Upravljanje portfeljem projekata u organizaciji. Upravljanje projektnim portfeljem. Ključne razlike između projektnog portfelja i programa

Taganrog: Izdavačka kuća TRTU, 1995. 145 str. ). Glavna svrha njegove upotrebe je pomoć menadžeru u određivanju zahtjeva za tijek financijskih sredstava između poljoprivrednih sredstava u portfelju tvrtke. BCG pristup uključuje tri glavna koraka:
- podjela opsega djelatnosti tvrtke na SZH i procjena dugoročnih izgleda potonjih,
- usporedba SZH jedna s drugom pomoću matrice,
- razvoj strateških ciljeva u odnosu na svaki sektor poljoprivrede.

1. Višak sredstava od muznih krava treba koristiti za razvoj odabranih divljih mačaka i njegovanje zvijezda u usponu. Dugoročni ciljevi su jačanje pozicije "zvijezda" i pretvaranje atraktivnih "divljaka" u "zvijezde", što će portfelj tvrtke učiniti atraktivnijim.

2. „Divlje mačke“ sa slabijim ili nejasnim dugoročnim izgledima trebaju se „skinuti“ kako bi se smanjila potražnja za financijskim sredstvima u poduzeću.

3. Tvrtka mora izaći iz industrije kada se poljoprivredna postrojenja koja se tamo nalaze smatraju "psima" - kroz "žetvu", "skidanje" ili likvidaciju.

4. Ako tvrtki nedostaju krave gotovine, zvijezde ili divlje mačke, tada se moraju napraviti kompromisi i raskidanje kako bi se uravnotežio portfelj. Portfelj bi trebao sadržavati dovoljno zvijezda i divljih mačaka kako bi se podržao zdrav rast tvrtke, te krava gotovine kako bi se osigurala ulaganja za zvijezde i divlje mačke.

Glavna prednost BCG matrice je njezin fokus na zahtjeve financijskog toka za različite vrste poljoprivredne imovine i indikacije korištenja tih tokova za optimizaciju portfelja korporacije. Međutim, BCG matrica ima niz značajnih nedostataka. Ovo je pojednostavljeni model u dvije dimenzije koji ne uzima u obzir niz važnih čimbenika. Posao koji zauzima mali dio tržišta može biti vrlo profitabilan i imati jaku konkurentsku poziciju. Isto tako, rast tržišta nije jedini faktor koji određuje atraktivnost SZH.

9.2. McKinsey Matrix

Kao i BCG matrica, ova matrica je dvodimenzionalna, ali ove varijable ovise o mnogim faktorima (tečaj "Osnove menadžmenta").

Atraktivnost SZH procjenjuje se u četiri faze:
- strateški menadžeri identificiraju kriterije atraktivnosti SZH;
- potom se utvrđuju težine relativne važnosti pojedinih čimbenika;
- strateški menadžeri registriraju atraktivnost pojedinih industrija u portfelju korporacije;
- na kraju se provode opće ponderirane ocjene za svaki poljoprivredni sektor (kolegij "Osnove menadžmenta").

Konkurentski status poduzeća u poljoprivrednom sektoru ocjenjuje se na sličan način:
- strateški menadžer identificira ključne čimbenike uspjeha za svaku industriju u kojoj se tvrtka natječe;
- svakom ključnom čimbeniku uspjeha dodijeljena je odgovarajuća težina, određena relativnom važnošću čimbenika za konkurentsku poziciju;
- zatim se utvrđuje rang konkurentske snage u svakom SZH u skladu s relativnom važnošću faktora uspjeha za industriju;
- tada se izračunava puni ponderirani indeks konkurentske pozicije poljoprivrednih proizvođača.

Usporedba SZH napravljena je korištenjem McKinseyeve matrice (Sl. 15) slične BCG matrici.

McKinseyeva matrica je podijeljena na devet ćelija. SZH u tri od njih okarakterizirani su kao “pobjednici” odnosno najpoželjnija područja poslovanja. Tri su ćelije okarakterizirane kao gubitnice, koje su najmanje poželjne za poslovanje (relativno slaba konkurentska pozicija u neatraktivnim djelatnostima).

Slika 15. McKinsey Matrix

Jedna ćelija je označena "upitnikom" (analogno "divljoj mački" BCG matrice). Ovo je neizvjesna, ali perspektivna pozicija u poslu. Uz podršku, ti SBA-ovi postaju "pobjednici", ali također postoji rizik da postanu "gubitnici". Jedna stanica se naziva "proizvođač profita" (analogno "kravama muzarama" BCG matrice).

Strateške implikacije analize temeljene na McKinsey matrici su očite:
- "gubitnici" moraju biti "ogoljeni", likvidirani ili podvrgnuti procesu žetve;
- pozicije "pobjednika" i "pobjednika" u razvoju treba ojačati, uključujući, ako je potrebno, financijskim ulaganjima;
- tvrtke moraju odabrati “upitnike” koji se mogu pretvoriti u “pobjednike”;
- “proizvođače profita”, s obzirom na njihovu snažnu konkurentsku poziciju, treba koristiti za reinvestiranje profita u “pobjednike” ili odabrane “upitnike”;
- “srednje poduzetnike” treba pokušati ili pretvoriti u “pobjednike” ili “oguliti” ako su dugoročno neperspektivni.

Uravnoteženi SBA portfelj trebao bi sadržavati uglavnom dobitnike i dobitnike u razvoju, mali broj proizvođača profita i nekoliko malih upitnika koji imaju potencijal da se razviju u dobitnike.

Međutim, poduzeća često imaju neuravnotežene portfelje. Različite vrste takve neravnoteže prikazane su u tablici. 9.1.

Tablica 9.1

Vrste neravnoteže u portfelju poljoprivredne proizvodnje poduzeća

Glavni problemi	Tipični simptomi	Tipične prilagodbe
Previše gubitnika	Neadekvatan profit Neadekvatan rast	"Striping" (likvidacija) "Žetva" u SZH je "gubitnik" Stjecanje "pobjednika"
Previše upitnika	Neadekvatni financijski tokovi Neadekvatan profit	"Skidanje"/likvidacija/ "Žetva" u odabranim "upitnicima"
Previše "profitaša"	Neadekvatan rast Pretjerani financijski tokovi	Stjecanje "pobjednika" Uzgoj/razvoj odabranih "upitnika"
Previše "pobjednika" u razvoju	Pretjerani zahtjevi za sredstvima Pretjerani napor upravljanja Nestabilan rast i profit	"Skidanje" odabranih razvojnih "pobjednika" Akvizicija "proizvođača profita"

Jedna od velikih prednosti McKinsey matrice je njena fleksibilnost. Pristup uzima u obzir da različite industrije karakteriziraju različiti čimbenici konkurentskog uspjeha. Pritom se u obzir uzima veći broj strateški važnih varijabli nego u BCG pristupu. Međutim, nije sve savršeno u ovom pristupu. Jedna od glavnih poteškoća je što daje niz strateške odluke, ali ne određuje koji bi trebali biti preferirani. Stoga strateški menadžer ovu analizu mora dopuniti subjektivnim procjenama. Drugi problem je određeni statični prikaz tržišne pozicije poduzeća.

9.3. SZH evolucijska matrica

Evolucijska matrica SZH (Hoferova matrica) opisana je u kolegiju "Osnove menadžmenta". Prednost takve matrice je distribucija poljoprivrednih proizvoda tvrtke kroz različite faze životnog ciklusa. Na primjer, SBA-ovi s velikim potencijalom "upitnika" i "pobjednici u nastajanju" moraju se podržati da se u budućnosti razviju u "izvrsne dobitnike" i "proizvođače profita". Potencijalni “gubitnici” SZH trebali bi se što brže “skinuti”. Poduzećima u SZH u fazi zrelosti i propadanja mora se upravljati na način koji iskorištava njihovu konkurentsku snagu. Svaki višak Novac u tim SBA-ovima trebao bi se koristiti za podršku "pobjednicima u nastajanju" i SBA-ovima koji prolaze kroz usporavanje.

Kao i McKinsey matrica, ova matrica omogućuje menadžerima procjenu stupnja uravnoteženosti portfelja SZH. Uravnoteženi portfelj trebao bi sadržavati "nadmašne dobitnike" i "proizvođače profita", s nekim "pobjednicima u nastajanju" i "upitnicima" visokog potencijala. U isto vrijeme, ova matrica nam omogućuje procjenu dinamike portfelja SZH. S druge strane, ova matrica samo nadopunjuje McKinsey matricu, budući da ne odražava mnoge značajne čimbenike.

9.4. Zaključci i moguće zamke matrične analize portfelja SZH

Neosporne prednosti ove tehnike:
- mogućnost za menadžere da analiziraju posljedice diversifikacije;
- prikaz potrebnih novčanih tokova između pojedinih poljoprivrednih poduzeća, sposobnost najvišeg menadžmenta poduzeća da ispravno rasporedi resurse;
- koncept uravnoteženja portfelja SZH omogućuje vam da identificirate trenutnu strukturu SZH i optimizirate dugoročnu profitabilnost (uravnotežen portfelj je snaga tvrtke, a neuravnotežen je njena slabost).

Međutim, matrična tehnika SZH analize također može dovesti do određenih "zamki":
- veliki broj poljoprivrednih skladišta može stvoriti probleme preopterećenosti informacijama za menadžment poduzeća (u praksi se to događa ako se broj poljoprivrednih skladišta približi 40-50), a time i slabe opće odluke;
- mogu nastati sukobi između financijskih prioriteta SZH i cijele tvrtke;
- pojednostavljeno korištenje matrične tehnologije može stvoriti probleme tvrtkama koje koriste vertikalna integracija ili povezana diversifikacija (treba uzeti u obzir dodatno važne strateške odnose između SBA-ova).

9.5. Strategija ulaska na tržište

Mogu se razmotriti sljedeće osnovne strategije za ulazak u novo poslovno područje:
- stjecanje;
- novo interno poduzeće;
- zajednički pothvat.

Možete kupiti razvijenu tvrtku s opremom i osobljem. Novo interno poduzeće počinje bez ičega (zgrade, oprema, osoblje, distribucijski kanali), drugim riječima, s "praznom pločom". Odabir određene strategije ovisi o nizu čimbenika:
- zapreke ulasku (ovise o stupnju diferencijacije proizvoda, troškovnim prednostima i mogućnostima za ekonomiju razmjera; što su značajnije, akvizicija postaje isplativija);
- stupanj povezanosti novog poslovanja s postojećim u poduzeću (što je veći, to su manje zapreke ulasku);
- stopa povrata ulaganja (ovdje akvizicija može biti isplativija);
- rizik svojstven određenom ulaznom modelu;
- čimbenici koji se odnose na životni ciklus industrije.

Općenito, novi interni pothvat može biti prikladniji pod sljedećim uvjetima:
- industrija je u fazi početka ili rasta;
- ulazne barijere su niske;
- novi poljoprivredni skladišni prostor usko je povezan s postojećim poslovanjem tvrtke;
- tvrtka je suglasna primati dodatna pitanja u vezi povrata ulaganja i rizika.

Kupnja će biti prihvatljivija:
- kada je industrija u fazi zrelosti;
- visoke barijere za ulazak;
- nepovezanost novog poslovanja s postojećim poljoprivrednim poduzećima (poduzeće se pridržava strategije nepovezane diversifikacije);
- tvrtka ne želi dodatne brige oko povrata ulaganja i rizika novih poslova.

U terminologiji analize portfelja, novi interni pothvat privlačan je tvrtki koja zahtijeva više upitnika u portfelju ili ima hitnu potrebu za jačanjem "pobjednika u nastajanju" ili u fazi rasta. Akvizicija je preporučljiva ako tvrtka treba „razvijene pobjednike“ ili „proizvođače profita“ (tablica 9.2).

Tablica 9.2

Znakovi neravnoteže u portfelju SZH i preferirane strategije ulaska

Treba imati na umu da ako strategija akvizicije poduzeća nije dovoljno razvijena, može se otkriti da su umjesto akvizicije “pobjednika” ili “profitnih proizvođača” u portfelj dodani “psi”. To se može dogoditi iz sljedećih razloga:
- tvrtka često ima poteškoća kada pokušava integrirati različite korporativne kulture;
- poduzeća precjenjuju potencijalni učinak sinergije;
- akvizicije su povezane s visokim troškovima;
- Tvrtke često ne predstavljaju adekvatno ciljeve akvizicije.

Kao što je gore objašnjeno, u smislu tehnika upravljanja portfeljem, novi interni pothvati djeluju kao upitnici. Vjerojatnost pogrešaka može se smanjiti uzimajući u obzir mogućnost sljedećih tipičnih pogrešnih proračuna:
- ulaz je malih dimenzija;
- slaba komercijalizacija novog poduzetništva;
- loše upravljanje poduzetničkim procesom od strane menadžmenta korporacije.

Slika 16 prikazuje odnos između ulaznog volumena, profitabilnosti i novčanog toka za male i velike poslovne opsege. Mali obujmi poslovanja dovode do manjih gubitaka, ali dugoročno gledano, veliki obujmi ostvaruju višu stopu povrata.

U nekim situacijama tvrtke preferiraju interno pokretanje nad akvizicijom, ali su oprezne u pogledu potrebe za novim ulaganjima i rizikom (na primjer, u slučaju "pobjednika u nastajanju" u početnim fazama i fazama rasta). To dovodi do njihove upotrebe zajedničkog poduzetništva, što promiče osiguranje rizika i ulaganja u nove projekte.

Slika 16. Utjecaj obujma poslovanja na profitabilnost i novčani tok

Međutim, treba napomenuti sljedeće nedostatke ove metode prijave:
- uz osiguranje ulaganja i rizika potrebno je jamstvo dostatne isplativosti novog posla;
- poduzeća koja ulaze u takvu suradnju riskiraju gubitak prioriteta u “know-how”;
- partneri moraju kontrolirati jedni druge, posebno s različitim poslovnim filozofijama, horizontima planiranja, prioritetima ulaganja itd., inače su mogući sukobi.

9.6. Strategije skrbi

Kao što pokazuje tablica 9.1, izlazak je obično potreban kada tvrtka ima mnogo "gubitnika" ili "upitnika", a ponekad i mnogo "pobjednika u nastajanju". Tvrtka u ovom slučaju može imati tri strategije:
- "svlačenje";
- "žetva";
- likvidacija.

"Skidanje" uključuje prodaju tvrtke drugoj tvrtki ili upravljanje njome unutar tvrtke. “Pobjednike u nastajanju” ili u nekim slučajevima “upitnike” lako je prodati, a “gubitnike” je vrlo teško prodati.

Harvesting uključuje kontrolirano dezinvestiranje kako bi se optimizirao novčani tok tvrtke kada ona napušta industriju. Kako bi povećali interne novčane tijekove, menadžment tvrtke eliminira ili ograničava nove investicije, ograničava operativne troškove, smanjuje troškove promocije i istraživanja i razvoja i troši dobit iz prošlih uspješnih razdoblja. Učinak je ilustriran na slici 17.

Slika 17. Utjecaj strategije žetve na novčane tokove

SZH gubi tržište u smislu prodaje, ali se za kratko vrijeme povećava priljev gotovine s njega. Ova sredstva koriste se za razvoj drugih poljoprivrednih poduzeća korporacije. Kad novčani tok opadne, počinju likvidirati poljoprivredne skladišne ​​objekte.

Odabir izlazne strategije određen je karakteristikama poljoprivrednog sektora i intenzitetom konkurencije u industriji (tablica 9.3).

Tablica 9.3

Odabir izlazne strategije

9.7. Određivanje optimalne strategije za diverzificiranu tvrtku

U praksi se najdiverzificiranija poduzeća mogu klasificirati na sljedeći način:
- poduzeće s "primarnom" djelatnošću u smislu prodaje s umjereno diferenciranim udjelom povezanih ili nepovezanih poslova (otprilike trećina ili manje od ukupne prodaje korporacije);
- usko diverzificirano poslovanje s mali broj(2-5) pridruženi SZH;
- strogo izdvojen posao od mnogih povezanih SZH;
- usko diferencirano poslovanje od nekoliko (2-5) poljoprivrednih poduzeća u nepovezanim industrijama;
- strogo diferencirano poslovanje od mnogih poljoprivrednih poduzeća u mnogim nepovezanim područjima;
- slučaj mnogih SZH-ova u nepovezanim djelatnostima, ali unutar svake industrije SZH-ovi su povezani u skupine.

Postupak za procjenu strategije koju je usvojila korporacija trebao bi uključivati ​​sljedeće korake:
- utvrđivanje postojeće strategije;
- konstrukcija jedne ili više matrica SZH portfelja za njegovu analizu;
- procjena i usporedba dugoročne atraktivnosti svakog poljoprivrednog sektora;
- procjena i usporedba konkurentske snage poduzeća u svakom poljoprivrednom sektoru kako bi se utvrdilo koji od njih najbolje odgovara uvjetima industrije;
- rangiranje poljoprivrednih proizvođača prema povijesti njihovih aktivnosti (etapama razvoja) i perspektivama;
- procjena svakog SZH-a za usklađenost s korporativnom strategijom i utvrđivanje njihove relativne strateške važnosti za korporaciju;
- rangiranje poljoprivrednih poljoprivrednih gospodarstava prema prioritetima za nova ulaganja, utvrđivanje za svako poljoprivredno poljoprivredno gospodarstvo općeg pravca razvoja i strateških djelovanja (agresivan razvoj, zaštita postignutog, „okidanje“, „žetva“, likvidacija);
- određivanje stanja diversifikacije u poduzeću kao cjelini (omjer obujma prodaje u SZH, u poduzeću u cjelini, trenutna dobit u njima);
- procjena značaja proširenja ili sužavanja baze diversifikacije za društvo;
- procjena omjera povezanih i nepovezanih SZH u portfelju poduzeća;
- trendove razvoja korporacije u nacionalnim okvirima i tijekom internacionalizacije poslovanja;
- rezultate nedavnih aktivnosti za razvoj ključnih poljoprivrednih sektora i/ili jačanje postojećih pozicija u poslovanju;
- radnje dopune portfelja novim SZH;
- akcije za smanjenje slabih i neprivlačnih poljoprivrednih sektora;
- procjena omjera ulaganja u SZH;
- procjena učinkovitosti korporativnog upravljanja u postizanju strateških ciljeva i rastu konkurentskih prednosti.

Kao rezultat analize ovih područja trebali bi se dobiti odgovori na sljedeća pitanja:
- Sadrži li portfelj tvrtke potrebne poljoprivredne proizvode u atraktivnim industrijama?
- sadrži li portfelj dovoljan broj profitabilnih SZH?
- postoji li ravnoteža između SZH u razvoju i nestajanja?
- ima li dovoljno “profitnih proizvođača” za financiranje “pobjednika u nastajanju” i “upitnika”?
- Ima li glavna djelatnost tvrtke dovoljnu profitabilnost i perspektivu ili je "krava gotovina"?
- Može li tvrtka svojim portfeljem poljoprivrednih proizvoda ublažiti sezonske i druge poslovne oscilacije?
- Treba li poduzeću doista toliko poljoprivrednih skladišnih prostora ili ih treba smanjiti?
- ima li tvrtka lidera u industriji koji zauzima značajan udio u volumenu korporacije ili se tvrtka sastoji od mnogo poljoprivrednih poduzeća na srednje slabim pozicijama?
- što je potrebno ukloniti iz portfelja SZH kako bi se poboljšala pozicija korporacije u cjelini?

9.8. Izrada (prilagodba) korporativne strategije na temelju analize portfelja SZH

Najbolja opcija za portfelj SZH je uključivanje SZH s visokim stupnjem atraktivnosti, uzimajući u obzir potrebu njihovog uravnoteženja. Gore su razmotrene različite mogućnosti za neravnotežu portfelja i metode za njezino uklanjanje. Završna faza u razvoju (prilagodbi) akcijskog plana je osigurati radnje za koordinaciju odnosa onih poljoprivrednih poljoprivrednih poduzeća koja čine atraktivnu osovinu konkurentskog potencijala.

Mogući načini takve koordinacije:
- isticanje povezanih aktivnosti u lancu vrijednosti poduzeća (centralizacija nabave, zajedničko istraživanje i razvoj, potpuna ili djelomična integracija proizvodnje, integracija trgovačka mreža i organizacija prodaje itd.);
- koordiniranje strategija povezanih SZH-a u cilju jačanja snaga tvrtke u pristupu potrošačima, opskrbi, distribucijskim kanalima i stvaranju obrambenog ili ofenzivnog fronta protiv konkurenata;
- formuliranje na korporativnoj razini jedinstvenog strateškog plana djelovanja u konkurenciji;
- organiziranje interakcije između poljoprivrednih poljoprivrednih poduzeća, stvaranje odbora i projektnih skupina za prijenos znanja, napredne tehnologije i iskustva između poljoprivrednih poljoprivrednih poduzeća;
- diverzifikacija u novi posao za jačanje odnosa na strateškom planu, dobitak u lancu vrijednosti postojećeg poslovanja;
- smanjenje poljoprivrednih poduzeća koja ne odgovaraju temeljnom konceptu strateških odnosa i koja su teško koordinirana;
- motivacija menadžera SZH radi poticanja na zajednički rad u interesu ostvarenja strateških potencijala poduzeća.

9.9. Opći zaključci o temi 9. poglavlja

1. Postoje tri glavne tehnike za analizu i upravljanje portfeljem poduzeća: BCG matrica, McKinseyeva matrica i Hoferova matrica razvoja industrije.

2. Snaga BCG pristupa leži u njegovom fokusu na zahtjeve za novčanim tokom. Slabost leži u pojednostavljenim poslovnim kategorijama i statičnim pretpostavkama o veličini tržišta, rastu i profitabilnosti.

3. Snaga McKinseyeva pristupa je njegova sposobnost integracije širokog raspona strateški važnih varijabli u analizu. Glavna slabost je stabilnost u odnosu na razvoj industrije.

4. Snaga evolucijske matrice SZH je u distribuciji SZH kroz faze životnog ciklusa. Slabost je što se mnoge strateški važne količine zanemaruju.

5. Općenito, analiza portfelja pomaže tvrtki razviti koncept diverzifikacije, alocirati resurse i odrediti radnje za uravnoteženje portfelja. Međutim, postoje slabosti u pretpostavci da se poduzeće treba podijeliti na predvidiv broj SBA-ova, zanemarivanje potencijalnih sukoba prioriteta novčanog toka između i unutar SBA-ova i tendencija ignoriranja SBA odnosa.

6. Ispravljanje neravnoteže u SBA portfelju obično zahtijeva korištenje ulazne ili izlazne strategije.

7. Izbor strategije ulaska određen je preprekama ulasku, vezama s postojećim aktivnostima, troškom ulaska i stopom povrata ulaganja. rizik i faze životnog ciklusa industrije. Preporučljivo je interno novo poduzetništvo sa strateškim ciljem jačanja "upitnika" i "pobjednika u nastajanju". Akvizicija je preporučljiva kada je potrebno ojačati “proizvođače profita” ili “pobjednike”.

8. Mnoge akvizicije propadaju zbog loše integracije nakon akvizicije, precjenjivanja potencijalnih sinergija, visokih troškova akvizicije i lošeg upravljanja internim poduzetničkim procesom. Obrana od toga je dobra struktura, strategija nabave i integracijske aktivnosti.

9. Mnogi novi interni poslovni pothvati propadaju zbog malog broja ulaza, loše komercijalizacije i lošeg upravljanja ovim procesom od strane korporativnog menadžmenta. Obrane od toga uključuju strukturirane pristupe odabiru i upravljanju projektima, integraciju istraživanja i razvoja i marketinga za uspješnu komercijalizaciju i ulazak na razini.

10. Izlazne strategije uključuju uklanjanje, žetvu i likvidaciju. Izbor je određen karakteristikama relevantnog poljoprivrednog sektora i intenzitetom konkurencije u ovoj industriji.

11. Postoji šest osnovnih strategija za diverzificiranu tvrtku:
- napraviti nove akvizicije;
- "skinuti" slabe SZH ili ih u budućnosti ne hraniti;
- rekonstruirati portfelj SZH;
- prijeći u usko diverzificirani portfelj SZH;
- prijeći na internacionalizaciju poslovanja;
- zatvoriti/likvidirati neprofitabilna poljoprivredna poduzeća ako se ne mogu prodati.

Prethodno

UPRAVLJANJE PORTFELJOM PROIZVODA

Nedavno se sve više pozornosti posvećuje upravljanju portfeljem proizvoda u poduzeću. Među metodama upravljanja najzastupljenije je upravljanje portfeljem proizvoda na temelju koncepta životnog ciklusa proizvoda (PLC), kao i korištenjem matrica Boston Consulting Group (BCG). Ovaj test je posvećen razmatranju ovih metoda.

Matrica Boston Consulting Groupa već je postala glavna tema ne samo među trgovcima, već i među prodajnim direktorima, financijskim direktorima, pa čak i menadžerima ljudskih resursa. I tako je već dugo. Toliko davno da se to doživljava kao dogma. Odnosno, uopće se ne percipira (kao alat prikladan za stvarnu upotrebu).

Zaoštravanje konkurentskog okruženja, ubrzani razvoj grana znanosti i tehnologije, dostupnost informacija i materijalna sredstva odrediti razvoj i implementaciju učinkovite tehnologije Poslovno upravljanje procesima.

Trenutno jedan od najvažniji faktori Ono što osigurava uspjeh tvrtke je vrijeme tijekom kojeg se provode strateško planiranje i operativne aktivnosti kako bi se stekla prednost u “zauzimanju” tržišne niše. Na primjer, Benettonu je potrebno 2-3 tjedna da razvije, proizvede i počne prodavati novu kolekciju odjeće. Automobilske tvrtke također skraćuju vrijeme razvoja. Fraze "Život se ubrzava" i "Sve se mijenja" mogu se smatrati sloganima sadašnjeg vremena. Stoga, da bi opstala i uspješno poslovala, poduzeće mora imati nekoliko vrsta proizvoda – više područja roba ili usluga u različitim fazama životnog ciklusa, za svako od njih se razvijaju vlastite strategije.

Ako sistematiziramo glavne pristupe i metode upravljanja portfeljem proizvoda u poduzeću, možemo ih ukratko opisati na sljedeći način.

Model konkurentskih snaga Michaela Portera ilustrira vanjsko mikrookruženje funkcioniranja poduzeća (slika 1).

Sl. 1.

Analiza konkurentskih snaga koje utječu na poduzeće radi se kako bi se identificirale prilike i prijetnje s kojima se poduzeće može suočiti u industriji. U skladu s ovim pristupom identificirano je pet odjeljaka analize (djelujućih sila).

Temeljni argument za ovaj model je da što je veći pritisak tih sila, postojeća poduzeća imaju manju sposobnost povećanja cijena i profita. Potrebno je utvrditi u kojem se dijelu modela tvrtka pozicionira: ako u sektoru postoje „konkurenti“, onda je pod pritiskom drugih sudionika i mora primjenjivati ​​strategije usmjerene na postavljanje barijera za svaki sektor. Ako poduzeće sebe smatra “novim sudionikom” ili “zamjenskim” (proizvođačem zamjenske robe), tada može iskoristiti trenutnu situaciju kao priliku za osvajanje tržišta.

Životni ciklus proizvoda (PLC). Proizvodi se, poput živih bića, rađaju, razvijaju i umiru. Sve vrste proizvoda, tehnologija i usluga imaju određeni životni ciklus. U tipičnom scenariju može se razlikovati 5 faza životnog vijeka proizvoda (slika 2):

Ulazak na tržište vrijeme je velikih ulaganja;

Rast - ako proizvod ostane na tržištu, ne možete tu stati, već povećati količinu prodaje, smanjiti troškove i promicati dinamičan rast;

Zrelost - uspjeh privlači suparnike;

Zasićenost mnogih sudionika, poteškoće u aktivnostima svakog sudionika;

Pad Dobavljači gube interes, proizvod umire.

sl.2. Životni ciklus proizvoda.

Situacija se mijenja u svakoj fazi i zahtijeva odgovarajuću promjenu strategije i taktike ponašanja poduzeća na tržištu. Stoga treba upravljati proizvodima. U fazama zrelosti i zasićenja, sve uslužne aktivnosti trebale bi biti usmjerene na "potiskivanje" konkurentskih marki proizvoda. Glavni naglasak je na prednostima proizvoda tvrtke u odnosu na konkurentske kako bi se što duže zadržao postojeći obujam prodaje i stečeni tržišni udjel.

Odgovor na pitanje treba li dizati ili snižavati cijene proizvoda u vrijeme recesije je dvosmislen. Odabrati pravi argument (ZA - "izmuzeti" proizvod, on će ipak "umrijeti", ili PROTIV - sve manje ljudi želi kupiti proizvod, ali morate preuzeti kapacitet proizvodnje) potrebno je, pak, odgovoriti na niz drugih pitanja:

Što rade konkurenti?

Kakvo je stanje na tržištu?

Što planirate učiniti u svjetlu ovog pada?

Odgovor na treće pitanje sugerira četiri moguća scenarija (o kojima će biti više riječi u nastavku):

Ne činiti ništa (recesija je privremena, prethodno tržište nije privlačno);

Unaprijediti proizvod (povećanje karakteristika; ponovno lansiranje proizvoda; proširenje asortimana) - okvir internih mogućnosti;

Lansiranje novog modela (zakašnjela opcija);

Promijenite položaj proizvoda (mnogi problemi).

Strategija izgradnje značajki uključuje dodavanje dodatnih značajki, pogodnosti, dizajna i stila kako bi se proizvodu dao zamah i pomaknuo u novu fazu rasta kako bi se oduprla prijetnja dostizanja zrelosti. Ovo bi mogao biti "Novi poboljšani proizvod" koji se često spominje u reklamama. Ipak, ovdje može postojati opasnost: primjerice, tvrtka Philips, koja je uložila mnogo novca u inovacije, suočila se s fenomenom nerealiziranih ideja.

Strategija ponovnog lansiranja proizvoda. Godine 1985. Coca Cola je lansirala novi proizvod, New Coce, koji je bio neuspjeh. Nakon nekog vremena, Coca Cola je ponovno lansirala proizvod (iako se sada zvao Classic Coce). Subbuteo je 2000. godine objavio da povlači elektroničku nogometnu igru ​​s tržišta, što je izazvalo proteste brojnih obožavatelja. Subbuteo je nakon nekog vremena platio da proizvod podrže nogometne zvijezde, zbog čega je prodaja zrelog proizvoda počela rasti. Tako je elektronska igra dobila drugu mladost.

Strategija “Širenje asortimana”. Proizvođač boja počinje proizvoditi ne samo bijelu boju, sada je to dijamantna, ultra-bijela, romantična, nijanse boja itd., zbog čega je puštanje proizvoda u fazu zrelosti usporeno. Ova strategija može daleko dogurati. Na primjer, Virgin airline, proširujući svoj asortiman, počeo je proizvoditi gramofonske ploče, Cosmopolitan - proizvodnju jogurta, Dunhill - putne kofere.

Strategija “Razvoj novog proizvoda”. Zašto tvrtke žele žrtvovati vlastite proizvode kako bi razvile nove? Na primjer, tvrtka koja pruža medicinske usluge otvara proizvodnju namještaja, a tvrtka koja proizvodi automobile gradi sportski kompleks. Odgovor: želja da se prestigne konkurencija u otvaranju nove niše na tržištu.

Strategija “Repozicioniranja proizvoda” se poduzima ako je inicijalno odabrano “pogrešno tržište” ili “pogrešan segment”, a lansiranje novog proizvoda je nemoguće zbog nedostatka resursa. Na primjer, tvrtka Lucozade proizvela je piće s vitaminom C i predstavila ga kao obogaćeno piće za djecu. Zatim je strategijom repozicioniranja proširio svoje horizonte lansiranjem reklame u kojoj je proizvod pozicionirao kao “sportsko energetsko piće”. Time je tvrtka dobila pristup još jednom segmentu pokazujući razumijevanje mape potrošačke percepcije proizvoda.

Osnovne strategije M. Portera. U 80-im godinama prošlog stoljeća, profesor Harvard Business School M. Porter sugerirao je da se sve strategije za stvaranje održivih konkurentskih prednosti poduzeća na ovaj ili onaj način uklapaju u tri tipične opcije: strategiju troškovnog vodstva, diferencijacije i koncentracije (Tablica 1. ).

stol 1

Čimbenici uspjeha M. Portera

Ove strategije se nazivaju osnovnim jer ih slijede sve vrste poslovanja ili industrije, bilo da se radi o proizvodnim, uslužnim ili neprofitnim poduzećima.

Strategija troškovnog vodstva (tablica 2) temelji se na produktivnosti rada i podrazumijeva pažljivu kontrolu nad fiksnim troškovima, ulaganje u proizvodnju, pažljiv razvoj novih proizvoda i niske troškove marketinškog oglašavanja. Fokus strategije su niži troškovi u odnosu na konkurente; proizvodnja igra dominantnu ulogu. Zrakoplovna tvrtka Virgin, držeći se ove strategije, počinje kontrolirati troškove iz administrativnih ureda: umjesto zidova postoje tanke prozirne pregrade, jeftin pribor za pisanje, asketizam. Distribucija zrakoplovnih karata provodi se putem interneta ili agenata, broj polijetanja i slijetanja zrakoplova je maksimiziran (kako bi se smanjilo vrijeme zadržavanja zrakoplova na zemlji). U ovom slučaju ne koristi se velika zračna luka Heathrow, već uzletne rampe drugih, jeftinijih.

Cilj strategije diferencijacije je dati uslugama (proizvodima) distinktivna svojstva koja su važna kupcu i koja razlikuju tvrtku od konkurenata (Tablica 3). U tom slučaju tvrtke mogu koristiti povećanu (premijsku) cijenu. Na primjer, putnici u zrakoplovu i putnici koji istovremeno putuju imaju različite ciljeve: pokazati društveni status; nastaviti rad s dokumentima na brodu; uživati ​​u panoramskom pogledu; letjeti brzo i jeftino, itd. Svaka kategorija putnika ima svoje sheme za kupnju i dostavu karata, razine cijena, pakete usluga itd.

tablica 2

Značajke strategije vodstva u smanjenju troškova

Prednosti strategije	Rizici strategije
Sposobnost oduprijeti se izravnim konkurentima čak iu slučaju cjenovnog rata i ostvariti profit po cijenama koje su minimalno prihvatljive za konkurente	Tehnološke promjene mogu poništiti prethodna iskustva i ulaganja koja su temelj troškovnog vodstva.
Jaki kupci ne mogu postići smanjenje cijene ispod razine prihvatljive najjačem konkurentu	Pretjerano naglašavanje troškova može spriječiti sposobnost tvrtke da pravodobno promijeni trgovačku praksu.
Niski troškovi pružaju zaštitu od jakih dobavljača, jer daju tvrtki veću fleksibilnost u slučaju povećanja cijena sirovina i materijala	Inflacija troškova (povećanje cijena resursa), smanjenje sposobnosti poduzeća da održava razlike u cijenama
Niski troškovi stvaraju prepreku ulasku novih konkurenata	Tvrtke koje su nove na tržištu mogu imati naprednije i stoga učinkovitije tehnologije.

Tablica 3

Značajke strategije diferencijacije

Prednosti strategije	Rizici strategije
U odnosu na konkurente smanjuje zamjenjivost robe, jača lojalnost marki, smanjuje cjenovnu osjetljivost i time povećava profitabilnost	Razlika u cijeni u usporedbi s troškovno dominantnom konkurencijom postaje tolika da održavanje lojalnosti marki više nije moguće.
Odanost kupaca otežava novim konkurentima ulazak na tržište i smanjuje pritisak kupaca na tvrtku	Uloga faktora diferencijacije opada kako proizvod postaje poznatiji
Povećana profitabilnost povećava otpornost poduzeća na moguće akcije jakog dobavljača	Oponašanjem se smanjuje percepcija razlikovanja
Posebna svojstva tvrtke štite je od konkurentskih tvrtki koje pružaju slične usluge	Prijetnja novih tehnologija

Strategija koncentracije uključuje fokusiranje napora poduzeća na potrebe jednog segmenta bez pokušaja pokrivanja cijelog tržišta. Cilj tvrtke je zadovoljiti potrebe odabranog ciljanog segmenta bolje nego što bi to mogli konkurenti. Ova se strategija također naziva strategijom specijalizacije. Tu strategiju slijede, primjerice, proizvođači luksuznih dodataka, odjeće, automobila ili pružatelji jeftinih usluga stanovništvu.

Tablica 4

Značajke strategije koncentracije

sl.3.

Upravljanje portfeljem proizvoda. Odabir prioriteta i raspodjela resursa omogućuje vam implementaciju marketinškog alata koji su razvili stručnjaci iz Boston Consulting Group - Bostonske matrice, prikazane na slici 3. Ovaj alat vam omogućuje distribuciju resursa, usporedbu segmenata, tržišta, teritorija, vrsta poslovanja, potrošača. Matrica koristi dva parametra: rast - pokazatelj atraktivnosti i udio - pokazatelj snage demonstrirane na tržištu. Dakle, postoje četiri kategorije proizvoda.

STARS je dobar proizvod, no zahtijeva značajna ulaganja kako bi održao svoj uspjeh. Budućnost ovog proizvoda je nejasna.

DIVLJE MAČKE relativna su novost na tržištu. Jaka konkurencija. Jesu li rezultati vrijedni truda? Ovo je posao s obećavajućom budućnošću kad bi sredstva bila dostupna.

KRAVE MUZNE. Ovaj proizvod treba koristiti aktivno. Ima prilično jaku poziciju na tržištu, ali nema rasta. Moraju se nastojati smanjiti sredstva. Posao je bogat gotovinom, ali kakvi su dugoročni izgledi?

PSI. Vjeruje se da ovaj proizvod treba zbrinuti ili resurse treba minimizirati. Ovo je posao koji će uskoro uopće prestati biti posao... Ili će to postati za nekoliko godina. Uostalom, moderno tržište se toliko brzo mijenja da je teško predvidjeti daleku budućnost.

Pa što, onda sve ispočetka?

U idealnom slučaju, kaže Boston Consulting Group, tvrtka bi trebala imati prve tri vrste proizvoda. Ovo je uravnotežen portfelj. Ali BCG matrica ima određena ograničenja: ne uzima u obzir druge čimbenike (vrijeme, promjene u vanjskim i unutarnje okruženje itd.). A ono najvažnije je omjer fiksnih i varijabilnih troškova za projekte. “Umri PSA koji spava” - i neugodno ćeš se iznenaditi da su se jučerašnje ZVIJEZDE pretvorile u DIVLJE MAČKE, a KRAVE MOTARKE u PSE. Stoga biste trebali biti iznimno oprezni pri donošenju odluka na temelju BCG matrice.

Dakle, mehanizam za primjenu Bostonske matrice je sljedeći:

Imenovati grupu stručnjaka (od 5 osoba);

Odredite raspon proizvoda koji se proučavaju;

Razviti popis pokazatelja koji karakteriziraju razinu relativnog tržišnog udjela i rasta;

Odredite bodovnu ljestvicu za svaki pokazatelj;

Ispunite matricu;

Istaknite PSE, DIVLJE MAČKE, KRAVE MUZNE i ZVIJEZDE;

Izradite akcijski plan za premještanje PSA u kvadrant DIVLJIH MAČKI i KRAVA MUZNIH.

Očito je da je završena Bostonska matrica, kao i drugi marketinški alati, rezultat stručne procjene, omogućuje vam da odredite segment svakog proizvoda s dovoljnom točnošću za praksu i, na temelju procjene tržišne situacije, odaberete najoptimalniju strategiju. Ali u uvjetima moderno tržište također je dobar jer vam omogućuje da "probudite svoje PSE koji spavaju."

POPIS KORIŠTENIH IZVORA

1. Aleksunin V.A. Marketing. M.: Daškov i K, 2009. - 216 str.

2. Baryshev A.F. Marketing. M.: Academia, 2009. - 224 str.

4. Gerasimov B.I., Zharikov V.V. i dr. Marketing: udžbenik. M.: Forum, 2009. - 320 str.

5. Durovich A.P. Marketing istraživanje. Mn.: TetraSystems, 2009. - 432 str.

6. Zazykin V.G., Zazykina E.V. i dr. Psihologija oglašavanja i oglašivačke djelatnosti. M.: Elit, 2009. - 224 str.

7. Knyshova E.N. Marketing. M.: Forum, 2009. - 282 str.

8. Levinson J.K. Gerilski marketing: jednostavni načini za veliku zaradu uz niske troškove. M.: Eksmo, 2009. - 400 str.

9. Malashenko N.P. Marketing na potrošačkom tržištu. M.: Omega-L, 2009. - 207 str.

11. Pankrukhin A.P. Marketing: Udžbenik. M.: Omega-L, 2009. - 656 str.

12. Rychkova N.V. Marketinške inovacije. M.: KnoRus, 2009. - 226 str.

Odluka o diversifikaciji temelji se na izgradnji alternativnih portfelja međusobno povezanih tržišnih pozicija. Portfelj SZH skup je neovisnih poslovnih jedinica koje pripadaju jednom vlasniku. Izbor najboljeg portfelja temelji se na analizi karakteristika kao što su sastav portfelja, određivanje poljoprivrednog sektora, vektor rasta i razvoja, konkurentska prednost, sinergija i fleksibilnost. Prilikom odabira mogućnosti diversifikacije u prvi plan dolaze dva problema. 1. Usklađivanje neposrednih i dugoročnih ciljeva i postizanje potrebne fleksibilnosti u pozicijama tvrtke. Prilikom analize treba uzeti u obzir da cilj organizacije nije opisan jednim pokazateljem, već vektorom pokazatelja. Pretpostavlja se da bi portfelj poljoprivrednih proizvoda poduzeća trebao biti uravnotežen, prvenstveno u smislu financijskih tokova, što će omogućiti postizanje određene razine kratkoročne i dugoročne financijske atraktivnosti. 2. Čimbenik rizika povezan sa strateškim odlukama. Prilikom provođenja analize portfelja obrađuju se agregirani podaci koji karakteriziraju industrije ili područja poslovanja, a ne specifične opcije za strateške akcije. Stoga je pri formiranju portfelja poljoprivrednih poduzeća potrebno uzeti u obzir izvore neizvjesnosti povezane s predviđanjem okruženja, procjenom rezultata i reakcijom konkurenata. Algoritam za odabir strategije portfelja temelji se na konceptu “sedam determinanti” (slika 1). Ispod je algoritam za formiranje portfelja poljoprivrednih poduzeća: 1) predviđanje obećavajućih parametara šest od sedam odrednica (sve osim konkurentskog potencijala procijenjenog u vrijeme analize); 2) formiranje nekoliko portfelja strategija uzimajući u obzir misiju, ciljeve i konkurentski potencijal poduzeća. 3) analiza učinkovitosti vjerojatnih portfelja i odabir opcije najbliže optimalnoj. U tablici 12.1 predstavlja alate strateškog upravljanja uključene u proces implementacije algoritma. Zatim će se razmotriti različite matrične tehnike koje će nam omogućiti da izvučemo zaključak o potrebi prilagodbe SBA portfelja i postizanja optimalna opcija. BCG matrica (BCG) Prvim modelom korporativnog strateškog upravljanja smatra se BCG model. Pojava BCG modela bila je logičan zaključak istraživački rad, koju su proveli stručnjaci konzultantske tvrtke Boston Consulting Group. Odluke koje predlaže BCG model ovise o poziciji specifičan tip poslovanje organizacije u strateškom prostoru kojeg tvore dvije koordinatne osi. Y-os je vrijednost stopa rasta tržišta. Visoka stopa rasta omogućuje poduzeću povećanje relativnog udjela ubrzavanjem vlastitog tempa širenja poslovanja. Osim toga, rastuće tržište podrazumijeva brz povrat ulaganja. X-os razmatra relativnu konkurentsku poziciju organizacije u obliku omjera obujma prodaje organizacije u poljoprivrednom sektoru i obujma prodaje glavnog konkurenta u tom poljoprivrednom sektoru. SZH na matrici prikazani su krugovima sa središtima u sjecištu koordinata koje tvore stopa rasta tržišta i relativni udio organizacije na odgovarajućem tržištu. Veličina kruga proporcionalna je ukupnoj veličini tržišta. U izvornoj verziji modela, granica između visokih i niskih stopa rasta je povećanje volumena od 10% godišnje (Slika 12.2). Razmotrimo svaki od kvadranata matrice. Zvijezde su vrlo konkurentne tvrtke na tržištima s visokim rastom, što je idealno. Glavni problem zvijezda je pronaći pravu ravnotežu između prihoda i ulaganja. Krave muzare vrlo su konkurentan posao na zrelim tržištima. Podaci SZH su izvor novca za tvrtku: "krave muzare" su "zvijezde" u prošlosti koje trenutno osiguravaju organizaciji dovoljan profit. Novčani tok na ovim pozicijama je uravnotežen jer je za ulaganje u poljoprivredna gospodarstva potreban minimum. Problematična djeca (upitnici, divlje mačke) su mala poduzeća koja se natječu na rastućim tržištima, ali imaju relativno mali tržišni udio, što zahtijeva veća ulaganja kako bi se zaštitio tržišni udio i osigurao tržišni opstanak. Dakle, poljoprivredni proizvođači su potrošači gotovine sve dok im se ne promijeni tržišni udio. Psi predstavljaju kombinaciju slabih konkurentskih pozicija sa stagnirajućim tržištima. Novčani tok u područjima poslovanja obično je vrlo mali, a često čak i negativan. Analitička vrijednost BCG modela leži u činjenici da je uz njegovu pomoć moguće odrediti ne samo strateške pozicije svakog poljoprivrednog sektora organizacije, već i dati preporuke o ravnoteži novčanog toka sa stajališta perspektive poljoprivrednog sektora. Glavne preporuke za BCG matricu: 1. Višak sredstava od “krava gotovine” treba koristiti za razvoj “problematične djece” i jačanje pozicija “zvijezda”. 2. „Tešku djecu“ s nejasnim izgledima treba ukloniti iz portfelja kako bi se smanjila potražnja za financijskim sredstvima. 3. Tvrtka mora izaći iz "pasjih" sektora poljoprivrednog sektora. 4. Ako poduzeću nedostaju krave gotovine, zvijezde ili problematična djeca, tada se moraju poduzeti mjere za uravnoteženje portfelja: portfelj bi trebao sadržavati zvijezde i problematičnu djecu u količinama dovoljnim da osiguraju zdrav rast tvrtke, a "krave gotovine" da osiguraju investicije za “zvijezde” i “tešku djecu”. Na temelju toga postoje sljedeće opcije strategije: 1) rast i povećanje tržišnog udjela (za “teško dijete”); 2) održavanje tržišnog udjela (za „krave muzare“); 3) ostvarivanje kratkoročne dobiti čak i smanjenjem tržišnog udjela (za slabe „krave muzare“, „problematičnu djecu“ i „pse“); 4) likvidacija poduzeća ili njegovo napuštanje (za "pse" i "tešku djecu"). Glavne prednosti matrice su: - mogućnost proučavanja odnosa između SZH; - sposobnost analize faza razvoja SZH; - usredotočujući se na financijski tokovi; - jednostavnost i pristupačnost za razumijevanje portfelja organizacije. Međutim, BCG matrica ima nekoliko značajnih nedostataka: - kriteriji se ocjenjuju samo kao "nisko-visoki"; - SZH se ne može uvijek opisati s četiri skupine; - model je statičan, što ne dopušta praćenje trendova; - rast tržišta nije jedini faktor koji određuje atraktivnost SZH. McKinsey Matrix Matrica je razvijena 1970-ih. McKinsey i GE Corporation. Matrica koristi iste parametre kao i BCG matrica, međutim, osobitost ovog modela je da su se prvi put u njemu počeli razmatrati složeni čimbenici: tržište se opisuje ne samo stopama rasta, već i korištenjem agregatnog pokazatelja „tržište atraktivnost“, a položaj poljoprivrednog sektora utvrđuje se ne samo na temelju relativnog tržišnog udjela, već i preko kompleksnog pokazatelja „konkurentnog statusa“ (tablica 2). Osim toga, za razliku od BCG matrice, McKinsey matrica uvodi prosječne vrijednosti parametara. Dakle, matrica se sastoji od 9 ćelija. SZH u tri od njih okarakterizirani su kao “pobjednici” odnosno najpoželjnija područja poslovanja. Tri ćelije su okarakterizirane kao “gubitnici”, koje su najmanje poželjne za poslovanje (sl.). Razmotrimo položaje matrice. Pobjednik 1: najveći stupanj tržišne atraktivnosti i relativno jake konkurentske prednosti. Strategija ima za cilj zaštititi poziciju kroz dodatna ulaganja. Pobjednik 2 visok stupanj tržišnu privlačnost i prosječnu razinu relativne prednosti organizacije. Strateški cilj organizacije je identificirati svoje snage i slabosti, a zatim izvršiti potrebna ulaganja. Pobjednik 3: Prosječna tržišna privlačnost, ali jasna tržišna prednost. Za takvu organizaciju potrebno je, prije svega, identificirati atraktivne segmente za ulaganje. Gubitnika 1 karakterizira prosječna tržišna privlačnost i niska razina relativne prednosti na tržištu. Preporučljivo je potražiti prilike za poboljšanje situacije u područjima s niskim rizikom, au ekstremnim situacijama napustiti tržište. Gubitnik 2 niska tržišna privlačnost i prosječna relativna prednost. Preporučljivo je smanjiti rizik, zaštititi poslovanje u najprofitabilnijim dijelovima tržišta i, ako je potrebno, prodati poslovanje. Gubitnik 3: niska tržišna privlačnost i niska razina relativne prednosti organizacije u ovom poslu. U ovoj situaciji trebali biste ostvariti maksimalnu dobit, suzdržati se od ulaganja ili izaći iz ove vrste poslovanja. Vrste poslovanja koje spadaju u tri ćelije smještene duž dijagonale nazivaju se "granične". Upitnik karakterizira mala konkurentska prednost, ali privlačno tržište. Moguća su sljedeća rješenja: razvoj poljoprivrednog sektora u smjeru povećanja prednosti ili pronalaženje tržišne niše i ulaganje u njezin razvoj. Ako su te opcije neracionalne, treba provesti izlaznu strategiju iz ovog SZH. Srednji posao karakterizira prosječna tržišna privlačnost i prosječne konkurentske prednosti. Ova situacija određuje oprezno ponašanje: ulagati selektivno i samo u profitabilne i najmanje rizične aktivnosti. Profitne proizvođače karakterizira niska razina tržišne atraktivnosti i visoka razina relativne prednosti poljoprivrednih proizvođača. Investicijama treba upravljati sa stajališta postizanja učinka u kratkom roku (sl.). Uravnoteženi SBA portfelj trebao bi sadržavati uglavnom dobitnike i dobitnike u razvoju, mali broj proizvođača profita i nekoliko upitnika koji imaju potencijal da se razviju u dobitnike. Prednosti McKinsey matrice: - fleksibilnost, budući da SZH karakteriziraju različiti čimbenici konkurentskog uspjeha; - veći broj strateški važnih varijabli; - matrica uvodi srednje vrijednosti (prosječne vrijednosti); - matrica označava smjer kretanja resursa. Nedostaci McKinsey matrice: - matrica nudi niz strateških rješenja, ali ne određuje kojem od njih treba dati prednost; - menadžer mora nadopuniti analizu subjektivnim procjenama; - određeni statični prikaz tržišne pozicije SZH. ADL matrica (Arthur D. Little) ADL matrica (Arthur D. Little) po svojim je koordinatama slična Hoferovoj matrici: analiza se provodi prema kriterijima konkurentskog statusa i faze životnog ciklusa industrije. Konkurentsku poziciju u ADL matrici karakterizira pet pozicija: vodeća, jaka, povoljna, jaka ili slaba (tablica 12.5). Različite faze životnog ciklusa industrije karakteriziraju promjene u obujmu prodaje, tokovima dobiti i proizvodnji. Kombinacije prikazanih parametara tvore ADL matricu koja se sastoji od 20 ćelija (slika 12.8). Proces strateškog planiranja provodi se u tri faze: 1) jednostavan izbor: strategija za vrstu poslovanja određuje se isključivo u skladu s njezinom pozicijom na ADL matrici; 2) konkretan izbor određen je bodovnom pozicijom unutar jednostavnog izbora; 3) izbor rafinirane strategije. Pročišćene strategije formulirane su u terminima poslovanja. ADL nudi 24 strategije, od kojih je većina tipične strategije i njihove mogućnosti. Osnovna ideja Model je da poslovni portfelj organizacije mora biti uravnotežen prema sljedećim parametrima: - životni ciklus; - stvorena i potrošena gotovina; - ponderirana prosječna stopa povrata (RONA3); - prema broju vrsta poslova koji zauzimaju vodeću poziciju. RONA graf shematski prikazuje učinkovitost vrste poslovanja u smislu RONA, kao i razinu reinvestiranja gotovine (unutarnje redistribucije) u ovoj vrsti poslovanja. Postoje četiri vrste preraspodjele gotovine: 1) generator gotovine - pokazatelj interne preraspodjele znatno je ispod 100; 2) potrošač gotovine – pokazatelj interne preraspodjele znatno je veći od 100; 3) gotovinska invarijanta - pokazatelj unutarnje preraspodjele približno je jednak 100; 4) negativni interni redistributor - iznos reinvestiranja je negativan. ADL pristup posebno je koristan za industrije visoke tehnologije, gdje je životni ciklus proizvoda vrlo kratak i gdje poslovanje možda neće postići svoje ciljeve ako se potrebna strategija ne implementira na vrijeme. Međutim, ADL model ograničen je samo na one strategije koje ne pokušavaju promijeniti životni ciklus, tako da mehaničko slijeđenje ADL modela ne pruža mogućnost razvoja strategije koja uzima u obzir situaciju takve promjene. Osim toga, teorijska premisa ADL pristupa je stanje fragmentirane konkurencije u industriji u početnoj fazi, što ne odgovara uvijek praksi.

OMRZ standard ( RMG) ističe tri razine zrelosti poduzeća, implementacija projektnog pristupa:

• 1) upravljanje projektima (RMZ - Upravljanje projektima Model zrelosti)",
• 2) upravljanje programom i projektom ( R2MZ - Model zrelosti upravljanja programima i projektima)",
• 3) upravljanje portfeljima, programima i projektima (RZMZ - Model zrelosti upravljanja portfeljem, programom i projektom).

Podrazumijeva se da tvrtka može prijeći na nova razina zrelost tek nakon svladavanja prethodne razine, tj. Da biste dobro upravljali portfeljem, prvo morate savladati upravljanje projektima i programima.

Na svakoj razini postoji pet podrazina zrelosti. Ove podrazine imaju isti naziv za svaki model:

• 1) početni proces (odvajanje projektnih aktivnosti od glavnih aktivnosti);
• 2) proces koji se ponavlja (projektne aktivnosti su standardizirane na temelju modela procesa);
• 3) specifičan proces (organizacija mora imati vlastite središnje kontrolirane procese i postaviti nove projekte (programe, portfelje) za te procese);
• 4) kontrolirani proces (organizacija mora razviti pokazatelje za procjenu učinkovitosti projekata i aktivno upravljati kvalitetom);
• 5) optimalan proces (organizacija mora optimizirati svoje procese).

U projektno orijentiranoj organizaciji velik dio stvarnih investicija provodi se u obliku projekta. S organizacijskog gledišta, kompleks ovih investicija može se predstaviti kao skup projekata. A budući da je obujam investicijskih resursa tvrtke ograničen, potrebno je odrediti ne samo potreban obujam resursa za postizanje ciljeva, već i omjere njihove raspodjele među pojedinačnim projektima, čija će provedba omogućiti postizanje ciljeva. Problem je rasporediti te projekte i količinu investicijskih sredstava za svaki od njih.

Projektni portfelj- ovo:

• skup projekata i/ili programa i drugih aktivnosti koje se kombiniraju kako bi se osiguralo učinkovito upravljanje postizanjem poslovnih ciljeva (Standard upravljanja projektima izdat od strane PMf);
• skup projekata ili programa i drugih radova koji se međusobno kombiniraju u svrhu učinkovitog upravljanja i postizanja strateških ciljeva poduzeća. Projekti i programi uključeni u projektni portfelj nisu uvijek izravno povezani ili međuovisni;
• skup projekata ili programa i drugih aktivnosti okupljenih radi učinkovitog upravljanja tim aktivnostima radi postizanja strateških ciljeva;
• skup tekućih programa, projekata, podportfelja i drugih poslova poduzeća u određenom trenutku. Skup tehnološki neovisnih projekata koje tvrtka provodi pod ograničenjima resursa kako bi postigla svoje strateške ciljeve;
• organizirani skup projekata, kojima se upravlja s jedne metodološke pozicije, prema jedinstvenim pravilima, u okviru jedinstvenog konsolidiranog proračuna portfelja.

Treba napomenuti da se slijed projekata tzv lanac projekata i nije aktovka, ali bi mogla biti program.

Vrste projektnih portfelja:

• samostalni simultani projekti (zbog čega smo ih nazvali portfeljem);
• mreža 0 mreža), tj. skup međusobno povezanih projekata (neki projekti mogu započeti tek nakon završetka faze drugih projekata i utjecati na odluke o pokretanju sljedećih).

Klasifikacija portfelja projekata ovisno o rizicima

i prilike povezane s ovim portfeljima:

• manje rizični portfelji projekata - portfelja projekata čija je svrha tehnička ponovna oprema (bez zamjene tehnološkog principa), ažuriranje proizvodna sredstva, koji ne donose globalne i važne inovacije, rizici takvih projekata također su minimalni;
• portfelji privatnog kapitala, uključujući u obliku zatvorenih fondova zajedničkog ulaganja u nekretnine. Tipičan primjer su građevinski portfelji, kada jedan programer može istovremeno podržavati 40-50 zgrada - redoslijedom početne izgradnje, rekonstrukcije i održavanja. Takvi se portfelji pretežno temelje na već dokazanim tehnologijama gradnje. Inovativnost u projektima izravnih ulaganja javlja se u slučaju integracije, kombinirajući tradicionalne aktivnosti s netradicionalnima (financijske tehnologije, tehnologije osiguranja, tehnologije za nestandardnu ​​promociju roba i usluga na tržištu), npr. netradicionalne komponente u portfelj se može identificirati u ulozi financijskih i realnih opcija;
• inovativni portfelji, uključujući sorte: a) portfelja inovativnih proizvoda i usluga(rezultat implementacije portfelja su nove robe i usluge visoke inovativnosti i posebni načini njihove tržišne promocije i određivanja cijena); b) portfelji organizacijskih promjena(rezultat organizacijskih promjena - pojedinačne poslovne inicijative); V) portfelji stvaranja vrijednosti(rezultat - elementi korporativnog brenda, poslovni ugled tvrtki i njihovih najviših dužnosnika ( PR), reklamne kampanje). Inovativni projekti su “startupovi”, tj. imaju visoke rizike i mogućnosti za provedbu. Konkretno, startupove progoni rizik od smrtnosti dojenčadi (u Adizesovim formulacijama životnog ciklusa). Princip seed venture pretpostavlja da će od 10 inovacija u portfelju u godini ostati jedna ili dvije, a upravo će te dvije preživjele inovacije, koje evoluiraju u status "zvijezda" prema Bostonskoj matrici, nadoknaditi početno ulaganje za cijeli portfelj. Inovacijski portfelj karakteriziraju visoki rizici, mogućnosti i učinkovitost.

Životni ciklus portfelja uključuje sljedeće faze:

• 1) utvrđivanje potreba i mogućnosti;
• 2) odabir projekata za njihovo spajanje u portfelj;
• 3) planiranje i izvođenje projekata;
• 4) lansiranje proizvoda (korištenje rezultata);
• 5) primanje beneficija.

Poanta ove klasifikacije životnih faza portfelja je pokazati da:

• portfelj se formira puno prije pojave pojedinačnih projekata (identifikacija potreba i mogućnosti);
• pokretanje pojedinačnih projekata (vezanih za specifične postupke, na primjer, izrada projektne povelje) kao prve faze njihovog života počinje nakon što su identificirane potrebe i mogućnosti i nakon što su ti projekti uključeni u portfelj;
• korištenje rezultata i primanje koristi nisu vezani uz životni vijek projekta, već su povezani s postojanjem portfelja, na primjer, u smislu određivanja učinkovitosti i postizanja ciljeva;
• portfelj mora osigurati postizanje ciljeva, i to dugoročnih, dok provedba projekta u skladu sa svim zahtjevima ne jamči postizanje ciljeva poduzeća.

Upravljanje organizacijskim portfeljem - Ovaj:

• centralizirano upravljanje jednim ili više portfelja (identificiranje, određivanje prioriteta, autorizacija, upravljanje i kontrola projekata, programa i drugih povezanih poslova u svrhu postizanja definiranih strateških ciljeva);
• kompleksan koncept koji uključuje niz ključnih problema čije rješenje osiguravaju tehnologije upravljanja portfeljem;
• osiguravanje pregleda projekata i programa kako bi se odredila prioritetna raspodjela resursa i uskladio portfelj s organizacijskim strategijama;
• kombinacija disciplina upravljanja projektima i strateškog planiranja, jer olakšava odabir projekata s najvećim tržišnim potencijalom;
• alate koji osiguravaju transparentnost vizije usklađenosti strateških ciljeva organizacije s taktičkim planovima za njihovu provedbu, izraženih u pojedinačnim projektima i programima;
• integracija, simbioza procesa i projektni pristupi menadžmentu organizacije.

Problemi integrirano upravljanje projekti i projektni portfelji potrebno je osigurati:

• racionalno strateško orijentirano upravljanje poslovanje;
• održivo poslovanje i konkurentan razvoj poduzeća;
• učinkovito korištenje ograničenih resursa;
• dobivanje najveće moguće koristi od provedbe projekata poduzeća.

Praktična implementacija metodologije upravljanja projektnim portfeljem pruža organizaciji mogućnost dobivanja procjene prioriteta projekata i njihove provedbe, omogućuje poboljšanje procesa provedbe projekta i povećanje predvidljivosti rezultata dobivenih u skladu sa strategijom organizacije. , te brzo reagirati na promjene tržišnih uvjeta.

Bit koncepta integriranog upravljanja projektima i projektnim portfeljima u organizaciji je predstaviti svoje aktivnosti u obliku skupa projekata različitih prioriteta, različitih ciljeva i područja, osiguravajući sveobuhvatno postizanje strateških ciljeva tvrtke i učinkovita raspodjela ograničenih resursa na sve projekte kako bi se postigla maksimalna korist. Upravljanje poduzećem koje se temelji na predstavljanju poslovanja kao skupa projekata objedinjenih u projektne portfelje omogućuje strateški razvoj poduzeća i ostvariti sinergijski učinak, izražen prvenstveno u činjenici da je učinkovitost portfelja u cjelini veća od ukupnih pokazatelja učinkovitosti pojedinih projekata u portfelju. osim sinergijski učinak unutar projektnog portfelja manifestira se zbog:

• dijeljenje resursa među projektima portfelja, što dovodi do uštede troškova;
• racionalno upravljanje ograničenim resursima pri provedbi portfeljnih projekata;
• pojava prednosti u vremenskom usklađivanju pojedinih projekata, ušteda vremena zbog podjele posla, pri čemu se može izvršiti privremena obustava pojedinačnih radova na nekim projektima uz preusmjeravanje dijela resursa na kritične poslove drugih. projekti i naknadni nastavak obustavljenog rada nakon oslobađanja resursa na kritičnom radu;
• dobitak hvala najbolji uvjeti prikupljanje posuđenog kapitala;
• optimizacija troškova projekta unutar portfelja.

Ističu se razni stručnjaci iz područja upravljanja projektima od tri do 16 faza ili procesa upravljanja projektnim portfeljem.

Klasifikacija procesa upravljanja projektnim portfeljem u projektu i standard upravljanja projektnim portfeljem PMI:

• proces strateškog planiranja(definiranje ciljeva, ključnih kriterija uspješnosti, mogućnosti);
• procesi usklađivanja i odobravanja(identifikacija, kategorizacija, procjena, selekcija, definiranje rizika portfelja, analiza rizika, prioritizacija, razvoj metoda odgovora na rizik, uravnoteženje portfelja, odobrenje portfelja, odobrenje komponenti);
• (kontrola rizika portfelja, provjera izvješćivanja portfelja, praćenje promjena strategije);
• komponentni procesi(izvršenje komponente i izvješćivanje). Voditelj portfelja analizira obje pojedinačne komponente,

i portfelja u cjelini, u odnosu na pokazatelje uspješnosti i strateške ciljeve poduzeća.

Procesi upravljanja projektnim portfeljem uključuju:

• strateški procesi usklađivanja portfelja(identifikacija, kategorizacija projekata, procjena, odabir (selekcija) projekata, određivanje prioriteta (prioritizacija), balansiranje portfelja, odabir i izgradnja komunikacija za prilagodbu portfelja, autorizacija, identifikacija, analiza i odgovor na rizike);
• procesi praćenja i kontrole(generiranje izvješća, uvođenje strateških promjena, prilagodba kriterija, kontrola rizika).

Proces upravljanja projektnim portfeljem sastoji se od 12 glavnih koraka:

• 1) određivanje projektnih portfelja koje je potrebno formirati u organizaciji - dio procesa strateškog planiranja i upravljanja organizacije. Portfelji bi trebali odražavati razvojne strategije organizacije, geografsku lokalizaciju tržišta, linije proizvoda i druge važne čimbenike;
• 2) definiranje kategorija projekata u portfeljima na temelju kriterija najvažnijih za organizaciju;
• 3) identifikaciju svih tekućih i predloženih projekata i njihovo grupiranje u kategorije i programe, sastavljanje registra projekata;
• 4) analiza da se svi projekti odnose na strateške ciljeve organizacije na temelju usporedbe ciljeva i sadržaja svih projekata u portfelju s jednim ili više strateških ciljeva organizacije;
• 5) određivanje stupnja važnosti projekata u programima i portfeljima, određivanje prioriteta;
• 6) izrada glavnih planova za projektne portfelje, generiranje sažetih informacija o svakom projektu i svakom programu u svakom portfelju, uzimajući u obzir dodijeljene prioritete;
• 7) formiranje i održavanje banke podataka ključnih resursa",
• 8) raspodjela raspoloživih resursa na programe i projekte unutar portfelja;
• 9) usporedba financijskih potreba (osobito u pogledu sredstava) s raspoloživim sredstvima;
• 10) donošenje odluka o tome kako odgovoriti na nedostatak novca ili nedostatak drugih ključnih resursa, i što slijediti prilikom odobravanja popisa financiranih projekata i prioriteta;
• 11) planiranje, odobravanje i upravljanje svakim programom i svakim projektom korištenje procesa upravljanja projektima organizacije, i pomoćni sustavi i alate za svaku kategoriju projekata;
• 12) redoviti pregled prioriteta, preraspodjela resursa, kalendarski reprogram svi programi i projekti u portfeljima.

Uzimajući u obzir specifičnosti industrije i same organizacije, izrađuje se pozornica i odabire metodologija za formiranje portfelja projekata. Na primjer, formiranje portfelja projekata za razvojnu tvrtku može uključivati ​​sljedeće korake:

• formiranje zemljišne banke korištenjem dva pristupa (prvi pristup - od ideje do traženja zemljišta, što znači određivanje kriterija koje zemljišna parcela mora zadovoljiti za realizaciju određenog razvojnog projekta, te odabir onih lokacija koje zadovoljavaju odabrani kriteriji; drugi pristup - od zemljišne parcele do traženja ideje, koji uključuje analizu svih prijedloga zemljišnih parcela, odabir najprofitabilnijih opcija za mjesto i razvoj koncepta razvojnog projekta koji se može implementirati na ovom mjestu) ;
• procjena resursnog potencijala nalazišta i izrada koncepta projekta, tj. izrada koncepta projekta, mogućnosti mogućeg razvoja lokacije na temelju analize ograničenja, mogućnosti komunikacijske povezanosti, ekologije mjesta, trendova u razvoju tržišta nekretnina na području koje se razmatra, prometne dostupnosti, te kao niz drugih čimbenika;
• procjena projekta i mogućih rizika - izvođenje BUBATI analiza za prepoznavanje čimbenika koji najviše utječu na uspjeh projekta; analiza razvijenih koncepata radi odabira optimalnog; koristiti za model odabira projekta Stage Gate, koji se koristi u istraživačkom i razvojnom radu (odabir faza evaluacije i provedbe projekta, procjena perspektivnosti projekta u svakoj fazi i odlučivanje o njegovoj daljnjoj provedbi).

Još jedan primjer. Portfelj diversificirane IT tvrtke može se formirati kao rezultat primjene sljedećeg algoritma za konstruiranje poslovnog procesa za odabir projekta:

• 1) utvrđivanje izvora potencijalnih projekata organizacije i prikupljanje informacija;
• 2) utvrđivanje kategorija projekata sličnih karakteristika;
• 3) formuliranje obveznih uvjeta za uključivanje projekata u portfelj;
• 4) razvoj skupa kriterija za ocjenu učinkovitosti svake kategorije projekata;
• 5) određivanje težine i mogućih vrijednosti svakog kriterija;
• 6) određivanje ciljnih vrijednosti za odabir projekata za portfelj;
• 7) formiranje procedure za provedbu poslovnog procesa;
• 8) raspodjela odgovornosti između odjela i zaposlenika društva za provedbu poslovnog procesa;
• 9) integriranje poslovnog procesa u procesni model organizacije;
• 10) razvoj kriterija za ocjenu učinkovitosti poslovnog procesa.

Razmotrimo redom bit i sadržaj svih procesa upravljanja projektnim portfeljem.

Identifikacija- identifikaciju potencijalnih projekata na temelju informacija iz različitih izvora, proces prikupljanja komponenti (projekata, programa) za daljnju kategorizaciju. U fazi identifikacije formiraju se mnoge ideje (inicijative) za naknadnu analizu, vrši se preliminarna selekcija i formiraju baze podataka o parametrima inicijativa.

Kako prepoznati izvore informacija o potencijalnim projektima? Izvori informacija o potencijalnim projektima organizacije: kupci poduzeća; službeni izvori; neformalna komunikacija između voditelja projekta i kupaca; otvoreni natječaji, objavio je komercijalne organizacije, vladine agencije i međunarodne organizacije; predstavljanje razvoja tvrtke potencijalnim klijentima i uspostavljanje preliminarnih dogovora o potencijalnim projektima; predstavništva u drugim regijama obavljanje marketinške aktivnosti; partneri organizacije.

Ideje, potencijalni projekti (inicijative) trebaju imati dvije skupine karakteristike: 1) klasa (projekt, program ili nešto drugo), rokovi provedbe, veličina proračuna, poslovni cilj; 2) skup parametara, karakteristika, na primjer, potrošači i tržišta, sponzori, ključni dionici itd.

Prije nego počnete birati projekte, potrebno ih je raščlaniti (klasificirati) u zasebne, relativno homogene skupine ili kategorije. Kategorizacija - dijeljenje projekata u homogene skupine. Primjeri kategorija projekta uključuju smanjenje rizika, smanjenje troškova, povećanje tržišnog udjela itd. Za IT tvrtku, specijalizirana za razvoj, implementaciju i održavanje vlastitog softvera sljedeće kategorije projekata:

• vanjski projekti(oni s vanjskim kupcem), posebice projekti razvoja softvera po narudžbi za domaće tržište, projekti razvoja softvera po narudžbi za inozemno tržište, projekti prodaje i implementacije standardnih rješenja, podrška vlastitom softveru ;
• interni projekti(čiji je kupac sama tvrtka): projekti razvoja ili razvoja vlastitih alata, projekti razvoja standardnih rješenja.

Evaluacija projekta. Ovaj se proces provodi u kontekstu kategorija projekta i na temelju informacija iz procesa identifikacije projekta. Proces procjene smatra se skupom radnji za utvrđivanje privatne i cjelovite vrijednosti projekata predloženih za uključivanje u portfelj. Istodobno, privatnu vrijednost predlaže se shvatiti kao značaj i učinkovitost projekta s obzirom na njegov pojedinačni aspekt (sukladnost s ciljevima organizacije, financijska učinkovitost, rizici, utjecaj na stvaranje obitelji budućih proizvoda i tehnologija, zadovoljstvo kupaca itd.). Razmatranje različitih aspekata projekta omogućuje vam da dobijete skup privatnih vrijednosti. Integralna vrijednost - holističku učinkovitost projekta za cijeli niz kriterija koji se razmatraju.

Razvoj modela za procjenu investicijskih portfelja dao je teorija G. Markowitza, formulirao u svom djelu Portfolio Selection: Effective Investment Diversification. Markowitzov model temelji se na ideji da investitor nastoji postići određenu razinu povrata i minimizirati rizik. Ako je rizik visok, ulagač nastoji povećati prinos na svoj portfelj tako da u slučaju smanjenja vrijednosti pojedinih komponenti portfelja ukupni prinos ostane na željenoj razini. Prema G. Markowitzu, racionalan investitor nastoji diversificirati portfelj iu njegov sastav uključiti imovinu čija je korelacija vrijednosti (ili profitabilnosti) minimalna u odnosu na drugu imovinu u portfelju. Takva diverzifikacija portfelja omogućuje smanjenje odstupanja povrata investicijskog portfelja od planirane vrijednosti. Prvo Markowitzeva teorija usmjerena je na sastavljanje investicijskog portfelja vrijednosnih papira kojima se trguje na burzi. Za formiranje npr. portfelj razvojnih projekata Također treba procijeniti čimbenike koji utječu na isplativost projekata, pokazatelje rizika i isplativosti, kao i trajanje projekta, minimalni iznos vlastitih ulaganja potrebnih za pokretanje projekta, sinergijski učinak projekta itd.

Osnovni, temeljni nefinancijski kriteriji za formiranje tehnološki portfelj za inovativno aktivno poduzeće: strateška vrijednost tehnologije za poduzeće, uzimajući u obzir potencijal proizvoda; vjerojatnost tehničkog i komercijalnog uspjeha tehnologije. Za procjenu, na primjer, strateške vrijednosti tehnologije, potrebno je procijeniti komercijalni i tehnički potencijal svakog od njenih mogućih proizvoda koje proizvodi poduzeće. Dakle, značaj tehnologije za potrošače proizvoda definiran je kao vrijednost korištenja tehnologije za proizvodnju određenog konačnog proizvoda. Procjenu provode stručnjaci - stručnjaci tehničke službe i marketing stručnjaci. Svakoj tehnologiji se dodjeljuje određena ocjena od 1 (niska važnost, proizvod se može proizvesti bez korištenja ove tehnologije) do 10 (visoka važnost, proizvodnja i prodaja proizvoda bez ove tehnologije je nemoguća). A integrirani pokazatelj značaja tehnologije jednak je ponderiranoj prosječnoj procjeni značaja tehnologija po svim mogućim scenarijima. Strateška vrijednost mjeri koliki dio buduće prodaje tvrtke dolazi od određene tehnologije. Vjerojatnost tehničkog i komercijalnog uspjeha određuje razinu rizika tehnologije na temelju njezine tehničke izvedivosti i prihvaćanja od strane potrošača. Stoga je potrebno procijeniti dvije vrste rizika: komercijalni (vjerojatnost da u budućnosti proizvod proizveden temeljen na tehnologiji neće biti komercijalno uspješan) i tehnički (vjerojatnost da će biti nemoguće razviti gotove proizvode na temelju nje u planiranom vremenskom periodu).

Izbor- proces formiranja skupa projekata koji zadovoljavaju prihvaćene kriterije i modele procjene, uzimajući u obzir raspoložive resurse. Proces selektivnog odabira koristi informacije o procesima identifikacije, kategorizacije i vrednovanja.

Upute za evaluaciju projekta(bodovanje) može uključivati ​​usklađenost sa strateškim ciljevima organizacije, konkurentske prednosti, tržišnu privlačnost, tehničku izvedivost, rizike, profitabilnost, stratešku vrijednost tehnologije. Primjer postupak bodovanja za odabir projekta predstavljen u tablici. 5.1. Pretpostavimo da tvrtka ima količinu ulaganja koja se može usmjeriti na provedbu portfelja projekata, 101 milijun rubalja. Projekti koji su prema mišljenju stručnjaka dobili najviše ocjene u područjima "strategije", "razdoblja provedbe", "profitabilnosti" (K i M) imaju kumulativni ukupni iznos potrebnih sredstava za provedbu od 101 milijun rubalja. Ti su projekti odabrani za portfelj. A projekt N nije prihvaćen jer ima niži rang (zbroj bodova ocjenjivanja stručnjaka) i nedostatak sredstava za pokretanje i provedbu projekta.

Tablica 5.7

Bodovanje projekata za izbor u portfelj tvrtke

Kao rezultat odabira dobivamo kompleks projekata koji se razlikuju po sastavu u smislu značaja i vrijednosti pojedinih projekata za organizaciju. Projekti na različite načine doprinose postizanju organizacijskih ciljeva i važni su za organizaciju kao i za potrošače na različite načine. Projekte je potrebno međusobno usporediti i odrediti prioritete, tj. Postavlja se pitanje koje projekte prvo realizirati?

Određivanje prioriteta - utvrđivanje značaja projekata u međusobnoj usporedbi, rangiranje projekata. Za rangiranje se može koristiti bodovno-rang metoda, koja omogućuje uzimanje u obzir važnosti projekata prema različitim kriterijima. Rangiranje se provodi za svaki kriterij nakon čega slijedi prosjek. Na primjer, prvi kriterij je usklađenost sa strategijom organizacije, drugi su tržišne prednosti.

Razmatramo tri projekta. Prvi projekt po prvom kriteriju - usklađenost sa strategijom organizacije - dobiva rezultat od 10 bodova, drugi - 40 bodova, treći - 50 bodova. Sukladno tome, rangovi projekata prema ovom kriteriju su sljedeći: prvi projekt - rang je 3, drugi - 2, treći - 1. Dalje, projekte ocjenjujemo prema drugom kriteriju - tržišne prednosti. Prvi projekt prema drugom kriteriju dobiva ocjenu od 40 bodova, drugi projekt - 70 bodova, treći projekt - 20 bodova. Sukladno tome, rangovi projekata prema ovom kriteriju su sljedeći: prvi projekt - rang je jednak 2, drugi - 1, treći - 3. Zatim određujemo prosječni rang projekata: prvi projekt - prosjek rang je jednak (2 + 3): 2 = 2,5; drugi projekt - prosječni rang je (2 + 1): 2 = 1,5; treći projekt - prosječni rang je (1 + 3): 2 = 2,0. Na temelju prosječnog ranga, prioriteti projekata su sljedeći: prvi se počinje provoditi drugi projekt, drugi - treći projekt, a treći - prvi projekt.

Čimbenici koji utječu na prioritete projekta: datum završetka ili isporuke i njezina udaljenost; rizik od kazni; važnost kupca za organizaciju; konkurentski rizik; tehnički rizik; rizik uzrokovan državnim regulatornim tijelima; zdravstveni rizici i odgovornost za sigurnost proizvoda; sponzorstvo projekta; povrat (povrat na uloženi kapital); iznos troškova, ulaganja i (ili) dobiti, kao i rizik povezan s njima; utjecaj na druge projekte; utjecaj na povezana i podružnice; utjecaj na određenu liniju proizvoda; politički rizik i rizik ograničene perspektive pri razmatranju projekata. Međutim, relativna važnost čimbenika koji utječu na prioritete projekta varira ovisno o vrsti organizacije i projekta koji se razmatra navedeni faktori može se nazvati najvažnijim.

Balansiranje portfelja - formiranje strukture portfelja temeljene na skupu parametara koji bi odgovarali idejama dioničara i višeg menadžmenta o optimalnom odnosu između različitih karakteristika portfelja. Mogu se koristiti kriteriji uravnoteženja, na primjer, strateška važnost za poslovanje (niska, srednja, visoka); inovativnost (niska, srednja, visoka); očekivane financijske procjene; konkurentnost tehnologije (osnovna, ključna, nova, itd.).

Izgradnja komunikacije u vezi s prilagodbama portfelja pretpostavlja da je potrebno uspostaviti izravne i povratne veze sa dionicima, osiguravajući njihovo sudjelovanje i informiranje o promjenama u projektnom portfelju i njegovoj izvedbi.

Izrada izvješća o portfelju projekata - analiza portfelja kako bi se utvrdilo da on uključuje samo one komponente koje pridonose ostvarenju strateških ciljeva. Ako portfelj uključuje projekte koji ne odgovaraju, kao što analiza može pokazati, strateškim ciljevima organizacije, tada nove projekte koji imaju to svojstvo treba ili uključiti u portfelj, ili postojeće projekte treba isključiti, ili projekte treba promijenio prioritete.

project portfolio management) mehanizam je dizajniran za prevođenje strategije u portfelj projekata za naknadnu implementaciju, planiranje, analizu i ponovnu procjenu portfelja kako bi se učinkovito postigli strateški ciljevi organizacije.

Enciklopedijski YouTube

1 / 3

✪ Ured za upravljanje portfeljem i projektima

✪ Upravljanje projektnim portfeljem

✪ Metoda kontrolne točke u MS Project Serveru. Upravljanje projektnim portfeljem prema prekretnicama

titlovi

Ciljevi

Ciljevi upravljanja projektnim portfeljem izravno proizlaze iz izazova koji se pojavljuju u okruženju s više projekata. Glavni ciljevi uključuju:

• Odabir projekata i formiranje portfelja koji je sposoban ostvariti i taktičke i strateške ciljeve organizacije.
• Balansiranje portfelja, odnosno postizanje ravnoteže između kratkoročnih i dugoročnih projekata, između rizika projekata i mogućih prihoda od njihove realizacije, razvoj novih proizvoda i poboljšanje starih i sl.
• Praćenje procesa planiranja i provedbe odabranih projekata. Konkretno, donošenje odluka o raspodjeli ograničenih resursa, osiguravanje svim projektima potrebnih resursa u odgovarajućim količinama uz osiguranje profitabilne i učinkovite upotrebe resursa.
• Analiza učinkovitosti projektnog portfelja i traženje načina za njegovo poboljšanje. Donošenje odluka o uvođenju novih projekata u portfelj ili zatvaranju neprofitabilnih ili neučinkovitih projekata.
• Usporedba mogućnosti novih projekata međusobno iu odnosu na projekte koji su već uključeni u portfelj, kao i procjena njihovog međusobnog utjecaja.
• Usklađivanje zahtjeva ovih projekata s drugim aktivnostima koje nisu povezane sa samim projektima (na primjer, proizvodnja Gotovi proizvodi itd.). Bliska interakcija s različitim funkcionalnim odjelima.
• Osiguravanje stabilnog i učinkovitog mehanizma upravljanja projektima. Na primjer, razvoj organizacijskih shema i sustava upravljanja kako bi se zadovoljile potrebe projekata koje se stalno mijenjaju ili pronalaženje načina za konsolidaciju znanja stečenog od strane zaposlenika tijekom različitih projekata.
• Pružanje informacija i preporuka menadžerima na svim razinama za donošenje odluka

Zadaci upravljanja portfeljnim projektima

• Osiguravanje inovativnih aktivnosti poduzeća;
• Osiguravanje razvoja poduzeća;
• Osiguravanje operativnog djelovanja poduzeća;
• Poboljšanje učinkovitosti poduzeća;
• Povećanje učinkovitosti raspodjele proračuna po skupinama projekata.

Prednosti SCP-a

• Određivanje najpovoljnijih razvojnih putova za tvrtku, uzimajući u obzir financijska ograničenja, usvojene politike i pravila;
• Jasnoća u provedbi strateški planovi i postizanje strateških ciljeva;
• Smanjenje potrošnje resursa tvrtke na nepotrebne projekte;
• Povećanje učinkovitosti korištenja resursa na postojećim projektima.

Vrste projektnih portfelja

Combe i Gitens razlikuju tri glavna vrste projektnih portfelja:

• stvaranje vrijednosti: strateški projekti ili projekti na razini poduzeća;
• operativni projekti: vode povećanju učinkovitosti organizacije i zadovoljavaju osnovne potrebe funkcionalnih jedinica;
• usklađenost: obvezni projekti potrebni za održavanje internih propisa i standarda.

U organizacijama koje su dosegle zrelost u upravljanju projektima, posebno formirana Grupa za upravljanje projektnim portfeljem, koja se sastoji od viših menadžera, odgovorna je za odluke o programima i projektima uključenim u njihove portfelje.

Standard upravljanja projektnim portfeljem

Načela upravljanja portfeljem (PMP)

Načela upravljanja portfeljem- ovo su univerzalna pravila za formiranje portfelja.

Namjena PU– optimalno postizanje poslovnih ciljeva tvrtke kroz realizaciju projekata koji su uključeni u portfelj.

Za portfelje temeljnih djelatnosti poduzeća moguća je izravna korelacija s poslovnim ciljevima, no za projekte koji podržavaju aktivnosti poduzeća takva je korelacija otežana, budući da projekti nisu usmjereni na postizanje poslovnih ciljeva.

U PPU pravila za formiranje portfelja su fiksna, koja ovise o vanjskim i unutarnjim čimbenicima. Trebaju se temeljiti na razumijevanju strateških ciljeva i zadataka poslovanja, uzimajući u obzir čimbenike utjecaja, odrediti pretpostavke i ograničenja u vezi s provedbom projekata s različite karakteristike kako bi se osigurala uravnotežena ulaganja. Također je važno utvrditi koji čimbenici iu kojoj mjeri utječu na atraktivnost i upravljivost projekata.

PPU– skup osnovnih smjernica za odgovaranje na pitanja:

Gdje su prihvatljivi projekti kojima je teško upravljati, ali su važni za posao, a gdje su projekti koji su poslovno neatraktivni, ali su potrebni?

Može li tvrtka istovremeno izvoditi nekoliko paralelnih hitnih projekata?

Je li moguće realizirati projekte koji ne daju brz povrat ulaganja, ali donose kvalitativne koristi?

Trebamo li se fokusirati na inovacije ili trebamo proširiti i modernizirati postojeće tehnologije?

Čimbenici koji određuju atraktivnost i upravljivost projekata.

Alati za upravljanje portfeljem- ovo je način poboljšanja složenih pokazatelja portfelja, kako bi se financijski pokazatelji približili onima koji su utvrđeni u načelima upravljanja portfeljem. Može se izvršiti i pri stvaranju novog i pri ažuriranju postojećeg portfelja. Potreba za procesima utvrđuje se na temelju vizualnog prikaza projektnog portfelja i izračuna složenih pokazatelja. Vizualizacija je predstavljena kvadratom “atraktivnosti/upravljivosti” projekta u obliku kruga, čija veličina odgovara proračunu projekta. Također je potrebno analizirati raspodjelu udjela ulaganja po različitim skupinama projekata pomoću kružnog grafikona, koji će vam omogućiti usporedbu stvarne raspodjele sredstava po projektima s prethodno odobrenom.

Optimizacija portfelja

Cilj optimizacija portfelja– to je povećanje upravljivosti i atraktivnosti projekata i portfelja u cjelini promjenom parametara projekata uključenih u portfelj. Za postizanje cilja potrebno je izraditi preporuke upravljanja za transformaciju projekta. To se radi tako da se svi “relevantni” (sa zajedničkim ciljevima, bliskom povezanošću i međuovisnošću, kontinuitetom projekata na temelju jednog kupca, na temelju zajedničkih resursa i upravljanja) projekti spajaju u skupine i uspoređuju u skupinama. Pitanja su razvijena za svaku grupu:

Projekti i uvjeti za njihovo uključivanje u ciljni portfelj

Koje karakteristike i parametri projekata grupe će utjecati na parametre ciljanih portfelj projekata?

Kako će se promijeniti procjene projekta i kojim će se radnjama upravljanja postići promjene?

Primjeri rješenja transformacije projekta

Izvedite projekt bez promjena(projekt koji ne treba mijenjati provodi se prema očekivanjima iu koordinaciji s drugim projektima)

Usmjerite projekt na uže ciljeve(poboljšanje zdravlja, smanjenje rizika, povećana upravljivost)

Preusmjerite projekt na nove ili dodatne ciljeve(povećanje atraktivnosti projekta, poboljšanje balansiranja portfelja)

Promijenite skup rezultata kako biste ispunili izvorne ciljeve(transformacija očekivanih rezultata u produktivnija i ekonomičnija rješenja)

Reorganizirati projektni tim i operativni menadžment(smanjeni rizici, povećana mogućnost kontrole)

Obustava/prestanak projekta kada se postignu određeni rezultati(smanjenje rizika, rast prodaje)

Dovršite projekt prije roka i arhivirajte njegove rezultate(rezultati se ne mogu transformirati i nisu potrebni poslovanju - ušteda u financiranju ako se završi ranije)

Odlukom su neki projekti isključeni, dok su za ostale povećani složeni pokazatelji atraktivnosti i upravljivosti. Primljeni projekti = ciljni portfelj. Ako se portfelj formira prvi put, tada se grupe sastavljaju na sljedeći način:

Opis "idealnih" projekata koje treba dovršiti za sveobuhvatnije rješavanje zadataka portfelja, slično trenutnim projektima, "idealni" su opisani projektnim putovnicama.

Formira se logična skupina “1 idealni projekt + relevantni realni projekti”; ako nema relevantnih za “idealni” projekt, onda on pokriva određene zadatke koji nisu obuhvaćeni drugim projektima - stoga mora biti uključen u cilj portfelj.

Usporedba u svakoj skupini i izrada rješenja za transformaciju projekta i reevaluacija transformiranih projekata.

Balansiranje projektnog portfelja

Balansiranje portfelja projekata– to je približavanje stvarne raspodjele ulaganja onima preporučenim u PPU-u (razvijanje takvih transformacijskih odluka tako da se raspodjela proračuna među grupama pravilno mijenja). U pravilu se provodi zajedno s optimizacijom.

Da bi se utvrdila potreba za uravnoteženjem, konstruira se kružni dijagram stvarne raspodjele ulaganja i superponira na grafikon očekivanih ulaganja u PPU. Utvrđuju se odstupanja i izračunava pokazatelj stanja portfelja.

Zadatak je promijeniti raspodjelu proračuna tamo gdje su odstupanja prilično velika. Potrebno je identificirati projekte koji daju najveća odstupanja u raspodjeli proračuna i formulirati prijedloge njihove transformacije. Primjerice, ako se puno sredstava ulaže u visokorizične projekte, a naglasak je stavljen na niskorizične, onda se isplati odlučiti kako smanjiti rizik i smanjiti udio visokorizičnih projekata u alokaciji proračuni.

Balansiranje portfelja može promijeniti parametre ocjenjivanja za privlačnost i upravljivost, što ne mora uvijek imati pozitivan učinak na optimizaciju portfelja. Za kontrolu procesa prilagodbe projekata u ciljnom portfelju, vrijedi ponoviti vizualizaciju u kvadrantu "atraktivnost/upravljivost". U praksi obično nije moguće postići potpuno optimiziran i uravnotežen portfelj jer PPU postavljaju ograničenja i dopuštaju samo djelomičnu transformaciju projekata.

Rezultati optimizacije i balansiranja prikazani su na mjehurićastom dijagramu s osi "atraktivnost/kontrolabilnost"

Književnost

• Kendall, D.I., Rollins, S.K. Suvremene metode: upravljanje projektnim portfeljem i ured za upravljanje projektima.. - Peter, 2004.
• Archibald R. Upravljanje visokotehnološkim programima i projektima / Russell D. Archibald. Po. s engleskog Mamontova E.V.; ur. Bazhenova A.D., Arefieva A.O. – 3. izdanje, dopunjeno. i dodatni – M.: IT Company; LVR Press, 2004. (monografija).
• Matveev A.A., Novikov D.A., Tsvetkov A.V. Modeli i metode upravljanja projektnim portfeljem. - M.: PMSOFT, 2005. - S. 206.
• Časopis za upravljanje projektima. Černov. Metode i alati upravljanja portfeljem, - broj 1, 2008
• Institut za upravljanje projektima. Standard za upravljanje portfeljem, The. - PMI, 2006. - Str. 79. - ISBN 978-19-30-6-999-08.