Kada govorimo o stvaranju poslovnih procesa, mnogi ljudi misle na izradu dijagrama toka poslovnih procesa. S tim u vezi, jedan od Često postavljana pitanja- koje je alate najbolje koristiti? Uostalom, bez dobrih alata modeliranje poslovnih procesa postaje težak zadatak.

Pripremila sam izbor za vas i Kratki opis alati za upravljanje i modeliranje poslovnih procesa.

Naravno, ima ih veliki broj različite instrumente modeliranje i upravljanje procesima. Cilj mi je bio govoriti o onima koji ne zahtijevaju velike integracijske projekte i mogu se koristiti uz minimalne troškove. Usput, iz tog razloga nisam razmatrao ARIS, IBM itd. platforme.

Naslov svakog odjeljka je naziv instrumenta i poveznica na stranicu proizvođača. Možete se odmah upoznati s detaljima.

Alati za upravljanje poslovnim procesima

BizAgi Suite

Ako ne želite samo primati modele i opise poslovnih procesa, već i kreirati izvršne aplikacije na temelju njih, onda je to upravo ono što trebate. BizAgi Suite se u biti sastoji od dva modula - BizAgi Modeler, koji se koristi za modeliranje i opisivanje poslovnih procesa, i BizAgi Studio, koji vam omogućuje pretvaranje modela u izvršne aplikacije. Super stvar je što ne zahtijeva vještine programiranja, tj. Svatko može napraviti aplikacije.

ELMA BPM

Vrhunac programa je mogućnost integracije s 1C platformom, što je svakako vrlo privlačno za ruske tvrtke. Što to znači? To znači da će se sve što se događa u 1C odraziti na ELMA. I obrnuto)

ELMA omogućuje izvršavanje i praćenje izvršenja procesa u stvarnom vremenu. Za izradu modela koristi se notacija BPMN 2.0. Usput, zahvaljujući osoblju ELMA-e notacija je prevedena na ruski. Na čemu im veliko hvala.

Sustav protoka dokumenata u sustavu radi vrlo moćno. Svi dokumenti su razvrstani po vrsti, razvrstani u mape, imaju pravila za izradu i rad itd. Naravno, trebat će vam vremena da svoje dokumente dovedete u traženi oblik i uskladite sa sustavom, ali isplatit će se. Ako je sve učinjeno ispravno, lako možete pratiti životni ciklus bilo koji dokument.

Postoje dodatni moduli - Projekti, CRM itd. Ali nisam ih probala pa ne mogu ništa reći.

Integraciju i obuku za rad s ELMA tvrtka obavlja samostalno. Sudeći po odrađenim projektima, možemo reći da znaju svoj posao.

Funkcionalnost i karakteristike

• Izgradnja modela poslovnih procesa
• Dodjeljivanje uloga u poslovnim procesima zaposlenicima
• Izvršite i nadzirite procese u stvarnom vremenu
• Sustavni rad s protokom dokumenata
• Zgodna "pomoć"
• Velika podrška
• Integracija s 1C

Cijena

• 77 000 rubalja za 10 licenci ELMA Standard. Ovo je minimalni iznos. Po mom mišljenju, cijena je sasvim primjerena funkcionalnosti.

Sažetak

Jeste li se čvrsto odlučili baviti upravljanjem, automatizacijom i unapređenjem poslovnih procesa? Jeste li vezani za 1C? Onda je ELMA ono što trebate.

Poslovni studio

Kao i ELMA, ovo je ruski razvoj. Vjerojatno najpopularniji alat za upravljanje poslovnim procesima na domaćem tržištu. Prva verzija izašla je 2004. Prvi put sam se susreo s ovim programom 2006. godine. Tada je to bilo najbolje rješenje.

U principu, sve je u programu prilično standardno - definiramo ciljeve tvrtke, modeliramo procese koji nam omogućuju postizanje ciljeva, dodjeljujemo odgovorne iz stabla organizacijske strukture i označavamo resurse koji se koriste u procesima.

Vrlo je važno spomenuti da se koncept Balanced Scorecard koristi za postavljanje ciljeva. Ovo je jedna od najuspješnijih tehnika za prevođenje strategije poduzeća u opipljiv i razumljiv oblik.

Izgradnja poslovnih procesa, kao što se često događa, radi se odozgo prema dolje. Program podržava nekoliko notacija za modeliranje: IDEF, eEPC, BPMN i nekoliko drugih.

Postoji mogućnost simulacijskog modeliranja, funkcionalne analize troškova i automatskog generiranja dokumenata, npr. opis posla. Dokumenti su u skladu sa zakonskim zahtjevima, što uvelike olakšava rad. Izvršenje i praćenje procesa odvija se integracijom s drugim sustavima, primjerice ELMA.

Funkcionalnost i karakteristike

• Modeliranje procesa u različitim zapisima
• Postavljanje ciljeva tvrtke pomoću Balanced Scorecarda
• Integracija sa sustavima trećih strana.
• Kontrola izvršenja procesa
• Baza znanja

Cijena

• Cijene su fleksibilne, pa se za određivanje troška trebate obratiti konzultantima tvrtke. Jer Zadnjih par godina se nisam susreo s kupnjom ovog softvera pa mi je redoslijed brojeva nepoznat.

Sažetak

Sustav je moćan. Ali komplicirano. Bit će potrebni ozbiljni troškovi, prvenstveno privremeni - za uklanjanje pogrešaka i integraciju sustava. Najbolje je ako imate odjel ili samo nekoliko poslovnih analitičara koji će preuzeti ovaj posao. Rad s programom zahtijeva duboko razumijevanje metoda i specifičnosti programa.

Modeliranje poslovnih procesa

Vizualna paradigma

Bit ću iskren, ovo najbolji program za modeliranje i opisivanje poslovnih procesa. Nikada nisam vidio praktičniji, funkcionalniji i fleksibilniji alat za modeliranje.

Za početak, VP podržava velik broj notacija, dijagrama toka i modela. Počevši od standardnih notacija do shema baze podataka, dijagrama interakcije i matrica.

Stvarno modeliranje je vrlo zgodno. Programu potpuno nedostaju nedostaci koji su svojstveni drugima, na primjer: preklapanje elemenata dijagrama jedni na druge, križanje strelica, kvarovi pri povlačenju objekata, bazena itd. Sučelje je praktično, razumljivo i korisnik ga može prilagoditi.

Svi modeli se mogu međusobno povezivati, tako da modeliranje cijelog poslovnog sustava nije problem. Osim toga, moguće je provesti simulacijsko modeliranje i testiranje dijagrama.

VP vam omogućuje detaljnu kontrolu atributa elementa, što vam zauzvrat omogućuje automatsko generiranje sjajnih opisa. Jer program je u početku namijenjen programerima informacijski sustavi, svakom elementu se mogu postaviti uvjeti ponašanja u sustavu, poslovna pravila itd. Usput, predlošci dokumenata također su prilagodljivi.

I na kraju, program vam omogućuje preuzimanje rezultirajućih modela u obrascu programski kod. I to na različitim jezicima! nedvojbeno, ovu funkciju Ima visoka vrijednost u razvoju informacijskih sustava i automatizaciji poslovnih procesa.

Funkcionalnost i karakteristike

• Modeliranje poslovnih procesa u različitim notacijama
• Izrada drugih modela
• Provjera modela
• Automatsko generiranje dokumenata
• Izrada i dodjela pravila ponašanja modela
• Odnos između modela
• Učitavanje modela kao programskog koda
• Verzija za Mac OS X

Cijena

• Pretplatom – 35 dolara mjesečno
• Puna licenca – 800 dolara

Sažetak

Najbolji program za modeliranje i opisivanje poslovnih procesa.

BizAgi Modeler

Ovo je dio gore spomenutog paketa BizAgi. Program je neovisan o kompletnom setu i može se isporučiti zasebno.

Vrlo jednostavno, sažeto i user-friendly sučelje.

Dobar radni alat za modeliranje, koji se također često ažurira i poboljšava. Modeli izgrađeni u BizAgi Modeleru potpuno su kompatibilni s punom verzijom - Suite. Postoje određena ograničenja modeliranja jedinstvena za ovaj program koja nisu u BPMN notaciji, ali se u načelu izbjegavaju.

Rad s modelima je vrlo zgodan. Istina, ponekad može doći do dosadnih pomaka elemenata modela. Pogotovo kada se povlači veliki broj elemenata. Po mom mišljenju, optimizacija položaja strelica i elemenata nije dovoljno razvijena. To dovodi do činjenice da ponekad morate malo petljati kako biste skladno rasporedili elemente.

Odnos između dijagrama nije dovoljno razvijen. Oni. Možete se povezati, ali ne izravno. Elementima možete dodijeliti bilo koje atribute - naziv i svojstva atributa određujete sami.

Moguće je provjeriti modele i generirati opise na temelju predloška.

Unatoč nekim nedostacima, ovaj alat zaslužuje solidnu peticu i pogodan je za male tvrtke. Pogotovo jer je alat potpuno besplatan.

Funkcionalnost i karakteristike

• BPMN notacija
• Provjera modela
• Automatsko generiranje dokumenata
• Upravljanje atributima elementa modela
• Mogućnost dodavanja vlastitih elemenata modelima
• Učitavanje modela u grafičkom obliku
• User-friendly sučelje
• Na ruskom
• Moguća suradnja na modelima

Cijena

• Potpuno besplatno

Sažetak

Prikladno za početnike i tvrtke koje su već uključene u modeliranje i opisivanje procesa. Lako se uči. Visoko preporučeno.

U travnju u Moskvi predajem tečaj Upravljanje poslovnim procesima u organizaciji, koji pokriva modeliranje poslovnih procesa u BizAgi Modeleru. .

ARIS Express

Besplatno i jednostavno "crtanje" procesa iz čudovišta zvanog ARIS. Točnije, Software AG.

Na raspolaganju ima nekoliko opcija modela - posebno: modele poslovnih procesa u eEPC notacija i BPMN, organizacijski modeli, mape procesa itd. Značajan je po prisutnosti funkcije Smart Design, koja vam omogućuje brzi unos potrebnih podataka u tablicu, a program će samostalno stvoriti dijagram. Vrlo prikladno za brze skice.

Nažalost, Express je samo grafički alat. Modeli se ne mogu međusobno povezivati, atributi se ne mogu dodjeljivati ​​i slično. Sastav elemenata dijagrama je vrlo ograničen, tako da neće biti moguće kreirati model u Expressu i eksportirati ga u ARIS BA. Usput, ni pod kojim okolnostima nemojte koristiti ovaj softver za rad s BPMN notacijom. Unatoč činjenici da se takvi modeli mogu stvoriti ovdje, njihova ograničenja daju temeljno pogrešan dojam o funkcionalnosti BPMN-a.

Međutim, znam za vrlo ozbiljne tvrtke koje koriste ovaj alat. Štoviše, neki tvrde da je praktičniji od MS Visio. To je pogrešno. Visio je moćan alat koji vam omogućuje stvaranje vlastitog okruženja za upravljanje procesima. Ali o tome više nekom drugom prilikom.

Funkcionalnost i karakteristike

• eEPC i BPMN oznake
• Mapa procesa
• Organizacijska struktura
• Značajka pametnog dizajna
• Učitavanje modela u grafičkom obliku
• Jednostavno sučelje

Cijena

• Potpuno besplatno

Sažetak

Odaberite ARIS Express ako Vam sva navedena ograničenja ne smetaju. Pa, ako više volite eEPC notaciju.

Krajem ožujka u Moskvi će se održati modeliranje poslovnih procesa baziranih na ARIS Expressu. Prijave su otvorene.

Online servisi za modeliranje poslovnih procesa

Gliffy

Izvrsna usluga s raznolikom funkcionalnošću. Omogućuje stvaranje ne samo modela u BPMN notaciji, već i tijekove rada, dizajn korisničkog sučelja, izradu UML dijagrama, organizacijskih dijagrama, mapa web mjesta itd.

Ono što je vrlo bitno, servis omogućuje kolektivni rad na dijagramima, a sve verzije modela su pohranjene. Osim toga, možete ugraditi grafikon kao kratki kod na svoju web stranicu. Usput, moja karta artikala je napravljena u ovom servisu.

Kod modeliranja procesa dijagrame je moguće međusobno povezivati ​​hipervezama jer je jedan dijagram zapravo jedna stranica.

Svi elementi BPMN notacije već su prisutni u usluzi. Također je moguće samostalno promijeniti izgled elemenata i dodati svoj. U besplatnoj verziji grafikone možete izvesti samo kao grafičke datoteke.

Funkcionalnost i karakteristike

• Puna podrška za BPMN
• Modelirajte odnose putem hiperveza
• Prikladna izgradnja modela
• Fleksibilna prilagodba izgleda elemenata

Cijena

• Besplatno uz nekoliko ograničenja
• 4,95 USD mjesečno za standardnu ​​verziju i 9,95 USD za poslovnu verziju

Sažetak

Prikladna i funkcionalna usluga za izradu dijagrama poslovnih procesa i više.

BPsimulator

Pa, vrlo zanimljiva usluga, u kojoj naglasak nije na modelima, već na simulaciji i evaluaciji modela.

Radi na sljedeći način: modelirate proces -> postavljate svojstva tokova, troškova, trajanja i zaposlenosti zaposlenika -> pokrećete simulaciju -> gledate indikatore procesa na temelju rezultata simulacije.

Što ovo daje? Zapravo puno. Simulacija olakšava otkrivanje uskih grla procesa, izračunavanje troškova resursa u procesu, procjenu iskorištenosti resursa itd.

Simulator nije kompliciran, točnije, ima određena ograničenja, ali možete imati koristi od njega. A uz vještinu, znatnu količinu.

Kontrole su prilično prikladne. Strelice imaju tunele (uvijek obraćam pozornost na ovu točku). Dobivena izvješća i modeli mogu se spremiti na vaše računalo, Google Drive ili One Drive.

Funkcionalnost i karakteristike

• Modeliranje procesa
• Procjena troškova / trajanja procesa
• Simulacija
• Prikladna izgradnja modela
• Izvještaji
• Spremanje modela na Google Drive ili One Drive

Cijena

• Besplatno s oglasima
• 300 rubalja mjesečno bez oglašavanja i s malim bonusima

Sažetak

Toplo preporučam isprobati.

Nacrtaj io

Usluga vam omogućuje izradu velikog broja dijagrama i ima veliki skup elemenata. Uključujući komplete za izradu BPMN i eEPC dijagrama.

Moguće je povezati modele putem hiperveza. Osim toga, elementima možete priložiti datoteke iz pohrane podataka u oblaku.

Rad s modelima je relativno zgodan. Izgled elemenata možete prilagoditi na svaki mogući način. Ali ovo je također nezgodno, nema tuneliranja strelica, kao ni odbijanja objekata. Oni. jedan element se može postaviti na drugi. Što dovodi do potrebe da se troši vrijeme na ručno raspoređivanje elemenata dijagrama.

Usluga vam omogućuje spremanje modela na Google Drive, Dropbox, One Drive ili na Vaše računalo. Moguće je eksportirati modele u formate grafičkih datoteka, PDF, HTML, XLS.

Funkcionalnost i karakteristike

• Izrada raznih dijagrama
• Spremanje modela na Google Drive, Dropbox ili One Drive
• Ne postoji mogućnost timskog rada

Cijena

• Besplatno

Sažetak

Jednostavna i besplatna igra crtanja. Zahvaljujući integraciji s pohranom u oblaku, može se koristiti unutar grupe zaposlenika.

To je sve što sam htio reći.

Napomena: Dan je pojam modela i klasifikacija modela te su opisane faze matematičkog modeliranja procesa upravljanja. Razmatran je model upravljanja učenjem.

Osnovni pojmovi teorije modeliranja

Model u općem smislu (generalizirani model) je određeni objekt stvoren u svrhu dobivanja i (ili) pohranjivanja informacija (u obliku mentalne slike, opisa znakovnim sredstvima ili materijalnog sustava), odražavajući svojstva, karakteristike i veze izvornog objekta proizvoljne prirode, bitne za zadatak o kojem odlučuje subjekt. Za teoriju odlučivanje Najkorisniji modeli su oni izraženi riječima ili formulama, algoritmima i drugim matematičkim sredstvima.

Primjer verbalnog modela. Razmotrimo potrebu uzimanja u obzir učinka lojalnosti pri upravljanju organizacijom modernim uvjetima. Odanost znači pošten, savjestan odnos prema nečemu ili nekome. Osnovu upravljanja temeljenog na lojalnosti postavio je 1908. godine harvardski profesor Joshua Royce. Autor je knjige “Filozofija lojalnosti” u kojoj je prvi put znanstveno definiran pojam “lojalnosti”.

U sklopu predloženog verbalni model poslovna lojalnost promatra se sa stajališta tri neovisna temeljna aspekta: lojalnosti potrošača, lojalnosti zaposlenika i lojalnosti investitora. Svaki put riječ "lojalnost" znači nešto drugo:

• predanost (sa gledišta kupaca),
• integritet (sa stajališta zaposlenika),
• međusobno povjerenje, poštovanje i podrška (iz ugla investitora).

No, unatoč njegovim različitim komponentama, ovaj sustav treba promatrati samo kao cjelinu, jer je nemoguće stvoriti lojalne kupce bez obraćanja pozornosti na lojalnost zaposlenika ili njegovati lojalnost zaposlenika bez odgovarajuće pažnje na lojalnost investitora. Nijedan od dijelova ne može postojati odvojeno od druga dva, ali sva tri zajedno omogućuju organizaciji da dosegne neviđene visine u razvoju.

Potrebno je jasno shvatiti da je menadžment temeljen na lojalnosti prvenstveno usmjeren na ljude. Ovdje se prije svega razmišlja o ljudima i njihovoj ulozi u poslovanju. To je model motivacije i ponašanja, a ne marketinškog, financijskog ili operativnog razvoja. Samo sekundarno, upravljanje temeljeno na lojalnosti generalizira ljude u apstraktnije kategorije i upravlja tehničkim procesima.

Kao pravilo, ljudi su uvijek spremniji raditi za organizaciju koja ima svrhu pružanja usluga nego za organizaciju koja postoji samo da bi "zarađivala novac". Stoga su ljudi voljni raditi u crkvi ili u javnim organizacijama.

Menadžeri koji žele uspješno implementirati model upravljanja lojalnošću ne smiju profit promatrati kao primarni cilj, već kao nužan element dobrobiti i opstanka tri komponente svakog poslovnog sustava: kupaca, zaposlenika i investitora. Još na početku dvadesetog stoljeća. Henry Ford je rekao da "organizacija ne može djelovati bez profita, ... inače će umrijeti. Ali stvoriti organizaciju samo radi profita ... znači voditi je u sigurnu smrt, jer neće imati poticaja za postojanje. ”

Osnova razmatranog modela lojalnosti nije profit, već privlačenje dodatnih kupaca, proces koji je, svjesno ili nesvjesno, u pozadini većine uspješnih organizacija. Stvaranje ciljanog broja kupaca prožima sva područja poslovanja poduzeća. Sile koje upravljaju odnosima između kupaca, zaposlenika i investitora nazivaju se snagama lojalnosti. Mjera uspjeha je hoće li se kupci vratiti kupiti više ili će otići negdje drugdje, tj. Pokazuju li odanost?

Kao razlog, lojalnost pokreće nekoliko ekonomski učinci, koji na cjelokupan poslovni sustav utječu otprilike na sljedeći način:

1. Dobit i tržišni udio rastu kada najperspektivniji kupci pokriju cijeli niz aktivnosti tvrtke, stvarajući dobro javno mišljenje o njoj i ponovno se vraćajući kupnji. Zbog velike i kvalitetne ponude, tvrtka si može priuštiti veću izbirljivost pri odabiru novih kupaca te se koncentrirati na isplativije i potencijalno lojalnije projekte kako bi ih privukla, čime dodatno potiče svoj dugoročni rast.
2. Dugoročni rast omogućuje tvrtki da privuče i zadrži najbolje zaposlenike. Dosljednim održavanjem ciljanog broja kupaca povećava se lojalnost zaposlenika, dajući im osjećaj ponosa i zadovoljstva u radu. Nadalje, kroz proces interakcije, stalni zaposlenici uče više o svojim stalnim kupcima, posebice o tome kako ih bolje uslužiti kako bi se njihov obujam kupovine povećao. Ovaj sve veći obujam prodaje potiče i lojalnost kupaca i lojalnost zaposlenika.
3. Lojalni zaposlenici dugoročno uče smanjiti troškove i poboljšati kvalitetu rada (učinak učenja). Organizacija može iskoristiti ovu dodatnu produktivnost za proširenje sustava nagrađivanja, za kupnju najbolja oprema i obuka. Sve to će pak povećati produktivnost zaposlenika, povećati nagrade, a time i lojalnost.
4. Ova spirala produktivnosti stvara troškovnu prednost koju je vrlo teško ponoviti čisto konkurentskim organizacijama. Dugoročne troškovne prednosti u kombinaciji s održivim rastom lojalnih kupaca stvaraju povrate koji su vrlo privlačni ulagačima. To zauzvrat povećava sposobnost tvrtke da privuče i zadrži “prave” investitore.
5. Lojalni investitori ponašaju se kao partneri. Oni stabiliziraju sustav, smanjuju troškove pronalaženja kapitala i daju jamstva da će rezultirajući preusmjereni novčani tokovi biti uloženi natrag u poslovanje kao investicije. To jača organizaciju i povećava njezin proizvodni potencijal.

Razmotrimo još jednom glavne ideje modela lojalnosti. Svatko zna da su klijenti imovina svake organizacije, a da bi postigla uspjeh, njima treba upravljati jednako učinkovito kao i drugom imovinom. Ali da biste to učinili morate biti u mogućnosti segmentirati kupce, predvidjeti njihovo ponašanje, kao i njihov životni ciklus. Gotovina teče.

Većina neuspjeha temelji se na uobičajenom poslovnom jeziku organizacije - Računovodstvo, što trenutno ograničava mogućnosti izgradnje lojalnosti. Računovođe ne mogu povući granicu između prihoda od novih kupaca i prihoda od stalnih, lojalnih kupaca. To se događa jer ne znaju, odnosno nije ih briga, da je servisiranje novog kupca skuplje od servisiranja stalnog kupca. Što je još gore, u većini organizacija računovođe gledaju na ulaganje u stjecanje kupaca kao na kratkoročno. I to umjesto da ih pripisujemo posebnom računu kupca i amortiziramo kroz cijeli odnos s njim.

Dakle, kako izgraditi portfelj lojalnih kupaca? Postoje dvije mogućnosti. Prvi je povećanje liste kupaca. Organizacija stalno dodaje nove klijente na vrh popisa, ali se i njegovi stari klijenti stalno ispiraju s dna popisa. To stvara učinak nepropusne košare. Što je veća rupa u njoj, teže ju je ispuniti i održati ispunjenom. Drugi je učinak profita od svakog kupca. U većini organizacija profit koji svaki kupac donosi raste sve dok on ostaje kupac. Drugim riječima, organizaciji nije isplativo izgubiti stalne klijente, čak ih zamijeniti novima. Rezultat je situacija u kojoj "za jednog pretučenog daju dvojicu nepobijeđenih".

Prilikom odabira kupaca morate imati na umu da postoje tri glavne vrste lojalnih kupaca. Ovo pomaže u određivanju može li organizacija učiniti kupca lojalnim:

1. Neki kupci su inherentno predvidljivi i lojalni, bez obzira na to kako organizacija postupa s njima. Oni su jednostavno odani po prirodi. Više vole stabilnije i dugoročnije veze.
2. Neki kupci su profitabilniji od drugih. Troše više novca od drugih, kupnju plaćaju brzo i zahtijevaju manje pozornosti servisnog osoblja.
3. Neki kupci smatraju proizvode ili usluge organizacije (zbog svojih značajki) privlačnijim od onih konkurenata. Ne postoji organizacija čiji bi se proizvodi svidjeli svima bez iznimke. Snage njegovi proizvodi ili usluge jednostavno će bolje odgovarati određenim kupcima, potpunije zadovoljavati njihove želje i mogućnosti.

Bez sumnje, svaka je organizacija jedinstvena, ali ipak će se u jednoj ili drugoj mjeri njezini pokazatelji dobiti uklopiti u opći model ekonomskih učinaka dobivenih stalnošću ili lojalnošću kupaca. Među njima posebno vrijedi istaknuti:

• troškovi akvizicije (reklame usmjerene novim kupcima, provizije od prodaje novim kupcima, režijski troškovi prodaje itd.),
• osnovni profit (cijena koju plaćaju novi kupci premašuje troškove organizacije za stvaranje proizvoda),
• rast prihoda (u pravilu, ako je kupac zadovoljan parametrima proizvoda, on ima tendenciju povećanja količine kupovine tijekom vremena),
• uštede troškova (blisko poznavanje proizvoda organizacije smanjuje ovisnost kupaca o zaposlenicima u pogledu informacija i savjeta),
• recenzije (kupci zadovoljni razinom usluge preporučuju organizaciju svojim prijateljima i poznanicima),
• dodatna cijena (stalni kupci koji surađuju s organizacijom dovoljno dugo da istraže sve njezine proizvode i usluge dobivaju nesrazmjerno više od kontinuiranog odnosa i ne trebaju dodatne popuste ili promocije).

Da bi se procijenio pravi dugoročni potencijal lojalnosti kupca ili grupe kupaca, potrebno je poznavati njihovu sklonost lojalnosti. Tako će neki kupci prijeći na konkurenta za 2% popusta, dok će drugi ostati čak i s 20% razlike u cijeni. Količina truda potrebna da se privuku različite vrste kupaca naziva se koeficijent lojalnosti. Neke organizacije koriste povijest ili ponašanje kupaca u pojedinim segmentima kako bi procijenile stope lojalnosti. U drugima, posebice u onima čija je budućnost slabo povezana s prošlošću, pokušavaju metodama analize podataka saznati koliki treba biti popust kako bi se kupci prebacili u njihovu organizaciju. No unatoč svim poteškoćama u mjerenju, korištenje kvocijenta lojalnosti omogućuje organizacijama da identificiraju zadržavanje kupaca i provedu dobre prakse testirane u jednom odjelu u cijeloj organizaciji.

Razvoj sustava za mjerenje, analizu i upravljanje novčanim tokovima dobivenim od lojalnosti može dovesti organizaciju do ulaganja koja će dodatno osigurati rast broja kupaca i organizacije u cjelini.

Dakle, model lojalnosti je detaljno obrazložen na verbalnoj razini. Ovo obrazloženje spominje matematiku i računalnu podršku. Međutim, njihovo korištenje nije potrebno za donošenje početnih odluka.

Matematički modeli u odlučivanju. U temeljitijoj analizi situacije verbalni modeli najčešće nisu dovoljni. Potrebno je koristiti prilično složene matematičke modele. Dakle, prilikom donošenja odluka u upravljanju proizvodni sustavi su korišteni:

• modeli tehnološki procesi(prvenstveno modeli kontrole i upravljanja);
• modeli za osiguranje kvalitete proizvoda (osobito, modeli za procjenu i praćenje pouzdanosti);
• modeli čekanja;
• modeli upravljanja zalihama (logistički modeli);
• simulacijski i ekonometrijski modeli djelatnosti poduzeća u cjelini itd.

U procesu pripreme i odlučivanječesto korišten simulacijski modeli i sustavi. Simulacijski model omogućuje vam odgovor na pitanje: "Što će se dogoditi ako..." Simulacijski sustav je skup modela koji simuliraju tijek procesa koji se proučava, u kombinaciji s posebnim sustavom pomoćnih programa i informacijskom bazom koja omogućuje vrlo jednostavno i brzo provesti varijantne izračune.

Osnovni pojmovi matematičkog modeliranja. Prije nego počnemo razmatrati konkretne matematičke modele procesa upravljanja, potrebno je podsjetiti se definicija osnovnih pojmova, kao što su:

• komponente sustava- dijelove sustava koji se mogu izdvojiti iz njega i razmatrati zasebno;
• nezavisne varijable- mogu se mijenjati, ali to su vanjske veličine koje ne ovise o procesima koji se odvijaju u sustavu;
• zavisne varijable- vrijednosti ovih varijabli su rezultat (funkcija) utjecaja nezavisnih vanjskih varijabli na sustav;
• kontrolirane (kontrolne) varijable- one čije vrijednosti istraživač može mijenjati;
• endogene varijable- njihove vrijednosti se određuju tijekom aktivnosti komponenti sustava (tj. "unutar" sustava);
• egzogene varijable- utvrđuje ih istraživač ili izvana, tj. u svakom slučaju djeluju na sustav izvana.

Prilikom konstruiranja bilo kojeg modela procesa upravljanja, preporučljivo je pridržavati se sljedeći plan akcije:

1. Formulirati ciljeve proučavanja sustava;
2. Odaberite one čimbenike, komponente i varijable koje su najznačajnije za dati zadatak;
3. Uzmite u obzir na ovaj ili onaj način vanjske čimbenike koji nisu uključeni u model;
4. Ocijenite rezultate, provjerite model i procijenite cjelovitost modela.

Modeli se mogu podijeliti u sljedeće vrste:

1. Funkcionalni modeli – izražavaju izravne odnose između endogenih i egzogene varijable.
2. Modeli izraženi korištenjem sustava jednadžbi u odnosu na endogene veličine. Oni izražavaju ravnotežne odnose između različitih ekonomskih pokazatelja (na primjer, input-output model ravnoteže).
3. Modeli optimizacijskog tipa. Glavni dio modela je sustav jednadžbi koji se odnosi na endogene varijable. Ali cilj je pronaći optimalno rješenje za neke ekonomski pokazatelj(npr. pronaći porezne stope koje će osigurati maksimalan priljev sredstava u proračun za određeno vremensko razdoblje).
4. Simulacijski modeli vrlo su točni prikazi ekonomskih pojava. Matematičke jednadžbe mogu sadržavati složene, nelinearne, stohastičke ovisnosti.

S druge strane, modeli se mogu podijeliti na kontrolirane i prediktivne. Kontrolirani modeli odgovaraju na pitanje: “Što će se dogoditi ako...?”; “Kako postići ono što želite?”, a sadrže tri skupine varijabli: 1) varijable koje karakteriziraju trenutno stanje objekta; 2) kontrolne akcije - varijable koje utječu na promjenu ovog stanja i podložne su ciljanom izboru; 3) početni podaci i vanjski utjecaji, tj. eksterno specificirani parametri i početni parametri.

U prediktivnim modelima kontrola nije eksplicitno istaknuta. Odgovaraju na pitanja: “Što će se dogoditi ako sve ostane isto?”

Nadalje, modele možemo podijeliti prema načinu mjerenja vremena na kontinuirane i diskretne. U svakom slučaju, ako je vrijeme prisutno u modelu, tada se model naziva dinamičkim. Najčešće se u modelima koristi diskretno vrijeme, jer informacije stižu diskretno: izvješća, bilance i drugi dokumenti sastavljaju se periodički. Ali s formalnog gledišta kontinuirani model može biti lakše naučiti. Imajte na umu da u fizička znanost U tijeku je rasprava o tome je li stvarno fizičko vrijeme kontinuirano ili diskretno.

Tipično, prilično veliki društveno-ekonomski modeli uključuju materijalne, financijske i društvene dijelove. Materijalni dio - bilance proizvoda, proizvodni kapaciteti, radna snaga, prirodni resursi. Ovo je odjeljak koji opisuje temeljne procese, to je razina koja je obično slabo podložna kontroli, pogotovo brzoj kontroli, jer je vrlo inercijalna.

Financijski dio sadrži stanja novčanog tijeka, pravila za formiranje i korištenje sredstava, pravila za određivanje cijena itd. Na ovoj razini mogu se identificirati mnoge kontrolirane varijable. Oni mogu biti regulatori. Društveni dio sadrži informacije o ponašanju ljudi. Ovaj odjeljak predstavlja modele odlučivanje postoji mnogo neizvjesnosti, jer je teško točno uzeti u obzir faktore kao što su radna snaga, struktura potrošnje, motivacija itd.

Pri konstruiranju modela koji koriste diskretno vrijeme često se koriste ekonometrijske metode. Među njima su popularne jednadžbe regresije i njihovi sustavi. Razni sustavi regresijske jednadžbe izgrađene za praktično rješavanje važne zadatke, pregledano u. Često se koriste kašnjenja (analiza ekonomskog fenomena pomoću varijantnih izračuna) - to je matematički model. Simulacijski sustav je skup modela koji simuliraju tijek procesa koji se proučava, u kombinaciji s posebnim sustavom pomoćnih programa i informacijskom bazom koji omogućuju vrlo jednostavno i brzo provođenje varijantnih proračuna. Stoga se simulacija shvaća kao numerička metoda provođenja strojnih eksperimenata s matematičkim modelima koji opisuju ponašanje složeni sustavi tijekom duljih vremenskih razdoblja, pri čemu se simulacijski eksperiment sastoji od sljedećih šest faza:

1. izjava problema,
2. izgradnja matematičkog modela,
3. sastavljanje računalnog programa,
4. procjena prikladnosti modela,
5. planiranje eksperimenta,
6. obrada rezultata pokusa.

Simulacijsko modeliranje ( simulacijsko modeliranje) naširoko se koristi u raznim područjima, uključujući ekonomiju.

Ekonomsko-matematičke metode upravljanja mogu se podijeliti u nekoliko skupina:

• - metode optimizacije,
• metode koje uzimaju u obzir nesigurnost, prvenstveno probabilističko-statističku,
• metode za konstruiranje i analizu simulacijskih modela,
• metode analize konfliktnih situacija (teorija igara).

U svim tim skupinama mogu se razlikovati statičke i dinamičke postavke. Ako postoji faktor vremena, koriste se diferencijalne jednadžbe i diferencijske metode.

Teorija igara (prikladniji naziv je teorija konflikta, odnosno teorija konfliktnih situacija) nastala je kao teorija o racionalnom ponašanju dvojice igrača sa suprotnim interesima. Najjednostavnije je kada svaki od njih nastoji minimalizirati svoj prosječni gubitak, tj. maksimizirajte svoje prosječne dobitke. Iz ovoga je jasno da teorija igara nastoji previše pojednostaviti stvarno ponašanje u konfliktnim situacijama. Sudionici u sukobu mogu procijeniti svoj rizik na temelju drugih kriterija. U slučaju više igrača moguće su koalicije. Velika važnost ima stabilnost točaka ravnoteže i koalicija.

U ekonomiji, prije 150 godina, teorija duopola (konkurencije između dviju tvrtki) O. Cournota razvijena je na temelju razmatranja koja sada povezujemo s teorijom igara. Novi zamah dala je klasična monografija J. von Neumanna i O. Morgensteina, objavljena nedugo nakon Drugog svjetskog rata. Udžbenici ekonomije obično se bave zatvorenikovom dilemom i Nashevom točkom ravnoteže (dobio je Nobelovu nagradu za ekonomiju 1994.).

Modeliranje u menadžmentu je proces konstruiranja studija modela organizacijskog menadžmenta.

Pod, ispod model razumjeti idealni ili materijalni objekt koji približno reproducira osnovne elemente i najznačajnije veze i odnose proučavanog predmeta.

Svrha modeliranja– dobivanje novih, koji nisu zabilježeni u izvornim podacima, informacija o predmetima koji se proučavaju.

Najčešći tipovi modeliranja u menadžmentu:

– ekonomsko i matematičko modeliranje (Sl. 1.1);

– temeljen na modeliranju analiza sustava;

– simulacijsko modeliranje.

Ekonomsko-matematičko modeliranje omogućuje formuliranje problema u obliku matematičkog problema.

Načelno se može razlikovati pet glavnih vrsta ekonomsko-matematičkih modela koji se temelje na korištenju odgovarajućeg matematičkog aparata i koji su našli dosta široku primjenu u teoriji i praksi menadžmenta:

– modeli matematičkog programiranja;

– modeli teorije grafova;

– modeli ravnoteže;

– modeli teorije vjerojatnosti i matematičke statistike;

– modeli teorije igara.

Riža. 1.1. Klasifikacija ekonomsko-matematičkih modela

Modeli analize sustava (SA). koriste se za rješavanje slabo strukturiranih problema karakteriziranih značajnom nesigurnošću (slika 1.2).

U skladu s glavnom idejom SA, koja se sastoji od kombinacije modela i metoda za rješavanje problema formalnih i neformalnih reprezentacija, SA modeli se dijele na:

– formalni modeli;

– heuristički, koristeći generalizirano iskustvo i intuiciju stručnjaka.

Riža. 1.2. Klasifikacija modela analize sustava

Metode simulacije koristi za:

– izbor iz niza mogućih opcija za konstruiranje proizvodnih i organizacijskih struktura sustava najbolje u smislu postizanja njegovih ciljeva na temelju proračunskih opcija;

– najbližu moguću reprodukciju ponašanja sustava i njihovih veza na temelju stvarnih podataka;

– obrazloženje i odabir na temelju reprodukcije bitnih obilježja sustava i ciljeva njegovog razvoja strategije za njegovo djelovanje;

– smanjenje stupnja neizvjesnosti u trenutku donošenja odluke.

Najrašireniji su u suvremenim uvjetima dinamičke promjene vanjskih i unutarnje okruženje upravljanje.

Iskustva u korištenju metoda simulacijskog modeliranja u upravljanju pokazala su da se učinak njihove primjene značajno povećava kada se koristi u okviru posebno organiziranog simulacijskog sustava za podršku odlučivanju i modeliranje, koji osigurava povezanost cjelokupnog procesa odlučivanja - od predviđanja do opravdanost ciljeva za njihovo postizanje (sl. 1.3, 1.4).

Pod, ispod simulacijski sustav za podršku odlučivanju i modeliranje treba razumjeti informacijski sustav koji uključuje skup logičko-lingvističkih i matematičkih modela i metoda potrebnih tehnička sredstva, programska, informacijska i organizacijska podrška.

Riža. 1.3. Glavne faze procesa simulacije

Upravljački alat treba shvatiti kao skup modela i metoda koji se koriste za rješavanje problema upravljanja te njihovu informacijsku, organizacijsku i metodološku potporu.

Riža. 1.4. Dijagram sustava podrške simulaciji

rješenja i modeliranje

Alati upravljanja vrlo su raznoliki. Sadrži alate koji se značajno razlikuju po složenosti, namjeni, uvjetima primjene i drugim karakteristikama - od sustava standarda do sustava upravljanja organizacijom različitih klasa.

Dobro poznati alati za upravljanje uključuju:

– sustav upravljanja ciljevima(MBO - Management By Objectives);

– sustav i metode UZORAK(UZORAK) za rješavanje problema postavljanja ciljeva, planiranja, regulacije i kontrole;

– PERT sustav i metode(PERT) za rješavanje problema planiranja ciljanih složenih programa i projekata;

– ispitivanje i tako dalje.

Sustav upravljanja prema ciljevima (MBO)– sustav upravljanja organizacijom koji je usmjeren na rezultate i temelji se na korištenju kreativni potencijal radna snaga, nove metode upravljanja.

Glavni koncept koncepta i sustava upravljanja ciljevima je koncept „ključnog rezultata“. Postoje tri vrste ključnih rezultata:

1) ključne rezultate komercijalnih aktivnosti (promet, pokriće troškova, varijabilni i fiksni troškovi, profitabilnost itd.);

2) ključne rezultate funkcionalnih aktivnosti (količina i kvaliteta proizvedenih proizvoda, korištenje proizvodnih kapaciteta, sirovina, materijala, energije i dr.);

3) ključne rezultate podrške koji pridonose ostvarenju komercijalnih i funkcionalnih rezultata (motivacija osoblja, atmosfera u organizaciji, korištenje radnog vremena i dr.).

Glavni proceduralni elementi sustava upravljanja prema ciljevima (MBO) su (slika 1.5):

– proces definiranja ciljeva, uključujući analizu stanja i formiranje koncepta „ključnih rezultata“;

– proces situacijskog upravljanja koji sadrži izbor izvođača, određivanje prirode mjera, akcija i procjenu reakcija okoliš u skladu s trenutnom situacijom;

– proces praćenja rezultata, uključujući dinamičku procjenu rezultata rada i brz razvoj potrebnih mjera.

Riža. 1.5. Proces upravljanja u MBO sustavu

UZORA tehnika(PATTERN - Planning Assistance Trough Technical Evaluation Relevance Number), namijenjen formiranju i evaluaciji ciljnih struktura, razvio je Honeywell Inc. iz REND Corporation (Sl. 1.6).

Riža. 1.6. Osnovni elementi PATTERN tehnike

Stručnost– proces istraživanja koji provode stručnjaci s ciljem formiranja grupne procjene o nestrukturiranim problemima (slika 1.7).

Složenost predmeta koji se procjenjuju može uzrokovati ozbiljne psihološke poteškoće stručnjacima, stoga, umjesto izvorni problem Vještacima se često nudi drugačija vrsta problema stručne procjene - u njima prikladnijoj formulaciji, koja vodi, nakon obrade informacija dobivenih od stručnjaka, do rješenja izvornog problema.

Riža. 1.7. Dijagram procesa ispita

Razlikuju se sljedeće vrste zadataka stručne procjene predmeta koji se proučavaju:

– zadatak parnih usporedbi;

– zadatak rangiranja;

– zadatak klasifikacije;

– problem numeričke procjene.

U procesu formiranja grupne procjene koristimo se sljedeće metode:

– metoda okruglog stola uz slobodnu razmjenu informacija između stručnjaka;

– metoda brainstorminga uz djelomičnu regulaciju stručne komunikacije;

– Delphi metoda korištenjem Povratne informacije;

– metode za formiranje grupnih procjena u uvjetima izoliranosti stručnjaka jednih od drugih.

Za obradu stručnih informacija i dobivanje rezultirajuće ocjene koriste se:

– statističke metode;

– algebarske metode;

– metode skaliranja.

Statističke metode temelje se na pretpostavci da do odstupanja stručnih procjena od stvarnih dolazi zbog izvanrednih razloga. Stoga, ako je ova pretpostavka točna, mogu se koristiti standardne statističke metode za obradu opažanja.

Algebarske metode temelje se na uvođenju metrike (udaljenosti) na skupu stručnih procjena, što omogućuje odabir kao rezultirajuće procjene zbroja udaljenosti od kojih je do procjene stručnjaka minimalan.

Metode modeliranja - to su metode stvaranja i proučavanja modela - mentalno predstavljenih ili materijalno ostvarenih sustava koji adekvatno odražavaju predmet proučavane pedagoške stvarnosti. Znanstveno opravdanje modeliranja kao metode teorijskog znanja dano je u radovima B.A. Glinsky, B.S. Gryaznova, B.A. Pyatnitsyn, V.A Shtoff, N.O. Jakovljeva i drugi.

Model, prema V.A. Stoff, ima kombinaciju četiri karakteristike:

1) model – mentalno prikazan ili materijalno ostvaren sustav;

2) model primjereno odražava predmet istraživanja;

3) model je sposoban zamijeniti modelirani objekt;

4) proučavanje modela daje nove informacije o objektu.

Glavna prednost modela je cjelovitost prezentiranih informacija, što omogućuje provođenje sintetičkog pristupa poznavanju danog objekta. Modeliranje upravljanja omogućuje vam da shvatite objekt upravljanja u različitim uvjetima, uključujući idealne.

U procesu modeliranja upravljanja razlikuju se sljedeće glavne faze:

1) iskaz problema za čije se rješenje model izrađuje;

2) izgradnja modela, koja počinje definiranjem Glavni cilj model, kao i “input” (potrebni podaci, resursi, uvjeti, pretpostavke) i “output” (željeni ili stvarno postignuti rezultat);

3) provjera pouzdanosti modela (određivanje stupnja korespondencije modela sa stvarnim objektom i njegova vrijednost za upravljanje ovim objektom, proces njegovog formiranja i razvoja, kao i ispravljanje modela ako je potrebno);

4) primjena modela (model koji je prošao test pouzdanosti koristi se u upravljačkoj praksi za rješavanje problema za koji je kreiran);

5) ažuriranje modela (provodi se ako su potrebni novi podaci o objektu ili se pojave nove informacije koje je također poželjno uključiti u model).

Potreba za modeliranjem u upravljanju inovacijama proizlazi iz činjenice da je mnoge organizacijske i upravljačke situacije teško procijeniti i predvidjeti korištenjem drugih metoda, a cijena pogreške često je previsoka za provođenje transformacija bez prethodnog modeliranja stanja i procesa povezanih s ove transformacije. Drugim riječima, modeliranje daje menadžeru priliku da teorijski shvati važne detalje inovacije, vidi nadolazeće rizike i poteškoće kako bi izbjegao neuspjehe i negativne posljedice u praktičnoj provedbi transformacija. Stoga se modeliranje upravljanja pokazuje nezamjenjivim pri rješavanju problema predviđanja, a kvalitetu modela upravljanja određuje prvenstveno njegova prediktivna vrijednost.

U znanstvenom modeliranju klasifikacija modela provodi se po nekoliko osnova.

Većina autora modele dijeli na idealne (mentalno prikazane) i stvarne (materijalne, implementirane u praksi). Ova tipologija odražava najopćenitija svojstva modela, budući da je ugrađena u samu definiciju modela. Specifičnije tipologije modela prikazane su u radovima V.A. Shtoff (po područjima znanja i vrstama aktivnosti unutar tih područja: matematička, ekonomska itd.), B.A. Glinsky, B.S. Gryaznova, B.S. Dynina i E.P. Nikitina (prema sadržajnim karakteristikama sličnosti modela s izvornikom: sadržajna, strukturna, funkcionalna i mješovita), K.B. Batoroev ("tehnička" tipologija: fizički i matematički modeli, analogni, algoritamski i hibridni analogno-digitalni simulatori, mješoviti modeli) itd. Ove i većina drugih tipologija su ili previše generalizirane ili imaju naglašen prirodno-znanstveni i tehničko-matematički karakter, što bitno otežava njihovu primjenu u upravljačkoj praksi. Osim toga, kako ispravno primjećuje N.O. Yakovlev, pretjerana tehničkost mnogih klasifikacija modela čini ih neprikladnima za modeliranje pedagoških procesa.

Uloga modeliranja u menadžmentu razotkrivena je u nizu obrazovnih i metodičkih priručnika o menadžmentu. Dakle, L.E. Basovsky razmatra modeliranje u uskoj vezi s predviđanjem, ističući prediktivnu vrijednost modela upravljanja. Razlikuje fizikalne, analogne i matematičke modele u menadžmentu. Fizički modeli su smanjena ili uvećana kopija originala i naširoko se koriste u upravljanju materijalna proizvodnja(modeli finalnog proizvoda, razni inženjerski i projektantski proizvodi i konstrukcije itd.). Analogni model izvana ne nalikuje izvorniku, ali pod određenim pretpostavkama ponaša se na isti način kao i objekt prikazan uz njegovu pomoć. Matematički model matematički opisuje svojstva objekta. U ovoj klasifikaciji očit je naglasak na upravljanju gospodarstvom i proizvodnim procesima, au upravljanju školstvom čini nam se neučinkovitim.

Nedovoljnost postojećih sustava za razlikovanje modela za opis modeliranja upravljanja u općeobrazovnoj školi nameće zadatak razvoja razlikovnih temelja koji odražavaju specifičnosti upravljanja inovacijama u školi.

Kako bismo razlikovali glavne tipove modela upravljanja koji se koriste u upravljanju inovacijama u školama, povezujemo teorijsku osnovu za klasifikaciju znanstvenih modela sa suvremenom praksom upravljanja unutar škole. Iskustvo upravljanja u obrazovanju pokazuje da se modeli koji se koriste za teorijsko znanje mogu razlikovati:

Na temelju vremena (vrijeme postojanja modeliranog objekta u odnosu na trenutak modeliranja: prošlost ili budućnost);

Prisutnošću/odsutnošću dinamike u modelu;

Prema načinu oblikovanja modela;

Prema obliku odraza modeliranog objekta u svijesti ljudi.

Na temelju vremena isticati se dijagnostički I prognostički modeli. Dijagnostičko modeliranje je modeliranje usmjereno na razumijevanje prošlosti. Dijagnostički model nastaje kao rezultat razumijevanja i interpretacije podataka dobivenih kontrolnim i dijagnostičkim, ekspertnim i matematičkim metodama. Odražava početno stanje objekta upravljanja ili transformativnog procesa u trenutku kada menadžer shvati zadatak koji je pred njim. Prediktivno modeliranje stvara model budućnosti. Kroz prediktivno modeliranje moguće je detaljno predvidjeti željeni ishod, idealan proces i posljedice trenutno identificiranih trendova.

Razlikovanje modela upravljanja na dijagnostičke i prognostičke ne znači da samo prognostički modeli imaju prediktivnu vrijednost. Podsjetimo, modeliranje ne uključuje samo stvaranje, već i proučavanje modela, a znanstveno predviđanje temelji se na identificiranju već postojećih trendova. Proučavanje dijagnostičkih modela omogućuje nam da utvrdimo ovisnosti prisutne u modeliranom objektu i identificiramo trendove koji određuju njegovu dinamiku, te na temelju tih informacija predvidimo buduća stanja objekta.

Prisutnošću/odsutnošću dinamike modeli upravljanja dijele se na dinamičan(modeli procesa) i statički (državni modeli). Statički modeli odražavaju stanje modeliranog objekta u određenom trenutku, ne utječući na promjene koje se u njemu događaju. Statičko modeliranje omogućuje teoretsko razumijevanje početnih podataka, formiranje slike željenog rezultata i opisivanje međustanja na putu do postizanja tog rezultata. Dinamički modeli odražavaju promjene koje se događaju ili će se dogoditi u objektu, kao i faze aktivnosti.

Moderno razumijevanje dinamičkog modela kao sustava i hijerarhije međusobno povezanih i međuzavisnih komponenti, koje adekvatno odražavaju modelirani proces, podrazumijeva prisutnost sljedećih komponenti u modelu: ciljne, sadržajne, organizacijske i aktivnosti, evaluacijske, učinkovite. Komponenta cilja modelira hijerarhiju ciljeva i ciljeva. Sadržajna komponenta može odražavati sadržaj obrazovanja, odgoja, upravljanja (koje se kvalitete formiraju u upravljanom objektu) ili sadržaj aktivnosti (koje se vrste i oblici aktivnosti koriste, metode utjecaja i interakcije). Organizacijsko-aktivna komponenta odražava organizaciju aktivnosti za provedbu modeliranog procesa; U tu svrhu, aktivnost u modelu je strukturirana prema fazama, područjima rada, principima implementiranim u aktivnosti, uvjetima za učinkovitost modeliranog procesa itd. Komponenta evaluacije uključuje kriterije za evaluaciju rezultata, kao i glavne razine učinkovitosti procesa koji se provodi te pokazatelje koji ukazuju na postizanje pojedine razine koja odgovara odabranim kriterijima evaluacije. Učinkovita komponenta modelira postignuti ili željeni rezultat. Zajedno s gore istaknutim komponentama, preporučljivo je uključiti indikativnu komponentu u dinamički model, koja odražava teorijske i empirijske premise ovog modela. Indikativna komponenta, koja nije povezana sa samim procesom koji se modelira, omogućuje, tijekom modeliranja, korelaciju komponenti modela s nekim početnim odredbama koje su poslužile kao poticaj za početak razvoja modela. U dijagramu i opisu modela logično je indikativnu komponentu staviti na sam početak, neposredno prije ciljne komponente.

Po načinu nastanka modeli se dijele na eliminacijski I kreativan. Obrazloženje za ovu tipologiju dao je B.N. Pjatnicin, koji se pak oslanja na ideju D. Maxwella da uspjeh istraživanja ovisi o sposobnostima istraživača:

Istaknite ono bitno u predmetu koji proučavate;

Zanemarite činjenice i neproduktivne ideje koje su irelevantne za određeni objekt, ma koliko bile zanimljive.

Eliminativni model se formira uklanjanjem suvišnih komponenti iz modeliranog objekta, zanemarujući ona svojstva koja su nevažna za njegovu punu transformaciju. Ova je metoda najučinkovitija za razumijevanje stalno funkcionirajućih ili periodički reproduciranih podsustava obrazovnog sustava (primjerice, za proučavanje učinkovitosti i prepoznavanje mogućnosti za razvoj tradicionalnih oblika rada).

Kreativni model gradi se reproduciranjem bitnih svojstava i komponenti modeliranog objekta. U isto vrijeme, sam objekt može postojati samo u konceptu i biti fundamentalno nov za određeni obrazovni sustav. Drugim riječima, eliminativno modeliranje omogućuje dobivanje novih saznanja o postojećem objektu, a kreativno modeliranje omogućuje dobivanje novih znanja o objektu koji se projektira.

Prema obliku odraza u svijesti ljudi modele dijelimo na strukturalno-logički I igrica. Strukturno-logički modeli izgrađeni su prema pravilima znanstvene logike i imaju jasnu strukturu. Karakterizira ih racionalizam, težnja da se što više približe modeliranom objektu na metarazini njegova postojanja (na razini pojmova i simbola). Strukturno i logičko modeliranje u upravljanju školom omogućuje postizanje znanstvenog karaktera i jasne organizacije svih komponenti modela.

Modeli igre oponašaju objekt na meta-meta razini (na razini ideja sustava o sebi). U modeliranju igara, pravila za konstruiranje modela dopunjuju se pravilima igre. Modeliranje igre pomaže predstaviti simulirani objekt kao sustav specifičnih radnji, pravila, odnosa i slika. Modeli igre, puno bolji od strukturno-logičkih, omogućuju organiziranje sudjelovanja mnogih ljudi u procesu modeliranja: ljudi su uključeni u aktivnosti igre koje oponašaju stvarne procese. Vrlo su učinkoviti pri vođenju poslovnih sastanaka i sastanaka metodičkih udruga.

Prethodno istaknute razlikovne osnove modeliranja upravljanja međusobno se ne isključuju; stvoreni model može kombinirati svojstva na više pozicija, što omogućuje kombiniranje modeliranja s drugim metodama spoznaje. Konkretno, u praksi upravljanja vrlo je česta "metoda scenarija", koja kombinira svojstva prediktivnog i dinamičkog modeliranja (kada se koristi ova metoda, razvija se "scenarij" kontroliranog procesa, uključujući različite opcije za razvoj događaja u budućnost i metode odgovora kontrolni sustav u slučaju jednog ili drugog odstupanja od optimalnog puta). Još jedan primjer: prediktivno modeliranje igre u kombinaciji s grupnom ekspertizom omogućuje vam da procijenite iznesene ideje "razigravajući" njihovu implementaciju. Dakle, raznovrsnost korištenih modela upravljanja omogućuje uspješno rješavanje širokog spektra problema, integrirajući modeliranje s drugim metodama inovativnog upravljanja školom i time osiguravajući potrebnu fleksibilnost u donošenju i provedbi upravljačkih odluka.

Vidi također:

Za referencu:
Modeliranje upravljanja [Elektronički izvor] // Sidorov S.V..01.2020).

Uobičajene uloge u upravljanju poslovnim procesima:

• analitičar procesa;
• inženjer procesa;
• arhitekt procesa;
• voditelj procesa;
• vlasnik procesa;
• procesni konzultant;
• Poslovni analitičar;
• Analitičar sustava;
• voditelj ili direktor programa poboljšanja učinka;
• menadžer ili direktor procesne inovacije.

Upravljanje poslovnim procesima (BPM) je koncept upravljanja koji povezuje strategiju i ciljeve organizacije s očekivanjima i potrebama korisnika kroz odgovarajuću organizaciju end-to-end procesa. BPM spaja strategiju, ciljeve, kulturu i organizacijska struktura, uloge, politike, standarde, metodologije i softverske alate za: a) analizu, dizajn, implementaciju, upravljanje i kontinuirano poboljšanje end-to-end procesa i b) upravljanje odnosima upravljanja procesima.

Video o poslovnim procesima:

Crtanje “Tri pogleda na BPM”

Poboljšanje poslovnih procesa (BPI) je jednokratna inicijativa ili projekt usmjeren na bolje usklađivanje strategije organizacije s očekivanjima kupaca. BPI uključuje odabir, analizu, dizajn i implementaciju poboljšanog procesa.

Upravljanje procesima poduzeća (EPM) je primjena BPM principa, metoda i procesa u konkretnoj organizaciji. EPM: a) osigurava da su portfelj i arhitektura procesa od kraja do kraja usklađeni sa strategijom i resursima organizacije i b) osigurava regulatorni model za procjenu i upravljanje BPM inicijativama.

Kontinuirana optimizacija je dugoročni pristup poboljšanju učinkovitosti i produktivnosti specifičnih procesa temeljen na kontinuirano funkcionirajućem sustavu upravljanja povratnom spregom.

Poslovno upravljanje procesima

Što je upravljanje poslovnim procesima (BPM)?

BPM je upravljačka disciplina koja vjeruje da je najbolji način za postizanje ciljeva organizacije promišljeno upravljanje njezinim poslovnim procesima. BPM na procese gleda kao na imovinu. Prihvaća da se ciljevi organizacije mogu postići opisom, dizajnom, kontrolom poslovnih procesa i željom za njihovim stalnim unapređenjem.

Da bi mogla učinkovito upravljati poslovnim procesima (odnosno, razviti BPM kao sposobnost), organizacija mora imati procese, ljude i tehnologije:

1. Poslovni procesi koji podržavaju upravljanje poslovnim procesima. Na primjer, organizacija bi trebala imati procese koji osiguravaju:
   • opis i dizajn poslovnih procesa;
   • razvoj i implementacija poslovnih procesa;
   • praćenje i kontrola izvršenja poslovnih procesa;
   • stalno i kontinuirano unapređenje poslovnih procesa, unatoč i kao odgovor na unutarnje i vanjske promjene.
2. Specifične uloge (ljudi) uključene u upravljanje poslovnim procesima. To uključuje (ali nije ograničeno na) sljedeće:
   • procesni arhitekt, koji je odgovoran za opisivanje i projektiranje poslovnih procesa;
   • analitičar procesa, koji je odgovoran za izgradnju, implementaciju, praćenje i optimizaciju poslovnih procesa;
   • vlasnik procesa koji je odgovoran za izvršavanje poslovnog procesa od početka do kraja, ispunjavanje definiranih ciljeva izvedbe i konačno stvaranje vrijednosti za kupca.
3. Implementacija specijaliziranih informacijskih tehnologija za upravljanje poslovnim procesima, pružajući sljedeće funkcionalnosti:
   • opis poslovnih procesa u kontekstu korporativne arhitekture;
   • projektiranje poslovnih procesa za implementaciju;
   • izvršavanje poslovnih procesa u kontekstu operativnih aktivnosti;
   • praćenje ciljanih pokazatelja uspješnosti poslovnih procesa;
   • analiza poslovnih procesa u svrhu prepoznavanja i procjene mogućnosti poboljšanja;
   • upravljanje promjenama poslovnih procesa.

Poslovni proces je skup radnji koje pretvaraju jedan ili više inputa u određeni rezultat (proizvod ili uslugu) koji ima vrijednost za potrošača.

Crtanje poslovnog procesa

Koncept potrošača u interakciji funkcija unutar organizacije

Vrijednost u obliku projektnih specifikacija

Primjer: IT odjel farmaceutske tvrtke pruža usluge poslovnim odjelima. Svaka takva usluga pruža se kroz poslovni proces unutar IT odjela. Dolje je prikazan odnos između pružatelja usluga i potrošača. Poslovni proces stvara vrijednost za kupca u obliku proizvoda ili usluga. Bit BPM-a je optimizirati način na koji se ta vrijednost stvara.

Vizualizacija i razumijevanje poslovnog procesa olakšava se grafičkim prikazom radnji u obliku pravokutnika koji su međusobno povezani u dijagram staze

Artefakti koje organizacije često stvaraju i održavaju u procesu rada uključuju sljedeće.

• Poslovni kontekst: koje interne mogućnosti pruža proces i koliki je doprinos poslovnog procesa kreiranju proizvoda ili usluge za vanjskog potrošača.
• Kontekst procesa: dobavljači i ulazi, izlazi i kupci, početni i završni događaji, propisi, korišteni resursi i ciljevi izvedbe.
• Poslovne transakcije koje uključuju prijenos rada između funkcija i uloga unutar organizacije te između organizacije, dobavljača i kupaca.
• Promjene stanja koje opisuju transformaciju proizvoda dok prolazi kroz proces.
• Poslovni događaji koji se događaju izvan i unutar procesa, kao i radnje i račvanja u procesu koje aktiviraju ti događaji.
• Dekompozicija koja prikazuje raščlambu procesa na sve manje i manje dijelove rada od najviše razine cjelokupnog procesa do donje razine zadataka.
• Očekivanja učinka koja detaljno opisuju obveze prema korisniku da osiguraju proizvod ili uslugu, te pokazatelje učinka koji su uspostavljeni za proces i mjere se kako bi se osiguralo da su obveze prema korisniku ispunjene.
• Struktura organizacije i slika o tome kako su različite funkcije i uloge unutar organizacije raspoređene da podrže izvršenje procesa.
• Funkcionalnost informacijskih sustava i način na koji je ta funkcionalnost uključena u izvršenje procesa.

Poslovni proces je skup radnji koje stvaraju određenu vrijednost (proizvod ili usluga) za potrošača. Ova definicija sadrži i unutarnju dimenziju (skup aktivnosti) i vanjsku dimenziju (vrijednost kupca), tako da je najbolje pratiti izvedbu procesa iz obje perspektive.
Indikatori učinka procijenjeni izvana ili sa stajališta potrošača obično se nazivaju učinkovitost; oni su dizajnirani da odgovore na pitanje: "Činimo li ono što trebamo?" Ovi pokazatelji trebaju potvrditi da sustavno ispunjavamo potrebe i očekivanja kupaca.

Tajna korisnosti metrike u fazi "Provjeri" je ispravna arhitektura opisa procesa u fazi "Planiranja". Ciljevi izvedbe procesa određeni su očekivanjima kupaca. Ovi pokazatelji izvedbe na najvišoj razini zauzvrat se rastavljaju na ciljeve izvedbe na nižoj razini, koji se mogu postaviti na funkcionalne i operativne razine. U teoriji:

• ako su svi operativni ciljevi postignuti, onda su funkcionalni pokazatelji ispunjeni;
• ako su postignuti svi funkcionalni pokazatelji, tada su ispunjeni pokazatelji učinkovitosti procesa najviše razine;
• Ako su svi pokazatelji uspješnosti procesa postignuti, tada je potrošač zadovoljan.

Kategorije poslovnih procesa

Poslovni procesi mogu se podijeliti u tri kategorije:

• Osnovni procesi– end-to-end i, u pravilu, međufunkcionalni procesi koji izravno stvaraju vrijednost za potrošača. Temeljni procesi nazivaju se i temeljni procesi jer predstavljaju aktivnosti potrebne organizaciji za postizanje svoje misije. Ovi procesi čine lanac vrijednosti u kojem svaki korak dodaje vrijednost prethodnom, mjereno svojim doprinosom stvaranju ili isporuci proizvoda ili usluge i, u konačnici, stvaranju vrijednosti za kupca.
• Pomoćni procesi dizajnirani su za podršku jezgri, obično kroz upravljanje resursima i/ili infrastrukturom koju zahtijevaju jezgreni procesi. Razlika između temeljnih i pratećih procesa je u tome što prateći procesi ne stvaraju izravno vrijednost za kupca. Primjeri procesa podrške obično se odnose na IT, financije i ljudske resurse. Iako su procesi podrške često usko povezani s funkcionalnim područjima (na primjer, proces izdavanja i opoziva ovlaštenja za pristup mreži), mogu i često prelaze funkcionalne granice.
• Procesi upravljanja dizajniran za mjerenje, praćenje i kontrolu poslovnih aktivnosti. Osmišljeni su kako bi osigurali da su glavni i prateći procesi dizajnirani i izvedeni u skladu s uspostavljenim operativnim, financijski ciljevi, regulatorna i zakonska ograničenja. Poput procesa podrške, procesi upravljanja ne dodaju izravno vrijednost klijentu, ali su neophodni kako bi se osiguralo da operacije zadovoljavaju ciljane razine produktivnosti i učinkovitosti.

BPM model zrelosti

Modeliranje poslovnih procesa

Ciljevi modeliranja procesa

Svrha modeliranja– razviti prikaz procesa koji će ga točno i dovoljno cjelovito opisati, na temelju postavljenog zadatka. Dubina detalja i sadržaj modela određeni su onim što se očekuje od projekta modeliranja: jednostavan dijagram može biti dovoljan za jedan projekt, dok potpuno razvijen model može biti potreban za drugi.

Modeli procesa- ovo su sredstva:

• upravljanje procesima organizacije;
• analiza učinkovitosti procesa;
• opisi promjena.

Model procesa može opisati željeno stanje poslovanja i definirati zahtjeve za resursima koji omogućuju učinkovito poslovanje, kao što su ljudi, informacije, oprema, sustavi, financije i energija.

Razlozi za modeliranje procesa:

Uobičajene oznake procesa:

BPMN:

Dijagram staze Brucea Silvera:

Blok dijagram:

UML:

IDEF:

Karta toka vrijednosti:

Osnovni principi modeliranja poslovnih procesa

Što modeliranje poslovnih procesa znači u praksi? Modeliranje poslovnih procesa u poduzeću može biti usmjereno na rješavanje velikog broja različitih problema:

• Točno odrediti ishod poslovnog procesa i procijeniti njegovu vrijednost za poslovanje.
• Odredite skup akcija koje čine poslovni proces. Jasno definiranje skupa zadataka i aktivnosti koje je potrebno izvršiti iznimno je važno za detaljno razumijevanje procesa.
• Odredite redoslijed radnji. Radnje unutar jednog poslovnog procesa mogu se izvoditi sekvencijalno ili paralelno. Očito, paralelno izvođenje, ako je dopušteno, može smanjiti ukupno vrijeme izvođenja procesa i stoga povećati njegovu učinkovitost.
• Odvojite područja odgovornosti: odredite i zatim pratite koji je zaposlenik ili odjel tvrtke odgovoran za obavljanje određene akcije ili procesa u cjelini.
• Odredite resurse koje poslovni proces troši. Znajući točno tko koristi koje resurse i za koje aktivnosti, učinkovitost resursa može se poboljšati planiranjem i optimizacijom.
• Razumjeti bit interakcija između zaposlenika i odjela tvrtke uključenih u proces te procijeniti i potom poboljšati učinkovitost komunikacije između njih.
• Pogledajte kretanje dokumenata tijekom procesa. Poslovni procesi proizvode i troše različite dokumente (u papirnatom ili elektroničkom obliku). Važno je razumjeti odakle dokumenti ili tokovi informacija dolaze i kamo idu, te utvrditi je li njihovo kretanje optimalno i jesu li svi doista potrebni.
• Identificirajte potencijalna uska grla i prilike za poboljšanje procesa koje će se kasnije koristiti za optimizaciju procesa.
• Učinkovitije je implementirati standarde kvalitete kao što je ISO 9000 i uspješno postići certifikaciju.
• Koristite modele poslovnih procesa za usmjeravanje novih zaposlenika.
• Učinkovito automatizirajte poslovne procese u cjelini ili pojedinačne korake, uključujući automatizaciju interakcije s vanjskim okruženjem - klijentima, dobavljačima, partnerima.
• Nakon što ste razumjeli cjelokupnost poslovnih procesa poduzeća, razumjeti i opisati aktivnosti poduzeća u cjelini.

Sa svoje strane, glavni zadatak pri modeliranju poslovnih procesa poduzeća je opisati procese koji postoje u njemu kako bi se izgradili njihovi modeli "kakvi jesu". Za to je potrebno prikupiti sve dostupne informacije o procesu, koje u pravilu u potpunosti posjeduju samo zaposlenici tvrtke koji su izravno uključeni u proces. Time dolazimo do potrebe detaljnog anketiranja (intervjuiranja) svih zaposlenika uključenih u poslovni proces. Treba naglasiti da se ne može ograničiti na informacije o procesu koje daju voditelj odjela i menadžeri. Obično tek razgovor sa zaposlenikom koji neposredno provodi radnje u okviru poslovnog procesa koji se opisuje daje adekvatnu predodžbu o tome kako proces funkcionira u stvarnosti.

Prvo pitanje kod izgradnje modela "kakav jest". odnosi se na rezultat dotičnog poslovnog procesa. Događa se da nije lako dobiti jasnu formulaciju rezultata poslovnog procesa, unatoč važnosti ovog koncepta za učinkovitost poduzeća.

Nakon određivanja rezultata, trebali biste razumjeti slijed radnji koje čine proces. Slijed radnji je modeliran prema različite razine apstrakcije. Na najvišoj razini prikazani su samo najvažniji koraci procesa (obično ne više od deset). Zatim se svaki od koraka visoke razine (podprocesa) rastavlja. Dubina razgradnje određena je složenošću procesa i potrebnom razinom detalja. Da bi se poslovni proces doista cjelovito razumio, potrebno ga je raščlaniti na atomske poslovne funkcije – dobro razumljive elementarne radnje (pojedinačne operacije u softveru ili koje obavljaju ljudi), koje nema smisla raščlanjivati ​​na komponente.

Na temelju prikupljenih informacija gradi se model uobičajenog, odnosno optimalnog, izvođenja procesa i utvrđuju mogući scenariji za njegovo izvođenje s kvarovima. Različiti kvarovi (exceptions - iznimke) mogu poremetiti optimalan tijek procesa, pa treba specificirati kako će se iznimke "hendlati", odnosno koje radnje se poduzimaju ako se dogodi izvanredna situacija. Slika prikazuje glavne korake u izgradnji modela poslovnog procesa.

Važan dio izgradnje modela poslovnog procesa je proučavanje aspekata njegove učinkovitosti. To uključuje korištenje resursa, vrijeme rada zaposlenika, moguća kašnjenja i zastoje. Potrebno je razviti sustav indikatora, odnosno metrike, za procjenu učinkovitosti procesa. Djelomično, KPI (Key Performance Indicator) koji se koristi u tvrtki može se uzeti kao metrika, ali mogu biti potrebni dodatni pokazatelji koji karakteriziraju proces koji se razmatra.

Tijekom modeliranja utvrđuju se poslovni ciljevi, čemu pridonosi simulirani proces. Potrebno je razlikovati pojmove poslovni cilj i rezultat procesa. Svaki poslovni proces mora imati barem jedan rezultat i biti usmjeren na postizanje barem jednog poslovnog cilja. Na primjer, ishod procesa „Ispunjavanje naloga za spajanje pretplatnika” može se definirati kao „Primanje potvrde o povezivanju od klijenta”, dok poslovni ciljevi koji se ostvaruju u provedbi ovog procesa mogu uključivati ​​„Osiguranje minimalnog vremena izvršenja za narudžbu” i “Osiguranje minimalnog postotka reklamacija.” Za određivanje ciljeva trebate se pozvati na poslovnu strategiju tvrtke.

Potrebno je identificirati događaje koji bi mogli prekinuti proces. U slučaju prekida, možda će biti potrebno elegantno "vratiti" (nadoknaditi) one procesne korake koji su već dovršeni. Da bi se to postiglo, mora se definirati logika kompenzacijskih radnji za svaki događaj prekida.

Konačno, trebali biste razmotriti dostupni softver koji implementira podrška poslovnim procesima. Ovo je važno jer softver može sakriti neke značajke ponašanja procesa koje nisu u potpunosti poznate zaposlenicima koji izvode pojedine korake. Podaci prikupljeni u ovoj fazi bit će korisni za daljnju automatizaciju procesa.

Prikupljanjem svih gore navedenih informacija možete dobiti dobar uvid u napredak poslovnog procesa. U fazi modeliranja treba dobiti sljedeće rezultate:

• Procesna kartica, prikazujući odnos između različitih poslovnih procesa i njihove interakcije. Na karti procesa, u pravilu, svaki poslovni proces poduzeća je prikazan kao pravokutnik, strelice pokazuju veze između njih (na primjer, ovisnost jednog procesa o drugom ili zamjena jednog procesa drugim kada određeni ispunjen uvjet), a također predstavlja i razne dokumente koji se prenose iz procesa u proces ili reguliraju njihov tijek (standardi, upute i sl.).
• Dijagram uloga, prikazujući uloge u izvođenju procesa i veze između njih. Dijagram uloga nije hijerarhijski. Predstavlja veze kao što su sudjelovanje u grupi, vodstvo, komunikacija, zamjena jedne uloge drugom itd.
• Model "kakav jest" svaki razmatrani poslovni proces, detaljno opisujući proces i odražavajući napredak procesa, akcije, uloge, kretanje dokumenata, kao i točke moguće optimizacije. Ovaj model uključuje:
  • dijagram okruženja procesa, koji predstavlja poslovni proces u obliku jedne radnje (odnosno, ne otkriva tijek procesa), za koji se događaj koji pokreće proces, potrebni ulazni podaci, rezultat, uloge, pokazatelji uspješnosti, prekidni događaji i mogu se prikazati kompenzacijski procesi, dokumenti koji reguliraju poslovanje, ciljevi;
  • dijagram procesa visoke razine, prikazujući njegove glavne korake (obično ne više od deset) i uloge povezane s njima;
  • detaljni dijagrami za svaki korak modela visoke razine(ovisno o složenosti procesa, ovdje se može koristiti nekoliko hijerarhijski organiziranih dijagrama), koji detaljno prikazuju tijek procesa, događaje koji prekidaju, poslovna pravila, uloge i dokumente;
  • dijagram rukovanja iznimkama, pokazujući koje se radnje provode u slučaju dane izvanredne situacije i tko ih provodi, kao i gdje se kontrola prenosi nakon obrade iznimke.

• vlasnik poslovnog procesa i jedan ili dva zaposlenika istog odjela tvrtke koji mu pomažu;
• stručnjak za upravljanje kvalitetom;
• poslovni analitičar(i);
• predstavnik IT odjela;
• vanjski konzultant (opcionalno).

BPM-System Platforma za kreiranje i upravljanje poslovnim procesima

Bpm'online studio je sustav za upravljanje poslovnim procesima (BPMS) koji vam omogućuje automatizaciju različitih poslovnih zadataka. Bpm'online studio- intuitivan alat za implementaciju procesnog pristupa radu raznih odjela poduzeće i učinkovito upravljati promjenama u cijelom poduzeću.