Systém řízení (organizace) obchodního podniku

3400 rublů. 990 rublů.

• - 4680

Přidat do košíku

ÚVOD……………………………………………………………………………….
1 TEORETICKÉ ASPEKTY ORGANIZACE ŘÍZENÍ OBCHODNÍCH PODNIKŮ V MODERNÍCH PODMÍNKÁCH………
1.1 Organizace procesu řízení obchodní společnost...............................................................................................
1.2 Obchodní podnik a jeho činnost jako předmět řízení…………………………………………………………………..
1.3 Postup návrhu struktury řízení obchodního podniku……………………………………………………………………….
2. ANALÝZA SYSTÉMU ŘÍZENÍ SPOLEČNOSTI VICTORIA LLC………………………………………………………………………………………….
2.1 Obecná charakteristika financí ekonomická aktivita LLC "Victoria"………………………………………………………..
2.2 Analýza vnějšího a vnitřního prostředí, ve kterém Victoria LLC působí……………………………………………………………….
2.3 Posouzení účinnosti systému řízení společnosti Victoria LLC…………………………………………………………………………………
3. NÁVRH EFEKTIVNÍHO SYSTÉMU ŘÍZENÍ LLC „VICTORIA“……………………………………………………………………………………….
3.1 Opatření ke zlepšení metod řízení společnosti Victoria LLC…………………………………………………………………………………
3.2 Výpočet účinnosti navrhovaných opatření ke zlepšení metod řízení společnosti Victoria LLC………………………………………………………………..
ZÁVĚR…………………………………………………..……………
SEZNAM DOPORUČENÍ………………...…........
PŘIHLÁŠKY………………………………………………………………………..……..

ÚVOD

Relevance tématu. Hlavní rysřízení obchodních podniků v moderních podmínkách hospodářského rozvoje Ruské federace se stalo komplexním zvýšením ziskovosti a zlepšením finančních a ekonomických činností.
Zvláštní význam je přitom kladen na vývoj a aplikaci nových forem a metod řízení, zavádění inovativních a produktivních technologií, které jsou adekvátní pro použití v tržních podmínkách.
Zdokonalování systémů řízení v obchodních podnicích vede ke snížení prodejních nákladů, racionálnímu využívání všech druhů jeho zdrojů a růstu. ekonomické ukazatele a především zvýšení obratu na zaměstnance a efektivity obchodního procesu. Proto nejdůležitější a naléhavý úkol finanční manažeři obchodní podniky je vyvinout optimální systémy řízení individuálně pro každý obchodní podnik. Za tímto účelem jsou na základě předběžné analýzy vyvíjeny strategie pro zlepšení efektivity obchodního procesu.
To, jak efektivně je organizován systém řízení finančních a ekonomických činností obchodního podniku, tedy závisí na jeho úspěchu na trhu, jeho schopnosti sebezáchovy a rozvoje.
Komplexní analýza efektivity finančních aktivit obchodního podniku poskytuje vědecký základ pro přijímání správných rozhodnutí. manažerská rozhodnutí, k odůvodnění kterých je nutné identifikovat a předvídat stávající i potenciální problémy, minimalizovat výrobní a finanční rizika, určit míru dopadu současné finanční politiky podniku na výši příjmů podnikatelského subjektu.
Výsledky finanční a ekonomické činnosti obchodní organizace a dynamika realizace plánů obchodního obratu přímo závisí na míře využití jejích stávajících ekonomických zdrojů. Růst technické a organizační úrovně i dalších podmínek ve sféře oběhu se odráží v míře využití všech tří prvků: práce, pracovních prostředků a pracovních předmětů. Optimální organizace řízení pomáhá obchodnímu podniku dosáhnout efektivní spotřeby zdrojů, která se projeví získáním dostatečné výše zisku, který zajistí soběstačnost a přispěje k samofinancování obchodního podnikatelského subjektu.
Moderní teorie řízení si klade za cíl zajistit, aby obchodní podnik samostatně měnil svou strukturu řízení a své principy, přizpůsoboval se podmínkám vnitřního a vnějšího fungování, aby zajistil efektivitu své vlastní činnosti.
Cílem této diplomové práce je vypracovat doporučení pro optimalizaci metod řízení obchodního podniku s cílem zvýšit ziskovost a zlepšit jeho finanční a ekonomické aktivity.
K dosažení cíle při psaní práce je nutné postupně vyřešit řadu problémů:
- zvážit postup organizace procesu řízení obchodního podniku;
- studovat finanční a ekonomickou činnost obchodního podniku z jeho pohledu jako předmětu řízení;
- charakterizovat postup při navrhování struktury řízení obchodního podniku;
- analyzovat hlavní ekonomické ukazatele, finanční situaci a systém řízení společnosti Victoria LLC;
- vyhodnotit efektivitu systému řízení společnosti Victoria LLC;
- na základě výsledků analýzy vypracovat projekt efektivní systém vedení společnosti Victoria LLC s cílem zlepšit její finanční a ekonomické aktivity.
Předmět studia - moderní systémy vedení obchodního podniku.
Předmětem studia je organizace řízení a zvyšování jeho efektivity pro obchodní společnost Victoria LLC.
Studijní období 2010-2012
Tento absolventské práce sestává z úvodu, 3 kapitol a závěru. V první kapitole" Teoretické aspekty organizace řízení živnostenských podniků v moderních podmínkách“ zkoumá základní principy organizace systému řízení živnostenských podniků a také metody používané k hodnocení účinnosti jejich systémů řízení. Ve druhé kapitole byla na příkladu podniku provedena analýza systému řízení obchodního podniku, byla stanovena jeho efektivnost, ve třetí kapitole byl vypracován projekt efektivního systému řízení společnosti Victoria LLC, účel z toho má zlepšit finanční a ekonomickou činnost tohoto podniku. V závěru jsou formulovány hlavní závěry založené na výsledcích studie.

1 TEORETICKÉ ASPEKTY ORGANIZACE ŘÍZENÍ OBCHODNÍCH PODNIKŮ V MODERNÍCH PODMÍNKÁCH

1.1 Organizace procesu řízení obchodního podniku.

Na moderní jeviště Podnik má ústřední místo ve vývoji ekonomiky Ruské federace. Je primárním článkem sociální dělby práce, ve kterém se vytváří národní důchod. Moderní podnik vystupuje jako výrobce, který zajišťuje reprodukční procesy na základě soběstačnosti a nezávislosti.
Obchodní podnik jako samostatná hospodářská jednotka je obdařen právy právnická osoba a představuje také zvláštní formu ekonomické organizace, ve které na trhu probíhá interakce mezi individuálním spotřebitelem a výrobcem, přičemž účelem této interakce je řešení tří hlavních ekonomických problémů: co, jak a pro koho vyrábět.
Kombinací nabídky a poptávky tržní ekonomický systém současně řeší výše uvedené problémy pro obchodní podniky:
1) problém „co prodat?“: jeho řešení je určováno denně prostřednictvím peněz (tak, že si kupující vybere produkt a koupí jej);
2) problém „jak prodat?“: jeho řešení se uskutečňuje prostřednictvím soutěže mezi obchodními podniky;
3) problém „pro koho prodávat?“: jeho řešení spočívá v určitém poměru nabídky a poptávky na trhu a je také dáno výrobními faktory.
Při řešení výše uvedených problémů je hlavním faktorem fungování tržní ekonomiky zisk.
V moderních podmínkách hospodářského rozvoje Ruské federace je řešení hlavních ekonomických problémů podnikatelského subjektu neoddělitelně spojeno s rozvojem podnikání.
Řízení obchodního podniku v moderních podmínkách lze reprezentovat jako proces implementace funkcí řízení prováděných systémem řízení. Řídicí proces charakterizuje dynamiku řídicího systému. Organizací řízení obchodního podniku dosahují management a management pořadí interakce mezi řídící a spravovanou částí systému.
Proces řízení se skládá z určitých postupů a řídící práce, skládající se z jednotlivých operací, které v určité posloupnosti provádějí účastníci procesu řízení. Technologie ovládání určuje pořadí a složení manažerské práce, které jsou nezbytné k plnění různých manažerských funkcí. To znamená, že technologie řízení obchodního podniku je systém určitých operací (informačních, logických, výpočetních, organizačních), které provádějí manažeři, specialisté a techničtí pracovníci, kteří zajišťují nepřetržitý proces finanční a ekonomické činnosti obchodního podniku.
Konvenční rozdělení cyklu řízení komerčního podniku může zahrnovat následující fáze:
- informační fázi, která zajišťuje vyhledávání, sběr, přenos, zpracování, uchovávání informací, provádějí specialisté a techničtí pracovníci;
- etapa rozhodování, která zahrnuje identifikaci, formulaci, zdůvodnění problémů, přípravu řešení problémů organizace, ekonomiky, technologie a dalších problémů, realizace této etapy je svěřena manažerům a specialistům;
- organizační fáze, která zahrnuje výběr a umístění personálu, vypracování náplní práce a přímé školení zaměstnanců, předání úkolu vykonavateli, systém plánování, regulace obchodu a výrobní procesy, koordinace, motivační systém, organizace vnější a vnitřní kontroly nad realizací rozhodnutí a bezpečností zdrojů. Tuto fázi provádějí manažeři a specialisté.
Všechny výše uvedené fáze jsou vlastní jakékoli úrovni řízení obchodního podniku. V tomto případě je klíčovou fází rozhodování, protože úroveň kvality řízení organizovaného v obchodním podniku závisí na správnosti a včasnosti této akce.
Povaha manažerského rozhodnutí má dvojí povahu: na jedné straně je to proces, který vytváří spojení mezi existujícím a požadovaným stavem systému, a na druhé straně představuje požadovaný stav systému, resp. požadovaný výsledek akcí.
Nejjednodušší schéma pro přijímání manažerských rozhodnutí předpokládá, že tento proces může být reprezentován jako přímý sekvenční pohyb z fáze do fáze.
Pro rozhodnutí je nutné uvést cíl, dostupnost alternativních možností a omezující faktory.
Kvalita přijatých rozhodnutí je přímo závislá na úrovni způsobilosti osob nebo orgánů, které to či ono rozhodují.
Základem každého procesu řízení je dostupnost informací a úroveň jejich zpracování. Potřebné informace by měly zahrnovat informace a údaje, které jsou získávány a shromažďovány v procesu rozvoje vědy a praktické činnosti společnosti. Jako nezbytná podmínka pro efektivní fungování řídicího systému jsou stanoveny optimální objemy informací, které vstupují do odpovídajících částí řídicího systému, a také jejich racionální rozložení v čase a prostoru.
Rozhodovací proces se skládá z oddělených fází (obrázek 1).

Obrázek 1 Fáze rozhodovacího procesu
Hlavním kritériem, které nám umožňuje považovat konkrétní sdělení za informaci, je přítomnost znaků hodnoty a užitečnosti tohoto sdělení v systému opatření směřujících k dosažení cílů.
Dokumenty a organizace toku dokumentů hrají významnou roli v řízení obchodního podniku. To je způsobeno skutečností, že většina informací používaných při řízení musí být evidována. Jako materiální nosič zaznamenaných informací se používá odpovídající dokument. Při provádění managementu se používají především textové dokumenty.
Zpracování informací v řídicím zařízení probíhá ve třech fázích, kterými jsou:
- proces dokumentace informací;
- zpracování informací obsažených v dokumentech;
- organizace práce s dokumenty, to znamená zajištění pohybu, vyhledávání a ukládání dokumentů.
Systém řízení v obchodní organizaci v zobecněné podobě lze prezentovat jako interakci mezi subjektem a objektem řízení. Hlavní podmínkou pro zajištění této interakce je provádění příkazů, které přicházejí od kontrolního subjektu, řídicím objektem. Pouze splnění výše uvedené podmínky umožňuje tvrdit, že obchodní podnik je řízen. Pro splnění uvažované podmínky je nutné:
- přítomnost potřeby a příležitosti pro subjekt managementu řídit objekt managementu prostřednictvím rozvoje vhodných řídících příkazů;
- za druhé, připravenost a schopnost řídicího objektu tyto příkazy provádět.
Přítomnost vyjmenovaných podmínek je nezbytná a postačující k tomu, aby subjekt řízení mohl provádět řídící úkony ve vztahu k předmětu řízení.
Kontrolním objektem je samostatná struktura organizace, případně organizace jako celku, na kterou směřuje kontrolní akce, subjektem kontroly je orgán nebo osoba, která kontrolní akci provádí.
Řízení lze provádět pouze tehdy, existuje-li skutečně fungující systém, který řeší problémy řízení. Lze jej považovat za specializovaný systém nebo za systém managementu za předpokladu, že tento systém je organickou součástí podniku, organizace je řízena svými činnostmi a neměla by řešit problémy, které jsou odlišné od manažerských.
Formování jakéhokoli systému řízení je založeno na sedmi faktorech: cíle řízení, řídící funkce, řídící pravomoci, úroveň pracovní náročnosti funkcí a pravomocí, objekty řízení, informace, technologie. Kombinace těchto faktorů určuje možnost existence či nepřítomnosti určitých vazeb systému managementu, jejich velikost, organizační stav, jinými slovy pozici v systému managementu, jakož i přítomnost vazeb s jinými vazbami.
Pro provedení analýzy, diagnostiky a návrhu řídicích systémů je nutné stanovit jejich charakteristiky, které umožní vyhodnotit, provést výpočty, provádět monitorování a umožní navrhnout řídicí systém.
Stav a vlastnosti řídicího systému jsou určeny deseti charakteristikami:
1. Rozdělení řídících funkcí, úroveň jejich specializace a koncentrace.
2. Skladba a kombinace vazeb systému řízení, jeho typologická příslušnost podle kritérií kombinace lineárních a funkčních vazeb.
3. Rozdělení pravomocí v systému řízení, typ hierarchie, stupeň centralizace řízení.
4. Pracovní náročnost řízení, počet pracovníků zapojených do systému řízení a rozložených určitým způsobem mezi vazby a úrovně řízení. Skutečná struktura kompetencí.
5. Korelace vazeb napříč úrovněmi systému řízení a v rámci určité úrovně.
6. Informační zátěž vazeb řídícího systému, objemy informací soustředěné v určitých článcích řídícího systému.
7. Rozdělení vazeb v systému řízení: funkční, metodické, konzultační atd.
8. Technické vybavení řídicího systému - rozdělení zařízení a jeho funkční využití.
9. Struktura systému řízení, strukturální základy, vazby přímé podřízenosti útvarů.
10. Účelnost a účelnost systému řízení, soulad jeho architektoniky se stromem cílů.
Efektivní fungování obchodního podniku do značné míry závisí na profesionalitě manažerů. Do značné míry se to týká senior manažerů, úspěšné fungování podniku v tržním prostředí závisí na jejich ekonomickém a technickém povědomí a schopnosti řídit personál.
Požadavky trhu kladou zvýšené nároky na kvalitu řízení, což je dáno složitými ekonomickými podmínkami.
Obsah managementu nejlépe odhalují jeho funkce:
1. Funkce plánování strategického řízení.
2. Funkce organizace řízení podnikatelského subjektu.
3. Koordinační funkce.
4. Funkce personálního managementu, zaměřená na motivaci k co nejúplnějšímu odhalení potenciálních schopností zaměstnanců.
Abychom shrnuli to, co bylo řečeno v této části studie, je třeba poznamenat, že vývoj ekonomiky Ruské federace v současné fázi představuje pro obchodní podniky problémy s adaptací na tržní podmínky. Na jejich rozhodnutích závisí efektivita finanční a ekonomické činnosti obchodních organizací a pružnost jejich reakce na změny vnější důvody, o faktorech nestability a nejistoty, které jsou vlastní současnému období rozvoje Ruské federace.
Efektivitu obchodního podniku, všech jeho systémů a mechanismů určuje soustava ukazatelů, jako je zisk, rentabilita, objem produkce, rentabilita aktiv.
Ve velmi obecný pohled Systém řízení v obchodní organizaci lze reprezentovat jako interakci mezi subjektem řízení a objektem řízení. Hlavní podmínkou přítomnosti řídící interakce je provádění příkazů zadaných subjektem řízení objektem řízení.
Utváření systému řízení je založeno na sedmi faktorech: účel řízení, řídící funkce, řídící pravomoci, pracovní náročnost funkcí a pravomocí, předmět řízení, informace, technologie.
Efektivní fungování podniku do značné míry závisí na profesionalitě vedoucích pracovníků.

1.2 Živnostenský podnik a jeho činnost jako předmět řízení činnosti

Finanční a ekonomická činnost obchodních podniků, jako předmět řízení, je součástí podnikatelské činnosti v trh s komoditami a celkově se od něj liší pouze tím, že nezahrnuje proces výroby samotného produktu.
Jako předměty odborná činnost obchodní podnik lze uznat jako hmotný majetek, nehmotné výhody a služby, které jsou předmětem nákupu a prodeje nebo směny v oblasti oběhu.
Předmětem finanční a ekonomické činnosti obchodní organizace je nákup a prodej zboží.
Finanční a ekonomická činnost obchodního podniku jako předmět řízení je neoddělitelně spjata s řízením operací přivádění materiálních zdrojů od dodavatelů ke spotřebitelům.
Obecně jsou tyto operace v závislosti na konkrétní situaci konvenčně rozděleny do dvou kategorií - prodej a zásobování.
Vznik a rozvoj obchodní činnosti vyžaduje určité podmínky a specifikaci řady ovlivňujících faktorů. Primárními faktory ovlivňujícími činnost obchodního podniku jsou subjekty a předměty. Subjekty realizují své akce prostřednictvím objektů obchodního podniku, mezi které patří hlavní výrobní prostředky a inventární položky.
Obchodní podnik působící na spotřebitelském trhu mu dodává zboží a poskytuje zákazníkům potřebné informace, které zahrnují vlastnosti zboží, jeho spolehlivost, záruční lhůty, ceny, podmínky prodeje atd.
Účastí na tržním procesu má obchodní podnik zase příležitost sbírat zpětnou vazbu: údaje o produktech konkurenčních společností, o potřebách a schopnostech zákazníků, o objemu a tempu prodeje zboží. Výsledkem je uzavřený komunikační systém, který funguje jako jeden celek v důsledku interakce obchodního podniku s vnější prostředí. Je zřejmé, že formování obchodních pozic je ovlivněno vnějším i vnitřním prostředím.
Základ vnějšího prostředí v rámci činnosti živnostenské organizace tvoří: ekonomické trendy, sociální prostředí, kupující a dodavatelé zboží, konkurenti, partneři, banky, finanční instituce, kontrolní a inspekční orgány (daňové služby, inspekce obchodu a kvality zboží, ceny), komoditní a burzy, veletrhy, výstavy, aktuální legislativní a regulační akty atd.
Vnitřní prostředí obchodního podniku tvoří: výrobní, technické, ekonomické, finanční a lidské zdroje, funkční služby, inventář, obchodní a technologické procesy, skladování, informační a počítačová podpora atd.
Celá řada vnějších a vnitřních faktorů prostředí musí být zvažována v interakci a v celku.
Finanční a ekonomické aktivity obchodní organizace jako systém řízení (z řeckého systema - celek složený z částí; spojení) lze reprezentovat jako soubor konstitučních prvků, systémových charakteristik fungování a cílů.
Základem pro řízení finanční a ekonomické činnosti živnostenské organizace jsou principy a metody řízení, které jsou uvedeny na obrázku 2. Obr.

Obrázek 2 - Základní principy návrhu managementu komerční aktivity podniky

Funkce řízení finančních a ekonomických činností jsou realizovány s přihlédnutím k cílům obchodního podniku.
Charakteristickým rysem managementu je dostupná hierarchická hodnost. Při organizaci řízení finanční a ekonomické činnosti obchodního podniku je třeba se zaměřit na vertikální a horizontální souvislosti, které zajišťují dodržování hierarchie ve struktuře řízení.
Pro zajištění integrovaného přístupu k řízení je nutné vzít v úvahu všechny faktory, které ovlivňují rozhodování managementu při organizování činnosti obchodních podniků. Rovněž je nutné zajistit propojení obchodních procesů obchodního podniku se subjekty vnějšího prostředí.
Pro vytvoření struktury řízení obchodního podniku je nutné zajistit nízkoúrovňovou strukturu. To implikuje strukturu řízení, ve které je možné dosáhnout stability a efektivity při řízení finančních a ekonomických aktivit obchodní organizace.
Vnitřní i vnější prostředí se vyznačuje neustálými změnami. Proto je pro systém řízení obchodního podniku důležitá flexibilita, adaptabilita a adaptabilita na výše uvedené změny.
Proces řízení finančních a ekonomických činností obchodního podniku je důležitou složkou jeho celkového systému řízení, proto se při budování struktury pro řízení činnosti obchodní organizace musí řídit interakcí a podřízeností všech jejích prvky, které tvoří jeden celek.
Metody řízení představují soubor způsobů, jak ovlivnit řízení obchodních procesů a činností obchodního podniku. Lze je rozdělit na administrativní, organizační, ekonomické a právní (tabulka 1).

stůl 1
Metody řízení činnosti obchodního podniku

Metody Charakteristika
1 2
Administrativní aplikace těchto metod určuje rozsah činnosti a konkrétní podmínky živnostenské organizace. Přitom je zohledněna řada alternativních možností řízení, jejichž volba a realizace předurčuje výsledky její činnosti. Hierarchie systému řízení a obsah řídících funkcí jsou výrazně závislé na pozicích v otázkách řízení, které zaujímá vedení obchodního podniku.
Organizační
Základem těchto metod je organizační, metodická a regulační podpora. To zahrnuje regulační požadavky organizační a metodické povahy, administrativní, instruktážní a regulační materiály, které jsou předpokladem pro rozhodování managementu
Ekonomické Vodítkem pro aplikaci těchto metod je zvolený kurz a ekonomická strategie obchodního podniku, jeho zdrojový potenciál a stav vnějšího a vnitřního prostředí. Soubor ekonomických prvků určuje výchozí pozice v řízení finanční a ekonomické činnosti obchodního podniku. O dopadu rozhodují vnější faktory konkurenčního prostředí ekonomické metody
Právní Vodítkem pro aplikaci těchto metod je použití právního mechanismu, jehož základem jsou přijaté právní, legislativní a regulační akty a předpisy. Podstatou použití právních metod je regulace obchodních procesů z právního hlediska s přihlédnutím k cílovým cílům obchodního podniku.
Informační Vodítkem pro aplikaci těchto metod je použití informační systémy a moderní technologie pro přenos a zpracování informací. Aplikace informačních metod v praxi umožňuje shromažďovat a využívat externí i interní informace v komerční činnosti

Metody řízení uvedené v tabulce 1 jsou při aplikaci v praxi implementovány v interakci, navzájem se nevylučují. Jejich kombinace je dána konkrétními provozními podmínkami obchodního podniku v konkurenčním prostředí.
Obchodní činnost může být považována za základ činnosti obchodního podniku se zaměřením na jeho funkce a systém řízení.
Současně jsou implementovány takové funkce procesu řízení, jako je plánování, organizace, účetnictví a kontrola.
Interakce s konkurenty, dodavateli, spotřebiteli a dalšími prvky konkurenčního prostředí určuje efektivní řízení obchodních aktivit obchodní organizace.
Pro zajištění efektivního řízení podniku vytváří manažer vhodnou organizační strukturu. Z hlediska kvality a efektivity řízení se v obchodním podniku používají dva hlavní typy struktur řízení: hierarchické a organické. Hierarchický typ řídících struktur je přitom charakterizován těmito hlavními možnostmi: lineární, funkční, lineárně-funkční, štábní, liniově-štábní, divizní. Organický typ má také několik základních možností pro struktury řízení, mezi ně patří: matice (program-cíl), projekt a tým (cross-functional). Úkolem manažera je neustále zlepšovat řízení obchodního podniku.

1.3 Postup při navrhování struktury řízení obchodního podniku

Pro vytvoření metodického aparátu pro navrhování struktury řízení je kromě stávajících teoretických předpokladů nezbytná znalost podstaty organizačního designu. Organizační design je modelování systému řízení podniku, které se provádí před jeho vybudováním nebo významnými transformacemi.
Posloupnost úkolů prováděných při implementaci organizačního designu je uvedena na obrázku 3.

Obrázek 3 Posloupnost úkolů při implementaci organizačního designu

Organizačním základem systému řízení je jeho struktura, která určuje složení útvarů, které jsou součástí systému řízení, jejich podřízenost a vztahy, forma členění rozhodnutí řízení do úrovní, to znamená samotný počet úrovní řízení. . Jinými slovy, strukturu řízení lze uvažovat následovně organizační forma, v rámci kterého probíhá kontrolní proces. Proto návrh dostatečně efektivní konstrukce určuje takový poměr jejích prvků, který umožňuje co nejefektivnější a včasnou realizaci požadavků řídicího objektu.
Organizační modelování, které je založeno na kybernetickém modelu, který umožňuje rozdělení pravomocí a odpovědnosti zaměstnanců pro jednotlivé úrovně řízení, poskytuje široké možnosti pro výzkum a návrh struktury řízení jako celku. To vytváří základ pro konstrukci a hodnocení různých variant organizační struktury. Výhody výše uvedené metody jsou způsobeny následujícími okolnostmi.
Při aplikaci metody organizačního modelování je možné řešit problémy, mezi jejichž hlavní parametry patří přímá charakteristika organizační struktury, např. úloha seskupování manažerských rozhodnutí podle úrovní, úloha utváření skladby a seznamu strukturních jednotek, úloha seskupování manažerských rozhodnutí podle úrovní, úloha seskupování manažerských rozhodnutí podle jednotlivých úrovní. vypracování dokumentace, která reguluje činnost konstrukčních jednotek a systému jako celku.
Rozvoj organizačního modelování, probíhající jak ve vědecko-teoretickém plánu, tak v praktickém směru, poskytuje této metodě aplikovaný charakter, přičemž pokrývá různé aspekty související s formováním struktury řízení: manažerské, informační, sociálně psychologické. To nám umožňuje komplexně zvážit problematiku, která stojí v cestě řešení problému, od výpočtu kvantitativních parametrů až po organizační regulaci útvarů.
Organizační modelování vám umožňuje zvažovat různé možnosti organizační struktury, aniž byste se uchýlili k rozsáhlým experimentům, jejichž realizace v reálných podmínkách je dlouhodobý a nákladný proces.
Na základě výše uvedeného lze tvrdit, že nejuniverzálnější a nejmodernější metodou pro navrhování organizační struktury a rozhodovacích procesů v moderních podmínkách je metoda organizačního modelování.
V praxi se při navrhování systému řízení vychází ze standardních struktur řízení s pevně daným počtem úrovní, názvem a počtem funkčních jednotek atd. Proto je v počáteční fázi navrhování organizační struktury primárním úkolem vědecky podložený výběr standardního schématu řízení, které je bráno jako teoretický model struktury. Při řešení tohoto problému manažer analyzuje dialektiku rozvoje výrobních a hospodářských organizací jako objektů řízení. Na základě výsledků těchto studií bylo zjištěno, že jako objekt řízení je každá organizace komplexním systémem, který vyžaduje jasné a rychlé řízení ke zlepšení účinnosti všech jeho prvků. Systém řízení, který byl založen na lineárně-funkční struktuře, se s tím dlouho vyrovnával docela dobře.
Rozvoj tržních vztahů a rozmanitost organizačních a právních forem vlastnictví podniků klade nové, zvýšené nároky na předmět řízení a zároveň rozšiřuje okruh úkolů, které jsou určovány neustále se měnícími cíli provozu. Efektivní řízení bude přímo závislé na účinnosti a včasnosti rozhodnutí řídícího aparátu.
Obrázek 4 ukazuje posloupnost fází při navrhování struktury řízení

Obrázek 4 Posloupnost fází při navrhování struktury řízení

S tím se úspěšně vypořádá struktura matice-štáb, protože umožňuje řídit celý systém jako jeden objekt při zachování různé orientace cíle v konstrukčních jednotkách. To vyjadřuje jeho univerzálnost, protože struktura matice-štáb kombinuje všechny možné možnosti hierarchického podřízení: lineární, tematické, funkční.
V malých organizacích může být struktura matice-zaměstnanec transformována do jakékoli z obecně uznávaných forem organizace řízení: maticové, liniově-funkční nebo lineární.
První fází návrhu je výběr maticově-štábního modelu, který je dále podrobně diskutován jako základ pro následující fáze. Takto je realizován první teoretický předpoklad, který byl identifikován jako výsledek předprojektového šetření.
Druhá fáze představuje rozložení manažerských rozhodnutí napříč úrovněmi v rámci struktury matice-zaměstnanci.
Ve třetí fázi se přímo provádí proces návrhu struktury řízení. Vychází ze studia možností návrhu té či oné varianty konstrukce pro vybraný řídicí objekt. Při vytváření jakékoli řídící struktury je třeba vzít v úvahu, že je vhodné mít v ní jednu z následujících úrovní: funkční, tematickou nebo koordinační.
Završením celého procesu navrhování struktury řízení je vypracování předpisů o organizaci. Při realizaci této etapy je zapotřebí komplexní studie a doplnění řady ustanovení (dokumentů), které jsou určeny požadavky hospodářské legislativy, a to: předpisy o podniku, předpisy o útvarech, pracovní náplně.
Pro vypracování předpisů o podniku je nutné hluboce prostudovat zakládací listinu podniku a přísně dodržovat zásady výstavby; výrobní procesy, formy a systémy odměňování, environmentální požadavky.
Při tvorbě předpisů o útvarech je třeba vzít v úvahu, že tento proces je jedním ze samostatných úkolů organizační regulace systému řízení. Rozhodující význam zde mají požadavky na nastolení řádné efektivní práce v rámci oddělení, potřeba jasně rozdělit práva a povinnosti mezi jednotlivých pracovníků. Kromě toho je při vytváření Řádu o odděleních nutné striktně dodržovat platnou legislativu. Klíčová pozornost je v tomto případě věnována vytvoření jednotné standardní struktury pokrývající všechny aspekty činnosti odboru, neboť tento dokument do určité míry ovlivňuje vývoj předpisů o pozicích zaměstnanců odboru, jejich povinnostech, právech a odpovědnostech. které je také třeba přísně regulovat.
Způsob konstrukce organizačních struktur probíraný v této části studie umožňuje navrhnout jakoukoli formu řízení, přičemž názorně demonstruje proces přeměny maticově-personální struktury na lineární strukturu

Systém řízení je soubor technik, metod a faktorů zaměřených na dosažení stanovených cílů a dosažení konečného výsledku. Ona zastupuje komplexní systém prvky (obr. 1.8.)

V různých sociálních systémech je obsah těchto prvků různý. Kořeny systému správy a velení tradiční sovětské společnosti byla hierarchie, která byla „univerzální povahy“. Všechno mělo nějaký druh velení, vyšší autoritu. Souběžně s tím společnost aktivně využívala „tvrdou“ kulturu jako silný vliv na své členy (ideologie, členství ve straně). Administrativní a ekonomický systém dobře fungoval a umožňoval držet společnost a konkrétní organizace „na uzdě“, dosahovat shora stanovených cílů bez ohledu na náklady a potlačovat vnější projevy konfliktů.

jiný sociální systémy vytvořil další systémy řízení, které mají své vlastní principy, metody a cíle. Všechny bloky řídicího systému a všechny prvky v blocích jsou vzájemně propojeny, změna jednoho prvku jistě uvede do pohybu všechny ostatní prvky.

Mnohé modely řízení jsou univerzální a fungují ve specifických podmínkách různých zemí. Práce vyzdvihuje právě takové univerzálně aplikované výdobytky amerického manažerského myšlení.

Mechanismus řízení zahrnuje poslání, cíl, cíle, principy, funkce a metody řízení. Řízení je považováno za obchodní podnik - předmět řízení.

Obchodní podnik je organizace - skupina lidí, jejichž aktivity jsou vědomě koordinovány k dosažení společného cíle nebo cílů. Všechny organizace na světě jsou vytvořeny se specifickým účelem a posláním.

Poslání je to, pro co byla organizace vytvořena. Mise má cílovou čáru - to je časový úsek, pokud je mise dokončena, organizace zaniká.

Rýže. 1.8. Komponenty řídicího systému

Na základě mise se tvoří cíl.

Cílem je popis objektu a jeho budoucího stavu, je základem pro proces řízení, je základem jakéhokoli rozhodování a slouží jako vodítko pro tvorbu finančních ukazatelů podniku.

Cíle v organizaci jsou „specifické konečné stavy nebo požadované výsledky, kterých chtěla skupina dosáhnout společnou prací“.

Cíle, kterým obchodní společnost čelí, jsou definovány na Obr. 1.9. Obecným cílem obchodního podniku je zajistit optimální fungování obchodního systému. A to znamená zajistit přežití organizace v těžkých podmínkách a její rozvoj – každoroční nárůst všech klíčových ukazatelů ekonomické aktivity. Obecného cíle je dosaženo dosažením dílčích cílů:

Komerční, zaměřená na získání co největšího zisku;

Ekonomický, zaměřený na vypracování úkolů a ověřování výsledků;

Sociální, zaměřené na personální a sociální rozvoj tým;

Ekonomické zaměřené na materiál - technická podpora obchodní procesy.

Dílčí cíle jsou cíle divizí, tedy funkčních oblastí obchodní organizace: obchodní společnost, ekonomické oddělení a oddělení účetnictví, lidských zdrojů a obecných záležitostí.

Každá divize zajišťuje dosažení systému soukromých cílů. Cílový přístup k řízení umožňuje dosáhnout obecného cíle organizace prostřednictvím dílčích cílů dosažených prostřednictvím dosažení soukromých cílů. Řízení cílů je proces sestávající ze čtyř nezávislých fází: vytvoření jasného, ​​stručného prohlášení o cílech; vypracování realistických plánů k jejich dosažení; systematické sledování a změna kvality práce a výsledků; přijímání nápravných opatření k dosažení plánovaných výsledků.

Všechny prvky cíle jsou aktivity, které jsou každoročně aktualizovány.

Cíle organizace jsou popisy práce, tzn. předepsanou práci.

Funkce řízení odrážejí obsah procesu řízení, typ řídící činnosti.

Rýže. 1.9. Cílený přístup k řízení organizace

Funkce je zvláštní druh řídící činnosti, pomocí které subjekt řízení ovlivňuje objekt. Existují dvě skupiny funkcí: základní a specifické. Hlavní funkce nejsou předepsány v ustavujících dokumentech, ale jsou vykonávány v praxi: 1. Plánování - rozvíjení cílů, záměrů, předvídání výsledků.2. Organizace je organizace činnosti podniku, práce personálu a vnějších vztahů.3. Motivace je zajištění zájmu zaměstnance zlepšovat výsledky své práce.

4. Kontrola - nad činností personálních a finančních ukazatelů. Všechny funkce jsou propojeny, neprovedení jedné vede k narušení procesu řízení. Posloupnost funkcí je uzavřená smyčka a nelze ji měnit (obr. 1.10).

Rýže. 1.10 Manažerský kroužek

Specifické neboli obchodně-ekonomické funkce, ovlivňují určité aspekty ekonomického života (prodej zboží, vliv na spotřebitele a formování spotřebitelské poptávky, zajištění vysoké kultury služeb, výběr, umístění a školení personálu, nákup a dodávka zboží), kontrola kvality zboží).

Podnikový management se skládá ze souboru základních a mýtických manažerských funkcí, to je funkční přístup k managementu.

Během své historie bylo myšlení managementu obohaceno o různé teorie a nyní představuje spojení různých přístupů (zásad řízení), které musí manažer vzít v úvahu:

Princip je základní pravda, která vysvětluje vztahy mezi různými veličinami. Princip managementu je základní myšlenkou vzoru a pravidla chování manažera při výkonu manažerských funkcí.

1. Dělba práce - specializace, která je považována za efektivní pro dosažení daného cíle a rozdělování práce.

2. Moc a odpovědnost - člověk, který převzal moc do svých rukou, musí být odpovědný personálu za své řízení.

3. Kázeň - respektování smluvních ujednání (harmonogram, harmonogram prací, termíny, výše platby).

4. Jednota velení.

5. Jednota vedení - vedoucí oddělení musí podporovat řízení a komunikovat s podřízenými.

6. Podřízení osobních zájmů zájmům veřejným.

7 Odměna musí být přiměřená a nesmí být urážlivá.

8. Centralizace - v období krize v podniku by měla být veškerá moc soustředěna u TOP manažerů, v období prosperity je moc decentralizována.

9. Skalární řetězec šéfů – mělo by jich být tolik, kolik je nutné pro efektivní řízení.

10. Pořádek – každý a vše v organizaci by mělo být na svém místě.

11. Loajalita (férovost) – obětavost zaměstnanců musí být odměněna laskavým a spravedlivým zacházením ze strany administrativy.

12. Stabilita funkčního období – nadměrná fluktuace zaměstnanců je příčinou a důsledkem špatného řízení a finančních podvodů ze strany vedení.

13. Iniciativa – manažer musí obětovat osobní ješitnost, aby podřízení měli příležitost projevit osobní iniciativu.

14. Firemní duch – oddanost myšlenkám organizace a hrdost na organizaci.

Metody používané v managementu:

1. Ekonomické a matematické.

2. Organizační, distribuční a právní (právní akty, normy, pokyny pro úpravu hospodářských, pracovních a organizačních vztahů).

3. Sociální a psychologické (motivační metody).

Manažer navíc ve své práci využívá četné nástroje a metody při plánování, rozhodování a prognózování.

Struktura organizace je logický vztah mezi úrovněmi řízení a funkčními odpovědnostmi.

Manažer stojí před úkolem vybrat strukturu, která nejlépe odpovídá cílům a záměrům organizace.

Základem lineárně-funkční struktury je „můj“ princip konstrukce a specializace řídících pracovníků podle funkčních subsystémů organizace (marketing, výroba, výzkum a vývoj, finance, personál atd.). Pro každý subsystém je vytvořena hierarchie služeb („moje“), prostupující celou organizací odshora dolů (obr. 1.11).

Obr. 1.11 Lineárně-funkční struktura řízení

Výsledky práce každé služby jsou hodnoceny pomocí ukazatelů charakterizujících plnění jejich cílů a záměrů. Například práce služeb, které řídí výrobu - ukazatele dodržování harmonogramu výroby, náklady na zdroje, produktivita práce, kvalita a využití výrobní kapacity. Pro hodnocení služeb, které řídí personál, se používají parametry jako fluktuace zaměstnanců, pracovní kázeň a další. V souladu s tím je budován systém motivace a odměňování zaměstnanců zaměřený především na dosahování vysokého výkonu každou službou. Konečný výsledek (efektivita a kvalita organizace jako celku) se přitom stává jakoby druhořadým, protože se má za to, že všechny služby v té či oné míře pracují na jeho dosažení.

Pro názornější srovnání si uveďme výhody a nevýhody takové struktury, seskupené v tabulce 1.2.

Tabulka 1.2

Výhody a nevýhody lineární struktury řízení

Výhody lineární konstrukce	Nevýhody lineární struktury
· přehledný systém vzájemných vazeb mezi funkcemi a útvary;	· nedostatek vazeb zabývajících se problémy strategické plánování;
· jasný systém jednoty velení - jeden manažer soustředí ve svých rukou řízení celého souboru procesů, které mají společný cíl · jasná odpovědnost · rychlá reakce výkonných útvarů na přímé pokyny nadřízených.	· v práci manažerů téměř na všech úrovních dominují provozní problémy („obrat“) nad strategickými · tendence k byrokracii a přesouvání odpovědnosti při řešení problémů, které vyžadují účast více oddělení nízká flexibilita a přizpůsobivost měnícím se situacím · kritéria pro efektivitu a kvalitu práce oddělení a organizace jako celku jsou různá · tendence k formalizaci hodnocení efektivity a kvality práce útvarů obvykle vede ke vzniku atmosféry strachu a nejednoty · velký počet „úrovní řízení“ mezi pracovníky vyrábějícími produkty a osobou s rozhodovací pravomocí; · přetížení vrcholových manažerů; · zvýšená závislost výkonu organizace na kvalifikaci, osobní a obchodní kvality vedoucí pracovníci

V současné době jsou klasické lineárně-funkční struktury typické pouze pro malé a některé střední firmy. Na úrovni se používají zřídka nadnárodní korporace, častěji - na úrovni svých divizí v zahraničí. U velkých společností se stal dominantním divizní přístup k budování organizačních řídících struktur.

Divizní (útvarové) řídící struktury (z anglického slova division - oddělení, divize firmy) jsou nejpokročilejším typem organizačních struktur hierarchického typu a jsou dokonce někdy považovány za křížence mezi byrokratickými (mechanistickými) a adaptivními strukturami.

Divizní struktury jsou struktury založené na alokaci velkých autonomních výrobních a ekonomických jednotek (oddělení, divize) a odpovídajících úrovní řízení, které těmto jednotkám poskytují provozní a výrobní nezávislost a přenášejí odpovědnost za dosahování zisku na tuto úroveň.

Oddělení (divize) je organizační komoditně-tržní jednotka, která má v sobě potřebné funkční jednotky. Oddělení je odpovědné za výrobu a marketing určitých produktů a generování zisku, v důsledku čehož řídící personál Vrcholová vrstva společnosti je uvolněna pro řešení strategických problémů. Divizní struktury se následně vyznačují kombinací centralizovaného strategického plánování ve vyšších stupních řízení a decentralizovaných činností útvarů, na jejichž úrovni se provádí operativní řízení a které jsou odpovědné za tvorbu zisku.

V projektových a maticových organizacích jsou speciálně vytvořené dočasné struktury superponovány na trvalou strukturu organizace. Výsledné uvalení pravomocí někdy vede k boji o moc, konformitě ve vývoji skupinových rozhodnutí a nadměrným nákladům.

Konglomeráty se skládají z hlavní firmy a dceřiných společností, které jsou považovány za samostatná hospodářská centra.

Mnoho velkých organizací používá komplexní kompozitní strukturu skládající se ze struktur různých typů.Struktura je systém orgánů. Systém je jednota skládající se z propojených částí (v organizaci - rozdělení), z nichž každá přináší něco specifického do jedinečných vlastností celku.

Obr.1.12. Struktura řízení divizí

Na závěr úvahy o struktuře řízení je třeba poznamenat rostoucí roli technické prostředky. V důsledku nárůstu objemu práce a konsolidace organizací se stávají nedílnou součástí struktury řízení. Zavedení automatizovaných řídicích systémů (ACS) umožňuje usnadnit práci zaměstnanců podniku, zvýšit rychlost zpracování nově přijatých informací a také eliminovat případné rušení vznikající při jejich přenosu.

Každý manažer stojí před úkolem širší implementace automatizovaných řídicích systémů na základě svého podniku, které nejen zrychlí procesy prováděné uvnitř organizace, ale také rychleji studují podmínky na trhu a okamžitě reagují na změny v prostředí. .

Na management je nahlíženo jako na proces, protože práce na dosažení cílů s pomocí druhých není jednorázovou akcí, ale řadou nepřetržitých vzájemně propojených akcí, přičemž tyto akce, z nichž každá je procesem, jsou velmi důležité pro úspěch společnosti. organizace. Říká se jim manažerské funkce. Každá funkce řízení je také proces, protože se také skládá z řady vzájemně souvisejících akcí. Proces řízení je souhrnem všech funkcí.

Čtyři řídící funkce jsou plánování, organizování; Motivace a kontrola mají společné vlastnosti: komunikaci a rozhodování.

Proces řízení tedy začíná procesem komunikace. Je to klíčové, protože komunikace je proces výměny informací a jejich sémantického významu mezi dvěma nebo více subjekty. Subjekty mohou být jednotlivci, skupiny nebo dokonce celé organizace. Komunikace není jen přenos informací, ale také způsob, jakým jsou sdělovány.

Efektivní mezilidská komunikace je pro úspěch v řízení velmi důležitá z řady důvodů.

Za prvé, řešení mnoha manažerských problémů je založeno na přímé interakci lidí v rámci různých akcí.

Za druhé, mezilidská komunikace je možná: nejlepší způsob, jak diskutovat a řešit problémy charakterizované nejistotou a nejednoznačností.

Hloubkové studium mezilidské komunikace zahrnuje nahlížení na ni jako na proces skládající se z etap a fází. Důležitost role a obsahu každé fáze vám umožňuje efektivněji řídit proces jako celek. Komunikace mezi odděleními je důležitá zejména v komerčních aktivitách. Například pro nákup zboží a správu zásob jsou potřeba informace z plánovacího oddělení, od skladových obchodníků, údaje o prodeji zboží, data účetnictví.

Aby organizace fungovala hladce, musí manažer udělat sérii správné volby z několika alternativních možností. Volba jedné z alternativ je rozhodnutím. Proto je rozhodování volbou, jak a co plánovat, organizovat, motivovat a kontrolovat. V nejvíce obecný obrys to tvoří hlavní náplň činnosti manažerů. Spojení mezi rozhodnutím a komunikací je toto: základním požadavkem pro efektivní, objektivní rozhodnutí, nebo dokonce pro pochopení skutečného rozsahu problému, je dostupnost adekvátních a přesných informací. Nové nebo složité situace vyžadují naprogramovaná rozhodnutí, v takovém případě manažer volí postup rozhodování. Rozhodnutí lze činit pomocí intuice, úsudku a racionálního řešení problémů. Etapy racionálního řešení problému - diagnostika, formulace omezení a kritérií rozhodování, identifikace alternativ, jejich hodnocení, konečný výběr. Proces není dokončen, dokud neprojdete systémem zpětná vazba nebudou existovat žádné důkazy o skutečném řešení problému díky provedené volbě.

Organizace procesu řízení Aby podnik dosáhl svého cíle, je nutné zvolit strategii (strategie je soubor pravidel pro rozhodování, kterými se organizace řídí v její činnosti). Lze rozlišit čtyři skupiny pravidel:

1) pravidla používaná při hodnocení výsledků činnosti společnosti v současnosti a budoucnosti (kvalitativně - vodítko, kvantitativně - úkol);

2) pravidla, podle kterých se utvářejí vztahy společnosti s jejím vnějším prostředím, která pro obchodní společnost určují: od koho, v jakém množství a sortimentu bude podnik nakupovat zboží, jaký bude spotřebitel těchto produktů ( cílový trh), jak by měl být organizován prodej tohoto produktu a reklama. Tento soubor pravidel se nazývá obchodní strategie.

3) pravidla, kterými se ustavují vztahy uvnitř organizace, často se jim říká organizační strategie.

4) pravidla, podle kterých společnost provádí své každodenní činnosti, nazývané základní provozní techniky.

Technologie řízení je kombinací dovedností, vybavení, infrastruktury, nástrojů a příslušných technických znalostí potřebných k implementaci změn.

Úkoly, které jsou přiděleny každému úředníkovi v organizaci a technologii, spolu úzce souvisí. Je to s pomocí specifické technologie jako prostředek přeměny materiálu přijatého na vstupu do podoby získané na výstupu. Nejvýznamnější složkou technologie je proces, způsob, kterým dochází k přeměnám, dále složka technologie - technologie: stroje, mechanismy, zařízení.

Řízení organizace provádí vedoucí. Musí ovládat umění řízení: být aktivní, proaktivní, kreativní člověk a jednat s ohledem na konkrétní situaci.

Kreativita lídra se projevuje ve schopnosti nacházet stále nové příležitosti ke zlepšení situace, musí umět nakreslit vyhlídku na žádanější stav, ve kterém se právě nachází.

Úkolem umění managementu je právě takové vyhlídky „vykreslit“ a inspirovat tak podřízené k jejich realizaci.

Aby byl manažer efektivním manažerem, musí být lídrem. Vedení je prostředek, kterým vůdce ovlivňuje chování lidí a způsobuje, že se chovají určitým způsobem.

Styl vedení závisí na osobnosti manažera a konkrétní situaci. Situace (externí proměnné) ovlivňuje celý systém řízení.

Obchod je druh podnikatelské činnosti zaměřený na plnění zprostředkovatelské funkce mezi výrobcem a spotřebitelem prostřednictvím nákupu a prodeje zboží a poskytování souvisejících služeb zákazníkům za účelem dosažení zisku. Při zvažování organizace obchodních aktivit v podniku je proto nejprve nutné vyzdvihnout primární prvek této činnosti, protože jeho studium nám umožní pochopit logiku vývoje a řízení celého objektu jako nedílnou součást tohoto Systém. Za takový primární předmět obchodní činnosti lze považovat obchodní podnik.

Nejběžnější jsou následující dvě definice obchodního podniku, přičemž první definice říká, že obchodním podnikem je majetkový celek, který organizace slouží k nákupu a prodeji zboží a poskytování obchodních služeb. Druhá definice: obchodní podnik je územně izolovaná, administrativně samostatná organizační jednotka, která přímo plní hlavní funkce obchodu.

Tyto dvě definice se vzájemně doplňují, protože ne

hovoří o hlavním cíli obchodního podniku, kterým je především uspokojování potřeb spotřebitelů a dosahování zisku.

Na základě výše uvedeného tedy můžeme dát následující

definice: obchodní podnik je primární článek obchodu, jeho samostatný ekonomický subjekt, vytvořený pro nákup, skladování, prodej zboží a poskytování různých druhů souvisejících služeb za účelem uspokojování potřeb trhu a dosahování zisku.

Hlavní funkcí obchodu je zajištění oběhu zboží a jeho propagace od výrobce ke konečnému spotřebiteli.

Obchodní podnik přebírá odpovědný úkol vykonávat tuto funkci, proto efektivnost obchodu, efektivnost a kvalitní dodání zboží kupujícímu závisí na správné organizaci obchodu a technologického procesu.

Hlavním kritériem pro úspěšnost splnění úkolu je přitom široká škála nabízených produktů, řádná kvalita, vysoká úroveň zákaznických služeb, minimální časové a mzdové náklady při současném dosahování vysokého výkonu ekonomická aktivita obchodní podnik.

Efektivita podnikání jako celku závisí na dobře naplánované a strukturované struktuře řízení podniku. Existuje několik nejběžnějších typů obchodní struktury:

Lineární;

Funkční;

Lineární-funkční;

Linkový personál;

Divizní;

Matice.

Malé obchodní organizace zpravidla zavádějí lineární strukturu, která implikuje rozdělení pravomocí shora dolů (obr. 5). Průměrný obchodní podnik široce využívá funkční strukturu, která předpokládá rozdělení managementu na samostatné funkce – finance, personál, marketing atd. - jsou zde vertikální a meziúrovňové spoje.

Rýže. 5. Lineární struktura řízení organizace

S funkční strukturou řízení je obchodní organizace rozdělena na prvky, z nichž každý má specifickou funkci a úkol (obr. 6).

Rýže. 6. Funkční struktura řízení

Je typický pro organizace s malým sortimentem zboží a stabilními vnějšími podmínkami. Existuje zde vertikála: manažer - funkční manažeři (prodej, marketing, finance) - performeři. Výhody funkční struktury řízení: prohloubení specializace, zkvalitnění rozhodování managementu; schopnost řídit víceúčelové a multidisciplinární aktivity. Nevýhody: nedostatek flexibility; špatná koordinace akcí funkčních útvarů; nízká rychlost rozhodování managementu; nedostatek odpovědnosti funkčních manažerů za konečný výsledek podniku, vzhledem k tomu, že funkce manažera jsou rozmazané.

Lineárně-funkční struktura je využívána i ve středních podnicích, ve kterých je proces řízení rozdělen do hlavních funkcí, které tvoří hierarchii různých služeb v celém podniku (obr. 7).

Rýže. 7. Lineárně-funkční struktura řízení organizace

Liniově štábní organizační struktura spočívá ve vytvoření centrály - informačního a analytického oddělení, které plní funkci sběru a analýzy informací o činnosti podniku, sledování, poradenství a informování vrcholového vedení společnosti (obr. 8).

Organizační struktura liniových zaměstnanců se obvykle převádí z lineární struktura jak rosteš Toto schéma organizace práce umožňuje managementu společnosti výrazně se osvobodit od sekundárních manažerských funkcí. Objevuje se skupina pracovníků, kteří přímo nedávají příkazy účinkujícím, ale provádějí konzultaci.

práce a příprava manažerských rozhodnutí.

Nárůst komplexnosti vyvíjených řešení as tím spojený objem práce zároveň vede ke vzniku kombinovaných vztahů mezi články organizační struktury, které již nejsou striktně lineární, a personálními.

Rýže. 8. Lineární - personální struktura řízení organizace

Velké obchodní podniky často využívají divizní strukturu, ve které je organizace rozdělena na prvky podle typu produktu, skupiny konečných spotřebitelů nebo podle geografické polohy (obr. 9).

Důležitou vlastností divizních obchodních struktur je vytvoření vlastního funkčního řídícího aparátu v rámci každého útvaru, který je ve více či méně úzké interakci s centrálním velitelstvím a funkčním aparátem. V tomto případě vznikají předpoklady pro vyložení vyšších manažerů tím, že je osvobodí od řešení aktuálních problémů. Decentralizovaný systém řízení zajišťuje vysokou efektivitu v rámci jednotlivých oddělení. Nevýhody: zvýšené náklady na řídící pracovníky; složitost informačních spojení.

Divize lze rozlišit podle několika charakteristik, které tvoří struktury stejného jména, a to:

Potraviny. Oddělení se vytvářejí podle typu produktu. Vyznačuje se polycentricitou. Oprávnění k nákupu a prodeji tohoto produktu je převedeno na jednoho manažera. Nevýhodou je zdvojení funkcí. Tato struktura je účinná pro propagaci nových typů produktů. Existují vertikální a horizontální připojení;

Rýže. 9. Divizní struktura řízení organizace

Regionální struktura. Oddělení jsou vytvářena v místě divizí společnosti. Zejména pokud má společnost mezinárodní aktivity. Například Coca-Cola, Pepsi. Efektivní pro geografické rozšíření oblastí trhu;

Organizační struktura zaměřená na zákazníka. Rozdělení se tvoří kolem konkrétních skupin spotřebitelů. Efektivní při uspokojování poptávky.

Maticová struktura podniku kombinuje horizontální komunikační linky s vertikálními lineárními a funkčními (obr. 10).

S touto strukturou obchodního podniku jsou k provádění určitých projektů a prací organizována speciální ústředí, jejichž vedoucí řídí postup práce, stanovují pořadí a složení nezbytných prací.

Rýže. 10. Maticová struktura řízení organizace

Maticová struktura řízení vzniká nejčastěji v souvislosti s potřebou zrychlit tempo obnovy produktů, proto jsou zdroje a zaměstnanci ostatních oddělení převedeny na vedoucího skupiny ve dvojí podřízenosti. Tím je dosaženo flexibility v distribuci personálu a efektivní realizace projektů. Nevýhodou je složitost struktury a výskyt konfliktů.

Jak se vyvíjí, obchodní podnik může využívat různá schémata organizace řízení, přizpůsobovat se novým vnitřním a vnějším podmínkám a postupně přivádět svou strukturu do nejvhodnější podoby ve specifických podmínkách.

Systém řízení (organizace) obchodního podniku tedy musí zajišťovat hlavní funkci obchodu - oběh zboží a jeho propagaci od výrobce ke konečnému spotřebiteli. Efektivita podnikání jako celku závisí na dobře naplánované a strukturované struktuře řízení podniku. Existuje několik nejběžnějších typů struktury obchodního podniku: lineární; funkční; lineárně-funkční; linkový personál; divizní; matice Obchodní podnik může v různých fázích svého rozvoje využívat různá schémata organizace řízení, přizpůsobovat se novým vnitřním i vnějším podmínkám a postupně dotvářet svou strukturu v konkrétních podmínkách do nejvhodnější podoby.

Strana
3

Vertikální dělba práce. Protože je práce v organizaci rozdělena na dílčí části, někdo musí koordinovat práci skupiny, aby byla úspěšná. V tomto případě vystupuje do popředí oddělení funkcí řízení, jehož podstatou je cílevědomá koordinace a integrace činností všech prvků organizace. Někdo musí převzít odpovědnost kapitána, aby určoval odpovědnosti podřízených, plánoval, organizoval, koordinoval a řídil všechny struktury a vazby organizace. V takové práci jsou vždy dva momenty: intelektuální (příprava a rozhodování) a volní (jejich realizace). Ve větším plánu se vertikální dělba práce provádí v následujících směrech:

Generální management – ​​rozvoj a realizace hlavních, slibných směrů činnosti organizace.

Řízení technologií – vývoj a implementace pokročilých technologií.

Ekonomické řízení – strategické a taktické plánování, analýza ekonomické činnosti organizace, zavedení nákladového účetnictví a zajištění jejího ziskového provozu.

Operativní řízení - sestavování a sdělování operačních plánů mikrotýmům a jednotlivým účinkujícím, přidělování účinkujících na pracoviště, instruování, organizování systematického sledování průběhu a kvantity výrobního procesu.

Personální management – ​​výběr, umístění a rozvoj pracovních zdrojů organizace.

V organizaci tedy existují dvě vnitřní formy dělby práce. První je dělba práce na složky, které tvoří části celkové činnosti, tzn. horizontální dělba práce. Druhá, nazývaná vertikální, odděluje práci koordinace akcí od akcí samotných. Činnost koordinace práce jiných lidí je podstatou managementu.

Předpokládá se, že efektivita práce v organizaci je určena stupněm a úrovní rozvoje vertikální dělby práce. Ve skutečnosti, mluvíme o tom o organizaci práce vedoucích pracovníků ke koordinaci činnosti strukturálních jednotek a výkonných pracovníků. V závislosti na funkcích vykonávaných v procesu řízení organizace se rozlišují následující:

Manažeři (nejvyšší úroveň řízení, která řídí a koordinuje práci nižších úrovní, na kterých se rozhoduje o nejdůležitějších otázkách činnosti organizace).

Specialisté (vykonávají funkce přípravy a implementace manažerských rozhodnutí, kombinují manažerské a prováděcí funkce).

Podpůrný personál (technickí pracovníci provádějící informační služba ovládací zařízení).

Podle tohoto kritéria mohou být manažeři vyšší, střední a nižší úrovně (obr. 1.7).

Rýže. 1.7. Úrovně řízení

Činnost organizace je dána tím, do jaké míry přispívá k dosahování cílů stanovených lidmi při snižování nákladů a různých typů nepříznivých důsledků. Za nezbytné podmínky pro tyto činnosti se považuje: přítomnost optimálního počtu vhodně vyškolených zaměstnanců; jasnost a racionalita rozdělení mezi nimi specifické funkce v souladu s aktuálními úkoly; flexibilita; vnitřní rovnováha a rovnováha s životní prostředí; optimalizace technologie; kontinuita operací.

Systém řízení obchodního podniku

Systém řízení je soubor technik, metod a faktorů zaměřených na dosažení stanovených cílů a dosažení konečného výsledku. Jde o komplexní systém prvků (obr. 1.8.)

V různých sociálních systémech je obsah těchto prvků různý. Kořeny systému správy a velení tradiční sovětské společnosti byla hierarchie, která byla „univerzální povahy“. Všechno mělo nějaký druh velení, vyšší autoritu. Souběžně s tím společnost aktivně využívala „tvrdou“ kulturu jako silný vliv na své členy (ideologie, členství ve straně). Administrativní a ekonomický systém dobře fungoval a umožňoval držet společnost a konkrétní organizace „na uzdě“, dosahovat shora stanovených cílů bez ohledu na náklady a potlačovat vnější projevy konfliktů.

Jiné sociální systémy vytvořily jiné systémy řízení, které mají své vlastní principy, metody a cíle. Všechny bloky řídicího systému a všechny prvky v blocích jsou vzájemně propojeny, změna jednoho prvku jistě uvede do pohybu všechny ostatní prvky.

Mnohé modely řízení jsou univerzální a fungují ve specifických podmínkách různých zemí. Práce vyzdvihuje právě takové univerzálně aplikované výdobytky amerického manažerského myšlení.

Mechanismus řízení zahrnuje poslání, cíl, cíle, principy, funkce a metody řízení. Řízení je považováno za obchodní podnik - předmět řízení.

Obchodní podnik je organizace - skupina lidí, jejichž aktivity jsou vědomě koordinovány k dosažení společného cíle nebo cílů. Všechny organizace na světě jsou vytvořeny se specifickým účelem a posláním.

Poslání je to, pro co byla organizace vytvořena. Mise má cílovou čáru - to je časový úsek, pokud je mise dokončena, organizace zaniká.

Rýže. 1.8. Komponenty řídicího systému

Na základě mise se tvoří cíl.

Cílem je popis objektu a jeho budoucího stavu, je základem pro proces řízení, je základem jakéhokoli rozhodování a slouží jako vodítko pro tvorbu finančních ukazatelů podniku.

Cíle v organizaci jsou „specifické konečné stavy nebo požadované výsledky, kterých chtěla skupina dosáhnout společnou prací“.

Cíle, kterým obchodní společnost čelí, jsou definovány na Obr. 1.9. Obecným cílem obchodního podniku je zajistit optimální fungování obchodního systému. A to znamená zajistit přežití organizace v těžkých podmínkách a její rozvoj – každoroční nárůst všech klíčových ukazatelů ekonomické aktivity. Obecného cíle je dosaženo dosažením dílčích cílů:

Komerční, zaměřená na získání co největšího zisku;

Ekonomický, zaměřený na vypracování úkolů a ověřování výsledků;

Sociální, zaměřené na personální a sociální rozvoj týmu;

Ekonomická činnost zaměřená na materiální a technické zabezpečení obchodních procesů.

Dílčí cíle jsou cíle útvarů, tedy funkčních oblastí obchodní organizace: obchodní společnosti, ekonomického úseku a účetního úseku, personálního úseku a úseku obecných záležitostí.

1. Metody řízení obchodního podniku

Řízení obchodních činností nelze oddělit od systému řízení obchodního podniku, který plní i funkce související s technologickou, ekonomickou a finanční činností. Při budování struktury pro řízení obchodních aktivit je proto nutné brát v úvahu vzájemné působení a podřízenost všech prvků tvořících ucelený systém řízení obchodního podniku.

Metody řízení jsou způsoby ovlivňování řízení obchodních procesů a činností. Dělí se na administrativní, organizační, ekonomické a právní.

Administrativní metody jsou dány oborem činnosti a specifickými podmínkami obchodního podniku. Je také nutné vzít v úvahu alternativní možnosti řízení, jejichž výběr a realizace závisí na předvídání cílových výsledků podniku. Je třeba poznamenat, že hierarchická struktura systému řízení a obsah funkcí řízení do značné míry závisí na pozicích obsazených vedením obchodního podniku. Zde jsou možná různá kompromisní řešení.

Organizační metody jsou založeny na organizační, organizačně-administrativní, organizačně-metodické a regulační podpoře. Obsahují regulační požadavky organizačně metodického charakteru, administrativní, instruktážní a normativní materiály, které jsou předpokladem pro tvorbu manažerských rozhodnutí. Jak se vyvíjejí vztahy na trhu, role organizační metody regulace dopadu na řízení komerčních aktivit se zvýší.

Ekonomické metody ve svém vymezení vycházejí z absolvovaného kurzu a ekonomické strategie obchodního podniku, jeho potenciálních zdrojů a ekonomické situace na trhu. Soubor ekonomických prvků je výchozím bodem řízení obchodních aktivit podniku. Vliv ekonomických metod je dán okolním ekonomickým prostředím.

Právní metody jsou zaměřeny na využití právního mechanismu, který vychází z přijatých právních a legislativních aktů, příslušných norem a předpisů. Právní metody spočívají v právní úpravě obchodních procesů s přihlédnutím k cílovým cílům obchodního podniku.

Výše uvedené způsoby ovládání se vzájemně nevylučují a jsou implementovány v interakci. Jejich kombinace závisí na konkrétních provozních podmínkách obchodního podniku a tržním prostředí.

2. Řízení pracovních pobídek v obchodě

V souvislosti s přechodem na tržní ekonomiku prochází systém řízení pobídek k práci významnou transformací. Tento systém je v podstatě navržen tak, aby vytvořil nový motivační mechanismus pro pracovní sílu personálu v živnostenských podnicích všech forem vlastnictví a organizačně-právních forem činnosti.

Hlavním cílem řízení pobídek k práci je zajistit růst příjmů zaměstnanců a diferenciaci jejich plateb podle podílu práce jednotlivých zaměstnanců na celkových výsledcích obchodního podniku.

Řízení pobídek k práci zahrnuje řadu pracovních fází:

1. Výběr forem a systémů mzdy představuje počáteční fázi organizování pracovních pobídek zaměstnanců. Obchodní podniky používají dvě formy odměňování: časové a kusové. V časové formě je mzda zaměstnanci připisována v jeho tarifní sazbě nebo platu za skutečně odpracovanou dobu. Kusová forma představuje platbu v závislosti na množství odvedené práce za předem stanovené kusové sazby.

2. Vybudování systému tarifních mezd v podniku je důležitou etapou při organizování pracovních pobídek v těch živnostenských podnicích, které zaměstnávají pracovníky různé kvalifikace a kde jsou značné rozdíly ve složitosti vykonávané práce. Zahraniční zkušenosti ukazují, že systém tarifních mezd vyvinuly a uplatňují všechny významné obchodní firmy. Principy jeho konstrukce se však výrazně liší. Evropská praxe při budování tarifního mzdového systému v živnostenských podnicích je založena na principu diferenciace platů (sazeb) v závislosti na úrovni kvalifikace pracovníků; Američan - na složitosti provedené práce; Japonci - na délce služby v této společnosti.

V naší praxi se mohou poněkud rozšířit tzv. „flexibilní tarifní systémy“, které jsou založeny na úrovni minimální mzdy stanovené u živnostenských podniků pro pracovníky s nejnižší kvalifikací (může přesahovat státem předem stanovenou minimální mzdu). systém koeficientů pro zvýšení mezd vyplácených podle tarifů při zvyšování kvalifikace zaměstnance (takovýto systém kvalifikačních koeficientů si lze vypůjčit ze státního tarifního systému nebo si jej vypracuje samostatně obchodní podnik). Při budování tarifního systému v obchodních podnicích je třeba mít na paměti, že tarifní platy a sazby nejsou omezeny maximální částkou.

3. Vytvoření systému dodatečné stimulace určitých aspektů pracovní činnosti pracovníků má posílit pracovní motivace personál. Tento systém využívá různé formy - bonusy za aktuální výsledky hospodářské činnosti; příplatky a výše; různé jednorázové pobídky pro pracovní výsledky; bonusové vyplácení na základě výsledků práce za daný rok a další (sociální platby zaměstnancům v různých podobách nejsou v tomto systému zahrnuty, protože nesouvisejí s pracovními pobídkami).

Každý bonusový systém obsahuje jako povinné prvky:

b bonusové ukazatele; bonusové podmínky;

b velikost a rozsah bonusů;

b okruh zaměstnanců pobírajících prémie.

Bonusové ukazatele, za které dostáváme motivační platby, jsou základem pro vybudování bonusového systému. Objevují se v podobě konkrétních výsledků hospodářské činnosti obchodního podniku, charakterizujících práci jednotlivého výkonného umělce, skupiny výkonných umělců nebo personálu jako celku. Volba bonusových ukazatelů vyžaduje dodržení určitých podmínek, na kterých v konečném důsledku závisí účinnost bonusového systému. Za prvé, bonusové ukazatele musí být konkrétní, jasně formulované, vylučující různé výklady a zcela srozumitelné zaměstnancům. Za druhé, výkon každého ukazatele by měl být snadno sledovatelný. Za třetí, bonusový systém by neměl obsahovat více než dva bonusové ukazatele. V každém konkrétním případě je nutné vybrat nejdůležitější výrobní ukazatele, které nejlépe charakterizují vykonávanou práci.

Velikost a rozsah bonusů určuje výši bonusu. K tomu je nejprve stanovena počáteční bonusová základna. Představuje tu kvantitativní charakteristiku (resp. míru naplnění) bonusových ukazatelů, od které je bonus vyplácen. Samotná bonusová škála zakládá konkrétní formu spojení mezi mírou naplnění bonusového ukazatele a velikostí bonusu. Okruh zaměstnanců pobírajících prémie je určen ukazatelem prémií; Za její realizaci jsou odměňováni pouze ti zaměstnanci, kteří s ní přímo souvisí.

Příplatky a příplatky jsou jednou z doplňkových forem personálních pobídek, na které přímo navazují tarifním systémem, tj. se považují za dočasné nebo soustavné zvýšení tarifní části výdělku.

Příplatky ke mzdě jsou platby v hotovosti, které kompenzují dodatečné náklady nebo ztížené pracovní podmínky jednotlivých zaměstnanců. Jejich hlavním typem jsou příplatky za slučování profesí a zvýšení objemu odvedené práce; za plnění povinností dočasně nepřítomných zaměstnanců spolu s jejich hlavní prací; za vedení týmu nebo jiné strukturální jednotky s plným rozsahem hlavní práce; pro práci v noci, o víkendech popř dovolená atd.

V podmínkách, kdy majitelé nebo správa obchodního podniku mají právo samostatně určovat výši tarifního platu (sazeb), lze řadu příplatků přímo zahrnout do tarifní části výdělku zaměstnance při stanovení jeho velikosti (tj. , bez zvláštního přidělení).

Jednorázové pobídky se uplatňují v případě, že je nutné urychleně označit jakýkoli pracovní výkon zaměstnanců; za plnění předem stanovených jednorázových úkolů, které přesahují rámec povinností zaměstnanců; v souvislosti s výročími zaměstnanců, jejich odchodem do důchodu a v některých dalších obdobných případech.

4. Individualizace podmínek pro materiální pobídky pro práci nejkvalifikovanějších pracovníků je jednou z moderních oblastí organizace, hojně využívanou v zahraniční praxi. Tato individualizace je zajištěna zavedením smluvní formy odměňování u živnostenských podniků. Takové individuální smlouvy se uzavírají s manažery, specialisty a nejkvalifikovanějšími pracovníky (prodejci, pokladní) obchodního podniku. Jako zvláštní tvar zaměstnanecká smlouva individuální smlouva se vyznačuje maximálním zohledněním zájmů smluvních stran na základě stanovení systému jejich vzájemných závazků.

5. Plánování fondů na stimulaci práce se provádí v kontextu dvou hlavních zdrojů tvorby těchto fondů - distribučních nákladů a zisku podniku, který má k dispozici.

V rámci distribučních nákladů jsou plánovány prostředky na mzdy podle zřízených v podniku tarifních platů, sazby a kusové sazby; uhradit a doplatky tarifů a platů ve výši stanovené současnou legislativou; pro zaplacení roční a dodatečné dovolené, jakož i studijní prázdniny; na výplatu odměn za aktuální obchodní výsledky.

V rámci zisku jsou plánovány prostředky na výplatu povolenek a doplatků zákonem nestanovených nebo nad částky stanovené dosavadním zákonem; jednorázové pobídky pro pracovní výsledky; odměny na základě výsledků práce za rok (sociální platby zaměstnancům na úkor zisku se nepočítají jako prostředky na pracovní pobídky).

V procesu plánování prostředků na pracovní pobídky musí být zajištěn dostatek těchto prostředků v kontextu jednotlivých forem pobídek a růst průměrné mzdy a průměrného příjmu personálu obchodního podniku ve vztahu k předem naplánovaný.

3. Popište proces řízení nákupu v obchodní společnosti

Funkce nákupního oddělení v organizační struktuře společnosti jsou ovlivněny faktory, jako jsou:

· podíl nákladů na nakupované suroviny a externí služby na nákladech (příjmech) společnosti;

· povaha nakupovaných produktů nebo služeb;

· situaci na trhu produktů a služeb životně důležitých pro společnost;

Dostupnost schopností vykonávat tuto funkci;

· Cíle nákupu, které podporují dosažení cílů organizace.

Nákupní služby ve firmě mohou být vybudovány centrálně nebo decentralizovaně. Pokud firma přistupuje k procesu z decentralizované pozice, pracovníci oddělení budou samostatně provádět nákupy, každý pro své oddělení. Výhodou tohoto přístupu je skutečnost, že uživatel zná potřeby oddělení lépe než kdokoli jiný.

Proces zadávání zakázek může být s tímto přístupem rychlejší. Oproti decentralizaci má však centralizovaný nákup mnohem více výhod, a proto téměř všechny firmy kromě nejmenších využívají centralizovaný přístup k nákupu. Při centrálním nákupu je jmenována konkrétní osoba nebo je vytvořen útvar s pravomocí nakupovat v zájmu všech útvarů.

Výhody centralizovaného nákupu:

· snadnost standardizace nakupovaných materiálových zdrojů popř hotové výrobky;

· absence administrativních duplicit;

· možnost společného (několika oddělení společnosti) zadání objednávky s dodavatelem za účelem získání slev při velkém objemu zakázek;

· lepší kontrola plnění povinností spojených s nákupem;

· rozvoj odborných dovedností specialistů nákupu prostřednictvím specializace, odborného rozhodování a lepšího využití času. Možnost pro strukturu podnikových zásobovacích služeb zahrnuje koncentraci všech zásobovacích funkcí podniku v jedné ruce, například v ředitelství logistiky. Tato struktura vytváří široké možnosti pro logistickou optimalizaci materiálového toku ve fázi nákupu pracovních položek.

Specialisté podnikového nákupu jsou odpovědní za nákup produktů v souladu se specifikacemi obdrženými od interních zákazníků. Interní spotřebitelé jsou další funkční oddělení podniku, která vyžadují produkty.

V rámci samotného oddělení nákupu dochází často k další specializaci funkcí a rozvoji profesionality v důsledku specializace. V malé firmě, kde oddělení nákupu zastupuje jeden člověk, zřejmě k oddělení funkcí nedojde. Ale víc velká organizace Při provádění nákupu se obvyklé rozdělení funkcí vyskytuje ve čtyřech speciálních oblastech.

Organizace procesu zadávání zakázek má několik fází:

1. Stanovení potřeby materiálních zdrojů.

2. Stanovení požadovaných vlastností a množství zboží a služeb.

3. Analýza a identifikace možných zdrojů dodávek.

4. Stanovení ceny a podmínek nákupu.

5. Příprava a zadávání nákupních objednávek.

6. Kontrola plnění objednávky a/nebo zasílání.

7. Příjem a kontrola zboží.

8. Zpracování faktur a platby.

9. Účtování o příjmech materiálových zdrojů.

Jakýkoli nákup začíná stanovením celkových potřeb společnosti a individuálních potřeb každé z jejích divizí. S těmito informacemi lze získat materiálové zdroje ze skladu buď přesunem přebytečného zboží z jiného oddělení nebo nákupem nového zboží.

Kromě toho je nutné mít přesný popis potřeby, číslo artiklu požadovaného produktu nebo služby. Za tímto účelem vede nákupní oddělení seznam (katalog) neustále nakupovaných položek, což usnadňuje vedení správné účetní evidence a postup jejich uložení na sklad.

Výběr dodavatele je důležitou součástí funkce nákupu a zahrnuje získávání dodávek a hodnocení schopnosti dodávat a dodávat včas. potřebné služby před a po prodeji. Mezi základní informace, které lze uložit jak v v elektronické podobě a v účetních knihách, v oddělení nákupu musí být informace o stávajících smlouvách s dodavateli, podle kterých se zadávají objednávky, klasifikace zboží nakupované produkty, registr dodavatelů. Analýza a výběr dodavatele, které jsou předmětem subjektivního hodnocení, vedou k zadání zakázky. Většina společností používá při kontrole návrhů jednoduchý formulář pro hodnocení návrhů, ale neexistuje pro to žádná univerzální praxe. Mnoho zakázek vzniká jako výsledek výběrového řízení, například po přezkoumání ceníku nebo při jednání.

Podání objednávky zahrnuje vyplnění objednávkového formuláře, pokud alternativou není dohoda dodavatele o prodeji zboží nebo dodání zboží v rámci rámcové objednávky. Důležitým požadavkem každého formuláře objednávky musí být sériové číslo, datum dokončení, jména a adresy dodavatelů, množství a popis objednaného zboží, požadovaný termín dodání, pokyny k odeslání, obchodní podmínky; platba a podmínky

Jakmile je nákupní objednávka odeslána dodavateli, může kupující sledovat průběh a/nebo objednávku urychlit. Tyto funkce jsou přiděleny oddělení kontroly spedice. Funkce kontroly plnění objednávek - standardní funkce, sledování schopnosti dodavatele dostát svým dodacím závazkům.

Přeposílání objednávek je jakýmsi nátlakem na dodavatele, aby splnil své povinnosti dodat zboží, dodal je v předstihu, případně urychlil dodání, pokud se opožďuje. Hrozba zrušení nebo ukončení objednávky může být použita jako pobídka. obchodní vztahy v budoucnu, pokud dodavatel nebude moci splnit podmínky smlouvy.

Důležitou etapou je kapitalizace (příjem) materiálových zdrojů a hotových výrobků. Hlavní cíle funkce získávání a kontroly materiálových zdrojů jsou: garance příjmu zakázky; kontrola kvality; potvrzení o přijetí objednaného množství materiálových zdrojů; zaslání dále na místo určení (do skladu, oddělení kontroly kvality atd.); Registrace potřebnou dokumentaci získat materiální zdroje.

Faktura k zaplacení ukládá kupujícímu povinnosti, je obvykle vystavena ve dvou vyhotoveních a obsahuje číslo objednávky, cenu produktu a celkovou částku k zaplacení za každý typ.

Po obdržení objednávky musíte zadat nové informace do evidence nákupního oddělení. Tato operace zahrnuje údržbu souborů dokumentů, které se vztahují k objednávce a které potřebuje nákupní oddělení:

1. Deník nákupních objednávek, který eviduje všechny objednávky podle čísel a zobrazuje stav každé objednávky - dokončeno/nedokončeno.

2. Registr nákupních objednávek obsahující kopie všech nákupních objednávek.

3. Registr komodit zobrazující všechny nákupy každého hlavního typu produktu nebo produktu (datum, dodavatel, množství, cena, číslo objednávky).

4. Registr s historií dodavatele, zobrazující všechny nákupy.

Hlavním dokumentem upravujícím vztah týkající se pořizování a dodávek materiálových zdrojů je smlouva o dodávce. Jedná se o smlouvu, na jejímž základě se dodavatel (výrobce, zprostředkovatel) zavazuje vytvořit a usměrnit příslušný materiálový tok (převést vlastnictví výrobků stanoveného sortimentu a kvality na spotřebitele ve stanoveném časovém rámci a v požadovaném množství), a spotřebitel - přijmout a zaplatit za tyto produkty.

Zadávání zakázek, které odpovídají potřebám logistického systému, přímo ovlivňuje efektivitu celého logistického procesu, protože zakázka určuje sílu materiálových toků a vlastnosti jejich tvorby, možné metody a způsoby pohybu po logistických řetězcích.

pracovní pobídky obchod nákup

Seznam použitých zdrojů

1. Anikin B. L. Logistika. Tutorial. - M-INFRA-M., 2001.

2. Gadzhinsky A. M. „Logistika“: Učebnice pro vyšší a střední speciální vzdělávací instituce. ICC "Marketing", 2002.

3. Obchodní činnost. Učebnice F.P. Polovceva. M.: "Infra-M", 2000.

4. Obchodní činnost. Učebnice F.G. Pankratova, T.K. Sereginy. M.: ICC „Marketing“, 2000.

5. Logistika: učebnice / Edited by B.A. Anikin. - M.: INFRA-M, 1999.

6. Modely a metody teorie logistiky / Ed. V.S. Lukinskij. - Petrohrad, 2003.

7. Nerush Yu.M. Logistika. Učebnice. - M JEDNOTA. 2000.

8. Základy logistiky: Učebnice. příspěvek Editoval L.B. Mirotina a V.I. Sergeeva. - M.: INFRA, 1999.

9. Obchodní podnikání: ekonomika a organizace. Obecná učebnice Ed. LOS ANGELES. Bragina a T.P. Danko. M.: "Infra-M", 1997.

Podobné dokumenty

Řízení obchodní činnosti obchodní organizace. Ekonomické vztahy, účetnictví a kontrola nákupů zboží. Komerční práce pro zajištění konkurenceschopnosti maloobchodních zařízení. Správa obchodního sortimentu, reklamní činnost.

práce v kurzu, přidáno 22.06.2012


Typy a klasifikace maloobchodních podniků. Ekonomická podstata a řídící funkce v maloobchod. Vyhodnocení jeho účinnosti na příkladu softwaru Novozadonsk. Analýza obratu, sortimentu a procesu obsluhy zákazníků.

práce, přidáno 18.11.2010


Místo marketingu v řízení podniku. Vývoj programu řízení podniku založeného na marketingové koncepci na příkladu Corbina Telecom CJSC. Činnost PR oddělení ve struktuře marketingové služby podniku, hodnocení její efektivity.

práce, přidáno 21.12.2012


Proces formování vlastnictví společnosti. Základy správy různých druhů majetku. Podstata, výkonnostní kritéria a metody správy majetku podniku. Výpočet efektivnosti správy majetku v zájmu společnosti.

práce, přidáno 06.05.2011


Tvorba a řízení obchodního sortimentu v konzumní společnosti. Obchodní sortiment, jeho vlastnosti a účel. Proces tvorby sortimentu, jeho principy a faktory. Zajištění kvality a bezpečnosti zboží v obchodním podniku.

práce v kurzu, přidáno 19.12.2009


Řízení nákupu v systému obchodní logistiky. Organizace, technologie nákupní činnosti v obchodní společnosti. Plánování a organizace nákupu zboží v obchodní společnosti. Organizace dodavatelských řetězců obchodní společnosti. Efektivita nákupní logistiky.

práce v kurzu, přidáno 12/09/2009


Přehled trhu spotřebitelského trhu. Seznámení s organizační strukturou LLC "22". Analýza nabídky komodit, objemu a dynamiky obchodního obratu. Kritéria a metody výběru dodavatelů. Charakteristika procesu řízení nákupu v podniku.

zpráva z praxe, přidáno 07.05.2012


Využití informačních technologií v řízení obchodního podniku. Organizační a řídící struktura a personál prodejny potravin. Formování struktury sortimentu, výběr obchodního a technologického vybavení.

práce v kurzu, přidáno 06.01.2014


Organizační struktura řízení podniku, jeho právní postavení. Politika sortimentu produktů. Ekonomické vztahy pro nákup a prodej v organizaci. Obchodní a technologický proces ve firmě. Struktura, úkoly a funkce logistické služby.

práce v kurzu, přidáno 15.01.2015


Cíle a cíle řízení logistického nákupu, fáze výběru dodavatele. Pojem, účel a klasifikace rezerv. Strategie řízení zásob JIT a organizace nákupu. Charakteristika systému řízení zásob "Demand Response".