Caracteristicile managementului strategic sunt:
**Dinamismul mediului extern a îngreunat sarcina managementului strategic, încât scopul unei organizații moderne a devenit adaptarea la schimbare . Companiile urmăresc mediul extern, iar acele companii care reușesc sunt cele care construiesc (conturează) mediul.
Datorită necesității de a ține cont de dinamica mediului extern, în prezent sunt identificate două direcții de dezvoltare a conceptului de management strategic.
1 – „managementul strategic regulat” – este o dezvoltare logică a planificării strategice și constă din două subsisteme complementare: subsistemul de analiză și planificare a strategiei și subsistemul de implementare a strategiei. Esența direcției este gestionarea oportunităților strategice. Această direcție este profund dezvoltată și răspândită.
2-"management strategic în timp real" - asociat cu rezolvarea problemelor strategice care apar neașteptat. Se dezvoltă în acele industrii în care schimbările în mediul extern au loc cu o asemenea frecvență și uneori sunt atât de imprevizibile încât necesită un răspuns imediat și adecvat. Organizația pur și simplu nu are timp să-și revizuiască strategia. În esență, organizația este forțată să perfecționeze simultan strategia și să rezolve problemele strategice emergente.
Exemplu: schimbându-ne pe noi înșine schimbăm lumea = analogie cu companiile
**Pe de altă parte, scopul managementului strategic, pe lângă adaptare, este dezvoltare. Mai mult, dezvoltarea înseamnă nu numai schimbări cantitative, ci și calitative.
Figura 3. Creșterea și dezvoltarea companiei
**Produsul managementului strategic este potenţial . Potențialul unei organizații constă din resursele și sursele de reaprovizionare pe care le are, conexiunile sale, poziția și sistemul organizațional în ansamblu. Potențialul nu este doar un set de resurse, ci și utilizarea cea mai eficientă a acestor resurse pentru a atinge un obiectiv stabilit. Potențialul organizației în sine reprezintă sursa formării avantajului competitiv al organizației și de aceea are nevoie de dezvoltare și îmbunătățire constantă. Potențialul unei organizații este o resursă strategică a organizației, care asigură stabilitatea acesteia în condiții de macro-mediu neadecvate și îi permite să neutralizeze impactul negativ. factori externi. Pe de altă parte, potențialul este un produs al managementului strategic, adică în procesul managementului strategic formăm potențialul organizației.
Datorită dinamismului mediului extern, la baza activităților de mobilizare a resurselor se află repartizarea resurselor organizației între componentele individuale ale strategiei și distribuția corectă a acestora în timp. Procesul de mobilizare a resurselor în etapa implementării strategiei presupune, alături de alocarea efectivă a resurselor, și evaluarea și reținerea surselor de capital. Conducerea trebuie să fie conștientă nu numai de sursele pe care le poate folosi pentru a obține bani, de posibilitățile și restricțiile de utilizare a acestora și de costul capitalului, ci și de a face tot posibilul pentru a păstra aceste surse și pentru a achiziționa altele noi, dacă este necesar pentru implementare. strategii. Instrumentul principal utilizat pentru alocarea resurselor este pregătirea și execuția unui buget, care se poate referi nu numai la numerar, ci și la stocuri, fonduri de capital, vânzări etc.
** Caracteristicile suplimentare ale managementului strategic includ:
Răspuns flexibil la impulsuri și perturbări ale mediului extern,
Implementarea în timp util a unor schimbări în organizație adecvate cerințelor mediului extern,
Bazându-se pe potențialul uman
Orientare catre client
Concentrați-vă pe supraviețuirea pe termen lung prin obținerea unui avantaj competitiv.
Necesitatea de a lua în considerare o serie de date și nu componentele sale individuale (nu o gamă limitată de probleme)
Asigurarea competitivității pe termen lung
Lipsa unei singure metode de management universal.
Prin urmare, management strategic Acest instrument modern gestionarea dezvoltării unei organizații care vizează creșterea potențialului prin atingerea competitivității în fața schimbărilor crescânde din mediul extern și incertitudinii asociate.
Ideea de a realiza imposibilitatea planificare pe termen lungîntr-un mediu în schimbare a fost pentru prima dată justificată de personalul de conducere Shell. Ca una dintre opțiunile de management pe termen lung, a fost formulată o tranziție de la procesul de prognozare a viitorului la modelarea activităților companiei cu definirea scenariilor de dezvoltare pentru a identifica caracteristicile dinamice și complexe ale mediului și la trecerea la management strategic prin rezolvarea problemelor descrise.
| Anterior |
Managementul strategic (managementul) este o funcție de management care se extinde la obiectivele și acțiunile pe termen lung ale companiei. Formularea unei strategii (curs de acțiune) și instrumentele sale clare reprezintă nucleul managementului și un semn important al bunei managementuri a companiei.
Managementul strategic este dezvoltarea și implementarea acțiunilor care conduc la un depășire pe termen lung a nivelului de performanță al companiei față de nivelul concurenților.
Analiza mediului extern al companiei
Analiza situației sale interne
Formarea misiunii și a obiectivelor companiei
Selectarea și dezvoltarea strategiei la nivelul unei zone strategice de afaceri (SZH), o companie
Analiza portofoliului unei firme diversificate
Proiectarea structurii organizatorice
Selectarea gradului de integrare și sisteme de control
Managementul complexului „strategie – structură – control”.
Determinarea standardelor de comportament și a politicii companiei în anumite domenii de activitate
Furnizarea de feedback cu privire la rezultatele și strategia companiei
Îmbunătățirea strategiei, structurii, managementului
Principalele etape ale managementului strategic:
Determinarea domeniului de activitate și dezvoltarea scopului companiei
Transformarea scopului companiei în obiective de afaceri private pe termen lung și scurt
Stabilirea unei strategii pentru atingerea obiectivelor de afaceri
Dezvoltarea și implementarea strategiei
Evaluarea performanței, monitorizarea situației și introducerea de acțiuni corective
Termenul de „management strategic” a fost introdus în uz la începutul anilor 60-70. secolul XX pentru a reflecta diferenta dintre managementul efectuat la cel mai inalt nivel si managementul actual la nivelul productiei. În 1965, I. Ansoff a pus sub semnul întrebării metodele anterioare de planificare pe termen lung și a propus un model planificare strategica. Deși numeroși autori au contribuit la crearea managementului strategic ca o nouă disciplină, pionierii includ Alfred D. Chandler, Jr., Philip Selcnik, Igor Ansoff și Peter Drucker. Există zece sisteme fundamental diferite de cunoștințe despre managementul strategic, numite „Școli de management strategic”:
Scoala de Design - Formarea strategiei ca proces de intelegere
Scoala de Planificare -- formarea strategiei ca proces formal
Scoala de Pozitionare - Formarea Strategiei ca Proces Analitic
Scoala de Antreprenoriat - Formarea Strategiei ca Proces de Prospectie
Școala cognitivă - formarea strategiei ca proces mental
Scoala de invatare - formarea strategiei ca proces in evolutie
Scoala Puterii - Formarea Strategiei ca Proces de Negociere
Școala de Cultură - formarea strategiei ca proces colectiv
Școala mediului extern - formarea strategiei ca proces reactiv
Școala de Configurare - Formarea Strategiei ca Proces de Transformare
Sunt evidențiate câteva caracteristici ale managementului strategic.
1. Scopul organizației moderne a devenit adaptarea la schimbare. Datorită necesității de a ține cont de dinamica mediului extern, se disting două direcții de dezvoltare a managementului strategic:
management strategic regulat, care este o dezvoltare logică a planificării strategice și constă din două subsisteme complementare: subsistemul de analiză și planificare a strategiei și subsistemul de implementare a strategiei;
management strategic în timp real - rezolvarea problemelor strategice care apar în mod neașteptat. Se dezvoltă în industriile în care schimbările în mediul extern apar cu frecvență mare și sunt imprevizibile.
Organizația este forțată să clarifice simultan strategia și să rezolve problemele strategice emergente.
- 2. Scopul managementului strategic este dezvoltarea, i.e. modificări nu numai în caracteristicile cantitative, ci și calitative. De exemplu, deciziile strategice includ deciziile de a reconstrui o întreprindere, de a introduce produse și tehnologii noi și de a intra pe noi piețe.
- 3. Produsul managementului strategic este potențialul organizației, care constă din resurse și surse de reaprovizionare a acestora, conexiuni, poziție și sistemul organizațional în ansamblu. Potentialul caracterizeaza si cea mai eficienta utilizare a resurselor pentru atingerea unui scop. Pe de altă parte, potențialul este o sursă de formare a avantajului competitiv al unei organizații și, prin urmare, are nevoie de dezvoltare și îmbunătățire constantă.
- 4. Caracteristicile suplimentare ale managementului strategic includ:
- - răspuns flexibil la impulsurile din mediul extern;
- - implementarea în timp util a schimbărilor în organizație;
- - baza pe potentialul uman;
- - orientare catre client;
- - perspective pe termen lung datorate avantajelor competitive;
- - luarea în considerare a matricei de date, mai degrabă decât a componentelor sale individuale;
- - asigurarea competitivitatii companiei in viitor.
Subiectul managementului strategic este:
- 1) probleme legate de scopurile companiei, care vizează creșterea eficienței organizației prin asigurarea relației dintre scopuri, resurse și rezultate;
- 2) probleme asociate cu elemente ale organizației, dacă aceste elemente sunt necesare pentru atingerea obiectivelor, dar lipsesc sau sunt insuficiente în prezent;
- 3) probleme asociate cu factori externi.
Astfel, managementul strategic este un instrument modern de gestionare a dezvoltării unei organizații care vizează creșterea potențialului prin atingerea competitivității în fața schimbărilor tot mai mari din mediul extern și a incertitudinii asociate.
1. Condiții preliminare pentru managementul strategic. Conceptul de management strategic
Termenul de „management strategic” a fost introdus la începutul anilor 1960-70. pentru a face distincţie între managementul actual la nivel de producţie şi managementul efectuat la cel mai înalt nivel. Necesitatea de a face o astfel de distincție a fost cauzată de trecerea la un nou model de gestionare a dezvoltării unei organizații într-un mediu în schimbare.
Există patru factori-condiții care determină relevanța managementului strategic:
1. În a doua jumătate a secolului XX. numărul sarcinilor cauzate de schimbările interne și externe a crescut constant. Multe dintre ele erau fundamental noi și nu puteau fi rezolvate pe baza experienței acumulate în prima jumătate a secolului al XX-lea.
2. Multiplicitatea sarcinilor, împreună cu extinderea sferei geografice a activităților economiilor naționale, a condus la o complicație suplimentară a problemelor de management.
3. Rolul nivelului de top management a crescut, în timp ce setul de abilități manageriale dezvoltate în prima jumătate a secolului era din ce în ce mai puțin adecvat pentru rezolvarea problemelor emergente.
4. A crescut instabilitatea mediului extern, ceea ce a crescut probabilitatea unor schimbări strategice bruște și imprevizibilitatea acestora.
Utilizarea managementului flexibil, care ar asigura adaptarea întreprinderii la un mediu în schimbare rapidă, a devenit extrem de importantă. Răspunsul în timp util la schimbările emergente a fost obținut prin managementul strategic al dezvoltării întreprinderii.
Managementul strategic este procesul de dezvoltare, luare și implementare a deciziilor strategice, al cărui element central este alegerea strategică bazată pe o comparație a potențialului de resurse proprii al întreprinderii cu oportunitățile și amenințările mediului extern.
Miezul managementului strategic este un sistem de strategii, care include o serie de strategii specifice de afaceri, organizaționale și de muncă interconectate. Strategia este un răspuns pre-planificat al unei organizații la schimbările din mediul extern, linia comportamentului acesteia fiind aleasă pentru a obține rezultatul dorit.
Caracteristicile cheie ale aspectului strategic al conducerii unei organizații în comparație cu managementul operațional (actual), practicat în afaceri cu peste 20 de ani în urmă, sunt prezentate în Fig. 1.
Luând în considerare caracteristicile remarcate, managementul strategic este managementul unei organizații, care se bazează pe potențialul uman ca bază a organizației, concentrează activitățile de producție pe nevoile consumatorilor, efectuează reglementări flexibile și schimbări în timp util în organizație, adecvate impactului. a mediului și permițând obținerea de avantaje competitive, care în cele din urmă contează permite organizației să supraviețuiască pe termen lung, în timp ce își atinge obiectivele.
2. Comparația managementului strategic și operațional. Etapele dezvoltării managementului strategic
În funcție de prioritatea abordărilor utilizate și de răspunsul la schimbările externe în dezvoltare guvernanța corporativă Se disting următoarele etape:
* control bugetar si financiar;
* management bazat pe extrapolare;
* anticiparea schimbărilor;
* management bazat pe soluții flexibile de urgență.
Prima etapă, 1900-1950, a fost managementul bazat pe control bugetar și financiar (după fapt), care se caracterizează prin:
* concentrarea internă a raportării și informațiilor planificate;
* lipsa informaţiei sistematice despre condiţiile externe ale întreprinderii.
Controlul bugetului se realizează prin ajustări ale volumului și structurii veniturilor/cheltuielilor, producției și vânzărilor ca modificări situatia actuala pe piata, sub rezerva mentinerii principalelor activitati ale intreprinderii. O astfel de reacție la schimbări este cea mai naturală pentru o întreprindere, dar necesită mult timp pentru a realiza inevitabilitatea schimbărilor, pentru a dezvolta noua strategieși adaptarea sistemului la acesta. Având în vedere ritmul crescând al schimbărilor, acest tip de management este inacceptabil.
A doua etapă, 1951-1960, a fost managementul bazat pe extrapolare. Controlul bugetar și financiar este completat de estimări de prognoză care extrapolează volumele vânzărilor cu câțiva ani înainte. Bazat cifre de verificare specificate în prognoza vânzărilor se determină toate planurile funcționale: producție, marketing, aprovizionare etc., care sunt apoi agregate într-un singur plan financiar. Sarcina principală a managerului este identificarea problemelor economice care limitează creșterea organizației.
A treia etapă, 1961-1980, a fost managementul bazat pe anticiparea schimbărilor și determinarea răspunsurilor la acestea prin dezvoltarea unei strategii adecvate. Acest sistem de control se caracterizează prin:
* îndepărtarea de la extrapolarea estimărilor;
* luarea în considerare a variabilității factorilor de activitate;
* analiza capacităţilor interne ale întreprinderii şi a factorilor externi;
* căutarea modalităților de utilizare optimă a capacităților interne, ținând cont de restricțiile externe și de conformitatea rezervelor existente cu cerințele mediului extern;
* solutii alternative.
A patra etapă, de la începutul anilor 1980. până în prezent - management bazat pe soluții flexibile de urgență (management strategic), când mulți sarcini importante apar atât de repede încât nu pot fi prevăzute imediat. Trăsături distinctive un astfel de sistem de control:
* accent pe implementarea deciziilor strategice și integrarea acțiunilor de management;
* descentralizarea si democratizarea managementului;
* creșterea importanței intuiției și întărirea abordării calitative în evaluări;
* considerarea întreprinderii ca subiect de influență activă asupra mediului;
* utilizarea strategiei ca instrument principal de gestionare a dezvoltării întreprinderii.
Sistemele de control succesive sunt axate pe nivelul tot mai mare de instabilitate a mediului și pe viitorul din ce în ce mai puțin previzibil. Astfel, apariția și utilizarea practică a tehnicilor de management strategic poate fi considerată ca o reacție la complexitatea tot mai mare a sarcinilor de management.
3. Obiecte ale managementului strategic. Principiile managementului strategic
Caracteristicile obiectelor managementului strategic.
Există trei grupuri de obiecte de management strategic care corespund celor trei niveluri de formare a structurii întreprinderii:
1. Întreprinderea în ansamblu (grup de întreprinderi, concern, fabrică sau fabrică independentă).
2. Domeniul strategic de management (afaceri), i.e. un set de segmente de produse și de piață și tipuri de activitate ale unei întreprinderi, alocate pentru implementarea unor politici independente de producție, tehnice, comerciale și regionale. Domeniul strategic de afaceri al întreprinderilor mari cu produse multiple, de regulă, este împărțit în unități strategice de afaceri. O unitate strategică de afaceri este o unitate organizațională intra-companie responsabilă de dezvoltarea strategiei companiei în unul sau mai multe segmente ale pieței țintă.
3. Conceptul de unități strategice de afaceri a avut un impact semnificativ asupra formării sistemelor de management în companiile mari din întreaga lume și, prin urmare, este considerat un element important al managementului strategic.
Baza pentru identificarea unităților strategice de afaceri este conceptul de segmentare a pieței. Un segment este o parte definită a pieței unde produsele companiei pot fi vândute. Obiectele incluse într-un segment trebuie să aibă caracteristici comune.
Identificarea unităților strategice de afaceri este în mare măsură o chestiune de alegere subiectivă. Pot fi propuse următoarele criterii de identificare a unităților de afaceri:
* o unitate strategică de afaceri are un anumit cerc de clienți și clienți;
* unitatea de afaceri planifică și desfășoară în mod independent activități de producție și vânzări, logistică;
* activitatile unitatilor de afaceri sunt evaluate pe baza contabilitatii de profit si pierdere.
Sarcina principală a unei unități strategice de afaceri este de a atinge obiectivele strategice stabilite pentru aceasta (introducerea pe o nouă piață, reducerea costurilor, creșterea cotă de piață, dezvoltarea de noi produse etc.).
3. Domeniul funcțional de activitate, sau divizia, sunt divizii structurale ale unei întreprinderi axate pe îndeplinirea anumitor funcții și pe asigurarea funcționării cu succes a unităților strategice de afaceri și a întreprinderii în ansamblu (C&D, producție, marketing, finanțe etc.) .
Managementul strategic se bazează pe o serie de principii care trebuie luate în considerare în procesul de implementare a acestuia. Principalele:
1. Știința combinată cu elemente de artă. În activitățile sale, un manager folosește date și concluzii din multe științe, dar în același timp trebuie să improvizeze constant și să caute abordări individuale ale situației. Implementarea acestei sarcini necesită, pe lângă cunoștințe, stăpânirea artei competiției, capacitatea de a găsi o cale de ieșire din cea mai dificilă situație, de a se concentra asupra problemelor cheie și de a evidenția principalele avantaje ale organizației dumneavoastră.
2. Scopul managementului strategic. Analiza strategică și formarea strategiei trebuie să fie supuse principiului scopului, adică să fie mereu concentrat pe atingerea obiectivelor globale ale organizației.
Spre deosebire de improvizația și intuiția liberă, managementul strategic este conceput pentru a asigura dezvoltarea direcțională conștientă a organizației și concentrarea procesului de management pe rezolvarea unor probleme specifice.
3. Flexibilitatea managementului strategic. Implică posibilitatea de a face ajustări la deciziile luate anterior sau de a le revizui în orice moment în conformitate cu circumstanțele în schimbare. Implementarea acestui principiu presupune evaluarea conformității strategiei actuale cu cerințele mediului extern și capacitățile întreprinderii, clarificarea politicilor și planurilor adoptate în cazul unor evoluții neprevăzute și al concurenței crescute.
4. Unitatea planurilor și programelor strategice. Pentru a obține succesul, deciziile strategice la diferite niveluri trebuie să fie coordonate și strâns legate. Unitatea planurilor strategice ale organizațiilor comerciale se realizează prin consolidarea strategiilor diviziunilor structurale, coordonarea reciprocă a planurilor strategice. departamente funcționale, care leagă cumpărătorii tuturor programelor dezvoltate.
5. Creația conditiile necesare pentru a implementa strategia. Planul strategic nu asigură neapărat implementarea sa cu succes. Procesul de management strategic trebuie să includă crearea condițiilor organizaționale pentru implementarea planurilor și programelor strategice, i.e. formarea unei structuri organizatorice puternice, dezvoltarea unui sistem de motivare, imbunatatirea structurii manageriale.
4. Conceptul original de management strategic. Probleme și perspective de utilizare a managementului strategic
Stiluri de comportament organizațional. Unul dintre primele concepte de management strategic sa bazat pe ideea că diferitele tipuri de comportament organizațional necesită structuri organizaționale și management semnificativ diferite. Întreaga varietate de stiluri comportamentale este derivată din două stiluri opuse tipice - incremental și antreprenorial.
Stilul incremental de comportament se distinge prin abordarea sa „față de ceea ce s-a realizat” și are ca scop minimizarea abaterilor de la comportamentul tradițional atât în cadrul organizației, cât și în relațiile acesteia cu mediul. Organizațiile care aderă la acest stil de comportament caută să evite, să limiteze și să minimizeze schimbarea. Se iau măsuri proactive atunci când nevoia de schimbare devine urgentă. Căutarea soluțiilor alternative se realizează secvenţial, iar prima soluţie satisfăcătoare este adoptată.
Stilul antreprenorial de comportament este caracterizat de o dorință de schimbare, de a anticipa pericolele viitoare și noi oportunități. Căutări ample în curs decizii de management, sunt dezvoltate numeroase alternative, iar cea optimă este selectată.
Relația dintre stilurile comportamentale și tipurile de management. Există o relație strânsă între stilurile de comportament organizațional și tipurile de management. Managementul strategic necesită un comportament antreprenorial. Rezultatul final al managementului strategic este potențialul sistemic de a atinge obiectivele organizației și ale acesteia structura interna, oferind sensibilitate la schimbările din mediul extern.
Responsabilitățile managerului strategic sunt următoarele:
* identifica nevoia si implementeaza schimbari strategice;
* construirea capacității de a facilita schimbarea strategică;
* selectează și antrenează personal capabil să efectueze schimbări strategice.
Managementul operațional, spre deosebire de managementul strategic, se ocupă de utilizarea poziției existente a întreprinderii și se bazează pe un stil incremental de comportament. Managerul operational trebuie sa transforme potentialul organizatiei in profit real. Printre sarcinile sale principale:
* determinarea sarcinilor operaționale generale;
* motivare, coordonare și control în procesul de îndeplinire a sarcinilor curente.
În prima jumătate a secolului XX. managementul strategic și operațional, precum și stilurile de comportament corespunzătoare, au acționat ca alternative pentru organizație. În zilele noastre, organizațiile trebuie din ce în ce mai mult să folosească ambele tipuri de comportament simultan și să combine eficient cele două tipuri de management. Diferența dintre managementul strategic și managementul operațional este determinată în esență de diferențele dintre tipurile de comportament organizațional considerat.
Probleme de management strategic. Alături de avantajele evidente, managementul strategic are o serie de dezavantaje și limitări privind utilizarea sa:
* prin esența sa, managementul strategic nu poate oferi o imagine exactă și detaliată a viitorului;
* nu se poate reduce la un set de proceduri și scheme standard care prescriu o modalitate fără ambiguitate de a rezolva problemele de dezvoltare în anumite condiții;
* organizarea muncii de management strategic necesită un efort enorm, mult timp și bani;
* presupune crearea unei culturi organizaționale puternice, sisteme de motivare și organizare a muncii și o anumită flexibilitate.
Trecerea la managementul strategic. Implementarea metodologiei de management strategic este posibilă dacă sunt îndeplinite următoarele condiții:
* cultura inalta a relatiilor de piata si cultura intra-firma;
* informații ample și fiabile despre cerințele pieței, prețuri, resurse, parteneri și concurenți, precum și costurile și potențialul întreprinderii în sine;
* disponibilitatea personalului care stăpânește instrumentele de management strategic și are gândire strategică.
Prin urmare, utilizarea principiilor de management strategic la întreprinderile rusești implică realizarea unui întreg complex de munca pregatitoare. Principalele direcții ale acestei lucrări:
1. Crearea unui sistem de suport informaţional strategic pentru întreprinderi.
2. Dezvoltarea unor modele destul de simple de analiză strategică care să permită aflarea cauzelor crizei, perspectivelor de dezvoltare a industriei și elaborarea unor strategii reale de supraviețuire.
3. Instruirea si recalificarea personalului in domeniul managementului strategic.
5. Conceptul și sensul misiunii organizației. Componentele principale ale misiunii organizației
Conceptul de misiune. Misiunea este un concept de afaceri care reflectă scopul unei afaceri, scopul ei principal. Spre deosebire de viziune, misiunea caracterizează doar „prezentul” organizației: tipul, scara activității, diferențele față de concurenți, lăsând fără atenție perspectivele de dezvoltare a afacerii. Misiunea detaliază starea întreprinderii și oferă îndrumări pentru dezvoltarea obiectivelor și strategiilor la diferite niveluri organizaționale. Componentele principale ale misiunii:
1. Produsele sau serviciile pe care întreprinderea le produce, de ex. gama de nevoi satisfăcute.
3. Tehnologii și funcții de management aplicate, de ex. modalitate de a satisface nevoile consumatorilor.
4. Avantaje competitive.
5. Filosofia afacerii.
Abordări ale formării misiunii.
Există două abordări pentru înțelegerea misiunii:
* lat;
Într-un sens larg, misiunea este filozofia și scopul unei organizații. Prin această abordare, misiunea este definită în termeni generali fără referire strictă la gama de produse produse, un grup de consumatori etc.
Misiunea biroului de proiectare experimentală: „Activitățile noastre vizează păstrarea și dezvoltarea potențialului științific și tehnic al industriei, menținerea unui nivel ridicat de dezvoltare, crearea de noi locuri de muncă și o cultură de producție care păstrează și protejează mediul.”
O abordare largă a formării unei misiuni ghidează întreprinderile să obțină avantaje strategice prin crearea de oportunități de a produce o gamă largă de produse (servicii); acoperirea simultană a multor segmente de piață și grupuri de consumatori; flexibilitate de manevră în conducerea organizaţiei.
Cu o abordare restrânsă, misiunea este considerată ca o afirmație care dezvăluie sensul existenței organizației, în care se manifestă diferența dintre această organizație și altele similare.
Misiunea concernului (AVPK) „Sukhoi”:
„Complexul de aviație Sukhoi se străduiește să producă avioane militare și civile competitive și de înaltă calitate, în principal cu mărcile Su și Be, permițându-le să răspundă nevoilor pieței globale și cerințelor comenzilor guvernamentale interne.”
O misiune strict definită concentrează strategia pe producția unei game limitate de produse, segmente de piață specifice, grupuri de clienți sau modalități strategice de a atinge obiectivele de afaceri.
Această abordare îmbunătățește eficacitatea managementului prin creșterea siguranței și a organizării prin metode mai concentrate și coordonate de implementare a strategiilor.
O misiune corect formulată, alături de sensul general, conține în mod necesar ceva care o face unică în felul ei, caracterizând exact organizația în care a fost dezvoltată.
Sensul misiunii.
Declarația de misiune ajută la rezolvarea următoarelor probleme de management.
În primul rând, misiunea îi obligă pe manageri să se angajeze sistematic într-o analiză cuprinzătoare a punctelor forte și slabe ale organizației și ale concurenților săi, oportunităților și amenințărilor, ceea ce crește valabilitatea deciziilor strategice luate.
In al doilea rand, in cazul companiilor mari sau dispersate geografic, misiunea contribuie la integrarea unitatilor organizatorice separate intr-un singur tot, motivarea personalului si interactiunea mai eficienta intre manageri si subordonati la diferite niveluri.
În al treilea rând, o misiune bună ajută la proiectarea unei imagini raționale și pozitive a companiei asupra partenerilor de afaceri, acționarilor, investitorilor, de care soarta întreprinderii depinde în diferite forme și grade.
6. Formarea viziunii organizaţiei
Viziunea unei organizații este o reprezentare figurativă a sensului activităților și perspectivelor (viitorul) organizației. Acesta explică și demonstrează tuturor angajaților și publicului:
* ce este organizația;
* ce ar trebui să devină;
* pentru ce se străduiește.
Stabilirea unei viziuni este una dintre sarcinile managementului de vârf. Orizontul de viziune, i.e. perioada de îndepărtare în timp a imaginii formate a întreprinderii poate fi diferită, de la câteva luni la câțiva ani. Viziunea asupra viitorului unei mari companii este o idee a situației politice, economice, sociale din țară, din industrie, precum și a stării dorite a întreprinderii în această situație.
Viziunea se referă doar la viitor: își pierde „puterea” atunci când se atinge starea dorită a întreprinderii și trebuie formulată din nou.
Declarația de misiune trebuie să fie concisă, dinamică, ușor de înțeles (adesea un slogan) și să îndeplinească următoarele cerințe:
* a inspira;
* fii simplu, ca o amintire sau o imagine;
* fii de încredere;
A avea o viziune este de mare valoare pentru o organizație și este o condiție prealabilă pentru:
* unitatea organizării și crearea unui spirit corporativ;
* motivare;
* rezolvarea problemelor pe termen lung ale întreprinderii.
7. Stabilirea obiectivelor de afaceri. Tipuri de obiective
Stabilirea de obiective comune pe termen lung. Un scop este o stare finală, un rezultat dorit pe care orice organizație se străduiește să-l atingă. Atributul „general” înseamnă obiective care sunt largi ca sferă și timp, care, de regulă, nu au caracteristici cantitative clar definite.
Obiectivele pe termen lung determină intenția strategică a întreprinderii de a ocupa un anumit loc în afacere. Definirea obiectivelor generale pe termen lung este necesară pentru fiecare rezultat cheie pe care managerii îl consideră important pentru obținerea succesului și crearea de avantaje competitive adecvate pentru organizație. Există șapte spații cheie în care o întreprindere definește obiective pe termen lung:
1. Poziția pe piață. Obiectivele pieței pot fi de a câștiga leadership într-un anumit segment de piață sau de a crește cota de piață a unei întreprinderi la o anumită dimensiune.
2. Inovație. Țintele din acest domeniu sunt asociate cu identificarea de noi moduri de a face afaceri: dezvoltarea de noi piețe, utilizarea de noi tehnologii sau metode de organizare a producției.
3. Marketing. Principalele rezultate ale activității în acest domeniu pot fi atingerea primului loc în vânzarea unui anumit produs, crearea unei anumite imagini pentru produs și îmbunătățirea serviciului clienți.
4. Productie. Obiectivele prioritare în acest caz sunt de a obține cea mai mare productivitate a muncii, de a îmbunătăți calitatea produsului și de a reduce costurile de producție în comparație cu principalii concurenți.
5. Finanțe. Scopul general este de a păstra și menține la nivelul necesar toate tipurile de resurse financiare și utilizarea rațională a acestora.
6. Managementul personalului. Obiectivele privind personalul pot fi legate de menținerea locurilor de muncă, asigurarea unui nivel acceptabil de remunerare, îmbunătățirea condițiilor de muncă și a motivației.
7. Management. Scopul cheie în acest domeniu este identificarea zonelor critice de influență a managementului.
Criterii de calitate pentru obiective. Obiectivele unei întreprinderi trebuie să aibă o serie de caracteristici, care sunt uneori numite criterii de calitate pentru obiectivele stabilite.
Principalele caracteristici ale obiectivelor includ:
* Specific și măsurabil. Exprimând obiectivele în termeni clari și măsurabili, managementul oferă o bază pentru luarea deciziilor și evaluarea progresului.
* Orizontul de planificare. Există obiective pe termen lung (orizontul de planificare mai mare de 5 ani), pe termen mediu (perioada de planificare de la 1 la 5 ani) și pe termen scurt (de obicei într-un an). Cu cât orizontul de planificare este mai restrâns, cu atât scopul trebuie exprimat mai precis.
* Accesibilitate. Obiectivele sunt stabilite astfel încât să nu depășească capacitățile întreprinderii. Stabilirea unor obiective de neatins blochează dorința de succes a angajaților și reduce motivația pentru muncă.
* Consecvență. Acțiunile și deciziile necesare pentru atingerea unui scop nu ar trebui să interfereze cu realizarea altora.
Atenția insuficientă acordată procesului de stabilire a obiectivelor sau, dimpotrivă, stabilirea unor obiective de neatins este dăunătoare întreprinderii. Astfel, scopul proclamat pe scară largă de multe întreprinderi rusești în timpul procesului de perestroika — „conservarea forței de muncă” — a dus la scăderea motivației muncii.
Definirea obiectivelor specifice (sarcinilor). Obiectivele specifice sunt stabilite pe baza identificării punctelor forte și punctelor slabe ale întreprinderii și a avantajelor sale competitive. De regulă, astfel de obiective exprimă rezultate concrete realizabile în mod realist (doi sau trei indicatori) în acele domenii care sunt decisive pentru o afacere de succes. Totodată, se pot stabili obiective specifice pentru fiecare tip de activitate pe care întreprinderea o consideră importantă pentru sine și a cărei implementare dorește să o urmărească.
Obiective specifice în diverse domenii de activitate:
* marketing - oferă anual un produs nou pieței; extinderea numărului de consumatori cu 10%;
* finanțe - creșterea profitabilității de la 10 la 12% până la sfârșitul anului;
* personal - introducerea unui sistem de împărțire a profitului până la sfârșitul celui de-al doilea an.
Obiectivele întreprinderii pot fi ajustate pe baza rezultatelor unei analize cuprinzătoare a mediului extern și a capacităților interne de afaceri.
Definirea misiunii și a obiectivelor servește drept bază pentru alegerea strategiei și politicii generale a întreprinderii. Strategia stabilește direcția pentru implementarea misiunii și a obiectivelor, iar politica definește linii directoare clare pentru managerii tuturor departamentelor.
8. Construirea unei ierarhii a obiectivelor. Determinarea calității obiectivelor
Numărul și varietatea scopurilor și obiectivelor managementului necesită o abordare sistematică pentru determinarea compoziției acestora. Un model sub forma unui arbore de obiective poate fi folosit ca un instrument convenabil, testat în practică.
Prin intermediul unui arbore de obiective, este descrisă ierarhia lor ordonată, pentru care se realizează o descompunere secvențială a obiectivului principal în sub-obiective conform următoarelor reguli:
* scopul general trebuie să conțină o descriere a rezultatului final;
* la extinderea scopului general într-o structură ierarhică, se presupune că implementarea subscopurilor fiecărui nivel ulterior este o condiție necesară și suficientă pentru atingerea scopurilor nivelului anterior;
* la formularea obiectivelor la diferite niveluri, este necesar să se descrie rezultatele dorite, și nu metodele de obținere a acestora;
* obiectivele secundare ale fiecărui nivel trebuie să fie independente unele de altele și nu pot fi derivate unele de altele;
* temelia arborelui scop ar trebui să fie sarcini care reprezintă formularea de lucru care poate fi finalizată într-un anumit mod într-un interval de timp specificat.
Numărul de niveluri de descompunere depinde de amploarea și complexitatea obiectivelor stabilite și de structura organizatorică. Un punct important în stabilirea obiectivelor este modelarea nu numai a ierarhiei obiectivelor, ci și a dinamicii acestora în ceea ce privește dezvoltarea într-o anumită perioadă de timp. Atunci când se dezvoltă planuri pe termen lung pentru o întreprindere, se utilizează un model dinamic.
9. Conceptul de mediu extern și intern al organizației
10. Analiza mediului extern al întreprinderii: caracteristicile și scopurile analizei; Analiza PEST a micromediului întreprinderii
Dispoziții generale. Analiza PEST constă în identificarea și evaluarea influenței factorilor de macromediu asupra rezultatelor activităților curente și viitoare ale întreprinderii.
Există patru grupuri de factori care sunt cei mai importanți pentru strategia întreprinderii:
* politice și juridice;
* economic;
* sociocultural;
* tehnologic.
Analiza factorilor observați a fost numită analiză PEST (Tabelul 3).
PEST este o abreviere a patru cuvinte în limba engleză: P - Politic-legal - politic și juridic, E - Economic - economic, S - Sociocultural - sociocultural, T - Forțe tehnologice - factori tehnologici.
Factorul politic al mediului extern este studiat în primul rând pentru a avea o înțelegere clară a intențiilor autorităților guvernamentale cu privire la dezvoltarea societății și a mijloacelor prin care statul intenționează să-și implementeze politicile.
Analiza aspectului economic al mediului extern ne permite să înțelegem cum se formează și se distribuie resursele economice la nivel de stat. Pentru majoritatea întreprinderilor, aceasta este cea mai importantă condiție pentru activitatea lor comercială.
Studiul componentei sociale a mediului extern are ca scop înțelegerea și evaluarea impactului asupra afacerilor a unor fenomene sociale precum atitudinea oamenilor față de muncă și calitatea vieții, mobilitatea oamenilor, activitatea de consum etc.
Analiza componentei tehnologice ne permite să prevedem oportunități asociate cu dezvoltarea științei și tehnologiei, trecerea în timp util la producția și vânzarea unui produs promițător din punct de vedere tehnologic și să anticipăm momentul abandonării tehnologiei utilizate.
Procedura pentru efectuarea analizei PEST. Se disting următoarele etape ale analizei externe:
1. Se elaborează o listă de factori strategici externi care au o mare probabilitate de implementare și impact asupra funcționării întreprinderii.
2. Semnificația (probabilitatea de apariție) fiecărui eveniment pentru o întreprindere dată este evaluată prin atribuirea unei anumite ponderi de la unu (cel mai important) la zero (nesemnificativ). Suma greutăților trebuie să fie egală cu unu, care este asigurată prin normalizare.
3. Se face o evaluare a gradului de influență a fiecărui factor-eveniment asupra strategiei întreprinderii pe o scară de 5 puncte: „cinci” - impact puternic, pericol grav; „unu” – absența impactului, amenințare.
4. Evaluările ponderate sunt determinate prin înmulțirea ponderii factorului cu puterea impactului acestuia și se calculează evaluarea totală ponderată pentru întreprinderea dată. Evaluarea totală indică gradul de pregătire a întreprinderii de a răspunde la factorii de mediu actuali și prevăzuți.
11. Analiza mediului extern al întreprinderii: analiza situaţiei generale şi a concurenţei din industrie
Obiectivele revizuirii externe. Scopul principal al analizei mediului extern este de a identifica și înțelege oportunitățile și amenințările care pot apărea pentru întreprindere în viitor pentru a determina corect strategia și politica generală a întreprinderii.
Analiza externă face parte din analiza SWOT. SWOT este o abreviere a patru cuvinte în limba engleză: S - Strengths - strengths, W - Weaknesses (weaknesses), O - Opportunities (oportunities), T - Threats (threats).
Oportunitățile se referă la tendințe pozitive și evenimente de mediu care pot duce la creșterea vânzărilor și a profiturilor. Astfel de oportunități pentru o întreprindere sunt, de exemplu, o creștere a veniturilor populației și al întreprinderilor, o slăbire a pozițiilor concurenților etc.
Amenințările sunt tendințe și fenomene negative care, în absența unui răspuns adecvat din partea unei întreprinderi, pot slăbi statutul său competitiv. Amenințările includ scăderea puterii de cumpărare a populației, schimbări demografice nefavorabile și înăsprirea reglementărilor guvernamentale.
Analiza externă are ca scop identificarea oportunităților și amenințărilor reale asociate cu schimbările din mediul extern al întreprinderii.
Factori de mediu. Mediul extern al unei intreprinderi este un ansamblu de subiecti si forte active care se afla in afara controlului direct al conducerii organizatiei si care pot influenta strategia acesteia.
Pe baza gradului de impact asupra proceselor care au loc în cadrul întreprinderii, se disting două grupuri de factori externi:
* efecte de la distanță reprezentând macrosfera;
* influența directă a mediului imediat sau a factorilor din industrie.
Totalitatea tuturor factorilor mediului extern al întreprinderii este prezentată în Fig. 8.
micromediul (mediul apropiat) cuprinde toate grupurile interesate care influențează direct principalele activități ale întreprinderii sau depind de rezultatele acesteia. Aceștia sunt furnizori, concurenți, consumatori, creditori, comerț și alte organizații.
Macromediul include factori generali care nu afectează activitățile pe termen scurt ale unei întreprinderi, dar pot influența deciziile acesteia pe termen lung.
12. Analiza mediului intern al unei întreprinderi: scopuri și principii de analiză; analiza punctelor forte și a punctelor slabe ale întreprinderii (analiza SWOT)
Sensul și scopurile analizei interne. Atunci când elaborează o strategie de întreprindere, managerii trebuie să folosească nu numai mediul extern, ci și situația din cadrul întreprinderii. Este necesar să se identifice acele variabile interne care pot fi considerate puncte tari și puncte slabe ale întreprinderii, să se evalueze importanța acestora și să se stabilească care dintre aceste variabile poate deveni baza avantajelor competitive. Pentru a face acest lucru, se efectuează o analiză a mediului intern al întreprinderii.
Analiza mediului intern al unei întreprinderi este un proces de analiză cuprinzătoare a resurselor și capacităților interne ale unei întreprinderi, care vizează evaluarea stării actuale a afacerii, punctele forte și punctele slabe ale acesteia și identificarea problemelor strategice. De fapt, analiza mediului intern al unei întreprinderi este a doua parte a analizei SWOT, asociată cu identificarea punctelor tari și punctelor slabe ale organizației.
Scopul analizei interne este de a evalua situația strategică a întreprinderii, ținând cont de limitările existente ale punctelor forte și slabe.
În funcție de situația specifică, o analiză strategică a mediului intern al unei întreprinderi poate fi unică într-un grad sau altul, dar trebuie îndeplinită condiția principală - completitudinea analizei strategice, calitatea și eficacitatea finală.
Principiile analizei interne. Analiza mediului intern al unei întreprinderi ar trebui să se bazeze pe următoarele principii:
* sistematic -- înseamnă a considera întreprinderea ca sistem complex, care include o serie de subsisteme funcționale (activități) și componente (diviziuni structurale);
* complexitate - presupune analiza tuturor componentelor întreprinderii;
* comparabilitate - necesită o analiză a tuturor variabilelor interne în dinamică și în comparație cu indicatori similari ai firmelor competitive;
* unicitatea sau obiectivele specifice ale întreprinderii.
Punctele forte sunt experiența și resursele pe care întreprinderea le deține, precum și domeniile de activitate importante din punct de vedere strategic care îi permit să câștige competiția.
Punctele slabe sunt deficiențe și limitări care împiedică succesul.
Există multe surse de puncte tari și puncte slabe ale unei întreprinderi, dintre care unele sunt luate în considerare în analiza industriei. Astfel, punctele forte includ preferințele serioase și evidente ale consumatorilor și posibilitatea economiilor de scară. Punctele slabe ale întreprinderii sunt dependența serioasă de piața internă pentru volumul vânzărilor directe, incapacitatea de a satisface nevoile noilor segmente de piață etc.
Determinarea punctelor forte și a punctelor slabe ar trebui efectuată în toate domeniile de activitate ale întreprinderii:
* organizare şi management general;
* productie;
* marketing;
* Finante si Contabilitate;
* Managementul resurselor umane etc.
13. Analiza mediului intern al întreprinderii: analiza costurilor strategice și „lanțul valoric”
Analiza strategică a costurilor bazată pe „lanțul valoric” are ca scop identificarea punctelor forte și a punctelor slabe ale întreprinderii, precum și a avantajelor sale competitive. Lanțul valoric al unei întreprinderi individuale este prezentat în Fig. 10. Analiza lanțului valoric se bazează pe ipoteza că principalul scop economic al unei întreprinderi este de a crea valoare care depășește costurile reale de producție.
M. Porter a introdus conceptele de „valoare a produsului” și „lanț de valoare”. Costul unui produs în înțelegerea lui Porter este suma pe care consumatorii sunt dispuși să o plătească pentru un produs sau serviciu furnizat lor de către un producător. Conceptul tradițional de valoare ca din punct de vedere social costurile necesare forța de muncă nu afectează producția unei unități de producție în acest caz.
„Lanțul valoric” oferă o idee despre activitățile legate strategic ale întreprinderii și vă permite să urmăriți procesul de creare a valorii. În „lanțul valoric”, activitățile unei întreprinderi sunt împărțite în două tipuri:
principal - legate de producția de mărfuri, vânzarea acestora și serviciul post-vânzare;
auxiliar - asigurarea proceselor de bază.
Fiecare dintre activități poate ajuta la reducerea costurilor și la crearea unei baze pentru diferențierea produselor și serviciilor. Pentru a obține avantaje competitive, „lanțul valoric” ar trebui considerat ca un sistem de activități cu conexiunile sale caracteristice. Conexiunile din cadrul lanțului determină modurile în care activitățile individuale interacționează între ele și influențează semnificativ eficacitatea acestora. Prin urmare, ele pot servi ca o sursă suplimentară de beneficii pentru întreprindere.
14. Conceptul Boston Consultative Group (BCG).
Matricea BCG. Boston Matrix se bazează pe un model de ciclu de viață al produsului, conform căruia un produs trece prin patru etape în dezvoltarea sa: intrarea pe piață (produs cu probleme), creștere (produs vedetă), maturitate (produs cash vacă) și declin. (produs „câine”).
Pentru a evalua competitivitatea tipurilor individuale de afaceri, sunt utilizate două criterii: rata de creștere piata industriei; cota relativa de piata.
Rata de creștere a pieței este definită ca media ponderată a ratelor de creștere ale diferitelor segmente de piață în care operează întreprinderea sau este considerată egală cu rata de creștere a produsului național brut. Ratele de creștere a industriei de 10% sau mai mult sunt considerate ridicate.
Cota de piață relativă este determinată prin împărțirea cotei de piață a afacerii în cauză la cota de piață a celui mai mare concurent.
O valoare a cotei de piață de 1 separă produsele lider de piață de adepți. În acest fel, tipurile de afaceri (produse individuale) sunt împărțite în patru grupuri diferite
Matricea BCG se bazează pe două ipoteze:
1. O afacere cu o cotă de piață semnificativă câștigă un avantaj competitiv în ceea ce privește costurile de producție ca urmare a efectului experienței. Rezultă că cel mai mare concurent are cea mai mare profitabilitate atunci când vinde la prețurile pieței și pentru acesta fluxurile financiare sunt maxime.
2. Prezența pe o piață în creștere înseamnă o nevoie crescută de resurse financiare pentru dezvoltarea acesteia, de ex. renovarea și extinderea producției, publicitate intensivă etc. Dacă rata de creștere a pieței este scăzută, cum ar fi o piață matură, atunci produsul nu necesită finanțare semnificativă.
În cazul în care ambele ipoteze sunt îndeplinite, se pot distinge patru grupuri de piețe de produse, corespunzătoare unor obiective strategice prioritare și nevoi financiare diferite:
* „Provocări” (creștere mare/cotă redusă): Produsele din acest grup pot fi foarte promițătoare pe măsură ce piața se extinde, dar necesită capital semnificativ pentru a menține creșterea. În raport cu această grupă de produse, este necesar să se decidă: creșterea cotei de piață a acestor produse sau încetarea finanțării acestora.
* „Stars” (creștere rapidă/cotă mare) sunt lideri de piață. Acestea generează profituri semnificative datorită competitivității lor, dar necesită și finanțare pentru a menține o pondere ridicată a unei piețe dinamice.
* Cash vaci (creștere lentă/pondere mare) - produse care pot genera mai mult profit decât este necesar pentru a le susține creșterea. Ele sunt principala sursă de fonduri pentru diversificare și cercetare. Scopul strategic prioritar este „recoltarea”.
*Câinii (creștere lentă/cotă redusă) sunt produse care au un dezavantaj de cost și nu au oportunități de creștere. Conservarea unor astfel de bunuri implică semnificativ cheltuieli financiare cu șanse mici de îmbunătățire. Strategia prioritară este dezinvestirea și existența modestă.
În mod ideal, un portofoliu de produse echilibrat al unei întreprinderi ar trebui să includă 2-3 produse - „vaci”, 1--2 - „stele”, mai multe „probleme” ca bază pentru viitor și, eventual, un număr mic de produse - „ câini” . Un exces de mărfuri vechi („câini”) indică pericolul unei recesiuni, chiar dacă performanța actuală a companiei este relativ bună. O ofertă excesivă de produse noi poate duce la dificultăți financiare.
15. Conceptul General Electric/McKensey (GE/McKensey)
Matrix Me Kincey. Această matrice a fost dezvoltată de grupul de consultanță Me Kincey împreună cu General Electric Corporation și a fost numită „ecran de afaceri” (Fig. 20). Include nouă pătrate și se bazează pe o evaluare a atractivității pe termen lung a industriei și a competitivității unității strategice de afaceri.
Factorii care determină atractivitatea unei industrii și poziția unei afaceri pe piețele individuale sunt diferiți. Astfel, principalele criterii de atractivitate pot fi dimensiunea pieței, ratele de creștere, nivelul concurenței și sensibilitatea pieței la preț. Competitivitatea unei afaceri poate fi evaluată folosind criterii precum cota de piață controlată de firmă; eficacitatea sistemului de marketing, nivelul costurilor, potenţialul etc. Prin urmare, la analiza fiecărei pieţe, este necesar să se identifice factorii care o caracterizează şi să se evalueze nivelul acestora (scăzut, mediu sau ridicat).
* investiți pentru a vă menține poziția și pentru a urmări evoluțiile pieței;
* să investească pentru a-și îmbunătăți poziția, deplasându-se de-a lungul matricei spre dreapta, spre creșterea competitivității;
* investiți pentru a recupera o poziție pierdută. Această strategie este dificil de implementat dacă atractivitatea pieței este slabă sau medie;
* reducerea nivelului investițiilor cu intenția de „recoltare”, de exemplu prin vânzarea unei afaceri;
* dezinvestește și părăsește o piață (sau segment de piață) cu atractivitate scăzută, unde întreprinderea nu poate obține un avantaj competitiv semnificativ.Matricea Me Kincey are dezavantaje comune metodelor de analiză a portofoliului. Printre acestea: dificultățile de a lua în considerare limitele și amploarea pieței, un numar mare de criterii;
* subiectivitatea aprecierilor;
* natura statică a modelului;
16. Strategii de bază de dezvoltare a afacerii. Definirea strategiei întreprinderii
Procesul de selecție a strategiei include următorii pași principali:
* intelegerea strategiei actuale;
* formarea de alternative strategice;
* alegerea strategiei întreprinderii și evaluarea acesteia.
Înțelegerea strategiei actuale. Există diverse scheme pentru înțelegerea strategiei actuale. Una dintre posibilele abordări a fost propusă de A. Thompson și A. Strickland. Autorii identifică următorii factori externi și interni care modelează strategia actuală. Factori externi:
* dimensiunea activităților întreprinderii și gradul de varietate a produselor produse;
* natura generală și natura achizițiilor și vânzărilor recente ale întreprinderii de părți din proprietatea acesteia;
* structura și direcția activităților întreprinderii în ultima perioadă;
* oportunități pe care organizația s-a concentrat recent;
* atitudine față de amenințările externe.
Factori interni:
* scopurile întreprinderii;
* criteriile de alocare a resurselor și structura actuală a investițiilor de capital pentru produsele fabricate;
* atitudine pentru risc financiar atât din partea conducerii, cât și în conformitate cu practica actuală și politicile financiare implementate;
* nivelul și gradul de concentrare a eforturilor în domeniul cercetării și dezvoltării;
* strategii ale domeniilor funcționale individuale (marketing, producție, personal, finanțe, cercetare și dezvoltare).
Formarea de alternative strategice. În această etapă, sunt create strategii pentru atingerea obiectivelor. G. Mintzberg, care a dirijat cercetare de baza privind studiul muncii managerilor superiori, denumește trei direcții principale de acțiune la formularea unei strategii, care sunt determinate de personalitatea și sistemul de valori al managementului superior: antreprenorial, adaptativ și planificat.
1. Mod de acțiune antreprenorial. Conform acestui model, procesul de formare a alternativelor strategice se desfășoară în mod subconștient în fruntea unui lider, de obicei un antreprenor, pe baza unei înțelegeri profunde a logicii unui anumit tip de afaceri și a unei bune cunoașteri a situației. Acest lucru îi oferă posibilitatea de a-și forma viziunea asupra problemei, soluțiilor și progresului către viitor. Atenția principală se concentrează pe oportunitățile de creștere ale întreprinderii, problemele actuale trec în plan secund. Natura personală și informală a viziunii face ca strategia să fie flexibilă și fructuoasă.
2. Curs alternativ de acțiune sau învățare prin experiență. Pe baza posibilității și necesității ajustării strategiei sub influența impulsurilor externe apărute în timpul implementării acesteia. Se caracterizează mai mult prin rezolvarea rapidă a problemelor existente decât prin căutarea de noi oportunități. Strategia care se formează este fragmentară și modelată literalmente de creatorii săi, care sunt gata să reconsidere linia de comportament aleasă. Deciziile strategice se iau prin dialog multilateral între un număr mare de angajați de diferite grade, supuși intervenției și controlului minim din partea conducerii. Acest comportament este tipic pentru multe întreprinderi mari. 3. Cursul de acțiune planificat. Consideră dezvoltarea strategiei ca pe un proces de gândire pe deplin conștient și controlat care își găsește întruchiparea materială într-un sistem de planuri. În acest caz, se realizează atât o căutare activă de noi oportunități, cât și o soluție promptă la problemele existente. Acest model clasic presupune prezenta unui personal centralizat si are ca scop atingerea unei anumite pozitii strategice a intreprinderii in mediu. Astfel de strategii sunt dezvoltate de către planificatori specialiști, al căror lider acționează ca principal organizator al muncii lor.
Selectarea și evaluarea strategiei întreprinderii. S-a stabilit că alegerea strategiei este influențată de mulți factori. Cele mai importante dintre ele:
* tipul afacerii și caracteristicile industriei în care își desfășoară activitatea întreprinderea;
* natura obiectivelor pe care întreprinderea și le stabilește;
* valori care ghidează managerii superiori în luarea deciziilor;
* resursele financiare și obligațiile întreprinderii cu privire la deciziile deja luate;
* grad de dependență față de mediu;
* factor de timp.
Strategiile formate sunt evaluate în funcție de gradul de adecvare pentru atingerea obiectivelor principale ale întreprinderii și de conformitatea acestora cu cerințele mediului, precum și de oportunitățile de dezvoltare ale organizației.
Etapa finală a analizei alternativelor strategice este o evaluare a acceptabilității riscului inerent strategiei. Justificarea riscului este evaluată în trei domenii:
* sunt premisele care stau la baza alegerii strategiei realiste;
* la ce consecințe negative pentru întreprindere poate duce un eșec al strategiei;
* dacă posibilul rezultat pozitiv justifică riscul pierderilor din neimplementarea strategiei.
17. Eficacitatea strategiei. Etapele dezvoltării strategiei
În procesul de implementare a strategiei, fiecare nivel de management își rezolvă propriile sarcini specifice și îndeplinește funcțiile care îi sunt atribuite. Rolul decisiv revine conducerii de vârf. Activitățile sale în etapa de implementare a strategiei pot fi prezentate sub forma a cinci etape succesive.
Prima etapă este un studiu aprofundat al stării mediului, al obiectivelor și strategiilor dezvoltate. În această etapă, sunt rezolvate următoarele sarcini principale:
* Înțelegerea esenței obiectivelor propuse dezvoltate de strategie, corectitudinea și conformitatea acestora între ele, precum și cu starea mediului.
* Comunicarea ideilor planului strategic și a sensului obiectivelor către angajații întreprinderii în vederea pregătirii condițiilor pentru implicarea acestora în procesul de implementare a strategiilor.
A doua etapă este dezvoltarea unui set de soluții pentru utilizarea eficientă a resurselor de care dispune întreprinderea. În această etapă, resursele sunt evaluate, alocate și aliniate cu strategiile implementate. În acest scop, se întocmesc programe speciale, a căror implementare ar trebui să contribuie la dezvoltarea resurselor. De exemplu, acestea ar putea fi programe de dezvoltare a angajaților.
La a treia etapă, conducerea superioară ia decizii pentru a face modificări în structura organizatorică actuală.
A patra etapă constă în efectuarea acelor schimbări necesare în întreprindere, fără de care este imposibil să începem implementarea strategiei. Pentru a face acest lucru, se întocmește un scenariu de posibilă rezistență la schimbare, se elaborează măsuri pentru eliminarea sau reducerea la minimum a rezistenței reale și consolidarea modificărilor efectuate.
A cincea etapă este ajustarea planului strategic dacă noile circumstanțe o impun urgent.
35. Caracteristici ale dezvoltării unei strategii pentru o singură afacere: crearea de avantaje competitive la nivelul unităţilor de afaceri.
Conceptul și tipurile de competiție. Avantajul competitiv reprezintă acele caracteristici și proprietăți ale unui produs sau mărci, precum și forme specifice de organizare a afacerilor care oferă companiei o anumită superioritate față de concurenții săi.
Avantajul competitiv este întotdeauna relativ în comparație cu întreprinderea care ocupă cea mai bună poziție pe piața de bunuri sau servicii.
Avantajul relativ al unui concurent este determinat de diverși factori. În funcție de avantajele create, factorii de competitivitate se împart în două grupe:
* extern;
* intern.
Un avantaj competitiv este „extern” dacă se bazează pe calitățile distinctive ale produsului care creează valoare pentru cumpărător în ceea ce privește calitatea, designul, caracteristicile speciale etc. Strategia rezultată din avantajul competitiv extern este o strategie de diferențiere a produsului. Se bazează pe know-how de marketing și pe excelența companiei în identificarea și îndeplinirea așteptărilor clienților care nu sunt mulțumiți de produsele existente.
Avantajul competitiv intern se bazează pe superioritatea (conducerea) întreprinderii în costurile de producție și management. Avantaj interior oferă o rentabilitate mai mare, rezistența întreprinderii la reduceri ale prețurilor produselor și, prin urmare, este valoroasă pentru producător. O strategie bazată pe avantajul competitiv intern este o strategie de dominare a costurilor. Se bazează în principal pe know-how în producție și management.
Strategii de bază ale competiției. Avantajele competitive, de regulă, sunt realizate la nivelul unităților strategice de afaceri și formează baza strategiei de afaceri (competitive) a întreprinderii.
Strategia de afaceri (strategia de afaceri) este înțeleasă ca strategia de dezvoltare a unei unități de afaceri sau strategia activităților unei întreprinderi pe o anumită piață a produsului. Scopul principal al acestei strategii este de a crea și menține avantajele competitive ale întreprinderii. Setul de strategii de afaceri formează baza strategiei de portofoliu (corporate) a organizației.
Există mai multe domenii pentru obținerea unui avantaj competitiv sau strategii de afaceri, dar cele mai comune sunt:
* conducerea costurilor;
* diferențierea produselor;
* focalizare (concentrare);
* intrarea timpurie pe piață (strategie first mover).
M. Porter numește primele trei domenii strategii de bază, adică aplicabilitatea lor universală (Fig. 14) În același timp, la baza unei strategii de afaceri pot fi și caracteristici de afaceri precum inovația sau globalizarea.
Alegerea unei strategii specifice de concurență se realizează luând în considerare o serie de factori, dintre care principalii sunt:
* conditii (factori) cheie de succes pentru piata produsului in cauza;
* punctele forte și punctele slabe ale întreprinderii și ale principalilor săi concurenți în raport cu factorii cheie de succes;
* potențialul strategic al întreprinderii și oportunitățile de extindere a resurselor.
18. Caracteristici ale dezvoltării unei strategii pentru o singură afacere: strategia de conducere a costurilor
Condiții de implementare și riscuri ale conducerii costurilor.
Strategia de conducere a costurilor are ca scop obținerea de avantaje competitive datorită costurilor reduse pentru elementele individuale ale unui produs sau serviciu și, în consecință, costuri mai mici în comparație cu concurenții. Această strategie presupune ca întreprinderea să aibă dimensiuni optime de producție, o rețea de vânzări dezvoltată, captarea unei anumite cote de piață, utilizarea tehnologiilor de economisire a resurselor și controlul strict al tuturor tipurilor de cheltuieli.Producția joacă un rol dominant în această strategie.
Putem spune că conducerea costurilor este o strategie agresivă care vizează atingerea eficienței producției. Realizarea de avantaje competitive bazate pe costuri reduse este posibila in urmatoarele conditii"
* cererea este elastică la preț,
* nu există oportunități de diferențiere a produsului;
* produsele din industrie sunt standardizate, cumpărătorul le poate cumpăra de la diferiți vânzători,
* intreprinderea are acces la surse de materii prime ieftine, manopera sau alte surse de reducere a costurilor de productie.
Cu toate acestea, încercările de a atinge conducerea costurilor pot implica riscuri și chiar pierderea beneficiilor. De exemplu, concentrarea pe reducerea costurilor poate împiedica o companie să vadă o scădere a sensibilității la preț sau modificări în modul în care este utilizat produsul.
Principalele riscuri asociate conducerii costurilor includ:
* apariția inovațiilor tehnologice care anulează avantajele de cost,
* incapacitatea de a înțelege nevoia de a schimba produse sau piețe ca urmare a entuziasmului excesiv pentru problema reducerii costurilor;
* creșterea inflaționistă a costurilor, subminând capacitatea întreprinderii de a reduce costurile;
* apariția unor produse noi, mai avansate,
* schimbarea preferințelor consumatorilor, a sensibilității acestora la prețuri în favoarea calității bunurilor, serviciilor și a altor caracteristici.
Astfel, o afacere poate eșua dacă concurența duce la strategii non-preț
Avantaj de cost în raport cu cele cinci forțe ale concurenței.
O întreprindere cu costuri de vârf primește protecție eficientă împotriva celor cinci forțe ale concurenței:
* o întreprindere lider este capabilă să reziste concurenților săi direcți în cazul unui război al prețurilor și să facă profit la un preț minim acceptabil pentru concurenți;
* marii cumpărători nu pot realiza reduceri de preț sub nivelul acceptabil pentru cei mai puternici (primii doi din punct de vedere al costurilor) producători din industrie;
* costurile scăzute de producție asigură protecție împotriva furnizorilor puternici, deoarece oferă întreprinderii o mai mare flexibilitate în cazul creșterii costurilor cu input-ul;
* conducerea costurilor creează o barieră suplimentară la intrarea noilor concurenți și, în același timp, poate proteja piața de produse înlocuitoare.
Astfel, capacitatea unei întreprinderi lider de a stabili o limită inferioară pentru prețurile industriei îi protejează poziția pe piață. Întreprinderile mai puțin eficiente pierd în competiția prețurilor.
19. Caracteristici ale dezvoltării unei strategii pentru o singură afacere: strategia de diferențiere
Scopul și tipurile de diferențiere. Scopul diferențierii este de a oferi unui produs proprietăți distinctive (în comparație cu produsul principalilor săi concurenți) care sunt importante pentru cumpărător. Prin diferențiere, o întreprindere urmărește să creeze o situație de concurență monopolistă în care să dețină o putere semnificativă de piață datorită produselor sale speciale.
Diferențierea sau, cu alte cuvinte, izolarea unui produs pe piață, înseamnă capacitatea unei întreprinderi de a oferi unicitate și valoare mai mare (față de concurenți) unui produs pentru cumpărător din punct de vedere al nivelului de calitate, al prezenței. de caracteristicile sale speciale, metodele de vânzare și serviciul post-vânzare.
Diferențierea poate lua diferite forme:
* excelenta tehnologica recunoscuta, cel mai bun design de produs (diferentierea produsului);
* imaginea intreprinderii, marca (diferentierea imaginii);
*serviciu special (diferențierea serviciului).Diferențiarea produsului este oferta de produse cu caracteristici și (sau) design mai bune decât cele ale concurenților.Baza diferențierii produsului este gama de produse a produselor întreprinderii, care este înțeles ca un grup de similare. sau produse strâns înrudite. Ca parte a diferențierii produselor, o întreprindere poate oferi o gamă restrânsă de produse, caz în care se vorbește despre concentrarea pe diferențiere sau o gamă largă de produse.
Diferențierea imaginii este crearea unei imagini a unei organizații și (sau) produse care le deosebește mai bine de concurenți. Când se utilizează diferențierea imaginii, o întreprindere poate produce produse sub diferite mărci pentru diferite segmente de piață.
Diferențierea serviciilor este oferta unui nivel variat și mai ridicat (comparativ cu concurenții) de servicii care însoțesc mărfurile vândute (urgența și fiabilitatea livrărilor, instalarea echipamentelor, serviciul post-vânzare, instruirea și consultanța clienților).
Condiții de implementare și riscuri de diferențiere Pot fi identificate mai multe condiții necesare pentru implementarea cu succes a strategiilor de diferențiere. Principalele includ următoarele:
* există multe caracteristici distinctive ale produsului care ies în evidență și sunt apreciate de consumatori;
* predomină concurența la prețuri;
* semnele de diferentiere nu pot fi imitate fara costuri semnificative;
* cererea de produse este variată ca structură.
În același timp, strategia de diferențiere are următoarele riscuri specifice:
* diferența de preț față de concurenți poate deveni atât de mare încât menținerea angajamentului față de o marcă diferențiată devine imposibilă,
* nevoia de produse diferențiate scade pe măsură ce aceste produse devin mai frecvente,
* percepția diferențierii scade în cazul imitării (copierii) proprietăților distinctive ale produsului
Avantajul diferențierii față de cele cinci forțe ale concurenței. Diferențierea, ca și conducerea costurilor, protejează întreprinderea de cele cinci forțe competitive, dar într-un mod complet diferit.
Față de concurenții direcți, diferențierea reduce substituția produselor, crește loialitatea mărcii, reduce sensibilitatea la preț și, prin urmare, crește profitabilitatea. Angajamentul consumatorilor față de o anumită marcă slăbește presiunea acestora asupra întreprinderii și îngreunează intrarea noilor concurenți pe piață.Profitabilitatea crescută a produsului crește rezistența la posibile creșteri de costuri ca urmare a acțiunilor unui furnizor puternic. În cele din urmă, proprietățile distinctive ale produsului și loialitatea câștigată a clienților protejează întreprinderea de produsele înlocuitoare.
Prezența calităților distinctive necesită de obicei costuri mai mari, ceea ce duce la prețuri mai mari. Cu toate acestea, diferențierea de succes permite unei companii să obțină o profitabilitate mai mare, deoarece consumatorii sunt dispuși să plătească pentru unicitatea produselor. Strategiile de diferențiere necesită investiții semnificative în marketing funcțional și mai ales în publicitate pentru a transmite cumpărătorilor informații despre caracteristicile distinctive ale produsului.
20. Caracteristici ale dezvoltării unei strategii pentru o singură afacere: strategia de focalizare
Strategia de focalizare, sau specializare restrânsă, implică alegerea unei sfere de activitate economică la scară limitată, cu un cerc de consumatori bine definit. Această strategie presupune concentrarea activităților întreprinderii pe un grup țintă relativ mic de consumatori, o parte din gama de produse sau un anumit aspect al activității.Este radical diferită de strategiile anterioare, deoarece se bazează pe alegerea unei zone înguste de concurența în industrie (nisa de piață).
O nisa de piata poate fi definita in termeni de unicitate geografica, cerinte speciale la utilizarea produselor sau a caracteristicilor speciale ale acestora care sunt importante pentru participanții de nișă.
Motivul alegerii unei astfel de strategii este lipsa sau lipsa resurselor, intarirea barierelor de intrare in zona sau piata. Prin urmare, strategia de focalizare este de obicei caracteristică întreprinderilor mici.
Există trei domenii de atenție: în cadrul segmentului de piață selectat, întreprinderea încearcă să obțină avantaje de cost sau le îmbunătățește pe ambele.
¦ există nișe de piață pe care se pot concentra activitățile companiei, * dimensiunea nișei de piață asigură profitabilitate, nișa are potențial de creștere, * concurenții nu consideră nișa de piață ca un factor cheie de succes, * resursele companiei îi permit să ofere servicii de calitate consumatorilor de nișă de piață
Riscuri
* o nișă de piață devine atât de atractivă încât devine aglomerată de concurenți, * diferențele dintre nevoile segmentului de piață țintă și ale pieței în ansamblu pot fi reduse, * concurenții pot pătrunde pe piața țintă aleasă și pot atinge un nivel mai ridicat de specializare
21. Trăsături ale dezvoltării strategiilor funcţionale: strategii de producţie
Conceptul și tipurile de decizii strategice în producție. Strategia de producție-- acesta este un program pe termen lung de acțiuni specifice pentru crearea și vânzarea produselor întreprinderii. Deciziile strategice în domeniul producției se iau în următoarele domenii:
* focalizare capacitatea de producție;
* folosirea personalului de productie;
* dezvoltarea organizarii productiei;
* managementul calitatii produselor;
* dezvoltarea infrastructurii de productie;
* organizarea relatiilor cu furnizorii si alti parteneri de cooperare;
* Managementul productiei.
Strategia de bază de producție. Esența acestei strategii este de a echilibra capacitatea de producție a forței de muncă și volumul producției.
Atunci când se formează o strategie de bază, se iau în considerare următoarele:
* nivelul tehnic al procesului de productie si posibilitatea modernizarii echipamentelor;
* potenţial de calificare şi nivelul de asigurare a procesului de producţie cu resurse de muncă;
* capacitatea de a reajusta rapid echipamentele și alte acțiuni necesare legate de modificări probabile în structura, volumul și calendarul comenzilor de producție.
Există trei alternative la strategia de producție de bază:
1. Satisfacerea deplină a cererii - întreprinderea produce atâtea produse câte sunt necesare pe piață. În același timp, stocurile de produse sunt minime, iar costurile producției lor pot fi ridicate datorită modificărilor constante ale volumului producției.
2. Producerea produselor in functie de nivelul mediu al cererii - la acumularea stocurilor de produse cu scadere a cererii si satisfacerea nevoilor crescute ale pietei datorita acestor acumulari.
3. Producția de produse la nivelul scăzut al cererii (strategie pesimistă) - bunurile lipsă de pe piață sunt produse de concurenți sau întreprinderi partenere.
Strategia locației producției. Această strategie este dezvoltată pentru întreprinderile mari cu specializare și cooperare dezvoltată în cadrul companiei și este asociată cu alegerea locației pentru producția de componente și asamblare. produse terminate. La elaborarea unei strategii de localizare este necesar să se țină cont de factorii economici, sociopolitici și geografici, dintre care principalii sunt.
* îndepărtarea sucursalei și costurile de transport asociate;
* disponibilitatea fortei de munca calificate;
* disponibilitatea surselor de materii prime și a piețelor;
* beneficii economice oferite de conducerea regională.
Strategia de organizare a producției. Trăsătură distinctivă abordare modernă la dezvoltarea unei strategii de organizare a producției - recunoașterea necesității de „orientare către client”. Strategia de dezvoltare pentru organizarea producției cu accent pe consumator este determinată după cum urmează: volumul producției, sortimentul, calitatea și timpul de livrare a produselor sunt stabilite pe baza previziunilor privind nevoile viitorilor utilizatori ai acestor bunuri, livrările se fac. în cantitatea necesară și la ora specificată.
Strategia de organizare a producției se realizează prin dezvoltarea și implementarea următoarelor trei programe.
1. Programul de sincronizare a producției definește un set de acțiuni pentru organizarea unui sistem de producție care răspunde rapid la schimbările cererii consumatorilor. În acest caz, nomenclatura, volumul și timpul de producție al produselor sunt determinate de client; se asigură alimentarea sincronă (simultană) a componentelor cu producția și producția sincronă cu instalarea. Acest program presupune rezolvarea următoarelor probleme: determinarea metodelor de sincronizare a etapelor individuale și a muncii; stabilirea formelor și regulilor de organizare a producției sincronizate, formând alternative strategice pentru implementarea acesteia.
2. Programul de management al fluxului de materiale la întreprindere caracterizează complexul lucrări interdependente privind formarea unui sistem integrat de management al fluxului de materiale. Implementarea lui presupune formarea abordare logistică la organizarea și conducerea producției; justificarea principiilor și dezvoltarea unui sistem logistic de producție; definirea funcțiilor și dezvoltarea unui sistem de management al fluxului de materiale end-to-end, care să acopere etapele de achiziție a materialelor, producție și vânzarea produselor.
3. Programul de creștere a flexibilității organizaționale a producției caracterizează un ansamblu de acțiuni pentru stabilirea și legarea reciprocă a soluțiilor organizatorice, tehnice și economice legate de formarea producției flexibile. Elaborarea acestui program este asociată cu procesul decizional privind implementarea practică a măsurilor de creștere a flexibilității sistemului și presupune: identificarea principalelor forme de manifestare a flexibilității organizaționale și a direcțiilor de creștere a acesteia; dezvoltarea unei abordări metodologice pentru evaluarea, analizarea și planificarea flexibilității sistemului; formarea producţiei flexibile.
22. Caracteristici ale dezvoltării strategiilor funcționale: Strategia de cercetare și dezvoltare
Tipuri de decizii strategice în cercetare și dezvoltare. O strategie de cercetare și dezvoltare este un program pe termen lung de acțiuni specifice legate de crearea unui nou produs și tehnologie de producție. Se disting următoarele componente activitati strategice in aceasta directie.
1. Prognoza și planificarea tehnologică. Prognoza tehnologică face parte din analiza mediului extern; oferă informații despre tendințele tehnologice anticipate, noile descoperiri și orizonturi de timp pentru „recunoașteri” inovației. Planul de dezvoltare științifică și tehnologică se concentrează pe distribuirea resurselor în cadrul cercetării științifice, dezvoltării și pregătirii tehnologice a producției.
2. Structura C&D. La elaborarea unei strategii funcționale de cercetare-dezvoltare, este recomandabil să evidențiem următoarele domenii de activitate de inovare: a) identificarea celei mai eficiente relații între realizarea integrală a cercetării și dezvoltării interne și participarea întreprinderii la cooperarea inter-companie, achiziționarea de brevete, licențe. , know-how pentru implementarea unei noi politici tehnice; b) determinarea volumului necesar de activitate de cercetare-dezvoltare; c) clasificarea C&D în funcție de gradul de impact asupra pieței (C&D pentru producția existentă și intrarea pe noi piețe).
3. Managementul cercetării și dezvoltării. Implementarea oricărei strategii necesită crearea unui sistem de management adecvat. Specificul cercetării și dezvoltării necesită cerințe speciale pentru sistemul de management al procesului de inovare, inclusiv următoarele: utilizarea eficientă a potențialului de calificare, posibilitatea de restructurare rapidă și control strict asupra calendarului și eficienței muncii.
Strategii de bază de cercetare și dezvoltare. Strategia agresivă de cercetare și dezvoltare vizează dezvoltarea de noi soluții tehnologice pentru implementarea strategiei de creștere intensivă și diversificare. O strategie ofensivă în industriile avansate poate fi considerată defensivă, deoarece numai înlocuirea rapidă și în timp util a produselor permite să-și mențină poziția pe piață. O strategie defensivă de cercetare-dezvoltare vizează menținerea poziției competitive a întreprinderii și include soluții tehnologice pentru îmbunătățirea concurenței de succes pe termen scurt și mediu.
Licențierea, sau o strategie de achiziție, se bazează pe dobândirea oportunității de a îmbunătăți propria poziție competitivă prin utilizarea celor mai bune rezultate științifice și tehnice obținute de alte întreprinderi în timpul cercetării și dezvoltării. Strategia tâlharului se bazează pe competențele de bază ale întreprinderii în domeniul cercetării și dezvoltării și vă permite să obțineți profituri mari într-un stadiu incipient de implementare. Pe termen lung, această strategie are succes dacă devine ofensivă.
Analiza și selectarea strategiei preferate de cercetare și dezvoltare pentru o companie mare cu produse multiple este posibilă pe baza unei matrice (3 x 3) a ratelor de creștere a pieței și a competitivității.
Caracteristici ale dezvoltării strategiei la nivel corporativ: rolul și evaluarea beneficiilor; strategia de diversificare; strategii competitive; strategia de adaptare; strategie de dezvoltare durabilă. Diversificarea (din latinescul diversificatio - schimbare, varietate) este răspândirea activității economice în zone noi (extinderea gamei de produse produse, tipuri de servicii prestate, sfera geografică de activitate etc.). În sensul restrâns al cuvântului, diversificarea se referă la pătrunderea întreprinderilor în industrii care nu au o legătură directă de producție sau dependență funcțională de activitățile lor principale. Ca urmare a diversificării, întreprinderile se transformă în complexe complexe diversificate. Se crede că, oferind o gamă întreagă de bunuri și servicii, o întreprindere poate crește competitivitatea și poate reduce riscurile posibile prin eliminarea dependenței rigide de orice produs sau piață. Principalul avantaj al diversificării este capacitatea marilor întreprinderi de a obține beneficii suplimentare din diversitate. Esența acestui efect este că producția mai multor tipuri de produse în cadrul unei singure întreprinderi mari este mai profitabilă decât producția acelorași tipuri de mărfuri în întreprinderi mici specializate. Principalele surse ale efectului de diversitate: 1) partajarea multifuncțională a instalațiilor de producție; 2) concentrarea rețelei de vânzări (bunurile și serviciile sunt vândute prin intermediul o singură rețea, nu neapărat comun); 3) posibilitatea de a transfera informații, cunoștințe, experiență de management tehnic de la o industrie la alta; 4) formarea multilaterală a lucrătorilor și varietatea informațiilor pe care le primesc. În același timp, diversificarea necesită ca managementul de vârf să concentreze eforturile pe mai multe domenii de activitate; slăbește controlul asupra situației pe o anumită piață; acest lucru poate duce la slăbirea poziției competitive a întreprinderii. Costurile intrării într-o nouă industrie pot fi destul de mari și pot reduce marjele de profit așteptate. Prin urmare, este necesar să vorbim despre natura rațională a diversificării. Diversificarea nu ar trebui să devină o prioritate strategică până când compania nu a epuizat toate oportunitățile de creștere din domeniul său de activitate.
Există diversificare (conglomerată) înrudite și neînrudite. La rândul său, diversificarea aferentă poate fi verticală sau orizontală. Principalul criteriu de determinare a tipului de diversificare este principiul fuziunii. Cu o fuziune funcțională, întreprinderile legate în procesul de producție sunt combinate. Într-o fuziune de investiții, fuziunea are loc fără comunitatea de producție a întreprinderilor. Integrare verticala. Diversificarea verticală asociată, sau integrarea verticală, este procesul de achiziție sau de încorporare a unor noi instalații de producție în întreprindere care fac parte din lanțul tehnologic de producție a produsului principal în etapele dinainte sau după procesul de producție. O strategie de integrare este justificată atunci când o întreprindere își poate crește profitabilitatea controlând verigile importante din punct de vedere strategic din lanțul de logistică, producție și vânzări. În acest caz, sunt posibile diverse tipuri de integrare verticală: a) integrarea completă a activităților de producție; b) integrare parțială, în acest caz unele dintre componentele necesare sunt achiziționate de la alte întreprinderi; c) cvasiintegrare - crearea de alianţe strategice cu întreprinderile interesate de integrare fără transfer de drepturi de proprietate. În funcţie de direcţia de integrare şi de poziţia întreprinderii în lanţul de producţie, se disting două forme de diversificare aferentă: 1) integrare „înainte”, sau integrare directă; 2) integrare „înapoi” sau integrare înapoi. O strategie de integrare înapoi este utilizată pentru a proteja o sursă de aprovizionare importantă din punct de vedere strategic sau pentru a obține acces la o nouă tehnologie care este importantă pentru operațiunile de bază. Cu integrarea înapoi, întreprinderea integrează funcții care au fost îndeplinite anterior de furnizori, de ex. dobândeşte (stabileşte) controlul asupra surselor de materii prime şi producerii componentelor. Integrarea directă constă în dobândirea sau întărirea controlului asupra structurilor situate între întreprindere și consumatorul final, respectiv sistemul de distribuție și vânzare a mărfurilor. Acest tip Strategia este utilizată atunci când o companie nu găsește intermediari cu un nivel înalt de calitate a serviciilor pentru clienți sau caută să-și cunoască mai bine clienții. Integrare orizontală. Diversificarea orizontală asociată, sau integrarea orizontală, este combinația de întreprinderi care operează și concurează în același domeniu de activitate. obiectivul principal integrare orizontală-- consolidarea poziției firmei în industrie prin absorbția anumitor concurenți sau stabilirea controlului asupra acestora. Integrarea orizontală vă permite să realizați economii de scară, să extindeți gama de bunuri și servicii și, astfel, să obțineți un avantaj competitiv suplimentar. Adesea, motivul principal al diversificării orizontale este expansiunea geografică a piețelor. În acest caz, companiile care produc produse similare, dar care operează pe piețe regionale diferite, fuzionează. În Rusia, asociațiile orizontale sunt tipice pentru sectorul bancar. Aici au ca scop extinderea gamei de servicii bancare și extinderea geografică a activităților. Diversificare fără legătură. Acest tip de diversificare acoperă domenii de activitate care nu au legătură directă cu principalele activități ale întreprinderii. Diversificarea este justificată dacă oportunitățile sunt limitate, concurenții sunt foarte puternici și piața produsului de bază este în declin. Cu o diversificare fără legătură, este posibil să nu existe piețe, resurse, tehnologii comune, iar efectul se realizează prin schimbul sau împărțirea activelor/domeniilor de activitate.
Scopul dezvoltării unei strategii competitive este atingerea unor astfel de obiective strategice precum: 1) crearea unei nișe în afacere; 2) realizarea de avantaje competitive în comparație cu alte companii; 3) menținerea pozițiilor câștigate. Se disting următoarele strategii competitive: a) strategie de influenţare a unei noi pieţe de produse; b) strategia de atac frontal; strategie de atac de flanc.
O strategie de adaptare este o modalitate de supraviețuire și de asigurare a funcționării efective a unei unități economice în condiții de subordonare deja regulile existenteși să le folosească la maximum. Principalele obiective ale strategiei de adaptare sunt: 1) adaptarea la piaţa emergentă; 2) abandonarea metodelor de management ineficiente învechite; 3) asigurarea stabilităţii activităţii economice; 4) câștigarea timpului pentru trecerea la competiția agresivă în viitor; 5) păstrarea potențialului de resurse, în special a unei echipe de specialiști și manageri de înaltă profesie.
Scopul strategic al dezvoltării durabile este de a îmbunătăți nivelul și calitatea vieții populației pe baza progresului științific și tehnologic, a dezvoltării economice dinamice și sfera socială menţinând totodată potenţialul de reproducere al complexului natural. Pe lângă atingerea obiectivelor fundamentale - realizarea misiunii organizației, realizarea de profit, obținerea unui avantaj competitiv față de managementul strategic, apare un nou obiectiv - realizarea unui compromis între dezvoltarea strategică de succes a organizațiilor și conservarea unui mediu uman sănătos din punct de vedere ecologic.
Suport organizațional pentru implementarea strategiei. Principalele etape de implementare a strategiei. Executarea strategiei este cea mai dificilă etapă a SM. Rolul decisiv în organizarea implementării strategiei revine conducerii de vârf. Activitățile sale constau în 5 etape succesive: 1) studiul aprofundat al stării mediului, obiectivele și dezvoltarea strategiilor, i.e. înțelegerea esenței obiectivelor și comunicarea acestora angajaților companiei; 2) luarea deciziilor privind utilizarea eficientă a resurselor companiei în vederea alinierii resurselor la strategia implementată; se dezvoltă programe speciale pentru obținerea de resurse suplimentare sau dezvoltarea celor existente; 3) se aliniază structura organizatorică existentă a strategiei implementate; 4) efectuarea modificărilor necesare în companie, fără de care este imposibil să începem implementarea strategiei; 5) revizuirea de către conducerea superioară a planului de implementare a strategiei dacă noile circumstanțe o impun urgent. Cu toate acestea, trebuie să existe motive întemeiate pentru a face modificări.
23. Schimbări strategice. Rezistența la schimbarea organizațională. Control schimbări organizatorice
Conținut și tipuri de schimbări strategice. Implementarea strategiei are ca scop rezolvarea a trei probleme. Prima este prioritizarea sarcinilor administrative astfel încât importanța lor relativă să fie în concordanță cu strategia pe care o va urma organizația. În al doilea rând, este o evaluare a conformității strategiei alese și a proceselor intra-organizaționale pentru a orienta activitățile întreprinderii către implementarea deciziilor strategice adoptate. Conformitatea trebuie realizată în ceea ce privește caracteristicile organizației precum structura acesteia, sistemul de motivare, normele și regulile de comportament, calificările angajaților etc. În al treilea rând, aceasta este selecția și alinierea stilului de conducere și a abordării managementului întreprinderii cu strategia implementată. Toate sarcinile notate sunt rezolvate prin modificări, care constituie de fapt conținutul procesului de implementare a strategiei. Efectuarea modificărilor necesare ajută la crearea condițiilor necesare implementării strategiei alese la întreprindere. Schimbarea nu este un scop în sine. Necesitatea și amploarea schimbărilor depind de cât de pregătită este întreprinderea să implementeze eficient strategia. Putem distinge patru tipuri de schimbări strategice care sunt destul de stabile și caracterizate printr-o anumită completitudine. 1) Restructurarea întreprinderii implică schimbări fundamentale care afectează misiunea și cultura organizațională a întreprinderii. Acest tip de schimbare este tipic pentru o situație în care o întreprindere își schimbă industria și, în consecință, produsul și locul pe piață. În cazul restructurării organizaționale, cele mai mari provocări pentru execuția strategiei apar deoarece acestea apar atât în domeniul tehnologic, cât și în cel al resurselor umane. 2) O transformare radicală a unei întreprinderi se realizează în etapa implementării strategiei dacă organizația nu schimbă industriile, dar în același timp apar schimbări în ea, cauzate, de exemplu, de fuziunea acesteia cu o organizație similară. În acest caz, fuzionarea diferitelor culturi, apariția de noi produse și intrarea pe noi piețe necesită schimbări puternice intra-organizaționale în ceea ce privește structura organizațională. 3) Transformarea moderată are loc atunci când o companie intră pe piață cu un produs nou și caută să câștige cumpărători pentru acesta. În acest caz, schimbările afectează procesul de producție și marketing. 4) schimbările obișnuite sunt asociate cu reforme în domeniul marketingului pentru a menține interesul pentru produsul organizației. Aceste modificări nu sunt semnificative, iar implementarea lor are un impact redus asupra activităților întreprinderii în ansamblu. Schimbările strategice sunt de natură sistemică. Din acest motiv, ele afectează toate aspectele întreprinderii. În același timp, există două domenii de schimbare strategică - structura organizațională și cultura organizațională.
Chiar și cele mai mici schimbări îi pot face pe oameni nefericiți și vor să le reziste. Rezistența la schimbare nu este doar un fenomen, ci o problemă serioasă care necesită atenție și analiză sistematică. Inițiativele strategice pentru cei care se opun acțiunilor vizează implementarea acestora. Sursa de rezistență este de obicei asociată cu o sarcină mare de muncă și responsabilitate în viitor, o schimbare a naturii muncii, o schimbare a modului obișnuit de viață, un refuz al activităților obișnuite care nu au necesitat mult efort și timp pentru a stăpâni. Pe lângă rezistența individuală, rezistența grupului reprezintă o amenințare mai serioasă pentru companie. Opiniile stereotipe ale unui grup de manageri asupra proceselor în curs, normele și valorile complexe, o atitudine generală față de informație și multe altele pot crea o barieră serioasă în calea unei strategii reale. În procesul de realizare a transformărilor, managementul companiei poate întâlni două tipuri de comportament al angajaților: 1) funcțional (dedicare pentru obiectivele companiei, disciplină ridicată, productivitate, spirit de echipă, motivație, încredere în ceilalți, împuternicire); 2) disfuncțional (frustrare, nivel scăzut de comunicare, disciplină scăzută, sabotaj, anxietate, productivitate scăzută, neîncredere, scuze, acuzații etc.). O persoană este foarte sensibilă la controlabilitatea mediului. Ne simțim cei mai competenți și încrezători atunci când așteptările noastre de control, stabilitate și predictibilitate într-o situație sunt îndeplinite. Managementul schimbării organizaționale implică o abordare structurată a gestionării riscurilor asociate cu factorii umani în implementarea schimbării strategice. Planificarea schimbărilor se realizează în mai multe etape:
Evaluarea necesității de a implementa schimbări strategice. 2. Crearea unui sistem de sprijinire a implementării schimbărilor. Proiectul trebuie desfășurat în permanență sub controlul conducerii companiei, și trebuie creată o ierarhie de curatori care să fie responsabili de derularea proiectului. Supraveghetorul inițiator este primul șef al unei organizații sau companie. Supraveghetorul de suport este un manager de mijloc. Angajații companiei - agenți de schimbare, adică ar trebui să participe la un proiect de reorganizare a companiei. persoană sau grup de persoane responsabile cu implementarea schimbărilor, formând un grup țintă. Agenții de schimbare trebuie să fie împuterniciți și să creeze un mediu de colaborare. 3. Managementul schimbării folosind agenți de schimbare. 4. Crearea unei viziuni clare asupra stării viitoare a companiei. 5. Evaluarea multifactorială a pregătirii organizației de a atinge o stare viitoare. 6. Crearea unui plan de tranziție la starea țintă. 7. Organizarea procesului de management al schimbării.
24. Control strategic. Etapele controlului strategic
Etapa finală a managementului strategic este monitorizarea progresului implementării planului strategic. Controlul este necesar pentru identificarea și prevenirea amenințărilor asociate cu execuția strategiei. Procesul de control strategic este un ansamblu de lucrări interdependente desfășurate în următoarea succesiune: 1) Determinarea parametrilor de evaluat sau a sferei de control. 2) Dezvoltarea standardelor sau definirea precisă a obiectivelor care trebuie atinse într-o perioadă de timp specificată. Standardele utilizate pentru evaluarea progresului strategiei sunt obiective detaliate. În sistemul de control, standardele sunt dezvoltate pentru a evalua nu numai rezultatele finale, ci și cele intermediare. În această etapă se stabilește și amploarea abaterii realizate de la standard. 3) Evaluarea rezultatelor operaționale pentru perioada desemnată. 4) Compararea rezultatelor efective de performanță cu standardele stabilite. În această etapă se rezolvă și întrebarea: sunt abaterile identificate de la standarde acceptate. 4) Dezvoltarea acțiunilor corective în cazul în care abaterile sunt mai mari decât cele admisibile, de ex. identificarea cauzelor abaterilor și modalităților de eliminare a acestora. Rețineți că sistemul de control poate indica necesitatea revizuirii planurilor și standardelor în sine (de exemplu, obiectivele stabilite se pot dovedi a fi prea optimiste).
În managementul întreprinderii, există trei tipuri de control: strategic (rezultate operaționale mai mult de un an), tactic (6-12 luni), operațional (până la 6 luni), i.e. Alături de ierarhia strategiilor, există și o ierarhie a controlului. Nivelul corporativ se caracterizează în principal prin control strategic, în care atenția principală este concentrată pe menținerea unui echilibru între diferitele tipuri de afaceri. La nivel departamental predomină controlul tactic, care concentrează atenția managerilor pe îmbunătățirea poziției competitive a întreprinderii. În procesul de control tactic, de regulă, se monitorizează nivelul costurilor și cota de piață. Pentru nivel functional caracterizat în principal prin control operațional și tactic, în cadrul căruia sunt monitorizați zilnic sau săptămânal indicatori de performanță precum numărul de comenzi finalizate, numărul de reclamații etc. Sistem eficient evaluarea și controlul printr-un mecanism de feedback oferă informații nu numai procesului de implementare a planurilor strategice, ci și dezvoltării inițiale
25. Rolul factorului uman în implementarea strategiei
Sunt identificați o serie de factori care au determinat rolul personalului în societatea modernă: 1) dezvoltarea revoluției științifice și tehnologice a schimbat natura și conținutul muncii. Necesită din ce în ce mai mult abilități profesionale și este din ce în ce mai puțin mecanic și de rutină. Munca a devenit mai intelectuală și mai personală; 2) modificarea posibilităţilor de monitorizare a personalului şi creşterea importanţei autocontrolului. Găsirea unor modalități noi, eficiente de a atinge obiectivele strategice și financiare este mai mult creativitate decât munca de rutină, prin urmare este aproape imposibil să controlezi nașterea unei idei și capacitatea de a consolida pozițiile competitive ale companiilor în condiții moderne; 3) o schimbare a naturii veniturilor consumatorilor, creșterea concurenței, nevoia adaptare rapidă la condițiile de mediu modificate; 4) schimbarea formelor de organizare a muncii. Trebuie să fii capabil să lucrezi în echipă, să poți găsi un compromis în situații conflictuale; 5) îmbunătățirea culturii generale a societății și a lucrătorilor în special. Scopul principal al angajaților este exprimarea de sine, când factorii obiectivi de carieră lasă loc din ce în ce mai mult celor subiectivi (plăcerea din ceea ce fac); 6) dezvoltarea democrației, atunci când apar schimbări în structura organizatorică a companiei, diferențele interclase din cadrul organizației sunt șterse, iar rolul organizațiilor publice crește; 7) pierderea unor cifre-cheie din activitatea companiei va afecta inevitabil rezultatele financiare. Importanța acestor cifre în implementarea strategiei este în creștere. Pentru a se asigura că fiecare angajat este concentrat efectiv pe munca sa, trebuie să fie motivat să îndeplinească aceste funcții. În procesul de realizare a unui sistem de motivare este necesar să se adere la o abordare orientată spre problemă, care este determinată de următoarele principii: 1. principii de conformare: a) conformitatea sarcinilor motivaționale cu principalele direcții de dezvoltare strategică a companiei. ; b) conformitatea funcţiei sistemului de motivare cu nevoile aparatului de conducere; c) conformitatea sistemului de motivare cu capacitățile și cerințele tehnice ale sistemului informațional și analitic corporativ; d) adaptarea sistemului de motivare la nevoile în schimbare ale firmei. 2. Principii organizatorice: a) dezvoltarea controlată a sistemului, i.e. necesitatea dezvoltării obiectivelor strategice ale companiei, în cadrul cărora are loc crearea și dezvoltarea unui sistem de motivare a personalului; b) introducerea în etape și dezvoltarea sistemului motivațional în ansamblu, dezvoltarea paralelă a unui sistem de stimulente materiale și motivare nematerială bazat pe o analiză a actualizării sistemului de organizare a muncii. 3. Principii metodologice: a) principiul interacțiunii dintre stimulentele materiale și motivația nematerială; b) principiul abordărilor sistemice și situaționale în considerarea sistemului motivațional; c) asigurarea sănătăţii în sens larg şi bunăstării în vederea realizării dezvoltării firmei. 4. Principii tehnologice, inclusiv prezența unor conexiuni funcționale, logice și de rol între componentele structurii sistemului motivațional, precum și între sistemul motivațional și sistemul de recompensă. Pe de altă parte, succesul implementării strategiei depinde de cât de eficient se dovedește a fi managerul.
Componentele culturii organizaționale: filozofie, valori dominante, norme, reguli, climat, ritualuri comportamentale etc. Cultura organizațională este înțeleasă ca un sistem de tradiții comune, valori, simboluri, credințe, reguli formale și informale de conduită pentru administrație și personal, interacțiunea lor între ele și cu mediul, care au trecut testul timpului, stabilite istoric. Toate sunt intangibile, nemăsurabile în termeni cantitativi. Cu alte cuvinte, cultura este un mod de viață și activitate al unui grup de oameni, care este perceput conștient sau inconștient de acesta și transmis din generație în generație. Astăzi, cultura unei organizații este considerată un factor major în competitivitatea acesteia, mai ales atunci când este aliniată strategiei. Influența culturii este determinată de amploarea și profunzimea acoperirii acesteia asupra organizației, de gradul de recunoaștere a fundațiilor sale de către oameni. Cultura, pe de o parte, este destul de stabilă și tradițională, dar, pe de altă parte, este în continuă dezvoltare, care are loc în mod natural (sub influența mediului) sau ca urmare a acțiunilor conștiente ale subiecților. Cultura este ierarhică și are mai multe niveluri. Cele superficiale sunt formate din regulile comportamentului uman și atributele materiale - embleme, design, uniforme, limbaj, lozinci etc.; intermediar - valori și credințe înrădăcinate. Nivelul profund este reprezentat de filozofie.
Elementele culturii organizaționale includ: 1) valorile organizaționale (economice, politice, tehnologice, sociale etc.), i.e. proprietăți ale anumitor procese și fenomene care sunt atractive emoțional pentru oameni. Acest lucru le permite să servească drept modele, linii directoare pentru comportament și pentru a face alegeri aprobate social în situații vitale. Sistemul de valori formează nucleul intern al culturii. 2) filozofie, i.e. un sistem de valori cheie, care răspunde la întrebarea ce este cel mai important pentru organizație, reflectă percepția despre sine și scopul său, un set al celor mai importante principii de funcționare și obiective de calitate. Filosofia stabilește direcțiile principale ale activităților organizației, stilul de conducere, baza motivației, procedura de rezolvare a conflictelor și regulile de conduită a personalului. 3) ritual comportamental, i.e. un set de acțiuni care au un impact psihologic asupra membrilor unei organizații pentru a consolida loialitatea față de aceasta, a spori coeziunea, a crea confort psihologic și a forma valorile și convingerile necesare. 4) norme și reguli, i.e. standardele sociale recunoscute în societatea dată, modele specifice de comportament. 5) climat - relații interne în companie, care sunt reglementate și stabilite de conducere.
26. Formarea culturii organizaționale
Factorii care influențează formarea și schimbarea culturii organizaționale. Alinierea culturii corporative la strategia firmei este o provocare majoră. Primul pas către rezolvarea acestei probleme este să ne dăm seama care aspecte ale culturii actuale susțin strategia și care nu. În continuare, managerii discută cu toată lumea părțile interesate acele aspecte ale culturii care trebuie schimbate. De obicei, acțiunile managerilor de îmbunătățire a alinierii dintre cultură și strategie includ: 1) eforturi de reducere a costurilor prin reducerea salariului directorilor; 2) recunoașterea importanței răspunsului la solicitările clienților; 3) onorarea noilor eroi - oameni ale căror acțiuni și eforturi servesc drept standard. Ceremoniile de premiere sunt o parte importantă a jobului unui manager în crearea unei culturi corporative. Următoarele acțiuni au cel mai mare efect în formarea culturii corporative: a) înlocuirea unui manager care a aderat la stereotipurile tradiționale cu un manager „noul val”; b) o schimbare a politicilor stabilite și a practicilor de lucru care au împiedicat implementarea de noi inițiative; c) implementarea unor schimbări organizatorice serioase; d) modificări semnificative ale modalităților de acordare a premiilor și ale metodelor de promovare, direct dependente de obținerea unor rezultate strategice.
Caracteristici (probleme și dificultăți) de implementare a schimbărilor în cultura organizațională. Există o serie de dificultăți în a face schimbări în cultura organizațională:
Schimbările necesită timp pentru a fi implementate;
Schimbările nu sunt adesea binevenite de către angajații companiei;
Adesea, conducerea companiei nu recunoaște necesitatea unor schimbări în cultura organizațională;
Există un anumit risc de eșec la implementarea modificărilor culturii organizaționale
În prezent, în perioada unei economii de piață, managementul strategic este o tehnologie specială de management care asigură implementarea neîntreruptă a procesului de producție al organizației în condiții în continuă schimbare.
Caracteristicile structurii și calității managementului întreprinderii joacă cel mai important rol în condițiile moderne. Calitatea managementului unei organizații permite nu numai atingerea scopurilor acesteia, ci și asigurarea supraviețuirii întreprinderii în condițiile în care fiecare organizație se străduiește să câștige în obținerea unui avantaj competitiv. Pentru a obține un avantaj competitiv evident, este important să se identifice produsele care vor fi solicitate în rândul consumatorilor, precum și să se producă produse de înaltă calitate în comparație cu concurenții. Desigur, acest aspect, pe de o parte, impune cerințe speciale pentru procesele tehnice, iar pe de altă parte, impune și cerințe ridicate pentru calitatea managementului. Acest lucru se datorează, în primul rând, politicilor economice, financiare și de marketing ale întreprinderii și eficacității acestora, iar acest lucru necesită un management eficient, care este conceput în așa fel încât să poată răspunde tuturor evenimentelor și fenomenelor care au loc în mediul extern.
Un rol important în managementul strategic îl joacă intensitatea intelectuală a tehnologiilor care sunt utilizate în procesul de management și producție.
Ponderea semnificativ crescută a achiziției și vânzării de licențe pentru utilizarea brevetelor și a know-how-ului în cifra de afaceri globală devine un factor integral în lupta pentru avantajul competitiv. Produsele mai competitive care generează o cerere mai mare a consumatorilor câștigă și cuceresc piața.
În condiții moderne, organizațiile creează servicii speciale menite să asigure crearea de produse care nu vor fi inferioare concurenților companiei.
O poziție importantă în acest proces este ocupată și de crearea unor idei speciale care oferă organizației un avantaj față de concurenți; acest avantaj ar trebui să se bazeze pe un sistem special și pe eficacitatea acestuia.
Este necesar să se determine principalele caracteristici ale managementului strategic al unei organizații în condițiile moderne de piață:
- Pentru a-și desfășura cu succes activitățile, o organizație trebuie să aibă un focus clar, cu alte cuvinte, întreprinderea trebuie să aibă o strategie specifică care va determina sistemul de management al întreprinderii.
- Eficiența unei întreprinderi depinde direct de ce obiective strategice au fost atinse.
- Strategia trebuie să se schimbe constant în concordanță cu schimbările care apar în mediul extern.
- Strategia unei organizații trebuie să aibă propria sa unicitate.
În ceea ce privește ultimul punct, este important de subliniat că, dacă o organizație folosește în activitățile sale tehnologii destul de standard care au fost deja testate de cineva, atunci întreprinderea nu poate conta pe rezultate deosebite, deoarece a fost deja atins de liderul în acest domeniu. .
Așadar, pentru a ocupa o poziție de conducere, este importantă dezvoltarea unei tehnologii speciale, care trebuie să fie unică în structura sa. Adică, strategia trebuie să conțină metode și direcții pe care nicio altă organizație nu le are încă. Celebrul cercetător R. Koch, formulând trăsăturile strategiei unei organizații, subliniază că atunci când elaborează o strategie, o organizație trebuie să difere semnificativ de concurenții săi, și să facă ceea ce concurenții nu pot face, în timp ce este extrem de important să se concentreze nu doar pe poziții. pe care întreprinderea o ocupă deja, dar și pe baza acelor caracteristici care modelează succesul unei întreprinderi, „o organizație care ține cont de caracteristicile enumerate este considerată câștigătoare”, rezumă R. Koch.
Fondatorul școlii rusești, O. S. Vikhansky, evidențiază principalele diferențe dintre managementul strategic și management. El subliniază că în managementul strategic are loc o schimbare în focalizarea atenției managerilor asupra a ceea ce înconjoară întreprinderea pentru a răspunde corect schimbărilor externe. Este important de subliniat că în managementul strategic fundamentul este relația cu organizația conditii externe Ca urmare, accentul se mută pe managementul extern al organizației.
D. Schendel și K. Haggen definesc managementul strategic ca fiind un proces special care are ca rezultat interacțiunea unei întreprinderi cu mediul ei extern.
M. Mexon și M. Albert în lucrările lor subliniază că strategia este un plan cuprinzător, al cărui scop este realizarea misiunii întreprinderii și a obiectivelor sale principale. Autorii mai susțin că planificarea strategică duce la dezvoltarea unor strategii specifice, care, la rândul lor, ajută întreprinderea să-și atingă obiectivele.
De fapt, particularitatea managementului strategic constă și în faptul că acesta, așa cum spune, conține în structura sa principalele tehnologii de management ale managerului.
Principalele etape ale managementului strategic sunt:
- analiza mediului extern și intern al întreprinderii;
- definirea misiunii si a obiectivelor principale ale intreprinderii.
Problemele legate de managementul strategic necesită o analiză atentă a situaţiilor strategice în care se iau deciziile strategice. Aici este important să se efectueze o anumită prognoză, care va ajuta la evaluarea provizorie a rezultatelor pe care întreprinderea le așteaptă. Și, în sfârșit, te ajută să alegi cel mai optim varianta de solutie.
Este important de reținut că posibilitățile de management strategic nu sunt nelimitate. Există unele limitări care confirmă că nu orice tip de management este universal pentru scopuri și obiective.
Deci, în primul rând, este important de reținut faptul că managementul strategic nu este capabil să ofere informații exacte despre viitor. Descrierea viitorului așteptat al organizației este un fel de „imagine” a organizației, dar nu o descriere a stării acesteia.
În al doilea rând, managementul strategic nu poate fi limitat la nicio schemă sau procedură. Managementul strategic este un proces destul de larg care implică multe idei creative și pași pentru implementarea lui. Desigur, în managementul strategic există anumite reguli, scheme de analiză și selecție a unei anumite strategii, totuși, în practică, managementul strategic poate fi considerat din poziții diferite.
Managementul strategic este o combinație de artă și intuiție a unui manager pentru a dezvolta un obiectiv strategic special pentru o întreprindere.
Nivelul ridicat de competență, profesionalism și creativitate al angajaților este cel care asigură o relație de înaltă calitate între organizație și condițiile externe și, de asemenea, contribuie la implementarea planurilor planificate.
Managementul strategic presupune participarea activă a fiecărui angajat la implementarea scopurilor și obiectivelor stabilite și, bineînțeles, în căutarea cel mai optim modalități de atingere a obiectivelor.
De asemenea, este important de subliniat faptul că, pentru ca procesul de management strategic să fie lansat la o întreprindere, sunt necesare cantități mari de timp și efort din partea angajaților înșiși.
În multe studii, sunt identificate întreprinderi strategice și pe termen lung; totuși, în acest sens, este necesar să se facă distincția între managementul strategic și cel nestrategic. Fiecare organizație ar trebui să știe că lipsa strategiei într-o organizație duce întotdeauna la eșec în afaceri. competiție.
Cu managementul strategic, o companie încearcă să privească de la viitor la prezent, iar în acest proces determină sarcinile prioritare de dezvoltare.
Managementul strategic în orice moment surprinde ceea ce o organizație trebuie să facă în prezent pentru a ne atinge obiectivele în viitor, ținând cont de faptul că mediu inconjurator iar organizarea condiţiilor de funcţionare se va schimba. Problemele de management strategic apar adesea sub influența a numeroși factori externi. Pentru monitorizarea impactului acestora este necesar să se organizeze o monitorizare continuă a mediului, care este esențială pentru eficiența și competitivitatea întreprinderii.
În total, se obișnuiește să se distingă două tipuri principale de management strategic:
- primul este managementul regulat și conține în structura sa mai multe sisteme care se completează reciproc. În cadrul acestui tip de management strategic are loc procesul de gestionare a principalelor capacități ale întreprinderii.
- al doilea tip de planificare strategică se realizează în timp real și este, de asemenea, asociat cu rezolvarea problemelor care apar brusc. Este important de menționat că în cadrul acestui tip de planificare se realizează și clarificarea strategiei.
Criteriul de evaluare a tipului de management strategic poate fi venitul din activități comerciale.
Importanța strategică a resurselor ca potențial al organizațiilor constă, în primul rând, în oportunitățile pe care acestea le conțin de a dezvolta o strategie optimă pentru subiect (sursa de educație), iar în al doilea rând, în principiu, posibila influență asupra mediului extern al întreprinderii ( forma de aplicare) și - al treilea, în special, în formularea strategică a obiectivelor de fond (direcția acțiunii).
Într-adevăr, dezvoltarea și implementarea unei strategii de afaceri necesită costuri generale mari. Cu toate acestea, nu toate firmele sunt la fel de capabile să aleagă cu acuratețe o piață avantajoasă din punct de vedere strategic pentru ele însele. Evaluându-și în mod greșit capacitățile strategice, companiile se găsesc adesea într-o zonă de management care este străină zonei lor strategice.
Pentru că trebuie să acordați o atenție deosebită calității managementului, capacității acestuia de a combina strategic resursele disponibile în mod eficient, legându-le cu competența organizației. Astfel, cea mai importantă caracteristică a „strategiei” subiectului este de a găsi resurse adecvate disponibile pe piața de nișă și de a acționa în ea.
Managementul strategic în prezent se confruntă cu o ascensiune, datorită revizuirii postulatelor sale de bază în legătură cu condițiile de funcționare schimbate ale întreprinderilor și nu în ultimul rând datorită apariției și răspândirii pe scară largă a sistemelor integrate.
R. Grant a susținut că poveștile de succes ale celor mai cunoscute întreprinderi sau ale asociațiilor acestora (sisteme integrate) au un ingredient comun - prezența unei strategii formulate în mod rezonabil și implementate eficient. Înțelegerea importanței managementului strategic revine astăzi proprietarilor și managementului sistemelor interne integrate în industrie, deoarece toate avantajele inițiale ale creării lor au fost deja epuizate, iar pozițiile pe piețele naționale și externe nu pot fi considerate sustenabile. Competitivitatea, cea mai importantă caracteristică a rezultatelor performanței și scopul managementului strategic, este inevitabil asociată cu strategiile și unitățile lor structurale și, în consecință, cu structura lor. Un alt lucru este că managementul strategic în sistemele integrate interne necesită îmbunătățiri suplimentare. Managementul strategic în diferite sisteme are propriile sale caracteristici care nu pot fi ignorate.
Forma managementului strategic este piramida strategiilor, care este descrisă cu acuratețe și complet în literatură. Strategia reflectă direcția clară a comportamentului și acțiunilor sale în contextul său, bazată pe înțelegerea și acceptarea „regulilor jocului”, determinate nu numai de legile economice ale pieței, ci și de cele stabilite în economia țării și pe pieţele anumitor mărfuri. Conținutul strategiei este căutarea avantajelor competitive, modalități și mijloace de menținere a acestora și utilizare activăîn scopul menținerii sau consolidării unei poziții pe piață.
Baza managementului strategic este un cadru strategic fundamental care determină principalele direcții de activitate și dezvoltare ale întreprinderii. Conținutul cadrului strategic fundamental determină filosofia de afaceri a managementului întreprinderii și, în cele din urmă, se reduce la asigurarea dezvoltării progresive și durabile atât a sistemului în ansamblu, cât și a unităților sale structurale individuale.
În practica din viața reală întreprindere specifică, cadrul strategic fundamental poate include diverse priorități: maximizarea profiturilor și capitalizării, menținerea sau creșterea cotei de piață (națională sau globală), cucerirea de noi piețe, dezvoltarea de noi tipuri de produse. Este clar că lista de priorități ale cadrului strategic fundamental nu se limitează la cele menționate. Determinarea priorităților cadrului strategic fundamental este determinată de o serie de factori.
Maximizarea localizării deciziilor strategice și a tipurilor de lucru corespunzătoare acestora poate fi realizată pe baza omogenității și a locului de implementare a acestora. Criteriul de maximizare bazat pe omogenitatea soluțiilor și a tipurilor de lucru corespunzătoare este utilizat în formarea strategiilor funcționale și de resurse. Localizarea deciziilor strategice și munca corespunzătoare, de natură omogenă, caracterizează nivelul de specializare a unei strategii funcționale sau de resurse și „puritatea” acesteia.
Cantitativ, acest criteriu poate fi prezentat sub forma unui coeficient de localizare a unei lucrări similare în strategie. Coeficientul se calculează ca raportul dintre costurile de realizare a unor tipuri speciale de muncă (corespunzător tipului de strategie) și costul total al costurilor pentru implementarea strategiei. Evident, cu cât coeficientul de localizare este mai aproape de 1, cu atât este mai mare nivelul de localizare a muncii de aceeași natură într-o strategie funcțională sau de resurse. Atunci când se utilizează acest criteriu, strategia funcțională sau de resurse include acele decizii strategice și tipurile de muncă corespunzătoare care sunt cel mai în concordanță cu tipul de strategie.
Astfel, managementul strategic este o tehnologie specială în gestionarea unei organizații în condiții moderne, un mediu extern instabil și mulți alți factori care au un impact semnificativ asupra organizației în ansamblu.
Posibilitățile managementului strategic nu sunt nelimitate. Există o serie de restricții privind utilizarea managementului strategic, care indică faptul că acest tip de management, ca toate celelalte, nu este universal pentru toate situațiile și toate sarcinile.
in primul rand, managementul strategic, prin însăși natura sa, nu oferă și nu poate oferi o imagine exactă și detaliată a viitorului. Descrierea viitorului dorit al unei organizații dezvoltată în managementul strategic nu este o descriere detaliată a stării sale interne și a poziției sale în mediul extern, ci mai degrabă un set de dorințe calitative privind starea în care ar trebui să fie organizația în viitor, ce poziție. ar trebui să ocupe în piață și în afaceri, ce fel de cultură organizațională să aibă, la ce grupuri de afaceri să aparțină etc. Mai mult, toate acestea împreună ar trebui să fie ceea ce determină dacă organizația va supraviețui competiției în viitor sau nu.
În al doilea rând, managementul strategic nu poate fi redus la un set de reguli, proceduri și scheme de rutină. Nu are o teorie care să prescrie ce și cum să facă atunci când rezolvă anumite probleme sau în anumite situații. Managementul strategic este mai degrabă o anumită filozofie sau ideologie a afacerilor și managementului. Și fiecare manager individual înțelege și pune în aplicare în mare măsură în felul său. Desigur, există o serie de recomandări, reguli și scheme logice pentru analiza problemelor și alegerea unei strategii, precum și pentru realizarea planificării strategice și implementarea practică a strategiei.
Cu toate acestea, în practică, managementul strategic este:
o simbioză a intuiției și a artei managementului de vârf pentru a conduce organizația către obiective strategice;
profesionalism ridicat și creativitate a angajaților, asigurarea conexiunii organizației cu mediul înconjurător, actualizarea organizației și a produselor acesteia, precum și implementarea planurilor actuale;
implicarea activa a tuturor angajatilor in implementarea sarcinilor organizatiei, in cautarea celor mai bune modalitati de a-si atinge obiectivele.
Al treilea, necesită eforturi enorme și cheltuieli mari de timp și resurse pentru ca procesul de management strategic să înceapă să fie implementat în organizație. Este necesară introducerea și implementarea planificării strategice, care este fundamental diferită de elaborarea planurilor pe termen lung, care sunt obligatorii în orice condiții. De asemenea, este necesar să se creeze servicii care să monitorizeze mediul și să includă organizația în mediu. Servicii de marketing, relații publice etc. dobândesc o importanță excepțională și necesită costuri suplimentare semnificative.
Al patrulea, consecințele negative ale erorilor în previziunea strategică sunt în creștere bruscă. În condițiile în care se creează produse complet noi într-un timp scurt, direcțiile investițiilor se schimbă radical, când apar în mod neașteptat noi oportunități de afaceri și dispar în fața ochilor noștri oportunități care există de mulți ani, prețul plății pentru previziunea incorectă și, în consecință , deoarece erorile în alegerea strategică devin adesea fatale pentru organizație . Consecințele unei prognoze incorecte sunt deosebit de tragice pentru organizațiile care nu au un mod alternativ de funcționare sau care implementează o strategie care nu poate fi ajustată în mod fundamental.
În al cincilea rând, la implementarea managementului strategic, accentul principal este adesea pus pe planificarea strategică. Cu toate acestea, acest lucru este complet insuficient, deoarece planul strategic nu asigură implementarea cu succes a acestuia. De fapt, cea mai importantă componentă a managementului strategic este implementarea planului strategic. Iar aceasta presupune, în primul rând, crearea unei culturi organizaționale care să permită implementarea strategiei, crearea de sisteme de motivare și organizare a muncii, crearea unei anumite flexibilități în organizație etc. Mai mult, în cazul managementului strategic, procesul de execuție are un efect de feedback activ asupra planificării, ceea ce sporește și mai mult importanța fazei de execuție. Prin urmare, o organizație, în principiu, nu va putea trece la managementul strategic dacă a creat, chiar și un subsistem de planificare strategică foarte bun, dar nu există premise sau oportunități pentru implementarea strategiei.
Profesie Director de Dezvoltare Responsabilitățile postului de Director de Dezvoltare Regională
Curs: Lichiditatea și solvabilitatea unei întreprinderi, metode de evaluare și management
Utilizarea indicatorilor de performanță logistică
Conceptul și elementele procesului logistic
Fișa postului șefului secției transport auto Fișa postului șefului compartimentului ambalaje transport