதற்கும், இந்த உறுதியை மற்றவர்களுக்கு தெரிவிப்பதற்கும் உறுதியுடன் இருக்க வேண்டும்... ஒரு உயர்மட்டத் தலைவருக்கு, அதிகார துஷ்பிரயோகம் மற்றும் பலவீனம் ஆகிய இரண்டும் இல்லாமல் இருப்பதற்கான திறவுகோல் அவரது ஆளுமையின் நேர்மை மற்றும் அவரது உயர்ந்த தார்மீக குணங்கள்; இந்த ஒருமைப்பாடு, நமக்குத் தெரிந்தபடி, தேர்ந்தெடுக்கப்பட்டதோ அல்லது பெறப்பட்டதோ இல்லை. அவர் மேலும் எழுதுகிறார்: “தைரியமாக ஏற்றுக்கொள்வதும் பொறுப்புணர்வு பற்றிய விழிப்புணர்வும் மற்றவர்களின் மரியாதையைப் பெறுகிறது; இது எல்லா இடங்களிலும் மிகவும் மதிக்கப்படும் ஒரு வகையான தைரியம். இதற்கு தெளிவான ஆதாரம், அதே அளவிலான பணியின் மற்ற அரசு ஊழியர்களின் மதிப்பீட்டோடு ஒப்பிடும்போது சில தொழில்துறை தலைவர்களின் மிக உயர்ந்த மதிப்பீட்டில் உள்ளது, ஆனால் அவர்கள் பொறுப்பற்றவர்கள். இன்னும் அதிகாரம் தேடப்படுவதைப் போலவே பொறுப்பு பொதுவாக பிடிக்காது. பொறுப்பின் பயம் பல முயற்சிகளை முடக்குகிறது மற்றும் பல குணங்களை மறுக்கிறது.

– ஒழுக்கம்- "அடிப்படையில் கீழ்ப்படிதல், விடாமுயற்சி, ஆற்றல், சில நடத்தை மற்றும் மரியாதைக்குரிய வெளிப்புற அறிகுறிகள், நிறுவனத்திற்கும் ஊழியர்களுக்கும் இடையே உள்ள ஒப்பந்தத்தின்படி கவனிக்கப்படுகிறது." வெவ்வேறு நிறுவனங்களில் ஒழுக்கம் வெவ்வேறு வடிவங்களை எடுக்க முடியும் என்று ஃபயோல் நம்புகிறார், மேலும் அது எப்போதும் அவர்களின் மிக முக்கியமான கூறுகளில் ஒன்றாகும் என்று வலியுறுத்துகிறார். ஒரு நிறுவனத்தின் தனிப்பட்ட உரிமையாளருக்கும் பணியாளருக்கும் இடையிலான ஒப்பந்தங்களின் நேரம் கடந்த காலத்தின் ஒரு விஷயமாக மாறி வருவதாக அவர் குறிப்பிடுகிறார். அதற்கு பதிலாக, முதலாளிகள் சங்கங்கள் மற்றும் தொழிற்சங்கங்களுக்கு இடையே ஒப்பந்தங்கள் முடிக்கப்படுகின்றன, இதில் - முதல் உலகப் போரின் நிலைமைகளின் கீழ் - அரசும் தீவிரமாக பங்கேற்கிறது. ஃபயோலின் கூற்றுப்படி, தனிப்பட்ட ஒப்பந்தங்களிலிருந்து கூட்டு ஒப்பந்தங்களுக்கு மாறுவது சில ஒழுங்கு விதிகளின் வளர்ச்சிக்கு பங்களித்தது. அதே சமயம், ஒழுக்கத்தை பேணுதல், தேவைப்பட்டால், எச்சரிக்கைகள், அபராதம், தற்காலிக பணிநீக்கம், தகுதி குறைந்த வேலைக்கு மாற்றுதல் மற்றும் பணிநீக்கம் போன்ற பொருளாதாரத் தடைகளை மேற்கொள்வது போன்ற கடமைகளில் இருந்து நிர்வாகம் விடுவிக்கப்படவில்லை.

4. நிர்வாகத்தின் ஒற்றுமை- "ஒரு துணை அதிகாரி ஒருவரிடமிருந்து மட்டுமே உத்தரவுகளைப் பெற வேண்டும்." ஃபயோலின் கூற்றுப்படி, இரட்டை ஆர்டர்கள் எந்தவொரு சந்தர்ப்பத்திலும் பதற்றம், குழப்பம் மற்றும் மோதலுக்கு ஆதாரமாக இருக்கும். தனிநபர்களிடையே குழு செயல்பாடுகளை பிரிக்கும் போக்கு மற்றும் பல்வேறு துறைகளுக்கு இடையிலான எல்லைகளை மங்கலாக்குவது பற்றி அவர் பேசுகிறார். இந்த செயல்முறைகளின் விளைவாக, பொறுப்பற்ற உணர்வு எழுகிறது, மற்றும் சாதாரண தொடர்பு இணைப்புகள் அவற்றின் அர்த்தத்தை இழக்கின்றன. சில சந்தர்ப்பங்களில், நடுத்தர அளவிலான மேலாளர்களைத் தவிர்த்து, உயர்மட்ட மேலாளர் தொழிலாளர்களுக்கு உத்தரவுகளை வழங்க முடியும். ஃபயோல் எழுதுகிறார்: “இத்தகைய தவறுகள் மீண்டும் மீண்டும் நடந்தால், அதன் அனைத்து விளைவுகளுடனும் இரட்டை அடிபணிதல் சூழ்நிலை எழும், இதில் சில துணை அதிகாரிகளின் குழப்பம், வேலையில்லாமல் இருக்கும் சில மேலாளர்களின் எரிச்சல் மற்றும் அதிருப்தி மற்றும் சாதாரண வேலையின் இடையூறு ஆகியவை அடங்கும். ."

5. தலைமையின் ஒற்றுமை- "ஒரு தலைவர் மற்றும் ஒரே இலக்கை அடைவதை நோக்கமாகக் கொண்ட செயல்பாட்டிற்கான ஒரு திட்டம்." கட்டளையின் ஒற்றுமையின் கொள்கையின்படி, ஒவ்வொரு துணையும் ஒரே ஒரு தலைவரிடமிருந்து ஆர்டர்களைப் பெற வேண்டும் என்றால், இந்த கொள்கை மேலாண்மை மற்றும் திட்டத்தின் ஒற்றுமைக்கு கீழே கொதிக்கிறது. ஃபயோலின் வார்த்தைகளில், "இது செயல்களின் ஒற்றுமை, சக்திகளின் ஒருங்கிணைப்பு மற்றும் இலக்கில் கவனம் செலுத்துதல் ஆகியவற்றின் நிலை. சமூக மற்றும் விலங்கு உலகில் இரண்டு தலைகள் கொண்ட உடல் ஒரு அசுரன் மற்றும் பொதுவாக உயிர்வாழாது.

6. தனிப்பட்ட நலன்களை பொதுவானவற்றுக்கு அடிபணிதல்- "வணிகத்தில் ஒரு துணை அல்லது துணைக்குழுவின் நலன்கள் நிறுவனத்தின் குறிக்கோள்களுக்கு முரணாக இருக்கக்கூடாது என்பதை நினைவில் கொள்ள நம்மை கட்டாயப்படுத்துகிறது." நிர்வாகத்தின் மிகக் கடுமையான பிரச்சனைகளில் ஒன்று பொது மற்றும் தனிப்பட்ட அல்லது குழு நலன்களின் ஒருங்கிணைப்பு என்பதில் ஃபயோல் கவனத்தை ஈர்க்கிறார். அவர் இதைப் பற்றி இவ்வாறு எழுதுகிறார்: "அறியாமை, லட்சியம், சுயநலம், சோம்பல், பலவீனம் மற்றும் பல்வேறு வகையான உணர்ச்சிகள் பொதுவான நலன்கள் பலவீனமடைகின்றன, தனிப்பட்ட நலன்களுக்கு வழிவகுக்கின்றன, மேலும் இந்த சூழ்நிலை நித்திய போராட்டத்திற்கு வழிவகுக்கிறது."

7. பணியாளர் ஊதியம் -"வேலைக்கு வெகுமதி அளிக்கப்பட வேண்டும்." ஃபயோல் ஊதியத்தின் அளவை நிர்ணயிக்கும் காரணிகளைக் கருதுகிறார், ஆனால் வாழ்க்கைச் செலவு, தொழிலாளர் வழங்கல், பொருளாதார நிலைமைகள் மற்றும் முதலாளியின் விருப்பத்தைச் சார்ந்து இல்லை. பொருளாதார நிலைமைநிறுவனங்கள். என்றும் கருதுகிறார் பல்வேறு வழிகளில்இழப்பீடு, நேர விகிதம், மணிநேர (ஒப்பந்தம்) செலுத்துதல், துண்டு வேலை கொடுப்பனவு, போனஸ், இலாபப் பகிர்வு, வகையான பணம் மற்றும் பல்வேறு வகையான பொருள் அல்லாத ஊக்கத்தொகை. அவர் பின்வரும் முடிவுக்கு வருகிறார்: "ஒரு தொழிலாளி வேலைக்கு எந்த வகையான ஊதியம் பெற்றாலும் - பணம் அல்லது வெப்பம், ஒளி, தங்குமிடம், உணவு போன்ற பலன்கள் - அதன் பொருள் தொழிலாளியின் தேவைகளைப் பூர்த்தி செய்வதாகும்." ஃபயோல் மற்ற பொருள் அல்லாத ஊக்கங்களையும் கருதுகிறார், தொழில்துறை உறவுகள் பற்றிய அவரது பார்வையில் ஒரு குறிப்பிட்ட தந்தைவழியைக் காட்டுகிறார்.

8. மையப்படுத்தல்- "உழைப்புப் பிரிவினைப் போல ... விஷயங்களின் இயல்பான வரிசையில் உள்ளார்ந்ததாகும்." ஒரு அமைப்பு - மையப்படுத்தப்பட்ட அல்லது பரவலாக்கப்பட்ட - என்ன அமைப்பைக் கொண்டிருக்க வேண்டும் என்ற கேள்வியைக் கருத்தில் கொண்டு, ஃபயோல் அதை ஒரு உயிரினத்துடன் ஒப்பிடுகிறார்: “எந்த உயிரினத்திலும், விலங்கு மற்றும் சமூகத்தில், உணர்வுகள் மூளை அல்லது ஆளும் உறுப்புக்குச் செல்கின்றன, மேலும் பிந்தைய கட்டளைகளிலிருந்து கட்டளைகள் செல்கின்றன. உயிரினத்தின் அனைத்து பகுதிகளுக்கும், அதை இயக்கத்தில் அமைக்கிறது." ஃபயோலின் முக்கிய யோசனைகளில் ஒன்று, அமைப்புகள் இயந்திரங்களை விட உயிரினங்களைப் போன்றது. அதன்படி, கொள்கைகளை வலுக்கட்டாயமாக திணிக்கக்கூடாது, ஆனால் சூழ்நிலைக்கு ஏற்ப நடைமுறையில் பயன்படுத்தப்பட வேண்டும் என்று அவர் நம்பினார். மையமயமாக்கல் பற்றி அவர் எழுதுகிறார்: "மையமயமாக்கல் அல்லது பரவலாக்கம் பற்றிய கேள்வி ஒரு அளவீட்டு கேள்வி, கொடுக்கப்பட்ட சூழ்நிலைக்கு உகந்த சாதனத்தை கண்டுபிடிப்பதற்கான ஒரு கேள்வி ... துணை அதிகாரிகளின் பங்கை வலுப்படுத்த வழிவகுக்கும் அனைத்தும் பரவலாக்கம், மற்றும் மையப்படுத்தல் அதனுடன் உள்ளது. இந்த பாத்திரத்தை பலவீனப்படுத்துவதன் மூலம்."

9. ஸ்கேலார் சங்கிலி- "உயர்ந்த அதிகாரத்தில் இருந்து கீழ் மட்டங்களுக்கு கீழ்படிந்த அனைத்து நிலைகளையும் இணைக்கும் ஒரு சக்தி செங்குத்து." இந்த கருத்தை வரையறுக்க மிகவும் பொதுவான சொற்கள் "படிநிலை" மற்றும் "சேனல்கள்" அல்லது "தொடர்பு கோடுகள்" ஆகும். ஃபாயோல் இந்த இரண்டு கருத்துக்களையும் தனது ஸ்கேலார் செயின் என்ற கருத்தில் ஒருங்கிணைத்து, உயர் அதிகாரத்தின் அவசியத்தை வலியுறுத்துகிறார், அதே நேரத்தில் பிரச்சனைகளைத் தீர்ப்பது எப்போதுமே வேகமானதாக இருக்காது என்பதை வலியுறுத்துகிறார். அரசாங்க அதிகாரிகளைப் பற்றி, அது மிக நீண்டதாக இருக்கலாம். கட்டுப்பாட்டின் சாத்தியத்தை பராமரிக்கவும், தேவையற்ற நேர இழப்பைத் தவிர்க்கவும், தேவையான தகவல்தொடர்புகளை செயல்படுத்துவதற்கு, கீழ்நிலை அதிகாரிகளுக்கு உரிமைகள் மற்றும் பொறுப்புகளை வழங்கும் முறையைப் பயன்படுத்த அவர் முன்மொழிகிறார். இந்த அணுகுமுறை "கேங் பிளாங்க்" என்று அழைக்கப்படுகிறது. ஒரே தரத்தில் உள்ள நபர்களுக்கு இடையிலான இந்த தகவல்தொடர்பு முறை, கொடுக்கப்பட்ட படிநிலை மட்டத்தின் எல்லைகளுக்கு அப்பால் செல்லாமல் தனிப்பட்ட சிக்கல்களைத் தீர்ப்பதை சாத்தியமாக்குகிறது.

© வில்லியம்ஸ் பப்ளிஷிங் ஹவுஸ், 2006

© Harper & Row Publishers, Inc., 1988

* * *

முன்னுரை

ஆசிரியருக்கு

புத்தகத்தின் முக்கிய நோக்கம் நிர்வாகத்தின் அடிப்படைகள்- முறையான நிறுவனங்கள் (இலாப மற்றும் இலாப நோக்கற்ற, பெரிய மற்றும் சிறிய) மற்றும் அவற்றை எவ்வாறு திறம்பட நிர்வகிப்பது என்பது பற்றிய அடிப்படை தகவல்களை வாசகருக்கு வழங்கவும். ஒரு திறமையான மேலாளர் எப்போதுமே சூழ்நிலை வேறுபாடுகளை கணக்கில் எடுத்துக்கொள்கிறார், மேலும் எதிர்காலத்தை முன்னறிவித்து தயாராகும் போது, ​​ஏற்கனவே நிகழ்ந்த நிகழ்வுகளுக்கு எதிர்வினையாற்றாமல் செயலில் செயல்படுகிறார்.

மேலாண்மைத் துறை மிகவும் பரந்ததாக இருப்பதால், அறிமுகப் படிப்புகள் ஒரு கருத்தியல் அணுகுமுறையில் கவனம் செலுத்துகின்றன, எ.கா. மேலாண்மை செயல்முறைகள். ஆனால், இந்நூலின் ஆசிரியர்களின் பார்வையில், இத்தகைய குறுகிய அணுகுமுறை மாணவர்களுக்குப் பேராபத்தை ஏற்படுத்துகிறது. பல ஆண்டுகளாக, பல ஆசிரியர்கள் எங்கள் புத்தகம் அவர்களின் தேவைகள் மற்றும் அவர்களின் மாணவர்களின் கோரிக்கைகள் இரண்டையும் முழுமையாக பூர்த்தி செய்கிறது என்று நம்பலாம்.

இந்த மூன்றாம் பதிப்பின் வெளியீட்டிற்குத் தயாராகும் போது, ​​பயன்படுத்தும் ஆசிரியர்களின் கருத்துக்களை இன்னும் முழுமையாகக் கணக்கில் எடுத்துக்கொள்ள முயற்சித்தோம். நிர்வாகத்தின் அடிப்படைகள்கல்விச் செயல்பாட்டில், மற்றும் இந்தப் புத்தகத்தைப் பயன்படுத்தாதவர்கள் கூட. எங்கள் முயற்சியின் பலன் கடந்த காலத்தில் பெரும் வெற்றியைக் கொண்டு வந்த அனைத்தையும் பாதுகாக்கும் புத்தகமாக இருக்கும் என்று நாங்கள் நம்புகிறோம். அதே நேரத்தில், அடிப்படை மேலாண்மைப் பாடத்தின் நோக்கங்களுக்கு ஏற்றவாறு மாற்றியமைக்கப்பட்டுள்ளது.

அனைத்து முக்கிய பள்ளிகளிலிருந்தும் மிக முக்கியமான மற்றும் பரவலான யோசனைகள் மற்றும் கருத்துகளை ஒருங்கிணைக்கும் ஒரு தேர்ந்தெடுக்கப்பட்ட அணுகுமுறை, நிஜ உலக தேவைகளை சிறப்பாக பூர்த்தி செய்கிறது மற்றும் மாணவர்களுக்கு மிகவும் பயனுள்ளதாக இருக்கும் என்பதில் நாங்கள் உறுதியாக இருக்கிறோம். விவாதத்தை ஒருங்கிணைக்க எந்த ஒரு பள்ளியின் கண்டுபிடிப்புகளையும் நாங்கள் பயன்படுத்துவதில்லை; மாறாக, நிர்வாக முடிவுகளை எடுக்கும்போது ஒட்டுமொத்த சூழ்நிலையையும் கருத்தில் கொள்ள வேண்டியதன் அவசியத்தை நாங்கள் வலியுறுத்துகிறோம். ஒரு மேலாளர் நிறுவனத்தின் வெவ்வேறு கூறுகளுக்கு இடையிலான தொடர்பு (அதாவது உள் மாறிகள்) மற்றும் நிறுவனத்திற்கும் வெளிப்புற சூழலுக்கும் இடையிலான உறவு (அதாவது வெளிப்புற மாறிகள்) இரண்டையும் கணக்கில் எடுத்துக்கொள்ள வேண்டும் என்பதை நாங்கள் மீண்டும் மீண்டும் சுட்டிக்காட்டுகிறோம். அல்லது மற்றொன்று அவரது நிறுவனத்தின் செயல்பாடுகளின் அனைத்து அம்சங்களையும் பாதிக்கிறது. மற்றும் இது மட்டும் பொருந்தாது மிக உயர்ந்த நிலைமேலாண்மை. வாசகர்களின் எதிர்கால மேலாண்மை முடிவுகளின் வெற்றியைத் தீர்மானிக்கும் காரணிகள் என்ன என்பதைப் புரிந்துகொள்ள உதவுவதன் மூலம், நிறுவன நிர்வாகத்தின் எந்த மட்டத்திலும் அவர்களின் செயல்திறனை மேம்படுத்த முயற்சிப்போம்.

அனைத்து மாறிகள் மற்றும் செயல்பாடுகள் என்பதால் ஒன்றோடொன்று இணைக்கப்பட்டுள்ளது, ஒரு நிறுவனத்தின் செயல்பாடுகளின் இந்த அல்லது அந்த அம்சத்தை சரியாகவும் விரிவாகவும் விளக்குவதற்கு, வாசகருக்கு அனைத்து செயல்பாடுகள் மற்றும் மாறிகள் பற்றிய அடிப்படை புரிதல் இருக்க வேண்டும் என்பது வெளிப்படையானது. அடிப்படையில், இந்த புத்தகம் மற்ற நன்கு அறியப்பட்ட மேலாண்மை பாடப்புத்தகங்களின் அதே தலைப்புகளை வழங்குகிறது, ஆனால் அதை வேறு வரிசையில் விவாதிக்கிறது. சாராம்சத்தில், பொருளை ஒழுங்கமைப்பதற்கான எங்கள் அணுகுமுறை அடிப்படையிலானது புத்திசாலித்தனமான சொல்ஆல்ஃபிரட் சாண்ட்லர் - "உபாயம் கட்டமைப்பை தீர்மானிக்கிறது."

தலைப்புகளின் விவாதம் முக்கிய இலக்கை அடையும் வகையில் ஆசிரியர்களால் ஒழுங்கமைக்கப்பட்டுள்ளது - ஒட்டுமொத்த அமைப்பையும் கருத்தில் கொள்ள வேண்டியதன் அவசியத்தை வாசகர்களுக்குப் புரிய வைப்பதற்கும், எந்தவொரு முடிவுகளை எடுக்கும்போதும் செயல்படுத்தும்போதும், அனைத்து கூறுகள் மற்றும் மாறிகளுக்கு இடையிலான உறவுகள் கணக்கில் எடுத்துக்கொள்ளப்பட வேண்டும். இந்தப் புத்தகத்தின் கட்டமைப்பே நிர்வாகக் கோட்பாடு மற்றும் நடைமுறை இயற்கையில் பரிணாம வளர்ச்சி மற்றும் பொதுவாக ஏற்றுக்கொள்ளப்பட்ட கருத்துக்கள் கூட மாற வேண்டும் என்ற மேலோட்டமான செய்தியை தெளிவாக வலுப்படுத்துகிறது.

புத்தக அமைப்பு

இந்த வெளியீட்டின் பகுதி I ஐந்து அத்தியாயங்களை உள்ளடக்கியது: புத்தகத்தின் கண்ணோட்டம், நிர்வாகத்தின் கோட்பாடு மற்றும் நடைமுறையின் பரிணாமம் பற்றிய ஒரு அத்தியாயம், அமைப்பின் முக்கிய உள் மாறிகள் பற்றிய அத்தியாயங்கள் திறந்த அமைப்புமற்றும் பற்றி வெளிப்புற காரணிகள் சூழல்நிறுவனத்தின் வெற்றியை பாதிக்கும், அத்துடன் ஒரு புதிய அத்தியாயம் போன்ற முக்கியமான தலைப்புக்கு அர்ப்பணிக்கப்பட்டது சமுதாய பொறுப்புமற்றும் நெறிமுறைகள்.

நிர்வாக செயல்பாடுகள் பற்றிய விரிவான விவாதம் பகுதி II இல் தொடங்குகிறது. இது இணைக்கும் செயல்முறைகள் என்று அழைக்கப்படுவதைக் கையாள்கிறது: தொடர்பு மற்றும் முடிவெடுப்பது. எங்கள் பார்வையில், பொருளின் விளக்கக்காட்சியின் இந்த வரிசை மேலாண்மை சிக்கல்களுக்கு ஒரு ஒருங்கிணைந்த அணுகுமுறையின் அவசியத்தை வலியுறுத்த அனுமதிக்கிறது மற்றும் சூழ்நிலை காரணிகளின் முக்கியத்துவத்தை வாசகர்கள் புரிந்துகொள்ள உதவுகிறது. இருப்பினும், மேலாண்மை செயல்பாடுகளின் படிப்பைத் தொடங்க விரும்பும் ஆசிரியர்கள் தங்கள் சொந்த பாதையை எளிதாகப் பின்பற்றும் வகையில் இந்த பகுதி வழங்கப்படுகிறது.

பகுதி III அடிப்படை மேலாண்மை செயல்பாடுகளை உள்ளடக்கியது. இரண்டு அத்தியாயங்கள் திட்டமிடல் செயல்பாட்டைப் பற்றி பேசுகின்றன, இரண்டு ஒழுங்கமைத்தல் செயல்பாட்டைப் பற்றி, மேலும் இரண்டு உந்துதல் மற்றும் கட்டுப்பாட்டு செயல்பாடுகளைப் பற்றி பேசுகின்றன.

பகுதி IV குழு இயக்கவியல் மற்றும் தலைமைத்துவம் பற்றிய தனிப் பகுதியைக் கொண்டுள்ளது, உந்துதலின் செயல்பாட்டைப் பற்றி விவாதிக்கும் போது ஆசிரியர் கருத்தில் கொள்ள விரும்பலாம்.

பகுதி V ஆனது புதிய தலைப்புகளை அறிமுகப்படுத்தவும், முந்தைய அத்தியாயங்களில் இருந்து வாசகர் கற்றுக்கொண்டவற்றை சுருக்கவும் வடிவமைக்கப்பட்டுள்ளது. அத்தியாயம் 19 மனித காரணிகள் மற்றும் மனித வள மேலாண்மை சிக்கல்களுக்கு அர்ப்பணிக்கப்பட்டுள்ளது. அத்தியாயங்கள் 20 மற்றும் 21 ஒரு நிறுவனத்தின் செயல்பாடுகளின் மேலாண்மை பற்றி விவாதிக்கிறது, இது அதன் செயல்திறனில் முக்கிய பங்கு வகிக்கிறது. அத்தியாயம் 22 இல், நாம் கற்றுக்கொண்ட அனைத்தையும் சுருக்கமாகக் கூறுவோம் பயனுள்ள மேலாண்மை, மற்றும் ஒரு ஒருங்கிணைந்த அணுகுமுறை எதிர்காலத்தில் வணிக உற்பத்தித்திறனை எவ்வாறு மேம்படுத்தலாம் என்பதைக் காட்டுகிறது.

அங்கீகாரங்கள்

முதலில், வணிகப் பள்ளியின் டீனுக்கு நாம் குறிப்பாக நன்றி தெரிவிக்க விரும்புகிறோம். திமோதி எஸ். மெஸ்கான் எழுதிய சாலிஸ்பரி கல்லூரியில் பிராங்க்ளின் பர்டூ. அவர் மூலோபாய திட்டமிடல் பற்றிய அத்தியாயத்தின் அசல் பதிப்பையும், திட்டமிடலில் செயல்படுத்துதல் மற்றும் கட்டுப்பாடு பற்றிய அத்தியாயம் 10 இன் ஒரு பகுதியையும் எழுதினார். உற்பத்தி சிக்கல்கள் குறித்த இரண்டு புதிய அத்தியாயங்களுக்கு அவர்களின் விலைமதிப்பற்ற பங்களிப்புகளுக்காக ஜார்ஜியா மாநில பல்கலைக்கழகத்தின் ரிச்சர்ட் ஜி. டீன் மற்றும் தாமஸ் பி. அதே பல்கலைக்கழகத்தைச் சேர்ந்த டேவிட் புரூஸ் சர்வதேச மற்றும் உலகளாவிய வணிகத்தின் சிக்கல்களை உள்ளடக்குவதில் எங்களுக்கு நிறைய உதவினார். இந்த புத்தகத்தின் வெவ்வேறு அத்தியாயங்களில் அவருடைய பொருட்களை நீங்கள் காணலாம். சிகோவின் கலிபோர்னியா பல்கலைக்கழகத்தைச் சேர்ந்த கிளாடியா ராவ்லின்ஸுக்கும் நன்றி.

எங்கள் பாடப்புத்தகத்தின் ஒவ்வொரு அத்தியாயத்திற்கும் ஒரு பகுதிக்கும் மிகவும் சுவாரஸ்யமான வழக்கு ஆய்வுகளை வழங்கியவர்களுக்கு எனது நன்றியைத் தெரிவிக்க விரும்புகிறேன்: கேரன் செயின்ட். ஜான் (ஜார்ஜியா மாநில பல்கலைக்கழகம்), முர்ரே சில்வர்மேன், ஜேன் பேக் மற்றும் பால் ஸ்கோன்மேன் (சான் பிரான்சிஸ்கோ பல்கலைக்கழகம்).

கையெழுத்துப் பிரதியைத் தயாரிக்கும் வெவ்வேறு கட்டங்களில், அதைப் படித்து, அதன் முன்னேற்றத்திற்கு பயனுள்ள பரிந்துரைகளை வழங்கிய அனைவருக்கும் நன்றி.

மைக்கேல் எக்ஸ். மெஸ்கான்

மைக்கேல் ஆல்பர்ட்

பிராங்க்ளின் கெதூரி

வெளியீட்டாளரிடமிருந்து

இந்நூலின் வாசகரான நீங்கள்தான் இதன் முக்கிய விமர்சகர் மற்றும் வர்ணனையாளர். உங்கள் கருத்தை நாங்கள் மதிக்கிறோம், நாங்கள் எதைச் சரியாகச் செய்தோம், எதைச் சிறப்பாகச் செய்திருக்க முடியும், மேலும் நாங்கள் எதை வெளியிட விரும்புகிறீர்கள் என்பதை அறிய விரும்புகிறோம். நீங்கள் எங்களிடம் செய்ய விரும்பும் பிற கருத்துகளைக் கேட்பதில் நாங்கள் ஆர்வமாக உள்ளோம்.

உங்கள் கருத்துகளுக்காக நாங்கள் காத்திருக்கிறோம், அவர்களுக்காக நாங்கள் நம்புகிறோம். நீங்கள் எங்களுக்கு ஒரு கடிதம் அல்லது மின்னஞ்சலை அனுப்பலாம் அல்லது எங்கள் வலை சேவையகத்திற்குச் சென்று உங்கள் கருத்துகளை அங்கு தெரிவிக்கலாம். ஒரு வார்த்தையில், உங்களுக்கு வசதியான எந்த வகையிலும், இந்த புத்தகத்தை நீங்கள் விரும்புகிறீர்களா இல்லையா என்பதை எங்களுக்குத் தெரியப்படுத்துங்கள், மேலும் எங்கள் புத்தகங்களை உங்களுக்கு எவ்வாறு சுவாரஸ்யமாக்குவது என்பது குறித்த உங்கள் கருத்தையும் தெரிவிக்கவும்.

ஒரு கடிதம் அல்லது செய்தியை அனுப்பும் போது, ​​புத்தகத்தின் தலைப்பு மற்றும் அதன் ஆசிரியர்களையும், உங்கள் திருப்பி அனுப்பும் முகவரியையும் சேர்க்க வேண்டும். உங்கள் கருத்தை நாங்கள் கவனமாக மதிப்பாய்வு செய்வோம் மற்றும் அடுத்தடுத்த புத்தகங்களைத் தேர்ந்தெடுத்து வெளியிடுவதற்குத் தயாராகும் போது அதைக் கருத்தில் கொள்ள வேண்டும். எங்கள் ஒருங்கிணைப்புகள்:

கடிதங்களுக்கான முகவரிகள்:

ரஷ்யா: 115419, மாஸ்கோ, அஞ்சல் பெட்டி 783

உக்ரைன்: 03150, கீவ், அஞ்சல் பெட்டி 152

பகுதி I. நிறுவனங்கள் மற்றும் நிர்வாகத்தின் கூறுகள்

எனவே, நாங்கள் ஒரு அற்புதமான பயணத்தைத் தொடங்குகிறோம். ஆய்வுக்கு உட்பட்ட பிரதேசத்தின் குறிப்பிடத்தக்க பகுதி உங்களுக்கு அறிமுகமில்லாததாகவோ அல்லது நாங்கள் நம்புவதற்கு எதிராகவோ இருக்கும் தெரிகிறது, எங்களுக்கு தெரியும். புத்தகத்தின் வரையறுக்கப்பட்ட நேரம் மற்றும் நீளம் விஷயங்களை மேலும் சிக்கலாக்குகிறது. ஆனால் இந்த பிரச்சனைகள் இருந்தபோதிலும், நமது பயணத்தின் இறுதி இலக்கு நமது முயற்சிகளை பயனுள்ளதாக்குகிறது. மேலாண்மை மற்றும் அமைப்பின் அடிப்படைக் கருத்துகளை நீங்கள் தேர்ச்சி பெறுவீர்கள், இது சிறந்த நடைமுறை மதிப்பு மற்றும் நவீன சமுதாயத்தின் ஒவ்வொரு உறுப்பினருக்கும் மிகவும் முக்கியமானது.

பயணி தனக்கு என்ன காத்திருக்கிறது என்று கற்பனை செய்தால் பயணம் மிகவும் வெற்றிகரமாக இருக்கும் என்பது பொதுவாக ஏற்றுக்கொள்ளப்படுகிறது. மற்றும் எங்கள் வழக்கு விதிவிலக்கல்ல. ஒரு நாட்டின் வரைபடத்தை மக்கள் அதைக் கடந்து செல்வதற்கு முன் படிப்பது போல, அத்தியாயம் 1 இல் நிறுவனங்கள், அவற்றின் முக்கியத்துவம் மற்றும் நிர்வாகத்தின் தன்மை பற்றிய பொதுவான விளக்கத்துடன் தொடங்குகிறோம். அத்தியாயம் 2 இல், இந்த புத்தகத்தின் முக்கிய கருப்பொருளான மேலாண்மை மேம்பாட்டை நாங்கள் விவாதிக்கிறோம்.

நீங்கள் சாலையில் வரும்போது, ​​உங்கள் கார் சரியான வரிசையில் உள்ளதா என்பதை உறுதிப்படுத்திக் கொள்ள வேண்டும். மலைகளில் பிரேக்குகள் தோல்வியடைந்தால், புதிய தீப்பொறி பிளக்குகள் உதவாது என்பதை ஒவ்வொரு வாகன ஓட்டியும் புரிந்துகொள்கிறார்கள். வரவிருக்கும் பயணத்தின் பிற அம்சங்களை, வழியில் எரிவாயு நிலையங்கள் உள்ளதா மற்றும் சாலைகளின் நிலை போன்றவற்றை அவர் ஒருவேளை சரிபார்க்க விரும்புவார். அதேபோல், ஒரு நிறுவனத்தின் மேலாளர் எப்படி புரிந்து கொள்ள வேண்டும் மற்றும் கணக்கில் எடுத்துக்கொள்ள வேண்டும் முக்கியமான காரணிகள், அல்லது நிறுவனத்தின் கூறுகள், மற்றும் வெளிப்புற சக்திகள், அவளை பாதிக்கும். எனப்படும் அமைப்பின் கூறுகளுடன் உள் மாறிகள், நீங்கள் அத்தியாயம் 3 மற்றும் காரணிகளில் படிப்பீர்கள் வெளிப்புற சுற்றுசூழல், அல்லது வெளிப்புற மாறிகள், அத்தியாயம் 4 இல் விவரிக்கப்பட்டுள்ளன.

சாலைப் பயணத்துடன் ஒப்புமையைத் தொடர்வோம். எந்தவொரு அனுபவமிக்க ஓட்டுநரும் தனது கார் அச்சுறுத்தலாக மாறும் என்பதை புரிந்துகொள்கிறார். பாதுகாப்புச் சிக்கல்கள் அவரைப் பற்றிய கேள்விகளுக்குக் குறையவில்லை தொழில்நுட்ப திறன்கார்கள். அதேபோல், ஒரு நிறுவனத்தின் மேலாளர் சமூகத்தில் அதன் தாக்கத்தை கணக்கில் எடுத்துக்கொள்ள கடமைப்பட்டிருக்கிறார். அத்தியாயம் 5 இந்த தலைப்புக்கு அர்ப்பணிக்கப்பட்டுள்ளது.

அத்தியாயம் 1. நிறுவனங்கள், மேலாளர்கள் மற்றும் வெற்றிகரமான நிர்வாகம்

அறிமுகம்

நமது மாறும் காலங்களில், ஒரு நிறுவனத்தை நிர்வகிப்பது கடினமான பணியாகும்; டெம்ப்ளேட் சூத்திரங்களைப் பயன்படுத்தி அதை வெற்றிகரமாக தீர்க்க முடியாது. ஒரு மேலாளர் பொது விதிகளை அறிந்து புரிந்து கொள்ள வேண்டும், அதே நேரத்தில் மேலாண்மை சூழ்நிலைகளை வேறுபடுத்தும் பல்வேறு மாறிகளின் பெரிய எண்ணிக்கையை கணக்கில் எடுத்துக்கொள்ள வேண்டும். இந்த அத்தியாயத்தில் அமைப்பு, மேலாண்மை மற்றும் மேலாளர்கள் பற்றிய அடிப்படை வரையறைகளை முன்வைப்போம் மற்றும் அவற்றின் முக்கிய பண்புகளை சுருக்கமாக விவரிப்போம். நிறுவன வெற்றி மற்றும் அதன் முக்கிய கூறுகள்: செயல்திறன், செயல்திறன் மற்றும் உற்பத்தித்திறன் ஆகியவற்றை நாங்கள் வரையறுப்போம். அடுத்த விவாதத்திற்கு ஒரு அடிப்படையை உருவாக்கி, நமது இயக்கத்தின் பொதுவான திசையை காண்பிப்பதே எங்கள் குறிக்கோள். இந்த அத்தியாயத்தை நீங்கள் படிக்கும்போது (மற்ற அனைத்தையும் போல), நீங்கள் முக்கிய கருத்துகளின் வரையறைகளை நினைவில் வைத்துக் கொள்ளாமல், அவற்றின் சாரத்தை புரிந்து கொள்ள முயற்சிக்க வேண்டும்.

இந்த அத்தியாயத்தைப் படித்த பிறகு, இந்த அத்தியாயத்தின் தொடக்கத்தில் பட்டியலிடப்பட்டுள்ள விதிமுறைகள் மற்றும் கருத்துகளை நீங்கள் புரிந்து கொள்ள வேண்டும்.

ஒரு நிறுவனத்தின் வெற்றியை எது தீர்மானிக்கிறது

சூழ்நிலை 1. கணினி விளையாட்டில் வெற்றி பெறுவது எப்படி

கம்ப்யூட்டர் தொழிலுக்கு சிறப்பான எதிர்காலம் இருப்பதை உணர்ந்த இரு நிறுவனங்களும் போட்டி போட முடிவு செய்தன. நிறுவனம் A என்பது ஒரு பெரிய அமெரிக்க நிறுவனமாகும், இது ஏற்கனவே மின்னணு துறையில் முன்னணியில் உள்ளது. இது ஒரு புதிய வணிகத்தில் மில்லியன் கணக்கில் முதலீடு செய்யலாம் மற்றும் சந்தை ஆராய்ச்சி நடத்தலாம், சிறந்த தொழில்நுட்ப மற்றும் விற்பனையாளர்களை வேலைக்கு அமர்த்தலாம் மற்றும் சமீபத்திய தொழில்நுட்பத்துடன் கூடிய புதிய தொழிற்சாலைகளை உருவாக்கலாம். பி நிறுவனத்தில் இரண்டு பேர் மட்டுமே உள்ளனர், முன்னாள் கல்லூரியில் இருந்து வெளியேறியவர்கள், எலக்ட்ரானிக்ஸ் துறையில் அவர்களது அனுபவம் சட்டவிரோதமான இலவச நீண்ட தூர அழைப்புகளுக்கான சாதனங்களை விற்பதில் மட்டுமே உள்ளது. வளர்ச்சியைத் தொடங்கும் போது, ​​ஆராய்ச்சிக்கு ஒரு சதம் கூட செலவழிப்பதில்லை. அவர்களின் ஆரம்ப துணிகர மூலதனம் $1,300 ஆகும், இது Volkswagen பேருந்து மற்றும் ஒரு பாக்கெட் கால்குலேட்டரின் விற்பனையிலிருந்து திரட்டப்பட்டது. அவர்களின் அலுவலகம் கூட்டாளர்களில் ஒருவரின் படுக்கையறையில் உள்ளது, மற்றும் சட்டசபை லைன் கேரேஜில் உள்ளது. எந்த நிறுவனம் வெற்றிபெறும்?

பதில் வெளிப்படையானது: நிறுவனம் A, எங்கள் எடுத்துக்காட்டில் - RCA கார்ப்பரேஷன். ஆனால் அதன் கணினிகளை நீங்கள் பார்த்திருக்க வாய்ப்பில்லை, 1976 ஆம் ஆண்டில், $300 மில்லியனுக்கும் அதிகமான பணத்தை இழந்த பிறகு, அதன் கணினி உற்பத்தியை அது மூடிவிட்டது. மற்றும் நிறுவனம் பி ஆனது ஆப்பிள் கணினி தயாரிப்புகள், 1982 இல் பார்ச்சூன் 500 பட்டியலில் நுழைந்து 6 ஆண்டுகளுக்குப் பிறகு சாதனை படைத்தது.

சூழ்நிலை 2. பெரிய பெயர் சில்லறை வர்த்தகம்

நிறுவனம் சந்தைப்படுத்தல் மற்றும் சில்லறை விற்பனையில் முன்னோடியாக உள்ளது; நுகர்வோரின் விருப்பங்களை கணக்கில் எடுத்துக்கொண்டு முதலில் தயாரிப்புகளை உருவாக்கி வாங்கினார். அவர் முதல் பல்பொருள் அங்காடியை வைத்திருந்தார், அங்கு அவர் முதலில் விற்கப்பட்டார் புதிய யோசனை- வாங்குபவருக்கு பரந்த அளவிலான தயாரிப்புகளை வழங்குங்கள், அவற்றில் பெரும்பாலானவை நிறுவனத்தின் சொந்த விவரக்குறிப்புகளுக்கு ஏற்ப தயாரிக்கப்படுகின்றன. "உங்கள் பணத்தை நாங்கள் திருப்பித் தருகிறோம், கேள்விகள் எதுவும் கேட்கப்படவில்லை" என்ற கொள்கைக்காக இது அறியப்படுகிறது; இது நாட்டின் மிகப்பெரிய சில்லறை வணிகச் சங்கிலியாகும். இது என்ன மாதிரியான நிறுவனம்?

நீங்கள் பதிலளிக்க எல்லா காரணங்களும் உள்ளன சியர்ஸ். ஆனால் மேலே உள்ள விளக்கம் அமெரிக்காவின் மிகப்பெரிய சில்லறை விற்பனைச் சங்கிலிக்கு நன்றாகப் பொருந்தினாலும், அது தவறான பதில். இது ஜப்பானிய நிறுவனம் மிட்சுகோஷி. 1650 இல் நிறுவப்பட்டது, இது ஜப்பானின் மிகப்பெரிய சில்லறை வணிகமாக மாறியது வர்த்தக நெட்வொர்க் 250 ஆண்டுகளுக்கு முன்பு சியர்ஸ்மேலே விவரிக்கப்பட்ட மேம்பட்ட நுட்பங்களைப் பயன்படுத்தத் தொடங்கியது.

சூழ்நிலை 3. செங்குத்தான ஏறுவது எப்படி

இது 1960 கள் என்று கற்பனை செய்து பாருங்கள், யேல் பல்கலைக்கழகத்தில் ஒரு பொருளாதார மாணவரான நீங்கள், ஒரே நாளில் அமெரிக்கா முழுவதும் சிறிய பேக்கேஜ்களை வழங்கும் ஒரு விமான நிறுவனத்தை உருவாக்க முன்மொழிந்து பாடத் தாள் எழுதுகிறீர்கள். உங்கள் கனவு நிறுவனம் ஒரு போட்டியாளராக மாற வேண்டும் யு பி எஸ்மற்றும் அமெரிக்க தபால் சேவை. இந்த சக்திவாய்ந்த போட்டியாளர்களை வணிகத்திலிருந்து வெளியேற்ற நீங்கள் திட்டமிட்டுள்ளீர்கள், இருப்பினும் உங்கள் நிறுவனம் அதே தூரத்தில் பேக்கேஜ் டெலிவரி சேவைகளுக்கு அவர்களை விட 40 மடங்கு அதிகமாக வசூலிக்கும் என்று மதிப்பிடப்பட்டுள்ளது. உங்கள் பணிக்கு நீங்கள் எந்த தரத்தைப் பெறுவீர்கள் என்று நினைக்கிறீர்கள்?

பெரும்பாலும், C ஐ விட அதிகமாக இல்லை - முயற்சிக்காக. ஃபிரடெரிக் டபிள்யூ. ஸ்மித்தின் "அபத்தமான" வேலை இப்படித்தான் மதிப்பிடப்பட்டது, இது உண்மையில் ஒரு கார்ப்பரேட் திட்டமாக மாறியது. ஃபெடரல் எக்ஸ்பிரஸ். ஸ்மித் அந்த மதிப்பீட்டில் வாதிடலாம், ஆனால் அவர் ஒரு நிறுவனத்தை நடத்துவதில் மிகவும் பிஸியாக இருக்கிறார், அது $600 மில்லியன் வருடாந்திர வருவாயை ஈட்டுகிறது மற்றும் ஆண்டுக்கு மில்லியன் கணக்கான பேக்கேஜ்கள் 24 மணி நேரத்திற்குள் வழங்கப்படும். ஒரு அமெரிக்க நிறுவனத்தில் அதிக சம்பளம் வாங்கும் நிர்வாகியாக இருந்த ஆண்டில் அவர் சம்பாதித்த $58 மில்லியன் செலவழிக்க கூட அவருக்கு நேரம் இல்லை.

பிடிக்கும் ஆர்சிஏசூழ்நிலை 1ல் இருந்து, இந்த நிறுவனம் கம்ப்யூட்டர் சந்தையின் பெரும்பகுதியைக் கைப்பற்றுவதை நோக்கமாகக் கொண்ட ஒரு மாபெரும் நிறுவனமாகும். சமூகத்தில் அவரது உருவம் அவரது உருவத்தை விட பழமைவாதமானது ஆர்சிஏ. சமீப காலம் வரை, நிறுவனத்தில் ஒரு விதி இருந்தது: அனைத்து ஆண் ஊழியர்களும், பழுதுபார்ப்பவர்களும் கூட, வெள்ளை சட்டை மற்றும் டை அணிந்து வேலை செய்ய வேண்டும். வணிகத்தில் 75 ஆண்டுகளில், இது ஒருபோதும் தொழில்நுட்பத் தலைவராக கருதப்படவில்லை. ஆனால் அதன் தயாரிப்புகள் சமீபத்திய தொழில்நுட்பம் அல்ல என்றாலும், நிறுவனம் அதன் போட்டியாளர்களை விட கிட்டத்தட்ட 25% அதிக விலைகளை வசூலிக்கிறது. இது அதிக கட்டாய விற்பனை இலக்குகளை அமைக்காது; மாறாக, இந்த புள்ளிவிவரங்கள் மிகவும் சிறியவை, கிட்டத்தட்ட எல்லா ஊழியர்களும் போனஸ் பெறுகிறார்கள். மேலும், நிறுவனம் அதன் விற்பனையாளர்களை வாடிக்கையாளர்களிடம் முடிந்தவரை கட்டணம் வசூலிக்குமாறு அறிவுறுத்துகிறது. குறைவாகபணம். இந்த நோக்கத்திற்காக, நிறுவனம் சில நேரங்களில் இதுபோன்ற உணர்ச்சிகரமான முறைகளை நாடுகிறது: இது ஒரு மைதானத்தை வாடகைக்கு எடுக்கிறது, விற்பனையாளர்கள் களத்தில் ஓடுகிறார்கள், மேலும் அவர்களின் பெயர்கள் மற்றும் அவர்களின் விற்பனை புள்ளிவிவரங்கள் தகவல் பலகையில் குறிக்கப்படுகின்றன. இந்த நிறுவனத்திற்கு கணினி வணிகத்தில் வெற்றிகரமாக போட்டியிட வாய்ப்பு உள்ளதா, எடுத்துக்காட்டாக, ஆப்பிள்?

ஒருமுறை, இந்தக் கேள்விக்கு நிருபர் ஒருவரிடம் பதிலளித்தார். முன்னாள் ஜனாதிபதிநிறுவனங்கள் ஆப்பிள் A. S. Markula தனது நிறுவனம் மூன்று முக்கிய போட்டியாளர்களைக் கொண்டுள்ளது என்று கூறினார்: ஐபிஎம், ஐபிஎம்மற்றும் ஐபிஎம். மேலே விவரிக்கப்பட்ட நிறுவனம், நிச்சயமாக, ஐபிஎம். மற்றும் பிசி விற்பனை எப்போது ஐபிஎம்விரைவில் தொழில்துறையில் முதல் இடத்தைப் பிடித்தது மற்றும் விற்பனை அளவின் குறிப்பிடத்தக்க பகுதியைப் பிடித்தது ஆப்பிள், திரு. ஏ.எஸ். மார்க்குலாவின் மதிப்பீடு, ஐயோ, முற்றிலும் சரியானது என்பது தெளிவாகியது.

சூழ்நிலை 5. சிந்தனைக்கான உணவு

உணவக வணிகத்தில் பணிபுரியும் இரண்டு நிறுவனங்கள் இங்கே உள்ளன. முதலாவது நகரத்தின் பழைய பகுதியில் உள்ள ஒரு பழைய கட்டிடத்தில் அமைந்துள்ளது, மேலும் முதல் தளத்தில் கூட இல்லை. இங்கு உணவு மற்றும் சேவை சிறப்பாக உள்ளது, ஆனால் உரிமையாளர் விளம்பரம் செய்ய மறுக்கிறார். இரண்டாவது நிறுவனத்தின் உணவகத்தில் விலைகள் மிகவும் குறைவாக உள்ளன, சமையல்காரர்களுக்கு அதிக அனுபவம் இல்லை, உணவுகள் பெரிய அளவில் தயாரிக்கப்பட்டு வாடிக்கையாளர்களுக்கு சேவை செய்வதற்கு முன் சூடேற்றப்படுகின்றன. நிறுவனம் நகரின் புதிய பகுதியில் அமைந்துள்ளது மற்றும் அதன் சேவைகளை தீவிரமாக விளம்பரப்படுத்துகிறது. யாருக்கு வெற்றி வாய்ப்பு அதிகம்?

உண்மையில், இந்த இரண்டு நிறுவனங்களும் சந்தேகத்திற்கு இடமின்றி சிறப்பாக செயல்படுகின்றன. இருநூறு ஆண்டுகளுக்கும் மேலாக, gourmets நம்பப்படுகிறது லா டூர் டி அர்ஜென்ட், இது ஒரு பழைய கட்டிடத்தின் மேல் தளத்தில் உள்ளது மற்றும் அதன் ஜன்னல்கள் நோட்ரே டேம் கதீட்ரலின் அற்புதமான காட்சியை வழங்குகிறது, இது உலகின் சிறந்த உணவகமாகும். ஆனால் உலகெங்கிலும் தங்க வளைவுகளின் கீழ் ஹாம்பர்கர்களை விற்கும் மற்றொரு உணவகத்தை பெரும்பாலான மக்கள் நன்கு அறிந்திருக்கிறார்கள்.

சூழ்நிலை 6. வெளிப்படையான உண்மைகள்

சுதந்திரப் பிரகடனத்தின்படி, "நாங்கள் சில சுய-தெளிவான உண்மைகளை வைத்திருக்கிறோம்." இது நிர்வாகத்திற்கும் நமது காலத்திற்கும் பொருந்தும். உலகம் வேகமாக மாறுகிறது என்பது தெளிவாகிறது, மேலும் வாழ, நாமும் மாற வேண்டும். எனவே, மேலாளர்கள் விரைவாக முடிவுகளை எடுக்க வேண்டும். ஆயிரக்கணக்கில் கீழ்நிலையில் இருப்பவர்களில் ஒருவர் உடனடியாக உயர்ந்தவராக இருக்க முடியாது என்பதில் சந்தேகமில்லை. இருப்பினும், ஒரு அமைப்பின் தலைவர்கள் இந்த உண்மைகள் அனைத்தையும் வெளிப்படையாகக் கருதுவதில்லை. கொள்கை மாற்றம் என்று வரும்போது, ​​பயங்கரமான அரசு அதிகாரத்துவத்துடன் ஒப்பிடும்போது கூட, இந்த அமைப்பை முயலைப் பிடிக்க முயற்சிக்கும் நத்தையுடன் ஒப்பிடலாம். வெளிப்படையாக, அதன் தலைவர் நவீன ஜனநாயகப் போக்குகளைக் கூட அறிந்திருக்கவில்லை. அவர் வெறும் மனிதர்களைக் கலந்தாலோசிக்காமல் தீர்ப்புகளை வெளியிடுகிறார், மேலும் அவர்களின் கேள்விக்கு இடமில்லாத மரணதண்டனையை எதிர்பார்க்கிறார். நாங்கள் இங்கே "அவர்" என்று கூறுகிறோம், "அவள்" என்று இல்லை, ஏனென்றால் வெளிப்படையான பாலியல் பாகுபாடு ஒரு பெண் இந்த அமைப்பில் அத்தகைய உயர் பதவியை அடைவதற்கான சாத்தியக்கூறுகளைத் தடுக்கிறது. வெளிச்சத்தில் நவீன போக்குகள்இந்த அமைப்பு 1980 களில் தப்பிப்பிழைக்க கனவு கண்டிருக்க முடியுமா?

அவர்களின் எதிர்காலத்தை அறிய யாருக்கும் அனுமதி இல்லை. ஆனால் ஒரு அமைப்பு 2000 ஆண்டுகளாக உயிர்வாழவும் செழிக்கவும் முடிந்தால், இது ஒரு தீவிர வெற்றியாகும். எனவே விவாதிக்கப்பட்ட ரோமன் கத்தோலிக்க திருச்சபை, வெளிப்படையாக தொடர்ந்து இருப்பதற்கான வாய்ப்புகள் மிக அதிகம்.

ஏன் சிறியது ஆப்பிள்மற்றும் மாபெரும் ஐபிஎம்கணினி வணிகத்தில் நூற்றுக்கணக்கான மில்லியன் சம்பாதித்தார், மற்றும் ஆர்சிஏஅது தோல்வியடைந்ததா? எப்படி ஃபெடரல் எக்ஸ்பிரஸ்சாதித்தது சிறந்த சேவைஅமெரிக்க தபால் சேவையை விட, அதிக ஆதாரங்கள் மற்றும் அரசாங்க ஆதரவு உள்ளது? எப்படி மெக்டொனால்ட்ஸ்ஒவ்வொரு ஆண்டும் மில்லியன் கணக்கான ஹாம்பர்கர்களை விலையின் ஒரு பகுதிக்கு விற்று அதிக லாபம் ஈட்ட முடிகிறது, பெரும்பாலான உணவகங்கள் ஒரு நாளைக்கு சில நூறு வாடிக்கையாளர்களுக்கு மட்டுமே உணவளிக்க முடியும்? ஏன் சியர்ஸ்மற்றும் மிஸ்டுகோஷிபல ஆண்டுகளாக தங்கள் நாடுகளின் சில்லறை வர்த்தகத்தில் முன்னணியில் உள்ளனர், மற்றவர்கள் திவாலாகிவிட்டார்களா? கத்தோலிக்க திருச்சபை ஏன் 2,000 ஆண்டுகளாக செழித்து வளர்ந்துள்ளது?

நிறுவனங்களின் வெற்றி மற்றும் தோல்விக்கான காரணங்களை மக்கள் எப்பொழுதும் புரிந்து கொள்ள முற்பட்டதால் மேலாண்மை துல்லியமாக எழுந்தது. இந்த கேள்விக்கான பதிலை சோதனை மற்றும் பிழை மூலம் விஞ்ஞானிகள் தொடர்ந்து தேடி வருகின்றனர். இதற்கு பதிலளிக்க, மிகவும் நடைமுறை கேள்விக்கான பதிலைக் கண்டுபிடிப்பது அவசியம்: "ஒரு மேலாளர் தனது நிறுவனத்தின் வெற்றியை உறுதிப்படுத்த என்ன செய்ய முடியும்?"

முதல் பார்வையில், மேலே விவரிக்கப்பட்ட அனைத்து சூழ்நிலைகளிலும், ஒரு குறிப்பிட்ட நிறுவனத்தின் வெற்றி அல்லது தோல்விக்கான விளக்கத்தை எளிதாகக் காணலாம். உதாரணமாக, ஒருவர் அப்படிச் சொல்லலாம் ஆர்சிஏநேரடியாக போட்டியிட முயன்றது தவறு ஐபிஎம். ஆனாலும் DEC, டேட்டா ஜெனரல்மற்றும் ஹனிவெல்உடன் போட்டியிட்டனர் ஐபிஎம்மற்றும் மிகவும் வெற்றிகரமாக இருந்தது. விளக்கங்கள் மேற்பரப்பில் உள்ளன என்பதை நாம் இன்னும் ஒன்றுக்கு மேற்பட்ட முறை நம்பவில்லை, ஆனால் அவை தவறானவை அல்லது அபூரணமானவை என்று மாறிவிடும்.

எளிமையான பதில்கள் இல்லாததால் வெற்றியை விளக்க முடியாது அல்லது அதை அடைவதற்கான குறிப்பிட்ட முறைகள் இல்லை என்று அர்த்தமல்ல. பல நுட்பங்கள், நடைமுறைகள் மற்றும் கருத்துக்கள் பயனுள்ளதாக நிரூபிக்கப்பட்டுள்ளன. எளிமையான பதில்கள் இல்லாததால், எல்லா நேரங்களிலும் அனைவருக்கும் வேலை செய்யும் முறைகள் எதுவும் இல்லை, மேலும் கடந்த காலத்தில் வெற்றிக்காக வேலை செய்தவை எதிர்காலத்தில் வேலை செய்யாமல் போகலாம். ஹென்றி ஃபோர்டின் ஸ்டாண்டர்ட் ஆட்டோமொபைல்களின் வெகுஜன உற்பத்தி பற்றிய கருத்து வரலாற்றில் மிகப்பெரிய யோசனைகளில் ஒன்றாகும். ஆனால் ஃபோர்டு தனது வெற்றியால் கண்மூடித்தனமாக இருந்ததால், மாடல் டியை வலியுறுத்துவதன் மூலம் நிறுவனத்தை கிட்டத்தட்ட திவாலாக்கினார். ஜெனரல் மோட்டார்ஸ்வாடிக்கையாளர்களுக்கு வெவ்வேறு வண்ணங்கள் மற்றும் மாடல்களின் கார்களை வழங்கத் தொடங்கியது. மற்றும் அனுமதித்த அனுபவம் ஆர்சிஏதொலைக்காட்சி தயாரிப்பு மற்றும் ஒளிபரப்பில் முன்னணியில் இருப்பது கணினி வணிகத்தில் பயனற்றது.

நிறுவனங்கள்

மேலே விவரிக்கப்பட்ட அனைத்து எடுத்துக்காட்டுகளிலும் ஒன்று உள்ளது பொது பண்புகள், அவர்களிடமும் உள்ளது பிரவுனி ட்ரூப் 107,டெக்சாஸில் உள்ள கிங் ராஞ்ச், மவுண்ட் சினாய் மருத்துவமனை, சோனி, ஹார்பர் & ரோ பப்ளிஷர்ஸ்,வட கொரியா, ஜெனரல் மோட்டார்ஸ்,அமெரிக்க கடற்படை மற்றும் உங்கள் கல்லூரி. இவை அனைத்தும் அமைப்புகள். அமைப்பு என்பது நிர்வாக உலகின் அடித்தளம் மற்றும் மேலாண்மை இருப்பதற்கான காரணம். எனவே, ஒரு நிறுவனம் என்றால் என்ன, அதை ஏன் நிர்வகிக்க வேண்டும் என்பதைப் பற்றி விவாதிப்பதன் மூலம் நிர்வாகத்தின் படிப்பைத் தொடங்குவோம்.

ஒரு அமைப்பு என்றால் என்ன

1. குறைந்தபட்சம் கிடைக்கும் தன்மை இருவர்இந்த குழுவில் தங்களை ஒரு பகுதியாக கருதுபவர்கள்.

2. குறைந்தபட்சம் ஒன்றை வைத்திருப்பது இலக்குகள்(விரும்பிய முடிவு) கொடுக்கப்பட்ட குழுவின் அனைத்து உறுப்பினர்களுக்கும் பொதுவானது.

3. குழு உறுப்பினர்களைக் கொண்டவர்கள் உணர்வுடன்ஒரு பொதுவான இலக்கை அடைய ஒன்றாக வேலை.

இந்த தேவைகளை இணைப்பதன் மூலம் நாம் ஒரு முக்கியமான வரையறைக்கு வருகிறோம்.

அமைப்பு –ஒரு பொதுவான குறிக்கோள் அல்லது இலக்குகளை அடைவதற்கு உணர்வுபூர்வமாக ஒருங்கிணைக்கப்பட்ட மக்கள் குழு.

முறையான மற்றும் முறைசாரா நிறுவனங்கள்

இன்னும் துல்லியமாகச் சொல்வதானால், இந்த வரையறை ஒரு அமைப்பு மட்டுமல்ல, ஆனால் முறையான அமைப்பு. மேலும் உள்ளன முறைசாரா நிறுவனங்கள், அதாவது தன்னிச்சையாக எழும் குழுக்கள், ஆனால் அவற்றின் உறுப்பினர்கள் தொடர்ந்து ஒருவருக்கொருவர் தொடர்பு கொள்கிறார்கள். முறைசாரா நிறுவனங்கள் அனைத்து முறையான நிறுவனங்களிலும் உள்ளன, மிகச் சிறியவற்றைத் தவிர. அவர்களுக்கு மேலாளர்கள் இல்லை, ஆனால் அவர்கள் மிகவும் முக்கியமானவர்கள், நாங்கள் அவர்களுக்கு ஒரு தனி அத்தியாயத்தை அர்ப்பணித்துள்ளோம். பொதுவாக ஏற்றுக்கொள்ளப்பட்ட நடைமுறையின் வழிகாட்டுதலின்படி, முறைசாரா நிறுவனங்களைப் பற்றி பேசும்போது, ​​நாங்கள் அவர்களை அப்படி அழைப்போம், மற்றும் கால அமைப்புகுறிப்பிடுவார்கள் முறையானஅமைப்புகள்.

மேலாண்மை
பாடநூல். எம்.: பப்ளிஷிங் ஹவுஸ் "இசும்ருட்", 2003.

புத்தகம் அணுகக்கூடிய வடிவத்தில் நிர்வாகத்தின் அடிப்படைகளை - மேலாண்மை அறிவியல் மற்றும் நடைமுறையை அமைக்கிறது. முதல் பகுதி நிர்வாகத்தின் பொதுவான யோசனைக்கு அர்ப்பணிக்கப்பட்டுள்ளது: அடிப்படை கருத்துக்கள், நிர்வாகத்தின் செயல்பாடுகள், மேலாண்மை கோட்பாட்டின் கொள்கைகள், மூலோபாய மேலாண்மை, நிறுவன கட்டமைப்புகள்மற்றும் நிர்வாக வழிமுறைகள். இரண்டாவது பகுதியில் - சந்தைப்படுத்தல் போன்ற குறிப்பிட்ட நிர்வாகப் பகுதிகளுடன் அறிமுகம், புதுமை மேலாண்மை, முதலீட்டு மேலாண்மை, இடர் மேலாண்மை, சமூக மற்றும் சுற்றுச்சூழல் மேலாண்மை. நடைமுறை மேலாண்மை சிக்கல்களை தீர்க்கும் போது, ​​அறிவார்ந்த கருவிகள் பயன்படுத்தப்படுகின்றன - முடிவெடுக்கும் முறைகள், தேர்வுமுறை, பொருளாதார தரவு பகுப்பாய்வு, நிபுணர் மதிப்பீடுகள், மாடலிங், கட்டுப்படுத்துதல் மற்றும் பயன்பாடு தகவல் அமைப்புகள்மேலாண்மை. பாடப்புத்தகத்தின் மூன்றாம் பகுதி அவர்களுக்கு அர்ப்பணிக்கப்பட்டுள்ளது.

பல்கலைக்கழக மாணவர்கள் மற்றும் ஆசிரியர்களுக்கு, மேம்பட்ட பயிற்சி நிறுவனங்களின் மாணவர்கள், இரண்டாம் கல்வி கட்டமைப்புகள் மற்றும் எம்பிஏ திட்டங்கள் ("மாஸ்டர் வியாபார நிர்வாகம்") மேலும் நவீன நிர்வாகத்துடன் பழக விரும்பும் பரந்த அளவிலான வாசகர்களுக்கு, உயர்நிலைப் பள்ளி மாணவர்கள் மற்றும் ஆசிரியர்கள் முதல் மேலாளர்கள், பொருளாதார வல்லுநர்கள், பொறியாளர்கள் தங்கள் திறமைகளை சுயாதீனமாக மேம்படுத்துகிறார்கள்.

இந்த பாடநூல் வேலையின் மின்னணு பதிப்பாகும்:
ஓர்லோவ் ஏ.ஐ. மேலாண்மை. பாடநூல்.எம்.: பப்ளிஷிங் ஹவுஸ் "இசும்ருட்", 2003. - 298 பக்.

பகுதி 1. நிர்வாகத்தின் பொதுவான பார்வை