Մարքեթինգի կառավարում կորպորատիվ մակարդակում. Ֆունկցիոնալ մարքեթինգ: Մրցակցային ռազմավարության պլանավորում

Համակարգ շուկայավարման պլանավորումիրականացվում է երեք մակարդակներով (նկ. 16):

• կորպորատիվ մակարդակում - գործունեության կառավարում` հաշվի առնելով շուկայի պահանջները (հայեցակարգային, վերլուծական ասպեկտներ);
• ֆունկցիոնալ մակարդակում՝ արտաքին և ներքին միջավայրըձեռնարկություններ;
• գործիքային մակարդակում՝ պահանջարկի կառավարում, գործառնական մարքեթինգ։

Բրինձ. 16.

Յուրաքանչյուր մակարդակում ընդունվում են ռազմավարական մարքեթինգային որոշումներ (ռազմավարություններ)՝ գործողության մեթոդ մարքեթինգային նպատակներին հասնելու համար, որոնք, իրենց հերթին, բխում են ընդհանուր կորպորատիվ նպատակներից:

Մարկետինգային ռազմավարությունների հիերարխիան կառավարման երեք մակարդակներում՝ կորպորատիվ, ֆունկցիոնալ և գործիքային, ներկայացված է Նկ. 17.

Դիտարկենք մարքեթինգային կառավարման յուրաքանչյուր մակարդակում որոշումների կայացման առանձնահատկությունները:

Բրինձ. 17.

Կորպորատիվ շուկայավարման ռազմավարությունները որոշում են ձեռնարկության ներուժը շուկայական պահանջներին փոխազդելու և համապատասխանեցնելու ուղիները: Դրանք ուղղված են բիզնեսի ծավալների մեծացման գործընթացին առնչվող խնդիրների լուծմանը, շուկայի պահանջարկը բավարարելու ջանքերին, գործունեության նոր ոլորտների ստեղծմանը, ձեռնարկության աշխատակիցների նախաձեռնողականությանն ու ստեղծագործությանը խթանելուն՝ կարիքները ավելի լավ ուսումնասիրելու և սպառողների պահանջները բավարարելու, գործընկերային հարաբերությունների ձևավորմանը: և այլն։ Կորպորատիվ մակարդակով մարքեթինգային որոշումները որոշում են, թե ինչպես լավագույնս օգտագործել ձեռնարկության ռեսուրսները շուկայի կարիքները բավարարելու համար:

Կորպորատիվ մակարդակում կա ռազմավարական մարքեթինգային որոշումների երեք խումբ.

Աճի ռազմավարություններ -ձեռնարկությունը կառավարելու եղանակներ՝ ընտրելով դրա տեսակները ձեռնարկատիրական գործունեությունհաշվի առնելով ներքին և արտաքին հնարավորությունները։ Դրանք հնարավորություն են տալիս պատասխանել հարցերին` ի՞նչ ուղղությամբ պետք է զարգանա ձեռնարկությունը շուկայի պահանջներին ավելի լավ բավարարելու համար, կա՞ն դրա համար բավարար ներքին ռեսուրսներ, թե՞ անհրաժեշտ կլինի արտաքին ձեռքբերումներ կատարել և դիվերսիֆիկացնել իր գործունեությունը:

Աճի ռազմավարությունները ձեռնարկության կառավարման մոդելներ են՝ ընտրելով նրա բիզնես գործունեության տեսակները՝ հաշվի առնելով ներքին և արտաքին հնարավորությունները:

Ընկերության բիզնես գործունեությունը կարող է հիմնված լինել երեք աճի հնարավորությունների վրա.

Օրգանական աճը, այսինքն. ինտենսիվ զարգացում մեր սեփական հաշվին

ռեսուրսներ;

• այլ բիզնեսների ձեռքբերում (տարբերվող, կոնվերգենտ) կամ ինտեգրված զարգացում (ներառյալ ուղղահայաց և հորիզոնական ինտեգրում);
• դիվերսիֆիկացում - շարժվել դեպի գործունեության այլ ոլորտներ: Պորտֆոլիոյի ռազմավարություններ -սահմանափակ տարածման ուղիները

ռեսուրսներ ձեռնարկության բիզնես ստորաբաժանումների միջև՝ օգտագործելով շուկայական հատվածների գրավչության չափանիշները և յուրաքանչյուր բիզնես միավորի պոտենցիալ հնարավորությունները: Դրանք թույլ են տալիս որոշել ձեռնարկության գործունեության ոլորտները՝ հաշվի առնելով շուկայի պահանջները և յուրաքանչյուր ոլորտում ներդրումների հնարավորությունները։

Ձեռնարկության զարգացման հիմնական պորտֆելի ռազմավարական ուղղությունները բաժանված են երեք ուղղությունների, որոնց շրջանակներում ձևավորվում են մարքեթինգային ծրագրեր.

• հարձակողական ռազմավարություն (ներդրումներ)՝ կապված շուկայի կարիքների մշտական ​​հետազոտության, ապրանքների ակտիվ առաջմղման, տեսականու թարմացման, նոր բաշխման ուղիների ձևավորման, վաճառքի կադրերի պատրաստման, դրական իմիջի ստեղծման և այլնի հետ.
• պաշտպանական ռազմավարություն (դիրքերի պահպանում), որն ուղղված է ոչ եկամտաբեր ապրանքների փոխարինմանը, խթանիչ գների ստեղծմանը, ապրանքների առաքման ժամանակի կրճատմանը, շուկայի նոր նիշերի ստեղծմանը և այլն.
• Ապաներդրման ռազմավարությունը (հանում, լուծարում) կապված է ապրանքների արտադրության կրճատման, լրատվամիջոցների հետ հարաբերությունների կրճատման, վաճառքի խթանումից հրաժարվելու և այլնի հետ։ Պորտֆոլիո մոտեցում ռազմավարական մարքեթինգի զարգացման համար

Կորպորատիվ մակարդակով որոշումները ներառում են ձեռնարկության գործունեության կառուցվածքը՝ ըստ բաժինների, շուկաների և ապրանքների. ներկայացնում է կոնկրետ ցուցանիշներ (ցուցանիշներ), որոնք թույլ են տալիս համեմատել տարբեր ոլորտների ռազմավարական արժեքը. հիմնված ռազմավարական որոշումների արդյունքների մատրիցային ներկայացման վրա:

Մրցակցային ռազմավարություններորոշել, թե ինչպես կարող է ընկերությանն ապահովել մրցակցային առավելություն շուկայում՝ ավելի մեծ գրավչության տեսանկյունից պոտենցիալ սպառողներև ինչ քաղաքականություն ընտրել մրցակիցների հետ կապված:

Մրցակցությունը (լատիներեն՝ «առերեսվել») ձեռնարկությունների մրցակցությունն է շուկայում, որի նպատակն է ներգրավել պոտենցիալ սպառողներին։

Մրցակցային առավելությունն այդ հատկանիշներն են շուկայական գործունեությունձեռնարկություններ, որոնք որոշակի առավելություն են ստեղծում մրցակիցների նկատմամբ: Մրցակցային առավելությունն ուղղված է հաճախորդների ավելի մեծ պարտավորվածության ստեղծմանը, ուստի այն մեծապես որոշում է ընկերության մրցակցային ռազմավարությունը, այսինքն. ինչպես է նա մրցում:

Կորպորատիվ մակարդակով մրցակցային ռազմավարություններն ուղղված են շուկայում ձեռնարկության մրցակցային առավելությունների ապահովմանը մրցակից ընկերությունների նկատմամբ, որոշակի շուկայական մասնաբաժնի ավելացման կամ պահպանման համար: Շուկայում ձեռնարկության մրցակցային առավելության հասնելու և պահպանելու ռազմավարությունները բաժանվում են ակտիվ, ակտիվ (գրավում, հարձակում, բեկում և այլն) և պասիվ (որսալու, դիրքի պահպանում և այլն):

Մ. Փորթերի ընդհանուր մրցակցային մատրիցայի համաձայն՝ ընկերությունը կարող է իր գործունեությունը հիմնել հետևյալ առավելությունների վրա.

• գների առաջնորդությունը, հիմնվելով արտադրության ծախսերը նվազեցնելու ձեռնարկության ունակության վրա, հատուկ ուշադրություն է դարձվում ներդրումների կայունությանը, ստանդարտացված արտադրանքին, ծախսերի խիստ կառավարմանը, ռացիոնալ տեխնոլոգիաների ներդրմանը, ծախսերի վերահսկմանը և այլն.
• արտադրանքի առաջնորդություն - հիմնական շեշտը դրված է արտադրանքի բարելավման վրա, նրանց ավելի մեծ սպառողական օգտակարություն տալը, ֆիրմային ապրանքների մշակումը, դիզայնը, սպասարկումը և երաշխիքը, գրավիչ պատկեր ստեղծելը և այլն, ինչը մեծացնում է ձեռնարկության «շուկայական հզորությունը».
• նիշային առաջնորդություն, որը ներառում է ապրանքի կամ գնային առավելությունների կենտրոնացում շուկայի նեղ հատվածի վրա՝ չընդգրկելով ամբողջ շուկան:

Մարքեթինգային ռազմավարությունները ֆունկցիոնալ մակարդակում ուղղված են շուկայի սեգմենտավորման, դիրքավորման և շուկայավարման խառնուրդի զարգացման ոլորտում որոշումներ կայացնելուն:

Ձեռնարկությունը պետք է բացահայտի շուկայի այն հատվածները, որոնցում պոտենցիալ սպառողների ցանկությունների առավել ամբողջական բավարարումը կհամընկնի ձեռնարկության հնարավորությունների հետ:

Շուկայի ընտրված գրավիչ հատվածների համար ընկերությունը ստեղծում է շուկայավարման ծրագրեր և նախագծեր՝ արտադրանքի զարգացման, գնի, բաշխման և առաջմղման համար:

Բիզնեսի մարքեթինգային ջանքերը պետք է կենտրոնանան շուկայի որոշակի թիրախային հատվածի վրա: Թիրախային շուկան թույլ է տալիս թիրախավորել ձեռնարկության մարքեթինգային ջանքերը:

Հնարավոր են չտարբերակված (ագրեգացված, զանգվածային), տարբերակված և կենտրոնացված (կենտրոնացված) մոտեցումներ։

Չտարբերակված շուկայավարում -Ընկերությունն անտեսում է սեգմենտների տարբերությունները և նույն արտադրանքով միանգամից դիմում է ողջ շուկային՝ հենվելով զանգվածային բաշխման և գովազդի մեթոդների վրա: Միևնույն ժամանակ, ընկերությունը կենտրոնանում է ոչ թե սպառողների շահերի տարբերությունների, այլ դրանց ընդհանրության վրա (ապրանքը պետք է բավարարի հնարավորինս շատ սպառողների կարիքները): Այս ռազմավարությունն օգտագործվում է հագեցած միատարր շուկայում (սպառողական ապրանքներ):

Տարբերակված մարքեթինգ -ընկերությունը որոշում է ընդգրկել շուկայի մի քանի սեգմենտ և մշակում է առանձին առաջարկ շուկայի յուրաքանչյուր հատվածի համար՝ վաճառքը մեծացնելու համար, քանի որ ընկերության արտադրանքը բավարարում է սպառողների ցանկությունները մի շարք հատվածներում:

Կենտրոնացված մարքեթինգօգտագործվում է սահմանափակ հնարավորություններ ունեցող ընկերությունների կողմից, որոնցում ընկերությունն ընտրում է շուկայի մեկ հատված և իր ջանքերը կենտրոնացնում դրա վրա: Այս ռազմավարությունը կապված է մրցակցության աճի և տարբեր գործոնների (նորաձևություն, օրենսդրություն) ազդեցության պատճառով ռիսկի բարձրացման հետ:

Սեգմենտացիան և դիրքավորումը համարվում են ընտրության հետ կապված մեկ գործընթացի երկու կողմեր թիրախային շուկաԵվ արդյունավետ գործունեությունՆրա վրա։

Դիրքորոշում- սրանք գործողություններ են, որոնք ուղղված են ձևավորելու սպառողների ընկալումը տվյալ ապրանքի վերաբերյալ մրցակցային ապրանքների նկատմամբ՝ հիմնված այն առավելությունների և առավելությունների վրա, որոնք նրանք կարող են ստանալ: Դիրքորոշման ռազմավարությունները հնարավորություն են տալիս որոշել ձեռնարկության (ապրանքի) տեղը (այլ դիրքերից) շուկայում առկաների մեջ՝ հաշվի առնելով սպառողների ընկալումը մրցակից ձեռնարկությունների (ապրանքների) ողջ տեսականու մասին:

Հնարավոր են դիրքավորման տարբեր ռազմավարություններ, որոնք ընդգծում են որոշակի օգուտներ կամ առավելություններ սպառողների համար՝ ըստ հատկանիշի (ապրանքի բնութագրերը կամ սպառողի օգուտները), ըստ առավելությունների (օրինակ՝ գին-որակ), ըստ կիրառման (օրինակ՝ խնայել ժամանակ, ազատվել ցավից), ըստ սպառողի (ապրանք օգտագործողի), ըստ ապրանքի դասի, ըստ մշակութային նշանի, ըստ մրցակցի և այլն:

Շուկայավարման ռազմավարություններ գործիքային մակարդակում: Ընկերության կողմից կորպորատիվ և ֆունկցիոնալ մակարդակում ընդունված մարքեթինգային ռազմավարությունները որոշում են մարքեթինգային ծրագրերի մշակման ուղղությունները, տեսականու, ապրանքանիշի, գնագոյացման, վաճառքի և հաղորդակցման ռազմավարությունների ընտրության և իրականացման ուղղությունները (Աղյուսակ 10):

Աղյուսակ 10

Գործիքային մակարդակում շուկայավարման ռազմավարությունների տեսակները

Սեղանի վերջը. 10

ԳՈՐԾԻՔԱՅԻՆ ՌԱԶՄԱՎԱՐՈՒԹՅՈՒՆՆԵՐ
Տեսականին ռազմավարություններ	Vintage ռազմավարություններ	ռազմավարություններ	Ռազմավարություններ բաշխում	Ռազմավարություններ առաջխաղացում
արտադրանքի նեղ մասնագիտացում	խառը	ցածր գներ կամ «բեկում»	ընտրովի բաշխում	ՔԱՇՐԵՔ- ձգում
արտադրանքի դիվերսիֆիկացում	անհատական ​​ապրանքանիշեր	տարբերակված	բացառիկ բաշխում
արտադրանքի ուղղահայաց ինտեգրում	հովանոց (ընտանիք)	միասնական գներ
	զուգահեռ	ճկուն, առաձգական գներ
		հոգեբանական գնագոյացում և այլն:

Տեսականու ռազմավարությունները կարող են կառուցվել հետևյալ ոլորտներում.

• արտադրանքի տարբերակում- կապված է արտադրանքի մշտական ​​փոփոխությունների և բարելավումների հետ.
• արտադրանքի նեղ մասնագիտացում- ձեռնարկության աշխատանքը շուկայի բավականին նեղ հատվածում կապված է ապրանքների տեսականու և դրա վաճառքի շրջանակի սահմանափակման հետ մի շարք պատճառներով (օրինակ, ռեսուրսների պակաս, արտադրանքի առանձնահատկություններ).
• արտադրանքի դիվերսիֆիկացում- ձեռնարկության գործունեության շրջանակի զգալի ընդլայնում և լայնածավալ արտադրության իրականացում կապակցված ապրանքների քանակը;
• ապրանքների ուղղահայաց ինտեգրում -գործունեության ուղղահայաց ընդլայնում, այսինքն. ապրանքների արտադրության յուրացում կամ միացում մեկ տեխնոլոգիական շղթայի երկայնքով (օրինակ՝ կիսաֆաբրիկատներ, մասեր և հավաքույթներ):

Տեսականու ռազմավարության ընտրությունը կախված է գործոններից.

• ձեռնարկության նպատակները և մարքեթինգային ռազմավարությունները (եթե կենտրոնացած են աճի, շուկայական մասնաբաժնի ավելացման վրա, տեսականին պետք է ընդլայնվի՝ նպատակային շուկայի ծածկույթը մեծացնելու համար; եթե կենտրոնացած է շահույթի վրա, ապա պետք է թողարկվեն ավելի շահավետ ապրանքներ, արտադրանքի գծերը պետք է կրճատվեն ցածր գնի հաշվին. - շահութաբեր ապրանքներ);
• ձեռնարկության արտադրական ռեսուրսները, նրա ֆինանսական հնարավորությունները, վաճառքի համակարգը, անձնակազմի որակավորումը և այլն.
• շուկայի կարիքները, գնման սպառողների ակնկալիքները օգտակար հատկություններապրանքներ, դրանց մոտիվացիան և շուկայում պահվածքը և այլն;
• փոփոխություններ, որոնք տեղի են ունենում մրցակից ընկերությունների արտադրանքի տեսականու մեջ.
• տարբեր հատկանիշների ազդեցությունը՝ ապրանքների պատահականություն, սեզոնայնություն, բնակչության եկամուտ, աշխարհագրական, կլիմայական, ազգային բնութագրեր.
• հետազոտություն և զարգացում այս ոլորտում։

Ապրանքի շուկայավարման ռազմավարությունը ներառում է արտադրանքի գծերի զարգացման լուծումների մշակում, որոնք կարող են ուղղված լինել.

• վրա արտադրանքի գծերի ընդլայնում -դուրս գալ նախորդ գների միջակայքից՝ դրանք առավելագույնս հարմարեցնելու սպառողների կարիքներին.
  • - ընդլայնում «վերև» - ավելի թանկ ապրանքների արտադրության յուրացում.
  • - ընդլայնում «ներքև» - ավելի էժան ապրանքների արտադրություն.
• նոսրացնելով արտադրանքի գիծը,դրանք. Ընկերությունը ժամանակ առ ժամանակ մաքրում է արտադրանքի գիծը՝ վերացնելով ավելի քիչ եկամտաբեր արտադրանքը և արտադրությունից (վաճառքից) հանում է պահանջարկ չունեցող որոշ ապրանքներ՝ ծախսերը խնայելու և առավելագույն շահույթ ստանալու նպատակով.
• լցնում -լրացուցիչ ապրանքատեսակների ներառումը ապրանքային գծում առկա գնային սահմաններում.
• արտադրանքի գծերի արդիականացում -առանձին ապրանքների փոխարինում և ձևափոխում՝ նոր տեխնիկական, բնապահպանական, գեղագիտական ​​և այլ պահանջներին հարմարվելու համար։

Արտադրանքի տեսականու զարգացումն է ամենակարեւոր գործառույթըշուկայավարում ձեռնարկությունում. Այն արտահայտվում է արտադրողի ավանդական կամ թաքնված տեխնիկական և նյութական հնարավորությունները ապրանքների և ծառայությունների վերածելու ունակությամբ, որոնք ունեն որոշակի սպառողական արժեք, գոհացնել գնորդին և շահույթ բերել ձեռնարկությանը։

Բրենդինգի ռազմավարություններն ուղղված են պոտենցիալ սպառողների համար դրանց օգտակարության (արժեքի) վրա հիմնված ապրանքների կամ ապրանքային խմբերի ընդգծմանը: Հետևյալ ռազմավարությունները կարող են մշակվել.

• մեկ բրենդ(Երբ ապրանքանիշլիովին համընկնում է ընկերության անվան հետ, բոլոր արտադրված ապրանքները նշված են դրանով, օրինակ. ADIDAS);
• խառը ապրանքանիշեր(որտեղ առանձին ապրանքի ապրանքային նշանը բաղկացած է ընկերության անվան և ապրանքի ապրանքային նշանի համակցությունից, օրինակ. Ժիլետ);
• անհատական ​​ապրանքանիշեր,երբ առանձին ապրանքի ապրանքային նշանը լիովին տարբերվում է ընկերության անվանումից (օրինակ. Պրակտեր & Դրամախաղ);
• ընտանեկան ապրանքանիշեր -«հովանոց» ապրանքանիշի ռազմավարությունը, երբ ապրանքանիշի անվանումը վերագրվում է ընկերության կողմից արտադրված ապրանքների տեսակներին և ընտանիքներին (օրինակ. Շվարցկոպֆ);
• զուգահեռ (կոլեկտիվ) նշաններ -մի քանի ապրանքանիշերի թողարկում նույն ապրանքային գծում (օրինակ, Wimm-Bill-Dann);
• մասնավոր պիտակներ -սեփական ապրանքանիշերի օգտագործումը խոշոր ցանցերխանութներ, մեծածախ միջնորդներ.

Որոշումներ այս կամ այն ​​ընտրության վերաբերյալ ապրանքանիշի ռազմավարությունհիմնված են ընկերության արտադրանքին տեսանելի բազմազանություն տալու կամ արդեն ծանոթ ապրանքանիշի առավելությունների օգտագործման կամ շուկայի տարբեր հատվածներում ընկերության ներկայության հնարավորության վրա և այլն:

Գնագոյացման ռազմավարությունը արտադրանքի վաճառքի գնի վերաբերյալ որոշումներ կայացնելու հիմքն է համեմատաբար երկար ժամանակահատվածի համար՝ կախված ձեռնարկության նպատակներից, նրա հնարավորություններից և շուկայական պայմաններից:

Կախված շուկայական կոնկրետ իրավիճակից և գնագոյացման նպատակներից՝ ընկերությունն օգտագործում է գնային տարբեր ռազմավարությունների մեկ կամ համակցություն:

Բարձր գնային ռազմավարությունկամ skimming pricingենթադրում է նոր ապրանքի վաճառք սկզբում արտադրական գներից զգալիորեն բարձր գներով, իսկ հետո դրանց աստիճանական նվազեցում:

Ցածր գների ռազմավարություն,կամ " բեկում» (ներթափանցման գնագոյացում), ներառում է ցածր գներով վաճառք՝ շուկան գրավելու, մրցակիցներին տեղահանելու և այնուհետև գինը բարձրացնելու նպատակով։

Դիֆերենցիալ գնագոյացման ռազմավարությունօգտագործվում է այն ընկերությունների առևտրային պրակտիկայում, որոնք սահմանում են հնարավոր զեղչերի և հավելավճարների որոշակի սանդղակ մինչև միջին գների մակարդակը տարբեր շուկաների, դրանց հատվածների և հաճախորդների համար՝ հաշվի առնելով գնորդների տեսակները, շուկայի գտնվելու վայրը և դրա բնութագրերը, ժամանակը. գնման, արտադրանքի ընտրանքների և դրանց փոփոխությունների մասին:

Արտոնյալ գնային ռազմավարությունստեղծվում է այն ապրանքների և գնորդների նկատմամբ, որոնցում վաճառող ընկերությունը որոշակի շահագրգռվածություն ունի՝ գնորդներին վաճառքի ներգրավելու նպատակով: Առավելագույնը արտոնյալ գներն են ցածր գներ, որտեղ ընկերությունը վաճառում է իր ապրանքները, դրանք կարող են սահմանվել արտադրական ծախսերից ցածր և այս առումով կարող են ներկայացնել դեմպինգային գներ։

Խտրական գնագոյացման ռազմավարությունօգտագործվում է ընկերության կողմից շուկայական իրավիճակում չկողմնորոշված ​​ոչ կոմպետենտ գնորդների, տվյալ ապրանքի ձեռքբերման նկատմամբ ծայրահեղ հետաքրքրություն ցուցաբերած գնորդների, վաճառող ընկերության համար անցանկալի գնորդների նկատմամբ:

Մեկ գնային ռազմավարություն,կամ բոլոր սպառողների համար միասնական գնի սահմանումը, ամրապնդում է սպառողների վստահությունը, հեշտ է օգտագործել, հարմար է, հնարավոր է դարձնում կատալոգների վաճառքը և փոստով պատվիրելը:

Ճկուն առաձգական գնագոյացման ռազմավարություննախատեսում է վաճառքի գների մակարդակի փոփոխություններ՝ կախված գնորդների սակարկելու կարողությունից և նրանց գնողունակությունից:

Կայուն գների ռազմավարություննախատեսում է ապրանքների երկարաժամկետ գներով վաճառք՝ անկախ ցանկացած գնորդի վաճառքի վայրից:

Փոփոխական գների ռազմավարություննախատեսում է գների կախվածությունը շուկայական իրավիճակից, սպառողների պահանջարկից կամ հենց ընկերության արտադրության և վաճառքի ծախսերից: Ընկերությունը տեղադրում է տարբեր մակարդակներգները տարբեր շուկաների և դրանց հատվածների համար:

Գների առաջատար ռազմավարությունենթադրում է կամ ընկերության գների մակարդակի փոխկապակցումը տվյալ շուկայում առաջատար ընկերության գների շարժի և բնույթի հետ որոշակի ապրանքի համար, կամ պայմանագիր կնքել տվյալ շուկայի կամ դրա հատվածի առաջատարի հետ:

Մրցակցային գնագոյացման ռազմավարությունկապված է մրցակից ընկերությունների ագրեսիվ գնային քաղաքականության իրականացման հետ և տվյալ ընկերության համար ենթադրում է երեք տեսակի գնային ռազմավարության ներդրման հնարավորություն՝ շուկայում իր դիրքն ամրապնդելու և ընդլայնելու համար։ շուկայի մասնաբաժինը:

• նվազեցնում է գները նույն կամ նույնիսկ ավելի ցածր մակարդակների վրա.
• չի փոխում գները, չնայած այն հանգամանքին, որ մրցակից ընկերությունները իջեցրել են գները.
• բարձրացնում է գինը և հաղթում մրցակցությունում՝ ապրանքի վերադիրքավորման և տարբերակման շնորհիվ։

Հոգեբանական գնագոյացման ռազմավարություն -Օգտագործվում են հեղինակավոր (բարձր) գներ, գներ՝ արտահայտված չկլորացված թվերով, զանգվածային գնումների գներ և այլն։

Ապրանքների գնի և որակի փոխկապակցման ռազմավարություննախատեսում է գների բարձր մակարդակի սահմանում, համապատասխան բարձր մակարդակարտադրանքի որակը և ընկերության կողմից ձևավորված իմիջը գնորդների շրջանում իր արտադրանքի նկատմամբ:

Գնագոյացման ռազմավարություններօգտագործվում են ընկերությունների կողմից ոչ թե առանձին, այլ համակցված, երբ մի տեսակը վերադրվում է մյուսի վրա:

Երբ ընկերությունն օգտագործում է անուղղակի վաճառք, միջնորդների թիվը որոշելու համար կարող են օգտագործվել հետևյալ ռազմավարական մոտեցումները.

Ինտենսիվ վաճառք- օգտագործվող ապրանքների տեղաբաշխում և վաճառք մեծ քանակությամբվերավաճառողներ. Բաշխման այս համակարգը հիմնականում օգտագործվում է փոքր և էժան սպառողական ապրանքների վաճառքի համար։ Ինտենսիվ բաշխման դեպքում արտադրողները հակված են ապահովելու, որ իրենց ապրանքները մթերվեն հնարավորինս մեծ քանակությամբ: առևտրային ձեռնարկություններ. Նման ապրանքների համար գնման վայրի հարմարավետությունը պարտադիր է։

Բացառիկ (բացառիկ) վաճառք -ընտրելով մեկ վերավաճառող տվյալ աշխարհագրական տարածաշրջանում և նրան տրամադրելով այս տարածաշրջանում ապրանքներ վաճառելու բացառիկ իրավունքներ։

Բացառիկ կամ բացառիկ բաշխում նշանակում է, որ արտադրողը սահմանափակ թվով դիլերների է տալիս բացառիկ իրավունքներ՝ բաշխելու ֆիրմայի արտադրանքը իրենց վաճառքի տարածքներում: Այս դեպքում հաճախ դրվում է բացառիկ դիլերության պայման, երբ արտադրողը պահանջում է, որ իր ապրանքները վաճառող դիլերները չվաճառեն մրցակիցների ապրանքները։ Տրամադրելով իր արտադրանքը տարածելու բացառիկ իրավունքներ՝ արտադրողը հույս ունի կազմակերպել ավելի ագրեսիվ և բարդ վաճառքներ, ինչպես նաև միջնորդի գործողությունների ավելի մեծ վերահսկողության հնարավորություն՝ գնագոյացման, խրախուսման, վարկային գործարքների և տարբեր տեսակների տրամադրման ոլորտներում։ ծառայությունների։ Բացառիկ բաշխումը սովորաբար բարձրացնում է ապրանքի պատկերը և թույլ է տալիս ավելի բարձր նշագծումներ կատարել դրա վրա:

Ընտրովի (ընտրովի) վաճառք -պայմանագիր է կնքվում մի քանի վերավաճառողների հետ՝ կախված նրանց հաճախորդների բնույթից, ապրանքների սպասարկման և վերանորոգման հնարավորություններից, անձնակազմի պատրաստվածության մակարդակից և այլն: Ընտրովի (ընտրովի) բաշխման մեթոդը ինտենսիվ բաշխման և բացառիկ բաշխման մեթոդների խաչմերուկ է: Այս դեպքում ներգրավված միջնորդների թիվը մեկից ավելի է, բայց ավելի քիչ, քան ապրանքը վաճառելու պատրաստների ընդհանուր թիվը։ Ընկերությունը կարիք չունի ցրել իր ջանքերը շատերի վրա մանրածախ վաճառքի կետեր, որոնց թվում կան բազմաթիվ մանրերը։ Այն կարող է լավ գործարար հարաբերություններ հաստատել հատուկ ընտրված միջնորդների հետ և նրանցից ակնկալել վաճառքի միջինից բարձր ջանքեր: Ընտրովի բաշխումը արտադրողին թույլ է տալիս հասնել շուկայի պահանջվող ծածկույթին՝ իր կողմից ավելի մեծ վերահսկողությամբ և ավելի ցածր ծախսերով, քան ինտենսիվ բաշխման դեպքում:

Բաշխման ինտենսիվության կախվածությունը արտադրանքի բնութագրերից ներկայացված է Աղյուսակում: տասնմեկ.

Աղյուսակ 11

Վաճառքի ռազմավարություններ՝ կախված ապրանքի տեսակից _

Կախված նրանից, թե ում վրա են ուղղված ձեռնարկության հիմնական մարքեթինգային ջանքերը, որպեսզի հաջող առաջխաղացումապրանքները և ապահովելով դրանց մատչելիությունը, առանձնացնել հետեւյալ տեսակներըռազմավարություններ (նկ. 18):

• «հրում (հրել)»;
• «ձեռք մեկնել» (քաշել)»:

Բրինձ. 18.

Հրաժարական մարքեթինգում մարքեթինգային որոշումները կենտրոնանում են միջնորդների վրա՝ ուշադրություն գրավելու ընկերության արտադրանքի և կամավոր համագործակցության վրա: Օգտագործվում են առևտրային զեղչեր, վաճառքի մրցույթներ, համագործակցություն գովազդում, անձնակազմի վերապատրաստում և այլն: Այս քաղաքականությունը հատկապես կիրառելի է, երբ ձեռնարկությունը չի կարող անել առանց միջնորդների:

Ձգողականությամբ, մարքեթինգային լուծումները կենտրոնանում են վերջնական սպառողների վրա՝ շրջանցելով միջնորդներին: Օգտագործվում են այնպիսի միջոցներ, ինչպիսիք են ակտիվ գովազդը, ապրանքանիշի առաջմղումը, ցուցահանդեսները, հուշանվերները և այլն։Ձեռնարկությունը ձգտում է պոտենցիալ սպառողների հետ անմիջական շփման միջոցով ազդել միջնորդների վրա՝ «ստիպելով» նրանց համագործակցել։ Սպառողները սկսում են որոշակի արտադրանքի ապրանքանիշի համար ձգող մեխանիզմի դեր խաղալ բաշխման ալիք՝ պահանջարկի ավելացման պատճառով:

Խթանման ռազմավարություններից մեկի ընտրությունը որոշվում է արտադրողի նպատակներով: Սպառողներին ապրանք ներգրավելու ռազմավարությունը կենտրոնացնում է գովազդային գործունեությունը (հիմնականում գովազդը և սպառողների առաջմղումը) վերջնական գնորդների վրա, որոնցից ակնկալվում է, որ դրանք առաջ տանեն մանրածախ առեւտուրև այլ միջնորդներ՝ գովազդվող ապրանքը ձեռք բերելու համար: Գովազդային և գովազդային գործունեությունը ստեղծում է ապրանքի պահանջարկ՝ այն մղելով բաշխման ուղիներով: Արտադրանքի առաջմղման ռազմավարությունը ներառում է վաճառքի անձնակազմի և առևտրի ոլորտը խթանելու միջոցառումներ՝ ընկերության ապրանքների գնման և վերջնական սպառողներին դրանց հետագա վաճառքի համար խթաններ ստեղծելու համար:

Մարքեթինգի կառավարում

Պորտֆելի ռազմավարություններն ուղղված են ձեռնարկության կառուցվածքում ռազմավարական բիզնես միավորների առավել արդյունավետ համակցության ձևավորմանը: Պորտֆոլիոյի վերլուծությունը մատրիցային տեսքով ներկայացնում է ձեռնարկության գործունեության առանձին ոլորտների ուսումնասիրության արդյունքները և թույլ է տալիս գնահատել դրանց աճի և զարգացման հնարավորությունները:

Պորտֆոլիոյի հիմնական մոդելները ներառում են հետևյալը.

Տեսականու վերլուծության մոդել (BCG մատրիցա) – գնահատում է գոյություն ունեցողը տեսականու քաղաքականությունձեռնարկություններ (վերլուծությունը կատարվում է շուկայի մասնաբաժնի և արդյունաբերության աճի տեմպերի ցուցիչների կառուցվածքում):

G&M McKinsey մոդելը թույլ է տալիս համապարփակ վերլուծել ընկերության դիրքը շուկայում, նախ՝ ձեռնարկության բնութագրերի կառուցվածքում (ցուցանիշը ընկերության մրցակցային կարգավիճակն է), և երկրորդ՝ գնորդների թիրախային խումբը (շուկա). որը ներկայումս աշխատում է (շուկայի գրավչություն):

Համախմբման մոդել, որը թույլ է տալիս մեզ բացահայտել շուկայի մեծության (նրա հզորության) և դրանում ձեռնարկության զբաղեցրած մասնաբաժնի միջև կապը:

Պարտավորության մոդել, որը թույլ է տալիս գնահատել մրցակից ընկերությունների ներթափանցման խորությունը շուկա (գնահատումն իրականացվում է ձեռնարկության մրցունակության ցուցիչի կառուցվածքում՝ նրա զբաղեցրած շուկայի մասնաբաժնի հետ կապված):

Գնորդ/վաճառող մոդելը գնահատում է առկա գնային քաղաքականությունը և որոշակի տեսակի ապրանքների/ծառայությունների արժեքի բարձրացման կամ նվազեցման հեռանկարները (ձեռնարկությունը գնահատվում է ապրանքի/ծառայության մշակման մեջ կատարված ներդրումների շահութաբերության ցուցիչի կառուցվածքում. (կամ վաճառքի վերադարձը) և դրա գնի և որակի հարաբերակցությունը):

Աճի ռազմավարությունները կորպորատիվ ռազմավարություններ են, որոնք ներառում են մարքեթինգային գործունեություն՝ ինտենսիվ աճ կազմակերպելու տարբեր ոլորտների դիվերսիֆիկացման և նոր բիզնեսների ձեռքբերման միջոցով՝ որպես ինտեգրված զարգացման մաս: Աճի ռազմավարությունները ռազմավարություններ են, որոնցում յուրաքանչյուր տարվա կարճաժամկետ և երկարաժամկետ նպատակների մակարդակը զգալիորեն աճում է նախորդ տարվա համեմատ: (Մարքեթինգի կառավարում Կորոտկով)

Աճի ռազմավարությունները վերաբերում են մի խումբ ռազմավարությունների, որոնք թույլ են տալիս ձեռնարկությանը կամ նրա առանձին գյուղատնտեսական ձեռնարկություններին (ռազմավարական բիզնես միավորներին) ընդունել. ճիշտ լուծումդրա զարգացման վերաբերյալ։

Աճի ռազմավարությունները ներառում են.

Անսոֆի մատրիցներ;

Արտաքին ձեռքբերումների մատրիցա;

Նոր BCG մատրիցա.

Անսոֆի մատրիցներ

Ինտենսիվ աճի հնարավորությունները բացահայտելու համար Ի. Անսոֆն առաջարկեց օգտագործել հարմար տեխնիկա, որը կոչվում է «ապրանքի և շուկայի զարգացման ցանց»:

Ապրանք/շուկայի հնարավորությունների մատրիցը օգտագործում է չորս այլընտրանքային մարքեթինգային ռազմավարություն՝ վաճառքը պահպանելու և/կամ ավելացնելու համար՝ շուկա ներթափանցում, շուկայի զարգացում, արտադրանքի զարգացում և դիվերսիֆիկացում: Զարգացման ռազմավարության ընտրությունը կախված է շուկայի հագեցվածության աստիճանից և ընկերության արտադրությունը մշտապես թարմացնելու կարողությունից: Երկու կամ ավելի ռազմավարություններ կարելի է համատեղել:

Շուկա ներթափանցման ռազմավարությունը արդյունավետ է, երբ շուկան աճում է կամ դեռևս չի հագեցած: Ընկերությունը ձգտում է ընդլայնել առկա ապրանքների վաճառքը առկա շուկաներում:

Շուկայի ընդլայնման ռազմավարությունը արդյունավետ է, երբ բիզնեսը ձգտում է մեծացնել առկա ապրանքների վաճառքը հին շուկաներում կամ մուտք գործել նոր աշխարհագրական շուկաներ:

Արտադրանքի զարգացման ռազմավարությունը արդյունավետ է, երբ գյուղատնտեսական ձեռնարկությունն ունի մի շարք հաջողվածներ ապրանքանիշերև վայելում է սպառողների հավատարմությունը: Ընկերությունը մշակում է նոր ապրանքներ կամ փոփոխում է դրանք՝ կենտրոնանալով նոր ապրանքների վրա։

Փոփոխված Ansoff մատրիցա

Արտաքին ձեռքբերման մատրիցա

Արտաքին ձեռքբերման մատրիցը երկու պարամետրի ֆունկցիա է` գործունեության տարածք և ռազմավարության տեսակ: Այն թույլ է տալիս ավելի ճշգրիտ որոշել ձեռնարկության տեղը իր արտադրական շղթայի կառուցվածքում, ինչպես նաև որոշել շուկայի զարգացման այդ արտաքին հնարավորությունները:

Տարբեր ձեռքբերումներ (մաքուր դիվերսիֆիկացում) այն ձեռքբերումներն են, որոնք ուղղված են ձեռնարկության շուկայական գործունեության նոր ոլորտներ մուտք գործելուն:

Կոնվերգենտ ձեռքբերումները (համակենտրոն դիվերսիֆիկացիա) այն ձեռքբերումներն են, որոնք տեղի են ունենում իրենց հիմնական գործունեության շրջանակներից դուրս, բայց միևնույն ժամանակ օգտագործում են ընթացիկ տեխնոլոգիական և առևտրային գործունեության ներուժը:

Ինտեգրման ռազմավարությունները իմաստ ունեն, երբ ընկերությունը փորձում է վերահսկել արտադրական շղթայի օղակները: Ուղղահայաց ինտեգրումընշանակում է վերահսկել արտադրական շղթայի նախորդ օղակները:

Հորիզոնական ինտեգրումը մրցակիցների ձեռքբերումն է՝ գրավիչ շուկաներում ընկերության շուկայական մասնաբաժինը մեծացնելու համար:

Նոր BCG մատրիցա

Նոր BCG մատրիցը թույլ է տալիս ընդունել ռազմավարական որոշումներհիմնված երկու ցուցանիշների վրա՝ ծախսերի (շահույթի) էֆեկտի և ծավալի տարբերակման էֆեկտի վրա։ Շահույթի արժեքի էֆեկտը հիմնված է փորձի կորի վրա, արտադրանքի տարբերակման էֆեկտը հիմնված է այն փաստի վրա, որ ապրանքը պետք է մշտական ​​փոփոխության ենթարկվի:

Մասնագիտացված գործունեությունը հիմնված է երկու բաղադրիչների ուժեղ ազդեցության վրա: Դա նշանակում է, որ ընկերությունը շահույթ է ստանում՝ ավելացնելով ստանդարտացված արտադրանքի արտադրանքը և միևնույն ժամանակ տարբերակելով դիզայնը, էրգոնոմիկան, այսինքն. ապրանքների տեսքը.

Կենտրոնացված գործունեության ռազմավարությունը հաշվի է առնում բարձր արժեքի (ծավալի) ազդեցությունը արտադրանքի տարբերակման ազդեցության թույլ մակարդակով:

Մասնատված գործունեության ոլորտում ռազմավարությունը հաշվի է առնում ուժեղ տարբերակման ազդեցության հնարավորությունը: Այն սովորաբար օգտագործվում է կամ արտադրության սկզբնական մակարդակում, պոտենցիալ խոստումնալից արտադրանքի, կամ բարձր տարբերակված արտադրանքի զարգացման դեպքում:

Անհույս իրավիճակից ելքը կայանում է ձեռնարկության գործունեության բնույթի փոփոխման և նոր ուղղությունների մշակման մեջ:

Մրցակցային ուժերի մոդելն առաջարկել է Մ.Փորթերը։ Այս մոդելը ձեռնարկություններին թույլ է տալիս իմանալ և օգտագործել մրցակցության որոշ կանոններ: Այս մատրիցը թույլ է տալիս մեզ բացահայտել հիմնական սպառնալիքները, որոնք ներկայացնում են 5 մրցակցային ուժեր.

Բրինձ. M. Porter-ի ընդհանուր մրցակցային մատրիցա

Արտադրանքի ղեկավարությունը հիմնված է արտադրանքի տարբերակման քաղաքականության վրա: Հիմնական ուշադրությունը հատկացվում է ապրանքների կատարելագործմանը` նրանց ավելի մեծ սպառողական օգտակարություն տալով, ֆիրմային ապրանքների մշակմամբ, դիզայնով, սպասարկումով և երաշխիքով, գրավիչ կերպար ստեղծելով և այլն, այսինքն. բոլոր այն պարամետրերը, որոնք ներառված են ընկերության մրցունակության պարամետրում: Ընկերության այս վարքագծի հիմնական նպատակը սպառողների համար ապրանքի արժեքի բարձրացումն է, ինչը ուղեկցվում է նրանով, որ նրանք պատրաստ են ավելի բարձր գին վճարել իրենց անհրաժեշտ ապրանքի համար:

Բարձր օգտակարության և բարձր գնի համադրությունը կազմում է ապրանքի «շուկայական հզորությունը»: Այն պաշտպանում է ձեռնարկությունը մրցակիցներից, ապահովում շուկայում կայուն դիրք: ինչպես նաև տվյալ արժեքին համապատասխանող տարբերակման տարրի կյանքի ժամկետը:

Գների առաջատարությունն ապահովվում է ձեռնարկության՝ արտադրական ծախսերը նվազեցնելու ունակության հիման վրա: Այստեղ արտադրությունը գերիշխող դեր է խաղում։

Նիշային առաջնորդությունը ներառում է ապրանքի կամ գնային առավելությունների կենտրոնացումը շուկայի նեղ հատվածի վրա: Այս դեպքում ամբողջ շուկան ծածկված չէ, բայց նախընտրելի է այն ապրանքը կամ ծառայությունը, որը լավագույնս համապատասխանում է նրան:

Մրցակցային առավելությունների ձևավորման վերջնական փուլը մրցակիցների նկատմամբ ընկերության վարքագծի հիմնական գծի ընտրությունն է և դրա նկատմամբ մրցակցի արձագանքի գնահատումը:

Հենանիշավորումը որպես ձեռնարկության մրցունակության վերլուծություն

«Բենչմարկինգ» տերմինը բխում է անգլերեն «հենանիշ» - ստանդարտ, ուղեցույցից: Ձեռնարկատիրության մեջ չափանիշը կապված է գործընթացների կազմակերպման լավագույն մեթոդների որոնման և ուսումնասիրության հետ, որոնք դառնում են ստանդարտ, ուղեցույց ընկերության համար և օգնում են ավելի լավ և արդյունավետ իրականացնել սեփական բիզնեսը:

Բենչմարկինգը սեփական արդյունավետությունը համեմատելու մշտական, համակարգված գործընթաց է, որն արտահայտվում է արտադրողականության, որակի և աշխատանքային գործընթացների կազմակերպման մեջ, ձեռնարկությունների և հաստատությունների հետ, որոնք «լավագույնն են»:

Հենանիշավորման նպատակն է բարձրացնել ձեռնարկության ընդհանուր մրցունակությունը՝ փնտրելով, հարմարեցնելով և օգտագործելով բիզնես գործընթացների կազմակերպման լավագույն առկա մեթոդները:

Հենանիշավորման շրջանակներում լուծվում են հիմնական խնդիրները.

· Փոփոխության անհրաժեշտության գիտակցում;

· Պլանավորում և նպատակների սահմանում՝ հիմնված պայմանների գնահատման վրա արտաքին միջավայր;

· Գործառնական արդյունավետության բարձրացում:

Հենանիշավորումը պետք է հիմնված լինի ապացույցների, ճշգրիտ վերլուծության և գործընթացի ուսուցման վրա, և ոչ միայն ինտուիցիայի հիման վրա: Հենանիշավորումն իրականացնելիս կարելի է առանձնացնել մի քանի փուլ.

Հենանիշային օբյեկտի սահմանում;

Հենանիշային գործընկերոջ ընտրություն;

Տեղեկատվության որոնում;

Իրականացում.

Այսպիսով, Benchmarking-ը համեմատություն է այլ ձեռնարկությունների կամ ստորաբաժանումների հետ և սովորում նրանցից, ովքեր ավելի լավ են տիրապետում մարքեթինգային գործառույթներին կամ գործընթացներին, ինչը թույլ է տալիս բարձրացնել ընկերության մրցունակությունը:

Առնչվող տեղեկություններ.

Թեմա 2. Մարքեթինգի կառավարում կորպորատիվ մակարդակով

Ընկերության առաքելությունը կարող է փոխվել, քանի որ նրա բիզնեսի պորտֆելը փոխվում է, նոր տեսակի ապրանքներ են ներմուծվում դրան և երբ այն մտնում է նոր շուկաներ:

Առաքելությունը սահմանելիս կամ վերասահմանելիս անհրաժեշտ է որոշել ընկերության դերը՝ պատասխանելով հարցերին. Ի՞նչ գործ ունի նա։ Ո՞վ է նրա հաճախորդը: Ի՞նչն է արժեքավոր հաճախորդի համար: Ո՞րն է լինելու ձեր բիզնեսը: Ինչպիսի՞ն պետք է լինի ձեր բիզնեսը:()

Որոշելով բոլոր SBU-ների տեղերը մատրիցայում, բիզնեսի պորտֆելը պետք է վերլուծվի: Հավասարակշռված պորտֆելը պետք է ունենա որքան հնարավոր է քիչ «շներ», և ավելի շատ «աստղեր» և «կանխիկ կովեր»: Պորտֆոլիոն հավասարակշռելիս դուք պետք է որոշեք յուրաքանչյուր SBU-ի նպատակները, ռազմավարությունները և բյուջեն: Առանձնացվում են հետևյալ ռազմավարությունները.

Վաճառքի ծավալը մեծացնելու մի քանի տարբերակ կա. Դրանցից ոմանք ներառում են շուկայավարման բոլոր տարրերի վերամշակում: Այսօրվա շուկայում հնարավոր է մեծացնել առկա ապրանքի վաճառքը: Այս ռազմավարությունը կարելի է անվանել շուկա ներթափանցման ռազմավարություն: Այս դեպքում ապրանքների ավելի մեծ ծավալ է առաքվում նույն կամ նոր սպառողներին։ Օրինակ՝ մալուխների գործարանը, որը վաճառում է իր արտադրանքը երկաթուղի(համազգային), կարող է դիտարկել BAM-ը որպես նոր սպառող: Այլընտրանքը գոյություն ունեցող հաճախորդներին առաքվող ապրանքների քանակի ավելացումն է:()

Ձեռնարկությունը առաջատար է, եթե ունի մրցակցային առավելություններ: «Մրցունակ ապրանքները նոր ապրանքների ճնշող մեծամասնությունն են, այսինքն՝ դրանք տարբերվում են մյուսներից՝ ունենալով կամ լրացուցիչ սպառողական բնութագրեր կամ առավելություններ ծախսերի պարամետրերի առումով»()

Մրցակցային ռազմավարությունները որոշվում են հետևյալով.

Մրցակցային առավելության տեսակը (ցածր ծախսեր կամ տարբերակում):

Մրցակցային առավելությունների ձեռքբերման ոլորտը (լայն կամ նեղ նպատակ, որի վրա ընկերությունը կենտրոնացած է արդյունաբերության մեջ):

1. Որո՞նք են մայր կազմակերպության հիմնական խնդիրները:

2. Ի՞նչն է որոշում կազմակերպության առաքելությունը: Ի՞նչ է դա որոշում: Մշակեք ընկերության առաքելության հայտարարության օրինակ:()

Թեմա 3. Մարքեթինգի կառավարում կորպորատիվ մակարդակում 1. Մարքեթինգի կառավարման մակարդակները 2. ռազմավարական բիզնես միավորներ 3. շուկայավարման ռազմավարությունները կորպորատիվ մակարդակում

Հարց 1. Մարքեթինգի կառավարման մակարդակները Գոյություն ունեն շուկայավարման կառավարման երեք մակարդակ. l կորպորատիվ մակարդակ; լ ֆունկցիոնալ մակարդակ; լ գործիքային մակարդակ:

l Կորպորատիվ մակարդակում ընկերությունը լուծում է հետևյալ խնդիրները. – Ձևակերպել ձեռնարկության առաքելությունը. - ռազմավարական տնտեսական միավորների տեղաբաշխում (SHE); - Ձևակերպված են ընկերության զարգացման նպատակներն ու այլընտրանքները:

Ֆունկցիոնալ մակարդակում լուծվում են հետևյալ խնդիրները. - շուկայի ամենաարդյունավետ հատվածների ընտրություն. - ապրանքների դիրքավորումը ընտրված հատվածներում. լ

l Գործիքային մակարդակում. իրականացվում է «մարքեթինգային խառնուրդի» գործիքների ճիշտ համակցության ընտրություն՝ արտադրանք (ապրանք), գնային քաղաքականություն, արտադրանքի բաշխման համակարգ և դրա առաջխաղացում:

2. Ռազմավարական բիզնես միավորներ (SHE) 1. 2. 3. 4. Բոլոր մարքեթինգային խնդիրները, որոնք ընկերությունը լուծում է կորպորատիվ մակարդակով, կարելի է բաժանել հետևյալ խմբերի. Ընկերության առաքելության որոշում. SHE-ի զարգացման նպատակներն ու այլընտրանքները CXE-ի համար ապրանքների և շուկաների պորտֆելի ձևավորում

Ռազմավարական բիզնես միավորը ձեռնարկության անկախ ստորաբաժանում է, որը պատասխանատու է առանձին ապրանքատեսակի համար, որը կենտրոնացած է կոնկրետ շուկայի վրա, մենեջերով, որը պատասխանատու է բոլոր գործառույթները ռազմավարության մեջ ինտեգրելու համար:

Յուրաքանչյուր CXE ունի որոշակի թիրախային շուկա: Շուկայում մրցակիցներ, CXE-ի հատուկ տեսականու խումբ, Սեփական ռազմավարություն, վերահսկողություն ռեսուրսների վրա, արտադրանքի առավելությունները հիմնական մրցակիցների նկատմամբ:

l Յուրաքանչյուր SHE-ի մարքեթինգային նպատակը պետք է լինի կենտրոնանալ սպառողների վրա և մշակել մարքեթինգային ծրագիր, որը կխրախուսի սպառողներին գնել տվյալ ձեռնարկության արտադրանքը (ծառայությունը), այլ ոչ թե նրա մրցակիցները:

Մարքեթինգ SHE-ն հինգ հիմնական ենթահամակարգերի հավաքածու է I SVP KM O K, որտեղ ես – շուկայի հետազոտություն SVP – հատվածավորում, ընտրություն, դիրքավորում KM – մարքեթինգային խառնուրդ O – տրամադրում K – վերահսկում ( Հետադարձ կապԱրդյունքների գնահատում, SVP ռազմավարության և CM-ի մարտավարության վերանայում)

3. Շուկայավարման ռազմավարությունները կորպորատիվ մակարդակում l l Ընկերության կողմից կորպորատիվ մակարդակով լուծվող խնդիրների կառուցվածքում առանձնացված է շուկայավարման ռազմավարությունների ձևավորման խնդիրը: Կորպորատիվ մակարդակի ռազմավարությունները որոշում են, թե ինչպես է ձեռնարկությունը փոխազդում շուկայի հետ և իր ներուժի համակարգումը

l Այս ռազմավարություններն ուղղված են ձեռնարկության բիզնես գործունեության նոր ոլորտների ընդլայնմանը և ստեղծմանը, սպառողների կարիքների ավելի խորը ուսումնասիրմանը և դրանց առավել արդյունավետ բավարարման ուղիների որոնմանը:

Շուկայավարման ռազմավարությունը ձեռնարկության կարողությունների վերլուծություն է շուկայում, նպատակների համակարգի ընտրություն, պլանների մշակում և ձևակերպում և շուկայական ռիսկի նվազեցմանն ուղղված մարքեթինգային գործունեության իրականացում, որն ուղղված է ձեռնարկության երկարաժամկետ և կայուն զարգացմանը:

l Մարքեթինգային ռազմավարությունը ձեռնարկության կորպորատիվ ռազմավարության մի մասն է, որի հիմնական նպատակներից են բիզնեսի ընդլայնումը, տեխնոլոգիական ներուժի զարգացումը և արտադրության աճը, նոր ապրանքների ստեղծումը և նոր շուկաների զարգացումը:

Ընկերության ռազմավարությունների հիերարխիա Կորպորատիվ առաքելություն Բիզնես ռազմավարություններ Պորտֆոլիո ռազմավարություններ Զարգացման ռազմավարություններ Մրցակցային ռազմավարություններ Թիրախային շուկայի ռազմավարություններ Արտադրություն Ֆունկցիոնալ ռազմավարություններ Մարքեթինգ Ֆինանսական վարչական Ապրանքի ռազմավարություններԳնային ռազմավարություններ Բաշխման ռազմավարություններ Հաղորդակցման ռազմավարություններ

l Ընդհանուր առմամբ ձեռնարկության մակարդակով ռազմավարական պլանավորում և կառավարում է շարունակական գործընթաց, որը ներառում է հետևյալ քայլերը.

l l Կազմակերպության գործունեության գնահատում և ապագա հնարավորությունների և սպառնալիքների բացահայտում. Կորպորատիվ առաքելության, նպատակների և ռազմավարության սահմանում; Նպատակների սահմանում և ռազմավարությունների մշակում յուրաքանչյուր CXE-ի համար Իրականացնելով, կառավարելով և կարգավորելով առաքելությունն ու ռազմավարությունը, քանի որ կորպորատիվ նպատակները ձեռք են բերվում

Ռազմավարության մշակման առաջին մակարդակը ձեռնարկության առաքելության ձևակերպումն է - ծրագրային հայտարարություն l Առաքելությունը ձեռնարկության նպատակն է (բիզնեսի փիլիսոփայություն) Առաքելության հիմնական հատկանիշներն են սահմանափակ թվով նպատակներ և դրանց հետևողականությունը, սահմանելով հիմնականը. քաղաքականության ուղղությունները, առաջնահերթություններ սահմանելը և մրցակցության դաշտի նախանշումը

Առաքելության մշակման կանոններ. 1. Առաքելությունը պետք է պարունակի ձեռնարկության դերի և ներդրման նկարագրությունը շահագրգիռ խմբերի տեսանկյունից: 2. Առաքելության մեջ բիզնեսի սահմանումը գերադասելի է տրված օգուտների, որոնք ստեղծում է ձեռնարկությունը կամ այն ​​կարիքները, որոնք բավարարում են ձեռնարկության ապրանքներն ու ծառայությունները:

3. Առաքելությունը պետք է արտացոլի ձեռնարկության տարբերակիչ իրավասությունը և այն որակները, որոնք նրան տարբերում են շուկայում մրցակիցներից: 4. Առաքելությունը պետք է պարունակի ապագայի ցուցանիշներ, թե ինչ է անելու ընկերությունը ապագայում, ինչ կարող է անել ընկերությունը ապագայում, ինչ ընկերությունը երբեք չի անի ապագայում։

l Ռազմավարության հիերարխիայի շրջանակներում աշխատանքի հաջորդ մակարդակը բիզնես ռազմավարությունների համալիրի մշակումն է, որը ներառում է որոշումներ պորտֆելի ռազմավարությունների, զարգացման ռազմավարությունների և մրցակցային ռազմավարությունների վերաբերյալ:

Կորպորատիվ մակարդակում կա մարքեթինգային ռազմավարությունների երեք խումբ. l l պորտֆելի ռազմավարությունները որոշումներ են այն մասին, թե ինչ ապրանքներ, ծառայություններ և/կամ դրանց համալիրներ է ձեռնարկությունը շուկա մտնելու Զարգացման ռազմավարությունները որոշումներ են այն մասին, թե ինչպես է ձեռնարկության ամբողջ պորտֆելը: զարգացնել, ինչպես նաև պորտֆելի յուրաքանչյուր միավոր: Մրցակցային ռազմավարությունները որոշումներ են՝ կապված այն բանի հետ, թե ինչպես կզարգանան ձեռնարկության պորտֆելը որպես ամբողջություն, ինչպես նաև պորտֆելի առանձին միավորները մրցակցային միջավայրում:

l l Ռազմավարական որոշումների կայացման հաջորդ մակարդակը ձեռնարկությունների ստորաբաժանումների ֆունկցիոնալ ռազմավարություններն են, որոնք ապահովում են բիզնես ռազմավարությունների իրականացումը: Այս մակարդակի մարքեթինգում ռազմավարական որոշումներ կարող են մշակվել առանձին թիրախային շուկաների, տարածաշրջանային շուկաների, ապրանքների, սպառողների խմբերի, առանձին ապրանքանիշերի համար:

Ֆունկցիոնալ մարքեթինգային ռազմավարությունները թույլ են տալիս ձեռնարկությանը ընտրել թիրախային շուկաներ և մշակել հատուկ դրանց համար մարքեթինգային գործողությունների մի շարք: Գործառութային մակարդակում կարելի է առանձնացնել շուկայավարման ռազմավարությունների երեք ոլորտներ.

l Ավելին, մշակվում են գործիքային մարքեթինգային ռազմավարություններ, որոնք թույլ են տալիս ձեռնարկությանը ընտրել նպատակային շուկայում մարքեթինգային խառնուրդի առանձին բաղադրիչները լավագույնս օգտագործելու ուղին:

Կորպորատիվ մարքեթինգային ռազմավարությունները որոշում են շուկայի հետ փոխգործակցության ուղիները և ձեռնարկության ներուժը համապատասխանեցնելու նրա պահանջներին: Դրանք ուղղված են բիզնեսի ծավալների մեծացման գործընթացի հետ կապված խնդիրների լուծմանը, ձեռնարկության աշխատակիցների նախաձեռնողականությանը և ստեղծագործականությանը խթանելու կարիքները ավելի խորը ուսումնասիրելու և սպառողների կարիքները բավարարելու համար և այլն:

Կորպորատիվ ռազմավարությունները որոշում են, թե ինչպես լավագույնս օգտագործել ձեռնարկության ռեսուրսները շուկայի կարիքները բավարարելու համար:

Կորպորատիվ մակարդակում մենք կարող ենք տարբերակել:

Պորտֆոլիոյի ռազմավարություններ,

Աճի ռազմավարություններ

Մրցակցային ռազմավարություններ.

1. Պորտֆելի ռազմավարությունները հնարավորություն են տալիս բավականին արդյունավետ լուծել ձեռնարկության գործունեության տարբեր ոլորտների կառավարման խնդիրները՝ շուկայի կարիքները բավարարելու և յուրաքանչյուր ոլորտում ներդրումներ կատարելու իրենց տեղի և դերի առումով:

2. աճի ռազմավարությունները հնարավորություն են տալիս պատասխանել այն հարցերին, թե որ ուղղությամբ պետք է զարգանա ձեռնարկությունը, որպեսզի ավելի լավ բավարարի շուկայի պահանջները, ինչպես նաև՝ արդյոք նրա սեփական ռեսուրսները բավարար են դրա համար, կամ անհրաժեշտ է գնալ դրան, թե դա անհրաժեշտ է գնալ արտաքին ձեռքբերումների և դիվերսիֆիկացնել իր գործունեությունը

3. Մրցակցային ռազմավարությունները որոշում են, թե ինչպես ընկերությունը կարող է շուկայում մրցակցային առավելություններ ձեռք բերել՝ պոտենցիալ սպառողների ավելի մեծ ներգրավման տեսանկյունից և ինչ քաղաքականություն ընտրել մրցակիցների նկատմամբ:

Մարքեթինգային պրակտիկան համարում է «պորտֆոլիո» որպես, որպես կանոն, անկախ բիզնես միավորների, մեկ ընկերության կամ ֆիրմայի ռազմավարական ստորաբաժանումների հավաքածու:

«Պորտֆելի վերլուծություն» («պորտֆելի վերլուծություն») թույլ է տալիս մատրիցային ձևով ներկայացնել ձեռնարկության գործունեության ոլորտների ուսումնասիրության արդյունքները՝ դրանց հետագա աճը որոշելու և նրա ռազմավարական ստորաբաժանումների շահութաբերությունը բարձրացնելու համար: Միևնույն ժամանակ, արտադրության աճը որոշվում է պահանջարկի և վաճառքի զարգացմամբ, ինչը հանգեցնում է արտադրության միավորի համար ռեսուրսների ծախսերի կրճատմանը: Աճը կապված է նաև շուկայում կյանքի ցիկլի փուլերի հետ։ Ինչ վերաբերում է շահութաբերությանը, ինչպես ցույց է տալիս հետազոտությունը (PIMC նախագիծ), այն էականորեն կապված է ձեռնարկության զբաղեցրած մասնաբաժնի հետ։

Պորտֆոլիոյի ռազմավարություններն են բիզնես միավորների միջև սահմանափակ ռեսուրսների բաշխման ուղիներըձեռնարկություններ, որոնք օգտագործում են շուկայի սեգմենտների գրավչության և յուրաքանչյուր բիզնես միավորի պոտենցիալ հնարավորությունների չափանիշներ:

Շուկայական գործունեության տնտեսական ուղղությունների ընտրության հիման վրա ձեռնարկության ռեսուրսների կառավարումն իրականացվում է օգտագործելով.

BCG մատրիցներ

G-I-Mackenzie Matrices

Ի շատ ընդհանուր տեսարանդրանք հիմնված են շուկայավարման հնարավորությունների և ձեռնարկության (նրա բիզնես միավորների) ներքին ներուժի գնահատումների համակցության վրա:

BCG մատրիցը (60-ականներին) ընդհանուր պորտֆելի մոտեցման առանձնահատուկ դրսևորում է: Շուկայավարման աճի հնարավորությունները նշվում են ցուցանիշներով պահանջարկի փոփոխության տեմպերըընկերության արտադրանքի համար, ինչպես գրավիչ շուկաների ցուցանիշները.

Ներքին ներուժը, որպես մրցունակության և շահութաբերության ցուցիչ, BCG մատրիցայում ներկայացված է որպես ձեռնարկության հարաբերական մասնաբաժին շուկայում՝ համեմատած իր հիմնական մրցակիցների հետ:

Պահանջարկի աճի տեմպը- հաշվարկվում է շուկայի որոշակի հատվածում որոշակի ապրանքի վաճառքի տվյալների հիման վրա: «Պահանջարկի աճի տեմպերի» առանցքի հետ կապված՝ շուկայական բարձր և ցածր դրույքաչափերի միջակայքում պահանջարկը բաժանող բազային գիծը կարող է համապատասխանել շուկայում տվյալ ապրանքի վաճառքի տեմպերին կամ պահանջարկի աճի տեմպի միջին կշռված արժեքին։ շուկա, որտեղ գործում է ձեռնարկությունը.

Շուկայի մասնաբաժինը որոշվում է «շուկայական մասնաբաժնի» առանցքի համար ամենավտանգավոր մրցակիցների կամ շուկայի առաջատարների նկատմամբ, բաժանարար գիծն անցնում է 1-ով: Եթե ձեռնարկության մասնաբաժնի և մրցակիցների մասնաբաժնի հարաբերակցությունը 1-ից ցածր է, ապա այն ցածր է: Եթե ​​> 1, ապա ձեռնարկության մասնաբաժինը բարձր է:

Երկչափ BCG «աճ/բաժնետոմս» մատրիցը հիմնականում օգտագործվում է ձեռնարկության զարգացման ռազմավարական գոտիների ընտրությունը գնահատելու և առանձին բիզնես ոլորտների, ապրանքների և շուկայի ստորաբաժանումների կողմից զգացվող ներդրումային կարիքները գնահատելու համար: 4 քառորդներից յուրաքանչյուրը հիմնականում նկարագրում է տարբեր իրավիճակ, առանձին մոտեցում պահանջելով ինչպես կապիտալ ներդրումների, այնպես էլ մարքեթինգային ռազմավարության մշակման տեսակետից։

Հնարավոր ռազմավարություններ.

«Աստղեր»- ղեկավարության պահպանում;

«Կանխիկ կովեր»- առավելագույն շահույթ ստանալը.

«Դժվար երեխաներ»- ներդրումներ և ընտրովի զարգացում;

«Շներ»- շուկայից դուրս գալը կամ ցածր ակտիվությունը.

Նպատակը պորտֆելի ռազմավարական հավասարակշռության ապահովումն է ազատ ապահովելու ունակ տնտեսական գոտիների զարգացման միջոցով կանխիկ, և ձեռնարկության երկարաժամկետ ռազմավարական շահերն ապահովող գոտիներ։

Գործնականում ռեսուրսների վերաբաշխումբիզնես միավորների միջև հանգեցնում է կոնֆլիկտների. «շների» մենեջերը կփորձի զսպել, «կանխիկ կովերը» կվրդովվեն, իսկ «դժվար թեմաները» կխայտառակվեն։

«BCG Matrix»-ի օգտակարությունը կայանում է նրանում, որ որոշի ձեռնարկության դիրքը որպես մեկ պորտֆելի մաս, հիմնախնդրի կառուցվածքը և խոստումնալից ռազմավարությունների ստեղծումը:

Արագ աճող տարածքները պահանջում են կապիտալ ներդրումներ, մինչդեռ դանդաղ աճող տարածքներն ունեն ավելորդ միջոցներ: Դուք կարող եք հաշվարկել յուրաքանչյուր ուղղության մասնաբաժինը վաճառքի ծավալում և շահույթում:

BCG մատրիցայի առավելությունն այն է, որ այն օգտագործում է քանակապես չափելի ցուցանիշներ և տեսողական և արտահայտիչ է:

Միևնույն ժամանակ, մատրիցայի օգտագործումը սահմանափակ է, այն կիրառելի է զանգվածային արտադրություն ունեցող արդյունաբերություններում կայուն պայմանների համար, որտեղ հայտնվում են օրենքով սահմանված որոշակի զարգացումներ և ցուցիչների սահմանափակ շրջանակի համար: Բացի այդ, պորտֆելի վերլուծության եզրակացությունները տալիս են ընդհանուր կողմնորոշում, որը պահանջում է լրացուցիչ պարզաբանում:

Օրինակ, անհնար է գնահատել միջին դիրքում տեղակայված գոտիները, թեև գործնականում դա հաճախ պահանջվում է. այնպիսի ցուցանիշներ, ինչպիսիք են իրավիճակի անկայունությունը, մատրիցային ծախսերը, արտադրանքի որակը, ներդրումների ինտենսիվությունը և այլն, նույնպես մնում են շրջանակից դուրս: վերլուծության։

Matrix G և Mackenzie

Կորպորատիվ մակարդակում ռազմավարական մարքեթինգային լուծումների ընտրության ավելի լայն հնարավորություններ է ընձեռվում G-I - Mackenzie բազմաչափ մատրիցով (շուկայի գրավչություն - ձեռնարկության ռազմավարական դիրք): Այն թույլ է տալիս ավելի տարբերակված ռազմավարական մարքեթինգային որոշումներ կայացնել ձեռնարկության ներուժի արդյունավետ օգտագործման վերաբերյալ՝ կախված շուկայի գրավչության տարբեր մակարդակներից:

Այս մատրիցան առաջարկվել է Mackenzie ընկերության կողմից՝ բարելավելով BCG մատրիցը General Electric-ի կողմից պատվիրված նախագծի իրականացման ընթացքում, որտեղից էլ նրա անունը G-I-Mackenzie է: Այն զգալիորեն մեծացնում է գնահատման մեջ ներգրավված գործոնների քանակը, ընդգրկում միջին մակարդակտնտեսական գոտիներ. Հնարավորություն է տալիս այն օգտագործել անկայուն զարգացման պայմաններում։

Ցուցանիշ «շուկայական գրավչություն»(տնտեսական ուղղությունները) որոշվում են մի շարք գործոններով. Սա.

Շուկայի չափը և աճի հնարավորությունները;

Շահույթի տոկոսադրույքը;

Գների մակարդակ;

Մրցակցության վիճակը;

Շուկա մուտքի խոչընդոտներ;

Սոցիալական դերը;

Իրավական սահմանափակումներ և այլն:

Քանակականացում«Շուկայական ներգրավումը» ըստ Անսոֆի մեթոդի հաշվարկվում է հետևյալ կերպ

Շուկայի գրավչություն = աճի հեռանկար * R հեռանկար * Կայունության հեռանկար:

Ապագա աճի հեռանկարները գնահատվում են՝ օգտագործելով տնտեսական, սոցիալական, տեխնիկական, քաղաքական և նմանատիպ պայմանների կանխատեսումը այն շուկաների համար, որոնք հետաքրքրում են ձեռնարկությանը: Մեթոդական առումով դա հնարավոր է կանխատեսման տարբեր մեթոդների կիրառմամբ՝ մոդելներ, սցենարներ և այլն: Կանխատեսման առարկան շուկայական պահանջարկն է:

Ապագա R-ի («շահույթի դրույքաչափ») հեռանկարը որոշվում է փորձագետների կողմից՝ հիմնվելով այնպիսի ցուցանիշների վրա, որոնք բնութագրում են, օրինակ, առաջատար մրցակիցների ագրեսիվությունը, կառավարության կարգավորման մակարդակը, գների տատանումները, պահանջարկի փոփոխությունները և այլն։

Ապագա կայունության/անկայունության հեռանկարները չափվում են՝ վերլուծելով այն աստիճանը, որով կարևոր միտումներն ու իրադարձությունները կազդեն համապատասխան բիզնես ոլորտի վրա:

Ցուցանիշ «ռազմավարական դիրքորոշում»(մրցակցություն, կարգավիճակ, ներքին ներուժ) գնահատվում է տարբեր գործոններով.

Զուտ եկամուտ;

Արտադրական կարողություններ;

Ֆինանսական դիրք;

Վաճառքի արդյունավետություն;

Գների մրցունակություն;

Շուկայական պատկեր;

Ձեռնարկությունների մշակույթ;

Առաջնորդության ոճ և այլն:

Այս հաշվարկային ցուցանիշի քանակական գնահատում

Ռազմավարական դիրք = ներդրումային դիրք * շուկայական դիրք * պոտենցիալ վիճակ

Ներդրումային դիրքը սահմանվում է որպես ձեռնարկության աճ ապահովելու համար ներդրումների իրական և օպտիմալ քանակի հարաբերակցությունը (ներդրումներ արտադրության մեջ, R&D, վաճառք և այլն):

Մատրիցայի թերություններն ու սահմանափակումները ներառում են այն փաստը, որ այն պահանջում է մեծ քանակությամբ տեղեկատվություն և դժվար է աշխատել դրա հետ:

Երկչափի հետ մեկտեղ օգտագործվում է բազմաչափ G-I-Mackenzie մատրիցը, որտեղ կարևորվում են եկամուտը, շուկայի գրավչության գնահատման միջին մակարդակը և ձեռնարկության ռազմավարական դիրքը:

Բրինձ. Բազմաչափ G-I-Mackenzie մատրիցա

Այն թույլ է տալիս որոշել 3 հիմնական ռազմավարական ուղղություններ, որոնց շրջանակներում ձևավորվում է մարքեթինգային ռազմավարությունը.

1. Հարձակողական (ներդրումային) ռազմավարությունը, որը կապված է շուկայի մշտական ​​հետազոտության, ապրանքների ակտիվ առաջմղման, տեսականու թարմացման և շուկայի նոր դիրքերի ձևավորման հետ, գնահատվում է իրատեսորեն՝ որպես իրական շուկայական ռազմավարության և օպտիմալի միջև հարաբերությունը: շուկայում առաջատարության հասնելու հնարավորության տեսակետը, տարբերակում է գործունեությունը և ձևավորում է պոտենցիալ սպառողների պարտավորությունը, ստեղծելով գրավիչ իմիջ և այլն:

2. Ձեռնարկության ներուժի վիճակը սահմանվում է որպես դրա իրական վիճակի հարաբերակցությունը օպտիմալ վիճակին՝ հասնելու հնարավորության տեսակետից. արդյունավետ կառավարումարտադրություն, ֆինանսներ, կադրեր, մարքեթինգ:

3. Եթե նշված երեք ցուցանիշներից յուրաքանչյուրը = 1, ապա դա նշանակում է, որ ձեռնարկությունն ունի բարձր ռազմավարական դիրք շուկայում։ Եվ եթե ցուցանիշներից գոնե մեկը = 0, ապա ձեռնարկությունը հաջողության քիչ հնարավորություն ունի:

Աճի ռազմավարություններ

Ձեռնարկությունների աճ- սա նրա բիզնես գործունեության տեսակների դրսևորումն է, որը կարող է հիմնված լինել աճի 3 հնարավորությունների վրա.

Աճի սահմանները, այսինքն. տնտեսական գործունեության արդյունքում մեր սեփական հաշվին ինտենսիվ զարգացում.

Այլ բիզնեսների ձեռքբերումը կամ ինտեգրված զարգացումը (ներառյալ ուղղահայաց և հորիզոնական ինտեգրումը) ապահովում է նոր բիզնես ոլորտներում մասնաբաժնի արագ աճ կամ ընդլայնում.

Դիվերսիֆիկացում – անցում դեպի գործունեության այլ ոլորտներ, ավելի գրավիչ ոլորտներ:

Աճի ռազմավարությունները ձեռնարկության կառավարման մոդելներ են՝ ընտրելով նրա բիզնես գործունեության տեսակները՝ հաշվի առնելով ներքին և արտաքին հնարավորությունները, բաշխման ուղիները, անձնակազմի վերապատրաստումը, դրական իմիջ ստեղծելը և այլն։

1. Պաշտպանական ռազմավարություն (դիրքերի պահպանում) - շուկայավարման գործունեություննպատակաուղղված է ոչ եկամտաբեր ապրանքների փոխարինմանը, խթանիչ գների ստեղծմանը, ապրանքների առաքման ժամկետների կրճատմանը և շուկայի նոր նիշերի ստեղծմանը:

2. Վերաներդրումների ռազմավարությունը (հանում, լուծարում) կապված է ապրանքների արտադրության կրճատման, ԶԼՄ-ների հետ հարաբերությունների կրճատման, վաճառքը խթանելուց հրաժարվելու հետ։

Այսպիսով, պորտֆելի մոտեցումը հիմնված է.

Ձեռնարկության գործունեության հստակ կառուցվածքը ըստ բաժնի, շուկայի, արտադրանքի.

Տարբեր ոլորտների ռազմավարական արժեքը համեմատելու հատուկ ցուցանիշների մշակում;

Ռազմավարական մտածողության արդյունքների մատրիցային ներկայացում:

Աճը վերահսկվում է՝ օգտագործելով.

ա) Անսոֆի մատրիցներ (արտադրանք/շուկա)

բ) Արտաքին ձեռքբերման մատրիցա (տարածք/ռազմավարության տեսակ)

գ) Նոր BCG մատրիցա (ապրանքներ/ծախսեր)

Ի. Անսոֆի մատրիցա ապրանքների և շուկաների դասակարգման գործիք է՝ կախված տվյալ շուկայի համար ապրանքի հեռանկարների անորոշության աստիճանից։

Հայտնի է, որ բոլորովին նոր ապրանքներ վաճառելը ավելի դժվար է, քան հայտնիները։ Դժվար է նաև նոր շուկաներ զարգացնելը։

Ansoff մատրիցով որոշակի ռազմավարության շուկայավարման գրավչությունը որոշվում է վաճառքի քանակով և հավանական ռիսկով:

Վաճառքի կանխատեսում = Վաճառքի պոտենցիալ ծավալ x Հավանական ռիսկի գումար:

Հաշվարկված է սահմանված կարգով

փորձագետների կողմից տրված կարողությունները

շուկայի հատվածը

Վաճառքի կանխատեսումը փոխկապակցված է այս ռազմավարության իրականացման ակնկալվող ծախսերի հետ:

Յուրաքանչյուր ռազմավարական քառորդ սահմանում է ձեռնարկության մարքեթինգային ջանքերի ուղղությունը:

1) Ներթափանցման ռազմավարություն.

Ավանդական հաճախորդների կողմից գնումների խթանում (ապրանքի փոխարինում, օգտագործման հաճախականություն և այլն)

Շուկայի մասնաբաժնի ավելացում

մրցակիցներից գնորդների ներգրավում;

Նոր հաճախորդների ներգրավում;

Նոր կիրառումներ գտնելը

2) շուկայի զարգացման ռազմավարություն.

Մտնում է նոր սպառողական հատվածներ;

տարածքային շուկաներ մուտք գործելը;

Մուտք դեպի վաճառքի ցանցեր.

3) Արտադրանքի զարգացման ռազմավարություն.

Նորարարություն;

Նոր ապրանքանիշ;

Տեսականու փոփոխություն;

Ապրանքի պարամետրերի բարելավում, գործիքային և հուզական բնութագրերի զարգացում

Դիվերսիֆիկացման ռազմավարություն.

Նոր Ապրանքներնոր շուկաների համար