Ֆիլ Ռոզենցվեյգ - Ձախ ուղեղ - ճիշտ որոշումներ: Մտածել և գործել. ինչպես է ինտուիցիան աջակցում տրամաբանությանը: Ֆիլ Ռոզենցվեյգ - Հալո էֆեկտը և յուրաքանչյուր մենեջերի այլ սխալ պատկերացումներ… Հալո էֆեկտից խուսափելու համար առանձնացրեք փոփոխականներ

Անգլերեն Ֆիլ Ռոզենցվեյգ. Հալո էֆեկտը 2007 թ

Կարդացեք 12 րոպեում, բնօրինակը՝ 25 րոպե

Լուսանկարը՝ Լյուկ Վիատուրի, 1999 թ

Ընկերության հաջողության համար գիտական ​​բացատրություն չկա

Յուրաքանչյուր մենեջեր փնտրում է Սուրբ Գրաալը՝ գաղափարը կամ մեթոդը, որը որոշում է հաջողության ճանապարհը: Բացատրելու փորձերը, թե ինչն է բիզնեսը դարձնում հաջողակ, բացահայտում են պատճառներ, որոնք հաճախ կախված են ոչ թե գիտությունից, այլ կեղծ գիտությունից:

Գիտական ​​գործընթացը որոշում է ճշմարտությունը փորձի միջոցով, մինչդեռ կեղծ գիտությունը հենվում է դեպքերի և տվյալների վրա, որոնք չեն կարող ապացուցվել ճիշտ կամ կեղծ:

Օրինակ. Աստղագիտությունը կեղծ գիտություն է, որը պնդում է, որ մարդու ապագան կարելի է գուշակել աստղերից։

Բայց բիզնեսի բնույթի պատճառով դժվար է լինել խիստ գիտական ​​կամ արդյունավետ փորձեր անցկացնել:

Օրինակ. Եթե ​​դուք տարբեր ռազմավարություններ եք կիրառում երկու ընկերությունների նկատմամբ, ապա դրանց համեմատությունը ձեզ քիչ բան կպատմի հաջողության կամ ձախողման պատճառների մասին:

Դժվար է գիտականորեն որոշել, թե որ բիզնես ռազմավարությունն է հանգեցնում հաջողության կամ ձախողման: Իսկ երբ բիզնես վերլուծաբանները կամ լրագրողները փորձում են բացատրել ընկերության հաջողությունը, նրանք պարզապես նկարագրում են նրա ներկայիս գործունեությունը։

Օրինակ. շվեյցարական-շվեդ արդյունաբերական ընկերություն ABB-ն ժամանակին համարվում էր Եվրոպայի ամենահաջողակներից մեկը: Հաջողության գաղտնիքը, ըստ Financial Times-ի, ընկերության առաջադեմ կազմակերպչական կառուցվածքն ու կորպորատիվ ռազմավարությունն էր։ Իսկ 2005 թվականին, երբ ընկերությունը գրեթե սնանկացավ, դա բացատրվում էր նույն պատճառներով.

Քանի որ ընկերության հաջողության պատճառները պարզապես դրա մասին հաղորդումներն են ընթացիկ գործունեությունը, դրանք չեն կարող ընկալվել որպես ճշգրիտ ցուցանիշներ, թե ինչն է այն շահութաբեր դարձնում։

Ընկերության հաջողության որոշման մեթոդը խեղաթյուրում է «հալո էֆեկտը».

Հալո էֆեկտը նախապաշարմունք է, որը նվազեցնում է կոգնիտիվ դիսոնանսը:

Օրինակ. Ուսուցիչը հնազանդ աշակերտին համարում է ավելի խելացի և ընկերասեր, քան դասարանի մնացած աշակերտները:

Կոգնիտիվ դիսոնանսը հոգեկան վիճակ է, որը բնութագրվում է հակասական մտքերով կամ համոզմունքներով: Քանի որ մարդիկ ձգտում են իրենց համոզմունքների հետևողականության, նրանք փորձում են խուսափել նման դիսոնանսից:

Դժվար է միանգամից վերլուծել մարդու կամ առարկայի մի քանի որակներ, ուստի մենք հաճախ դրանք համատեղում ենք։

Օրինակ. Ուսուցիչը առաջարկեց, որ հնազանդ երեխան պետք է լինի խելացի և ընկերասեր: Մենք հաճախ ընտրում ենք ինչ-որ բանի ամենաակնառու հատկանիշը և դրա մասին մեր դատողությունը տարածում ենք ուրիշների վրա: Այսպիսով, հարցազրույցներում այն ​​թեկնածուները, ովքեր արտաքինով ավելի գրավիչ են, հաճախ համարվում են ավելի կոմպետենտ, նույնիսկ եթե նրանց պատասխանները չեն տարբերվում մյուսներից։ Հալո էֆեկտը ստիպում է HR մենեջերին համատեղել թեկնածուի արտաքինի և մասնագիտական ​​կարողությունների գնահատումը:

Ընկերության հաջողության պատճառները որոշող վերլուծաբանները նույնպես տուժում են հալո էֆեկտից։ Եթե ​​ընկերությունը շահութաբեր է եւ ունի լավ կատարումգործունեությունը, դրա մյուս կողմերը նույնպես կգնահատվեն միջինից բարձր:

Օրինակ. Financial Times-ը հաճախ հաղորդում է, որ հաջողակ բիզնեսները գերազանց են անձնակազմի ծառայություններկամ նորարարական կորպորատիվ մշակույթներ: Բայց հաճախ դրանք ավելի լավը չեն, քան ֆինանսական դժվարություններ ունեցող ընկերությունների ընկերությունները:

Ընկերության կատարողականը գնահատելու համար անհրաժեշտ է զգույշ հետազոտություն՝ ճանաչողական կողմնակալություններից խուսափելու համար: Բայց դա հնարավո՞ր է։

Ընկերության հետազոտությունները հանգեցնում են ճանաչողական կողմնակալության և սխալ եզրակացությունների

Չնայած բիզնես գրականությունը ընդհանուր առմամբ օգտակար է, դրա մեծ մասը գրված է ճանաչողական կողմնակալության ազդեցության տակ: Եթե ​​նույնիսկ գիտնականները, զգուշանալով սեփական նախապաշարմունքներից, հակված են հալո էֆեկտին, ապա մնացածը պետք է առավել «ապահովագրվի»:

Դուք կարող եք խուսափել հալո էֆեկտից՝ համոզվելով, որ ձեր ուսումնասիրած փոփոխականները անկախ են և չափում են տարբեր գործոններ:

Օրինակ. Պետք է պարզել, թե արդյոք հաճախորդների սպասարկումը հանգեցնում է գործառնությունների արդյունավետության բարձրացման: Բայց երկու փոփոխականները չափում են նույնը, և դուք ստանում եք հալո էֆեկտ (ինչպես գրավչության և կոմպետենտության դեպքում):

Ի լրումն անկախ փոփոխականների, կան նաև այլ կողմնակալություններ, որոնք հանգեցնում են սխալ եզրակացությունների, ինչպես, օրինակ, այն համոզմունքը, որ փոխկախվածությունը հավասար է պատճառականության:

Օրինակ. Հաջողակ ընկերությունների ղեկավարները հաճախ հոգեպես ավելի ուժեղ են: Բայց արդյոք ձեռնարկությունը հաջողակ է, քանի որ ղեկավարները գոհ են: Թե՞ իսկապես հակառակն է։

Մեկ այլ տարածված նախապաշարմունք է եզակի բացատրությունների պատրանքը:

Նույնիսկ մանրակրկիտ ուսումնասիրությունները, որոնք վերաբերում են ինչպես պատճառական, այնպես էլ հալո էֆեկտի խնդիրներին, դառնում են միայնակ բացատրությունների պատրանքի զոհը:

Օրինակ. Դելավերի համալսարանի ուսումնասիրությունը ցույց է տվել, որ կորպորատիվ սոցիալական պատասխանատվությունը (ԿՍՊ) կարող է կազմել ընկերության ֆինանսական տատանումների մինչև 40%-ը: Հայտարարությունն անտրամաբանական է, քանի որ ստիպում է մտածել, որ ԿՍՊ-ն ընկերության ոչ թե կոմերցիոն, այլ ալտրուիստական ​​կողմն է: Այնուամենայնիվ, ԿՍՊ-ն այնքան սերտորեն փոխկապակցված է այլ գործոնների հետ, որոնք ազդում են ֆինանսական արդյունքների վրա (կառավարում, շուկայական կողմնորոշում և այլն), որ սխալ է ԿՍՊ-ն (կամ որևէ այլ գործոն) համարել միակ բացատրությունը: ֆինանսական ցուցանիշներընկերություններ։

Բեսթսելլերները հաճախ կեղծ գիտական ​​եզրակացությունները ներկայացնում են որպես հիմնավոր խորհուրդ

Խորհրդատուները և բիզնես վերլուծաբանները հաջողության ուղեցույցներ են հրատարակում 1970-ականներից:

1982 թվականին «Գերազանցության որոնման մեջ» գիրքը հրատարակվեց McKinsey Consulting-ի զույգ խորհրդատուների կողմից, ովքեր բացահայտեցին Ամերիկայի ամենահաջողակ ընկերությունների ութ մեթոդները (որոնցից մի քանիսը շուտով սնանկացան): Այս ձեռնարկը դարձավ ակնթարթային բեսթսելլեր Միացյալ Նահանգներում: Նրանք նաև մի քանի «անմիտ բառեր» են հորինել (անհեթեթ բառեր)՝ ստեղծելով մի միտում, որին հետևում են նման գրքերի հեղինակները մինչ օրս:

Հեղինակները պնդում էին, որ ընտրել են ամերիկյան լավագույն ընկերությունները «համակարգված, տրամաբանական և օբյեկտիվ» գործընթացի միջոցով։ Այն ներառում էր ղեկավարների հարցում և նույնականացում ընդհանուր հատկանիշներընկերություններ։ Հետազոտությունը հանգեցրեց հաջողության ութ սկզբունքների, ինչպիսիք են «մոտեցեք հաճախորդին» և «կատարումը մարդկանց միջոցով»: Հրապարակումից ընդամենը երկու տարի անց այս «բացառիկ» ընկերություններից 14-ը կատարողականի կտրուկ անկում ապրեցին:

Համեմատելով միայն ամենահաջողակ ընկերություններին՝ McKinsey-ի խորհրդատուները թույլ են տվել լուրջ սխալ՝ նրանք ստեղծել են հաղթող օբյեկտների միջև կապ գտնելու պատրանք։

Մենք սովորաբար սխալվում ենք, երբ մեր ընտրությունը հիմնում ենք ցանկալի արդյունքի վրա:

Օրինակ. Ցանկանում եք իմանալ արյան բարձր ճնշման պատճառը: Հետազոտությանը մասնակցելու համար ընտրում եք այս հիվանդությամբ տառապող մարդկանց խումբ։ Նման նմուշով դուք երբեք ճիշտ եզրակացության չեք գա։ Միայն ցածր և բարձր զարկերակային ճնշում ունեցող առարկաներին համեմատելով՝ դուք կգտնեք խնդրի պատճառը:

Գերազանցության որոնումներում հրատարակվելուց ի վեր շատ այլ գրքեր եղել են բիզնեսով զբաղվելու «հաջողության բանաձևը»: Բայց ժամանակ առ ժամանակ հեղինակներից յուրաքանչյուրը սխալ մեթոդներով եզրակացություններ էր անում։

Գործադիր տնօրեններին ավելի շատ հետաքրքրում է ազդեցիկ պատմությունը, քան ճիշտ գիտությունը

Չնայած սխալ մեթոդաբանությանը, բիզնես ձեռնարկները բեսթսելերների ցանկում են: Բիզնես ձեռնարկները, որոնք պարունակում են ավելի գրավիչ պատկերներ, ավելի ուժեղ հայտարարություններ և ավելի հզոր փոխաբերություններ, ավելի լավ են վաճառվում, քան իրենց գործընկերները:

Դիտարկենք մի քանի հայտնի գրքեր՝ այս իրավիճակը հասկանալու համար:

«Գերազանցության որոնումներում» և «Լավից դեպի հիանալի» հեղինակ Ջիմ Քոլինսն իր ժամանակներում դարձավ բեսթսելլերներ և շատ ընդհանրություններ ունեն: Երկուսն էլ պարունակում են գրավիչ արտահայտություններ կամ հղումներ ոզնիների և աղվեսների ռազմավարական ոճերին: Նմանատիպ տերմիններ արդյունաբերության մեջ խոսակցություններ էին, որոնք նկարագրում էին բիզնեսի կյանքի ոչ նյութական կողմերը:

Միևնույն ժամանակ, ձեռնարկները, որոնք իմաստով գրեթե նույնական են (օրինակ՝ Ուիլյամ Ջոյսի, Նիթին Նորիայի և Բրյուս Ռոբերսոնի «4 + 2 Formula for Sustainable Business Success. What (Really) Works» հեղինակները), դարձել են միջակ հրատարակություններ։

Վերջին գրքերում պատկերներ չկան։ Դրանք գործնական կյանքի մասին այդքան վառ, ոգեշնչող պատմություններ չեն պարունակում և գրված են ընդհանուր լեզվով՝ օգտագործելով «կառուցվածք», «ռազմավարություն» և «բիզնես մշակույթ» տերմինները։

Այսինքն՝ կեղծ գիտական ​​պատմությունները մարդկանց ավելի շատ են ոգեշնչում, քան մաքուր գիտությունը։ Խիստ գիտական ​​հետազոտությունները կյանքի պատմությունների դրամատիկ ենթատեքստ չունեն:

Օրինակ. Չիկագոյի համալսարանի ուսումնասիրությունը ցույց է տվել, որ ընկերությունը, որն օգտագործում է կառավարման որոշակի ոճ, կարող է բարձրացնել արտադրողականությունը մինչև չորս տոկոսով: Այս ուսումնասիրությունը գիտականորեն հիմնավորված էր, բայց դրա արդյունքը գունատ է 40%-ի համեմատ, որը խոստացել էր Good to Great-ի հեղինակը:

Կառավարիչները ձանձրալի են համարում հարյուրավոր ընկերությունների միջին աճի ուսումնասիրությունը: Նրանց պետք են գաղափարներ, որոնք նրանք կարող են հեշտությամբ կիրառել սեփական իրավիճակում:

Օրինակ. Մենեջերներին ավելի շատ հետաքրքրում է իմանալ, որ համընդհանուր կառավարման ոճը կհանգեցնի շահույթի 10% աճի, և ոչ թե այն, որ 10 տարվա ընթացքում 500 մենեջերներ հասել են աշխատողների դժբախտ պատահարների 5% կրճատման:

Եթե ​​այդքան շատ ընկերություններ, մենեջերներ և բիզնես գուրուներ խորապես սխալվում են, կա՞ որևէ խորհուրդ, որն իսկապես տանում է բիզնեսի հաջողության:

Հաջողության երաշխիք չկա, սակայն որոշակի մոտեցումներ կօգնեն բիզնեսը ճիշտ ուղղությամբ տանել:

Չկա հաջողության «կախարդական բանաձեւ». բիզնեսի կատարողականը չափազանց անկանխատեսելի է: Իսկ նման բանաձեւ գտնելու մոլուցքը մեզ շեղում է հիմնական կետերը- ռազմավարություն և իրականացում - իսկապես ազդում է արտադրողականության վրա:

Ստրատեգիա

Բիզնես ռազմավարության ընտրությունը մեծ ռիսկեր է պարունակում, քանի որ չի կարելի վստահ լինել արդյունքների վրա: Բայց պետք է որոշում կայացնել, քանի որ ռազմավարությունը էական նշանակություն ունի բիզնեսի կատարման համար:

Բիզնես ուղեցույցների մեծամասնությունը ռազմավարության կարևորության մասին ակնարկում է միայն տրված խորհուրդներով. «Ռազմավարությունը պետք է լինի հստակ և հստակ ձևակերպված»:

Քանի որ շուկան և արտադրանքի տեսակը կարևոր դեր են խաղում, ռազմավարության հստակությունն այնքան կարևոր չէ, որքան դրա համապատասխանությունը ընկերության նպատակներին:

Օրինակ. Մարդաշատ արդյունաբերության ընդլայնման ռազմավարությունը դատապարտված է ձախողման, նույնիսկ եթե այն «հստակ ձևակերպված է»:

Կատարում

Ինչպես իրականացնել գործողությունների պլան - հիմնական ցուցանիշըկատարումը։ Ի տարբերություն ռազմավարության, կատարումն ավելի քիչ ռիսկային փոփոխական է, քանի որ այն ներառում է գործոններ, որոնք գտնվում են ընկերության վերահսկողության տակ, օրինակ՝ արտադրության ժամանակը:

Գործադիր տնօրենները հաճախ պարզապես ասում են իրենց աշխատակիցներին, որ նրանք «պետք է ավելի լավ իրականացնեն ռազմավարությունը»: Նման խորհուրդն անօգուտ է։ Դա նման է նրան, որ ասենք՝ «եկեք մեր գործն ավելի լավ անենք»: Հարկավոր է կոնկրետ որոշել, թե ինչ պետք է ավելի լավ աշխատեն:

Օրինակ. «Կրճատել առաքման ժամանակը» ավելի օգտակար հորդոր է, որը կօգնի ընկերությանը հասնել հաճախորդների փորձի բարելավման իր ռազմավարական նպատակին:

Թեև ռազմավարությունը և իրականացումը որոշում են արդյունավետությունը, դրանք նույնպես հաջողության սուրբ գրալ չեն:

Ընկերություն ղեկավարելը ռիսկ է պարունակում

Թեև բիզնեսի կատարողականը պատահական չէ, բախտը հաճախ որոշում է ընկերության հաջողությունը: Հասկանալով, որ բիզնեսի արդյունավետությունը կախված է մեր վերահսկողությունից դուրս շատ բաներից, մենք ազատվում ենք այնպիսի պատրանքներից, ինչպիսին է կազմակերպչական ֆիզիկայի պատրանքը:

Կազմակերպչական ֆիզիկայի պատրանքն այն սխալ պատկերացումն է, որ բիզնեսի կատարողականը ենթակա է անփոփոխ օրենքների, որոնք նման են բնության օրենքներին: Կառավարիչները վստահ են, որ իրենց գործողությունները պետք է ունենան կանխատեսելի արդյունքներ, և որոշակի մոտեցումը երաշխավորում է հաջողությունը:

Ճշմարտությունն այն է, որ բիզնեսը անքակտելիորեն կապված է ռիսկի հետ. հաջողությունը պահանջում է համապատասխան հանգամանքներ և հաջողություն:

Պետք չէ ռազմավարություն ընտրել՝ հավատալով, որ այն անպայման հաջողության կբերի։ Ավելի լավ է ընտրել այնպիսի ռազմավարություն, որը կապահովի լավագույն հանգամանքները հաջողության հասնելու համար:

Օրինակ. Goldman Sachs ներդրումային բանկի ղեկավարները գիտեն, որ բախտը մի օր կսպառվի, բայց նրանք հսկայական ռիսկի են դիմում՝ նվազագույնի հասցնելով իրենց ներդրումների ձախողման հավանականությունը։ Երբ բանկը ձախողվում է, ընկերությունը դա դիտարկում է ոչ թե որպես կառավարման սխալ, այլ որպես հաջողության բնական բաղադրիչ:

«Միտումնավորված ռիսկերը» շատ խոշոր ընկերությունների հաջողության գործոն են։

Օրինակ. Intel-ի հիմնադիր Էնդի Գրովը մեծ ռիսկի դիմեց և մի քանի անգամ կարողացավ վերակառուցել ընկերությունը՝ մրցակիցներից առաջ մնալու և շահութաբեր մնալու համար: Intel-ը սկսել է կիսահաղորդիչներով, այնուհետև անցել է միկրոպրոցեսորների և այժմ արտադրում է մի շարք չիպսեթներ և ծրագրային ապահովում. Գրովը կարծում է, որ ընկերությունը պատրաստ է գայթակղել ճակատագիրը՝ հիմնված արդարացված ռիսկերի վրա, քանի որ դա նրա հաջողության անբաժանելի մասն է։ Այսօր Intel-ը խոշորագույններից մեկն է Ամերիկյան ընկերություններ$52,7 մլրդ շահույթով։

Մի մոռացեք, որ բիզնեսը ռիսկ է, և դուք չեք կուրանա գրավիչ պատրանքներով։ Հաշվարկված ռիսկերի կդիմանաք՝ բիզնեսը հաջողության տանելով:

Ամենակարևորը

Բիզնեսի անթիվ գուրուներ պնդում են, որ կա հաջողության կախարդական բանաձև, բայց նրանց գրքերը լի են մեթոդաբանական սխալներով: Գալով գրավիչ եզրակացությունների՝ այս գրքերի հեղինակները մոլորեցնում են ընթերցողին։ Հաջողության «բաղադրատոմս» չկա։ Միայն զգույշ ռազմավարական պլանավորումև ճշգրիտ կատարում:

Հալո էֆեկտից խուսափելու համար առանձնացրեք փոփոխականները

Եթե ​​ինչ-որ բան եք ուսումնասիրում կամ վերլուծում, առանձնացրեք այն փոփոխականները, որոնք ցանկանում եք ուսումնասիրել:

Օրինակ. Պարզելու համար, թե արդյոք բաժնի պետը լավ է կատարում իր աշխատանքը, վերլուծեք նրա կառավարման մոտեցումը, ենթակաների և գործընկերների արձագանքները և բաժնի կատարողականը:

Ապա համոզվեք, որ փոփոխականները չեն ազդում միմյանց վրա:

Օրինակ. Եթե ​​գտնում եք, որ արձագանքները դրական են, ապա այս տվյալները չպետք է համադրվեն բաժնի վատ աշխատանքի հետ, որպեսզի չազդեն վերլուծության վրա:

«Հալո էֆեկտը» բիզնես պատրանքներ է առաջացնում։ զգուշացեք նրանցից

Մենք սովոր ենք հաջողության հասած ցանկացած ընկերության վերագրել բացառապես դրական որակներ։ Այս պատրանքներին հավատալը հանգստացնում է մենեջերին, արդարացնում որոշումները. Դրա պատճառով իրականությունը մեծապես պարզեցվում է, և անտեսվում են փոփոխվող տեխնոլոգիաների, շուկաների և սպառողների մշտական ​​պահանջները:

Ռոզենցվեյգը պնդում է, որ բիզնեսում ամենատարածված գաղափարները ոչ այլ ինչ են, քան հանգստացնող պարզաբանումներ, որոնք արագ հաջողություն են խոստանում անհանգստացած մենեջերներին: Այս «բիզնես պատրանքները». ընդհանուր և խորապես արմատացած համոզմունքները «հալո էֆեկտի» արդյունք են, կամ, այլ կերպ ասած, հաջողության հասնող ընկերությանը բացառապես դրական որակներ վերագրելու մեր անհրաժեշտությունը: Այս պատրանքներին հավատալը մենեջերներին տալիս է որոշումները արդարացնելու համար անհրաժեշտ հարմարավետությունը, միաժամանակ թույլ տալով նրանց մեծապես պարզեցնել իրականությունը և անտեսել փոփոխվող տեխնոլոգիաների, շուկաների և սպառողների մշտական ​​պահանջները:

Գիրքը կոտրում է նաև էմպիրիզմի վրա կառուցված հաջողության մասին առասպելները և խոսում է բաների մասին, որոնք երկար ժամանակ ոչ ոք չէր համարձակվում բարձրաձայն խոսել: Հեղինակը դիմում է ողջախոհությանը և վիճակագրությանը, որպեսզի քննադատաբար դիտարկի բազմաթիվ «հինգ» կամ «չորս» քայլերի կառուցման առասպելները: հաջողակ ընկերություն. Գիրքը օրինակներով ապացուցում է, որ ա) կորպորատիվ հաջողության գաղտնի բաղադրատոմս չկա և բ) հաջողությունը անկայուն բան է:

Մամուլ գրքի և հեղինակի մասին

«Բիզնեսի աշխարհում մտածողության մեջ ամեն ինչ չէ, որ կարգին է». Դմիտրի Լիսիցին, The Secret of the Firm ամսագիր, թիվ 41, 2008 թ.

«Վարդագույն ակնոցներդ վաղուց հանե՞լ ես։ » Էդուարդ Կոլոտուխին, eduardk.livejournal.com 2010 թ

«Ֆիլ Ռոզենցվեյգ Հալոյի էֆեկտը և ութ այլ պատրանքներ, որոնք մոլորեցնում են ղեկավարներին» SU-HSE պրոֆեսոր Անդրեյ Կուզմիչև, «Վեդոմոստի», 7 հոկտեմբերի, 2008 թ

«Եվ դու հաջողակ կլինես» Վերա Կրասնովա, կառավարման բաժնի խմբագիր, Expert ամսագիր, 27 հոկտեմբերի, 2008 թ. №42 (631)

Ֆիլ Ռոզենցվեյգը IMD-ի պրոֆեսոր է Շվեյցարիայի Լոզանում, որտեղ նա համագործակցում է առաջատար ընկերությունների հետ ռազմավարության և կազմակերպման հարցերում: Նա իր PhD է ստացել Փենսիլվանիայի համալսարանի Ուորթոնի բիզնեսի դպրոցում և վեց տարի դասավանդել Հարվարդի բիզնես դպրոցում։ Հյուսիսային Կալիֆորնիայի բնիկ:

Լավագույն բիզնես գիրք 2007 վարկանիշով Financial Times, Wall Street Journal, Boston Globe
համայնքներ՝ getAbstract, leadershipnow, 800CEORead

Երբ Reuters-ը դիմեց Թոմ Փիթերսին, Ջերի Պորրասին և Ջիմ Քոլինզին՝ «Հալոյի էֆեկտը» մեկնաբանելու համար, Փիթերսն ընդունեց, որ իր «Գերազանցության որոնման մեջ» գիրքը դեղատոմս և բաղադրատոմս չէ «մեծ ընկերություն» ստեղծելու միակ ճանապարհի համար, Պորաս, համահեղինակ։ Կառուցվել է ընդմիշտ», հերքեց, որ առաջարկում է «ուղի» դեպի տեւական հաջողություն և ասաց, որ նախազգուշացրել է ընթերցողներին «ներկայացված օրինակների պատճառների և հետևանքների հետևանքների մասին»:
Ջիմ Քոլինզ - «Լավից դեպի մեծ»-ի հեղինակը պարզվեց մեկնաբանություններից։

«Գերազանցության որոնման մեջ» և «Կառուցված մինչև վերջ» գրքերը հիանալի պատմություններ են, որոնք պարունակում են իրական պատկերացումներ կառավարման պրակտիկայի խոհուն դիտորդներից: «Հալո էֆեկտի» տեղը նրանց հետ նույն դարակում»։
Կառավարում այսօր

«Սա գիրք է այն ղեկավարների համար, ովքեր չեն փնտրում արագ հաջողության բաղադրատոմսեր և ովքեր հասկանում են, որ հաղթանակը կախված է իրենց ընկերությանը ճանաչելուց և հետևելուց. խելացի լուծումներ- մի քիչ բախտի բերմամբ:
The Wall Street Journal
«Ռոզենցվեյգը պարզապես չի ծաղրում կեղծ գիտական ​​գրվածքների կույտը: Նա հստակ բացատրում է, թե ինչու է դա վատ և ինչ կարելի է քաղել դրանից՝ չնայած հեղինակների ջանքերին։
Ջոն Քեյ Financial Times-ի սյունակագիր և «Նապաստակ և կրիա» գրքի հեղինակ

«Հալոյի էֆեկտում Ֆիլ Ռոզենցվեյգը «պատրանքների» դաս է տալիս, հավասարապես. պահանջվում է մենեջերի կողմիցև բիզնես մամուլ.
Economist.com

Իմ կարծիքով, Ֆիլը հիանալի գիրք է գրել, որը հիշեցնում է բոլոր առաջնորդներին շտապ եզրակացություններ անելու վտանգների մասին, և որ այն, ինչ մենք կարծում ենք, որ բիզնեսի մասին ճշգրիտ իմացություն է, իրականում բավականաչափ ապահովված չէ լուրջ հետազոտություններով:
Դեյվիդ Մեյստեր, բիզնես խորհրդատու

«Այս գիրքը վերացնում է բիզնեսի հաջողության պատճառների մասին կառավարման գրականության առասպելները: Բոլոր ժամանակների կառավարման ամենակարևոր գրքերից մեկը տարբեր գուրուների բեսթսելլերների դեմ՝ իրենց դատարկ խոսակցություններով և միամիտ փաստարկներով:
Նասիմ Նիկոլաս Թալեբ, «Foled by Randomness»-ի հեղինակ

«Հնդկահավերին Սուրբ Ծննդին քվեարկելուն ստիպելու ամենախելացի և ամենատարածված միջոցը «հանդիսանալ» ռազմավարությունն է»:

Ֆիլ Ռոզենցվեյգ

Ձախ կիսագունդ - ճիշտ որոշումներ. Մտածել և գործել. ինչպես է ինտուիցիան աջակցում տրամաբանությանը

Նվիրված իմ ընտանիքի թիմին՝ Լաուրային, Թոմին և Քերոլայնին

© Ֆիլ Ռոզենցվեյգ, 2014 թ

© Ֆեդոտովա Գ., թարգմանություն ռուսերեն, 2014 թ

© հրատարակություն ռուսերեն. LLC Publishing Group Azbuka-Atticus, 2015 թ

Azbuka Business®

Ճգնաժամային իրավիճակ օգոստոսյան շոգ գիշերը

Կառավարման համեմատ առևտուրը շատ պարզ է: Դուք խաղադրույքներ եք կատարում և կամ հաղթում եք, կամ պարտվում:

Մայքլ Լյուիս. Liar Poker, 1989 թ

Այս որոշումը արժեցել է միլիարդ դոլար՝ գումարած-մինուս մի քանի միլիոն։

2010 թվականի օգոստոսի 12-ի լույս 12-ի գիշերը Skanska USA Building-ի նախագահ Բիլ Ֆլեմինգը հայտնվեց բարդ իրավիճակում. նա պետք է ընտրություն կատարեր. ճիշտ որոշումը զգալիորեն կբարձրացներ ընկերության եկամուտը, իսկ սխալը հղի կլիներ. աղետ.

Պատմությունը սկսվել է մեկ տարի առաջ, երբ Ազգային անվտանգության գործակալությունը (NSA) հայտարարեց, որ մտադիր է ստեղծել շտեմարան ամբողջ աշխարհից ստացված գաղտնի տեղեկատվության համար: Յուտայի ​​տվյալների կենտրոնը (UTC) ամբողջությամբ ինքնամփոփ կլինի՝ իր սեփական էլեկտրակայաններով, ջրամատակարարմամբ և հակաահաբեկչական պաշտպանությամբ: Տարածված համալիրի համար ընտրված վայրը Քեմփ Ուիլյամսի լքված օդանավակայանն էր՝ Ազգային գվարդիայի բազա Սոլթ Լեյք Սիթիից հարավ գտնվող կիրճում: Գտնվելու վայրը անհարմար է, բայց կատարյալ նպատակի համար՝ մեծ տարածություն, հեռավոր և անվտանգ:

Skanska USA Building-ը շվեդական Skanska ընկերության ստորաբաժանումն է և առաջատարը Հյուսիսային Ամերիկայում շինարարության ոլորտում: Նա մեծ փորձ ունի խոշոր օբյեկտների կառուցման գործում: Այսպիսով, նկարագրված իրադարձություններից քիչ առաջ կառուցվեց Նյու Ջերսիի MetLife մարզադաշտը, ժամանակակից հրաշք, սեփական Giants and Jets մարզադաշտը, որը կարող է 82 հազար երկրպագու: Այդ ժամանակ ընկերությունն աշխատում էր տասնյակ նախագծերի վրա՝ արևելյան կողմում ՄԱԿ-ի շենքի վերանորոգումից մինչև աշխարհի տարանցիկ հանգույց։ Առեւտրի կենտրոն, ստորգետնյա երկաթուղային կայարանների և մետրոյի ցանցեր։

Flemming-ը գրավեց DCYu-ի կառուցումը ամենաբարձր աստիճանը. Այստեղ հնարավոր եղավ շրջվել - և նախագծել, և կառուցել: Նա բացատրեց. «Կարողանալով առաջարկել ամենաարդյունավետ և ֆունկցիոնալ դիզայնը և կառուցել օբյեկտն ավելի արագ, քան որևէ մեկը, դուք կկարողանաք հաղթել մյուս դիմորդներին»:

Սակայն Սկանսկան միակը չէր։ Լավագույնը շինարարական ընկերություններԱմերիկա.

Առաջին քայլը եղել է ԱԱԾ-ի կողմից որակավորում ստանալու հարցումին պատասխանելը, որը պահանջում էր համապատասխան փորձի և ռեսուրսների առկայության ապացույց: Skanska USA Building-ը և նրա գործընկեր Okland Construction Company-ն այն 12 հայտատուներից մեկն էին, որոնց խնդրել էին որակավորման վկայականներ ներկայացնել 2010 թվականի փետրվարին: Երկու ամիս անց NSA-ն վտարեց յոթին, իսկ մնացած հինգին, ներառյալ Սկանսկային, ուղարկեց պաշտոնական ծանուցում պայմանագրի առաջարկներն ընդունելու մասին: Նրանց տրվել է 60 օր։

Շաբաթներ շարունակ Ֆլեմինգը և նրա ամենամոտ օգնականները աշխատում էին ենթակապալառուների թիմի հետ՝ հայտը պատրաստելու համար: ԱԱԾ-ն հստակ հստակեցրել է պահանջվող կառուցվածքն ու որակը, ինչպես նաև որոշակի տեխնիկական բնութագրերը. Թեև արժեքը չի նշվում, սակայն խոսակցություններ կային, որ Կոնգրեսը ավելի քան մեկ միլիարդ դոլար է հատկացրել։ Հայտատուները հասկացան, որ ավելի կարևոր է ավելի լավ կատարողականություն ապահովելը, քան կոնկրետ գնի շուրջ բանակցելը:

Հունիսի 16-ին Skanska USA Building-ը 1,475 միլիարդ դոլարի հայտ է ներկայացրել DCJ-ի կառուցման համար և սպասել է:

Հուլիսի սկզբին NSA-ն պատասխանել էր. Բոլոր հինգ հայտերը գնահատվել են 1,4-ից 1,8 միլիարդ դոլարի միջակայքում, ինչը պարզվեց, որ ակնհայտորեն ավելի բարձր է, քան կառավարության հատկացումը. առաջին անգամ NSA-ն թվարկեց վերջնական գինը՝ 1,212 միլիարդ դոլար: Այժմ NSA-ն նեղացրել է ծրագրի շրջանակը՝ պահպանելով հիմնական տարրերը և հեռացնելով որոշ ավելորդությունները:

Տեխնիկական կատարումը մնաց նույնքան կարևոր, և ժամանակացույցը չփոխվեց: Սա դարձավ որոշիչ գործոնը։ Նշված գումարը գերազանցող հայտերը մերժվել են որպես անհամապատասխան:

Այսպիսով, նույն հինգ ընկերություններին առաջարկվել է նոր հայտեր ներկայացնել լավագույն և վերջնական առաջարկօգոստոսի 13-ը։

Այստեղից սկսվեց իրական խաղը: Skanska USA Building-ի Parsippany-ի գլխավոր գրասենյակում JCU-ի համար մեծ կոնֆերանսի սենյակ է առաջարկվել: Ներսում թույլատրված է եղել միայն հաստատված անձնակազմը, մուտքը սահմանափակվել է մագնիսական քարտերով։ 25 հոգուց բաղկացած թիմը ուշադիր ուսումնասիրել է ծրագրի բոլոր մասերը՝ ծախսերը կրճատելու ուղիներ փնտրելով: Որոշ ավելորդությունների մերժումն օգնեց, բայց դա բավարար չէր։ Բոլորը կենտրոնացած էին մեկ նպատակի վրա՝ ինչպես նվազեցնել ծախսերը 1,212 .

Հաջորդ վեց շաբաթվա ընթացքում՝ Նյու Ջերսիում երբևէ գրանցված ամենաթեժ ամառվա ընթացքում, Ֆլեմինգի թիմը միջոցներ էր փնտրում ծախսերը նվազեցնելու համար: Գնումների արժեքը նվազեցնելու համար նա աշխատել է ենթակապալառուների հետ՝ գործընթացը պարզեցնելու համար՝ մեծաքանակ գնել կամ ուղղակիորեն աշխատել մատակարարների հետ՝ վերացնելով միջնորդներին: Զգուշորեն վերանայել է արտակարգ իրավիճակների պահուստը, որը ցանկացած դիմումի ստանդարտ մաս է: Եզրակացնելով, որ առաջիկա երեք տարում որոշ ծախսեր դժվար թե ավելանան, նրան հաջողվեց կրճատել պահուստը։ Կառավարման վարձի դրույթը, ըստ էության, համարել եմ նաև իմ վաստակը։ Ավելի արագ և արդյունավետ աշխատանքի շնորհիվ ես կարողացա մի փոքր ավելի իջեցնել ծախսերը։

Օգոստոսի սկզբին Skanska USA Building-ի հայտի գինը կազմում էր 1,26 միլիարդ դոլար՝ հնարավորինս մոտ պահանջվող 1212 դոլարին: Կարո՞ղ է Skanska-ն ավելի կրճատել արժեքը՝ փակելով 48 միլիոն դոլարի բացը և առաջարկելով բավական ցածր՝ հաղթելու համար, բայց բավական բարձր՝ շահույթ ստանալու համար: Թե՞ իջեցնել գինը՝ լուրջ վնասներ կրելու վտանգի դեպքում։

Մտածելով, թե ինչ պետք է աներ, Ֆլեմինգը նկատի ուներ մի քանի գործոն։ DCYU-ի կառուցումը կտևի երեք տարի։ Այս ընթացքում խնայողության լրացուցիչ աղբյուրներ կարելի է գտնել, սակայն հայտնի չէ, թե որոնք։ Սկանսկան լավատես լինելու պատճառ ուներ։ Արդյունաբերության մեջ, որը հայտնի է ծախսերի գերակատարումներով, Skanska USA Building-ին հաճախ հաջողվում է իրականացնել բյուջեից ցածր նախագիծ: Նրանք շահեցին MetLife Stadium-ի պայմանագիրը 998 միլիոն դոլար առաջարկով, որը շատ ցածր է մոտակա մրցակցից և գտավ ավելի շատ շահույթ ստանալու միջոց, քան սպասվում էր: Համաշխարհային առևտրի կենտրոնի կենտրոնը կառուցվել է ժամանակից շուտ և նաև ինքնարժեքից ցածր: Սա նշանակում է, որ DCJ-ում հնարավոր են նաև լրացուցիչ խնայողություններ: «Տարիների փորձը ցույց է տալիս, որ դուք սովորաբար ուղիներ եք գտնում 3%-ից 4%-ով ավելի խնայելու համար: 1,26 միլիարդ դոլարի 3%-ը հանելով՝ մենք գինը նվազեցրինք մինչև 1,222 միլիարդ դոլար, բայց դա դեռ բավարար չէ: 1,212 միլիարդի հասնելու համար կպահանջվի հայտի գնի 3,8 տոկոս նվազում։ Շատ ռիսկային... բայց ոչ անհնարին:

Խնդիրն այն է, որ նշված գումարին հասնելը կարող է բավարար չլինել։ Սկանսկան հանդիպեց չորս մեծ, փորձառու մրցակիցների։ Թեև քիչ հավանական էր, որ նրանցից որևէ մեկը պատրաստվում էր «վերցնել թռուցիկները» (արդյունաբերական տերմին, որը նվազեցնում է հավելվածի արժեքը՝ ամեն գնով հաղթելու համար), այնուամենայնիվ, լավ շանսեր կային, որ գոնե մեկ ընկերություն կարողանար բերել գինը։ շեմից ցածր: Եթե ​​Skanska-ն ճանապարհ չգտնի գործերն ավարտին հասցնելու համար, նրանք կպարտվեն: Հաղթելու համար գինը պետք է էլ ավելի նվազեցվեր:

Ֆլեմինգը հաշվի է առել նաև մայր ընկերության քաղաքականությունը։ Skanska-ի շտաբ-բնակարանը Ստոկհոլմում հրապարակեց մի հրաման, որը հայտնի է որպես հինգ զրո: Բոլոր շինարարական նախագծերը պետք է լինեն անվտանգ (զրոյական պատահարներ), բարոյական (ոչ էթիկական խախտումներ), բարձր որակ (զրոյական արատներ) և կանաչ (զրո բնապահպանական միջադեպեր): Եվ դրա հետ մեկտեղ գլխավորը շահութաբեր է (զրոյական կորուստներ)։ Շինարարական ոլորտոչ առանց պատճառի գլխավոր նշանակությունը տալիս է շահույթին։ Նույնիսկ մեջ ավելի լավ ժամանակներնախագծերի մեծ մասը շատ քիչ մարժա ունեին, այնպես որ մեկ ձախողումը կարող էր ջնջել մի քանի հաջողությունների շահույթը: Մեծ նախագծի վրա գումար կորցնելն անընդունելի է, և Ֆլեմինգը գիտեր դա:

Բայց առանց ռիսկի խաղալը և մեծ, շատ շահավետ նախագիծը բաց թողնելը նույնպես անհնար է պատկերացնել: Որպես նախագահ՝ Ֆլեմինգը մտահոգված էր հեղինակությամբ: Ի՞նչ կմտածեր նրա բիզնես գործընկերը, եթե ամիսներ շարունակ քրտնաջան աշխատանքից հետո նրանք կորցնեին նախագիծը, քանի որ Սկանսկան չէր ցանկանում առաջ գնալ: Նա կշարունակի՞ աշխատել Skanska-ի հետ։ Ի՞նչ կմտածեն մրցակից ընկերությունները: Ո՞ր Skanska-ն կորցրեց քաջությունը: Իսկ ի՞նչ կասեք Ֆլեմինգի աշխատակիցների մասին, այն մարդկանց, ում հետ նա աշխատում է կողք կողքի։ Եթե ​​նա չի ցանկանում անել առավելագույնը, արդյոք նրան խելամիտ ու իմաստուն կհամարե՞ն, թե՞ կկարծեն, որ նա չափից դուրս զգուշավոր է և խուսափում է ռիսկերից։ Ինչ վերաբերում է մայր ընկերությանը, ապա նա կցանկանար խուսափել կորուստներից, բայց միևնույն ժամանակ շահել մեծ գործարք. Հաջողակ մենեջերներմի հրաժարվեք դրամական նախագծերից, նրանք ուղիներ են գտնում պայմանագրեր ձեռք բերելու և հաջողության հասնելու համար: Սակայն ձախողման ուրվականը նույնպես սավառնում էր մոտակայքում։ Ամենավատ արդյունքը պայմանագիր շահելն է, բայց գումար կորցնելը:

«Վեդոմոստի» թերթի «նոր գրքերի վաճառք» սյունակ.
Սյունակի ղեկավարը պատմական գիտությունների դոկտոր, պետական ​​բարձրագույն տնտեսագիտական ​​դպրոցի պրոֆեսոր Անդրեյ Կուզմիչևն է։

Ֆիլ Ռոզենցվեյգ «Հալոյի էֆեկտը և ութ այլ պատրանքներ, որոնք մոլորեցնում են ղեկավարներին»
Սանկտ Պետերբուրգ: BESTBUSINESSBOOKS, 2008. 250 p.

Ամեն օր թոփ-մենեջերները քննարկում են բազմաթիվ «տարբերակներ բոլոր ժամանակների ամենաայրվող հարցի շուրջ. ո՞ր գործողություններն են հանգեցնում բարձր արդյունքների»: «Սա բիզնեսի աշխարհում հարցերի էությունն է», - չոր նկատում է պրոֆեսոր Ֆիլ Ռոզենցվեյգը և կատաղորեն, իմանալով այդ հարցի մասին, ջարդում է նրանց, ովքեր լուրջ հետազոտության քողի տակ գովազդում են իրենց և հաճախորդներին:

Նրանց թվում էին կառավարման այնպիսի աստղեր, ինչպիսիք են Թոմ Փիթերսը, Բոբ Ուոթերմանը, Ջիմ Քրոլինսը և Ջերի Պորրասը (նրանց սխալների մանրամասն վերլուծությունը ներկայացված է գրքի հավելվածում): Մայքլ Փորթերը և Անիտա ՄակԳահանը նաև վարկ են ստացել մի ուսումնասիրության համար, որտեղ նրանք «որոշել են, թե որքանով է ընկերության շահութաբերությունը կախված այն արդյունաբերությունից, որտեղ այն գործում է, կորպորացիայից, որին պատկանում է և այն մեթոդներից, որոնք նա օգտագործում է»:

Ռոզենցվեյգը նշում է, որ հետազոտողները վերջին կատեգորիան անվանել են որպես «հատուկ հատվածի ազդեցություն», որը ներառում է հաճախորդի կողմնորոշումը, մշակույթը, HR, սոցիալական պատասխանատվությունև այլն: Արդյունքում «հեղինակները պարզել են, որ ընկերության արդյունքների 32%-ը կարող է վերագրվել «կոնկրետներին»: Բայց չէ՞ որ դրա հեղինակները ներսում չեն հասկացել, և իրականում, ինչպես գրում է Ռոզենցվեյգը, արդյունքում դիտարկված «էֆեկտները վերադրվել են միմյանց վրա՝ բացատրելով նույն 32%-ը»։

Ինչո՞ւ են հազարավոր հետազոտողներ կառուցում Բաբելոնյան աշտարակը կեղծ աշխատանքից և փորձում, երբեմն բավականին հաջողությամբ, փոխանակել իրենց գաղափարները: Դրա պատճառը, ըստ Ռոզենցվեյգի, հալո էֆեկտն է. մեր ցանկությունն է՝ «գաղափար ստեղծել քեզանից շատ հեռու, հաճախ ուղղակի անմատչելի թեմայի մասին՝ այն ավելի մոտեցնելու և գնահատելու համար»: միտում «ըմբռնելու այն տեղեկատվությունը, որն առաջին հայացքից նշանակալից է, կոնկրետ, որն օբյեկտիվության տպավորություն է թողնում և այն վերացական և երկիմաստ առարկաների վրա նախագծելու համար»:

Գրքերի աշխարհում նույն երկիմաստությունն է. Ռոզենցվեյգը մեջբերում է Սթենֆորդի համալսարանի Ջեյմս Մարչին և Ռոբերտ Սաթթոնին, որոնք ասում են, որ «կազմակերպչական հետազոտությունները գոյություն ունեն երկու շատ տարբեր աշխարհներ«Առաջինը հասցեագրված է պրակտիկ մենեջերներին և լի է մտորումներով, թե ինչպես բարելավել արդյունքները»,- ասում են դասախոսները: - Այստեղ մենք գտնում ենք ուսումնասիրություններ, որոնց նպատակը ոգեշնչելն ու հանգստացնելն է: Երկրորդը պահանջում է հետևել գիտելիքի խիստ չափանիշներին և խրախուսում է այն։ Այստեղ գիտության գերակայությունը, ոչ թե պատմությունը»:

Ինչո՞ւ բեսթսելլերների թվում են հիմնականում առաջին աշխարհի գրքերը, բացատրում է 9-րդ պատրանքը՝ «կազմակերպչական ֆիզիկայի մոլորությունը»: Դրա էությունն այն է, որ հետազոտողների մեծամասնության համար բոլոր ընկերությունները «պատրաստված են նույն ատոմներից»: Արդյունքում, շատերը «սիրում են կարծել, որ ինչ-որ բարձր կարգեր ղեկավարում են բիզնեսի աշխարհը խիստ կանոնների համաձայն՝ այն դարձնելով անսխալական և կանխատեսելի»։

Ռոզենցվեյգը ազգանուն է։ Հայտնի բանախոսներ՝ Ռոզենցվեյգ, Վիկտոր Յուլիևիչ (1911-1998) ռուս լեզվաբան։ Ռոզենցվեյգ Շվաննաու, Վինսենթ (1791-1865) ավստրիացի արևելագետ։ Ռոզենցվեյգ, Ֆիլ պրոֆեսոր, բիզնես դպրոցի IMD-ի, գրքի հեղինակ ... ... Վիքիպեդիա

Բոլշոյի դրամատիկական թատրոնի ներկայացումներ- Մեծ դրամատիկական թատրոնում բեմադրված ներկայացումները, այժմ Գ. Բովանդակություն 1 1919 1922 2 1923 ... ... Վիքիպեդիա

Cube 2. Hypercube- Այս տերմինն այլ իմաստներ ունի, տե՛ս Cube (իմաստները): Cube 2. Hypercube Cube 2. Hypercube ... Վիքիպեդիա

ԲԱՑԱՀԱՅՏ- բացարձակ [lat. absolutus անջատված, անսահմանափակ, անվերապահ, անկապ, կատարյալ, ամբողջական], փիլիսոփայության և աստվածաբանության տերմին։ Տերմինի ծագումը հաստատված չէ, սակայն դրա կրոնական, պաշտամունքային, իրավական և ... ... Ուղղափառ հանրագիտարան

Գրքեր

• Հալո էֆեկտը ... և այլ ութ պատրանքներ, որոնք մոլորեցնում են մենեջերներին, Ռոզենցվեյգ Ֆ. Բիզնեսի մասին մեր մտածելակերպի վրա մեծապես ազդում են պատրանքները՝ տրամաբանական սխալներն ու կեղծ դատողությունները, որոնք խեղաթյուրում են կատարողականի իրական պատճառների մեր ըմբռնումը... Գնել 551-ով։ շփում
• , Ֆիլ Ռոզենցվեյգ. Ռոզենցվեյգը պնդում է, որ բիզնեսում ամենատարածված գաղափարները ոչ այլ ինչ են, քան հանգստացնող պարզաբանումներ, որոնք արագ հաջողություն են խոստանում անհանգիստ մենեջերներին: Այս «բիզնես պատրանքները»՝ ... Գնել 422 ռուբլով
• Հալոյի էֆեկտը և ութ այլ պատրանքներ, որոնք մոլորեցնում են մենեջերներին Ֆիլ Ռոզենցվեյգի կողմից: Դասական բիզնես գրականություն աուդիո ձևաչափով: Ինչո՞ւ են որոշ ընկերություններ բարգավաճում, իսկ մյուսները՝ ոչ: Ֆիլ Ռոզենցվեյգը պնդում է, որ բիզնեսում ամենահայտնի գաղափարները կապ չունեն...