Կազմակերպչական կառավարման կառուցվածքը- փոխկապակցված տարրերի պատվիրված ամբողջություն է, որոնք կայուն հարաբերությունների մեջ են միմյանց հետ՝ ապահովելով դրանց զարգացումը և որպես մեկ ամբողջություն:

Կառավարման կազմակերպչական կառուցվածքը նպատակաուղղված է կազմակերպության առանձին ստորաբաժանումների միջև հստակ հարաբերությունների հաստատմանը և նրանց միջև իրավունքների և պարտականությունների բաշխմանը:

Կառավարման կառուցվածքի տարրերի միջև կապերն են.

1) ուղղահայացերբ կա փոխազդեցություն մենեջերի և ենթակաների միջև (օրինակ, հաղորդակցություն ընկերության տնօրենի և կառուցվածքային ստորաբաժանման ղեկավարի միջև).

2) հորիզոնականերբ կա փոխազդեցություն հավասար տարրերի միջև (օրինակ՝ նույն մակարդակի կառավարման կառուցվածքային ստորաբաժանումների միջև կապեր)

Կազմակերպության ներսում հարաբերությունների տեսակները նման են նրա կառավարման կառուցվածքի կառուցման տեսակին և բաժանվում են.

1) գծային հարաբերություններ- սա առաջնորդի և նրա ենթակաների հարաբերություններն են.

2) ֆունկցիոնալ հարաբերություններ- սա մասնագետի հարաբերությունն է, ով իրավասու է կատարել որոշակի գործառույթ ամբողջ կազմակերպության ներսում կազմակերպության այլ անդամների հետ.

3) կառավարման հարաբերություններ, հարաբերությունների այս տեսակը տեղի է ունենում ինչ-որ մեկի իրավունքների և լիազորությունների ներկայացման դեպքում։ Աշխատանքային պարտականությունները ներառում են առաջարկություններ և խորհուրդներ:

Կառավարման կառուցվածքը հսկայական ազդեցություն ունի կառավարման բոլոր ասպեկտների վրա, քանի որ դրա հետ կապված է հիմնական հասկացություններըկառավարում - նպատակներ, գործառույթներ, գործընթաց, մեխանիզմ, գործառույթ, մարդկանց լիազորություններ: Հետևաբար, բոլոր մակարդակների ղեկավարները մեծ ուշադրություն են դարձնում կառույցների ձևավորման սկզբունքներին և մեթոդներին, ընտրում են կառուցվածքների տեսակները կամ համակցությունները, ուսումնասիրում դրանց կառուցման միտումները և գնահատում դրանց համապատասխանությունը լուծվող նպատակներին և խնդիրներին:

Կառավարման կառուցվածքի տարրերն են՝ կառավարման աշխատող՝ կոնկրետ կառավարման գործառույթ իրականացնող անձ. կառավարման մարմին - որոշակի հարաբերություններով կապված աշխատողների խումբ, որը բաղկացած է առաջնային խմբերից.

Առաջնային խումբ - կառավարման աշխատողների խումբ, որոնք ունեն Գլխավոր տնօրեն, բայց ենթականեր չկան։

Կառավարման կառուցվածքը պետք է արտացոլի ընկերության նպատակներն ու խնդիրները, ենթակա լինի արտադրությանը և փոխվի դրա հետ միասին: Այն պետք է արտացոլի աշխատանքի ֆունկցիոնալ բաժանումը և ղեկավարության աշխատակիցների լիազորությունների շրջանակը. վերջիններս որոշվում են քաղաքականությամբ, ընթացակարգերով, կանոններով և աշխատանքի նկարագրություններով և, որպես կանոն, ընդլայնվում են դեպի կառավարման ավելի բարձր մակարդակներ: Կառավարիչների լիազորությունները սահմանափակվում են շրջակա միջավայրի գործոններով, մշակույթի մակարդակով և արժեքային կողմնորոշումներով, ընդունված ավանդույթներով և նորմերով: Կառավարման կառուցվածքը պետք է բավարարի մի շարք պահանջներ, որոնք արտացոլում են դրա կարևորությունը ղեկավարության համար: Այս սկզբունքները հաշվի են առնվում կազմակերպչական կառավարման կառուցվածքի նախագծման սկզբունքներում: Կազմակերպչական կառուցվածքի նախագծման սկզբունքները.

1) կառուցվածքը պետք է արտացոլի կազմակերպության նպատակներն ու խնդիրները և ենթակա լինի արտադրությանը և դրա կարիքներին.

2) կառուցվածքը պետք է նախատեսի աշխատանքի օպտիմալ բաշխում կառավարման մարմինների և առանձին աշխատողների միջև՝ ապահովելով աշխատանքի ստեղծագործական բնույթը և նորմալ ծանրաբեռնվածությունը, ինչպես նաև պատշաճ մասնագիտացում.

3) կառույցի ձևավորումը պետք է անքակտելիորեն կապված լինի յուրաքանչյուր աշխատողի և կառավարման մարմնի լիազորությունների և պարտականությունների սահմանման, նրանց միջև ուղղահայաց և հորիզոնական կապերի համակարգի հաստատման հետ.

4) կառույցը պետք է պահպանի գործառույթների, պարտականությունների, լիազորությունների և պարտականությունների միջև հետևողականություն, քանի որ դրա խախտումը հանգեցնում է կառավարման համակարգում անհավասարակշռության.

5) կառավարման կառուցվածքը պետք է համարժեք լինի կազմակերպության սոցիալ-մշակութային միջավայրին, էական ազդեցություն ունենա կենտրոնացվածության և մանրամասնության մակարդակի, լիազորությունների և պարտականությունների բաշխման, անկախության աստիճանի և կառավարման հսկողության շրջանակի վերաբերյալ որոշումների վրա.
տելյաններ և մենեջերներ:

Կարևորագույն պահանջները, որոնք պետք է բավարարեն կազմակերպչական կառավարման կառույցները, հետևյալն են.

1. Օպտիմալություն. Կառավարման կառուցվածքը համարվում է օպտիմալ, եթե կառավարման օղակների և մակարդակների միջև ռացիոնալ կապեր են հաստատվում կառավարման նվազագույն քանակով մակարդակներով:

2. Արդյունավետություն. Այս պահանջի էությունն այն է, որ որոշումների կայացումից մինչև դրա կատարումն ընկած ժամանակահատվածում կառավարվող համակարգում տեղի չունենան անդառնալի բացասական փոփոխություններ, որոնք անհարկի են դարձնում կայացված որոշումների կատարումը:

3. Հուսալիություն. Վերահսկիչ ապարատի կառուցվածքը պետք է երաշխավորի տեղեկատվության փոխանցման հուսալիությունը, կանխի կառավարման հրամանների և այլ փոխանցվող տվյալների աղավաղումը և ապահովի անխափան հաղորդակցությունը կառավարման համակարգում:

4. Տնտեսական. Խնդիրն է ապահովել, որ կառավարման ցանկալի էֆեկտը ձեռք բերվի կառավարման ապարատի նվազագույն ծախսերով: Դրա չափանիշը կարող է լինել ռեսուրսների ծախսերի և օգտակար արդյունքների հարաբերակցությունը:

5. Ճկունություն. Արտաքին միջավայրի փոփոխություններին համապատասխան փոխվելու ունակություն:

6. Կառավարման կառուցվածքի կայունություն. Տարբեր արտաքին ազդեցությունների տակ նրա հիմնական հատկությունների կայունությունը, կառավարման համակարգի և դրա տարրերի գործունեության ամբողջականությունը:

Ձեռնարկի ելք.

Կառավարման հիմունքներ. Չեռնիշև Մ. Ա., Կորոտկով Է. Մ., Սոլդատովա Ի. Յու., պրոֆ. I. Yu.Soldatova, Chernysheva M. A., Ed. պրոֆ. Ի.Յու.Սոլդատովա., Սոլդատովա Ի., Չեռնիշով Մ.Ա. - խմբագիր-կոմպ., Հրատարակիչ՝ ԻՏԿ «Դաշկով և Կ», ԳԻՏՈՒԹՅՈՒՆ/ՄԻՋՊԱՐԵՐԱԲԱՆԱԿԱՆ ՄԱՅԻԿ, Նաուկա-Պրեսս 2006թ.

Կառավարման կառուցվածքի հայեցակարգ

Հիմնական տեսակները կազմակերպչական կառույցներձեռնարկության կառավարում

Կառավարման կառույցների համեմատություն

1. Կառավարման կառուցվածքի հայեցակարգ

Կազմակերպության կառավարման կառուցվածքը հասկացվում է որպես փոխկապակցված տարրերի պատվիրված մի շարք, որոնք կայուն հարաբերությունների մեջ են միմյանց հետ՝ ապահովելով դրանց գործունեությունը և զարգացումը որպես մեկ ամբողջություն:

Կառավարման կառուցվածքը ապահովում է կառավարման ընդհանուր և հատուկ գործառույթների իրականացումը, պահպանում է համապատասխան ուղղահայաց և հորիզոնական կապեր և հսկողության տարրերի տարանջատում:

Ուղղահայաց բաժանումը որոշվում է կառավարման մակարդակների քանակով, ինչպես նաև ենթակայության և դիրեկտիվ հարաբերություններով: Այսպիսով, ընկերությունը ստեղծվում է որպես հիերարխիկ կառույց։ Հորիզոնական բաժանումն իրականացվում է ըստ արդյունաբերության բնութագրերի:

Կազմակերպչական կառուցվածքը կարգավորում է.

առաջադրանքների բաժանում բաժինների և բաժինների.

որոշակի խնդիրներ լուծելու նրանց իրավասությունը.

այս տարրերի ընդհանուր փոխազդեցությունը:

Աշխատանքի բաժանման ուղղահայաց տեղակայումը ձևավորում է կառավարման մակարդակները: Կառավարման մակարդակը հասկացվում է որպես կառավարման օղակների մի շարք (այսինքն. կառուցվածքային ստորաբաժանումներկամ անհատ մասնագետներ), որոնք որոշակի մակարդակ են զբաղեցնում կազմակերպության կառավարման համակարգում: Կազմակերպության կառավարման մակարդակները ներկայացված են Նկ. 2.3.

Բրինձ. 2.3. Կազմակերպության կառավարման մակարդակները

Անկախ նրանից, թե կառավարման քանի մակարդակ կա, մենեջերներն ավանդաբար բաժանվում են երեք կատեգորիայի. Թալքոթ Փարսոնսը դիտարկում է այս երեք կատեգորիաները կազմակերպությունում ղեկավարի կողմից կատարվող գործառույթի տեսանկյունից: Պարսոնսի սահմանման համաձայն՝ անձինք վրա տեխնիկական մակարդակ(գծային մենեջերներ կամ գործառնությունների մենեջերներ) հիմնականում մտահոգված են ամենօրյա գործառնություններով և գործողություններով, որոնք անհրաժեշտ են արդյունավետ գործունեությունն ապահովելու համար՝ առանց ապրանքների կամ ծառայությունների արտադրության խափանումների: Անձինք վրա կառավարչական մակարդակ(միջին ղեկավարներ) , Հիմնականում ներգրավված լինելով կազմակերպության ներսում կառավարմամբ և համակարգմամբ՝ նրանք համակարգում են կազմակերպության տարբեր ստորաբաժանումների գործունեության տարբեր ձևերն ու ջանքերը: Ղեկավարները ժամը ինստիտուցիոնալ մակարդակ(ավագ մենեջերները) հիմնականում զբաղվում են երկարաժամկետ (երկարաժամկետ) պլանների մշակմամբ, նպատակների ձևակերպմամբ, կազմակերպությունը տարբեր տեսակի փոփոխություններին հարմարեցնելով, կազմակերպության և արտաքին միջավայրի, ինչպես նաև հասարակության միջև հարաբերությունների կառավարմամբ, որտեղ դա կազմակերպությունը գոյություն ունի և գործում է.

Բրինձ. 2.4. Ղեկավարների ծախսած ժամանակը ըստ գործունեության տեսակի և կառավարման մակարդակի

Հարկ է նշել, որ կառավարման բոլոր մակարդակներում մենեջերները կատարում են ոչ միայն կառավարչական, այլև գործադիր գործառույթներ։ Կառավարման մակարդակի բարձրացման հետ գործադիր գործառույթների մասնաբաժինը նվազում է։

Կազմակերպչական կառուցվածքի վրա ազդում են հետևյալ գործոնները.

ձեռնարկության չափը;

օգտագործված տեխնոլոգիա;

միջավայրը։

2. Ձեռնարկությունների կառավարման կազմակերպական կառույցների հիմնական տեսակները

Կառավարման ապարատի կազմակերպչական կառուցվածքը արտադրության կառավարման աշխատանքի բաժանման ձև է: Յուրաքանչյուր բաժին և պաշտոն ստեղծվում է կառավարման գործառույթների կամ աշխատատեղերի որոշակի փաթեթ կատարելու համար: Ստորաբաժանման գործառույթներն իրականացնելու համար պաշտոնյաներին վերապահված են ռեսուրսները կառավարելու և իրենց վերապահված գործառույթների կատարման համար պատասխանատվություն կրելու որոշակի իրավունքներ:

Կառավարման կազմակերպչական կառուցվածքի դիագրամը արտացոլում է ստորաբաժանումների և պաշտոնների ստատիկ դիրքը և նրանց միջև կապի բնույթը:

Կապեր կան.

գծային (վարչական ենթակայություն);

ֆունկցիոնալ (ըստ գործունեության ոլորտը, առանց անմիջական վարչական ենթակայության);

խաչաձև ֆունկցիոնալ կամ կոոպերատիվ (նույն մակարդակի բաժինների միջև):

Կախված կապերի բնույթից, առանձնանում են կազմակերպչական կառավարման կառույցների մի քանի հիմնական տեսակներ.

գծային;

ֆունկցիոնալ;

գծային-ֆունկցիոնալ;

մատրիցա;

բաժանարար;

բազմակի.

Գծային կառավարման կառուցվածքում յուրաքանչյուր մենեջեր ղեկավարում է ավելի ցածր մակարդակի ստորաբաժանումները բոլոր տեսակի գործունեության համար.Առավելությունները՝ պարզություն, խնայողություն, հրամանատարության ծայրահեղ միասնություն։ Հիմնական թերությունը ղեկավարների որակավորման բարձր պահանջներն են (նկ. 2.5):

D - տնօրեն; Ռ.- վարչությունների պետեր; Ես - կատարողներ

Բրինձ. 2.5. Գծային կառավարման կառուցվածքը

Ֆունկցիոնալկազմակերպչական կառուցվածք - կապը վարչական կառավարման և ֆունկցիոնալ կառավարման իրականացման միջև (նկ. 2.6):

Նկ. 2.6 Ֆունկցիոնալ ղեկավարների ադմինիստրատիվ կապերը կատարողների հետ (I1–I4) նույնն են, ինչ կատարողի համար (I5) (դրանք ցուցադրված չեն նկարի պարզությունն ապահովելու համար): Ֆունկցիոնալ կառավարումն իրականացվում է որոշակի ստորաբաժանումների կողմից, որոնք մասնագիտացած են որոշումների կայացման համար անհրաժեշտ կոնկրետ տեսակի աշխատանքների կատարման մեջ, հետևաբար այս կառույցի հիմնական առավելությունը մասնագետների բարձր իրավասությունն է:

D - տնօրեն; FN - ֆունկցիոնալ ղեկավարներ; Ես - կատարողներ

Բրինձ. 2.6. Ֆունկցիոնալ կառավարման կառուցվածքը

Սակայն այս կառույցում խախտված է հրամանատարության միասնության սկզբունքը, դժվար է համակարգումը։

Գծային-ֆունկցիոնալկառուցվածքը – աստիճանի հիերարխիկ: Դրա շրջանակներում գծային մենեջերները միակ հրամանատարներն են, և նրանց օգնում են ֆունկցիոնալ մարմինները։ Ավելի ցածր մակարդակների գծային կառավարիչները վարչականորեն ենթակա չեն կառավարման ավելի բարձր մակարդակների ֆունկցիոնալ ղեկավարներին: Առավել լայնորեն կիրառվում է (նկ. 2.7):

Բրինձ. 2.7. Գծային-ֆունկցիոնալ կառավարման կառուցվածք. D – տնօրեն; FN - ֆունկցիոնալ ղեկավարներ; FP - ֆունկցիոնալ միավորներ; OP - հիմնական արտադրական միավորներ

Երբեմն նման համակարգը կոչվում է շտաբային համակարգ, քանի որ Համապատասխան մակարդակի ֆունկցիոնալ ղեկավարները կազմում են գծային ղեկավարի շտաբը (նկ. 2.7-ում ֆունկցիոնալ ղեկավարները կազմում են տնօրենի աշխատակազմը):

Դիվիզիոն(ճյուղի) կառուցվածքը ներկայացված է Նկ. 2.8.

Շտաբ

Բրինձ. 2.8. Բաժնի կառավարման կառուցվածքը

Բաժինները (մասնաճյուղերը) տարբերվում են կամ ըստ գործունեության ոլորտի կամ աշխարհագրական:

Մատրիցա– ֆունկցիոնալ-ժամանակային-նպատակային կառուցվածք: Սա հատուկ տեսակկազմակերպություն, որը հիմնված է ամբողջությամբ նախագծային տեսակի վրա, որը գործում է երկար ժամանակ, ինչը բնորոշ է նախագծային ձևով մշտապես գոյություն ունեցող կազմակերպություններին: Այս տեսակի կառուցվածքը բնութագրվում է նրանով, որ կապալառուն կարող է ունենալ երկու կամ ավելի մենեջեր (մեկը գծային է, մյուսը՝ ծրագրի կամ ուղղության ղեկավարը): Այս սխեման վաղուց օգտագործվել է R&D կառավարման մեջ, և այժմ լայնորեն կիրառվում է բազմաթիվ ոլորտներում աշխատող ընկերություններում: Այն ավելի ու ավելի է հեռացնում գծային-ֆունկցիոնալը կիրառությունից:

Մատրիցային կազմակերպչական կառուցվածքի առավելությունները.

մենեջերների գործունեության ակտիվացում ծրագրային ստորաբաժանումների ստեղծման և ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումների հետ շփումների կտրուկ աճի միջոցով.

կազմակերպության մարդկային ռեսուրսների ճկուն օգտագործումը.

Այս տեսակի կառույցի թերությունները բուն կառուցվածքի բարդությունն են, որը պայմանավորված է մեծ թվով ուղղահայաց և հորիզոնական կապերի պարտադրմամբ, ինչպես նաև կազմակերպությունը ղեկավարելու դժվարությամբ այնպիսի իրավիճակում, որտեղ չկա հրամանատարության միասնություն:

Հոգնակիկառույցը միավորում է տարբեր կառույցներ կառավարման տարբեր մակարդակներում: Օրինակ, մասնաճյուղի կառավարման կառուցվածքը կարող է օգտագործվել ամբողջ ընկերության համար, իսկ մասնաճյուղերում այն ​​կարող է լինել գծային-ֆունկցիոնալ կամ մատրիցային:

Ճիշտ կառավարման համակարգի ստեղծում, որը թույլ կտա բոլոր մակարդակների աշխատակիցներին իրականացնել իրենց ստեղծագործական ներուժ, ցանկացած ընկերության առաջնահերթ նպատակն է։ Դրան հասնելու համար առաջին հերթին օգնում է ընկերության զարգացման վեկտորների ճիշտ սահմանումը։

Ձեռնարկությունների կառավարման կառուցվածքըներառում է մի քանի տարրեր, որոնք կանոնավոր փոխկապակցված են: Նրանց կայուն հարաբերությունները թույլ են տալիս կազմակերպությանը գործել և զարգանալ որպես մեկ օրգանիզմ:

Այս կառուցվածքը ենթադրում է հստակ և իրավասու հարաբերությունների ստեղծում ընկերության ստորաբաժանումների, ստորաբաժանումների և մասնաճյուղերի միջև: Յուրաքանչյուր կառուցվածքային միավոր պետք է հստակ գիտակցի իր պատասխանատվության մակարդակը՝ չմոռանալով իր իրավունքների մասին։

Կառուցվածքային կառավարման տարրերը կարող են կապված լինել հետևյալի միջոցով.

• ուղղահայաց կապեր, որոնց միջոցով փոխազդում են տնօրենները և նրանց ենթակա աշխատողները (օրինակ՝ ընկերության ղեկավարը և մասնաճյուղի կառավարիչը).
• հորիզոնական կապեր, որոնք ենթադրում են թիմի հավասար անդամների (օրինակ՝ նույն չափի մասնաճյուղերի ղեկավարների) փոխգործակցությունը։

Կազմակերպության ներսում հարաբերությունները բաժանվում են.

• գծային, կապող տնօրեններ և նրանց ենթակա աշխատողներ.
• ֆունկցիոնալ, աշխատողին, ով պատասխանատու է որոշակի առաջադրանքի համար, կապում է ընկերության այլ աշխատակիցների հետ.
• մենեջերական (կառավարչական ապարատ), որը պարտավորեցնում է ընկերության ղեկավարին և նրա իրավունքների և լիազորությունների ներկայացուցչին: Այս դեպքում աշխատանքային պարտականությունները ներառում են խորհուրդներ և առաջարկություններ:

Ձեռնարկության կառավարման կառուցվածքը ազդում է կառավարման բոլոր ասպեկտների վրա, քանի որ այն սերտ հարաբերությունների մեջ է կառավարման հիմնական տերմինների հետ՝ նպատակներ և խնդիրներ, ֆունկցիոնալություն, մեթոդաբանություն, աշխատանքային պարտականություններ և լիազորություններ: Հետևաբար, թոփ-մենեջերները, միջին մենեջերները և այլ մակարդակները մեծ ուշադրություն են դարձնում ձեռնարկության կառավարման կառուցվածքի ձևավորման մոտեցումներին և մեթոդներին, ընտրելով դրա տեսակը, համատեղելով տեսակները, վերահսկելով դրանց կառուցման միտումները և գնահատելով դրանց համապատասխանությունը նպատակներին և խնդիրներին:

Ձեռնարկության կառավարման կառուցվածքի տարրերն են իրենք՝ ղեկավարները, այսինքն՝ ղեկավար պաշտոններ զբաղեցնող աշխատակիցները, և կառավարման մարմինները՝ աշխատողները, ովքեր գտնվում են որոշակի աշխատանքային հարաբերությունների մեջ: Այդ մարմիններն իրենց հերթին բաժանվում են առաջնային խմբերի՝ մենեջերների թիմերի, որոնք ունեն ընդհանուր ղեկավար, բայց չունեն ենթականեր։

Կառավարման կառուցվածքը պետք է լինի կազմակերպության նպատակների և խնդիրների արտացոլումը: Այն ենթակա է արտադրական կարիքներին և փոփոխվում դրանց հետ, ցույց է տալիս աշխատանքի ֆունկցիոնալ բաժանումը և յուրաքանչյուր աշխատողի պաշտոնական լիազորությունների շրջանակը: Այս լիազորությունները նշված են քաղաքականության և ընթացակարգերի, կանոնների և աշխատանքի նկարագրության մեջ: Ամենից հաճախ դրանք ընդլայնվում են դեպի ավելի բարձր կառավարման մակարդակներ: Տնօրենների լիազորությունները սահմանափակվում են գործոններով միջավայրը, ընկերությունում ընդունված մշակույթի մակարդակը, արժեքները, ավանդույթներն ու նորմերը։ Ձեռնարկության կառավարման կառուցվածքը պետք է բավարարի մեծ թվով պահանջներ, որոնք այն նշանակալի են դարձնում ղեկավարների համար: Այս պահանջները պետք է հաշվի առնվեն կազմակերպչական կառուցվածքի նախագիծ ստեղծելիս:

Կազմակերպչական կառուցվածք նախագծելիս պետք է հետևել հետևյալ սկզբունքներին.

• Կազմակերպչական կառուցվածքը պետք է ծառայի որպես ընկերության նպատակների և խնդիրների արտացոլում և ենթակա լինի արտադրության կարիքներին և պահանջներին.
• ձեռնարկության կառավարման կառուցվածքը պետք է օպտիմալ կերպով բաշխի պարտականությունները կառավարման մարմինների և առանձին աշխատողների միջև, ապահովի գործունեության ստեղծագործական բնույթը և ընդունելի ծանրաբեռնվածությունը, ինչպես նաև պատշաճ մասնագիտացումը.
• ձեռնարկության կառավարման կառուցվածքը պետք է ձևավորվի առանց սահմանման ընդհատման աշխատանքային պարտականություններըև յուրաքանչյուր աշխատողի և բոլոր կառավարման մարմինների պատասխանատվության ոլորտները և նրանց միջև ուղղահայաց և հորիզոնական հարաբերությունների ձևավորումը.
• ձեռնարկության կառավարման կառուցվածքը պետք է համապատասխանի յուրաքանչյուր աշխատողի գործառույթներին, պարտականություններին, լիազորություններին և պատասխանատվության մակարդակին, քանի որ խախտումները հանգեցնում են անհավասարակշռության: կառավարման համակարգընդհանուր առմամբ;
• ձեռնարկության կառավարման կառուցվածքը պետք է փոխկապակցված լինի այն սոցիալ-մշակութային միջավայրի հետ, որտեղ գործում է ընկերությունը, օգնի որոշումներ կայացնել կենտրոնացման կամ, ընդհակառակը, կառավարման գործառույթների, պարտականությունների և պատասխանատվության մակարդակի վերաբերյալ, որոշելով անկախության մասնաբաժինը և վերահսկողության չափը: տնօրեններ և թոփ մենեջերներ.

Ձեռնարկության կառավարման կազմակերպական կառուցվածքի հիմնական պահանջները

• Օպտիմալություն. Համակարգը կճանաչվի որպես օպտիմալ, եթե դրանում վերահսկման փուլերի քանակը հնարավորինս կրճատվի, և դրանց միջև ստեղծվի առավել ռացիոնալ կապ:
• Արդյունավետություն. Համակարգի արագությունը պետք է լինի այնպիսին, որ որոշում կայացնելուց մինչև դրա իրականացումն անցնող ժամանակահատվածում չեղան ճակատագրական փոփոխություններ, որոնք անհարկի կդարձնեն որոշման իրականացումը։
• Հուսալիություն. Ձեռնարկության կառավարման կառուցվածքը պետք է դյուրացնի հուսալի տեղեկատվության հուսալի փոխանցումը, կանխի կառավարման պատվերների և փոխանցված այլ տեղեկատվության խեղաթյուրումը և ապահովի կառավարման համակարգում անխափան հաղորդակցություն:
• Տնտեսական. Հիմնական խնդիրն է հասնել անհրաժեշտ կառավարչական էֆեկտին՝ օժանդակ ապարատի նվազագույն ծախսերով: Հաշվարկի չափանիշ կարող է լինել ծախսված ռեսուրսների և ստացված արդյունքի հարաբերակցությունը։
• Ճկունություն. Շրջակա միջավայրի ազդեցության տակ փոխվելու ունակություն:
• Կայունություն.Կառավարման համակարգի հիմնական հատկությունները և տարրերը պետք է մնան անփոփոխ՝ անկախ արտաքին ազդեցություններից:

Ձեռնարկությունների կառավարման կառույցների հիմնական տեսակները

Չնայած նրան առևտրային կազմակերպություններև դրանց գործունեության տեսակները շատ բազմազան են, ձեռնարկությունների կառավարման կազմակերպական կառույցների հիմնական տեսակների թիվը, որոնք գործնականում օգտագործվում են, շատ սահմանափակ է: Փոքր և միջին ձեռնարկություններն իրենց աշխատանքում առավել հաճախ օգտագործում են կազմակերպչական կառուցվածքների գծային ֆունկցիոնալ տեսակներ: Եվ մեծ և միջազգային ընկերություններնախապատվությունը տալ շենքերի կառավարման համակարգերի բաժանման և արտադրանքի մոդելներին:

1. Գծային

Ձեռնարկության կառավարման գծային կառուցվածքը ենթադրում է, որ ղեկավարը վերահսկում է իր ենթականերին իրենց գործունեության բոլոր տեսակներում: Այն հիմնված է ցուցումներ տալիս միասնության սկզբունքի վրա, ըստ որի՝ միայն բարձրագույն իշխանությունը կարող է հրաման տալ։ Այս սկզբունքի շնորհիվ պահպանվում է կառավարման միասնությունը։ Այս կառուցվածքը առաջանում է փոխադարձ ենթակա գերատեսչություններից կառավարման ապարատի կառուցման արդյունքում՝ հիերարխիկորեն կազմակերպված սանդուղքի տեսքով։ Յուրաքանչյուր ենթակա ստանում է մեկ ղեկավար, իսկ ղեկավարը՝ մի քանի ենթակաների։ Երկու ղեկավարները չպետք է ուղղակիորեն շփվեն միմյանց հետ, նրանք դա պետք է անեն մեկ բարձրագույն իշխանության միջոցով: Այս կառուցվածքը հաճախ կոչվում է մեկ տող:

Առավելությունները ներառում են.

• կառուցվածքի պարզություն;
• առաջադրանքների, իրավասությունների, պատասխանատվության ոլորտների միանշանակ սահմանազատում.
• կառավարման մարմինների կառավարման կոշտություն;
• կառավարման որոշումների արդյունավետությունն ու ճշգրտությունը:

Թերություններ:

• գերատեսչությունների միջև բարդ հարաբերություններ;
• իշխանության կենտրոնացում բարձրագույն ղեկավարությունում;
• միջին կառավարման մակարդակներում ծանրաբեռնվածության ավելացում:

Ձեռնարկությունների կառավարման գծային կառուցվածքը նախընտրում են փոքր և միջին բիզնես, որն իրականացնում է պարզ արտադրական գործընթացներ ձեռնարկությունների միջև կոոպերատիվ կապերի բացակայության պայմաններում։

2. Գծային-շտաբի կազմակերպչական կառուցվածքը

Հենց որ ձեռնարկությունը սկսում է աճել, սովորաբար գծային կառուցվածքը վերածվում է գծային շտաբի կառուցվածքի: Այն նման է նախորդին, միայն թե վերահսկողությունը կենտրոնացված է շտաբներում։ Նրանք բաղկացած են մի խումբ աշխատակիցներից, որոնք ուղղակիորեն չեն ղեկավարում կատարողներին, այլ խորհուրդ են տալիս և պատրաստում կառավարման որոշումներ։

Uber-ի նման ընկերության կառավարում

Հոդվածից էլեկտրոնային ամսագիր « Կոմերցիոն տնօրեն» դուք կիմանաք, թե ինչ պետք է փոխի մենեջերը ընկերության աշխատանքում՝ սեփականը չզարգացնելու համար ժամանակակից միտումներ, և ինչպես հասնել Uber-ի նմանության ձեր ընկերությունում:

3. Ֆունկցիոնալ

Ֆունկցիոնալ կազմակերպչական կառուցվածքը ենթադրում է սերտ հարաբերություններ վարչական և ֆունկցիոնալ կառավարման միջև: Համակարգը հիմնված է կառավարման տարբեր մակարդակներում գործառույթներ իրականացնելու համար մասնագիտացված ստորաբաժանումների ստեղծման վրա: Նման գործառույթները կարող են ներառել արտադրություն, վաճառք, գովազդ, վերլուծություն և այլն: Այս իրավիճակում դիրեկտիվի ղեկավարությունը կարող է օգնել հիերարխիկորեն կապել կառավարման համակարգի ստորին մակարդակները ավելի բարձր մակարդակների հետ: Պատվերները և այլ տեղեկություններ փոխանցվում են նպատակային նպատակներից կախված եղանակներով:

Ձեռնարկությունների կառավարման ֆունկցիոնալ կառուցվածքը օգնում է հաստատել կրկնվող սովորական գործընթացներ, որոնք արագ որոշումներ չեն պահանջում: մաս ֆունկցիոնալ բաժիններսովորաբար ներառում է բարձր որակավորում ունեցող մասնագետներ, որոնք կատարում են կոնկրետ աշխատանք՝ կախված դրված նպատակներից:

Նման կառուցվածքի առավելություններն են.

• որոշումների համակարգման համար հղումների քանակի կրճատում.
• կրկնօրինակման գործառույթների կրճատում;
• ուղղահայաց կապերի ամրապնդում և ստորին բաժինների աշխատանքի նկատմամբ վերահսկողության ուժեղացում.
• բարձր որակավորում ունեցող աշխատակիցներ, որոնք կատարում են հատուկ առաջադրանքներ.

Թերություններ:

• պարտականությունների անհասկանալի բաշխում;
• փոխազդեցության դժվարություն;
• որոշումների ընդունման տևողությունը;
• կոնֆլիկտներ հրահանգների հետ անհամաձայնության պատճառով, որոնք բխում են այն փաստից, որ յուրաքանչյուր ֆունկցիոնալ ղեկավար առաջնահերթություն է տալիս իր խնդիրներին.
• հրամանատարության միասնության սկզբունքի խախտում, համագործակցության դժվարություն.

4. Գծային-ֆունկցիոնալ

Ձեռնարկությունների կառավարման գծային-ֆունկցիոնալ կառուցվածքը ենթադրում է աստիճանական հիերարխիա, որում գծային տնօրենները ղեկավարում են միասնական հիմունքներով, և ֆունկցիոնալ կառավարման մարմինները օգնում են նրանց դրանում: Գծային տնօրենները, որոնք գտնվում են ավելի ցածր մակարդակներում, վարչականորեն ենթակա չեն կառավարման բարձր մակարդակների ֆունկցիոնալ տնօրեններին:

Գծային-ֆունկցիոնալ կառուցվածքը հիմնված է հավասարեցման «ական» սկզբունքի, ինչպես նաև բաժանման վրա. կառավարման անձնակազմֆունկցիոնալ ենթահամակարգերի մեջ:

Յուրաքանչյուր ենթահամակարգում ձևավորվում է ծառայությունների «հիերարխիա» («իմ»), որը ներթափանցում է ամբողջ ընկերությունը: Կառավարման ապարատի ցանկացած ծառայության աշխատանքի արդյունքները գնահատվում են ըստ ցուցիչների, որոնք ցույց են տալիս սահմանված նպատակների և խնդիրների իրականացման աստիճանը:

Ձեռնարկությունների կառավարման գծային-ֆունկցիոնալ կառուցվածքը կիրառվում է երկար տարիներ: Դրա կիրառման պրակտիկան ապացուցել է, որ այն առավել արդյունավետ է այն դեպքերում, երբ կառավարման ապարատը պետք է վերահսկի մեծ թվով սովորական, կրկնվող ընթացակարգեր և գործառնություններ, մինչդեռ կառավարման գործառույթներն ու խնդիրները միշտ մնում են նույնը: Հաղորդակցման կոշտ համակարգը օգնում է ապահովել բոլոր ենթահամակարգերի և ամբողջ ընկերության համակարգված և ճիշտ աշխատանքը: Այնուամենայնիվ, գծային-ֆունկցիոնալ կառուցվածքն ունի մի շարք թերություններ. Առաջին հերթին, դրանք ներառում են տեխնիկական առաջընթացի նոր արտադրանքի ներդրման անհնարինությունը՝ կապված համակարգի փոփոխությունների նկատմամբ անընդունելիության հետ. կատարողների և ղեկավարների միջև կառուցված համակարգի ոսկրացում, որոնք պարտավոր են խստորեն պահպանել բոլոր կանոններն ու պահանջները. տեղեկատվության փոխանակման դանդաղ ընթացակարգ՝ մեծ թվով ուղղահայաց և հորիզոնական հաստատումների պատճառով. կառավարման որոշումներում առաջընթացի գրեթե լիակատար բացակայություն:

Ձեռնարկությունների կառավարման գծային-ֆունկցիոնալ կառուցվածքը հաճախ կոչվում է նաև շտաբի կառուցվածք, քանի որ նույն մակարդակի մի քանի մենեջերներ ընդգրկված են գծի կառավարման շտաբում:

5. Դիվիզիոն

Ստորաբաժանումները ձևավորվում են կամ գործունեության որոշակի ոլորտում, կամ որոշակի տարածքում։ Նման կառավարման համակարգում առանցքային դերը խաղում են ոչ թե աշխատակազմի ղեկավարները (կամ ֆունկցիոնալ ենթահամակարգերը), այլ արտադրական ստորաբաժանումների ղեկավարները: Ընկերությունները կառուցված են ըստ ստորաբաժանումների՝ հիմնվելով հետևյալ չափանիշների վրա. հաճախորդների տեսակը, որոնց վրա կենտրոնացած են ստորաբաժանումները (սպառողների բաժին); վարչության կողմից սպասարկվող տարածքը (տարածքային կամ տարածքային բաժին). Տարանջատման այս մեթոդը թույլ է տալիս սերտ հարաբերություններ հաստատել սպառողների և շուկայի միջև, ինչը զգալիորեն արագացնում է ընկերության արձագանքը արտաքին միջավայրի կողմից կատարված ճշգրտումներին:

Համաշխարհային պրակտիկայի համաձայն, ձեռնարկության և նրա ստորաբաժանումների կառավարման կառուցվածքում բաժանարար մեթոդի կիրառումը համակարգը դարձնում է գծային-ֆունկցիոնալ, բայց միևնույն ժամանակ ավելի հիերարխիկ, ուժեղացված կառավարման ուղղահայացով: Սա թույլ է տալիս զգալիորեն նվազեցնել ղեկավարության բեռը և կենտրոնացնել նրանց ուշադրությունը ռազմավարական պլանավորման վրա: Միևնույն ժամանակ, գործառնական և տնտեսական առումով անկախ գերատեսչությունները դառնում են եզակի «շահույթի կենտրոններ»՝ իրենց աշխատանքի արդյունավետությունը բարձրացնելու համար տրված ազատության շնորհիվ։

Ընդհանուր առմամբ, ձեռնարկության կառավարման նման կառուցվածքը կարելի է անվանել բավականին բարդ կառավարման բազմաթիվ միջանկյալ մակարդակների պատճառով, որոնք ստեղծվում են տարբեր գերատեսչությունների գործունեությունը համակարգելու համար: Կառավարման բազմաթիվ գործառույթներ կրկնօրինակված են տարբեր մակարդակներ, ինչը, ի վերջո, հանգեցնում է կառավարման ապարատի սպասարկման արժեքի ավելացման:

6. Մատրիցա

Ձեռնարկությունների կառավարման մատրիցային կառուցվածքը բնութագրվում է երկակի ղեկավարության հնարավորությամբ. միևնույն գործադիրը կարող է ունենալ միանգամից մի քանի ղեկավար (օրինակ, գծային և ծրագրային, կամ բաժնի ղեկավար):

Նման կազմակերպությունը երբեմն կոչվում է «ցանցային» կազմակերպություն, քանի որ այն կառուցված է կատարողների կրկնակի ենթակայության սկզբունքով։ Նման համակարգով կատարողները զեկուցում են ոչ միայն ստորաբաժանման կամ գծային ծրագրի ղեկավարին, որտեղ նրանք աշխատում են, այլև ժամանակավոր խմբի ղեկավարին, ով նույնպես ունի որոշակի լիազորություններ և պատասխանատվության իր բաժինը ժամանակի, որակի և ռեսուրսների համար: . Ծրագրի ղեկավարներն աշխատում են միանգամից երկու խմբի ենթակաների հետ՝ ծրագրի թիմի անդամների և ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումների այլ աշխատակիցների հետ, ովքեր ժամանակավորապես և սահմանափակ հարցերի շուրջ զեկուցում են նրանց (միևնույն ժամանակ նրանք շարունակում են զեկուցել անմիջական ղեկավարներին: բաժինների, այսինքն՝ բաժինների և ծառայությունների):

Մատրիցային կառուցվածքներն իրականացվում են ոչ թե ամբողջ ընկերությունում, այլ միայն դրա մի մասում: Որքանով հաջող կլինի իրականացումը, կախված է այն աստիճանից, թե որքանով են ծրագրի ղեկավարները համապատասխանում մենեջերների մասնագիտական ​​չափանիշներին և որպես առաջնորդ հանդես գալու նրանց կարողությունից: ծրագրի թիմեր. Մատրիցային կառուցվածքների կիրառման մասշտաբները ընկերություններում շատ նշանակալի են, ինչը վկայում է դրանց բարձր արդյունավետության մասին։ Սակայն երկակի, երբեմն բազմակի ենթակայության համակարգը երբեմն կառավարման խնդիրներ է ստեղծում։

Այս սխեման հաճախ օգտագործվում էր R&D կառավարման մեջ և այսօր էլ կիրառվում է բազմաթիվ ոլորտներում գործող ընկերություններում: Այն փոխարինում է ձեռնարկության կառավարման գծային-ֆունկցիոնալ կառուցվածքին:

7. Բազմաչափ

Բազմաչափ համակարգը միավորում է կառավարման տարբեր մակարդակներում տարբեր կառույցների բնութագրերը: Այսպիսով, բաժանարար կառուցվածքը կարող է օգտագործվել ամբողջ ընկերությունում, իսկ գծային-ֆունկցիոնալ կամ մատրիցային կառուցվածքը կարող է օգտագործվել առանձին մասնաճյուղերում: Բազմաչափ կազմակերպչական ձևերը ենթադրում են առաջադրանքների բաշխման երկու (մատրիցային) կամ մի քանի (տենզորային) չափանիշների ներդրում։

Բազմաչափ կազմակերպչական կառուցվածքն օգնում է բարձրացնել ընկերության ճկունությունը և ներքին և ներքին փոփոխություններին արձագանքելու կարողությունը: արտաքին պայմաններ. Դա ձեռք է բերվում այն ​​ստորաբաժանումներին հստակ հանձնարարելով առաջադրանքներ, որոնց կենսունակությունը կախված է մրցունակ գներով պահանջարկ ունեցող ապրանքներ կամ ծառայություններ արտադրելու նրանց կարողությունից: Այս կառույցը շուկա է ստեղծում ընկերության ներսում՝ անկախ նրանից՝ այն մասնավոր է, թե հանրային, առևտրային, թե շահույթ չհետապնդող: Բազմաչափ կառուցվածքը մեծացնում է ինչպես ներքին, այնպես էլ արտաքին հաճախորդների կարիքներին արձագանքելու ունակությունը: Քանի որ «բազմաչափ» կառուցվածքի բաժանումները մնում են միմյանցից անկախ, դրանք կարող են ընդլայնվել, կրճատվել, վերացվել կամ այլ կերպ ճշգրտվել: Յուրաքանչյուր գերատեսչության կատարողականի ցուցանիշները կախված չեն այլ գերատեսչությունների նմանատիպ ցուցանիշներից, ինչը հեշտացնում է նրանց գործունեության վերահսկումը: Անգամ գործադիր մարմնի աշխատանքը կարելի է ինքնուրույն գնահատել գործունեության բոլոր առումներով։

Ձեռնարկությունների կառավարման բազմաչափ կառուցվածքը բնութագրվում է էական թերությունների բացակայությամբ: Թերևս գլխավորն այն է, որ այդպիսին է կառուցվածքային կազմակերպությունչի կարող բովանդակալից և հետաքրքիր գործողություններ ապահովել ցածր մակարդակի աշխատակիցների համար, սակայն դա նպաստում է նոր գաղափարների և տեխնոլոգիաների ներդրմանը, որոնք նպաստում են դրա զարգացմանն ու կատարելագործմանը:

Ձեռնարկությունների կառավարման բազմաչափ կառուցվածքի ներդրումը միակ միջոցը չէ՝ բարձրացնելու ընկերության ճկունությունը և արտաքին հանգամանքների ազդեցության տակ ճշգրտումներ կատարելու նրա կարողությունը: Այնուամենայնիվ, այս տեսակի կազմակերպությունների խելամիտ ուսումնասիրությունը թույլ է տալիս «ավելացնել ճկունությունը» ընկերության հնարավորությունների մասին պատկերացումների մեջ: Հենց այս գործոնն է նպաստում նոր, ավելի լավ կազմակերպչական կառույցների առաջացմանը:

Գործոններ, որոնցից կախված է ձեռնարկության կառավարման կազմակերպական կառուցվածքը

Ձեռնարկության կառավարման կառուցվածքի կառուցման վրա ազդում են մի շարք գործոններ, որոնք տարբերվում են իրենց բնույթով և համակարգի վրա ազդեցության տեսակով: Կառավարման կառուցվածք կառուցելիս կարևոր է հաշվի առնել բոլոր պարամետրերը:

Նման գործոնները կարող են ուղղակիորեն կամ անուղղակիորեն ազդել կառուցվածքի վրա: Բացի այդ, նրանք կարող են և՛ ինքնուրույն որոշել կառավարման կառուցվածքը, և՛ որոշվել դրանով։ Դրանք նաև բաժանվում են կառավարման առարկայի կամ օբյեկտի հետ կապված՝ «արտաքին» և «ներքին»։

Շուկայի պահանջները և կառավարման առաջադրանքները ուղղակիորեն ազդում են կազմակերպչական կառուցվածքի վրա: Այս առումով մեծ նշանակություն ունի նման համակարգի ձևավորման նպատակային մոտեցումը։ Թե ինչ նպատակներ է հետապնդում ընկերությունը, կորոշի, թե կառավարման կառուցվածքային որ տարրերն են ընդգծվելու դրանում։ Նրանցից յուրաքանչյուրը պետք է պատասխանատու լինի կոնկրետ նպատակին հասնելու համար։ Եթե ​​նպատակը արտադրության մասշտաբների մեծացումն է, ապա պետք է բարձր տեմպերով ներդրվի գիտատեխնիկական առաջընթաց, զարգացնել սոցիալ-տնտեսական ոլորտը և բնապահպանական անվտանգությունը։ Ըստ այդմ, այս նպատակներին հասնելու համար անհրաժեշտ է ուժեղացնել և կազմակերպականորեն հատկացնել որոշակի կառուցվածքային ստորաբաժանումներ։

Ձեռնարկության կառավարման կառուցվածքի կառուցման ընթացքում կարևոր դեր է խաղում աշխատակիցների աշխատանքի ճիշտ բաժանումը հորիզոնական, այսինքն՝ յուրաքանչյուր կառուցվածքային ստորաբաժանման նպատակների և խնդիրների սահմանումը: Մյուս կարևոր բաղադրիչը գործունեության ուղղահայաց բաշխումն է: Ընկերության բարձրագույն ղեկավարությունը պետք է վճռականորեն որոշի, թե հիերարխիկ կառուցվածքի որ տարրը պետք է պատասխանատու լինի ընդունելու համար ռազմավարական որոշումներ. Այս գործոնը կորոշի կազմակերպչական կառուցվածքի ձևը և կառավարման որոշումների արդյունավետությունը:

Տարբեր տնտեսական մեթոդների ներդրումը և տնտեսական անկախության բարձրացումը ենթադրում են կառավարման մակարդակների քանակի կրճատում, որոշների վերացում և այլ կառուցվածքային ստորաբաժանումների առաջացում (օրինակ՝ շուկայավարման ծառայություններ):

Կազմակերպչական կառուցվածքի վրա ազդող հիմնական գործոններն են կառավարման գործառույթները, դրանց կազմը, մասշտաբը և բովանդակությունը: Եթե ​​կառավարման գործառույթները զարգանում են, կազմակերպչական կառուցվածքը, որպես ամբողջություն, աճում է: Դրա վրա ազդում են նաև արտադրական գործընթացների ծավալն ու բարդությունը, արտադրության տեսակը, արտադրվող արտադրանքի բնույթը և օգտագործվող տեխնոլոգիաները. գիտական ​​և տեխնոլոգիական առաջընթացի բնույթը և դրա իրականացման մեթոդները (արտադրանքի և տեխնոլոգիաների նորացման տեմպերը, գիտական ​​հայտնագործությունների ինտեգրումը և այլն); արտադրության համակենտրոնացման աստիճանը, մասնագիտացումը և համագործակցությունը. ձեռնարկության չափը և տարածքը.

Բացի այն գործոններից, որոնք ուղղակիորեն ազդում են կազմակերպչական կառուցվածքի վրա, արժե առանձնացնել մյուսները, որոնք անուղղակի ազդեցություն ունեն դրա վրա: Դրանք ներառում են անձնակազմ, սարքավորումներ, կառավարման տեխնոլոգիաներ և աշխատանքի կազմակերպում: Թեև այս գործոններն ազդում են համակարգի վրա, ընդհանուր առմամբ դրանք իրենք են որոշվում դրանով։ Այսպիսով, կառավարման անձնակազմպարզաբանել, հարմարեցնել կառուցվածքը, օգնել բաժանմունքների և աշխատակիցների միջև գործառույթների բաշխմանը: Բայց դրանք միայն ուղղիչ են, քանի որ հիմնականում կառավարման կառուցվածքն է որոշում անձնակազմի և ժամանակացույցի, ինչպես նաև աշխատողների որակավորման պահանջները:

Նոր ՏՏ տեխնոլոգիաները լուրջ ազդեցություն ունեն ձեռնարկությունների կառավարման կառուցվածքի վրա։ Դրանք հանգեցնում են նոր գերատեսչությունների առաջացմանը ( տեղեկատվական ծառայություններ), կրճատելով այլ ստորաբաժանումների (օրինակ՝ հաշվապահների) աշխատողների թիվը։ Այնուամենայնիվ, այս գործոնը որոշիչ չի համարվում, քանի որ նոր տեխնոլոգիաների ներդրումը տեղի է ունենում գոյություն ունեցող համակարգերի ձևաչափով:

Կազմակերպչական կառուցվածքը համարվում է առավել ռացիոնալ, եթե այն օպտիմալ կերպով համատեղում է ներքին և արտաքին գործոններկառավարում։ Ներքին կապերը պետք է գերակայեն արտաքինին, հակառակ դեպքում վերջիններս բացասաբար կանդրադառնան ընկերության կայունության վրա։

Հիմնական գործոնը, որն ազդում է ձեռնարկության կառավարման կազմակերպական կառուցվածքի ձևավորման վրա, վերահսկելիության ստանդարտն է: Դրանից է կախված վարչության աշխատակազմում աշխատողների թիվը և ընկերությունում հենց ստորաբաժանումների քանակը:

Փորձագիտական ​​կարծիք

Կազմակերպչական կառուցվածք կառուցելու երեք սկզբունք

Անդրեյ Սոլատե,

գործադիր տնօրեն BPM Consulting Group, Մոսկվա

Ընկերության ռազմավարական ծրագրերը պետք է ներառեն կոնկրետ առաջադրանքների իրականացում կոնկրետ նպատակներով և խիստ ժամկետներում: Հաշվի առնելով դրանք՝ կարող եք հաշվարկել, թե որ տեսակի քանի ռեսուրս է անհրաժեշտ։ Այս դեպքում դուք պետք է հետևեք կազմակերպչական կառուցվածքի ստեղծման կամ օպտիմալացման երեք սկզբունքներից մեկին:

Սկզբունք 1. Բաժինները և պաշտոնները ձևավորվում են ընկերության համար հիմնական գործընթացների հիման վրա, փոխկապակցված. Ցանկացած գերատեսչություն պետք է իրականացնի կոնկրետ գործընթացներ կամ մասնակցի միջոլորտային նախագծերին: Այս սկզբունքը կիրառելու համար անհրաժեշտ է վերլուծել ընկերության բիզնես մոդելը, որոշել հիմնական արտադրական շղթաները և նկարագրել յուրաքանչյուր ստորաբաժանման գործունեությունը այս գործընթացներում:

Սկզբունք 2. Կառավարիչների դերերն ու լիազորությունները բաշխված են այնպես, որ նրանք պատասխանատու են փոխկապակցված բոլոր գործընթացների և նախագծերի արդյունքների համար որպես ամբողջություն, այլ ոչ թե մասամբ: Այսպիսով, գործընթացները և նախագծերը, որոնցում ներգրավված են տարբեր գերատեսչություններ, պետք է վերահսկվեն կոնկրետ ղեկավարի (կամ կոլեգիալ կառավարման մարմնի) կողմից, որին տրվում են անհրաժեշտ լիազորություններ և ռեսուրսներ (ներառյալ ֆինանսական): Այս մոտեցումը սովորաբար հնարավորություն է տալիս նվազեցնել գործընթացների և նախագծերի իրականացման ժամանակը, բարձրացնել արտադրված արտադրանքի արժեքը, վերացնել հնարավոր կորուստները, որոնք բխում են մասնակիցների աշխատանքում անհամապատասխանությունից, ինչպես նաև նրանց միջև պայքարը ազդեցության ոլորտների և ռեսուրսների համար:

Սկզբունք 3. Բաժանմունքների կազմը և թիվը պետք է համապատասխանի ընկերության նպատակներինորոշակի ժամանակահատվածի համար և հաշվի առնել ռեսուրսների քանակը: Կազմակերպչական կառուցվածքը և անձնակազմի սեղանձեռնարկությունները գործնականում անկախ են իրենց ռազմավարական նպատակներից և խնդիրներից: Եթե ​​շուկայի իրավիճակն անսպասելիորեն փոխվում է, գոյություն ունեցող կազմակերպչական կառուցվածքը և անձնակազմը բալաստ են դառնում ընկերության համար: Միևնույն ժամանակ, անձնակազմի կրճատման հետ կապված կոշտ կառավարման որոշումները նվազեցնում են աշխատակիցների հավատարմության աստիճանը: Հետևաբար, հենց որ որոշվեն կոնկրետ ժամանակահատվածի նպատակներն ու խնդիրները, պետք է փոխվեն գերատեսչությունների կազմն ու թիվը, ինչպես նաև կարևոր պաշտոններում արժեքավոր աշխատողների վերաբաշխում:

Որո՞նք են ձեռնարկության կառավարման կառուցվածքի մշակման փուլերը:

Ձեռնարկությունների կառավարման կազմակերպչական կառուցվածքը, անկախ նրա աշխատանքի տեսակներից և մասշտաբներից, կառուցված է երեք փուլով.

Փուլ 1. Նախնական

Այս ընթացքում որոշվում է կազմակերպչական կառուցվածքի չափը, և պարզ է դառնում, թե քանի աշխատակից է մասնակցելու ձեռնարկության աշխատանքներին։ Կազմակերպչական կառուցվածքի մասշտաբը որոշելու համար հարկավոր է գրել հստակ բիզնես պլան և պարզել հետևյալ տեղեկատվությունը.

• վաճառվող ապրանքների կամ մատուցվող ծառայությունների տեսակները (բիզնես պլանի համաձայն).
• վաճառքի կանխատեսվող ծավալները, ձեռնարկության վաճառքի շուկայի սպառողական կարողությունները (կախված նրանից, թե ինչպես է նախատեսվում առևտուր իրականացնել. մեծածախ, մանրածախ, անհատական ​​պատվերներ);
• ձեռնարկության սեփականատերերի կողմից իր գրասենյակային և արտադրական ենթակառուցվածքներում ներդրումների չափը.
• աշխատողների աշխատավարձի կանխատեսվող ծախսեր;
• կանխատեսվող շահույթ:

Փուլ 2. Պատասխանատվության կենտրոնների ձևավորում

Այս փուլում պետք է արդեն մշակված լինի ձեռնարկության մանրամասն բիզնես պլանը, ստեղծվեն ենթակառուցվածքներ (գնվեն կամ վարձվեն), որոշվեն կազմակերպչական կառուցվածքում անձնակազմի թիվը, հաշվարկվեն աշխատավարձի ծախսերի սահմանաչափը և արտադրության և վաճառքի գնահատված ծավալները, և իրականացված շուկայի վերլուծություն։ Սա նշանակում է, որ կազմակերպչական կառուցվածքում հնարավոր է բացահայտել բիզնես գործընթացների հիմնական խմբերը և ձևավորել պատասխանատվության կենտրոններ։ Այս փուլում որոշվում են ստորաբաժանումների պատասխանատվությունը և քանակը, կազմակերպչական կառուցվածքի օպտիմալ մակարդակը և կառավարման անձնակազմի օպտիմալ թիվը, որն անհրաժեշտ է աշխատանքի և կատարողականի արդյունքները համակարգելու և վերահսկելու համար:

Բացի այդ, անհրաժեշտ է բաշխել պատասխանատվության ոլորտները։ Ցանկացած ձեռնարկություն (բացառությամբ բարեգործական կազմակերպությունների) պետք է ունենա առաջնային գործունեություն, որը հարստություն է ստեղծում և շահույթ է բերում։ Սա կարող է լինել ապրանքների արտադրություն, ծառայությունների մատուցում, մեծածախ, հետազոտություն, վարձույթ և այլն։ Հիմնական գործունեությունը ներառում է առաջատար բիզնես գործընթացներ։

Փուլ 3. Համակարգման, վերահսկողության և հաշվետվության համակարգի ձևավորում

Այս փուլին պետք է մոտենաք արդեն ձևավորված ստորաբաժանումներով, բացահայտված ղեկավարներով, հումքի, նյութերի բացահայտված հոսքերով, պատրաստի արտադրանք, ֆինանսական ռեսուրսներ, տեղեկատվություն և այլն։ Երբ այս ամենն աշխատում է և եկամուտ է բերում, միակ խնդիրը ստեղծելն է արդյունավետ համակարգհաշվետվություն, համակարգում և վերահսկում: Այն չի կարող միանգամից ստեղծվել: Որպեսզի համակարգը լավ արդյունքներ տա, դուք պետք է փորձեք տարբեր տեսակներհաշվապահական հաշվառում, հաշվետվություն և վերահսկողություն, իսկ հետո ընտրեք լավագույնը:

4 չափորոշիչներ, որոնցով իրականացվում է ձեռնարկության կառավարման կառուցվածքի վերլուծությունը

Ձեռնարկության կառավարման կազմակերպչական կառուցվածքը համարվում է օպտիմալ, եթե այն օգնում է հասնել սահմանված նպատակներին և լուծել անհրաժեշտ խնդիրները (ապրանքների արտադրություն, ծառայությունների մատուցում, ապրանքների վաճառք և այլն) ցանկալի էֆեկտներով (ժամանակացույցով, պահանջվող քանակով և այլն): .). Ակնհայտ է, որ ցանկացած ձեռնարկություն ունի եզակի առանձնահատկություններ, հետևաբար անհատական ​​մոտեցում է պահանջվում արտադրական և բիզնես գործընթացներին, ինչպես նաև կազմակերպչական կառուցվածք կառուցելուն։ Միևնույն ժամանակ, կան ունիվերսալ չափանիշներ, որոնք թույլ են տալիս վերլուծել կազմակերպչական կառուցվածքը և հասնել առավել դրական արդյունքների:

Չափանիշ 1. Օպտիմալ քանակությունենթակա աշխատողներ

Մարդկային կարողություններն անսահման չեն, հետևաբար ենթակա աշխատողների թիվը, որոնք կարող է ղեկավարել մեկ ղեկավարը, պետք է խստորեն սահմանափակվի: Այս թիվը տատանվում է՝ կախված նրանից, թե ինչ է անում ընկերությունը, ինչպիսին է ղեկավարի փորձը, որքանով է օպտիմիզացված աշխատանքը և ինչպիսին են արտադրված ապրանքների առանձնահատկությունները: Ամենից հաճախ յուրաքանչյուր ղեկավարի համար կան հինգից ինը ենթականեր - այս հարաբերակցությունը համարվում է օպտիմալ:

Չափանիշ 2. Կազմակերպչական կառուցվածքի միատարրություն

Ընկերության իդեալական կազմակերպչական կառուցվածքը պետք է նմանի բուրգի, որի հիմքում ստորադաս աշխատողներն են, իսկ վերևում՝ ընկերության տնօրենը: Որքան շատ բանվոր կա բազայում, այնքան միջանկյալ կապեր են ձևավորվում ռեժիսորի և կատարողների միջև։ Ավելին, ձեռնարկության կառավարման լավ գործող կազմակերպական կառուցվածքում միջանկյալ կապերի քանակը համապատասխանում է միմյանց ընկերության բոլոր ստորաբաժանումներում:

Միանգամայն հնարավոր է տարասեռության որոշակի աստիճան, սակայն չի կարելի թույլ տալ, որ գերատեսչությունների կառուցվածքները արմատապես տարբերվեն միմյանցից։ Այս կազմակերպչական կառուցվածքը թափանցիկության առումով չի համապատասխանում կառավարման իդեալական մոդելին:

Չափանիշ 3. Աշխատանքային պարտականությունների փոխանցում

Հաճախ լինում են իրավիճակներ, երբ կազմակերպչական կառուցվածքում կան պաշտոններ, որոնք կրկնօրինակում են միմյանց: Օրինակ, հաճախ ավելի ցածր մակարդակի աշխատակիցները կրկնում են ավելի բարձր մակարդակի ղեկավարների վերահսկման և կառավարման գործառույթները՝ առանց որևէ լրացուցիչ պարտականություններ. Եթե ​​ձեր ընկերության կառուցվածքում կան նման պաշտոններ, ապա խորհուրդ է տրվում շտապ կրճատել դրանք կամ նրանց նշանակել պատասխանատվության լրացուցիչ տարածք։

Չափանիշ 4. Կառավարման անձնակազմի կրճատում

Ենթակա աշխատողների հիմնական խնդիրն է իրականացնել արտադրական գործընթացներ, որոնք շահույթ են բերում ընկերությանը: Բայց մենեջերների հիմնական գործառույթն է վերլուծել, վերահսկել և կառավարել այդ աշխատակիցներին: Այսպիսով, ցանկացած ընկերություն պետք է ձգտի պահպանել մենեջերների ճշգրիտ թիվը, որը թույլ է տալիս արդյունավետ կառավարել արտադրական գործընթացները: Լավ գործող կազմակերպական կառուցվածքում ղեկավարների թիվը չպետք է գերազանցի ընկերության ընդհանուր անձնակազմի 30%-ը:

Ինչպե՞ս է գնահատվում ձեռնարկության կառավարման կառուցվածքի արդյունավետությունը:

Նախագծերի և պլանների ստեղծման կարևորագույն փուլերից մեկը դրանց արդյունավետության գնահատումն է: Այն թույլ է տալիս պարզել, թե որքանով է արդյունավետ գործող կազմակերպչական կառուցվածքը, արդյոք մշակվող նախագծերը կամ պլանավորված գործողությունները հաջող կլինեն: Գնահատումն իրականացվում է առավելագույնը ընտրելու նպատակով ռացիոնալ տարբերակներկազմակերպչական կառուցվածքը, ինչպես նաև դրա կատարելագործման մեթոդները։ Ձեռնարկության կառավարման կազմակերպչական կառուցվածքի արդյունավետությունը պետք է գնահատվի նախագծման, գոյություն ունեցող կազմակերպությունների կառավարման համակարգերի վերլուծության, կառուցվածքի բարելավմանն ուղղված միջոցառումների պլանավորման և իրականացման փուլում:

Տարբեր կազմակերպչական կառույցների արդյունավետությունը գնահատվում է կազմակերպչական կառուցվածքի գործունեության նվազեցված ծախսերով սահմանված նպատակներին առավել ամբողջական և կայուն հասնելու հնարավորության միջոցով: Կազմակերպչական կառուցվածքի բարելավմանն ուղղված միջոցառումների արդյունավետության չափանիշը սահմանված նպատակներին առավել ամբողջական և կայուն հասնելու կամ կառավարման ծախսերի կրճատման հնարավորությունն է: Միջոցառումների իրականացման ազդեցությունը պետք է գերազանցի արտադրության ծախսերը ստանդարտ ժամանակահատվածում:

Ցուցանիշները, որոնք օգտագործվում են կառավարման ապարատի և դրա կազմակերպչական կառուցվածքի արդյունավետությունը գնահատելու համար, կարելի է բաժանել երեք փոխկապակցված խմբերի.

1. Կառավարման համակարգի արդյունավետությունը բնութագրող ցուցանիշներ՝ արտահայտված ընկերության աշխատանքի վերջնական արդյունքներով և կառավարման ծախսերով։ Արդյունավետությունը գնահատելիս՝ հիմնված կազմակերպության գործունեության վերջնական արդյունքները բնութագրող ցուցիչների վրա, արտադրանքի և շահույթի ծավալի աճը, ծախսերի կրճատումը, կապիտալ ներդրումների խնայողությունները, արտադրանքի որակը և իրականացման ժամկետները կարող են դիտվել որպես հետևանք՝ կառավարման համակարգի գործունեությունը կամ զարգացումը նոր տեխնոլոգիաև այլն:
2. Կառավարման գործընթացների բովանդակությունը և կազմակերպումը բնութագրող ցուցիչներ, ներառյալ կառավարման աշխատանքի անմիջական արդյունքները և ծախսերը: Կառավարման ծախսերը հաշվի են առնում սարքի պահպանման ընթացիկ ծախսերը, շահագործումը տեխնիկական միջոցներշենքերի և տարածքների սպասարկում, անձնակազմի ուսուցում և վերապատրաստում, ինչպես նաև կառավարման համակարգերի ստեղծման և կատարելագործման ոլորտում հետազոտական ​​և նախագծային աշխատանքների միանվագ ծախսեր, կառավարման, շինարարության մեջ օգտագործվող համակարգչային սարքավորումների և այլ տեխնիկական միջոցների ձեռքբերման համար. ծախսերը։

Կառավարման գործընթացի արդյունավետությունը գնահատելիս օգտագործվում են ցուցիչներ, որոնք կարող են գնահատվել ինչպես քանակական, այնպես էլ որակապես: Դրանք ձեռք են բերում նորմատիվ բնույթ և կարող են օգտագործվել որպես արդյունավետության և սահմանափակումների չափանիշ, երբ կազմակերպչական կառուցվածքը փոխվում է կատարողականի մեկ կամ մի խումբ ցուցանիշների բարելավման ուղղությամբ՝ առանց մնացածը փոխելու: Կառավարման ապարատի նորմատիվ բնութագրերը ներառում են արտադրողականությունը, արդյունավետությունը, հարմարվողականությունը, ճկունությունը, արդյունավետությունը և հուսալիությունը:

1. Կազմակերպչական կառուցվածքի ռացիոնալությունը և դրա տեխնիկական և կազմակերպչական մակարդակը բնութագրող ցուցիչներ, որոնք կարող են օգտագործվել որպես նորմատիվներ կազմակերպչական կառույցների համար նախատեսված տարբերակների արդյունավետությունը վերլուծելիս: Դրանք ներառում են կառավարման համակարգի մակարդակը, կառավարման գործառույթների կենտրոնացման մակարդակը, վերահսկելիության ընդունված չափանիշները, իրավունքների և պարտականությունների բաշխման հավասարակշռությունը, ենթահամակարգերի մասնագիտացման և ֆունկցիոնալ մեկուսացման մակարդակը և այլն:

Կառավարման որոշումների արդյունավետությունը գնահատելու համար անհրաժեշտ է որոշել, թե որքանով է կառավարման համակարգը և դրա կազմակերպչական կառուցվածքը համապատասխանում կառավարման օբյեկտին: Խոսքը կառավարման գործառույթների և նպատակների հավասարակշռության, կառավարման գործընթացների էական ամբողջականության և ամբողջականության, աշխատանքի ծավալին և բարդությանը անձնակազմի համապատասխանության, արտադրական և տեխնոլոգիական գործընթացներին անհրաժեշտ տեղեկատվություն տրամադրելու ամբողջականության, կառավարման ապահովման մասին է: տեխնոլոգիական միջոցներով գործընթացները՝ հաշվի առնելով դրանց տիրույթը, հզորությունը և արագությունը։ Կարևոր պայմանները, որոնք պետք է պահպանվեն կազմակերպչական կառուցվածքի արդյունավետությունը գնահատելու ցուցիչների համակարգ ձևավորելիս, կազմակերպչական նպատակների համակարգին ցուցիչների կառուցվածքային-հիերարխիկ համապատասխանության ապահովումն է, կառավարվող գործընթացների դինամիզմը, հավասարակշռությունը և հետևողականությունը պատշաճ կերպով արտացոլելու ունակությունը: ցուցանիշների։

Ինչպե՞ս է հնարավոր բարելավել ձեռնարկության կառավարման կառուցվածքը

Ձեռնարկության կառավարման կազմակերպչական կառուցվածքի բարելավման ամենակարևոր գործոններն են գործունեության ծավալը, դրա բազմազանության աստիճանը, արտադրության գտնվելու վայրը, օգտագործվող տեխնոլոգիաները, ղեկավարների և աշխատակիցների վերաբերմունքը ձեռնարկության նկատմամբ, արտաքին միջավայրի փոփոխությունները և ձեռնարկությունում իրականացվող ռազմավարությունները. Կազմակերպչական կառուցվածքի յուրաքանչյուր տեսակ դրսևորվում է կախված տնտեսվարող սուբյեկտի գործունեության պայմաններից:

Ձեռնարկությունների կառավարման կազմակերպչական կառուցվածքը բարելավվում է հետևյալ փուլերով.

1. Ախտորոշում– այս փուլում ուսումնասիրվում է առկա կառավարման կառուցվածքը, բացահայտվում են դրա խոչընդոտներն ու խնդիրները, վերլուծվում են կազմակերպչական կառուցվածքը, անձնակազմի աղյուսակը, գերատեսչությունների կանոնակարգերը, աշխատանքի նկարագրությունները և այլ կարգավորող փաստաթղթերը: Նաև այս ժամանակահատվածում գնահատվում է անձնակազմը և որոշվում է աշխատակիցների համապատասխանությունը իրենց պաշտոններին:
2. Վիճակն ուսումնասիրվում էկառավարման կազմակերպչական կառուցվածքը` հիմնված փաստացի ցուցանիշների ստանդարտ և պլանավորված արժեքների համեմատության վրա: Նման վերլուծությունը օգնում է բացահայտել կառավարման համակարգում առկա թերությունները: Այս փուլում դիմել փորձագիտական ​​մեթոդև նպատակների կառուցման մեթոդ: Կառավարման գործունեության խմբավորումը տվյալ կատեգորիաների մեջ թույլ է տալիս կենտրոնացնել գերատեսչությունների գործունեությունը կոնկրետ արտադրական խնդիրների լուծման վրա:
3. Նոր կազմակերպչական կառուցվածքի մշակում– ճշգրտումներ կատարելու պլանի և աշխատանքը կարգավորող փաստաթղթերի ցանկի ստեղծում. Այս փուլում պետք է կիրառվի համեմատական ​​մեթոդ, որը ենթադրում է կառավարման մեխանիզմի այնպիսի տարրերի կիրառում, որոնք պրակտիկայում արդեն ապացուցել են իրենց արտադրանքը նմանատիպ ծավալներով և տեսակով նմանատիպ ընկերություններում և այլն։ Համեմատական ​​մեթոդը ներառում է մշակում և կիրառում։ ստանդարտ կառավարման մոդելների, վերահսկելիության ստանդարտների և կառավարման գործառույթների ցանկի, տարբեր հաշվարկային բանաձևերի, որոնք թույլ են տալիս հաշվարկել մենեջերների անձնակազմի ստանդարտները: Հաշվի առնելով կազմակերպչական կառուցվածքների և անձնակազմի հաշվառման մեթոդների զգալի բազմազանությունը, ինչպես նաև որակյալ մասնագետների բացակայությունը, այս մոտեցումը առաջադեմ է: Միևնույն ժամանակ, այն կենտրոնանում է կառավարման գործառույթների միջին կազմի վրա և լուրջ սահմանափակումներ է դնում կազմակերպչական կառույցների ընտրության հարցում:
4. Իրականացնելով կազմակերպչական փոփոխություններ – վերացնել աշխատակիցների թյուրըմբռնումները, սովորեցնել նրանց գործել փոփոխված պայմաններում, գրել աշխատանքի թարմացված նկարագրություններ, վերլուծել ճշգրտումների արդյունավետությունը (որքանով են ծախսերը համապատասխանում առաջադրանքին): Այս փուլում մոդելների ստեղծման մեթոդը բավականին կիրառելի է։ Այն հիմնված է օբյեկտի և կառավարման համակարգի հստակ ֆորմալացված մոդելների օգտագործման վրա: Այս մեթոդը ենթադրում է արտադրական գործընթացներում որոշակի կետերի բացահայտում` կառավարման միջամտություն պահանջող վայրեր: Այնուհետեւ պարզաբանվում են նման միջամտության բնույթն ու հաճախականությունը, տեղեկատվության կազմն ու ծավալը, տեխնիկական հագեցվածությունը եւ կառավարման գործընթացի այլ բաղադրիչները։ Ի դեպ, այդ գործընթացները մշակվում են՝ ելնելով կարգավորող պահանջներից։ Մշակված բնութագրերի հիման վրա սահմանվում է աշխատողների թիվը, նրանց ենթակայությունը կառավարման գործընթացում, կառավարման ապարատի ստորաբաժանումների կազմը:

Տեղեկություններ փորձագետի մասին

Անդրեյ Սոլատե, BPM Consulting Group-ի գլխավոր տնօրեն, Մոսկվա։ Անդրեյ Սոլատեն տարբեր պաշտոններ է զբաղեցրել MMC Norilsk Nickel-ում, Unicon/MC Consulting Group-ում, Parus Corporation-ում, մասնակցել է ավելի քան 70 կազմակերպչական փոփոխությունների նախագծերի մշակմանը և իրականացմանը, այդ թվում՝ United Aircraft Corporation-ի (UAC), Rosneft, Techsnabexport, TNK ընկերությունների համար: -ԲՊ. «BPM Consulting Group». Գործունեության ոլորտը՝ բիզնես գործընթացների վերլուծություն և օպտիմալացում, կազմակերպչական կառուցվածքի նախագծում և օպտիմալացում։

«Կառուցվածք» կատեգորիան արտացոլում է համակարգի կառուցվածքը, ներքին ձևը, նրա տարրերի կազմը և փոխկապակցվածությունը: Կառուցվածքը համակարգի կազմակերպման ցուցիչ է։ Համակարգի կազմակերպման ձևը ազդում է արտաքին միջավայրի փոփոխություններին հարմարվելու նրա ունակության վրա:

Կազմակերպության կառուցվածքը միավորում է իր ներքին միջավայրի բաղկացուցիչ տարրերը հաղորդակցությունների, տեղեկատվության հոսքերի և փաստաթղթերի հոսքի միջոցով:

Կազմակերպչական կառուցվածքում առանձնանում են հետևյալ տարրերը՝ ստորաբաժանումներ (բաժիններ, բաժիններ, բյուրոներ և այլն), կառավարման մակարդակները և դրա տարրերի միջև կապերը։ Կապերի հիմնական տեսակներն են ուղղահայաց (կապեր կառավարման և ենթակայության միջև. դրանց անհրաժեշտությունն առաջանում է կառավարման մի քանի մակարդակների դեպքում) և հորիզոնական (համագործակցության կապեր, հավասար տարրերի համակարգում):

Ուղղահայաց կապերը բաժանվում են գծային, ֆունկցիոնալ և խառը - գծային-ֆունկցիոնալ: Կառուցվածքի հետևյալ սահմանումները կարող են տրվել.

Կառավարման կառուցվածքը կայուն փոխկապակցված տարրերի պատվիրված ամբողջություն է, որն ապահովում է կազմակերպության գործունեությունը և զարգացումը որպես ամբողջություն:

Կազմակերպության կառուցվածքը հաստատուն հարաբերություններ են, որոնք գոյություն ունեն կազմակերպության ստորաբաժանումների և աշխատակիցների միջև:

Կազմակերպչական կառուցվածքը կառուցվածքային ստորաբաժանումների միասնություն է, որոնք իրականացնում են կառավարման որոշակի գործառույթներ և փոխկապակցված են և ենթակա են միմյանց:

2. Ուղղահայաց կառուցվածքի կառուցում՝ աշխատանքի բաժանում, հրամանատարական շղթա, լիազորությունների պատվիրակում, վերահսկման ստանդարտ, կենտրոնացում և ապակենտրոնացում, համակարգում

Կառավարման կառուցվածքը գործում է որպես կառավարման գործընթացի ձև, իսկ գործառույթները՝ որպես դրա բովանդակություն: Այս կախվածությունը ենթադրում է կառավարման գործառույթների գերակայություն և կառուցվածքի երկրորդական բնույթ։ Հետևաբար, նախ պետք է որոշել, թե որ գործառույթները և որքանով են անհրաժեշտ կառավարմանը տվյալ արտադրական պայմաններում, այնուհետև ստեղծել անհրաժեշտ հսկողություն: Կառավարման գործառույթների շրջանակը և բովանդակությունը որոշելու համար անհրաժեշտ է իմանալ կառավարվող օբյեկտի արտաքին միջավայրը և նպատակները, արտադրության գործընթացը, դրա տեսակը, մասշտաբը և տեխնոլոգիան, արտադրանքի բնույթը, աշխատողների թիվը, մակարդակը: մասնագիտացում, արտադրական համագործակցություն և ավտոմատացման մակարդակ։ կառավարման աշխատանք, աշխատողների որակավորումը, նրանց աշխատանքի արդյունավետությունը։

Եկեք անվանենք կազմակերպչական կառուցվածքի նախագծման վրա ազդող հիմնական գործոնները.

1) արտաքին միջավայրը, նրա դինամիզմը, բարդությունը, անորոշության մակարդակը.

2) կառավարման և արտադրության տեխնոլոգիա.

3) ռազմավարություն, որը որոշում է սպառողների տեսակները, շուկաները և արտադրության տարածքային տեղը.

4) կազմակերպության նպատակներին հասնելու համար շրջակա միջավայրի հետ փոխգործակցության ուղիները.

5) աշխատողների վարքագիծը, որը որոշվում է մարդկանց կարիքներով, նրանց բավարարվածության աստիճանով, աշխատողների որակավորումներով և մոտիվացիայով:

Կազմակերպության նախագծման տարրերը ներառում են.

1) աշխատանքի բաժանում և մասնագիտացում (չափազանց բարձր մակարդակմասնագիտացումը հանգեցնում է աշխատողների մեկուսացմանը աշխատանքային գործընթացում, նվազեցնելով սահմանափակ թվով պարզ միապաղաղ գործողություններ կատարելու խթանները.

2) գերատեսչականացում և համագործակցություն (գերատեսչականացումը կազմակերպությունը բլոկների բաժանելու գործընթացն է, որոնք կոչվում են ստորաբաժանումներ, բաժիններ, սեկտորներ, բաժիններ: Կախված կազմակերպությունը բլոկների բաժանելու չափանիշներից, ֆունկցիոնալ, տարածքային, ապրանքային, նախագծային և խառը գերատեսչականացումն է. տարբերվող);

3) հիերարխիան և վերահսկողության շրջանակը (հիերարխիան արտացոլում է կառավարման մակարդակների ուղղահայաց ենթակայությունը, ցույց է տալիս, թե ով ում է զեկուցում, որտեղ և ինչպես են բաշխվում որոշումներ կայացնելու լիազորությունները: Հիերարխիայի մակարդակների որոշման խնդիրն ուղղակիորեն կապված է վերահսկողության նորմայի որոշման հետ: Վերահսկողության նորմը կամ վերահսկողության շրջանակը անմիջական ենթակաների առավելագույն քանակն է, որոնք կարող են արդյունավետորեն կառավարվել մենեջերի կողմից: Վերահսկողության նեղ շրջանակը նշանակում է, որ ղեկավարն ունի նվազագույն թվով ենթականեր, ինչը հանգեցնում է մակարդակների քանակի ավելացմանը: Կազմակերպության ղեկավարության լայն շրջանակը ենթադրում է, որ ենթակաների առավելագույն հնարավոր քանակությունը ենթակա է ղեկավարին, ինչը նվազեցնում է կազմակերպությունում հիերարխիայի մակարդակների քանակը.

4) կենտրոնացում և ապակենտրոնացում (կենտրոնացումը նշանակում է որոշումների կայացման իրավունքների կենտրոնացում կառավարման ամենաբարձր մակարդակում, ապակենտրոնացումը նշանակում է որոշումների կայացման իրավունքների փոխանցում հիերարխիայի ստորին մակարդակներին: Ապակենտրոնացումը ավելի մեծ ճկունություն է ապահովում կազմակերպությանը, քանի որ դա թույլ է տալիս ձեզ: արագ արձագանքել փոփոխվող պայմաններին Ապակենտրոնացման գործիքը պատվիրակությունն է);

5) տարբերակում և ինտեգրում (տարբերակումը նշանակում է ստորաբաժանումների այնպիսի մասնագիտացում, որում նրանցից յուրաքանչյուրը կատարում է որոշակի ամբողջական աշխատանք: Տարբերակման անհրաժեշտությունը պայմանավորված է տեղի ունեցող փոփոխություններով. արտաքին միջավայր. Որքան բարձր է կազմակերպության տարբեր մասերի տարբերակվածության աստիճանը, այնքան մեծ է ինտեգրման անհրաժեշտությունը, այսինքն՝ նրանց գործողությունների և համագործակցության համակարգումը):

3. Գերատեսչականացում. Ֆունկցիոնալ, բաժանարար և մատրիցային կառուցվածքներ: Թիմի կառուցվածքը և ցանցի կառուցվածքը

Կազմակերպչական կառույցների տեսակները. Գծային կառուցվածք. Գծային կառուցվածքի հայեցակարգը կապված է կազմակերպության վերևից ներքև ուղղահայաց բաժանման և կառավարման ստորին մակարդակի անմիջական ենթակայության հետ ամենաբարձրին: Գծային կառավարման էությունը կայանում է նրանում, որ յուրաքանչյուր ստորաբաժանման ղեկավարում կա մենեջեր (մարմին), որն իրականացնում է կառավարման բոլոր գործառույթները: Թիմի յուրաքանչյուր անդամ ուղղակիորեն ենթակա է միայն այս ղեկավարին (մարմինին): Վերջինս իր հերթին հաշվետու է վերադաս ղեկավարին (մարմինին): Վերադաս ղեկավարն իրավունք չունի հրամաններ տալ աշխատակիցներին՝ առանց նրանց անմիջական ղեկավարի միջոցով անցնելու:

Գծային հսկողության առավելությունները.

1) ենթակաների կողմից հետևողական, փոխկապակցված պատվերների և առաջադրանքների ստացում.

2) յուրաքանչյուր ղեկավարի ամբողջական պատասխանատվությունը իր ենթակա ստորաբաժանումների աշխատանքի արդյունքների համար.

3) վերևից ներքև ղեկավարության միասնության ապահովում.

Բայց նման կառույցում յուրաքանչյուր մենեջեր պետք է լինի բարձր որակավորում ունեցող մասնագետ և ունենա բազմազան գիտելիքներ։ Բացի այդ, գծային կառույցները չունեն ճկունություն և հարմարվողականություն, ինչը թույլ չի տալիս լուծել շուկայական միջավայրում գոյատևման բարդ խնդիրներ։ Այնուամենայնիվ, հայրենական փոքր բիզնեսի զարգացումը, որպես կանոն, սկսվում է պարզ գծային կառուցվածքներից։ Միայն դրանից հետո է կազմակերպության շարունակական զարգացումը, բաժնետիրական կապիտալի կուտակումը կամ համախմբումը ստիպում է կազմակերպություններին վերակազմավորվել այլ տեսակի կազմակերպչական կառույցների:

Ֆունկցիոնալ կառուցվածք. Ֆունկցիոնալ կառավարմամբ ենթակայությունն իրականացվում է կառավարման կոնկրետ գործառույթի իրականացման շրջանակներում։ Այս կառույցը բարձրացնում է կառավարման արդյունավետությունը՝ կազմակերպության գործունեության կոնկրետ ոլորտներում որակյալ մասնագետների մասնակցությամբ: Մեկ գծի մենեջերի գործառույթներն իրականացնում են մի քանի ֆունկցիոնալ ղեկավարներ: Աշխատակիցները, ներառյալ ցածր մակարդակի ղեկավարները, ենթակա են մի քանի ֆունկցիոնալ ղեկավարների: Այս կառուցվածքը թույլ է տալիս գծի ղեկավարներին ազատվել կազմակերպչական կառավարման բոլոր ասպեկտների մանրամասն իմացության անհրաժեշտությունից, սակայն խախտում է հրամանատարության միասնության սկզբունքը և նվազեցնում է աշխատանքի համար պատասխանատվությունը, քանի որ կատարողը առաջադրանքներ է ստանում մի քանի ֆունկցիոնալ ղեկավարներից:

Ֆունկցիոնալ կառավարումը ամբողջությամբ չի բացառում գծային կառավարումը, այլ նեղացնում է նրա դերը։ Գծային հիերարխիայի հետ մեկտեղ ձևավորվում է ֆունկցիոնալ հիերարխիա։ Սա սովորաբար հանգեցնում է կրկնակի ներկայացման: Հաճախ ֆունկցիոնալ ղեկավարները հակված են գերագնահատել իրենց աշխատանքի ոլորտի կարևորությունը: Սա հանգեցնում է ֆունկցիոնալիզմի «հիվանդության» առաջացմանը, որի դեպքում ֆունկցիոնալ միավորների նպատակները վեր են դասվում կազմակերպության ընդհանուր նպատակից, հակասություններ են առաջանում ստորաբաժանումների միջև և ստեղծվում է դրանց մեկուսացում: Ֆունկցիոնալ կառուցվածքի թերությունները մեծանում են, քանի որ կառավարումը դառնում է ավելի բարդ, և ֆունկցիոնալ միավորների քանակը մեծանում է:

IN մաքուր ձևֆունկցիոնալ կառուցվածքը գործնականում չի օգտագործվում: Օգտագործվում է գծային կառուցվածքի հետ օրգանական համադրությամբ՝ կազմելով գծային-ֆունկցիոնալ կառուցվածք։ Այս կառուցվածքը զերծ է գծային և ֆունկցիոնալ կառուցվածքներին բնորոշ թերություններից: Նման կառույցում գծի ղեկավարն ունի շտաբ՝ բաղկացած ֆունկցիոնալ կառավարման մարմիններից (ստորաբաժանումներ, բյուրոներ, խմբեր, անհատ մասնագետներ):

Գծային-ֆունկցիոնալ կառուցվածքը պահանջում է ստեղծել հատուկ խորհուրդներ և խորհուրդներ, որոնցում գծի ղեկավարները ֆունկցիոնալ ղեկավարների և փորձագետների հետ միասին կարող են համակարգել իրենց գործողություններն ու որոշումները: Բայց այս կառույցն ունի նաև իր թերությունները՝ երբեմն տեղի է ունենում կառավարման ապարատի արհեստական ​​ընդլայնում, արտադրությունից անջատում, կառավարման ծախսերի աճ։

Այս կառուցվածքը առավել նպատակահարմար է այն կազմակերպություններում, որոնք արտադրում են զանգվածային պահանջարկ ունեցող ապրանքներ սահմանափակ տեսականով, գործում են կայուն արտաքին պայմաններում և դրանց գործունեությունը ապահովելու համար պահանջում են ստանդարտ, հաճախակի կրկնվող կառավարման խնդիրների լուծում (մետալուրգիական արդյունաբերության ընկերություններ, հումք արտադրող արդյունաբերություններ): Ընդհանուր միտումը ֆունկցիոնալ կառավարումն ընդլայնելն է, երբ մարդը բարձրանում է կառավարման ավելի բարձր մակարդակների:

Ներկայումս ընկերության չափի, դիվերսիֆիկացիայի, տեխնոլոգիայի և արտաքին միջավայրի փոփոխության հետևանքով առաջացած նոր խնդիրներին դիմակայելու համար ղեկավարությունը զարգացնում է բաժանման կառույցներ: Նման կառույցներում կազմակերպությունը բաժանվում է բլոկների՝ ըստ ապրանքների կամ ծառայությունների տեսակների, հաճախորդների խմբերի կամ աշխարհագրական շրջանների։ Առաջանում են ապրանքային և տարածաշրջանային կառույցներ և սպառողին ուղղված կառույցներ: Նոր տարրերը, ինչպիսիք են արտադրանքը, սպառողը և շուկայի կառավարումը, ներկառուցված գծային ֆունկցիոնալ կառուցվածքների մեջ, հնարավորություն են տալիս խմբավորել աշխատանքը արդյունքի շուրջ: Արտադրական կառուցվածքների զարգացումը կապված էր բազմապրանքային դիվերսիֆիկացված ճյուղերի առաջացման հետ։ Անցումը արտադրանքի կառուցվածքին սկսվում է կազմակերպության աճի, դրա զարգացման ռազմավարական խնդիրների համադրման անհնարինության գիտակցումից արտադրանքի արտադրության ընթացիկ խնդիրների հետ:

Արտադրական մակարդակում կան ինքնավար տարածքներ՝ կապված տարբեր ապրանքների արտադրության հետ։ Այս ոլորտներում մենեջերները նշանակվում են արտադրանքի արտադրության և շահույթ ստանալու ողջ պատասխանատվությամբ: Հողամասերը ապահովված են համապատասխան ֆունկցիոնալ ծառայություններով։

Հաճախորդների վրա կենտրոնացած կառուցվածքային խմբերն աշխատում են արտադրանքի վերջնական օգտագործողի շուրջ: Օրինակ՝ ապրանքներ երեխաների, երիտասարդների, թոշակառուների կամ կենցաղային ապրանքների համար և այլն: Եթե կազմակերպության գործունեությունը ընդգրկում է մեծ աշխարհագրական տարածքներ, հատկապես միջազգային մասշտաբով, ապա տարածքային սկզբունքի վրա հիմնված կառույցը, այսինքն՝ ըստ իր ստորաբաժանումների գտնվելու վայրի, կարող է տեղին լինել: Տարածաշրջանային կառուցվածքը հեշտացնում է տեղական օրենսդրության, մաքսայինի, սպառողների կարիքների հետ կապված խնդիրների լուծումը։ Այս մոտեցումը հեշտացնում է հաճախորդների հետ շփումը: Օրինակ՝ խոշոր ընկերությունների վաճառքի կազմակերպությունները։

Արդյունքի (ապրանք, շուկա, սպառող, նախագիծ) շուրջ աշխատանքը խմբավորելով լուծեց մի շարք խնդիրներ, որոնք առաջացել էին ֆունկցիոնալ մոտեցման մեջ, որտեղ աշխատանքը խմբավորված է ռեսուրսի կամ գործառույթի շուրջ: Կազմակերպության ղեկավարության աշխատանքից հնարավոր եղավ վերացնել շրջանառությունը՝ առանձնացնելով կառավարման գործառնական մակարդակը ռազմավարական մակարդակից։ Դրան նպաստեց նաև շահույթի համար պատասխանատվության փոխանցումը մասնաճյուղի մակարդակին, որն ազատեց բարձր ղեկավարության ռազմավարական խնդիրները լուծելու ժամանակը: Վարչության ղեկավարի պատասխանատվության բարձրացումը նպաստում է ապակենտրոնացման, նախաձեռնողականության և ինքնավարության զարգացմանը:

Բաժանման կառույցների առավելությունները.

1) կազմակերպության արագ արձագանքը արտաքին միջավայրի փոփոխություններին, քանի որ նրա ճկունությունը մեծանում է, քանի որ յուրաքանչյուր բաժին աշխատում է ուղղակիորեն իր շուկայի և իր սպառողի համար.

2) ցանկացած արտադրանքի արտադրության կառավարման ընթացիկ խնդիրների տարանջատում ամբողջ կազմակերպության գոյատևման ռազմավարական խնդիրներից, ինչի արդյունքում ընկերության բարձրագույն ղեկավարությունը կենտրոնանում է ռազմավարական պլանավորման և կառավարման վրա.

3) շահույթի համար պատասխանատվության փոխանցումը ստորաբաժանումների այն մակարդակին, որը զարգացնում է նրանց ղեկավարների մտածողության լայնությունը և ձեռնարկատիրությունը.

4) հաղորդակցությունների բարելավում.

5) կազմակերպության կողմնորոշումը դեպի վերջնական արդյունք.

6) յուրաքանչյուր ստորաբաժանման ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումների համակարգման բարձր մակարդակ, քանի որ աշխատակիցները խմբավորված են «մեկ տանիքի տակ» և պետք է ապահովեն մեկ արտադրանքի գծի արդյունավետ գործունեությունը.

7) կառավարման մակարդակների նվազեցում, որն ավելի ապակենտրոն է դարձնում որոշումների կայացման գործընթացը:

Արտադրանքի բաժանման կառուցվածքի թերությունները.

1) նոր «հիվանդության» առաջացում` պրոդուկտիվիզմ - արտադրանքի նպատակների հակադրում կազմակերպության ընդհանուր նպատակներին, նրա ռեսուրսների համար մրցակցության առաջացումը.

2) ստորաբաժանումների գործունեության ցածր համակարգվածություն, շտաբի ծառայությունների անմիաբանություն, թուլացած հորիզոնական կապեր.

3) անձնակազմի թվի ավելացում, աշխատանքների կրկնօրինակում.

4) պահպանման ծախսերի ավելացում լրացուցիչ ծառայություններ, ինչը նվազեցնում է ընդհանուր արդյունավետությունը;

5) վերևից ներքև վերահսկողություն իրականացնելու դժվարություն.

6) գծային ֆունկցիոնալ կառուցվածքների և դրանց բոլոր թերությունների պահպանումը ստորաբաժանումների ներսում.

Եթե ​​արտաքին միջավայրին հարմարվելու խնդիրը չի լուծվում արդյունքի կամ ֆունկցիայի շուրջ աշխատանքի խմբավորման շրջանակներում, ապա ելքը միաժամանակ խմբային աշխատանքն է թե՛ արդյունքի, թե՛ ֆունկցիայի շուրջ։ Հայտնվում է մատրիցային կառուցվածք: Այս կառուցվածքը առավելագույնի է հասցնում ֆունկցիոնալ և ապրանքային մոտեցումների ուժեղ կողմերը և նվազագույնի հասցնում թույլ կողմերը:

Մատրիցային կառուցվածքում աշխատողները հավաքագրվում են տարբեր ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումներից ժամանակավոր հիմունքներով՝ կոնկրետ նախագծի վրա աշխատելու համար: Թիմի անդամները զեկուցում են ոչ միայն ծրագրի ղեկավարին, այլև ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումների ղեկավարներին, որտեղ նրանք մշտապես աշխատում են: Ծրագրի ղեկավարները պատասխանատու են տվյալ նախագծի հետ կապված բոլոր գործողությունների և ռեսուրսների ընդհանուր ինտեգրման համար: Այդ նպատակով այս ծրագրի բոլոր նյութական և ֆինանսական միջոցները փոխանցվում են նրանց տնօրինությանը: Ծրագրի ղեկավարները պատասխանատու են նաև ծրագրի պլանավորման և առաջընթացի համար՝ բոլոր քանակական, որակական և ժամանակի հետ կապված ցուցանիշների առումով:

Գործառութային ստորաբաժանումների ղեկավարները որոշում են, թե ինչպես և որտեղ պետք է կատարվի այս կամ այն ​​աշխատանքը և հաստատում են իրենց մասնագետների առաջարկները։ Այսպիսով, մատրիցային կառուցվածքի ձևավորման հիմնական սկզբունքը հորիզոնական կապերի զարգացած ցանցն է, որի բազմաթիվ խաչմերուկներ ուղղահայաց հիերարխիայի հետ ձևավորվում են ծրագրի ղեկավարների փոխազդեցության միջոցով ֆունկցիոնալ և գծային բաժինների ղեկավարների հետ:

Մատրիցային կառուցվածքի արդյունավետությունը հիմնված է այն փաստի վրա, որ ֆունկցիոնալ գիտելիքները ներթափանցում են յուրաքանչյուր աշխատանք: Անձնակազմն օգտագործվում է ավելի ճկուն, իսկ կառավարման որոշումները կայացվում են ավելի արդյունավետ:

Մատրիցային կառուցվածքների առավելությունները.

1) բարձր ճկունություն, հարմարվողականություն արտաքին միջավայրի փոփոխություններին.

2) ինտեգրում տարբեր տեսակներընկերության գործունեությունը ընթացիկ նախագծերի և ծրագրերի շրջանակներում.

3) համագործակցությունը տարբեր ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումների միջև.

4) ռեսուրսների, այդ թվում՝ մարդկային ռեսուրսների առավել արդյունավետ օգտագործումը.

5) աշխատողների համար աշխատանքային առաջադրանքների բովանդակության հարստացում.

6) որոշակի մենեջերի անձնական պատասխանատվության ուժեղացում ինչպես նախագծի, այնպես էլ դրա տարրերի համար.

7) անձնակազմի մոտիվացիայի ամրապնդում. Մատրիցային կառուցվածքների թերությունները.

1) բարձր բարդություն, հետևաբար կրկնակի հրամանների շղթայի պատճառով առաջացած խառնաշփոթը.

2) խնդիրների լուծման համար հանդիպումների և քննարկումների ժամանակի ավելացում.

3) պայքարը իշխանության համար, քանի որ դրա շրջանակներում իշխանության լիազորությունները հստակ սահմանված չեն.

4) աշխատողներին մարդկային փոխհարաբերությունների արվեստում վերապատրաստելու անհրաժեշտությունը.

5) խոշոր վերադիր ծախսեր՝ պայմանավորված այն հանգամանքով, որ ավելի շատ միջոցներ են պահանջվում ավելի մեծ թվով մենեջերներ պահպանելու, ինչպես նաև երբեմն կոնֆլիկտային իրավիճակները լուծելու համար: Հարկ է նշել, որ մատրիցային կառուցվածքների անցումը, որպես կանոն, չի ընդգրկում ամբողջ ընկերությունը, այլ միայն դրա որոշ հատվածը։ Բավական նշանակալի է ընկերություններում մատրիցային կառուցվածքների կամ մատրիցային մոտեցման առանձին տարրերի կիրառման մասշտաբը։

Ներածություն

Գլուխ 1. Կազմակերպչական կառավարման կառուցվածքը

1.1.Կազմակերպչական կառավարման կառույցների դասակարգում

1.2.Կազմակերպչական կառավարման կառուցվածքին ներկայացվող պահանջները

1.3. Կազմակերպչական կառավարման կառուցվածքի կառուցման սկզբունքները 1.4. Կազմակերպչական կառավարման կառուցվածքի նախագծում

Գլուխ 2. Տնտեսական վերլուծությունև ծրագրի տնտեսական արդյունավետության հաշվարկը։

2.1. Կապիտալ ներդրումների հաշվարկ.

2.2. Ժամանակային միջոցների հաշվարկ:

2.3. Հիմնական արտադրական միջոցների արժեքը.

2.4. Ծախսերի հաշվարկ.

2.5.1. Աշխատավարձի ֆոնդ.

2.6. Մշակված կայքի տնտեսական արդյունավետության գնահատում.

2.7. Տեխնիկական և տնտեսական ցուցանիշներ.

Եզրակացություն.

Մատենագիտություն.

Ներածություն

Որոշել մարդկային մասնակցության հնարավորությունները տնտեսական գործընթացներՍովորաբար օգտագործվում են «աշխատուժ» և «մարդկային կապիտալ» հասկացությունները:

Տակ աշխատուժԸնդունված է հասկանալ մարդու աշխատունակությունը, այսինքն՝ նրա ֆիզիկական և մտավոր տվյալների ամբողջությունը, որոնք կարող են օգտագործվել արտադրության մեջ: Գործնականում աշխատուժը, որպես կանոն, բնութագրվում է առողջության, կրթության և պրոֆեսիոնալիզմի ցուցանիշներով:

Մարդկային կապիտալը դիտվում է որպես որակների մի շարք, որոնք որոշում են արտադրողականությունը և կարող են դառնալ անհատի, ընտանիքի, ձեռնարկության և հասարակության եկամտի աղբյուր: Նման որակներ սովորաբար համարվում են առողջությունը, բնական կարողությունները, կրթությունը, պրոֆեսիոնալիզմը և շարժունակությունը:

Աշխատանքային գործունեության մեջ անձի ձևավորման և զարգացման գործընթացի ընդհանուր ցուցանիշը հասարակության աշխատանքային ներուժն է: «Ներուժ» բառը սովորաբար վերաբերում է միջոցներին, ռեզերվներին, աղբյուրներին, որոնք կարող են օգտագործվել, ինչպես նաև որոշակի իրավիճակում գտնվող անհատի, անհատների խմբի կամ հասարակության կարողություններին:

Ամբողջ աշխարհում նրանք հասկացել են, որ հիմնական արտադրող ուժը մարդն է։ Յուրաքանչյուր աշխատող, առանձին խմբեր և հասարակությունը որպես ամբողջություն ունեն կարողություններ և կարողություններ՝ իրականացնելու և կատարելագործելու աշխատանքային գործունեություն, զգալիորեն բարձրացնել դրա արդյունավետությունը։

Նպատակը դասընթացի աշխատանքէ` նախագծված տեղամասի տեխնիկական և տնտեսական ցուցանիշների հաշվարկը, տնտեսական վերլուծությունը և ծրագրի հետադարձ ժամկետի հաշվարկը:

Գլուխ 1. Կազմակերպչական կառավարման կառուցվածքը

Կառավարման կազմակերպչական կառուցվածքը մասնագիտացված ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումների մի շարք է, որոնք փոխկապակցված են կառավարման որոշումների հիմնավորման, մշակման, ընդունման և իրականացման գործընթացում: Գրաֆիկորեն առավել հաճախ պատկերված է հիերարխիկ դիագրամի տեսքով, որը ցույց է տալիս կազմը, ենթակայությունը և կապերը կառուցվածքային միավորներկազմակերպություններ։

Կազմակերպչական մոդելը բաժինների ձևավորման, լիազորությունների փոխանցման և պատասխանատվություն նշանակելու սկզբունքներն են: Ըստ էության, կազմակերպչական մոդելը ցույց է տալիս, թե ինչպես ձևավորել միավոր:

Գործնականում օգտագործվում են ստորաբաժանումների ձևավորման հետևյալ սկզբունքները.

§ ֆունկցիոնալ մոդել՝ «մեկ բաժանում = մեկ ֆունկցիա»;

§ գործընթացի մոդել՝ «մեկ միավոր = մեկ գործընթաց»;

§ մատրիցային մոդել. «մեկ գործընթաց կամ մեկ նախագիծ = տարբեր ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումների աշխատակիցների խումբ»;

§ կոնտրագենտին ուղղված մոդել. «մեկ բաժին = մեկ կոնտրագենտ (հաճախորդ կամ պատվիրատու խումբ, մատակարար, կապալառու և այլն);

Վերջին մոդելն օգտագործվում է, եթե կոնտրագենտի շուկան սահմանափակ է: Օրինակ, եթե սպառողների թիվը շատ սահմանափակ է, խորհուրդ է տրվում կիրառել հաճախորդի կամ հաճախորդների խմբի վրա կենտրոնացած մոդել՝ «մեկ բաժին = մեկ հաճախորդ»:

Շատ դեպքերում ֆունկցիոնալ և գործընթացային մոդելները, ինչպես նաև դրանց տարբեր փոփոխությունները լայն տարածում են գտել:

Շատ ժամանակակից ընկերություններում ձեռնարկությունների կառավարման կազմակերպչական կառուցվածքը կառուցվել է քսաներորդ դարի սկզբին ձևակերպված կառավարման սկզբունքներին համապատասխան: Այս սկզբունքների առավել ամբողջական ձևակերպումը տվել է գերմանացի սոցիոլոգ Մաքս Վեբերը (ռացիոնալ բյուրոկրատիայի հայեցակարգը).

§ կառավարման մակարդակների հիերարխիայի սկզբունքը, որում յուրաքանչյուր ցածր մակարդակ վերահսկվում է ավելի բարձրի կողմից և ենթակա է դրան.

§ կառավարման աշխատողների լիազորությունների և պարտականությունների համապատասխանության սկզբունքը հիերարխիայում նրանց տեղին.

§ աշխատանքի բաժանման սկզբունքը առանձին գործառույթների և աշխատողների մասնագիտացումն ըստ կատարվող գործառույթների.

§ գործունեության պաշտոնականացման և ստանդարտացման սկզբունքը, ապահովելով աշխատողների կողմից իրենց պարտականությունների կատարման միատեսակությունը և տարբեր խնդիրների համակարգումը.

§ աշխատողների կողմից իրենց գործառույթների կատարման անանձնականության սկզբունքը.

§ որակավորման ընտրության սկզբունքը, ըստ որի աշխատանքի ընդունելն ու աշխատանքից ազատելը կատարվում է որակավորման պահանջներին խստորեն համապատասխան.

Կազմակերպչական կառավարման կառույցների դասակարգում

Ֆունկցիոնալ կառուցվածքԿառավարումը բնութագրվում է ստորաբաժանումների ստեղծմամբ, որոնցից յուրաքանչյուրն ունի իր հատուկ առաջադրանքն ու պարտականությունները: Յուրաքանչյուր հսկողություն կենտրոնացած է կատարման վրա առանձին տեսակներկառավարման գործունեություն; Նրանցից յուրաքանչյուրում ստեղծվում է մասնագետների աշխատակազմ, որոնք պատասխանատու են միայն աշխատանքի որոշակի ոլորտի համար: Կառավարման այս կառուցվածքը հիմնված է ամբողջական կառավարման սկզբունքի վրա, որը բաղկացած է նրանից, որ ֆունկցիոնալ մարմնի ցուցումների կատարումն իր իրավասության սահմաններում պարտադիր է:

Գծային-ֆունկցիոնալ կառուցվածքկառավարումը ֆունկցիոնալության վերափոխում է և միևնույն ժամանակ համատեղում է գծային կառուցվածքի որակները: Դրանում լիազորությունների հիմնական մասնաբաժինը վերապահված է գծային ղեկավարին, ով որոշումներ է կայացնում իր ենթակաների ցանկացած գործողությունների վերաբերյալ: Միևնույն ժամանակ, կան նաև ֆունկցիոնալ մենեջերներ, որոնք խորհուրդ են տալիս և օգնում նրան ընդունել ճիշտ որոշումներ, դրանք զարգացնելով տարբերակների; կատարողների կառավարումը, թեև նրանց լիազորությունների մաս է կազմում, այնուամենայնիվ կրում է բացառապես ձևական բնույթ, այսինքն. ֆունկցիոնալ ծառայություններն իրավունք չունեն ինքնուրույն պատվերներ տալ արտադրական միավորներին: Հետևաբար, ֆունկցիոնալ ծառայություններն իրականացնում են բոլորը տեխնիկական վերապատրաստումարտադրություն; պատրաստել տարբերակներ արտադրության գործընթացի կառավարման հետ կապված խնդիրների լուծման համար. գծերի ղեկավարներին ազատել պլանավորումից, ֆինանսական հաշվարկներից, արտադրության լոգիստիկայից և այլն: Փաստորեն, գծի ղեկավարը հանդես է գալիս որպես համակարգող տարբեր ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումների միջև:

Որքան մեծ է կազմակերպությունը և որքան բարդ է նրա կառավարման համակարգը, այնքան ավելի ճյուղավորված է ապարատը:

Գծային-շտաբային կառուցվածքկառավարումը ներառում է մասնագիտացված ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումների գծային մենեջերներին օգնելու ձևավորում՝ շտաբներ՝ որոշակի խնդիրների լուծման համար (վերլուծական, համակարգող, ցանցի պլանավորում և կառավարում և այլն): Շտաբները չեն վերապահված կառավարման գործառույթին, բայց պատրաստում են առաջարկություններ, առաջարկություններ և նախագծեր գծային ղեկավարների համար: Գլխամասային ստորաբաժանումները կարող են լինել՝ պլանատնտեսական բաժին, իրավաբանական բաժին, վերլուծություն, համակարգման բաժին, մարքեթինգի բաժին, հաշվապահություն և այլն:

Բարձրագույն ղեկավարությունը զբաղվում է ռազմավարական պլանավորման և վերահսկման, կազմակերպության և ստորաբաժանումների արդյունավետության բարձրացման, ձեռնարկության կարողությունների զարգացման և այլնի հարցերով, ինչի համար իր տրամադրության տակ ունի կազմակերպության ղեկավարի շտաբը՝ համապատասխան ֆունկցիոնալ ծառայություններով լուծելու համար: այս խնդիրները։ Գերատեսչությունների ղեկավարներն ունեն իրենց շտաբները (վարչական ապարատ), որոնք լուծում են իրենց առջեւ դրված խնդիրները։ Վարչության ղեկավարներն իրենց աշխատանքի համար պատասխանատու են բարձր ղեկավարության կողմից իրենց տրված պատասխանատվության և լիազորությունների սահմաններում:

Բաժանմունքային (ճյուղային) կառուցվածքկառավարումը վերաբերում է պրակտիկային կորպորատիվ կառավարումերբ կառավարվող կազմակերպությունը դասակարգվում է որպես խոշոր և ամենամեծ՝ արտադրության մասշտաբով, աշխատողների թվով, ինչպես նաև բնութագրվում է ապրանքների բազմազանությամբ և վաճառքի շուկաների մեծ հզորությամբ։ Այս տեսակի կառուցվածքի ձևավորման հիմքը գործնականում անկախ արտադրական ստորաբաժանումների, համալիրների՝ «բաժինների» կազմակերպման շրջանակներում նույնականացումն է և նրանց գործառնական և տնտեսական անկախության ապահովումը շահույթ ստանալու գործում՝ կենտրոնացված վերահսկողությամբ ռազմավարության, գիտական ​​ընդհանուր կորպորատիվ խնդիրների վրա: հետազոտություն, ներդրումներ, կադրային քաղաքականությունև այլ կենտրոնացված գործառույթներ: Ընկերության ստորաբաժանումների կառուցվածքը սովորաբար իրականացվում է երեք սկզբունքներից մեկի համաձայն.

1. Հաշվի առնելով արտադրված ապրանքների կամ մատուցվող ծառայությունների բնութագրերը (ապրանքի սկզբունքը).

2. Կախված կոնկրետ սպառողի կողմնորոշումից (ըստ վաճառքի շուկաների).

3. Կախված սպասարկվող տարածքներից (տարածաշրջանային սկզբունք).

Արտադրանքի բաժանված կառուցվածքի դեպքում ապրանքի կամ ծառայության արտադրության և շուկայավարման իրավասությունը փոխանցվում է այս տեսակի արտադրանքի համար պատասխանատու մենեջերին: Ֆունկցիոնալ գործառույթների ղեկավարները (օրինակ՝ արտադրություն, գնումներ, հաշվառում, տեխնիկական, շուկայավարում) պետք է զեկուցեն ղեկավարին այս ապրանքի համար:

Սպառողներին ուղղված կառույցներ ստեղծելիս ստորաբաժանումները խմբավորվում են որոշակի սպառողական խմբերի շուրջ՝ բանակ և քաղաքացիական արդյունաբերություն, կազմակերպչական, տեխնիկական և մշակութային նպատակներով ապրանքներ և այլն: Նման կազմակերպչական կառուցվածքի նպատակն է բավարարել տարբեր հաճախորդների, ինչպես նաև հաճախորդների միայն մեկ խմբի սպասարկող ընկերության կարիքները:

Եթե ​​ընկերության գործունեությունը տարածվում է մի քանի մարզերի վրա, որտեղ տարբեր ռազմավարությունների կիրառում է պահանջվում, ապա նպատակահարմար է ձևավորել բաժանարար-տարածաշրջանային կառույց: ժամը մեծ քանակությամբԸնկերությունում գործունեության տարբեր պրոֆիլների անկախ ստորաբաժանումները օգտագործում են կազմակերպչական կառույցներ, որոնք հիմնված են ռազմավարական ստորաբաժանումների վրա: Այս դեպքում նրանց աշխատանքը համակարգելու համար ստեղծվում են կառավարման հատուկ միջանկյալ մարմիններ՝ տեղակայված գերատեսչությունների և բարձրագույն ղեկավարության միջև։ Նման մարմինները ղեկավարվում են կազմակերպության բարձրագույն ղեկավարության տեղակալների կողմից և ստանում են ռազմավարական բիզնես ստորաբաժանումների կարգավիճակ, որոնք ընկերության կազմակերպական տարրեր են, որոնք պատասխանատու են գործունեության մեկ կամ մի քանի ոլորտներում իր ռազմավարական դիրքերը զարգացնելու համար: Նրանք պատասխանատու են գործունեության ոլորտների ընտրության, մրցունակ ապրանքների և շուկայավարման ռազմավարությունների մշակման համար: Երբ արտադրանքի տեսականին մշակվում է, ծրագրի իրականացման պատասխանատվությունը ընկնում է առօրյա բիզնես միավորների վրա:

Ծրագրի կառավարման կառուցվածքըհամարվում է շարունակական նախագծերի մի շարք, որոնցից յուրաքանչյուրն ունի ֆիքսված սկիզբ և ավարտ: Յուրաքանչյուր ծրագրի համար հատկացվում են աշխատանքային, ֆինանսական և այլ ռեսուրսներ, որոնք կառավարվում են ծրագրի ղեկավարի կողմից: Յուրաքանչյուր նախագիծ ունի իր կառուցվածքը, և ծրագրի կառավարումը ներառում է նպատակների սահմանում, կառուցվածքի ձևավորում, աշխատանքների պլանավորում և կազմակերպում և կատարողների գործողությունների համակարգում: Ծրագրի ղեկավարն ամբողջությամբ պատասխանատվություն է կրում դրա ժամանակին և որակյալ մշակման և իրականացման համար: Նրան վերապահված են բոլոր իրավունքները՝ ղեկավարելու իրեն ենթակա ստորաբաժանումները և չունի ենթակա ստորաբաժանումներ, որոնք անմիջականորեն կապված չեն նախագծի նախապատրաստման հետ: Ծրագրի ավարտից հետո ծրագրի կառուցվածքը քայքայվում է, և դրա բաղադրիչները, ներառյալ աշխատակիցները, տեղափոխվում են նոր նախագիծ կամ հեռացվում են աշխատանքից:

Մատրիցային կառավարման կառուցվածքըհամատեղում է ուղղահայաց գծային և ֆունկցիոնալ կառավարման կապերը հորիզոնականների հետ: Գործառույթային ստորաբաժանումների անձնակազմը, մնալով իրենց կազմում և ենթակայության տակ, պարտավոր է հետևել նաև ծրագրի ղեկավարների կամ առանձին նախագծերի և աշխատանքների կառավարման համար ստեղծված հատուկ շտաբների, խորհուրդների և այլնի ցուցումներին: Ծրագրի ղեկավարները սահմանում են աշխատանքների կազմը և կարգը, իսկ գործառութային ստորաբաժանումների ղեկավարները պատասխանատու են դրանց պատշաճ և ժամանակին իրականացման համար:

Մատրիցային կառավարման կառուցվածքի և ծրագրի կառավարման կառուցվածքի միջև կա երկու հիմնական տարբերություն.

1. Մատրիցային կառուցվածքը մշտական ​​կազմավորում է.

2. Մատրիցային կառուցվածքում աշխատակիցները զեկուցում են միանգամից երկու ղեկավարների, ովքեր գտնվում են կառավարման հիերարխիայի նույն մակարդակի վրա (հավասար իրավունքներով մենեջերներ):

Դիտարկված կառավարման կառույցներից յուրաքանչյուրն ունի իր առավելություններն ու թերությունները՝ ներկայացված աղյուսակում:

Կախված կազմակերպության տարբեր տարրերին պատվիրակված լիազորությունների չափից, կազմակերպչական կառույցները նույնպես բաժանվում են կենտրոնացված և ապակենտրոնացված: