மைக்கேல் போர்ட்டரின் கூற்றுப்படி சந்தையில் எவ்வாறு போட்டியிடுவது? M. போர்ட்டர் M Porter இன் படி வழக்கமான போட்டி உத்திகள் மூன்று உத்திகளை அடையாளம் கண்டுள்ளன

சோதனை

மூலோபாய திட்டமிடல் பாடத்திற்கான வேலையின் தலைப்பு:

போட்டி பகுப்பாய்வு. எம். போர்ட்டரின் கூற்றுப்படி உத்திகள்

எம். போர்ட்டரின் கருத்துப்படி போட்டியின் ஐந்து சக்திகளை அடிப்படையாகக் கொண்ட போட்டி பகுப்பாய்வு........4

எம். போர்ட்டரின் உத்திகள் ……………………………………………………………….9

முடிவு ………………………………………………………………………………… 12

குறிப்புகளின் பட்டியல்…………………………………………………….

அறிமுகம்
போட்டி மூலோபாயத்தின் சாராம்சம் அதன் வெளிப்புற சூழலுக்கான நிறுவனத்தின் அணுகுமுறை. 1
^ எம்.இ. போர்ட்டர்
கடந்த தசாப்தங்களில், உலகம் முழுவதும் அதிகரித்த போட்டி காணப்பட்டது. சமீப காலம் வரை, இது பல நாடுகளில் இல்லை. சந்தைகள் பாதுகாக்கப்பட்டு அவற்றில் மேலாதிக்க நிலைகள் தெளிவாக வரையறுக்கப்பட்டன. மேலும் போட்டி இருந்த இடத்தில் கூட, அது அவ்வளவு கடுமையாக இல்லை. அரசாங்கங்கள் மற்றும் கார்டெல்களின் நேரடி தலையீட்டால் அதிகரித்த போட்டி கட்டுப்படுத்தப்பட்டது.

இன்று, எந்தவொரு நாடும் அல்லது நிறுவனமும் போட்டியின் தேவையை புறக்கணிக்க முடியாது. அவர்கள் போட்டியின் கலையைப் புரிந்துகொண்டு தேர்ச்சி பெற முயற்சிக்க வேண்டும்.

பொருளாதாரத்தின் கட்டமைப்பு மற்றும் வளர்ச்சி மற்றும் நிறுவனங்கள் போட்டி நன்மைகளை அடைவதற்கான வழிகள் ஆகியவை போட்டிக் கோட்பாட்டின் சாராம்சமாகும். அவற்றைப் பற்றிய தெளிவான புரிதல் நிறுவனத்தின் போட்டி மூலோபாயத்தை அடிப்படையாகக் கொண்டது.

போட்டி பகுப்பாய்வின் வளர்ச்சியில் அங்கீகரிக்கப்பட்ட தலைவர் ஹார்வர்ட் பிசினஸ் ஸ்கூல் பேராசிரியர் எம். போர்ட்டர், போட்டியின் முக்கிய சக்திகள் மற்றும் போட்டி உத்திகளுக்கான விருப்பங்களை தீர்மானிப்பதற்கான முக்கிய மாதிரிகளின் ஆசிரியர் ஆவார்.

இலக்கு சோதனை வேலை- நிறுவனத்தின் போட்டித்தன்மையைப் பற்றி ஒரு யோசனை கொடுங்கள். இலக்கிய ஆதாரங்களின் பகுப்பாய்வு ஆராய்ச்சி முறைகளாக தேர்ந்தெடுக்கப்பட்டது.

^ எம். போர்ட்டரின் கருத்துப்படி போட்டியின் ஐந்து சக்திகளின் அடிப்படையில் போட்டி பகுப்பாய்வு
வெவ்வேறு சந்தைகளில் போட்டி நிலைமைகள் எப்போதும் ஒரே மாதிரியானவை அல்ல, அவற்றில் போட்டியின் செயல்முறைகள் ஒரே மாதிரியானவை. இது ஹார்வர்ட் பிசினஸ் ஸ்கூலைச் சேர்ந்த பேராசிரியர் மைக்கேல் போர்ட்டரால் நிரூபிக்கப்பட்டது: - ஒரு துறையில் போட்டியின் நிலை ஐந்து போட்டி சக்திகளின் விளைவாகும். 2

1. 
   ஒரு துறையில் போட்டியிடும் விற்பனையாளர்களிடையே போட்டி.
2. 
   மற்ற தொழில்களில் உள்ள நிறுவனங்கள் தங்கள் மாற்று தயாரிப்புகள் மூலம் நுகர்வோரை வெல்லும் சந்தை முயற்சிகள்.
3. 
   புதிய போட்டியாளர்கள் தோன்றுவதற்கான சாத்தியம்.
4. 
   மூலப்பொருள் சப்ளையர்களால் பயன்படுத்தப்படும் சந்தை சக்தி மற்றும் அந்நியச் செலாவணி.
5. 
   தயாரிப்பு நுகர்வோர் பயன்படுத்தும் சந்தை சக்தி மற்றும் அந்நியச் செலாவணி.

போர்ட்டரின் ஐந்து படைகள் மாதிரி, படம் 1 இல் காட்டப்பட்டுள்ளது, போட்டி சந்தை நிலைமைகளைக் கண்டறிவதற்கும் ஒவ்வொரு சக்தியும் எவ்வளவு முக்கியமானது மற்றும் பயனுள்ளது என்பதை மதிப்பிடுவதற்கும் ஒரு சக்திவாய்ந்த கருவியை வழங்குகிறது. இது மிகவும் பிரபலமான போட்டி பகுப்பாய்வான முறையாகும் மற்றும் நடைமுறையில் வைக்க எளிதானது.

^ அரிசி. 1 தொழில்துறையில் போட்டியை ஆளும் சக்திகள்.
போட்டி கட்டமைப்பின் ஐந்து கூறுகளைப் பயன்படுத்தி, ஒரு தொழில்துறையின் நீண்ட கால லாபத்திற்கான முன்நிபந்தனைகள் மற்றும் நிறுவனங்கள் அதைக் கட்டுப்பாட்டில் வைத்திருக்கும் வழிகளை விவரிக்கலாம்.

போட்டியின் குறுகிய மற்றும் அவநம்பிக்கையான பார்வை இன்னும் உள்ளது, இருப்பினும் சில நிறுவன நிர்வாகிகள் இதற்கு மாறாக அறிக்கைகளை வெளியிடுகின்றனர்.
1. புதிய உறுப்பினர்கள். தொழில்துறையில் அவர்களின் தோற்றத்தை பின்வரும் நுழைவு தடைகள் மூலம் தடுக்கலாம்:

• 
  தொழில்துறையில் ஏற்கனவே நிறுவப்பட்ட நிறுவனங்களின் அளவு மற்றும் உற்பத்தி அனுபவம் ஆகியவற்றின் பொருளாதாரங்கள் சாத்தியமான போட்டியாளர்களுக்கு அணுக முடியாத குறைந்த மட்டத்தில் செலவுகளை வைத்திருக்க உதவுகின்றன;
• 
  தயாரிப்புகள் மற்றும் சேவைகளின் வேறுபாடு, அதாவது, தயாரிப்புகளின் தனித்துவத்தையும் வாடிக்கையாளர்களால் அதன் அங்கீகாரத்தையும் வலியுறுத்தும் வர்த்தக முத்திரைகளை நம்பியிருப்பது (உதாரணமாக, நாட்டுப்புற கைவினைகளின் தனித்துவமான பண்புகளுடன் போட்டியிடுவது கடினம் - பலேக், க்செல். பல தோற்றம். கள்ள பொருட்கள் இந்த வர்த்தக பிராண்டுகளின் நடைமுறை மீறமுடியாத தன்மையை வலியுறுத்துகின்றன);
• 
  மூலதனத்தின் தேவை. பெரும்பாலும், பயனுள்ள போட்டிக்கு பெரிய ஆரம்ப முதலீடுகள் தேவைப்படுகின்றன. இந்த தடையானது, அனுபவம் மற்றும் அளவிலான பொருளாதாரங்களுடன் இணைந்து, குறிப்பாக, ரஷ்ய வாகனத் துறையில் புதிய முதலீட்டிற்கு கடுமையான தடைகளை உருவாக்குகிறது; சப்ளையர்களை மாற்றுதல், மீண்டும் பயிற்சி செய்தல், புதிய தயாரிப்பின் அறிவியல் மற்றும் வடிவமைப்பு மேம்பாடு போன்றவற்றுடன் தொடர்புடைய மறுசீரமைப்பு செலவுகள்;
• 
  உருவாக்க வேண்டிய அவசியம் புதிய அமைப்புவிநியோக வழிகள். எனவே, நன்கு நிறுவப்பட்ட விநியோக சேனல்கள் இல்லாததால், ஆப்பிள் அதன் தனிப்பட்ட கணினிகளை பரவலாக அறிமுகப்படுத்த முடியவில்லை. ரஷ்ய சந்தை;
• 
  சந்தை ஊடுருவலை ஊக்குவிக்காத மாநில (அரசு) கொள்கைகள், எடுத்துக்காட்டாக, உயர்வை அமைத்தல் சுங்க வரிவெளிநாட்டு போட்டியாளர்களுக்கு அல்லது முன்னுரிமை இல்லாமை அரசு மானியங்கள்புதியவர்களுக்கு.

2. மாற்று பொருட்கள். அதே தேவைகளை திறம்பட பூர்த்தி செய்யும், ஆனால் சற்று வித்தியாசமான முறையில் தயாரிப்புகள் வெளிப்படுவதன் மூலம் போட்டியை தீவிரப்படுத்தலாம். எனவே, உற்பத்தியாளர்களுக்கு போட்டி வெண்ணெய்வெண்ணெயை உற்பத்தி செய்யும் நிறுவனங்களால் உருவாக்கப்படலாம், இது அதன் சொந்த போட்டி நன்மைகளைக் கொண்டுள்ளது: இது குறைந்த கொலஸ்ட்ரால் அளவைக் கொண்ட ஒரு உணவுப் பொருளாகும்.

மாற்று தயாரிப்புகளுக்கு தடைகள் இருக்கலாம்:

• 
  விலை போட்டியை நடத்துதல், இது வாங்குபவரின் கவனத்தை தர சிக்கல்களிலிருந்து விலைக் குறைப்புக்கு மாற்றுகிறது;
• 
  நுகர்வோர் மீதான விளம்பர தாக்குதல்கள்;
• 
  புதிய, கவர்ச்சிகரமான பொருட்களின் உற்பத்தி. உதாரணமாக, உற்பத்தியாளர்களிடமிருந்து போட்டியை உணர்கிறேன் sausages, பாலாடைக்கட்டி தயாரிப்பாளர்கள் புதிய, அசல் வகைகளை பல்வேறு சேர்க்கைகளுடன் தயாரிக்கத் தொடங்குகின்றனர்;
• 
  பொருட்களை விற்கும் மற்றும் விநியோகிக்கும் போது சேவையின் தரத்தை மேம்படுத்துதல்.

3. தொழில்துறைக்குள் போட்டி மற்றும் அதன் தீவிரம். போட்டியின் தீவிரம் அமைதியான சகவாழ்வில் இருந்து கடுமையான மற்றும் மிருகத்தனமான முறைகள் வரை தொழில்துறையில் இருந்து உயிர்வாழும். தொழில்களில் போட்டி மிகவும் உச்சரிக்கப்படுகிறது, அவை வகைப்படுத்தப்படுகின்றன:

• 
  அதிக எண்ணிக்கையிலான போட்டியாளர்கள்;
• 
  உற்பத்தி செய்யப்பட்ட பொருட்களின் சீரான தன்மை;
• 
  செலவு குறைப்பு தடைகள் இருப்பது, எடுத்துக்காட்டாக, தொடர்ந்து அதிகமாக உள்ளது நிலையான செலவுகள்;
• 
  உயர் வெளியேறும் தடைகள் (கணிசமான இழப்புகள் இல்லாமல் ஒரு நிறுவனம் ஒரு தொழிலில் இருந்து வெளியேற முடியாத போது);
• 
  முதிர்வு, சந்தைகளின் செறிவு (இந்த நிலைமை இன்று உலகளாவிய கணினி சந்தைக்கு பொதுவானது, இது வாடிக்கையாளர் தேவைகளின் செறிவூட்டலை எதிர்கொள்கிறது).

உள்-தொழில் போட்டியின் அழுத்தத்தைக் குறைப்பதற்கான ஒரு வழி, ஒரு நிறுவனம் கொண்டிருக்கும் ஒப்பீட்டு நன்மைகளைப் பயன்படுத்துவதாகும்.

4. விற்பனையாளர்களின் செல்வாக்கின் சக்தி. நிறுவனம் போட்டியிடுகிறது, அதாவது, பொருளாதாரப் போராட்டத்தை நடத்துகிறது, ஒத்த உற்பத்தியாளர்களுடன் மட்டுமல்லாமல், அதன் எதிர் கட்சிகள்-சப்ளையர்கள், போட்டியாளர்களுடனும்.

வலுவான விற்பனையாளர்கள்:

• 
  உங்கள் பொருட்களின் விலையை அதிகரிக்கவும்;
• 
  வழங்கப்பட்ட பொருட்கள் மற்றும் சேவைகளின் தரத்தை குறைக்கிறது.

விற்பனையாளர்களின் வலிமை தீர்மானிக்கப்படுகிறது:

• 
  பெரிய விற்பனை நிறுவனங்களின் இருப்பு;
• 
  வழங்கப்பட்ட பொருட்களுக்கு மாற்றீடுகள் இல்லாதது;
• 
  பொருட்கள் தயாரிக்கப்படும் தொழில் முக்கிய வாடிக்கையாளர்களில் ஒன்றாக இருக்கும் சூழ்நிலை;
• 
  தேவையான பொருளாதார வளங்களில் வழங்கப்பட்ட பொருட்களின் தீர்க்கமான முக்கியத்துவம்;
• 
  செங்குத்து ஒருங்கிணைப்பு மூலம் வாங்குபவர் நிறுவனத்தில் சேரும் திறன்.

5. நுகர்வோர் செல்வாக்கின் சக்தி. நுகர்வோரிடமிருந்து போட்டி வெளிப்படுத்தப்படுகிறது:

• 
  விலைகளைக் குறைக்க அழுத்தம் கொடுப்பதில்;
• 
  உயர் தர தேவைகளில்;
• 
  சிறந்த சேவைக்கான கோரிக்கைகளில்;
• 
  உள்-தொழில் போட்டியாளர்களை ஒருவருக்கொருவர் எதிர்த்து நிற்கிறது.

நுகர்வோரின் சக்தி இதைப் பொறுத்தது:

• 
  நுகர்வோர் குழுவின் ஒருங்கிணைப்பு மற்றும் செறிவு;
• 
  நுகர்வோருக்கான தயாரிப்புகளின் முக்கியத்துவத்தின் அளவு;
• 
  அதன் பயன்பாட்டின் வரம்பு;
• 
  தயாரிப்பு ஒருமைப்பாடு பட்டம்;
• 
  நுகர்வோர் விழிப்புணர்வு நிலை;
• 
  மற்ற காரணிகள்.

எம். போர்ட்டரின் கூற்றுப்படி உத்திகள்

நிறுவனத்தின் நிலையை வலுப்படுத்த, எம். போர்ட்டர் மூன்று உத்திகளில் ஒன்றைப் பயன்படுத்த பரிந்துரைத்தார்.

^ 1. செலவு சேமிப்பு மூலம் தலைமை.

இந்த மூலோபாயத்தைப் பயன்படுத்த முடிவு செய்யும் நிறுவனங்கள் சாத்தியமான எல்லா வழிகளிலும் செலவுகளைக் குறைப்பதை நோக்கி தங்கள் அனைத்து செயல்களையும் வழிநடத்துகின்றன. உலர் சரக்குக் கப்பல்களை நிர்மாணிப்பதற்கான "பிரிட்டிஷ் உக்ரேனிய கப்பல் கட்டுபவர்கள்" (B-U-ES) நிறுவனம் ஒரு எடுத்துக்காட்டு. உக்ரேனிய கப்பல் கட்டும் தளங்களின் குறைந்த ஊதியம் பெறும் தொழிலாளர்களால் கப்பல் ஓடுகளின் உற்பத்தி மேற்கொள்ளப்படும். கப்பல்களின் உற்பத்தியில் மலிவான உக்ரேனிய எஃகு பயன்படுத்தப்படும். கப்பல்களை நிரப்புவது முக்கியமாக பிரிட்டிஷ் நிறுவனங்களால் வழங்கப்படும். எனவே, புதிய கப்பல்களின் விலை ஐரோப்பிய மற்றும் ஆசிய கப்பல் கட்டுபவர்களின் ஒத்த தயாரிப்புகளின் விலையை விட கணிசமாக குறைவாக இருக்கும் என்று எதிர்பார்க்கப்படுகிறது. எனவே, 70 ஆயிரம் டன் இடப்பெயர்ச்சி கொண்ட ஒரு மொத்த கேரியர் 25-26 மில்லியன் டாலர்கள் என மதிப்பிடப்பட்டுள்ளது, அதே நேரத்தில் ஜப்பானில் கட்டப்பட்ட இதேபோன்ற கப்பல் 36 மில்லியன் டாலர்கள் செலவாகும்.

முன்நிபந்தனைகள்:

• 
  பெரிய சந்தை பங்கு,
• 
  கிடைக்கும் போட்டியின் நிறைகள்(மலிவான மூலப்பொருட்களுக்கான அணுகல், பொருட்களை விநியோகம் மற்றும் விற்பனை செய்வதற்கான குறைந்த செலவுகள் போன்றவை)
• 
  கடுமையான செலவு கட்டுப்பாடு,
• 
  ஆராய்ச்சி, விளம்பரம், சேவை ஆகியவற்றில் செலவுகளைச் சேமிக்க வாய்ப்பு

மூலோபாயத்தின் நன்மைகள்:

• 
  மற்ற போட்டியாளர்கள் நஷ்டத்தை சந்திக்கும் போது, ​​வலுவான போட்டியின் நிலைமைகளில் கூட நிறுவனங்கள் லாபம் ஈட்டுகின்றன;
• 
  குறைந்த செலவுகள் நுழைவதற்கு அதிக தடைகளை உருவாக்குகின்றன;
• 
  மாற்று தயாரிப்புகள் தோன்றும் போது, ​​போட்டியாளர்களை விட செலவு-சேமிப்பு தலைவருக்கு அதிக சுதந்திரம் உள்ளது;
• 
  குறைந்த செலவு சப்ளையர் சக்தியை குறைக்கிறது

மூலோபாயத்தின் அபாயங்கள்:

• 
  போட்டியாளர்கள் செலவுக் குறைப்பு உத்திகளைப் பின்பற்றலாம்;
• 
  தீவிர தொழில்நுட்ப கண்டுபிடிப்புகள் அகற்ற முடியும்

தற்போதுள்ள போட்டி நன்மைகள் மற்றும் சிறிய பயன்பாட்டில் திரட்டப்பட்ட அனுபவத்தை உருவாக்குதல்;

• 
  செலவுகளில் கவனம் செலுத்துவது சந்தை தேவைகளில் ஏற்படும் மாற்றங்களை சரியான நேரத்தில் கண்டறிவதை கடினமாக்கும்;
• 
  செலவுகளை அதிகரிக்கும் எதிர்பாராத காரணிகள், ஒப்பிடும்போது விலை இடைவெளியைக் குறைக்க வழிவகுக்கும் போட்டியாளர்கள்.

2 . வேறுபாடு உத்தி.

இந்த மூலோபாயத்தைப் பயன்படுத்த முடிவு செய்யும் நிறுவனங்கள் போட்டியாளர்களின் தயாரிப்புடன் ஒப்பிடும்போது நுகர்வோருக்கு அதிக நன்மைகளைக் கொண்ட ஒரு தயாரிப்பை உருவாக்குவதை நோக்கி தங்கள் அனைத்து செயல்களையும் வழிநடத்துகின்றன. அதே நேரத்தில், செலவுகள் முதன்மையான பிரச்சனைகளில் இல்லை. மெர்சிடிஸ், சோனி, பிரவுன் போன்றவற்றின் உத்திகளை வேறுபடுத்தும் உத்தியின் உதாரணம்.

முன்நிபந்தனைகள்:

• 
  நிறுவனத்தின் சிறப்பு கௌரவம்;
• 
  R&Dக்கான உயர் திறன்;
• 
  சரியான வடிவமைப்பு;
• 
  மிக உயர்ந்த தரமான பொருட்களின் உற்பத்தி மற்றும் பயன்பாடு;
• 
  நுகர்வோர் தேவைகளை முழுமையாகக் கருத்தில் கொள்வது சாத்தியம்;

மூலோபாயத்தின் நன்மைகள்:

• 
  நுகர்வோர் இந்த நிறுவனத்தின் தயாரிப்பை விரும்புகிறார்கள்;
• 
  நுகர்வோர் விருப்பம் மற்றும் தயாரிப்பு தனித்துவம் நுழைவதற்கு அதிக தடைகளை உருவாக்குகிறது;
• 
  தயாரிப்பு அம்சங்கள் நுகர்வோர் செல்வாக்கைக் குறைக்கின்றன;
• 
  அதிக லாபம் சப்ளையர்களுடனான உறவுகளை எளிதாக்குகிறது.

மூலோபாயத்தின் அபாயங்கள்:

• 
  உற்பத்தியின் விலை மிகவும் குறிப்பிடத்தக்கதாக இருக்கலாம், நுகர்வோர், இந்த பிராண்டிற்கு விசுவாசமாக இருந்தாலும், மற்ற நிறுவனங்களின் தயாரிப்புகளை விரும்புவார்கள்;
• 
  பிற நிறுவனங்களைப் பின்பற்றுவது சாத்தியமாகும், இது வேறுபாட்டுடன் தொடர்புடைய நன்மைகள் குறைவதற்கு வழிவகுக்கும்;
• 
  நுகர்வோரின் மதிப்பு அமைப்பில் ஏற்படும் மாற்றம், வேறுபட்ட பொருளின் அம்சங்களின் மதிப்பு குறைவதற்கு அல்லது இழப்புக்கு வழிவகுக்கும்.

^ 3. பிரிவில் கவனம் செலுத்துவதற்கான உத்தி.

இந்த மூலோபாயத்தைப் பயன்படுத்த முடிவு செய்யும் நிறுவனங்கள் தங்கள் அனைத்து செயல்களையும் ஒரு குறிப்பிட்ட சந்தைப் பிரிவுக்கு வழிநடத்துகின்றன. அதே நேரத்தில், ஒரு நிறுவனமானது செலவு சேமிப்பு, அல்லது தயாரிப்பு வேறுபாடு அல்லது ஒன்று அல்லது மற்றொன்றின் கலவையின் மூலம் தலைமைத்துவத்திற்காக பாடுபடலாம்.

முன்நிபந்தனைகள்:

நிறுவனம் அதன் போட்டியாளர்களை விட வாடிக்கையாளர் தேவைகளை மிகவும் திறம்பட பூர்த்தி செய்ய வேண்டும்.

^ மூலோபாயத்தின் நன்மைகள்:

முன்னரே சுட்டிக்காட்டப்பட்டது.

மூலோபாயத்தின் அபாயங்கள்:

• 
  முழு சந்தையிலும் சேவை செய்யும் சிறப்பு நிறுவனங்கள் மற்றும் நிறுவனங்களின் தயாரிப்புகளுக்கான விலையில் உள்ள வேறுபாடுகள், நுகர்வோரின் பார்வையில், இந்த பிரிவுக்கு குறிப்பிட்ட தயாரிப்புகளின் நன்மைகளுடன் பொருந்தாது;
• 
  ஒரு பிரிவிற்குள் துணைப்பிரிவு செய்வதன் மூலம் போட்டியாளர்கள் தங்கள் தயாரிப்புகளை மேலும் நிபுணத்துவப்படுத்தலாம்.

முடிவுரை.
எம். போர்ட்டரால் முன்மொழியப்பட்ட அடிப்படை போட்டி மூலோபாயம் சந்தையில் ஒரு நிறுவனத்தின் போட்டி நடத்தையின் அடிப்படையை பிரதிபலிக்கிறது மற்றும் ஒரு நிறுவனத்தின் மூலோபாய நோக்குநிலையில் ஒரு மைய புள்ளியாக இருக்கும் போட்டியாளர்களை விட நன்மைகளை உறுதி செய்வதற்கான திட்டத்தை விவரிக்கிறது. அவளிடமிருந்து சரியான தேர்வுஅனைத்து அடுத்தடுத்த சந்தைப்படுத்தல் நடவடிக்கைகள் சார்ந்தது.

நடைமுறையில் காண்பிக்கிறபடி, வெற்றிகரமான மற்றும் நம்பிக்கைக்குரிய சந்தைகளில் அதிக நுழைவுத் தடைகள், அரசாங்க பாதுகாப்பு, எளிமையான நுகர்வோர், மலிவான விநியோகச் சங்கிலி மற்றும் அவற்றை மாற்றக்கூடிய சிறிய எண்ணிக்கையிலான மாற்றுத் தொழில்கள் உள்ளன. சமீபத்திய தொழில்நுட்பங்கள் மற்றும் அதிக செயல்திறன் கொண்ட வணிகங்கள் போட்டியாளர்களின் தாக்குதல்களுக்கு மிகவும் எளிதில் பாதிக்கப்படுகின்றன; அத்தகைய சந்தைகளில் திவாலாவதற்கான வாய்ப்பு மிக அதிகம்.

பல சிறு வணிகங்களுக்கு, போட்டி அவர்களின் பெரிய (சக்திவாய்ந்த) போட்டியாளர்களைப் போலவே இருக்கும். இது அவர்களுக்கு தன்னம்பிக்கையை அளிக்கிறது. ஆனால் மற்றவர்களைப் பின்பற்றுவது என்பது எந்த நன்மையையும் இழக்கச் செய்வதாகும். போட்டி நன்மைகள் இல்லாதது திவால்நிலைக்கு ஒரு உறுதியான பாதையாகும். சில நிறுவனங்கள், ஒரு குறிப்பிட்ட போட்டி நன்மையைக் கொண்டிருப்பதால், அவற்றை இழப்பதைத் தவிர்க்க எந்த முயற்சியும் எடுப்பதில்லை. ஒரு போட்டி நன்மையைக் கொண்டிருப்பது மேலும் தேடலை நிறுத்தக்கூடாது.

போட்டியின் அனைத்துத் துறைகளிலும் முதலிடம் பெற வேண்டும் என்ற ஆசை, குறுகிய கால லாபத்தைப் பின்தொடர்வது பெரும்பாலும் நிறுவனங்களை முன்னர் உருவாக்கப்பட்ட போட்டி மூலோபாயத்தை கைவிடும்படி கட்டாயப்படுத்துகிறது, இது நிறுவனத்தின் செயல்பாடுகளில் குழப்பத்தை ஏற்படுத்துகிறது மற்றும் நீண்ட கால இலக்குகளில் கவனம் செலுத்த அனுமதிக்காது. போட்டித் துறையில்.

எங்கு போட்டியிடுவது, எந்த சந்தையில் லாபம் ஈட்டுவது என்ற கேள்வி எப்போதும் முக்கியமான ஒன்று.
பயன்படுத்தப்பட்ட இலக்கியங்களின் பட்டியல்

1. 
   ஏ.ஏ. தாம்சன், ஜூனியர். ஏ.ஜே. ஸ்ட்ரிக்லேண்ட் III. மூலோபாய மேலாண்மை. பல்கலைக்கழகங்களுக்கான பாடநூல் - M INFRA-M, 2001.
2. 
   குசேவ் யு.வி. மூலோபாய மேலாண்மை: பாடநூல்/பகுதி 1. NGAEiU. - நோவோசிபிர்ஸ்க், 1995.
3. 
   ஜாபெலின் பி.வி., மொய்சீவா என்.கே. மூலோபாய நிர்வாகத்தின் அடிப்படைகள்: பாடநூல். - எம்.: தகவல் மற்றும் செயல்படுத்தல் மையம் "மார்க்கெட்டிங்", 1997.
4. 
   கோனோ டி. ஜப்பானிய நிறுவனங்களின் உத்தி மற்றும் கட்டமைப்பு. - எம்.: முன்னேற்றம், 1987.
5. 
   எம். போர்ட்டர். போட்டி. எம்.: சர்வதேச உறவுகள், 1993.
6. 
   போர்ட்டர் எம். சர்வதேச போட்டி./எட். வி.டி. ஷ்செட்டினினா. - எம்.: சர்வதேச உறவுகள், 1993.

"வியூகம்" என்று போர்ட்டர் எழுதுகிறார், "தொழில்துறையில் ஒரு வலுவான நிலையை அடைவதை நோக்கமாகக் கொண்ட ஒரு தற்காப்பு அல்லது தாக்குதல் நடவடிக்கையாகும், அதை வெற்றிகரமாக முறியடித்து அதன் மூலம் முதலீட்டில் அதிக வருமானத்தைப் பெறுகிறது." நிறுவனங்கள் இந்த இலக்கை அடைவதற்கான பல்வேறு வழிகளை நிரூபித்துள்ளன என்பதை போர்ட்டர் ஒப்புக்கொண்டாலும், மற்ற நிறுவனங்களை விட சிறப்பாக செயல்படும் மூன்று உள்நாட்டில் சீரான மற்றும் வெற்றிகரமான உத்திகள் மூலம் அடைய முடியும் என்று அவர் வலியுறுத்துகிறார். இவை வழக்கமான உத்திகள்:

• செலவுகளைக் குறைத்தல்.
• வேறுபாடு.
• செறிவு.

செலவு குறைப்பு உத்தி

சில நிறுவனங்களில், மேலாளர்கள் செலவு நிர்வாகத்தில் அதிக கவனம் செலுத்துகிறார்கள். தரம், சேவை மற்றும் பிற தேவையான விஷயங்களை அவர்கள் புறக்கணிக்கவில்லை என்றாலும், இந்த நிறுவனங்களின் மூலோபாயத்தில் முக்கிய விஷயம், தொழில்துறையில் போட்டியாளர்களின் செலவுகளுடன் ஒப்பிடும்போது செலவுகளைக் குறைப்பதாகும். குறைந்த செலவுகள் இந்த நிறுவனங்களுக்கு ஐந்து போட்டி சக்திகளிடமிருந்து பல வழிகளில் பாதுகாப்பை வழங்குகின்றன. போர்ட்டர் விளக்குகிறார்: "அத்தகைய ஒரு நிறுவனத்தின் விலை நிலை அதற்கு போட்டி போட்டியிலிருந்து பாதுகாப்பை வழங்குகிறது, ஏனெனில் குறைந்த செலவுகள் என்பது அதன் போட்டியாளர்கள் போட்டியின் மூலம் தங்கள் லாபத்தை தீர்ந்த பின்னரே வருவாயை உருவாக்க முடியும்."

இந்த மூலோபாயத்தின் நன்மைகள்.

• குறைந்த செலவுகள் இந்த நிறுவனத்தை சக்திவாய்ந்த வாங்குபவர்களிடமிருந்து பாதுகாக்கின்றன வாங்குபவர்கள் தங்கள் சக்தியைப் பயன்படுத்தி, அதன் விலைகளை, திறனில் நிறுவனத்திற்குப் பின்னால் இருக்கும் போட்டியாளரால் வழங்கப்படும் விலைக்குக் குறைக்க மட்டுமே முடியும்.
• குறைந்த செலவுகள் சப்ளையர்களிடமிருந்து நிறுவனத்தைப் பாதுகாக்கின்றன, உள்ளீடு செலவுகள் அதிகரிக்கும் போது அவற்றை எதிர்கொள்ள அதிக நெகிழ்வுத்தன்மையை வழங்குகிறது.
• குறைந்த செலவினங்களுக்கு வழிவகுக்கும் காரணிகள் ஒரு தொழிற்துறையில் நுழைவதற்கு போட்டியாளர்களுக்கு அதிக தடைகளை உருவாக்குகின்றன-அளவிலான பொருளாதாரங்கள் அல்லது செலவு நன்மைகள்.
• இறுதியாக, குறைந்த செலவுகள் பொதுவாக ஒரு நிறுவனத்தை மாற்று தயாரிப்புகளுடன் ஒப்பிடும்போது சாதகமான நிலையில் வைக்கின்றன.
• எனவே, குறைந்த விலை நிலை ஒரு நிறுவனத்தை அனைத்து ஐந்து போட்டி சக்திகளிலிருந்தும் பாதுகாக்கிறது, ஏனெனில் ஒரு ஒப்பந்தத்தின் சாதகமான விதிமுறைகளுக்கான போட்டி அதன் லாபத்தைக் குறைக்கும், அடுத்த சிறந்த செயல்திறன் கொண்ட போட்டியாளரின் லாபம் அழிக்கப்படாமல் இருக்கும் வரை மட்டுமே. குறைந்த திறன் கொண்ட நிறுவனங்கள் தான் அதிக போட்டியின் போது முதலில் பாதிக்கப்படும்.

நிச்சயமாக, குறைந்த விலை மூலோபாயம் ஒவ்வொரு நிறுவனத்திற்கும் பொருந்தாது. அத்தகைய மூலோபாயத்தைத் தொடர விரும்பும் நிறுவனங்கள் போட்டியாளர்களுடன் ஒப்பிடும்போது பெரிய சந்தைப் பங்குகளைக் கட்டுப்படுத்த வேண்டும் அல்லது மூலப்பொருட்களுக்கான சிறந்த அணுகல் போன்ற பிற நன்மைகளைக் கொண்டிருக்க வேண்டும். தயாரிப்புகள் எளிதாக உற்பத்தி செய்ய வடிவமைக்கப்பட வேண்டும்; கூடுதலாக, செலவினங்களை சமமாக விநியோகிப்பதற்கும், ஒவ்வொரு தனிப்பட்ட தயாரிப்புக்கும் அவற்றைக் குறைப்பதற்கும் பரந்த அளவிலான ஒன்றோடொன்று தொடர்புடைய தயாரிப்புகளை தயாரிப்பது புத்திசாலித்தனமானது. அடுத்து, ஒரு குறைந்த விலை நிறுவனம் பரந்த நுகர்வோர் தளத்தை அடைய வேண்டும். அத்தகைய நிறுவனம் சிறிய சந்தை இடங்களுடன் திருப்தி அடைய முடியாது. ஒரு நிறுவனம் செலவைக் குறைப்பதில் ஒரு முன்னணி நிறுவனமாக மாறியவுடன், அது அதிக லாபத்தைத் தக்க வைத்துக் கொள்ள முடியும், மேலும் அதன் லாபத்தை உபகரணங்களையும் ஆலைகளையும் மேம்படுத்துவதில் புத்திசாலித்தனமாக மறு முதலீடு செய்தால், அது சில காலம் தலைமைத்துவத்தை பராமரிக்க முடியும். பிரிக்ஸ் & ஸ்ட்ராட்டன், லிங்கன் எலெக்ட்ரிக், டெக்சாஸ் இன்ஸ்ட்ரூமென்ட்ஸ், பிளாக் & டெக்கர் மற்றும் டு ஃபாண்ட் போன்ற நிறுவனங்களின் உதாரணங்களை போர்ட்டர் குறிப்பிடுகிறார்.

நீங்கள் எதிர்பார்ப்பது போல், போர்ட்டர் எச்சரிக்கிறார், செலவுத் தலைமை சில செலவுகள், அசௌகரியங்கள் மற்றும் ஆபத்துகளுடன் வருகிறது. உற்பத்தி அளவை அதிகரிப்பது பெரும்பாலும் குறைந்த செலவுகளுக்கு வழிவகுத்தாலும், அளவின் பொருளாதாரங்கள் தானாகவே ஏற்படாது, மேலும் குறைந்த விலை நிறுவனங்களின் மேலாளர்கள் சாத்தியமான சேமிப்புகள் உண்மையில் உணரப்படுவதை உறுதிசெய்ய தொடர்ந்து விழிப்புடன் இருக்க வேண்டும். காலாவதியான சொத்துக்களை அகற்றுவதற்கும், தொழில்நுட்பத்தில் முதலீடு செய்வதற்கும் மேலாளர்கள் உடனடியாக பதிலளிக்க வேண்டும் - சுருக்கமாக, செலவுகளை இழக்காதீர்கள். இறுதியாக, சில புதிய அல்லது பழைய போட்டியாளர்கள் தலைவரின் தொழில்நுட்பம் அல்லது செலவு மேலாண்மை நுட்பங்களைப் பயன்படுத்தி வெற்றிபெறும் ஆபத்து உள்ளது. செலவுத் தலைமை என்பது போட்டி சக்திகளுக்கு ஒரு பயனுள்ள பதிலாக இருக்கலாம், ஆனால் அது தோல்விக்கு எந்த உத்தரவாதத்தையும் அளிக்காது.

வேறுபாடு உத்தி

செலவுத் தலைமைக்கு மாற்றாக, போர்ட்டர் தயாரிப்பு வேறுபாட்டை பரிந்துரைக்கிறார், அதாவது. தொழில்துறையில் மற்றவற்றிலிருந்து அதன் வித்தியாசம். வேறுபடுத்தும் உத்தியைப் பின்பற்றும் ஒரு நிறுவனம், செலவுகளைப் பற்றிக் குறைவாகக் கவலைப்படுவதுடன், அதன் தொழில்துறையில் தனித்துவமாகக் காணப்படுவதைப் பற்றி அதிக அக்கறை கொண்டுள்ளது. எனவே, கேட்டர்பில்லர், அதன் போட்டியாளர்களிடமிருந்து தனித்து நிற்க, அதன் டிராக்டர்களின் ஆயுள், சேவை மற்றும் உதிரி பாகங்களின் கிடைக்கும் தன்மை மற்றும் சிறப்பானது ஆகியவற்றை வலியுறுத்துகிறது. டீலர் நெட்வொர்க். ஜென்-ஏர் அதையே தான் உற்பத்தி செய்யும் யூனிட்களில் தனித்துவமான பாகங்களை நிறுவுகிறது. கோல்மேன் உயர்தர வெளிப்புற உபகரணங்களை உற்பத்தி செய்கிறார். ஒரு தொழில்துறையில் ஒரு உண்மையான தலைவரை அனுமதிக்கும் செலவுத் தலைமையைப் போலன்றி, ஒரு வேறுபாட்டின் உத்தியானது ஒரு தொழிற்துறையில் பல தலைவர்கள் இருக்க அனுமதிக்கிறது, ஒவ்வொன்றும் தங்கள் தயாரிப்பின் சில தனித்துவமான அம்சங்களைத் தக்கவைத்துக்கொள்கின்றன.

வேறுபாட்டிற்கு செலவுகளில் ஒரு குறிப்பிட்ட அதிகரிப்பு தேவைப்படுகிறது. இந்த மூலோபாயத்தைப் பின்பற்றும் நிறுவனங்கள் செலவுத் தலைவர்களை விட ஆராய்ச்சி மற்றும் மேம்பாட்டில் அதிக முதலீடு செய்ய வேண்டும். வேறுபட்ட உத்தியைப் பின்பற்றும் நிறுவனங்கள் தயாரிப்புகளைக் கொண்டிருக்க வேண்டும் சிறந்த வடிவமைப்பு. அவர்கள் உயர் தரத்தை வழங்க வேண்டும் மற்றும் பெரும்பாலும் அதிக விலையுயர்ந்த மூலப்பொருட்களைப் பயன்படுத்த வேண்டும். அவர்கள் வாடிக்கையாளர் சேவையில் அதிக முதலீடு செய்ய வேண்டும் மற்றும் சில சந்தைப் பங்கை விட்டுக்கொடுக்க தயாராக இருக்க வேண்டும். வேறுபாட்டைப் பின்பற்றும் நிறுவனங்களால் வழங்கப்படும் சிறந்த தயாரிப்புகள் மற்றும் சேவைகளை அனைவரும் அங்கீகரிக்க முடியும் என்றாலும், பல நுகர்வோர் அவற்றுக்கான பிரீமியம் செலுத்த முடியவில்லை அல்லது விரும்பவில்லை. உதாரணமாக, மெர்சிடிஸ் என்பது அனைவருக்கும் ஏற்ற கார் அல்ல.

நிறுவனத்திற்கு இந்த மூலோபாயத்தின் நன்மைகள் என்ன?

• ஒரு குறிப்பிட்ட பிராண்டிற்கான நுகர்வோர் அர்ப்பணிப்பு, ஒரு குறிப்பிட்ட அளவிற்கு, போட்டியாளர்களுக்கு எதிரான பாதுகாப்பாகும்.
• வேறுபட்ட மூலோபாயத்தை செயல்படுத்தும் நிறுவனங்களால் வழங்கப்படும் பொருட்கள் அல்லது சேவைகளின் தனித்தன்மை புதிய போட்டியாளர்களின் நுழைவுக்கு போதுமான தடையாக உள்ளது.
• வேறுபாட்டால் உருவாக்கப்பட்ட அதிக லாபம் சப்ளையர்களிடமிருந்து ஒரு குறிப்பிட்ட பாதுகாப்பை வழங்குகிறது, ஏனெனில் இது உள்ளீட்டு ஆதாரங்களின் மாற்று ஆதாரங்களைத் தேடுவதற்கு நிதி இருப்புக்களை வைத்திருக்க உங்களை அனுமதிக்கிறது.
• வேறுபட்ட உத்தியைப் பின்பற்றும் நிறுவனங்களால் வழங்கப்படும் தயாரிப்புகள் மற்றும் சேவைகள் எளிதில் மாற்றப்படுவதில்லை.
• இதன் விளைவாக, நுகர்வோர் குறைந்த தேர்வு மற்றும் விலைகளை பேச்சுவார்த்தைக்கு வரம்பிற்குட்பட்ட திறன் கொண்டுள்ளனர்.

அதே சமயம், செலவுகளைக் குறைப்பதில் தலைமை உத்தியைப் போலவே, வேறுபாடும் அதனுடன் சில அபாயங்களைக் கொண்டுள்ளது.

• வேறுபடுத்தும் உத்தியைப் பின்பற்றும் நிறுவனங்களை விட செலவுகளைக் குறைக்கும் நிறுவனங்களின் தயாரிப்பு விலை மிகவும் குறைவாக இருந்தால், நுகர்வோர் முந்தையதை விரும்பலாம். குறைந்த செலவுகளை அடைவதற்காக, இரண்டாவது குழு நிறுவனங்களால் வழங்கப்படும் சில பாகங்கள், சேவைகள் மற்றும் தனித்துவத்தை தியாகம் செய்ய வாங்குபவர் முடிவு செய்யலாம்.
• இன்று ஒரு நிறுவனத்தை வேறுபடுத்துவது நாளை வேலை செய்யாமல் போகலாம். மற்றும் வாங்குபவர்களின் சுவை மாறக்கூடியது. வேறுபடுத்தும் உத்தியைப் பின்பற்றும் நிறுவனம் வழங்கும் தனித்துவமான அம்சம் இறுதியில் வழக்கற்றுப் போய்விடும்.
• விலைக் குறைப்பு உத்திகளைப் பின்பற்றும் போட்டியாளர்கள், நுகர்வோரை ஈர்ப்பதற்காகவும், அவற்றைத் தங்களுக்கு மாற்றிக் கொள்வதற்காகவும், வேறுபட்ட உத்தியைப் பின்பற்றும் நிறுவனங்களின் தயாரிப்புகளை வெற்றிகரமாகப் பின்பற்ற முடியும். எடுத்துக்காட்டாக, ஹார்லி-டேவிட்சன், பெரிய எஞ்சின் மோட்டார்சைக்கிள்களின் தயாரிப்பில் தெளிவான வேறுபாடு உத்தியைக் கொண்டுள்ளது மற்றும் உலகம் முழுவதும் நன்கு அறியப்பட்ட பிராண்ட் பெயரைக் கொண்டுள்ளது. குறைந்த விலையில்.

செறிவு உத்தி

அத்தகைய மூலோபாயத்தைப் பின்பற்றும் ஒரு நிறுவனம் ஒரு குறிப்பிட்ட வாடிக்கையாளர், ஒரு குறிப்பிட்ட தயாரிப்பு வரிசை அல்லது ஒரு குறிப்பிட்ட புவியியல் பிராந்தியத்தில் சந்தையை திருப்திப்படுத்துவதில் அதன் முயற்சிகளை மையமாகக் கொண்டுள்ளது. "செலவைக் குறைத்தல் மற்றும் வேறுபடுத்தும் உத்திகள் தொழில்துறை அளவிலான இலக்குகளை அடைவதை நோக்கமாகக் கொண்டிருந்தாலும், ஒரு குறிப்பிட்ட வாடிக்கையாளருக்கு சிறப்பாகச் சேவை செய்வதில் மொத்த கவனம் உத்தி கட்டமைக்கப்பட்டுள்ளது." எடுத்துக்காட்டாக, போர்ட்டர் பெயிண்ட் அதன் முயற்சிகளை சேவை செய்வதில் மட்டுமே கவனம் செலுத்துகிறது தொழில்முறை கலைஞர்கள்மற்றும் வெகுஜன சந்தையை மற்ற பெயிண்ட் நிறுவனங்களுக்கு விட்டுச் செல்கிறது. இந்த மூலோபாயத்திற்கும் முந்தைய இரண்டிற்கும் உள்ள முக்கிய வேறுபாடு என்னவென்றால், ஒரு நிறுவனம் செறிவு மூலோபாயத்தைத் தேர்ந்தெடுக்கும் ஒரு குறுகிய சந்தைப் பிரிவில் மட்டுமே போட்டியிட முடிவு செய்கிறது. குறைந்த விலை அல்லது தனித்துவமான தயாரிப்புகள் மற்றும் சேவைகளை வழங்குவதன் மூலம் அனைத்து வாடிக்கையாளர்களையும் ஈர்ப்பதற்குப் பதிலாக, ஒரு நிறுவனம் செறிவு உத்தியைப் பின்பற்றும் ஒரு குறிப்பிட்ட வகை வாடிக்கையாளர்களுக்கு சேவை செய்கிறது. ஒரு குறுகிய சந்தையில் செயல்படும், அத்தகைய நிறுவனம் ஒரு செலவுத் தலைவராக மாற முயற்சி செய்யலாம் அல்லது அதன் பிரிவில் வேறுபடுத்தும் உத்தியைப் பின்பற்றலாம். அதே நேரத்தில், செலவைக் குறைப்பதில் தலைவர்கள் மற்றும் தனித்துவமான தயாரிப்புகளை உற்பத்தி செய்யும் நிறுவனங்களின் அதே நன்மைகள் மற்றும் இழப்புகளை இது எதிர்கொள்கிறது.

நடு நிலையில் சிக்கிக்கொண்டது

எனவே, எந்தவொரு நிறுவனமும் மூன்று உத்திகளில் ஒன்றைத் தேர்ந்தெடுக்கலாம்: செலவுக் குறைப்பு, வேறுபாடு மற்றும் செறிவு ஆகியவற்றில் தலைமைத்துவத்தை அடைதல். பிந்தையது, இரண்டு விருப்பங்களை உள்ளடக்கியது - செலவு குறைப்பு மற்றும் வேறுபாடு. போர்ட்டரின் கூற்றுப்படி, இந்த உத்திகள் மூன்று இல் உள்ளன உயர்ந்த பட்டம்போட்டி சக்திகளை எதிர்கொள்வதற்கான சாத்தியமான அணுகுமுறைகள், போர்ட்டர் அனைத்து வணிகத் தலைவர்களுக்கும் இந்த அணுகுமுறைகளில் ஒன்றை மட்டும் எடுத்துக்கொள்வது சிறந்தது என்று எச்சரிக்கிறார். ஒன்றை மட்டும் பின்பற்றத் தவறினால், மேலாளர்கள் மற்றும் அவர்களது நிறுவனங்கள் எந்த ஒத்திசைவான, தற்காப்பு மூலோபாயமும் இல்லாமல் "நடுவில் சிக்கித் தவிக்கும்". அத்தகைய நிறுவனம் "சந்தை பங்கு, முதலீடு, மற்றும் ஒரு குறுகிய சந்தைப் பிரிவில் அதைத் தவிர்ப்பதற்குத் தேவையான செலவைக் குறைக்கும் விளையாட்டை அல்லது தொழிலுக்குள் வேறுபாட்டை விளையாடுவதற்கான உறுதியை" கொண்டிருக்காது. அத்தகைய நிறுவனம் பெரிய அளவில் தயாரிப்புகளை வாங்கும் மற்றும் குறைந்த விலையைக் கோரும் வாடிக்கையாளர்களையும், தனித்துவமான தயாரிப்புகள் மற்றும் சேவைகளைக் கோரும் வாடிக்கையாளர்களையும் இழக்கும். நடுவில் எங்காவது சிக்கியிருக்கும் ஒரு நிறுவனம் குறைந்த லாபம், நீர்த்த கார்ப்பரேட் கலாச்சாரம், முரண்படும் நிறுவன கட்டமைப்புகள், பலவீனமான ஊக்க அமைப்பு, முதலியன. இத்தகைய அவநம்பிக்கையான சூழ்நிலைகளுக்கு ஆபத்தை ஏற்படுத்துவதற்குப் பதிலாக, மூன்று உத்திகளில் ஒன்றைத் தேர்ந்தெடுப்பதற்கான நல்ல ஆலோசனையை மேலாளர்கள் கவனிக்க வேண்டும் என்று போர்ட்டர் வாதிடுகிறார்.

உறவு. ஏறக்குறைய உலகின் அனைத்து நாடுகளும் ஒரு பட்டம் அல்லது இன்னொரு வகையில் அவற்றில் பங்கேற்கின்றன. அதே நேரத்தில், சில மாநிலங்கள் வெளிநாட்டு பொருளாதார நடவடிக்கைகளில் இருந்து பெரிய இலாபங்களைப் பெறுகின்றன மற்றும் தொடர்ந்து உற்பத்தியை விரிவுபடுத்துகின்றன, மற்றவை அவற்றின் தற்போதைய திறன்களை பராமரிக்க முடியாது. இந்த நிலைமை பொருளாதாரத்தின் போட்டித்தன்மையின் மட்டத்தால் தீர்மானிக்கப்படுகிறது.

பிரச்சனையின் சம்பந்தம்

கார்ப்பரேட் மற்றும் அரசாங்கத்தை எடுத்துக் கொள்ளும் நபர்களின் வட்டங்களில் போட்டித்தன்மையின் கருத்து மிகவும் விவாதத்திற்குரியது மேலாண்மை முடிவுகள். பிரச்சனையில் ஆர்வம் அதிகரித்து வருவது பல்வேறு காரணங்களால் ஏற்படுகிறது. உலகமயமாக்கலின் கட்டமைப்பிற்குள் மாறிவரும் பொருளாதாரத் தேவைகளை கணக்கில் எடுத்துக்கொள்ள வேண்டும் என்ற நாடுகளின் விருப்பம் அதில் முக்கியமானது. மைக்கேல் போர்ட்டர் மாநில போட்டித்தன்மையின் கருத்தின் வளர்ச்சிக்கு பெரும் பங்களிப்பை வழங்கினார். அவரது கருத்துகளை இன்னும் விரிவாகப் பார்ப்போம்.

பொதுவான கருத்து

ஒரு குறிப்பிட்ட மாநிலத்தில் ஒரு நபரின் தேசிய வருமானத்தின் அடிப்படையில் வாழ்க்கைத் தரம் அளவிடப்படுகிறது. இது முன்னேற்றத்துடன் அதிகரிக்கிறது பொருளாதார அமைப்புநாட்டில். மைக்கேல் போர்ட்டரின் பகுப்பாய்வு, வெளிநாட்டு சந்தையில் மாநில ஸ்திரத்தன்மை என்பது நிதி மற்றும் பணவியல் கொள்கையின் முறைகள் மூலம் அடையப்படும் ஒரு பெரிய பொருளாதார வகையாக கருதப்படக்கூடாது என்பதைக் காட்டுகிறது. இது உற்பத்தித்திறன், மூலதனம் மற்றும் உழைப்பின் திறமையான பயன்பாடு என வரையறுக்கப்பட வேண்டும். நிறுவன மட்டத்தில் உருவாகிறது. இது சம்பந்தமாக, ஒவ்வொரு நிறுவனத்திற்கும் தனித்தனியாக மாநிலத்தின் பொருளாதாரத்தின் நலன் கருதப்பட வேண்டும்.

மைக்கேல் போர்ட்டரின் கோட்பாடு (சுருக்கமாக)

க்கு வெற்றிகரமான வேலைநிறுவனங்கள் குறைந்த செலவுகளைக் கொண்டிருக்க வேண்டும் அல்லது அதிக விலையுள்ள பொருட்களுக்கு வேறுபட்ட தரத்தை வழங்க வேண்டும். சந்தையில் தங்கள் நிலையைத் தக்க வைத்துக் கொள்ள, நிறுவனங்கள் தொடர்ந்து தயாரிப்புகள் மற்றும் சேவைகளை மேம்படுத்த வேண்டும், உற்பத்தி செலவுகளைக் குறைக்க வேண்டும், இதனால் உற்பத்தி அதிகரிக்கும். ஒரு சிறப்பு வினையூக்கியாக செயல்படுங்கள் வெளிநாட்டு முதலீடுமற்றும் சர்வதேச போட்டி. அவை உருவாகின்றன வலுவான உந்துதல்நிறுவனங்களுக்கு. சர்வதேச மட்டத்துடன் சேர்ந்து, இது நிறுவனங்களின் செயல்பாடுகளில் நன்மை பயக்கும் விளைவை மட்டுமல்ல, சில தொழில்களை முற்றிலும் லாபமற்றதாக மாற்றும். இருப்பினும், இந்த சூழ்நிலையை முற்றிலும் எதிர்மறையாக கருத முடியாது. மைக்கேல் போர்ட்டர், அரசாங்கம் அதன் நிறுவனங்கள் அதிக உற்பத்தி செய்யும் பிரிவுகளில் நிபுணத்துவம் பெற முடியும் என்று சுட்டிக்காட்டுகிறார். அதன்படி, எந்த நிறுவனங்கள் வெளிநாட்டு நிறுவனங்களை விட மோசமான முடிவுகளைக் காட்டுகின்றனவோ அந்த தயாரிப்புகளை இறக்குமதி செய்வது அவசியம். இதன் விளைவாக, ஒட்டுமொத்த உற்பத்தித் திறன் அதிகரிக்கும். அதில் உள்ள முக்கிய கூறுகளில் ஒன்று இறக்குமதியாக இருக்கும். வெளிநாடுகளில் இணைந்த நிறுவனங்களை நிறுவுவதன் மூலம் உற்பத்தியை அதிகரிக்க முடியும். உற்பத்தியின் ஒரு பகுதி அவர்களுக்கு மாற்றப்படுகிறது - குறைந்த செயல்திறன், ஆனால் புதிய நிலைமைகளுக்கு ஏற்றது. உற்பத்தியில் இருந்து கிடைக்கும் லாபம் மீண்டும் மாநிலத்திற்குள் செலுத்தப்படுகிறது, இதனால் தேசிய வருமானம் அதிகரிக்கிறது.

ஏற்றுமதி

எந்த ஒரு மாநிலமும் போட்டியாக இருக்க முடியாது உற்பத்தி பகுதிகள். ஒரு தொழிலில் ஏற்றுமதி செய்யும் போது, ​​செலவுகள் அதிகரிக்கும் தொழிலாளர்மற்றும் பொருட்கள். இது, அதன்படி, குறைவான போட்டி பிரிவுகளை எதிர்மறையாக பாதிக்கிறது. தொடர்ந்து அதிகரித்து வரும் ஏற்றுமதிகள் தேசிய நாணயத்தின் மாற்று விகிதத்தில் அதிகரிப்புக்கு காரணமாகின்றன. மைக்கேல் போர்ட்டரின் மூலோபாயம், ஏற்றுமதியின் இயல்பான விரிவாக்கம் வெளிநாடுகளுக்கு உற்பத்தியை மாற்றுவதன் மூலம் எளிதாக்கப்படும் என்று கருதுகிறது. சில தொழில்களில், பதவிகள் சந்தேகத்திற்கு இடமின்றி இழக்கப்படும், ஆனால் மற்றவற்றில் அவை வலுவடையும். மைக்கேல் போர்ட்டர் அவர்கள் வெளிநாட்டு சந்தைகளில் மாநிலத்தின் திறன்களை மட்டுப்படுத்துவார்கள் மற்றும் நீண்ட காலத்திற்கு குடிமக்களின் வாழ்க்கைத் தரத்தை அதிகரிப்பதை மெதுவாக்குவார்கள் என்று நம்புகிறார்.

வளங்களை ஈர்ப்பதில் சிக்கல்

மற்றும் வெளிநாட்டு முதலீடு நிச்சயமாக தேசிய உற்பத்தியை கணிசமாக அதிகரிக்க முடியும். இருப்பினும், அவை எதிர்மறையான தாக்கத்தையும் ஏற்படுத்தும். ஒவ்வொரு தொழிற்துறையிலும் முழுமையான மற்றும் ஒப்பீட்டு உற்பத்தித்திறன் நிலை உள்ளது என்பதே இதற்குக் காரணம். எடுத்துக்காட்டாக, ஒரு பிரிவு வளங்களை ஈர்க்கலாம், ஆனால் அதிலிருந்து ஏற்றுமதி செய்வது சாத்தியமில்லை. போட்டித்திறன் முழுமையாக இல்லாவிட்டால், இறக்குமதிப் போட்டியைத் தொழில்துறையால் தாங்க முடியாது.

மைக்கேல் போர்ட்டரின் ஐந்து படைகள் போட்டி

வெளிநாட்டு நிறுவனங்களால் நிலத்தை இழக்கும் ஒரு நாட்டின் தொழில்கள் நாட்டில் அதிக உற்பத்தித் திறன் கொண்டவையாக இருந்தால், அதன் ஒட்டுமொத்த உற்பத்தித்திறன் அதிகரிக்கும் திறன் குறைகிறது. வெளிநாடுகளில் அதிக லாபம் ஈட்டும் நடவடிக்கைகளை மேற்கொள்ளும் நிறுவனங்களுக்கும் இது பொருந்தும், ஏனெனில் அங்கு செலவுகள் மற்றும் வருவாய் குறைவாக உள்ளது. மைக்கேல் போர்ட்டரின் கோட்பாடு, சுருக்கமாக, வெளிநாட்டு சந்தையில் ஒரு நாட்டின் ஸ்திரத்தன்மையை தீர்மானிக்கும் பல குறிகாட்டிகளை இணைக்கிறது. ஒவ்வொரு மாநிலமும் போட்டித்தன்மையை அதிகரிக்க பல முறைகள் உள்ளன. பத்து நாடுகளைச் சேர்ந்த விஞ்ஞானிகளுடன் இணைந்து, மைக்கேல் போர்ட்டர் பின்வரும் குறிகாட்டிகளின் அமைப்பை உருவாக்கினார்:

காரணி நிலைமைகள்

மைக்கேல் போர்ட்டரின் மாதிரி இந்த வகையை உள்ளடக்கியது:

விளக்கங்கள்

மைக்கேல் போர்ட்டர் முக்கிய காரணி நிலைமைகள் மரபுரிமை அல்ல, ஆனால் நாட்டினால் உருவாக்கப்பட்டவை என்று சுட்டிக்காட்டுகிறார். இந்த விஷயத்தில், முக்கியமானது அவற்றின் இருப்பு அல்ல, ஆனால் அவற்றின் உருவாக்கத்தின் வேகம் மற்றும் முன்னேற்றத்திற்கான வழிமுறை. மற்றொரு முக்கியமான விஷயம், காரணிகளை வளர்ந்த மற்றும் அடிப்படை, சிறப்பு மற்றும் பொது என வகைப்படுத்துவது. இதிலிருந்து, மேற்கூறிய நிபந்தனைகளின் அடிப்படையில் வெளிநாட்டு சந்தையில் மாநிலத்தின் நிலைத்தன்மை மிகவும் வலுவாக உள்ளது, இருப்பினும் உடையக்கூடியது மற்றும் குறுகிய காலம். மைக்கேல் போர்ட்டரின் மாதிரியை ஆதரிக்க நடைமுறையில் ஏராளமான சான்றுகள் உள்ளன. உதாரணம் - ஸ்வீடன். முக்கிய மேற்கு ஐரோப்பிய சந்தையில் உலோகவியல் செயல்முறை மாறும் வரை குறைந்த கந்தக இரும்பின் மிகப்பெரிய வைப்புகளை இது லாபகரமாக சுரண்டியது. இதன் விளைவாக, தாதுவின் தரம் அதை பிரித்தெடுப்பதற்கான அதிக செலவுகளை ஈடுகட்டவில்லை. அறிவு-தீவிர தொழில்களில், சில அடிப்படை நிபந்தனைகள் (உதாரணமாக, மலிவான உழைப்பு வளங்கள் மற்றும் இயற்கை வளங்களின் மிகுதி) எந்த நன்மையையும் அளிக்காது. உற்பத்தித்திறனை மேம்படுத்த, அவை குறிப்பிட்ட தொழில்களுக்கு ஏற்றதாக இருக்க வேண்டும். இவர்கள் தொழில்துறை நிறுவனங்களைத் தயாரிப்பதில் நிபுணத்துவம் வாய்ந்த பணியாளர்களாக இருக்கலாம், அவை வேறு இடங்களில் உருவாக்குவது சிக்கலாக இருக்கும்.

இழப்பீடு

மைக்கேல் போர்ட்டரின் மாதிரி சில அடிப்படை நிபந்தனைகளின் பற்றாக்குறையும் செயல்பட முடியும் என்பதை ஒப்புக்கொள்கிறது வலுவான புள்ளி, நிறுவனங்களை மேம்படுத்தவும் மேம்படுத்தவும் ஊக்குவிக்கிறது. இதனால், ஜப்பானில் நிலப்பற்றாக்குறை ஏற்பட்டுள்ளது. இந்த முக்கியமான காரணி இல்லாதது கச்சிதமான வளர்ச்சி மற்றும் செயல்படுத்துவதற்கான அடிப்படையாக செயல்படத் தொடங்கியது தொழில்நுட்ப செயல்பாடுகள்மற்றும் செயல்முறைகள், இதையொட்டி, உலக சந்தையில் மிகவும் பிரபலமாகிவிட்டன. சில நிபந்தனைகளின் பற்றாக்குறை மற்றவர்களின் நன்மைகளால் ஈடுசெய்யப்பட வேண்டும். எனவே, புதுமைக்கு தகுதியான பணியாளர்கள் தேவை.

அமைப்பில் மாநிலம்

மைக்கேல் போர்ட்டரின் கோட்பாடு அதை ஒரு அடிப்படை காரணியாக வகைப்படுத்தவில்லை. இருப்பினும், வெளிநாட்டு சந்தைகளில் நாட்டின் ஸ்திரத்தன்மையின் அளவை பாதிக்கும் காரணிகளை விவரிக்கும் போது, ​​மாநிலத்திற்கு ஒரு சிறப்பு பங்கு ஒதுக்கப்படுகிறது. மைக்கேல் போர்ட்டர் இது ஒரு வகையான வினையூக்கியாக செயல்பட வேண்டும் என்று நம்புகிறார். அதன் கொள்கைகள் மூலம், அரசு அமைப்பின் அனைத்து கூறுகளிலும் செல்வாக்கு செலுத்த முடியும். அதே நேரத்தில், செல்வாக்கு நன்மை பயக்கும் மற்றும் எதிர்மறையாக இருக்கலாம். இது சம்பந்தமாக, அரசாங்க கொள்கையின் முன்னுரிமைகளை தெளிவாக உருவாக்குவது முக்கியம். பொதுவான பரிந்துரைகளில் வளர்ச்சியை ஊக்குவித்தல், புதுமைகளைத் தூண்டுதல் மற்றும் உள்நாட்டு சந்தைகளில் போட்டியை அதிகரிப்பது ஆகியவை அடங்கும்.

அரசின் செல்வாக்கு மண்டலங்கள்

உற்பத்திக் காரணிகள் மானியங்கள், கல்விக் கொள்கைகள், நிதிச் சந்தைகள்சில தயாரிப்புகளின் உற்பத்திக்கான உள் தரநிலைகள் மற்றும் விதிமுறைகளை அரசாங்கம் தீர்மானிக்கிறது, நுகர்வோர் நடத்தையை பாதிக்கும் வழிமுறைகளை அங்கீகரிக்கிறது. அரசு பெரும்பாலும் பல்வேறு தயாரிப்புகளை (போக்குவரத்து, இராணுவம், கல்வி, தகவல் தொடர்பு, சுகாதாரம் மற்றும் பலவற்றிற்கான பொருட்கள்) பெரிய வாங்குபவராக செயல்படுகிறது. விளம்பர ஊடகத்தின் மீது கட்டுப்பாட்டை ஏற்படுத்துவதன் மூலமும், உள்கட்டமைப்பு வசதிகளின் செயல்பாட்டை ஒழுங்குபடுத்துவதன் மூலமும் தொழில்களின் வளர்ச்சிக்கான நிலைமைகளை அரசாங்கம் உருவாக்க முடியும். வரி வழிமுறைகள் மூலம் நிறுவனங்களுக்கிடையேயான போட்டியின் கட்டமைப்பு, மூலோபாயம், அம்சங்கள் ஆகியவற்றை மாநிலக் கொள்கை பாதிக்கிறது, சட்ட விதிகள். நாட்டின் போட்டித்தன்மையின் மட்டத்தில் அரசாங்கத்தின் செல்வாக்கு மிகப் பெரியது, ஆனால் எந்த வகையிலும் அது ஓரளவு மட்டுமே.

முடிவுரை

எந்தவொரு மாநிலத்தின் ஸ்திரத்தன்மையையும் உறுதிப்படுத்தும் உறுப்புகளின் அமைப்பின் பகுப்பாய்வு, அதன் வளர்ச்சியின் நிலை மற்றும் பொருளாதாரத்தின் கட்டமைப்பை தீர்மானிக்க அனுமதிக்கிறது. தனிப்பட்ட நாடுகளின் வகைப்பாடு ஒரு குறிப்பிட்ட காலப்பகுதியில் மேற்கொள்ளப்பட்டது. இதன் விளைவாக, நான்கு முக்கிய சக்திகளுக்கு ஏற்ப வளர்ச்சியின் 4 நிலைகள் அடையாளம் காணப்பட்டன: உற்பத்தி காரணிகள், செல்வம், புதுமை, முதலீடு. ஒவ்வொரு கட்டமும் அதன் சொந்த தொழில்கள் மற்றும் அதன் சொந்த நிறுவன செயல்பாடுகளால் வகைப்படுத்தப்படுகிறது. நிலைகளை அடையாளம் காண்பது பொருளாதார வளர்ச்சியின் செயல்முறையை விளக்கவும், நிறுவனங்கள் எதிர்கொள்ளும் சிக்கல்களை அடையாளம் காணவும் அனுமதிக்கிறது.

ஹார்வர்ட் பிசினஸ் ஸ்கூலில் உள்ள பிரபல அமெரிக்கப் பேராசிரியர் எம். போர்ட்டர் இருவருக்குமான உறவைக் கருத்தில் கொண்டு அடிப்படை மூலோபாய மாதிரிகளை முன்மொழிந்தார். மிக முக்கியமான காரணிகள்- இலக்கு சந்தையின் அளவு மற்றும் போட்டி நன்மைகள். இந்தக் காரணிகளின் அடிப்படையில், எம். போர்ட்டர் மூன்று அடிப்படை போட்டி உத்திகளைக் கண்டறிந்தார்:
1. வேறுபாடு உத்தி. போர்ட்டரின் கூற்றுப்படி, நிறுவனம் தயாரிப்பைக் கொடுக்க முற்படுகிறது தனித்துவமான பண்புகள், வாங்குபவருக்கு இது முக்கியமானதாக இருக்கலாம் மற்றும் போட்டியாளர்களின் சலுகைகளிலிருந்து தயாரிப்பை வேறுபடுத்துகிறது. உற்பத்தியின் தனித்துவமான அம்சங்கள் மற்றும் அதன் தனித்தன்மைக்கு நன்றி, நிறுவனம் குறிப்பிடத்தக்க போட்டி நன்மைகளைப் பெறுகிறது. வேறுபாடு என்பது தயாரிப்பின் குணங்களில் மட்டுமல்ல, படம், பிராண்ட், பொருட்களை விநியோகிக்கும் முறைகள், விற்பனைக்குப் பிந்தைய சேவை மற்றும் பிற அளவுருக்கள் ஆகியவற்றிலும் இருக்கலாம். வேறுபாடு உத்திகள் அதிக உற்பத்தி மற்றும் விநியோக செலவுகளுடன் வருகின்றன. இருப்பினும், இந்த மூலோபாயத்தைப் பயன்படுத்தும் நிறுவனங்கள் சந்தை அதிக விலையை ஏற்கத் தயாராக இருப்பதால் லாபம் ஈட்டுகின்றன.

2. செலவு சேமிப்பு மூலம் தலைமை உத்தி. இந்த அடிப்படை மூலோபாயம் நிறுவனங்கள் அல்லது SZH (மூலோபாய வணிகப் பகுதி) ஆகியவற்றுக்கு பொதுவானது, அவை ஒப்பீட்டளவில் குறைந்த விலையில் நிலையான தயாரிப்பை வழங்குவதன் மூலம் பரந்த சந்தை கவரேஜ் கொண்டவை. இந்த மூலோபாயம் அதிக உற்பத்தித்திறன் மற்றும் குறைந்த உற்பத்தி செலவுகளை அடிப்படையாகக் கொண்டது. இந்த நன்மைகள் அளவு, உயர் தொழில்நுட்பம் அல்லது பொருளாதாரத்தில் இருந்து வரலாம் சாதகமான அணுகல்மூலப்பொருட்களின் ஆதாரங்களுக்கு.
3. சிறப்பு (கவனம் செலுத்தும்) உத்தி. இந்த மூலோபாயத்தைப் பயன்படுத்தி, ஒரு நிறுவனம் ஒரு பிரிவு அல்லது வாடிக்கையாளர்களின் சிறிய குழுவில் கவனம் செலுத்த முயல்கிறது மற்றும் அதன் போட்டியாளர்களை விட (அவர்களுக்கு) சிறப்பாகவும் திறமையாகவும் சேவை செய்கிறது. கவனம் செலுத்தும் உத்தியில் இரண்டு வகைகள் உள்ளன. தேர்ந்தெடுக்கப்பட்ட பிரிவில், ஒரு நிறுவனம் குறைந்த செலவுகள் அல்லது வேறுபாட்டின் மூலம் நன்மைகளை அடைய முயல்கிறது.

ஒவ்வொரு அடிப்படை உத்திகள்குறிப்பிட்ட அபாயங்கள் உள்ளன.

· போட்டியாளர்களிடமிருந்து நிறுவனம் நிலையான அழுத்தத்தில் இருப்பதால் செலவு தலைமை ஆபத்து வகைப்படுத்தப்படுகிறது. ஆபத்துக்கான ஆதாரங்களில் பின்வருவன அடங்கும்: தொழில்நுட்ப முன்னேற்றங்கள்; புதிய போட்டியாளர்கள்; செலவுகளில் மிகைப்படுத்தப்பட்ட கவனம் காரணமாக தயாரிப்பு மாற்றங்களின் அவசியத்தை அங்கீகரிக்கத் தவறியது; விலை-மிகுதி பணவீக்கம், இது விலை இடைவெளிகளைப் பராமரிக்கும் நிறுவனத்தின் திறனைக் குறைமதிப்பிற்கு உட்படுத்துகிறது.

· வேறுபாட்டுடன் தொடர்புடைய ஆபத்து முக்கிய ஆதாரங்களால் ஏற்படுகிறது:
இந்த மூலோபாயத்தைப் பயன்படுத்தும் ஒரு நிறுவனத்திற்கும், செலவுத் தலைமை மூலோபாயத்தைப் பயன்படுத்தும் நிறுவனங்களுக்கும் இடையிலான செலவினங்களின் இடைவெளி மிகப்பெரியதாக மாறிவிடும், அது ஒரு சிறப்பு வகைப்பாடு, பிராண்ட், தயாரிப்பு மதிப்பு போன்றவற்றில் வாடிக்கையாளர்களின் உறுதிப்பாட்டை பராமரிக்க முடியாது.

· கவனம் செலுத்துவதில் தொடர்புடைய ஆபத்து பின்வரும் காரணங்களால் ஏற்படுகிறது:
பிரத்தியேகமற்ற பொருட்கள் தொடர்பான விலை இடைவெளி மிகப் பெரியதாகிறது, அதாவது. விலை நிலை கவனம் செலுத்துவதன் மூலம் அடையப்பட்ட விளைவை மீறுகிறது; இலக்குப் பிரிவுக்கும் ஒட்டுமொத்த சந்தைக்கும் இடையே உள்ள தயாரிப்புத் தேவைகளில் உள்ள வேறுபாடுகள் குறைக்கப்பட்டு, கவனம் செலுத்தும் உத்தியை இனி நடைமுறைப்படுத்தாது.

தீவிர வளர்ச்சிக்கான உத்திகள் (இலக்குகள் மற்றும் விருப்பங்கள்)

ஒரு நிறுவனம் செயல்படும் சந்தைகளில் அதன் தயாரிப்புகளுடன் தொடர்புடைய வாய்ப்புகளை இன்னும் முழுமையாக முடிக்காதபோது ஒரு தீவிர வளர்ச்சி உத்தி பொருத்தமானது.

பின்வரும் மாற்று வழிகள் உள்ளன.

1. சந்தை ஊடுருவல் உத்திகள். உங்கள் ஊடுருவல் உத்தியின் ஒரு பகுதியாக, ஏற்கனவே உள்ள பொருட்களின் விற்பனையை அதிகரிக்க முயற்சிக்க வேண்டும் இருக்கும் சந்தைகள். விருப்பங்கள்:

தயாரிப்பின் புதிய பயனர்களை ஈர்ப்பதன் மூலம் முதன்மை தேவையின் வளர்ச்சி; தயாரிப்புகளை அடிக்கடி பயன்படுத்த வாடிக்கையாளர்களை ஊக்குவித்தல்; அதிக ஒரு முறை நுகர்வு நுகர்வு நுகர்வோரை ஊக்குவித்தல்; புதிய பயன்பாடுகளைக் கண்டறிதல்

வழங்கப்பட்ட தயாரிப்பு அல்லது சேவைகளை மேம்படுத்துவதன் மூலம் பொருட்களின் சந்தைப் பங்கை அதிகரித்தல்; பிராண்ட் நிலைப்படுத்தலை மாற்றவும்; குறிப்பிடத்தக்க விலைக் குறைப்புக்குச் செல்லுங்கள்; விற்பனை வலையமைப்பை வலுப்படுத்துதல்;

பிராண்ட் நிலையை மாற்றுதல்

உங்கள் பழைய பாரம்பரிய தயாரிப்புக்கான சந்தையைப் பெறுதல்: அதன் சந்தைப் பங்கைக் கைப்பற்ற போட்டியிடும் நிறுவனத்தை வாங்குதல்; கட்டுப்படுத்த ஒரு கூட்டு முயற்சியை உருவாக்குதல் பெரிய பங்குசந்தை.

2. சந்தை மேம்பாட்டு உத்திகள்

இந்த உத்திகள் தற்போதுள்ள தயாரிப்புகளை புதிய சந்தைகளில் அறிமுகப்படுத்துவதன் மூலம் விற்பனையை அதிகரிப்பதை நோக்கமாகக் கொண்டுள்ளன. விருப்பங்கள்:

புதிய பிரிவுகள்: அதே பிராந்திய சந்தையில் புதிய பிரிவுகளுக்கு முகவரி;

புதிய விநியோக சேனல்கள்: தயாரிப்பை வேறொரு நெட்வொர்க்கில் அறிமுகப்படுத்துதல், ஏற்கனவே உள்ளவற்றிலிருந்து குறிப்பிடத்தக்க வகையில் வேறுபட்டது.

பிராந்திய விரிவாக்கம்: நாட்டின் பிற பகுதிகளுக்குள் அல்லது பிற நாடுகளுக்குள் ஊடுருவல்.

3. தயாரிப்பு மேம்பாட்டு உத்திகள்.

நிறுவனம் செயல்படும் சந்தைகளை இலக்காகக் கொண்டு மேம்படுத்தப்பட்ட அல்லது புதிய தயாரிப்புகளை உருவாக்குவதன் மூலம் விற்பனையை அதிகரிப்பதை நோக்கமாகக் கொண்டது. விருப்பங்கள்:

அம்சங்களைச் சேர்த்தல்: ஒரு பொருளின் அம்சங்கள் அல்லது பண்புகளின் எண்ணிக்கையை அதிகரித்து அதன் மூலம் சந்தையை விரிவுபடுத்துதல்.

தயாரிப்பு வரம்பின் விரிவாக்கம்: பல்வேறு தரநிலைகளுடன் புதிய மாதிரிகள் அல்லது தயாரிப்பு வகைகளை உருவாக்குதல்.

தயாரிப்பு வரிசையைப் புதுப்பித்தல்: காலாவதியான தயாரிப்புகளின் போட்டித்தன்மையை மீட்டெடுக்கவும், அவற்றை செயல்பாட்டு அல்லது தொழில்நுட்ப ரீதியாக மேம்படுத்தப்பட்ட தயாரிப்புகளுடன் மாற்றவும்.

தர மேம்பாடு: பண்புகளின் தொகுப்பாக ஒரு பொருளின் செயல்திறனை மேம்படுத்துதல்.

சரக்குகளின் வரம்பைப் பெறுதல்: வெளிப்புற வழிகளைப் பயன்படுத்தி தற்போதுள்ள பொருட்களின் வரம்பை நிரப்புதல் அல்லது விரிவாக்குதல்.

ஒருங்கிணைந்த மற்றும் பன்முகப்படுத்தப்பட்ட வளர்ச்சிக்கான உத்திகள் (இலக்குகள் மற்றும் விருப்பங்கள்)

ஒருங்கிணைந்த வளர்ச்சி உத்தி.

1. பின்னோக்கி ஒருங்கிணைப்பு உத்திகள் மூலோபாய முக்கியத்துவம் வாய்ந்த விநியோக ஆதாரத்தை நிலைப்படுத்த அல்லது பாதுகாக்கப் பயன்படுகிறது. சில சமயங்களில் அத்தகைய ஒருங்கிணைப்பு அவசியமாகிறது, ஏனெனில் சப்ளையர்களிடம் வளங்கள் அல்லது நிறுவனத்திற்குத் தேவையான பாகங்கள் அல்லது பொருட்களை உற்பத்தி செய்வதற்கான அறிவு இல்லை. மற்றொரு நோக்கம் அணுகலாக இருக்கலாம் புதிய தொழில்நுட்பம், அடிப்படை நடவடிக்கைகளின் வெற்றிக்கு முக்கியமானது.

2. முன்னோக்கி ஒருங்கிணைப்பு உத்திகள். வெளியீட்டு சேனல்களின் மீதான கட்டுப்பாட்டை உறுதி செய்வதே இந்த வழக்கில் உந்துதல். அன்று தொழில்துறை சந்தைகள்நிறுவனத்தால் வழங்கப்படும் தொழில்துறை சங்கிலியில் அடுத்தடுத்த இணைப்புகளின் வளர்ச்சியைக் கட்டுப்படுத்துவதே முக்கிய குறிக்கோள். அதனால்தான் சில அடிப்படைத் தொழில்கள் தங்கள் தயாரிப்புகளை மேலும் மாற்றும் நிறுவனங்களின் வளர்ச்சியில் தீவிரமாக ஈடுபட்டுள்ளன. சில சந்தர்ப்பங்களில், உங்கள் தயாரிப்புகளின் பயனர்களை நன்கு புரிந்துகொள்வதற்காக முன்னோக்கி ஒருங்கிணைப்பு செய்யப்படுகிறது. இந்த வழக்கில், நிறுவனம் ஒரு கிளையை உருவாக்குகிறது, அதன் பணி வாடிக்கையாளர்களின் தேவைகளை சிறப்பாக பூர்த்தி செய்வதற்காக அவர்களின் பிரச்சினைகளை புரிந்து கொள்ள வேண்டும்.

3. உத்திகள் கிடைமட்ட ஒருங்கிணைப்பு. இந்த உத்திகள் முற்றிலும் மாறுபட்ட கண்ணோட்டத்தைக் கொண்டுள்ளன. சில போட்டியாளர்களை உள்வாங்குவதன் மூலம் அல்லது கட்டுப்படுத்துவதன் மூலம் நிறுவனத்தின் நிலையை வலுப்படுத்துவதே அவர்களின் குறிக்கோள். இங்குள்ள நியாயங்கள் மிகவும் மாறுபட்டதாக இருக்கலாம்: குறுக்கிடும் போட்டியாளரை நடுநிலையாக்குவது, அளவிலான பொருளாதாரங்களைப் பெறுவதற்கு ஒரு முக்கியமான வெகுஜனத்தை அடைவது, தயாரிப்பு வரம்பின் முழுமையிலிருந்து பயனடைவது, விநியோக நெட்வொர்க் அல்லது வாடிக்கையாளர் பிரிவுகளுக்கான அணுகலைப் பெறுவது.

பல்வகை வளர்ச்சி உத்தி.

நிறுவனம் அமைந்துள்ள மதிப்புச் சங்கிலியானது, போட்டியாளர்கள் மிகவும் வலுவாக இருப்பதால் அல்லது அடிப்படை சந்தை வீழ்ச்சியடைந்து வருவதால், வளர்ச்சி அல்லது லாபத்திற்கான சிறிய வாய்ப்பை வழங்கினால் நியாயப்படுத்தப்படுகிறது. செறிவான மற்றும் தூய பல்வகைப்படுத்தல் உள்ளன.

1. செறிவான பல்வகைப்படுத்தல் உத்தி. இந்த மூலோபாயத்தை செயல்படுத்துவதில், நிறுவனம் அது செயல்படும் தொழில்துறை சங்கிலியைத் தாண்டி, தொழில்நுட்ப ரீதியாக மற்றும்/அல்லது வணிக ரீதியாக ஏற்கனவே உள்ளவற்றை பூர்த்தி செய்யும் புதிய செயல்பாடுகளை நாடுகிறது. சினெர்ஜிகளை உருவாக்குவது மற்றும் நிறுவனத்தின் சாத்தியமான சந்தையை விரிவுபடுத்துவதே குறிக்கோள்.

2. தூய பல்வகைப்படுத்தல் உத்தி. இந்த வழக்கில், நிறுவனம் அதன் பாரம்பரிய சுயவிவரத்துடன் தொடர்பில்லாத செயல்பாடுகளை தொழில்நுட்ப ரீதியாகவோ அல்லது வணிக ரீதியாகவோ செய்கிறது. பொதுவாக உங்கள் போர்ட்ஃபோலியோவைப் புதுப்பிப்பதே குறிக்கோள்.

மூலோபாய பொருளாதார போர்ட்ஃபோலியோவின் கருத்து (மூலோபாய திட்டமிடலின் குறிக்கோள் மற்றும் நிபந்தனைகள், முழு திட்டமிடல் சுழற்சி, மூலோபாய வணிக அலகுகள், விண்ணப்பத்தை பகுப்பாய்வு செய்வதற்கான அடிப்படை படிகள்)

விவசாய உற்பத்தி - கட்டுமானத்தின் முக்கிய கூறுகள் மூலோபாய திட்டம்சந்தைப்படுத்தல். அவை ஒவ்வொன்றும் பின்வருவனவற்றைக் கொண்டுள்ளன பொதுவான பண்புகள்: குறிப்பிட்ட நோக்குநிலை; துல்லியமானது இலக்கு சந்தை; நிறுவனத்தின் மார்க்கெட்டிங் மேலாளர்களில் ஒருவர் தலைமை; உங்கள் வளங்களின் மீது கட்டுப்பாடு; சொந்த உத்தி; தெளிவாக அடையாளம் காணப்பட்ட போட்டியாளர்கள்; தெளிவான வேறுபாடு நன்மை.

ஆராய்ச்சி காட்டுகிறது: தொழில்துறை தயாரிப்புகளை உற்பத்தி செய்யும் நிறுவனங்களுக்கு, மிக முக்கியமானது சந்தைப்படுத்தல் இலக்குகள்இலாப பங்கு, விற்பனை முகவர்களின் முயற்சிகள், மேம்பாடு தொடர்பானது புதிய தயாரிப்புகள், முதன்மை நுகர்வோருக்கு விற்பனை மற்றும் விலைக் கொள்கைகள்; நுகர்வோர் பொருட்கள் உற்பத்தியாளர்களுக்கு - இலாபப் பகிர்வு, விற்பனை ஊக்குவிப்பு, புதிய தயாரிப்பு மேம்பாடு மற்றும் விலைக் கொள்கைகள், விற்பனைப் படை முயற்சிகள் மற்றும் விளம்பரச் செலவுகள்; சேவைத் துறையில் செயல்படும் நிறுவனங்களுக்கு - விற்பனை முகவர்களின் முயற்சியுடன், விளம்பர தலைப்புகள், வாடிக்கையாளர் சேவை மற்றும் விற்பனை ஊக்குவிப்பு.

மூலோபாய திட்டமிடலுக்கு 3 அடிப்படை நிபந்தனைகளுக்கு இணங்க வேண்டும்:

· நிறுவனத்தின் செயல்பாடுகளின் மேலாண்மை என்பது பொருளாதார முதலீட்டு இலாகாவை நிர்வகிப்பதற்கான கொள்கைகளை அடிப்படையாகக் கொண்டது. SHP என்பது நிறுவனம் ஈடுபட்டுள்ள அல்லது எதிர்காலத்தில் ஈடுபடவிருக்கும் செயல்பாடுகள் மற்றும் பொருட்களின் தொகுப்பாகும். திட்டமிடும் போது, ​​இந்த போர்ட்ஃபோலியோவில் உள்ள ஒவ்வொரு செயல்பாடும் நிறுவனத்திற்கு ஒரு குறிப்பிட்ட லாப சாத்தியத்தைக் கொண்டுள்ளது என்று கருதப்படுகிறது. நிறுவனத்தின் வளங்கள் இந்த இலாபத் திறனைப் பொறுத்து ஒதுக்கப்படுகின்றன. இந்த போர்ட்ஃபோலியோ பலம் மற்றும் பலங்களுக்கு உகந்ததாக இருந்தால், விவசாயம் நன்றாக இருக்கும் என்பது பொதுவாக ஏற்றுக்கொள்ளப்படுகிறது. பலவீனமான பக்கங்கள்சுற்றுச்சூழல் வாய்ப்புகளுக்கு நிறுவனங்கள்.

· விவசாய நிறுவனங்களில் ஒவ்வொரு வகை நடவடிக்கைகளுக்கான வாய்ப்புகள் பற்றிய முழுமையான மதிப்பீடு. சந்தை தேவை குறிகாட்டிகளின் பகுப்பாய்வு மற்றும் ஒரு குறிப்பிட்ட சந்தையில் நிறுவனத்தின் போட்டி நிலை ஆகியவற்றின் ஆய்வு மூலம் இது வழங்கப்படுகிறது.

· ஒவ்வொரு திசையிலும், நீண்ட கால மூலோபாய இலக்குகளை அடைவதற்கான திட்டத்தை SHP உருவாக்குகிறது.

3 நிபந்தனைகளின் முடிவு: அதாவது. நிறுவனம் அதன் தற்போதைய விவசாய உற்பத்தியை பகுப்பாய்வு செய்து, எந்தெந்த பகுதிகளை எந்த அளவு வளங்களில் (நிதி, உழைப்பு) செலுத்த வேண்டும் என்பதை முடிவு செய்கிறது. விவசாய உற்பத்தியில் புதிய திசைகளை உள்ளடக்கிய வளர்ச்சி உத்திகளை நிறுவனம் உருவாக்க வேண்டும்.

மூலோபாய வணிக அலகுகள் (SBU)

SBU என்பது ஒரு நிறுவனத்தின் செயல்பாட்டின் ஒரு பகுதியாகும், அதன் சொந்த நோக்கம் மற்றும் அதன் செயல்பாடுகளின் நோக்கங்கள் உள்ளன. ஒரு SBU இன் செயல்பாடுகள் மற்ற SBU களில் இருந்து சுயாதீனமாக திட்டமிடப்படலாம். ஒரு SBU ஒரு தனி தயாரிப்பு குழுவாக இருக்கலாம், ஒரு தனி தயாரிப்பு (இது மிகவும் தனித்துவமானது மற்றும் அதன் சொந்த சந்தை இருந்தால்).

SBU என்பது ஒரு குறிப்பிட்ட நிறுவனத்திற்கு விற்கப்படும் பொருட்கள் மற்றும் சேவைகளின் தெளிவாக வரையறுக்கப்பட்ட பட்டியலை உருவாக்கும் வணிக அமைப்பாகும் ஒரே மாதிரியான குழுவாங்குபவர்கள், மற்றும் ஒரு குறிப்பிட்ட போட்டியாளர்களுடன் கையாள்வது. அதை கவனி வெளிப்புற காரணிகள்(எ.கா., வாடிக்கையாளர்கள் அல்லது சந்தை) SBU ஐ தீர்மானிப்பதில் முக்கியமானது. உத்தியின் சாராம்சம், உங்கள் போட்டியாளரை விட உயர்ந்த மட்டத்தில் நுகர்வோரின் தேவைகளை மிகவும் திறம்பட பூர்த்தி செய்யும் வகையில் உங்கள் வணிகத்தை நிலைநிறுத்துவதாகும்.

வழக்கமான பண்புகள்எஸ்.பி.இ

SBU தொடர்புடைய தொழில்நுட்பங்களுடன் ஒரு முறை சந்தையில் குறிப்பிடப்பட வேண்டும்;

SBU வெற்றிகரமான செயல்பாடுகளுக்கு தேவையான அனைத்து ஆதாரங்களையும் கொண்டுள்ளது (NT, நிதி, தொழிலாளர் அடிப்படை)

· SBU நிர்வாகம் அதன் SBU இன் செயல்திறன் குறிகாட்டிகளுக்கு பொறுப்பல்ல;

நிறுவனம் கார்ப்பரேட் உத்திகளை செயல்படுத்தலாம் மற்றும் சந்தையில் தங்கள் இருப்பை உறுதிப்படுத்த எந்தவொரு தனிப்பட்ட SBU களையும் ஆதரிக்கலாம். சினெர்ஜிஸ்டிக் விளைவு காரணமாக, கூடுதல் லாபத்தைப் பெற SHP உங்களை அனுமதிக்கிறது. விவசாய உற்பத்தியை பகுப்பாய்வு செய்யும் போது நிறுவன வள மேலாண்மை சில கருவிகளைப் பயன்படுத்தி மேற்கொள்ளப்படுகிறது. மிகவும் பொதுவானது: BCG அணி; GE (பொது மின்சாரம்) அணி (McKinsey matrix).

பொதுவான உத்திகள் மூலம், போர்ட்டர் என்பது உலகளாவிய பொருந்தக்கூடிய அல்லது சில அடிப்படை அனுமானங்களிலிருந்து பெறப்பட்ட உத்திகளைக் குறிக்கிறது. அவரது

அரிசி. 3. போர்ட்டரின் நான்கு செல் மேட்ரிக்ஸ் உத்தியின் தேர்வை விளக்குகிறது. குவாட்ரன்ட் 1, எடுத்துக்காட்டாக, சிறிய ஐரோப்பிய நிறுவனங்களால் ஆக்கிரமிக்கப்பட்டுள்ளது - பயணிகள் கார்களின் உற்பத்தியாளர்கள், உற்பத்தியை விரிவுபடுத்துவதன் மூலமும், உற்பத்தி அலகுக்கான செலவுகளைக் குறைப்பதன் மூலமும் செலவுகளைக் குறைப்பதில் தலைமைத்துவத்தை அடைந்துள்ளனர். வால்வோவை குவாட்ரன்ட் 2ல் வைக்கலாம், மேலும் விலையை உணராத நுகர்வோரின் குறுகிய வட்டத்திற்கு சொகுசு கார்களை உருவாக்கும் பிஎம்டபிள்யூ, குவாட்ரன்ட் 3பியில் வைக்கப்படலாம்.

"போட்டி உத்தி" என்ற புத்தகத்தில் M. போர்ட்டர் போட்டித்தன்மையை அதிகரிக்கும் நோக்கில் மூன்று வகையான பொது உத்திகளை முன்வைக்கிறார். ஒரு போட்டி நன்மையை உருவாக்க விரும்பும் ஒரு நிறுவனம் "தன் முகத்தை இழக்காமல்" மூலோபாய தேர்வுகளை செய்ய வேண்டும். இதற்கு மூன்று அடிப்படை உத்திகள் உள்ளன:

• செலவு குறைப்பில் தலைமை;
• வேறுபாடு;
• கவனம் செலுத்துதல் ( சிறப்பு கவனம்) முதல் நிபந்தனையை பூர்த்தி செய்ய, நிறுவனம் அதன் போட்டியாளர்களின் செலவுகளை விட குறைவாக வைத்திருக்க வேண்டும்.

வேறுபாட்டை வழங்க, அது அதன் சொந்த தனித்துவமான ஒன்றை வழங்க முடியும்.

போர்ட்டரால் முன்மொழியப்பட்ட மூன்றாவது மூலோபாய விருப்பமானது, ஒரு குறிப்பிட்ட வாடிக்கையாளர் குழு, தயாரிப்பின் ஒரு குறிப்பிட்ட பகுதி அல்லது ஒரு குறிப்பிட்ட புவியியல் சந்தை ஆகியவற்றில் கவனம் செலுத்துவதை உள்ளடக்கியது.

குறைந்த விலை உற்பத்தி என்பது அனுபவ வளைவைக் கீழே நகர்த்துவதை விட அதிகம். தயாரிப்பு உற்பத்தியாளர் செலவு நன்மைகளைப் பெற ஒவ்வொரு வாய்ப்பையும் கண்டுபிடித்து பயன்படுத்த வேண்டும். பொதுவாக, இந்த நன்மைகள் கூடுதல் மதிப்பு இல்லாமல் நிலையான தயாரிப்புகளை விற்பனை செய்வதன் மூலம் பெறப்படுகின்றன, வெகுஜன சந்தை பொருட்கள் உற்பத்தி செய்யப்பட்டு விற்கப்படும் போது மற்றும் நிறுவனம் வலுவான விநியோக சங்கிலிகளைக் கொண்டிருக்கும் போது.

செலவுத் தலைமையை அடைந்த ஒரு நிறுவனம் வேறுபாட்டின் கொள்கைகளை புறக்கணிக்க முடியாது என்பதை போர்ட்டர் சுட்டிக்காட்டுகிறார். நுகர்வோர் தயாரிப்புகளை ஒப்பிடக்கூடியதாகவோ அல்லது ஏற்றுக்கொள்ளக்கூடியதாகவோ கருதவில்லை என்றால், தலைவர் அதன் போட்டியாளர்களை பலவீனப்படுத்தவும் அதன் மூலம் அதன் தலைமையை இழக்கவும் விலைகளை தள்ளுபடி செய்ய வேண்டும்.

தயாரிப்பு வேறுபாட்டில் ஒரு செலவுத் தலைவர் அதன் போட்டியாளர்களுக்கு இணையாக இருக்க வேண்டும் அல்லது குறைந்தபட்சம் பின்தங்கியிருக்க வேண்டும் என்று போர்ட்டர் முடிக்கிறார்.

வேறுபாடு,போர்ட்டரின் கூற்றுப்படி, அதிக எண்ணிக்கையிலான வாடிக்கையாளர்களால் முக்கியமானதாகக் கருதப்படும் சில அம்சங்களில் ஒரு நிறுவனம் தனித்துவமாக இருக்க முயற்சிக்கிறது. இது இந்த அம்சங்களில் ஒன்று அல்லது அதற்கு மேற்பட்டவற்றைத் தேர்ந்தெடுத்து, நுகர்வோரின் தேவைகளைப் பூர்த்தி செய்யும் வகையில் செயல்படுகிறது. இந்த நடத்தையின் விலை அதிக உற்பத்தி செலவுகள் ஆகும்.

மேற்கூறியவற்றிலிருந்து, வேறுபாட்டின் அளவுருக்கள் ஒவ்வொரு தொழிற்துறைக்கும் குறிப்பிட்டவை. தயாரிப்பு, விநியோக முறைகள், சந்தைப்படுத்தல் நிலைமைகள் அல்லது வேறு சில காரணிகளில் வேறுபாடு இருக்கலாம். வேறுபாட்டை நம்பியிருக்கும் நிறுவனம், உற்பத்தித் திறனை மேம்படுத்துவதற்கும் செலவுகளைக் குறைப்பதற்கும் வழிகளைத் தேட வேண்டும்.

கவனம் செலுத்தும் உத்தியில் இரண்டு வகைகள் உள்ளன. தேர்ந்தெடுக்கப்பட்ட பிரிவில் உள்ள ஒரு நிறுவனம், தொழில்துறையில் உள்ள மற்ற நிறுவனங்களிலிருந்து தன்னை வேறுபடுத்திக் கொள்ளும் முயற்சியில் செலவு நன்மைகளை அடைய முயற்சிக்கிறது அல்லது தயாரிப்பு வேறுபாட்டை அதிகரிக்கிறது. எனவே, குறிப்பிட்ட சந்தைப் பிரிவுகளில் கவனம் செலுத்துவதன் மூலம் போட்டி நன்மையை அடைய முடியும். இலக்கு குழுவின் அளவு கவனம் செலுத்தும் வகையை விட பட்டப்படிப்பைப் பொறுத்தது, மேலும் கேள்விக்குரிய மூலோபாயத்தின் சாராம்சம் மற்ற குழுக்களில் இருந்து வேறுபட்ட நுகர்வோரின் குறுகிய குழுவுடன் வேலை செய்வதாகும்.

போர்ட்டரின் கூற்றுப்படி, மூன்று முக்கிய வகை மூலோபாயங்களில் ஏதேனும் ஒன்றைப் போட்டி நன்மைகளை அடைவதற்கும் பராமரிப்பதற்கும் பயனுள்ள வழிமுறையாகப் பயன்படுத்தலாம்.

நிறுவனங்கள் நடுவில் நின்றன.

எம். போர்ட்டரின் போட்டி உத்தியிலிருந்து பின்வரும் பகுதி எடுக்கப்பட்டது.

"மூன்று முக்கிய உத்திகள் போட்டிக்கான சிறந்த அணுகுமுறைகளுக்கு மாற்றுகளைக் குறிக்கின்றன. மேற்கூறிய விவாதத்தில் இருந்து எடுக்கக்கூடிய எதிர்மறையான முடிவுகளில் ஒன்று, மூன்று பாதைகளில் ஒன்றில் தனது மூலோபாயத்தை இயக்கத் தவறிய ஒரு நிறுவனம், நடுவில் சிக்கித் தவிக்கும் நிறுவனம், மிகவும் மோசமான மூலோபாய நிலையில் தன்னைக் காண்கிறது. அதன் சந்தைப் பங்கு போதுமானதாக இல்லை, அது குறைந்த முதலீட்டில் உள்ளது, மேலும் செலவினங்களைக் குறைக்க வேண்டும் அல்லது உற்பத்திப் போட்டிகளை தொழில்துறை முழுவதும் வேறுபடுத்த வேண்டும், அல்லது செலவுகளைக் குறைக்க வேண்டும் மற்றும் மிகவும் வரையறுக்கப்பட்ட பகுதிக்குள் தயாரிப்புகளை வேறுபடுத்த வேண்டும்.

நடுவில் சிக்கியுள்ள ஒரு நிறுவனம் குறைந்த லாப வரம்பிற்கு உத்தரவாதம் அளிக்கப்படுகிறது. குறைந்த விலையைக் கோரும் எண்ணற்ற நுகர்வோரை அது இழக்கிறது அல்லது வழங்கும் நிறுவனங்களில் இருந்து விலகிச் செல்வதற்கு லாபத்தை தியாகம் செய்ய வேண்டும். குறைந்த விலை. அதிக லாபம் ஈட்டும் தொழிலை நடத்துவதற்கான வாய்ப்பையும் இழக்கிறது, அதாவது, பயிர்களின் கிரீமை இழக்கிறது, அதிக லாபம் ஈட்டுவதில் கவனம் செலுத்த முடிந்த அல்லது வேறுபாட்டை அடைந்த நிறுவனங்களுக்கு அதை விட்டுவிடுகிறது. "பாதியில்" சிக்கியுள்ள ஒரு நிறுவனம் குறைந்த அளவைக் கொண்டிருக்க வாய்ப்புள்ளது பெருநிறுவன கலாச்சாரம்மற்றும் நிறுவன அமைப்பு மற்றும் ஊக்க முறையின் சீரற்ற தன்மை.

நடுவில் சிக்கியுள்ள ஒரு நிறுவனம் ஒரு அடிப்படை மூலோபாய முடிவை எடுக்க வேண்டும். இது அவசியம்: ஒன்று செலவுத் தலைமையை அடைய நடவடிக்கை எடுக்கவும் அல்லது குறைந்தபட்சம் அடையவும் சராசரி நிலை, இது பொதுவாக நவீனமயமாக்கலில் செயலில் உள்ள முதலீடு மற்றும், ஒரு பெரிய சந்தைப் பங்கைப் பெறுவதற்கு அல்லது ஒரு குறிப்பிட்ட இலக்கைத் தேர்ந்தெடுப்பதற்கு, அதாவது, சில அம்சங்களில் கவனம் செலுத்துவதற்கு அல்லது சில தனித்துவத்தை (வேறுபாடு) அடைவதற்கு பணம் செலவழிக்க வேண்டிய தேவையை ஏற்படுத்துகிறது. கடைசி இரண்டு மாற்று வழிகள் நிறுவனத்தின் சந்தைப் பங்கையும் விற்பனையும் கூட குறையக்கூடும்."

செலவுத் தலைமையுடன் தொடர்புடைய ஆபத்து

செலவைக் குறைப்பதில் முன்னணியில் இருக்கும் ஒரு நிறுவனம் தனது நிலையைத் தக்கவைத்துக் கொள்ள தொடர்ந்து அழுத்தத்தில் உள்ளது. தலைவர் முதலீடு செய்ய வேண்டும் என்பதே இதன் பொருள் நவீன உபகரணங்கள், காலாவதியான தயாரிப்புகளை இரக்கமின்றி மாற்றவும், வரம்பை விரிவுபடுத்துவதற்கான சோதனையை எதிர்க்கவும் மற்றும் தொழில்நுட்ப கண்டுபிடிப்புகளை நெருக்கமாக கண்காணிக்கவும். உற்பத்தி அளவின் விரிவாக்கத்தை எந்த வகையிலும் தானாகவே செலவுக் குறைப்பு பின்தொடர்வதில்லை; நிலையான விழிப்புணர்வு இல்லாமல், அளவிலான பொருளாதாரங்களின் பலன்களை அறுவடை செய்வதும் சாத்தியமற்றது.

பின்வரும் ஆபத்துகளை மனதில் கொள்ள வேண்டும்:

1) முதலீடுகளின் மதிப்பைக் குறைக்கும் தொழில்நுட்ப முன்னேற்றங்கள் மற்றும் செய்யப்பட்ட அறிவு;

2) புதிய போட்டியாளர்கள் மற்றும் உங்களைப் பின்தொடர்பவர்கள். நவீன உபகரணங்களில் சாயல் அல்லது முதலீடு மூலம் அதே செலவு நன்மையை அடைய;

3) சார்பு மாற்ற வேண்டியதன் அவசியத்தை புரிந்து கொள்ள இயலாமை < செலவு குறைப்பு பிரச்சனைகளில் மூழ்கியதன் விளைவாக தயாரிப்பு அல்லது சந்தை;

4) செலவு பணவீக்கம், இது போட்டி முயற்சிகள் அல்லது பிற வேறுபாடு நன்மைகளை ஈடுசெய்யும் அளவுக்கு விலை வேறுபாட்டைப் பராமரிக்கும் நிறுவனத்தின் திறனைக் குறைமதிப்பிற்கு உட்படுத்துகிறது.

வேறுபாட்டுடன் தொடர்புடைய ஆபத்து

வேறுபாடு சில ஆபத்துகளுடன் வருகிறது. அவர்களில்:

1) அதன் தயாரிப்புகளை வேறுபடுத்தும் நிறுவனத்திற்கும், செலவுத் தலைமை மூலோபாயத்தைத் தேர்ந்தெடுத்த போட்டியாளர்களுக்கும் இடையிலான செலவு இடைவெளி, நிறுவனம் தனது வாடிக்கையாளர்களுக்கு வழங்கக்கூடிய சிறப்பு தயாரிப்பு வரம்பு, சேவைகள் அல்லது கௌரவம் ஆகியவற்றால் ஈடுசெய்ய முடியாத அளவுக்கு அதிகமாக இருக்கலாம்;

2) தயாரிப்பு வேறுபாட்டிற்கான வாங்குபவர்களின் தேவை குறையக்கூடும், இது அவர்களின் விழிப்புணர்வின் அதிகரிப்புடன் சாத்தியமாகும்;

3) சாயல் ஒரு குறிப்பிடத்தக்க வேறுபாட்டை மறைக்க முடியும், இது பொதுவாக முதிர்ச்சி நிலையை அடையும் தொழில்களுக்கு பொதுவானது.

முதல் சூழ்நிலை மிகவும் முக்கியமானது, அது சிறப்பு கருத்துக்கு தகுதியானது.

ஒரு நிறுவனம் அதன் தயாரிப்புகளை வேறுபடுத்தலாம், ஆனால் வேறுபாடு விலை வேறுபாடுகளுக்கு அப்பால் மட்டுமே செல்ல முடியும். எனவே, தொழில்நுட்பத்தில் ஏற்படும் மாற்றங்கள் அல்லது எளிமையான கவனக்குறைவு காரணமாக ஒரு வித்தியாசமான நிறுவனம் செலவுகளைக் குறைப்பதில் மிகவும் பின்தங்கியிருந்தால், குறைந்த விலை நிறுவனம் வலுவான தாக்குதலுக்கு செல்ல முடியும். இதனால், கவாஸாகி மற்றும் பிற ஜப்பானிய மோட்டார் சைக்கிள் உற்பத்தியாளர்கள் ஹார்லி டேவிட்சன் மற்றும் ட்ரையம்ப் போன்ற வேறுபட்ட தயாரிப்பு உற்பத்தியாளர்களைத் தாக்கி விலைகளை கணிசமாகக் குறைத்தனர்.

கவனம் செலுத்தும் ஆபத்து

கவனம் செலுத்தும் உத்தியுடன் தொடர்புடைய பல்வேறு ஆபத்துகளும் உள்ளன:

1) கவனம் செலுத்தும் மூலோபாயத்தைத் தேர்ந்தெடுத்த நிறுவனங்களுக்கும் பிற உற்பத்தியாளர்களுக்கும் இடையிலான செலவுகளில் அதிகரித்த வேறுபாடுகள் குறுகிய இலக்குக் குழுவிற்கு சேவை செய்வதோடு தொடர்புடைய நன்மைகளை நிராகரிக்கலாம் அல்லது கவனம் செலுத்துவதன் மூலம் அடையப்பட்ட வேறுபாட்டின் விளைவை விட அதிகமாக இருக்கலாம்;

2) மூலோபாய இலக்கு குழுவிற்கும் ஒட்டுமொத்த சந்தைக்கும் தேவைப்படும் தயாரிப்புகள் மற்றும் சேவைகளின் வகைகளுக்கு இடையிலான வேறுபாடுகள் குறைக்கப்படலாம்;

3) ஃபோகஸ் உத்தியை ஏற்றுக்கொண்ட நிறுவனத்தால் வழங்கப்படும் இலக்குக் குழுவில் உள்ள இலக்கு குழுக்களை போட்டியாளர்கள் கண்டுபிடித்து அவர்களின் புதிய முயற்சியில் வெற்றி பெறலாம்.

பல வணிக பயிற்சியாளர்கள் போர்ட்டரின் கோட்பாடுகளை உண்மையாக விளக்குவதற்கு மிகவும் பொதுவானதாக கருதுகின்றனர் வாழ்க்கை சூழ்நிலைகள். இருப்பினும், தயாரிப்பு தரம் மற்றும் விலையின் நுகர்வோர் மதிப்பீட்டிற்கு இடையிலான உறவு ஒரு மையப் பிரச்சினை என்பதில் சந்தேகமில்லை. போர்ட்டரால் முன்வைக்கப்பட்ட பொதுவான உத்திகளின் கருத்தாக்கத்தில் இது பிரதிபலிக்கிறது.