பொதுவான உத்திகள் மூலம், போர்ட்டர் என்பது உலகளாவிய பொருந்தக்கூடிய அல்லது சில அடிப்படை அனுமானங்களிலிருந்து பெறப்பட்ட உத்திகளைக் குறிக்கிறது. அவரது
அரிசி. 3. போர்ட்டரின் நான்கு செல் மேட்ரிக்ஸ் உத்தியின் தேர்வை விளக்குகிறது. குவாட்ரன்ட் 1, எடுத்துக்காட்டாக, சிறிய ஐரோப்பிய உற்பத்தி நிறுவனங்களால் ஆக்கிரமிக்கப்பட்டுள்ளது பயணிகள் கார்கள், உற்பத்தியை விரிவுபடுத்துதல் மற்றும் ஒரு யூனிட் உற்பத்திக்கான செலவைக் குறைப்பதன் மூலம் செலவுக் குறைப்பில் தலைமைத்துவத்தை அடைந்துள்ளது. வால்வோவை குவாட்ரன்ட் 2ல் வைக்கலாம், மேலும் விலையை உணராத நுகர்வோரின் குறுகிய வட்டத்திற்கு சொகுசு கார்களை உருவாக்கும் பிஎம்டபிள்யூ, குவாட்ரன்ட் 3பியில் வைக்கப்படலாம்.
"போட்டி உத்தி" என்ற புத்தகத்தில் M. போர்ட்டர் போட்டித்தன்மையை அதிகரிக்கும் நோக்கில் மூன்று வகையான பொது உத்திகளை முன்வைக்கிறார். ஒரு போட்டி நன்மையை உருவாக்க விரும்பும் ஒரு நிறுவனம் "தன் முகத்தை இழக்காமல்" மூலோபாய தேர்வுகளை செய்ய வேண்டும். இதற்கு மூன்று அடிப்படை உத்திகள் உள்ளன:
- செலவு குறைப்பில் தலைமை;
- வேறுபாடு;
- கவனம் செலுத்துதல் ( சிறப்பு கவனம்) முதல் நிபந்தனையை பூர்த்தி செய்ய, நிறுவனம் அதன் போட்டியாளர்களின் செலவுகளை விட குறைவாக வைத்திருக்க வேண்டும்.
வேறுபாட்டை வழங்க, அது அதன் சொந்த தனித்துவமான ஒன்றை வழங்க முடியும்.
போர்ட்டரால் முன்மொழியப்பட்ட மூன்றாவது மூலோபாய விருப்பமானது, ஒரு குறிப்பிட்ட வாடிக்கையாளர் குழு, தயாரிப்பின் ஒரு குறிப்பிட்ட பகுதி அல்லது ஒரு குறிப்பிட்ட புவியியல் சந்தை ஆகியவற்றில் கவனம் செலுத்துவதை உள்ளடக்கியது.
குறைந்த விலை உற்பத்தி என்பது அனுபவ வளைவைக் கீழே நகர்த்துவதை விட அதிகம். தயாரிப்பு உற்பத்தியாளர் செலவு நன்மைகளைப் பெற ஒவ்வொரு வாய்ப்பையும் கண்டுபிடித்து பயன்படுத்த வேண்டும். பொதுவாக, இந்த நன்மைகள் கூடுதல் மதிப்பு இல்லாமல் நிலையான தயாரிப்புகளை விற்பனை செய்வதன் மூலம் பெறப்படுகின்றன, வெகுஜன சந்தை பொருட்கள் உற்பத்தி செய்யப்பட்டு விற்கப்படும் போது மற்றும் நிறுவனம் வலுவான விநியோக சங்கிலிகளைக் கொண்டிருக்கும் போது.
செலவுத் தலைமையை அடைந்த ஒரு நிறுவனம் வேறுபாட்டின் கொள்கைகளை புறக்கணிக்க முடியாது என்பதை போர்ட்டர் சுட்டிக்காட்டுகிறார். நுகர்வோர் தயாரிப்புகளை ஒப்பிடக்கூடியதாகவோ அல்லது ஏற்றுக்கொள்ளக்கூடியதாகவோ கருதவில்லை என்றால், தலைவர் அதன் போட்டியாளர்களை பலவீனப்படுத்தவும் அதன் மூலம் அதன் தலைமையை இழக்கவும் விலைகளை தள்ளுபடி செய்ய வேண்டும்.
தயாரிப்பு வேறுபாட்டில் ஒரு செலவுத் தலைவர் அதன் போட்டியாளர்களுக்கு இணையாக இருக்க வேண்டும் அல்லது குறைந்தபட்சம் பின்தங்கியிருக்க வேண்டும் என்று போர்ட்டர் முடிக்கிறார்.
வேறுபாடு,போர்ட்டரின் கூற்றுப்படி, அதிக எண்ணிக்கையிலான வாடிக்கையாளர்களால் முக்கியமானதாகக் கருதப்படும் சில அம்சங்களில் ஒரு நிறுவனம் தனித்துவமாக இருக்க முயற்சிக்கிறது. இது இந்த அம்சங்களில் ஒன்று அல்லது அதற்கு மேற்பட்டவற்றைத் தேர்ந்தெடுத்து, நுகர்வோரின் தேவைகளைப் பூர்த்தி செய்யும் வகையில் செயல்படுகிறது. இந்த நடத்தையின் விலை அதிக உற்பத்தி செலவுகள் ஆகும்.
மேற்கூறியவற்றிலிருந்து, வேறுபாட்டின் அளவுருக்கள் ஒவ்வொரு தொழிற்துறைக்கும் குறிப்பிட்டவை. தயாரிப்பு, விநியோக முறைகள், சந்தைப்படுத்தல் நிலைமைகள் அல்லது வேறு சில காரணிகளில் வேறுபாடு இருக்கலாம். வேறுபாட்டை நம்பியிருக்கும் நிறுவனம், உற்பத்தித் திறனை மேம்படுத்துவதற்கும் செலவுகளைக் குறைப்பதற்கும் வழிகளைத் தேட வேண்டும்.
கவனம் செலுத்தும் உத்தியில் இரண்டு வகைகள் உள்ளன. தேர்ந்தெடுக்கப்பட்ட பிரிவில் உள்ள ஒரு நிறுவனம், தொழில்துறையில் உள்ள மற்ற நிறுவனங்களிலிருந்து தன்னை வேறுபடுத்திக் கொள்ளும் முயற்சியில் செலவு நன்மைகளை அடைய முயற்சிக்கிறது அல்லது தயாரிப்பு வேறுபாட்டை அதிகரிக்கிறது. எனவே, குறிப்பிட்ட சந்தைப் பிரிவுகளில் கவனம் செலுத்துவதன் மூலம் போட்டி நன்மையை அடைய முடியும். இலக்கு குழுவின் அளவு கவனம் செலுத்தும் வகையை விட பட்டப்படிப்பைப் பொறுத்தது, மேலும் கேள்விக்குரிய மூலோபாயத்தின் சாராம்சம் மற்ற குழுக்களில் இருந்து வேறுபட்ட நுகர்வோரின் குறுகிய குழுவுடன் வேலை செய்வதாகும்.
போர்ட்டரின் கூற்றுப்படி, மூன்று முக்கிய வகை மூலோபாயங்களில் ஏதேனும் ஒன்றைப் போட்டி நன்மைகளை அடைவதற்கும் பராமரிப்பதற்கும் பயனுள்ள வழிமுறையாகப் பயன்படுத்தலாம்.
நிறுவனங்கள் நடுவில் நின்றன.
எம். போர்ட்டரின் போட்டி உத்தியிலிருந்து பின்வரும் பகுதி எடுக்கப்பட்டது.
"மூன்று முக்கிய உத்திகள் போட்டிக்கான சிறந்த அணுகுமுறைகளுக்கு மாற்றுகளைக் குறிக்கின்றன. மேற்கூறிய விவாதத்தில் இருந்து எடுக்கக்கூடிய எதிர்மறையான முடிவுகளில் ஒன்று, மூன்று பாதைகளில் ஒன்றில் தனது மூலோபாயத்தை இயக்கத் தவறிய ஒரு நிறுவனம், நடுவில் சிக்கித் தவிக்கும் நிறுவனம், மிகவும் மோசமான மூலோபாய நிலையில் தன்னைக் காண்கிறது. அதன் சந்தைப் பங்கு போதுமானதாக இல்லை, அது குறைந்த முதலீட்டில் உள்ளது, மேலும் செலவினங்களைக் குறைக்க வேண்டும் அல்லது உற்பத்திப் போட்டிகளை தொழில்துறை முழுவதும் வேறுபடுத்த வேண்டும், அல்லது செலவுகளைக் குறைக்க வேண்டும் மற்றும் மிகவும் வரையறுக்கப்பட்ட பகுதிக்குள் தயாரிப்புகளை வேறுபடுத்த வேண்டும்.
நடுவில் சிக்கியுள்ள ஒரு நிறுவனம் குறைந்த லாப வரம்பிற்கு உத்தரவாதம் அளிக்கப்படுகிறது. ஒன்று குறைந்த விலையைக் கோரும் எண்ணற்ற நுகர்வோரை இழக்கிறது, அல்லது குறைந்த விலை நிறுவனங்களில் இருந்து விலகிச் செல்ல லாபத்தை தியாகம் செய்ய வேண்டும். அதிக லாபம் ஈட்டும் தொழிலை நடத்துவதற்கான வாய்ப்பையும் இழக்கிறது, அதாவது, பயிர்களின் கிரீமை இழக்கிறது, அதிக லாபம் ஈட்டுவதில் கவனம் செலுத்த முடிந்த அல்லது வேறுபாட்டை அடைந்த நிறுவனங்களுக்கு அதை விட்டுவிடுகிறது. "பாதியில்" சிக்கியுள்ள ஒரு நிறுவனம் குறைந்த அளவைக் கொண்டிருக்க வாய்ப்புள்ளது பெருநிறுவன கலாச்சாரம்மற்றும் நிறுவன அமைப்பு மற்றும் ஊக்க முறையின் சீரற்ற தன்மை.
நடுவில் சிக்கிய ஒரு நிறுவனம் ஒரு அடிப்படையை எடுக்க வேண்டும் மூலோபாய முடிவு. இது அவசியம்: ஒன்று செலவுத் தலைமையை அடைய நடவடிக்கை எடுக்கவும், அல்லது குறைந்தபட்சம் சராசரி நிலையை அடையவும், இது பொதுவாக நவீனமயமாக்கலில் செயலில் முதலீடு மற்றும் ஒரு பெரிய சந்தைப் பங்கைப் பெறுவதற்கு பணம் செலவழிக்க வேண்டிய அவசியம், அல்லது ஒரு குறிப்பிட்ட இலக்கைத் தேர்ந்தெடுப்பது, அதாவது, கவனம் செலுத்தும் முயற்சிகள் சில அம்சங்களில், அல்லது சில தனித்துவத்தை அடைய (வேறுபாடு). கடைசி இரண்டு மாற்று வழிகள் நிறுவனத்தின் சந்தைப் பங்கையும் விற்பனையும் கூட குறையக்கூடும்."
செலவுத் தலைமையுடன் தொடர்புடைய ஆபத்து
செலவைக் குறைப்பதில் முன்னணியில் இருக்கும் ஒரு நிறுவனம் தனது நிலையைத் தக்கவைத்துக் கொள்ள தொடர்ந்து அழுத்தத்தில் உள்ளது. தலைவர் முதலீடு செய்ய வேண்டும் என்பதே இதன் பொருள் நவீன உபகரணங்கள், காலாவதியான தயாரிப்புகளை இரக்கமின்றி மாற்றவும், வரம்பை விரிவுபடுத்துவதற்கான சோதனையை எதிர்க்கவும் மற்றும் தொழில்நுட்ப கண்டுபிடிப்புகளை நெருக்கமாக கண்காணிக்கவும். உற்பத்தி அளவின் விரிவாக்கத்தை எந்த வகையிலும் தானாகவே செலவுக் குறைப்பு பின்தொடர்வதில்லை; நிலையான விழிப்புணர்வு இல்லாமல், அளவிலான பொருளாதாரங்களின் பலன்களை அறுவடை செய்வதும் சாத்தியமற்றது.
பின்வரும் ஆபத்துகளை மனதில் கொள்ள வேண்டும்:
1) முதலீடுகளின் மதிப்பைக் குறைக்கும் தொழில்நுட்ப முன்னேற்றங்கள் மற்றும் செய்யப்பட்ட அறிவு;
2) புதிய போட்டியாளர்கள் மற்றும் உங்களைப் பின்தொடர்பவர்கள். நவீன உபகரணங்களில் சாயல் அல்லது முதலீடு மூலம் அதே செலவு நன்மையை அடைய;
3) சார்பு மாற்ற வேண்டியதன் அவசியத்தை புரிந்து கொள்ள இயலாமை < செலவு குறைப்பு பிரச்சனைகளில் மூழ்கியதன் விளைவாக தயாரிப்பு அல்லது சந்தை;
4) செலவு பணவீக்கம், இது போட்டி முயற்சிகள் அல்லது பிற வேறுபாடு நன்மைகளை ஈடுசெய்யும் அளவுக்கு விலை வேறுபாட்டைப் பராமரிக்கும் நிறுவனத்தின் திறனைக் குறைமதிப்பிற்கு உட்படுத்துகிறது.
வேறுபாட்டுடன் தொடர்புடைய ஆபத்து
வேறுபாடு சில ஆபத்துகளுடன் வருகிறது. அவர்களில்:
1) அதன் தயாரிப்புகளை வேறுபடுத்தும் ஒரு நிறுவனத்திற்கும், செலவுத் தலைமை உத்தியைத் தேர்ந்தெடுத்த போட்டியாளர்களுக்கும் இடையேயான செலவு இடைவெளியானது, சிறப்புத் தயாரிப்பு வரம்பு, சேவைகள் அல்லது கௌரவத்துடன் அதை ஈடுசெய்ய முடியாத அளவுக்கு அதிகமாக இருக்கலாம். இந்த நிறுவனம்அதன் வாடிக்கையாளர்களுக்கு வழங்க முடியும்;
2) தயாரிப்பு வேறுபாட்டிற்கான வாங்குபவர்களின் தேவை குறையக்கூடும், இது அவர்களின் விழிப்புணர்வின் அதிகரிப்புடன் சாத்தியமாகும்;
3) சாயல் ஒரு குறிப்பிடத்தக்க வேறுபாட்டை மறைக்க முடியும், இது பொதுவாக முதிர்ச்சி நிலையை அடையும் தொழில்களுக்கு பொதுவானது.
முதல் சூழ்நிலை மிகவும் முக்கியமானது, அது சிறப்பு கருத்துக்கு தகுதியானது.
ஒரு நிறுவனம் அதன் தயாரிப்புகளை வேறுபடுத்தலாம், ஆனால் வேறுபாடு விலை வேறுபாடுகளுக்கு அப்பால் மட்டுமே செல்ல முடியும். எனவே, தொழில்நுட்பத்தில் ஏற்படும் மாற்றங்கள் அல்லது எளிமையான கவனக்குறைவு காரணமாக ஒரு வித்தியாசமான நிறுவனம் செலவுகளைக் குறைப்பதில் மிகவும் பின்தங்கியிருந்தால், குறைந்த விலை நிறுவனம் வலுவான தாக்குதலுக்கு செல்ல முடியும். இதனால், கவாஸாகி மற்றும் பிற ஜப்பானிய மோட்டார் சைக்கிள் உற்பத்தியாளர்கள் ஹார்லி டேவிட்சன் மற்றும் ட்ரையம்ப் போன்ற வேறுபட்ட தயாரிப்பு உற்பத்தியாளர்களைத் தாக்கி விலைகளை கணிசமாகக் குறைத்தனர்.
கவனம் செலுத்தும் ஆபத்து
கவனம் செலுத்தும் உத்தியுடன் தொடர்புடைய பல்வேறு ஆபத்துகளும் உள்ளன:
1) கவனம் செலுத்தும் மூலோபாயத்தைத் தேர்ந்தெடுத்த நிறுவனங்களுக்கும் பிற உற்பத்தியாளர்களுக்கும் இடையிலான செலவுகளில் அதிகரித்த வேறுபாடுகள் குறுகிய இலக்குக் குழுவிற்கு சேவை செய்வதோடு தொடர்புடைய நன்மைகளை நிராகரிக்கலாம் அல்லது கவனம் செலுத்துவதன் மூலம் அடையப்பட்ட வேறுபாட்டின் விளைவை விட அதிகமாக இருக்கலாம்;
2) மூலோபாய இலக்கு குழுவிற்கும் ஒட்டுமொத்த சந்தைக்கும் தேவைப்படும் தயாரிப்புகள் மற்றும் சேவைகளின் வகைகளுக்கு இடையிலான வேறுபாடுகள் குறைக்கப்படலாம்;
3) ஃபோகஸ் உத்தியை ஏற்றுக்கொண்ட நிறுவனத்தால் வழங்கப்படும் இலக்குக் குழுவில் உள்ள இலக்கு குழுக்களை போட்டியாளர்கள் கண்டுபிடித்து அவர்களின் புதிய முயற்சியில் வெற்றி பெறலாம்.
பல வணிக பயிற்சியாளர்கள் போர்ட்டரின் கோட்பாடுகளை உண்மையாக விளக்குவதற்கு மிகவும் பொதுவானதாக கருதுகின்றனர் வாழ்க்கை சூழ்நிலைகள். இருப்பினும், தயாரிப்பு தரம் மற்றும் விலையின் நுகர்வோர் மதிப்பீட்டிற்கு இடையிலான உறவு ஒரு மையப் பிரச்சினை என்பதில் சந்தேகமில்லை. போர்ட்டரால் முன்வைக்கப்பட்ட பொதுவான உத்திகளின் கருத்தாக்கத்தில் இது பிரதிபலிக்கிறது.
"ஒரு நிறுவனம் நிலையான, வளர்ந்து வரும் வருமானத்தை உருவாக்க, அது தயாரிப்பு, விலை அல்லது குறுகிய சந்தை முக்கிய மூன்று பகுதிகளில் ஒன்றில் தலைமைத்துவத்தை அடைய வேண்டும்," என்று மைக்கேல் போர்ட்டர் தனது பயனுள்ள போட்டியின் கோட்பாட்டை உலகிற்கு முன்வைத்தார். இந்த கட்டுரையில் போர்ட்டரின் படி ஒரு நிறுவனத்தின் அடிப்படை போட்டி உத்திகளைப் பார்ப்போம் மற்றும் வணிக வளர்ச்சியின் மூலோபாய திசையை இன்னும் தீர்மானிக்காத ஒரு நிறுவனத்திற்கான செயல் திட்டத்தை முன்மொழிவோம். நாங்கள் பரிசோதித்த ஒவ்வொரு வகையான போட்டி மூலோபாயமும் உலகம் முழுவதும் சந்தைப்படுத்துவதில் தீவிரமாகப் பயன்படுத்தப்படுகிறது. போட்டி உத்திகளின் வழங்கப்பட்ட வகைப்பாடு மிகவும் வசதியானது மற்றும் எந்த அளவிலான நிறுவனத்திற்கும் ஏற்றது.
போட்டி மூலோபாயத் துறையில் ஒரு முன்னணி நிபுணர் மைக்கேல் போர்ட்டர். அதன் முழுமையிலும் தொழில்முறை செயல்பாடுஅவர் போட்டியின் அனைத்து மாதிரிகளையும் முறைப்படுத்துவதிலும், சந்தையில் போட்டியை நடத்துவதற்கான தெளிவான விதிகளை உருவாக்குவதிலும் ஈடுபட்டார். கீழேயுள்ள படம் போர்ட்டரின் போட்டி உத்திகளின் நவீன வகைப்பாட்டைக் காட்டுகிறது.
வணிகத்திற்கான போட்டி மூலோபாயத்தின் கருத்து மற்றும் சாரத்தை புரிந்துகொள்வோம். ஒரு போட்டி உத்தி என்பது ஒரு நிறுவனம் அதன் போட்டியாளர்களை விட அதிக லாபத்தைப் பெற எடுக்கும் நடவடிக்கைகளின் பட்டியல் ஆகும். ஒரு திறமையான போட்டி மூலோபாயத்திற்கு நன்றி, நிறுவனம் வாடிக்கையாளர்களை விரைவாக ஈர்க்கிறது, வாடிக்கையாளர்களை ஈர்ப்பதற்கும் தக்கவைத்துக்கொள்வதற்கும் குறைந்த செலவினங்களைச் செய்கிறது மற்றும் விற்பனையில் அதிக வருமானத்தைப் பெறுகிறது.
தொழில்துறையில் 4 வகையான அடிப்படை போட்டி உத்திகளை போர்ட்டர் அடையாளம் கண்டுள்ளார். போட்டி மூலோபாயத்தின் வகையின் தேர்வு நிறுவனத்தின் திறன்கள், வளங்கள் மற்றும் சந்தையில் உள்ள லட்சியங்களைப் பொறுத்தது.
படம் 1 மைக்கேல் போர்ட்டரின் போட்டி உத்திகளின் அணி
போர்ட்டரின் போட்டி உத்திகளின் அணி 2 அளவுருக்களை அடிப்படையாகக் கொண்டது: சந்தை அளவு மற்றும் போட்டி நன்மையின் வகை. சந்தை வகைகள் பரந்த (பெரிய பிரிவு, ஒரு முழு தயாரிப்பு வகை, ஒரு முழு தொழில்) அல்லது குறுகிய (மிக குறுகிய அல்லது குறிப்பிட்ட இலக்கு பார்வையாளர்களின் தேவைகளை குவிக்கும் ஒரு சிறிய சந்தை முக்கிய) இருக்க முடியும். போட்டி நன்மையின் வகை இரண்டு விருப்பங்களாக இருக்கலாம்: உற்பத்தியின் குறைந்த விலை (அல்லது அதிக லாபம்பொருட்கள்) அல்லது பலவகையான வகைப்படுத்தல்கள். இந்த மேட்ரிக்ஸின் அடிப்படையில், மைக்கேல் போர்ட்டர் தொழில்துறையில் ஒரு நிறுவனத்தின் போட்டி நடத்தைக்கான 3 முக்கிய உத்திகளை அடையாளம் காட்டுகிறார்: செலவுத் தலைமை, வேறுபாடு மற்றும் நிபுணத்துவம்:
- போட்டி அல்லது வேறுபாடு என்றால் உருவாக்குதல் தனித்துவமான தயாரிப்புகிளையில்;
- போட்டி அல்லது செலவுத் தலைமை என்பது ஒரு நிறுவனத்தின் குறைந்த விலை அளவை அடைவதற்கான திறனைக் குறிக்கிறது;
- போட்டி அல்லது முக்கிய தலைமை என்பது ஒரு குறிப்பிட்ட குறுகிய நுகர்வோர் குழுவில் ஒரு நிறுவனத்தின் அனைத்து முயற்சிகளையும் மையப்படுத்துவதாகும்;
"நடுத்தர" உத்திகள் எதுவும் இல்லை
அதன் போட்டி மூலோபாயத்திற்கான தெளிவான திசையைத் தேர்ந்தெடுக்காத ஒரு நிறுவனம் "நடுவில் சிக்கியுள்ளது", திறம்பட செயல்படாது மற்றும் மிகவும் சாதகமற்ற சூழலில் செயல்படுகிறது. போட்டி நிலைமை. ஒரு தெளிவான போட்டி மூலோபாயம் இல்லாத நிறுவனம் சந்தைப் பங்கை இழக்கிறது, முதலீடுகளை பயனற்ற முறையில் நிர்வகிக்கிறது மற்றும் குறைந்த லாப வரம்புகளைப் பெறுகிறது. அத்தகைய நிறுவனம் குறைந்த விலையில் ஆர்வமுள்ள வாடிக்கையாளர்களை இழக்கிறது, ஏனெனில் அது லாபத்தை இழக்காமல் ஏற்றுக்கொள்ளக்கூடிய விலையை வழங்க முடியாது; மறுபுறம், உற்பத்தியின் குறிப்பிட்ட பண்புகளில் ஆர்வமுள்ள வாங்குபவர்களைப் பெற முடியாது, ஏனெனில் இது வேறுபாடு அல்லது நிபுணத்துவத்தை வளர்ப்பதில் கவனம் செலுத்தாது.
செயல் திட்டம்
உங்கள் நிறுவனம் அதன் போட்டி மூலோபாயத்தின் திசையனை இன்னும் முடிவு செய்யவில்லை என்றால், வணிகத்தின் முக்கிய குறிக்கோள்கள் மற்றும் நோக்கங்களை மறுபரிசீலனை செய்ய வேண்டிய நேரம் இது, நிறுவனத்தின் வளங்கள் மற்றும் திறன்களை மதிப்பீடு செய்து 3 தொடர்ச்சியான படிகள் வழியாக செல்லவும்:
ஹார்வர்ட் பிசினஸ் ஸ்கூலில் உள்ள பிரபல அமெரிக்கப் பேராசிரியர் எம். போர்ட்டர் இருவருக்குமான உறவைக் கருத்தில் கொண்டு அடிப்படை மூலோபாய மாதிரிகளை முன்மொழிந்தார். மிக முக்கியமான காரணிகள்- இலக்கு சந்தையின் அளவு மற்றும் போட்டி நன்மைகள். இந்தக் காரணிகளின் அடிப்படையில், எம். போர்ட்டர் மூன்று அடிப்படை போட்டி உத்திகளைக் கண்டறிந்தார்:
1. வேறுபாடு உத்தி. போர்ட்டரின் கூற்றுப்படி, ஒரு நிறுவனம் ஒரு தயாரிப்புக்கு தனித்துவமான பண்புகளை வழங்க முயல்கிறது, இது வாங்குபவருக்கு முக்கியமானதாக இருக்கலாம் மற்றும் போட்டியாளர்களின் சலுகைகளிலிருந்து தயாரிப்பை வேறுபடுத்துகிறது. உற்பத்தியின் தனித்துவமான அம்சங்கள் மற்றும் அதன் தனித்தன்மைக்கு நன்றி, நிறுவனம் குறிப்பிடத்தக்க போட்டி நன்மைகளைப் பெறுகிறது. வேறுபாடு என்பது தயாரிப்பின் குணங்களில் மட்டுமல்ல, படம், பிராண்ட், பொருட்களை விநியோகிக்கும் முறைகள், விற்பனைக்குப் பிந்தைய சேவை மற்றும் பிற அளவுருக்கள் ஆகியவற்றிலும் இருக்கலாம். வேறுபாடு உத்திகள் அதிக உற்பத்தி மற்றும் விநியோக செலவுகளுடன் வருகின்றன. இருப்பினும், இந்த மூலோபாயத்தைப் பயன்படுத்தும் நிறுவனங்கள் சந்தை அதிக விலையை ஏற்கத் தயாராக இருப்பதால் லாபம் ஈட்டுகின்றன.
2. செலவு சேமிப்பு மூலம் தலைமை உத்தி. இந்த அடிப்படை மூலோபாயம் நிறுவனங்கள் அல்லது SZH (மூலோபாய வணிகப் பகுதி) ஆகியவற்றுக்கு பொதுவானது, அவை ஒப்பீட்டளவில் குறைந்த விலையில் நிலையான தயாரிப்பை வழங்குவதன் மூலம் பரந்த சந்தை கவரேஜ் கொண்டவை. இந்த மூலோபாயம் அதிக உற்பத்தித்திறன் மற்றும் குறைந்த உற்பத்தி செலவுகளை அடிப்படையாகக் கொண்டது. இந்த நன்மைகள் அளவு, உயர் தொழில்நுட்பம் அல்லது பொருளாதாரத்தில் இருந்து வரலாம் சாதகமான அணுகல்மூலப்பொருட்களின் ஆதாரங்களுக்கு.
3. சிறப்பு (கவனம் செலுத்தும்) உத்தி. இந்த மூலோபாயத்தைப் பயன்படுத்தி, ஒரு நிறுவனம் ஒரு பிரிவு அல்லது வாடிக்கையாளர்களின் சிறிய குழுவில் கவனம் செலுத்த முயல்கிறது மற்றும் அதன் போட்டியாளர்களை விட (அவர்களுக்கு) சிறப்பாகவும் திறமையாகவும் சேவை செய்கிறது. கவனம் செலுத்தும் உத்தியில் இரண்டு வகைகள் உள்ளன. தேர்ந்தெடுக்கப்பட்ட பிரிவில், ஒரு நிறுவனம் குறைந்த செலவுகள் அல்லது வேறுபாட்டின் மூலம் நன்மைகளை அடைய முயல்கிறது.
ஒவ்வொரு அடிப்படை உத்திகளும் குறிப்பிட்ட அபாயங்களைக் கொண்டுள்ளன.
· போட்டியாளர்களிடமிருந்து நிறுவனம் நிலையான அழுத்தத்தில் இருப்பதால் செலவு தலைமை ஆபத்து வகைப்படுத்தப்படுகிறது. ஆபத்துக்கான ஆதாரங்களில் பின்வருவன அடங்கும்: தொழில்நுட்ப முன்னேற்றங்கள்; புதிய போட்டியாளர்கள்; செலவுகளில் மிகைப்படுத்தப்பட்ட கவனம் காரணமாக தயாரிப்பு மாற்றங்களின் அவசியத்தை அங்கீகரிக்கத் தவறியது; விலை-மிகுதி பணவீக்கம், இது விலை இடைவெளிகளைப் பராமரிக்கும் நிறுவனத்தின் திறனைக் குறைமதிப்பிற்கு உட்படுத்துகிறது.
· வேறுபாட்டுடன் தொடர்புடைய ஆபத்து முக்கிய ஆதாரங்களால் ஏற்படுகிறது:
இந்த மூலோபாயத்தைப் பயன்படுத்தும் நிறுவனத்திற்கும் செலவுத் தலைமை மூலோபாயத்தைப் பயன்படுத்தும் நிறுவனங்களுக்கும் இடையிலான செலவுகளின் இடைவெளி மிகப் பெரியதாக மாறிவிடும், அது ஒரு சிறப்பு வகைப்படுத்தல், பிராண்ட், தயாரிப்பு மதிப்பு போன்றவற்றில் வாடிக்கையாளர்களின் உறுதிப்பாட்டை பராமரிக்க முடியாது.
· கவனம் செலுத்துவதில் தொடர்புடைய ஆபத்து பின்வரும் காரணங்களால் ஏற்படுகிறது:
பிரத்தியேகமற்ற பொருட்கள் தொடர்பான விலை இடைவெளி மிகப் பெரியதாகிறது, அதாவது. விலை நிலை கவனம் செலுத்துவதன் மூலம் அடையப்பட்ட விளைவை மீறுகிறது; இலக்குப் பிரிவுக்கும் ஒட்டுமொத்த சந்தைக்கும் இடையே உள்ள தயாரிப்புத் தேவைகளில் உள்ள வேறுபாடுகள் குறைக்கப்பட்டு, கவனம் செலுத்தும் உத்தியை இனி நடைமுறைப்படுத்தாது.
தீவிர வளர்ச்சிக்கான உத்திகள் (இலக்குகள் மற்றும் விருப்பங்கள்)
ஒரு நிறுவனம் செயல்படும் சந்தைகளில் அதன் தயாரிப்புகளுடன் தொடர்புடைய வாய்ப்புகளை இன்னும் முழுமையாக முடிக்காதபோது ஒரு தீவிர வளர்ச்சி உத்தி பொருத்தமானது.
பின்வரும் மாற்று வழிகள் உள்ளன.
1. சந்தை ஊடுருவல் உத்திகள். உங்கள் ஊடுருவல் உத்தியின் ஒரு பகுதியாக, ஏற்கனவே உள்ள பொருட்களின் விற்பனையை அதிகரிக்க முயற்சிக்க வேண்டும் இருக்கும் சந்தைகள். விருப்பங்கள்:
தயாரிப்பின் புதிய பயனர்களை ஈர்ப்பதன் மூலம் முதன்மை தேவையின் வளர்ச்சி; தயாரிப்புகளை அடிக்கடி பயன்படுத்த வாடிக்கையாளர்களை ஊக்குவித்தல்; அதிக ஒரு முறை நுகர்வு நுகர்வு நுகர்வோரை ஊக்குவித்தல்; புதிய பயன்பாடுகளைக் கண்டறிதல்
வழங்கப்பட்ட தயாரிப்பு அல்லது சேவைகளை மேம்படுத்துவதன் மூலம் பொருட்களின் சந்தைப் பங்கை அதிகரித்தல்; பிராண்ட் நிலைப்படுத்தலை மாற்றவும்; குறிப்பிடத்தக்க விலைக் குறைப்புக்குச் செல்லுங்கள்; விற்பனை வலையமைப்பை வலுப்படுத்துதல்;
பிராண்ட் நிலையை மாற்றுதல்
உங்கள் பழைய பாரம்பரிய தயாரிப்புக்கான சந்தையைப் பெறுதல்: அதன் சந்தைப் பங்கைக் கைப்பற்ற போட்டியிடும் நிறுவனத்தை வாங்குதல்; கட்டுப்படுத்த ஒரு கூட்டு முயற்சியை உருவாக்குதல் பெரிய பங்குசந்தை.
2. சந்தை மேம்பாட்டு உத்திகள்
இந்த உத்திகள் தற்போதுள்ள தயாரிப்புகளை புதிய சந்தைகளில் அறிமுகப்படுத்துவதன் மூலம் விற்பனையை அதிகரிப்பதை நோக்கமாகக் கொண்டுள்ளன. விருப்பங்கள்:
புதிய பிரிவுகள்: அதே பிராந்திய சந்தையில் புதிய பிரிவுகளுக்கு முகவரி;
புதிய விநியோக சேனல்கள்: தயாரிப்பை மற்றொரு நெட்வொர்க்கில் அறிமுகப்படுத்துங்கள், ஏற்கனவே உள்ளவற்றிலிருந்து குறிப்பிடத்தக்க வகையில் வேறுபட்டது.
பிராந்திய விரிவாக்கம்: நாட்டின் பிற பகுதிகளுக்குள் அல்லது பிற நாடுகளுக்குள் ஊடுருவல்.
3. தயாரிப்பு மேம்பாட்டு உத்திகள்.
நிறுவனம் செயல்படும் சந்தைகளை இலக்காகக் கொண்டு மேம்படுத்தப்பட்ட அல்லது புதிய தயாரிப்புகளை உருவாக்குவதன் மூலம் விற்பனையை அதிகரிப்பதை நோக்கமாகக் கொண்டது. விருப்பங்கள்:
அம்சங்களைச் சேர்த்தல்: ஒரு பொருளின் அம்சங்கள் அல்லது பண்புகளின் எண்ணிக்கையை அதிகரித்து அதன் மூலம் சந்தையை விரிவுபடுத்துதல்.
தயாரிப்பு வரம்பின் விரிவாக்கம்: பல்வேறு தரநிலைகளுடன் புதிய மாதிரிகள் அல்லது தயாரிப்பு வகைகளை உருவாக்குதல்.
தயாரிப்பு வரிசையைப் புதுப்பித்தல்: காலாவதியான தயாரிப்புகளின் போட்டித்தன்மையை மீட்டெடுக்கவும், அவற்றை செயல்பாட்டு அல்லது தொழில்நுட்ப ரீதியாக மேம்படுத்தப்பட்ட தயாரிப்புகளுடன் மாற்றவும்.
தர மேம்பாடு: பண்புகளின் தொகுப்பாக ஒரு பொருளின் செயல்திறனை மேம்படுத்துதல்.
சரக்குகளின் வரம்பைப் பெறுதல்: வெளிப்புற வழிகளைப் பயன்படுத்தி தற்போதுள்ள பொருட்களின் வரம்பை நிரப்புதல் அல்லது விரிவாக்குதல்.
ஒருங்கிணைந்த மற்றும் பன்முகப்படுத்தப்பட்ட வளர்ச்சிக்கான உத்திகள் (இலக்குகள் மற்றும் விருப்பங்கள்)
ஒருங்கிணைந்த வளர்ச்சி உத்தி.
1. பின்னோக்கி ஒருங்கிணைப்பு உத்திகள் மூலோபாய முக்கியத்துவம் வாய்ந்த விநியோக ஆதாரத்தை நிலைப்படுத்த அல்லது பாதுகாக்கப் பயன்படுகிறது. சில சமயங்களில் அத்தகைய ஒருங்கிணைப்பு அவசியமாகிறது, ஏனெனில் சப்ளையர்களிடம் வளங்கள் அல்லது நிறுவனத்திற்குத் தேவையான பாகங்கள் அல்லது பொருட்களை உற்பத்தி செய்வதற்கான அறிவு இல்லை. மற்றொரு குறிக்கோள், அடிப்படை வணிகத்தின் வெற்றிக்கு முக்கியமான புதிய தொழில்நுட்பத்தை அணுகுவதாக இருக்கலாம்.
2. முன்னோக்கி ஒருங்கிணைப்பு உத்திகள். வெளியீட்டு சேனல்களின் மீதான கட்டுப்பாட்டை உறுதி செய்வதே இந்த வழக்கில் உந்துதல். தொழில்துறை சந்தைகளில் முக்கிய நோக்கம்நிறுவனத்தால் வழங்கப்படும் தொழில்துறை சங்கிலியில் அடுத்தடுத்த இணைப்புகளின் வளர்ச்சியைக் கட்டுப்படுத்துவதாகும். அதனால்தான் சில அடிப்படைத் தொழில்கள் தங்கள் தயாரிப்புகளை மேலும் மாற்றும் நிறுவனங்களின் வளர்ச்சியில் தீவிரமாக ஈடுபட்டுள்ளன. சில சந்தர்ப்பங்களில், உங்கள் தயாரிப்புகளின் பயனர்களை நன்கு புரிந்துகொள்வதற்காக முன்னோக்கி ஒருங்கிணைப்பு செய்யப்படுகிறது. இந்த வழக்கில், நிறுவனம் ஒரு கிளையை உருவாக்குகிறது, அதன் பணி வாடிக்கையாளர்களின் தேவைகளை சிறப்பாக பூர்த்தி செய்வதற்காக அவர்களின் பிரச்சினைகளை புரிந்து கொள்ள வேண்டும்.
3. உத்திகள் கிடைமட்ட ஒருங்கிணைப்பு. இந்த உத்திகள் முற்றிலும் மாறுபட்ட கண்ணோட்டத்தைக் கொண்டுள்ளன. சில போட்டியாளர்களை உள்வாங்குவதன் மூலம் அல்லது கட்டுப்படுத்துவதன் மூலம் நிறுவனத்தின் நிலையை வலுப்படுத்துவதே அவர்களின் குறிக்கோள். இங்குள்ள நியாயங்கள் மிகவும் மாறுபட்டதாக இருக்கலாம்: குறுக்கிடும் போட்டியாளரை நடுநிலையாக்குவது, அளவிலான பொருளாதாரங்களைப் பெறுவதற்கு ஒரு முக்கியமான வெகுஜனத்தை அடைவது, தயாரிப்பு வரம்பின் முழுமையிலிருந்து பயனடைவது, விநியோக நெட்வொர்க் அல்லது வாடிக்கையாளர் பிரிவுகளுக்கான அணுகலைப் பெறுவது.
பல்வகை வளர்ச்சி உத்தி.
நிறுவனம் அமைந்துள்ள மதிப்புச் சங்கிலியானது, போட்டியாளர்கள் மிகவும் வலுவாக இருப்பதால் அல்லது அடிப்படை சந்தை வீழ்ச்சியடைந்து வருவதால், வளர்ச்சி அல்லது லாபத்திற்கான சிறிய வாய்ப்பை வழங்கினால் நியாயப்படுத்தப்படுகிறது. செறிவான மற்றும் தூய பல்வகைப்படுத்தல் உள்ளன.
1. செறிவான பல்வகைப்படுத்தல் உத்தி. இந்த மூலோபாயத்தை செயல்படுத்துவதில், நிறுவனம் அது செயல்படும் தொழில்துறை சங்கிலியைத் தாண்டி, தொழில்நுட்ப ரீதியாக மற்றும்/அல்லது வணிக ரீதியாக ஏற்கனவே உள்ளவற்றை பூர்த்தி செய்யும் புதிய செயல்பாடுகளை நாடுகிறது. சினெர்ஜிகளை உருவாக்குவது மற்றும் நிறுவனத்தின் சாத்தியமான சந்தையை விரிவுபடுத்துவதே குறிக்கோள்.
2. தூய பல்வகைப்படுத்தல் உத்தி. இந்த வழக்கில், நிறுவனம் அதன் பாரம்பரிய சுயவிவரத்துடன் தொடர்பில்லாத செயல்பாடுகளை தொழில்நுட்ப ரீதியாகவோ அல்லது வணிக ரீதியாகவோ செய்கிறது. பொதுவாக உங்கள் போர்ட்ஃபோலியோவைப் புதுப்பிப்பதே குறிக்கோள்.
மூலோபாய பொருளாதார போர்ட்ஃபோலியோவின் கருத்து (மூலோபாய திட்டமிடலின் நோக்கம் மற்றும் நிபந்தனைகள், முழு திட்டமிடல் சுழற்சி, மூலோபாய வணிக அலகுகள், பகுப்பாய்வின் அடிப்படை படிகள்)
விவசாய உற்பத்தி - கட்டுமானத்தின் முக்கிய கூறுகள் மூலோபாய திட்டம்சந்தைப்படுத்துதல். அவை ஒவ்வொன்றும் பின்வரும் பொதுவான பண்புகளைக் கொண்டுள்ளன: குறிப்பிட்ட நோக்குநிலை; துல்லியமானது இலக்கு சந்தை; நிறுவனத்தின் மார்க்கெட்டிங் மேலாளர்களில் ஒருவர் தலைமை; உங்கள் வளங்களின் மீது கட்டுப்பாடு; சொந்த உத்தி; தெளிவாக அடையாளம் காணப்பட்ட போட்டியாளர்கள்; தெளிவான வேறுபாடு நன்மை.
தயாரிப்புகளை உற்பத்தி செய்யும் நிறுவனங்களுக்கு என்று ஆராய்ச்சி காட்டுகிறது தொழில்துறை நோக்கங்கள், மிக முக்கியமான சந்தைப்படுத்தல் இலக்குகள் இலாப பங்கு, விற்பனை முகவர்களின் முயற்சிகள், மேம்பாடு தொடர்பானவை புதிய தயாரிப்புகள், முதன்மை நுகர்வோருக்கு விற்பனை மற்றும் விலைக் கொள்கைகள்; உற்பத்தியாளர்களுக்கு நுகர்வோர் பொருட்கள்- இலாபப் பகிர்வு, விற்பனை ஊக்குவிப்பு, புதிய தயாரிப்பு மேம்பாடு மற்றும் விலைக் கொள்கைகள், விற்பனைப் படை முயற்சிகள் மற்றும் விளம்பரச் செலவுகள்; சேவைத் துறையில் செயல்படும் நிறுவனங்களுக்கு - விற்பனை முகவர்களின் முயற்சியுடன், விளம்பர தலைப்புகள், வாடிக்கையாளர் சேவை மற்றும் விற்பனை ஊக்குவிப்பு.
மூலோபாய திட்டமிடல் 3 முக்கிய நிபந்தனைகளுக்கு இணங்க வேண்டும்:
· நிறுவனத்தின் செயல்பாடுகளின் மேலாண்மை என்பது பொருளாதார முதலீட்டு இலாகாவை நிர்வகிப்பதற்கான கொள்கைகளை அடிப்படையாகக் கொண்டது. SHP என்பது நிறுவனம் ஈடுபட்டுள்ள அல்லது எதிர்காலத்தில் ஈடுபடவிருக்கும் செயல்பாடுகள் மற்றும் பொருட்களின் தொகுப்பாகும். திட்டமிடும் போது, இந்த போர்ட்ஃபோலியோவில் உள்ள ஒவ்வொரு செயல்பாடும் நிறுவனத்திற்கு ஒரு குறிப்பிட்ட லாப சாத்தியத்தைக் கொண்டுள்ளது என்று கருதப்படுகிறது. நிறுவனத்தின் வளங்கள் இந்த இலாபத் திறனைப் பொறுத்து ஒதுக்கப்படுகின்றன. இந்த போர்ட்ஃபோலியோ நிறுவனத்தின் பலம் மற்றும் பலவீனங்களை சுற்றுச்சூழலின் வாய்ப்புகளுக்கு உகந்ததாக மாற்றியமைத்தால் விவசாய போர்ட்ஃபோலியோ நல்லது என்று பொதுவாக ஏற்றுக்கொள்ளப்படுகிறது.
· விவசாய நிறுவனங்களில் ஒவ்வொரு வகை நடவடிக்கைகளுக்கான வாய்ப்புகள் பற்றிய முழுமையான மதிப்பீடு. சந்தை தேவை குறிகாட்டிகளின் பகுப்பாய்வு மற்றும் ஒரு குறிப்பிட்ட சந்தையில் நிறுவனத்தின் போட்டி நிலை ஆகியவற்றின் ஆய்வு மூலம் இது வழங்கப்படுகிறது.
· ஒவ்வொரு திசையிலும், நீண்ட கால மூலோபாய இலக்குகளை அடைவதற்கான திட்டத்தை SHP உருவாக்குகிறது.
3 நிபந்தனைகளின் முடிவு: அதாவது. நிறுவனம் அதன் தற்போதைய விவசாய உற்பத்தியை பகுப்பாய்வு செய்து, எந்தெந்த பகுதிகளை எந்த அளவு வளங்களில் (நிதி, உழைப்பு) செலுத்த வேண்டும் என்பதை முடிவு செய்கிறது. விவசாய உற்பத்தியில் புதிய திசைகளை உள்ளடக்கிய வளர்ச்சி உத்திகளை நிறுவனம் உருவாக்க வேண்டும்.
மூலோபாய வணிக அலகுகள் (SBU)
SBU என்பது ஒரு நிறுவனத்தின் செயல்பாட்டின் ஒரு பகுதியாகும், அதன் சொந்த நோக்கம் மற்றும் அதன் செயல்பாடுகளின் நோக்கங்கள் உள்ளன. ஒரு SBU இன் செயல்பாடுகள் மற்ற SBU களில் இருந்து சுயாதீனமாக திட்டமிடப்படலாம். ஒரு SBU ஒரு தனி தயாரிப்பு குழுவாக இருக்கலாம், ஒரு தனி தயாரிப்பு (இது மிகவும் தனித்துவமானது மற்றும் அதன் சொந்த சந்தை இருந்தால்).
SBU என்பது ஒரு குறிப்பிட்ட நிறுவனத்திற்கு விற்கப்படும் பொருட்கள் மற்றும் சேவைகளின் தெளிவாக வரையறுக்கப்பட்ட பட்டியலை உருவாக்கும் வணிக அமைப்பாகும் ஒரே மாதிரியான குழுவாங்குபவர்கள், மற்றும் ஒரு குறிப்பிட்ட போட்டியாளர்களுடன் கையாள்வது. அதை கவனி வெளிப்புற காரணிகள்(எ.கா., வாடிக்கையாளர்கள் அல்லது சந்தை) SBU ஐ தீர்மானிப்பதில் முக்கியமானது. உத்தியின் சாராம்சம், நீண்ட காலத்திற்கு நுகர்வோரின் தேவைகளை மிகவும் திறம்பட பூர்த்தி செய்யும் வகையில் உங்கள் வணிகத்தை நிலைநிறுத்துவதாகும். உயர் நிலைபோட்டியாளரை விட.
வழக்கமான பண்புகள்எஸ்.பி.இ
SBU தொடர்புடைய தொழில்நுட்பங்களுடன் ஒரு முறை சந்தையில் குறிப்பிடப்பட வேண்டும்;
· SBE அனைத்து உள்ளது தேவையான வளங்கள்வெற்றிகரமான செயல்பாடுகளுக்கு (NT, நிதி, தொழிலாளர் அடிப்படை)
· SBU நிர்வாகம் அதன் SBU இன் செயல்திறன் குறிகாட்டிகளுக்கு பொறுப்பல்ல;
நிறுவனம் கார்ப்பரேட் உத்திகளை செயல்படுத்தலாம் மற்றும் சந்தையில் தங்கள் இருப்பை உறுதிப்படுத்த எந்தவொரு தனிப்பட்ட SBU களையும் ஆதரிக்கலாம். சினெர்ஜிஸ்டிக் விளைவு காரணமாக, கூடுதல் லாபத்தைப் பெற SHP உங்களை அனுமதிக்கிறது. விவசாய உற்பத்தியை பகுப்பாய்வு செய்யும் போது நிறுவன வள மேலாண்மை சில கருவிகளைப் பயன்படுத்தி மேற்கொள்ளப்படுகிறது. மிகவும் பொதுவானது: BCG அணி; GE (பொது மின்சாரம்) அணி (McKinsey matrix).
மூன்று வகையான உத்திகள் உள்ளன:
- விலை தலைமை,
- வேறுபாடு,
- கவனம் செலுத்துதல்.
உத்திகள் என்று அழைக்கப்படுகின்றன அடிப்படை, அனைத்து வகையான வணிகங்களும் அல்லது தொழில்களும் அவற்றைப் பின்பற்றுவதால், அவை உற்பத்தி, சேவையாற்றல் அல்லது இலாப நோக்கற்ற நிறுவனங்களாக இருந்தாலும் சரி.
குறைந்த விலை தலைமை உத்தியின் நன்மைகள்அதே அளவிலான லாபத்தில் போட்டியாளர்களைக் காட்டிலும் குறைந்த விலையை வழங்குவதற்குத் தலைவரின் திறன், மற்றும் விலைப் போரின் நிலைமைகளில், சிறந்த தொடக்க நிலைமைகள் காரணமாக போட்டியை சிறப்பாகத் தாங்கும் திறன்.
வேறுபாடு மூலோபாயத்தின் நோக்கம்நுகர்வோரால் தனித்துவமானதாகக் கருதப்படும் தயாரிப்புகள் அல்லது சேவைகளை உருவாக்குவதன் மூலம் ஒரு போட்டி நன்மையை அடைவதாகும். இந்த வழக்கில், நிறுவனங்கள் அதிகரித்த (பிரீமியம்) விலையைப் பயன்படுத்தலாம். ஒரு வேறுபாடு உத்தியின் நன்மை என்னவென்றால், நுகர்வோர் அதன் தயாரிப்புகளுக்கு உறுதியாக விசுவாசமாக இருக்கும் வரை நிறுவனம் போட்டியாளர்களிடமிருந்து பாதுகாப்பாக இருக்கும். இது ஒரு போட்டி நன்மையை வழங்குகிறது.
கவனம் செலுத்தும் உத்தியுடன்வரையறுக்கப்பட்ட பிரிவுகள் தேர்ந்தெடுக்கப்பட்டன. ஒரு சந்தைப்படுத்தல் இடத்தை புவியியல் ரீதியாக, நுகர்வோர் வகை அல்லது தயாரிப்பு வரம்பின் பிரிவு மூலம் அடையாளம் காணலாம். ஒரு பிரிவைத் தேர்ந்தெடுத்த பிறகு, நிறுவனம் வேறுபாடு அல்லது குறைந்த விலை அணுகுமுறையைப் பயன்படுத்துகிறது.
அரிசி. எம். போர்ட்டரின் போட்டி அணி
எம். போர்ட்டர் உலகளாவிய மற்றும் எந்தவொரு போட்டி சக்திக்கும் பொருந்தக்கூடிய மூன்று முக்கிய உத்திகளை அடையாளம் கண்டார்.
தலைமைத்துவம்செலவுகள் பகுதியில் ஒரு பெரிய அளவிலான செயல்களை உருவாக்குகிறது விலை கொள்கை, மற்றும் லாபத்தின் அளவை நிர்ணயிக்கும் போது. முக்கிய யோசனை: நிறுவனத்தின் அனைத்து செயல்களும் முடிவுகளும் செலவுகளைக் குறைப்பதை நோக்கமாகக் கொண்டிருக்க வேண்டும்
. வேறுபாடுநிறுவனம் ஒரு தயாரிப்பு மற்றும் சேவையை உருவாக்குகிறது தனித்துவமான பண்புகள், இது பெரும்பாலும் வர்த்தக முத்திரையால் பாதுகாக்கப்படுகிறது. நுகர்வோர் தேவையின் செறிவு மற்றும் தனிப்பயனாக்கம் காரணமாக உத்தி பரவலாகிவிட்டது. தனித்துவம் அதிக விலையை நிர்ணயிக்க உங்களை அனுமதிக்கிறது
பிரிவு கவனம்- இது சந்தைப் பிரிவுகளில் ஒன்றில் கவனம் செலுத்துகிறது மற்றும் விலை தலைமை, அல்லது ஒரு சிறப்பு நிலை அல்லது இரண்டையும் அடைகிறது.
கூட்டு. பொருள் (1):
போட்டி உத்திகள்
முக்கிய (குறிப்பு) போட்டி உத்திகள் மிகவும் தெளிவாக தொடர்புடைய மேட்ரிக்ஸின் வடிவத்தில் போர்ட்டரால் வழங்கப்படுகின்றன.
போர்ட்டர்ஸ் போட்டி மேட்ரிக்ஸ் (1975)
செலவு குறைப்பு உத்தி (செலவு தலைமை)
இந்த மூலோபாயத்தைப் பயன்படுத்துவதற்கான ஊக்குவிப்பு குறிப்பிடத்தக்க அளவு பொருளாதாரங்கள் மற்றும் அதிக எண்ணிக்கையிலான நுகர்வோரை ஈர்ப்பதாகும்.
மூலோபாயத்தின் நன்மைகள்:
விற்பனை அளவு கூடுதல் வளர்ச்சி மற்றும் குறைப்பதன் மூலம் அதிக லாபம் பெறுதல் சந்தை பங்குஒத்த தயாரிப்புகளுக்கு அதிக விலை கொண்ட போட்டியாளர்கள்;
போட்டியாளர்களின் தயாரிப்புகளின் மலிவு விலை காரணமாக தயாரிப்பு வேறுபாடு மற்றும் சந்தை உள்ளூர்மயமாக்கல் துறையில் அவர்களின் மூலோபாயத்தை அழித்தல்;
இந்தத் துறையில் நுழைய விரும்பும் நிறுவனங்களுக்கான செலவுத் தடையை இறுக்குவது;
மூலப்பொருட்கள், பொருட்கள் மற்றும் கூறுகளுக்கான விலைகள் அதிகரிக்கும் போது பெரிய இருப்புக்கள் கிடைக்கும்;
உங்கள் நெருங்கிய போட்டியாளர்களிடமிருந்து விலைகள் குறைக்கப்பட்டாலும் உத்தரவாதமான லாபம்;
வெகுஜன உற்பத்தி மற்றும் குறைந்த உற்பத்தி செலவுகள் காரணமாக மாற்று பொருட்களின் இடமாற்றம்.
சந்தையில் நிறுவனத்தின் பெரும் பங்கு, நிறுவனத்திற்கு மலிவான மூலப்பொருட்களுக்கான அணுகல் உள்ளது;
உற்பத்தி செய்யப்பட்ட பொருட்களுக்கான தேவை விலை மீள்தன்மை மற்றும் கட்டமைப்பில் மிகவும் ஒரே மாதிரியானது;
போட்டி முதன்மையாக விலை பகுதியில் ஏற்படுகிறது;
விலைகள் உயரும்போது நுகர்வோர் தங்கள் வருமானத்தில் கணிசமான பகுதியை இழக்கின்றனர்;
நிறுவனமும் தொழில்துறையும் தரப்படுத்தப்பட்ட தயாரிப்புகளை உற்பத்தி செய்கின்றன, தற்போதைய நிலைமைகளில் அவற்றை வேறுபடுத்துவதற்கு பயனுள்ள வழிகள் எதுவும் இல்லை.
பெரிய அளவிலான அல்லது வெகுஜன உற்பத்தி;
மேம்பட்ட வள சேமிப்பு தொழில்நுட்பங்கள்;
தயாரிப்பு செலவுகளின் கடுமையான கட்டுப்பாடு;
முக்கியமாக பொருட்களின் மொத்த விற்பனை;
முழு சந்தைக்கு மார்க்கெட்டிங் நோக்குநிலை.
சீர்குலைக்கும் காரணிகள்:
தொழில்நுட்ப கண்டுபிடிப்புகள்;
நுகர்வோர் விருப்பங்களை மாற்றுதல்;
விலைகளுக்கு நுகர்வோர் உணர்திறனைக் குறைத்தல்;
போட்டியாளர்களால் வேலை முறைகளை நகலெடுத்தல்.
வேறுபாட்டின் உத்தி (வேறுபாட்டின் உத்தி)
இந்த மூலோபாயம் நுகர்வோரின் பார்வையில் தெளிவான தனித்துவமான நன்மைகளைக் கொண்ட சிறப்பு (அசல்) தயாரிப்புகளை தயாரிப்பதில் நிபுணத்துவத்தை அடிப்படையாகக் கொண்டது. சந்தையில் ஒரு தயாரிப்பு அதன் தரமான பண்புகளால் வேறுபடுத்தப்படுவதை உள்ளடக்கியது.
மூலோபாயத்தின் நன்மைகள்:
சிறந்த தரம் மற்றும் பரந்த தேர்வின் அடிப்படையில் பல்வேறு நுகர்வோர் குழுக்களின் விருப்பங்களை வெல்வதன் மூலம் விற்பனை அளவில் கூடுதல் வளர்ச்சி மற்றும் அதிகப்படியான லாபத்தைப் பெறுதல்;
நிறுவப்பட்ட நுகர்வோர் விருப்பங்கள் காரணமாக தொழில்துறையில் நுழைவதற்கான தடையை இறுக்குவது;
இந்த நிறுவனத்தின் சேவைகளை மட்டுமே பயன்படுத்தி ஒரு நிறுவனத்தால் தயாரிப்புகளின் விற்பனையிலிருந்து உத்தரவாதமான லாபம்;
நுகர்வோருடன் உறவுகளை வலுப்படுத்துவதன் மூலம் மாற்று பொருட்களை இடமாற்றம் செய்தல்.
தேவையான சந்தை நிலைமைகள்:
தனித்துவமான தயாரிப்பு பண்புகள் நுகர்வோரால் உணரப்பட்டு மதிப்பிடப்படுகின்றன;
உற்பத்தி செய்யப்பட்ட பொருட்களுக்கான தேவை கட்டமைப்பில் மிகவும் வேறுபட்டது;
போட்டி முதன்மையாக விலை அல்லாத பகுதியில் ஏற்படுகிறது;
சில வணிகங்கள் வேறுபாடு உத்தியைப் பயன்படுத்துகின்றன.
உற்பத்தி மற்றும் நிர்வாகத்தை ஒழுங்கமைப்பதற்கான தேவைகள்:
எளிதில் மறுகட்டமைக்கக்கூடிய உற்பத்தியின் கிடைக்கும் தன்மை;
உற்பத்திக்கான உயர் மட்ட வடிவமைப்பு தயாரிப்பு;
பொருட்களின் சில்லறை அல்லது சிறிய மொத்த விற்பனை.
சீர்குலைக்கும் காரணிகள்:
ஒரு தயாரிப்பு படத்தை உருவாக்குவதற்கான அதிக செலவுகள், விலைகளில் குறிப்பிடத்தக்க அதிகரிப்புக்கு காரணமாகின்றன;
ஒரு பொருளின் அதிகப்படியான வேறுபாடு, இதில் நுகர்வோர் தயாரிப்பு கொடுக்கப்பட்ட குழுவிற்கு சொந்தமானது என்று உணருவதை நிறுத்துகிறார்.
இந்த உத்தி பெரும்பாலும் விற்பனை முகவர்களின் ஈடுபாட்டுடன் தனிப்பட்ட விற்பனையைப் பயன்படுத்துகிறது.
பிரிவு கவனம் உத்தி (செறிவு உத்தி)
இந்த மூலோபாயம் ஒரு தனி குறிப்பிட்ட சந்தைப் பிரிவில் போட்டியாளர்களை விட நன்மைகளை வழங்குவதை நோக்கமாகக் கொண்டுள்ளது. அதே நேரத்தில், நிலையான விற்பனை உத்தரவாதம் அளிக்கப்படுகிறது, ஆனால், ஒரு விதியாக, இந்த பிரிவில் குறிப்பிடத்தக்க வளர்ச்சி காணப்படவில்லை (போட்டியைத் தவிர்ப்பதற்கான உத்தி).
அவ்வாறு செய்வதன் மூலம், சந்தை முழுவதும் தங்கள் முயற்சிகளை சிதறடிக்கும் போட்டியாளர்களை விட நிறுவனம் அதன் குறுகிய இலக்கு பிரிவில் மிகவும் திறம்பட சேவை செய்ய முடியும்.
மூலோபாயத்தின் நன்மைகள்:
ஒரு குறிப்பிட்ட பிரிவில் (சிறப்பு குறிப்பிட்ட தேவைகளைக் கொண்ட வாங்குபவர்களின் குழு) சந்தைப் பங்கு மற்றும் நிறுவனத்தின் நிபுணத்துவத்தைக் குறைப்பதன் மூலம் விற்பனை அளவு மற்றும் லாப உருவாக்கத்தில் கூடுதல் வளர்ச்சி;
இலக்கு சந்தைப் பிரிவில் குறைந்த எண்ணிக்கையிலான நுகர்வோருக்கு செலவுக் குறைப்பு உத்திகள் அல்லது தயாரிப்பு வேறுபாட்டைப் பயன்படுத்துவதற்கான திறன்;
ஒரு குறிப்பிட்ட சந்தைப் பிரிவின் விரிவான சேவை, செலவுக் குறைப்பு உத்திகள் மற்றும் ஒப்பீட்டளவில் குறுகிய வாங்குபவர்களுக்கு தயாரிப்பு வேறுபாட்டின் ஒருங்கிணைந்த பயன்பாட்டின் அடிப்படையில்;
குறிப்பிட்ட வாடிக்கையாளர்களின் தேவைகளைப் பற்றி அக்கறை கொண்ட ஒரு நிறுவனத்தின் படத்தை உருவாக்குதல்.
தேவையான சந்தை நிலைமைகள்:
குறிப்பிட்ட தேவைகளுடன் தெளிவாக வரையறுக்கப்பட்ட தனித்துவமான நுகர்வோர் குழுவின் இருப்பு;
போட்டியாளர்கள் இந்தப் பிரிவில் நிபுணத்துவம் பெற முயற்சிக்கவில்லை;
நிறுவனத்தின் வளங்கள் மற்றும் சந்தைப்படுத்தல் திறன்கள் முழு சந்தைக்கும் சேவை செய்ய அனுமதிக்காது.
உற்பத்தி மற்றும் நிர்வாகத்தை ஒழுங்கமைப்பதற்கான தேவைகள்:
ஒரு விதியாக, மேலாண்மை கட்டமைப்பின் பிரிவு அமைப்பு (பொருட்களால்);
உற்பத்தி மற்றும் விற்பனை நடவடிக்கைகளின் பல்வகைப்படுத்தலின் உயர் அளவு;
நுகர்வோருக்கு உற்பத்தி அலகுகளின் நெருக்கமான இடம்;
முக்கியமாக சிறிய அளவிலான உற்பத்தி வகை;
அதன் சொந்த சில்லறை வணிக வலையமைப்பு உள்ளது.
சீர்குலைக்கும் காரணிகள்:
இலக்கு பிரிவு மற்றும் முழு சந்தைக்கான தயாரிப்பு பண்புகளில் உள்ள வேறுபாடுகள் முக்கியமற்றவை;
செலவுக் குறைப்பு உத்தியைப் பயன்படுத்தி நிறுவனங்களால் உற்பத்தி செய்யப்படும் ஒத்த பொருட்களுக்கான விலைகளைக் குறைத்தல்.
பின்னர், போர்ட்டரின் மூன்று அடிப்படை போட்டி உத்திகளுடன் மேலும் இரண்டு உத்திகள் சேர்க்கப்பட்டன.
புதுமை செயல்படுத்தல் உத்தி.
இந்த மூலோபாயத்தைக் கடைப்பிடிக்கும் நிறுவனங்கள், அடிப்படையில் புதிய, இதுவரை அறியப்படாத தயாரிப்பு வகைகள், உற்பத்தியை ஒழுங்கமைக்கும் முறைகள் மற்றும் விற்பனை ஊக்குவிப்பு நுட்பங்களைத் தேடுவதில் தங்கள் முயற்சிகளை மையப்படுத்துகின்றன.
இந்த மூலோபாயம் பெரிய விற்பனை அளவுகள் மற்றும் அதிகப்படியான லாபத்தின் ஆதாரமாக உள்ளது, ஆனால் இது அதிகரித்த அபாயத்துடன் தொடர்புடையது. இது, ஒரு விதியாக, ஒரு நிறுவனம் - esplerent. மேட்ரிக்ஸ் நிறுவன கட்டமைப்புகள், திட்ட அடிப்படையிலான அல்லது புதிய-சார்ந்தவை, இங்கு பயன்படுத்தப்படுகின்றன. விளைவுகளில் அதிக அளவு நிச்சயமற்ற தன்மையால் ஆபத்து தீர்மானிக்கப்படுகிறது.
மூலோபாயத்தின் நன்மைகள்:
ஏகபோக நிர்ணய விலைகள் காரணமாக அதிக லாபத்தைப் பெறுதல் ("கிரீம் ஸ்கிம்மிங்" உத்தி);
தயாரிப்புகள், தொழில்நுட்பங்கள், சேவைகள் (காப்புரிமைகள், உரிமங்கள்) ஆகியவற்றுக்கான பிரத்யேக உரிமைகளின் ஏகபோக உரிமையின் காரணமாக தொழில்துறையில் நுழைவதைத் தடுப்பது;
மாற்று பொருட்களின் பற்றாக்குறை;
ஒரு கண்டுபிடிப்பாளராக ஒரு நிறுவனத்தின் படத்தை உருவாக்குதல்.
தேவையான சந்தை நிலைமைகள்:
தயாரிப்புகளின் ஒப்புமைகளின் பற்றாக்குறை;
முன்மொழியப்பட்ட கண்டுபிடிப்புகளுக்கான சாத்தியமான தேவையின் இருப்பு;
முதலீட்டாளர்களின் இருப்பு.
உற்பத்தி மற்றும் நிர்வாகத்தை ஒழுங்கமைப்பதற்கான தேவைகள்:
அதிக தகுதி வாய்ந்த பணியாளர்கள்;
துணிகர வணிக அமைப்பு, குறிப்பாக ஆரம்ப கட்டங்களில்.
சீர்குலைக்கும் காரணிகள்:
வளர்ச்சியின் ஆரம்ப கட்டங்களில் அதிக செலவுகள்;
பெரிய முதலீட்டு தேவைகள்;
சந்தை எதிர்ப்பு;
பிற நிறுவனங்களின் புதுமைகளை சட்டவிரோதமாக பின்பற்றுதல்;
திவால் அதிக ஆபத்து.
சந்தை தேவைகளுக்கு உடனடி பதிலளிப்பதற்கான உத்தி.
இந்த மூலோபாயத்தை செயல்படுத்தும் நிறுவனங்கள் வளர்ந்து வரும் சந்தை தேவைகளை விரைவில் பூர்த்தி செய்வதை நோக்கமாகக் கொண்டுள்ளன. செயல்பாட்டின் முக்கிய கொள்கை, தற்போதைய சந்தை நிலைமைகளில் மிகவும் இலாபகரமான திட்டங்களைத் தேர்ந்தெடுத்து செயல்படுத்துவது, உற்பத்தியை விரைவாக மாற்றியமைக்கும் திறன், குறுகிய காலத்தில் அதிகபட்ச லாபத்தைப் பெற தொழில்நுட்பத்தை மாற்றுதல்.
மூலோபாயத்தின் நன்மைகள்:
பற்றாக்குறையான பொருட்களுக்கு அதிக விலை காரணமாக அதிக லாபம் பெறுதல்;
பொருட்களை வாங்குவதில் அதிக நுகர்வோர் ஆர்வம்;
ஒரு சிறிய எண்ணிக்கையிலான மாற்று பொருட்கள்;
வளர்ந்து வரும் வாடிக்கையாளர் தேவைகளை உடனடியாக பூர்த்தி செய்வதற்காக அனைத்தையும் தியாகம் செய்ய தயாராக இருக்கும் ஒரு நிறுவனத்தின் படத்தை உருவாக்குதல்.
தேவையான சந்தை நிலைமைகள்:
தயாரிப்புகளுக்கான தேவை நெகிழ்ச்சியற்றது;
தொழில்துறையில் நுழைவது மற்றும் வெளியேறுவது கடினம் அல்ல;
ஒரு சிறிய எண்ணிக்கையிலான போட்டியாளர்கள்;
சந்தை உறுதியற்ற தன்மை.
உற்பத்தி மற்றும் நிர்வாகத்தை ஒழுங்கமைப்பதற்கான தேவைகள்:
அதிக அளவு பல்வகைப்படுத்தல் கொண்ட ஒரு சிறிய நெகிழ்வான சிறப்பு அல்லாத நிறுவனம்;
திட்ட அமைப்பு;
அதிக அளவு பணியாளர்களின் இயக்கம்;
வளர்ந்த சந்தைப்படுத்தல் சேவை;
ஆராய்ச்சி அதிக லாபம் தரும் நீண்ட கால திட்டங்களில் மட்டுமே கவனம் செலுத்துகிறது.
சீர்குலைக்கும் காரணிகள்:
அதிக அலகு செலவுகள்;
ஒரு குறிப்பிட்ட வணிகத்தில் நீண்ட கால வாய்ப்புகள் இல்லாதது;
ஒரு பெரிய எண்ணிக்கையிலான சீர்குலைக்கும் சுற்றுச்சூழல் காரணிகள்;
இலாப உத்தரவாதங்கள் இல்லாமை;
திவால் அதிக ஆபத்து.
கூட்டு. பொருள் (2):
தொழில் லாபம்- போட்டி மூலோபாயத்தின் தேர்வை நிர்ணயிக்கும் காரணிகளில் ஒன்று மட்டுமே. ஒரு போட்டி மூலோபாயத்தைத் தேர்ந்தெடுப்பதில் இரண்டாவது மையப் பிரச்சனை ஒரு குறிப்பிட்ட தொழிற்துறைக்குள் நிறுவனத்தின் நிலைப்பாடு ஆகும். மற்ற சந்தை பங்கேற்பாளர்களுடன் ஒப்பிடும்போது அதன் நிலைப்பாட்டைப் பொறுத்து, அதன் வருவாய் தொழில்துறை சராசரியை விட அதிகமாகவோ அல்லது குறைவாகவோ இருக்கும். ஒரு சாதகமான நிலைப்பாட்டை எடுக்கும் ஒரு நிறுவனம் அதிக லாபம் ஈட்டும் துறை கட்டமைப்புசாதகமற்றதாக இருக்கும், மேலும் இந்த சூழ்நிலை காரணமாக சராசரி லாபம் குறிகாட்டிகள் குறைவாக இருக்கும்.
நீண்ட காலத்திற்கு நிறுவனத்தின் பயனுள்ள செயல்திறனுக்கான அடிப்படையானது ஒரு நிலையான போட்டி நன்மையாகும். ஒவ்வொரு நிறுவனமும் அதிக எண்ணிக்கையில் வலுவானவை என்றாலும் பலவீனங்கள், அவர்கள் ஒரு விதியாக, இரண்டு வகையான போட்டி நன்மைகளை மட்டுமே கொண்டிருக்க முடியும்: குறைந்த செலவு மற்றும் தயாரிப்பு வேறுபாடு. ஒரு நிறுவனத்தின் பலம் மற்றும் பலவீனங்களின் முக்கியத்துவம் இறுதியில் முடிந்தவரை செலவுகளைக் குறைக்கும் திறனால் தீர்மானிக்கப்படுகிறது (போட்டியாளர்களுடன் ஒப்பிடும்போது) அல்லது போட்டியாளர்களின் தயாரிப்புகளுடன் ஒப்பிடும்போது அதன் தயாரிப்புகளில் அதிக வேறுபாட்டை அடைகிறது. செலவுகளைக் குறைக்கும் திறன் அல்லது தயாரிப்புகளை வேறுபடுத்துவது, தொழில்துறையின் கட்டமைப்பைப் பொறுத்தது.
இரண்டு முக்கிய வகையான போட்டி நன்மைகள், ஒரு நிறுவனம் அந்த நன்மைகளை அடைய முயற்சிக்கும் தொழில்துறையுடன் இணைந்து, தொழில்துறை சராசரியை விட செயல்திறன் நிலைகளை அடையக்கூடிய மூன்று பொதுவான போட்டி உத்திகளை உருவாக்க அனுமதிக்கிறது: செலவு தலைமை, வேறுபாடு மற்றும் கவனம். கவனம் செலுத்தும் உத்தி இரண்டு வகைகளில் வருகிறது: செலவுகளில் கவனம் செலுத்துகிறதுமற்றும் வேறுபாட்டின் மீது கவனம் செலுத்துகிறது. இந்த மூன்று உத்திகள் படத்தில் வழங்கப்பட்டுள்ளன. 1.3
பொதுவான உத்திகள் ஒவ்வொன்றும் அடிப்படையில் அடங்கும் வெவ்வேறு வழிகளில்போட்டியிடும் நன்மைகளைப் பெறுவதற்கு, இது ஒரு குறிப்பிட்ட வகை நன்மைகளின் தேர்வின் கலவையைக் கொண்டுள்ளது, அத்துடன் இந்த நன்மைகளைப் பெற திட்டமிடப்பட்ட மூலோபாய இலக்குகளின் அளவையும் கொண்டுள்ளது.
செலவுத் தலைமை மற்றும் வேறுபாடு உத்திகள் பொதுவாக பரந்த அளவிலான தொழில் பிரிவுகளில் போட்டி நன்மைகளைப் பெறுவதில் கவனம் செலுத்துகின்றன, அதே நேரத்தில் கவனம் உத்திகள் குறுகிய தொழில் பிரிவுகளுக்குள் செலவு அல்லது வேறுபாடு நன்மைகளைப் பெறுவதில் கவனம் செலுத்துகின்றன. ஒவ்வொரு மூலோபாயத்தையும் செயல்படுத்த தேவையான குறிப்பிட்ட செயல்கள் தொழில் வகையைப் பொறுத்து மாறுபடும், மேலும் ஒரு குறிப்பிட்ட தொழிற்துறையில் ஒரு குறிப்பிட்ட ஒட்டுமொத்த உத்தியை செயல்படுத்துவதற்கான சாத்தியக்கூறுகளும் மாறுபடும். ஒரு பொதுவான மூலோபாயத்தைத் தேர்ந்தெடுப்பது எளிதானது அல்ல, நடைமுறையில் அதைச் செயல்படுத்துவது இன்னும் கடினம், ஆனால் போட்டி நன்மைகளைப் பெற தர்க்கரீதியான வழிகள் உள்ளன, மேலும் இந்த முறைகள் எந்தத் தொழிலிலும் முயற்சிக்கப்படலாம்.
அரிசி. 1.3 பொதுவான போட்டி உத்திகள்
மிகவும் பொதுவான உத்திகளைப் பற்றி புரிந்து கொள்ள வேண்டிய முக்கிய விஷயம் என்னவென்றால், இந்த உத்திகள் ஒவ்வொன்றும் சில போட்டி நன்மைகளைப் பெறுவதில் இயல்பாக கவனம் செலுத்துகின்றன, மேலும் இந்த நன்மைகளை அடைய, நிறுவனம் ஒரு தேர்வு செய்ய வேண்டும், அதாவது, எந்த வகையான போட்டி நன்மை என்பதை தீர்மானிக்கவும். தேவைகள் மற்றும் நிறுவனம் எந்த அளவில் இந்த நன்மைகளை அடையும். "எல்லா மக்களுக்கும் எல்லாமே" என்பது சாத்தியமற்றது - இது சாதாரணமான மற்றும் பயனற்ற செயல்பாட்டிற்கான ஒரு மூலோபாய செய்முறையாகும்; இது பெரும்பாலும் நிறுவனத்திற்கு எந்த போட்டி நன்மையும் இல்லை என்று அர்த்தம்.
செலவுகளைக் குறைத்தல்
ஒருவேளை மூன்று பொதுவான உத்திகள் செலவு குறைப்புமிகவும் வெளிப்படையானது மற்றும் புரிந்துகொள்ளக்கூடியது. இந்த மூலோபாயத்தின் ஒரு பகுதியாக, நிறுவனம் குறைந்த விலையில் தொழில்துறை பொருட்களின் உற்பத்தியை நிறுவுவதை நோக்கமாகக் கொண்டுள்ளது. பொதுவாக, அத்தகைய நிறுவனம் பரந்த அளவிலான செயல்பாட்டைக் கொண்டுள்ளது: நிறுவனம் பல தொழில் பிரிவுகளுக்கு சேவை செய்கிறது, அதே நேரத்தில் முடிந்தால் தொடர்புடைய தொழில்களைக் கைப்பற்றுகிறது - பெரும்பாலும் இந்த பரந்த அளவிலான செயல்பாடுதான் செலவைக் குறைப்பதில் நிறுவனத்தை தலைமைத்துவத்தை அடைய அனுமதிக்கிறது. செலவு நன்மைகளின் ஆதாரங்கள் மாறுபடும் மற்றும் தொழில் வகையைப் பொறுத்து மாறுபடும். பொருளாதாரங்கள், தனியுரிம தனியுரிம தொழில்நுட்பங்கள், மூலப்பொருட்களின் ஆதாரங்களுக்கான சிறப்பு அணுகல் உரிமைகள் மற்றும் பல காரணிகள் மூலம் அதிகரித்த செயல்திறன் ஆகியவை இதில் அடங்கும். எடுத்துக்காட்டாக, தொலைக்காட்சித் துறையில், செலவுத் தலைமை என்பது உகந்த அளவிலான படக் குழாய்கள், குறைந்த விலை வடிவமைப்பு, தானியங்கு அசெம்பிளி மற்றும் ஆராய்ச்சி மற்றும் மேம்பாட்டிற்கு நிதியளிக்கும் உலகளாவிய உற்பத்தி அளவு ஆகியவற்றை உள்ளடக்கியது. ஒரு நிறுவனம் பாதுகாப்புச் சேவைகளை வழங்கினால், குறைந்த மேல்நிலைச் செலவுகள், ஏராளமான மலிவு உழைப்பு மற்றும் இந்தத் துறையில் பணியாளர்களின் அதிக வருவாய் காரணமாகத் தேவைப்படும் பயனுள்ள பயிற்சித் திட்டங்கள் ஆகியவற்றிலிருந்து செலவு நன்மைகள் கிடைக்கும். குறைந்த விலை தயாரிப்பின் தயாரிப்பாளராக இருப்பது கற்றல் வளைவில் இருந்து பயனடைவதை விட அதிகம். இந்த உற்பத்தியாளர்கள் தொடர்ந்து விலை நன்மைகளின் புதிய ஆதாரங்களைத் தேடி அவற்றைப் பயன்படுத்திக் கொள்ள வேண்டும்.
ஒரு நிறுவனம் செலவுக் குறைப்பில் மறுக்கமுடியாத தலைமையை அடைந்து, நீண்ட காலமாக இந்த நன்மையைப் பராமரித்தால், அத்தகைய நிறுவனத்தின் செயல்திறன் சந்தை சராசரியை விட அதிகமாக இருக்கும் - ஆனால் நிறுவனம் அதன் தயாரிப்புகளின் விலைகளை சராசரி மட்டத்தில் வைத்திருக்க முடியும். தொழில் அல்லது அதை விட சற்று அதிகமான அளவில். செலவைக் குறைப்பதில் முன்னணியில் இருக்கும் ஒரு நிறுவனம், இந்த நன்மைக்கு நன்றி, போட்டியாளர்களுடன் ஒப்பிடக்கூடிய விலையில் அல்லது போட்டியாளர்களின் விலையை விட குறைந்த விலையில் கூட அதிக லாபத்தைப் பெறும். இருப்பினும், அத்தகைய நிறுவனம் வேறுபாட்டின் அடிப்படைகளை மறந்துவிடக் கூடாது. நிறுவனத்தின் தயாரிப்பு போட்டியாளர்களின் தயாரிப்புகளுடன் ஒப்பிடக்கூடியதாகவோ அல்லது குறைந்தபட்சம் ஏற்றுக்கொள்ளக்கூடியதாகவோ வாடிக்கையாளர்களால் மதிப்பிடப்பட வேண்டும், இல்லையெனில் நிறுவனம், செலவுக் குறைப்பதில் முன்னணியில் இருந்தாலும், விற்பனை தேவையான அளவை எட்டுவதற்கு தயாரிப்பு விலைகளை கணிசமாகக் குறைக்கும். இது செலவுக் குறைப்பு நிலையிலிருந்து பெறப்பட்ட எந்தப் பலன்களையும் நிராகரிக்கலாம். எடுத்துக்காட்டாக, டெக்சாஸ் இன்ஸ்ட்ரூமென்ட்ஸ் (கடிகார தயாரிப்பு) மற்றும் நார்த்வெஸ்ட் ஏர்லைன்ஸ் (விமான போக்குவரத்து) ஆகியவை இந்த வலையில் விழுந்தன: இரு நிறுவனங்களும் தங்கள் செலவுகளை கணிசமாகக் குறைக்க முடிந்தது. ஆனால் டெக்சாஸ் இன்ஸ்ட்ரூமென்ட்ஸ் அதன் தயாரிப்பு வேறுபாட்டின் சிக்கல்களைத் தீர்க்க முடியவில்லை மற்றும் சந்தையை விட்டு வெளியேற வேண்டியிருந்தது.
நார்த்வெஸ்ட் ஏர்லைன்ஸ் இந்த சிக்கலை முன்கூட்டியே கண்டறிந்தது, மேலும் நிறுவனத்தின் தயாரிப்புகள் போட்டியாளர்களின் தயாரிப்புகளைப் போலவே போட்டித்தன்மையுடன் இருப்பதை உறுதிசெய்ய சந்தைப்படுத்தல், பயணிகள் சேவை மற்றும் டிக்கெட் சேவைகளை மேம்படுத்த நிர்வாகம் முயற்சிகளை மேற்கொண்டது.
எனவே, ஒரு நிறுவனம் செலவுக் குறைப்பு வடிவத்தில் போட்டி நன்மையை எவ்வளவு நம்பியிருந்தாலும், போட்டியாளர்களின் தயாரிப்புகளுடன் அதன் தயாரிப்புகளை வேறுபடுத்துவதற்கான அடிப்படைகளில் சமத்துவத்தை அல்லது குறைந்தபட்சம் தோராயமான சமத்துவத்தை அடைய வேண்டும் - அப்போதுதான் முடியும். நிறுவனம் சராசரி சந்தை அளவை விட செயல்திறன் குறிகாட்டிகளை அடைகிறது. வேறுபாட்டின் அடிப்படைகளில் உள்ள சமத்துவம், செலவைக் குறைப்பதில் முன்னணியில் இருக்கும் ஒரு நிறுவனத்தை அதன் குறைந்த விலை நன்மையை நேரடியாக அதிக லாபமாக - அதன் போட்டியாளர்களை விட அதிகமாக மொழிபெயர்க்க அனுமதிக்கிறது. ஆனால் தோராயமாக சமமான வேறுபாடு அடிப்படைகள் இருந்தாலும், விரும்பிய சந்தைப் பங்கின் மீது கட்டுப்பாட்டைப் பெறத் தேவையான குறைந்த விலைகள், செலவுகளைக் குறைப்பதில் தலைவரின் நன்மைகளை எந்த வகையிலும் பாதிக்காது, இதன் காரணமாக தலைவர் சந்தை சராசரியை விட அதிக வருமானத்தைப் பெறுகிறார்.
ஒரு செலவுத் தலைமை மூலோபாயத்தின் தர்க்கம் பொதுவாக அந்த நிலையைத் தேடும் மற்றவர்களின் குழுவின் ஒரு பகுதியாக இருப்பதைக் காட்டிலும், நிறுவனம் ஒரே தலைவராக இருக்க வேண்டும். இந்த உண்மையை ஒப்புக்கொள்ள மறுக்கும் பல நிறுவனங்கள் கடுமையான மூலோபாயத் தவறைச் செய்துள்ளன. செலவுகளைக் குறைப்பதில் தலைவர் பதவிக்கு பல வேட்பாளர்கள் இருக்கும்போது, அவர்களுக்கிடையேயான போட்டி குறிப்பாக கடுமையானதாக மாறும் - ஏனென்றால் சந்தையின் ஒவ்வொரு சிறிய, துண்டுகளும் கூட தீர்க்கமானதாகத் தொடங்குகின்றன. ஒரு நிறுவனம் ஒரு தலைமை நிலையை எடுக்கும் வரை, அதன் மூலம் மற்ற போட்டியாளர்களை மூலோபாயத்தை மாற்ற "வற்புறுத்தும்" வரை, லாபத்திற்கான இந்த போராட்டத்தின் விளைவுகள் (மற்றும் நீண்ட காலத்திற்கு தொழில்துறையின் கட்டமைப்பிற்கும்) மிகவும் தீங்கு விளைவிக்கும், மேலும் இதுதான் பல பெட்ரோ கெமிக்கல் நிறுவனங்களுடன் வழக்கு.
எனவே, ஒரு செலவுத் தலைமை உத்தி அடிப்படையில் ஒரு குறிப்பிட்ட நன்மைக்கான முன்கூட்டிய உரிமையை அடிப்படையாகக் கொண்டது - ஒரு குறிப்பிட்ட கட்டத்தில் பெரிய தொழில்நுட்ப முன்னேற்றங்கள் மூலம் அதன் விலை நிலையை தீவிரமாக மாற்ற முடியாவிட்டால், ஒரு நிறுவனம் கைவிட வேண்டிய கட்டாயத்தில் உள்ளது.
வேறுபாடு
இரண்டாவது மிகவும் பொதுவான போட்டி உத்தி வேறுபாடு உத்தி, நிறுவனம் ஒரு குறிப்பிட்ட துறையில் ஒரு தனித்துவமான நிலையை ஆக்கிரமிக்க முயற்சிக்கிறது என்ற உண்மையை உள்ளடக்கியது, தயாரிப்பு போன்ற பண்புகளை அதிக எண்ணிக்கையிலான வாங்குபவர்களால் பாராட்டப்படும். இதுபோன்ற ஒன்று அல்லது அதற்கு மேற்பட்ட பண்புகள் அல்லது பண்புக்கூறுகள் இருக்கலாம் - முக்கிய விஷயம் என்னவென்றால், அவை வாங்குபவர்களுக்கு மிகவும் முக்கியம்.
இந்த விஷயத்தில், இந்த பண்புக்கூறுகள் மூலம் குறிப்பிட்ட வாடிக்கையாளர் தேவைகளை பூர்த்தி செய்யும் ஒரு நிறுவனம் சில தனித்துவமான வழிகளில் தன்னை நிலைநிறுத்திக் கொள்கிறது, மேலும் இந்த தனித்துவத்திற்கான வெகுமதியானது நிறுவனத்தின் தயாரிப்புகளுக்கு அதிக விலையை செலுத்த வாடிக்கையாளர்களின் விருப்பம் ஆகும்.
வேறுபடுத்தும் முறைகள் தொழில்துறைக்கு தொழில் மாறுபடும். உற்பத்தியின் தனித்துவமான பண்புகள், விற்பனை அம்சங்கள், சிறப்பு சந்தைப்படுத்தல் அணுகுமுறைகள் மற்றும் பலவகையான பிற காரணிகளின் அடிப்படையில் வேறுபாடுகள் இருக்கலாம். எடுத்துக்காட்டாக, கட்டுமான உபகரணத் துறையில், கேட்டர்பில்லர் தயாரிப்பு வேறுபாடு நீண்ட இயந்திர ஆயுள், பராமரிப்பு, பாகங்கள் கிடைக்கும் தன்மை மற்றும் சிறந்த டீலர் நெட்வொர்க் ஆகியவற்றை அடிப்படையாகக் கொண்டது. வாசனை திரவியம் மற்றும் அழகுசாதனத் துறையில், வேறுபாட்டின் அடிப்படையானது பெரும்பாலும் தயாரிப்பின் படம் மற்றும் டிபார்ட்மென்ட் ஸ்டோர் அலமாரிகளில் அதன் இடம்.
ஒரு குறிப்பிட்ட வழியில் தயாரிப்புகளை வேறுபடுத்தி மற்றும் நீண்ட காலத்திற்கு தேர்ந்தெடுக்கப்பட்ட திசையை பராமரிக்கக்கூடிய ஒரு நிறுவனம் அதன் துறையில் சராசரி நிறுவனத்தை விட திறமையாக செயல்படும் - ஆனால் நிறுவனத்தின் தயாரிப்புகளின் மார்க்அப்கள் வேறுபாட்டின் கூடுதல் செலவுகளை விட அதிகமாக இருந்தால் மட்டுமே, அதாவது, தயாரிப்பை தனித்துவமாக்க. வேறுபடுத்தல் உத்தியைத் தேர்ந்தெடுக்கும் ஒரு நிறுவனம், வேறுபாட்டின் புதிய வழிகளைத் தொடர்ந்து தேட வேண்டும் - வேறுபாட்டின் செலவை விட அதிக லாபம் ஈட்டக்கூடியவை. ஆனால் வேறுபாட்டின் பாதையைப் பின்பற்றும் ஒரு நிறுவனம் செலவுகளைப் பற்றி மறந்துவிடக் கூடாது: ஏதேனும், நிறுவனம் செலவுகளின் அடிப்படையில் லாபம் ஈட்டாத ஒரு நிலையை எடுத்தால், மிக உயர்ந்த மார்க்அப்கள் கூட எதற்கும் வழிவகுக்காது. எனவே, ஒரு நிறுவனம் வேறுபாட்டை ஒரு மூலோபாயமாகத் தேர்வுசெய்தால், அதன் போட்டியாளர்களுடன் ஒப்பிடும்போது செலவுகளின் சமநிலை அல்லது தோராயமான சமநிலைக்கு பாடுபட வேண்டும், தேர்ந்தெடுக்கப்பட்ட வேறுபாட்டின் திசையுடன் நேரடியாக தொடர்பில்லாத அனைத்து பகுதிகளிலும் செலவுகளைக் குறைக்க வேண்டும்.
வேற்றுமை மூலோபாயத்தின் தர்க்கத்திற்கு, நிறுவனம் போட்டியிடும் நிறுவனங்களின் தயாரிப்பில் இருந்து வேறுபடுத்திக் காட்டும் அத்தகைய தயாரிப்பு பண்புகளின் அடிப்படையில் வேறுபாட்டைக் கொண்டிருக்க வேண்டும். ஒரு நிறுவனம் அதன் தயாரிப்புகளுக்கு அதிக விலை கொடுக்க விரும்பினால், அது உண்மையிலேயே தனித்துவமானதாக இருக்க வேண்டும் அல்லது வாடிக்கையாளர்களால் தனித்துவமானதாக உணரப்பட வேண்டும். ஆனால் செலவுத் தலைமை மூலோபாயத்தைப் போலன்றி, வேறுபடுத்தும் மூலோபாயத்தை செயல்படுத்துவதற்குத் தொழிலில் ஒரே ஒரு தலைவர் மட்டுமே இருக்க வேண்டிய அவசியமில்லை - இந்த விஷயத்தில், வேறுபாடு மூலோபாயத்தை வெற்றிகரமாக செயல்படுத்தும் பல நிறுவனங்கள் இருக்கலாம், ஆனால் இந்தத் துறையில் உள்ள தயாரிப்புகள் வழங்கப்படுகின்றன. குறிப்பாக மதிப்புமிக்க வாங்குபவர்களுக்கு பல அளவுருக்கள் உள்ளன.
கவனம் செலுத்துதல்
மூன்றாவது பொதுவான போட்டி உத்தி கவனம் மூலோபாயம். இந்த மூலோபாயம் மற்றவற்றிலிருந்து வேறுபட்டது: இது ஒரு குறிப்பிட்ட தொழிற்துறையில் போட்டியின் குறுகிய பகுதியைத் தேர்ந்தெடுப்பதை அடிப்படையாகக் கொண்டது. கவனம் செலுத்தும் உத்தியை ஏற்றுக்கொண்ட ஒரு நிறுவனம் ஒரு குறிப்பிட்ட பிரிவு அல்லது தொழில் பிரிவுகளின் குழுவைத் தேர்ந்தெடுத்து, அந்த பிரிவு அல்லது பிரிவுகளுக்கு பிரத்தியேகமாக சேவை செய்ய அதன் செயல்பாடுகளை வழிநடத்துகிறது. இலக்கு பிரிவுகளுக்கு ஏற்ப அதன் மூலோபாயத்தை மேம்படுத்துவதன் மூலம், ஒரு நிறுவனம் அந்த பிரிவுகளில் குறிப்பிட்ட போட்டி நன்மைகளைப் பெற முயற்சிக்கிறது, இருப்பினும் அது முழுத் தொழில்துறையிலும் ஒட்டுமொத்த போட்டி நன்மைகளைக் கொண்டிருக்கவில்லை.
கவனம் செலுத்தும் உத்தி இரண்டு வகைகளில் வருகிறது. செலவுகளில் கவனம் செலுத்துங்கள்ஒரு நிறுவனம், அதன் இலக்குப் பிரிவில் இயங்கி, குறைந்த செலவில் ஒரு நன்மையைப் பெற முயற்சிக்கும் ஒரு உத்தி ஆகும். மணிக்கு வேறுபாட்டின் மீது கவனம் செலுத்துகிறதுநிறுவனம் அதன் இலக்கு பிரிவில் தன்னை வேறுபடுத்திக் கொள்கிறது. இரண்டு மூலோபாய விருப்பங்களும் தொழில்துறையின் மற்ற பிரிவுகளிலிருந்து தேர்ந்தெடுக்கப்பட்ட இலக்குப் பிரிவை வேறுபடுத்தும் பண்புகளை அடிப்படையாகக் கொண்டவை. இலக்குப் பிரிவில் குறிப்பிட்ட தேவைகள் மற்றும் உற்பத்தி மற்றும் விநியோக அமைப்புகளைக் கொண்ட வாடிக்கையாளர்களை சிறந்த முறையில் திருப்திப்படுத்தும் மற்றும் இந்த அடிப்படையில், தொழில் தரநிலைகளிலிருந்து வேறுபடும். செலவுக் கவனத்துடன், ஒரு நிறுவனம் வெவ்வேறு தொழில் துறைகளில் உள்ள செலவுக் கட்டமைப்பில் உள்ள வேறுபாடுகளைப் பயன்படுத்திக் கொள்கிறது, அதே சமயம் ஒரு வேறுபாடு கவனம் செலுத்துவதன் மூலம், சில சந்தைப் பிரிவுகள் குறிப்பிட்ட தேவைகளைக் கொண்ட வாடிக்கையாளர்களின் சிறப்புக் குழுக்களைக் கொண்டிருப்பதால் ஒரு நிறுவனம் பயனடைகிறது. செலவுக் கட்டமைப்பு மற்றும் நுகர்வோர் தேவை ஆகியவற்றில் இத்தகைய வேறுபாடுகள் இருப்பதால், இந்த பிரிவுகள் பரந்த நிபுணத்துவங்களைக் கொண்ட போட்டியாளர்களால் மோசமாக சேவை செய்யப்படுகின்றன என்பதைக் குறிக்கிறது - அத்தகைய நிறுவனங்கள் இந்த சிறப்புப் பிரிவுகளுக்கு மற்ற அனைவருக்கும் சமமான அடிப்படையில் சேவை செய்கின்றன. இந்த விஷயத்தில், கவனம் செலுத்தும் உத்தியைத் தேர்ந்தெடுத்த ஒரு நிறுவனம், இந்தப் பிரிவில் தனது வேலையை முழுமையாகக் கவனம் செலுத்துவதன் மூலம் போட்டி நன்மைகளைப் பெறுகிறது. இது ஒரு குறுகிய அல்லது பரந்த பிரிவாக இருந்தாலும் பரவாயில்லை: கவனம் செலுத்தும் மூலோபாயத்தின் சாராம்சம் என்னவென்றால், கொடுக்கப்பட்ட பிரிவின் அம்சங்கள் காரணமாக நிறுவனம் வருமானத்தை ஈட்டுகிறது, இது தொழில்துறையின் பிற துறைகளிலிருந்து வேறுபடுகிறது. சந்தை சராசரிக்கு மேல் இருக்கும் செயல்திறன் குறிகாட்டிகளை அடைய ஒரு நிறுவனத்திற்கு குறுகிய நிபுணத்துவம் போதுமானதாக இல்லை.
ஹேமர்மில் பேப்பர் கம்பெனியின் உதாரணத்தைக் கவனியுங்கள். இந்த நிறுவனத்தின் பணியானது கவனம் செலுத்தும் மூலோபாயத்திற்கு ஒரு சிறந்த எடுத்துக்காட்டு: நிறுவனம் அதன் உற்பத்தி செயல்பாட்டில் உள்ள வேறுபாடுகளின் அடிப்படையில் ஒரு மூலோபாயத்தை ஏற்றுக்கொண்டது மற்றும் அதன் தேர்ந்தெடுக்கப்பட்ட இலக்கு பிரிவுக்கு ஏற்ப அதன் உற்பத்தியை மேம்படுத்தியது. Hammermill குறிப்பிட்ட நோக்கங்களுக்காக ஒப்பீட்டளவில் சிறிய அளவிலான உயர்தர காகிதத்தை உற்பத்தி செய்வதை நோக்கி மேலும் மேலும் நகர்கிறது, அதேசமயம் பெரிய அளவிலான சாதனங்களை உற்பத்தி செய்யும் வகையில் உள்ளமைக்கப்பட்ட பெரிய நிறுவனங்கள் அத்தகைய தயாரிப்பை உற்பத்தி செய்வதில் குறிப்பிடத்தக்க இழப்புகளைச் சந்திக்கும். ஹேமர்மில் உபகரணங்கள் சிறிய அளவிலான பொருட்களை உற்பத்தி செய்வதற்கும் சில தயாரிப்பு அளவுருக்களை சந்திக்க அடிக்கடி மறுகட்டமைப்பதற்கும் மிகவும் பொருத்தமானது.
ஒரு போட்டி மூலோபாயமாக கவனம் செலுத்துவதைத் தேர்ந்தெடுத்த ஒரு நிறுவனம் ஒரு பரந்த நிபுணத்துவத்துடன் போட்டியாளர்களை விட குறிப்பிடத்தக்க நன்மையைக் கொண்டுள்ளது, அதாவது: அத்தகைய நிறுவனம் தேர்வுமுறையின் திசையை தேர்வு செய்யலாம் - வேறுபாடு அல்லது செலவு குறைப்பு. எடுத்துக்காட்டாக, போட்டியாளர்கள் குறிப்பிட்ட சந்தைப் பிரிவில் அந்தத் துறையில் வாடிக்கையாளர்களின் தேவைகளைப் பூர்த்தி செய்ய போதுமான அளவு சேவை செய்யவில்லை, இது நிறுவனத்திற்கு வேறுபாட்டில் கவனம் செலுத்த ஒரு சிறந்த வாய்ப்பாக இருக்கலாம். மறுபுறம், பரந்த நிபுணத்துவம் கொண்ட போட்டியாளர்கள் இந்த பிரிவில் சேவை செய்வதற்கு அதிக பணத்தையும் முயற்சியையும் செலவழிக்க வாய்ப்புள்ளது, அதாவது இந்த பிரிவில் உள்ள வாடிக்கையாளர்களின் தேவைகளை பூர்த்தி செய்வதற்கான அவர்களின் செலவுகள் மிக அதிகம். இந்த விஷயத்தில், நிறுவனம் செலவினங்களில் கவனம் செலுத்துவதைத் தேர்ந்தெடுக்கும் விருப்பம் உள்ளது - எல்லாவற்றிற்கும் மேலாக, இந்த பிரிவில் உள்ள வாடிக்கையாளர்களின் தேவைகளைப் பூர்த்தி செய்வதில் மட்டுமே பணத்தை செலவழிப்பதன் மூலம் செலவுகளைக் குறைக்க முடியும், மேலும் எதுவும் இல்லை.
நிறுவனத்தின் இலக்கு பிரிவு மற்ற பிரிவுகளிலிருந்து வேறுபட்டதாக இல்லாவிட்டால், கவனம் செலுத்தும் உத்தி விரும்பிய முடிவுகளைக் கொண்டுவராது. எடுத்துக்காட்டாக, குளிர்பானத் துறையில், Coca-Cola மற்றும் Pepsi ஆகியவை பல்வேறு கலவைகள் மற்றும் சுவைகளுடன் கூடிய பரந்த அளவிலான தயாரிப்புகளை உற்பத்தி செய்கின்றன, அதே நேரத்தில் ராயல் கிரவுன் கோலா பானங்களை மட்டுமே தயாரிப்பதில் நிபுணத்துவம் பெற முடிவு செய்தது. நிறுவனத்தின் தேர்ந்தெடுக்கப்பட்ட பிரிவு ஏற்கனவே கோக் மற்றும் பெப்சியால் நன்கு சேவை செய்யப்படுகிறது - இந்த நிறுவனங்கள் மற்ற பிரிவுகளுக்கும் சேவை செய்தாலும் கூட. எனவே, கோக் மற்றும் பெப்சி சந்தையின் கோலா பிரிவில் ராயல் கிரவுனை விட தெளிவான நன்மையைப் பெற்றுள்ளன, அவை பரந்த அளவிலான தயாரிப்புகளை உற்பத்தி செய்யும் உண்மைக்கு நன்றி.
கவனம் செலுத்தும் உத்தியைத் தேர்ந்தெடுத்த நிறுவனத்தின் செயல்திறன் குறிகாட்டிகள் தொழில்துறை சராசரியை விட அதிகமாக இருக்கும்:
a) நிறுவனம் அதன் பிரிவில் நிலையான தலைமைத்துவத்தை அடைய முடியும் செலவுகளைக் குறைத்தல் (செலவுகளில் கவனம் செலுத்துதல்) அல்லது இந்த பிரிவில் அதன் தயாரிப்புகளை அதிகபட்சமாக வேறுபடுத்துதல் (வேறுபாட்டின் மீது கவனம் செலுத்துதல்);
b) இந்த வழக்கில், பிரிவு அதன் கட்டமைப்பின் பார்வையில் கவர்ச்சிகரமானதாக இருக்கும். பிரிவின் கட்டமைப்பு கவர்ச்சியானது அவசியமான நிபந்தனையாகும், ஏனெனில் தொழில்துறையில் உள்ள சில பிரிவுகள் வெளிப்படையாக மற்றவர்களை விட குறைவான லாபம் தரும். பெரும்பாலும், இந்தத் தொழில் பல நீண்டகால கவனம் செலுத்தும் உத்திகளை வெற்றிகரமாகச் செயல்படுத்துவதற்கான வாய்ப்புகளை வழங்குகிறது, ஆனால் இந்த உத்தியைத் தேர்ந்தெடுக்கும் நிறுவனங்கள் வெவ்வேறு பிரிவுகளில் அதைத் தொடர்ந்தால் மட்டுமே. பெரும்பாலான தொழில்கள் குறிப்பிட்ட வாடிக்கையாளர் தேவைகள் அல்லது உற்பத்தி மற்றும் விநியோக அமைப்புகளைக் கொண்ட பல்வேறு பிரிவுகளைக் கொண்டுள்ளன, அவை கவனம் செலுத்தும் உத்திக்கான சிறந்த சோதனைக் களமாக அமைகின்றன.
"நடுவில் சிக்கியது"
மூன்று உத்திகளையும் செயல்படுத்துவதில் தோல்வியுற்ற ஒரு நிறுவனம் தவிர்க்க முடியாமல் தலைவர்களுக்கும் பின்தங்கியவர்களுக்கும் இடையில் நடுவில் "சிக்கப்படும்". இந்த மூலோபாய நிலை மோசமான நிறுவனத்தின் செயல்திறனின் உறுதியான அறிகுறியாகும், மேலும் போட்டி நன்மைகள் எதையும் பெறாத ஒரு செய்முறையாகும். ஒரு "நிறுத்தப்பட்ட" நிறுவனம் எப்போதுமே போட்டிக் கண்ணோட்டத்தில் மிகவும் பாதகமான நிலையில் இருக்கும் - எந்தவொரு சந்தைப் பிரிவிலும், அனைத்து சாதகமான நிலைகளும் செலவைக் குறைப்பதில் உள்ள தலைவர்களால் அல்லது வேறுபாடு அல்லது கவனம் செலுத்தும் நிறுவனங்களால் ஆக்கிரமிக்கப்படும். ஒரு சிக்கித் தவிக்கும் நிறுவனம் லாபகரமான தயாரிப்பு அல்லது நம்பிக்கைக்குரிய வாடிக்கையாளர் குழுவை வெற்றிகரமாகக் கண்டறிந்தாலும், நன்மைகளைக் கொண்ட போட்டியாளர்கள் மற்றும் அந்த நன்மைகளை எவ்வாறு பராமரிப்பது என்று தெரிந்தால், அனைத்து லாபகரமான கண்டுபிடிப்புகளையும் விரைவாகப் பெறுவார்கள். பெரும்பாலான தொழில்களில் எப்பொழுதும் ஒரு சில தத்தளிக்கும் நிறுவனங்கள் உள்ளன.
ஒரு நிறுவனம் திடீரென மாட்டிக்கொண்டால், தொழில்துறையின் அமைப்பு இதற்கு மிகவும் சாதகமாக இருந்தால் அல்லது நிறுவனம் மிகவும் அதிர்ஷ்டசாலியாக இருந்தால், அதன் போட்டியாளர்களும் சிக்கித் தவிக்கும் நிறுவனங்களாக மாறினால் மட்டுமே அது குறிப்பிடத்தக்க லாபத்தை ஈட்டும். இருப்பினும், அத்தகைய நிறுவனங்கள் பொதுவாக பொதுவான போட்டி உத்திகளில் ஒன்றை தொடர்ந்து செயல்படுத்துவதை விட மிகக் குறைந்த லாபத்தைப் பெறுகின்றன. ஒரு தொழில் அதன் வளர்ச்சிச் செயல்பாட்டில் முதிர்வு நிலையை அடையும் போது, இது "மந்தமான" நிறுவனங்களுக்கும் பொதுவான உத்திகளில் ஒன்றைச் செயல்படுத்தும் நிறுவனங்களுக்கும் இடையேயான செயல்திறனில் உள்ள வித்தியாசத்தை மிகவும் கவனிக்கத்தக்கதாகவும், வெளிப்படையாகவும் செய்கிறது. எல்லாவற்றிற்கும் மேலாக, இந்த வழியில் நிறுவனத்தின் மூலோபாயம் ஆரம்பத்தில் இருந்தே தவறானது என்பது தெளிவாகிறது, ஆனால் தொழில்துறையின் விரைவான வளர்ச்சியானது மூலோபாயத்தின் குறைபாடுகளை முதலில் கவனிக்க அனுமதிக்கவில்லை.
ஒரு நிறுவனம் ஸ்தம்பிக்கத் தொடங்கும் போது, அதன் நிர்வாகம் அந்த நேரத்தில் ஒரு நனவான மூலோபாயத்தைத் தேர்வு செய்யவில்லை என்று அர்த்தம். அத்தகைய நிறுவனம் போட்டி நன்மைகளைப் பெற கடுமையாக முயற்சிக்கிறது, ஆனால் பொதுவாக எந்தப் பயனும் இல்லை - நீங்கள் ஒரே நேரத்தில் பல்வேறு வகையான போட்டி நன்மைகளை அடைய முயற்சிக்கும்போது, அது உங்கள் செயல்களை சீரற்றதாக ஆக்குகிறது. அவர்கள் "சிக்கிக்கொள்ள" கூட முடியும் வெற்றிகரமான நிறுவனங்கள்: நிறுவனத்தின் வளர்ச்சி அல்லது கௌரவத்திற்காக, பொதுவான போட்டி உத்திகளில் ஒன்றைச் செயல்படுத்தும் போக்கில் சமரசம் செய்ய முடிவு செய்தவர்கள். இதற்கு ஒரு சிறந்த உதாரணம் லேக்கர் ஏர்வேஸ், இது வடக்கு அட்லாண்டிக் சந்தையில் தெளிவாக வரையறுக்கப்பட்ட செலவு-கவனம் மூலோபாயத்துடன் தனது செயல்பாடுகளைத் தொடங்கியது: நிறுவனம் விமானச் சந்தையின் பிரிவில் கவனம் செலுத்தியது, அங்கு டிக்கெட் விலை வாடிக்கையாளர்களுக்கு மிக முக்கியமானது, எனவே நிறுவனம் மிக அடிப்படையான சேவைகளை மட்டுமே வழங்கியது. இருப்பினும், காலப்போக்கில், நிறுவனம் புதிய சேவைகள் மற்றும் புதிய வழிகளை வழங்கத் தொடங்கியது, இதனால் அதன் சேவையில் ஆடம்பரத்தின் ஒரு கூறு சேர்க்கப்பட்டது. இது நிறுவனத்தின் இமேஜை எதிர்மறையாக பாதித்தது மற்றும் அதன் சேவை மற்றும் விநியோகச் சங்கிலியை குறைமதிப்பிற்கு உட்படுத்தியது. விளைவுகள் சோகமானவை: நிறுவனம் இறுதியில் திவாலானது.
பொதுவான உத்திகளில் ஒன்றின் (தவிர்க்க முடியாமல் "சிக்கப்படுவதற்கு" வழிவகுக்கும்) முறையான செயல்பாட்டிலிருந்து விலகுவதற்கான தூண்டுதல், கவனம் செலுத்தும் உத்தியைத் தேர்ந்தெடுத்து, தங்கள் சந்தைப் பிரிவில் ஆதிக்கம் செலுத்தும் நிறுவனங்களுக்கு மிகவும் சிறந்தது. நிபுணத்துவத்திற்கு ஒரு நிறுவனம் சாத்தியமான விற்பனையை வேண்டுமென்றே கட்டுப்படுத்த வேண்டும். வெற்றி பெரும்பாலும் கண்மூடித்தனமாக இருக்கும், மேலும் கவனம் செலுத்தும் உத்தியை செயல்படுத்தும் ஒரு நிறுவனம் அதை வெற்றிக்கு இட்டுச் சென்றதை மறந்துவிடுகிறது. மேலும் வளர்ச்சிஒரு சமரசம் செய்து, தேர்ந்தெடுக்கப்பட்ட மூலோபாயத்திலிருந்து விலகிச் செல்கிறது. ஆனால் அசல் மூலோபாயத்தை தியாகம் செய்வதற்குப் பதிலாக, நிறுவனம் புதிய, வளர்ச்சி-நம்பிக்கை தரும் தொழில்களைக் கண்டறிய வேண்டும், அங்கு நிறுவனம் பொதுவான போட்டி உத்திகளில் ஒன்றைச் செயல்படுத்தலாம் அல்லது அந்தத் துறையில் இருக்கும் உறவுகளைப் பயன்படுத்திக் கொள்ளலாம்.
ஒரே நேரத்தில் ஒன்றுக்கும் மேற்பட்ட வியூகங்களைச் செயல்படுத்துவது சாத்தியமா?
மிகவும் பொதுவான போட்டி உத்திகள் ஒவ்வொன்றும் போட்டி நன்மைகளைப் பெறுவதற்கும் நீண்ட காலத்திற்கு அதை எவ்வாறு பராமரிப்பது என்பதற்கும் அடிப்படையில் வேறுபட்ட அணுகுமுறையைக் குறிக்கிறது. அத்தகைய ஒவ்வொரு மூலோபாயமும் நிறுவனம் அடைய முயற்சிக்கும் ஒரு குறிப்பிட்ட வகை போட்டி நன்மையையும், மூலோபாய இலக்கின் நோக்கத்தையும் ஒருங்கிணைக்கிறது.
பொதுவாக, ஒரு நிறுவனம் இரண்டிலும் ஒரு குறிப்பிட்ட வகையைத் தேர்ந்தெடுக்க வேண்டும் - இல்லையெனில் அது தலைவர்களுக்கும் பின்தங்கியவர்களுக்கும் இடையில் "சிக்கப்படும்" விதியை எதிர்கொள்ளும். ஒரு நிறுவனம் ஒரே நேரத்தில் அதிக எண்ணிக்கையிலான பல்வேறு சந்தைப் பிரிவுகளுக்குச் சேவை செய்ய முயற்சித்தால், செலவுகள் அல்லது வேறுபாட்டின் மீது கவனம் செலுத்தத் தேர்வுசெய்தால், குறிப்பிட்ட இலக்குப் பிரிவை மனதில் கொண்டு (கவனம்) அதன் மூலோபாயத்தை மேம்படுத்துவதன் மூலம் பெறக்கூடிய நன்மைகளை இழக்கிறது. சில நேரங்களில் ஒரு நிறுவனம் ஒரு நிறுவனத்திற்குள் இரண்டு முற்றிலும் சுயாதீனமான வணிக அலகுகளை உருவாக்க முடியும், மேலும் இந்த அலகுகள் ஒவ்வொன்றும் அதன் சொந்த மூலோபாயத்தை செயல்படுத்துகின்றன. ஒரு நல்ல உதாரணம்பிரிட்டிஷ் ஹோட்டல் நிறுவனமான டிரஸ்ட்ஹவுஸ் ஃபோர்டே இந்த வகையானது: நிறுவனம் ஐந்து தனித்தனி ஹோட்டல் சங்கிலிகளை உருவாக்கியுள்ளது, அவை ஒவ்வொன்றும் ஒரு குறிப்பிட்ட சந்தைப் பிரிவில் கவனம் செலுத்துகின்றன. இருப்பினும், அத்தகைய நிறுவனம் ஒருவருக்கொருவர் வெவ்வேறு உத்திகளை செயல்படுத்துவதில் கவனம் செலுத்தும் அலகுகளை கண்டிப்பாக பிரிக்க வேண்டும், இல்லையெனில் இந்த அலகுகள் எதுவும் நிர்வாகத்தால் தேர்ந்தெடுக்கப்பட்ட மூலோபாயத்தை செயல்படுத்துவதன் விளைவாக எதிர்பார்க்கப்படும் போட்டி நன்மைகளை அடையாது. கார்ப்பரேட் கலாச்சாரத்தை ஒரு வணிக யூனிட்டிலிருந்து மற்றொன்றுக்கு மாற்றுவதற்கு மேலாண்மை அனுமதிக்கும் போட்டிக்கான அணுகுமுறை, மேலும் ஒவ்வொரு வணிக அலகுக்கும் தெளிவாக வரையறுக்கப்பட்ட கொள்கைகள் இல்லை, ஒவ்வொரு வணிக அலகு மற்றும் முழு நிறுவனத்திற்கும் போட்டி உத்தியைக் குறைமதிப்பிற்கு உட்படுத்துகிறது. நிறுவனம் "ஸ்தம்பித்த" நிறுவனங்களில் ஒன்றாக மாறுகிறது என்பது உண்மை.
பொதுவாக, செலவுத் தலைமையும் வேறுபாடும் ஒன்றாகச் செல்வதில்லை-வேறுபாடு மிகவும் விலை உயர்ந்ததாக இருக்கும். ஒரு நிறுவனத்தை தனித்துவமாக்குவதற்கும், அதன் மூலம் வாடிக்கையாளர்களை அதன் தயாரிப்புகளுக்கு அதிக விலையை செலுத்துவதற்கும் கட்டாயப்படுத்த, நிர்வாகம் செலவுகளை அதிகரிக்க வேண்டிய கட்டாயத்தில் உள்ளது - இது வேறுபாட்டின் விலை. கட்டுமான உபகரணங்கள் துறையில், குறிப்பாக, கேட்டர்பில்லர் நிர்வாகம் இதைத்தான் செய்தது. மாறாக, செலவுக் குறைப்புக்கு பெரும்பாலும் வேறுபாட்டில் சமரசம் தேவைப்படுகிறது - மேல்நிலை மற்றும் பிற செலவுகளைக் குறைப்பது தவிர்க்க முடியாமல் தயாரிப்பு தரப்படுத்தலுக்கு வழிவகுக்கிறது.
இருப்பினும், செலவுக் குறைப்புக்கு எப்போதும் தயாரிப்பு வேறுபாட்டின் பகுதியில் சலுகைகள் தேவையில்லை. பல நிறுவனங்கள் பயனுள்ள நிறுவன நுட்பங்கள் அல்லது அடிப்படையில் வேறுபட்ட தொழில்நுட்பங்களைப் பயன்படுத்துவதன் மூலம் தங்கள் தயாரிப்புகளை இன்னும் வேறுபடுத்தும் போது செலவுகளைக் குறைப்பதற்கான வழிகளைக் கண்டறிந்துள்ளன. சில நேரங்களில் இந்த வழியில் வேறுபாட்டை தியாகம் செய்யாமல் தீவிரமான குறைப்புகளை அடைய முடியும் - நிச்சயமாக, நிறுவனம் முன்பு கண்டிப்பாக செலவுக் குறைப்பில் கவனம் செலுத்தவில்லை. ஆனால் எளிமையான செலவுக் குறைப்பு என்பது ஒரு குறிப்பிட்ட போட்டி நன்மையாக செலவைக் குறைப்பதன் நனவான சாதனையிலிருந்து வேறுபடுத்தப்பட வேண்டும். ஒரு நிறுவனம் வலுவான போட்டியாளர்களுடன் போட்டியிடும் போது, அவர்கள் செலவுத் தலைமைக்கு போட்டியிடுகிறார்கள், தயாரிப்பு வேறுபாட்டை சமரசம் செய்யாமல் மேலும் குறைப்புகளை அடைய முடியாதபோது, ஒரு புள்ளி மாறாமல் இறுதியில் அடையப்படுகிறது. இந்த கட்டத்தில்தான் ஒரு நிறுவனத்தின் மூலோபாயம் சீரற்றதாக மாறக்கூடும் மற்றும் நிறுவனம் தேர்வுகளை செய்ய வேண்டிய கட்டாயத்தில் உள்ளது.
வேறுபடுத்தப்பட்ட தயாரிப்பாக இருக்கும் போது, ஒரு நிறுவனம் செலவுத் தலைமையை அடைய முடிந்தால், அதன் முயற்சிகளுக்கு அதிக வெகுமதி கிடைக்கும்: வேறுபாடு என்பது அதிக தயாரிப்பு விலைகளை உள்ளடக்கியது, அதே நேரத்தில் செலவுத் தலைமை என்பது குறைந்த செலவுகளைக் குறிக்கிறது.
இதனால், பலன்கள் ஏகப்பட்டவை. செலவைக் குறைத்தல் மற்றும் வேறுபடுத்தும் உத்தியை செயல்படுத்துதல் ஆகிய இரண்டிலும் தலைமைத்துவத்தை அடைய முடிந்த ஒரு நிறுவனத்தின் உதாரணம் கிரவுன் கார்க் & சீல், ஒரு உலோக பேக்கேஜிங் நிறுவனம். பீர், குளிர்பானங்கள், ஏரோசோல்கள் - திரவ தயாரிப்புகளுக்கான கொள்கலன்களை தயாரிப்பதில் நிறுவனம் நிபுணத்துவம் பெற்றது. நிறுவனத்தின் தயாரிப்புகள் எஃகு மூலம் செய்யப்படுகின்றன - எஃகு மற்றும் அலுமினிய கொள்கலன்களை உற்பத்தி செய்யும் பிற நிறுவனங்களின் தயாரிப்புகளைப் போலல்லாமல். அவர்களின் இலக்கு பிரிவுகள்நிறுவனம் தனது தயாரிப்புகளை அர்ப்பணிப்பு சேவை மற்றும் தொழில்நுட்ப ஆதரவின் மூலம் வேறுபடுத்துகிறது, அத்துடன் எஃகு சீல் செய்யப்பட்ட கேன்கள், உலோக மூடிகள் மற்றும் கேன் சீல் செய்யும் கருவிகளை வழங்குகிறது. வாடிக்கையாளர்களுக்கு வெவ்வேறு தேவைகள் உள்ள மற்ற தொழில் துறைகளில் இந்த வகை வேறுபாட்டை அடைவது மிகவும் கடினமாக இருக்கும். அதே நேரத்தில், கிரவுன், வாடிக்கையாளர்களுக்குத் தேவையான கொள்கலன்களின் வகைகளை மட்டுமே இலக்குத் துறைகளில் உற்பத்தி செய்வதில் கவனம் செலுத்துகிறது மற்றும் அதிநவீன இரண்டு-துண்டு சீல் செய்யப்பட்ட கேன் பேக்கேஜிங் தொழில்நுட்பத்தில் அதிக முதலீடு செய்கிறது. இதன் விளைவாக, கிரவுன் ஏற்கனவே அதன் சந்தைப் பிரிவுகளில் குறைந்த விலை தயாரிப்பாளர் நிலையை அடைந்துள்ளது.
பின்வரும் மூன்று நிபந்தனைகள் பூர்த்தி செய்யப்பட்டால், ஒரு நிறுவனம் ஒரே நேரத்தில் வேறுபடுத்தும் உத்தியைப் பின்பற்றலாம் மற்றும் செலவுத் தலைமையை அடையலாம்: நிறுவனத்தின் போட்டியாளர்கள் சிக்கிக்கொண்டனர். ஒரு நிறுவனத்தின் போட்டியாளர்கள் சிக்கித் தவிக்கும் போது, அவர்களால் எதுவும் செய்ய முடியாது, செலவுத் தலைமை மற்றும் வேறுபாடு ஆகியவை பொருந்தாத நிலையில் நிறுவனத்தை வைக்க முடியாது. கிரவுன் கார்க் சூழ்நிலையில் இதுதான் நடந்தது. நிறுவனத்தின் மிகவும் தீவிரமான போட்டியாளர்கள் குறைந்த விலை ஸ்டீல் கொள்கலன் தொழில்நுட்பத்தில் முதலீடு செய்யவில்லை, எனவே தயாரிப்பு வேறுபாட்டை தியாகம் செய்யாமல் நிறுவனம் செலவு சேமிப்புகளை அடைய முடிந்தது. ஆனால் நிறுவனத்தின் போட்டியாளர்கள் செலவுத் தலைமை உத்தியைக் கடைப்பிடித்திருந்தால், குறைந்த விலை, வேறுபட்ட தயாரிப்பு உற்பத்தியாளராக மாறுவதற்கான கிரவுனின் முயற்சி அழிந்திருக்கும்: நிறுவனம் சிக்கியிருக்கும். எல்லாவற்றிற்கும் மேலாக, இந்த விஷயத்தில், வேறுபாட்டை தியாகம் செய்யாமல் செலவுகளைக் குறைப்பதற்கான அனைத்து வாய்ப்புகளும் கிரவுனின் போட்டியாளர்களால் ஏற்கனவே சுரண்டப்பட்டிருக்கும்.
எவ்வாறாயினும், போட்டியாளர்கள் ஸ்தம்பித்துள்ள சூழ்நிலை, மற்றும் நிறுவனமே இதற்கு நன்றி, செலவுகள் மற்றும் வேறுபாட்டின் பகுதி ஆகிய இரண்டிலும் நன்மைகளை அடைகிறது, பெரும்பாலும் தற்காலிகமானது. இறுதியில், போட்டியாளர்களில் ஒருவர் பொதுவான போட்டி உத்திகளில் ஒன்றைச் செயல்படுத்தத் தொடங்குவார், மேலும் செலவுகள் மற்றும் வேறுபாட்டிற்கு இடையே ஒரு சமநிலையைக் கண்டறிவதில் வெற்றி பெறுவார். அதாவது, நிறுவனம் இன்னும் ஒரு குறிப்பிட்ட வகை போட்டி நன்மைகளைத் தேர்ந்தெடுக்க வேண்டும், அது கவனம் செலுத்துகிறது மற்றும் நீண்ட காலத்திற்கு பராமரிக்க முயற்சிக்கும். பலவீனமான போட்டியாளர்களும் ஆபத்தானவர்கள்: இந்த நிலைமைகளில், ஒரு நிறுவனம் வேறுபாடு மற்றும் செலவுக் குறைப்பு இரண்டையும் அடைய முயற்சிக்கிறது, இந்த இரண்டு மூலோபாய திசைகளையும் இணைக்க முயற்சிக்கிறது, ஆனால் இதன் விளைவாக, ஒரு புதிய சக்திவாய்ந்த போட்டியாளர் தோன்றினால் அத்தகைய நிறுவனம் வெளிப்படும். சந்தை.
சந்தை பங்கு மற்றும் தொழில் உறவுகளால் செலவு நிலைகள் பாதிக்கப்படுகின்றன. சந்தையின் அளவு மற்றும் தயாரிப்பு வடிவமைப்பு, உற்பத்தித்திறன், சேவையின் நிலை மற்றும் பிற காரணிகளைக் காட்டிலும் அதிக அளவில் செலவுகளின் அளவு தீர்மானிக்கப்பட்டால், செலவினங்களைக் குறைத்தல் மற்றும் வேறுபடுத்துவதில் ஒரே நேரத்தில் தலைமைத்துவத்தை அடைய முடியும். ஒரு நிறுவனம் குறிப்பிடத்தக்க சந்தைப் பங்கைக் கொண்டிருப்பதன் மூலம் நன்மைகளை அடைந்தால், மற்ற பகுதிகளில் நிறுவனம் கூடுதல் செலவுகளைச் செய்தாலும், அதன் செலவுத் தலைமை நிலையைத் தக்க வைத்துக் கொள்ள செலவு நன்மைகள் நிறுவனத்தை அனுமதிக்கின்றன. மற்றொரு வழக்கில், நிறுவனத்தின் ஒரு குறிப்பிட்ட சந்தைப் பங்கைக் கொண்டு, போட்டியாளர்களைக் காட்டிலும் குறைவான விலைக்கு வேறுபாட்டிற்கான செலவைக் குறைக்க முடியும். அதே வழியில், சில நிறுவனங்களுக்கு மட்டுமே பயனளிக்கும் தொழில்களுக்கு இடையேயான தொடர்புகள் உள்ள பகுதிகளில் செலவுக் குறைப்பு மற்றும் வேறுபாடு இரண்டையும் அடைய முடியும்.அத்தகைய தனித்துவமான தொடர்புகள் வேறுபாடு செலவுகளைக் குறைக்க அல்லது குறைந்தபட்சம் ஈடுசெய்ய உதவும். அவளிடம் அதிக செலவு. ஆயினும்கூட, ஒரே நேரத்தில் செலவுச் செலவுகளைக் குறைப்பதில் தலைமைத்துவத்தை அடைவதற்கான முயற்சி மற்றும் அதிக அளவு தயாரிப்பு வேறுபாடுகள் எப்போதும் நிறுவனத்தை பாதிக்கப்படக்கூடியதாகவும் பாதுகாப்பற்றதாகவும் ஆக்குகின்றன, அவர்கள் பொதுவான உத்திகளில் ஒன்றைச் செயல்படுத்துவதில் தீவிரமாக முதலீடு செய்வார்கள். ஒரு குறிப்பிட்ட சந்தைப் பங்குடன் அல்லது தொழில்துறையில் இருக்கும் உறவுகளுடன்.
நிறுவனம் பெரிய கண்டுபிடிப்புகளில் முன்னோடியாக மாறுகிறது. ஒரு தொழில்துறைக்கு ஒரு பெரிய தொழில்நுட்ப கண்டுபிடிப்பை அறிமுகப்படுத்துவது, ஒரு நிறுவனத்தை ஒரே நேரத்தில் செலவுகளைக் குறைக்கவும், தயாரிப்பு வேறுபாட்டில் குறிப்பிடத்தக்க முன்னேற்றங்களைச் செய்யவும் அனுமதிக்கிறது, இதன் மூலம் இரண்டு உத்திகளிலும் வெற்றியை அடைகிறது. புதிய தானியங்கு உற்பத்தி தொழில்நுட்பங்களின் அறிமுகம், தளவாடங்கள் அல்லது கணினி உதவி தயாரிப்பு வடிவமைப்பில் புதிய தகவல் தொழில்நுட்பங்களைப் பயன்படுத்துவது போன்ற விளைவுகளை ஏற்படுத்தலாம். தொழில்நுட்பத்தை உள்ளடக்காத புதுமையான நிறுவன நடைமுறைகளைப் பயன்படுத்துவதன் மூலம் அதே விளைவை அடைய முடியும்.
இருப்பினும், வேறுபடுத்தப்பட்ட குறைந்த விலை தயாரிப்பின் உற்பத்தியாளரின் நிலையை அடைவதற்கான திறன், நிறுவனம் எந்த அளவிற்கு புதுமைக்கான உரிமைகளின் ஒரே உரிமையாளராக முடியும் என்பதைப் பொறுத்தது. புதுமை அதன் போட்டியாளர்களில் ஒருவரால் ஏற்றுக்கொள்ளப்பட்டவுடன், நிறுவனம் மீண்டும் செலவுக் குறைப்பு மற்றும் வேறுபாட்டிற்கு இடையே தேர்வு செய்ய வேண்டிய கட்டாயத்தில் உள்ளது, எடுத்துக்காட்டாக, பின்வரும் வகையின் இக்கட்டான நிலையில்: நிறுவனத்தின் தகவல் அமைப்பு, அதே அமைப்புடன் ஒப்பிடும்போது ஒரு போட்டியாளர், செலவுகளைக் குறைப்பதற்கு அல்லது வேறுபடுத்துவதற்கு மிகவும் பொருத்தமானவரா? ஒரு முன்னோடி நிறுவனம், அதே நேரத்தில் செலவைக் குறைத்தல் மற்றும் வேறுபடுத்துதல் ஆகியவற்றைப் பின்தொடர்வதில், அதன் நிர்வாகம் அதன் போட்டியாளர்கள் புதுமையைப் பிரதிபலிக்கும் சாத்தியக்கூறுகளை எதிர்பார்க்கத் தவறினால், தன்னை ஒரு பாதகமாகக் காணலாம். புதுமை பொது உத்திகளில் ஒன்றைத் தேர்ந்தெடுத்த போட்டியாளர்களின் சொத்தாக மாறியவுடன், முன்னோடி நிறுவனம் எந்த நன்மையையும் அடைய முடியாது.
வேறுபாட்டில் சமரசம் தேவையில்லாத செலவுக் குறைப்பு வாய்ப்புகளை நிறுவனம் எப்போதும் தீவிரமாகப் பின்பற்ற வேண்டும். அதே நேரத்தில், நிறுவனம் அதிக செலவுகள் தேவையில்லாத அனைத்து வேறுபாடு வாய்ப்புகளையும் பயன்படுத்த வேண்டும். எவ்வாறாயினும், இரண்டு வகையான வாய்ப்புகளின் குறுக்குவெட்டை ஒரு நிறுவனம் கண்டுபிடிக்கத் தவறினால், அதற்கேற்ப செலவுகள் மற்றும் வேறுபாடுகளின் சமநிலையை சரிசெய்ய ஒரு குறிப்பிட்ட வகை போட்டி நன்மையைத் தேர்ந்தெடுக்க நிறுவன நிர்வாகம் தயாராக இருக்க வேண்டும்.
சோதனை
மூலோபாய திட்டமிடல் பாடத்திற்கான பணியின் தலைப்பு:
போட்டி பகுப்பாய்வு. எம். போர்ட்டரின் கூற்றுப்படி உத்திகள்
எம். போர்ட்டரின் கருத்துப்படி போட்டியின் ஐந்து சக்திகளை அடிப்படையாகக் கொண்ட போட்டி பகுப்பாய்வு........4
எம். போர்ட்டரின் உத்திகள் ……………………………………………………………….9
முடிவு ………………………………………………………………………………… 12
குறிப்புகளின் பட்டியல்…………………………………………………….
அறிமுகம்
போட்டி மூலோபாயத்தின் சாராம்சம் அதன் மீதான நிறுவனத்தின் அணுகுமுறை வெளிப்புற சுற்றுசூழல்
. 1
^ எம்.இ. போர்ட்டர்
கடந்த தசாப்தங்களில், உலகம் முழுவதும் அதிகரித்த போட்டி காணப்பட்டது. சமீப காலம் வரை, இது பல நாடுகளில் இல்லை. சந்தைகள் பாதுகாக்கப்பட்டு அவற்றில் மேலாதிக்க நிலைகள் தெளிவாக வரையறுக்கப்பட்டன. மேலும் போட்டி இருந்த இடத்தில் கூட, அது அவ்வளவு கடுமையாக இல்லை. அரசாங்கங்கள் மற்றும் கார்டெல்களின் நேரடி தலையீட்டால் அதிகரித்த போட்டி கட்டுப்படுத்தப்பட்டது.
இன்று, எந்தவொரு நாடும் அல்லது நிறுவனமும் போட்டியின் தேவையை புறக்கணிக்க முடியாது. அவர்கள் போட்டியின் கலையைப் புரிந்துகொண்டு தேர்ச்சி பெற முயற்சிக்க வேண்டும்.
பொருளாதாரத்தின் கட்டமைப்பு மற்றும் வளர்ச்சி மற்றும் நிறுவனங்கள் போட்டி நன்மைகளை அடைவதற்கான வழிகள் ஆகியவை போட்டிக் கோட்பாட்டின் சாராம்சமாகும். அவற்றைப் பற்றிய தெளிவான புரிதல் நிறுவனத்தின் போட்டி மூலோபாயத்தை அடிப்படையாகக் கொண்டது.
போட்டி பகுப்பாய்வின் வளர்ச்சியில் அங்கீகரிக்கப்பட்ட தலைவர் ஹார்வர்ட் பிசினஸ் ஸ்கூல் பேராசிரியர் எம். போர்ட்டர், போட்டியின் முக்கிய சக்திகள் மற்றும் போட்டி உத்திகளுக்கான விருப்பங்களை தீர்மானிப்பதற்கான முக்கிய மாதிரிகளின் ஆசிரியர் ஆவார்.
இலக்கு சோதனை வேலை- நிறுவனத்தின் போட்டித்தன்மையைப் பற்றி ஒரு யோசனை கொடுங்கள். இலக்கிய ஆதாரங்களின் பகுப்பாய்வு ஆராய்ச்சி முறைகளாக தேர்ந்தெடுக்கப்பட்டது.
^
எம். போர்ட்டரின் கருத்துப்படி போட்டியின் ஐந்து சக்திகளின் அடிப்படையில் போட்டி பகுப்பாய்வு
வெவ்வேறு சந்தைகளில் போட்டி நிலைமைகள் எப்போதும் ஒரே மாதிரியானவை அல்ல, அவற்றில் போட்டியின் செயல்முறைகள் ஒரே மாதிரியானவை. இது ஹார்வர்ட் பிசினஸ் ஸ்கூலைச் சேர்ந்த பேராசிரியர் மைக்கேல் போர்ட்டரால் நிரூபிக்கப்பட்டது: - ஒரு துறையில் போட்டியின் நிலை ஐந்து போட்டி சக்திகளின் விளைவாகும். 2
ஒரு துறையில் போட்டியிடும் விற்பனையாளர்களிடையே போட்டி.
மற்ற தொழில்களில் உள்ள நிறுவனங்கள் தங்கள் மாற்று தயாரிப்புகள் மூலம் நுகர்வோரை வெல்லும் சந்தை முயற்சிகள்.
புதிய போட்டியாளர்களின் சாத்தியமான தோற்றம்.
மூலப்பொருள் சப்ளையர்களால் பயன்படுத்தப்படும் சந்தை சக்தி மற்றும் அந்நியச் செலாவணி.
தயாரிப்பு நுகர்வோர் பயன்படுத்தும் சந்தை சக்தி மற்றும் அந்நியச் செலாவணி.
போர்ட்டரின் ஐந்து படைகள் மாதிரி, படம் 1 இல் காட்டப்பட்டுள்ளது, போட்டி சந்தை நிலைமைகளைக் கண்டறிவதற்கும் ஒவ்வொரு சக்தியும் எவ்வளவு முக்கியமானது மற்றும் பயனுள்ளது என்பதை மதிப்பிடுவதற்கும் ஒரு சக்திவாய்ந்த கருவியை வழங்குகிறது. இது மிகவும் பிரபலமான போட்டி பகுப்பாய்வான முறையாகும் மற்றும் நடைமுறையில் வைக்க எளிதானது.
^
அரிசி. 1 தொழில்துறையில் போட்டியை ஆளும் சக்திகள்.
போட்டி கட்டமைப்பின் ஐந்து கூறுகளைப் பயன்படுத்தி, ஒரு தொழில்துறையின் நீண்ட கால லாபத்திற்கான முன்நிபந்தனைகள் மற்றும் நிறுவனங்கள் அதைக் கட்டுப்பாட்டில் வைத்திருக்கும் வழிகளை விவரிக்கலாம்.
போட்டியின் குறுகிய மற்றும் அவநம்பிக்கையான பார்வை இன்னும் உள்ளது, இருப்பினும் சில நிறுவன நிர்வாகிகள் இதற்கு மாறாக அறிக்கைகளை வெளியிடுகின்றனர்.
1. புதிய உறுப்பினர்கள். தொழில்துறையில் அவர்களின் தோற்றத்தை பின்வரும் நுழைவு தடைகள் மூலம் தடுக்கலாம்:
தொழில்துறையில் ஏற்கனவே நிறுவப்பட்ட நிறுவனங்களின் அளவு மற்றும் உற்பத்தி அனுபவம் ஆகியவற்றின் பொருளாதாரங்கள் சாத்தியமான போட்டியாளர்களுக்கு அணுக முடியாத குறைந்த மட்டத்தில் செலவுகளை வைத்திருக்க உதவுகின்றன;
தயாரிப்புகள் மற்றும் சேவைகளின் வேறுபாடு, அதாவது, தயாரிப்புகளின் தனித்துவத்தையும் வாடிக்கையாளர்களால் அதன் அங்கீகாரத்தையும் வலியுறுத்தும் வர்த்தக முத்திரைகளை நம்பியிருப்பது (உதாரணமாக, நாட்டுப்புற கைவினைகளின் தனித்துவமான பண்புகளுடன் போட்டியிடுவது கடினம் - பலேக், க்செல். பல தோற்றம். கள்ள பொருட்கள் இந்த வர்த்தக பிராண்டுகளின் நடைமுறை மீறமுடியாத தன்மையை வலியுறுத்துகின்றன);
மூலதனத்தின் தேவை. பெரும்பாலும், பயனுள்ள போட்டிக்கு பெரிய ஆரம்ப முதலீடுகள் தேவைப்படுகின்றன. இந்த தடையானது, அனுபவம் மற்றும் அளவிலான பொருளாதாரங்களுடன் இணைந்து, குறிப்பாக, ரஷ்ய வாகனத் துறையில் புதிய முதலீட்டிற்கு கடுமையான தடைகளை உருவாக்குகிறது; சப்ளையர்களை மாற்றுவது, மறுபயிற்சி, அறிவியல் மற்றும் தொடர்புடைய மறுசீரமைப்பு செலவுகள் வடிவமைப்பு வளர்ச்சிகள்புதிய தயாரிப்பு, முதலியன;
உருவாக்க வேண்டிய அவசியம் புதிய அமைப்புவிநியோக வழிகள். இவ்வாறு, நன்கு நிறுவப்பட்ட விநியோக சேனல்கள் இல்லாததால், ஆப்பிள் அதன் தனிப்பட்ட கணினிகள் மூலம் ரஷ்ய சந்தையில் பரவலாக ஊடுருவ முடியவில்லை;
சந்தை ஊடுருவலை ஊக்குவிக்காத மாநில (அரசு) கொள்கைகள், எடுத்துக்காட்டாக, உயர்வை அமைத்தல் சுங்க வரிவெளிநாட்டு போட்டியாளர்களுக்கு அல்லது புதியவர்களுக்கு முன்னுரிமை அரசு மானியங்கள் இல்லாதது.
மாற்று தயாரிப்புகளுக்கு தடைகள் இருக்கலாம்:
விலை போட்டியை நடத்துதல், இது வாங்குபவரின் கவனத்தை தர சிக்கல்களிலிருந்து விலைக் குறைப்புக்கு மாற்றுகிறது;
நுகர்வோர் மீதான விளம்பர தாக்குதல்கள்;
புதிய, கவர்ச்சிகரமான பொருட்களின் உற்பத்தி. உதாரணமாக, உற்பத்தியாளர்களிடமிருந்து போட்டியை உணர்கிறேன் sausages, பாலாடைக்கட்டி தயாரிப்பாளர்கள் புதிய, அசல் வகைகளை பல்வேறு சேர்க்கைகளுடன் தயாரிக்கத் தொடங்குகின்றனர்;
பொருட்களை விற்கும் மற்றும் விநியோகிக்கும் போது சேவையின் தரத்தை மேம்படுத்துதல்.
அதிக எண்ணிக்கையிலான போட்டியாளர்கள்;
உற்பத்தி செய்யப்பட்ட பொருட்களின் சீரான தன்மை;
செலவு குறைப்பு தடைகள் இருப்பது, எடுத்துக்காட்டாக, தொடர்ந்து அதிகமாக உள்ளது நிலையான செலவுகள்;
உயர் வெளியேறும் தடைகள் (கணிசமான இழப்புகள் இல்லாமல் ஒரு நிறுவனம் ஒரு தொழிலில் இருந்து வெளியேற முடியாத போது);
முதிர்வு, சந்தைகளின் செறிவு (இந்த நிலைமை இன்று உலகளாவிய கணினி சந்தைக்கு பொதுவானது, இது வாடிக்கையாளர் தேவைகளின் செறிவூட்டலை எதிர்கொள்கிறது).
4. விற்பனையாளர்களின் செல்வாக்கின் சக்தி. நிறுவனம் போட்டியிடுகிறது, அதாவது முன்னிலை வகிக்கிறது பொருளாதார போராட்டம், ஒரே மாதிரியான உற்பத்தியாளர்களுடன் மட்டுமல்லாமல், அவர்களது சப்ளையர்கள்-சப்ளையர்கள், போட்டியாளர்களுடனும்.
வலுவான விற்பனையாளர்கள்:
உங்கள் பொருட்களின் விலையை அதிகரிக்கவும்;
வழங்கப்பட்ட பொருட்கள் மற்றும் சேவைகளின் தரத்தை குறைக்கிறது.
பெரிய விற்பனை நிறுவனங்களின் இருப்பு;
வழங்கப்பட்ட பொருட்களுக்கு மாற்றீடுகள் இல்லாதது;
பொருட்கள் தயாரிக்கப்படும் தொழில் முக்கிய வாடிக்கையாளர்களில் ஒன்றாக இருக்கும் சூழ்நிலை;
தேவையான பொருளாதார வளங்களில் வழங்கப்பட்ட பொருட்களின் தீர்க்கமான முக்கியத்துவம்;
செங்குத்து ஒருங்கிணைப்பு மூலம் வாங்குபவர் நிறுவனத்தில் சேரும் திறன்.
விலைகளைக் குறைக்க அழுத்தம் கொடுப்பதில்;
மேலும் தேவைகளில் உயர் தரம்;
சிறந்த சேவைக்கான கோரிக்கைகளில்;
உள்-தொழில் போட்டியாளர்களை ஒருவருக்கொருவர் எதிர்த்து நிற்கிறது.
நுகர்வோர் குழுவின் ஒருங்கிணைப்பு மற்றும் செறிவு;
நுகர்வோருக்கான தயாரிப்புகளின் முக்கியத்துவத்தின் அளவு;
அதன் பயன்பாட்டின் வரம்பு;
தயாரிப்பு ஒருமைப்பாடு பட்டம்;
நுகர்வோர் விழிப்புணர்வு நிலை;
மற்ற காரணிகள்.
எம். போர்ட்டரின் கூற்றுப்படி உத்திகள்
நிறுவனத்தின் நிலையை வலுப்படுத்த, எம். போர்ட்டர் மூன்று உத்திகளில் ஒன்றைப் பயன்படுத்த பரிந்துரைத்தார்.
^ 1. செலவு சேமிப்பு மூலம் தலைமை.
இந்த மூலோபாயத்தைப் பயன்படுத்த முடிவு செய்யும் நிறுவனங்கள் சாத்தியமான எல்லா வழிகளிலும் செலவுகளைக் குறைப்பதை நோக்கி தங்கள் அனைத்து செயல்களையும் வழிநடத்துகின்றன. உலர் சரக்குக் கப்பல்களை நிர்மாணிப்பதற்கான "பிரிட்டிஷ் உக்ரேனிய கப்பல் கட்டுபவர்கள்" (B-U-ES) நிறுவனம் ஒரு எடுத்துக்காட்டு. உக்ரேனிய கப்பல் கட்டும் தளங்களின் குறைந்த ஊதியம் பெறும் தொழிலாளர்களால் கப்பல் ஓடுகளின் உற்பத்தி மேற்கொள்ளப்படும். கப்பல்களின் உற்பத்தியில் மலிவான உக்ரேனிய எஃகு பயன்படுத்தப்படும். கப்பல்களை நிரப்புவது முக்கியமாக பிரிட்டிஷ் நிறுவனங்களால் வழங்கப்படும். எனவே, புதிய கப்பல்களின் விலை ஐரோப்பிய மற்றும் ஆசிய கப்பல் கட்டுபவர்களின் ஒத்த தயாரிப்புகளின் விலையை விட கணிசமாக குறைவாக இருக்கும் என்று எதிர்பார்க்கப்படுகிறது. இவ்வாறு, 70 ஆயிரம் டன் இடப்பெயர்ச்சி கொண்ட உலர் சரக்கு கப்பல் 25-26 மில்லியன் டாலர்கள் என மதிப்பிடப்பட்டுள்ளது, அதே நேரத்தில் ஜப்பானில் கட்டப்பட்ட இதேபோன்ற கப்பல் 36 மில்லியன் டாலர்கள் செலவாகும்.
முன்நிபந்தனைகள்:
பெரிய சந்தை பங்கு,
போட்டி நன்மைகளின் இருப்பு (மலிவான மூலப்பொருட்களுக்கான அணுகல், பொருட்களின் விநியோகம் மற்றும் விற்பனைக்கான குறைந்த செலவுகள் போன்றவை),
கடுமையான செலவு கட்டுப்பாடு,
ஆராய்ச்சி, விளம்பரம், சேவை ஆகியவற்றில் செலவுகளைச் சேமிக்க வாய்ப்பு
மற்ற போட்டியாளர்கள் நஷ்டத்தை சந்திக்கும் போது, வலுவான போட்டியின் நிலைமைகளில் கூட நிறுவனங்கள் லாபம் ஈட்டுகின்றன;
குறைந்த செலவுகள் நுழைவதற்கு அதிக தடைகளை உருவாக்குகின்றன;
மாற்று தயாரிப்புகள் தோன்றும் போது, போட்டியாளர்களை விட செலவு-சேமிப்பு தலைவருக்கு அதிக சுதந்திரம் உள்ளது;
குறைந்த செலவு சப்ளையர் சக்தியை குறைக்கிறது
போட்டியாளர்கள் செலவுக் குறைப்பு உத்திகளைப் பின்பற்றலாம்;
தீவிர தொழில்நுட்ப கண்டுபிடிப்புகள் அகற்ற முடியும்
செலவுகளில் கவனம் செலுத்துவது சந்தை தேவைகளில் ஏற்படும் மாற்றங்களை சரியான நேரத்தில் கண்டறிவதை கடினமாக்கும்;
செலவுகளை அதிகரிக்கும் எதிர்பாராத காரணிகள், ஒப்பிடும்போது விலை இடைவெளியைக் குறைக்க வழிவகுக்கும் போட்டியாளர்கள்.
இந்த மூலோபாயத்தைப் பயன்படுத்த முடிவு செய்யும் நிறுவனங்கள் போட்டியாளர்களின் தயாரிப்புடன் ஒப்பிடும்போது நுகர்வோருக்கு அதிக நன்மைகளைக் கொண்ட ஒரு தயாரிப்பை உருவாக்குவதை நோக்கி தங்கள் அனைத்து செயல்களையும் வழிநடத்துகின்றன. அதே நேரத்தில், செலவுகள் முதன்மையான பிரச்சனைகளில் இல்லை. மெர்சிடிஸ், சோனி, பிரவுன் போன்றவற்றின் உத்திகளை வேறுபடுத்தும் உத்தியின் உதாரணம்.
முன்நிபந்தனைகள்:
நிறுவனத்தின் சிறப்பு கௌரவம்;
R&Dக்கான உயர் திறன்;
சரியான வடிவமைப்பு;
மிக உயர்ந்த தரமான பொருட்களின் உற்பத்தி மற்றும் பயன்பாடு;
நுகர்வோர் தேவைகளை முழுமையாகக் கருத்தில் கொள்வது சாத்தியம்;
நுகர்வோர் இந்த நிறுவனத்தின் தயாரிப்பை விரும்புகிறார்கள்;
நுகர்வோர் விருப்பம் மற்றும் தயாரிப்பு தனித்துவம் நுழைவதற்கு அதிக தடைகளை உருவாக்குகிறது;
தயாரிப்பு அம்சங்கள் நுகர்வோர் செல்வாக்கைக் குறைக்கின்றன;
அதிக லாபம் சப்ளையர்களுடனான உறவுகளை எளிதாக்குகிறது.
உற்பத்தியின் விலை மிகவும் குறிப்பிடத்தக்கதாக இருக்கலாம், நுகர்வோர், இந்த பிராண்டிற்கு விசுவாசமாக இருந்தாலும், மற்ற நிறுவனங்களின் தயாரிப்புகளை விரும்புவார்கள்;
பிற நிறுவனங்களைப் பின்பற்றுவது சாத்தியமாகும், இது வேறுபாட்டுடன் தொடர்புடைய நன்மைகள் குறைவதற்கு வழிவகுக்கும்;
நுகர்வோரின் மதிப்பு அமைப்பில் ஏற்படும் மாற்றம், வேறுபட்ட பொருளின் அம்சங்களின் மதிப்பு குறைவதற்கு அல்லது இழப்புக்கு வழிவகுக்கும்.
இந்த மூலோபாயத்தைப் பயன்படுத்த முடிவு செய்யும் நிறுவனங்கள் தங்கள் அனைத்து செயல்களையும் ஒரு குறிப்பிட்ட சந்தைப் பிரிவுக்கு வழிநடத்துகின்றன. அதே நேரத்தில், ஒரு நிறுவனமானது செலவு சேமிப்பு, அல்லது தயாரிப்பு வேறுபாடு அல்லது ஒன்று அல்லது மற்றொன்றின் கலவையின் மூலம் தலைமைத்துவத்திற்காக பாடுபடலாம்.
முன்நிபந்தனைகள்:
நிறுவனம் அதன் போட்டியாளர்களை விட வாடிக்கையாளர் தேவைகளை மிகவும் திறம்பட பூர்த்தி செய்ய வேண்டும்.
^ மூலோபாயத்தின் நன்மைகள்:
முன்னரே சுட்டிக்காட்டப்பட்டது.
மூலோபாயத்தின் அபாயங்கள்:
முழு சந்தையிலும் சேவை செய்யும் சிறப்பு நிறுவனங்கள் மற்றும் நிறுவனங்களின் தயாரிப்புகளுக்கான விலையில் உள்ள வேறுபாடுகள், நுகர்வோரின் பார்வையில், இந்த பிரிவுக்கு குறிப்பிட்ட தயாரிப்புகளின் நன்மைகளுடன் பொருந்தாது;
ஒரு பிரிவிற்குள் துணைப்பிரிவு செய்வதன் மூலம் போட்டியாளர்கள் தங்கள் தயாரிப்புகளை மேலும் நிபுணத்துவப்படுத்தலாம்.
எம். போர்ட்டரால் முன்மொழியப்பட்ட அடிப்படை போட்டி மூலோபாயம் சந்தையில் ஒரு நிறுவனத்தின் போட்டி நடத்தையின் அடிப்படையை பிரதிபலிக்கிறது மற்றும் ஒரு நிறுவனத்தின் மூலோபாய நோக்குநிலையில் ஒரு மைய புள்ளியாக இருக்கும் போட்டியாளர்களை விட நன்மைகளை உறுதி செய்வதற்கான திட்டத்தை விவரிக்கிறது. அனைத்து அடுத்தடுத்த சந்தைப்படுத்தல் நடவடிக்கைகளும் அதன் சரியான தேர்வைப் பொறுத்தது.
நடைமுறையில் காண்பிக்கிறபடி, வெற்றிகரமான மற்றும் நம்பிக்கைக்குரிய சந்தைகளில் அதிக நுழைவுத் தடைகள், அரசாங்க பாதுகாப்பு, எளிமையான நுகர்வோர், மலிவான விநியோகச் சங்கிலி மற்றும் அவற்றை மாற்றக்கூடிய சிறிய எண்ணிக்கையிலான மாற்றுத் தொழில்கள் உள்ளன. உடன் வணிகம் சமீபத்திய தொழில்நுட்பங்கள்மற்றும் அதிக செயல்திறன் போட்டியாளர்களின் தாக்குதல்களுக்கு மிகவும் எளிதில் பாதிக்கப்படுகிறது, அத்தகைய சந்தைகளில் திவால் வாய்ப்பு மிகவும் அதிகமாக உள்ளது.
பல சிறு வணிகங்களுக்கு, போட்டி அவர்களின் பெரிய (சக்திவாய்ந்த) போட்டியாளர்களைப் போலவே இருக்கும். இது அவர்களுக்கு தன்னம்பிக்கையை அளிக்கிறது. ஆனால் மற்றவர்களைப் பின்பற்றுவது என்பது எந்த நன்மையையும் இழக்கச் செய்வதாகும். போட்டி நன்மைகள் இல்லாதது திவால்நிலைக்கு ஒரு உறுதியான பாதையாகும். சில நிறுவனங்கள், ஒரு குறிப்பிட்ட போட்டி நன்மையைக் கொண்டிருப்பதால், அவற்றை இழப்பதைத் தவிர்க்க எந்த முயற்சியும் எடுப்பதில்லை. ஒரு போட்டி நன்மையைக் கொண்டிருப்பது மேலும் தேடலை நிறுத்தக்கூடாது.
போட்டியின் அனைத்துத் துறைகளிலும் முதலிடம் பெற வேண்டும் என்ற ஆசை, குறுகிய கால லாபத்தைப் பின்தொடர்வது பெரும்பாலும் நிறுவனங்களை முன்னர் உருவாக்கப்பட்ட போட்டி மூலோபாயத்தை கைவிடும்படி கட்டாயப்படுத்துகிறது, இது நிறுவனத்தின் செயல்பாடுகளில் குழப்பத்தை ஏற்படுத்துகிறது மற்றும் நீண்ட கால இலக்குகளில் கவனம் செலுத்த அனுமதிக்காது. போட்டித் துறையில்.
எங்கு போட்டியிடுவது, எந்த சந்தையில் லாபம் ஈட்டுவது என்ற கேள்வி எப்போதும் முக்கியமான ஒன்று.
பயன்படுத்தப்பட்ட இலக்கியங்களின் பட்டியல்
ஏ.ஏ. தாம்சன், ஜூனியர். ஏ.ஜே. ஸ்ட்ரிக்லேண்ட் III. மூலோபாய மேலாண்மை. பல்கலைக்கழகங்களுக்கான பாடநூல் - M INFRA-M, 2001.
குசேவ் யு.வி. மூலோபாய மேலாண்மை: பயிற்சி/பகுதி 1. NGAEiU. - நோவோசிபிர்ஸ்க், 1995.
ஜாபெலின் பி.வி., மொய்சீவா என்.கே. அடிப்படைகள் மூலோபாய மேலாண்மை: பயிற்சி. - எம்.: தகவல் மற்றும் செயல்படுத்தல் மையம் "மார்க்கெட்டிங்", 1997.
கோனோ டி. ஜப்பானிய நிறுவனங்களின் உத்தி மற்றும் கட்டமைப்பு. - எம்.: முன்னேற்றம், 1987.
எம். போர்ட்டர். போட்டி. எம்.: சர்வதேச உறவுகள், 1993.
போர்ட்டர் எம். சர்வதேச போட்டி./எட். வி.டி. ஷ்செட்டினினா. - எம்.: சர்வதேச உறவுகள், 1993.
தொழில் மேம்பாட்டு இயக்குநர், பிராந்திய வளர்ச்சி இயக்குநரின் வேலைப் பொறுப்புகள்
பாடநெறி: ஒரு நிறுவனத்தின் பணப்புழக்கம் மற்றும் கடனளிப்பு, மதிப்பீட்டு முறைகள் மற்றும் மேலாண்மை
தளவாட செயல்திறன் குறிகாட்டிகளைப் பயன்படுத்துதல்
தளவாட செயல்முறையின் கருத்து மற்றும் கூறுகள்
மோட்டார் போக்குவரத்துப் பிரிவின் தலைவரின் வேலை விவரம் போக்குவரத்து பேக்கேஜிங் துறைத் தலைவரின் பணி விளக்கம்