Mansurov R.E.,

kandidat ekonomskih znanosti,

Ravnatelj podružnice Zelenodolsk Privatne obrazovne ustanove visokog stručnog obrazovanja "Institut za ekonomiju, menadžment i pravo (Kazan)

Anotacija. U članku se na primjeru aktivnosti podružnice Zelenodolsk Privatne obrazovne ustanove visokog stručnog obrazovanja „Institut za ekonomiju, menadžment i pravo (Kazanj) pokazuje da je rad sa dionicima nužan i obvezan dio rada menadžera kada rješavanje strateških pitanja, unatoč složenosti i nepredvidivosti ovog posla.

Svaka organizacija u pravilu ima dosta dionika (u daljnjem tekstu dionici) sa širokim rasponom zahtjeva i interesa. Često se ti zahtjevi i interesi sukobljavaju jedni s drugima. Može biti vrlo teško uzeti u obzir čak i neke od njih. Međutim, uzimanje u obzir zahtjeva AP-a i upravljanje njima nužan je proces. Predlaže se razumijevanje sljedećeg procesa pod kontrolom AP-a:

Identifikacija AP-ova;

Određivanje prioriteta ciljeva i interesa dionika;

Identifikacija vrste ponašanja koja se očekuje od dionika u vezi s provedbom strategije;

Određivanje najvjerojatnijeg odnosa prema strategiji koja se provodi;

Određivanje načina za pridobijanje njihove podrške (ili neutraliziranje njihovog utjecaja).

Praktično iskustvo pokazuje da potpuno zanemarivanje zahtjeva Najmodavca u većini slučajeva dovodi do krajnje negativnih posljedica.

Međutim, treba napomenuti da je utjecaj različitih AP-ova različit i, sukladno tome, njihovi se zahtjevi moraju uzeti u obzir u različitim stupnjevima. Postoji skupina dionika čije interese treba prvo uzeti u obzir (primjerice, dioničari, vlasnik poduzeća, nadzorna tijela itd.). Jednostavno neuzimanje u obzir njihovih interesa najvjerojatnije će dovesti do prilično brzih sankcija - novčane kazne, zatvaranje organizacije, promjene u višem rukovodstvu itd.

Interesi druge skupine dionika moraju se uzeti u obzir, ali ne nužno odmah. Na primjer, gradska uprava može dugo vremena izražavati želje u vezi s povećanjem prosječne plaće u poduzeću i drugim zahtjevima. U isto vrijeme, neispunjavanje njihovih zahtjeva vjerojatno neće dovesti do negativnih posljedica.

Također je moguće identificirati skupinu dionika čiji se interesi mogu uzeti u obzir zadnji, a to neće izazvati značajnije posljedice za organizaciju. Na primjer, zahtjevi niskokvalificiranog osoblja koje je lako zamijeniti za veće plaće.

Možemo se složiti s ovom tvrdnjom utoliko što ovaj posao složen, ali ga je potrebno provesti u praksi.

Provest ćemo praktičnu procjenu ove izjave na temelju aktivnosti podružnice Zelenodolsk Privatne obrazovne ustanove visokog stručnog obrazovanja „Institut za ekonomiju, upravljanje i pravo (Kazan) (u daljnjem tekstu ZFIUEP) kada se razmatra s pozicije direktor ove podružnice.

Prvo, identificirajmo ključne dionike pomoću dijagrama dionika (Slika 1). U ovom dijagramu istaknuti su samo glavni AP koji imaju najznačajniji utjecaj na aktivnosti instituta.

Sl. 1. Glavni AP ZFIEUP

Treba napomenuti da su identificirane samo glavne skupine dionika čiji utjecaj može utjecati na strateški razvoj. Unutar grupa posebno su identificirani različiti dionici u skladu s njihovim različitim interesima. Tako su u okviru “Dobavljača” identificirane škole, Susa, sveučilišta i posebno poslodavci. To je zbog činjenice da su interesi uglavnom isti, ali će se razlikovati u detaljima. Na primjer, škole kao naši „dobavljači“ žele da u njihovim prostorijama organiziramo razne događaje za školarce kao „plaćanje usluga“. A neuzimanje u obzir njihovih interesa značit će da će prestati slati svoje studente na naše događaje za profesionalno usmjeravanje i prestat će im preporučivati ​​naše sveučilište. To će imati negativan utjecaj na upis učenika i veličinu razreda. U isto vrijeme, poslodavci, kao naši „dobavljači“ studenata, žele da njihovim menadžerima omogućimo popuste na obuku za studente i fleksibilan raspored obuke, čime se minimalizira odvajanje zaposlenika od radnog procesa. Neuzimanje u obzir ovih interesa rezultirat će činjenicom da zaposlenici organizacija mogu biti poslani na studij na druga sveučilišta. A to će dovesti do smanjenja naše prodaje. Dakle, općenito podudarni interes dionika grupe „Dobavljači“, koji se sastoji u slanju na obuku, razlikuje se u određenim detaljima.

Sljedeća skupina, “Zaposlenici podružnice”, također uključuje nekoliko podskupina. Nastavno osoblje koje je zainteresirano za pravovremenu isplatu pristojne materijalne naknade, osiguranje nematerijalne koristi, socijalne garancije, „povjerenje u budućnost“, kao i mogućnosti za razvoj karijere i/ili stručnog usavršavanja. Općenito, možemo reći da su glavni interesi administrativnog i uslužnog osoblja isti. Međutim, posljedice ignoriranja njihovih zahtjeva bit će drugačije. Neuvažavanje interesa nastavnika povlači za sobom gubitak ključne konkurentske prednosti instituta - kvalificiranog nastavnog kadra. Neuzimanje u obzir interesa administrativnog osoblja može dovesti do manje posljedica. Ovdje je lakše naći zamjenu među istim učiteljima ili jednostavno na tržištu rada. A još je lakše zamijeniti osoblje za održavanje.

Skupina potrošača zainteresirana je za stjecanje relevantnih praktičnih znanja koja su tražena na tržištu rada. Redovni studenti žele "imati zanimljiv život i provoditi vrijeme unutar zidova instituta", dok izvanredni studenti imaju fleksibilan raspored za obrazovni proces. Nepridržavanje ovih zahtjeva dovest će do smanjenja naših skupova s ​​daljnjim negativnim posljedicama. Grupa Platitelji je istaknuta kako bi se pokazalo da su, primjerice, roditelji učenika koji plaćaju školovanje svoje djece zabrinuti ne samo za kvalitetu obrazovanja, već i za kvalitetu odgojno-obrazovnog rada sa svojom djecom. Nepridržavanje ovih zahtjeva također će dovesti do smanjenja naše prodaje.

ZS grupa “Rektor i uprava” - interes je da podružnica posluje održivo, ali i da se razvija - stalno povećavati broj studenata, povećavati broj znanstvenih radova, nastavnika s akademskim titulama. Nepoštivanje ovih zahtjeva može rezultirati razrješenjem uprave podružnice.

Grupa ZS “Službe i odsjeci matičnog sveučilišta.” Ova skupina je zainteresirana za osiguranje provedbe obrazovnog procesa, postizanje pokazatelja profitabilnosti podružnice, ispunjavanje zakonskih zahtjeva itd. Neispunjavanje ovih zahtjeva može rezultirati različitim sankcijama za podružnice. Na primjer, oduzimanjem bonusa svim zaposlenicima.

Skupina ZS “Natjecatelji” u cjelini nije zainteresirana za naše postojanje. No, bez obzira na njihove želje, mi i dalje postojimo na gradskom tržištu obrazovnih usluga, a kako još postojimo, zainteresirani su za suradnju s nama u smislu izvođenja zajedničkih znanstvenih i javnih događanja koja zahtijevaju određena sredstva. Taj interes je obostran pa o tome uvijek vodimo računa.

Grupa ZS "Odjel vojnog komesarijata" izdvojena je kao zasebna skupina zbog činjenice da postavlja prilično značajne zahtjeve za organizaciju vojno-patriotskog odgoja u zavodu i, što je najvažnije, za organizaciju i podršku nacrtu komisija unutar zidova instituta. Nepridržavanje zahtjeva ovog zakona povlači za sobom negativne odgovore s razine vlade Republike Tatarstan. Činjenica je da sveučilišta u smislu nacrta komisije u republici nadzire prvi zamjenik premijera Republike Tatarstan.

Skupina Gradske i općinske uprave zainteresirana je za Zavod, korištenje njegovih resursa, organiziranje i sudjelovanje u gradskim događanjima. Također je važno da sveučilište obrazuje više tehničkih stručnjaka traženih u gradotvornim tvornicama, prvenstveno radnika, a ne ekonomista, pravnika i psihologa. Neuvažavanje ovih zahtjeva u kratkom roku ne predstavlja praktički nikakvu prijetnju za nas, ali sa strateške perspektive, ako želimo dobiti značajnu potporu uprave, potrebno je krenuti u promjenu popisa ponuđenih obrazovnih programa.

Grupa ZS “Nadzorna tijela: Protupožarni nadzor, Rosobnadzor, Porezna inspekcija” zainteresirana je osigurati da podružnica ispunjava zakonske zahtjeve. Neuvažavanje njihovih interesa prouzročit će negativne posljedice za podružnicu, uključujući i njeno zatvaranje.

Prema Lynchovoj klasifikaciji, identificirani ES može se klasificirati na sljedeći način (vidi tablicu 1).

stol 1

Općenito, ova klasifikacija dionika daje nam razumijevanje s kojim dionicima treba raditi u procesu provedbe strategije, a koja mišljenja treba uzeti u obzir pri oblikovanju budućeg strateškog razvoja.

Na primjer, prilikom izrade strategije razvoja potrebno je uzeti u obzir:

Očekivanja Gradske uprave oko otvaranja smjerova koji se tiču ​​izobrazbe radnika (a ne ekonomista i pravnika),

Očekivanja potrošača i platitelja u visokoj kvaliteti i obrazovnom procesu, kao iu visokoj praktičnoj usmjerenosti tečajeva;

Nadzorna tijela u skladu sa zakonskim zahtjevima;

Odjel vojnog komesarijata o organizaciji vojno-patriotskog obrazovanja i povjerenstvo za nacrt unutar zidova instituta;

Očekivanja „Dobavljača“ (škola) mogu se izraziti u visokoj kvaliteti događaja profesionalnog usmjeravanja koje provode učenici u školama i sl.

U procesu provedbe strategije potrebno je voditi računa o zahtjevima djelatnika podružnice i službi matičnog sveučilišta.

Istodobno, očekivanja rektora i rektora moraju se uzeti u obzir kako prilikom izrade strategije (primjerice, usmjerenost rektora na povećanje broja studenata), tako i tijekom njezine provedbe (u procesu raspodjele sredstava).

Prema klasifikaciji ES-a koju je predložio Argenti, odabrani ES može se klasificirati kako slijedi (vidi tablicu 2).

tablica 2

Ova nam klasifikacija omogućuje razumijevanje s kojim AP-ovima treba raditi prvi, a s kojim tek onda. Drugim riječima, kada dođe do kontroverznih situacija, potrebno je prvo zadovoljiti zahtjeve primarnog AP-a, a zatim sekundarnog.

Identificirajmo glavne zahtjeve AP-a (vidi tablicu 3)

Tablica 3

Razumijevanje osnovnih zahtjeva identificiranih AP-ova daje nam mogućnost da ih uzmemo u obzir prilikom oblikovanja i provedbe strategije.

Slika 2. Matrica snage AP-ova

Klasifikacija identificiranih AP-ova omogućuje nam razumijevanje kako i s kojim AP-ovima trebamo raditi, kao i procjenu rizika ovog rada.

Stoga je potrebno u potpunosti i na vrijeme uzeti u obzir interese dionika kvadranta B. U protivnom će to najvjerojatnije dovesti do brze i značajne negativne povratne informacije.

Pritom se zahtjevi AP kvadranta D mogu praktički ignorirati bez značajnijih posljedica za sebe.

Rad sa dionicima u kvadrantu A trebao bi se temeljiti na razmatranjima primjerenosti zahtjeva trenutne strategije. Na primjer, razumljiva je zabrinutost uprave zbog nedostatka kvalificiranog osoblja za tvornice koje stvaraju gradove, ali to još nije razlog za potpuno preusmjeravanje područja obuke podružnice. Povratna reakcija od ES ovog kvadranta najvjerojatnije neće biti brza, ali može biti prilično značajna. Do zatvaranja poslovnice.

Predstavnici ZS kvadranta S imaju veliku operativnu moć te se sukladno tome mogu brzo uključiti u operativne aktivnosti, ali nisu u mogućnosti promijeniti strateški smjer razvoja.

Osim navedenog, značajnost ES-a može se procijeniti pomoću sljedeća tri čimbenika (Agle i sur., 1999.) (tablica 4).

Tablica 4

Razvrstavanje ES-a prema ovoj shemi općenito potvrđuje ranije zaključke. Sljedeći dionici imaju najveći utjecaj na djelovanje organizacije: Rektor i uprava, te nadzorna tijela su oni dionici na čije se zahtjeve mora odmah odgovoriti.

Glavni pravci za poboljšanje odnosa sa dionicima:

1. ZS grupa “Rektor, Rektorat”

Potrebno je povećati svijest o postignućima i problemima podružnice. Potrebno je održavati više manifestacija koje će se čuti na razini regije i republike, pobjeđivati ​​na znanstvenim natjecanjima u republičkim i državnim razmjerima. To će vam omogućiti da se deklarirate kao mala grana s velikim potencijalom i, kao rezultat toga, pomoći ćete u privlačenju resursa potrebnih za razvoj.

2. Skupina ZS “Službe i odjelji matičnog sveučilišta”

Potrebno je pokazati samostalnost u rješavanju operativnih pitanja, a ne “trčati” za savjetom za svaki problem. Time će se naglasiti da je osoblje podružnice osposobljeno i sposobno samostalno rješavati operativne probleme. Općenito, zajedno s prijedlozima iz stavka 1., to će osigurati pružanje veće strateške slobode djelovanja.

3. ZS grupa “Zaposlenici podružnice”

Potrebno je omogućiti razvoj i ponuditi konkurentne plaće. Time će se ojačati radna snaga, što će osigurati provedbu točke 1.2 strateškog plana. Pritom se mogu zanemariti interesi pomoćnog osoblja. To neće imati značajne strateške implikacije.

4. Grupa obveznika “Platitelji” i “Potrošači”

Potrebno je dati više informacija o postignućima studenata i sveučilišta, kao i povratne informacije o napredovanju pojedinih studenata. Štoviše, potrebno je razvijati marketing odnosa u organizaciji. Time ćemo postići veću lojalnost platitelja i potrošača te dugoročno povećanje prodaje.

5. ZS grupa “Dobavljači”.

Provedite više obostrano korisnih zajedničkih događaja sa školarcima i zaposlenicima organizacija. To će doprinijeti našoj većoj prepoznatljivosti, i to ne na “riječima” (u reklamama), nego na djelima (u praksi). To će u budućnosti dovesti do povećanja suradnje i povećanja prodaje.

6. ZS Grupa “Konkurenti”

Potrebno je težiti višestranoj suradnji od koje će obje strane imati koristi. Uostalom, praktički nemamo izravne konkurencije u područjima osposobljavanja, više se natječemo za maturante koji se nisu odlučili o izboru svog budućeg zanimanja. To će nam omogućiti da u budućnosti ravnopravno pristupamo školama s našim konkurentima (državnim sveučilištima), a natjecanje će se provoditi na razini kvalitete aktivnosti profesionalnog usmjeravanja.

8. Grupa ZS “Odjel vojnog komesarijata”, “Uprava grada i okruga”, “Nadzorni organi”

Potrebno je pozvati predstavnike uprave ovih ustanova da studiraju na našem institutu pod povlaštenim uvjetima. To će im omogućiti da budu uključeni u aktivnosti naše podružnice, podići će naš imidž i doprinijeti korištenju “administrativnih resursa”.

Dakle, općenito je rad sa stakeholderima nužan i obvezan dio menadžerskog posla pri rješavanju strateških pitanja, unatoč složenosti i nepredvidivosti tog posla.

Bibliografija

1. Viney Howard. Organizacija: dionici, svrha i odgovornosti. Knjiga 4: Udžbenik / prijevod s engleskog. – Zhukovsky: MIM LINK, 2011. – 88 str.: fotografije, dijagrami, slike, tablice. - (R820 "Strategija")

Predstavnici srednjeg menadžmenta moraju obavljati gotovo sve upravljačke funkcije u odnosu na sve objekte upravljanja s različitim stupnjevima sudjelovanja. Primarna odgovornost za izvršenje funkcije upravljanja na prosječnoj razini određuje se u odnosu na proizvode, proizvodni procesi, materijalno-tehničke i informacijske resurse, interne uvjete i, naravno, kadrove. U isto vrijeme, sudjelovanje osoblja na ovoj razini u upravljanju financijama i vanjski uvjeti potrebno je osigurati kontinuitet lanaca vrijednosti za potrošače i druge zainteresirane strane kroz transformaciju njihovih zahtjeva u karakteristike procesa koje provodi poduzeće.

Glavna funkcija upravljanja na osnovnoj razini trebala bi biti organizacija aktivnosti i usvajanje operativnih upravljačke odluke u odnosu na gotovo sve objekte: proizvode, proizvodne procese, materijalne, tehničke i informacijske resurse, interne uvjete. Kako bi se osigurala učinkovitost i učinkovito upravljanje, predstavnici ove razine upravljanja također moraju sudjelovati u procesima planiranja, kontrole, analize i poboljšanja u odnosu na sve te objekte i imati određene ovlasti u njima. U suprotnom, neizbježan je “gap” u implementaciji upravljanja procesima organizacije, posebno u ciklusu PDCA Shewhart-Deming (Planiraj-Učini-Kontroliraj-Analiziraj/Poboljšaj).

Kao metodološka osnova za formiranje mogu poslužiti preporuke o raspodjeli funkcija interni dokumenti poduzeća koja reguliraju djelatnosti strukturne podjele te pojedini stručnjaci pri izradi integrativnog sustava upravljanja. Pritom se sastav posebnih funkcija, ovlasti i odgovornosti ne određuje proizvoljno, već na temelju identificiranih procesa, uspostavljenih odnosa i ovisnosti između objekata, subjekata i funkcija upravljanja.

Identificirani elementi jedinstvenog sustava upravljanja trebali bi se odraziti na organizacijsku strukturu poduzeća.

Poznato je da organizacijska struktura mora zadovoljiti specifične potrebe svakog poduzeća, uzimajući u obzir uvjete i ciljeve djelatnosti, radne, materijalne i financijska sredstva, kao i zahtjeve koje poduzeću postavljaju sve zainteresirane strane. Upravljačka struktura mora se brzo prilagođavati promjenjivim uvjetima i zadaćama djelatnosti, uključujući promjene u sastavu i sadržaju upravljačkih funkcija. Unatoč tome, u modernim uvjetima Većina poslovnih poduzeća zadržala je staru (linearno-funkcionalnu) organizacijsku strukturu upravljanja, gdje se upravljanje odvija odozgo prema dolje, a štoviše, neka od njih uopće nemaju jasno definiranu i dokumentiranu organizacijsku strukturu. Međutim, hijerarhijske organizacijske strukture s vertikalnim sustavom odnosa "šef - podređeni (izvršitelj)" ne odgovaraju dobro ciljevima upravljanja kvalitetom. Kao što je poznato, funkcionalne strukture koče razvoj horizontalnih procesa, dok su stvarni procesi stvaranja proizvoda jasno horizontalne prirode.

Predloženi model integrativnog sustava upravljanja može se najskladnije kombinirati s decentraliziranom matricom organizacijska struktura, koji spaja vertikalne linearne i funkcionalne upravljačke veze s horizontalnim (u skladu s lancem procesa). Izvedivost uvođenja takvih struktura posebno je očita u moderna pozornica razvoj JPP-a kada njihovo okruženje karakteriziraju dinamična tržišta, konkurencija i tehnologija koja se brzo mijenja.

na temelju zahtjeva dionika i pokazatelja njihova ostvarenja

Cilj ove faze istraživanja je razviti metodološke preporuke o postavljanju ciljeva poduzeća Industrija hrane u području kvalitete svog djelovanja usmjereno na ispunjavanje određenih zahtjeva jedne ili više skupina dionika.

Shvaćajući ciljeve u području kvalitete djelovanja kao željeni rezultat iz perspektive svih zainteresiranih strana, njihovo postavljanje može se smatrati pronalaženjem kompromisa između zahtjeva (očekivanja, potreba) svih zainteresiranih strana i resursa/sposobnosti kojima raspolaže. poduzeće. Na temelju toga, u radu se predlaže sljedeći postupak formiranja ciljeva:

identifikacija svih zainteresiranih strana;

definiranje njihovih zahtjeva i očekivanja;

procjena sposobnosti poduzeća da ispuni zahtjeve dionika;

sastavljanje popisa ciljeva na temelju uravnoteženog razmatranja zahtjeva strana, analizirajući njihovu međusobnu dosljednost;

formiranje sustava pokazatelja za sustav upravljanja poduzećem.

1. Identifikacija dionika u aktivnostima poduzeća

Prilikom identificiranja strana zainteresiranih za aktivnosti JPP-a identificirane su gotovo sve prethodno identificirane skupine:

vlasnici poduzeća (vlasnici, dioničari);

izravni potrošači proizvoda/usluga;

društvo predstavljeno državnim i javnim organizacijama;

partneri u različitim područjima djelovanja (dobavljači sirovina, banke, distributeri i dr.);

radno osoblje;

menadžment poduzeća/top menadžeri, koji su nositelji korporativnih zahtjeva poduzeća kao cjeline, a koji su opet kompromis između zahtjeva vlasnika i radnog osoblja.

2. Odredite zahtjeve i očekivanja dionika

Za poduzeća prehrambene industrije, gdje su državni propisi koji se tiču ​​sigurnosti proizvoda i uvjeta proizvodnje tradicionalno vrlo važni, analizi zahtjeva svih zainteresiranih strana treba prethoditi sistematizacija normi svih zakonskih i regulatorni dokumenti koji djeluju u industriji.

Analiza zahtjeva drugih dionika za različite rezultate aktivnosti JPP-a omogućila nam je da formuliramo najopćenitije od njih, koje treba uzeti u obzir pri upravljanju poduzećem u sadašnjoj fazi razvoja. Tipični zahtjevi dionika, njihov fokus na objekte upravljanja, naznaka glavnih izvora dobivanja informacija o njima prikazani su u tablici. 3.3. Identificirani zahtjevi relevantni su za gotovo sva poduzeća prehrambene industrije i mogu im poslužiti kao metodološki primjer u početnoj fazi organiziranja interakcije s dionicima kako bi se identificirali njihovi zahtjevi.

Tablica 3.3

Karakteristike zahtjeva dionika i njihov odnos s objektima u sustavu

upravljanje poduzećem

Nastavak tablice. 3.3

"Uzvišenja" projektnih struktura utkana su u organizacijsku arhitekturu poduzeća. Ovi „otoci poslovnog razvoja“ ističu se na „površini“ operativnih aktivnosti. Vrhunske projekte vode njihovi voditelji – projekt menadžeri. Od njih se u koncentričnim zrakama protežu veze s ljudima koji su izravno ili neizravno povezani s projektom. Ovo je virtualna slika modernih poduzeća u kojima kultura upravljanje projektima razvijena. Analiza dionika važna je za voditelje projekata zbog svoje važnosti za ishod zadatka o kojem se izvješćuje.

Koncept dionika u projektu

Korisno je prisjetiti se koncepta dionika u sustavu upravljanja poduzećem. To su zaposlenici ili treće osobe (fizičke i pravne osobe) koje imaju određeni interes u poduzeću kao sustavu, njegovim elementima ili njihovim svojstvima. Takav interes, povezan s očekivanjima i potrebama ljudi, svodi se na pozitivne ili negativan utjecaj na rezultate izvedbe.

Upravljanje projektom uzima u obzir dionike koji imaju interese, a ponekad i odgovornosti, i koji imaju vlastite uloge u vezi s projektima. Dionici, poznati i kao dionici projekta (PS), kao objekt upravljanja, dobivaju posebnu važnost zbog svoje visoke dinamičnosti, ograničenog vremena i resursa. Najkraći popis nositelja interesa u projektima je sljedeći:

• Projektni tim;
• investitori;
• javne organizacije;
• vlasti;
• Poslovni partneri;
• potrošači;
• natjecatelji;
• kupac.

Analiza dionika mora uzeti u obzir važne metodološke implikacije. Sastoji se u činjenici da se radnje dionika ne temelje toliko na ekonomskom interesu grupe ili tvrtke, koliko na subjektivnoj poziciji u odnosu na PM-a, projekt, čelnu osobu tvrtke ili poslovanje kao cijeli.

Postoji nekoliko klasifikacija dionika projekta. Najdjelotvornija klasifikacija temelji se na faktoru pojedinaca koji ulaze u projekt i tvrtke. Na temelju toga se gradi upravljanje i interakcija sa dionicima. Potrebno je razlikovati unutarnje, unutarkorporacijske i vanjske skupine interesa i utjecaja. Predstavljam vam model sudjelovanja vanjskih i unutarnjih dionika u projektu.

Sastav dionika projekta i odnosi s vanjskim i unutarnjim aspektima

Unutarprojektni dionici (na primjer, nadzornik i voditelj projekta) djeluju pojedinačno iu skupinama. Podsjetimo, redom se stvaraju radna skupina, tim za upravljanje projektom i tim za projekt. Menadžer je odgovoran za analizu projekta kao objekta upravljanja, mora razumjeti njegove karakteristike i, što je najvažnije, zamisliti prilike i prijetnje koje proizlaze iz okoline.

Premijeri su također zabrinuti za vanjske dionike i njihove izvore utjecaja. Podsjetimo, radi se o subjektima koji nisu izravno uključeni u projekt, ali mogu utjecati na realizaciju projekta. Treba analizirati njihove interese i utjecaj. Mapa dionika, kao i drugi alati za analizu, temelji se na konceptu dionika.

Promicanje interesa korporacije (poduzeća) u obliku društveni razvoj tim i povećano sudjelovanje u životu civilnog društva utjelovljena je u doktrini DOP-a (društvena odgovornost poduzeća). U moderno društvo Društvena odgovornost poduzeća postupno postaje sve važnija. Raste zbog pojave različitih izazova u globalnom i lokalnom čovjekovom okruženju (ekologija, geopolitika, socioekonomski problemi i dr.).

DOP uključuje multifaktorijalni sustavni pristup pitanjima razvoja osoblja, njihovog zdravlja i sigurnosti na radnom mjestu, okoliša i društvene odgovornosti u regijama poslovanja. Socijalna odgovornost uključuje blisku suradnju s vlastima, vladine agencije I javne organizacije u pitanjima socijalne sigurnosti.

Paradigma DOP-a daje potpuno novi pogled na razvoj poslovanja, njegovo restrukturiranje i organizacijsku transformaciju. Njihov kontekst sve više uključuje postupke odobravanja s partnerima, dobavljačima, kupcima i radnim kolektivima. Drugim riječima, među najvišim svjetskim menadžmentom i ruski posao Stasa generacija koja ozbiljno vodi računa o odgovornosti poslovanja prema društvu i zaposlenicima. Postupno to postaje norma za poslovni stil.

Kako su dionici projekta uključeni? Činjenica je da je koncept dionika bio logičan dodatak i razvoj DOP-a. Dionici su subjekti pozvani u sustav DOP-a da uzmu u obzir njihove interese na rangiranoj osnovi. Bez obzira na to preuzimamo li mega projekt ili projekt manjeg opsega, CSR kao novi ideološki model postupno prožima njihovu organizacijsku strukturu.

Stakeholder teorija ima veliki broj razvijatelja, ali se utemeljiteljem smatra R. E. Freeman (Sveučilište u Michiganu, 1984.). Koncept razmatra odnos projekta kao objekta upravljanja s ljudima, skupinama ljudi i organizacijama čiji su interesi određeni samim projektnim događajem, njegovom realnošću kao takvom. Sam projekt i njegovo upravljanje pretvara se u poseban apstraktni fenomen, određeni skup interakcija između njegovih dionika.

Strateško upravljanje kao vrhunska metodologija jedno je od ključnih područja primjene koncepta AP. I jedan od alata koncept je Mitchellov model. Kreator metodologije predlaže utvrđivanje važnosti dionika kroz nekoliko atributa: legitimnost, hitnost i moć. Ovi atributi pripadnosti dionicima su u dinamičkoj ravnoteži. Vizualna interpretacija modela predstavljena je vašoj pozornosti u nastavku.

Model identifikacije važnosti dionika

Postupci primarne analize AP

Analizirajući stvarno stanje stvari pomoću Mitchellova modela, analitičari su u mogućnosti identificirati najznačajnije dionike i skupine. Naravno, tu spadaju i stranke s najvećom pravnom moći, čiji se zahtjevi ispunjavaju u najkraćem mogućem roku. Analiza je vođena tehnikama recenzije i brainstorminga. Kombinacija koncentričnih krugova sa skupinama dionika uključenim u njih daje prvu poruku za razvoj strategije za interakciju s njima i postizanje najboljeg rezultata za ciljeve projekta. Kako bi se što bolje utvrdila pripadnost dionika određenoj skupini, preporučljivo je koristiti sljedeću klasifikacijsku tablicu.

Ključni dionici projekta i njihovi interesi

Dobra metoda za primarnu analizu dionika je metoda G. Savagea. Ne uključuje samo dubinsku klasifikaciju dionika, već i strateške modele rada s dionicima temeljene na matričnom pristupu. Metoda se temelji na procjeni AP-ova sa stajališta njihove sposobnosti da predstavljaju određene prijetnje projektnim događajima ili interakciju u interesu zajedničkog cilja. Slijedom toga G. Savage predlaže, ovisno o procjeni, odabir jednog od tipične strategije: Angažman, interakcija, promatranje i zagovaranje.

Zahvaljujući ovoj logici, izgrađena je matrica analize dionika. Ova matrica je tablični grafikon s četiri gore spomenuta sektora. Ukoliko dijagnostika pokaže AP s niskom razinom spremnosti na suradnju i niskim stupnjem prijetnje, odabire se strategija praćenja stranke i praćenja njezine dinamike. Kada strana teži interakciji, ali u isto vrijeme predstavlja veliku prijetnju projektu, preporučljivo je odabrati aktivnu interakciju s njom. Evo primjera Savageove matrice.

Analiza ES-a prema modelu G. Savagea

Matrica analize AP također uključuje dijagram povezanosti strana i sliku razine njihovog utjecaja na projekt. Polumjer krugova koji odgovara svakom ES-u označava veličinu njegovog utjecaja. Utjecaj se formira kao rezultat višefaktorske integracije u smislu zakonitosti zahtjeva AP-a, njihove važnosti i hitnosti.

Analiza projektnog okruženja na temelju AP karte

Kako bi se ispravno identificirali dionici projekta, koristi se mapa dionika (SSM). Prikazuje određene subjektivne slike voditelja projekta i dionika, grupa kao okruženja projektnog zadatka. Obično se rad na karti provodi u okviru radne skupine, čiji je prvi zadatak u potpunosti identificirati osobe koje mogu utjecati na projekt. Potrebno je otkriti koga treba kontrolirati ili obratiti pozornost. U ovoj fazi zapravo nije važno kakav je utjecaj vjerojatan: pozitivan ili negativan.

Tada se “interesni subjekti” u projektu počinju dijeliti u tri stupnja gradacije. Prva razina uključuje AP-ove koji su izravno podređeni RM-u. Naravno, članovi tima imaju poseban odnos s voditeljem projekta koji je odgovoran i izvršava dodijeljene ovlasti u odnosu na njih. Ta je veza na karti označena trostrukom crtom.

Karta dionika i grupa. Prva razina

Dvostruka crta na karti označava veze s osobama koje su dostupne voditelju projekta u zoni izravnog utjecaja. Ove osobe nisu izravno podređene PM-u; menadžer je prisiljen primijeniti uvjeravajući utjecaj na njih kako bi dobio pomoć ili pregovarao o razmjeni resursa. Konačno, jedna linija označava veze sa dionicima koji spadaju u područje neizravnog utjecaja voditelja projektnih zadataka. Ovdje je upravljanje kao takvo nemoguće, a Republika Moldavija je prisiljena tražiti podršku od osoba u područjima odgovornosti i izravnog utjecaja.

Ukratko, vrijedno je napomenuti da nam primarna dijagnoza dionika, označena na karti, omogućuje utvrđivanje stupnja utjecaja PM-a na dionike. Razina utjecaja izražava se brojem komunikacijskih linija. Pritom, osim utjecaja voditelja projekta na dionike, postoji i protuutjecaj dionika na rezultate projekta. I njih također treba analizirati i evaluirati.

Posebnu pozornost zaslužuju još dvije vrste stručnih procjena koje se provode u drugoj fazi rada s kartom. Odgovornost za rezultate također leži na voditelju projekta. U prvom slučaju, snaga podrške ili protivljenja dionika projektu (parametar X) procjenjuje se u rasponu od -5 do +5. U drugom – razina utjecaja dionika (parametar Y). Shvaćajući da je sam voditelj projekta ključni dionik, također mu se daje slična ocjena. Kako će se AP karta promijeniti u drugoj fazi?

Karta dionika i grupa. Druga faza

Dakle, AP karta omogućuje RM da u shematskom vizualnom obliku prikaže prijetnje koje dolaze od određenih pojedinaca i skupina. Upravljanje situacijom i smanjenje rizika od takvih prijetnji jedan je od ključne funkcije vođa. Ova karta je sama po sebi prepuna opasnosti.

Iako se stručni rad odvija u radnoj skupini, voditelj projekta se mora potruditi da se dobivene informacije ne šire. Činjenica je da AP-ovi na vlasti, koji su dobili nižu ocjenu od svojih kolega na istoj razini, neće oklijevati pokazati snagu svog utjecaja, što može imati neželjene posljedice za projekt.

U ovom članku fokusirali smo se na fenomen projektnog okruženja i važnost dionika u postizanju rezultata projektnog zadatka. Klasifikacija dionika projekta omogućila nam je da ocrtamo aureolu prisutnosti i njihove glavne interese. Prati se geneza koncepta dionika kao logičnog razvoja teorije DOP-a. Posebna pažnja posvećen analitičkim modelima Mitchella i Savagea. Metode analize dionika omogućuju PM-u, kao glavnom dioniku, izgradnju učinkovito upravljanje i interakcija s dionicima.